REGIÃO ACADÉMICA III

UNIVERSIDADE 11 DE NOVEMBRO

ESCOLA SUPERIOR POLITÉCNICA DO ZAIRE EM MBANZA KONGO

COORDENAÇÃO DO CURSO GESTÃO DE EMPRESAS

IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PARA O

SUCESSO DO HOTEL ESTRELA DO KONGO

Trabalho apresentado para a

obtenção do título de licenciado em
gestão de empresas

AUTOR: BAZEKA KAWENGE

MBANZA KONGO, JUNHO DE 2016

 REGIÃO ACADÉMICA III

UNIVERSIDADE 11 DE NOVEMBRO

ESCOLA SUPERIOR POLITÉCNICA DO ZAIRE EM MBANZA KONGO

COORDENAÇÃO DO CURSO GESTÃO DE EMPRESAS

IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PARA O

SUCESSO DO HOTEL ESTRELA DO KONGO

Trabalho de fim de curso apresentado à

Escola Superior Politécnica do Zaire em
Mbanza Kongo como parte das
exigências do curso de gestão de
empresas para a obtenção do título de
licenciado em gestão de empresas.

AUTOR: BAZEKA KAWENGE

TUTOR: PROF. AUXILIAR, MSC. RUBIEL REYES FALCÓN

CO-TUTORA: PROF. AUXILIAR, MSC. GUIDELA DARKINS

MBANZA KONGO, JUNHO DE 2016

Nº DE REGISTO DO TRABALHO: ___/

DEDICATÓRIA

A todos os oprimidos,

Aos que não tiveram oportunidade de ir à

escola,

Aos que foram descriminados na escola,

A todas as vítimas das decisões

administrativas injustas,

A todas as vítimas da injustiça social...

I
AGRADECIMENTOS

Ao Amado Pai Celestial, Deus Todo-Poderoso, Criador do céu e da terra.

Ao Senhor Manuel Kawenge Cardoso e Senhora Marneza Bueto Kimvuidi, meus

queridos pais, à minha família: família Kawenge.

Aos meus orientadores, o Prof. Msc. Rubiel ReyesFalcón e a Prof. Msc. Guidela
Darkins: a sua disponibilidade em partilhar o conhecimento é tão grande que as
simples palavras não podem expressar o meu agradecimento.

Aos meus professores e colegas, a todos que contribuíram directa e

indirectamente na minha educação e formação. Penso aos meus professores e
colegas da Escola Primária Monseigneur Ntedika Konde, Instituto Médio La
Colline e Escola Lumumba.

Aos meus professores e colegas da Faculdade de Direito da Universidade de

Kinshasa (UNIKIN). Essa Alma Mater transformou-me muito…

Aos meus professores e colegas da Escola Superior Politécnica do

Zaire/M’Banza Kongo, penso especialmente aos professores Públio, Ambar,
Ngaba, Dra. Diana e os colegas Menezes, Gomes, Lina, Melinda e outros.

À minha amiga e companheira cientifica, Maya… contigo aprendi muita coisa.

Aos meus colegas do Banco Angolano de Investimentos BAI, Agência de

M’Banza Kongo. À toda família BAI, às Dr.ªs. Andry e Nilsa, aos meus colegas
da 3ª Edição na Academia BAI, Renata, Rosemina, Hermegildo, Telma e outros.
Às minhas afilhadas Toya, Wadilua, Joana e Janeth.

Aos meus irmãos e ministros da Igreja Nova Apostólica, muito obrigado pelas
vossas orações. Meu muito obrigado ao meu amigo, Manuel Ndoma “Herman”.

À minha alma gémea, meu amor, Rita Munzau Luanzu” Neidy”: sempre esteve
ao meu lado e queira encontrar nestas linhas o meu reconhecimento.

A todos vocês que por questão de espaço não irão de encontrar os vossos
nomes nesta página: não esqueço a vossa contribuição na realização deste
trabalho.

II
PENSAMENTO

“É mais importante adoptar uma estratégia correcta do que buscar o lucro

imediato” (KOTTLER, 2000, p.85)

III
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1

CAPITULO I: REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................... 5

1.1:Gestão estratégica, conceitos e elementos.................................................. 5

1.2:Planeamento estratégico............................................................................ 10

1.3 Importância do planeamento estratégico ................................................... 14

1.4 Modelos de planeamento estratégico ........................................................ 15

1.4.1 Modelo de planeamento estratégico segundo Philip Kottler.................... 15

1.4.2 Modelo de planeamento estratégico segundo Henry Mintzberg ............. 16

1.4.3 Modelo de planeamento estratégico segundo José Carvalho ................. 17

1.4.4 Resumo dos modelos propostos pelos autores ...................................... 18

CAPITULO II. CARACTERIZAÇÃO DO HOTEL ESTRELA DO KONGO,

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS. ................................... 20

2.1 Caracterização do HEK .............................................................................. 20

2.2 Diagnóstico da situação actual do HEK ..................................................... 21

2.2.1 Análise, e interpretação dos resultados da pesquisa com o corpo

directivo……………………………………………………………………………….26

2.2.2 Análise, interpretação dos resultados da pesquisa com os

trabalhadores…………………………………………………………………………30

CONCLUSÕES ................................................................................................ 38

SUGESTÕES ................................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA CITADA ................................................................................. 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................................... 42

APÊNDICE -1: Entrevista com o corpo directivo do HEK .................................... i

APÊNDICE -2: Questionário para o corpo directivo do HEK .............................. ii

APÊNDICE -3: Questionário para os trabalhadores do HEK ............................ iii

IV
ANEXO -I: Modelo de planeamento estratégico segundo Carvalho .................. iv

ANEXO -2: Organigrama funcional do HEK........................................................ v

ANEXO -3: Estatísticos descritivos .................................................................... vi

V
LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Representação sinóptica dos autores sobre o P.E. ........................ 19

Quadro 2: Composição dos RH do Hotel Estrela do Kongo. ............................ 21

VI
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Processo de gestão estratégica………………………………...………..8

Figura 2: Planeamento estratégico segundo PhilipKottler................................ 15

Figura 4: Planeamento estratégico segundo Henry Mintzberg ........................ 17

Figura 5: Cálculo do tamanho da amostra ....................................................... 22

Figura 6: Vista de variáveis introduzidas no software estatístico ..................... 23

Figura 7: Você conhece a missão de sua organização? .................................. 28

Figura 8: Você participa na elaboração das metas da organização? ............... 29

Figura 9: Conhece os principais concurrentes da sua organização? Como você

acha que a sua empresa se posiciona no mercado em relação à
concorrência?................................................................................................... 30

Figura 10: Conhece os resultados projectados para os próximos 3 anos na sua

organização? Conhece as acções estratégicas traçadas para alcançar os
resultados projectados? Existe um sistema de controlo da execução das
acções estratégicas traçadas na sua empresa? .............................................. 31

Figura 11: Sua organização tem um líder que motiva a atingir as metas? ....... 32

Figura 12: Conhece a estrutura organizacional da sua empresa? ................... 33

Figura 13: Existe um plano de acção na sua organização? ............................. 34

V
LISTA DE SIGLAS

AC: Ante Cristum Natum, antes a nossa era.

Akz: Kwanza.

DNIH: Direcção Nacional de Indústria Hoteleira.

FOFA: Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

GPZ: Governo Provincial do Zaire.

HEK: Hotel Estrela do Kongo.

INE: Instituto Nacional de Estatística.

MBK: M’Banza Kongo.

MHT: Ministério de Hoteleira e Turismo.

PME: Pequena e Media Empresa.

PNB: Produto Nacional Bruto.

PE: Planeamento estratégico.

PEST: (Factores) Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos.

RH: Recursos humanos.

SPSS: Statical Package for Social Sciences.

SWOT: Strength, Weakness, Opportunities and Threats.

UNESCO: United Nations Education, Science and Culture Organization.

(Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura).

VI
RESUMO

O presente trabalho abordou a importância do planeamento estratégico para

sucesso do Hotel Estrela do Kongo (HEK). Esta empresa é a instituição hoteleira
mais antiga da cidade de M’Banza Kongo e tem um grande renome
principalmente por estar localizado numa zona turística. O HEK apresenta
algumas características desfavoráveis como qualquer outra Pequena e Media
Empresa em termos de planeamento estratégico, isto influencia negativamente
o seu desempenho e posicionamento no mercado. Por isso, este trabalho visa
auxiliar esta organização a buscar uma vantagem competitiva, através de
estratégias que a favoreçam na concretização dos objectivos organizacionais. O
trabalho apresentou os conceitos e teorias sobre o planeamento estratégico na
visão de diversos autores. A metodologia utilizada foi o estudo de caso, que
envolveu entrevistas com gestores, questionários com os trabalhadores e a
observação no local. Posteriormente, foi realizada a análise e a interpretação de
resultados onde conseguiu-se detectar as deficiências da gestão actual sobre a
importância dada ao planeamento estratégico e avaliou-se por fim as
implicações negativas que estas deficiências podem ter no sucesso da
organização.

Palavras-chave: planeamento estratégico, ambiente e estratégia.

VII
RESUMÉ

Dans ce travail, nous avons abordé l´importance de planification stratégique pour

l´Hôtel Estrela do Kongo (HEK). Cette entreprise est l´institution hôtelière la plus
ancienne de la ville de Mbanza Kongo et jouit d´une grande notoriété,
particulièrement du fait qu´il est localisé dans la zone touristique. Le HEK
présente quelques caractéristiques défavorables comme toute autre Petite et
Moyenne Entreprise, ceci influence négativement ses activités et son
positionnement stratégique sur le marché. C´est ainsi que ce travail prétend aider
cette organisation à trouver un avantage compétitif, à travers des stratégies que
l´aident à concrétiser ses objectifs institutionnels. Dans ce travail, nous avons
abordé les concepts et théories sur la planification stratégique selon plusieurs
auteurs. La méthode utilisée est le Casus, celui-ci est compris de l´interview avec
les gestionnaires, les questionnaires aux travailleurs e l´observation sur terrain.
Ensuite, nous avons réalisé l´analyse, l´interprétation et la discussion des
résultats, où nous avons pu repérer les failles de la gestion actuelle sur
l´importance accordée à la planification stratégique et finalement nous avons
analysé les répercussions négatives que ces failles peuvent avoir sur le succès
de l´organisation.

Mots-clés : planification stratégique, milieu, stratégie.

VIII
INTRODUÇÃO

Tradicionalmente, o ciclo de gestão de empresas se resume ao processo de

planear, organizar, comandar e controlar. Assim, o papel do gestor seria dominar
essas quatros funções a fim de usar os recursos postos à sua disposição para
alcançar as metas organizacionais.

Essas metas, geralmente, consistem em criar um valor que será entregue ao

cliente (satisfação das necessidades do cliente) e obter lucros para a
organização (retorno para os detentores de capital). Esta abordagem da gestão
pode se considerar como gestão corrente, neste sentido que se preocupa com
as actividades repetitivas e estruturadas da empresa.

Face às mudanças e incerteza que caracterizam o mercado e as economias

emergentes, a gestão estratégica surge então como o processo de formulação
e implementação de planos que orientam a organização ao longo prazo tendo
em conta os recursos que possui e as forças que actuam no ambiente em que
está inserida.

