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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

VITOR MATEUS EBERT MENDONÇA

Elaboração de um Projeto para a

Construtora LEÃO EMPREENDIMENTOS
Mediante as Normas do PBQP-H

ITAJAÍ
2012
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VITOR MATEUS EBERT MENDONÇA

Elaboração de um Projeto para a

Construtora LEÃO EMPREENDIMENTOS
Mediante as Normas do PBQP-H

Projeto desenvolvido para a disciplina

de Estagio do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.

Prof. Orientador: Regis Heitor Ferroli

ITAJAÍ
2012
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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário
Vitor Mateus Ebert Mendonça

b) Área de estágio
Projeto Organizacional

c) Orientador de conteúdo
Regis Heitor Ferroli

d) Supervisor de campo
Luiz Roberto Ossani de Mendonça

e) Professor responsável pelo estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social
Leão Empreendimentos LTDA

b) Endereço
Ver. Abrão João Francisco, 2600

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Elaboração de um projeto organizacional

d) Duração do estágio
240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Luiz Roberto Ossani de Mendonça, sócio (proprietário)

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

A indústria da construção civil está cada vez mais competitiva e obter certificações é
fundamental. Assim o objetivo geral deste trabalho é elaborar um projeto de
adaptação às normas do PBQP-H para a Construtora Leão Empreendimentos Ltda,
verificar a situação atual do projeto desenvolvido pela empresa quanto ao
cumprimento das normas exigidas pelo PBQP-H, estruturar um check list das etapas
que ainda não foram cumpridas, propor ferramentas de qualidade que favoreçam a
execução do projeto. Para atingir tais objetivos utilizou-se algumas pesquisas:
pesquisa-diagnóstico, proposição de planos, tipologia qualitativa, pesquisa
descritiva, coleta de dados, entrevista semi-estruturada com o consultor externo,
análise dos dados, análise de conteúdo. Dessa forma foram sugeridas determinadas
ferramentas da qualidade para alcançar os níveis B e A, quais sejam fluxograma,
cronograma e 5W2H, que mostraram os processos que precisa para alcançar esses
níveis.

Palavras-chave: PBQP-H, Ferramentas da qualidade e construção civil

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................7
1.1 Objetivo Geral.........................................................................................................8
1.2 Objetivo Específico.................................................................................................8
1.3 Problema de pesquisa e Justificativa.....................................................................8
1.4 Aspectos metodológicos.......................................................................................10
1.4.1 Técnicas de coletas de dados.........................................................................11
1.4.2 Análise dos dados...........................................................................................11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................13
2.1 Administração.......................................................................................................13
2.2 Projeto organizacional..........................................................................................15
2.3 Tipologia de projetos organizacionais..................................................................16
2.3.1 Perspectiva macroeconômica...........................................................................17
2.3.2 Projetos decisórios............................................................................................18
2.3.3 Perspectiva microeconômica.............................................................................19
2.4 Gestão de projetos...............................................................................................21
2.4.1 As variáveis de um projeto................................................................................22
2.4.2 Etapas de um projeto........................................................................................23
2.5 Qualidade.............................................................................................................24
2.6 PBQP-H................................................................................................................27
2.7 Ferramentas de qualidade....................................................................................30
3 RESULTADOS DA PESQUISA...............................................................................37
3.1 Histórico da empresa............................................................................................37
3.2 Informações gerais...............................................................................................37
3.3 Projetos já concluídos..........................................................................................39
3.4 Projeto a ser desenvolvido...................................................................................39
3.5 Situação atual do projeto desenvolvido pela empresa Leão................................41
Empreendimentos quanto ao cumprimento das normas exigidas pelo PBQP-H
3.6 Estruturar um check list das etapas que ainda não foram cumpridas..................41
3.7 Propor ferramentas de qualidade que favoreçam a execução do projeto............43
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................48
REFERÊNCIAS..........................................................................................................50
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1 INTRODUÇÃO

Hoje em dia com a economia estabilizada, muitas pessoas procuram um local

para morar que tenha segurança e lazer a um preço acessível. Neste sentido a
construção civil tem apresentado um crescimento grande no mercado, tanto na área
de locação quanto na área de vendas de imóveis, e conseqüentemente as
construtoras são as que mais têm ganhado com isso.
É importante ressaltar que este crescimento do setor é proporcional ao
aumento das exigências quanto à qualidade e respeito ao meio ambiente, fazendo
com que as empresas que atuam neste setor busquem se adaptar ao Sistema de
Gestão de Qualidade - PBQP-H.
O PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat) é
um instrumento do Governo Federal e sua meta é organizar o setor da construção
civil em torno de duas questões principais: a melhoria na qualidade do habitat e a
modernização produtiva, auxiliando na gestão de projetos.
De acordo com Woiler e Mathias (1996), um projeto se refere ao conjunto de
informações internas ou externas à empresa, coletadas e processadas, visando
analisar ou implantar uma decisão de investimento.
Dessa forma, é fundamental que as organizações utilizem esta ferramenta
para um crescimento sustentável e organizado e neste sentido, esse estudo procura
abranger tais elementos enfatizando o setor da construção civil, as características do
PBQP-H e a gestão de projetos.
Inserida neste contexto, a organização que serve como referencial prático
para a realização deste estudo, qual seja, a construtora Leão Empreendimentos
Ltda, está realizando um projeto localizado no bairro Espinheiros em Itajaí, um
condomínio residencial fechado com um terreno de aproximadamente 15.000 metros
quadrados, sendo autorizada pela prefeitura municipal a construção de nove blocos
(288 apartamentos).
Para tanto, a empresa buscará recursos em instituição financeira que para
financiar a obra apresentará exigências como a adaptação aos requisitos do PBQP-
H. Neste sentido, a presente pesquisa buscou enfatizar as etapas necessárias para
o alcance dos diversos níveis de tal programa, e consequentemente alcançar um
diferencial para a empresa.
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1.1 Objetivo Geral

Segundo ROESCH (2009), objetivo geral define o propósito do trabalho. Num

projeto, não é suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes são amplos
e dificilmente podem ser avaliados.
Assim o objetivo geral deste trabalho é elaborar um projeto de adaptação às
normas do PBQP-H para a Construtora Leão Empreendimentos Ltda.

1.2 Objetivos específicos

Segundo ROESCH (2009), a formulação de um objetivo geral não é suficiente

para dar uma ideia de como o trabalho será desenvolvido. O objetivo geral é
formulado de forma genérica o suficiente para abranger vários objetivos específicos.
Cabe ressaltar que os objetivos específicos, segundo a autora supracitada,
detalham o modo como se pretende atingir um objetivo geral. Assim, os objetivos
específicos passam a ser claramente associados às etapas do plano a cumprir.
Por conseguinte, o objetivo geral deste estudo foi desdobrado nos seguintes
objetivos específicos:

 Verificar a situação atual do projeto desenvolvido pela empresa Leão

Empreendimentos quanto ao cumprimento das normas exigidas pelo
PBQP-H.
 Estruturar um check list das etapas que ainda não foram cumpridas.
 Propor ferramentas de qualidade que favoreçam a execução do projeto.

1.3 Problema de pesquisa e Justificativa

O projeto que a Construtora Leão Empreendimentos está desenvolvendo será

financiado pela Caixa Econômica Federal no programa MCMV (Minha Casa Minha
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Vida), onde a instituição financeira já aprovou o mesmo e a empresa Leão

Empreendimentos se comprometeu em implantar o PBQP-H (Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Habitat) e a ISO 9001 em um prazo antes de terminar
a obra.
Para que a instituição financeira comece a liberar os recursos é preciso que a
construtora já esteja cadastrada no programa PBQP-H e conforme o andamento da
edificação e as etapas concluídas, a obra receberá um técnico da Caixa que definirá
quanto de recurso financeiro será liberado para empresa.
Tendo em vista este contexto, elaborou-se a seguinte questão problema para
este trabalho de conclusão: Que adaptações serão necessárias para a empresa
Leão Empreendimentos alcançar o nível A do programa PBQP-H?
É fundamental justificar que este estudo foi importante para o acadêmico
porque o estágio curricular não é simplesmente uma experiência prática vivida, mas
também uma oportunidade para refletir, sistematizar e testar conhecimentos teóricos
e instrumentos discutidos durante o curso de graduação.
Cabe ressaltar que também será importante para a empresa porque auxiliará
nas mudanças que ela terá de fazer, uma ajuda com pesquisas na área e na
conquista da obtenção dos recursos necessários para financiamento da obra bem
como na obtenção de um diferencial no mercado.
Para a universidade justifica-se pelo fato de que auxiliará os acadêmicos
interessados nesta área, sendo fonte de dados para futuros trabalhos acadêmicos
ou de consulta para pesquisadores em geral.
Quanto à viabilidade e levantamento de informações, proposto neste projeto
foi de fácil acesso, devido ao fato do acadêmico trabalhar na empresa e já ter
conhecimento de diversas informações necessárias para realização do trabalho.
A originalidade da realização deste estudo é evidente, a partir do momento
em que a empresa ainda não possui a certificação do programa e tal pesquisa
contribuirá neste sentido.
 10

