A era do CX

Transformacional
A experiência do cliente está em todos
os lugares e deve permear todas as
áreas das empresas
TEMPO DE
LEITURA:
45 MIN
 C A R TA- C O N V I T E

D
esde 2020, a transformação digital foi acelerada, principal-
mente em função da pandemia da covid-19, e isso mudou a
expectativa que os clientes e consumidores têm em relação
às empresas. Nesse período, as consultas presenciais de-
ram lugar às teleconsultas, as vendas no e-commerce dispararam, as-
sim como se intensificou o uso dos aplicativos dos bancos. Mesmo com
a explosão dos pontos de contato digitais, as pessoas ainda querem, por
exemplo, ter a possibilidade de ir à agência bancária quando lhes convier.

Se é físico ou digital não importa. Todo mundo quer um atendimen-

to ágil e humanizado – ainda que mediado pela tecnologia ou realiza-
do por um robô. Independentemente do canal utilizado, a experiência
do cliente se tornou o ponto crítico da construção e reputação de uma
marca. E vai além, ela é fundamental para aumentar a fidelização e
gerar lucro para as companhias. As organizações precisam superar
as expectativas em cada contato de forma ágil e empática. Mas como
os líderes das companhias estão unindo todos esses elementos para
antecipar as necessidades das pessoas e oferecer a elas a melhor ex-
periência? O que podemos esperar do futuro do CX? Essas e outras
perguntas foram respondidas no estudo global CX Trends 2022, rea-
lizado pela Zendesk.

2
 Neste e-book, uma coprodução entre MIT Sloan Review Brasil
e Zendesk, produzido pela repórter Sandra Regina da Silva, falaremos
sobre as tendências e apostas apresentadas no relatório e também so-
bre a experiência do cliente transformacional, permeada por todas as
áreas da empresa. E isso começa na cultura organizacional. Para ter
um funcionário engajado e atento àquilo que os consumidores querem,
ele precisa estar envolvido com a companhia, precisa se sentir parte de
todo o processo, tem de perceber que se o seu trabalho for feito com
propósito entregará o melhor valor ao cliente.

Como ressalta Agatha Arêas, vice-presidente de learning experien-

ce do Rock in Rio, que participou do Zendesk OnAir, “quando se tem
colaboradores que adoram a empresa e o que fazem ali é muito mais
fácil prover uma jornada incrível para os clientes”. O momento é de
concentrar esforços para promover uma experiência inesquecível ao
cliente. Há vários caminhos para isso, e selecionamos algumas inicia-
tivas que podem ser inspiradoras para colocar o CX transformacional
em prática na sua empresa.
Boa leitura!

Christye Cantero, editora de conteúdos cobranded

da MIT Sloan Review Brasil

3
 SUMÁRIO

Pág. 05
CX transformacional – além das
fronteiras da área de atendimento

Pág. 12
A prática e os desafios de
Customer Experience em
diferentes setores da economia

Pág. 21
Estudo aponta para onde
caminha o CX

4
 1
CAPÍTULO 1

CX transformacional – além das

fronteiras da área de atendimento

N
inguém mais tem dúvidas de que o comportamento
das pessoas mudou profundamente do início da pan-
demia de covid-19 para cá. Só que muito antes da dis-
seminação do novo coronavírus, a lógica do mercado
de consumo já passava por um processo de transformação. O clien-
te assumiu um papel protagonista, quer opções para ter poder de

5
escolha; busca praticidade, comodidade e agilidade nas suas expe-
riências de consumo; deseja ser bem tratado e de forma personali-
zada. Além disso, ele opina, reclama, elogia, compartilha.

Por isso, as empresas não podem mais fechar os olhos – e mui-

to menos ignorar – todos os possíveis pontos de contato, físicos ou
digitais, deles com suas marcas. É fundamental a atenção à toda a
jornada de experiência daqueles que, na verdade, são os que man-
tém uma empresa relevante – ou não – no mercado.

O que o cliente quer é o que você, como empresa, entrega? E essa

entrega é quando, onde e como ele deseja? E quanto ao atendimen-
to, ele é omnichannel e conversacional? Pesquisas mostram que as
pessoas estão cada vez mais relutantes em dar uma segunda chan-
ce quando suas expectativas não são atendidas. Por isso a atenção
ao CX transformacional se faz mais do que urgente.

