Letícia Sousa da Silva

A importância da Supervisão pedagógica e Liderança no ensino aprendizagem

Trabalho efetuado sob a orientação

da Professora Irene Figueiredo

Julho – Porto
2021
A importância da Supervisão pedagógica e Liderança no ensino aprendizagem
 Letícia Sousa da Silva

RESUMO

A perspetiva que norteia este texto é refletir a importância e influência da supervisão aliada a
liderança no ensino aprendizagem. É um campo que desperta um forte interesse pelos
pesquisadores que buscam entender qual o impacto da liderança dentro das escolas e se afetam o
desempenho de professores, alunos e de todos que dela fazem parte. Neste sentido buscou-se,
primeiramente, fornecer conceitos e funções da supervisão, entender a diferença entre liderança,
poder e autoridade bem como conhecer as principais abordagens dos estilos de liderança ao
longo do séc. XX. Por fim, buscou-se perceber como a supervisão e liderança atuam dentro das
escolas e se tem de fato influência no ensino aprendizagem e no sucesso da organização. Notou-
se que as ações e o modo como agem os supervisores líderes contribuem positivamente quando
valorizam não apenas a cultura organizacional, mas, também, a cultura individual dos membros.
Trabalham com o objetivo de unir ambos para o interesse comum. Assim, o resultado deste
estudo verificou o forte impacto no ato de liderar no contexto educacionais, portanto, os líderes
detêm o poder de conduzir ao sucesso não apenas os discentes, mas toda a comunidade
educativa.

Palavras chave: supervisão pedagógica, liderança, ensino e aprendizagem.

ABSTRACT

The perspective that guides this text is to reflect the importance and influence of supervision
combined with leadership in teaching and learning. It is a field that arouses a strong interest by
researchers who seek to understand the impact of leadership within schools and if it affects the
performance of teachers, students and everyone who is part of it. In this sense, it was sought,
firstly, to provide concepts and functions of supervision, to understand the difference between
leadership, power and authority, as well as to know the main approaches to leadership styles
throughout the century. XX. Finally, we sought to understand how supervision and leadership
work within schools and whether they actually influence teaching, learning and organizational
success. It was noted that the actions and the way in which the leading supervisors act contribute
positively when they value not only the organizational culture, but also the individual culture of
the members. They work with the aim of uniting both for the common interest. Thus, the result
of this study verified the strong impact on the act of leading in the educational context, therefore,
leaders have the power to lead not only the students to success, but the entire educational
community.

Key words: pedagogical supervision, leadership, teaching and learning.

Introdução
 A supervisão em contexto educativo é uma ferramenta de grande valor para o
desenvolvimento escolar e profissional dos educadores, aliada a supervisão está a liderança palco
de muitos olhares por tratar-se de assunto de grande interesse para a comunidade educativa uma
vez que afeta, no sentido positivo ou contrário, o ensino aprendizagem. Entretanto há
controvérsias entre os que defendem e afirmam que a liderança é responsável pelos resultados
positivos e os que discordam e dizem ter um impacto indireto (Costa & Castanheira, 2015). Nas
palavras de Pereira (2020, p. 1) “a qualidade de ensino depende das competências de gestão e de
liderança”. Neste âmbito, torna-se relevante conhecer estas lideranças e como elas interagem
dentro das escolas e, principalmente, se tem impacto nos resultados escolares. Para isto,
pretende-se revisitar os principais conceitos e funções da supervisão e liderança frente as escolas
a fim de compreender a sua importância e a influência no desenvolvimento das atividades
escolares.

Neste sentido este trabalho está dividido em três tópicos. O primeiro aborda conceitos e
funções da supervisão partindo do geral para o específico do contexto escolar. No segundo trata
do entendimento e do papel da liderança e suas diferentes abordagens nas organizações. A
terceira faz a junção das duas, supervisão e liderança, no contexto escolar bem como a
importância destas para a organização e desempenho escolar não apenas dos discentes, mas de
toda comunidade educativa.

