Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR
Conceptualização e modelos da administração escolar
Natalino Victor Francisco: 70823377991

Curso: Licenciatura em Ensino de Português

Disciplina: Pratica Pedagógica 1
Ano de frequência: 1° ano

Majune, Maio, 2023

 Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR

Conceptualização e modelos da administração escolar

Natalino Victor Francisco: 70823377991

Curso: Licenciatura em Ensino de Português

Disciplina: Pratica Pedagógica 1

Ano de frequência: 1° ano

Majune, Maio, 2023

Índice

Introdução………………………………………………………………………………1

Administração Escolar: Conceptualização e modelos de Administração Escolar.……2

Direcção/ Administração e Gestão Escolar…………………………………………....3

Modelos de Administração e Gestão Escolar………………………………………….4

Modelos de Administração Burocrática………………………………………………..7

Características de modelo de Administração da Escola Básica de Malanga- Majune..11

Considerações
finais…………………………………………………………………………………...13

Bibliografia…………………………………………………………………………….14
 1

Introdução

O trabalho de pesquiza trata da Administração escolar e tem como propósito

conceptualizar os modelos de administração escolar, e com a prática pedagógica como
um processo que decorre dentro de instituições indicadas para o tal exercício de
transmissão e desenvolvimento dos conhecimentos filosóficos-científicos e técnicos.
Estas instituições designadas escolas, este estudo trabalho de investigação científica tem
como objectivos: Problematizar os diferentes conceitos de administração escolar;
distinguir vários tipos de administração escolar; reflectir sobre vários modelos de
administração escolar e caracterizar o modelo de administração escolar da escola
Secundaria Francisco Mazuze. Este trabalho foi desenvolvido baseado na metodologia
de recolha de dados através de questionários, leitura bibliográfica de obras, artigos da
internet e estudo de caso dentro da instituição pré seleccionada de forma eficaz. Foi
visto que o estímulo facilita a obtenção do conhecimento e a interacção entre mim como
estudante e as instituições fazem a diferença na vida académica.
 2

ADMINISTRACAO ESCOLAR: CONCEPTUALIZACAO E MODELOS DA

ADMINISTRACAO ESCOLAR

Origem etimológica da Administração

“Administração”, de acordo com o Dicionário de Língua Portuguesa Contemporânea

(2001:87), deriva do latim, [administratio,-õnis] que, etnologicamente, significa:
“Acção ou resultado de governar, gerir e dirigir; acto ou efeito de administrar
equivalente a direcção, governo, gestão de bens públicos ou particulares, conjunto de
pessoas encarregadas de gerir, de administrar um determinado sector, uma empresa
pública ou privada, local onde as pessoas exercem as suas funções, que pela qual se
assegura a aplicação das leis e o funcionamento dos serviços públicos de acordo com as
directivas governamentais, conjunto de serviços que desempenham essa função”.

Chiavenato (2000:6), entende que a “Administração”, vem do latim do “ad (direcção,

tendência para) e do minister, subordinação ou obediência e significa aquele que realiza
uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço ao
outro”. Portanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu
significado original implicando subordinação e serviço. “Em sua origem a palavra
administração se refere a uma função que se desenvolve sob o comando de outro, de um
serviço que se presta a outro” (ibid.: 6-7).

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

É plurissignificativo, ou seja, tem vários significados estando subjacente à actividade do

homem nas organizações, actividade essa que tem a ver com a racionalização de
recursos na consecução das actividades primordiais tendentes ao alcance das metas
organizacionais previamente planificadas pelos próprios actores organizacionais.
Portanto, administração foi concebida como uma ordem social, uma representação dos
processos, actividade de interpretação dos objectivos organizacionais numa relação
lógica sequencial de tipo normativo padronizado, de planeamento, organização,
direcção, controle e execução de maneira fixa e mais apropriada de alcance das metas
do tipo “one best way”17 (Lima, 1998:74-75). Assim, cada organização requer a
tomada de decisão no modelo racional que compreende:
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Implementação da decisão e controlo da mesma. Lima (2005:21) faz saber que em

busca da relação tomada de decisões, coordenação de múltiplas actividades, condução
de pessoas, avaliação do desempenho, obtenção e alocação de recursos.

1.1. Direcção/Administração e Gestão Escolar

Segundo Lima (1998:113) Direcção/ Administração designa a determinação da

política, coordenação e controlo da execução.

A Gestão, ‘management’ é o desenvolvimento da política dentro dos limites decididos

pela direcção.

