Projeto da faculdade- parte Thiago

Hierarquia

Conforme Morgan (1996, p.28) hierarquia é “a autoridade do superior sobre o subordinado

caminha do topo para base da organização; essa cadeia que é resultante do princípio de
comando deve ser usada como canal de comunicação e de tomada de decisão”. Na Pull Sport a
hierarquia era composta pelo Sr DZ no topo da pirâmide, pois era dele que vinha a tomada de
decisão sobre tudo que ocorria dentro da empresa, a hierarquia tinha como base chefe de
expedições, gerente de pessoal, modelista, que era chefe do segundo andar, e o gerente de
vendas. Cada um dos gerentes era responsável por seu departamento, porem a palavra final
era do Sr DZ.

A divisão de tarefas era feita com o Sr DZ sendo o principal administrador em tempo integral
na empresa, contudo não decidia nem opinava sobre moda e estética.

Esta tarefa pertenciam aos outros 3 sócios, que além de participar principalmente da questão
de moda e estética ,decidiam esporadicamente relativo ao período de criação da nova coleção.

Partindo do princípio que planejar é a definição de metas a serem alcançadas pela

administração e “uma função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que
devem ser atingidos e como se deve fazer para alcança-los.”

(CHIAVENATO, 2000, p. 202).

A Pull Sport não tinha planejamento estratégico como referência para outras empresas, visto
que realizava as coisas em cima da hora movidos pela impulsão da estação que favoreciam as
vendas e estavam na moda em países europeus.

Segundo Chiavenato (2000, p.202):

Organizar consiste em: Determinar às atividades especificas necessárias ao alcance dos

objetivos planejados (especialização), agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização) e designar às atividades, as especificas posições e pessoas (cargos e
tarefas). Entretanto, o Sr DZ na sua maneira de organizar e gerir. Preparava a empresa para as
próximas estações, no qual enviava dois de seus sócios para a Europa, corria atrás de recursos
financeiros para possíveis despesas com fornecedores de tecidos, contratação de mão de obra,
sendo elas costureiras, e na produção da fábrica.

O controle da empresa partia do chefe das expedições que a cada fim de estação fazia o
necessário para garantir as entregas aos lojistas, pois era preciso fazer uma entrega única e
rápida, com toda a encomenda do lojista e ele agia conforme achava certo para conseguir este
feito.

A direção não era concentrada em uma única pessoa, a cada operação e dinâmica que ocorria
dentro da empresa, algum chefe ficava responsável por dirigir o seu departamento para que os
objetivos ocorressem conforme aconteciam dentro da empresa.
Relativo a gestão de materiais, os sócios responsáveis pela questão de moda e estética,
viajavam para Europa para trazer modelos de roupas do mercado europeu e durante esse
período de viagem, a empresa tendia a se transformar e permanecer em festa. Todavia nos
dias que se seguem da partida dos sócios, a empresa entra em um período de
improdutividade, pois todos só estavam pensando nos vestidos que estavam sendo comprados
na Europa. Nem o chefe da expedição conseguia ativar as pessoas para as poucas entregas do
fim da estação.

Com a chegada dos sócios, o clima da empresa voltou a ser de festa, as pessoas já estavam na
empresa antes do horário normal do inicio do expediente, visto que o ambiente era de
expectativa de festa em saber sobre as roupas que estavam nas malas.

A gestão de pessoas era composta por um funcionário do departamento pessoal que era
responsável pelas costureiras autônomas, pode-se dizer que era um departamento que
entregava eficiência, devido as costuras de alta qualidade. Entretanto, quando o gerente de
vendas manda o funcionário do departamento de pessoal sair do seu posto para ir para
Curitiba, procurar bordadeiras, nota-se uma falta de conhecimento, pois além de tirar um
chefe do seu posto, deixando o departamento sem direção, também não leva em conta outras
cidades próximas que teriam bordadeiras, e justifica a falta de tempo para tomar uma decisão
consciente no qual geraria menos custo.