Tendo em conta que a empresa tem classicamente três níveis de decisões que
são o nível operacional, táctico e estratégico; um gestor, independentemente do
nível em que exerce as suas funções deve tomar decisões. Cada uma das quatro
funções acima referidas tem maior peso consoante o nível de actuação, por
exemplo as decisões de planeamento e controlo representam as atribuições
principais dos gestores de topo.

Segundo Teixeira (2011), o tipo de decisões que os gestores, no exercício das

suas funções, têm de tomar, também é diferente conforme o nível de gestão em
que se encontram. Basicamente, considera-se dois tipos de decisões: decisões
de rotina, que são decisões repetitivas, programadas e estruturadas; e decisões
de não rotina, que são decisões não programadas, novas, não estruturadas,
relacionadas com problemas que não se apresentam com tão grande frequência.

A base da diferencia que elucidou-se entre a gestão corrente e a gestão

estratégica, afirma-se que as decisões que são novas e não programadas
pertencem ao objecto de estudo da gestão estratégica. Essas decisões ajustam
o posicionamento da empresa em função das suas actividades (capacidades,
recursos, vantagens e outros) e o ambiente que o rodeia.

1
As decisões estratégicas têm a ver com a empresa como um todo, neste sentido
considera também as decisões operacionais, actividades das áreas funcionais e
unidades estratégicas de negócio. A gestão estratégica considera as decisões
de longo prazo que determinam o futuro da empresa face às forças do ambiente
e avaliação dos seus recursos. O plano estratégico depois estrutura as visões
estratégicas num documento final, de acordo com uma metodologia previamente
determinada.

O planeamento estratégico constitui um processo a partir do qual existe a

determinação de quais os produtos e/ou serviços que a empresa vai oferecer,
quais os segmentos de mercado a atingir e qual a dimensão geográfica da sua
actuação.

Isto representa uma ferramenta muito importante no processo de gestão neste

sentido que permite a empresa identificar os factores externos (oportunidades e
ameaças) e factores internos (fortalezas e debilidades), proporciona uma
elevada racionalidade e eficiência na utilização de recursos e por fim
disponibiliza o conhecimento claro dos objectivos e direcções futuras da
empresa.

Em Angola, a maior parte das empresas não reconhecem a importância do

planeamento estratégico. Criar uma empresa parece uma aventura em que
qualquer um pode participar. Esta situação tem como consequência a maior taxa
de mortalidade das empresas. Essas empresas vão à falência tão cedo porque
não conseguem permanecer num mercado cada vez mais competitivo.

As Pequenas e Medias Empresas (PME´s) representam a maior percentagem

do universo empresarial em Angola, estas constituem o motor da diversificação
da economia nacional neste sentido que aumenta a produção local e cria
empregos para a população. Das PME´s que operam em Mbanza Kongo, a
maioria delas não têm um modelo elaborado de planeamento estratégico.

De acordo com Porter (2002, p.190), "a estratégia é uma necessidade para
qualquer empresa, não importa de que tamanho. De certo modo, talvez seja
ainda mais importante para as empresas menores, uma vez que as grandes
empresas têm mais margem de manobra porque seus recursos e a sua inércia
são maiores e conseguem sobreviver mesmo com uma estratégia ruim. Para as

2
empresas pequenas, o único modo de sobreviver é ter noção clara do nicho de
mercado em que trabalham e a maneira de se diferenciar dos concorrentes".

O Hotel Estrela do Kongo, objecto em estudo neste trabalho, é uma instituição

hoteleira de grande renome em M’Banza Kongo. Mas a actividade que
desenvolve está afectada por várias situações que influenciam negativamente o
seu desempenho organizacional e posicionamento estratégico face à
concorrência. Entre essas situações, menciona-se:

✓ O HEK não tem uma declaração de visão, missão nem valores;

✓ A direcção do Hotel Estrela do Kongonão realiza a análise estratégica;
✓ Prioriza-se os lucros a curto prazo em detrimento dos objectivos;
estratégicos;
✓ Não se formula estratégias adequadas para alcançar as metas
organizacionais.

Esta situação tem trazido consequências cruciais como a baixa de resultados

entre 2013 e 2014, a preferência dos clientes está direccionada à concorrência
principalmente o Hotel Mirage e a Hospedaria Shinso Kiame e por consequência
lógica a perda da imagem do melhor hotel da cidade.

Diante do exposto anteriormente, o problema desta investigação é: o Hotel

Estrela do Kongo (M’Banza Kongo) não realiza o processo de planeamento
estratégico, o que afecta negativamente o seu desempenho organizacional e
posicionamento no mercado.

Objecto de estudo: o processo de gestão estratégica e seu campo de acção:

o processo de planeamento estratégico numa empresa prestadora de serviços
de hotelaria e turismo.

Hipótese: Caso considerar a importância do planeamento estratégico no Hotel

Estrela do Kongo, então se poderá detectar as deficiências da gestão actual e
formular as estratégias que melhorem a sua eficácia e eficiência no desempenho
organizacional e no posicionamento no mercado.

O objectivo geral deste trabalho consiste em demonstrar a importância do

planeamento estratégico na melhoria do desempenho e posicionamento do HEK.

Os objectivos específicos deste trabalho são:

3
 1. Analisar as principais tendências teórico-conceptuais sobre a
gestão estratégica e planeamento estratégico;
2. Diagnosticar a situação actual do HEK quanto a importância dada
ao planeamento estratégico;

A escolha deste tema se justifica pela preferência do autor à gestão estratégica

como ramo de saber, neste sentido que esta considera o futuro da organização.
Este trabalho servirá de ferramenta de auxilio para o Hotel Estrela do Kongo afim
de proceder a formulação de plano estratégico.

Este trabalho representa também o contributo do autor à comunidade

empresarial e cientifica do município de M’Banza Kongo na área de gestão
estratégica, visto que esta área carece de estudos de investigação e
publicações.

Métodos e técnicas de investigação: Durante esta investigação, utilizou-se o

método exploratório e o método hipotético-dedutivo no primeiro capítulo. O
método exploratório permitiu revisar as fontes bibliográficas referentes à gestão
estratégica e planeamento estratégico. O método hipotético-dedutivo permitiu
identificar o problema de investigação e a formulação da hipótese.

No segundo capitulo, optou-se pela metodologia descritiva e estatística. O

método descritivo permitiu caracterizar a empresa, e diagnosticar a sua situação
actual. O método estatístico permitiu quantificar os dados recolhidos para melhor
análise.

As seguintes técnicas foram usadas para a recolha dos dados: amostragem

aleatória, entrevista, questionário e observação.

Estrutura do trabalho: Além da parte pré-textual e pós-textual, o presente

trabalho contem uma introdução, dois capítulos de desenvolvimento do tema e
uma conclusão. No primeiro capítulo, revisou-se os principais marcos teóricos
do conceito de gestão estratégica e do planeamento estratégico. No segundo
capitulo, fez-se o diagnóstico da situação actual da empresa, isto é caracterizar
o HEK, analisar, interpretar e discutir os resultados obtidos e por fim a conclusão
apresenta o resumo das abordagens feitas no trabalho e formula-se as
sugestões.

4
CAPITULO I: REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, pretende-se analisar os principais conceitos de gestão

estratégica e planeamento estratégico. Para alcançar este objectivo, adoptámos
como metodologia a pesquisa bibliográfica afim de revisar as diferentes posições
dos autores sobre a gestão estratégica. Apresenta-se assim o conceito do
planeamento estratégico, isto é, a sua importância para o sucesso de uma
empresa e os modelos propostos pelos autores.

1.1:Gestão estratégica, conceitos e elementos

O planeamento estratégico que se analisa neste trabalho de investigação faz

parte do processo de gestão estratégica. Como todo processo de gestão, a
gestão estratégica passa por quatro funções (planeamento, implementação,
comando e controlo).

Nos parágrafos a seguir explicaremos detalhadamente os conceitos de gestão

estratégica e estratégia empresarial bem como o processo da gestão estratégica
e os seus benefícios.

Gestão estratégica

A gestão estratégica é a formulação e implementação da estratégia ao nível das

organizações. A estratégia de uma organização assenta na gestão racional dos
seus recursos e visa a criação de valor ao cliente, proporcionando e
desenvolvendo produtos (bens e/ou serviços) que alcancem uma aceitação no
mercado de forma superior ao da concorrência.

De acordo com Pinto et al. (2006), a gestão estratégica é um processo da

organização, baseada na metodologia do planeamento estratégico, adoptada na
gestão corrente pelos seus executivos e que leva em conta a necessidade de se
adoptarem as metodologias adequadas para gerir o impacto da mudança na
organização.

Para Teixeira (2011), a gestão estratégica preocupa-se com a situação e

evolução do ambiente das empresas e com as expectativas dos stakeholders,
em especial dos accionistas, enquanto a gestão operacional preocupa-se
fundamentalmente com a situação e evolução dos recursos.

5
Estratégia empresarial

Estratégia é um termo que já era usado no campo militar antes da era

contemporânea (período pré-histórico). Da sua etimologia grega, estrategos, a
estratégia consiste na visão global que o general tem sobre a arte militar, isto é
a coordenação dos recursos (militares, armamento e logística) a fim de derrotar
o inimigo e ganhar a guerra.

De acordo com Sun Tsun (400-320 A C.), "o objectivo da guerra é capturar o
território inimigo intacto e a vitória só será bastante completa se as nossas tropas
não forem afectadas". Sun Tsun afirma ainda que não se deve entrar em guerra
se não se tiver a certeza de vantagem, não se deve usar as tropas se não se
tiver a certeza da vitória e não se deve lutar se não estiver em perigo". Naquele
momento, o desenvolvimento das acções estratégicas era fundamental para a
sobrevivência da espécie humana.

Chiavenato (2003) diz que "as constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos
fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução
das guerras passou a ser planeada com antecipação". Daí, a necessidade de
elaborar a estratégia militar surge para melhorar a forma de organizar as tropas
e a arte militar em si.

De acordo com Maximiliano (2004): "O conceito de estratégia nasceu da guerra,

em que a realização de objectivos significa superar um concorrente, que fica
impedido de realizar os seus objectivos. Cada um dos dois lados quer derrotar o
outro. Vem ai a definição de Aristóteles, segundo a qual a finalidade da estratégia
é o meio (ou o conjunto de meios) para alcançar um ou muitos objectivos, que é
a vitória sobre um oponente".

Se a finalidade da estratégia no campo militar consiste em derrotar o inimigo, no

campo empresarial a estratégia tende a proporcionar à empresa um melhor
posicionamento, uma concentração das forças e o uso racional dos seus
recursos ou seja visto na óptica empresarial, a estratégia é um caminho, um
curso de acção e um guia para ir daqui até ali. Isto é a mobilização de todos os
recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objectivos a longo prazo.

Para Ansoff (1993), a estratégia era um fio condutor na escolha de cinco (5)
componentes cujo reforço mútuo resultaria num potencial de sucesso: gama de

6
produto/mercado, vector de crescimento, vantagem competitiva, sinergia gerada
internamente por uma combinação de capacidades e competências e decisão
de fazer ou comprar.