1 Supervisão pedagógica: conceitos e funções

O conceito de supervisão é um termo polissêmico e a diversidade destes conceitos está

sujeita a diferentes interpretações (Alarcão & Canha, 2013). Na busca por um melhor
entendimento da supervisão partir-se do conceito geral para o específico na educação
(Supervisão pedagógica). Porém, antes de conceituá-la, torna-se indispensável abordar, de forma
breve, a origem e surgimento.
Conforme Moreira (2015), na história da supervisão o conceito surge em Portugal após a
revolução de 25 de abril de 1974. Em documentos legais sobre as escolas, é mencionado pela
primeira vez, através da Portaria n.º 679/77, de 8 de novembro, associado à supervisão da
planificação das visitas de estudo. Assim, a supervisão corresponde à intervenção providenciada
por um membro sénior de uma profissão a um membro júnior da mesma profissão, enquanto para
outros a supervisão é uma função desempenhada por alguém para ela profissionalmente
preparado. O termo supervisão foi, pela primeira vez, contemplado na legislação nacional, no nº
1 do artigo 56º, do Decreto-Lei nº 139-A/90, ao salientar que “a capacitação para o exercício de
outras funções educativas adquire-se, nos termos do disposto no artigo 33º da LBSE, pela
frequência com aproveitamento de cursos especializados realizados em instituições de formação
para o efeito competentes” (Mesquita, Sanches, Ribeiro, 2020, p. 306).
No que diz respeito aos conceitos, no geral, a supervisão pode ser definida como um
modo de controlar, superintender ou guiar e estimular atividades de outros promovendo o seu
desenvolvimento. No campo educacional, o conceito de supervisão pedagógica tem a ver com o
ato de apoiar e colaborar com a escola. Deste modo, a supervisão parte da visão micro para a
macro. Assim, tem o foco em colaborar com o professor, a fim de melhorar as práticas dentro e
fora da sala de aula. É um conceito global que abarca as práticas de monitorização e regulação
dos processos de ensino e aprendizagem, com vista para a transformação pessoal e social por
meio da reflexividade profissional com fins à autonomia do aluno (Vieira, 2006).
Em relação a função da supervisão, na visão de Vieira (1993) cit. por Correia e Filipa
(2017) explicam a função da supervisão como “A função da supervisão pedagógica – indagar e
melhorar a qualidade educativa aliando a vertente supervisiva e a pedagógica - tem sido
constante em diferentes tempos e contextos, mas a sua evolução revela facetas variadas” (Idem,
p. 1). Assim, em cada área a supervisão terá objetivos e funções diferenciadas adequadas ao
contexto ao qual está inserida. Alarcão (2000) relaciona o supervisor com o líder ambos dotados
de uma visão crítica do desenvolvimento organizacional, isto envolve o desenvolvimento pessoal
e profissional dos membros da organização concomitantemente. Neste sentido, supervisor é um
líder conhecedor dos objetivos e planos de ação das instituições.

2 Liderança: Origem, surgimento e conceito

A liderança está presente desde do início da história da humanidade, a origem do termo