Afinal, a experiência do cliente está em todos os lugares. É inegá-

vel que ela também evoluiu muito nos últimos anos, mas os desafios
continuam e são cada vez maiores. Para se ter uma ideia, segundo o
estudo CX Trends 2022, da Zendesk, 71% dos brasileiros aumenta-
ram sua expectativa em relação à qualidade do atendimento pres-

6
tado pelas empresas. E as pessoas
comparam os atendimentos não só
entre empresas diretamente con-
correntes, mas também com aque-
71%
dos brasileiros
aumentaram sua
les prestados por organizações de
expectativa em
qualquer setor.
relação à qualidade
do atendimento
A pandemia foi o ponto de vi-
prestado pelas
rada para a transformação de CX
empresas.
de companhias em vários setores,
como o de aviação. “Ou nos adaptá-
vamos, transformávamos a jornada, ou não sobreviveríamos como
companhia. Tivemos que esquecer tudo o que sabíamos e reinven-
tar a experiência do cliente de ponta a ponta”, diz Felipe Masson,
general manager de customer experience na Azul Linhas Aéreas
Brasileiras. Ele foi um dos speakers do Zendesk On Air 2022.

Ao pensar numa experiência digital – e que esta traga eficiência

para a organização –, a única alternativa é ouvir o cliente para ofe-
recer exatamente o que entrega valor para ele; caso contrário, não
haverá uma adoção em massa e, consequentemente, não trará a al-
mejada eficiência, segundo Masson. Assim, as ferramentas digitais

7
servem para agregar valor à experiência física (no caso da Azul, a
viagem de avião). Ou seja, os dados empoderam as pessoas para
atender com empatia e maior eficiência.

De olho no novo cenário, o Bradesco, por exemplo, criou a área

Bradesco Experience, para promover a experiência end-to-end per-
sonalizada e aculturar as áreas do banco com a visão do cliente. O
time todo está pivotado, segundo Patricia Kessler, head de customer
experience no Bradesco. O banco adotou a metodologia ágil e os
times estão trabalhando juntos em cada uma das necessidades dos
clientes. “Para conviver com o legado, são inúmeras ferramentas
com as quais estamos trabalhando, é como um Lego, e são defini-
das a partir da experiência ideal que queremos para uma necessi-
dade específica a ser atingida lá na frente”, conta Kessler.

Portanto, CX transformacional é muito além do que entendía-

mos como o atendimento do cliente em si. Ele agrega a experiência
completa que um cliente possa ter com a empresa ou marca.

Quando o cliente é fã, e os colaboradores também

O CX transformacional vai muito além de proporcionar boas ex-
periências em toda a jornada dos clientes externos. Ele permeia

8
toda a companhia e passa também pela forma como a liderança
se relaciona com suas equipes. Colaboradores entusiastas replicam
suas experiências no dia a dia e isso se reflete diretamente na pon-
ta, no consumidor ou cliente final. Por isso, não basta conquistar o
cliente. Precisa ir além, tal como faz o Rock in Rio. “O Rock in Rio
é um grande festival de experiências. Mas tudo começa de dentro
para fora”, diz Agatha Arêas, vice-presidente de learning experien-
ce do Rock in Rio. Para ela, a base está na cultura organizacional,
em que os líderes têm papel fundamental nessa estruturação. E
quando se tem colaboradores que adoram a empresa e o que fazem
ali, é muito mais fácil prover uma jornada incrível para os clientes.

Arêas destaca ainda a diversidade de pessoas dentro da compa-

nhia. A partir de diferentes pontos de vista são criadas propostas
com soluções diferenciadas para os consumidores. “Antes de falar,
nós escutamos. A escuta é muito importante para a narrativa que
iremos desenvolver para construir a experiência do nosso cliente”.

Experiência que a NBA zela, e muito. A empresa considera seus

fãs como seu “principal ativo”, afirma Rodrigo Vicentini, head da
companhia no Brasil. São pessoas extremamente engajadas, que
seguem as estrelas do basquete e os times, adquirem ingressos dos

9
jogos, compram produtos das marcas da NBA. Vicentini classifica
a empresa como uma grande produtora de conteúdo de entreteni-
mento. “Tudo o que fazemos é pensando em qual é a boa história
para contar, como vamos conseguir encantar o nosso fã e superar a
expectativa dele”.