1.4 Aspectos metodológicos

Neste item procurou-se detalhar os procedimentos utilizados para a

elaboração do presente estudo, bem como a caracterização da pesquisa e demais
informações metodológicas. Dessa forma, este trabalho de conclusão foi
caracterizado como pesquisa-diagnóstico e proposição de planos, qualitativo e
descritivo com relação ao objeto de estudo.
Segundo Roesch (2009), na pesquisa-diagnóstico propõe-se levantar e definir
problemas, explorar o ambiente. Um projeto pode esgotar-se na fase de diagnóstico,
como, por exemplo, a realização de um diagnóstico empresarial, para analisar a
viabilidade econômico-financeira de uma empresa, ou o levantamento de
necessidade de treinamento.
Já com relação à Proposição de Planos ou programas, a autora supracitada
enfatiza que este tipo de pesquisa tem a preocupação de apresentar soluções para
problemas já diagnosticados pela organização. Não se está, portanto, tratando de
pesquisa, mas da aplicação ou adaptação de soluções. Trata-se normalmente da
aplicação de modelos estudados durante o curso a situações práticas.
Uma vez que o acadêmico buscou diagnosticar a situação atual da empresa
quanto ao nível alcançado do PBQP-H, bem como propor os ajustes necessários
para o alcance dos níveis seguintes, tais tipologias são adequadas às pretensões do
estudo.
Com relação ao método, Richardson (1999) explica que a tipologia qualitativa
de pesquisa é algo que pode ser caracterizado como a tentativa de uma
compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas
pelos entrevistados. Neste sentido, argumenta-se que a pesquisa qualitativa e seus
métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória
da pesquisa.
Cabe ressaltar que este estudo também pode ser caracterizado como uma
pesquisa descritiva. Neste caso, Roesch (2009) enfatiza que são apropriados para
pesquisa-diagnósticos. Pesquisas de caráter descritivo não procuram explicar
alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de caráter
experimental.
 11

1.4.1 Técnicas de coleta de dados

Segundo Roesch (2009), um projeto pode combinar técnicas diferentes de

desenvolvimento. Os dados primários, que são aqueles ainda não disponíveis ao
pesquisador, podem ser coletados através de entrevistas, questionários, observação
ou testes, onde é importante especificar a fonte dos dados, quando estes serão
levantados e através de que instrumentos.
Mattar (1999) acrescenta que os dados primários são aqueles obtidos pela
primeira vez e que nunca foram coletados ou tabulados anteriormente. Desta forma
são produtos do levantamento efetuado pelo pesquisador visando utilizar-se em sua
pesquisa.
Assim, destaca-se como principal técnica de coleta de dados primários
utilizada neste trabalho à entrevista semi-estruturada com o consultor externo que foi
contratado pela empresa e com o engenheiro responsável pela obra. Segundo
Roesch (2009), nas entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que
permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da
pesquisa. Dessa forma, o pesquisador não está predeterminando sua perspectiva
através de uma seleção prévia de categoria de questões, como no caso de quem
utiliza um método quantitativo.
Quando se trata da utilização de dados secundários, é importante relatar sua
natureza e especificações. Mattar (1999) enfatiza que os dados secundários se
referem àqueles dados que já foram coletados, tabelados, ordenados, e analisados,
estando desta forma catalogados e à disposição de quem tiver interesse nos
mesmos.
Neste sentido, cabe ressaltar que foram utilizados documentos e registros da
empresa, bem como material publicado sobre o Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat.

1.4.2 Análise dos dados

Para realizar a análise dos dados este trabalho utiliza a técnica de Análise de
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conteúdo, uma vez que torna-se mais apropriada para pesquisas qualitativas. As
definições de análise de conteúdo têm mudado através do tempo, a medida que se
aperfeiçoa a técnica e se diversifica o campo de aplicação, com a formulação de
novos problemas e novos materiais (RICHARDSON, 1999).
A análise de conteúdo é, particularmente, utilizada para estudar material de
tipo qualitativo (aos quais não se podem aplicar técnicas aritméticas). Portanto,
deve-se fazer uma primeira leitura para organizar as ideias incluídas para,
posteriormente, analisar os elementos e as regras que as determinam
(RICHARDSON, 1999).
Roesch (2009) complementa que a informação colhida pelo pesquisador, por
meio da aplicação de técnicas como a entrevista, normalmente é apresentada em
forma de textos. A análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida
principalmente mediante o método de análise de conteúdo.
Cabe ressaltar que para favorecer a apresentação e análise dos dados, foram
utilizados gráficos, figuras, tabelas e textos explicativos, uma vez que tornam-se
recursos significativos para o tipo de proposta que este estudo apresenta .
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo busca referenciais teóricos que permitam sustentar a pesquisa

que foi realizada. Neste sentido, abordaram-se assuntos relacionados à
administração, projetos organizacionais, gestão de projetos, qualidade, ferramentas
da qualidade e PBQP-H.

2.1 Administração

De acordo com Lacombe (2005), a administração científica propõe

fundamentação científica para as atividades administrativas e substitui o empirismo e
a improvisação, tendo origem com as experiências de Henri Fayol (1841-1925) na
França e Frederick W. Taylor (1856-1915) nos Estados Unidos da América.
Motta (1982) enfatiza que a administração científica considera o homem um
ser racional que escolhe as melhores alternativas com vistas à maximização dos
resultados da eficiência no trabalho através de análises das diferentes fases deste
para simplificar e reduzir os esforços empregados.

As organizações são propositadas e planejadamente construídas e

elaboradas para atingir determinados objetivos, e também são
reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os
objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores
para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca
constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e
sujeito a mudanças (CHIAVENATO, 2005, p.44).

Para Kwasnicka (1995), de acordo com a complexidade do trabalho inerente

das atividades humanas surge a necessidade de aprimorar as questões
relacionadas à administração, existindo vários significados para a palavra
administrar como: conferir, ministrar e gerir e com relação aos negócios é necessário
que haja um consenso com relação ao seu significado. Assim, com o passar do
tempo houve uma adaptação das organizações com relação às mudanças que
ocorreram após a Revolução Industrial, ocorrendo o emprego de máquinas na
produção em massa para atender um maior número de consumidores.
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Desta forma, a administração organizacional também mudou para atender as

necessidades advindas desta realidade, ocorrendo à elaboração de conceitos
referentes à administração (DAFT, 2005).
Taylor tratou dos problemas administrativos relacionados à produção em um
período de grande conflito entre as organizações e trabalhadores e critica a forma de
administrar em que os trabalhadores não eram valorizados, afirmando que melhores
salários conforme a produção poderia resultar em maior produtividade
(KWASNICKA, 1995).
Já Fayol direcionou sua preocupação à direção das organizações e trouxe
contribuições para a elaboração de vários conceitos para a função administrativa, os
quais descrevem os elementos da administração, ou seja, planejamento,
organização, liderança, coordenação e controle (CERTO, 2003).
Neste sentido, Stoner e Freeman (1995) afirmam que a administração é um
processo interativo que traz quatro atividades principais, sendo:

 Planejamento: consiste em pensar antecipadamente nos objetivos e ações

com base em metodologias, lógica ou planos.
 Organização: trata-se de alocar o trabalho, a autoridade e os recursos em
uma empresa de maneira que atinja os objetivos traçados.
 Direção: liderar, influenciar e motivar os trabalhadores para realizarem as
tarefas em uma empresa.
 Controle: refere-se ao fato de certificar-se de que os atos dos envolvidos
na organização se alinham aos objetivos traçados e, diz respeito ao
estabelecimento e medição do desempenho e aplicação de medidas
corretivas.