De acordo com Porter (apud Mintzberg et al. 2006), a estratégia é a busca por
vantagem competitiva, se diferenciando dos concorrentes, através do
desenvolvimento de um conjunto de actividades específicas para dar suporte à
posição estratégica. Porter resume assim a estratégia no processo da procura
de uma vantagem competitiva, isto é algo que coloca a empresa numa posição
superior em relação aos concorrentes.

Segundo Menguzzato e Renau (1992), a estratégia explícita os objectivos gerais

da empresa e os cursos de acção fundamentais, de acordo com os meios actuais
e potenciais da empresa a fim de obter a inserção óptima desta no meio
socioeconómico.

Nos últimos anos, destaca-se também o contributo das publicações de Mintzberg

sobre a pluralidade da definição da estratégia. Para Mintezberg et al. (2006), a
estratégia pode ser um plano, pretexto, padrão, posição ou perspectiva, ou seja
esses são os cinco "Ps" da estratégia.

A estratégia como plano, refere-se a um conjunto de directrizes para lidar com

determinada situação. No seu sentido mais específico, a estratégia como plano
pode se referir a um pretexto para se chegar a um determinado objectivo.
Estratégia como padrão trata-se de dar consistência ao comportamento
organizacional de forma que essa pode ser pretendida ou não.

Já a definição de que estratégia seria uma posição profere que tem de haver
uma combinação entre a organização e o ambiente tanto externo como interno.
Estratégia como perspectiva é uma maneira fixa de olhar o mundo, isto é
estratégia seria um conceito.

Mintzberg (2006) diz ainda que a estratégia é como um elefante neste sentido
que é composto por muitos pedaços, e não se pode entender o todo, conhecendo
apenas algumas partes diferentes dele, é preciso olha-lo em sua totalidade, uma
vez que que o todo é maior que a soma das partes. Portanto, para entender o
todo é preciso conhecer cada parte dele.

7
Em suma, a estratégia empresarial é a mobilização de todos os recursos da
empresa, no âmbito geral, visando atingir objectivos a longo prazo ou seja a
determinação dos objectivos de longo prazo de uma empresa, e a adaptação
das acções e afectação dos recursos necessários para atingir esses objectivos".

Processo de Gestão Estratégica

De acordo com Teixeira (2011), o processo de gestão estratégica compõe três

fases: análise, formulação e implementação (a implementação inclui o controlo).
Tendo em conta que se trata de um processo, as três fases não são
independentes, isto é não funciona de forma isolada mas sim são interligadas.

Figura 1: Processo da gestão estratégica

Análise estratégica
Estratégica

Implementação Formulação da
da Estratégia Estratégia
Fonte: Adaptado do Teixeira (2011).

A análise estratégica consiste em diagnosticar os factores externos e internos

que contribuem para o sucesso ou insucesso da organização. A formulação da
estratégia consiste em determinar a estratégia adequada para a empresa em
termos de produto/mercado, crescimento e estratégias genéricas. Por fim a
implementação é a execução do plano estratégico que geralmente se desenha
na estrutura organizacional, pois a estrutura segue a estratégia. O controlo
compara as acções reais com a estratégia planeada.

Segundo Teixeira (2011), a gestão estratégica têm quatro atributos

fundamentais.

Em primeiro lugar, a gestão estratégica engloba toda a organização neste

sentido que os objectivos estratégicos são globais, isto é atinge toda a
organização e não apenas uma área funcional ou um nível de decisão
8
determinado. Um dos objectivos fundamentais da gestão estratégica consiste em
orientar e unificar o esforço de todas as áreas funcionais.

O segundo atributo da gestão estratégica refere-se à pluralidade de stakeholders

que condicionam as decisões de carácter estratégico. Os stakeholders são os
diferentes agentes que contribuem de alguma forma para o negócio e esperam
retornos dessa contribuição. São os accionistas, clientes, funcionários,
fornecedores, agências reguladoras, sindicatos e outros. Os gestores do topo
devem ter a habilidade de dialogar com esses agentes e gerir os possíveis
conflitos de interesse entre eles.

O terceiro atributo da gestão estratégica traduz a necessidade da incorporação

da perspectiva de longo prazo com a de curto prazo. É normal que os gestores
do topo se preocupam mais com os objectivos a longo prazo e os gestores no
nível inferior dos objectivos operacionais a curto prazo, mas os gestores do topo
devem ter habilidade de equilibrar esta repartição de tarefas para que não se
preocupem muito com os resultados a curto prazo e esquecerem-se da sua
principal tarefa que é a gestão estratégica.

O quarto atributo da gestão estratégica traduz o reconhecimento do equilíbrio

que deve existir entre eficácia e eficiência. Ser eficaz significa atingir os
objectivos propostos, isto é fazer as coisas certas, fazer o que deve ser feito. Ser
eficiente significa utilizar racionalmente os recursos, isto é fazer bem as coisas.

Texeira (2011) afirma que se uma empresa é eficaz quanto mais se aproxima
dos objectivos propostos, pelo contrario será eficiente quanto maior for o volume
de resultados em relação aos custos dos recursos utilizados.

Benefícios da gestão estratégica

Os mercados e economias emergentes são caracterizados pelas constantes

mudanças e competitividade. Face a esta situação, as empresas que
consideram a importancia da gestão estratégica conseguem competir e crescer
porque essas empresas conseguem ter vantagens competitivas em relação aos
seus concorrentes.

De acordo com Teixeira (2011), considera-se três grandes benefícios

proporcionados pela gestão estratégica: consistência de acção, gestão mais
proactiva e maior envolvimento do pessoal:

9
A consistência de acção se verifica quando existe uma ideia comum,
partilhada, sobre a trajectória e o destino da empresa. O ideal que todos os
membros tenham conhecimento dos objectivos e estratégias da empresa.

É a tarefa do gestor do topo favorecer esta uniformização quanto aos objectivos

organizacionais, isto é, velar que os objectivos globais (organizacionais) primem
sobre os objectivos individuais.

A gestão proactiva e consciente do ambiente em que a empresa concorre

representa um benefício para a empresa neste sentido que os gerentes do topo
avaliam as acções reais (actuais) com as planeadas (intencionadas) e adapta-
se a gestão às alterações do ambiente.

O maior envolvimento dos gestores e do pessoal, o debate que ocorre no

momento da selecção e implementação da estratégia gera nas pessoas um
sentimento de pertença em relação à empresa que redunda em maiores níveis
de motivação e empenhamento nas tarefas que lhes são atribuídas.

Além desses três benefícios propostos por Teixeira (2011), a gestão estratégica
proporciona mais outros benefícios tais como:
✓ Tem uma visão do futuro;
✓ Supõe um processo interactivo entre a empresa e seu meio;
✓ Assinala os problemas antes que eles aconteçam.
✓ Alerta para as mudanças e permite preparar as acções de reposta.
✓ Clarifica a visão dos negócios por parte dos gestores;
✓ Orienta de forma coerente os recursos em uma direcção;
✓ Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes.

No contexto socioeconómico actual tão turbulento, nenhuma organização

sobrevive sem definir uma boa gestão estratégica, isto é as mudanças
constantes do mercado emergente obriga as empresas a formular e implementar
estratégias para conseguir maior consistência de acção, gestão proactiva e
maior envolvimento do pessoal nos objectivos a longo prazo.

1.2:Planeamento estratégico

10
O planeamento como função de gestão representa uma actividade primordial
desde o início do desenvolvimento da administração contemporânea,
principalmente com os estudos e propostas de Taylor e Fayol, representa uma
actividade intrinsecamente relacionada à actividade de administrar. Nessa
época, contudo, o planeamento era associado principalmente à forma de
escolher como os recursos financeiros e produtivos seriam alocados de forma
mais eficiente.

Hoje, o planeamento constitui a função motora no processo de gestão. Segundo

Nelson e Economy (2014), dirigir uma empresa assemelha-se a comandar um
navio no oceano: para chegar ao seu destino, tem de ter um plano, um mapa,
que lhe indica onde se dirigir.

Os autores afirmam ainda que o trabalho dos gestores consiste em desenvolver

planos que determinem os objectivos que a empresa irá procurar atingir, os
produtos que irá fornecer, de que forma irá produzi-los e entregá-los e a que
preço.

O planeamento constitui a função impulsora de gestão neste sentido que permite

estabelecer objectivos e um conjunto articulado de acções para os prosseguir.
Estas acções consistem geralmente em analisar o ambiente, alocar recursos e
prever mecanismos de controlo.

O propósito do planeamento consiste em elaborar planos que determinam

objectivos (resultados) a atingir. Existe vários tipos de planos, mas Texeira
(2013)considera geralmente dois critérios para classificar os tipos de planos: o
critério de permanência e o critério do nível de decisão.

Segundo o critério de permanência, considera-se os planos permanentes e

planos singulares. Os planos permanentes são aqueles que determinam a
missão, as políticas, os procedimentos e normas/regras. Os planos singulares
são projectos, cronogramas, calendários, orçamentos e outras previsões.

Segundo o critério de nível de decisão, existem três (3) tipos de planos: planos
estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. Os planos
estratégicosdefinem a missão, o futuro da empresa e as suas formas de actuar
no mercado (produtos, clientes, mercado, vantagem competitiva e objectivos a
longo prazo). Os planos funcionais definem o curso de acção das áreas

11
funcionais para realizar os objectivos estratégicos. Os planos operacionais
definem actividades, recursos, acções de controlo necessárias para realizar os
cursos escolhidos.

O planeamento tem uma importância capital no desempenho duma organização

neste sentido que os gestores, ao planear, preparam-se ao agir de acordo com
o estado de coisas actual e conforme entendem vir a ser no futuro. Planear
pressupõe assim um conhecimento do actual estado de coisas, uma previsão
sobre os acontecimentos futuros e uma opção no sentido de atingir um estado
futuro mais desejável.

Planear pressupõe pois um acto voluntarista, proactivo, do gestor: este não se

remete a reagir ao que possa vir a acontecer, antes prefere o risco de o antecipar
e tomar medidas adequadas. De acordo com Pinto et al. (2006), a questão de
planeamento é uma questão cultural, nos países que onde há fraca cultura de
previsão, as pessoas não acreditam no futuro e assim evitam de estabelecer
objectivos a médio/longo prazo.

É o caso de Angola onde a maior parte dos empreendedores se preocupam mais

com os lucros a curto prazo, e ignoram assim o posicionamento estratégico dos
seus negócios.

O planeamento estratégico é o processo a partir do qual existe a determinação

de quais os produtos e/ou serviços que a empresa vai oferecer, quais os
segmentos de mercados a atingir e qual a dimensão geográfica da sua actuação.
Determina os planos para o futuro da organização.

Para Born (2009), o planeamento estratégico trata da capacitação da empresa

para gerar valor no futuro, ou seja, actua nas causas, identificando as bases
sobre as quais se sustenta uma estratégia competitiva e nela se investe, visando
oferecer diferencial competitivo no longo prazo. O início do planeamento
estratégico, segundo o autor, se constitui na avaliação da situação da empresa,
ou seja, uma vistoria da sua capacidade e a consequente descrição, visando a
compreensão da mesma.

Segundo Ackoff (1976), o planeamento estratégico é baseado na crença de que

o futuro pode ser melhorado por uma intervenção activa no presente. Portanto,
pressupõe uma previsão do que deverá ocorrer, caso não haja intervenção. Essa

12
previsão de referência e o estado é chamado de desejável. Para o autor, o
planeamento visa preencher a lacuna da diferença entre a projecção de
referência e a desejável.

