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Gilda da Conceição Gilberto

Janeth Januário Jackson

Laurinda João Morogoro

O planeamento Estratégico como suporte das Pequenas e Medias no mercado (escola):

Um olhar sobre o contexto moçambicano

Curso de licenciatura em ensino Básico

Universidade Rovuma

Extensão de Cabo Delgado

2023
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Gilda da Conceição Gilberto

Janeth Januário Jackson

Laurinda João Morogoro

O planeamento Estratégico como suporte das Pequenas e Medias no mercado

(escola): Um olhar sobre o contexto moçambicano

Curso de licenciatura em ensino Básico

Trabalho em Grupo de carácter avaliativo a

ser entregue ao docente da cadeira de
CEMP, leccionado no curso de licenciatura
em Ensino Básico, 5oAno, 1o semestre sob
orientação do MS. Rita Benjamim Matere
Jafar

Universidade Rovuma

Extensão de Cabo Delgado

2023
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Índice
Resumo..............................................................................................................................3

1. Introdução..................................................................................................................4

1.2. Justificativa.........................................................................................................4

1.3. Problematização..................................................................................................4

1.4. Objectivo Geral......................................................................................................4

1.5. Objectivos específicos............................................................................................5

2. Revisão teórica..............................................................................................................6

2.1. Planejamento estratégico............................................................................................6

2.2. Fases de elaboração do planejamento.................................................................8

2.3. Definindo a missão.................................................................................................9

2.4. Definindo a visão..................................................................................................10

2.5. Valores..................................................................................................................11

2.6. Utilizando a análise SWOT..................................................................................11

2.7. Analisando o ambiente.........................................................................................12

2.8. Plano de acção..................................................................................................14

2.9. O planejamento estratégico na gestão de pessoas................................................14

3. Caracterização das Pequena e Médias Empresas: um olhar sobre o contexto

Moçambicano..................................................................................................................15

4. Perguntas de partida.................................................................................................16

6. Conclusão.................................................................................................................18

7. Referências...............................................................................................................19
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Resumo
A implementação de um planejamento estratégico está se tornando cada vez mais
essencial dentro das empresas. Com o advento da globalização a competitividade
aumentou e com isso a busca por ferramentas que auxiliam na gestão. Como
consequência as tomadas de decisões também aumentaram. Em um ambiente cada vez
mais inconstante em que mudanças acontecem a cada momento em função do processo
de desenvolvimento da tecnologia e da informação, da globalização, das novas
demandas sociais; o planejamento estratégico precisa ser contínuo e reavaliado
constantemente buscando sempre prever eventos externos e internos, com o objectivo de
enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades. O crescimento do micro
empreendedor individual tem um papel de destaque na geração de renda e emprego, por
isso é necessário o incentivo da aplicação do planejamento estratégico nas pequenas
empresas para que estas possam se fortalecer e ganharem espaço no mercado a partir da
garantia de oferecer um serviço ou produto de qualidade para o cliente com eficiência e
eficácia. O plano estratégico permite que os gestores de empresas tomem decisões
baseadas em informações concretas, que facilitam a visão gerencial e auxiliam no
caminho que a empresa precisa percorrer, minimizando assim os riscos

1. Introdução
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Este trabalho tem por desenvolver o seguinte tema: O planeamento Estratégico como
suporte das Pequenas e Medias no mercado (escola): Um olhar sobre o contexto
moçambicano. As acções estratégicas e o planejamento, assim como a elaboração,
execução, implantação, acompanhamento, controle e avaliação, têm que ser ensinados e
não só aprendidos, como também adoptados como válidos e úteis. A necessidade de
planejar caminha junto com os objectivos que a empresa quer alcançar. Elaborar um
plano de acção não é fácil se não houver metas, princípios e valores que norteiam a
empresa.