“Líder” vem dos celtas, nesta época já era entendida como o que vai na frente. Tanto líder como
liderança foram incorporados recentemente no léxico português oriundos do inglês leader e
leadership; traduzem a ideia, respetivamente, de guia virtual e qualidade ou função de líder
(Neves, 2001; Junior, Neto, Leandro, Pedruzzi, 2014). O nascimento da liderança se deu na
região da Mesopotâmia, local onde a História provavelmente teve início, por volta de 4.000 a.C.
Assim, foi da necessidade dos povos em viver e organizar uma sociedade que surgiu a liderança
(Papyrus, 2019).
Segundo Castanheira e Costa (2015), há uma diversidade de conceitos a respeito de
liderança, no entanto, para um melhor entendimento do termo foram estabelecidas 3 conceções:
mecanicista, cultural e ambígua. Ambas surgiram em diferentes momentos e foram sofrendo
alterações com base nos principais acontecimentos históricos da época, portanto cada uma possui
seu grau de importância e uso. A primeira conceção, a mecanicista, entende a liderança como
uma ação que visa atingir um objetivo e, para isto, influencia um grupo de pessoas a fim de
alcançar sua meta. Tem por base as teorias governamentais, com uma visão hierárquica e
mecânica, é uma ação desempenhada por uma pessoa com habilidades para lidar com pessoas. A
segunda, a cultural, aponta para uma visão avançada da liderança, o líder já não é mais visto
como “como aquele que conduz, de forma mecânica, hierárquica e prescritiva, o processo de
influenciar os outros a atingir objetivos pré-definidos” (Idem, p. 21). Bebendo da fonte
referencial da cultura organizacional, o líder passa a ser entendido como um gestor de sentido,
centraliza as questões culturais da criação da organização e foca na visão, missão e valores
institucionais.
Essa mudança de pensamento do líder mecânico para o cultural foi se alterando a partir
dos anos 80, a respeito disso Costa (2003), acrescenta que foi um avanço significativo, pois essa
nova forma de entender o líder e seu papel, deixando de lado as conceções tradicionais da
liderança, agora com ligação direta com as questões culturais e simbólicas bem como com os
processos de influência. Assim o líder passa a ser um gestor cultural, ele articula não apenas os
valores, mas vai buscar a história, rituais, cerimônias, mitos, etc, tudo que possa pertencer a
organização e sua identidade, depois transmite a todos os membros, influenciando-os a
construírem um sentido para a realidade, fazendo-os parte da organização. Por fim, a terceira, a
conceção, diz respeito a visão ambígua de liderança, neste novo e diferente cenário nota-se uma
certeza: não há mais lugar para o líder mecânico, este está se esvaindo das organizações, apesar
de ainda existir em muitas.
Na visão de Syroit (1996) cit. por Figueiredo (2001), a liderança é entendida como um
processo no qual estão envolvidas diferentes atividades tendo a frente alguém com uma posição
hierarquicamente superior, responsável por dirigir e orientar estas atividades proposta a outros
sujeitos, a fim de atingir de forma eficaz o objetivo do grupo. “A liderança, nos dias atuais, deve
ser capaz de se moldar com rapidez ao turbilhão do dia-a-dia, e envolver os seguidores nesse
desafio, os tornando mais participativos na tomada de decisões cotidiana” (Junior, Neto, Leandro
e Pedruzzi, 2014, p. 5).
Bento salienta a necessidade de liderança em todas as organizações humanas desde
empresas, hospitais, escolas, salas de aula, etc. Castanheira e Costa (2015), afirmam que a
modernidade exige um líder flexível e capaz de adaptar e reestruturar a qualquer contexto,
situação. Assim, diante dos desafios constantes do mundo exterior, a visão ambígua de liderança
possibilitou uma nova forma de liderar chamado de liderança dispersa, ou seja, não há líder, mas
sim líderes, não há mais liderança, mas lideranças. O líder dar espaço a novos líderes, dispersa o
poder a outras pessoas de acordo com cada circunstância, deste modo contribui para a mudança e
sucesso da organização. Para Chiavenato (2005) a liderança é a forma mais eficaz de renovar e
revitalizar as organizações e impulsioná-las rumo ao sucesso e à competitividade, por isso exige-
se líderes dinâmicos e capazes de conduzir as instituições rumo ao sucesso organizacional.
Apesar dos muitos conceitos, ainda existe confusão com a palavra liderança dentro das
instituições e, muitas vezes, é confundida com autoridade, poder e gestão. No entanto,
Figueiredo (2001) chama atenção para a influência destes termos, e que “poder e autoridade
estão em perfeita sintonia com as questões relativas à liderança” (p. 40). Porém, entender o papel
da liderança é necessário para todos os membros de uma instituição, por isso será abordado, de
forma breve, a diferença entre estes termos abaixo.