Chiavenato (2005) corrobora com tais aspectos ao afirmar que a

administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação de
recursos organizacionais visando alcançar certos objetivos de maneira eficiente e
eficaz, envolvendo tomadas de decisões com relação aos recursos disponíveis.
Ressalta-se que atualmente a administração traz diversos desafios às
organizações, no sentido de que existem muitas incertezas no mercado, bem como
ocorrem constantemente diversas mudanças no cenário empresarial envolvendo a
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concorrência acirrada e o desenvolvimento da tecnologia (CHIAVENATO, 2005).

Desta forma passou a existir vários tipos de administração, entre eles pode-se
destacar administração geral, administração de recursos humanos, administração da
produção, administração de materiais e administração de marketing.
Segundo Maximiano (2007) administrar é um trabalho em que as pessoas
buscam realizar seus objetivos próprios ou de terceiros com a finalidade de alcançar
as metas traçadas. Dessas metas fazem parte as decisões que formam a base do
ato de administrar e que são as mais necessárias. O planejamento, a organização, a
liderança, a execução e o controle são considerados decisões e/ou funções, sem as
quais o ato de administrar estaria incompleto.
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de polipica e prática
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionadas com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 2005).
Acerca da administração da produção, esta diz respeito a união dos recursos
de uma empresa para a produção de bens e serviços (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).
Sobre a administração de marketing, Kotler (2000) afirma que se refere ao
processo através do qual as pessoas ou grupo de pessoas obtêm o que necessitam
ou desejam por meio da criação de ofertas e livres negociações de produtos e
serviços.

2.2 Projetos Organizacionais

Ao referir-se sobre o termo projeto, Bracagioli Neto; Gehlen; Oliveira (2010,

p.7) afirmam que:

O termo projeto, do latim projectu, “lançado para a frente”, tem relação com
projeção, isto é, previsão de uma situação futura. Existem diferentes formas
de se pensar o futuro. Quando o pensamos em termos de probabilidades,
buscamos responder à pergunta “O que será?”. Outra percepção refere-se à
expressão pode ser, quando nosso pensamento busca ver o que
efetivamente é realizável. Por fim, nossas esperanças e desejos buscam
responder à questão “O que sonhamos ser?”.
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Woiler e Mathias (1996, p.27) destacam que se trata do “conjunto de

informações internas e/ou externas à empresa, coletadas e processadas com o
objetivo de analisar-se (e, eventualmente, implantar-se) uma decisão” de
investimento
De acordo com Salerno (1998, p.50), deve-se “pensar o projeto
organizacional como uma construção social, e, esta, deve favorecer os diferentes
tipos de comunicação necessários à ação organizacional”.
Ressalta-se que não se deve confundir informações com projeto, uma vez
que o projeto é um modelo que incorpora informações qualitativas e quantitativas e
busca simular a decisão de realizar investimentos e as implicações que advêm desta
decisão. (WOILER e MATHIAS, 1996).
Segundo Nadler (1993, p.236), o “projeto organizacional e a aprendizagem
organizacional são, ao lado de estratégia e qualidade, os fatores críticos para o
sucesso na competitividade” de uma empresa.
Neste sentido, Paradela e Duarte (2003) complementam ao enfatizar que a
falta de um projeto organizacional específico pode dificultar o sucesso em
experiências de negócios empresariais, sendo que boa parte das empresas
industriais brasileiras têm sido criadas sem um projeto organizacional típico.

2.3 Tipologia de projetos organizacionais

Um projeto pode ser classificado conforme seu objetivo ou perspectiva e,

neste sentido, ressalta-se uma abordagem macroeconômica e microeconômica. Na
perspectiva macroeconômica têm-se projetos agrícolas, industriais ou de serviços
(WOILER e MATHIAS, 1996).
Ao se classificar o projeto com relação aos impactos nas organizações, ou
seja, numa perspectiva microeconômica, pode-se classificar em projeto de
implantação, expansão ou ampliação, modernização, relocalização e diversificação.
Entretanto, os autores Woiler e Mathias (1996) apontam que com relação ao uso que
terá para uma empresa em um processo decisório, o projeto se classifica em
viabilidade final e de financiamento.
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2.3.1 Perspectiva Macroeconômica

 Agrícola

Projetos agrícolas são os projetos que contêm informações para implantação

de ações destinadas a agricultura, trazendo detalhes com relação a equipamentos,
cronograma, custos, entre outros dados importantes para a tomada de decisão que
levarão a atingir os objetivos previstos (ROCHA, 2007).
O meio rural, devido às transformações produtivas dos últimos anos perante a
nova realidade social, tornou-se um cenário amplamente dinâmico, merecendo
intervenções planejadas (BRACAGIOLI NETO; GEHLEN; OLIVEIRA, 2010).
Neste contexto, pode-se afirmar que os projetos agrícolas constituem-se em
mecanismos de grande importância para minimizar erros quando se busca o
desenvolvimento rural.

 Industrial

De acordo com Carlos et al. (2009) os projetos industriais apresentam traços

comuns com os projetos para outros fins, com algumas particularidades, pois partem
do planejamento estratégico organizacional e da visualização de novas
oportunidades ou necessidades externas ou internas.
Para Carvalho e Rabechini (2006), no momento em que uma indústria
encontra uma oportunidade de negócios, esta realiza uma análise econômica desta
oportunidade para transformá-la em empreendimento. O projeto industrial, neste
contexto, é uma ferramenta que traz informações sobre o investimento,
apresentando dados como valor da implantação, rendimentos, prazos e outras
informações importantes que mostrarão a viabilidade do investimento.

 Serviços

De acordo com Kotler (2000, p.412) serviço é “qualquer ato ou desempenho

que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não
resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um
produto físico”.
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Desta forma um projeto de serviços deve trazer informações acerca do tipo de

serviço a ser realizado, com as particularidades inerentes a este tipo de projeto com
destaque para equipamentos a serem utilizados, cronograma, entre outras
informações que afetam o processo decisório relacionado ao projeto (ROCHA,
2007).

2.3.2 Projetos decisórios

 De viabilidade

Para Woiler e Mathias (1996), com relação ao projeto de viabilidade, este é

para estudo e análise, buscando identificar a viabilidade a nível interno da própria
empresa quando surge a oportunidade de investir, devendo ser realizada a coleta e
análise de informações para obter-se permissão para realizar o investimento.
A implantação de novos negócios por parte de uma organização envolve
riscos. Neste sentido, o projeto de viabilidade torna-se um instrumento de grande
importância, uma vez que apresenta os riscos e a lucratividade futura, além de
diversos elementos que devem ser considerados antes de apresentar o novo serviço
ou produto ao mercado consumidor (BALARINE, 2009).

 Final

De acordo com FIS (2010), um projeto pode ser formado por partes iniciais
em que são alocadas as informações iniciais, sendo denominado anteprojeto. Após
a fase inicial tem início a próxima fase, composta por informações mais acuradas,
dependendo da temática do projeto. Por fim chega-se ao projeto final, o qual
antecede sua implementação prática por parte de seus gestores.
Conforme Woiler e Mathias (1996) o projeto final refere-se ao conjunto de
informações em que os parâmetros críticos para a fase de implantação já se
encontram definidos, como os equipamentos básicos, o processo e o cronograma,
não se tratando apenas de um orçamento, mas de um documento que auxilia no
desenvolvimento dos negócios.
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 De financiamento

O projeto de financiamento é realizado visando atender às exigências dos

órgãos financiadores ou aqueles órgãos que concedem incentivos, resultando no
preenchimento de formulários padronizados que são distribuídos junto a estes
órgãos, devendo-se tomar cuidado para não ser muito otimista nos dados
econômicos expressos no projeto, o que acarretaria na discrepância entre o projeto
e o que foi realmente implantado (WOILER e MATHIAS, 1996).

2.3.3 Perspectiva microeconômica

 De implantação

Segundo Woiler e Mathias (1996) um projeto de implantação é aquele que

traz informações para a tomada de decisões que afetam a empresa com relação a
implantação de serviços, estratégias ou melhorias na estrutura física, devendo este
projeto ser um guia para a execução das ações projetadas.

 De expansão ou ampliação

O projeto de expansão ou ampliação como o próprio nome sugere refere-se a

expansão ou ampliação de uma organização, que pode ser referente a área física,
criação de novas unidades ou ampliação das atividades, sendo que neste tipo de
projeto o ponto de partida é uma oportunidade de investimento detectada pela
organização (WOILER e MATHIAS, 1996).
Assim, o projeto de expansão ou ampliação visa satisfazer uma necessidade
ou oportunidade definida, sendo que na fase inicial existem muitas áreas ou pessoas
envolvidas e em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativa para
atender as mesmas necessidades (KEELLING, 2006).