De lembrar que o planeamento não é um simples curso de acção, um caminho

a seguir para alcançar os objectivos traçados, mas contribui eficazmente na
adaptação às mudanças do ambiente. O planeamento estratégico diminui a
incerteza neste sentido que favorece um ajustamento e preparação das
competências organizacionais às novas demandas do ambiente e a
organização.

De acordo com Kottler (2000 p.86), “o planeamento estratégico é um processo

de desenvolver e manter um ajuste viável entre objectivos, habilidades e
recursos de uma organização e as oportunidades de mercado em contínua
mudança”. Para isso, é preciso ter um planeamento estratégico, ou seja, dar
forma aos negócios e produtos de uma empresa para que eles possibilitem os
lucros e crescimentos pretendidos.

Planeamento estratégico vs planeamento operacional

De acordo com Teixera (2011), todo gestor, independentemente do seu nível de

decisão, é chamado a planear as actividades a exercer. Os planos elaborados
no nível mais alto da empresa são chamados planos estratégicos e os
elaborados no nível mais baixo são planos operacionais.

O planeamento estratégico é conduzido pelo órgão de topo e constitui um

processo contínuo que se adapta à alteração das circunstâncias em que o
resultado não consiste apenas num documento ou plano, mas ainda, numa
filosofia de gestão. O planeamento estratégico envolve um horizonte temporal
de 3 a 5 anos e o seu ciclo pode ser descontínuo dependendo para o efeito no
tipo de empresa e das principais variáveis envolventes.

O planeamento operacional é um meio de implementar a estratégia formulada

pela empresa e as políticas e planos subjacentes para alcançar os objectivos. É
um planeamento específico e de mais curto prazo. O planeamento operacional
envolve a elaboração de estimativas e a tomada de decisões quanto ao futuro,
tal como viu-se no planeamento estratégico, requerendo ambos o
desenvolvimento de políticas e a fixação de objectivos para a empresa.

13
No entanto, o futuro no planeamento operacional é mais imediato podendo ser
encarado com maior realidade e planeado mais concreta e especificamente. Isto
significa que os gestores traçam planos extensivos que as chefias intermédias
refazem e reformulam para que constituam um guia mais específico e adequado
a todas áreas funcionais da empresa.

Fica claro que o processo de planeamento requer a participação de todos

responsáveis da organização, isto é gestores de topo, responsáveis de
departamento e secção. Os objectivos do planeamento estratégico podem ser
decompostos em objectivos tácticos e operacionais. Se o planeamento
estratégico se preocupa com o futuro, a sobrevivência da empresa, o
planeamento operacional prevê a resolução dos problemas do dia-a-dia em cada
área funcional.

1.3 Importância do planeamento estratégico

De acordo com Paiva et al. (2015), as organizações estão procurando cada vez
mais se adaptar às constantes mudanças ambientais e das incertezas. Por isso,
o planeamento representa uma função necessária e indispensável a uma
organização afim de prevenir as incertezas através de técnicas e processos
administrativos que permitem o planeamento do seu futuro, a elaboração de
objectivos, estratégias, métodos e acções.

Os autores afirmam que neste sentido o planeamento estratégico é a ferramenta

determinante, o ponto de partida da organização e tem como função antecipar o
que a organização deverá fazer e quais objectivos deverão ser atingidos,
definição das estratégias que ajudarão a colocar em prática a execução dos
objectivos e também a sobrevivência da organização.

Teixera (2013) afirma que o planeamento é um processo a partir do qual a gestão

do topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define
os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a
forma de os alcançar.

A importância do mesmo consiste, em que é uma ferramenta que servirá de

auxílio nas tomadas de decisões para que evitem possíveis erros, estabelecendo
a direcção a ser seguida, buscando sempre a interacção dos factores externos
não controláveis.

14
Também significa, o ponto de partida na gestão estratégica das organizações
independentemente do seu tamanho e tipo. A partir do processo de planeamento
estratégico, a organização identificará as oportunidades e ameaças em um
mercado globalizado e competitivocomo o actual.

Paiva et al. (2015) afirmam ainda que as questões como redução do crescimento
económico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de
alguns recursos, alto custo depetróleo e proteccionismo internacional deverão
alertar as organizações para autilização e aperfeiçoamento do planeamento.

Segundo Paiva et al. (2015), o planeamento estratégico é o auxílio para a alta

administração e tem por principal objectivo orientar as acções gerências da
empresa, baseado em um plano previamente estabelecido com metas e
estratégias visando evitar tomadas de decisões equivocadas, já que o mercado
é extremamente competitivo e sem margem de erro, e é importante ressaltar que
se deve planejar, porque quem não sabe para aonde ir qualquer caminho serve.

Como ferramenta de apoio no processo regencial, o planeamento é muito

importante neste sentido que é o ponto de partida da gestão, constitui um auxílio
na tomada de decisões e permite identificar as oportunidades e ameaças no
ambiente externo, e as fortalezas e debilidades dentro da organização.

1.4 Modelos de planeamento estratégico

Existe muitos modelos de planeamento estratégico. Neste trabalho apresenta-

se três, para tal escolhe-se 3 autores Philip Kottler, Henry Mintzberg e José
Eduardo Carvalho.

1.4.1Modelo de planeamento estratégico segundo Philip Kottler

De acordo com Kottler (2000), o planeamento estratégico é um processo de

desenvolvimento e manutenção da adequação entre os objectivos da empresa
e suas competências e as mutáveis oportunidades de mercado. O autor
considera três fases para elaborar um planeamento estratégico, isto é:

✓ Análise do ambiente actual e futuro.

✓ Formulação da estratégia (metas, objectivos e estratégias).
✓ Plano de implementação da estratégia.

Figura 2: Planeamento estratégico segundo PhilipKottler

15
 Análise Análise dos
Ambiental recursos Design
Ambiente interno Formulação
internos organizacional
Ambiente de PessoalR.HumanosIn de
mercado. stalações estratégia Estrutura
Ambiente Sistemas (Análise Estratégias Pessoas
competitivoAmbientep Fortalezas e em termos de
úblicoMacro ambiente Cultura
debilidades) conhecimento
(Análise
conceitual
Oportunidades e
Ameaça) Estratégia em
Formulação
termos de Design do
das metas sistema
oportunidades
Missão.MetasO
bjectivos . Informações
Produto/Merca Planeamento
do Controlo
Fonte: Adaptado do Kottler(2000).

Análise do ambiente actual e futuro

Nesta fase, a empresa avalia o seu ambiente interno e externo. Para a avaliação
do ambiente interno, deve se considerar os seguintes pontos: ambiente e cultura
institucional, o estagio em que se encontra no ciclo de vida da empresa, seu
potencial de adaptação e por fim os seus recursos tangíveis e seus activos de
mercado. Para a avaliação do ambiente externo, considera-se os seguintes
aspectos: ambiente público, ambiente competitivo e o macro ambiente.

Formulação da estratégia

A formulação da estratégia consiste em elaborar uma missão, as metas e os

objectivos; isto é a estratégia será a melhor maneira de realizar os objectivos
traçados.

Kottler (1998), propõe três estratégias fundamentais que são estratégias de

Portfolio de serviços, estratégias de expansão serviços e mercados e por fim
estruturas e sistemas organizacionais. A finalidade da formulação de uma
estratégia é desenvolver meios que auxiliem a organização a atingir suas metas.

Plano de implementação da estratégia

O plano de implementação tem a ver com o estado de prontidão que a empresa

oferece para a execução do plano estratégico. Segundo o autor, a
implementação da estratégia exige uma visão organizacional clara, isto é, as
competências exigidas dos funcionários, incentivos para agir, recursos
necessários à realização de tarefas e um plano de acção que inclui as tácticas
necessárias à implementação da estratégia.

1.4.2Modelo de planeamento estratégico segundo Henry Mintzberg

16
Mintzberg apresenta o modelo de planeamento estratégico proposto por George
Steiner no seu livro, Top Management Planning (1969).Conforme o modelo de
Steiner proposto por Mintzberg (2006), o planeamento estratégico partedas
premissas, isto é, a análisedos seguintes aspectos: objecto social da
organização, os valores dos gestores do topo e análise do ambiente.

Figura 3: Planeamento estratégico segundo Henry Mintzberg

Premissas Planeamento Implementaçã
o e revisão

Estudos de
planejamento

Programas e Plano e Orga

Finalidade Planejamento Revis
Organizacional programação planejam
estratégico e nizaç ão e
socioeconómica de médio ento de
planos ão avalia
fundamental prazo curto
Subobjecti prazo para ção
vos Metas/Al impl de
Missões da Subpolític vos eme plano
Valores da as Procedim
empresa ntaç s
alta agência Objectivos de Subestrat entos ão
longo prazo égias Planos
tácticosPl de
Políticas
anos plan
Estratégias
programa os
Exame de
dos
oportunidade
s internas e
externas
Problemas;
pontos fracos
e pontos
fortes da Teste de
empresa viabilidade

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2006).

Após as premissas, procede-se ao planeamento propriamente dito, ou seja,

elaborar planos a cada um dos três níveis, isto, planeamento estratégico,
planeamento táctico e planeamento operacional.

O modelo do Steiner termina com a implementação e revisão da estratégia, isto

inclui a organização e avaliação dos planos traçados.

1.4.3 Modelo de planeamento estratégico segundo José Carvalho

De acordo com Carvalho (2011), a escolha racional da estratégia exige um

trabalho de análise, reflexão e criatividade considerando os aspectos seguintes:

17
determinação da natureza da actividade empresarial, o meio em que essa
actividade se exerce, as condições de que a empresa dispõe e o uso que delas
faz, ou não; o potencial da empresa, os objectivos a alcançar, as acções a
desenvolver para alcançar os objectivos e por fim os recursos disponíveis e
necessários para se atingirem os resultados convergentes com os objectivos
(Anexo I).

Segundo o autor, existem três fases na metodologia da estratégia empresarial

que são:

✓ Análise das condicionantes externas e internas.

✓ Análise do potencial da empresa.
✓ Avaliação das opções estratégicas, dos objectivos e cenários alternativos.

Análise das condicionantes externas e internas

Consiste em analisar o meio em que a empresa opera, de forma avaliar a

influência das oportunidades ou das ameaças, nas suas forças e fraquezas.
Segundo o autor, é preciso conhecer os seguintes aspectos: economia geral,
sector de actividade, mercados, concorrência, factores tecnológicos. Esta fase
culmina com a explicitação das oportunidades e ameaças identificadas.

Análise do potencial da empresa

Esta análise permite avaliar como as fortalezas e debilidades da empresa se

posicionam face ao ambiente. Segundo o autor, o potencial de uma empresa é
representado pelos recursos técnicos, comerciais, financeiros e humanos que
dispõe, mudando este potencial com o decorrer do tempo e das situações
emergentes. De referir que o potencial humano é o potencial mais precioso da
empresa.

Avaliação das opções estratégicas, dos objectivos e cenários alternativos

Para adoptar uma estratégia determinada, o autor afirma que a empresa deve
considerar alguns critérios tais como a vocação, critério de finalidade, critério de
rentabilidade dos capitais, critério da escolha dos mercados e a penetração no
mercado.

