CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE SÃO PAULO

AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH

São Paulo
2022
CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE SÃO PAULO

GARDENIA SILVA CARDOSO

ISABELLA VITÓRIA CARVALHO SANTOS
JEAN PIERRE DOS SANTOS
LIDIANE DA SILVA ALVES
LUANA FRANCISCA BELIZARIO DOS SANTOS

3º SEMESTRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH

Trabalho apresentado a Faculdade Anhanguera,

como parte das exigências para a aprovação do 3º
semestre. Matéria Auditoria e Consultoria em RH..
Orientador: Moacir Santos

São Paulo
2022
 Sumário
1. AUDITORIA 4
1.1 Auditoria interna 5
1.2. Auditoria externa 5
2. TIPOS DE AUDITORIA 6
2.1 Auditoria Jurídica 6
2.2 Auditoria Empresarial 6
2.3 Auditoria Trabalhista 7
2.4 Auditoria Fiscal e Tributária 7
2.5 Auditoria Ambiental 7
2.6 Auditoria Operacional 8
3. ALGUNS ERROS QUE PODE ACONTECER EM UMA AUDITORIA 8
3.1 Não considerar a análise de riscos 8
3.2 Não elaborar o programa de auditoria 8
3.3 Não incluir pontos positivos no relatório 9
3.4 Não realizar a avaliação da informação coleta 9
3.5 Focar apenas nas demonstrações financeiras 9
3.6 Não ser objetivo na conclusão 10
4. AUDITOR QUE NÃO É AUDITOR 10
5. CONSULTORIA 11
5.1 Consultoria interna e externa problemas relacionados 11
5.1.1 Consultoria interna - Problemas Relacionados 11
5.1.2 Consultoria externa - problemas relacionados 13
6. ATIVIDADES 14
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1. AUDITORIA

É um exame analítico e pericial que acompanha o desempenho das

operações contábeis expressas em um balanço. Muitas vezes é usada a
expressão auditoria contábil, que serve para descrever a avaliação de uma
empresa no panorama da contabilidade.
Um processo através do qual se verificam as ações e procedimentos
de uma empresa. O objetivo é entender se a metodologia de trabalho está
alinhada com a legislação em vigor. Auditorias empresariais estão ligadas à
análises de operações tributárias, contábeis e trabalhistas.
Nesse processo, há a observação de como o trabalho está sendo
feito e quais as potenciais mudanças que podem ser realizadas. A ideia é
criar um ambiente de maior responsabilidade e segurança jurídica e
econômica.
O papel da auditoria é avaliar os controles internos na busca por
eventuais incoerências. Também está no escopo de atividades das
auditorias propor mudanças que melhorem a forma de trabalhar.
O processo de auditoria deve ser conduzido sempre por
profissionais independentes sem vínculo com a companhia. A
imparcialidade dos relatórios é determinante para um processo realmente
produtivo. Isso só muda se for realizada uma auditoria interna em que cabe
a um colaborador da empresa realizar a avaliação.
Em uma auditoria é possível detectar os pontos vulneráveis de uma
empresa e eventuais riscos de ações judiciais em diferentes esferas. São
apontados erros potenciais que podem comprometer o resultado da
companhia.
Uma vez que uma auditoria examina de perto os sistemas e
controles, os auditores geralmente sugerem melhorias benéficas para tornar
a organização mais eficiente a fraude no local de trabalho pode passar
despercebida e causar danos irreparáveis a uma empresa.
Uma auditoria é uma ferramenta eficaz para identificar fraudes ou
oportunidades de fraude, identificando as fraquezas do sistema
organizacional e encontrando soluções e controles para prevenir fraudes.
 5

De maneira geral existem dois modelos de auditoria: interna e

externa.

1.1 Auditoria interna

Esse modelo de auditoria se caracteriza por ser feito por

colaboradores com vínculo com a empresa. Pode ser um funcionário da
organização, por exemplo, o responsável por conduzir o processo. O
objetivo é analisar os processos internos, avaliando, dessa forma, o nível de
segurança e eficiência da gestão.

