Nº68 / abril 2016 / 3,40 Euros (CONT.

)
prémios
Randstad
Awards Portugal
Quem é que vai
ganhar?
especial
Outsourcing
exclusivo
Como a equidade
no trabalho afecta o
empenho
saber Ouvir
Incrivelmente
paciente
disponível a
Ser curioso novas culturas

Como ser admitir que se

um Gestor de está errado e

mudar o rumo

Pessoas
multi
saber gerir a
frustração

Atenção
incansável ao
pormenor

Fazer com que

as pessoas
respirem fundo
A posição de um Gestor de Pessoas criar empatia
de topo não é para todos e está
a tornar-se cada vez mais difícil.
Eis as qualidades e aptidões exigidas. confortável com
a ambiguidade

Entrevista Gestor de Pessoas Boas práticas XI conferência

A Gestão de
Empresas e
Equipas
Multi...

José Theotónio Paulo Jorge Pinto da Silva João Delgado Dia 14 de Abril
CEO do Grupo Pestana Director de Recursos Humanos Director de Comunicação Hotel Dom Pedro - Lisboa
Corporativos Grupo Águas de Portugal da Volkswagen Autoeuropa
 Índice
58

Especial
Outsourcing 8
O novo Almoço
paradigma Editorial

64
Livros
12 Radar

20 Entrevista
josé theotónio
CEO do Grupo Pestana

54 Internacional
Como a
equidade no
trabalho 26
afecta o
empenho temA de capa

Como ser
48 Internacional um gestor de
O que os
emails
revelam
Pessoas multi
sobre a sua A posição de um director
empresa 32 Gestor
de Gestão de Pessoas não
de Pessoas
é para todos. Deixamos-lhe
o que o mercado exige. Paulo Jorge
Pinto da Silva
Director de Recursos
44 Internacional Humanos Corporativos
da Águas de Portugal
Quebrar
as más
barreiras

40 Boas
Práticas 36 Randstad
Awards
Volkswagen
Autoeuropa Quem é que
vai ganhar?

«o pior naufrágio é não partir»

amyr klink

Human Resources Portugal 3

 Editorial
Ricardo
Florêncio
CEO Multipublicações
ricardo.florencio@hrportugal.pt
As Universidades
e o Mundo Real!
t
al como já referi noutras ocasiões, infelizmente no nosso dia-
-a-dia fazemos muitas vezes o que temos de fazer, e não o que
devemos fazer. Do mesmo modo, os temas mais importantes
são frequentemente afogados pelos mais mediáticos. Penso
que um dos assuntos mais prementes a debater é o possível
desequilíbrio entre a formação que é dada nas universidades, faculdades,
institutos, ao nível do curso básico, face as necessidades reais do mundo
de trabalho. Estarão os cursos básicos actualizados em comparação ao
mundo real? Não tenho dúvidas do interesse, actualidade e qualidade
das acções subsequentes e da panóplia de opções, como mestrados, MBA,
pós-graduações, programas para executivos, etc. E, sejamos objectivos,
neste tipo de programas muito se tem evoluído, havendo uma maior
sintonia entre necessidades, objectivos e acções.
A questão centra-se assim nos cursos básicos das mais diversas áreas
de intervenção. E do que se vai falando, e comentando, há um certo dis-
tanciamento entre as matérias, cadeiras e métodos com que se vão muni-
ciando os alunos nos estabelecimentos de ensino, e os conhecimentos e
características que são necessários nas empresas. Não é uma questão de
agora, mas que se vem prolongando no tempo, sem resolução aparente.
É preciso admitir, contudo, que não existe uma resposta concreta, nem
se sabe muito quem tem a razão do seu lado. Se por um lado poderá haver
algum conservadorismo da parte das instituições, também é verdade
que a proliferação de cursos tem levado a que haja um naipe de opções
enorme. Talvez mesmo demasiadas. E aqui entra-se noutra discussão.
Faz sentido existirem cursos que não têm procura, e que, como tal, têm
poucos alunos? Faz sentido existirem cursos que notoriamente não têm
saídas profissionais, nem agora, nem num futuro próximo? E tem de
existir assim tantas opções logo nos cursos básicos? Tantas Engenharias,
em que em algumas delas de Engenharia nada têm. Tantos cursos com a
denominação de Gestão, mas que, no fim, os conhecimentos de Gestão
de Empresas são muito reduzidos.
São temas que certamente ficarão no nosso radar para discussão futura.
4 Human Resources Portugal Abril 2016
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Como uma onda…
ou será um tsunami?
Um dos maiores desafios que se colocará às empresas nos
próximos anos é a gestão multi-geracional.
Diogo
Alarcão
Partner da Mercer
F
ruto do aumento da longevi-
dade e consequente aumento
da idade da reforma, por um
lado, e da entrada no mercado
de trabalho de quadros qualificados cada
vez mais novos, como consequência do
processo de Bolonha, as empresas terão
na sua força de trabalho activa pelo menos
quatro, senão mesmo cinco (!), gerações: R
Traditionalists/Maturists – nascidos antes
de 1946 (hoje com 70 anos) R Baby Boo-
mers – nascidos entre 1946-1963 R Geração
X – nascidos entre 1964-1979 R Geração
Y/Millennials – nascidos entre 1980-1995
R Geração Z – nascidos depois de 1996.
É, pois, fácil perceber que a convivência
de pessoas de gerações tão distintas numa
mesma empresa pode ser geradora de uma
“onda” de entendimento, colaboração e
entreajuda ou de um “tsunami” de tensões,
destruição de status quo e disrupções que
podem ser muito prejudiciais ao negócio.
Com base em diversos estudos reali-
zados, verifica-se que os Traditionalists/
Maturists têm uma visão muito hierar-
quizada do trabalho que é sinónimo de
hard work/long hours e assente na ideia
de “um trabalho para a vida”. Os Baby
Boomers, por seu lado, têm uma concepção
do trabalho mais assente em modelos
organizacionais estáveis e carreiras bem
6 Human Resources Portugal Abril 2016
Conselheiro
Human Resources
definidas, enquanto a Geração X está
mais preocupada com a sua realização
profissional e com o work-life balance.
Por outro lado, a Geração Y parece focada
nos objectivos e valores pessoais e vêem as
chefias como um coach e uma ferramenta
para o seu autodesenvolvimento.
Vejamos a forma como as diferentes
gerações reagem ou vêem as políticas de
Recursos Humanos:
R Carreira. Os Baby Boomers vêem a carreira
como “única” e com uma recompensa no
final, enquanto a Geração X percepciona a
carreira como o acumular de competên-
cias adquiridas em diferentes projectos/
desafios; já a Geração Y vê a carreira como
sinónimo de promoção rápida assente em
múltiplas experiências.
R Benefícios. Os mais valorizados pelos
Baby Boomers são a saúde e apoio a as-
cendentes; para a Geração X os apoios à
família e a customização dos benefícios são
críticos; a Geração Y está mais interessada
nos chamados benefícios voluntários.
R Liderança. Os Baby Boomers ainda a
percepcionam como hierárquica e directa,
As pessoas são
diferentes e, como
tal, devem ser
vistas e geridas de
forma diferente.
enquanto a Geração X privilegia a autono-
mia e a Geração Y espera dos líderes um
papel de mentoring.
R Comunicação. Reunião e telefone (Baby
Boomers), email e voice-mail (Geração
X), redes sociais, IM e blogue (Geração Y)
Face a realidades tão díspares podemos
fazer uma de duas coisas: fazer como as
avestruzes ou adoptar uma gestão mul-
tigeracional que contemple as diferentes
perspectivas, e que permita conciliar in-
teresses por vezes conflituantes, diminuir
zonas de atrito e potenciar sinergias.
Se optarmos por uma solução de “ta-
manho único” arriscamo-nos a ser levados
por este tsunami multigeracional. Se, pelo
contrário, desenvolvermos estratégias
inteligentes, seremos geradores de uma
“onda intergeracional” positiva.
Como fazê-lo então? As organizações
que estão a enfrentar o desafio de frente
procuram perceber quais as expectativas
das pessoas das diferentes gerações,
quais as sinergias dos interesses comuns
e individuais, e quais as correlações mais
favoráveis. E, a partir daí, tentam criar
a melhor proposta de valor individual
(EVP) corporativa.
R Perceber o pacote de remuneração
R Alinhar motivações e valores R Antecipar
potencial de carreiras R Gerir a saúde e
bem-estar R Construir um património finan-
ceiro R Liderar a sua equipa R Descobrir a
comunidade em que se insere.
Entre ser arrastado pelo tsunami ou surfar
na onda multigeracional, parece-me que
a escolha é fácil.
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JURÍDICOS DAS EMPRESAS.

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 Conselho
Editorial

Cerimónia de entrega
de Prémios

Fotos Cristina Carvalho

No próximo dia 5 de Maio serão conhecidos os vencedores

dos Prémios Human Resources Portugal, os galardões que
reconhecem as melhores empresas e gestores em Portugal. A
discussão do formato e da apresentação da cerimónia, a qual irá
juntar todos os profissionais e interessados na área de Gestão
de Pessoas, foi o tema central do almoço.
O encontro editorial serviu para ultimar os pormenores da
XI Conferência Human Resources Portugal já no próximo dia
14 deste mês sobre “A Gestão de Empresas e Equipas Multi”, a
ter lugar no hotel Dom Pedro, em Lisboa.
Estiveram presentes no almoço os conselheiros: Carla Gou-
veia (Popular); Catarina Horta (Montepio); Catarina Tendeiro
(KPMG); Paula Carneiro (EDP); Joana Queiroz Ribeiro (Fi-
delidade); Pedro Fontes Falcão (CGD, INDEG/ISCTE); Pedro
Ramos (Groundforce); António Henriques (Grupo CH) e Mário
Ceitil (CEGOC).

8 Human Resources Portugal Abril 2016

LOCAL
Restaurante Il Gattopardo
Hotel Dom Pedro, Lisboa

Human Resources Portugal 9

 A Revista Human Resources Portugal premeia

As empresas mais
em Portugal
1 Melhor Empresa Qual a empresa em que mais gostaria de trabalhar?
2 Qual a empresa que melhor gere e
Gestão de Talentos
promove o desenvolvimento dos seus talentos?
3 Qual a empresa que tem a melhor política
Gestão de Seniores
na optimização dos colaboradores seniores?
4 Espírito de Equipa Qual a empresa que tem melhor espírito de equipa?
5 Qual a empresa com maior
Equilíbrio Empresa/Família
equilíbrio entre a vida profissional e pessoal?
6 Responsabilidade Social Qual a empresa mais socialmente responsável?
7 Responsabilidade Social - PME Qual a PME socialmente mais responsável?
8 Inovação Qual a empresa que tem os processos de Gestão de Pessoas mais inovadores?
9 Comunicação Interna Qual a empresa que tem melhores práticas de Comunicação Interna?
10 Igualdade de Género Qual a empresa que mais promove e defende a Igualdade de Género?
Qual a empresa com melhores políticas relativas
11 Envelhecimento Activo
ao envelhecimento activo e preparação para a reforma?
Qual a empresa com melhores políticas para a
12 Saúde e Bem-Estar
promoção da saúde e bem-estar dos seus colaboradores?
13 Mobilidade Qual a empresa que tem as melhores políticas e práticas para a mobilidade?
Qual a empresa que presta melhor
14 Prestação de Serviços
serviço a terceiros na área de Gestão de Pessoas?
Qual a PME que presta melhor
15 Prestação de Serviços - PME
serviço a terceiros na área de Gestão de Pessoas?
16 Qual o estabelecimento de ensino que
Estabelecimento de Ensino
apresenta melhores acções de formação sobre Gestão de Pessoas?
17 Qual a empresa pública com melhor
Empresa Pública
performance ao nível de Gestão de Pessoas?
18 Director de Recursos Humanos Qual o melhor Director de Pessoas/Recursos Humanos?
19 Presidente/CEO Qual o Presidente/CEO que mais gostaria de ter?
 prémios 2015

As empresas mais
em Portugal
Saiba mais em:
www.hrportugal.pt

entrega de prémios
em abril de 2016
 radar
Como podemos ser mais
felizes no trabalho?
Tanto empresas como colaboradores têm um papel activo
no desenvolvimento de um percurso que faça as pessoas
sentirem-se bem, felizes e realizadas numa organização.
Deixamos-lhe uma lista de
hábitos que o vão ajudar a ser
mais feliz no trabalho e a con-
tribuir para a felicidade dos
outros e da própria organização:
R 1. Comece o dia a fazer algo de que gosta.
Vai fazer com que se sinta muito melhor
o resto do dia. Podem ser as coisas mais
simples, como beber um café enquanto lê as
notícias, antes de começar a trabalhar, ou até
mesmo apanhar 10 minutos de ar fresco.
R 2. Ajude um colega. Até pode parecer
senso comum para alguns, ou algo desca-
bido para outros, uma vez que, no meio da
agitação profissional, pouco ou nenhum tem-
po nos sobra. Há estudos que afirmam que
as pessoas mais felizes com o seu trabalho
ajudam 33% mais os seus colegas.
R 3. Faça progressos e celebre-os. Quem
é que não gosta de ir riscando itens de uma
“to do list”? Ora, se terminar uma tarefa ou
projecto é algo que nos traz felicidade, por
que não organizar o nosso dia? Comece logo
a manhã com três coisas a terminar.
R 4. Termine o dia com gratidão. Este senti-
mento está associado à felicidade, por isso,
chegue ao fim do dia e aponte algo de bom
que lhe aconteceu. Ou, melhor ainda, partilhe
essa situação com alguém.
R 5. Sinta que o que faz tem significado. Sa-
ber que o nosso trabalho tem um propósito
e gera impacto no mundo que o rodeia cria
felicidade e motivação.
12 Human Resources Portugal Abril 2016
R 6. Torne o escritório “a sua casa”. Trans-
formar o seu espaço de trabalho numa ex-
tensão da sua casa ou de si próprio trar-lhe-á
um sentimento de pertença e conforto, o que
facilitará a motivação e até a criatividade.
R 7. Sorria. Mesmo quando aparentemente
não temos motivos para tal, indica ao nosso
cérebro que estamos felizes e vai proliferan-
do esse sentimento.
R 8. Mantenha uma alimentação saudável e
beba água. Parece conselho de nutricionista,
mas o facto é que terá um impacto significa-
tivo na energia que tem e de que precisa.
R 9. Faça uma pausa. Saltitarmos de uns
projectos para os outros, sem uma pequena
pausa no raciocínio, é contraproducente,
pois não dá tempo ao cérebro para “mudar
o chip” .
R 10. Não atenda o telefone de imediato.
Este ligeiro compasso de espera faz com que
a sua atitude seja mais pensada.
R 11. Evite o multitasking. Apesar de pare-
cer a melhor coisa do mundo, o multitasking
faz com que o foco esteja disperso.
R 12. Tome menos decisões. Ritualizar
algumas práticas pode ajudar a diminuir a
pressão da decisão constante. Por exemplo,
planeie as refeições que vai fazer durante
a semana, poupando decisões sucessivas.
Definir, à partida, algumas decisões em bloco
vai ajudar a que não tenha de tomar tantas
decisões no mesmo dia, poupando assim
alguma energia.
Fonte: Jason Associates
O que tem acelerado
o crescimento
das PME?
As pequenas e médias empresas
(PME) que já adoptaram a tecnologia
digital apresentam um crescimento
mais rápido em comparação com
as que ainda não o fizeram. Esta
conclusão encontra-se patente no
novo estudo “Prosperar na Economia
Digital”, conduzido pela IDC e
revelado pela SAP, que analisou
os dados de 3210 inquiridos de 11
países, que trabalham em empresas
com 10 a 999 colaboradores.
«A principal conclusão que se destaca
deste relatório é que a transformação
digital também tem um grande impacto
nos pequenos negócios a nível mundial»,
afirmou Rodolpho Cardenuto, presidente
da Global Channels & General Business da
SAP. «O nosso portefólio – SAP Business
One, S/4HANA edição SAP Business All-
in-One, e a experiência digital de cliente,
SAP Anywhere – é a base digital para as
PME prosperarem na nova transformação
digital de hoje. Está comprovado que as
empresas que utilizam estas tecnologias
têm uma operação mais simples e um
crescimento mais rápido. Também é
evidente que as ligações pessoais e
os instintos de negócio continuam a
desempenhar um papel importante no
momento de tomar a decisão certa. As
PME deveriam pensar neste percurso
para a era da transformação digital,
combinando o melhor dos dois mundos.»
C
M
O estudo indica uma forte tendência
das PME em todo o mundo para Y
compreenderem e beneficiarem do valor
CM
do software de análise, do software
MY
colaborativo e da gestão da relação com
o cliente (CRM), que as ajudam não só na
CY
simplificação das suas operações, como
CMY
também a competirem com as empresas
de maior dimensão. K
 Acompanhe a actualização diária de notícias em hrportugal.pt
programa
Europcar lança
“Mulheres
em Movimento”
O programa resulta de uma parceria com a
Professional Women’s Network (PWN) Global
e pretende reforçar a igualdade de género e o
desenvolvimento profissional das mulheres que
trabalham no grupo de aluguer de carros.
AF_HumanResources_220x142mm_2015.pdf 1 23/12/14
Nuno
Radar
No âmbito da sua política de Responsabilidade Corporativa, o
programa “Mulheres em Movimento” pretende ser um exemplo
para o desenvolvimento profissional de muitas mulheres que
trabalham neste sector de actividade.
«A Europcar tem mantido ao longo dos tempos uma política destinada
a incentivar o desenvolvimento pessoal e profissional das mulheres,
numa indústria que é predominantemente dominada por homens.
Este projecto engloba todas as mulheres que trabalham na Europcar
desde o departamento de Operações até à sede e estamos confiantes
que irá produzir resultados de grande valor para a empresa», comenta
Caroline Parot, CEO da área Financeira do Grupo Europcar e membro do
conselho de administração.
De acordo com dados de 2015, a Europcar integra um balanço equitativo
entre homens (50,3%) e mulheres (49,7%) ao nível do grupo. Ao nível da
gestão de topo, o grupo conta com 25% de mulheres no conselho de
administração e 30% no conselho de supervisão.
O projecto “Mulheres em Movimento” será aplicado em todas as
unidades do grupo. Em cada país, o programa contará com um
embaixador, encarregue de o implementar e liderar a nível operacional
e, como mentor, de prestar formação e apoiar o desenvolvimento
pessoal e profissional das colaboradoras.
10:04
ELEVAMOS AS SUAS
POTENCIALIDADES.
No Grupo Multipessoal, elevamos as suas
potencialidades. Identificamos o melhor de cada
candidato e adaptamo-lo ao mercado de trabalho.
Deste modo, potenciamos o que de mais positivo
há em todas as áreas em que intervimos:
outsourcing, trabalho temporário, formação e
consultoria, recrutamento e seleção e outsourcing
especializado na saúde e nas TI's. Para que
qualquer processo seja um êxito, existe uma
fórmula simples: envolver o Grupo Multipessoal na
operação. O resultado final será sempre o sucesso
elevado às suas melhores expetativas.
pub
Ana
 radar

SCML cria seguro

de saúde para
colaboradores Sente-se confiante
Cerca de três mil profissionais vão beneficiar desta
para mudar
medida, o que representa cerca de 70% do universo dos
de emprego?
colaboradores com vínculo definitivo à organização.
Portugal é um dos países onde mais
desceram os valores do Mobility Index,

E
ste seguro abrange os colabo- cimentos», refere Pedro Santana Lopes,
radores que, à data de Janeiro provedor da SCML. O seguro de saúde foi
de 2016, sejam titulares de adjudicado por um período de três anos,
um contrato individual de com início previsto para Abril deste ano.
trabalho sem termo há três anos, não A SCML pretende assim promover
tenham registo de faltas injustificadas e melhores condições de acesso à saúde,
auferiram uma retribuição-base mensal especialmente para os colaboradores
até dois mil euros. No total, serão mais cujos recursos dificultam a aquisição
2800 os profissionais que vão beneficiar deste benefício. As condições do seguro
desta medida. garantem a cobertura de hospitalização
«Atribuímos um seguro de saúde a até 15 mil euros, despesas de parto até
cerca de três mil trabalhadores que estão 1500 euros e assistência ambulatória
nos lugares mais baixos da escala de ven- até 1500 euros por ano.
5.º 3.º 1.º
Portugal frança Coreia do Sul
R 21 R 28 R 53
semanas semanas semanas
4.º 2.º posição dos
Luxemburgo japão
R 26 R 52 países Na lista
semanas semanas
elaborada
pela OCDE
Portugal
É pai? Então isto interessa-lhe
Os pais portugueses são dos que têm mais tempo de licença parental paga, no
conjunto dos 23 países da OCDE.
De acordo com um relatório da OCDE, divulgado a propósito do Dia Internacional da
Mulher, Portugal é o quinto país da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Económico (OCDE) a dar mais tempo de licença parental paga aos pais.
Ao todo estes podem usufruir de 21 semanas, pagas, para cuidar dos filhos. O nosso país
situa-se assim a par de alguns países nórdicos, onde a taxa de uso da licença parental
pelo homem ultrapassa os 40%.
Segundo a organização, três quartos dos países da OCDE dão, pelo menos, alguns dias
de licença paga a ser usada exclusivamente pelo homem, seja por meio de licença de
paternidade paga ou de licença parental específica do pai.
o indicador que traça a confiança dos
trabalhadores para mudar de emprego
nos próximos seis meses, de acordo
com o último Randstad Workmonitor,
referente ao primeiro trimestre do ano.
Apesar de o indicador se manter estável
desde 2012, a análise mostra que a
mobilidade diminuiu em Portugal cinco
pontos percentuais, bem como nos Estados
Unidos da América e na Alemanha (ambos
com menos 4 pp). Em sentido inverso, a
mobilidade aumentou em alguns países,
comparativamente ao último trimestre,
como na Turquia (mais 5 pp), Canadá,
Austrália e Grécia (os três com mais 4 pp).
O estudo mostra ainda que 23% dos
colaboradores inquiridos mudaram de
emprego nos últimos seis meses, um
aumento de 1% face aos últimos três meses.
A mudança de emprego aumentou em
Portugal, de 8% para 10%, bem como na
Índia e na Hungria. Na Bélgica, Dinamarca,
Japão, Nova Zelândia, Noruega, Singapura,
Suíça e nos EUA, a mudança de emprego
diminuiu. Já o Luxemburgo mantém a
menor taxa entre os países analisados,
nomeadamente de 3%.
Em relação ao trimestre anterior, o desejo
de mudar de emprego aumentou na
Malásia e na Nova Zelândia, enquanto a
Índia mostrou as taxas mais altas. Portugal
está no leque de países onde a vontade de
mudar de emprego diminuiu (de 3% para
2%), juntamente com a Austrália, Dinamarca,
Alemanha, Noruega, Polónia, Singapura,
Suíça, Turquia e os EUA. Em consonância,
o número de portugueses que se dizem
muito satisfeitos com o trabalho aumentou
de 68% para 74%, e nos colaboradores que
se dizem muito insatisfeitos registou-se
uma queda de 11% para 7%.
O estudo Randstad Workmonitor analisa as
tendências do mercado de trabalho em 34
países de todo o mundo.