1.4.4 Resumo dos modelos propostos pelos autores

18
Após a revisão bibliográfica, estabelecemos um resumo das fases a ter em conta
na elaboração de um planeamento estratégico. Esta revisão permitiu nos reter
cinco fases importantes que são a definição da missão e objectivos estratégicos,
análise do ambiente actual e futuro, opções estratégicas, implementação e por
fim o controlo e feedback.

Quadro 1: Representação sinóptica dos autores sobre o P.E.

Fases Autores

Kottler Mintzberg Carvalho Tavares Terence Ponderação

MISSÃO E X X X X 80%
OBJECTIVOS

ANÁLISE X X X X X 100%
ESTRATÉGICA

OPÇÕES X X X X X 100/%
ESTRATÉGICAS

IMPLEMENTAÇÃO X X X 60%

CONTROLO E X X 40%
FEEDBACK

Fonte: Elaboração própria do autor.

A tabela acima apresentada mostra que os autoresseleccionados concordam

que é indispensável realizar a análise do ambiente actual e futuro. Portanto, o
modelo do Carvalho que não considera a elaboração da missão e dos objectivos
como fase do procedimento.

Por outro, os modelos de Carvalho (2011) e Terence (2002) não consideram a

implementação, porquanto que uma estratégia nãovale nada se não houver
mecanismos da sua implementação dentro da empresa.

Porfim, os modelos de Kottler (2000), Carvalho (2011) e Terence (2002) não

consideram a necessidade do controlo estratégico como fase na elaboração do
planeamento estratégico.

19
CAPITULO II. CARACTERIZAÇÃO DO HOTEL ESTRELA DO KONGO,
ANÁLISE, INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.

Neste capítulo, pretende-se caracterizar o HEK e diagnosticar a sua situação

actual quanto ao planeamento estratégico. Para tal, utiliza-se a metodologia
observacional, exploratória, descritiva e estatistica. Esses métodos foram
apoiados por duas técnicas de colecta de dados, que são: a entrevista e o
questionário.

2.1 Caracterização do HEK

O Hotel Estrela do Kongo faz parte do Grupo Trangilas Comercio e Transportes

Lda, que é uma empresa privada que opera em muitos sectores da economia
em Mbanza Kongo nomeadamente o comércio geral, exportação/importação,
hotelaria, restauração e outros.

O HEK está situado na cidade de Mbanza Kongo no bairro Sagrada Esperança,

na zona turística do antigo reino do Kongo. O HEK é a instituição hoteleira mais
antiga da cidade, pois foi aberto em 1992.

A empresa está inscrita no Instituto Nacional de Estatística (INE) com o nº

00034974 conforme o decreto nº92/82 de 18/10/82 do conselho de ministros. O
Hotel possui um alvará de licença de Indústria Hoteleira e Similares nº 244/ZRE-
MBAK-DNIH-MHT/2013 com um capital social de 200.000,00 Akz, a Direcção
Geral de Transgilas funciona em Luanda.

O objecto social do HEK consiste em oferecer serviços de hotelaria e restaurante

aos visitantes da cidade de Mbanza Kongo. Entretanto, a empresa não dispõe
de uma declaração de visão, a missão nem valores compartilhados. O objectivo
estratégico do HEK consiste em expandir os seus serviços em outros municípios
da província até 2017.

O hotel conta com 24 quartos e os preços de uma diária variam entre 9.750,00
Akz e 24.000,00 Akz. Mensalmente, regista-se uma média de 320 hóspedes e
esses solicitam mais os serviços de hospedagem, restaurante, acesso à Internet,
turismo e ginásio, mas o Hotel só oferece serviços de hotelaria clássica (Hotel-1
Estrela) e um restaurante aberto a todos, inclusive os clientes externos além dos
hóspedes.

20
Quadro 2: Composição dos RH do Hotel Estrela do Kongo.

Fonte: Elaboração própria do Autor.

Caracterização Número de Percentagem
trabalhadores
Nível Académico
Técnico superior 0 0
Técnico médio 14 35%
Técnico básico 22 65%
Total 36 100%

Categoria ocupacional
Gerente 1 4%
Ecónomo 1 4%
Recepcionista 3 8%
Cozinheira 7 27%
Empregado de mesa 6 19%
Lavadeiro 4 11,5%
Técnicos de apoio 8 11,5%
Auxiliar de limpeza 6 15%
Total 36 100%
Com um total de 36 trabalhadores, há um gerente que acumula quase todas as
funções. No exercício das suas funções, o gerente é auxiliado por um
responsável de administração e finanças que vem periodicamente realizar
trabalhos administrativos e revisão da contabilidade.

Além da gerência, a empresa tem as seguintes áreas: administração,

manutenção, recepção e serviços, restaurante (bar e copa), cozinha, lavandaria
e limpeza (ver o organograma, anexo 2).

2.2 Diagnóstico da situação actual do HEK quanto ao planeamento

estratégico

Com vista a conhecer a opinião dos trabalhadores e gestores do HEK sobre os

distintos elementos que contribuem a um adequado processo de planeamento
estratégico, aplicou-se uma pesquisa que inclui uma entrevista estruturada e um

21
questionário para os gestores e um questionário para os trabalhadores do HEK
(ver apendice 1, 2 e 3).

Figura 4: Cálculo do tamanho da amostra

Fonte: programa Sample.exe

Os instrumentos de pesquisa foram aplicados aos 26 trabalhadores como

amostra num universo de 36 trabalhadores, o que propociona umnível de
confiabilidade de 95% e uma margem de erro de 10% tal como ilustra o programa
sample.

Os resultados obtidos foram processados no software estatístico SPSS versão

Windows 21.0 (anexos 3). Todas as respostas obtidas foram processadas e os
100% dos questionários preenchidos foram válidos.

As perguntas aplicadas se avaliaram na escala ordinal do Lickert (1,2,3,4,5) em

que o número 1 representa o menor valor possível ou menos desejado e o
número 5 representa o maior ou melhor intervalo a escolher.

Ao avaliar os resultados da pesquisa e tomando como critério de análise o

agrupamento dos resultados em três grupos: O valor 5 representa o que
realmente se deve ter e se localiza no grupo 3, os valores 3 e 4 correspondem
ao grupo 2, que são valores médios que devem ser melhorados. Os valores 1 e
2 pertencem ao grupo 1 e são valores mínimos que devem ser analisados com

22
profundidade e traçar acções para melhorá-los e superá-los, dadas as
exigências actuais.

Figura 5: Vista de variáveis introduzidas no software estatístico

Fonte: IBM SPSS statistics, versão 21.0

Para a interpretação das respostas, utilizou-se este programa pois, possibilita

aplicar técnicas da estatística descritiva e caracterizar de forma gráfica e
analítica o comportamento do conjunto de dados obtidos. Interpretar os dados
obtidos pode ser proveitoso para tomar decisões em correspondência às
principais percepções qualitativas oferecidas pelos empregados.

Como resultado da aplicação destes instrumentos,chegou-se a conhecer alguns

elementos do planeamento estratégico, que a critério do autor são
indispensáveis e constituem um ponto de partida para realizar um correcto
processo de desenho do planeamento estratégico, pode-se brindar uma
caracterização mais detalhada da organização, em relação à mesma.

As variáveis geradas são métricas ou quantitativas discretas já que apresenta

separações na escala de valores que pode tomar e estas separações ou
interrupções indicam a ausência de valores entre os distintos valores específicos
que a variável possa assumir.

Para a exploração dos dados recolhidos se determinaram as frequências

absolutas e relativas, assim como as percentagens em cada caso. Também se
calcularam a média, a moda que é o valor da variável estatística que apresenta

23
maior frequência e pode não ser única, quão média é o valor de quão variável
deixa os 50% dos dados de um lado e outro, assim como a fila que expressa a
diferença entre o maior e menor valor de uma distribuição de dados e as
separações típicas.

As avaliações realizadas em uma escala ordinal (entre1e 5) protejectaram uma

moda entre 1 e 3 e uma média menor a 3,96 em todos os casos, o que indica
que todas as perguntas foram avaliadas próximas ao menor valor, ajuste ou
acordo (1) com a afirmação ou solicitação que apresentou a cada empregado
interrogado.

Somente no caso das perguntas correspondentes à existência de um plano de

acção na instituição, e a posição desta frente à competência as respostas se
aproximam do maior valor (5) mas com uma certa dispersão nas respostas
dadas, com uma separação típica entre 1,584 e 1,052. (Ver anexo 3).

2.2.1 Análise e interpretação dos resultados da pesquisa com o corpo

directivo.

Tendo em conta a especificidade da estrutura organizacional do HEK, neste

sentido que a direcção geral do Grupo Transgilas (em que o HEK faz parte) tem
as suas intalações em Luanda, a entrevista com o corpo directivo em Mbanza
Kongo só envolveu o gerente que é o responsável do HEK a nível local.

O gerente não reconhece a importância do planeamento estratégico para a sua

organização e ignora que contribui no fomento de competências para a solução
dos problemas. O gerente considera que o ambiente em que actua a sua
organização está em constantes mutações e neste sentido o HEK tinha que
antecipar o seu futuro traçando objectivos estratégicos que tomam em conta as
mudanças do mercado.

O gerente acha que não participa na elaboração das metas organizacionais, mas
mesmo assim se sente motivado e comprometido a realizar as metas traçadas
em Luanda pela Direcção Geral.

Na pergunta sobre o principal negocio da sua empresa, o gerente responde que

é hotelaria e turismo. Mesmo não tendo uma declaração escrita da missão, o
gerente acha que a a razão de ser do HEK consiste em oferecer uma estadia
confortável na cidade turística de Mbanza Kongo.

24
Em relação aos valores organizacionais, o gerente afirma que a sua organização
prima pela orientação ao cliente, respeito, limpeza e responsabilidade.

Quanto aos objectivos projectados nos próximos 3 anos, o gerente revelou ao

investigador que o HEK prevê expandir as suas actividades em outros municipios
da provincia do Zaire, e para tal já está em construção um hotel no municipio do
Nzeto.

Na pergunta sobre as estratégias formuladas para alcançar os resultados

projectados, o gerente afirmou que o HEK prima pela diferenciação em relação
à concorrência, e considera que o seu restaurante representa um dos aspectos
desta diferenciação.

Este indicador mereceu a atenção do autor neste sentido que a direcção geral
do HEK devia analisar atentamente as três estratégias fundamentais que são:
estratégia de produtos/mercados, Benchmarking e vantagem competitiva.
Através destas estratégias, a direcção geral poderá alcançar os seus objectivos
organizacionais e conseguir assim um melhor posicionamento no mercado.

A estratégia produtos/mercados consiste fundamentalmente em identificar os

produtos a oferecer e os segmentos de mercado onde actuar. A análise desta
estratégia se resume na matriz Produtos-Mercados, onde se relacionam os
produtos oferecidos com os segmentos de mercados servidos.

O Benchmarking é o processo que ajudaria o HEK a identificar, entender e

adaptar práticas existentes e bem-sucedidos em qualquer organização incluindo
a própria. Este processo começa por identificar as melhores práticas noutras
organizações. Na verdade, o Benchmarking é um processo de aprendizagem
constante das melhores práticas.