 De modernização
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O projeto de modernização é direcionado a levantar as necessidades de

modernização de uma organização, com vistas a melhor atender a demanda
existente e está relacionado com o pessoal, a área administrativa, estrutura física e
equipamentos da organização, trazendo os custos de implantação, bem como os
níveis esperados de desempenho futuro (WOILER e MATHIAS, 1996).

 De relocalização

Um projeto de relocalização deve apresentar as projeções, cronogramas e

desembolso financeiro a ser realizado pela organização para a execução da
relocalização de uma empresa, trazendo informações que permitirão a tomada de
decisão se as configurações propostas se apresentarem viáveis (WOILER e
MATHIAS, 1996).
De acordo com Harold (2006), na construção civil, os projetos tipicamente
progridem de estágios como pré-planejamento para Design Conceitual, Design
esquemático, Design de desenvolvimento, construção de desenhos e administração
de construção, sendo que apesar do emprego de nomes diferentes, os estágios
seguem os passos comuns à resolução de problemas, sendo definição do problema,
balanceamento das opções, escolha de um caminho, implementação e avaliação.

 De diversificação

O projeto de diversificação surge devido a procura externa consciente ou pela

pressão dentro da própria empresa com relação ao desenvolvimento de novos
produtos e serviços, devendo trazer informações relacionadas ao estudo de mercado
realizado, caracterizando a demanda projetada e os canais de comercialização, bem
como o preço de venda e margem de lucro esperada (WOILER e MATHIAS, 1996).
Ressalta-se que o escopo em um projeto, segundo Keelling (2006), refere-se
às exigências específicas para o resultado final, ou seja, é o que se pretende e o
que não se pretende realizar, sendo a qualidade final, por exemplo, componente do
escopo de um projeto de um novo produto.
 21

2.4 Gestão de projetos

Sabe-se que a gestão de um projeto é responsabilidade de uma pessoa que

recebe o título de gerente de projetos, trabalhando para manter o progresso e
participação dos envolvidos de modo a obter o sucesso do projeto.
Segundo Harold (2006), o gerenciamento de um projeto implica acompanhar
as fases deste do início ao fim, empregando uma série de ferramentas, técnicas e
conhecimentos para executar as atividades correlatas conforme seus requisitos e
prazos específicos.
Keelling (2006) acrescenta que conduzir um projeto exige capacitação nas
mais diversas disciplinas de administração, e a natureza de curto prazo deste tipo de
trabalho traz a exigência de conhecimentos especiais.
Assim, pode-se afirmar que para uma boa gestão de projetos se faz
necessário o conhecimento de todas as fases de um projeto, sendo a fase inicial,
planejamento, execução, controle e encerramento, que pode ser a diferença entre o
sucesso e o fracasso de um projeto.
Segundo Keelling (2006) destacam-se as seguintes características da gestão
de projetos:
 Simplicidade de propósito - O projeto possui metas e objetivos facilmente
entendidos.
 Clareza de propósito e escopo - O projeto pode ser descrito claramente em
poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração,
qualidade de resultados e assim por diante.
 Facilidade de medição - O andamento do projeto pode ser medido por meio
de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho.
 Flexibilidade de emprego - A administração do projeto pode empregar ou
captar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem
prejudicas os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
 Motivação e moral da equipe - A novidade e o interesse específico do trabalho
do projeto é atraente as pessoas e leva a formação de equipes entusiásticas
e automotivadas.
 Sensibilidade ao estilo de administração e liderança - Embora as vezes
 22

capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem

criticamente a certos estilos de liderança.
 Desenvolvimento individual - Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente
favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
 Discrição e segurança - Os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou
atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto
ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
 Mobilidade - Como entidades independentes, os projetos podem ser
executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.
 Facilidade de distribuição - A administração ou a condução de um projeto
inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT
(Bot, diminutivo de robot, também conhecido como Internet bot ou web
robots, é uma aplicação de software tatico concebido para simular ações
humanas repetidas vezes de maneira padrão, da mesma forma como faria um
robô) de construção, operação e transferência.
Tais características enfatizam a complexidade da gestão de projetos e
sinalizam a sua importância em um ambiente cada vez mais competitivo. Dessa
forma, é fundamental que o gerente de projetos tenha uma visão sistêmica dos
processos e recursos envolvidos.

2.4.1 As variáveis em um projeto

Conforme Harold (2006), seja qual for o projeto, é necessário que se definam
metas e se estabeleçam de que forma estas metas serão atingidas, elaborando-se
propostas e levantando os custos até sua execução final, levando-se também em
consideração as variáveis controláveis e incontroláveis que surgirão no decorrer da
execução do projeto.
As variáveis controláveis são aquelas conhecidas claramente pelo gestor do
projeto, sendo algo que pode ser medido e previsto, como por exemplo, tempo de
execução e recursos a serem empregados. As variáveis incontroláveis por sua vez
referem-se aquelas que não se pode controlar, sendo os imprevistos ou atividades
 23

que dependem de terceiros, como a produtividade dos recursos humanos ou danos

em materiais e equipamentos, por exemplo, (KEELLING, 2006).
Neste sentido, Harold (2006) explica que o controle das variáveis em um
projeto é extremamente trabalhoso, sendo difícil sua previsão por mais experiente
que seja o gestor de projetos, sendo que as principais variáveis podem ser
denominadas tradicionais, como o escopo, o tempo e o custo, conhecido como
triângulo da gerência de projeto, em que cada lado representa uma variável e um
lado do triângulo não pode sofrer alterações sem causar impactos no outro lado.
Segundo o autor supracitado (2006) escopo de projeto é o trabalho que
precisa ser realizado para entrega de um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas.
Assim, pode-se afirmar que o tempo necessário para as etapas de um projeto
é influenciado pelo tempo de execução de cada tarefa. O custo por sua vez vai
depender de fatores como mão de obra, materiais, maquinários e equipamentos.
Desta forma o gestor de projetos deve considerar margens de segurança com
o apoio de técnicos experientes para melhor executar o projeto, sendo que esta
margem de segurança pode promover uma cobertura de eventuais falta de mão de
obra, recursos materiais e atrasos, não alterando consideravelmente o prazo final do
projeto (KEELLING, 2006).
Por conseguinte, destaca-se a importância de definir detalhadamente as
variáveis de um projeto para que se alcancem os níveis de qualidade desejados e os
gestores possam executá-lo de forma organizada e dentro de parâmetros pré-
estabelecidos.

2.4.2 Etapas de um projeto

Para Harold (2006), os projetos são desenvolvidos em cinco etapas, sendo

iniciação, planejamento, execução, controle e conclusão. Na iniciação os integrantes
tomam conhecimento do projeto, sendo realizada sua leitura à equipe, esclarecendo-
se as dúvidas sobre o projeto.
O desenvolvimento de um projeto envolve as seguintes fases, conforme
mostra a figura 1.
 24

Figura 1: Fases de um projeto.

Fonte: Keelling (2006)
No planejamento deve ser realizado o detalhamento do projeto, especificando
as atividades, alocando recursos e determinando prazos e custos. A execução é o
objetivo do projeto, em que o gestor põe o projeto em prática e no controle, o gestor
controla a execução, através de registros de tempo e recursos, gerenciando
possíveis alterações (HAROLD, 2006).
Pode-se afirmar que as cinco etapas de um projeto não ocorrem linearmente,
pois no decorrer do projeto existem situações não previstas que podem determinar
ajustes necessários, alterando o desenvolvimento do projeto. Cabe ressaltar que se
estas etapas forem realizadas da forma correta, a qualidade do projeto estará
garantida.

2.5 Qualidade

Segundo Campos (2004), um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo as necessidades do cliente. Neste sentido, o autor supracitado destaca
a preocupação com a qualidade em três momentos distintos:
 Planejar a qualidade desejada pelos clientes; isto implica um esforço de
localizar o cliente, saber de suas necessidades (muitas vezes ele não as
conhece e você deve colocar-se em seu lugar), traduzir estas necessidades
em características mensuráveis, de tal força que seja possível gerenciar o
processo de atingi-las.
 Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando na
 25

causa dos desvios.

 Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; neste caso é preciso localizar os
“resultados indesejáveis” (problemas) e utilizar o “método de solução de
problemas” para melhorá-los.