1.2. Auditoria externa

Essa auditoria, por sua vez, é terceirizada. Isso significa que é

conduzida por profissionais externos como advogados e auditores
especializados. Tem o mesmo objetivo da auditoria interna. A grande diferença
está no fato de que o auditor não tem vínculo com a empresa e nem está
submetido a possíveis conflitos de interesses.
Os dois tipos de auditoria usam as mesmas estratégias e técnicas. A
base das suas atividades é ter atenção à gestão interna e analisar os
procedimentos. Trata-se de verificar se está tudo sendo realizado em
conformidade com as regras legais. Esse processo também oferece sugestões
para melhorar os processos da companhia.
Porém, a auditoria interna se concentra mais na busca de informações
importantes para qualificar o processo de tomada de decisões. Já a auditoria
externa está voltada para o mercado.
A auditoria externa se mostra mais alinhada com situações em que o
gestor deseja analisar processos e reduzir falhas. A auditoria interna se mostra
mais empregada para trabalhar com questões operacionais do
empreendimento.
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2. TIPOS DE AUDITORIA
Há tipos diferentes de auditoria com focos em aspectos distintos da
organização, os tipos de auditoria variam de organização para organização.
Por exemplo, uma empresa de construção pode realizar uma conferência
auditada para analisar as despesas do projeto ou custos do empreiteiro.

2.1 Auditoria Jurídica

Esse tipo de auditoria tem como foco as empresas que desejam ter
melhor orientação e suporte jurídico para sua gestão. O processo deve ser
realizado por advogados especializados.
É interessante para companhias que estão desenvolvendo estratégias e
processos voltados para a sua melhoria organizacional. Esse modelo de
auditoria leva em consideração a legislação vigente e o que é necessário para
se adequar a lei.

2.2 Auditoria Empresarial

Esse modelo de auditoria é mais amplo, abrangendo várias

características de direito empresarial e áreas afins do direito (como contratual,
trabalhista e tributária). O foco é trazer mais clareza com relação ao
empreendimento. A ideia é economizar recursos financeiros e apostar na
construção de um relacionamento profissional mais consistente.
Ao longo do processo de auditoria empresarial são avaliados alguns
controles internos e de desenvolvimento da companhia. O trabalho busca por
incoerências nas informações registradas, criando, assim, a possibilidade de
desenvolver estratégias melhores para o negócio. Os profissionais que
oferecem auditoria empresarial também podem oferecer o serviço de
assessoria para questões como sucessão empresarial.
 7

2.3 Auditoria Trabalhista

Essa é uma das auditorias mais procuradas pelos gestores de

empresas. Há um número considerável de demandas trabalhistas que podem
levar a elevados custos e desgaste da imagem corporativa. O papel do
advogado trabalhista é o de dar o máximo suporte para analisar os processos
que estão sendo realizados pela companhia.
As contratações, gestão jurídica dos recursos humanos e os
procedimentos de rescisão contratual são rigorosamente verificados. Quando
se faz esse processo de avaliação, é possível estabelecer uma redução
considerável das demandas judiciais da organização.

2.4 Auditoria Fiscal e Tributária

Um ponto fundamental para a segurança jurídica de qualquer empresa.

Inclusive, é um dos temas centrais de boa parte dos processos. O Direito
Tributário tem como função a regularização das obrigações dos contribuintes
em relação ao recolhimento de tributos.
Contudo, por ter muitas regras e mudanças constantes na legislação
pode gerar uma série de dúvidas. Essas questões podem gerar problemas na
rotina da companhia. A escolha incorreta do regime tributário, por exemplo,
pode levar a uma série de dificuldades para a empresa.
Exatamente por esses motivos, é necessário investir nas auditorias
especializadas como um meio para mapear e avaliar as obrigações tributárias
da companhia. Esse processo permite ter acesso a sugestões de boas
práticas.

2.5 Auditoria Ambiental

O Brasil possui uma legislação ambiental bastante rigorosa no tocante à

atuação das empresas. A auditoria ambiental pode ser focada em diferentes
categorias: conformidade legal, avaliação de desempenho, sistemas de gestão,
cadeia produtiva, pós-acidente, responsabilidade e descomissionamento. O
 8

gestor deve estar a par de todas essas características para guiar seu
empreendimento dentro das exigências legais.

2.6 Auditoria Operacional

O foco dessa auditoria é contribuir para a melhoria de desempenho da

gestão, atuando particularmente no planejamento do empreendimento. Para
isso, avalia as metas e objetivos, considerando a realidade da empresa.
Oferece subsídios para que os colaboradores entreguem melhores
desempenhos Também contribui para a redução de custos e uma gestão mais
responsável.