Você pode estar pensando que é fácil encantar os apaixona-

dos por música entregando um Rock in Rio com as bandas mais
queridas do público; ou colocando dois times de expressão numa
quadra para uma fabulosa partida da NBA. Só que nos dois ca-
sos as expectativas dos clientes são muito altas em relação a es-
sas duas grandes marcas, o que obviamente traz muita pressão
a todo o processo de desenvolvimento. Para isso, tanto Rock in
Rio quanto NBA usam muito os dados para construir as jorna-
das de experiência de seus clientes.

Para ajudar as empresas, o estudo CX Trends 2022, da Zendesk,

pontuou dois novos recursos do cliente, essenciais para promo-
ver e sustentar o crescimento das empresas, agora e no futuro. O
primeiro é a tecnologia, mais especificamente a inteligência arti-
ficial e a automação. O segundo é o atendimento conversacional.
Isso ficou claro no estudo, ao concluir que “os clientes querem um

10
atendimento sob demanda que es-
teja disponível quando necessário.
Querem ter a liberdade de se comu-
nicar em qualquer canal escolhido
17%
das organizações
contam com uma
e não querem desperdiçar um tem-
plataforma que
po valioso atualizando os agentes
conecta todos os
sobre seu pedido ou problema”. De
pontos de contato
acordo com a pesquisa da Zendesk,
mais de um terço das empresas ou-
vidas integraram recursos de atendimento ao cliente conversacio-
nal. Outros 37% afirmam ter intenção de investir nesse tipo de so-
lução. O foco atual está na inclusão e na integração com canais de
mensagens. No entanto, apenas 17% das organizações contam com
uma plataforma que conecta todos os pontos de contato. Ou seja,
há espaço para escalar esse mercado – ao oferecer os canais e as
experiências que aumentam a sensação de valor aos clientes e, por
consequência, sua fidelidade. A boa notícia é que dentre as empre-
sas que não lançam mão de uma plataforma unificada, 69% têm
planos de integrar seus sistemas de contato.

11
 2
CAPÍTULO 2

A prática e os desafios de
Customer Experience em
diferentes setores da economia

A
hora é de concentrar esforços para promover a melhor
experiência ao cliente. Há vários caminhos para isso,
e selecionamos algumas iniciativas que podem ser ins-
piradoras para colocar CX em prática na sua empresa.
A Webmotors, que atua em um segmento que passa por uma im-
portante mudança comportamental na forma como as pessoas se

12
relacionam com o consumo de veículos - principalmente entre as no-
vas gerações, adotou várias inovações para se manter relevante no
mercado. Uma delas foi a automatização do atendimento. Atualmen-
te, apenas 30% das demandas são respondidas por humanos – o res-
tante é resolvido por chatbots. A forma como foi estruturado, comen-
ta Samuel Alcantara, head de operações, CX, prevenção a fraudes e
compras da companhia, levou a um índice de satisfação dos clientes
de 92%. “Temos uma área de operações que avalia os contatos, as de-
mandas e fala com as áreas para garantir a melhor experiência”.

Paralelamente, a Webmotors vem se transformando para ser um

aplicativo automotivo que vai além dos classificados, oferecendo
mais serviços como, por exemplo, car delivery, higienização de es-
tofados, reparos e agendamento de revisão, além de ter adquirido
uma empresa de leilão em 2019. Na plataforma há até a facilidade
de financiamento C2C, tudo online, inclusive com a possibilidade
de abrir conta no Banco Santander (que detém o controle acioná-
rio da Webmotors) para quem ainda não tiver. “Pensando muito na
jornada do cliente, a empresa encerra este ano com a premissa de
ser um super app, que terá muitas novidades para que as pessoas
tenham tudo o que precisam em um lugar só: da troca de um pneu
à aquisição de um carro elétrico”, completa Alcantara.