Gianesi (1994) afirma que o modelo empregado para obter referências dos
critérios de qualidade deve dispor de fatores que determinam a satisfação do cliente,
ou seja, a qualidade do projeto e da prestação do serviço, apresentando critérios de
avaliação específicos, conforme demonstrado no quadro 1:

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DESCRIÇÃO

Consistência Diz respeito à conformidade com a experiência anterior
e inexistência de variabilidade no resultado ou no
processo, sendo que o critério consistência é
fundamental para que o cliente saiba o que esperar de
determinado serviço, auxiliando, portanto, na
expectativa do cliente, a qual varia conforme a
capacidade do prestador de serviços.
Competência refere-se ao conhecimento e habilidade do prestador de
serviços. Este critério tem ligação com as necessidades
técnicas dos clientes, devendo a competência estar
sempre presente no momento de fornecer diagnósticos,
quando o cliente não se considera habilitado para
identificar suas próprias necessidades.
Rapidez no atendimento refere-se ao tempo que o cliente dispõe para a
realização do serviço solicitado. A velocidade no
atendimento é entendida como a prontidão da empresa
para atender o cliente, sendo que o tempo que o cliente
espera pode apresentar duas dimensões: dimensão
real, com base em horas e minutos e dimensão
percebida, a qual se refere à percepção do cliente com
relação ao tempo que teve de esperar.
Atendimento este critério está relacionado a atenção dada ao cliente,
correspondendo a cortesia dos atendentes, sendo o
critério que avalia o nível de prazer que o cliente tem
 26

em estar presente no processo de prestação de

serviços.
Flexibilidade demonstra a capacidade da organização em se adaptar
com agilidade às mudanças das necessidades dos
clientes no processo de prestação de serviços.
Credibilidade e segurança é o grau de risco que o cliente percebe ao contratar
determinado serviço, uma vez que não pode avaliá-lo
antes da solicitação e está ligado a formação de uma
baixa percepção de risco junto ao cliente e à
capacidade da organização em transmitir confiança.
Acesso neste critério é avaliada a facilidade que o cliente
dispõe para solicitar os serviços oferecidos, sendo mais
importante quando o cliente tem de ir pessoalmente ao
ambiente de atendimento do fornecedor para receber o
serviço.
Tangibilidade refere-se à qualquer evidência física do serviço, sendo
composta por equipamentos, pessoal e instalações,
bem como outros clientes que já solicitaram o serviço,
sendo muito importante para grande parte dos serviços,
devido a dificuldade que o cliente tem de avaliar os
serviços antes da solicitação dos mesmos.
Custos é referente ao quanto em dinheiro o cliente deverá
pagar pelos serviços solicitados, sendo que quando o
cliente, não dispõe de informações sobre a qualidade
dos serviços prestados pelo fornecedor, associa o
preço alto à um nível de qualidade mais elevado.
Quadro 1: Critérios de avaliação da qualidade.
Fonte: Adaptado de Gianesi (1994).

Além dos critérios apresentados por Gianesi (1994), Grönroos (1995)

apresenta seis critérios que denotam uma boa percepção de qualidade dos serviços,
sendo:

 Profissionalismo e habilidades: os clientes entendem que o fornecedor de

serviços e sua equipe dispõem das habilidades exigidas para solucionar
profissionalmente os problemas através da prestação de serviços.
 27

 Atitudes comportamentais: os clientes percebem que os funcionários que

os atendem se preocupam com eles e se interessam em apresentar
soluções para os problemas de forma amigável.
 Facilidade de acesso: diz respeito ao fato de que os clientes preferem que
o acesso ao fornecedor dos serviços seja adequado.
 Confiabilidade e honestidade: está relacionado ao fato dos clientes ter a
certeza de obter do prestador dos serviços um desempenho coerente,
conforme os interesses do solicitador do serviço.
 Recuperação: os clientes precisam da garantia de que se der algo errado,
o fornecedor de serviços tomará as devidas providências para controlar a
situação.
 Reputação: refere-se ao fato dos clientes acreditarem que os serviços
prestados são confiáveis e valem o dinheiro pago pelos mesmos, estando
este critério ligado aos valores a serem compartilhados entre ambos e à
imagem da organização.
Dessa forma, pode-se destacar que de uma forma geral a qualidade está
associada a um atendimento excelente ao cliente, produtos ou serviços de
qualidade, atendendo as necessidades desejadas pelo consumidor no tempo correto
e com o preço acessível, além de proporcionar segurança e satisfação a clientes
externos e internos.

2.6 PBQP-H

O Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras

da Construção Civil (SiAC) do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat - PBQP-H tem como objetivo avaliar a conformidade de Sistemas de Gestão
da Qualidade em níveis adequados às características específicas das empresas do
setor de serviços e obras atuantes na Construção Civil, visando a contribuir para a
evolução da qualidade no setor.
Para efeito da avaliação da conformidade dos sistemas de gestão da
qualidade das empresas, os Referenciais Normativos de Empresas de Execução de
 28

Obras SiAC - Execução de Obras possuem caráter evolutivo, estabelecendo, para o

nível “D”, requisitos que o sistema de gestão da qualidade da empresa declarante
deve atender no processo de Declaração de Adesão e de Conformidade ao
Referencial Normativo Nível “D” e, para os demais níveis, os requisitos que o
sistema deve atender para a sua certificação nos níveis “C” , “B” e “A” .

NÍVEIS REQUISITOS
D O Referencial Normativo do Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) do Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H estabelece os
requisitos do nível “D” aplicáveis às empresas da especialidade técnica
Execução de Obras, o menos abrangente dos níveis previstos. Ele deve ser
utilizado conjuntamente com o Regimento Geral do SiAC, Regimento Específico
da Especialidade Técnica Execução de Obras e Requisitos Complementares -
Execução de Obras, para os diferentes subsetores e escopos de avaliação de
conformidade. Outros três Referenciais Normativos estabelecem,
complementarmente, os requisitos para os níveis “C”, “B” e “A”.
Para o Referencial Normativo Nível “D”, a empresa deve declarar a
conformidade de seu Sistema de Gestão da Qualidade obedecendo ao previsto
no Regimento Geral do Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas de
Serviços e Obras (SiAC) e no Regimento Específico do Sistema de Avaliação de
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) da
Especialidade Técnica Execução de Obras. Estes e outros aspectos regimentais
estão previstos nestes documentos.
C O Referencial Normativo do Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Execução de Obras da Construção Civil (SiAC) do Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H estabelece os
requisitos do nível “C” aplicáveis às empresas da especialidade técnica
Execução de Obras. Ele deve ser aplicado conjuntamente com o Regimento
Geral do SiAC, o Regimento Específico da Especialidade Técnica Execução de
Obras e Requisitos Complementares - Execução de Obras, para os diferentes
subsetores e escopos de certificação. Outros dois Referenciais Normativos
estabelecem, complementarmente, os requisitos para os níveis “B” e “A”.
Este Referencial é aplicável a toda empresa construtora que pretenda
melhorar sua eficiência técnica e econômica e eficácia por meio da
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, independentemente do
 29

subsetor onde atue. Este documento é único e aplicável em qualquer subsetor

onde a empresa atue, respeitadas as especificidades definidas no documento
de Requisitos Complementares aplicável ao subsetor em questão.
Os Certificados de Conformidade emitidos com base nos Referenciais
Normativos Nível “C”, “B” e “A” do SiAC só têm validade se emitidos por
Organismos de Certificação Credenciados (O.C.C.) autorizados pela Comissão
Nacional. Portanto, as empresas construtoras que desejam se certificar,
conforme o presente Referencial Normativo, devem consultar junto à Secretaria
Executiva Nacional (S.E.N.) do SiAC ou na página Internet do PBQP-H
(http://www.cidades.gov.br/pbqp-h) a lista de O.C.C. autorizados.
Estes e outros aspectos regimentais estão previstos no Regimento Geral
do Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras
(SiAC) e no Regimento Específico do Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) da Especialidade
Técnica Execução de Obras.
B O Referencial Normativo do Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) do Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H estabelece os
requisitos do nível “B” aplicáveis às empresas da especialidade técnica
Execução de Obras. Ele deve ser utilizado conjuntamente com o Regimento
Geral do SiAC, Regimento Específico da Especialidade Técnica Execução de
Obras e Requisitos Complementares - Execução de Obras, para os diferentes
subsetores e escopos de certificação. Outro Referencial Normativo estabelece,
complementarmente, os requisitos para o nível “A”.
Este Referencial é aplicável a toda empresa construtora que pretenda
melhorar sua eficiência técnica e econômica e eficácia por meio da
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, independentemente do
subsetor onde atue. Este documento é único e aplicável em qualquer subsetor
onde a empresa atue, respeitadas as especificidades definidas no documento
de Requisitos Complementares aplicável ao subsetor em questão.
A O Referencial Normativo do Sistema de Avaliação de Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) do Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H estabelece os
requisitos do nível “A” aplicáveis às empresas da especialidade técnica
Execução de Obras, o mais abrangente dos níveis previstos. Ele deve ser
utilizado conjuntamente com o Regimento Geral do SiAC, Regimento Específico
 30

