1.4 - Papel Da Liderança de Produto PDF

Módulo 1
Fundamentos de Product
Management
1.4
Papel da Liderança de
Produto
Joaquim Torres (Joca)
Agenda desta aula
01. 02. 03.

Quem é a Princípios e Principais
Liderança de Valores responsabilidades
Produto
Agenda desta aula
01. 02. 03.

Produto
01.
Quem é a Liderança de Produto
A carreira de gestão de produtos
BA PO PM
Especificação Visão e
Priorização
estratégia
APM PM
Especificação e Visão e
Priorização estratégia
APM PM ?
Especificação e Visão e ?
Priorização estratégia
Recap: time de produto
Produto
Possível
(engenharia)
Viável
Desejável
(gestão de
(UX)
produtos)
Recap: time de produto
Delivery Produto
Possível
(engenharia)
Solution
Discovery
Viável
Desejável
(gestão de
(UX)
produtos)
Problem
Discovery
Recap: squad de produto
Tech Lead
Engenheiro
Engenheiro
Engenheiro
Prod Designer
PM
Tech Lead
Engenheiro
Engenheiro
Engenheiro
Prod Designer
PM
Tech Lead
Engenheiro
Engenheiro
Engenheiro
Prod Designer
PM
Tech Lead
Engenheiro
Engenheiro
Engenheiro
Prod Designer
PM
Recap: tribo de produto
Tribo produto
Liderança
Recap: tribo de produto
Tribo produto
Tribo produto
Liderança
Liderança
SRE Dados
A carreira em Produto
APM PM GPM
Visão e Lidera outros

Especificação e priorização
estratégia gest. de produto
Responsabilidades por etapa da carreira Y
● GPM é líder de outras pessoas gestoras de produto

GPM ● Inicialmente de uma gestora de produto e continua pondo a
Group
Product mão-na-massa. A medida que cuida de mais pessoas, deixa de pôr a
Manager
mão-na-massa.
● UX pode reportar para produto ou ser área independente
● Até umas 80 pessoas pode-se ter o time de desenvolvimento de
produtos (eng + prod + ux) sob única liderança, acima disso, existe a
opção de dividir.
● Independente de como for a organização do time, sempre pensar
como um único time de desenvolvimento de produto.
APM PM GPM ?
Visão e
Visão e
Especificação estratégia de
estratégia de
e priorização um produto ou
grupo de produtos ?ldksf dsfk
ou funcionalidades
funcionalidade
APM PM GPM CPO
Visão e
Visão e
Especificação estratégia de Visão e
estratégia de
e priorização grupo de produtos estratégia de
um produto ou
ou funcionalidades todos os produtos
funcionalidade
Senioridade
Conhecimento
Tempo
Senioridade
Conhecimento
Tempo
● Adaptabilidade
Comportamento ● Visão do todo
● Propósito, objetivos e valores
A carreira em Y
Head Of
Group Product /
Product Director / CPO
Manager
GPM Head
APM PM Sr PM
A carreira em Y
Head Of
Group Product /
Manager
GPM Head
Gestão de pessoas
Liderança de Produto
APM PM Sr PM
A carreira em Y
Head Of
Group Product /
Manager
GPM Head
Gestão de pessoas
APM PM Sr PM
?
A carreira em Y
Head Of
Group Product /
Manager
GPM Head
Gestão de pessoas
APM PM Sr PM
Contribuidor individual
PE PPM
Product Principal
Specialist Product
Manager
Há pessoas sêniores que não querem gerenciar outras pessoas,

PE preferem somente gerenciar produtos. Tem um nível de senioridade
Product
Specialist (tempo, conhecimento e comportamento) equivalente a um GPM, mas
prefere somente gerir produto.
Principais responsabilidades:
● Focado em um time que cuida de um tema mais complexo
● Apoiar GPM nas situações e decisões mais complexas
Com produtos mais complexos, pode haver espaço para um papel

PPM pouco conhecido no mercado brasileiro, o Principal Product Manager,
Principal
Product que tem senioridade equivalente a de head ou diretor de produtos, mas
Manager
que prefere não gerir pessoas.
Principais responsabilidades:
● Ajuda a conectar o trabalho dos GPMs
● Garante a sincronia e consistência entre os times de produto
● Apoia head ou diretor de produtos em situações ou decisões mais
complexas com grande escopo.
Agenda desta aula
01. 02. 03.

Produto
02.
Princípios e Valores
O que é cultura
" É um conjunto de premissas que foram aprendidas e

compartilhadas por um grupo de pessoas enquanto resolvem
problemas de adaptação externa e de integração interna.
"
Edgar Schein
Cargo citador
O que é cultura
Cultura é um reflexo da identidade da

empresa.
Isso influencia diretamente a cultura

de produto, como o time funciona e,
por consequência, a qualidade do
produto.
O que é cultura
Existe a tendência de achar que a

cultura emerge, aparece de forma
orgânica.
Mas na verdade devemos cuidar

para planejar e evoluir a cultura, só
assim teremos algo organizado e
que vá de encontro com os
objetivos de negócio e produto!
Princípios
Princípios de liderança
Meus princípios pessoais de liderança que acredito

contribuírem para criar bons times.
01 Pessoas: prioridade nº 1, sempre

Não existe missão sem time. Por isso
investimos para atrair e reter as melhores
pessoas, e precisamos buscar o equilíbrio
entre desafio e capacidade.