Liderança versus Poder, Autoridade e Gestão

A liderança, conforme definida anterioridade, diz respeito a habilidade de influenciar

indivíduos, essa capacidade vem do poder que o líder tem para comandar os membros de uma
organização, para além disso, a liderança se distingue do poder pela forma como as ações são
executadas. São conceitos que apresentam semelhanças e influenciam-se, pois, a definição de
poder também está ligada a capacidade para influenciar pessoas, ou seja, convergem na
influência e divergem na ação em si “Enquanto o poder é a influência em potência, a liderança
envolve o exercício real do poder. A liderança não deixa, portanto, de ser um fenómeno de
poder” (Rego, 1997 cit. por Figueiredo, 2011, p. 141).
Com relação ao conceito de autoridade é entendida como a competência de um sujeito
que ocupa um determinado cargo, o qual este tem poder de tomada de decisão dentro de uma
organização. Assim, quem possui autoridade também exerce poder, em contrapartida, indivíduos
com poder não possuem autoridade (Figueiredo, 2011). Quanto a gestão é possível afirmar que o
gestor está preocupado com as questões administrativas, estratégias e planos traçados pela
instituição e como atingir a meta. O que difere liderança e gestão, segundo Bennis e Nanus
(1985) cit. por Figueiredo (2011), é que a gestão procura comandar, realizar e assumir
responsabilidades, por seu turno, a liderança busca influenciar, guiar, e orientar os membros com
o intuito de envolvê-los com a cultura organizacional, criando vínculos, motivando-os e
inspirando-os no sentido de comprometê-los com o desenvolvimento da instituição. Portanto,
“Os gestores sabem o que devem fazer, os líderes sabem o que é necessário fazer” (idem, p.142).
Neste sentido, Dessler (1996) cit. por Souza & Marques (2014), ressalta que o comprometimento
de modo amplo está relacionado a várias políticas e práticas, pode-se citar algumas: valores
people first, diálogo de mão-dupla, comunhão, realização, dentre outros. Estas práticas podem
ser utilizadas de modo estratégico no intuito de aliar os liderados a criarem vínculos no ambiente
de trabalho valorizando-o e contribuindo de forma satisfatória.
Relativamente ao contexto escolar, o gestor é entendido como aquele que desenvolve
ações para garantir os resultados escolares. Antigamente, era o responsável por gerir, controlar,
definir funções, propor soluções, etc. Eram muitas as atribuições do gestor, por isso, para facilitar
e melhorar seu trabalho decidiu-se dividir as funções em múltiplas lideranças para anemizar o
trabalho do gestor e dinamizar os resultados escolares. Por conseguinte, o gestor passa a
acompanhar os líderes nas tarefas e apoiá-los (Pereira, 2010). Ambas liderança e gestão tem um
papel de grande relevância dentro das organizações/instituições, “O que precisa ser entendido, é
que liderança e gestão são necessárias dentro do espaço educativo, mas que, apresentam sentidos
e significados bem distintos” (Idem, p. 19). São duas ações com funções diferentes que devem
corroborar para o desenvolvimento institucional, profissional e pessoal. Portanto “é vulgar
encontrarmos um líder sem ser gestor ou um gestor sem ser líder” (p. 19). As duas figuras devem
existir nas organizações para o seu sucesso. A seguir estão alguns modelos de liderança criados a
fim de organizar e adaptar cada empresa ao modelo mais apropriado à sua realidade.

2.1 Tipos de liderança

Na literatura algumas abordagens nortearam a construção do pensamento da liderança,