14 Human Resources Portugal Abril 2016

 Radar

A
o longo de mais de 25 anos em Portugal, a Accen-
ture tem vindo a apostar nas pessoas, revelando
Top uma preocupação constante em desenvolver e
fazer crescer os seus recursos», refere Fernanda
Employer Barata de Carvalho, directora de Recursos Humanos da con-
sultora em Portugal. «A proposta de valor diferente e inovadora
da Accenture reflecte-se na aposta na formação das pessoas,
2016 num conjunto de benefícios que vão muito além da remune-
ração e no facto de apoiarmos novos modelos de avaliação de
desempenho que promovem as capacidades e pontos fortes de
cada indivíduo na organização e a todos os níveis», acrescenta.
Accenture Portugal A Accenture foi também distinguida com o primeiro lugar
distinguida da Certificação Top Employers 2016 a nível europeu e em
países como Alemanha, Bélgica, Espanha, Itália e Polónia.
Esta pesquisa anual, realizada pelo Top Employers
Institute, reconhece as organizações a nível mundial que
A consultora foi reconhecida pelo garantem as melhores condições de trabalho, promovem
Top Employers Institute como a melhor o talento e procuram continuamente optimizar as suas
empresa para trabalhar em Portugal. práticas de Recursos Humanos.

PLANO
PLANO
PLANODE
PLANO DEDE
DE
FIDELIZAÇÃO
FIDELIZAÇÃO
FIDELIZAÇÃO
FIDELIZAÇÃO
PARA
PARAUSUFRUIR
USUFRUIRDE
PARA DE
PARAUSUFRUIR
USUFRUIRDE
DE
VANTAGENS
VANTAGENS
VANTAGENSEXCLUSIVAS!
VANTAGENS EXCLUSIVAS!
EXCLUSIVAS!
EXCLUSIVAS!

11 BEYOND
BEYONDLIKES
BEYOND
BEYOND
Para
Para
Para
empresas
Para
LIKES
LIKES
LIKES
empresas
empresas
que
empresas
inscrevam
que
que
inscrevam
inscrevam
que
3 a3 5a participantes
inscrevam
5 participantes
3 a3 5a participantes
5 participantes

22 BEYOND
BEYONDREWARDS
BEYOND
BEYOND
Para
Para
Para
empresas
Para
REWARDS
REWARDS
REWARDS
empresas
empresas
que
empresas
inscrevam
que
que
inscrevam
inscrevam
que
6 a6 10
inscrevam
a 10
6 a6 10
participantes
a 10
participantes
participantes
participantes

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EE
CONHEÇA
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TODAS
TODAS
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VANTAGENS
VANTAGENS
EMEMWWW.CEGOC.PT/BEYOND-LOYAL
WWW.CEGOC.PT/BEYOND-LOYAL
EE
CONHEÇA
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TODAS
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VANTAGENS
VANTAGENS
EMEMWWW.CEGOC.PT/BEYOND-LOYAL
WWW.CEGOC.PT/BEYOND-LOYAL
 Sabe identificar R Birras diárias. As birras do chefe defi-
nem um tom emocional negativo que
um mau líder? marca o local de trabalho. Este ambiente
faz as pessoas sentirem-se cautelosas e
pouco criativas. Se existir ou souber de
75% dos colaboradores americanos classificam o seu chefe um ambiente assim, é melhor não aceitar
como o pior e maior factor de stresse no trabalho, revela o emprego ou seguir em frente.
uma investigação da Associação Americana de Psicologia. R Pedidos ou ordens irracionais. Alguns
líderes esquecem-se que os seus colabo-
radores têm obrigações fora do trabalho,
Ter um mau líder pode mesmo terem arranjado um novo, 27% deixam a pedindo-lhe que trabalhem mais por
prejudicar a saúde e sanidade organização assim que conseguem um novo razões menores ou dão ordens sem um
dos profissionais. A preocu- trabalho e 59% mantêm-se na empresa racional que as sustente. Se todas as
pação em ser despedido faz apesar do mau líder e das implicações que vezes que sair, sai com uma sensação de
com que os colaboradores sejam mais o mesmo tem na sua saúde e sanidade. irracionalidade nas decisões tomadas,
propensos a ter problemas de saúde em então trabalha num ambiente poluído.
O especialista Travis Bradberry aponta
50%, revelam estudos da Harvard Business R Líder por via administrativa ou “amizade”.
School e da Universidade de Stanford, que quatro sinais que deve identificar para
Uma das coisas mais negativas é o líder
mostram ainda que ter um trabalho ex- descobrir se está perante um mau líder:
que não ascende pelo exemplo. Este tipo
cessivamente exigente aumenta em 35% R Constante depreciação. Se nota que o de líder normalmente não sabe do que
as probabilidades de as pessoas desenvol- seu chefe está sempre a relembrar o lu- fala, mete-se em tudo e não segue os
verem uma doença. gar dos seus colaboradores, a criticar e a padrões que define para outros. Se o seu
11% dos colaboradores que lidam com uma culpar sem mais nem menos, então para chefe é assim, então está na hora de sair
mau líder saem do emprego mesmo sem bem da sua saúde saia rapidamente. ou de não entrar.

16 Human Resources Portugal Abril 2016

 Em trânsito
Glintt tem nova
direcção de RH
Patrícia Valente
assume a coordena-
ção do departamento
de RH da tecnológica.
A profissional possui
mais de 15 anos de
experiência em
Estratégia e Desenvol-
vimento de Recursos
Humanos, tendo desempenhado cargos em
PME e multinacionais no sector Farmacêuti-
co, Retalho, Logística, Distribuição e
Transportes. Licenciada em Gestão pelo
Instituto de Estudos Superiores Financeiros
e Fiscais do Porto e pós-graduada em
Gestão de RH pela Universidade do Minho,
Patrícia Valente iniciou a sua carreira como
consultora de RH na Team Work Consulto-
res e colaborou com empresas como a
MSD, Chronopost e Alliance Healthcare. A
nova DRH conta com uma vasta experiência
no desenvolvimento e implementação de
programas de Gestão de Talentos, Forma-
ção, Avaliação de Desempenho e Feedback
360⁰, Clima Organizacional e na área de
Recrutamento e Selecção.
SGS Portugal com nova
responsável de Pessoas
Ana Raposo é a
nova directora de
People Management
and Internal Commu-
nication, até aqui
responsável pela
Comunicação Interna
da multinacional suíça
em Portugal.
A criação desta nova área enquadra-se
na diferenciação pelo desenvolvimento
e inovação e na eficiência dos processos
que tem vindo a ser implementada na SGS
Portugal desde Março de 2014.
Exerceu funções de Corporate Affairs and
Social Responsability no Barclays e foi res-
ponsável do Gabinete de Comunicação na
Escola Superior de Tecnologia da Saúde do
Instituto Politécnico de Lisboa. É doutorada
em Ciências da Comunicação pelo ISCTE-
-IUL e mestre em Gestão Estratégica das
Relações Públicas pela ESCS-IPL.
18 Human Resources Portugal Abril 2016
C&A com
novo CEO
para Portugal
e Espanha
Domingos Esteves
já ocupou diferentes cargos de
responsabilidade na C&A. Primeiro
em Espanha como trainee no seu
período de formação em Madrid
e Barcelona, posteriormente em
Portugal como store manager de
equipa em diferentes lojas e, mais
tarde, como director regional da
região Norte. Em 2009, aceitou
tornar-se director de Lojas na C&A
China e, em 2012, voltou a Portugal
para desempenhar as funções de
director de Vendas no mercado
nacional. Desde 2013 assumia
também o cargo de director de
Vendas para Portugal e Espanha.
Licenciado em Administração e
Direcção de Empresas pelo Instituto
Superior de Línguas e Administração
de Lisboa e com várias pós-
graduações em Gestão de Stock,
Coaching e Formação para gestão
de empresas, Domingos Esteves
concluiu também um programa de
Liderança de Talento na Ashridge
Business School no Reino Unido e
uma pós-graduação em Liderança
Empresarial na IMD Business School
de Lausane, na Suiça.
APG tem novo presidente
Mário Ceitil
torna-se no 14.º
presidente da
Associação Portu-
guesa de Gestão das
Pessoas (APG) –
desde a fundação
em 1964. O novo
presidente exercia o
cargo de vice-presidente da direcção
cessante. Licenciado em Psicologia
Social e das Organizações pelo ISPA, é
managing partner da CEGOC e docente
na Católica Lisbon e na Universidade
Lusófona. Tem a qualificação de
Executive Coach pelo Columbia
University/FranklinCovey Executive
Coaching Program, é membro do Grupo
Português de Coaching da APG e
Conselheiro Editorial da revista Human
Resources Portugal. Neste mandato, os
três vice-presidentes que irão coadjuvar
Mário Ceitil são os sócios Elsa Carvalho,
Damasceno Dias e Luís Botelho. Jorge
Marques e Fernando Moreira da Silva
são os novos presidentes da Mesa da
Assembleia Geral e do Conselho Fiscal.
Fujitsu anuncia nova
liderança no Centro
de Competências
Sofia Barbosa
passa a liderar uma
equipa de 900
colaboradores que
prestam serviços
para mais de 350
mil utilizadores em
100 países e em
23 idiomas.
Nomeada com o objectivo de fazer
crescer o Centro de Competências, Sofia
Barbosa irá ainda garantir a qualidade e
excelência dos serviços, assegurando a
adaptação do modelo de negócio a um
mercado em constante evolução. Inte-
grou a Fujitsu em 2008 e foi responsável
pela Gestão de Formação e Operações,
e Service Delivery Management.
É licenciada em Gestão e Administração
Pública pelo ISCSP e pós-graduada em
Marketing pelo IPAM.
 A NOVA Área VIP.
Mais um grande espetáculo do Rock in Rio Lisboa.
A nova área vip do Rock in Rio ficou ainda melhor.
Além do clima de festa, open bar e buffet, este ano o espaço mais
sofisticado do Rock in Rio vem ampliado, com uma enorme varanda
debruçada sobre a Cidade do Rock, que oferece ao público a
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Palco Mundo, fogo-de-artifício e do clima quente e vibrante
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entre o Alvalade XXI e a porta vip da Cidade do Rock ou, se preferir
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«Apesar de sermos
reconhecidos em
Portugal como o
grupo líder, não
nos acomodámos,
temos uma
constante
inquietação por
procurar fazer
sempre melhor»
 Entrevista
José Theotónio
CEO do Grupo Pestana

Cultura
de serviço

Mais de quatro décadas de vida fizeram dele o mais importante grupo hoteleiro nacional.
Nascido em Novembro de 1972, na ilha da Madeira, o Grupo Pestana apresenta-se hoje
como detentor de uma posição de prestígio e liderança no sector.
Por Sandra M. Pinto

C
imentando o seu crescimento no
fortalecimento da sua posição a
nível nacional e num processo
de internacionalização geogra-
ficamente transversal, o Grupo
Pestana apresenta-se hoje com
uma posição consolidada. O maior grupo ho-
teleiro português nunca diz não a um desafio
com o intuito de continuar a crescer, como
revela José Theotónio, CEO do grupo.
Nos últimos anos o turismo português tem vindo num crescendo de
bons resultados. A que se deve esta situação favorável?
Há destinos em Portugal que têm vantagens comparativas,
apresentando-se como um bom produto. No caso de Lisboa e
do Porto, houve a conjugação de vários factores, como a abertura
de novas linhas de transporte aéreo. E quem chega, depois de
experimentar o produto, gosta, ficando o seu maior divulgador.
Relativamente aos destinos resort, penso que há claramente a
influência da instabilidade que se vive no lado oriental do Me-
diterrâneo, além da desvalorização do euro, pois não podemos
esquecer que foi a existência de um euro muito forte face a outras
moedas que afastou parte do fluxo turístico dos destinos europeus.

Human Resources Portugal 21

 Entrevista
Como vê o mercado hoteleiro nacional?
Na altura em que o dinheiro era muito
barato e em que se vivia uma certa euforia
pelo investimento no imobiliário, não
apenas hoteleiro, cometeram-se muitos
erros, sendo que grande parte do inves-
timento não teve qualquer retorno com
unidades que até eram boas a fechar. No
fundo, houve uma destruição de valor em
termos do sector que nunca mais vai ser
recuperado. Algumas dessas unidades já
estão a funcionar muito devido a fundos
de restruturação e outras soluções, mas
apesar de serem rentáveis, o seu custo
nunca mais vai ser recuperado.
Mas tenhamos em atenção que essa destrui-
ção de valor não foi só no sector hoteleiro, o
mesmo passou-se no sector imobiliário. Por
outro lado, estas situações deram origem
a que tenhamos hoje um parque hoteleiro
relativamente novo e, nesse sentido, pode
haver uma melhoria do nosso produto.
Ao fim de quase 44 anos de actividade, qual
o segredo do sucesso do Grupo Pestana?
Nos primeiros 20 anos, o fundador do
Grupo, Manuel Pestana, e depois o filho,
Dionísio Pestana, geriram uma unidade
que tinha a sigla da prestigiada cadeia
internacional Sheraton. Durante esse
tempo ficaram a conhecer muito bem o
que é e como funciona o sector do turismo,
pelo que quando resolveram lançar a sua
marca própria já tinham um know-how
acumulado sobre aquilo que é a gestão
hoteleira de uma grande brand adaptada
à especificidade do nosso país.
Além deste conhecimento intrínseco,
o Grupo teve sempre a capacidade de
assumir riscos, abrindo novas unidades
e crescendo, mantendo sempre a visão
de que este é um projecto de longo prazo.
Com base nesta premissa, os passos foram
sempre dados com calma e de forma pon-
derada, trazendo para a empresa colabora-
dores que aportassem alguma mais-valia
à organização, com novas competências e
capacidades de gestão.
Em que eixos assenta a vossa estratégia?
O sector do turismo mudou muito nos
22 Human Resources Portugal Abril 2016
Perfil
José Theotónio
Nascido em Beja, licenciou-se
em Administração e Gestão de
Empresas na Universidade Católica
Portuguesa, onde leccionou durante
13 anos. Tendo iniciado a sua carreira
profissional na Nutrinveste em
1987, foi adjunto do Secretário de
Estado das Finanças destacado
na Secção Especializada para as
Reprivatizações, entre 1990 e 1993, e
Chefe de Gabinete do Secretário de
Estado do Turismo de 1994 a 1995.
Entre o final de 1995 e Junho de
2000 desempenhou as funções de
Administrador do Fundo de Turismo,
tendo acumulado com funções
de Administração na F. Turismo –
Sociedade Gestora de Fundos de
Investimento Imobiliário, SA e na F.
Turismo – Capital de Risco, SA. Foi
membro da direcção da Associação
Comercial e Industrial do Funchal, o
que o levou a desempenhar a função
de vice-presidente da direcção
da Associação de Promoção da
Região Autónoma da Madeira. Em
Outubro de 2000 entrou no Grupo
Pestana como administrador da
Holding Grupo Pestana, SGPS com
responsabilidade corporativa pelas
Áreas Financeira e das Tecnologias
da Informação. Em Março de 2015 foi
nomeado CEO do Grupo Pestana.
O Grupo encara sempre de forma positiva
a mudança. Sabemos que precisamos
de estar atentos ao mercado com vista
a melhorar procedimentos e a adaptar
novas formas de actuação.
últimos anos. Há coisas que permane-
cem imutáveis, como a importância da
localização e a qualidade do serviço, mas,
nomeadamente ao nível da distribuição
do produto e dos serviços requeridos
pelos hóspedes, assistiu-se a uma enorme
e constante mudança.
Não podemos esquecer que a tecnologia
tem provocado um impacto crescente
no sector, pelo que para nos mantermos
competitivos temos de mostrar perma-
nentemente uma atitude de mudança e
de adaptação às novas conjunturas.
Um dos pontos fortes do Grupo Pestana
é o facto de não ser uma organização
acomodada e que não determina o seu
futuro no sucesso alcançado no passado.
O Grupo encara sempre de forma positiva
a mudança. Sabemos que precisamos
de estar atentos ao mercado, com vista
a melhorar procedimentos e a adaptar
novas formas de actuação.
Qual a importância da internacionalização?
Num sector como o nosso, no qual tí-
nhamos a pretensão de desenvolver uma
marca própria de forma a nos impormos
nos mercados internacionais, o estar con-
finado aos destinos portugueses não era
suficiente. Tínhamos de marcar presença
noutros mercados para levar o nome da
marca mais longe, ganhando, obviamente,
sinergias ao fazer com que passasse a ser
conhecida em mercados como o inglês, o
alemão ou o norte-americano.
Por outro lado, se queremos ter uma orga-
nização motivada e com capacidade para
enfrentar novos desafios é preciso marcar
presença nos mercados mais competitivos,