02 Liderar é como ser um médico

Um médico faz intervenções, mas quem de
fato faz o trabalho de cura é o corpo. Cabe
ao líder identificar e prescrever a intervenção
mais apropriada.

03 Liderando sob pressão

Não existe ambiente de trabalho sem
pressão. Cabe ao líder ajudar a pessoa ou
equipe a balancear pressão externa vs
pressão interna.

04 Mentoria é uma via de mão dupla

Mentoria é um dos papéis mais importantes
de qualquer líder. A pessoa no papel de
mentora também deve estar aberta a novos
aprendizados vindos da mentoria.

05 Como e quando delegar

Delegar é confiar uma responsabilidade a
alguém. Há diferentes níveis de delegação.
Assim como há diferentes formas de se fazer as
coisas. Erros são oportunidade de aprendizado.
Valores
Dicas para construir a cultura
Sugestões para criar e manter uma cultura que

estimula a criação de produtos de sucesso

01 Não busque culpados
O que mais importa é o aprendizado, tenha

empatia e lembre que erros raramente são
propositais e maliciosos.

01 Não busque culpados
O que mais importa é o aprendizado, tenha

empatia e lembre que erros raramente são
propositais e maliciosos.

02 Negócios ≠ Guerra
Negócios tem muito mais a ver com

colaboração. Entre pessoas, com o cliente e
até com os concorrentes.

03 Receita é métrica, não objetivo
Receita não pode ser o propósito do negócio,

precisamos pensar na qualidade e diferencial
do que fazemos.
" Receita é como oxigênio, é necessário, é vital para a saúde e para o

sucesso de uma empresa, mas não é propósito da vida. Você não
acorda de manhã e a primeira coisa que pensa é "como eu posso
conseguir mais ar?”.
"
Dick Costolo
Ex-CEO do Twitter
Receita é como comida, é necessário, é vital para a saúde e para o

sucesso de uma empresa, mas não é propósito da vida. Você não
acorda de manhã e a primeira coisa que pensa é "como eu posso
conseguir mais comida?”
Contudo, tanto uma empresa quanto uma pessoa devem estar sempre
atentas à qualidade da comida que está ingerindo, para ter certeza de
que ela não vai causar nenhum mal à saúde.

04 Transparência e contexto!
Para setar contexto é necessário ter

transparência. Lembre-se das dicas de
liderança da aula de habilidades esperadas!

Pesquise sobre estos tópicos se quiser se aprofundar!
● Open book management (Springfield ReManufacturing Corp - 1993)
● Gestão participativa (Semco - 1980)
● Exemplo: ferramenta de organização de times

Organização do time
● Princípio base: transparência

○ Tão simples quanto "temos X, onde investimos?"
○ O que temos que fazer?
○ O que conseguimos fazer?
○ Reunião mensal com liderança de time de desenvolvimento de produto para
definir prioridades.
● O que vem primeiro?
Time mais sênior OU Processo colaborativo


05
Diversidade melhora o seu produto
Você não consegue fazer um ótimo produto para

uma população diversa se a sua equipe não refletir
essa diversidade de perspectivas e contextos.
Diversidade de gênero
O Panorama do Mercado de Product Management no Brasil - PM3.

Perfil demográfico por gênero de Lideranças de Produto no Brasil.
Diversidade na Conta Azul
Diversidade no Gympass
Não é atoa que um time de produto Produto

conta com pessoas de diferentes
áreas, a diversidade de backgrounds,
contextos e perspectivas é Possível
fundamental para a construção de (engenharia)
produtos digitais.
Viável
Desejável
(gestão de
(UX)
produtos)
Não se limite apenas a diversidade de gênero, aqui estamos falando de

olhar para a qualidade do que é diverso, uma variação de coisas ou pessoas
que integram um todo. É na multiplicidade de perspectivas e vivências que
podemos encontrar oportunidades de aprendizagem.
Cultura de produto
Entrega antecipada e frequente Se vc não tem
vergonha da primeira
versão de seu
produto, então você
demorou muito para
lançá-lo.
Por que ter vergonha?
1. Produto na mão do usuário = momento da verdade
2. Assim você evita o excesso de funcionalidades
3. Acelera o retorno do investimento

Foco no problema
Se eu tivesse uma hora para

resolver um problema, passaria
55 minutos pensando sobre o
problema, e 5 minutos
pensando sobre a solução.
Problema: escrever no espaço
Problema: escrever no espaço
Entrega de resultado
Produtos, funcionalidades, telas,

tecnologia, site e app não são o objetivo,
Entrega de resultado
Produtos, funcionalidades, telas,

tecnologia, site e app não são o objetivo,
são um meio para atingir objetivos e resultados!

Exemplo: app do corretor
● "MVP" de 5 meses…
● Principal problema a ser resolvido era
lead na mão do corretor o mais rápido
possível.
possível.
● MVP = App só com push notification
possível.
● Mvp = Notificação via WhatsApp / SMS
possível.
● MVP = Notificação via WhatsApp / SMS
Produto não é o objetivo!