1.2. Justificativa
Gil, (2008) justificativa trata-se de uma apresentação inicial do projecto, que pode
incluir: factores que determinam a escolha do tema, argumento relativos a importância
da pesquisa e referencia a sua possível contribuição para o conhecimento de uma
questão teórica ou pratica.

Este trabalho aponta ser a importância um planejamento estratégico em micros e

pequenas empresas, para que a organização defina suas estratégias de negócio, tome
decisões com base em dados correctos e consiga se manter em um mercado tão
competitivo.

1.3. Problematização
Na optica de Auth (2002) indica que a problematização no desenvolvimento da SE está
relacionada ao levantamento de concepções prévias a fim de se conhecer o que os
estudantes já sabem sobre determinado tema e o que eles têm a dizer.

A falta de um planejamento pode ser fatal. Segundo o site do Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE), de cada dez empresas, seis fecham antes de completar 5
anos. Isto acontece porque pequenos empresários não têm o conhecimento da
importância de planejar. Óptimas ideias surgem a todo momento, porém quando
colocadas em prática não conseguem se manter como um negócio estruturado e acabam
fechando as portas.

1.4. Objectivo Geral

Avaliar o planeamento Estratégico como suporte das Pequenas e Medias no mercado
(escola);
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1.5. Objectivos específicos

 Definir missão, visão e valores da organização;
 Analisar os ambientes internos e externos à empresa;
 Determinar os principais objectivos e metas da empresa;
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2. Revisão teórica

2.1. Planejamento estratégico

Planejar significa a formulação sistemática de objectivos e acções alternativas que
implicarão em decisões futuras.

O planejamento figura como a primeira função administrativa que determina

antecipadamente quais são os objectivos a serem atingidos e como se deve fazer para
alcança-los.

De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis

hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o planejamento táctico é
desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização
eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional é elaborado pelos níveis
mais baixos da organização.

Um dos conceitos de planejamento estratégico é definido assim:

É o processo administrativo que proporciona uma sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direcção a ser seguida pela
empresa, visando ao optimizado grau de interacção com o ambiente e
actuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento
estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos
da empresa. (OLIVEIRA, 2004:47)

Entende-se que funciona o planejamento estratégico como um processo contínuo,

sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que
minimizem riscos. Fica claro que o planejamento estratégico é um conjunto de
ferramentas que, seguido de informações tácticas e operacionais, é fundamental para o
sucesso de uma organização.

Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo

gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objectivos e
recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.

O planejamento estratégico surgiu no início da década de 70. Entre as décadas de 50 e

60 os administradores ocupavam o planejamento operacional, pois o crescimento de
demanda total estava controlado e era fácil ser bem-sucedido nos negócios. Em meados
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dos anos 70, o alto valor do petróleo, a inflação e os altos índices de desempregos
mudaram o cenário administrativo e trouxeram a necessidade de um novo processo de
planejamento administrativo.

Ainda segundo Kotler (1992, p.63), esse novo processo de planejamento era mantido
pela ideia do uso, pela empresa, de um portfólio de investimentos onde o gerente
financeiro avaliava cada tipo de investimento para identificar as vantagens da aquisição
ou venda em parte ou em todo dos produtos. Essa mesma ideia contemplava empresas
que actuavam em diferentes negócios ou linhas de produtos.

Essa acção é crítica principalmente se a empresa não tem dinheiro suficiente para girar o
negócio. Nesse caso, não é conveniente que a empresa se negue a investir em todos os
seus negócios, pois cada um tem potencial de lucro diferente. Assim, uma criteriosa
alocação de recursos é uma das ideias básicas do planejamento estratégico.