Deste modo, o estabelecimento dos conceitos de direcção e gestão nas organizações

educativas e, sobretudo, na administração educacional, levanta discussões de índole
política e técnica, por estar em causa a questão da educação pública, ou seja, ter-se em
vista o interesse público, na administração pública.

Os princípios de Direcção e Gestão Escolar

1. Potenciar a realização dos objectivos educativos de modo a assegurar os

objectivos educativos, por um lado, e as estruturas organizacionais e
administrativas, por outro, e assegurar o primado da pedagogia sobre a
administração, e da gestão pedagógica sobre a gestão administrativa;
2. Garantir a formação dos alunos nos valores da democracia e da participação,
oferecendo-lhes modalidades obrigatórias e facultativas para o seu
desenvolvimento moral e social;
3. Assegurar o princípio democrático e participativo consagrado na Constituição
da República e na Lei de Base do Sistema Educativo, envolvendo na direcção e
gestão professores, alunos, famílias, autarquias e instituições locais;
4. Realização no quadro de uma administração regional descentralizada, garantindo
uma articulação entre a comunidade escolar e comunidade família;
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5. Assumindo que as escolas são organizações complexas, apontar para uma

progressiva especialização das funções de gestão distinguindo funções de
direcção e funções de gestão […]” Formosinho et al., (1988:156).

Modelos de Administração e Gestão Escolar

a) Gestão democrática

Nas palavras certeiras de Lima, de “ensaio autogestionário” (1992: 232), as primeiras

manifestações de democratização da gestão das escolas portuguesas aparecem com a
Revolução de Abril de 1974. Este processo inicia-se logo nos primeiros dias pois,
reproduzindo o que tinha acontecido no ensino superior, muitos reitores dos liceus e
directores de escolas preparatórias foram substituídos por comissões de gestão, com
figurinos e modos de recrutamento diversos, de acordo com a solução que cada liceu
quis encontrar. Estava, assim, introduzido nas escolas a fase (que foi de curta duração
e surgiu de modo espontâneo) de democracia directa, ou, , marcando a primeira edição
da gestão democrática nas escolas. Afonso (2007: 76) “as escolas assumiram durante
algum tempo formas de autogestão que significaram, consoante os casos, cortes mais
ou menos radicais com a tutela do Ministério da Educação, possibilitando, assim,
algumas inovadoras recriações as reinvenções para uma autonomia conjunturalmente
conquistada, frequentemente legitimadas em práticas de democracia directa”. Decreto-
lei n.º 735-A/74, em 21 de Dezembro. Este diploma é exemplo paradigmático da
“normalização precoce”. Mas, ainda em 1974, o Estado começa a tentar reposicionar-se
no centro das políticas e de controlo do sistema educativo, nomeadamente com a
publicação do (Lima, 1992: 244) que ocorreu na educação, ao invés do que se passou
nos restantes sectores da sociedade civil em que a normalização se iniciou bastante mais
tarde. Concebido para vigorar a título experimental e só no ano escolar 1974/75, apesar
de se ter mantido até 1976 viria já a fixar a morfologia organizacional que vigoraria nas
escolas até 1998, e a definir como órgãos de gestão o conselho directivo, o conselho
pedagógico e conselho administrativo. Uma novidade deste diploma é que as reuniões
das assembleias gerais, quer de professores, quer de alunos ou funcionários, deixam de
ter carácter deliberativo e passam a ser de natureza
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consultiva, não ficando os órgãos de gestão da escola obrigados à sua execução (artigo
32.º), para além de, para se realizarem, necessitarem de autorização pelo conselho
directivo. Se, por um lado, podemos considerar que este decreto-lei veio “dar forma
jurídica ao impulso democrático que, finalmente, necessitava de ser institucionalizado”
(Stoer, 1986: 152), por outro, o que de facto acontece, é que em muitas escolas o mesmo
não foi cumprido, por ter merecido forte contestação pela comunidade escolar ao colidir
com o ambiente de democracia directa e de participação activa que (ainda) se vivia
(Formosinho e Machado, 1999: 102). O próprio diploma que lhe iria suceder – o
Decreto-Lei n.º 769-A/76, de 23 de Outubro, diploma que vem correntemente a ser
apelidado como de “gestão democrática” – reconhece isso mesmo no seu preâmbulo: “o
vazio legal criado pelo não cumprimento do Decreto-Lei n.º 735-A/74, de 21 de
Dezembro”. A colegialidade e a eleição, quer dos membros do conselho directivo quer
do conselho pedagógico, legados de Abril de 1974, estão claramente expressos neste
diploma. Quanto ao exercício de competências, a “normalização democrática” marca o
retorno ao controlo pela administração central, pois à escola são remetidas competências
meramente executivas:

Lima (1992: 257-258) “desta forma inaugura-se um período em que o Estado e a

administração central não apenas procurarão estancar o movimento de
desmantelamento da organização e das estruturas escolares, mas também ir mais atrás,
recuperar tempo e terrenos perdidos, reconstruir o aparelho burocrático para
reassumir funções de controlo centralizado.

O Decreto-Lei n.º 769-A/76: “define a competência deliberativa e funções executivas

são essenciais para uma gestão que acautele os interesses colectivos”. Apesar de já
começar a entrar no discurso político a distinção destes dois conceitos, na prática só se
cria um órgão de gestão que, apesar do nome que lhe é atribuído – Conselho Directivo,
mais não é do que um órgão meramente executivo, das decisões vindas do poder central.
Assim, a “direcção”, como órgão responsável pela definição da política da escola,
continuou, como no período anterior à Revolução de 1974, arredada do interior da
escola, se se excepcionar o curto período de ensaio autogestionário.

Segundo Lima 2011a: (19) A gestão "verdadeiramente democrática" que se afirma

procurar alcançar irá revelar-se ao longo dos anos como muita gestão para reduzida
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democracia. Cedeu-se aos professores o quase exclusivo das tarefas de gestão corrente
mas, por outro lado, subtraiu-se-lhes os poderes de decisão sobre políticas escolares,
formas de organização diferenciadas, projectos próprios, etc…”

Lima (1988:160) propôs o modelo de “direcção democrática e gestão técnica”: Nesta

perspectiva, na escola do interesse público, todos os membros da sociedade são
envolvidos e considerados agentes transformadores, sujeitos activos do próprio processo
de administração e organização. Dividem responsabilidades, conjugam esforços e
optimizam procedimentos, através do planeamento, execução e comprometimento
contínuo em avaliar as acções desenvolvidas, rumo ao sucesso, isso, em benefício da
comunidade escolar e a circunvizinha. Significa também que não há “autocracia”, no
estabelecimento do projecto de desenvolvimento, de metas a alcançar, resultando em
uma gestão escolar consciente e eficaz.

Deste modo, a direcção ocupa-se principalmente da definição de políticas, de valores e

de orientações gerais da organização, ao passo que a gestão é predominantemente a
execução técnica daquelas políticas e orientações, isto é, a organização dos elementos
humanos e materiais, a coordenação e a avaliação, com vista a realizar os objectivos
pré-colocados pela direcção da organização do sistema educativo (Formosinho et al.,
1988:155; Lima, 1988:160; Silva, 2001:82; Flores, 2005:24). Entretanto, se a direcção é
predominantemente política (lato sensu), seleccionando valores e orientações, é
exactamente neste domínio de funcionamento democrático da escola que se exige a
participação de todos os interessados no processo (Formosinho et al., 1988:155; Silva,
2001.82) e a gestão é predominantemente técnica, exigindo sobretudo a capacidade de
organização e de implementação (ibid.). Por conseguinte, “a direcção é que é
democrática ou não, sendo a gestão uma função predominantemente técnica, de
execução, que pode ser realizada através de um estilo mais ou menos democrático em
termos de liderança mas, em todo caso, um estilo que depende de várias circunstâncias
institucionais e pessoais que dificilmente poderá ser imposto por lei, mas antes
conseguido por intermédio de uma formação adequada” (Formosinho et al., 1988:155-
156). Após ter-se constatado que “a direcção da escola não tem estado tradicionalmente
dentro da escola mas tem sido externa à escola” e a
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necessidade de “recolocá-la, relocalizá-la dentro da escola” (Formosinho, 1989:55;

Lima, 1995:33).

Lima (1995:33) reconhece a necessidade de não profissionalização da gestão escolar,

como forma de não “salvaguardar um aparelho centralizado” que recentraliza, não do
ponto de vista administrativo mas também do ponto de vista político (ibid:35-36).
Assim, defende “uma formação inicial e contínua em administração escolar, extensível
a todos professores” como forma de “qualificar cada vez mais profissionais para o
processo de administração educacional.

b) Modelo de Administração burocrática

As organizações são complexas, burocratizadas e formais, com estruturação bem

definida quanto à autoridade e comunicações, tornando, assim, importante a
compreensão das origens da burocracia, caracterizada como uma forma de poder
legítimo e de dominação, sustentado na racionalidade e na adequação dos meios às
finalidades pretendidas, com o objectivo de obter a máxima eficiência possível no
resultado dos planos.