É meio de entrega de resultado.
Mentalidade de ecossistema
significa tomar decisões que
criam valor para todos os
atores de uma plataforma.
Centenas de atividades para
Receita
explorar e amar
atividades para os
usuários explorarem
e amarem. Receita e usuários
Novos finais.
clientes!
Valor entregue
Gympass receita recorrente Atividades e
empregados
engajados
Receita
explorar e amar
atividades para os
Novos finais.
clientes!
Valor entregue
empregados
engajados
Receita
explorar e amar
atividades para os
Novos finais.
clientes!
Valor entregue
empregados
engajados
Receita
explorar e amar
atividades para os
Novos finais.
clientes!
Valor entregue
empregados
engajados
Receita
explorar e amar
atividades para os
Novos finais.
clientes!
Valor entregue
empregados
engajados
Resumindo
Princípios
● Pessoas: a prioridade nº 1, sempre

● Liderar é como ser um médico
● Liderando sob pressão
● Mentoria é via de mão dupla
● Como e quando delegar
Resumindo
Princípios
● Pessoas: a prioridade nº 1, sempre

● Liderar é como ser um médico
● Liderando sob pressão
● Mentoria é via de mão dupla
Valores
● Não busque culpados, busque aprendizado

● Não compare trabalho com guerra
● Receita e lucro são consequência
● Transparência, a fundação da alta performance
● Diversidade, a base dos melhores produtos
Resumindo
Princípios Cultura de produto

● Pessoas: a prioridade nº 1, sempre ● Entrega antecipada e frequente
● Liderar é como ser um médico ● Foco no problema
● Liderando sob pressão ● Entrega de resultado
● Mentoria é via de mão dupla ● Mentalidade de ecossistema
Valores
● Não busque culpados, busque aprendizado

● Não compare trabalho com guerra
● Receita e lucro são consequência
● Transparência, a fundação da alta performance
● Diversidade, a base dos melhores produtos
Agenda desta aula
01. 02. 03.

Produto
03.
Principais responsabilidades
Papéis e responsabilidades
A Liderança de Produto como um todo ajuda a:
01. 02. 03. 04.

Definir e Organização de Desenvolvi- Ferramentas
evoluir visão time mento de
pessoas
Definir e evoluir visão
O que é visão 01.
Definir e
evoluir visão
02.
Visão é como será o produto no futuro. Org. do time
É a responsabilidade mais importante de uma

líder de produto. Sem ela, é muito difícil 03.
trabalhar qualquer outro tema do produto. Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
O que é visão 01.
Definir e
evoluir visão
Elementos da visão
02.
Org. do time
Problemas e
Objetivos
necessidades do
estratégicos 03.
usuário
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
O que é visão 01.
Definir e
evoluir visão
Elementos da visão
Problemas e 02.
Objetivos
necessidades do Org. do time
estratégicos
usuário
03.
Desenv. de
pessoas
Análise SWOT
04.
Ferramentas
Análise de mercado
Entendendo problemas e necessidades 01.
Definir e
evoluir visão
Ferramenta
mapa de empatia 02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Entendendo problemas e necessidades 01.
Definir e
evoluir visão
Ferramenta
persona 02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
SWOT 01.
Definir e
evoluir visão
Ajuda Atrapalha
● Em português: FOFA
02.
S W
● Tome cuidado, em uma
(organização)
dinâmica para preencher a

Interno
Org. do time
FORÇA FRAQUEZA ferramenta ela pode virar uma
lista infinita…
Uma dica é: limite cada
●
03.
quadrante à 3 itens
Desenv. de
pessoas
O T
(ambiente)
OPORTU
Externo
AMEAÇAS
NIDADES 04.
Ferramentas
Exemplo SWOT do Email Locaweb 01.
Definir e
evoluir visão
Ajuda Atrapalha
02.
S W
● Preço do Email ● Limite de 100 msg/hora
(organização)
para fora do domínio

Interno
Locaweb < R$ 1,00 por Org. do time

● Calendário e contatos
caixa não sincronizam com
● Novo Webmail celular
03.
Desenv. de
pessoas
● Oferta híbrida:
O T
Locamail + Exchange
○
● Desaceleração do
(ambiente)
Locamail + Google Apps

Externo
○
○ Locamail + O365 mercado de email
● Calendário e contato de ● Substitutos (WhatsApp, 04.
grupo / domínio Slack, FB, etc)
Ferramentas
● Caixa grande para Locamail
Análise de Mercado 01.
Definir e
evoluir visão
Tenha clareza sobre: 02.

Org. do time
● Concorrentes
● Mercado potencial / endereçável
● Crescimento desse mercado 03.
● Disrupções à vista Desenv. de
pessoas
04.
Você verá mais sobre esse assunto na aula de Market Research aqui
Ferramentas
no curso, não se preocupe ;)
Template de visão 01.
Definir e
evoluir visão
O (nome do dono do software) decidiu ter esse software para (objetivos do
dono do software em ter esse software).
02.
Esse software é usado por (descrição das pessoas que usarão o software)
Org. do time
que, ao usar esse software, espera resolver (problema ou necessidade que
o usuário espera resolver) de uma forma melhor do que (alternativas
existentes).
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Template de visão 01.
Definir e
evoluir visão
O (nome do dono do software) decidiu ter esse software para (objetivos do
dono do software em ter esse software).
02.
Esse software é usado por (descrição das pessoas que usarão o software)
Org. do time
que, ao usar esse software, espera resolver (problema ou necessidade que
o usuário espera resolver) de uma forma melhor do que (alternativas
existentes).
03.
Desenv. de
pessoas
Definir pilares
● Estratégia: quais itens do SWOT serão endereçados primeiro?