Matos (1999, p.30), cita que o planejamento estratégico apresenta cinco características
fundamentais:

i. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a

um ambiente mutável. Por estar relacionado à incerteza, o planejamento
estratégico tem suas decisões baseadas em suposições a partir do cenário actual
do mercado a que se propõe investir. Tem relação com situações fora da
organização.
ii. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Sua relação de tempo é o
longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas
actuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar
para um almejado lugar no futuro.
iii. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve toda a organização
com seus recursos humanos e materiais.
iv. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à
diversidade dos interesses e necessidades dos envolvidos, o planejamento deve
oferecer um meio de atender a todos na organização. Para tanto, é preciso
aceitação ampla e irrestrita de todos os envolvidos em todos os níveis da
organização.
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v. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por

estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o
planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e susceptível a mudanças.
O planejamento estratégico corporativo desenvolve uma ideia clara da missão da
empresa em termos de objectivos da história, segmento de mercado, produção vertical e
área geográfica. A missão, quando difundida de forma adequada aos funcionários,
transmite credibilidade e segurança.

Outra etapa é definir as unidades de negócio. Essa definição parte da cartela de clientes,
suas necessidades e tecnologia desenvolvida para o negócio. Deve existir um
planejamento específico para cada unidade de negócio para que enfrentem concorrentes
próprios e sejam geridas como centros lucrativos.

Alocar recursos às várias unidades de negócios com base na atractividade da indústria e

na força competitiva da empresa está entre as actividades do planejamento estratégicas
organizacionais.

2.2. Fases de elaboração do planejamento

No processo de elaboração do planejamento deve-se determinar com precisão questões

que são primordiais para o crescimento da empresa, podemos relacionar aqui como
exemplo, quatro fases:

i. Formulação dos objectivos organizacionais: a empresa define os objectivos

globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância
e prioridade em uma hierarquia de objectivos.
ii. Análise interna das forças e limitações da empresa: faz-se uma análise das
condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos
fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem
as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objectivos
organizacionais e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as
limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance e que
devem ser superados.
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iii. Análise externa: trata-se de uma observação do ambiente externo à empresa, ou

seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e
oportunidades.
iv. Formulação das alternativas estratégicas: nesta fase formulam-se as alternativas
que a organização pode adoptar para alcançar os objectivos organizacionais
pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas
estratégicas constituem os cursos de acção futura que a organização pode
adoptar para atingir seus objectivos globais. De um modo genérico, o
planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a
organização produz ou serviços que presta) ou o mercado (onde a organização
coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
É muito importante que se encontre o método que seja mais adequado e mais simples e
que possibilite, realmente, uma certa previsão do futuro e uma evidente melhoria da
qualidade da organização como um todo. A busca pela chamada Qualidade Total
constitui toda uma importante estratégia de mudança aceita pela organização moderna
em seu processo de desenvolvimento. Para alguns, é mais do que estratégia, é sim uma
verdadeira filosofia na vida das organizações actuais.

2.3. Definindo a missão

Ao definir a missão da empresa, o foco dela no mercado estará sendo objectivado,
podendo assim determinar com precisão em que segmento ela irá actuar, quais são seus
concorrentes e até mesmo pode-se ter ideia de quem serão seus fornecedores. A missão
é algo diferente da declaração de visão da empresa. Ela não somente indica seus
objectivos e propósitos em andamento ou futuros, como também descreve seu ramo,
actividade, produtos, serviços, sua abrangência, seu mercado e público.

Alguns autores destacam alguns elementos que podem ser destacados como potenciais
fontes de investigação no processo de constituição da missão nas organizações, são eles:

Identificar os clientes-alvos;
Identificação do principal negócio;
Especificar geograficamente o mercado;
Apontar as tecnologias a serem utilizadas;
Comprometimento com a sobrevivência, crescimento e rentabilidade;
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Declarar a filosofia da empresa;

Dar a real importância a seus colaboradores e
Qual o diferencial da empresa em relação aos seus concorrentes;
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) propõem algumas etapas principais para que seja
definida a missão de uma organização:

Identificar qual é actualmente a missão – responder questões como: o quê, como

e onde ele faz?
Checar a consistência da missão actual frente as tendências actuais; e
Adequar a missão – responder: o quê, como e onde a empresa deverá fazer?
A missão passa a valorizar a empresa no sentido de definir a organização e mostrar a
quem interessar possa, os seus reais propósitos no ambiente, tanto interno quanto
externo.

