Ferramenta D-SFO 2022-RESPONDIDO

GESTÃO ESTRATÉGICA
Estratégia e Liderança Empresarial

Dobson F. Borges
Ferramenta: DIAGNÓSTICO DE FOCO ESTRATÉGICO: D-SFO

Após o lançamento do primeiro livro do Norton e Kaplan, A Estratégia em Ação: Balanced
Scorecard, em 1997, eles continuaram suas pesquisas, analisando empresas bem sucedidas que
passaram a aplicar o BSC e encontraram um padrão consistente, ou seja, um aprimoramento do
sistema de gestão da estratégia, apresentado no segundo livro da dupla. Os pilares dessa nova
estrutura formaram cinco princípios gerenciais que se intitularam como os princípios da
organização focalizada na estratégia:
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

2. Traduzir a estratégia em termos operacionais.
3. Alinhar a organização com a estratégia.
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos.
5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.
Objetivo
Determinar a capacidade de Transformar a companhia numa Organização Orientada para a
Estratégia.
“Aviso”
• Não existe uma fórmula de medir com precisão a Orientação da empresa para a Estratégia.
• No entanto, considerados em conjunto, estas 5 avaliações proporcionam uma ideia do historial
da capacidade de implementação da Estratégia de uma empresa.
Método
• Incluí:
1. Avaliar cada item de acordo com a percepção individual;
2. Avaliar a capacidade de implementação da Estratégia de acordo com a Escala de Evolução:
NOTA O que SIGNIFICA EXPLICAÇÃO

Inativo / Não Existe /
1 O princípio ou componente não estão aplicados
Não Implementado
O princípio ou componente não estão no nível mínimo de
2 Pensando
aplicação, resultado em pequeno ou nenhum benefício
O princípio ou componente não estão sendo totalmente
Avançando Lentamente
3 utilizados e / ou não estão alcançando os resultados
/ Regular
desejados
O princípio ou componente está totalmente aplicado e
4 Bom / Muito Bom
alcançou as metas originais às quais está associado
O nível mais alto esperado de aplicação do princípio ou
5 Excelente
componente
Dobson F. Borges
Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

A construção de um Mapa Estratégico, ou seja, o detalhamento de poucos objetivos vitais da
estratégia, é o primeiro passo para traduzi-la de maneira que todas as pessoas possam
compreendê-la. O processo de construção de um mapa estratégico torna claro as diferentes
opiniões e objetivos com os quais cada pessoa envolvida com a formulação da estratégia
contribuiu. Muito embora as pessoas possam concordar sobre uma visão de futuro e alto nível,
esta não pode estar totalmente alinhada. Dessa forma, o ato de identificar os detalhes por detrás
dessa visão demanda mais discussões antes que uma visão de futuro, verdadeiramente alinhada,
seja alcançada.
Alcançar a clareza da estratégia é um aspecto essencial para testá-la e alcançar a visão de futuro.
A identificação de temas e objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas e planos de
ação devem tornar a estratégia explícita o suficiente de modo que todas as pessoas possam
compreendê-la. Todos os indicadores de desempenho devem possuir metas definidas. Os planos
de ação devem estar alinhados aos objetivos estratégicos e, dessa forma, justificados e
provisionados com recursos. Finalmente, um processo que proporcione sua implementação deve
ser posto em prática para assegurar que a organização gerencie a implementação da estratégia
continuadamente.
A. A organização tem claramente definidas e por escrito o "Destino" Estratégico que espera
alcançar em um determinado período de anos (por exemplo 2, 3 ou 5 anos)".
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Inativo / Não Pensando Avançando Bom / Muito Excelente
Existe / Não (Ruim) Lentamente / Bom
Implementado Razoável
X
B. A organização tem claramente definido/desenhado um "caminho", "rota" ou espécie de