● Revisar anualmente ou quando algum evento relevante acontecer 04.
Ferramentas
Exemplos de visão 01.
Definir e
evoluir visão
Internet banking
O Banco XPTO decidiu ter um internet banking para reduzir os custos de operação de
02.
agências bancárias.
Org. do time
Esse software é usado pelos correntistas do banco que, ao usar esse software, esperam
resolver suas necessidades bancárias (consultar saldo, pagar contas, fazer investimentos,
etc) de uma forma melhor do que quando visitam as agências. 03.
Desenv. de
Pilares: Mobilidade e facilidade de uso. pessoas
Estratégia:
● Consulta a extrato de conta corrente, poupança e investimentos 04.
● Pagamentos com código de barras Ferramentas
● Investimentos
Exemplos de visão 01.
Definir e
evoluir visão
Email Locaweb
A solução de Email da Locaweb será a mais completa e flexível do mercado brasileiro.

02.
Org. do time
Pilares: Completude e Flexibilidade.
Estratégia:
● Caixas postais maiores 03.
● Funcionalidades premium para contas de email básicas Desenv. de
● Implementação de solução híbrida. pessoas
04.
Ferramentas
Visão Gympass: a 3-sided marketplace 01.
Definir e
evoluir visão
Gympass é uma plataforma técnica

(marketplace de três lados) que
ajuda os usuários finais a se
tornarem e permanecerem ativos,
02.
fornecendo-lhes centenas de Org. do time
atividades para explorar e amar.
03.
Desenv. de
pessoas
Valor entregue
Gympass receita recorrente 04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão

02.
03.
atividades para os Desenv. de
usuários explorarem pessoas
e amarem.
Novos
clientes!
Valor entregue
Gympass receita recorrente 04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão

02.
03.
Novos finais.
clientes!
Valor entregue
empregados
04.
engajados Ferramentas
Definir e
evoluir visão

02.
Receita
explorar e amar
03.
Novos finais.
clientes!
Valor entregue
empregados
04.
engajados Ferramentas
Lopes: ajudando pessoas a conquistarem o seu lugar
Lopes ajuda as pessoas a

conquistarem o seu lugar,
conectando-as ao imóvel mais
apropriado através do melhor
corretor.
É o TRI-MATCH, encontro ideal

entre cliente, imóvel e
corretor.
Valor entregue
Receita Lopes
Cliente
final
corretor.
Imóvel $

corretor.
Valor entregue
Receita Lopes
Cliente
final
corretor.
Imóvel $

Transação (compra
corretor.
ou aluguel) e
informação
Inventário e $
Valor entregue
Incorporadora
Receita Lopes
Proprietário
Cliente
final
corretor.
Imóvel $

Transação (compra
corretor. Leads, inventário,
ou aluguel) e
informação infra-estrutura
e serviços
Inventário e $
Valor entregue Intermediação,

Incorporadora Corretor
Receita Lopes inventário e $
Proprietário Franqueado
E a estratégia? 01.
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
Nada mais é do que o caminho para chegar na visão!
Quão próximo estamos da visão? O que falta para chegar lá? 03.
Fraquezas a serem corrigidas? Oportunidades a serem exploradas?
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Visão e estratégia prontas, e agora? 01.
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
Comunicar, comunicar, comunicar…
Revisar uma vez por ano, ou quando algo relevante aparece (novo 03.
concorrente, mudança no mercado, etc.)
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Alocação de tempo para
construção da visão e
estratégia
Alocação de tempo 01.
Definir e
evoluir visão
Visão e
estratégia
10% 02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
Visão e
estratégia ?
10% 02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
Visão e
estratégia ?
10% 02.
Ajudar no desenvolvimento Org. do time
de gestores de produto
de 10% a 40%
03.
Quanto mais juniores os gestores de Desenv. de
produto, mais tempo deverá ser pessoas
dedicado ao seu desenvolvimento.
04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
Visão e
estratégia ?
10% 02.
Gestão de expectativas
de 10% a 40% de 50% a 80%

03.
Quanto mais juniores os gestores de Quanto mais juniores os gestores de Desenv. de
produto, mais tempo deverá ser produto, mais tempo deverá ser pessoas
dedicado ao seu desenvolvimento. dedicado à gestão de expectativas.
04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
Visão e
estratégia ?
10% 02.
de 10% a 40% de 50% a 80%

03.
Equipe junior = 40% + 80% = 120% !!!

04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
Visão e
estratégia ?
10% 02.
de 10% a 40% de 50% a 80%

03.
Equipe junior = 40% + 80% = 120% !!!

04.
Visão e Ferramentas
estratégia
Organização de time
CTO + CPO
CTO CTO + CPO CPO
Desenvolvimento: Estrutura: Negócios:

● qualidade ● times de produto ● visão de produto
● velocidade ● times estruturais ● objetivos estratégicos
Infra e operações: Processos e ferramentas Cliente:

● estabilidade ● qualidade
● performance ● satisfação
● disponibilidade ● engajamento
Conta Azul 01.
Definir e
evoluir visão
CPO
pessoas
Até 130
CTO GPM (4) UX Head 02.

Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Conta Azul 01.
Definir e
evoluir visão
CPO
pessoas
Até 130

Org. do time
CTO CPO
pessoas
130+
03.
Sr Eng Mgr (2) Sr Inf Mgr GPM (4) UX Head
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Conta Azul 01.
Definir e
evoluir visão
CPO
pessoas
Até 130

Org. do time
CTO CPO
pessoas
130+
03.
Sr Eng Mgr (2) Sr Inf Mgr GPM (4) UX Head
Desenv. de
pessoas
CTO Prod Dir SMB Prod Dir Acc UX Dir

04.
pessoas
300+
Ferramentas
Sr Eng Mgr Sr Inf Mgr GPMs GPMs UX Mgrs
Gympass 01.
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
CTO CPO End-user CPO B2B & Partners
50 a 500
pessoas
Eng Dirs Inf Dirs Prod Dirs UX Head Prod Dirs PS Dir 03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Gympass 01.
Definir e
evoluir visão
EVP Product Development 02.