13
 A Porto também inovou em seu negócio ao lançar o modelo de
locadora, o Carro Fácil, “a forma que encontramos para facilitar a
nova relação entre o carro e as pessoas”, alega David Pereira, supe-
rintendente de produtos, CX e operações na Porto. Com uma assi-
natura mensal, o cliente só gastará a mais para abastecer o veículo,
já que ao alugar o carro estão inclusos seguro, revisão e a deprecia-
ção. Ele diz que, em todos os negócios, foram adotadas tecnologias
para integrar a comunicação entre as diversas áreas e também com
os stakeholders. “A tecnologia é para escalar com qualidade, não é
para substituir. Ela vem para que as equipes possam ser mais pro-
dutivas e eficientes, garantindo ainda a qualidade e o atendimento
humanizado”, pontua.

O cuidado com o parceiro corretor, assim como com o cliente fi-

nal, também está no norte da Liberty Seguros. “Lançamos um novo
portal, para ser mais fluido, podendo ser customizado para que a
experiência seja ótima”, conta Daniela Bouissou, chief transforma-
tion officer na seguradora. Nos bastidores, entretanto, a transfor-
mação foi grande: de entregas de projetos, num modelo de coman-
do e controle, passando para o ágil, com o cliente no centro. Essa
mudança, diz ela, precisou de líderes com visão ampla e objetivos
específicos com foco tanto no resultado quanto na jornada, unindo

14
todo o processo. “O líder é quem dá o norte. Faz perguntas, dá res-
postas, engaja todos e garante a aderência ao projeto proposto”.

No setor financeiro, o Banco Original, que já nasceu com squads,

atentou-se muito à inteligência artificial (IA) para ajudar na perso-
nalização da jornada do cliente. Entender os diferentes públicos é o
caminho para uma comunicação de fácil compreensão no seu prin-
cipal canal, que é a tela. Os times fizeram um roadmap de dados de
IA, de estruturação de informações, incluindo aqueles de compor-
tamento no aplicativo, para garantir uma comunicação assertiva
para a necessidade de cada usuário. “Hoje, nossas interações são
em real time para ajudar o cliente em tudo o que precisa dentro do
aplicativo, sem precisar falar com um humano. E é através dos da-
dos que vamos conseguir fazer a ultrapersonalização”, conta Julia-
na Sandano, superintendente executiva de ciclo de vida do cliente
no Banco Original.

Depois da digitalização, coleta de dados, uso de IA e machine lear-

ning, um dos principais desafios é ter um data lake que reúna todas
as informações de sistemas e plataformas para serem estruturadas.
Como diz Sandano: “Para o dado ser trabalhado, precisa passar por
engenharia de dados. Para produzir inteligência, precisa de um data

15
lake em nuvem, estruturado, com um roadmap da empresa. E esse
dado precisa carregar todas as informações do cliente”.

O Bradesco, por sua vez, investiu em plataformas capazes de to-

mar decisões em tempo real e em escala para dar opções para os
clientes resolverem suas próprias necessidades. Por exemplo, a pes-
soa quer fazer um saque no ATM, mas não tem saldo suficiente, ra-
pidamente é oferecida uma linha de crédito sem que precise sair da
jornada, podendo realizar o saque num clique. Isso dá ao cliente a
sensação de proteção e de confiança, de acordo com Patricia Kess-
ler, head de customer experience do Bradesco. Mas de nada adianta
ter uma ferramenta que dá autonomia ao cliente se os times analíti-
cos não estiverem capacitados. Por isso, o Bradesco criou platafor-
mas analíticas que permitem também a experiência cross channel,
promovendo a convivência entre o físico e o digital.

É a inteligência de dados que tam- OPA

bém está empoderando a equipe da Observar o cliente,
Azul, a qual segue o “OPA” (Obser-
Perceber necessidades
var o cliente, Perceber necessidades ocultas e
ocultas e Atender da melhor manei-
Atender da melhor
ra). Por exemplo, os comissários de
maneira

16
bordo têm tablets para inserir as percepções que tiveram sobre os pas-
sageiros. Isso pode servir de insigths que serão usados para melhorar
a experiência do viajante.