"desenho" a seguir para atingir seus objetivos estratégicos".
[Mapas estratégicos devem ser empregados para descrever a estratégia utilizando um formato
padrão. Isto é, fornecer um modelo comum dentro do qual a estratégia de uma organização possa
ser detalhada. Um mapa estratégico deve ilustrar as relações de causa e efeito entre os objetivos
que explicitam a história da estratégia. O mapa estratégico deve tornar explicito: (a) o
desenvolvimento das competências e da infraestrutura e o ajuste da cultura; (b) os processos de
negócio que devem ser executados com os níveis mais elevados de eficiência e eficácia; (c) a
proposição única de valor que será entregue ao mercado; e, (d) o alcance dos objetivos
econômicos-financeiros conforme articulado com os stakeholders].
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X
Dobson F. Borges
C. Indicadores balanceados as perspectivas financeira e não-financeiras.

[Os objetivos do mapa estratégico, equilibrados entre perspectivas financeiras e não financeiras,
devem estar suportados com indicadores de desempenho. Esses indicadores devem ser utilizados
para avaliar o alcance dos objetivos estratégicos e influenciar o comportamento das pessoas.
Além disso, deve existir um mix de indicadores o qual deve incluir indicadores de resultado e de
tendência].
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X
D. Metas são estabelecidas para cada indicador nas perspectivas financeiras e não-financeiras
coerentemente com a visão.
[Devem existir metas definidas para cada um dos indicadores de desempenho pertencentes às
perspectivas financeiras e não financeiras. Essas metas devem refletir a velocidade pela qual a
estratégia deve ser implementada – deve haver coerência entre elas e o perfeito entendimento,
por parte dos líderes, de que o desempenho não pode ser maximizado imediatamente para todos
os objetivos].
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X
E. A organização definiu programas ou iniciativas com as respectivas responsabilidades e

orçamento para atingir as metas derivados dos objetivos estratégicos.
[As iniciativas estratégicas representam as ações específicas e os recursos necessários que
serão utilizados para se alcançar os objetivos estratégicos. As iniciativas estratégicas podem ser
traduzidas no “como” os resultados estratégicos serão conseguidos. Essencialmente, as
iniciativas estratégicas devem ser empregadas para eliminar os gaps de desempenho entre a
situação atual e a situação futura. Uma iniciativa estratégica deve ser vista como um projeto da
intervenção. Boas iniciativas estratégicas devem possuir: (a) responsabilidade no nível executivo;
(b) datas claramente definidas (início, término e marcos de progresso); (c) produtos claramente
definidos; (d) orçamento; e, (e) alocação de recursos].
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Dobson F. Borges
Princípio 2: Alinhar a Organização em Torno da Estratégia para Criar Sinergia

Uma vez que a estratégia da organização tenha sido traduzida em termos operacionais, ela deve
ser desdobrada para as unidades de negócio, unidades de suporte, processos e pessoas, a fim de
que as estratégias locais / individuais possam ficar alinhadas e suportar a estratégia corporativa.
O desdobramento é necessário, a fim de assegurar sinergias efetivas entre as unidades de negócio
e de serviços compartilhados (unidades de suporte). Cada unidade formula uma estratégia
apropriada para seu mercado alvo, à luz de suas circunstâncias específicas – concorrentes,
oportunidades de mercado, processos críticos e recursos de investimento – entretanto, essas
estratégias locais devem estar visceralmente ligadas aos temas e às prioridades estratégicas
corporativas.
É desejável que o desdobramento ocorra também além das fronteiras da organização. Nesse caso,
pode ser estabelecido com fornecedores críticos, clientes, empresas terceiras, dentre outras.
A. As diversas unidades da companhia são gerenciados usando como exemplo ou referencial a

estratégia global da organização.
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X
B. Existe um plano de comunicação para conscientizar os funcionários e também disponibiliza os