Org. do time
50 a 500
pessoas
CTO CPO End-user CPO B2B & Partners
Eng Dirs Inf Dirs Prod Dirs UX Head Prod Dirs PS Dir 03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Vantagens e desvantagens 01.
Definir e
evoluir visão
● CPO e CTO na mesma pessoa
○ Desvantagens: sobrecarga, muitos temas

02.
○ Vantagens: é um time só, alinhamento
Org. do time
● CPO e CTO serem mais de uma pessoa

03.
○ Desvantagens: requer bastante coordenação, criação de silos
Desenv. de
○ Vantagens: trabalho mais focado, menos sobrecarga pessoas
04.
Ferramentas
Vantagens e desvantagens 01.
Definir e
evoluir visão
● CPO e CTO na mesma pessoa
○ Desvantagens: sobrecarga, muitos temas

02.
○ Vantagens: é um time só, alinhamento
Org. do time
● CPO e CTO serem mais de uma pessoa

03.
○ Desvantagens: requer bastante coordenação, criação de silos
Desenv. de
○ Vantagens: trabalho mais focado, menos sobrecarga pessoas
04.
Ferramentas
Desenvolvimento
de pessoas
As 7 características de uma PM 01.
Definir e
evoluir visão
● Empatia
02.
● Comunicação Org. do time
● Gestão de tempo
● Novas tecnologias 03.
● Business skills Desenv. de
pessoas
● Curiosidade aguçada
● Tema do produto 04.
Ferramentas
Head de produto 01.
Definir e
evoluir visão
● Empatia
02.
● Comunicação Org. do time
● Gestão de tempo
● Novas tecnologias 03.
● Business skills Desenv. de
pessoas
● Curiosidade aguçada
● Tema do produto 04.
Ferramentas
Reuniões 1:1 01.
Definir e
evoluir visão
● Frequência semanal
● Duração de uma hora 02.

○ É uma das reuniões mais importantes que um líder tem com seus liderados;
Org. do time
○ Se não couber na semana, você pode estar com muitas pessoas;
● Temas livres, questões pessoais, dia a dia, preocupações...

03.
● Formato: Desenv. de
○ Quem propôs / data / assunto pessoas
04.
Ferramentas
Avaliações e feedback 01.
Definir e
evoluir visão
● Feedback
○ É necessário?
○ Quando acontece 02.
○ Transparência
Org. do time
○ Empatia
● Avaliação de desempenho
○ Ciclo da empresa (semestral / anual) 03.
○ Transparência > construir junto a partir de auto-avaliação Desenv. de
○ Competências + valores + resultados pessoas
○ Formato:
■ Pontos fortes
■ Pontos a melhorar 04.
■ Desafios para o próximo semestre Ferramentas
Avaliações e feedback - exemplo 01.
Definir e
evoluir visão
Avaliação 2H21
Pontos fortes
O segundo semestre de 2021 foi particularmente difícil para Felipa, com muitas incertezas e uma
02.
enorme pressão de entrega do Projeto Avengers. Diante disso tudo, Felipa conseguiu navegar muito Org. do time
bem pela situação e encontrar boas soluções, inclusive recomendando uma aquisição de empresa,
como também manteve sua tribo engajada no processo.
Pontos a melhorar
03.
Seu time de PMs ainda é júnior, com pouca experiência de gestão de produtos, apesar de terem bom Desenv. de
pessoas
conhecimento técnico do tema do produto. É importante buscar formas de acelerar essa senioridade do
time.
Desafios para 1H22 04.

Deve trabalhar para aumentar senioridade de seus PMs pois eles ainda demandam bastante de seu
Ferramentas
tempo, impedindo-a de ter um papel mais estratégico.
Avaliações e feedback - exemplo 01.
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Promoções e aumento 01.
Definir e
evoluir visão
● Quando:
○ Necessidade de reconhecimento e recompensa financeira vem antes da
necessidade de desenvolvimento pessoal, por isso é melhor evitar ser atrelado 02.
ao ciclo de avaliação e feedback.
Org. do time
● Como:
○ Promoção empurrada vs promoção puxada
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Promoções e aumento 01.
Definir e
evoluir visão
● Quando:
○ Necessidade de reconhecimento e recompensa financeira vem antes da
necessidade de desenvolvimento pessoal, por isso é melhor evitar ser atrelado 02.
ao ciclo de avaliação e feedback.
Org. do time
● Como:
○ Promoção empurrada vs promoção puxada
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Ferramentas
Principais ferramentas 01.
Definir e
evoluir visão
Visão, objetivos,
estratégia e
estrutura de time 02.
Org. do time
Medindo e Medindo e
gerenciando gerenciando Métricas
produtividade qualidade 03.
Desenv. de
pessoas
Gestão de
Cerimônias
relacionamento
04.
Ferramentas
Visão, objetivos, estratégia e
estrutura de time
Cliente
final Crédito,
Lopes ajuda as pessoas a consórcio
conectando-as ao imóvel mais $
corretor.
Imóvel $

Transação (compra
corretor. Leads, inventário,
ou aluguel) e
informação infra-estrutura
e serviços
Inventário e $
Valor entregue Intermediação,