WEBER (1997, p. 39) "Em um Estado moderno, o verdadeiro poder está necessária e
inevitavelmente nas mãos falas de monarcas, mas sim, mediante a condução da
administração, na rotina do dia da burocracia, e não se exerce por meio de discursos
parlamentares nem por dia-a-dia"

BLAU e SCOTT (1970, p. 40) "de organizações formais. Desde a sua publicação, no
‘WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT’, há mais ou menos 40 anos, ele tem exercido
profunda influência sobre quase todos os pensamentos e pesquisas subsequentes, nesse
campo".

c) Modelo de Administração das anarquias

As anarquias organizadas são organizações que se caracterizam por objectivos

ambíguos e insuficientemente partilhados, tecnologias frágeis, participações fluidas e
desconexões organizacionais. A existência de realidades múltiplas é condição peculiar
da anarquia organizada, e, ao mesmo tempo, plenamente identifica Francisco das
Chagas de Mariz Fernandes da com a estruturação organizacional universitária
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prevalecendo a disputa de pontos de vista e de entendimentos diferentes entre os

segmentos de estudantes, servidores técnico-administrativos e professores, além de
políticas diversas, originárias dos conselhos superiores e de órgãos governamentais e/ou
de interesse de representações da sociedade.

As organizações educativas são eclécticas:

Fixadas no passado, mas, ao mesmo tempo, procurando investigar o futuro; e

conservadoras, mas buscando educar com horizonte e ênfase nas transformações e
mudanças. Diferentemente da associação política que a palavra anarquia tem com caos,
ausência de normas, desordem e desrespeito, o conceito de anarquia organizada deve ser
vinculado a um tipo de modelo teórico com regulamentos, participação, liberdade e
responsabilidade compartilhada pelos membros da organização.

Segundo o entendimento de Juan Bordenave (1994, pp. 11-12), como nenhum homem é
uma ilha e, desde suas origens, “vive agrupado com seus iguais, a participação sempre
tem acompanhado – com altos e baixos – as formas históricas que a vida social foi
tomando”.

Segundo Cohen e March (1974), "deve-se entender, como anarquias organizadas, os

ambientes organizacionais que, em geral, apresentam as seguintes propriedades: De
acordo com a compreensão de Cohen e March (1974), apesar da identidade das
universidades com as propriedades da anarquia organizada, deve ser ressaltado que essa
teoria organizacional não é limitada às instituições de ensino.

Francisco das Chagas de Mariz Fernandes. Objectivos problemáticos, resultantes de

metas e objectivos pouco claros, contestados, de natureza conflituosa e, em algumas
oportunidades, ambíguos.

No exemplo da Universidade cujo objectivo é a tríade ensino, pesquisa e extensão, é

comum o conflito e discussões sobre se o ensino e a pesquisa são mutuamente
exclusivos ou não.

CATANI (2012), "ou ainda, da incompatibilidade da acção docente com a execução de

serviços, decorrentes de actividades de extensão. Essa complexidade quanto a
objectivos obscuros, ambíguos e contraditórios também é enfrentada em níveis
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superiores da instituição, sendo comum que membros de coligados, muitas vezes, não
entendam o motivo pelo qual professores e pesquisadores lutam, intensamente, e não
abrem mão de projectos e objectivos individuais em prol de acções de maior relevância
para a Universidade e a sociedade".

Em relação à administração educacional no Brazil , Sander (2007, p. 11) afirma que “à

semelhança da administração pública, pode ser estudada sob quatro enfoques analíticos
diferentes:

a) Jurídico, é um modelo de carácter normativo e legalista;

b) Organizacional, é um modelo de carácter pragmático e técnico;
c) Comportamental é um modelo de carácter psicopedagógico;
d) Sociológico é um modelo de carácter interdisciplinar;

Estes quatro enfoques são superpostos, de tal forma que o início de uma fase não
significa o término de outra (SANDER, 2007).