3. ALGUNS ERROS QUE PODE ACONTECER EM UMA

AUDITORIA

O termo “erro” aplica-se a ato não-intencional de omissão, desatenção,

desconhecimento ou má interpretação de fatos na elaboração de registros,
informações e demonstrações contábeis, bem como de transações e
operações da entidade, tanto em termos físicos quanto monetários.

3.1 Não considerar a análise de riscos

As normas de auditoria dizem que os trabalhos devem se basear em

análise de risco. Ou seja, a auditoria interna tem que focar naquilo que pode
prejudicar a empresa de alcançar seus objetivos. Em que processo a empresa
pode ter suas operações paralisadas? Onde podem estar ocorrendo os
maiores desperdícios? Em quais atividades podem estar ocorrendo fraude?
Quais as principais ameaças à empresa? Quais informações requerem maior
análise? Quais atividades são mais complexas?
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3.2 Não elaborar o programa de auditoria

Esse erro é muito mais comum do que se imagina. Um programa de

auditoria serve como um guia a fim de coletar evidências que respaldem os
resultados e que garantirá que os objetivos definidos no planejamento sejam
alcançados. Portanto, essa etapa não deve ser pulada.

3.3 Não incluir pontos positivos no relatório

Os pontos positivos podem e devem ser incluídos no relatório, pois

permitem que a alta direção tenha conhecimento dos resultados da empresa
como um todo e priorizem as áreas que necessitam de maior atenção.

3.4 Não realizar a avaliação da informação coleta

O auditor coleta a informação, compara os dados com os resultados de

suas análises, identifica que a empresa não está cumprindo com os requisitos
e.... para por aí!!! Quer ver um exemplo? “Obtivemos a relação de faturas em
aberto e verificamos que as cobranças números 9034 e 9036 estavam em
aberto indevidamente no sistema”.
Onde está a “avaliação”? A avaliação consiste em determinar quais os
fatores que contribuíram para o resultado constatado na etapa anterior
(análise). Assim, o auditor deve usar sua experiência, senso crítico e
curiosidade para identificar o significado e as razões dos resultados.

3.5 Focar apenas nas demonstrações financeiras

A maioria das equipes de auditoria interna realiza seus trabalhos a partir

das contas relacionadas às demonstrações contábeis, como: caixa, bancos,
contas a receber, salários a pagar, imobilizado e receitas.
Concordo que essa é uma forma de trabalho muito bem estruturada e
interessante de ser usada, porém, acaba deixando de abordar outras áreas,
 10

atividades ou processos que não estão claramente identificados nos planos de

contas.

3.6 Não ser objetivo na conclusão

O auditor deve expressar sua opinião quanto ao objetivo do trabalho, ver

conclusões de relatórios que não são objetivas, que fica enrolando, como se
estivesse com medo de errar, de prejudicar, e o pior, às vezes, acaba não
dizendo o “quão” ruim a empresa está.
Se o objetivo do trabalho foi avaliar os indícios de fraude, o auditor deve
dizer se existem indícios suficientes ou não. Se o objetivo foi dizer se houve
responsabilidade pelo erro e quem foi o responsável, na conclusão tem que
dizer qual foi o empregado que causou o prejuízo e quanto foi o prejuízo (ainda
que tenha que ser estimado).
Caso o objetivo tenha sido dizer se o setor de cobranças trabalha de
forma eficiente, tem que ser dito (claro que com base em dados: redução da
inadimplência, número de contatos realizados por período, número de acordos
realizados; etc.)

4. AUDITOR QUE NÃO É AUDITOR

Na sua equipe os auditores são somente auditores internos?