Incorporadora Corretor
Receita Lopes inventário e $
Proprietário Franqueado
Objetivo e estratégia 01.
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Estrutura de time 01.
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Medindo e gerenciando a
produtividade
Na Locaweb Medindo 01.
produtividade
Definir e
evoluir visão
Quantidade de
entregas por 02.
semana (barras Org. do time
azuis) e a
quantidade de
pessoas (linha
vermelha) do time
03.
Desenv. de
de desenvolvimento pessoas
de produto da
Locaweb.
04.
/15
/16
Ferramentas
/08
/08
07
07
Na Locaweb Medindo 01.
produtividade
Definir e
evoluir visão
Aumento na
quantidade de 02.
entregas implica em Org. do time
piora na qualidade?
Não, ao contrário, há
uma melhora, pois
03.
Desenv. de
com entregas mais pessoas
frequentes (e
menores), há menos
erros.
04.
Ferramentas
Na Conta Azul Medindo 01.
produtividade
Definir e
evoluir visão
Esse gráfico mostra

a quantidade de 02.
entregas por Org. do time
semana do time de
desenvolvimento de
produto da Conta
Azul.
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
produtividade
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
Quantidade de entregas por semana Quantidade de entregas por semana

(barras azuis) e a quantidade de por pessoa do time de desenvolvimento
pessoas (linha vermelha) do time de de produto da Conta Azul. 04.
desenvolvimento de produto da Conta
Azul. Ferramentas
No Gympass Medindo 01.
produtividade
Definir e
evoluir visão
O gráfico mostra a
quantidade de deploys 02.
feitos por mês pelo time Org. do time
de desenvolvimento de
produto do Gympass.
Em um ano, enquanto o
03.
time cresceu quase 3x de Desenv. de
pessoas
tamanho, a quantidade
de deploys cresceu mais
de 18x.
04.
Ferramentas
Como foi feito? Medindo 01.
produtividade
Definir e
evoluir visão
● Medir as entregas do time, entender a velocidade e produtividade do time;

● Usar a metodologia ágil correta; 02.
Kanban vs Scrum Org. do time
Sprint de 2 semanas vs 1 semana
● Diminuir o tamanho das entregas;
Dividir a estória e colocar em produção mais rápido; 03.
● 1ª solução vs a solução mais simples
Desenv. de
Nem sempre a primeira solução que aparece é a melhor pessoas
● Usar as ferramentas certas;
● O que mais impacta a produtividade?
04.
Ferramentas
O que mais impacta? Medindo 01.
produtividade
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Fonte: https://www.targetprocess.com/articles/speed-in-software-development
produtividade
Definir e
evoluir visão
Mantenha em mente o que já foi e ainda pode ser feito para melhorar a produtividade da
equipe. Você pode manter uma tabela simples com as ações que já foram feitas, por
exemplo: 02.
Org. do time
O que já fizemos para aumentar a O que estamos fazendo para O que temos mapeado, mas ainda
produtividade aumentar a produtividade não estamos fazendo
- Diminuição do tamanho das histórias - Componentização da interface - Treinamento

- Maior assertividade dos discoveries - Onboarding de novos funcionários comportamental
03.
- Organização dos times - Monolito => microserviços - Ambiente físico Desenv. de
- Conhecimento profundo dos - Velocidade de recrutamento pessoas
- Autenticação + cadastro
contadores - Fortalecimento de cultura
único
- Criação de um time de foundation - Treinamento técnico e de domínio
- Refactoring do financeiro
- Aquisições - Seleção de gente que entra jogando
- Estabilidade do time (menos saídas) - Padrões de interação
- Microservice do Fiscal 04.
- Motor contábil e Fiscal - Canary release Ferramentas
- Nova conciliação (débito técnico) - Terceirização
Medindo e gerenciando a
qualidade
Medição da qualidade Medindo 01.
qualidade
Definir e
evoluir visão
● Uma simples pesquisa no Google sobre qualidade de software

produzirá toneladas de definições normalmente relacionadas ao 02.
atendimento de requisitos funcionais e não funcionais. Org. do time
● Quando o software não atende a um requisito funcional ou não

funcional, ele apresenta um defeito, um bug. 03.
Desenv. de
● Portanto, para melhorar a qualidade de um produto de software, pessoas
precisamos trabalhar em duas coisas:
○ reduzindo seus bugs existentes;
○ não gerando novos bugs.
04.
Ferramentas
produtividade
Definir e
evoluir visão
Quantidade de bugs
catalogados no 02.
Gympass, com o Org. do time
objetivo de reduzir
durante 2T19.
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
produtividade
Definir e
evoluir visão
Quantidade de novos
bugs por semana no
Gympass.
02.
Notar que em 2T19 eram Org. do time
criados 17,4 novos bugs
por semana, o que dá um
total de 226 novos bugs
no trimestre.
03.
Se em 2T19, o inventário
Desenv. de
de bugs foi de 215 para pessoas
136, é uma redução de 79
bugs no período.
Só que foram resolvidos