daí ter sido muito importante para o Grupo
entrar em mercados como Londres, Berlim
ou Barcelona, onde actuam os grandes
players do sector.
Têm crescido nos últimos anos com a aber-
tura de novas unidades hoteleiras. Há limi-
tes para o crescimento?
Entre 2008 e 2013 tínhamos alguns pro-
jectos em andamento, os quais foram todos
finalizados, como o caso da Cidadela, do
Freixo, de Viseu e Estói, em Portugal, e as
unidades de Londres e Berlim, interna-
cionalmente. Durante esse período não
lançámos nenhum novo produto, o que
não significa que estivéssemos parados,
pois não deixámos de ir preparando o
futuro analisando novas oportunidades
para quando acontecesse uma inversão
do ciclo de crise então vivido.
Em finais de 2013 e início de 2014 começá-
mos a dar andamento a alguns projectos que
sabíamos serem claramente vencedores:
a abertura da Pousada de Lisboa, duplicar
o hotel do Porto, na Ribeira, e construir
o hotel South Beach, no Algarve. Estes
foram os primeiros a serem lançados, até
porque o investimento nos três andou à
volta dos 20 milhões de euros, sendo que
os resultados têm sido muito positivos,
quer nos níveis de satisfação dos clientes,
quer nos resultados financeiros.
Simultaneamente, a equipa internacional,
liderada pelo José Roquette, percebeu que
existiam mais oportunidades, avançando
com novos projectos, como Nova Iorque
e Amesterdão.
Com vista à obtenção de um novo po-
sicionamento estratégico no sector turístico
internacional, apresentam uma nova identi-
dade gráfica. O que pretendem transmitir ?
Até então tínhamos uma única marca,
Pestana Hotels & Resorts, e nela coexis-
tiam unidades completamente diferentes:
desde o “middle scale” ao “upper scale”,
Entrevista
passando pelas unidades de luxo que agora
integram a Collection. Tínhamos uma única
marca porque a nossa dimensão, no nosso
ponto de vista, ainda não tinha escala para
fazermos submarcas, o que implica sempre
um maior investimento em termos de
marketing com a consequente dispersão
de recursos, que hoje são escassos, por
vários produtos.
Com a maior visibilidade junto de merca-
dos internacionais, em especial os anglo-
-saxónicos para quem as marcas são a
cara do produto com uma perspectiva
muito mais estandardizada da hotela-
ria, percebemos que estava na altura de
distinguir as unidades, arrumando um
pouco a casa de maneira a não defraudar
expectativas. A criação das submarcas foi
um passo importante, pois permite que
nos apresentemos no mercado de uma
forma mais clara.
Quantos são os colaboradores do grupo?
Hoje o Grupo Pestana marca presença em
16 países, sendo que temos à volta de sete
mil colaboradores.
Quais são os principais alicerces da cultura
do grupo?
Um dos nossos pilares mais importante
é a cultura pelo serviço. Mesmo quando
acontecem, raramente, é um facto, mas
quando acontecem experiências menos
positivas, o feedback dos clientes refere
que os colaboradores tentaram sempre
solucionar os problemas. Somos um grupo
empresarial, pelo que procuramos ter
resultados e crescimento, mas somos
hoteleiros, logo o serviço e a sua qualidade
é de extrema importância. Ser profissional
sem ser serviçal, é isso que procuramos.
Outro alicerce importante assenta na nossa
atitude perante a mudança.
Apesar de sermos reconhecidos em
Portugal como o grupo líder, não nos acomo-
dámos, temos uma constante inquietação
por procurar fazer sempre melhor.
Tendo em conta a extrema importância das
pessoas na hotelaria, o que procuram hoje
nos vossos colaboradores?
Human Resources Portugal 23
 Entrevista
liderança
«Procuro ser uma
pessoa que trabalha
em equipa, não
gosto de grandes
protagonismos
individuais, até
porque numa
organização como
a nossa isso não
funciona.»
Procuramos pessoas que gostem desta
actividade e do contacto com as pessoas.
Simultaneamente, e porque cada vez mais
é preciso suplantar as expectativas dos
clientes, precisamos de colaboradores
que consigam mostrar sempre boa cara e
boa disposição perante todas as situações.
Queremos pessoas que tenham vontade
de crescer, de experimentar novas unida-
des, nunca se acomodando. Pessoas que
estejam disponíveis para aprender. Nas
áreas de Vendas, Revenue Management
e Back-Office procuramos também boas
aptidões para a utilização de tecnologias
e que tragam novas competências, por
exemplo na área de Gestão de Sistemas, da
Matemática ou do Comércio Electrónico.
Tudo competências que se tornaram cada
vez mais importantes na actividade hoteleira
e que ajudam ao seu desenvolvimento.
E no meio deste turbilhão de mudanças
onde fica o orgulho e o sentimento de per-
tença à equipa e à organização?
24 Human Resources Portugal Abril 2016
São ambos muito importantes. No fundo
o que gera esse orgulho é perceber que
a empresa tem capacidade para levar a
cabo esses processos de adaptação a este
novo mundo tecnológico, demonstrando
capacidade para evoluir.
Medimos muito aquilo que é a qualidade do
serviço que prestamos através de sistemas
próprios de avaliação, mas também através
das opiniões expressas nas redes sociais,
e a maioria são positivas. Divulgamos
sempre estes bons resultados junto das
pessoas que trabalham connosco e isso
é, obviamente, motivo de orgulho para
todos os colaboradores.
De que forma se fundamenta o sentido de
responsabilidade social e sustentabilidade
no Grupo Pestana?
Hoje, a actividade tem, obrigatoriamente, de
ter uma preocupação com a sustentabilidade,
sendo ela essencial ao seu desenvolvimento.
No fundo, se o turismo não prestar uma
atenção redobrada aos recursos e ao meio
ambiente está a aniquilar o seu produto.
Já existe uma preocupação com a pou-
pança energética, a utilização racional do
consumo de água, entre tantos outros, e
isso é muito positivo.
No que diz respeito à responsabilidade
social, organizações como a nossa, com
alguma escala, têm de ter essa responsa-
bilidade como uma preocupação basilar.
Há uns anos que o nosso Grupo tem vin-
do a definir uma política de intervenção
em que as unidades têm de interferir
efectivamente na sua zona de influência.
Veja-se o caso da Madeira, onde criámos
uma associação de solidariedade social
que presta apoio a crianças institucio-
nalizadas, proporcionando actividades
culturais, desportivas para que elas, no
fundo, tenham uma visão mais alargada da
vida. No Continente temos vindo a efec-
tivar parcerias com algumas associações
que vamos desenvolvendo, e em África
apoiamos projectos em concreto, como
no caso de Moçambique, em que estamos

envolvidos na melhoria das condições de
vida da comunidade que vive no Bazaruto.
Dentro da própria organização mantemos
igualmente esta preocupação com a res-
ponsabilidade social, pelo que, devido à
crise, houve uma política de contenção
de salários que passou pelos salários mais
elevados e não pelos mais baixos. Hoje,
aquele que apelidamos de salário mínimo
Pestana anda nos 575 euros.
Na sua óptica quais as melhores práticas de
Gestão de Pessoas?
Em primeiro lugar temos de ter muito
cuidado aquando da selecção para termos
na organização as pessoas certas, com a
atitude certa.
Um segundo factor a ter em linha de conta
é a formação, não só em acções específicas,
mas como uma formação contínua, tendo
as chefias e as equipas certas que permitam
ir formando as pessoas no seu dia-a-dia.
Além disso, para nós é importante fazer
um misto entre o desenvolvimento das
pessoas que já pertencem ao Grupo e que
vão evoluindo dentro dele, com um recru-
tamento de pessoas que venham de fora,
inclusive de outros sectores de actividade,
e que tragam novas perspectivas.
Qual o papel do CEO na construção de uma
política de Recursos Humanos?
Quando falamos de uma empresa como a
nossa, essencialmente de serviços, o activo
pessoas é de extrema importância. Somos
uma empresa de pessoas para pessoas e
sem as pessoas certas não conseguimos
entregar um bom produto.
A nossa preocupação pelos Recursos
Humanos é fundamental, pela sua quali-
dade, pelo seu desenvolvimento e isso no
decurso das várias etapas. Depois é crucial
dar oportunidades às pessoas.
Que factores fazem um bom líder e que
marca deseja deixar no Grupo?
Procuro ser uma pessoa que trabalha em
equipa, não gosto de grandes protagonismos
individuais, até porque numa organização
como a nossa isso não funciona.
No que respeita às características nomeio
Orgulho-me de ter hoje uma equipa
que tem valências muito diferentes e
personalidades também elas distintas.
Apesar disso, nos momentos cruciais, está
unida de forma a fazer evoluir a empresa.
a capacidade de ouvir, de aprender. Gosto
de trabalhar com pessoas que, nas suas
áreas, tenham melhores aptidões do que eu.
Por fim, é preciso ter capacidade para deci-
dir, pois se há momentos consensuais em
que a tomada de decisão é simples, outros
há em que não, e nessa altura o líder tem
de demonstrar capacidade para decidir
sozinho, assumindo o risco da decisão.
Áreas de actividade
Pestana
Hotel Group
· O Grupo tem e gere 87 unidades em
Portugal e no estrangeiro, e ainda seis
campos de golfe, dois casinos, três
empreendimentos de imobiliário turístico,
13 empreendimentos Vacation Club,
uma companhia de aviação charter e
um operador turístico, com o objectivo
de oferecer produtos completos e mais
atractivos. Na indústria e nos serviços,
o grupo de Dionísio Pestana participa
na Sociedade de Desenvolvimento da
Madeira, gestora do Centro Internacional
de Negócios da Madeira, e na Empresa
de Cervejas da Madeira. São nove
as áreas de negócio onde opera:
hotelaria, golfe, casinos, imobiliário
turístico, aviação, distribuição turística,
Vacation Club, indústria e serviços.
 · Na hotelaria, o grupo opera com três
marcas: Pestana Hotels & Resorts, Pestana
Collection Hotels e Pestana Pousadas
de Portugal. Presente em 15 países, tem
cerca de 11 mil quartos disponíveis na
Europa, África e América e cerca de sete
mil colaboradores. Em 2015, as receitas
atingiram os 400 milhões de euros.
Entrevista
Das coisas que mais me orgulho é de ter
hoje uma equipa que tem valências muito
diferentes e personalidades também elas
distintas e que, nos momentos cruciais, está
unida de forma a fazer evoluir a empresa.
Integra o Grupo desde 2000. Neste mo-
mento quais os grandes desafios que se
colocam ao Grupo Pestana?
O Grupo Pestana venceu o grande desafio
da internacionalização, sendo que hoje,
com os projectos que temos em curso,
como Madrid, Nova Iorque ou Marra-
quexe, unidades muito importantes em
mercados muito concorrenciais, esse
desafio ganha nova forma e dimensão.
Em termos de gestão éramos um grupo
com uma estrutura muito polarizada,
facto que hoje já não se verifica, pois com
a criação dos serviços partilhados e com
um trabalho conjunto evoluímos para um
Grupo uno. Esses serviços partilhados
estão localizados na cidade de Lisboa, e o
desafio que se coloca actuamente ao Grupo
Pestana é que as operações em Portugal
não monopolizem o seu trabalho, e que os
serviços partilhados tenham a capacidade
de entregar o serviço tanto às operações
em Portugal como no estrangeiro. Em
termos da operação hoteleira há um desafio
permanente que assenta em acompanhar
as necessidades dos clientes/hóspedes,
as quais surgem cada vez mais distintas e
inovadoras, mudando muito rapidamente.
Os nossos colaboradores são hoje verda-
deiros embaixadores das nossas marcas,
das nossas unidades hoteleiras. Esta nova
realidade constitui ela própria um desafio,
sobretudo numa empresa como a nossa,
com mais de 40 anos de vida.
Human Resources Portugal 25
 Tema de Capa

Como ser
um gestor de
Pessoas multi
A posição de um gestor de Pessoas de topo não é para todos
e está a tornar-se cada vez mais difícil. Eis as qualidades e
aptidões exigidas a este cargo a um nível multi. Por Jenny Roper

26 Human Resources Portugal Abril 2016

P
arece o início de uma má
piada. Um gestor me-
xicano entra para uma
reunião com vários su-
balternos holandeses e
tenta mostrar a sua visão. Contudo,
o que acontece de seguida não tem
graça. Nem para o director de Gestão
de Pessoas incumbido de aligeirar as
fricções culturais que ocorreram, nem
para Erin Meyer, a perita e professora
de Gestão Intercultural do INSEAD,
contratada pela empresa em questão
para ajudar.
Os colaboradores holandeses, ha-
bituados a desafiar a autoridade, não
ouviram a visão do gestor e – para
desespero do mexicano, habituado
a uma posição deferencial perante a
autoridade – tentaram levar o projecto
para diferentes, e enervantes, direcções.
É um cenário de choque de culturas
que faz sentido para muitos profissio-
nais da área que trabalharam numa
empresa global. E que faz sentido para
um número crescente de directores
de Gestão de Pessoas devido, segundo
Meyer, à natureza cada vez mais global
do mundo em que vivemos.
«Todos os anos encontramos mais
organizações à procura de mercados
globais para obterem lucro», afirma.
«Creio que a ideia de uma empresa
local com fornecedores e colabora-
dores de um país só está lentamente
a desaparecer. Graças a isso, a não ser
que a empresa seja muito pequena, a
principal diferença entre trabalhar
num negócio de qualquer tamanho
nas próximas décadas, em comparação
com o último negócio em que traba-
lhámos, é a capacidade de actuarmos
com eficácia num mundo global.»
Esta globalização rápida está a
afectar todas as organizações, privadas
ou públicas, aponta Jacqui Marshall,
directora de Gestão de Pessoas da
Universidade de Exeter. E não são
apenas esses directores de RH de
negócios que se estão a expandir de
forma física, com escritórios e colabo-
Há dois tipos de gestores de Pessoas:
os que têm um interesse genuíno no
desenvolvimento dos colaboradores e os
que gostam de controlo e de políticas.
Conselhos
Como podem as pessoas com
ambição – ou alguém que se
encontra agora numa empresa
nacional que está a pensar
crescer – informar-se melhor e
desenvolver conscientemente
aptidões e qualidades multi que
melhorarão a sua eficácia.
R Visitar o maior número possível
de territórios/escritórios onde a
empresa se encontra activa é o
primeiro passo mais óbvio.
R É preciso ir com uma
determinada atitude, com
objectivos específicos, como ter a
noção das pessoas e da cultura.
R É igualmente crucial falar com
pessoas de todas as partes da
organização, de diferentes gerações,
e não só com executivos seniores,
para ter uma ideia do que as pessoas
estão realmente a pensar e a sentir
na linha da frente e nos escritórios.
R Adquirir capacidades linguísticas
pode ser muito útil. Isto não significa
forçosamente um alto nível de
fluência. Ou seja, permitir que a
outra parte se consiga expressar na
sua língua nativa com o intuito de se
sentir mais confortável.
radores no estrangeiro, que exigirão
a adopção de uma perspectiva e de
capacidades mais globais. A Universi-
dade de Exeter é um bom case study,
afirma Marshall, dos desafios de atrair
uma base de clientes mais globais, da
necessidade crescente de competir
com organizações além-fronteiras
para atrair clientes britânicos e da
necessidade de organizações de todos
os géneros abraçarem os desafios e
as oportunidades apresentadas por
um conjunto de talentos muito mais
móvel em termos globais.
«Em tudo o que fazemos temos
agora de pensar o que significa viver-
-se num mundo global», revela Mar-
shall. «As fronteiras mudaram. Os
estudantes agora vão para os EUA ou
para a Europa. Estamos a falar mais
de estudantes internacionais porque
são uma fonte de receitas, algo mais
importante do que nunca.» Marshall
acrescenta que a chave para a ambição
(agora bem-sucedida) da universidade
de entrar na lista das 100 melhores
universidades, e para assegurar o má-
ximo de fundos, é atrair os melhores
talentos académicos do mundo.
Lidar com tudo isto não é tarefa
fácil. Gordon Headley, antigo CHRO
na Tullow Oil, oferece uma descrição
apelativa de como os negócios com
colaboradores se podem tornar com-
plexos num contexto internacional:
«Nós [Tullow] empregámos turkanas
locais para algum do nosso trabalho no
Quénia. Na altura de movermos a pla-
taforma petrolífera, quando o contrato
acabou e em alguns casos tínhamos de
nos mudar para a Tanzânia, muitos
Human Resources Portugal 27

destes trabalhadores queriam ficar
na plataforma e recusaram-se a sair.
Houve uma greve, bloquearam estradas.
Pequenas coisas como esta podem na
realidade tornar-se complicadas, porque
estas pessoas têm armas.»
É um aviso. E o tipo de história que
mostra que a posição de um DRH multi
não é para todos. Nesse caso, quais
as qualidades e aptidões exigidas e
como podem as pessoas com ambições
globais – ou alguém que se encontra
agora numa empresa nacional que está
a pensar crescer – informar-se melhor?
No lugar dos outros
Como seria de esperar, a capacidade
de criar empatia, de ser curioso, de
ouvir e de ser incrivelmente paciente
foi citada por todos como sendo a mais
importante. «É a capacidade de deixar as
nossas próprias experiências para trás,
de ouvir com atenção e de estar disposto
a colocar-se no lugar dos outros», afirma
Cristina Mariages-Janssens, directora
de Pessoas da Domestic and General.
«O DRH global precisa de ter aber-
tura e curiosidade para aprender outras
culturas e estilos», concorda Headly.
«Há uns meses fui a uma apresentação
de Clive Woodward [antigo jogador e
treinador de râguebi] e ele disse: “Quero
jogadores que sejam esponjas. Têm
de ser adaptáveis e sensíveis à forma
como as outras culturas vêem as coisas,
fazendo os ajustes necessários”.»
Para Marshall, da Universidade
de Exeter, isto significa uma atenção
incansável ao pormenor para tornar
mais equilibrada a transferência de
novos talentos globais e para indi-
car os benefícios de trabalhar numa
instituição como a Universidade de
Exeter: «Tenho de compreender que
a proposta de valor único da Exeter,
se uma pessoa tiver cerca de 40 anos
e estiver a viver em Londres ou noutra
cidade dispendiosa, é que ao virem para
Exeter é possível terem um estilo de
vida realmente fantástico a um custo
muito mais razoável», indica. «Temos
28 Human Resources Portugal Abril 2016
Tema de Capa
Gestor de pessoas
Visão cada
vez mais multi
A posição de um director
de Gestão de Pessoas não
é para todos. Deixamos-lhe
o que o mercado exige:
R Ter a capacidade de criar empatia,
R Ser curioso,
R Saber ouvir,
R Incrivelmente paciente,
R Ter abertura para conhecer outras
culturas e estilos,
R Ter uma atenção ao pormenor,
R Fazer com que as pessoas respirem
fundo e pensem no que realmente
sabem,
R Ter disponibilidade para mudar de
curso e admitir que se está errado,
R Sentir-se confortável com a
ambiguidade num longo período
de tempo. Os perfeccionistas não
devem candidatar-se – uma estrutura
em construção pode ser frustrante.
aqui cientistas brilhantes e eminentes
que chegam até nós nos últimos cinco
ou 10 anos de ensino. Tenho de com-
preender isso e as suas necessidades.»
«Depois existe a integração», con-
tinua. «Acabámos de contratar um
cientista conhecido de Singapura. É
uma grande contratação, mas tem
quatro mil peixes-zebra. Por isso uma
parte dos recursos humanos envolve
definir a logística de trazer os peixes
e construir uma infra-estrutura para
eles. As pessoas têm vidas complexas –
animais, crianças, parceiros, enteados…
temos de ser muito flexíveis e de nos
pôr no seu lugar.»
As aptidões de um
gestor amplificado
Claro que a empatia, a curiosidade e
a capacidade e disponibilidade para
ouvir são aptidões que todos esperam
fazer parte dos directores desta área.
Contudo, Gareth Way, director de RH
e Formação na Creditsafe Business
Solutions, aponta que a necessidade
dessas qualidades é ampliada num
contexto global.
Way cita a capacidade de se ser
incrivelmente paciente como um
exemplo, apontando que atingir um
delicado equilíbrio entre a tenacidade
perante obstáculos e a paciência de os
ultrapassar exige capacidades impor-
tantes. «Não é uma questão de tentar
fazer pressão rapidamente, mantendo
ao mesmo tempo uma urgência sobre
a forma como a empresa trabalha»,
revela, concordando com o aviso de
Headley de que «há uma mentalidade
hierárquica nas empresas onde, se existe
falta de tempo ou alguma urgência, a
comunicação torna-se mais exagerada
entre diferentes países. Estas mensa-
gens, ainda que bem-intencionadas,
podem ser mal interpretadas.»
Igualmente indicada num con-
texto global é a necessidade, numa
abordagem de paciência, de se ser
forense, analítico e objectivo na hora
de avaliar uma situação, declara Way.