2.4. Definindo a visão

A visão descreve o que a empresa deseja ser no futuro e deve considerar os desejos e
necessidades dos clientes internos e externos. Nesta fase são levadas em consideração as
análises dos ambientes internos e externo da empresa.

Podemos entender a visão da seguinte maneira:

Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da

empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão
representa o que a empresa quer ser  (OLIVEIRA, 2004:88)

Para que uma visão seja bem delineada, deve ser estabelecida de forma clara e respeitar
os direitos das pessoas. Ela deve ser direccionada aos focos básicos que são os clientes,
funcionários e fornecedores.

A visão traz a ideia de como seguir um caminho, de que maneira utilizar recursos para
seguir uma trajectória. Ela é algo muito importante já que determina todo o trabalho a
ser feito para a obtenção dos resultados. É aquilo que se espera ser em um determinado
tempo. A visão descreve o que a organização quer realizar nos próximos anos.
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2.5. Valores
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não
importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o
comportamento individual. Na verdade, os valores definidos por uma organização
muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no
seu quotidiano. (CHIAVENATO, 2010:64)

Os valores são elementos motivadores que direccionam as acções das pessoas na

organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Para reforçar a
cultura organizacional, as empresas dão ênfase a certos valores que precisam ser
considerados no comportamento de seus integrantes.

2.6. Utilizando a análise SWOT

Quando uma empresa se dispõe na elaboração de um planejamento estratégico em
algum momento avaliará suas forças e fraquezas. Combinada com um levantamento das
oportunidades e ameaças no ambiente externo da empresa, ela está efectivamente
fazendo o que é chamado de análise de SWOT.

A Análise SWOT é uma sigla do idioma inglês, na qual representa: Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), sendo
fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen. Também denominada
análise FOFA em português, é uma ferramenta estrutural da administração, utilizada na
análise do ambiente interno e externo, com a finalidade de formulação de estratégias da
empresa. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa, enxergando
assim Oportunidades e Ameaças para a mesma.

Essa técnica auxilia a elaboração do planejamento estratégico, tem como objectivo o

foco na combinação das forças e fraquezas de uma organização, ao mesmo tempo
também nas oportunidades e ameaças do mercado.

Segundo Chiavenato & Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as

ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão
estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no
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ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da

organização. As quatro zonas servem como indicadores da situação da organização.

As forças e fraquezas são avaliadas pela observação da situação actual da organização,

em geral avaliadas, a factores internos. Os pontos fracos pela construção em uma
organização, em seus recursos humanos incluem os recursos por experiência,
capacidade, conhecimentos e habilidades, já os recursos organizacionais são sistemas e
processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura e outros, e os recursos físicos,
que são as instalações, equipamentos, tecnologia, canais e outros.

As oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão intimamente ligadas a

factores externos. Na análise dos pontos fracos, quando for evidenciado, deverá os
dirigentes da empresa proceder a objectivos estratégicos que irão reduzir ou minimizá-
los.

Esta análise deve ser confeccionada e interpretada de forma a unir as peças chaves, que
são os elementos da análise interna e externa, porque vão formar o diagnóstico e este
deve ser confiável e com suporte de uma boa fonte de informação, e que esteja
integrado às necessidades da gestão estratégica, pois irão fundamentar-se a médio e
longo prazo na organização.

A empresa deve reforçar seus recursos e competências de forma a transformar a

aparentes ameaças em novas oportunidades

2.7. Analisando o ambiente

Como base para análise de cenários e ajuda na verificação de tendências, a análise
ambiental deve levar em conta aspectos políticos, económicos, legais, tecnológicos,
socioculturais e outros.