79 + 226 = 305 bugs no 04.
trimestre. Ferramentas
Não é só controle de bugs Medindo 01.
produtividade
Definir e
evoluir visão
Qualidade não é só
controle de bugs. 02.
Org. do time
Uptime, tempo de
resposta e outros
requisitos não
funcionais impactam
03.
Desenv. de
diretamente na pessoas
qualidade do
produto.
04.
Ferramentas
Métricas
Tipos de métricas Métricas 01.
Definir e
evoluir visão
● Internas: são as métricas que mostram como o time de desenvolvimento de
produto está nesse momento e tem evoluído. Exemplos: produtividade e qualidade.
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
02.
● Do usuário: são as métricas que mostram que seu produto está sendo utilizado
Org. do time
pelos usuários, ou seja, que ele está cumprindo seu objetivo. São as métricas de
engajamento e de satisfação de seu usuário com o produto. Qual seria o
engajamento ideal de seu usuário com o produto?
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Definir e
evoluir visão
02.
● Do usuário: são as métricas que mostram que seu produto está sendo utilizado
Org. do time
pelos usuários, ou seja, que ele está cumprindo seu objetivo. São as métricas de
engajamento e de satisfação de seu usuário com o produto. Qual seria o
engajamento ideal de seu usuário com o produto?
03.
● De negócio: são as métricas que mostram que o time de desenvolvimento de Desenv. de
produto está de fato entregando valor para o dono do negócio. Qual era o objetivo pessoas
que a dona de negócio tinha para o produto? Aumento de vendas, diminuição de

custos?
○ Conta Azul: engajamento e retenção 04.
○ Gympass: redução de custos e aumento de usuários Ferramentas
○ Lopes: aumento de vendas.
Gestão de
Relacionamento
Matriz RASCI Gestão de 01.
relacionamento
Definir e
evoluir visão
● Responsible (encarregado): é a pessoa responsável pela execução da tarefa, ou seja,
quem tem de liderar o esforço de planejar, fazer e concluir a tarefa. Não pode existir mais
de um responsável por tarefa.
02.
● Accountable (responsável): é a pessoa que responde pela tarefa e que tem o poder de Org. do time
delegar para o responsible a tarefa a ser feita.
● Support (suporte): são as pessoas ou equipes que trabalham junto e sob a coordenação
do responsible para a execução da tarefa. 03.
Desenv. de
● Consulted (consultado): são as pessoas ou equipes que não participam da execução da pessoas
tarefa, mas que precisam ser consultadas antes ou enquanto a tarefa estiver sendo
executada, pois elas podem dar inputs relevantes para sua execução.
● Informed (informado): são as pessoas ou equipes que não participam da execução da 04.
tarefa, nem precisam ser consultadas antes ou enquanto a tarefa estiver sendo executada, Ferramentas
mas que precisam ser informadas quando a tarefa for concluída.
Exemplo de matriz RASCI Gestão de 01.
relacionamento
Definir e
evoluir visão
02.
Org. do time
03.
Desenv. de
pessoas
04.
Ferramentas
Matriz Poder vs Interesse Gestão de 01.
relacionamento
Definir e
evoluir visão
Atores 02.
Pessoas
envolver
principais Org. do time
colaborar
Interesse
03.
Desenv. de
Definidores pessoas
Multidão
informar
de contexto
consultar
04.
Ferramentas
Poder
relacionamento
Definir e
evoluir visão
● Usuários
Atores Clientes 02.
Pessoas ●
envolver
principais ● Founder Org. do time
colaborar ➢ Sempre que
necessário
Interesse
03.
Desenv. de
Definidores pessoas
Multidão
informar
de contexto
consultar
04.
Ferramentas
Poder
relacionamento
Definir e
evoluir visão
● Usuários
Atores Clientes 02.
Pessoas ●
envolver
colaborar ➢ Sempre que
necessário
Interesse
03.
Desenv. de
Definidores ● RH pessoas
Multidão Jurídico
informar
de contexto ●
● CFO / Controller
consultar
➢ Semanal 04.
Ferramentas
Poder
relacionamento
Definir e
evoluir visão
Suporte ● Usuários
●
Atores Clientes 02.
● Vendas Pessoas ●
● Marketing envolver
➢ Semanal colaborar ➢ Sempre que

necessário
Interesse
03.
Desenv. de
Definidores ● RH pessoas
Multidão Jurídico
informar
de contexto ●
● CFO / Controller
consultar
➢ Semanal 04.
Ferramentas
Poder
relacionamento
Definir e
evoluir visão
Suporte ● Usuários
●
Atores Clientes 02.
● Vendas Pessoas ●
● Marketing envolver
➢ Semanal colaborar ➢ Sempre que

necessário
Interesse
03.
Desenv. de
● RH Definidores ● RH pessoas
Jurídico Multidão Jurídico
●
informar
de contexto ●
● Adm/Fin ● CFO / Controller
consultar
➢ Mensal ➢ Semanal 04.
Ferramentas
Poder
Não esqueça
Empatia
● Empatia não é só com o cliente.
● Colegas de time, pessoas de outras