Após a definição da estratégia de produto/mercado, o HEK já teria identificado

os segmentos onde actuar. Como existe outras empresas que oferece os
mesmos produtos (concorrentes), o HEK devia tomar atitudes ofensivas ou
defensivas para obter melhor posicionamento. Isto é, o HEK deve procurar um
desempenho superior em relação a outras empresas concurrentes.

A vantagem competitiva é o que diferencia uma empresa às outras, isto é uma

empresa possui uma vantagem competitiva quando a sua taxa de rentabilidade
a longo prazo é superior à media da indústria. Se o Benchmarking consiste em

25
considerar o concorrente como um parceiro, alguém com que pode-se aprender,
a vantagem competitiva vê o concorrente como um inimigo a vencer.

A direcção geral do HEK devia analisar as três estratégias genéricas para

conseguir uma vantagem competitiva dentro duma indústria. As três estratégias
genéricas são: liderança em custos, diferenciação e foco. Cada uma destas
estratégias representa uma opção que corresponde a uma área de actuação que
a empresa pode explorar ao seu favor.

Em relação à participação dos funcionários na elaboração das estratégias

organizacionais, o gerente respondeu que as estratégias são traçadas pela
direcção geral em Luanda e ao nível local nenhum trabalhador está envolvido
neste processo.

Em relação às oportunidades que o mercado oferece, o gerente menciona a

parceria com o GPZ e a candidatura da cidade de Mbanza Kongo ao estatuto de
patrimonio da humanidade da UNESCO. Quanto às ameaças, o gerente aponta
a crise económica e financeira, e o surgimento de novos hotéis e hospedarias
em Mbanza Kongo.

Tendo em conta as respotas do gerente do HEK sobre os factores do ambiente

geral, isto é factores político-legais, económicos, socioculturais e tecnológicos, a
direcção geral do HEK deverá analisar com atençao as variáveis da abordagem
PEST.

No registo dos factores político-legais, os gestores do HEK devia analisar os

seguintes aspectos:

✓ A estabilidade do governo, a legislação comercial,

✓ As leis de protecção ambiental,
✓ A legislação fiscal e legislação laboral.

Nestes aspectos, o mercado angolano e de Mbanza Kongo em particular

apresenta muitas oportunidades de negócio, tendo em conta que o sector de
Hoteleirae turismo é uma das áreas de investimento prioritário no processo da
diversificação da economia angolana. Quanto à legislação sobre a protecção
ambiental, a empresa não terá muitas dificuldades porque as suas actividades
não incidem muito na polução do meio ambiente.

26
Na análise dos factores económicos, os seguintes aspectos deviam se tomar
em conta:

✓ A tendência do PNB;
✓ A taxa de juro;
✓ A taxa de inflação;
✓ O nível de desemprego;
✓ O Custo e a disponibilidade da energia.

De referir que a tendência do PNB angolano está negativa tendo em conta a

queda do preço do petróleo. O HEK devia ter cautela sobre os custos altos da
energia em Mbanza Kongo. No registo financeiro, uma análise profunda devia
se fazer na definição dos preços tendo em conta a taxa mutante da inflação.

A análise dos factores socioculturais devia considerar as seguintes variáveis:

✓ A distribuição do rendimento;
✓ A taxa de crescimento da população;
✓ A distribuição etária da população;
✓ O estilo de vida, tipo de consumo e mobilidade social.

Neste registo, convém destacar o crescimento rápido da população de Mbanza

Kongo e o fluxo crescente dos visitantes a esta cidade histórica.

Como factores tecnológicos, as seguintes variáveis tinham que se analisar:

✓ O investimento do governo;
✓ O foco no esforço tecnológico;
✓ A velocidade de transferência tecnológica;
✓ A protecção de patentes;
✓ O aumento de produtividade através da automação.

Este aspecto representa uma ameaça parao Hotel Estrela do Kongo, visto que a
cidade de Mbanza Kongo tem um atraso significativo na área tecnológica.

No registo dos pontos fortes da sua organização, o gerente menciona a boa

localizaçãoe os quartos confortáveis, e aponta como fraquezas a ruptura de
stock e preços altos das refeições.

Na pergunta sobre a concorrência, o gerente afirma que conhece os principais

concorrentes e enumerou o Hotel Mirage e a Hospedaria Shinso Kiame. O

27
gerente acha também que os seus quartos confortáveis constitui uma vantagem
competitiva em relação à concurrência.

Na pergunta sobre a consideração do planeamento estratégico como ferramenta

determinante do sucesso da sua organização, o gerente disse que não conhece
a importância do planeamento estratégico, pois nem sabe o que é um
planeamento estratégico e nunca ouviu falar do modelo de planeamento a nível
da sua organização.

Na pergunta sobre a existência de um plano de acção, o gerente disse que não

existe um plano de acção no HEK mas reconhece que tem recibido algumas
metas por alcançar da parte da direcção geral.

Este resposta chama a atenção do pesquisador neste sentido que o plano de

acção identifica e determina, a base dos objectivos estipulados, os recursos
críticos a serem alocados, quando e por quem. A inexistência de um plano
impossiblita a eficácia e eficiência no desempenho organizacional neste sentido
que a direcção geral do HEK não souberá avaliar a evolução do cumprimento
dos objectivos organizacionais.

2.2.2 Análise, interpretação dos resultados da pesquisa com os

trabalhadores.

A pesquisa com os trabalhadores foi realizada através de um questionário de 10

perguntas aplicado a 26 trabalhadores, sendo estes a amostra num universo de
36 trabalhadores. Apresenta-se abaixo os resultados desta pesquisa em forma
gráfica seguida de uma análise ou interpretação.

Figura 6: Você conhece a missão de sua organização?

80%
100%
4% 8%
0% 4%
4%
1
2
3
4
5

Fonte: elaboração própria

28
Segundo os resultados estatísticos obtidos, se pôde concluir que num total de
26 empregados entrevistados, os 80% não conhecem a missão de sua
organização, constituindo-se no valor modal (1) da distribuição de frequências,
e com uma média de 1,34 e uma separação nas respostas dadas de 1,08, por
isso as respostas se aproximam do menor valor possível de outorgar na maioria
dos casos.

Este elemento indica que apesar de trabalhar e atender os clientes no hotel a

maioria dos empregados não sabem qual é sua razão de ser, e cada um age em
função de seus objectivos individuais.

Os gestores devem analisar como muita atenção este indicador neste sentido
que a missão de uma organização representa a razão de ser da mesma, a sua
identidade ou seja a sua finalidade essencial. Os colaboradores do HEK devem
saber o que fazem, para quem fazem e de que maneira fazem.

É da responsabilidade da direcção geral do HEK elaborar a declaração da

missão e comunicá-la a todos os trabalhadores, pois na medida que a missão é
aplicada, ela proporciona ínumerosos beneficios para a organização e seus
stakeholders, contribuindo significativamente com a inteligência organizacional.
A missão representa o papel da organização perante os diferentes públicos.

Figura 7: Você participa na elaboração das metas da organização?

100% 72% 1
2
4% 16%
0% 4% 3
4%
1 4
2
3
4 5
5

Fonte: elaboração própria

Quanto à participação dos trabalhadores no processo da elaboração das metas

organizacionais, 72% destes consideram que não participam na elaboração das
metas do hotel, só os 16% julgam que participam de certa maneira ou em
algumas ocasiões, o que se corrobora com a média de 1,64 e um valor modal de
1 em um intervalo mínimo e máximo de 1-5, com uma separação típica de 1,15.

29
Este é um elemento necessário de analisar porque se os empregados não
participarem na elaboração das metas de sua instituição, não as conhecerão e
não sentir-se-ão integrantes nem responsáveis para o cumprimento das
mesmas.

O grupo de trabalho para a definição das metas organizacionais devia integrar

os trabalhadores de todos os níveis da organização afim de se obter maior
número de ideias e estas sejam analisadas a partir de diferentes pontos de vista
contribuindo a enriquecer o debate e obter melhores resultados.

Figura 8: Conhece os principias concurrentes da sua organização? Como

você acha que a sua empresa se posiciona no mercado em relação à
concorrência?

100% 72%44%
4% 52% Principais concorrentes da sua
8% 0%
0% 0% organização
0% 0% 20%
Posição no mercado em relação
1 2 à concorrência
3
4
5

Fonte: elaboração própria

Sobre o conhecimento dos principais concorrentes da organização e a posição

no mercado em relação à concorrência, os valores seleccionados se encontram
entre 3-5, com um valor modal de 3 e 5, uma média de 3,24 e 3, 96 e uma
dispersão nos dados lançados entre 1,052 e 1,172 respectivamente.

Isto quer dizer que os 72% dos empregados acham que conhecem a
concorrência, só os 20% seleccionam o maior valor. No caso da posição do
hotel respeito a esta concorrência no mercado, os 52% consideram que é o
melhor e outros 44% a avaliam em um intervalo médio (3).

Apesar de que os trabalhadores não conhecem a missão e não participam no

estabelecimento das metas, possuem uma ligeira noção de quais são as
instalações do sector que fazem concorrência ao HEK e consideram que sua
posição é vantajosa perante essas.

30
Figura 9: Conhece os resultados projectados para os próximos 3 anos na
sua organização? Conhece as acções estratégicas traçadas para alcançar
os resultados projectados? Existe um sistema de controlo da execução das
acções estratégicas traçadas na sua empresa?
80%80%
80% Resultados projectados para os
80% próximos 3 anos
60%
16% Conhece as acções estratégicas
40% 4%
4% 8% 0% 0% traçadas
20% 8% 12% 4% 4%
0% 0% 0% Sistema de controlo da
1 2 3 execução das acções
4
5 estratégicas traçadas

Fonte: elaboração própria

À pergunta sobre o estado de conhecimento dos resultados projectados pela

organização para os próximos 3 anos, os 80% consideram que não os
conhecem, só 12% julgam que sabem de certa maneira quais são esses
resultados esperados, o que se corrobora com a média de 1,32 e um valor modal
de 1 em um intervalo mínimo e máximo de 1-5, com uma separação típica de
0,69.

De igual maneira acontece com a pergunta correspondente ao conhecimento

das acções estratégicas traçadas para alcançar os resultados projectados, os
80% não as conhecem e o resto se move entre os valores restantes mas em
ínfimas proporções, o que se aprecia ao ter uma média de 1,48 e o valor que
mais se repete (1) com uma dispersão das respostas ligeira de 1,08.

É evidente que se os empregados não tiverem domínio dos objectivos e metas

projectadas pela organização, será muito difícil que conheçam as acções
estratégicas desenhadas para alcançá-los. Isto implicará uma lacuna entre o
desempenho actual eo desempenho esperado pela instituição.

Uma estratégia empresarial bem-sucedida deve ir acompanhada de uma

adequada comunicação e participação de todos em seu desenho e
implementação, tanto gestores como actores de todos os processos e serviços
que ali se levam a cabo.

31
Acerca da existência de um sistema de controlo para a execução das acções
estratégicas propostas, o comportamento dos dados é similar às duas situações
anteriores com uma média de 1,36. Os 80% dos pesquisados expõem que não
conhecem da existência de dito sistema de controlo, constituindo-se no valor
modal da distribuição de frequências (1), correspondendo-se esta resposta com
o desconhecimento da existência de tipos de acções e se estiverem em
correspondência com os resultados projectados para os próximos três anos.