destas estão destacadas abaixo algumas das principais abordagens conhecidas como:
Personalidade, Comportamental, Situacional, Contingencial, Transacional e Transformacional.
A abordagem da Personalidade bebeu da teoria dos traços. Esta teoria foi desenvolvida
nos primeiros estudos na tentativa de entender a liderança. Foi uma das primeiras teorias de
origem acadêmica que se manteve durante a década de 40. Tinha como função principal
identificar um conjunto de características do indivíduo físicas, mentais e culturais de um líder.
Neste sentido o líder era definido a partir destas características que o distinguia dos demais
definidos como seguidores. No entanto, esta maneira de compreensão de liderança acabou por
ser considerada ultrapassada por não considerar fatores externos apenas de personalidade o que
não eram suficientes para definir um líder (Dias, 2010).
A Teoria Comportamental tem suas raízes na Escola de Relações Humanas e nasceu após
a Segunda Guerra Mundial. Diferentemente da abordagem da personalidade não destaca as
características natas de personalidade, direciona atenção para os comportamentos necessários do
processo de liderança. Enquanto a teoria dos traços/comportamental dispunha uma lista de traços
pessoais, a teoria comportamental oferecia uma lista de comportamentos de um líder. Assim, a
liderança volta seus olhos para a forma como os líderes atuam (conjunto de comportamentos)
considerada uma habilidade necessária com forte influência nos membros da organização a
realizarem um trabalho com eficiência.
Segundo Júnior, Neto, Leandro e Pedruzzi (2014) após novos estudos sentiu-se a
necessidade de outros estilos de liderança considerados universalmente eficazes. Nas palavras de
Bento foi mais precisamente na década de 60 que surgem novas teorias da liderança nomeadas de
situacionais ou contingenciais. Estas formas de liderar tinham como foco o contexto atual em
que o comportamento do líder dependia da situação, portanto, precisava organizar suas ações de
acordo com as circunstâncias. Frente a este novo desafio surge a abordagem contingencial
abarcando o contexto, por isso buscou identificar e verificar variáveis situacionais importantes e
o estilo de liderança que fosse ideal para uma determinada situação.
Algumas das variáveis consideradas importantes e identificadas pelo autor foram: A
personalidade e a experiência anterior do líder; As expectativas e o comportamento dos
superiores; As características, expectativas e o comportamento dos subordinados; As exigências
das tarefas; A cultura e as políticas da organização e as expectativas e comportamento dos pares.
Um dos trabalhos com mais destaque a respeito da Teoria Contingencial foi o de Hersey e
Blanchard, estes estudiosos criaram a Teoria do Ciclo Vital da Liderança com bases nos estudos
de Tannembaum e Schmidt. Estes autores apontam dois comportamentos do líder: o autocrático e
o democrático. Enquanto o autocrático está relacionado com a tarefa que deve ser executada o
democrático dirige-se as pessoas. A Teoria do Ciclo Vital afirma que a maturidade é responsável
pela capacidade e a vontade de uma pessoa assumir e construir seu próprio direcionamento
profissional.
Outro modelo com destaque mencionado pelo autor acima, foi de Fidler da universidade
de Ilinois Fidler chamdo Least Preferred Co-worker (LPC) este modelo permitia medir o estilo
de liderança e buscava diferenciar cada dois estilos de liderança: relacionamento versus tarefa.
Assim, a teoria da contingência ou perspetivas situacionais (G.Dessler) baseiam-se em duas
ideias principais: a primeira diz respeito aos diferentes tipos de organizações para lidar com
diferentes mercados e condições tecnológicas; a segunda se aplica as organizações que
funcionam num contexto turbulento precisam de conseguir um maior grau de diferenciação
interna (entre departamentos) que aquelas cujo ambiente externo é menos complexo e mais
estável.
Com relação a abordagem da liderança transacional entende-se como um processo de
partilha entre líderes e liderados. É um processo de liderança que oferece recompensa, ou seja, os
liderados recebem prêmios de seus líderes, cita-se alguns: promoção, viagem e melhores salários,
também pode ser de natureza política e psicológica (entre líder e liderado). É uma forma de
liderar que tem foco em transações/negociações que buscar satisfazer o desejo dos liderados, e,
em troca exige o cumprimento da tarefa (Júnior, 2014).
 A última abordagem é a liderança transformacional. Atualmente este estilo de liderar é o
mais utilizado nas instituições. Preocupa-se, principalmente, com o comportamento do líder e a
forma como ele se organiza no período de transição bem como pela maneira como elabora as
estratégias futuras que visam o comprometimento do empregado em contexto de mudança
(Salder, 2003 cit. por Júnior et al., 2014). É uma abordagem que trabalha no sentido de alinhar os
membros com a estratégia organizacional. Neste sentido, a função do líder é influenciar e
envolver os liderados na execução do planejamento organizacional. O contexto e as mudanças no
ambiente de trabalho é um dos focos da liderança transformacional, sua visão busca orientar para
lideranças flexíveis, para o trabalho em equipe e menos hierarquia (Junior et al., 2014).