Parece estranho, mas há casos de equipes de auditoria que o auditor
exerce cumulativamente outras funções: auditor que também é o contador da
empresa, auditor que também exerce função de controller, auditor que é
responsável pelo controle do patrimônio da empresa, auditor subordinado ao
gerente financeiro, entre outros.
Onde ficam a independência e a objetividade? Os auditores devem
executar seus trabalhos com atitude imparcial e intensa, evitando conflitos de
interesses, não se desviando dos procedimentos estabelecidos, e nem fazendo
concessões à qualidade, extensão e objetivos dos seus exames, a quem quer
que seja. Essa imparcialidade não é possível com esses tipos de funções ou
subordinações.
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5. CONSULTORIA

5.1 Consultoria interna e externa problemas relacionados

Consultoria é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de

empresas, para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande
impacto sobre os resultados atuais e futuros da organização. O foco da
consultoria é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios
repleto de incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que
representam para os gestores da empresa um problema complexo e de grande
importância.
Existem dois tipos de consultoria: a Consultoria Interna e a Consultoria
Externa.

5.1.1 Consultoria interna - Problemas Relacionados

A partir do lançamento do livro Human Resource champions, pelo

especialista em gestão de pessoas Dave Ulrich, criou-se uma figura
denominada Business Partner, também conhecido como consultor interno de
RH. Em sua obra enfatiza-se que o perfil do profissional, de Recursos
Humanos deixa de operar estratégica de pessoas. Para as atuais exigências, é
preciso ter um perfil com uma visão geral sobre os processos, atenção com os
resultados finais da organização, trabalhar em parceria com outras áreas e
atuação estratégica durante a rotina burocrática. É para facilitar esse elo que a
consultoria interna trabalha.
O consultor interno tem facilidade para transitar entre a área de RH e as
áreas mais técnicas da empresa. Dessa forma, ele consegue averiguar falhas
na liderança para propor mudanças e orientações assertivas. Por fornecer o
melhor acompanhamento interno dos processos da empresa e por estabelecer
vínculos de confiança com mais facilidade, a consultoria interna tem um papel
importante para as organizações. Com uma visão ampla e estratégica, a
consultoria interna tem o papel de apoiar a superação dos objetivos, auxiliando
na geração de novos resultados.
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Ainda segundo Ulrich, existem cinco desafios enfrentados por um

consultor interno.
Realizar: mais do que desenvolver planos, o consultor interno deve ser
capaz de colocá-los em prática, definindo as ações organizacionais
necessárias para que se concretizem.
Gerar satisfação: atender plenamente diversos públicos de uma
organização- investidores, consumidores e funcionários- para gerar um
equilíbrio empresarial.
Planejar: promover um planejamento integrado para alinhar o plano de
RH, ao empresarial, buscando sempre resultados que privilegie o todo.
Prever riscos: mais do que simplesmente mapear fatores de riscos, o
consultor interno deve checar o impacto de ações isoladas na estratégia
organizacional de forma geral.
Capacitar: montar uma equipe qualificada para disseminar as
estratégicas que serão aplicadas na empresa é essencial para o sucesso do
projeto.
Segundo, Lacey (1995) aponta: a obrigação de trabalhar com qualquer
pessoa da organização, a possibilidade de o trabalho tornar-se cansativo e
rotineiro, o fato de o consultor estar sujeito a retaliações do cliente (com a
possibilidade de perda de status e até do emprego), o fato das pessoas
geralmente serem obrigadas a participarem do processo de mudança (o que
impede a escolha livre e informada dos empregados), entre outras. Outro
problema levantado pela referida autora é o fato de que os consultores internos
têm poucas informações que esclareçam as características únicas do seu
trabalho. Ao contrário dos consultores externos que contam com largas redes
de contatos e publicações que suprem suas necessidades, consultores internos
geralmente trabalham em isolamento.
A desvantagem de apresentar background menor que o do consultor
externo, em função da sua experiência se resumir ao contexto organizacional
da sua empresa, também pode ser minimizado se a implantação do modelo de
consultoria interna vier acompanhada de um programa de desenvolvimento dos
consultores internos (ORLICKAS, 1999). Sobre esse aspecto Mano (2003)
sugere, ainda, que os consultores internos façam benchmarking de forma que
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possam minimizar esse isolamento, assim como desenvolvam o seu poder de

persuasão, visto que precisarão ‘vender’ as ideias que pretendem implementar.
Por contar com uma menor liberdade de dizer e fazer coisas, pois,
dependendo do contexto e da política vigente na organização, torna-se muito
difícil para um agente interno propor mudanças. Tem que trabalhar com
qualquer um, não pode recusar projetos, o trabalho pode torna-se cansativo e
rotineiro.
É importante ressaltar que o consultor interno pode encontrar resistência
por parte dos escalões superiores, por falta de experiência na área de
consultoria, sendo assim talvez o profissional tenha dificuldade para apresentar
diagnósticos e implementar projetos. Além disso, deve ser observado a
questão do envolvimento diário entre funcionários da empresa e o consultor,
isso pode ocasionar uma série de problemas na questão de apontamento de
soluções e constrangimentos.
Um dos maiores dilemas da Consultoria Interna continua sendo como
representar na organização um papel que a identifique como “mais estratégica”
ou “menos operacional”.