A abordagem sociológica é cronologicamente a mais actual e a que tem apresentado

maior contribuição ao estudo da política e da administração educacional brasileira. Seu
quadro de referência foi idealizado no contexto da realidade nacional, considerando
elementos oriundos das análises de cunho sociológico, antropológico, económico,
político, filosófico, psicológico e estatístico, sem, todavia, perder de vista a dimensão
pedagógica.

Sander (2007) lembra que não são as variáveis jurídicas e técnicas que essencialmente
originam a eficiência da administração, mas as variáveis políticas, sociológicas e
antropológicas.

Segundo Lima (1996, p. 8), modelos teóricos são:

Corpos de grandes princípios, de orientações genéricas e de perspectivas em torno da

administração do sistema escolar e da organização e gestão das escolas. Enquanto
modelos teóricos eles assumem um carácter geral e potencial, não necessariamente
dependentes da acção e das práticas organizacionais efectivamente realizadas e abrindo,
de resto, um leque mais ou menos vasto de opções concretas e congruentes em
referência às perspectivas e orientações que encerram.
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O modelo proposto por Ribeiro (1986), para a sistematização do processo da

administração educacional, guarda forte relação com as funções da administração
proposta por Fayol (1994). Ribeiro (1986, p. 95) afirma que:

a) A administração escolar é uma das aplicações da Administração Geral; ambas têm

aspectos, tipos, processos, meios e objectivos semelhantes.

b) A administração escolar deve levar em consideração os estudos que se fazem nos

outros campos da Administração e, por sua vez, pode oferecer contribuições próprias
utilizáveis pelos demais.

Este modelo ocorre em três etapas sucessivas:

 Planeamento e organização,
 Comando e execução, e
 Avaliação e elaboração de relatório crítico (RIBEIRO, 1986).

O planeamento é uma ferramenta que consente entender a realidade, analisa as

condições de sua viabilidade e constrói uma possibilidade de futuro (RIBEIRO, 1986).
A organização subsidia condições para a concretização do planeamento.

Neste momento há a definição das funções, a estruturação dos órgãos, a regulação das
relações, a administração de recursos materiais, financeiros e de pessoas. Em relação à
divisão das funções, no desempenho das actividades educacionais, Ribeiro (1986) vale-
se dos estudos de Charters, afirmando que a melhor forma para a divisão do trabalho
deve considerar as séries e disciplinas ministradas. Na estruturação dos órgãos, o autor
afirma que se faz necessário considerar a estrutura hierárquica e a autoridade dos
cargos. Contudo, destaca que a base das relações humanas na administração educacional
envolve “a colaboração consentida e não fundada na autoridade com força para se fazer
obedecer ou se fazer crer” (RIBEIRO, 1986, p. 137). Ele ainda afirma, que a
regulamentação das relações entre os indivíduos, bem como do uso dos recursos
materiais e produtos e sua manualização, contribuem para a organização educacional.

O comando pode ser compreendido “em termos impessoais, para marcar o início, a
duração e o término das actividades, segundo as conveniências determinadas pelos
dados científico-objectivos do processo de escolarização” (RIBEIRO, 1986, p. 153).
 11

A orientação à execução visa estimular os participantes do processo educacional para o

melhor desempenho de suas actividades. A coordenação busca manter a unidade do
trabalho educacional, considerando-se a divisão do trabalho em funções. O controlo e a
supervisão estão relacionados com o funcionamento das actividades e processos
desenvolvidos na ambiência educacional e a avaliação objectiva verificar a “adequação
e o rendimento dos processos e instrumentos de trabalho, relativamente aos objectivos e
à política estabelecida no empreendimento, à luz do qual foi planeado, organizado e
assistido durante a execução” (RIBEIRO, 1986, p. 169).

O relatório crítico exerce a função de prestação de contas circunstanciada e

fundamentada na verificação retrospectiva de acção, durante o período predeterminado,
em função de certa programação; proposição de reajustes, ampliações, substituições e
cortes de que a empresa carecer, através de uma operação que poderá chegar a ser todo
um replaneamento (RIBEIRO, 1986, p. 174).

FÉLIX (1984,p.82), as características técnicas, as teorias da administração

empresarial aplicadas na esfera da educação podem afastar os problemas de suas
razões sociais, económicas e políticas para soluções técnicas, “obscurecendo a análise
dos condicionantes da educação”.