3 Supervisão e Liderança: uma estratégia dentro das escolas

No entender de Alarcão (2001) a supervisão tem como objeto acompanhar e fazer

dinamizar a qualidade da organização escola e de todos que dela fazem parte, alunos,
professores, coordenadores, é trabalhar com vistas em apoiar e orientar por meio de
aprendizagens individuais e colectivas com espaço para a inclusão de novos indivíduos. Assim, a
supervisão potencializa a qualidade do ensino através do desenvolvimento profissional, neste
âmbito, o supervisor desempenha uma tarefa formativa e visa o desenvolvimento de discentes,
docentes, incluindo a estrutura e si mesmo. Entretanto, Cruz (2013) ressalta que trabalhar a real
supervisão no contexto escolar não é uma tarefa fácil, são muitas as resistências tanto a nível
pessoal como institucional e demanda lideranças fortes, sagazes e dinâmicas, capazes de
instigarem a prática da autorreflexão para o pensamento da aprendizagem partilhada. Isto exige
um trabalho árduo.
Nesta lógica, a liderança deve fazer parte da formação de quem estar a frente, conduz, a
escola pois o líder é visto como alguém dotado de competências e habilidades para a função que
ocupa. Para além disso, possui um alto nível de organização e agilidade na resolução dos
problemas (Pereira, 2020). A figura do líder, dentro das escolas, por muito tempo, esteve focada
no diretor como único sujeito a comandar, este pensamento está ultrapassado e não abrange mais
e nem tem espaço no cenário moderno organizacional nas diferentes áreas. Atualmente a
liderança pode e deve ser exercida por todos os indivíduos, é um processo
participativo/colaborativo que promove o desenvolvimento pessoal e profissional. Assim, as
múltiplas lideranças devem existir dentro das escolas, cada uma com sua autonomia, não ficando
tudo a cargo do diretor, podendo cada líder, no seu espaço, decidir determinadas situações
(Pereira, 2020).
O cumprimento das tarefas e as relações entre as pessoas são as duas principais funções
do líder escolar apontadas em pesquisas em torno da liderança nas organizações educativas
(Barroso, 2005). “É preciso encontrar uma liderança capaz de se subdividir em lideranças
intermédias a fim de se conseguir envolver todos os agentes educativos na concretização das
ideias e dos objetivos da escola” (Cruz, 2013 p. 53). Nesta perspetiva, a liderança nas escolas
deve orientar no sentido de envolver todas em benefício de uma causa comum “tornando a escola
numa comunidade formalmente vinculativa” (Sergiovanni, 2004 cit. por Cruz, 2013, p.53). Esta
ação é papel não só do diretor, mas dos coordenadores, professores, etc.