«O equilíbrio é muito importante nos
RH. Principalmente quando entramos
em equipas de gestão seniores, porque
é fácil sermos apanhados na história
que está a ser contada e é preciso exis-
tir alguma estabilidade», acrescenta.
«É particularmente importante num
contexto global quando gerimos à
distância e lidamos com informações
potencialmente limitadas em vez de
vermos as coisas com os nossos próprios
olhos. Creio que o papel dos RH aqui
é de abrandar tudo um pouco e fazer
com que as pessoas respirem fundo
e pensem no que realmente sabem.»
Marshall explica que a disponibili-
dade de mudar de direcção e de admitir
que se está errado é vital. «Temos de
estar sempre dispostos a fazer inversão
de marcha», revela. «Quando cheguei
pela primeira vez em 2013, a minha
equipa afirmou que ninguém usava o
sistema de automóveis de empresa. Por
isso a minha primeira decisão foi acabar
com ele. Mas assim que o anunciámos,
O que é óbvio é que algumas pessoas –
com a sua índole naturalmente
inquisitiva, empática e paciente –
são mais adequadas para um
cargo multi do que outras.
um professor norte-americano disse-
-me: “Não faça isso, por favor. Faz ideia
do que é que chegar a um país novo,
estar no meio do campo em Devon e
não conseguir alugar um automóvel
por não ter conta bancária?” Assim
que o ouvi disse logo que sim, por isso
temos de ouvir depois de tomarmos
uma decisão, em vez de simplesmente
indicarmos o que queremos que os
outros façam.»
Os obcecados pelo controlo
não precisam de se candidatar
A importância de admitir os erros
demonstra que as pessoas que têm
uma personalidade mais controladora
podem sentir dificuldades. Para Way,
da Credisafe, existem dois tipos de
profissionais de Gestão de Pessoas, e
apenas um deles está à altura do desafio
multi: «Existem pessoas que entram
nos RH porque têm um interesse genu-
íno nas pessoas e no desenvolvimento
dos indivíduos, e existem pessoas que
gostam de controlo e de políticas. Os
profissionais de RH multi precisam
de ter coragem para permitirem que
os gestores cometam erros. Não é
uma questão de obrigar uma cultura
a algo», afirma, acrescentando: «As
pessoas pensam que quando estão
num determinado nível têm de ter as
respostas todas. Nunca acreditei nisso.»
«Realisticamente, principalmente
quando estamos a desenvolver uma
presença internacional, temos de nos
sentir confortáveis com a ambigui-
dade num longo período de tempo»,
concorda Mariages-Janssens. «Criar
Human Resources Portugal 29

e unificar uma base eficiente demora
o seu tempo. Os perfeccionistas não
devem candidatar-se – uma estrutura
em construção pode ser frustrante.»
O que é óbvio é que algumas pes-
soas – com a sua índole naturalmente
inquisitiva, empática e paciente – são
mais adequadas para um cargo global
do que outras. Contudo, existem ainda
numerosas formas que os DRH podem
usar para desenvolverem conscien-
temente aptidões e qualidades que
melhorarão a sua eficácia multi.
Visitar o maior número possível de
territórios onde a empresa se encontra
30 Human Resources Portugal Abril 2016
Tema de Capa
mentalidade
Existem formas para todos
aqueles que possuem qualidades
naturais para um cargo de RH multi se
prepararem bem antes de lá chegarem,
ganhando assim uma abordagem mais
paciente, inquisitiva e diplomática.
activa é o primeiro passo mais óbvio, e
é algo que Jan Wilman, directora global
de RH na fornecedora de alojamentos
para estudantes Campus Living Villages,
nunca deixa de fazer. «Descobri que
é imprescindível sair e passar algum
tempo noutras regiões, por isso comecei
a visitar todas as propriedades na Nova
Zelândia e quase todas na Austrália»,
revela. «Para mim é igualmente crucial
falar com pessoas de todas as partes da
organização, de diferentes gerações, e
não só com executivos seniores, para
ter uma ideia do que as pessoas estão
realmente a pensar e a sentir na linha
da frente e nos escritórios.»
Visitar simplesmente os locais não
chega, concorda Meyer. «É preciso ir
com uma determinada atitude. Quando
chego a um país onde nunca estive
antes, tenho um objectivo muito es-
pecífico, que é ter a noção das pessoas
e da cultura», declara, acrescentando:
«É preciso aproveitar todas as oportu-
nidades para ficar a saber como são as
pessoas, para conhecer bem um país.»
Mariages-Janssens indica que ad-
quirir capacidades linguísticas pode
ser muito útil. Isto não significa forço-
samente um alto nível de fluência. «É,
em vez disso, a capacidade de permitir
que a outra parte se consiga expressar»,
acrescenta. «Muitas vezes digo às pes-
soas para se exprimirem na sua língua
nativa com o intuito de se sentirem mais
confortáveis. Ao fazer isto demonstro
boa vontade. Quando damos esse espa-
ço às pessoas, mesmo numa conversa
emocional, elas voltam à sua língua ou
para o inglês porque mostramos que
não somos ameaçadores.»
A profissional acrescenta que todos
aqueles que ainda não se encontram em
cargos globais, mas que desejam preparar-
-se para tal, devem aceitar projectos
internacionais sempre que possível.
Todavia, quando não existe oportunidade
de ir pelo mundo fora, isto não é assim
tão importante, afirma Meyer.
«É certo que a experiência é útil,
mas trabalhei com muitas pessoas
que trabalharam em muitos países
diferentes e nunca desenvolveram a
capacidade de compreender e de se
adaptar a várias culturas», indica. «E
trabalhei com várias pessoas que nunca
trabalharam fora do seu país e que se
dedicam a adaptar as suas perspectivas
às diferentes culturas mundiais com
que trabalham.»
A diversidade de pensamento
começa em casa
«Existem coisas que podemos fazer para
criarmos um ambiente que encoraja a
diversidade de pensamento dentro do
nosso ambiente e do nosso país», con-
corda com Will Serle, director global de
RH na Amec Foster Wheeler, uma mul-
tinacional de consultoria, engenharia no
sector energético e gestão de projectos.
«Há jogadas tácticas que podemos fazer
para nos prepararmos, e para preparar
A empatia, a curiosidade e a capacidade
e disponibilidade para ouvir são aptidões
que todos esperam fazer parte dos
DRH. E a necessidade dessas qualidades
é ampliada num contexto multi.
a nossa equipa e a nossa organização.»
Serle explica que criar diversidade de
pensamento e abertura pode envolver
ganhar uma variedade mais abrangente
de experiências de uma maneira geral,
não apenas em termos geográficos.
«É estarmos abertos às pessoas que
trabalharam noutros sectores, que
podem trazer experiência funcional
de diferentes áreas», diz. «Estarmos
abertos a novas ideias não depende do
país em que nos encontramos.»
«Podemos ser altamente eficazes
nos RH tendo prática noutros departa-
mentos», concorda Mariages-Janssens,
acrescentando: «Para os puristas de
Diversidade
de pensamento
Como criá-la dentro de casa?
É necessário estarmos abertos
às pessoas que trabalharam
noutros sectores, que podem
trazer experiência funcional de
diferentes áreas.
Para os puristas de RH recomendo
ganhar experiência em muitas
áreas diferentes de RH e também
em diferentes sectores – podemos
aprender coisas diferentes no sector
público e privado, na produção e nos
serviços. Tudo isto pode ajudar a criar
a abordagem crítica, interrogadora e
criativa de que precisamos quando
trabalhamos em países diferentes.
RH recomendo ganhar experiência
em muitas áreas diferentes de RH e
também em diferentes sectores – po-
demos aprender coisas diferentes no
sector público e privado, na produção
e nos serviços. Tudo isto pode ajudar a
criar a abordagem crítica, interrogadora
e criativa de que precisamos quando
trabalhamos em países diferentes.»
Existem certamente formas, então,
para todos aqueles que possuem qua-
lidades naturais para um cargo de RH
multi se prepararem bem antes de lá
chegarem. E, com uma economia que
está rapidamente a globalizar-se, exis-
tem fortes incentivos para tal. Existem
também, segundo Headly, argumentos
para se adoptar uma abordagem mais
paciente, inquisitiva e diplomática para
os RH em geral, mesmo nas organizações
que não saem do Reino Unido.
«Depois de ter trabalhado em em-
presas globais, fiquei espantado quando
entrei na Barrett Homes, uma empresa
britânica, e vi, a partir do meu ponto
de vista global, as diferenças de com-
portamento entre diversas regiões
do Reino Unido», afirma. «Fiquei
estupefacto com a diferença entre as
atitudes das pessoas de Essex e Kent.
Ainda que exista um rio a separar as
duas cidades, podia ser o Canal da
Mancha. Não conseguíamos fazer com
que as pessoas atravessassem o rio para
trabalhar. Não é tão vincado como a
diferença Reino Unido/China, mas
existem diferenças e cada uma delas
exige certas capacidades de gestão.»
Headley acrescenta que é uma
desilusão quando as pessoas pre-
sumem que não há nada a apren-
der com uma visão mais multi.
«Quando estou em conferências de
Recursos Humanos e falo sobre Áfri-
ca, por vezes as pessoas olham para o
lado porque assumem que não lhes é
relevante. Depois há outros que com-
preendem e pensam que já passaram
por situações semelhantes.»
Enquanto uma mentalidade pa-
roquial nunca foi desejável para um
profissional de Recursos Humanos,
à medida que o trabalho e a força de
trabalho se tornam mais globais, é
vital que até as pessoas que passam a
maior parte do tempo no seu país-natal
adquiram pontos de vista e capacidades
internacionais. Será que as pessoas
estão, nas palavras de Headley, a dar
a si próprias «espaço suficiente para
olhar lá para fora»?
Jenny Roper
Coordenadora editorial da
S&PA Professional magazines.
Human Resources Portugal 31
 Gestor de Pessoas

Pa u l o J o r g e P i n t o d a S i lva
Director de Recursos Humanos Corporativos da Águas de Portugal

Servir a
comunidade
É um agregador de três universos no Grupo Águas de Portugal: da estratégia,
dos serviços partilhados e das 13 empresas participadas. E sempre ao serviço
de um bem maior. Por TitiAna Amorim Barroso | Fotos Nuno Carrancho

É
um director de Pessoas
agregador, estratega
e operacional. Paulo
Jorge da Silva tem
grande facilidade
em dialogar e criar
ligações, fruto da sua
experiência em diferentes contextos or-
ganizacionais, incluindo ambientes fabris.
Assumiu a liderança de Recursos Huma-
nos Corporativos da Águas de Portugal há
sete anos. «É um projecto de aprendizagem
e de crescimento pessoal e profissional. É
gratificante trabalhar no sector do Ambiente
e contribuir para a prestação de um serviço
tão importante aos cidadãos», sublinha.
Na Águas de Portugal já viveu tempos
exigentes, quando implementou há um ano
uma reestruturação profunda que consistiu
na reorganização territorial (agregação de
empresas por regiões) e corporativa (novo
modelo de governo das áreas funcionais
centrais) do Grupo. Hoje trabalham 3200
colaboradores, com 13 empresas que prestam
serviços a oito milhões de pessoas, cobrindo
99% do território nacional.
Conheça melhor a realidade do sector
empresarial do Estado e o percurso de
Paulo Jorge da Silva, habituado a trabalhar
em multinacionais de matriz francesa,
inglesa e portuguesa e em diversos sectores
empresariais, desde a Indústria, Serviços,
eTecnologia a Ambiente.
Em 2015, a estrutura do Grupo sofreu grandes
alterações em resultado da privatização do
negócio de gestão de resíduos urbanos e da
reorganização territorial dos sistemas mul-
timunicipais da água. Quais os desafios da
Gestão de Pessoas em momentos como estes?
Manter as pessoas focadas na sua actividade
durante períodos de mudança é o grande
desafio. É fundamental comunicar de forma
clara os objectivos e as decisões tomadas e
envolver as pessoas nas mudanças preten-
didas. Quando as pessoas compreendem os
objectivos e são envolvidas nas mudanças
contribuem de forma positiva. No final
do dia todos queremos que as mudanças
resultem e tragam benefícios.
Existem naturalmente decisões difí-
ceis a tomar, mas é importante que sejam
tomadas da forma mais informada e im-
parcial possível.
Quais foram as suas prioridades?
Durante a reestruturação coordenei um
grupo de trabalho, com representantes de
RH das empresas envolvidas, que no fundo
serviu de veículo para alinhar expectati-
vas, manter as empresas informadas das
mudanças em curso, adaptar os processos
e sistemas de RH à nova realidade organi-
zacional, desenhar as estruturas das novas
empresas e garantir que no dia “D” todos
sabiam qual o seu enquadramento funcio-
nal, conheciam a estrutura hierárquica e
tinham os instrumentos necessários para
realizar a sua função.

32 Human Resources Portugal Abril 2016


Como é que comunicou isso à sua equipa/
grupo de trabalho?
Estávamos perante um projeto complexo,
exigente e de grande dimensão. Entendi
que a melhor forma de colocar o desafio
seria capitalizar o reconhecimento da
capacidade das pessoas escolhidas para
a equipa, o potencial de aprendizagens
e competências que se podem adquirir
na implementação de um projeto desta
magnitude e a possibilidade de dar um
A AdP é um projecto de aprendizagem
e de crescimento pessoal e profissional.
É gratificante trabalhar no sector do
Ambiente e contribuir para a prestação de
um serviço tão importante aos cidadãos.
contributo pessoal para o desenho da estru-
tura e dos processos da nova organização.
Foi assim que comuniquei o desafio e as
pessoas envolvidas deram o seu melhor
para que os objetivos fossem atingidos
com sucesso.
E quais os principais desafios?
Nos últimos anos, o grande desafio prende-
-se com a motivação e retenção de cola-
boradores num contexto muito difícil.
Gestão
de pessoas
«Tenho uma
abordagem
pragmática. As
pessoas, na sua
singularidade,
são o recurso
mais importante
das empresas.
A estrutura, a
tecnologia e os
processos são
replicáveis, as
pessoas não.»
Estando a AdP enquadrada no sector
empresarial do Estado encontra-se, desde
2011, sujeita a um conjunto de medidas
extraordinárias resultantes das sucessivas
leis de Orçamento do Estado (OE). Desde
essa data os colaboradores têm os seus
salários reduzidos, não são elegíveis para
prémios de desempenho e as progressões
salariais estão congeladas.
Como é gerir Pessoas numa empresa do
sector empresarial do Estado?
Gerir RH neste contexto requer um enorme
esforço de criatividade e de diálogo para
manter as pessoas motivadas e compro-
metidas com o projecto da empresa. Até à
extensão das medidas extraordinárias da
lei do OE ao sector empresarial do Estado,
em 2011, existiam poucas diferenças. A AdP
está enquadrada no tecido empresarial
português a par e, em algumas actividades,
também em concorrência com outros
players privados. Embora a AdP seja uma
Human Resources Portugal 33
 Gestor de Pessoas Paulo Jorge Pinto da Silva
empresa de capitais públicos, os seus cola-
boradores não são funcionários públicos.
Têm contratos individuais de trabalho
e as relações laborais são tuteladas pelo
código do trabalho. A diferença prende-
-se com o modelo de governo e com o
facto de o nosso accionista ser o Estado.
Esta circunstância faz toda a diferença,
uma vez que obriga ao cumprimento
de um conjunto de orientações que nos
coloca, em algumas matérias, no mesmo
enquadramento da função pública e retira
à empresa autonomia de gestão.
E hoje como é que se motiva neste cenário?
Esse é o verdadeiro desafio. Temos apos-
tado no recrutamento interno enquanto
fator importante na evolução profissional
dos nossos recursos humanos. As vagas
em aberto são divulgadas por todas as
empresas do Grupo. A mobilidade funcio-
nal de colaboradores é um processo que
possibilita exposição a novos contextos e
desafios os quais potenciam a aquisição de
aprendizagens, competências e a progres-
são na carreira.
Temos investido na formação porque
entendemos que é fundamental dotar os
nossos colaboradores das competências
necessárias que lhes permitam realizar
todo o seu potencial tanto a nível pessoal
como profissional.
Procuramos igualmente dar visibilidade
34 Human Resources Portugal Abril 2016
e desafios aos colaboradores com maior
potencial, envolvendo-os em projetos
estruturantes e transversais.
O sector do ambiente atrai excelentes
profissionais, as pessoas gostam de estar
envolvidas, entendem-no como estru-
turante para o País e o para o futuro. A
atractividade do sector dá um contributo
importante para o comprometimento dos
colaboradores com o projecto da empresa.
Que empresa encontrou quando chegou?
A AdP é um projecto de aprendizagem e
de crescimento pessoal e profissional. É
gratificante trabalhar no sector do Am-
biente e contribuir para a prestação de
um serviço tão importante aos cidadãos.
Quando cheguei à empresa encontrei
pessoas muito competentes e orgulhosas
da empresa, cheias de ideias e de vitalidade.
Em termos estratégicos, consideramos
que os nossos colaboradores são o principal
factor de sucesso da AdP. Apostamos em
As pessoas, na sua singularidade, são o
recurso mais importante das empresas.
A estrutura, a tecnologia e os processos
são replicáveis, as pessoas não.
políticas e práticas de gestão de RH que
promovam o desenvolvimento pessoal e
profissional dos colaboradores e que, em
simultâneo, contribuam para a realização
dos objectivos da empresa.
Como define a cultura empresarial?
O Grupo AdP orgulhosa-se do seu passado e
das suas conquistas em prol do ambiente em
Portugal. Existe muita dedicação e elevada
competência nos nossos colaboradores.
O empenho na prestação do melhor
serviço leva a que sejam desenvolvidas
soluções muito inovadoras que depois
são partilhadas por todas as empresas
do Grupo e geram uma enorme criação
de valor. Sentimos a responsabilidade de
prestar um serviço importante aos cida-
dãos e fazêmo-lo com elevados padrões de
excelência, reconhecidos pelo regulador
e outros stakeholders.
O facto de podermos beber com segu-
rança água da torneira em praticamente

100% do território nacional e de vermos os
nossos rios a florescer de vida novamente
reforçam a adesão ao projecto da empresa.
Quais as melhores práticas?
A academia da EPAL é uma excelente
iniciativa que garante a retenção e a dis-
seminação do conhecimento específico do
sector. A academia dá formação aos nossos
colaboradores e também para o exterior.
Esta é uma boa forma de aproveitar
o know-how interno, proporcionando
um espaço de aprendizagem para os co-
laboradores mais experientes passarem
os seus conhecimentos aos mais jovens.
Como é que se descreve enquanto DRH?
Gosto de partilhar os sucessos e fico muito
satisfeito quando vejo as pessoas crescer e
atingir os objectivos que se propuseram.
Valorizo muito a atitude. Julgo que ter
a atitude certa é uma das componentes
centrais no sucesso pessoal e profissional.
É licenciado em Psicologia Social e das Or-
ganizações. O que sonhava seguir?
Quando escolhi esta opção já sabia que
queria trabalhar na área de RH. Por outro
lado, tinha grande curiosidade e interesse
no estudo do comportamento humano.
O curso permitiu-me o acesso a ambas
as áreas.
Qual foi o primeiro contacto com a Gestão
de Pessoas?
Ocorreu em 1994, durante o estágio acadé-
mico de fim de curso na Portugal Telecom.
Tive a oportunidade de efectuar um estudo
sobre as carreiras dos engenheiros no
sector das Telecomunicações e confirmei
a vontade de abraçar esta área. Senti que
estava na área mais fascinante dentro
de uma empresa. Acresce que tinha um
enorme interesse pelas áreas tecnológicas.
Não poderia ter pedido melhor.
Como é que se apaixonou pela área?
Foi durante a minha primeira experiência
profissional. A Alcatel era uma multinacional
que considerava a Gestão de RH como área
estratégica. Já em 1995 existia um conjunto
de políticas e ferramentas que permitiam
uma abordagem muito estruturada à gestão
de talentos e de carreiras.
Trabalhei com excelentes profissionais
que me ensinaram muito e me envolveram
num conjunto de projectos estratégicos
de desenvolvimento. A paixão pela área
surgiu naturalmente.
Quais os principais ensinamentos que arrecada
de cada empresa por onde passou?
Após conclusão do estágio na Portugal Tele-
com, iniciei a minha carreira como técnico
de RH, na Alcatel Portugal, integrado na
direcção de Formação e Desenvolvimento.
Foi aqui que construi os alicerces para
o resto da minha carreira, esta foi a minha
grande escola. Fui envolvido em muitos
projectos na área do desenvolvimento e
Grupo
Águas de
Portugal
R Sector do Ambiente desde 1993
R 3200 colaboradores
R Funções técnicas nas áreas de
operação, manutenção, gestão de
ativos, engenharia e laboratórios
R Média etária: 43 anos
R Antiguidade: 11 anos
R Mulheres (em chefia): 36%
R Taxa de rotatividade: 3,5%
gestão de carreiras internacionais. A Alcatel
deu-me igualmente uma visão completa da
cadeia de valor de uma empresa, uma vez
que a operação em Portugal compreendia
as principais áreas funcionais do negócio.
O Cetelem foi a primeira experiência
na área de Serviços, num sector muito
dinâmico e bastante concorrencial.
Foi uma aprendizagem importante
porque até aí apenas conhecia o sector
da Indústria e da Tecnologia.
A De La Rue foi uma experiência muito
Gestor de Pessoas
rica em aprendizagem e desenvolvimento
pessoal. Entrei para a empresa logo após
a aquisição da operação da Papelaco pela
multinacional inglesa. Foi aqui que integrei
pela primeira vez a comissão executiva de
uma empresa e liderei equipas de projectos
internacionais. Quando deixei a empresa
era director de RH Ibérico. Metade da
semana era passada em Madrid. Esta
experiência trouxe-me aprendizagens
importantes na dimensão multicultu-
ral e no pensamento global estratégico.
A AdP tem sido um grande desafio, aten-
dendo à sua dimensão e ao enquadramento
no sector empresarial do Estado.
E em termos de Gestão de Pessoas em em-
presas nacionais e internacionais, quais as
principais aprendizagens?
Os objectivos de gestão de RH são os
mesmos, mas existem diferenças culturais
que resultam em diferentes estratégias e
abordagens. Nas empresas internacionais
não se dá tanta importância aos títulos dos
cargos e existe maior proximidade entre
os vários níveis organizacionais. Existe
mais partilha de informação e de boas
práticas, o que abre outras portas ao nível
da aprendizagem e da gestão de carreiras.
Outra aprendizagem importante resulta
da organização em estruturas matriciais.
Trabalhar neste tipo de organização obriga
ao desenvolvimento de importantes com-
petências de comunicação, negociação e
trabalho em equipa.
Que conselho daria a um director de Pessoas?
O conselho que daria a um DRH de uma
empresa com esta dispersão geográfica e
com as diferentes sensibilidades e parti-
cularidades daí resultantes é: ouvir, estar
em contacto com o terreno, absorver todo
o conhecimento e tentar integrá-lo na
estratégia corporativa.
Onde se imagina a trabalhar daqui a 10 anos?
Imagino-me a trabalhar num projecto
que seja desafiante e me permita aprender
mais. E a passar o conhecimento que fui
adquirindo na carreira, ajudando assim
os mais jovens a ter sucesso nesta área.
Human Resources Portugal 35
 Randstad Awards Portugal
Quem é que
vai ganhar?
É a 21 de Abril que chega o Randstad Awards 2016 pela
primeira vez a Portugal.
E
sta não é talvez a pergunta
mais importante, mas
sim, qual a percepção
que os portugueses têm
dos grandes empregado-
res nacionais. Essa vai ser a resposta
mais esperada. Será que valorizam
as marcas nacionais em detrimento
das grandes multinacionais ou, pelo
36 Human Resources Portugal Abril 2016
contrário, o sector é a fonte de maior
atractividade?
Foram sete mil entrevistas a um uni-
verso representativo da população activa
portuguesa, cruzando o conhecimento da
marca (awareness) com a atractividade
da mesma para trabalhar. Uma análise
importante para as empresas?
Sim, porque a atracção e retenção
5 razões por que o
employer branding
é essencial para a
sua empresa
1. Os talentos vão procurá-lo
Marcas como a Google, a Apple
ou a Coca-Cola são das mais
reconhecidas nos respectivos
sectores. Um employer branding
forte e autêntico permite-lhes
tornarem-se as empresas mais
atractivas para os talentos.
2. Permite-lhe obter melhores
resultados.
Conseguir esta vantagem na
guerra pelo talento é também
conseguir um melhor desempenho
nos resultados. Estar na linha da
frente com os melhores talentos
permite às empresas dotarem-se
de pessoas com as melhores
aptidões e consequentemente terá
maior facilidade no crescimento
e aumento de lucros.
3. Vai poupar custos.
Se as empresas líderes no
employer branding são as
primeiras no recrutamento de
talentos, despendem menos
tempo nesta procura e têm
maior poder de influência, uma
vez que detêm esta vantagem
no pacote de compensações.
4. Reforça a sua imagem
corporativa.
Construir um employer branding
bem sedimentado é importante
para garantir uma marca corporativa
forte em todos os aspectos.
5. Aumenta a lealdade
e a produtividade dos
colaboradores.
Ter uma organização admirável
ajuda a empresa não só a
atrair como também a reter
os seus talentos, e motivar os
colaboradores a “vestir a camisola”.
 Randstad Awards Portugal