da Especialidade Técnica Execução de Obras e Requisitos Complementares -

Execução de Obras, para os diferentes subsetores e escopos de certificação.
Este Referencial é aplicável a toda empresa construtora que pretenda
melhorar sua eficiência técnica e econômica e eficácia por meio da
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, independentemente do
subsetor onde atue. Este documento é único e aplicável em qualquer subsetor
onde a empresa atue, respeitadas as especificidades definidas no documento
de Requisitos Complementares aplicável ao subsetor em questão.
Quadro 2: Níveis e requisitos do PBQP-H
Fonte: http://www.cidades.gov.br/pbqp-h

O presente manual está sujeito a revisões, sugestões e recomendações para

melhoria ou maior eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade da organização,
que serão avaliadas pelo Comitê de Gestão. O Representante da Direção é o
responsável pela elaboração, emissão e revisão do Manual da Qualidade e o Comitê
de Gestão é responsável pela aprovação, evidenciada pela assinatura dos diretores
e representante da direção.
Os requisitos do Sistema de Gestão de Qualidade PBQP-H contém uma linha
conceitual, indicando o que a organização se propõe a fazer. Os conceitos deste
manual são detalhados em procedimentos e outros documentos, que descrevem
como a organização transforma em ação a política e objetivos estabelecidos. Para
alcançar estes níveis e cumprir os requisitos é fundamental utilizar ferramentas da
qualidade, como o fluxograma, cronograma e 5W2H.

2.7 Ferramentas da qualidade

Em um contexto de gestão de projetos organizacionais é imprescindível à

utilização de várias ferramentas da qualidade, que podem estar associadas a
diferentes funções como planejamento, execução ou controle da qualidade. Neste
sentido, serão apresentadas ferramentas de qualidade que a empresa Leão
Empreendimentos deve utilizar para realização do projeto, que são o fluxograma,
cronograma e 5W2H.
 31

 Fluxograma

O estabelecimento de fluxogramas é fundamental para a padronização e, por

conseguinte para o entendimento do processo. Eles devem ser estabelecidos para
todas as áreas da empresa (administrativa, produção e manutenção) pelas próprias
pessoas que ali trabalham de forma participativa (CAMPOS, 2004).
Na visão de Silveira (2009), mapear os processos é o ponto de partida para
concretizar os objetivos almejados por uma organização, sendo que o uso de
representações gráficas que projetem os processos e as rotinas se torna uma
ferramenta de muita utilidade, pois assim é possível descrever os sistemas em suas
mais diversas fases.
Dessa forma, entende-se que o fluxograma é uma ferramenta que pode ser
usado em todas as áreas de uma empresa auxiliando no acompanhamento dos
processos das tarefas ate as sua concretização.
D’Ascenção (2001), acrescenta ainda que o fluxograma é uma técnica de
representação gráfica que emprega símbolos convencionados que fazem uma
descrição clara e precisa do fluxo de um processo.
No mesmo sentido Razzolini et al. (2010), enfatiza que o fluxograma é uma
representação gráfica de um processo. Nele são representadas as operações de
início, deslocamento, armazenamento, esperas, inspeções, interrupções e
conclusões deste processo, bem como o fluxo de informações e as consequências
da escolha por determinadas atuações em certo momento do processo.
Oliveira (1998, p.248) define fluxograma como sendo uma “representação
gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando
as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no
processo”.
Para criar um fluxograma são usadas formas gráficas definindo a ordem de
um processo em uma organização, tanto para um produto quanto para a mão-de-
obra.
Segundo Razzolini et al. (2010), a elaboração de um fluxograma evita a dupla
interpretação de um processo e a ocorrência de falhas de funcionamento, bem como
reduz situações como a duplicidade dos procedimentos e complexidades
desnecessárias. Além disso, um fluxograma possibilita visualizar os seguintes
aspectos:
 32

 as operações em uma organização;

 as saídas num fluxo de processo e o rumo das informações;
 os custos envolvidos e recursos necessários;
 o volume de trabalho despendido e a visão sistêmica do processo.

A figura 2 apresenta a ferramenta de fluxograma:

Levantamento de 1
necessidades

Levantamento
de dados de
entrada
(F-17)

Análise de
viabilidade
1

Não
Viabilizar
O Projeto é
projeto ou
viável?
arquivar
Sim

Planejamento
2 da execução do
projeto(F-17)

Execução do
projeto

Análise Crítica e
Verificação
(F-17)

Sim
Necessita de
alterações ou 2
ajustes
Não

Validação
(F-17)

Controle de cópias
e alterações

Figura 2: Modelo de ferramenta de fluxograma.

Fonte: http://www.cidades.gov.br/pbqp-h
 33

Segundo Silveira (2010), a ferramenta mais empregada para a análise de

rotinas é o fluxograma, sendo que sua elaboração permite a visualização do
macroprocesso das operações. Um fluxograma é composto por processos que se
dividem em tarefas, as quais por sua vez são divididas em atividades.

 Cronograma

Segundo Araújo (2007), o cronograma é uma ferramenta que apresenta as

atividades planejadas em um projeto, realizando a desconstrução do projeto em
partes, dividindo-o em tarefas a serem realizadas por determinados profissionais,
sendo que todas as tarefas do cronograma devem ter prazos para serem realizadas.
Na visão de Pessoa (2009), gerenciar o tempo de um projeto não é apenas
elaborar e atualizar as atividades de um cronograma, mas se faz necessária a
visualização sistêmica de todo o fluxo do projeto, detectando os fatores que podem
trazer entraves ao empreendimento e resolvendo-os adequadamente.
O cronograma é uma ferramenta utilizada para definir a ordem das atividades
e o tempo de duração através desta ferramenta o administrador pode analisar onde
se encontra o problema dentro de um processo.
Segundo Oliveira (2002), para desenvolver um cronograma, se faz necessário
determinar as datas de início e fim das atividades, estimando a duração de cada
atividade, bem como efetuando o sequenciamento destas, sendo empregados dados
de planejamento como:
 Diagrama do projeto.
 Estimativa de duração das tarefas.
 Recursos necessários.
 Calendários.
 Folgas ou flutuações.
Ressalta-se que o cronograma pelo Método de Gantt ou de barras é muito
utilizado em empreendimentos imobiliários, uma vez que seu entendimento é fácil,
mas sua elaboração requer conhecimentos detalhados do projeto, uma vez que
pode não apresentar a verdadeira complexidade do empreendimento (PESSOA,
2009).
 34

Concordando com o autor supracitado, Heldman (2006) explica que a

programação de um empreendimento imobiliário está diretamente ligada com o nível
de planejamento em curto prazo, sendo fundamental que o cronograma seja o mais
detalhado possível, do ponto de vista técnico e financeiro.
Assim, pode-se afirmar que em um cronograma, sequenciar as atividades a
serem realizadas é de grande importância, pois desta forma é possível realizar a
ligação das atividades, verificando-se a relação de dependência entre uma atividade
e outra.
A figura 3 apresenta a ferramenta de cronograma.