progressos realizados na implementação e execução da estratégia.
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X
C. A estratégia corporativa é utilizada para guiar as estratégias das unidades de suporte, que o
utilizam para garantir o alinhamento corporativo e com as unidades de negócio.
[Consistente com os critérios para as unidades de negócio, a estratégia corporativa também deve
ser desdobrada para as unidades de serviços compartilhados. Dependendo da natureza funcional
dessas unidades, suas estraégias guardarão menos alinhamento direto com a estratégia
ascendente (corporativa ou de uma unidade de negócios). As unidades de suporte devem
desdobrar suas estratégias de maneira a mostrar como irão suportar os objetivos da corporação
e das unidades de negócio. É desejável que contratos de níveis de serviço estejam estabelecidos
entre as unidades de serviço e de negócio].
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Dobson F. Borges
D. Nossa Estratégia foi além das fronteiras da organização, tendo estabelecido ações
específicas junto / com clientes, fornecedores críticos e empresas terceiras, dentre outras.
[Muitas organizações, particularmente companhias baseadas em produto, fazem deste
componente uma peça chave do sistema de gestão de terceiros. Essas organizações utilizam esse
desdobramento para explicitar: (a) os objetivos do relacionamento e, (b) a contribuição de cada
entidade para com o relacionamento utilizando-se de outros atributos além do custo].
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X
E. Os executivos usam a estratégia para reportar o desempenho da empresa para os acionistas,

funcionários e stakeholders.
[Embora não seja um componente essencial para orientar uma organização para com a estratégia,
a comunicação baseada na estratégia para com os acionistas e stakeholders torna-se cada vez
mais frequente e tem provado ser de extrema eficácia. Em tempos onde a transparência
corporativa não poderia ser mais crucial, essa prática oferece aos executivos uma solução valiosa].
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X
F. Os executivos tomam decisões guiadas / orientadas / em consonância com a Estratégia.

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X
Princípio 3: Motivar para fazer da Estratégia o Trabalho de Todos

O principal executivo da empresa e os demais executivos das organizações que obtiveram
sucesso na orientação destas para com a estratégia compreenderam que não poderiam executar
uma nova estratégia sozinhos. Uma única pessoa (ou apenas um pequeno grupo) não consegue
executar uma dada estratégia, a menos que as outras pessoas da organização, as quais detêm o
conhecimento do negócio, também a compreendam. É correto afirmar que os executivos –
aqueles que se prestam à tomada de decisão estratégica ou que estejam a serviço de determinar
os rumos do negócio, formulem a estratégia – no entanto, possuem a obrigação de não só
determiná-la, mas, também, de educar as demais pessoas sobre ela. Só desta maneira cada
pessoa pode identificar sua contribuição com a estratégia. A estratégia deve tornar-se o trabalho
cotidiano de cada um.
Dobson F. Borges
A. Os colaboradores estão plenamente conscientes sobre a visão, missão e valores da

organização.
[Se as pessoas não estiverem conscientes da visão e da estratégia, não é razoável esperar que
uma organização possa executar sua estratégia. Todas as pessoas devem ter uma compreensão
acerca dos objetivos estratégicos que a organização estabeleceu a fim de assegurar que as suas
atividades estejam alinhadas com eles].
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X
B. As prioridades estratégicas são comunicadas frequentemente por diversos meios a toda a

organização.
[As práticas recomendadas incluem programas estruturados de comunicação da estratégia.
Encontros com o CEO, newsletters, política de “portas abertas”, intranet são todos parte do plano
de comunicação. Mais uma vez, a habilidade de uma organização executar a sua estratégia este
na compreensão que as pessoas possuem a respeito dela. Aqui, o esforço essencial está em
definir, seguir e avaliar um plano de comunicação de longo prazo cotidianamente].
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X
C. Cada um dos funcionários sabe qual é seu papel e como seu trabalho contribui para atingir os
objetivos estratégicos.
[Uma vez que as pessoas têm uma ampla compreensão da estratégia corporativa, elas devem
compreender como seu trabalho contribui para a sua execuução. Dado que a estratégia é
desdobrada através das várias instâncias organizacionais, tanto os executivos como as demais
pessoas devem igualmente compreender como contribuem. Durante o processo de
desdobramento, a consciência dessa contribuição específica aos resultados estratégicos
aumenta. Daí a necessidade das organizações desenvolverem e implementarem modelos de
desempenho que reflitam as contribuições estratégicas de cada um dos papéis organizacionais].
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X
D. Objetivos e metas individuais e das equipes estão alinhadas com a Estratégia.