Liderança

Antes de relatar o tipo de liderança presente na empresa, temos que ter em vista quais são os
tipos de liderança existentes nas organizações. Segundo Chievenato (2000) a partir da teoria
que explica a liderança por meio de comportamentos, divide-se a liderança em três grupos,
sendo elas: autocrática, democrática e liberal.

Liderança autocrática: O líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o grupo, sem nenhuma
participação deste. A ênfase está nele.

Liderança Liberal: O líder delega totalmente as decisões ao grupo sem controle algum e deixa-
o completamente à vontade. É mínima a participação do líder e o grupo é enfatizado.

Liderança democrática: O líder orienta o grupo e incentiva a participação de todos. A ênfase

está no líder e também no grupo. Tendo em vista que não existia uma hierarquia e liderança
clara e bem definidas, percebe- se na Pull Sport, uma liderança autocrática, tanto de alguns
chefes de departamentos que delegava certas funções aos seus subordinados quanto devido
ao perfil centralizador do Senhor DZ, que era o sócio com comando efetivo e todas as decisões
dentro da empresa partiam dele. Porém em certos momentos é possível perceber uma
liderança liberal, posto que funcionários tinham horários imprevisíveis e podiam ter a
liberdade para a criação e expressar opiniões. Havia sérios problemas na relação de admissão e
demissão na Pull Sport, é possível citar diversas falhas em como a empresa lidava
principalmente com a demissão, pois funcionários eram demitidos de forma impulsiva e errada
por pessoas que as vezes nem era seu chefe direto. E em algum momento desses erros na
demissão, funcionário que foi demitido por motivos banais e nada legais, posteriormente
faziam falta na empresa e eram procurados para voltar a empresa novamente.
Cultura organizacional

Visto que a cultura organizacional espelha a mentalidade que predomina em uma organização,
pode-se inferir que os funcionários da Pull Sport compartilhavam das mesmos sentimentos
para contribuir na empresa. Tendo a premissa que a cultura organizacional é o “conjunto de
hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores e atitudes e expectativas
compartilhadas por todas os membros da organização (Chiavenato, 2010)”. Dentro da Pull
Sport os hábitos e as expectativas pelos funcionários é vista a cada nova estação em que se
inicia uma nova coleção. Todos ficam animados, apaixonados e em êxtase. A partir dos sócios a
relação de poder era bem clara, sendo o Sr DZ o último a dar a palavra final e o tomador de
decisões, e também o sócio com o poder definitivo. Tudo que acontecia na empresa passa pelo
Sr DZ, apesar de não opinar sobre moda e estética. Porém a relação de poder é visto também
em alguns chefes que davam certas ordens que eram consequentemente obedecidas pelos
demais. No que se refere a Pull Sport pode-se dizer que era uma empresa boa, visto que
estava em operação há um tempo, entregava lucratividade, tinha resultados positivos e seus
funcionários trabalhavam motivados a sua maneira, mesmo com falta de gestão e
planejamento definido e outras funções administrativas importantes que são estabilidade e
segurança a uma empresa. Na intenção de fazer as devidas correções e melhorias na gestão da
Pull Sport, com base em como era considerado nas teorias de administração da época, o
consultou errou em não analisar a empresa com a cultura organizacional que já havia se
instalado dentro dela e que impulsionava a organização e movia as pessoas que trabalhavam
na empresa. Cometendo esse equívoco, a empresa acabou perdendo sua identidade e os
colaboradores não tinham mais vontade de exercer suas atividades e continuar em operação.
Observa-se que os colaboradores eram bastante unidos nas épocas das estações quando
começava uma nova coleção, o que impulsionava a empresa, oferecia produtos de alta
qualidade, sendo assim, agregando valor aos clientes. Em contrapartida, a empresa operava de
forma desorganizada, no qual não havia um bom planejamento estratégico, uma hierarquia
definida, parâmetro eficaz de controle dos resultados, metas estabelecidas, política de
admissão e decisão claros e certos.