Figura 3: Modelo de ferramenta de cronograma

Fonte: http:// www.engenhariacompartilhada.com.br

A ferramenta de cronograma é usada pelas organizações para

desmembramento de um projeto e definição do tempo de cada etapa, bem como
identificar o custo envolvido, possibilitando assim uma visualização mais clara para
definir o tempo de término do projeto e recursos envolvidos.
 35

 5W2H

De acordo com Meireles (2009), a planilha 5W2H, refere-se a uma ferramenta

de planejamento, aplicada especialmente em desdobramentos de projetos,
constituída por colunas, sendo que cada coluna dispõe de um título em inglês, ou
seja, What: o que será feito? Who: quem fará? When: quando será feito? Where:
onde será feito? Why: por que será feito? How: como será feito? e How Much:
quanto custará?
Mendonça (2008) apresenta uma tradução mais detalhada dos
questionamentos da ferramenta 5W2H:
 O que deverá ser feito: diz respeito à descrição da solução escolhida e a
subdivisão das tarefas para sua implantação.
 Quem deverá fazer: refere-se ao órgão ou pessoa responsável pela
implantação.
 Onde deverá ser feito: pergunta sobre o local físico, área ou órgão onde a
solução será implantada.
 Como deverá ser feito: questiona sobre as etapas a serem cumpridas.
 Quando deverá ser feito: solicita a data de início e fim da implantação.
 Por que deverá ser feito: busca a justificativa para a implantação da
solução.
 Quanto deverá custar: questiona sobre a estimativa de investimento
monetário requerido para a implantação da solução.
A figura 4 apresenta a ferramenta 5W2H, apresentando os questionamentos a
serem respondidos na implementação de um projeto em colunas dispostas em uma
planilha.
 36

Figura 4: Modelo da ferramenta 5W2H

Fonte: Adaptado (LIMA et al., 2003).

Ressalta-se que as perguntas apresentadas pela ferramenta 5W2H devem

ser respondidas detalhadamente, pois somente desta forma é possível obter a maior
segurança possível na implementação das ações e melhorias em um projeto (LIMA
et al., 2005).
Assim, pode-se afirmar que a ferramenta 5H2H é formulada visando executar
e controlar as atividades em um projeto, atribuindo responsabilidades e os custos
envolvidos.
 37

3. RESULTADOS DA PESQUISA

Este capítulo evidencia os resultados da pesquisa, apresentando inicialmente

um histórico da empresa que serve como referencial prático para a realização deste
estudo, bem como informações gerais sobre a mesma e demais dados que
permitiram alcançar os objetivos específicos apresentados anteriormente.

3.1 Histórico da empresa

A empresa Leão Empreendimentos Ltda, iniciou suas atividades em 2 de

maio de 1986 na cidade de Carazinho/RS.
Desde a fundação, o crescimento da organização foi constante.
Primeiramente, sua atividade era a distribuição e comercialização de peças
automotivas de caminhões e automóveis. No ano de 2000, iniciou as atividades na
construção civil atuando como construtora, incorporadora e locação de imóveis
comerciais próprios, mudando a localização e área de cobertura para a região do
Vale do Itajaí em Santa Catarina.
Com a empresa consolidada na indústria da construção civil, a partir de 2011,
iniciou a construção e incorporação de empreendimentos imobiliários para
comercialização.
Através de uma administração empreendedora do sócio administrador Luiz
Roberto Ossani de Mendonça, a Leão Empreendimentos conjuga experiência e
solidez no mercado de construção civil com o entusiasmo e dedicação de uma
equipe jovem e empreendedora, dedicada ao bem estar dos clientes e segurança
nos seus empreendimentos.

3.2 Informações Gerais

A dedicação à qualidade e preocupação com segurança dos clientes e

 38

colaboradores envolvidos nas suas atividades, levou a empresa a decidir pela

formalização de suas atividades na área de gestão da qualidade, optando pela
adesão ao PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e produtividade no Habitat.
Além disso, iniciou em conjunto a implementação dos requisitos da NBR ISO
9001, possibilitando assim a certificação conjunta nos dois sistemas e
consequentemente a busca por uma reputação de marca sólida no mercado, onde o
mercado consumidor deverá associar a logomarca da empresa (figura 5) a
empreendimentos de qualidade.

Figura 5: Logomarca da Construtora Leão Empreendimentos Ltda.

Fonte: Acervo da empresa.

Cabe ressaltar que a empresa aplica no processo produtivo a engenharia de

processos, buscando modernidade, qualidade e segurança para clientes e
investidores a um preço competitivo.
Hoje a Construtora Leão Empreendimentos Ltda. possui oito colaboradores,
contando com dois engenheiros, arquiteta, consultor de PBQP-H, recepcionista,
empregada, encarregado e proprietário, mas ao começar a execução do projeto
residencial Vila das Palmeiras em Itajaí, o número de colaboradores aumentará para
aproximadamente cinquenta funcionários especializados para cada tipo de serviço
em um canteiro de obra.
Com relação à Missão e a Visão a empresa não possui tais conceitos
formalizados.
 39

3.3 Projetos concluídos

Por se tratar de uma empresa com pouco tempo de atuação na região, o

número de empreendimentos é reduzido, mas destaca-se em seu portfólio a
execução das obras apresentadas na figura 6.

Figura 6: Projetos desenvolvidos pela Construtora Leão Empreendimentos Ltda.

Fonte: Acervo da empresa.

Estes empreendimentos estão localizados em Itajaí e Balneário Camboriú e

foram concluídos em 2002 e 2009 para fins de locação comercial. Após a conclusão
de tais projetos, a Construtora Leão Empreendimentos percebeu a necessidade de
buscar as certificações relacionadas neste estudo, como será demonstrado no
próximo item.

3.4 Projeto a ser desenvolvido

Além dos projetos apresentados anteriormente, a Construtora está envolvida

atualmente no projeto Residencial Vila das Palmeiras, para o qual se busca os
requisitos de certificação do PBQP-H. O residencial tem nove blocos e um total de
288 apartamentos, como pode ser observado na figura 7.
 40

Figura 7: Localização e estrutura do Residencial Vila das Palmeiras.

Fonte: Acervo da empresa.

Os apartamentos têm em média 58 metros quadrados de área privativa,

divididos em dois quartos, cozinha, sala, sacada, banheiro e área de serviço (figura
8). Cada apartamento terá direito a uma vaga de garagem, que poderá ser coberta
ou não.

Figura 8: Planta Baixa do Residencial Vila das Palmeiras.

Fonte: Acervo da empresa
 41

3.5 Situação atual do projeto desenvolvido pela empresa Leão

Empreendimentos quanto ao cumprimento das normas exigidas pelo PBQP-H

A empresa vem cumprindo as normas do PBQP-H, com o auxílio de

treinamento de uma empresa de consultoria especializada em treinamento destas
normas (VIP Consultoria). Atualmente está no nível “C”, mas pretende antes do
término do projeto concluir com o nível “A”, para poder ter o certificado de qualidade.

3.6 Check list das etapas que ainda não foram cumpridas

O check list apresentado no Quadro 3 foi utilizado para acompanhar o

comprimento das normas e requisitos dos programas de gestão de qualidade PBQP-
H, conforme as etapas e/ou níveis a serem alcançados pela empresa. Neste sentido,
destaca-se que a Construtora Leão Empreendimentos já alcançou os níveis D e C,
precisando agora alcançar o nível B e posteriormente o nível A.

SIAC- Execução de Obra Níveis

Seção Requisitos D C B A
Requisitos Gerais X X X X
Sistema de Gestão Generalidade X X X X
da Qualidade
Requisitos de Manual da Qualidade X X X X
Documentação
Controle de Documentos X X X X
Controle de registros X X X X
Comprometimento da X X X X
direção da empresa
Foco no cliente X X X X
Política da qualidade X X X X
Planejamento Objetivos da qualidade X X X
Responsabilidade Planejamento do Sistema X X X X
de Gestão da Qualidade
da
Responsabilidade, Responsabilidade e X X X X
direção da Autoridade e Comunicação autoridade
Representante da direção X X X X
da empresa
 42

empresa Comunicação interna X

Generalidades X X X
Entradas para a análise X X X
Análise crítica pela direção crítica
Saídas da análise crítica X X X
Provisão de recursos X X X X
Designação de pessoal X X X X
Recursos humanos
Gestão de Treinamento, X X X
conscientização e
Recursos competência
Infra-estrutura X X
Ambiente de trabalho X
Plano da Qualidade da X X X
Obra
Planejamento da Obra
Planejamento da X X
execução da obra
Identificação de X X X X
requisitos relacionados à
obra
Processos relacionados ao Análise crítica dos X X
cliente requisitos relacionados à
obra
Comunicação com o X X
cliente
Planejamento da X
elaboração do projeto
Entradas de projeto X
Saídas de projeto X
Análise crítica de projeto X
Projeto Verificação de projeto X
Execução da Validação de projeto X
obra
Controle de alterações de X X
projeto
Análise crítica de X X
projetos fornecidos pelo
cliente
Processo de aquisição X X X
Informações para X X X
Aquisição aquisição
Verificação do produto X X X
adquirido
Controle de operações X X X
Validação de processos X
. Operações de produção e
fornecimento de serviço Identificação e X X X
rastreabilidade
Propriedade do cliente X X
Preservação de produto X X X
 43

Controle de dispositivos de X X X
medição e monitoramento
Generalidades X X X
Satisfação do cliente X X X
Auditoria interna X X X
Medição e X
Medição e monitoramento monitoramento de
processos
Inspeção e X X X
Medição, monitoramento de
análise e materiais e serviços de
execução controlados e da
melhoria obra
Controle de materiais e de X X X
serviços de execução
controlados e da obra
nãoconformes
Análise de dados X X X

Melhoria contínua X X X
Melhoria Ação corretiva X X X
Ação preventiva X

Quadro 3: Requisitos do PBQP-H para os níveis D, C, B e A.