CARACTERÍSTICAS DE MODELO DE ADMINISTRACAO DA ESCOLA

BASICA DE MALANGA-MAJUNE

De acordo a multiplicidade organizacional da escola, o modelo é decorrente de

estruturas académicas multiníveis, justifica o modelo “modo de funcionamento díptico”.
Nesse contexto o estudo feito dentro da instituição em referência, compreendi que as
perspectivas racional e ambígua compõe características capazes e que evidencia
direcção e gestão de diferentes imagens de uma única realidade, ou seja, é visível o
modelo democrático e burocrático.

Segundo Lima (1988:160) propôs o modelo de “direcção democrática e gestão

técnica”: Nesta perspectiva, na escola do interesse público, todos os membros da
sociedade são envolvidos e considerados agentes transformadores, sujeitos activos do
próprio processo de administração e organização. Dividem responsabilidades, conjugam
esforços e optimizam procedimentos, através do planeamento, execução e
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comprometimento contínuo em avaliar as acções desenvolvidas, rumo ao sucesso, isso,

em benefício da comunidade escolar e a circunvizinha.

Baseando nos pensamentos de Lima, a escola Básica de Malanga, o seu modelo de

direcção e gestão envolve os membros da sociedade escolar (professores, alunos,
pessoal administrativo, membros de direcção interna da escola, pais ou encarregados de
educação e líderes da comunidade) na tomada de decisões, através dos indivíduos
eleitos numa assembleia geral da escola para corporizarem o Conselho de Escola.isso
mostra que não há “autocracia”, no estabelecimento do projecto de desenvolvimento,
de metas a alcançar, resultando em uma gestão escolar consciente e eficaz.

WEBER (1997, p. 39), "Em um Estado moderno, o verdadeiro poder está

necessariamente e inevitavelmente nas mãos da burocracia, e não se exerce por meio
de discursos parlamentares nem por falas de monarcas, mas sim, mediante a condução
da administração, na rotina do dia-a-dia".

Neste contexto a escola em referência, está dotado de uma burocracia formal; composta
de director de escola, director pedagógico, chefe da secretaria, esta estruturação
organizacional que é responsável de gerir a rotina do dia-a-dia da instituição para o
alcance das metas planificadas de forma consciente e eficaz.
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Considerações finais

Os resultados obtidos na pesquisa sobre Administração Escolar permitiram elaborar um

conjunto de evidências sobre o uso das funções de administração escolar. Foi possível
perceber a origem e etimologia da administração no pacto geral, conceito de
administração e gestão escolar, os princípios da administração e gestão escolar, modelos
de administração escolar nos quais dentre vários puderam descrever três principais
(democrático, burocrático e anárquico). Fazendo uma comparação em relação a
administração educacional no Brasil constatei que a administração educacional publica
daquele pais tem enfoque jurídico, organizacional, comportamental e sociológico;
obedecendo as etapas de planeamento, organização, o comando, a orientação à execução
e a elaboração do relatório crítico. Para consubstanciar os conteúdos estudados sobre o
modelo de administração escolar tive o privilégio de caracterizar o modelo da Escola
Básica de Malanga, no que constatei que a escola administra e gere a instituição
cingindo-se no modelo díptico (democrático e burocrático). Não fácil a recolha de
varias obras, artigos, manuais e fazer-se no local da escola escolhida para colecta de
dados que culmina-se com este trabalho, mas a vontade de querer aprender e aprender
mais, tive que juntar esforços como estudante académico e digo valeu pena, e que este
trabalho vai ajudar me no processo de formação e durante a vida profissional futura.
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Bibliografia

FERNANDES, F.C.M (2017) "organização escolar entre o burocrático e o anárquico,

um espaço contraditório de revelações Natal", Federal-Rio grande do norte. editoraifrn

JUNIOR, C.A.S "Gestão Escolar: Princípios Gerais da Administração Escolar",

UNESP/Marília.

MIRANDA, M.H.G (2001) "organização e gestão de escolas em educação básica no

agreste pernambucano ", CAA/UFPE, Brasil

SILVA, Camila Fereira (2022), "Estado Sistema Educativo e Gestão Escolar em

Moçambique", Universidade Nova de Lisboa, pp. 553-565.

Lima MAM, Tahim APVO, Arnaud JC, Souza AMC, Júnior JAFP (1982) "Funções da
gestão educacional: Planejamento, organização, direcção e controle nas escolas
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EVANGELISTA, Abigail Bastos (2016) "a gestão de escolas rurais no contexto das
políticas públicas de educação do campo”, Araraquara-São Paulo, PP: 89-97.

http://monografias.uem.mz