Gestão de pessoas

Embora a Pull Sport tivesse sido uma empresa de quatro sócios. O comando efetivo era do Sr.
DZ, homem de meia idade que havia tido uma empresa fabricante de capas de chuva. Os
outros três sócios participavam das atividades da empresa, principalmente nas questões de
moda e estética, não atuando na parte administrativa. Sr. DZ, participava do comando efetivo,
mas não decidia nem opinava sobre moda e estética. Os três sócios forçaram a contratação de
um consultor. Dentre estes, tinha o Senhor Paulo, que era o gerente administrativo, ao qual
deveria organizar a empresa, porém, a mesma não tinha um organograma. O mesmo Sr. Paulo
alerta o Consultor que “Olha tem outras pessoas que as vezes mandam e não são chefes” e
completa “eu tenho vergonha disso, mas eu não sei dizer quem manda em quem”. Logo após
este fato, entrou um chefe de expedição (sem nome) que conversa com Sr. Paulo e cita o
seguinte “eu mandei fazer advertência a três pessoas do primeiro andar, por não entregarem
uns modelos”. Cabe lembrar que Sr. Paulo era gerente pessoal também. Neste ponto, alerta-se
que quanto mais alto o andar da fábrica, mais poder aparentemente tinha. Logo após
descobre-se que o chefe de expedição era o chefe geral das fabricas chamado de “Big Boss”.
Havia também em destaque na descrição da empresa que havia uma moça, exclusivamente
contratada, para ser manequim falante. Com a função de mostrar em seu corpo, para toda a
empresa os modelos concebidos pela empresa. Tinha também o gerente de vendas (sem
nome) que era um homem baixinho e magro. Haviam bordadeiras e costureiras autônomas,
pessoal da produção, setor de vendas, teares, modelagem, corte entre outros que faziam parte
do processo de produção da empresa. A empresa ocupava dois prédios em um mesmo
terreno. Um prédio ao fundo abrigando a fabricação das malhas, e o outro, tinha quatro
andares sendo o andar térreo para toda a administração e almoxarifado, onde cada andar
equivalia a uma fábrica de confecção de roupas completas. Nos outros três andares tinha a
equipe de modelistas, os seus programadores de produção e as diversas seções de confecção.
A costura era feita com costureiras fora da empresa, mas cada andar tinha sua equipe
exclusiva de costureiras autônomas. A empresa possui algumas lideranças bem visíveis e
determinadas, que são o comando efetivo do Sr. DZ que era o comandante geral nos assuntos
relacionados a administração da empresa, em termos de gerenciamento. O que aparentava ser
uma boa ideia e cabia aos demais sócios a organização de compra e informar quais tipos de
vestidos seriam produzidos pela empresa. Mas logo após vemos que nem o Sr. DZ tinha esta
liderança total, nem os demais sócios tinham uma liderança e posicionamento real na escolha
do tipo de vestido a ser produzido. Pois há relatos de outros funcionários solicitando
advertências e demissões, que vão “obrigando” a demissão ou punição de funcionários por
não conseguirem entregar uns modelos que já deveriam ter sido entregues, e esta solicitação
nem foi anunciada ao Sr. DZ, mas sim a um sócio (Paulo) que nem faz parte deste setor na
empresa. E quando os sócios colocam “em moças” os vestidos para que os funcionários
comessem a produzir os próximos modelos para futuras coleções, acredito que estas compras
de vestidos, não seria necessária, se este for o intuito da empresa, já que imagens poderiam
ajudar e muito no processo de “modelos”, pois a meu ver, seriam copias de modelos já
produzidos em outras grifes o que surgiria em plagio. Quando falamos do tipo de liderança, o
próprio texto concorda com as citações acima, feitas, quando relata que: “ ... a administração
da Pull Sport era ‘uma grande confusão’”.