É de referir que o Séc. XXI necessita de um líder eficaz e eficiente com a consciência do
dever de levar em conta o conhecimento e experiência de todos os membros de uma organização.
(Rego & Cunha, 2007). Goleman, Boyatzis e McKee (2019), salientam que a base da liderança
está nas emoções, este tipo de liderar é nomeada pelo autor como liderança primal, por isso “O
sucesso dessas ações depende da maneira como a fazem” (p.24) por isso, as estratégias criadas
para mobiliza equipas é com foco no emocional dos membros para a realização das ações, por
isso é necessário “ir além do indivíduo e pensar no que e necessário que aconteça nos grupos…
para estimular o desenvolvimento de líderes emocionalmente inteligentes” (idem, p. 264). No
que diz respeito à aprendizagem, o autor citado acima chama atenção para a abordagem
multifacetada, esta envolve um processo de aprendizagem e desenvolvimento que se concentra
no indivíduo, mas também pode ser utilizada na equipa ou organização. Tem por base o princípio
da mudança autodirigida. Lida com a cultura, capacidade e mente das pessoas. Segue alguns
elementos essenciais como: a ligação à cultura da organização; seminários sobre e a prática da
mudança das pessoas a nível individual; aprendizagem relevante sobre as competências de
inteligência emocional; experiência de aprendizagem criativas, poderosas e com objetivos e, por
fim, relações que apoiem a aprendizagem, tais como grupos de aprendizagem ou ação de
conselheiros. Tudo isso, proporciona o desenvolvimento dos líderes e maximiza seu potencial
para trabalhar com pessoas. Nas escolas pode oferecer aos alunos e comunidade a possibilidade
de aprenderem a aprender em conjunto. O desenvolvimento de competências nas escolas ou em
diferentes tipos de organizações é o que vai permitir afixar nos indivíduos o estímulo para a
mudança e para a busca constante do desenvolvimento contínuo individual e profissional. A
mudança é um processo difícil com muitas resistências que precisam ser rompidas, por isso
entender que todos somos líderes de si mesmo contribui para o comprometimento e compreensão
de que a mudança é possível.
As práticas de supervisão e liderança das escolas não são as mesmas noutros contextos.
Obviamente apresentam pontos em comuns de gestão, principalmente no que diz respeito ao
cumprimento de objetivos básicos que envolve a competência, estrutura e estabilidade, no
entanto “as escolas têm de dar resposta às realidades políticas singulares que enfrentam e não
esquecer a sua missão pedagógica e educativa” (Costa, 2000 cit. por Cruz, 2013, p. 46). Por isso,
a discussão sobre supervisão e liderança bem como da gestão estratégica foi considerada “o
coração do debate educacional” por Bush e Coleman ainda no início do milénio (Costa &
Castanheira, 2015). Este debate está relacionado com a missão pedagógica e educativa ligada à
qualidade do ensino que deve ser uma preocupação constante das escolas, alcançar esse objetivo
exige, entre outras coisas, lideranças alinhadas, para isso é necessário uma equipe organizada,
unida e motivada, não mais apenas um líder, agora são várias ideias, todos cooperando e
influenciando uns aos outros a fim de facilitar o sucesso do ensino aprendizagem, uma
verdadeira liderança democrática. Nesta caminhada o papel dos líderes(todos) é fundamental
pois irão motivar, transmitir confiança e mostrar, por meio de atitudes, que todos(alunos) são
capazes de aprender, de melhorar cada dia (Pereira, 2010). Assim Goleman (2019) considera
“crucial que os líderes actuem para que o statu quo seja desafiado e a criatividade seja
fomentada” (p. 52). Esta é a forte razão da importância de um verdadeiro supervisor líder dentro
das instituições escolares.

Conclusão

No cenário atual a escola, e que todos que nela atuam, é convocada a refletir sua atuação
diante de grandes exigências mediante os resultados escolares. Diante desse desafio, todos são
supervisores e líderes e se mobilizam para a melhoria dos resultados dos discentes. É importante
que esta reflexão ocorra tanto isoladamente (autorreflexão) como em grupo (hétero reflexão) pois
possibilita “uma crescente postura de reflexão e colaboração entre pares que leva à promoção de
melhorias e minimize o desgaste físico e mental de cada docente” (Cruz, 2013, p. 63).

A supervisão e liderança estão interligadas no processo de condução, orientação e

organização, para esta reflexão, no contexto escolar. A evolução das abordagens tanto da
supervisão como de liderança direcionam atenção para a eficácia e o sucesso das ações do(s)
supervisores líder(es) dos diversos setores organizacionais. No ambiente escolar não é diferente,
o que se busca é o sucesso dos alunos, o seu real aprendizagem e crescimento
individual/profissional. É notório que o desempenho dos alunos/membros é melhor quando estes
estão comprometidos normativamente, ao invés de comprometidos instrumentalmente. Este
resultado deve-se ao fato de terem estabelecidos laços de ligação para com as normas e valores
organizacionais o que influencia muito no desempenho. Por isso, a importância da prática da
comunicação eficaz, via feedbacks, tende a se associar a maior comprometimento organizacional
(Souza & Marques, 2014). A organização precisa funcionar como um “sistema em constante
aprendizagem (Coleman, 2019, p. 51)”. Todos aprendem e compartilham suas aprendizagens
para o desenvolvimento global. O autor recomenda a lógica do empowement que envolva todos
os membros, neste processo o líder atua aqui como apoio, conselheiro.