[As organizações que aspiram tornarem-se orientadas para com a estratégia, devem desafiar as
pessoas posicionadas nos níveis de decisões mais operacionais a desenvolverem seus próprios
objetivos, de maneira mais ampla, à luz das prioridades estratégicas. Frequentemente, as pessoas
encontrarão outros espaços, além do escopo de suas atividades tradicionais, onde possam
contribuir. O processo de estabelecimento de metas individual deve levar em conta as metas da
unidade de negócios ou de suporte nos quais estejam alocados].
Dobson F. Borges
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E. A capacitação do pessoal está em consonância com o desenvolvimento de competências

fundamentais para o sucesso da estratégia.
[Os planos de desenvolvimento individuais devem suportar os objetivos estratégicos da unidade
de negócio ou do processo de negócio nos quais as pessoas estejam alocadas. A criação de planos
de desenvolvimento em torno das metas estratégicas facilita uma melhor distribuição de
responsabilidade dentro da organização].
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X
F. Existe um sistema de remuneração e de recompensa está ligado ao desempenho estratégico.

[O componente final deste princípio trata do sistema de incentivos e de recompensa. Para ajustar
o comportamento das pessoas como requerido pela estratégia, as mudanças devem ser
reforçadas através de incentivos (financeiros e não financeiros). Quando esse sistema se torna
vinculado ao plano de desenvolvimento individual o qual, por sua vez, está vinculado à estratégia
da organização, o interesse pelos detalhes da estratégia aumenta. Dessa maneira, as pessoas irão
demandar um conhecimento profundo da estratégia para então aplicá-lo ao seu trabalho. Os
incentivos não financeiros – como promoções ou ampliações de atribuições e responsabilidades
– também comunicam essa mensagem].
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X
Princípio 4: Gerenciar a Estratégia através de um Processo Contínuo

A estratégia é o meio pelo qual uma organização diferencia-se da concorrência e alcança sucesso
empresarial. A diferenciação permite que se estabeleça uma proposição de valor sustentável ao
mercado. No entanto, o ambiente competitivo não deixa de evoluir e de modificar-se, os atributos
competitivos continuam se modificando e as expectativas dos clientes continuam a emergir.
Portanto, uma organização orientada para a estratégia faz do processo de gestão da estratégia
um processo contínuo.
A gestão estratégica depende da capacidade da organização de revisar e ajustar a hipótese
estratégica e os processos que suportem sua execução. Decisões estratégicas somente podem
ser tomadas com uma estratégia claramente estabelecida. Uma vez que a execução da estratégia
é a essência da criação de valor e do crescimento sustentado do negócio, avaliar o avanço de sua
Dobson F. Borges

implementação é responsabilidade constante da liderança. Os executivos devem,
permanentemente, atender às mudanças ambientais e ajustar a abordagem da execução
estratégica numa base contínua. Finalmente, o orçamento deve estar vinculado ao sistema de
gestão da estratégia, de modo a suportar as decisões cotidianas e manter a organização focalizada
nos objetivos estratégicos.
O aprendizado (teste e ajuste da hipótese estratégica) é o objetivo chave de um sistema de gestão
da estratégia. O sistema deve enfatizar o diálogo e a descoberta entre a liderança. A
responsabilidade deve ser compartilhada através dos temas estratégicos e o alcance de um
entendimento mais integrado das relações de causa e efeito que dirigem os resultados do negócio
deve ser conseguido.
A. As reuniões principais da organização tem como agenda os temas da estratégia.