A área da saúde também conta com muitas iniciativas inspi-

radoras quando o assunto é experiência do cliente. No Hospital
Israelita Albert Einstein foi mapeada toda a jornada do paciente
para desenhar as melhores soluções. “O programa está em im-
plantação”, anuncia Flávia Camargo, gerente médica e head de
experiência do cliente para medicina diagnóstica e ambulatorial
no Einstein. O enfoque está na centralidade do paciente, seguin-
do a metodologia ágil baseada em pequenos testes que são valida-
dos antes de escalar. A ideia é oferecer uma série de ferramentas
para engajá-los em promover a própria saúde para que possam
viver melhor, entendendo os riscos e promovendo mudanças que
impactem na qualidade de vida. “A saúde nunca será só digital,
mas há ferramentas que melhoram o atendimento a distância”,
diz. Obviamente, não podemos esquecer os benefícios que a te-
lemedicina trouxe a todos.

O paciente busca acolhimento, também no digital, e cada vez está

mais exigente quanto à sua experiência. E a base, para Karla Danian-

17
ne, head de digital no Grupo Fleury, está na cultura da empresa, mas
também muito vinculada à tecnologia. No fundo, a busca está em tirar
o foco de atenção do serviço que vende (os exames, por exemplo) para
uma experiência agradável, otimizando o tempo do cliente. “Não é só
cuidar e dar carinho, é preciso oferecer autonomia na palma da mão
e também um serviço acolhedor, seja numa frase ou num emoji. Digo
até que estamos no processo de humanizar o robô”. Ainda visando
uma jornada completa, o grupo tem ampliado sua atuação para além
da medicina diagnóstica o que inclui clínicas e hospitais.

O boom da mensageria

64%
Um dado do CX Trends 2022
chama a atenção: 64% das pessoas
entrevistadas migraram para uso
de canais diversos de mensageria
das pessoas entrevistadas
com a pandemia, com destaque
migraram para uso
para o WhatsApp na América La-
de canais diversos
tina. “Percebemos em 2022 que já
de mensageria com a
é uma exigência dos clientes que
pandemia, com destaque
as empresas tenham um canal de
para o WhatsApp na
atendimento pelo WhatsApp”, con-
América Latina.
ta Adriano Marcandali, diretor de

18
vendas de business messaging Latam da Meta, proprietária desse e
de outros apps de mensagens.

Como ter sucesso com esses canais daqui para frente? Marcan-
dali indica: Primeiro, ter um mapeamento completo da jornada do
seu atendimento (off e online), identificando as etapas que geram
maior encantamento, quem são os patrocinadores dessas fases den-
tro da empresa e trazê-los para o projeto. Além disso, diz ele, “é
preciso um parceiro com muita expertise para suportar suas neces-
sidades atuais e futuras”.

O ideal, de acordo com o diretor, é começar simples, com um

pequeno piloto para um segmento da base de clientes. Depois, par-
tir para os testes, conversas com os clientes para depois evoluir de
forma incremental. Linguagem natural e inteligência artificial po-
dem ser adicionados depois, até se inserir experiências de filtros de
realidade aumentada. “Obviamente, tem de ter uma camada analí-
tica para mensurar os indicadores de negócios e a performance do
investimento”, completa.

A Meta identifica que, mundialmente, há 1 bilhão de pessoas que

interagem com empresas só por meio de mensagens pelos aplicati-

19
vos do Instagram, Facebook e WhatsApp toda semana, e esse nú-
mero cresce a cada ano. Apesar da efetivação de uma compra fre-
quentemente ocorrer pelo WhatsApp, é no Instagram que ocorrem
as fases de descoberta e consideração; por isso as empresas preci-
sam investir na automação e fluidez desse último canal para pro-
mover uma boa experiência ao cliente.