A análise interna deve fornecer uma análise dos recursos e capacidades que a empresa
possui naquele determinado momento. Podemos dizer que toda organização possui no
seu ambiente interno o que chamamos de Ponto forte e Ponto fraco, definidas por
Oliveira (2004) da seguinte forma:
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Pontos fortes: são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente. (OLIVEIRA, 2004:89)

Os pontos fortes se referem aos factores positivos, que podem actuar como facilitadores
da capacidade que a empresa tem em atender às suas finalidades, podendo tornar-se uma
fonte de diferenciação e vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Com relação aos pontos fracos, podemos dizer que estes se referem aos factores
negativos que actuam como inibidores da capacidade de atendimento das finalidades da
empresa.

Observa-se também que toda organização está sujeita a várias ameaças e podem
visualizar inúmeras oportunidades para o seu crescimento, ambas no seu ambiente
externo.

A análise do ambiente externo pressupõe a existência de uma sistemática de inteligência

competitiva que permita a busca, análise e disseminação de informações para o
acompanhamento do comportamento de variáveis externas e das estratégias adoptadas
pelos factores relevantes que actuam no ambiente externo. Simplificando, são as
variáveis políticas, sociais, económicas, militares, económicas, meio ambiente,
actuantes tanto campo nacional como internacional. Como atores externos, dizemos que
são indivíduos ou instituições presentes no ambiente que podem, por sua actuação,
influenciar favorável ou desfavoravelmente o sistema. Simplificando, são os clientes,
fornecedores, parceiros, concorrentes, governo, produtos ou serviços substitutos,
organizações, também nos campos regionais, nacional ou internacionais.

A análise de recursos é de suma importância para que a empresa saiba quais os recursos
disponíveis para a sua actuação no mercado, definindo os possíveis investimentos em
recursos necessários para o alcance de sua missão e visão. Os recursos podem se referir
aos meios financeiros, humanos, físicos, tecnológicos, organizacionais, a marca e à
reputação da empresa, ou seja, recursos tangíveis e intangíveis.
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Cabe a cada organização saber como aproveitar ou eliminar da melhor forma possível as
oportunidades e ameaças existentes.

O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um

conjunto bastante dinâmico em que actua, constantemente, grande quantidade de forças,
de diferentes dimensões e naturezas, em direcções diferentes, e que muda a cada
momento, pelo fato de cada uma dessas forças interferir, influenciar e interagir com as
demais forças do ambiente. (OLIVEIRA, 2004:92)

Observa-se aqui que o ambiente pode oferecer para as organizações oportunidades e

ameaças, de diversos pontos e graus de importância. Nesse contexto, as empresas
devem manter-se atentas a como aproveitar bem as oportunidades, bem como procurar
absorver ou amortecer os impactos negativos das ameaças ou, simplesmente, procurar
maneiras de adaptar-se a elas.

2.8. Plano de acção

O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os

processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um
propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica
de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objectivos que os comandam.
(OLIVEIRA, 2004:92)

2.9. O planejamento estratégico na gestão de pessoas

O planejamento estratégico da gestão de pessoas mostra como a função da gestão de
pessoas contribui para o alcance das estratégias organizacionais.

Com essa gestão as pessoas são essenciais pela vantagem competitiva, daí surge a
necessidade de um planejamento estratégico da gestão de pessoas, a fim de atingir os
objectivos organizacionais.

Para mobilizar e utilizar as pessoas em suas actividades, as organizações estão mudando

os seus conceitos e alterando as suas práticas gerências. Em vez de investirem
directamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem
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deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los.

(CHIAVENATO, 2010:04)

Uma vez que são as pessoas que fazem a estratégia da empresa acontecer, elas devem
incorporá-la ao dia a dia de trabalho. Para isso, torna-se essencial o papel das lideranças,
que devem saber repassar a visão estratégica da empresa para suas equipes e colocá-la
em prática. A área de Gestão de Pessoas pode ser um elo entre os empregados e a
empresa. Ela deve ouvir as necessidades de um e as expectativas da outra. Sua estratégia
deve estar alinhada à da empresa, de maneira a conseguir o comprometimento das
pessoas.