de talentos é uma prioridade de qual-

quer organização para garantir a sua
Este é o primeiro ano em Portugal, mas
sustentabilidade e sucesso. Quem o esta análise já é realizada há 16 anos. Teve
diz é José Miguel Leonardo, CEO da
Randstad Portugal, que explica que início na Bélgica e hoje inclui a percepção
«este é o primeiro ano em Portugal, mas
já realizamos esta análise há 16 anos.
dos trabalhadores de 25 países, o que
Começámos na Bélgica e hoje estamos representa mais de 200 mil respostas e
com a percepção dos trabalhadores de
25 países, o que representa mais de cerca de 75% da economia mundial.
200 mil respostas e cerca de 75% da
economia mundial.»

Porque é que o fazem?

Porque enquanto empresa líder na
área de Recursos Humanos, a Randstad
reconhece a importância do employer
branding na estratégia de Gestão de
Pessoas nas empresas. Quando falamos
de Gestão de Pessoas, falamos também
em candidatos e na sua experiência
durante o processo. Hoje todos são
influenciadores e possuem as mesmas
ferramentas para divulgar e difundir a
imagem da marca. Cada vez mais são as
experiências reais que se tornam virais
e que contagiam comportamentos e
condicionam percepções. As estraté-
gias de Marketing estão cada vez mais
focadas nisso, mas não devem ser as
únicas. Os Recursos Humanos e a es-
tratégia de Gestão de Pessoas devem
ter a mesma preocupação, de ter uma
proposta de valor real e de permitir
uma experiência transparente e sólida
a todos os que interagem com a marca,
sejam candidatos ou colaboradores
externos ou internos, porque todos
contribuem para o employer branding.

Este estudo assemelha-se aos rankings

das melhores empresas para trabalhar?
Não, porque não pergunta aos colabo-
radores da empresa. As questões são
colocadas na base da percepção, ou
seja, não há uma ligação directa entre a
pessoa que responde e as empresas do
questionário, pode acontecer, mas não
José Miguel
é esse o critério. É um “focus group” de Leonardo
consumidores ou, melhor dizendo, de CEO da Randstad
trabalhadores. Portugal

Human Resources Portugal 37

 Randstad Awards Portugal

O que se pode esperar dos resultados na- A Randstad reconhece a importância

do employer branding na estratégia de
cionais da Randstad Awards?
Podemos esperar tudo e dia 21 de Abril
vamos dar a conhecer os vencedores e as
principais conclusões. E, na verdade, o
Gestão de Pessoas nas empresas.
que se tem assistido nos últimos anos nos
vários países é diferente e a conjuntura
económica e social tem grande impacto
nos resultados. Empresas “nascidas” no
país parecem ser sempre muito apelativas,
mas ao mesmo tempo são sectores como
os das TI que ganham na atractividade. Por
outro lado, os últimos anos de crise têm
destronado sectores como os da banca e
da construção, mas na Alemanha o sector
automóvel continua a dominar. Assim fica
o convite para acompanhar a divulgação
de quais as empresas mais atractivas para
trabalhar, de acordo com a percepção da
população activa portuguesa

formação e a qualidade dos produtos e

Vencedores 2016
O Randstad Award 2016 começou
a distinguir as empresas mais
atractivas no Japão, no final do
mês de Janeiro. Os eventos vão
ter lugar em 25 países, sendo o
último na Austrália, a 5 de Maio.
Vamos espreitar os vencedores:
 lemanha
A
1.º lugar – BMW
2.º lugar – Fraunhofer Institut
3.º lugar – Audi
Destaque para os sectores mais
atractivos:
1 – Automóvel
2 – Electrónica
3 – TI/Consultoria/Telecomunicações
Polónia
1.º lugar – KGHM Polska Miedz
2.º lugar – Polskie Linie Lotnicze LOT
3.º lugar – Samsung Electronics Polska
Destaque para o facto de as mulheres
darem maior importância a salários,
segurança no trabalho e flexibilidade
de horário, enquanto os homens
estão mais interessados no conteúdo
do trabalho, oportunidades de
serviços oferecidos. Os homens também
dão importância à utilização das últimas
tecnologias.
Luxemburgo
1.º lugar – RTL Group
2.º lugar – Luxair
3.º lugar – Banque de Luxembourg
Apesar de o salário, a segurança laboral e
o ambiente de trabalho serem os factores
mais importantes na atractividade, os
últimos dois critérios são mais valorizados
por mulheres do que por homens.
O equilíbrio entre a vida privada e
profissional e a flexibilidade também são
mais valorizados por mulheres do que
por homens. Os homens procuram mais
oportunidades de carreira internacional,
empresas financeiramente saudáveis e
com liderança forte, assim como acesso a
formação e a tecnologias recentes.
Japão
1.º lugar – Suntory Holdings Limited
2.º lugar – Kirin Holdings Company, Limited
3.º lugar – Meiji Holdings Co., Ltd.
Ambiente de trabalho, boa localização,
equilíbrio pessoal e profissional e
flexibilidade são os critérios que as
mulheres do Japão mais valorizam. Para
os homens a estabilidade financeira,
as oportunidades de carreira a nível
nacional e internacional, a imagem forte
e os valores são o mais importante. Os
homens também se sentem mais atraídos
por empresas que utilizam tecnologias
recentes e com produtos e serviços de
qualidade.
Suécia
1.º lugar – IKEA
2.º lugar – Sveriges Television
3.º lugar – Sveriges Radio
Factores mais importantes na escolha de
um trabalho: conteúdo da função (20%),
ambiente de trabalho (16%), salário e
benefícios laborais (15%), segurança laboral
(12%) e localização conveniente (7%).
Suíça
1.º lugar – Google
2.º lugar – Patek Phillipe
3.º lugar – Swatch
Os cinco factores mais importantes num
trabalho são: ambiente de trabalho (60%),
salário (53%), segurança laboral (50%),
equilíbrio vida privada e profissional (48%),
e horário flexível (44%).

38 Human Resources Portugal Abril 2016

 Boas Práticas

volkswagen
autoeuropa
online
O investimento numa
comunicação que
envolva as pessoas,
que lhes traga uma
clara identificação
com o negócio e
com os seus pares,
contribuirá para um
público interno com
níveis superiores
de motivação
no trabalho.

Volk swag en Auto eu r opa

A força da Comunicação
Organizacional
empresarial, que pretende analisar o caso
entre 2008 e 2015, passando pela evolução
Conheça a evolução das práticas de Comunicação Interna
natural das suas práticas de Comunicação
e de envolvimento dos colaboradores na Volkswagen Interna. Afinal o que é que mudou? Em
Autoeuropa, nos últimos 20 anos de produção em Portugal. que é que se inovou?
Um caminho de amadurecimento ao nível da Comunicação,
O diagnóstico de Comunicação
procurando acompanhar a evolução das práticas e trazê-las Organizacional Interna
para o terreno da fábrica. por Inês Romba Em 2008, produzia-se um diagnóstico de
Comunicação Organizacional Interna, atra-

A
auditoria de Comuni-
cação Organizacional é
um processo no qual as
organizações apostam
como meio de prevenção
e de geração de soluções para situações
de ineficiência e ineficácia da Comuni-
cação Organizacional. Assim, a auditoria
de Comunicação Organizacional é uma
ferramenta que pode ser usada para
identificar e resguardar as boas práticas,
para alertar a organização para problemas
futuros antes que os mesmos surjam,
bem como para desenvolver o negócio.
Estimulada por uma auditoria de Co-
municação Organizacional, que resultou
numa dissertação de mestrado, realizada na
Volkswagen Autoeuropa, é aqui apresentada
uma reflexão sobre práticas de comunicação
interna e o envolvimento das suas pessoas.
Este fenómeno é tratado à luz da influência
mútua entre dois conceitos fundamentais
para a compreensão organizacional: o da
Comunicação Interna e o da motivação no
trabalho. Esta influência mútua motivou
o contributo à comunidade científica e
vés da aplicação de métodos de auditoria,
em complementaridade: análise documen-
tal, questionário por entrevista dirigida,
entrevistas não dirigidas e observação do
ambiente. A permanência a tempo inteiro
na organização decorreu durante duas
meses, o que permitiu vivenciar as rotinas
e experiências dos colaboradores.
No ano de 2008, como resultado da
auditoria, foram perceptíveis alguns sinais
de descontentamento nos colaboradores
da Fábrica Automóvel Autoeuropa, pro-
vocados pela sensação de não auscultação
por parte da administração aquando da

40 Human Resources Portugal Abril 2016


tomada de decisões, e pela ausência de uma
comunicação capaz de satisfazer as suas
necessidades. Para tal contribuía a média
de antiguidade na empresa, de 10 anos, no
momento em que esta comemorava 13.
Outra das conclusões foi a de que estes
colaboradores sentiam que poderiam
apresentar um contributo mais activo nas
decisões tomadas sobre as suas tarefas ou
cargos, sob pena de desenvolverem uma
certa insatisfação com o seu trabalho,
levando consequentemente à falta de
motivação. Importante, também, é referir
que os colaboradores da Autoeuropa devem
ser vistos e considerados como clientes
internos, com as suas próprias virtudes. A
missão, objectivos e valores da organização
devem ser-lhes transmitidos na forma de
produtos, utilizando técnicas de Marketing
adequadas, contribuindo para uma melhoria
ao nível da Comunicação Organizacional.
Outro dos pontos fundamentais enumerado
foi a necessidade de clarificar o objectivo
de cada mensagem transmitida aos cola-
boradores. Ainda no âmbito do grupo de
trabalho, destacavam-se como essenciais a
concepção de responsabilidade e autono-
mia, a par do fornecimento de informação
correcta, atempada e suficiente para o
bom desempenho das tarefas e um clima
organizacional estável.
Uma organização que comunica bem
internamente é uma organização com
colaboradores motivados. Para justificar
esta afirmação, é apresentado um exemplo
percepcionado na Autoeuropa, ainda em
2008: alguns dos operários da linha de
montagem, que obedecem a horários em
turnos rotativos, acusavam falhas de infor-
mação, por parte dos colegas que deixavam
o turno anterior. Estes referiam-se à falta
de conhecimento sobre o trabalho que até
aí tinha sido desenvolvido e sobre eventu-
ais problemas que poderiam ter surgido.
Destaca-se, claro, a dificuldade de uma
organização de grandes dimensões, com
vários grupos de trabalho, e com um grande
número de elementos, em conseguir manter
os mesmos níveis de motivação que uma
menor. No entanto, será possível evitar
que a falta de motivação no trabalho se
Boas Práticas
A Comunicação manifeste, ou combatê-la quando já diag-
nosticada, caso se aposte em estratégias de
mudou e evoluiu. Comunicação Organizacional ajustadas à
organização. Concluímos que é necessário
Cresceu na forma que haja tempo suficiente e ferramentas
e no conteúdo. adequadas para que os colaboradores
consigam assimilar o que é necessário,
Adaptou-se aos reconhecendo a importância que lhes
é atribuída. A eficiência, assim como a
novos tempos e às eficácia, podem ficar comprometidas se a
necessidades dos informação interna não circular de forma
a manter os colaboradores informados.
seus colaboradores. Principais recomendações
Na auditoria desenvolvida na Autoeuropa,
pudemos constatar que um colaborador
que é ouvido com atenção pelo seu superior
hierárquico, e que é consultado acerca de
problemas que surgem na sua equipa de
trabalho, sente-se por isso tido em conta e
valorizado. Este tipo de situações provoca
atitudes de confiança e de reconhecimento
Testemunho
João Delgado
Director de Comunicação
da Volkswagen Autoeuropa
No actual enquadramento
estratégico da Volkswagen
Autoeuropa, é imperioso que
o fluxo de comunicação gerado
pela empresa chegue aos nossos colabora-
dores de uma forma rápida e intuitiva.
Como tal, a Comunicação Interna e todas
as ferramentas que lhe dão forma são, hoje
em dia, o principal foco do departamento
de Comunicação da empresa.
A produção de conteúdos e suportes
para Comunicação Interna tem de ser
encarada com o mesmo rigor e quali-
dade que encontramos em formatos
de Comunicação Externa, sejam eles
online ou não. No que toca à experiência
enquanto consumidor de informação, o
colaborador não é uma pessoa diferente
na sua esfera profissional do que é na
pessoal. Portanto, as ferramentas de
Comunicação Interna têm de corres-
ponder a esta expectativa.
Human Resources Portugal 41
 Boas Práticas
campanha interna
“Muda a cara da
tua saúde” veio
combater as lacunas
identificadas há
sete anos e mostrar
que a empresa está
atenta à saúde dos
seus colaboradores.
em relação à organização. Não é suficiente
definir funções e atribuir tarefas, mas é
necessário também explicá-las e manter
um canal de comunicação aberto e regular
com cada colaborador. É através destas
acções que se alimentam relações interpes-
soais, assim como se esclarecem dúvidas
e se resolvem problemas. Paralelamente
às dimensões já referidas é igualmente
importante valorizar o fornecimento de
informação frequente e coerente sobre o
trabalho, a organização, a chefia ou sobre
os próprios colegas.
Neste sentido, os meios de Comunicação
Interna oferecidos aos seus colaboradores
fazem, também eles, toda a diferença. Em
2008, os meios disponibilizados ainda
não iam ao encontro das necessidades
de um público que se caracteriza por uma
grande percentagem de colaboradores de
produção sem acesso a computador ou
email, maioritariamente do sexo masculino
(87%). Apesar de gostarem de se rever
no jornal, através de estórias de colegas
e de reconhecimentos atribuídos, nem
todos liam as suas páginas. Por falta de
tempo, normalmente. Por falta de imagens
apelativas e de mensagens suficientemen-
te claras e impactantes, quase sempre.
42 Human Resources Portugal Abril 2016
O Jornal Autoeuropa era um
meio ainda pouco profissional,
em que era necessário apostar
com inovação e criatividade. Os
meios de Comunicação Interna
foram, por isso, destacados
como suportes a melhorar:
estes deveriam adequar-se ao
target e fornecer a informação
de que o seu público sentia falta.
Também no campo da liga-
ção emocional entre os colaboradores e a
sua organização foi recomendada a criação
de um elo mais forte, que potenciasse esta
relação diária.
A implementação de soluções pode
passar pelo recurso a serviços externos à
organização ou a alterações nas políticas
existentes, tais como a reformulação do
A Comunicação Interna pertence
ao departamento de Comunicação,
Sustentabilidade e Imagem. Em 2008
fazia parte do departamento de RH.
projecto de comunicação da organização.
Em 2015 a empresa oferece isso mesmo,
novas respostas às necessidades e expecta-
tivas de colaboradores que comemoram o
vigésimo aniversário da sua casa de quase
sempre. Estas alterações resultam de um
caminho de amadurecimento nas escolhas
realizadas ao nível da comunicação.
O que é que mudou?
A comunicação mudou e evoluiu. É hoje
uma comunicação diferente. Cresceu na
forma e no conteúdo. Adaptou-se aos
novos tempos e às necessidades dos seus
colaboradores. Se em 2008 a Comunicação
Interna era uma área pertencente aos
RH, em 2015 esta faz parte de um núcleo
maior e mais especializado, o Departa-
mento de Comunicação, Sustentabilidade
e Imagem. Este novo departamento foi
criado em Junho de 2013, como medida
integrante do processo de evolução e de
mudança da comunicação. Com ele, as
novas práticas e rotinas de comunicação
parecem já estar a enraizar-se nas pessoas.
Os meios de Comunicação Interna foram
reformulados e a comunicação existente
na linha de montagem também.
Principais evoluções
Em 2015, a comunicação respira outro ar. Se
anteriormente a Volkswagen Autoeuropa
comunicava com os seus colaboradores
através dos meios de sempre: newsletter
semanal Flash, Jornal Autoeuropa, intra-
net, comunicados enviados via Outlook
interno, reuniões de comunicação, painéis
de informação institucional – Quadros
de URQ (equipas de trabalho de área
de produção), quiosques interactivos
de touch screen, na área de produção,
folhetos KVP Cascata, Welcome Flyer e
Calendário Autoeuropa, em 2013, inten-
sificam-se os ventos de mudança. E em
2015 desenvolvem-se novas práticas de
comunicação, novas rotinas, novos meios.
Boas práticas
Em Abril de 2015, mês em que a produção
da Autoeuropa comemorou duas décadas
em Portugal, foi lançada a terceira edição
da Magazine. A Magazine traz muitas