20
 3
CAPÍTULO 3

Estudo aponta para

onde caminha o CX
“Hoje, a IA em CX funciona muito
bem para fazer uma automação,
uma recomendação ou prever uma
resposta. Mas, olhando mais à
frente, a IA vai ser não só proativa e
reativa, mas também preventiva”.
Walter Hildebrandi,
CTO da Zendesk

21
O
relatório CX Trends 2022, que consolidou uma pesqui-
sa global com 3.500 consumidores, 4.600 empresas
entrevistadas e dados de uso do Zendesk Benchmark
de mais de 97.500 organizações, apontou as princi-
pais tendências do futuro de CX que merecem, desde já, a atenção
do mercado corporativo. Com empenho, as companhias podem mi-
tigar os riscos que poderão trazer prejuízos ao desenvolvimento de
seus negócios no futuro. As principais tendências do futuro de CX
que aparecem no relatório são:

ATENDIMENTO AO CLIENTE
Apesar de 60% das empresas acreditarem que oferecem um bom
atendimento, 54% dos consumidores têm a percepção de que esse
serviço não é priorizado pelas companhias com as quais intera-
gem. Esse índice é ainda pior entre as pessoas com menos de 40
anos (64% deles).

Constatação: O atendimento ao cliente não está impressionan-

do o público-alvo.

Solução: O primeiro passo é entender o que significa um ótimo

atendimento para a sua base de clientes, para então fazer as mu-

22
danças necessárias. Além disso, alguns pontos merecem atenção:
quantidade de canais de atendimento, rapidez na resolução de de-
mandas dos clientes e facilidade de interação com a empresa. Sai-
ba que o que os clientes querem é encontrar agentes empáticos e
solícitos, suporte rápido e contínuo e experiências conversacionais
simplificadas, seja no atendimento com humano ou por meio de IA.

LIDERANÇA
Não é novidade que o papel dos líderes é fundamental para a
construção e manutenção da cultura corporativa e para defender
investimentos no atendimento ao cliente, o que acaba refletindo
em CX. Pela pesquisa, 72% dos líderes afirmam que, em sua orga-
nização, o atendimento ao cliente

40%
é uma prioridade essencial para
os negócios. Entretanto, 40% di-
zem que, em sua empresa, os exe-
cutivos não são responsáveis pelo
atendimento ao cliente. Sem esse dizem que, em sua
comprometimento, os riscos são organização, os
de perder oportunidades de re- executivos não são
ceber insights do cliente para sua responsáveis pelo
estrutura estratégica mais ampla, atendimento ao cliente.

23
como na identificação de gargalos e até de novas oportunidades
de crescimento.

Constatação: Ainda é preciso envolver a liderança em todo o

processo, de ponta a ponta.

Solução: Os líderes têm de estar envolvidos ativamente na revi-

são, na disseminação e na ação, com base nos insights para melhor
se alinhar com o que o cliente quer e precisa. A organização deve
ter um plano estratégico de longo prazo, de três anos, por exemplo,
para o atendimento ao cliente – pelo estudo, 46% não o têm.

INVESTIMENTOS
Os clientes estão interagindo muito mais com as equipes de aten-
dimento das empresas. E as companhias acreditam que essa ten-
dência deve continuar. Apesar do aumento do volume de trabalho,
os investimentos em ferramentas para auxiliar os atendentes não
irão acompanhar essa demanda. Para 34% das empresas que pre-
veem um aumento de 25% em engajamento, apenas 14% delas pla-
nejam aumentar os orçamentos em uma margem similar.

Constatação: Os investimentos atuais não são suficientes para

24
apoiar uma excelente equipe.

Solução: Existe a necessidade de se entender que a área de aten-

dimento ao cliente é geradora de receita para o crescimento, e não um
centro de custos, como ainda muitas empresas enxergam. Por isso, é
preciso investir nela: contratando mais pessoas para a função, forne-
cendo treinamentos, adquirindo tecnologias mais atuais de forma a
apoiar esse time. Pela pesquisa, quase metade das empresas planeja
aumentar em até 25% o orçamento para a área no próximo ano e no
ano seguinte. Só que isso deve ficar aquém do necessário.

PESSOAS
As equipes de atendimento ao cliente evoluíram e, hoje, atuam
em toda a jornada e não mais somente quando são acionadas para
resolver um problema pontual. A importância do trabalho dessas
pessoas até é reconhecido pela maior parte dos altos executivos, só
que, de novo, elas estão sobrecarregadas e muitas se sentem desva-
lorizadas, o que aumentam os riscos de burnout, de maior turnover
e, consequentemente, de piora no atendimento. Pela pesquisa, pou-
cos entrevistados dessa área estão extremamente satisfeitos quan-
to à carga de trabalho (só 15% deles), ao treinamento disponível
(20%), oportunidades de carreira (14%), às métricas de desempe-

25
nho (14%). E os clientes percebem
isso: 68% dos pesquisados sentem
que os agentes de atendimento pre-
cisam ser mais bem treinados pelas
68% dos pesquisados sentem
que os agentes de
empresas, por exemplo.
atendimento precisam
ser mais bem treinados
Constatação: Os agentes estão
pelas empresas.
com excesso de trabalho e não se
sentem valorizados.