5.1.2 Consultoria externa - problemas relacionados

Ter uma equipe interna desconfortável, a presença de profissionais

externos a empresa pode causar uma sensação de desconforto entre seus
colaboradores. Ao não fazerem parte da empresa, os consultores podem
demonstrar desalinhamento em relação a políticas internas e causar certo
incômodo, principalmente em projetos com duração de médio e longo prazo.
A sensação de dependência também pode ocorrer, pois a empresa pode
desenvolver esse sentimento de dependência da ajuda externa assim que a
consultoria terminar.
Pode ocorrer desequilíbrio com gestores, da mesma forma que a relação
entre gestores e consultores pode ser vantajosa e resultar no compartilhamento
de know-how, o contrário também pode ocorrer. Os consultores não detêm a
função de substituir lideranças, mas de trabalhar em conjunto com elas. Podem
ocorrer conflitos ou desequilíbrio de opiniões de ideias.
 14

Ao contratar uma consultoria, é preciso ter cuidado de não desenvolver

expectativas irreais sobre os resultados dessa ajuda externa.
Custos mais elevados recorrer a contratação de um serviço externo à
empresa resulta em custos mais elevados, quando comparada à tentativa de
solução de problemas internamente. É importante estudar sua receita para se
certificar de que essa opção irá conversar com as limitações de sua empresa.
Em virtudes de, não conhecer atalhos organizacionais como o consultor
interno já que não está em contato diário com os processos da organização,
pode ocasionar algumas dificuldades. Além. disso ele não tem fácil acesso a
muitos colaboradores, e ao contrário do consultor interno, tem apenas um
eventual poder formal.

6. ATIVIDADES
UNIDADE 3, SEÇÃO 1
1. O objetivo do diagnóstico organizacional, de acordo com Crocco e Guttmann
(2005) é:
a) Promover mudanças organizacionais sistemáticas para alinhar a
organização (cliente), com os modelos inovadores existentes no mercado.
b) Propiciar a melhoria do clima organizacional e dos relacionamentos
interpessoais na organização (cliente).
c) Buscar a satisfação da empresa (cliente), visando a prospecção de novos
projetos e projeção profissional.
d) Desenvolver características pessoais e profissionais dos gestores da
organização (cliente) para torná-la competitiva.
e) Revelar à organização (ao cliente) suas virtudes e problemas, bem
como suas causas, naquele momento e contexto, mobilizando ações
futuras.

2. Leia e analise as afirmações abaixo.

Considere a definição do termo “diagnóstico” encontrada no Dicionário de
Português On-line (Dicio): “Parte da consulta médica em que o médico faz
exames, buscando encontrar a razão e a natureza da afecção, da doença;
determinação de uma doença a partir da descrição de seus sintomas”.
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Essa definição se relaciona com o conceito de “diagnóstico organizacional”,

pois:
I – Remete à ideia de que existe uma “doença” a ser diagnosticada que, no
caso de uma organização, refere-se a um problema aparente.
II – O diagnóstico possibilita a prescrição de tratamento que, no ambiente
organizacional, se traduz em recomendações técnicas para preservação ou
melhoria de processos.
III – O diagnóstico organizacional deve ser realizado por profissionais da área
da saúde, como médicos ou psicoterapeutas.
IV – As causas de um problema organizacional podem ser identificadas a partir
de seus “sintomas” aparentes (que a empresa reconhece).
Está correto apenas o que se apresenta em:
a) I.
b) I e II.
c) I e III.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.

3. A mudança organizacional pode assumir diferentes níveis de abrangência

que devem considerar o momento e contexto em que a organização está
inserida. Leite (2009) conceituou esses níveis como:
a) Radical, gradual ou sustentável.
b) Superficial, parcial ou total.
c) Criativo, reativo ou conservador.
d) Inovador, conservador ou tradicional.
e) Total, proporcional ou suave.