Figura 10: Sua organização tem um líder que motiva a atingir as metas?

76%
100%
4% 16%
0% 0% 4%
1 2
3
4
5

Fonte: elaboração própria

Para o êxito do desenho e implementação de uma estratégia empresarial, requer

de líderes que tenham a capacidade de influenciar e levem a cumprimento das
metas traçadas, entretanto face à interrogação da existência de um líder no HEK
que motive a cumprir as metas, os 76% dos pesquisados a avaliam no menor
ajuste ofertado (1), o que evidência que os trabalhadoresnão percebem a
existência de uma pessoa que considerem líder em sua organização e os motive
como grupo para realizar os objectivos organizacionais.

O HEK deve analisar com atenção este indicador porque a liderança se

converteu em nos dias actuais em uma das habilidades gerenciais mais
requeridas neste sentido quepara uma implementação eficaz do planeamento é
preciso que a organização disponha de um líder que possa influenciar os
comportamentos dos membros da organização a fim de atingir os resultados
esperados. No caso do Hotel Estrela do Kongo, há necessidade de ter um
gerente que domine os processos de gestão estratégica a fim de garantir a
implementação eficaz do planeamento estratégico.

32
Figura 11: Conhece a estrutura organizacional da sua empresa?

100% 72%
8%
0%
0% 0% 20%
1
2
3
4
5

Fonte: elaboração própria

A estrutura organizacional se refere à maneira em que se dividem, organizam e

coordenam as actividades de uma organização, proporciona uma
distribuiçãoestável que ajuda a seus integrantes a trabalhar juntos para alcançar
as metas. Algumas estruturas, entretanto, dificultam, e inclusive impossibilitam,
a adaptação de uma mudança no ambiente ou nas estratégias.

Conhecer a estrutura organizacional e mantê-la adaptada à realidade de cada

ambiente particular, pode facilitar o trabalho, tomar decisões pertinentes e
rápidas e superar os problemas com maior agilidade. Entretanto na pesquisa
realizada, só os 20% dos empregados consideram que a conhecem plenamente,
8% não a conhecem e o restante 20% julgam que parcialmente têm
conhecimento dela.

A estrutura organizacional deve formalizar as responsabilidades, autoridades,

decisões, e a coordenação das actividades e relacionamentos entre os níveis
hierárquicos. Os gestores do HEK devem analisar a estrutura organizacional
actual a fim de avaliar a distribuição que ela proporciona entre os colaboradores
da empresa nos três níveis de gestão (a gerência local, as áreas funcionais e o
corpo operacional). É importante analisar também o modelo de gestão actual e
ter em conta que a gestão participativa é a mais indicada nas sociedades
emergentes.

Por isso, é preciso que haja mais descentralização nos processos de gestão. Até
aqui, o gerente acumula todas as funções e acaba por não ser eficiente em
muitas áreas. O HEK devia criar as seguintes áreas funcionais: Produção e
serviços, Marketing, Contabilidade e finanças, Recursos humanos e logística.A
análise da cadeia será também muito benéfico porque permitirá conhecer a

33
forma em que as diferentes áreas acima enumeradas contribuem na criação de
valor ao cliente.

Esta análise constitui um instrumento muito importante de análise e tomada de

decisões, neste sentido que permite ter uma visão detalhada de onde é possível
actuar para definir o caminho estratégico adequado, servindo como mapa para
visualizar como estão estruturadas as actividades na organização.

Neste momento em que há aumento do número dos concorrentes, o Hotel

Estrela do Kongo deve melhorar a sua cadeia de valor para oferecer serviço de
qualidade superior em relação à concorrência.

Figura 12: Existe um plano de acção na sua organização?

100%
44%
50% 4%
52%
0% 0%
0%
1
2
3
4
5

Fonte: Elaboração própria

No caso específico da pergunta sobre a existência de um plano de acção se

pôde concluir que o trabalho é fundamentalmente operativo, pois segundo
osresultados analisados anteriormente, a maioria dos empregados não
conhecem da existência das metas, resultados, estratégias, nem sistemas de
controlo para sua implementação e controlo. Entretanto os 52% reconhecem que
existe um plano de acção no hotel, os 44% o conhecem mas com menos
claridade e só 4% desconhecem da existência do mesmo.

Estas evidências facultam a sugerir melhorias nos processos de planeamento

estratégico, nos quais se deve ter em conta a situação dos factores externos do
ambiente ao igual aos internos, e deve estar sustentado em forte processo de
participação e comunicação para uma tomada de decisões mais acertada e um
maior compromisso e motivação dos empregados para as metas que se buscam

34
e a qualidade dos serviços que emprestam em função da excelência e
competitividade do HEK.

O HEK por suas características e condições mantém um ritmo de trabalho

acelerado, o que se manifesta em um alto grau de operacionalidade,
característica que pode estar presente em qualquer empresa prestadora de
serviços e em seus diferentes níveis, aspecto este que garante sua continuidade,
mas que pode limitar seu desenvolvimento futuro.

Diante do exposto anteriormente, não quer dizer que o hotel não realiza
projecções. Desde ano 2013 se trabalha neste sentido, mas se reconhece que
não existe os conhecimentos, as habilidades e as experiências necessárias para
realizar adequadamente este processo, em toda sua magnitude, o qual esta
dado, basicamente, pelo desconhecimento da metodologia para fazê-lo, não
obstante se projectaram mudanças em diferentes direcções como são: a
tecnológica, a organização e nas pessoas, a dificuldade neste sentido esteve
dada na não existência de um programa para sua aplicação, o que influenciou
em que não exista um nível adequado de comunicação e preparação das
pessoas para enfrentá-los.

É importante assinalar que os directores reconhecem e pensam positivamente

quanto a que o planeamento estratégico é muito importante e necessário para
obter o êxito no futuro e ser mais competitivos, mas na hora de desenvolver dito
processo não se executam de forma correcta todos os elementos do mesmo, o
qual está dado, como se expressou antes, pelo desconhecimento de como
realizá-lo, pela operatividade no trabalho e por outro lado a instabilidade dos
directores.

A maneira de que o hotel realiza sua análise estratégica não corresponde ao seu
renome visto que apresenta muitas deficiências em termos de planeamento
estratégico, isto é não dispõe dos seguintes elementos:

✓ Missão,
✓ Visão,
✓ Cenários,
✓ Valores compartilhados,
✓ Objectivos,

35
Destaca-se a falta de acções e de um sistema de controlo em sua estrutura. Não
há domínio de como elaborar todos os componentes do processo, cumprindo
com os requisitos necessários a seguir em cada um.

Com respeito às necessidades de capacitação, é importante assinalar que o

processo deve promover e desenvolver aprendizagem desde outras
perspectivas como são:

✓ A participação,
✓ A comunicação,
✓ O desenvolvimento de habilidades
✓ E outras formas essenciais para o êxito.

Expõe-se que alguns elementos relativos ao planeamento estratégico que se

implementam no HEK não se realiza de forma participativa, porque em realidade
só participam os membros da direcção geral do grupo em Luanda. Não sempre
se consulta o gerente (nível intermédio) e trabalhadores, o que limita a
aprendizagem só a um grupo de pessoas, por isso não todos os trabalhadores
estão conscientes do que devem realizar desde sua posição para obter as metas
finais.

Expõe-se que as experiências passadas se têm em conta mas a flutuação e

instabilidade dos directores não permite que em realidade se considere este
elemento em toda sua magnitude. Os resultados obtidos não são jogo de dados
a conhecer em sua totalidade, limita em ocasiões seu entendimento e
compreensão assim como o compromisso e a motivação necessários para obtê-
los.

Observa-se que de um lado não existe uma alta motivação para desenvolver o
processo de planeamento estratégico, o que se deve à fraca participação dos
trabalhadores, limitando assim a contribuição de ideias e o entendimento; e do
outro lado o nível da comunicação organizacional é muito fraco.

A seguir apresenta-se o resumo de algumas das deficiências acima enunciadas:

✓ Não existe o conhecimento metodológico necessário para o

desenvolvimento do processo.

36
✓ Não se conta com os conhecimentos, experiências e habilidades
necessárias, o que dificulta uma correcta comunicação sobre as acções
traçadas
✓ Não se analisa e nem se vê os diferentes níveis do hotel como estratégicos,
o qual se aprecia ao ser limitada a participação só a um grupo de pessoas
e ao nível baixo de participação das pessoas

37
CONCLUSÕES

1. A revisão bibliográfica permitiu analisar o contéudo teorico-conceptual da

gestão estratégica como objecto de estudo e da importância do planeamento
estratégico como campo de acção desta investigação. Ficou patente que a
gestão estratégica consiste na formulação e implementação da estratégia a
nível das organizações e que o planeamento estratégico, que é uma
ferramenta muito importante na sobrevivência das organizações, desenvolve
e mantem um ajuste viável entre objectivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de mercado em contínua mudança.

2. A observação no local e a revisão documentária falicitaram a análise profunda

do contexto actual do HEK , e o questionario e a entrevista aplicados
permitiram detectar as deficiências da Gestão actual quanto ao processo de
Planeamento Estratégico. A interpretação dos resultados obtidos permitem
avaliar as implicações negativas que as deficiências resultantes da
inexistência do planeamento estratégico podem ter sobre a eficácia e
eficiência no desempenho e posicionamento do HEK.

38
SUGESTÕES

1. É pertinente que os gestores do HEK compreendam a importância do

planeamento estratégico para um melhor desempenho organizacional e
posicionamento competitivo no mercado e que tenham uma
atitudevoluntarista a fim de mudar a situação actual relativa ao planeamento
estratégico.

2. Sugere-se que os gestores do HEK utilizem os resultados deste trabalho

neste sentido que poderá servir de suporte eficazna melhoria das suas
acções estratégicas e que comuniquem as mesmas a todos membros do
grupo, pois a gestão estratégica deve afectar todos departamentos.

3. Tendo em conta a escassez das publicações feitas na área de gestão

estratégica e o desconhecimento da parte dos empresários locais dos
beneficios do planeamento estratégico, sugere-se que os próximos trabalhos
de investigação abordem outros aspectos referentes à gestão estratégica
que não foram analisados nesta investigação.

39
BIBLIOGRAFIA CITADA

1. Ackoff, Russel Lincolin. Planeamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros

Técnicos e científicos, 1976.

2. Almeida, J. F.Biblia Sagrada, Sociedade Bíblica de Portugal, LBE, 2011.

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actuais recursos de gestão. 2ed. Lisboa: Gestãoplus Edições, 2006.

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gestão é a gestão do futuro. 2ed, 2011.

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10. Maximiamo, A.A. Introdução à Administração. 6ed. São Paulo:

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selva do planeamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,2006.

13. Paiva, L.M; Lepre, M.A; Pinheiro,W. Importância do planeamento

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acesso em 12 de Agosto de 2015.

14. Pinto, C.A.M e Rogrigues, J.A.M. Fundamentos de Gestão, 4ed. Lisboa:

Editorial Presença,2006

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15. Porter, M.E. Estratégia Competitiva: Técnica para análise da indústria e
da concorrência. 7ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

16. Tavares, M.C. Gestão Estratégica. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2005.

17. Teixeira, Sebastião. Gestão estratégica, Lisboa: Escolar Editora,2011.

18. Teixeira, Sebastião. Gestão das Organizações, Lisboa: Escola

Editora,2013.