novidades e transformou o antigo Jornal
Autoeuropa num formato mais moderno,
sofisticado e bonito. O jornal mudou de
look e de conceito, dando lugar a uma
revista de capa dura e acabamento mate.
O seu interior revela uma transformação
face ao formato que havia sido avaliado em
2008, não tanto nos temas, mas na forma
apelativa como os trabalha e apresenta.
Um meio que poderia estar em qualquer
banca portuguesa ou internacional. Tam-
bém o seu lançamento, algo polémico e
irreverente, constitui mais um marco
de diferença na empresa portuguesa, de
origem alemã. O Jornal Autoeuropa era
disponibilizado em escaparates ao longo
da fábrica. A Magazine não. É distribuída
no momento do seu lançamento à chegada
dos turnos dos colaboradores.
A newsletter semanal Flash, que
adopta hoje o nome de Flash semanal,
continua a constituir um meio de comu-
nicação onde se reúnem as principais
informações sobre nomeações, normas
de segurança, entre outros. Possui, no
entanto, um visual renovado, um tama-
nho maior, um papel mais claro e mais
cores. Também nas equipas de trabalho
– as URQ (Unidades Reguladoras de
Qualidade) – é oferecida informação
organizada - Shopfloormanagement - são
Boas Práticas
aí registados os índices de assiduidade,
produtividade, resolução de problemas,
resultados de auditorias de qualidade
à equipa, de limpeza e organização, e
acidentes de trabalho.
Adequar a comunicação
A campanha “Muda a cara da tua saúde”
veio combater as lacunas identificadas há
sete anos e mostrar que a empresa está
atenta à saúde dos seus colaboradores.
A Volkswagen Autoeuropa dinamizou
uma campanha interna específica para
o seu público-alvo, em que um grupo
de homens desafiou os seus colegas
a deixar crescerem a barba por uma
causa muito nobre: a prevenção para
problemas de saúde específicos do sexo
masculino. Esta campanha inspirou-se
no movimento Movember, dedicado
à saúde do homem, e foi comunicada
através de imagens e compromissos:
«homem que é homem… usa barba rija»;
«homem que é homem… não tem medo
de seringas»; «homem que é homem…
trata de si»; entre outros.
Para assinalar os 20 anos de produção
em Portugal em 2015, a Volkswagen Au-
toeuropa desenvolveu um logotipo que
representa esta celebração. Marcando
presença nos seus meios de Comuni-
cação Interna e Externa, esta imagem
reforça a comemoração daquilo que
une os cerca de três mil colaboradores
da fábrica de Palmela.
A Comunicação Organizacional
Interna (COI) possui um relevo evi-
denciado pela importância na vida dos
colaboradores e no sucesso do negócio. A
COI permite o estabelecimento de rela-
ções interpessoais entre os membros da
organização, a transmissão e circulação
de informação entre todos, bem como
a troca de mensagens regulares entre
a administração e os colaboradores.
Inês Romba
Doutorada e directora de
Marketing na FCH da Univ.
Católica Portuguesa.
Human Resources Portugal 43
 Internacional
Quebrar
as más
barreiras
Como as empresas podem
ficar limitadas por silos que
inibem a colaboração – e
como se podem livrar deles.
Por Paul Barnett
N
o mundo dos negócios,
os silos ganharam, de
certa forma, má fama.
O termo “silo” tornou-
-se sinónimo de taca-
nhez, de preconceito institucional e
de rivalidades interdepartamentais
crescentes. Os silos são uma metáfora
para as estruturas empresariais que
impedem que o todo empresarial seja
maior do que a soma das partes.
Contudo, não devíamos ver os
silos de uma forma negativa, afirma
a jornalista Gillian Tett. São uma
consequência inescapável e funda-
mental da necessidade e complexi-
dade empresariais. Mais importante,
existem porque «os humanos estão
44 Human Resources Portugal Abril 2016
programados para classificar o mundo
e organizá-lo por grupos», escreve em
“The Silo Effect: The Peril of Expertise
and the Promise of Breaking Down
Barriers”. Simplesmente é preciso
compreender que temos de dominar
os silos antes que eles nos dominem a
nós. Com referências pormenorizadas
a empresas que conseguiram desman-
telar silos (ou ser limitadas por eles),
Tett, managing editor e colunista do
“Financial Times”, oferece um guia
para isso mesmo.
O “The Silo Effect” é uma versão
em papel do que Tett é como pessoa
– incisiva, perspicaz e concisa. E o
livro, que aproveita a sua formação
como antropóloga académica e a sua
experiência a cobrir a crise financeira
global, é uma tentativa excelente de
ajudar organizações e indivíduos a
descobrirem como aproveitar os be-
nefícios da especialização sem criar
uma visão de túnel.
Tett cita o Facebook como exemplo
de uma empresa que tenta aproveitar
os benefícios das especializações, o que
inclui rapidez e responsabilização, sem
sofrer os efeitos negativos. Para impe-
dir que os grupos internos se tornem
demasiado competitivos, o Facebook
roda conscientemente as pessoas por
diferentes equipas e funções, cria laços
sociais, usa plataformas de comunicação
eficazes e assegura que grupos distin-
tos “colidam” frequentemente. Estas
iniciativas, ou “experiências sociais”,
como Tett lhes chama, têm sido nume-
rosas e têm origem nos antecedentes
de Mark Zuckerberg como aluno de
Psicologia em Harvard. Tett cita um
executivo sénior do Facebook, que se
referiu às iniciativas como tentativas
deliberadas de ser «anti-Sony e anti-
-Microsoft».
Uma das iniciativas de engenharia
social é o “campo de treino” de seis
semanas do Facebook, concebido para
colocar os novos colaboradores ao ritmo
das práticas da empresa, simultane-
amente promovendo bons hábitos e
estabelecendo laços sociais duradouros.
Contudo, como Tett me indicou numa
entrevista, «a coisa mais importante no
Facebook é que eles passaram algum
tempo a pensar no assunto e a analisar
a forma como as pessoas interagem».
As empresas que têm em conta as
estruturas sociais estão muito mais
atentas a questões que envolvem silos,
e, como resultado, conseguem geri-las
de uma forma mais eficaz.
Todavia, não chega fazer uma sim-
ples rotação de programadores de
equipas que trabalham no móvel para
equipas que se dedicam a aplicações.
Os esforços para enfraquecer a rigidez
corporativa podem ser minados pela
rigidez individual. A cultura é criada
pelas pessoas, e não pelas estruturas.
«As mentes flexíveis são tão impor-
tantes como as estruturas flexíveis»,
escreve Tett.
A primeira parte do livro cobre enti-
dades prejudicadas por silos (incluindo
No mundo dos negócios, os silos ganharam,
de certa forma, má fama. O termo “silo”
tornou-se sinónimo de tacanhez, de
preconceito institucional e de rivalidades
interdepartamentais crescentes.
a Sony, a UBS, o Bank of England e a
Reserva Federal dos EUA). A segunda
metade do livro oferece histórias con-
trastantes do Departamento de Polícia
de Chicago, do Facebook, da Cleveland
Clinic e, por fim, da BlueMountain
livro
“The Silo
Effect”
Gillian Tett
Managing
editor e
colunista do
“Financial
Times”
É uma tentativa excelente de
ajudar organizações e indivíduos
a descobrirem como aproveitar
os benefícios da especialização
sem criar uma visão de túnel.
R Entidades prejudicadas por silos:
Sony, UBS, Bank of England e
Reserva Federal dos EUA.
R Empresas que quebraram silos:
Departamento de Polícia de Chicago,
Facebook, Cleveland Clinic e
BlueMountain Capital Management.
Capital Management. O último exem-
plo descreve como o “hedge fund”
«ganhou dinheiro ao aproveitar os
silos existentes no sistema financeiro
à sua volta».
Os silos podem ser prejudiciais
porque encorajam aquilo a que os aca-
démicos de gestão chamam de deriva
estratégica. «À medida que o tempo
passa, em qualquer estrutura organi-
zacional, as pessoas são incentivadas
a, e sentem interesse em, defender os
limites existentes», afirma Tett. «Se
alguém tem sucesso num departamento
em particular, tentam defendê-lo a todo
o custo, o que resulta em estruturas de
poder que atrapalham.» Por sua vez,
isso cria uma maior inflexibilidade
interna, ainda que o ambiente externo
mude rapidamente.
Tett cita a gigante japonesa Sony
como um contra-exemplo do Face-
book. A Sony, revela, é «o exemplo
clássico de uma empresa que teve êxito
com um produto [o Walkman] e que
criou muitas pessoas interessadas em
defendê-lo». Em 2000, a convergência
entre hardware, software e conteúdos
musicais era tão completa que existia
pouca congruência entre os mercados
que a Sony desejava atingir e o ambiente
interno de silo que havia criado.
Claro que os humanos se sentem
atraídos por silos muitos antes de
começarem a trabalhar. Como Tett
indica, «os sistemas educacionais tor-
nam os indivíduos tão especializados
que, se não tivermos cuidado, somos
empurrados para uma direcção em
particular que leva a um gueto inte-
lectual e social, e deixamos de ver o
quadro geral». A formação vocacional,
focada em necessidades específicas,
reforça a mesma tendência.
Para complicar a situação, a pró-
pria estrutura dos mercados actuais
encoraja e reforça o comportamento de
silos. Estamos a «viver numa cultura
onde ser hipereficiente é visto como
algo muito positivo». E o inimigo da
eficiência é o tempo de inactividade.
Human Resources Portugal 45
 Internacional
«Não existem tempos mortos», declarou
Tett numa entrevista. «E precisamos
de tempos mortos para criar situações
imprevistas e para fazer com que as
pessoas vagueiem e colidam com o
inesperado.»
Este argumento não é propriamente
novo. No seu livro de 1997, “The Living
Company”, Arie de Gus, antigo director
de estratégia da Shell, defendeu que as
empresas deveriam oferecer aos seus
colaboradores tempo para brincar,
para criar modelos e para pensar em
cenários. Fazê-lo permite aos colabora-
dores criarem uma “história do futuro”
– visões mentais de futuros possíveis,
apoiadas por uma linguagem partilhada.
No mundo hipercompetitivo de hoje,
esses esforços parecem uma indulgên-
cia impossível. Mas Tett relembra aos
líderes empresariais o valor do tempo
gasto por Steve Jobs a estudar caligrafia
japonesa, e o impacto que isso teve na
forma como via o design.
Tett acautela que, tal como as em-
presas, os indivíduos precisam de ter
noção dos silos e de ser responsáveis
por os evitar. Evitar os silos mentais,
46 Human Resources Portugal Abril 2016
Mudar de hábitos
Como humanos,
podemos ser
propensos a adoptar
hábitos difíceis de
mudar. Contudo, Tett
lembra-nos que «não
temos de ficar presos
a padrões culturais
que herdamos. Não
somos robôs.»
nota, é em parte um desafio, porque a
pressão para se especializar parece tão
irresistível como a força da gravidade.
Contudo, é vital. A especialização pode
levar a uma visão pouco vasta e a formas
de pensar limitadas. Como humanos,
podemos ser propensos a adoptar
hábitos difíceis de mudar. Contudo,
Tett lembra-nos que «não temos de
Não devíamos
ficar presos a padrões culturais que
herdamos. Não somos robôs.»
ver os silos de Quebrar silos exige trabalho – e
é um acto de equilíbrio. Para termos
uma forma sucesso nos locais de trabalho de hoje,
negativa, são uma
precisamos de ser colegas funcionais
e úteis à medida que trabalhamos nos
consequência nossos cubículos. Mas, como Tett ar-
gumenta convincentemente, também
inescapável e temos de fazer um esforço consciente
fundamental da
para procurarmos novas perspectivas,
expormo-nos a novas experiências e
necessidade e colocarmo-nos no lugar dos outros.
complexidade
empresariais.
Paul Barnett
Fundador e CEO da Strategic
Management Forum.
 Internacional

O que os emails
revelam sobre
a sua empresa
estas e outras áreas nas suas organizações.
Podem então usar estas informações para
Ao estudarem dados obtidos dos arquivos de gerar melhores resultados.
email e de outras fontes, os gestores podem Ao longo dos últimos 15 anos, trabalhei
recolher informações surpreendentes sobre a com investigadores no Centro de Inteligên-
forma como os grupos devem ser organizados e cia Colectiva do MIT, com a Wayne State
University, com a Universidade de Colónia
liderados – e sobre boas participações e padrões e com a Universidade de Ciências Aplicadas
de comunicação. Por Peter A. Gloor do Noroeste Suíço, estudando centenas de
organizações através das suas redes sociais

E
se – com antecedência e clientes, quais os comportamentos de
– pudéssemos calcular a comunicação com mais possibilidade de
probabilidade de alguns gerar resultados de sucesso? Acontece que,
dos melhores colaboradores ao analisarem dados de fontes como emails
estarem de saída? Ou se arquivados, mensagens do Twitter e páginas
pudéssemos ver, a partir de interacções de grupos do Facebook, os gestores podem
por email entre os melhores vendedores de facto aprender muito sobre como gerir
como os emails e outros arquivos electró-
nicos. O objectivo é desenvolver métricas
e ferramentas de software que tornam a
avaliação da comunicação informal dentro
das organizações tão válida como os salários
e a contabilidade. Como muitas empresas
de software, como a SAP, se especializam
em ajudar as organizações a controlar as

48 Human Resources Portugal Abril 2016

informações financeiras e os processos de
negócio estruturados, procuramos fazer
com que as empresas analisem fluxos
informais de conhecimento.
Ao estudarmos dados internos dis-
poníveis, estruturámos as redes sociais
numa série de contextos: departamen-
tos de I&D de empresas automóveis,
departamentos de Marketing de bancos,
equipas comerciais em empresas de alta
tecnologia, hospitais, grandes empresas
de consultoria e processos de outsourcing.
Além disso, estudámos organizações com
fontes abertas como programadores de
software, editores da Wikipédia e comu-
nidades online de pacientes com doenças
crónicas. Estudar todas estas organizações
ajudou-nos a identificar os principais cri-
térios que distinguem as organizações de
forte desempenho das menos afortunadas
e as equipas fortemente inovadoras das
menos criativas.
Notei pela primeira vez nos distintos
comportamentos de comunicação dos
inovadores no início da década de 90,
quando trabalhei como aluno de pós-
-doutoramento no Laboratório das Ci-
ências Computacionais do MIT. Tim
Berners-Lee, considerado o criador da
World Wide Web, entrara recentemente
no nosso grupo como cientista visitante
e o seu estilo de comunicação sobressaiu
no nosso grupo. Por exemplo, na altura era
normal as pessoas demorarem semanas a
responder a um email, mas Berners-Lee
costumava responder aos seus emails ao
fim de minutos. Desde então, identifiquei
outros padrões de comunicação em em-
presas de sucesso e testei a sua relação com
o desempenho nas organizações e num
seminário que ensinei com colegas desde
2005 no MIT, na Universidade Aalto de
Helsínquia e na Universidade de Colónia.
Uma questão que surge antes de qual-
quer projecto de pesquisa que implica
analisar arquivos de email e outros tipos
de comunicação envolve a privacidade.
Compreensivelmente, gestores e cola-
boradores preocupam-se com o acesso a
informações privadas. No nosso trabalho,
abordamos esta questão de três formas.
Curiosidade
Colocar o
sistema a
funcionar
Os indicadores da colaboração
que discutimos foram
integrados numa ferramenta
de software chamada Condor,
desenvolvido pela nossa equipa
no Centro de Inteligência
Colectiva do MIT ao longo dos
últimos 10 anos.
R O Condor calcula automaticamente
os sinais a partir de emails, do
Twitter ou de outros arquivos de
comunicação. Os indicadores,
juntamente com um mapa da
rede de emails, podem ser usados
como painel de instrumentos
para avaliar a comunicação e
podem ser partilhados com os
colaboradores. Chamamos “espelho
virtual” ao processo de mostrar às
pessoas o seu comportamento de
comunicação. Os colaboradores
obtêm um “espelho virtual” do
seu padrão de comunicação (com
base no arquivo de email) e podem
ver como estão em comparação
com outros, em várias dimensões.
Normalmente, os colaboradores
recebem as suas próprias
informações e informações sobre a
forma como outros interagem com os
seus departamentos.
Primeiro, comprometemo-nos a fazer
análises anónimas. Fornecemos à gestão
resultados anónimos agregados por equipas
ou unidades de negócio; as únicas pessoas
que vêem as informações individualizadas
sobre padrões de comunicação são os
próprios indivíduos. Segundo, restrin-
gimos a maioria das nossas análises de
conteúdo à informação no cabeçalho dos
emails, o que inclui o emissor, o receptor,
o assunto e a data. (Usamos software para
avaliar mensagens inteiras à procura de
sentimento e emoção. Todavia, quando
usámos análises à linguagem feitas com
software, procurámos sentimentos e pa-
drões de utilização de palavras novas, e não
o conteúdo das mensagens individuais.)
Por fim, comprometemo-nos com uma
comunicação transparente. À medida
que fizemos a nossa análise, organizámos
reuniões regulares com os parceiros de
pesquisas, nas quais descrevemos o pro-
cesso e revelamos as nossas descobertas.
Estas reuniões não são apenas para a gestão
sénior, estando igualmente abertas para
colaboradores interessados.
Indicadores de colaboração
Ao estudarmos dados de várias fontes
(como arquivos de email, tweets e links
para blogues), os nossos investigadores
de redes sociais identificaram vários in-
dicadores que revelam como funciona a
comunicação colaborativa. Os indicadores
podem guiar os gestores em decisões rela-
tivas à organização e liderança dos grupos,
aos níveis recomendados de participação
por cada membro do grupo, à rapidez com
que se espera que os membros respondam,
ao tom da linguagem que os membros
da equipa devem usar e até que ponto a
linguagem deve ser técnica. Eis algumas
das nossas principais descobertas.
R Tipo de liderança. Ainda que seja espectável
que numa equipa colaborativa todos sejam
líderes, a nossa pesquisa descobriu que
as pessoas criativas trabalham de forma
mais eficaz quando têm líderes fortes.
Por exemplo, na Wikipédia, o epítome da
colaboração criativa, os grupos pequenos
com fortes líderes completam artigos de
Human Resources Portugal 49
 Internacional

qualidade muito mais depressa do que

os grupos maiores sem líderes claros. O
mesmo acontece na investigação médica,
onde equipas com uma liderança reco-
nhecida são vistas como mais criativas
pela gestão sénior.
Contudo, além da importância dos
líderes fortes para a criatividade, desco-
brimos também que os grupos com líderes
rotativos tendem a trabalhar ainda melhor.
Descobrimos isto quando estudámos a
comunicação por email entre os programa-
dores do software de fontes abertas Eclipse.
Avaliámos o desempenho e a criatividade
dos programadores, analisando a criativi-
dade em termos de rapidez a implementar
novas características e desempenho em
termos de rapidez a solucionar bugs de a produção de investigações de equipas analisámos o tempo de resposta dos emails
software. Descobrimos que uma liderança médicas foi classificada de mais criativa em diferentes departamentos. Seis depar-
rotativa era o melhor factor de previsão quando os investigadores contribuíam à tamentos demoraram em média cerca de
das equipas criativas. Subsequentemente vez, com os juniores e os seniores a rodar três dias a responder; um departamento
descobrimos este padrão em dezenas de na posição de principal contribuidor. demorou quase seis dias. Descobrimos
redes organizacionais, incluindo dentro Aumentar a participação, porém, nem que o gestor desse departamento tinha
do nosso próprio seminário e entre os sempre é a melhor opção. Para as equipas sido substituído e os colaboradores não
investigadores médicos que desenvolviam de gestão de contas de uma empresa de estavam satisfeitos com isso. Claro que, na
inovações para pacientes com doenças serviços globais, por exemplo, descobrimos era dos smartphones, o tempo de resposta
crónicas. As equipas onde os indivíduos que a satisfação dos clientes era mais alta diminuiu; o tempo médio de resposta para
diferentes lideram o grupo à vez eram quando alguns líderes escolhidos comu- os colaboradores que recebem centenas
mais criativas do que as equipas onde uma nicavam regularmente com os clientes, de emails por dia desceu para cerca de
única pessoa estava consistentemente à em vez de existir um grande número de duas horas.
frente da equipa. colaboradores a comunicar com o cliente. Contudo, dependendo do contexto,
Todavia, em contextos onde a fiabilidade R Tempo de resposta. A velocidade da res- a rapidez da resposta nem sempre é sig-
é mais importante do que a criatividade, uma posta e o número de tentativas antes nificativa. Por exemplo, estudámos uma
liderança estável – em vez de rotativa – é que um possível parceiro de comunica- popular fornecedora de serviços de negócio
mais benéfica. Por exemplo, ao estudarmos ção responda aos seus emails tendem a (incluindo serviços de contabilidade e RH)
as enfermeiras dos cuidados pós-anestesia ser excelentes indicadores da satisfação com call centres na Índia, nas Filipinas, no
de um grande hospital, descobrimos que os dos colaboradores e dos clientes, além México e na Europa de Leste para vermos
pacientes tinham tendência para acordar do respeito mútuo. Por exemplo, numa se a velocidade da resposta estava ligada à
mais depressa da anestesia se uma enfer- empresa de consultoria em 2008 (antes satisfação do cliente. Em geral, descobrimos
meira sénior estivesse a liderar a equipa de os smartphones serem populares), que não tinha qualquer influência directa na
o dia todo.
R Nível de participação. Nas equipas, existe
uma diferença entre consumidores de O objectivo é desenvolver métricas e
informação e produtores de informação,
ou “contribuidores”. Descobrimos que
ferramentas de software que tornam a
as equipas cujos membros principais avaliação da comunicação informal dentro
contribuíam com um número semelhante
de mensagens por email eram mais criati- das organizações tão válida como os
vas do que as equipas onde apenas alguns
indivíduos contribuíam com a maioria
salários e a contabilidade.
das mensagens. Num contexto diferente,