3. Caracterização das Pequena e Médias Empresas: um olhar sobre o contexto

Moçambicano
De acordo com Oliveira e Bertucci (2005), o advento da era da informação provocou o
reconhecimento da importância das PME’s na economia mundial. Até meados dos anos
70, as PME’s tinham papel pequeno sobre o desenvolvimento económico devido ao
predomínio do paradigma de produção em massa. Era a época do que se conhece por
modelo fordista de produção. A partir dos anos 80, influenciado por uma nova
conjuntura política e económica, movido pelo movimento da globalização financeira, e
associado às novas tecnologias de informação e comunicação, surge um novo modelo
económico, que permite a coexistência de diferentes sistemas de produção: a produção
em escala em alguns sectores e, em outros, o modelo de especialização flexível, baseada
numa economia personificada, conforme o perfil do cliente e cujo principal capital está
baseado em informação. As novas tecnologias de informação e comunicação têm papel
relevante nesse novo modelo de produção e atribuem à informação um papel nunca
visto anteriormente o qual revoluciona as relações económicas e socioculturais e gera
implicações de várias ordens.
Segundo Kaufmann (2016), durante a última década, tem sido devotada uma atenção
crescente às PME’s, tendo como corolário a elaboração do Estatuto das Micro,
Pequenas e Médias Empresas em Moçambique, através do Decreto no 44/2011, de 21
de Setembro, juntando-se à outros dispositivos e instituições já referidos (EDPME’s e
IPEME), para fazer face à diversos constrangimentos, a exemplo das barreiras
regulatórias, falta de acesso aos mercados, falta de acesso ao financiamento, falta de
ligações horizontais e verticais entre empresas, carga fiscal e custo dos procedimentos
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elevados. Na sua abordagem em torno das características quantitativas e qualitativas das

PME’s, de Kaufmann (2016) refere que a definição destas empresas é feita de acordo
com o nível de seu desenvolvimento e dos objectivos políticos para a facilitação nos
limites de um dado país ou de uma dada economia nacional. Este autor refere ainda que
internacionalmente, muitas vezes o tamanho duma empresa é definido com base no
número de trabalhadores ou das receitas, podendo ainda ser baseado no capital aplicado
ou do “market share”. Contudo, percebe-se que o tamanho e estrutura de empresas dos
países industrializados e das em vias de desenvolvimento, a exemplo de Moçambique,
são incomparáveis.

4. Perguntas de partida
Podemos dizer ainda que para se elaborar o planejamento estratégico deve-se fazer
alguns questionamentos como:

 Qual é a importância de planeamento estratégico para as pequenas e medias

empresas de construção civil?
 Como definir missão, visão e valores da organização;
 Que tipos de ambientes são necessários para analisar os ambientes internos e
externos à empresa;

 O que é necessário para determinar os principais objectivos e metas da empresa

5. Metodologia de pesquisa
De acordo com Prodanov e Freitas (2013), a metodologia é definida como uma
disciplina que consiste em compreender, analisar e classificar os diversos métodos
disponíveis para elaboração de uma pesquisa. Com o objectivo de direccionar e
solucionar problemas que são temas de estudos, a metodologia tem também como
finalidade descrever e avaliar métodos e técnicas de pesquisa que viabilizam a colecta e
processamento de dados, que devem ser exploradas para a construção do conhecimento.
Sabe-se que a pesquisa científica pode ser classificada em básica ou aplicada quanto à
sua natureza.
A pesquisa básica, para Turrioni e Mello (2012), tem por finalidade o desenvolvimento
do conhecimento científico e teórico sem a necessidade de utilizá-los na prática,
considerada como um estudo formal. E a pesquisa aplicada, referente ao presente
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estudo, é caracterizada por preocupar com que os resultados sejam aplicados ou