Referências bibliográficas

Alarcão, I. (2000). Escola reflexiva e supervisão. Uma Escola em Desenvolvimento e

Aprendizagem. Porto. Porto Editora.
Alarcão, I. (2001). A escola reflexiva. Em Alarcão, I. (org.). Escola reflexiva e nova
racionalidade. Porto Alegre: Artmed Editora.
Alarcão, I., Canha, M. (2013). Supervisão e colaboração: Uma relação para o desenvolvimento.
Porto: Porto Editora. (Excerto do cap. 1, p. 19).
Barroso J. (2005). Políticas educativas e organização escolar. Lisboa: Universidade Aberta.
Bento, A. V. Liderança Contingencial: Os estilos de liderança de um grupo de professores do
Ensino Básico e Secundário. Departamento de Ciências da Educação Universidade da
Madeira.
Bento, A. V. (2008). Desafios à liderança em contextos de mudança. Em Mendonça, A e Bento,
A. V. (orgs). Educação em tempo de mudança. Funchal: CIE-Uma.
Castanheira, P., Costa, J. A. (2015). A liderança na gestão das escolas: contributos de análise
organizacional. RBPAE - 31, 1, 13 – 44.
Chiavenato, I. (2005). Comportamento organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações
(2ª edição). São Paulo: Elsevier Editora.
Correia, A. R. e Seabra, F. (2017). Modelos de supervisão pedagógica: perspetivas do passado
ao presente. Disponível em https://www.researchgate.net/publication/
318983462_Modelos_de_supervisaopedagogicaperspetivas_do_passado_ao_presente/
stats.
Costa, J. A. (2003). Imagens organizacionais da escola. Porto: Edições ASA.
Cruz, M. A. F. A. (2013). As práticas de supervisão e liderança dos coordenadores do
departamento de matemática e ciências experimentais na harmonização de um emergente
mega departamento. Dissertação de mestrado. Lisboa.
Dias, M. A. S. (2010). Liderança Estratégica – Reacção face à mudança e orientação dos
comportamentos dos líderes orientação. Universidade Técnica de Lisboa Instituto
Superior de Economia e Gestão Mestrado em Ciências Empresariais.
Figueiredo, I. (2001). “Como surgem e como mudam os sistemas educativos de Estado: a teoria
 macrossociológica de MargaretArcher”. In Irene Figueiredo , Las reformas educativas
portuguesa y española a finales del siglo XX: un estudio comparativo(tese de
doutoramento). Madrid: UNED.
Goleman, D. (2019). Os novos líderes: a inteligência emocional nas organizações. Lisboa.
Editora: Gradiva.
Junior, A. P., Neto, J. M. S., Leandro, M. R. L., Pedruzzi, N. L. I. (2014). Liderança: Evolução
das suas principais abordagens teóricas. x congresso nacional de excelência em gestão.
(unir).
Mesquita, E., Formosinho, J. & Machado, J. ( 2015). Formação, trabalho e aprendizagem.
Tradição e Inovação nas práticas docentes (pp. 93-101). Lisboa: Ed. Salabo.
Moreira, M. A. (2015). A supervisão pedagógica como prática de transformação: O lugar das
narrativas profissionais. Centro de Investigação em Educação, Universidade do Minho,
Braga, Portugal.
Pereira, I. A. (2020). Tipos de liderança dentro do ambiente educativo: uma discussão sobre sua
identidade organizacional. Educationis, v.8, n.1, p.8-22. DOI: http://doi.org/10.6008
/CBPC 2318- 3047.2020.001.0002.
Rego, A., Cunha, M. P. (2007). A essência da Liderança: mudança, resultados e integridade.
Lisboa. Editora RH.
Souza, E. P., Marques, A. L. (2014). Práticas De Recursos Humanos e Comprometimento
Organizacional: considerações teóricas sobre como o comprometimento pode ser tratado
nas organizações. Oitavo encontro de estudos organizacionais da ANPAD. Gramado/RS.
Vieira, F., Moreira, M., Barbosa, I., Paiva, M., & Fernandes, I. (2006). No Caleidoscópio da
Supervisão: Imagens da formação e da pedagogia. Mangualde: Ed. Pedago.