UNIDADE 3, SEÇÃO 2
1. De acordo com Crocco e Guttmann (2005), a necessidade de realizar um
trabalho de consultoria pode decorrer de alguns fatores, dentre eles:
I. A falta de tempo dos gestores para resolver os problemas que ocorrem na
organização.
II. A organização não possui conhecimento suficiente para lidar com os
problemas organizacionais.
 16

III. A contratação de consultorias é um padrão moderno para solução de

problemas, que deve ser seguido.
IV. Os problemas existentes na organização não estão sendo tratados de forma
adequada.
V. A responsabilidade pela solução dos problemas organizacionais é de uma
consultoria.
As afirmativas que podem ser consideradas corretas são apenas:
a) I e II.
b) III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e IV.
e) I, II, III, IV e V

2. Considere a seguinte afirmação:

De acordo com Nave et al (2000), “historicamente, a análise organizacional
buscava enquadrar a organização em princípios de ordem, coerência e
racionalidade”.
Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
Essa afirmação se relaciona a:
I – Uma abordagem do diagnóstico organizacional, que foi utilizada em um
determinado momento.
II – Uma forma objetiva e prática adotada para a análise dos problemas
organizacionais.
III – Uma técnica de diagnóstico organizacional que pode ser considerada
moderna.
IV – Uma inovação historicamente marcante no processo de diagnóstico
organizacional.
a) V, F, V, F.
b) F, V, F, V.
c) V, V, F, F.
d) V, F, F, F.
e) F, V, V, V.
 17

3. A abordagem de diagnóstico organizacional, apresentada por Nave et al.

(2005), que se caracteriza por valorizar o envolvimento de colaboradores no
processo de diagnóstico organizacional, é conhecida como:
a) Diagnóstico Organizacional Participativo (DOP).
b) Diagnóstico de Prescrição Organizacional (DPO).
c) Abordagem Racional e Objetiva (ARO).
d) Diagnóstico Organizacional Inovador (DOI).
e) Abordagem Diagnóstica Tradicional (ADT).

UNIDADE 3, SEÇÃO 3
1. De acordo com Chiavenato (2004), os subsistemas de RH podem ser
organizados em um conjunto de atividades: agregar, aplicar, remunerar,
desenvolver, manter, monitorar pessoas.
Tomando como base essa organização, o subsistema que o autor denomina de
“Manter Pessoas”, diz respeito a:
a) Desenvolvimento de programas de treinamento dos colaboradores para a
execução de seu trabalho.
b) Elaboração de programas que visam à saúde, segurança e ao bem-
estar dos colaboradores da organização.
c) Definição da remuneração total a ser recebida pelos colaboradores em troca
de seu trabalho e desempenho.
d) Desenvolvimento de sistemas de informação sobre os colaboradores para
basear a tomada de decisão.
e) Aplicação de técnicas de recrutamento, seleção e integração, de acordo com
as necessidades da organização.

2. Sobre os subsistemas de RH, associe o subsistema identificado na coluna à

esquerda, com as atividades pertinentes ao subsistema descritas na coluna da
direita.
 18

A seguir, assinale a alternativa que contém a sequência correta da associação:

a) I-1, II-2, III-3, IV-4.
b) I-2, II-3, III-4, IV-1.
c) I-4, II-2, III-1, IV-3.
d) I-3, II-1, III-4, IV-2.
e) I-1, II-4, III-2, IV-3.

3. Considerando o conceito de consultoria organizacional, que a caracteriza

como um processo interativo. É possível concluir que:
I – Pressupõe uma troca constante entre consultor e colaboradores da
organização atendida.
II – A interação com a empresa segue os parâmetros definidos pelo consultor.
III – A comunicação formal e informal tem papel fundamental para o resultado
do trabalho.
IV – Propõe a submissão do consultor às determinações da organização
atendida.
Está correto o que se afirma em:
a) I.
b) I e II.
c) II e III.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.