Fonte: http://www.cidades.gov.br/pbqp-h

Dessa forma, observa-se que o nível D tem 14 requisitos a serem cumpridos,

o nível C tem 35 requisitos, o nível B tem 42 requisitos e o nível A tem 53 requisitos.
Para uma empresa obter o certificado PBQP-H ela tem de obedecer todos esses
requisitos, podendo usar algumas ferramentas da qualidade para ajudar.

3.7 Ferramentas da qualidade que favoreçam a execução do projeto

Para alcançar os requisitos apresentados anteriormente, foram sugeridas três

tipos de ferramentas de qualidade: fluxograma, cronograma e o 5W2H que
auxiliaram na implantação de normas e requisitos do PBQP-H.
 44

 Cronograma de Execução do PBQP-H

Meses
Atividades 1, 2 e 3 4 5 6 7 8 9 10
Diagnóstico Inicial X
Sensibilização para a Qualidade / X
Administração
Treinamento\Desenvolvimento X X X X
dos procedimentos
X X
Sensibilização para a Qualidade
Acompanhamento do Processo X X X X X
Desenvolvimento Técnico X X X X X X X
Assessoria
Auditoria Interna X X X X
Auditoria Externa X X X
Dezembro/
Junho/Julho
Fevereiro/ Março/Maio – 2012 Agosto/Setembro – 2012
2012
Período Previsto 2011/2012

% materiais controlados 20% 50% 100%

% de serviços controlados 15% 40% 100%

Nível Nível D Nível C Nível B Nível A + NBR ISO 9001

Quadro 4: Cronograma de Execução do PBQP-H
Fonte: Acervo da empresa

O planejamento apresentado no cronograma, e foi realizado diagnóstico da

situação da organização, em relação aos itens e requisitos do PBQP-H, no início do
desenvolvimento do Sistema de Gestão da Qualidade.
Para cada nível de qualificação, a organização deve desenvolver os
procedimentos e treinar o pessoal para as porcentagens de materiais controlados
como é mostrado no cronograma para aplicá-los em obra, gerando registros.
Para obtenção da qualificação em determinado nível, a organização planeja
desenvolver os procedimentos e treinar o pessoal para as porcentagens de serviços
controlados determinados no cronograma e aplicá-los em obra.
 45

 5W2H da implantação do PBQP-H

What Why Who When Where (onde) How (Como) How Much
(o que) (por que) (quem) (quando) (quanto
custa)
Organizar Para ser Gestor e Fevereiro Setor Cumprindo os R$:
documentação aprovado empresa de de 2012. administrativo requisitos
3000,00
necessária pelo SIAC. consultoria.
para alcançar
requisitos do
nível D.
Organizar Para ser Gestor e Março de Setor Cumprindo os R$:
documentação aprovado empresa de 2012. administrativo. requisitos e
treinamento de 3000,00
necessária pelo SIAC. consultoria.
para alcançar colaboradores.
requisitos do
nível C.
Treinamento Ser Gestor e Maio de Gestor e Aulas de R$:
com aprovado empresa de 2012. empresa de treinamentos
2500,00
colaboradores na consultoria. consultoria. .
nível C. auditoria.
Organizar Para ser Gestor e Até junho Setor Cumprindo os R$:
documentação aprovado empresa de de 2012. administrativo. requisitos e
treinamento de 3000,00
necessária pelo SIAC consultoria.
para alcançar colaboradores.
requisitos do
nível B.
Treinamento Ser Gestor e Até julho Gestor e Aulas de R$:
com aprovado empresa de de 2012 empresa de treinamentos
2500,00
colaboradores na consultoria. consultoria. .
nível B. auditoria.
Organizar Para ser Gestor e Agosto de Setor Cumprindo os R$:
documentação aprovado empresa de 2012. administrativo. requisitos e
treinamento de 3000,00
necessária pelo SIAC consultoria.
colaboradores
para alcançar
requisitos do
nível A
Treinamento Ser Gestor e Setembro Setor Aulas de R$:
com administrativo,
aprovado empresa de de 2102. treinamentos 2500,00
colaboradores Funcionários e
na auditoria consultoria
nível A colaboradores
Quadro 5: 5W2H da implantação do PBQP-H
Fonte: Acervo da empresa

No quadro acima mostra o processo do programa de qualidade, PBQP-H e o

que a empresa tem de fazer. A empresa sentiu a necessidade de adquirir o
certificado de construtora de qualidade se inscrevendo no PBQP-H e tendo que se
adaptar a suas normas e requisitos, sentindo a necessidade de contratar uma
consultoria especializada nesta área para ter treinamento e auxílio com documentos
exigidos pelo programa. Para a empresa poder vender os imóveis financiados pela
Caixa Econômica Federal ela exige que a empresa tenha o certificado PBQP-H
 46

 Fluxograma da implantação do PBQP-H

Figura 9: Fluxograma da implantação do PBQP-H

Fonte: Acervo da empresa
 47

Foi feito um diagnóstico na empresa para analisar o tipo de obra que iria ser
construída e analisar o modo como seria implantado o programa de qualidade e se a
empresa se adaptaria facilmente com o PBQP-H.
Para atender aos requisitos do PBQP-H, a organização estabeleceu
documentos e receberá treinamento conforme as exigências de cada nível. Cada
documento do programa é analisando pelo SIAC (Sistema de Avaliação da
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil). As auditorias
é marcado um dia onde vem um técnico ate a obra, por conta da empresa, assim
que o treinamento estiver concluído. É avaliado se a empresa está cumprindo
corretamente os requisitos do programa se estiver ela passará para o próximo nível,
pelo contrario é marcado outro dia com o auditor e a empresa terá de ter mais
treinamentos.
 48

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho teve seus objetivos alcançados por mostrar o que faltava para
alcançar os níveis B e A do programa PBQP-H. Neste sentido foi verificado a
situação atual do projeto desenvolvido pela empresa quanto as normas exigidas pelo
PBQP-H e a empresa contratou uma empresa de consultoria especializada nesta
área no comprimento das normas do programa e o treinamento dos colaboradores.
Foi utilizado o check list para acompanhar o comprimento das normas e
requisitos dos programas de gestão de qualidade PBQP-H e foram sugeridas
determinadas ferramentas da qualidade para alcançar os níveis D, C, B e A, quais
sejam fluxograma, cronograma e 5W2H, que mostraram os processos que precisam
ser realizados para alcançar esses níveis.
O trabalho teve algumas limitações, por não ter sido encontrado bibliografia
em livros sobre o programa PBQP-H e ter sido realizado exclusivamente na
perspectiva do gestor da empresa Leão Empreendimentos e dos consultores, não
envolvendo os demais colaboradores da empresa que poderiam fornecer
informações importantes sobre o tema específico.
Como recomendações para trabalhos futuros, sugere-se explorar a
perspectiva dos funcionários relacionados a mão de obra direta e aplicar outras
ferramentas da qualidade (PDCA, diagrama de causa e efeito, 5S) e aprofundar a
pesquisa em outras construtoras para saber o método que elas usaram para
conseguir se adaptar ao PBQP-H.
Portanto, tendo em vista os fatores apresentados conclui-se que a questão
problema deste estudo (Que adaptações serão necessárias para a empresa Leão
Empreendimentos alcançar o nível A do programa PBQP-H?) foi respondida de
forma contundente ao verificar a necessidade de treinamento de funcionários e
colaboradores por uma empresa de consultoria especializada nesta área, cumprindo
as normas e requisitos do programa, e a sensibilização da gerência e maior controle
sobre os materiais e processos.
 49

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