áreas, liderança, acionistas,
fornecedores, etc.
Cerimônias
Reunião semanal com o time Cerimônias 01.
Definir e
evoluir visão
● Frequência: semanal / remoto => mais x por semana
● Duração de 1 a 2 horas
○ É uma reunião do time, não do líder
○ Se líder não estiver presente, ela deve acontecer e decisões tomadas devem
02.
ser cumpridas Org. do time
● Temas:
○ Livre
○ Questões comuns (PMs + UX + Eng) > às vezes vindos dos 1:1 03.
○ Temas complexos > sub-grupos Desenv. de
● Formato: pessoas
○ Quem propôs / data / tema
04.
Ferramentas
Review / Update / Showcase Cerimônias 01.
Definir e
evoluir visão
● Frequência: Mensal
● Duração de ~1 hora
● Para toda a empresa
● Conteúdo:
02.
○ Visão, objetivos e estrutura de time Org. do time
○ Digital drops
○ Incidentes
○ Novidades 03.
● Pode ser uma das "all hands meetings" semanais, se houver Desenv. de
● Preferencialmente no meio do mês, para o time de vendas poder participar pessoas
● Demos, quanto mais, melhor! \o/
04.
Ferramentas
Product Council Cerimônias 01.
Definir e
evoluir visão
● Frequência: trimestral
○ Visão de 12 meses, discussão de 3 meses, foco em resultado, não em
funcionalidade
● Product Council com diretoria, de 2 a 16 horas a depender da complexidade do
02.
produto, da audiência e da maturidade do processo. Org. do time
● Ao longo do trimestre, PMs e GPMs fazem alinhamento com stakeholders baseado

feedback de clientes / usuários / parceiros / objetivos estratégicos
● Prévia da product council: "fogo amigo" / alinhamento entre times 03.
● Após discussões e conclusões, repasse de Product Council com liderança da Desenv. de
empresa pessoas
● VP Produto faz introdução e "seta o tom"

● Cada GPM apresenta seu plano.
04.
Ferramentas
All Hands Cerimônias 01.
Definir e
evoluir visão
● Quem participa:
○ Todas as pessoas do time de desenvolvimento de produto, não só os seus
liderados diretos.
○ Pessoas de RH que trabalham junto com o time de desenvolvimento de
02.
produto e outros convidados tais como o CEO/founder, líderes de outras Org. do time
áreas e quem mais fizer sentido participar.

● Objetivo: comemorar os resultados, falar sobre lições aprendidas, business drops,
discutir sobre o andamento dos OKRs, apresentar os novos membros do time e 03.
qualquer outro assunto que faça sentido conversar com todo o time. Desenv. de
● Frequência: mensal, com HH depois. pessoas
04.
Ferramentas
Hackday / Hackweek Cerimônias 01.
Definir e
evoluir visão
● Uma pausa para celebrarmos o trimestre que
passou e o que vai começar! \o/
● Fazendo o que mais gostamos de fazer, resolver
problemas com soluções inovadoras!
02.
● Como: Org. do time
○ Listar problemas
○ Formar grupos
○ Resolver problemas 03.
● De um dia a uma semana onde o time pode Desenv. de
trabalhar em coisas que não consegue trabalhar no pessoas
dia-a-dia.
● Apresentação dos protótipos, preferencialmente
sem premiação. 04.
● Validar como dar continuidade às ideias
Ferramentas
trabalhadas durante o hack-day
Referências
Obrigado!

1.4 - Papel Da Liderança de Produto PDF

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1.4 - Papel Da Liderança de Produto PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Módulo 1

01. 02. 03.

01. 02. 03.

Visão e Lidera outros

● GPM é líder de outras pessoas gestoras de produto

APM PM GPM CPO

Há pessoas sêniores que não querem gerenciar outras pessoas,

Com produtos mais complexos, pode haver espaço para um papel

01. 02. 03.

" É um conjunto de premissas que foram aprendidas e

Cultura é um reﬂexo da identidade da

Isso inﬂuencia diretamente a cultura

Existe a tendência de achar que a

Mas na verdade devemos cuidar

Meus princípios pessoais de liderança que acredito

01 Pessoas: prioridade nº 1, sempre

Meus princípios pessoais de liderança que acredito

02 Liderar é como ser um médico

Meus princípios pessoais de liderança que acredito

03 Liderando sob pressão

Meus princípios pessoais de liderança que acredito

04 Mentoria é uma via de mão dupla

Meus princípios pessoais de liderança que acredito

05 Como e quando delegar

Sugestões para criar e manter uma cultura que

Sugestões para criar e manter uma cultura que

01 Não busque culpados

O que mais importa é o aprendizado, tenha

Sugestões para criar e manter uma cultura que

01 Não busque culpados

O que mais importa é o aprendizado, tenha

Sugestões para criar e manter uma cultura que

Negócios tem muito mais a ver com

Sugestões para criar e manter uma cultura que

03 Receita é métrica, não objetivo

Receita não pode ser o propósito do negócio,

" Receita é como oxigênio, é necessário, é vital para a saúde e para o

Receita é como comida, é necessário, é vital para a saúde e para o

Sugestões para criar e manter uma cultura que

Para setar contexto é necessário ter

Sugestões para criar e manter uma cultura que

Pesquise sobre estos tópicos se quiser se aprofundar!

● Open book management (Springﬁeld ReManufacturing Corp - 1993)

● Gestão participativa (Semco - 1980)

● Exemplo: ferramenta de organização de times

● Princípio base: transparência

● O que vem primeiro?

Time mais sênior OU Processo colaborativo

Sugestões para criar e manter uma cultura que

Você não consegue fazer um ótimo produto para

O Panorama do Mercado de Product Management no Brasil - PM3.

Não é atoa que um time de produto Produto

Não se limite apenas a diversidade de gênero, aqui estamos falando de

1. Produto na mão do usuário = momento da verdade

2. Assim você evita o excesso de funcionalidades

3. Acelera o retorno do investimento

Se eu tivesse uma hora para

Produtos, funcionalidades, telas,

Produtos, funcionalidades, telas,

são um meio para atingir objetivos e resultados!

Produto não é o objetivo!

● Pessoas: a prioridade nº 1, sempre