UNIDADE 3, SEÇÃO 4
1. Ao discorrer sobre a importância de obter informações verdadeiras e claras
no levantamento de informações para diagnóstico, Block (2001) recomenda
que o consultor:
I. Esclareça a empresa (cliente) e especifique as informações a que precisa ter
acesso.
II. Mostre a qualidade das informações como fatores fundamentais ao
diagnóstico adequado.
III. Procure entender que as omissões ou distorções das informações fazem
parte do processo.
 19

Mantenha-se atento e vigilante, buscando desvendar os segredos da empresa

(cliente).
Está correto apenas o que se afirma em:
a) I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.

2. Considerando a classificação de informações a que um consultor deve ter

acesso para realizar o diagnóstico, segundo Block (2001), associe o tipo de
informação na coluna à esquerda, com os exemplos pertinentes descritos na
coluna à direita.

Assinale a alternativa que contém a sequência correta da associação:

a) I-1, II-2, III-3, IV-4.
b) I-2, II-3, III-4, IV-1.
c) I-4, II-2, III-1, IV-3.
d) I-3, II-1, III-4, IV-2.
e) I-1, II-4, III-2, IV-3.

UNIDADE 4, SEÇÃO 1
1. Um dos indicadores, citados por Chiavenato (2004), é a proporção a
proporção do staff da área de gestão de pessoas em relação ao total de
funcionários da organização. Esse indicador pode mostrar a necessidade de
mudança na área de gestão de pessoas quando:
(...) Está subdimensionada, pois possui menos colaboradores do que é
necessário para atender as demandas.
(...) Está superdimensionada, pois mostra que há mais profissionais na área do
que é necessário para atender as demandas.
 20

(...) O índice obtido mostra coerência entre o número total de colaboradores da

empresa e o número de profissionais de RH.
(...) Os índices de atendimento das demandas pelos colaboradores da equipe
de RH forem considerados altos.
Marque verdadeiro (V) ou falso (F) e em seguida assinale a resposta em sua
sequência correta:
a) V, F, V, F.
b) V, V, F, V.
c) F, V, F, V.
d) F, F, F, V.
e) V, V, V, V.

2. A proposta dos trabalhos de auditoria e consultoria são conceitualmente

distintos, bem como quanto aos objetivos, desenvolvimento dos processos e
abrangência de atuação. No entanto, ambas oferecem oportunidades para que
mudanças ocorram, a partir de um olhar diferenciado com relação à situação
atual e a desejada pelas organizações.
Com base nessa afirmação, complete as lacunas existentes na sentença a
seguir assinalando a alternativa que apresenta o conjunto de palavras em sua
sequência correta.
A ___________ é voltada para análises de cunho ________, ou seja, faz uma
profunda análise da área ou subsistema em questão. A ____________ visa
auxiliar às organizações de forma mais geral, analisando a interface entre as
áreas, portanto, tem uma dinâmica mais ________.
a) Consultoria, vertical, auditoria, horizontal.
b) Auditoria, vertical, consultoria, horizontal.
c) Auditoria, jurídico, consultoria, processual.
d) Consultoria, pessoal, auditoria, profissional.
e) Consultoria, processual, auditoria, vertical.

3. Ao diferenciar o consultor interno em relação ao consultor externo, podemos

considerar as características que definem e diferenciam a sua atuação. Associe
o tipo de consultoria (consultor interno ou externo), relacionados na coluna à
 21

esquerda, com as características correspondentes, relacionadas na coluna à

direita.

a) I-2, I-3, II-1, II-4.

b) I-3, I-4, II-2, II-1.
c) I-1, I-2, II-4, II-3.
d) I-4, I-1, II-3, II-2.
e) I 2, I-4, II-3, II-1.

UNIDADE 4, SEÇÃO 2
1. Considerando o DO como um campo de estudos, pode-se afirmar que seus
principais objetivos são:
(...) aumento do nível de eficácia na organização.
(...) melhorar os processos de resolução de problemas.
(...) comprovar as teorias do comportamento na prática.
(...) resolver problemas existentes e futuros da organização.
(...) aumentar a eficácia organizacional, de forma colaborativa.
Marque verdadeiro (V) ou falso (F) e em seguida assinale a resposta em sua
sequência correta.
a) V, F, V, F.
b) V, V, F, V.
c) F, V, F, V.
d) F, F, F, V.
e) V, V, V, V.