[As reuniões executivas devem dar ênfase nas questões estratégicas. Reuniões convencionais
tendem a investir pouco tempo com a revisão da estratégia – muito pouca ênfase é dada na
compreensão das relações de causa e efeito que sustentam a estratégia. Essas reuniões
concentram-se na revisão do desempenho passado, explorando uma ou outra implicação
potencial, sobre os resultados futuros. Reuniões organizadas em torno da hipótese estratégica
possibilitam obter um forum mais dinâmico e a real exploração das questões críticas: seja para
fornecer informações sobre as questões estratégicas que estão sendo trabalhadas, seja para
suportar o diálogo sobre as anomalias de desempenho, seja para estabelecer o foco estratégico
da reunião seguinte. Enquanto que as reuniões convencionais tendem a ser orientadas por
eventos, as reuniões de revisão da estratégia são organizadas para proporcionar uma
aprendizagem contínua sobre a eficácia da execução da estratégia e ainda revisar ou considerar
novas alternativas estratégicas].
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X
B. Ferramentas e sistemas de apoio: além de contar com indicadores estratégicos a organização

já usa solução tecnológica para apoiar o modelo de gestão, e toda automação possível já foi feita.
[As ferramentas e sistemas de apoio à gestão estratégica devem fornecer informações
suficientes para indicar o progresso da organizacão em relação a execução da estratégia. Esses
sistemas devem incorporar aproximadamente 25 - 30 indicadores de desempenho os quais
devem prover o foco das discussões gerenciais somente naquilo que é aceito como estratégico,
eliminando a dispersão dos executivos a qual usualmente ocorre quando centenas de indicadores
estão em discussão. É recomendável que o sistema de informação que suporte a gestão da
estratégia possua as funcionalidades de drill-down - para que se navegue em quaisquer níveis de
detalhe – e de agregação – de modo a se obter o resultado da organização para então suportar a
análise da estratégia].
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X
Dobson F. Borges
C. O orçamento está vinculado ao sistema de gestão da estratégia é exercido conforme se evolui

a estratégia.
[Frequentemente se diz que os orçamentos tendem a focalizar a atenção naquilo que aconteceu
no último exercício ao invés de focalizar naquilo que é estrategicamente desejado para o próximo.
Os orçamentos são empregados também para justificar as despesas que continuam a ocorrer na
operação do negócio, enquanto que os objetivos estratégicos tipicamente requerem novos
investimentos. Dessa forma, ao invés de focalizar o sistema de gestão no orçamento, as
organizações orientadas para com a estratégia coloca-na estratégia no centro do diálogo
gerencial. Além disso, a estratégia e o alinhamento das iniciativas para cumprí-la, são empregados
para orientar o processo orçamentário. Uma vez que as iniciativas são vinculadas aos objetivos
estratégicos, quando estes são revisados, as iniciativas também são acompanhadas pela revisão
dos seus avanços. Dessa forma a organização obtém o progresso (ou não) em direção ao alcance
do objetivo].
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X
D. A avaliação do cumprimento das metas estratégicas permite feedback e aprendizagem

contínua.
[Na medida em que as organizações passam a sentirem-se cada vez mais familiares e confortáveis
com este novo conjunto de práticas de negócio promovido pela discussão sobre a estratégia,
oportunidades emergem promovendo novos aprendizados. Como o modelo de gestão da
estratégia fornece o feedback sobre os resultados, a organização torna-se capaz de testar as
hipóteses subjacentes a ela de modo a avaliar se a mesma está, de fato, gerando os resultados
esperados. Organizações orientadas para com a estratégia empregam as ideias e o aprendizado
gerado por esse modelo para aprimorar suas estratégias. Ao invés de ser um evento anual, a
formulaçãoo da estratégia, sua avaliação e revisão tornam-se um processo contínuo].
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E. Compartilhamento de Informações: a organização comunica constantemente os

colaboradores sobre a evolução da estratégia e o status dos indicadores e dos projetos
estratégicos.
[Nas Organizações Orientadas a Estratégia as informações estratégicas devem revelar o quão
bem a estratégia está sendo executada. Dado que a organização consegue mensurar sua
estratégia, ela estará apta para avaliar a efetividade de sua abordagem de implementação.
Fornecer essas informações para toda a organização faz com que reflexões estratégicas surjam
espontânea e inesperadamente a partir de qualquer ponto. Enquanto os líderes são responsáveis
pela rápida tomada de decisão estratégica baseadas nessas informações, as reflexões que surjem
daqueles que implementam a estratégia podem emergir de qualquer lugar].
Dobson F. Borges