19. Terence, A.C.F. Planeamento estratégico como ferramenta de

competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de
um roteiro prático para o processo de elaboração do planeamento, São
Carlos, 2002. Dissertação (mestrado)-Escola de Engenharia de São
Carlos, Universidade de São Paulo.

20. SunTzu, Século IV a.c.A arte de guerra, 32. Ed. Rio de Janeiro:
Record,2004.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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Madrid: Edições Pirâmide. 2002.

2. Aramburu, N. “Um estudo da aprendizagem organizativa da perspectiva da

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Implementação das Estratégias, em: Gerência, uma Visão de Consultores,
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4. Cook, S., e Yanow, D. “Culture and organizational learning” Journal of

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5. Corvo A, Vázquez C. Introdução à administração de empresas. 4ta ed.

Madrid: Civitas Edições. 2001.

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11. Geneen, Harold e Moscow, Alvin: Alta Direção. As normas básicas para
triunfar nos negócios, Edições Grijalbo S.A, Barcelona, 1986

12. Hansen, Morten T. What’s your strategy for managing knowledge? / Nohria,
Nitin. Tierney, Thomas. Harvard Business Review, March-April. 1999.

13. Huber, G.P. “Organizational Learning: The Contributing Processes and the
Literatures”, Organization Science, 1991, 2, 1, 88-115

14. Inkpen, A. “Believing is seeing: Joint ventures and organizational learning”

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15. KenichiOhmae. “As Estratégias”, McGraw-Hill, Nova Iorque, 1992, pág. 53.

16. K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. AnalysisandAction

17. L. Defumada F. “Teoria e mudança nas organizações”, Editorial do

Valparaíso. 2001.

18. Marquardt, M. Building the learning organization. McGraw Hill. 1996.

19. McGill, M. Management Pratique in Learning Organizations. Organizational

Dynamics / Slocum, J., Lei, D. Vol 21, Summer, 1992, pp. 5-17.

20. Nevis, E. “Understanding organizations ás learning systems” / Dibella, A.,

Gould, J. Sloan management review, Winter: 1995, 73-85

21. Newstron W. Jhon. 100 Exercícios para Dinâmica de Grupos.1989

22. Nonaka, I. “A dynamic theory of organizational knowledge creation”

Organization science, 1994, 5 (1): 14-37

23. Nonaka, I. “A organização criadora de conhecimento” / Takeuchi, H. Oxford

UniversityPress. 1999.

24. Pinheiral, P. Avaliação do impacto da formação das organizações.

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25. Ramirez Alonso, Guillermo. Tese em Opção ao Título Acadêmico do

Master em Direção. 2008

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29. WickCalhoun. “Rápida Aprendizagem” / Ulrich David. Wilmington,

Delawere.1995.

43
APÊNDICE -1: Entrevista com o corpo directivo do HEK

1. Qual é o principal negocio da sua empresa (objecto social)?

2. Em seu ponto de vista, qual é a razão de ser da sua empresa (missão)?

3. Como você gostaria que sua empresa estivesse daqui a 5 anos (visão)?

4. Quais são os principais valores que você considera importante que a

organização apresente?

5. Quais são os resultados projectados para os próximos 3 anos?

6. Quais são as estratégias que você emprega para alcançar os resultados

projectados?

7. Todos os funcionários participam na elaboração das estratégias

organizacionais?

8. Quais são as maiores dificuldades enfrentadas pela empresa?

9. Quais são os factores do ambiente que você considera como

oportunidades de negocio para a sua organização?

10. Quais são os pontos fortes da sua organização?

11. Quais são os pontos fracos da sua organização?

12. Você conhece os principais concorrentes da sua organização? Se sim,

quais são?

13. O que você acha a organização faz melhor que a concorrência?

14. Considera o planeamento estratégico como uma ferramenta determinante

do seu sucesso do seu desempenho da sua organização?

15. Você conhece o que é um planeamento estratégico?

16. A sua organização tem um modelo definido de planeamento estratégico?

17. Quais são os procedimentos que se utilizam para elaborar este modelo?

18. Qual é a metodologia empregada na elaboração do planeamento?

19. Quem participa na elaboração do planeamento estratégico?

20. A sua organização tem um plano de acção?

i
APÊNDICE -2: Questionário para o corpo directivo do HEK

Exmos. Senhores, neste momento se realiza um estudo sobre a função

Planeamento em sua entidade. Este estudo tem como objectivo melhorar o
planeamento estratégico e enfrentar as constantes mudanças do ambiente. É
por esta razão que vamos precisar da sua experiência com a finalidade de
recolher dados que nos permitam conhecer o estado actual desta política assim
como o nível de compreensão que se têm da mesma.

Necessitamos de sua colaboração, a pesquisa é anónima, por favor seja o mais

sincero possível.

Sua resposta deve ser dada em uma escala de 1 a 5, onde 1 é o valor mínimo e
5 o valor máximo.

1 2 3 4 5

Considera o processo de planeamento estratégico uma

tarefa criadora.

O planeamento estratégico contribui ao fomento de

competências que participam na solução de problemas.

Em que medida o processo de planeamento estratégico

promove a participação das pessoas.

São dadas a conhecer as acções traçadas para o

desenvolvimento futuro.
Sente-se motivado para cumprir as acções traçadas.

Participa você no estabelecimento das metas.

As metas traçadas pela empresa abrangem toda a

organização.

Considera mutante o ambiente em que se desenvolve a

empresa.

Obrigado pela sua colaboração!

ii
APÊNDICE -3: Questionário para os trabalhadores do HEK

Exmos. Senhores, neste momento se realiza um estudo sobre a função

Planeamento em sua entidade. Este estudo tem como objectivo melhorar o
planeamento estratégico e enfrentar as constantes mudanças do ambiente. É
por esta razão que vamos precisar da sua experiência com a finalidade de
recolher dados que nos permitam conhecer o estado actual desta política assim
como o nível de compreensão que se têm da mesma.

Necessitamos de sua colaboração, a pesquisa é anónima, por favor seja o mais

sincero possível.

Sua resposta deve ser dada em uma escala de 1 a 5, onde 1 é o valor mínimo e
5 o valor máximo.

1 2 3 4 5

Você conhece a missão da sua organização?

Você participa na elaboração das metas da organização?

Conhece os principais concorrentes da sua organização?

Como você acha que a sua empresa se posiciona no

mercado em relação à concorrência?
Conhece os resultados projectados para os próximos 3 anos
na sua organização?

Conhece as acções estratégicas traçadas para alcançar os

resultados projectados?

Você acha que a sua organização tem um líder que te

motiva a atingir as metas traçadas?

Conhece a estrutura organizacional da sua empresa?

Existe um plano de acção na sua organização?

Existe um sistema de controlo da execução das acções

estratégicas traçadas na sua empresa?

Obrigado pela sua colaboração!

iii
ANEXO -I: Modelo de planeamento estratégico segundo Carvalho
Condicionantes externas Condicionantes internas

Aspectos Análise Lógica Situação dos Organização

macroeconómic concorrencial evolutiva da recursos de
os empresa gestão

Ameaças e Pontos
oportunidad identificado
es s

Análise do potencial da empresa

Dinâmica Eficiência Eficiência

comercial produtiva económico-
(interna/ext financeiro
erna)

Forças e
Fraquezas

Opções estratégicas

Objectivos, cenários e Opções, desenvolvimento e

reavaliação estratégica
alternativas

Recursos necessários e
calendarização

Adaptado de Carvalho (2011).

iv
ANEXO -2: Organigrama funcional do HEK

GERENTE GERENTE
ADJUNTO

Planificação e finanças Administração e Serviços

Manutenção Recepção Restaurante Cozinha e Economato

Pastelaria

Bar Copa

Governança

Lavandaria Andares ou
Rouparia Limpeza

Fonte: Arquivo do HEK

v
 ANEXO -3: Estatísticos descritivos

Resumo estatísticos

Você Você Conhece os Como sua Conhece os Conhece as Sua Conhece a Existe um Existe um
conhece a participa na principais empresa se resultados acções organização estrutura plano de sistema de
missão da elaboração concorrente posiciona projectados estratégicas tem um organizacio acção na controlo da
sua das metas s da sua em relação para os traçadas líder que nal da sua sua execução
organização da organização à próximos 3 motiva a empresa organização das acções
organização concorrênci anos atingir as estratégicas
a metas traçadas

Válidos 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

N Perdido 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

s
Media 1,48 1,64 3,24 3,96 1,32 1,48 1,52 3,24 3,52 1,36
Mediana 1,00 1,00 3,00 5,00 1,00 1,00 1,00 3,00 5,00 1,00
Moda 1 1 3 5 1 1 1 3 5 1
Desv. típ. 1,085 1,150 1,052 1,172 ,690 1,085 1,046 1,052 1,584 ,757
Mínimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Máximo 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3

Você conhece a missão da sua organização

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado

1 20 80,0 80,0 80,0

2 1 4,0 4,0 84,0

3 2 8,0 8,0 92,0

Válidos
4 1 4,0 4,0 96,0

5 1 4,0 4,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Você participa na elaboração das metas da organização

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem
acumulada

1 18 72,0 72,0 72,0

2 1 4,0 4,0 76,0

3 4 16,0 16,0 92,0

Válidos
4 1 4,0 4,0 96,0

5 1 4,0 4,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

vi
 Conhece os principais concorrentes da sua organização

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem

acumulada

1 2 8,0 8,0 8,0

3 18 72,0 72,0 80,0

Válidos
5 5 20,0 20,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Como sua empresa se posiciona em relação à concorrência

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem

acumulada

1 1 4,0 4,0 4,0

3 11 44,0 44,0 48,0

Válidos
5 13 52,0 52,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Conhece os resultados projectados para os próximos 3 anos

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem

acumulada

1 20 80,0 80,0 80,0

2 2 8,0 8,0 88,0

Válidos
3 3 12,0 12,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Conhece as acções estratégicas traçadas

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem

acumulada

1 20 80,0 80,0 80,0

2 1 4,0 4,0 84,0

3 2 8,0 8,0 92,0

Válidos
4 1 4,0 4,0 96,0

5 1 4,0 4,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

vii
 Sua organização tem um líder que motiva a atingir as metas

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem

acumulada

1 19 76,0 76,0 76,0

2 1 4,0 4,0 80,0

Válidos 3 4 16,0 16,0 96,0

5 1 4,0 4,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Conhece a estrutura organizacional da sua empresa

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem

acumulada

1 2 8,0 8,0 8,0

3 18 72,0 72,0 80,0

Válidos
5 5 20,0 20,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Existe um plano de acção na sua organização

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem

acumulada

1 1 4,0 4,0 4,0

2 11 44,0 44,0 48,0

Válidos
5 13 52,0 52,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Existe um sistema de controlo da execução das acções estratégicas traçadas

Frequencia Percentagem Percentagem válida Percetagem

acumulada

1 20 80,0 80,0 80,0

2 1 4,0 4,0 84,0

Válidos
3 4 16,0 16,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

Fonte: IBM SPSS statistics, versão 21.

viii