2. Com base na definição de DO, complete as lacunas existentes na sentença

a seguir:
Desenvolvimento Organizacional (DO) refere-se à aplicação de todo o sistema
de conhecimento da ciência ________________ para o desenvolvimento e
reforço ____________ de estratégias, estruturas e processos organizacionais
 22

para ______________ a eficácia de uma empresa (GRIFFIN; MOORHEAD,

2015, p. 525).
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta do conjunto de
palavras que preenche as lacunas.
a) Experimental, processado, implantar.
b) Comportamental, planejado, melhorar.
c) Computacional, projetado, manter.
d) Organizacional, processado, melhorar.
e) Comportamental, desejado, manter.

3. A escolha da estratégia a ser aplicada em um processo de DO, é um dos

pontos fundamentais do trabalho. Para basear essa escolha, Griffin e
Moorhead (2011), apresentam uma ferramenta chamada de “análise de
profundidade”. Associe o tipo de intervenção, relacionados na coluna à
esquerda, com o nível de profundidade correspondentes, relacionadas na
coluna à direita.

Assinale a alternativa que contém a sequência correta da associação:

a) I-2, II-3, III-1, IV-4.
b) I-4, II-2, III-3, IV-1.
c) I-1, II-2, III-4, IV-3.
d) I-4, II-1, III-3, IV-2.
e) I 2, II-4, III-3, IV-1.

UNIDADE 4, SEÇÃO 3
1. De acordo com Leite et al. (2009), um processo de mudança organizacional
compreende diversas fases, dentre elas a implantação e a implementação.
Conceitualmente, a implementação significa:
a) O momento de colocar em prática o que foi planejado e especificado
anteriormente.
 23

b) Uma fase de desenvolvimento do projeto de mudança organizacional.

c) Uma etapa de simulações e testes do modelo de intervenção proposto.
d) Um momento de checagem mensuração dos resultados obtidos com as
mudanças.
e) O momento de aplicação de técnicas como o PDCA.

2. A resistência a mudanças foi definida por Hernandes e Caldas (2001 apud

SANTOS; RABBI, 2012) como: “qualquer conduta que objetiva manter o status
quo em face da pressão para modificá-lo”. A resistência à mudança é um dos
fatores mais estudados no campo do comportamento organizacional, e pode se
originar em fontes denominadas:
a) Abrangentes e específicas.
b) Internas e externas.
c) Públicas e privadas.
d) Organizacionais e individuais.
e) Institucionais e interpessoais.

3. Ao apresentar possíveis fontes de resistência à mudança, Griffin e Moorhead

(2015) e Robbins e Judge (2014) identificaram a necessidade de considerar a
interdependência dos subsistemas organizacionais, pois as mudanças em um
subsistema podem ser inviabilizadas por características de um sistema maior.
A essa fonte de resistência de mudança organizacional chamaram de:
a) Inércia do grupo.
b) Ameaça à especialização.
c) Foco limitado de mudança.
d) Ameaça ao poder
e) Inércia estrutural.

UNIDADE 4, SEÇÃO 4
1. Conceitualmente, as “ações corretivas” se diferem das “ações preventivas”,
pois:
a) Uma ação corretiva ocorre antes mesmo que o problema se manifeste.
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b) Uma ação preventiva ocorre antes mesmo que o problema se

manifeste.
c) Uma ação preventiva implica a realização de testes do modelo de
intervenção proposto.
d) Uma ação corretiva implica a mensuração dos resultados obtidos com as
mudanças.
e) As ações corretivas e preventivas não se relacionam com processos de
mudança.

2. De acordo com o “case” da TAM S/A (Holding) citado em nossos estudos,

quais são as “5 grandes forças” da auditoria preventiva? Está correto o que se
apresenta em:
I. Dominar o ambiente organizacional
II. Mapear os alvos
III. Calibrar a mira
IV. Acertar o alvo
V. Saber comunicar
a) I e III.
b) II e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) I, II, III, IV, e V.

3. Oliveira (2006) sugere que a manutenção e o aprimoramento dos serviços

de consultoria implicam:
I. Tornar o cliente dependente de serviços complexos.
II. Interagir com outros projetos da empresa-cliente.
III. Identificar um responsável por cada projeto no cliente.
IV. Propor atividades que ultrapassem o período do projeto inicial.
Estão corretas apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) II e III.
c) I e IV.
d) I, III e IV
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e) II, III e IV.