50 Human Resources Portugal Abril 2016

 Internacional
Em 4 passos
Como melhorar o desempenho
Com base na nossa pesquisa, desenvolvemos um processo para
analisar e melhorar o desempenho das organizações, usando os
indicadores calculados pelo Condor.
R Definir as redes sociais
e padrões de comunicação.
Como um primeiro passo exploratório,
analisamos e quantificamos os padrões
de comunicação e as estruturas das
redes sociais embutidas nos arquivos
da comunicação organizacional.
Usamos estes dados para visualizarmos
as redes sociais e desenvolvermos
hipóteses iniciais sobre os padrões de
comunicação que serão adequados
para o sucesso do negócio.
R Comparar atributos estruturais
com o sucesso da empresa.
A seguir, comparamos o
comportamento de comunicação
notado no primeiro passo com
padrões que vimos como sinais
de uma melhor conectividade,
interactividade e partilha entre
indivíduos com sucesso e métricas
de fracasso que são importantes para
a organização (como por exemplo as
métricas de satisfação do cliente).
Estes padrões variam
significativamente, dependendo
do tipo de organização, do sector
e dos indivíduos analisados. Por
exemplo, descobrimos que uma
equipa de investigadores médicos
devia usar uma linguagem mais
emocional, enquanto as equipas
comerciais de uma grande empresa
de alta tecnologia deviam usar uma
linguagem mais clara.
R Espelhar comportamentos
de indivíduos e equipas.
Ao mostrarem às pessoas como
o seu comportamento e o
comportamento da sua equipa
diferem das melhores práticas de
outras equipas comparáveis, os
52 Human Resources Portugal Abril 2016
líderes podem ajudá-las a alterar o
seu comportamento para um melhor
desempenho. Ver como uma equipa
comunica pode ser uma experiência
reveladora para os membros da
mesma e dar origem a alterações
fundamentais no seu comportamento.
Por exemplo, num projecto de 18 meses
com uma fornecedora de processos
de outsourcing, conseguimos mostrar
que a satisfação dos clientes em cujas
equipas aplicavam este processo
melhorava, enquanto a satisfação
dos clientes nos quais as equipas não
usavam o processo diminuía.
R Criar um plano para optimizar a
comunicação e obter mais sucesso.
Assim que os gestores descobrem quais
os indicadores que estão relacionados
com o sucesso e o fracasso, podem
mudar os comportamentos de
comunicação dos colaboradores, o que
pode levar a acordos melhores, clientes
mais satisfeitos e colaboradores mais
felizes. Por exemplo, quando os gestores
de conta de uma grande fornecedora
de serviços foram informados da forma
como comunicavam em comparação
com os seus pares e o que tipo de
comportamento de comunicação
apreciado pelos seus clientes,
conseguiram um aumento de 5% na
satisfação do cliente ao fim de seis meses.
Ao analisarmos os vários sinais
de colaboração dos registos de
comunicação electrónica, os gestores
podem obter uma visão única do
sistema nervoso da organização
– permitindo-lhes optimizar a
comunicação para uma colaboração
e inovação superior.
satisfação ao cliente. Todavia, encontrámos
uma ligação importante entre a rapidez
com que o cliente respondia ao email da
gestora de cliente e a sua satisfação: os
clientes felizes normalmente respondem
mais depressa aos emails. Isto indica que
não é suficiente responder rapidamente
aos clientes – também é preciso resolver os
problemas (ainda que, é certo, responder
às mensagens com lentidão é uma forma
de criar clientes infelizes).
R Tom. Apesar de não analisarmos os conte-
údos das mensagens, usamos um software
para avaliá-las pelo seu sentimento e
emoção. De facto, o tom da linguagem
que os comerciais usam com os clien-
tes pode oferecer indicadores bastante
importantes sobre o estado da relação.
Por exemplo, ao revermos o arquivo dos
emails sobre um processo de outsourcing
com uma fornecedora de serviços global,
descobrimos que quanto mais positiva
é a linguagem usada por um comercial
com o cliente, menos feliz ficava o cliente.
Noutras circunstâncias descobrimos que
uma mistura de linguagem positiva e ne-
gativa na mesma mensagem indicava um
desempenho melhor. Ao avaliarmos os
atritos entre colaboradores, descobrimos
que as pessoas com mais probabilidade de
deixarem os seus empregos se tornavam
menos emocionais na linguagem usada
e contribuíam com menos liderança na
rotação nos três meses anteriores ao seu
pedido de demissão do que as pessoas que
não estavam a planear sair.
R Contexto partilhado. As equipas que
funcionam bem tendem a definir a sua
própria linguagem. A World Wide Web
criou novos termos como HTML e http e
deu novo significado a palavras existentes.
Na nossa pesquisa, analisámos a utilização
de palavras novas de duas formas. Quanto
maior o sucesso de alguém a introduzir
palavras novas, mais influente ele é.
Peter A. Gloor
Cientista de investigação
no Centro de Inteligência
Colectiva do MIT.
 Internacional
Como a equidade
no trabalho afecta
o empenho
Novas pesquisas oferecem informações sobre
os efeitos que procedimentos e resultados justos –
ou a falta deles – têm na dedicação e envolvimento
dos colaboradores. Por Matthias Seifert, Joel Brockner,
Emily C. Bianchi e Henry Moon
54 Human Resources Portugal Abril 2016
O
que faz com que os colabo-
radores se sintam empe-
nhados? A demanda para
responder a este enigma
está a tornar-se cada vez
mais importante para as organizações,
porque o empenho dos colaboradores
está ligado ao desempenho no emprego:
colaboradores empenhados tendem a
ser mais produtivos. Além disso, o em-
penho no trabalho é um determinante
importante para o nível de lealdade
que os colaboradores mostram para
com as suas respectivas organizações.
Os executivos devem compreender o
que motiva os colaboradores a serem
excelentes nos seus empregos para
reduzirem o risco de “fuga de cérebros”
e, no fundo, para criarem um sucesso
organizacional sustentado.
Um dos pré-requisitos cruciais do
bem-estar dos colaboradores é que
estes têm de sentir que confiam nos
seus gestores de linha. A confiança nas
autoridades basicamente molda as
expectativas dos colaboradores sobre
a forma como serão tratados no futuro
– em termos de aquilo que as autorida-
des provavelmente farão e como irão
executar as suas decisões. Quanto mais
confiança os colaboradores tiverem nos
seus gestores, mais esperarão que os
resultados organizacionais sejam favo-
ráveis e que os procedimentos usados
pelas autoridades para planearem e
implementarem decisões sejam justos.
Contudo, pelo menos um estudo
descobriu que, para muitos colaborado-
res, interagir com o gestor de linha é o
momento menos agradável do dia. Isto
é problemático porque uma descoberta
feita numa pesquisa proeminente no
domínio da psicologia social sugere
que as pessoas tendem a percepcio-
nar e a responder a decisões de forma
consistente com as suas expectativas
anteriores. Essa descoberta sugere
que os colaboradores que esperam que
os gestores de linha sejam desleais o
sejam igualmente para a organização e
exibem níveis mais baixos de motivação,
o que pode resultar num desempenho
profissional abaixo do esperado. Além
disso, a relação entre a confiança dos
colaboradores nas autoridades que
tomam decisões e o seu empenho para
com a organização perpetua-se: de acordo
com vários estudos, os colaboradores
cautelosos que mostram um nível baixo
de empenho são tratados de forma menos
positiva pelos seus superiores, o que por
sua vez desencoraja os colaboradores a
empenharem-se mais. Por outras pala-
vras, os colaboradores que mostram um
nível baixo de empenho como resultado
de não confiarem na gestão são muitas
vezes apanhados num círculo vicioso.
A nossa pesquisa oferece informações
sobre os tipos específicos de compor-
tamentos no trabalho que podem dar
origem a esses círculos, assim como de
comportamentos que permitem aos
gestores afastarem-se deles. Na nossa
pesquisa, examinámos os estimuladores
por detrás do empenho dos colabora-
dores em ambientes de muita e pouca
confiança. O nosso estudo oferece um
teste sistemático das condições que
podem permitir aos colaboradores e
gestores interromper o círculo vicioso
perpétuo entre a confiança e o empenho.
Examinámos o efeito da confiança inicial
dos colaboradores nas autoridades que
tomam decisões, a favorabilidade dos re-
sultados e a equidade dos procedimentos
na forma como os colaboradores mais
empenhados se sentem em relação às
suas respectivas organizações.
A nossa pesquisa confirmou de manei-
ra geral a ideia de que os colaboradores
que mostram um nível alto de confiança
na gestão estão mais empenhados na
organização do que aqueles que não con-
fiam nos seus superiores. Curiosamente,
fizemos duas observações importantes:
primeiro, o declínio mais íngreme no
empenho organizacional ocorreu, de
O empenho dos colaboradores está
ligado ao desempenho no emprego:
colaboradores empenhados tendem
a ser mais produtivos.
longe, quando os colaboradores que co-
meçaram com um nível alto de confiança
na sua gestão passaram por processos
laborais injustos combinados com resul-
tados desfavoráveis; e segundo, o maior
aumento no empenho organizacional
ocorreu, de longe, quando os colabo-
radores que exibiam um nível baixo de
confiança nas autoridades que tomam
decisões encontraram processos justos
juntamente com resultados favoráveis.
Motivação
Os executivos
devem
compreender o
que motiva os
colaboradores a
serem excelentes
nos seus empregos
para reduzirem
o risco de “fuga
de cérebros” e,
no fundo, para
criarem um sucesso
organizacional
sustentado.
As nossas descobertas sugerem assim
que quando a experiência do resultado
e a equidade do processo divergem da
forma como os colaboradores esperam
ser tratados, essa experiência inespera-
da tem um forte efeito no seu nível de
empenho organizacional.
Human Resources Portugal 55
 Internacional

A nossa pesquisa foi feita por dois

estudos no terreno e uma experiência
em laboratório. O primeiro estudo no
terreno envolveu 153 estagiários na área
da Gestão de uma empresa de navegação
do Reino Unido que opera mais de 100
navios de contentores em todo o mundo,
e o segundo estudo reuniu 362 pessoas
que trabalhavam a tempo inteiro e que
eram membros de um painel de pesquisa
online nos Estados Unidos da América.
Num terceiro estudo, recrutámos 247
adultos para uma experiência de labo-
ratório a fim de avaliarmos a fiabilidade
das nossas descobertas num ambiente
controlado. Em cada estudo, os parti-
cipantes completaram um inquérito
feito para captar as suas percepções
individuais sobre diferentes aspectos da
sua relação laboral actual. Foram criados
Em ambientes de confiança,
modelos de regressão hierárquica usando o empenho na organização diminui
a favorabilidade dos resultados, a equi-
dade dos procedimentos e a confiança imenso quando os líderes não
na gestão como factores de previsão do
nível de empenho organizacional dos
conseguem gerir os procedimentos
participantes. A diversidade das amostras e os resultados com equidade.
empíricas permitiu-nos estudar as rela-
ções baseadas na confiança e a percepção
de equidade organizacional numa vasta
gama de contextos profissionais. é particularmente característico para Sugestões
Os resultados foram bastante consis- colaboradores relativamente novos nos Como aumentar o empenho
tentes nos três estudos e provaram uma seus cargos. dos seus colaboradores?
generalidade alta em vários aspectos. Em As nossas descobertas têm implicações Tendo em conta esses pontos,
particular, descobrimos que, quando os claras para a gestão do bem-estar dos cola- propomos as seguintes directrizes
colaboradores experimentam algo que boradores. As organizações podem atingir para os gestores:
diverge da forma como esperam ser um nível mais alto de empenho da força de
tratados, reagem veementemente na trabalho ao desenvolverem e manterem 1 Estabelecer regras claras e ser
direcção da experiência inesperada; e relações baseadas na confiança. A chave transparente na sua implementação.
quando os procedimentos e os resultados parece ser a antecipação contínua e a gestão Como a percepção da equidade nos
são os esperados – justos ou não – os co- da chamada “disparidade expectativa- procedimentos e nos resultados afecta
laboradores reagem de forma consistente -experiência”. Quaisquer divergências fundamentalmente o empenho dos
com as suas expectativas anteriores. Mais negativas identificadas entre expectativas colaboradores, os executivos devem
especificamente, em ambientes de pouca e experiências devem ser interpretadas ser transparentes nas suas decisões.
confiança, estabelecer procedimentos como percursoras de uma perda potencial Isto exige estabelecer regras claras
justos com resultados justos leva a um na motivação e no empenho, o que por fim e implementá-las consistentemente
aumento substancial do empenho dos co- pode resultar na redução da produtividade. em diferentes níveis hierárquicos da
laboradores; por outro lado, em ambientes Pelo lado positivo, quando os colaboradores organização. É importante manter em
de confiança, o empenho na organização desconfiados são alvo de procedimentos mente as duas questões seguintes:
diminui imenso quando os líderes não justos e resultados favoráveis, mostram b Em ambientes onde há pouca
conseguem gerir os procedimentos e os um aumento necessário no seu empenho confiança, estabelecer regras claras
resultados com equidade. Este padrão organizacional. sobre procedimentos e distribuição de

56 Human Resources Portugal Abril 2016


resultados representa uma oportunidade,
já que isto tem um forte efeito positivo
no empenho dos colaboradores.
b Em ambientes onde há muita con-
fiança, a incapacidade de estabelecer regras
claras sobre procedimentos e resultados
representa uma ameaça, pois pode prejudicar
gravemente o empenho dos colaboradores
se os procedimentos injustos e os resultados
pouco favoráveis não são punidos.
2 Compreender que a simples gestão
da equidade dos procedimentos ou
resultados pode fazer a diferença. Por
vezes, os executivos podem ter mais con-
trolo sobre os resultados das decisões do
que durante o processo usado para tomar
essas decisões, ou vice-versa. Além disso,
os líderes que tomam decisões tendem
normalmente a comunicar mais sobre
resultados ou processos. A nossa pesquisa
indica que gerir (ou não conseguir gerir)
apenas um destes aspectos resultará
provavelmente numa mudança subs-
tancial no empenho dos colaboradores
se as expectativas anteriores diferem das
da experiência real dos colaboradores.
Por exemplo, se um gestor pouco fiável
usar um processo claramente justo, mas
as informações sobre resultados forem
desconhecidas, os colaboradores podem
ainda assim mostrar um aumento signi-
ficativo no empenho. Contudo, apesar
de a equidade dos procedimentos e os
resultados positivos influenciarem o
empenho dos colaboradores, os nossos
estudos mostram que quando ambos vão
na mesma direcção e são contrários às
expectativas dos colaboradores, ocorre
um grande salto no empenho, para melhor
(quando os colaboradores mais cépticos
são alvo de procedimentos justos e resul-
tados favoráveis) ou para pior (quando
os colaboradores que confiam são alvo
de procedimentos injustos e resultados
pouco favoráveis).
3 Conhecer as expectativas dos cola-
boradores. Identificar a “disparidade
expectativa-experiência” exige que a
gestão torne explícitas as necessidades
dos colaboradores. Por outras palavras,
como as circunstâncias pessoais, neces-
sidades, demografias, responsabilidades
profissionais, ambições e objectivos dos
colaboradores variam bastante de pes-
soa para pessoa, os gestores não podem
simplesmente assumir que conhecem as
expectativas dos seus subordinados. Por
exemplo, um colaborador a tempo parcial
pode ter expectativas diferentes sobre o
que significa equidade, em comparação
com um colaborador a tempo inteiro.
Em vez disso, as expectativas devem
ser identificadas individualmente e em
termos pessoais. Isto pode ser feito em
determinadas empresas com diálogos
informais ao longo do ano, assim como
em reuniões anuais de avaliação. Além
disso, existem inquéritos de opiniões
online que, por exemplo, podem ser
distribuídos entre colaboradores cada
vez que um projecto importante chega
ao fim e que podem ajudar a avaliar com
eficiência as experiências dos colabo-
radores e a dar conta de divergências
importantes nas suas expectativas.
4 Criar um fluxo aberto de informações
entre gestão e colaboradores. Gerir
eficazmente a disparidade expectativa-
-experiência exige que as organizações
estejam atentas a sinais emergentes de
descontentamento e aprendam com
situações nas quais as expectativas dos
colaboradores são ultrapassadas. Isto
fará com que os executivos obtenham
Internacional
uma noção das razões por detrás de ex-
pectativas que não foram cumpridas. Por
exemplo, as organizações podem querer
respostas a perguntas como “as expecta-
tivas dos colaboradores são realistas?” ou
“ocorreu algum incidente antes do final
do projecto que tenha feito com que os
colaboradores tenham revisto os seus
objectivos?” Numa escala mais abrangente,
a comunicação é vital para gerir e criar
boas relações de confiança no trabalho.
As organizações devem estar empenhadas
num fluxo aberto de informações entre
gestores e colaboradores que permita uma
comunicação contínua e honesta sobre as
questões importantes que têm impacto
no desempenho profissional. O controlo
contínuo da satisfação dos colaboradores,
a partilha dos resultados das avaliações
formais e o desenvolvimento conjunto de
planos de acção ajudarão a prevenir que
possíveis disparidades negativas entre as
expectativas e a experiência aumentem
ao longo do tempo.
Em suma, as nossas descobertas revelam
como é importante que os executivos
giram de forma pró-activa a equidade
organizacional. Fazê-lo exige um esforço
coordenado que deve estar incutido nos
valores e tradições de uma empresa.
Esse esforço deve resultar não só num
aumento do empenho dos colaboradores,
como também num sucesso empresarial
mais sustentado.
Matthias Seifert
Professor de Operações e
Tecnologias na IE Business
School em Madrid.
Joel Brockner
Professor de Gestão na
Columbia Business School
em Nova Iorque.
Emily C. Bianchi
Professora assistente de
Organização e Gestão na
Goizueta Business School
Henry Moon
Professor de Comportamento
Organizacional no CEIBS
de Xangai.
Human Resources Portugal 57
 Especial
Especial Outsourcing
Outsourcing

O novo
paradigma
A tendência na área de Outsourcing é que na realidade não existe uma tendência.

O
Outsourcing começa a ser
utilizado de forma mais
cirúrgica por parte dos
departamento de Recur-
sos Humanos, acabando
por subcontratar função a função.
Cortar custos e acrescentar valor continua
a ser o actual panorama do Outsourcing,
mas agora através de transacções internas
e de parcerias, ou seja, da subcontratação
de elementos mais estratégicos.
Mas como garantir que esta
abordagem é um sucesso?
R Certifique-se de que tem as compe-
tências dentro de casa. E que desta
forma consegue fazer o Insourcing de
elementos operacionais com sucesso.
«Um dos grandes desafios é o foco no
cliente e a mentalidade de serviço, o
que é diferente de submissão total ao
negócio», diz Neil Morrison, director
da Penguin Random House. «Há mui-
tos anos, quando estava a montar um
centro de serviços, uma das coisas que
fiz foi recrutar pessoas de atendimen-
to ao cliente e dar-lhes formação em
Recursos Humanos.»
R Garanta que o contrato de Outsour-
cing é à prova de futuro. «Se começar
um exercício em 2014 para o imple-
mentar em 2016, o mundo terá muda-
do. Por isso, assegure-se de que tem a
contingência adequada para lidar com
essa mudança», aconselha Rob Jones,
director da Crossrail.
R Envolva o departamento legal. «Mui-
tas vezes, o departamento de RH especi-
fica o serviço de que a empresa necessita
e o departamento legal negoceia», conta
Robert Bolton, partner da KPMG. «A
função de RH tem de trabalhar de mãos
dadas com este departamento para gerir
de forma sensata.»
R Lembre-se que, se parece bom demais
para ser verdade, provavelmente é.
«Parece estar tudo bem enquanto se
pressiona o seu fornecedor, mas isso
não é sustentável», sublinha Jones.
«Ambas as partes têm de aportar va-
lor, de outra forma não se vai atingir
o que se pretende.»
R Saiba o que se está a tentar atingir
e esteja ciente de que este será um
processo de contratação mais com-
plexo, onde a estratégia tem de estar
envolvida. «A chave é saber exacta-
mente o que se quer e ser mais es-
pecífico em relação aos resultados
que se quer alcançar. Por exemplo,
quais os objectivos de subcontratar
uma iniciativa estratégica», parti-
lha Gillian Quinton, do Conselho
do Condado de Buckinghamshire.
«O que funciona nos serviços tran-
saccionais é a precisão no volume
de informação. Tendo em conta que
nos serviços de topo de gama o mais
importante é a diferença que se al-
cança, algo que é menos tangível, se
não se tiver cuidado».