Solução: É sempre importante ouvir a força de trabalho para

entender onde estão as dores e traçar ações para minimizá-las ao
máximo. Entre essas ações, devem figurar ofertas de novos trei-
namentos, aquisição de ferramentas que apoiem mais o trabalho
dessas equipes, rever as métricas utilizadas e encontrar formas de
valorizar o trabalho dos colaboradores.

SISTEMAS
Como as pessoas estão muito mais exigentes em relação à ex-
periência de consumo, elas esperam muito mais das empresas e
das marcas. É claro que, muitas vezes, é necessário reformular o
site e/ou aumentar o número de canais de comunicação, mas o es-

26
tudo da Zendesk deixa claro tam-
bém que muitas organizações não
perceberam que as ineficiências
de back-end também afetam dire-
81%
dizem que uma
experiência positiva
tamente os clientes – e as falhas já
aumenta a probabilidade
começam a aparecer. Dos clientes,
de realizar uma nova
61% mudarão para o concorrente
compra
após apenas uma experiência ruim;
enquanto 81% dizem que uma ex-
periência positiva aumenta a probabilidade de realizar uma nova
compra. Mas veja: uma empresa pode ter a melhor equipe de aten-
dimento ao cliente, mas de nada adianta se as ferramentas certas
não estiverem implementadas, se o fluxo de trabalho não for sim-
plificado nos bastidores. Só 19% dos agentes usam automação para
resolver problemas mais rapidamente; e 28% dizem ser capazes de
encontrar as informações necessárias para responder aos clientes.

Constatação: Sistemas desconexos confundem os clientes e

interrompem o crescimento.

Solução: É preciso desenvolver novos processos e fluxos de

trabalho internos, e isso está no radar de 26% das empresas con-

27
sultadas. O esforço tem de ser direcionado a facilitar a vida do
cliente, seja em sistemas que agilizem o tempo de resposta a uma
solicitação, que traga insights para personalizar o atendimento e
até que antecipe as necessidades do cliente.

É como Jaime Martins, principal consultant da Forrester Re-

search, diz, com base no estudo The Total Economic Impact of
Zendesk for Enterprise: “Se não puder atender os clientes onde
eles estão e sem poder oferecer um excelente suporte a eles, você
não será capaz de reter os existentes ou obter novos”.

Na pesquisa, a Forrester apresenta os benefícios e custos da

Zendesk, com a análise apontando para os benefícios de US$
31,2 milhões, em três anos, versus os custos de US$ 8,1 milhões,
somando um valor presente líquido (VPL) de US$ 23,1 milhões
e um ROI de 286% para uma organização composta. Antes de
utilizar a Zendesk, os entrevistados despendiam esforços com
sistemas não escaláveis os quais limitavam sua capacidade de
crescimento e a falta de canais para fornecer suporte ao cliente.
“Esse retorno sobre o investimento é feito em menos de seis me-
ses”, destaca o consultor.

28
 As 5 grandes apostas para o futuro
Walter Hildebrandi, CTO da Zendesk, aponta cinco apostas de
CX para 2025 e 2030, com base nos insights do estudo da compa-
nhia.

Aposta no 1:
Os serviços conversacionais já se mostram importantes en-
tre os clientes, com destaque para mensagens de texto em diferen-
tes canais, vistas como uma comunicação mais fluida e simples,
tanto com pessoas quanto com bots. Esses serviços prometem ser
dominantes e proativos nas empresas até 2025. A expectativa é de,
até 2030, a grande maioria delas oferecerem suporte de conversa-
ção onde seus clientes estiverem.