Quando falamos da relação de admissão e demissão, a Pull Sport, também tem uma relação
bem problemática. Pois o Sr. DZ foi obrigado a concordar com a admissão de um consultor que
tinha algumas funções e obrigações dentro da empresa, como ir regularmente a empresa para
fazer observações a seu critério, mas não deveria fazer qualquer comentário sobre a empresa,
e nem mesmo a ele a outros acionistas. Isso mostra uma rigidez no contrato de trabalho,
dando ao consultor uma atividade de investigação e observação, mas não poderia expor
problemas vistos na parte administrativa, somente em funcionários. O que para nós
descaracterizava a função deste funcionário. E quanto a demissão, também, fica meio claro
uma desorganização, pois um funcionário chega a um dos acionistas, não ao Sr. DZ, mas ao Sr.
Paulo, que nem pertencia ao setor pessoal a solicitação de demissão, pôr o funcionário não
atender as expectativas da empresa. Até pode parecer justo o motivo da demissão, mas
anunciada e exigida a um acionista da função errada. A forma de solicitação feita de forma
errada, e a pessoa errada. Mostrando uma verdadeira confusão. E em menos de um mês,
outro funcionário da empresa solicitou ao Sr Paulo que contratasse novamente o mesmo
funcionário demitido.
Gestão de material

Outro ponto a ser levado em consideração era a forma com que os funcionários viajam a
Europa para trazer vestidos, parece segundo o texto. Tudo de última hora, as pressas, já no
final da estação, sem tempo hábil de contratação correta de bordadeiras, que possam atender
a empresa. Onde, provavelmente pagarão mais caro por um produto de não boa qualidade. A
empresa também, manda malas a quem vai (estas da empresa), onde retomamos que os
modelos trazidos da Europa possivelmente seriam plagiados ou reproduzidos pela empresa.
No texto, mostra que nem o chefe da expedição conseguia ativar as pessoas que as poucas
entregas do fim da estação. O que mostra que haviam vestidos de modelos Europeus com
problemas de vendas no Brasil. E quanto as bordadeiras e costureiras no texto mostra que o
Sr. DZ cita que a Pull Sport precisará de recursos dos bancos para o pico de despesas com os
fornecedores de tecidos e as costureiras. Enfim, quando vemos os princípios da administração,
vemos a confusão e os problemas da empresa mais diretos.

Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar

No planejar: “O planejamento consiste em definir objetivos para traçar metas, assim

identificando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Interpretam-se dados, analisam-se
recursos. O planejamento ocorre com base em muito estudo, muita pesquisa, antes da
implantação de qualquer coisa, ele pode durar meses ou até anos”. (PEREIRA, 2011. WEB).
Vemos que a empresa não tem muito planejamento, tudo é feito as pressas e a vinda de um
consultor para melhorar este ponto na empresa, não foi muito bem vista aos olhos do sócio
com maior comando da Pull Sport. Sendo que este, como já citado. Tinha observações a seres
feitas, somente aos subordinados e não aos comandantes da empresa e nem a empresa por si
própria. A organização: “Organizar significa preparar processos a fim de obter os resultados
planejados”. (PEREIRA, 2011, WEB). O processo de organização já é visto, no começo dos
relatos, quando cita que não há um organograma. E se vê a confusão da empresa em todo o
relato da sua organização, com uma confusão de comando e hierarquia da empresa. No
elemento direção: “Direção – neste procedimento decisões são necessárias, para que os
objetivos relacionados no planejamento continuem alinhados”. (PEREIRA, 2011, WEB). Neste
elemento, vemos na empresa uma certa direção, pois temos uma hierarquia definida, mas
com problemas. Na teoria, parece perfeita, mas não na prática, onde há problemas. Citado
pelo Sr. Paulo “eu tenho vergonha disso, mas eu não sei dizer quem manda em quem”. No
elemento controle: aqui é possível vislumbrar todo o processo de planejar, organizar e
direcionar. Liderar e discernir se o resultado foi o almejado. Assim é Possível recomeçar um
novo ciclo com mais planejamento e suas etapas subsequentes. A empresa não tem controle,
pois, os outros processos também são uma confusão. Todo o processo parece que a empresa
entrará em falência. Onde que no fim o consultor mostra, pontos que haviam muitos gastos,
muitos funcionários e pouco resultado financeiro agradável, onde se não mudasse
drasticamente a empresa iria falir ou fechar suas portas. Havendo a necessidade de mudar o
jeito de vender, de trabalhar, de controlar as vendas, de produzir, de liderar e até do tipo de
funcionários a contratar. Como não foi atendida as menções do consultor a empresa não
durou o próximo ano.
Visão geral: pontos positivos e negativos