aproveitados para solução de problemas reais (TURRIONI; MELLO, 2012), visto que
será realizado em uma organização inserida no sector de construção, para solucionar
problemas existentes actualmente. Quanto à abordagem, o estudo em questão pode ser
classificado em qualitativo, visto que se preocupa com as informações obtidas sobre a
perspectiva dos indivíduos estudados e com o ambiente que estão inseridos
(MORABITO et al., 2018), levando em conta dados e aspectos relevantes obtidos a
partir da percepção e interpretação do pesquisador para realizar análises e obter
resultados. O que significa o pesquisador estar em contacto directo com a organização
por meio de visitas ou como membro da organização, para fazer observações e colectar
evidências, observando-se assim uma relação entre a organização e o ambiente externo.
Além das características definidas acima, em relação aos procedimentos técnicos, o
método adoptado será o de estudo de caso, onde envolverá análises e estudos detalhados
do cenário real da organização na intenção de se obter como resultado um amplo
conhecimento sobre as carências estratégicas da empresa e como atingir uma posição
satisfatória dentro do mercado, trazendo vantagem competitiva frente aos concorrentes.
Dentre muitas maneiras de se fazer pesquisa, a estratégia de estudo de caso permite
investigar de forma empírica eventos contemporâneos, inseridos em um cenário real,
preservando características abrangentes e significativas, especialmente quando não é
possível separar o fenómeno do contexto (YIN, 2001). Comparada a outros tipos de
pesquisa, Yin (2001) define como características distinguíveis de um projecto de estudo
de caso, o uso de observações directas, análise de documentos variáveis e uma série
sistemática de entrevistas.
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6. Conclusão
Planejamento estratégico procura-se delinear precisamente a missão em conformidade
com as necessidades e expectativas do mercado. Dessa maneira, a missão deve ser
entendida, não como algo especifico a ser realizado, mas uma definição ampla que vai
direccionar o comportamento e as estratégias da organização, satisfazendo as
necessidades dos clientes. Definir a missão organizacional de maneira inteligente pode
ser considerado um aspecto complexo, dado que para consolidar esse conceito é preciso
pensar nos impactos que podem ser gerados e que influenciam directamente no sucesso
ou fracasso do negócio. Sendo assim, com a finalidade de colocar a empresa em um
posicionamento estratégico vantajoso frente a concorrência e atendendo as exigências
do ambiente em que está inserida, foi definida como missão da empresa: "Servir
salgados saborosos e de alta qualidade através de um bom atendimento e, da busca
única e permanente pela satisfação dos clientes, atendendo suas necessidades e
expectativas." A visão organizacional representa uma realidade futura possível e
desejável, sendo definida de uma maneira simples, objectiva e inspiradora para todos os
envolvidos com a empresa. A visão é definida no intuito de unificar as expectativas,
orientando as estratégias e acções. Considerando também que a visão retrata o que a
empresa deseja exercer em relação ao mercado e quanto ao tipo de organização que o
empresário espera ter no futuro, foi possível definir a visão da empresa como: "Ser uma
empresa reconhecida na região como referência no segmento de salgados congelados,
fornecendo produtos de qualidade e atendimento ético e personalizado aos clientes."
Identificar os valores de uma organização envolve compreender claramente a imagem
que a empresa deseja passar para os seus stakeholders, ou seja, para todos aqueles que
possuem alguma participação ou interesse em suas actividades. Posto isto, vale ressaltar,
que as decisões e acções que não seguem os valores estabelecidos não devem ser
considerados, potencializando o trabalho na organização.
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7. Referências
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Elaboração de Trabalhos na Graduação. 9. ed. São Paulo: Atlas.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

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CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e

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GIL, A, C. (2008). Métodos e Técnica de Pesquisa Social. 7ªed.). São Paulo: Martins
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HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle do seu sector e criar mercados amanhã.  Rio de Janeiro: Campus,
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MATOS, Francisco Gomes de; CHIAVENATO, Idalberto. Visão e acção estratégica.

São Paulo: Makron Books, 1999.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

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