Aposta no 2:
Nos próximos três anos, a inte- Até 2030, a IA chegará

75%
ligência artificial será a base de a substituir cerca de
boa parte dos serviços. Até 2030,
a IA chegará a substituir cerca de
75% das primeiras interações entre
empresas e clientes, deixando as das primeiras interações
pessoas lidando com as ações mais entre empresas e clientes

29
complexas e no que for mais relevante. “Hoje, a IA em CX funcio-
na muito bem para fazer uma automação, uma recomendação ou
prever uma resposta. Mas, olhando mais à frente, a IA será não
só proativa e reativa, como também preventiva”, aposta o CTO da
Zendesk. “Vamos conseguir aumentar o escopo de inteligência ar-
tificial”.

Aposta no 3:
O protagonismo da jornada do cliente vai passar por uma
transformação, com os serviços de atendimento sendo comanda-
dos pelos clientes até 2025. E, cinco anos depois, a tendência é por
suporte hiper especializado, com empresas prestando esse atendi-
mento, que podem até ser externas. O cliente vai não só escolher o
canal para falar com uma empresa, mas também vai querer ir dire-
to à área com a qual quer se comunicar – e não mais aquele menu
“digite 1 para ‘x’, digite 2 para ‘y’ etc.”.

Aposta no 4:
A customer intelligence evolui, mas encontrará barreiras. A
busca atual é por ter insights corretos para entregar uma experiência
personalizada e incrível para o cliente. Só que, até 2025, não vai bas-
tar ter todos os dados, e sim, em cima desses dados, a empresa terá de

30
prestar o atendimento certo e no momento ideal. Para 2030, “acredi-
tamos que haverá uma mudança”, diz Hildebrandi, explicando que “o
grande desafio – e já estamos vivendo um pouco isso no Brasil com a
LGPD [Lei Geral de Proteção de Dados] – é que pode-se ter os dados
que forem, só que eles serão efêmeros. Serão momentâneos, tempo-
rais”. Para ele, chegará um momento que o cliente não fornecerá mais
seus dados, quando a empresa passará a não saber mais nada sobre
aquele indivíduo. E as companhias terão de se adaptar.

Aposta no 5:
Em plataforma, cada vez mais a tendência aponta para com-
posability e low-code na construção rápida da jornada perfeita para
o cliente. “Isso vai evoluir tanto que, até 2030, é o próprio cliente
que vai desenvolver a sua jornada e criar a sua experiência”, prevê
o executivo da Zendesk. O caminho, então, aponta para cidadãos
desenvolvedores que irão acelerar o desenvolvimento de softwares
das plataformas, para criar suas próprias jornadas.

Se CX hoje precisa ser visto de forma muito relevante, nos próxi-

mos anos, conforme as tendências de mercado apontam, a experiên-
cia do cliente terá um peso ainda maior nas empresas. Ela poderá le-
var um business ao sucesso ou ao fracasso. E não dá mais para adiar.

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Sobre a Zendesk
A Zendesk iniciou a revolução da experiência do cliente
em 2007 ao possibilitar que qualquer empresa ao redor
do mundo disponibilizasse seu atendimento no ambiente
online. Hoje, a Zendesk alimenta bilhões de conversas, co-
nectando mais de 100.000 marcas a centenas de milhões
de clientes por meio de telefonia, chat, e-mail, mensagens,
canais sociais, comunidades, sites de avaliação e centrais
de ajuda. A empresa nasceu em Copenhague, na Dina-
marca, foi construída e desenvolvida na Califórnia, abriu
capital em Nova York e, hoje, emprega mais de 6.000 pes-
soas em todo o mundo.

Saiba mais no site da Zendesk.

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Sobre a MIT Sloan Review Brasil
A MIT Sloan Review Brasil é uma publicação trimes-
tral que une tecnologia e gestão, modelo de negócio e ino-
vação, como nenhuma outra no mundo. Ela não apenas
é associada à meca da tecnologia e inovação Massachu-
setts Institute of Technology e ao templo da gestão Sloan
School; tudo o que é vanguarda nessa área, inclusive no
Oriente – especificamente na China – é acompanhado
de perto, e com profundidade, em suas páginas. Se você
é um pioneiro do digital, convidamos você a nos acom-
panhar em nosso site e nas nossas redes sociais.

www.mitsloanreview.com.br

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