Conseguimos identificar no case que a cultura organizacional está pendendo mais para o
âmbito liberal, onde a opinião dos funcionários tinha grande fator de decisão nas atividades da
empresa, porém quando ocorria alguma discordância o caso era levado até o Sr.DZ, que
acabava decidindo sempre a favor do funcionário que estava mais próximo a finalizar/entregar
uma tarefa de maior importância, sem se importar muito com as consequências desse decisão,
como por exemplo um ônus trabalhista. Quando os sócios voltavam de viagem da Europa, com
as malas de roupas o Sr.Dz colhia opiniões dos funcionários, querendo saber a opinião em
relação aos tecidos comprados, e deixando claro que se verificassem a necessidade poderia
aumentar a quantidade negociada no pedido, e no lançamento de novos modelos não
interferia na decisão e criação das modistas. A relação de poder na empresa é pouco
estruturada, possuía 4 sócios, 3 sócios cuidavam mais das partes relacionadas a moda e
estética e Sr. DZ era responsável pelas demandas administrativas e financeiras de forma geral,
abaixo dele vem todo o quadro de funcionários, como o Paulo, gerente de pessoal e o chefe de
expedição, como não havia um organograma e nem uma lista de quem manda em quem,
ocorriam conflitos como descrito no caso a seguir: “Eu mandei fazer advertência à três pessoas
do primeiro andar por não me entregarem uns modelos. Se até amanhã não entregarem,
quero que sejam demitidos.” Fechou a porta e foi embora. Sem que o consultor perguntasse o
Sr. Paulo explicou. “Eu sei que isso está errado. Mas não posso impedir que nesse fim de
estação ele faça tudo que for necessário para garantir as entregas aos lojistas. As vendas são
poucos vestidos de seda para cada lojista e é preciso fazer numa entrega única, rápida, com
toda a encomenda do lojista. O chefe da expedição briga nessa época para conseguir isso”.
Tinha um maior poder quem estava com a demanda de maior criticidade a ser entregue. A Pull
Sport era uma empresa de essência forte, tinha espaço no mercado, apresentava lucros e uma
tendência positiva em relação a tecnologia. Porém, houve falta de ajustes necessários para sua
consolidação de longo prazo, o que resultou em sua falência. O consultor fez análises precisas,
apresentou métodos eficientes para organização, crescimento financeiro e qualificação dos
funcionários, mas falhou em optar por uma mudança drástica nos processos e operações,
fazendo com que a empresa perdesse sua identidade. Como ponto positivo , destaca-se a
motivação de seus funcionários, produtos de qualidade e bom gosto que agregavam a
satisfação dos clientes, pois, toda mulher se orgulhava de vestir a marca Pull Sport. Em contra
partida não tinha hierarquia bem estabelecida, não havia comunicação entre os setores,
fazendo com que o processo de produção se mostrasse rígido e ineficiente. Faltava
capacitação e alguns cargos eram ocupados por quem evidentemente não tinha o perfil
adequado. Por fim, decisões importantes como admissão e demissão eram tomadas com
critérios pessoais, o que resultava na falta de otimização e agilidade nos processos.