58 Human Resources Portugal Abril 2016


Retrato da área
Para identificarmos algumas tendên-
cias mais abrangentes de Outsourcing
nas organizações, recorremos a alguns
estudos que sugerem que o tipo de
Outsourcing implementado há 20 anos
está vivo e de boa saúde. Contudo, esta
é uma actividade muito variável de
organização para organização.
As transacções internas e o Out-
sourcing da estratégia poderiam ser
citadas como as próximas grandes
tendências, mas também nos parece
uma ideia excessivamente simplificada,
com o mesmo número de pessoas a
rejeitarem e a defenderem a ideia de
que a concepção de uma estratégica
possa ser realmente subcontratada.
«Fala-se muito no tipo de experiência
de trabalho que queremos ter e na na-
tureza do negócio», diz Neil Morrison,
sobre a decisão de se subcontratar ou
manter in-house as funções transac-
cionais. «Se está a trabalhar em 500
ou 600 locais pelo país, então existem
benefícios no Outsourcing.»
Não é por isso estranho
aos Recursos Humanos a
crescente fluidez das fronteiras
organizacionais e a necessidade
de fazer parcerias com aqueles
que pertencem a um ecossistema
de talentos mais vasto.
Este aumento de actividade em
torno das parcerias com fornecedo-
res externos e consultores - e até a
internalização de serviços operacio-
nais através da automatização e da
cloud – coloca uma névoa entre o que
é subcontratado e interno. Não é por
isso estranho aos Recursos Humanos
a crescente fluidez das fronteiras or-
ganizacionais e a necessidade de fazer
parcerias com aqueles que pertencem
a um ecossistema de talentos mais
vasto. E este é um fenómeno que a
área de RH vai ter de abraçar dentro
dos seus próprios departamentos, bem
como ajudar a empresa a consegui-lo.
O futuro do Outsourcing, para mui-
tos, torna os termos “Outsourcing” e
“Insourcing” obsoletos. Em vez disso,
“colaboração”, “parceria” e “gestão
de serviços” podem, em breve, ser as
palavras da área.
Human Resources Portugal 59
 Especial Outsourcing

A
Randstad presta ser-
viços de Outsourcing
em todo o ciclo de vida
do cliente, desde as
vendas, activações,
apoio ao cliente, gestão de reclamações,
cobranças, retenção e fidelização. Num
outro eixo, tem equipas especialistas
na gestão e recrutamento de perfis de
TI, que dão resposta a este mercado
Pedr0 Empis extremamente competitivo.
Director de Em entrevista, Pedro Empis, director
Outsourcing de Outsourcing da Randstad Portu-
da Randstad
Portugal
gal, fala-nos da missão sustentada
da empresa, da incorporação de um
“ingrediente” fundamental ao sucesso
do negócio e da reputação do sector,
entre outros temas.

Qual é a estratégia actual no Outsourcing?

Assenta num elevado padrão de quali-
dade dos nossos serviços, garantindo
sempre as melhores pessoas, a tec-
nologia mais adequada e a cultura
de melhoria contínua que suporte
os ganhos de eficiência que neces-
sariamente devemos entregar aos
nossos clientes.

Como se diferenciam da concorrência?

A nossa matriz são as pessoas – a Randstad
é uma empresa de Recursos Humanos – e
a nossa diferenciação faz-se pela forma
como tratamos os nossos colaboradores,
seja na gestão quotidiana, na qualidade
da nossa liderança ou na garantia do
Randstad cumprimento escrupuloso de todos os
seus direitos, algo que não é transversal

No coração
a todo o mercado e que traz graves danos
à reputação do sector. O resultado são
pessoas comprometidas com a empre-

das empresas sa e com os projectos, que garantem a

A Randstad Portugal compromete-se a entregar
às empresas clientes ganhos reais de eficiência,
agilidade e competitividade através dos seus
serviços de Outsourcing.
qualidade que prometemos aos nossos
clientes. A esta realidade adicionamos
um ingrediente fundamental à receita
de sucesso: a tecnologia adaptada às
necessidades específicas de cada pro-
jecto, seja utilizando as ferramentas
disponíveis no mercado, seja criando
aplicações de raiz que dão resposta às
exigências concretas de cada contrato.

60 Human Resources Portugal Abril 2016

Qual o balanço do negócio desta área
na Randstad?
O negócio de Outsourcing está em
crescimento sustentado há vários anos,
dado que as empresas procuram cada
vez mais eficiência para conseguirem
competir num mercado global e de
concorrência aguerrida e encontram
no Outsourcing uma ferramenta de
agilidade e competitividade que lhes
permite manterem-se competitivas.
Quantos postos de trabalho criaram em
2015 e quais os serviços mais solicitados?
Em 2015 criámos aproximadamente
1500 postos de trabalho, com especial
enfoque para um projecto de nearsho-
re, em que foi possível criar cerca de
750 postos de trabalho em cidades do
interior, onde as oportunidades são
mais escassas. De destacar que cerca
de dois terços dos colaboradores con-
tratados para este projecto estavam
desempregados, o que torna todo o
processo ainda mais gratificante.
Há algum projecto que queira destacar?
No domínio das TI, destacamos o pro-
jecto Randstad IT Lab, em parceria
com a IT UP, que tem como objectivo
a reconversão de competências de li-
cenciados nas áreas de Engenharia,
Física ou Matemática, dotando-os de
aptidões de programação Outsystems,
com garantia de colocação no mercado
no final do curso. Trata-se de aliar uma
necessidade do mercado com o talento
disponível e que terá sucesso garantido,
pois a procura é superior à oferta.
Está previsto o lançamento de algum
novo projecto?
No domínio do Customer Care conti-
nuaremos a crescer, tendo planeada
a abertura de seis novos centros de
atendimento, privilegiando as cidades
do interior e, por outro lado, temos pla-
neado o crescimento em projectos já em
curso, como em Braga, por exemplo. No
total, temos um objectivo de criar 1500
novos postos de trabalho.
Quais os maiores desafios que se foram
colocando à vossa actuação ao longo
dos anos?
O principal desafio passa pelo cumpri-
mento dos requisitos legais por parte
de todos os intervenientes no mercado.
A Randstad tem como missão moldar o
mundo do trabalho e parte integrante
dessa missão é garantir todos os direitos
aos seus colaboradores, contribuindo
para o bom nome do sector. Infelizmente
ainda existem maus exemplos no merca-
do, que acabam por ser bem-sucedidos
no mercado por assegurarem preços
mais baixos, que assentam na redução
de direitos essenciais dos seus colabo-
radores. A incorporação de tecnologia
no nosso pacote de serviços é também
um desafio, a que respondemos com a
A matriz da Randstad são as pessoas, a
diferenciação faz-se pela forma como
tratam os colaboradores, pela qualidade
da liderança ou pela garantia do
cumprimento de todos os seus direitos.
criação de emprego
Em 2015 criaram 1500 postos de trabalho
contratação de profissionais experientes
e com parcerias com empresas de topo, o
que nos permite actualmente responder
a quaisquer exigências estabelecidas
nos requisitos dos nossos clientes e
potenciais clientes.
De que forma está a Randstad a contri-
buir para o reconhecimento e valorização
do sector em geral?
Na sua missão de moldar o mundo do
trabalho, a Randstad tem contribuído para
a credibilização do sector, valorizando
os Recursos Humanos e procurando
afastar-se do estigma de baixos salários
a que muitas vezes o sector é associado.
A mais-valia do Outsourcing não pode
assentar unicamente na redução de custos
baseada em salários mais baixos, mas na
eficiência das operações e na capacidade
de melhorar continuamente. Tal é pos-
sível com políticas de RH inovadoras e
com recurso a tecnologias adaptadas à
realidade de cada negócio.
Quais as expectivas e objectivos da Ran-
dstad nesta área?
O mercado de Outsourcing continuará
a crescer e a nossa expectativa, que é
também o nosso objectivo, é crescer
acima do mercado, o que significará que
estaremos a ser mais competitivos que
os nossos concorrentes.
Qual deve ser hoje o papel principal das
empresas de Outsourcing?
O papel dos Outsourcers é facilitar o quo-
tidiano dos seus clientes, garantindo que
Human Resources Portugal 61

poderão confiar os seus processos e clientes
a uma empresa especialista.
As empresas devem adaptar-se à cultura
de cada cliente, garantindo agilidade,
qualidade e flexibilidade, sendo fiéis aos
princípios da sua própria metodologia
de operação, pois no final do dia será o
resultado a ditar o futuro das parcerias e
a responsabilidade está nas mãos de quem
presta o serviço.
mais-valia do
Outsourcing
Não pode assentar
unicamente
na redução de
custos baseada
em salários mais
baixos, mas na
eficiência das
operações e
na capacidade
de melhorar
continuamente.
A competitividade e eficiência crescen-
tes entre empresas têm implicado mu-
danças na forma como se consomem
serviços de Outsourcing?
Não, a competitividade e eficiência sempre
foram variáveis na equação do mercado
de Outsourcing, o que tem evoluído são as
áreas em que as empresas tomam a decisão
de externalizar. O Outsourcing entra cada
vez mais no coração das empresas, fugin-
do ao conceito tradicional, em que a sua
definição assentava apenas na prestação
de serviços em áreas não core. Veja-se o
caso da Uber, em que os seus motoristas
são, exclusivamente, prestadores de ser-
viços externos da actividade principal da
empresa, que é transportar passageiros.
O que tem mudado na relação entre
prestadores de serviços e clientes?
Os clientes são cada vez mais exigentes
nos resultados que procuram obter das
62 Human Resources Portugal Abril 2016
Especial Outsourcing
parcerias que estabelecem, mas há uma
clara tendência na garantia de uma
prestação em que os benefícios sejam
mútuos. Só há sustentabilidade quando
todos ganham e os clientes sabem disso.
Para lá chegar é necessária uma estrutura
profissional, tecnologicamente prepara-
da e que valorize as pessoas, dado que a
exigência é elevada e o preço a pagar pelo
incumprimento pode ser bastante alto.
A Gestão de Pessoas tem tido uma evolu-
ção semântica. Faz sentido dizer-se que o
Outsourcing está a percorrer novos cami-
nhos, como managed services?
A semântica faz parte do marketing in-
terno que as empresas desenvolvem para
suportar as suas estratégias de gestão das
suas pessoas. Independentemente das
palavras, o que é realmente importante
é se as políticas desenvolvidas valorizam
as pessoas e levam a que estas libertem
o seu potencial em prol dos objectivos
A Randstad tem contribuído para a
credibilização do sector, valorizando os
RH e procurando afastar-se do estigma de
baixos salários a que o sector é associado.
traçados. Quanto ao Outsourcing vs
Managed Services, faz sentido falar-se
em Outsourcing se for de Outsourcing
que se está a falar. Managed Services é
um serviço de Gestão de Recursos Hu-
manos, em que a empresa prestadora
assume o papel, tipicamente associado
às direcções de Recursos Humanos ou
de Compras, de Gestão do Sourcing e
compra de serviços de RH, suportado
por plataformas universais de gestão de
RH. Diria que se trata de um tipologia de
serviço em Outsourcing, e não de uma
alternativa ao mesmo.
Qual o papel que o Outsourcing desem-
penha hoje no mercado de trabalho?
O Outsourcing tem um papel determinan-
te no mercado de trabalho, contribuindo
para a entrada de jovens no mercado de
trabalho e para o regresso de pessoas
que se reconvertem e encontram novas
carreiras. Há ainda uma taxa de pro-
gressão interessante, seja nas funções
internas do próprio Outsourcer ou na
contratação para funções nas empresas
clientes. Temos bastantes clientes que
já foram nossos colaboradores.
De que forma pode esta área ser útil para
um gestor de Pessoas?
Cada empresa tem uma realidade dis-
tinta e enfrenta diferentes desafios. O
Outsourcing responde à necessidade de
flexibilidade e agilidade que uma estru-
tura tradicional de Recursos Humanos
habitualmente não tem, sendo por isso
uma ferramenta que pode apoiar na
concepção de estratégias de RH que
precisem dessa rapidez e especialização
em determinadas actividades.
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 Livros
Medite e
mude a
sua vida
Uma série de técnicas
que podem fazer a
diferença no seu dia-
a-dia, sem precisar de
cânticos, longos períodos
de tempo, de se sentar
com as pernas cruzadas
ou ter qualquer tipo de fé.
64 Human Resources Portugal Abril 2016
A
meditação e o mindulness estão, definitivamente, na moda.
E, sim, muitos foram os livros até hoje publicados sobre o
tema, com abordagens e técnicas diferentes, mais ou menos
atractivos. O que pode então fazer a diferença na altura da
escolha? A praticabilidade do conteúdo e o autor. E é neste campo que
Andy Puddicombe faz a diferença, fruto de uma história de vida, no
mínimo, curiosa.
Com pouco mais de 20 anos, a meio de uma licenciatura em Ciências
do Desporto, o autor viajou para os Himalaias para estudar meditação.
Foi o princípio de uma jornada de 10 anos por vários locais do mundo
e que culminou na sua ordenação como monge budista tibetano. Em
2004, regressou à vida tradicional. Depois de algum tempo no Circo de
Moscovo, voltou a Londres, onde completou uma licenciatura em Artes
Circenses, enquanto ia concebendo os primeiros planos da aplicação de
meditação que fundou, o Headspace – uma plataforma digital de saúde
utilizada por mais de dois milhões de pessoas em 150 países.
Andy Puddicombe desenvolveu um programa de meditação guiada
adequado à rotina diária: alguns minutos bastam para fazer a diferença.
Meditação e Mindfulness Andy Puddicombe Nascente
Pense como A união
Bill Gates A excelência nas
recompensas faz a força
O carácter de um dos
protagonistas da idade Um instrumento de trabalho A equipa como forma de
moderna do computador. inovador e moderno. materializar o trabalho.

Equipas de Trabalho Isabel Dimas,

Pensar como Bill Gates Os Sistemas de Recompensas
Marta Alves, Paulo Lourenço e Teresa
Daniel Smith Editora Vogais Pedro B. da Camara D. Quixote
Rebelo Edições Sílabo

Bill Gates é uma das figuras consensuais
da Informática e do mundo dos negócios.
Fundou a Microsoft em 1975 e, 10 anos
depois, lançou a primeira versão do
sistema operativo Windows. Nessa altura,
a empresa era já uma das mais bem-
sucedidas do planeta. Conhecido tanto
pela personalidade implacável como
pelo talento para adequar um produto ao
mercado e vendê-lo, tornou-se o homem
mais rico do mundo ainda antes de
completar 40 anos.
Este livro reúne a filosofia de vida e a
excelência profissional deste que é um
dos maiores génios das Tecnologias da
Informação. Contudo, o seu trabalho
recente na Fundação Bill e Melinda Gates
poderá fazer com que o recordemos
também pelo combate à pobreza e
desigualdades sociais.
Pedro B. da Camara escreve para
gestores e estudiosos da área sobre a
realidade portuguesa e internacional da
gestão estratégica de RH.
Aliando uma perspectiva teórica a
uma forte componente prática, este
livro disponibiliza um conjunto de
ferramentas de gestão que apoiarão os
decisores, quer na construção de um
sistema de recompensas quer no audito
ao sistema existente, proporcionando
uma reflexão sobre a sua eficácia para
alcançar os objectivos que propõe.
Ao juntar o rigor técnico à faceta
prática, ilustrada com um grande
número de exemplos de empresas
nacionais e estrangeiras, o autor
cria um instrumento de trabalho
indispensável para gestores,
académicos e estudantes.
Conhecer o funcionamento das equipas de
modo a aumentar a sua competitividade
e desempenho é um objectivo importante
a alcançar. Este livro, de um modo claro
e acessível, apresenta instrumentos
de avaliação de equipas de trabalho
(construídos ou validados pela equipa
de investigação dos autores), que,
permitindo fazer diagnósticos do estado
actual de grupos de trabalho, conduzem
a uma acção e prática mais esclarecida
na intervenção dos gestores. Sendo um
precioso auxiliar para os profissionais
que desenvolvam a sua actividade em
contexto grupal e/ou que tenham a
responsabilidade de coordenar grupos,
e para estudantes ou investigadores que
pretendam aprofundar conhecimentos
sobre fenómenos grupais como a cultura,
os conflitos ou a aprendizagem.

Um Ano com Peter Drucker Joseph A. Maciariello GestãoPlus

52 lições Em “Um Ano com Peter Drucker”, Joseph A. Maciarello – professor

emérito de Ciências Sociais e Gestão na Cleremont Graduate
de liderança University e co-autor e colaborador de Peter Drucker em várias

eficaz publicações – concentrou a essência dos ensinamentos de Drucker

O autor, que foi aluno
e colega durante 26
anos daquele que é o
guru da Gestão e pai da
Administração Moderna,
partilha as suas técnicas.
num programa pessoal de mentoria, através de um acessível curso
de 52 semanas.
Este livro contém assim 52 lições, uma para cada semana do ano,
subdivididas em 13 grandes tópicos. Cada uma das lições dá um
importante contributo para o que deverá ser uma liderança eficaz.
O livro está repleto de exemplos e sugestões práticas, explorando
os temas que Drucker considerava serem incontornáveis no tema
da liderança.

Human Resources Portugal 65


Ser temido ou ser amado
No livro “O Príncipe”, de Maquiavel, obra a que recomendo uma leitura atenta, uma das questões postas por
Maquiavel é a de qual deve ser o sentimento dos liderados para com o líder: se de temor, se de amor.
Fernando Neves
de Almeida
Managing partner
da Boyden Portugal
M
aquiavel defendia
que a maior eficácia
se conseguia com
o temor, dado que,
em sua opinião, a natureza humana ser
mais controlada pelo medo do que pela
lealdade. No entanto, ainda segundo este
autor, deve ser-se temido, mas não odiado.
Qualquer pessoa com elevado sentido
de missão e/ou elevada necessidade de
realização, que esteja numa posição de
liderança global ou sectorial, preocupa-
-se, essencialmente, com o atingir dos
objectivos da organização ou da sua
área. Tudo seria fácil se o sentido de
missão e/ou interesses pessoais dos
colaboradores coincidissem com os
objectivos da organização; no entanto,
como sabemos, nem sempre é assim.
Como diz Peter Drucker, as pessoas
não fazem o que nós queremos, fazem
o que nós as “incentivamos” a fazer. Por
outro lado, a Psicologia dá-nos algumas
informações adicionais sobre a natureza
humana, uma das quais a orientação he-
dónica, no sentido lato, do ser humano,
ao identificar que fazemos tudo aquilo
que nos proporcione prazer e/ou evite
a dor. Assim sendo, mesmo o altruísmo,
é, em última análise, para nosso prazer.
66 Human Resources Portugal Abril 2016
Opinião
Sempre que gostamos de alguém, o seu
bem pode ser uma das coisas que nos dá
prazer e, assim, podemos estar na disposi-
ção de sermos “altruístas” para com essa
pessoa, mesmo que isso requeira algum
sacrifício. É o que conseguem os líderes
carismáticos: pelo amor e admiração de
que disfrutam, junto dos seguidores,
conseguem um alinhamento com a
sua vontade por essa via. Assim, diria
que ser “amado” pelos colaboradores é
particularmente, útil para a eficácia do
líder. No entanto, há sempre o dia em
Ser “amado” pelos
colaboradores é
útil para a eficácia
do líder. No
entanto, quando
alguém contraria
a sua orientação,
convém que o
líder seja temido.
que alguém contraria a orientação do
líder, ou porque o quer testar, ou porque,
nesse dia, nem o carisma se sobrepõe a
algum interesse próprio. Aí, convém que
o líder seja temido, para que o custo de
o contrariar seja superior ao prazer de o
fazer. Assim, o líder deve ser implacável
se alguém, sem razão válida, se afasta das
suas orientações, prejudicando com isso
o bem da organização.
Mas o que é que poderá fazer para ser
“amado”? Em primeiro lugar há que ser
justo. A injustiça é uma das principais
causas de descontentamento. Todavia
ser justo não passa, unicamente, pela
consciência de que se está a ser; é pre-
ciso que os outros o considerem. Em
segundo lugar, ter preocupação para
com as pessoas enquanto seres humanos.
Quem trabalha tem uma vida, com as
respectivas alegrias e tristezas fora da
organização e que, embora não deva
interferir no desempenho, de facto in-
terfere. Finalmente, elogiar sempre que
a oportunidade surja. Acredite que, por
mais importantes que as pessoas sejam,
gostam de reconhecimento.
Para se ser temido, deve ser-se exem-
plar na punição de pessoas que, com dolo,
ponham em causa o bom desempenho
da organização. Finalmente, vou-lhe dar
umas pistas sobre o que deve fazer para
ser odiado: grite ou embarace alguém em
público; utilize o grande argumento de
autoridade “é assim porque eu quero e eu
sou o chefe”; e puna sem que as pessoas
entendam, objectivamente, a razão.
 VILA GALÉ DOURO

DESCUBRA O NORTE E CENTRO VILA GALÉ COIMBRA

COM OS HOTÉIS VILA GALÉ
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conhecer a história, cultura e tradição da cidade.
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