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X
Princípio 5: Mobilizar a Organização para Mudanças através da Liderança Executiva

A condição mais importante para se obter sucesso no processo de orientação de uma Organização
à Estratégia é a participação ativa e visível da equipe executiva. Aliás, ela deve ser sua possuidora.
Orientar uma Organização à Estratégia deve ser encarado como um processo de mudança cultural.
Inicialmente, os líderes devem mobilizar a organização, a fim de criar o momento adequado para
iniciar o processo. Uma vez que a organização esteja mobilizada, os executivos devem focalizar o
desafio da governança empresarial em amplo sentido para permitir a criação de um novo modelo
de desempenho. O emprego da persistência e do senso comum deve motivar as pessoas em torno
dessa iniciativa e fazer com que um novo sistema de gestão estratégica evolua. O ciclo de vida é
de dois a três anos e tem o poder de transformar, inteiramente, a cultura da organização.
A. Os líderes (executivos) comunicam Sentido de Urgência.

[As organizações orientadas para com a estratégia iniciam o processo criando uma consciência
coletiva sobre a necessidade da mudança. Essa necessidade pode ser estimulada tanto por
fatores internos – desempenho atual inaceitável - como por fatores externos – o surgimento de
uma ameaça competitiva. Seja qual for o motivo, os executivos devem criar o sentido de urgência
destacando as razões pelas quais uma nova abordagem para a execução da estratégia é
necessária].
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X
B. As mudanças estratégicas foram compartilhadas e homologadas nas diversas instâncias

pertinentes.
[Sem uma mensagem e um compromisso consistentes dos executivos, sendo os mais
importantes os advindos do executivo principal, o momento para a mudança não pode ser
estabelecido ou mantido].
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Dobson F. Borges
C. Visão, Missão e Estratégia claramente definidas.

[Um componente crítico para a mobilização é a necessidade de uma visão, de uma missão e de
uma estratégia claramente definidas. A articulação inicia-se com a definição do destino
estratégico (ou visão de futuro). A existência de uma visão de futuro é crítica para o processo de
comunicação da estratégia. Quais são as fontes primárias de crescimento – quais mercados, quais
produtos, quais inovações? Quais são as áreas chaves de focalização e de investimentos para os
próximos três anos? Uma organização deve poder testar se alcançou ou não sua visão de futuro.
A liderança executiva encontrará extrema dificuldade para orientar a organização para com a
estratégia se, por exemplo, as funções de vendas e de produção possuírem visões conflitantes
em relação à introdução de novos produtos, ou se o CEO e o VP de marketing não obtiverem uma
concordância em relação a um orçamento adequado. Uma visão, uma missão e uma estratégia
claramente definidas, articuladas e compartilhadas facilitarão o processo de orientação da
organização para com a estratégia].
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X
D. Os executivos estão alinhados entorno da estratégia.

[O alinhamento entre os executivos é um aspecto chave para o desenvolvimento de uma
Organizaão Orientada a Estratégia. Os executivos devem desenvolver uma compreensão
compartilhada sobre a estratégia. Devem ter um ponto de referência comum, ao invés de
operarem como um grupo de especialistas funcionais focados em seus próprios silos].
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X
E. Cada membro do grupo executivo é dono de um componente da estratégia.

[Para executar com sucesso uma nova estratégia, uma organização necessita de responsabilidade
para com a mudança. Ao invés de organizarem-se funcionalmente, as organizações orientadas
para com a estratégia são estruturadas em torno dos temas estratégicos. Cada um destes temas
transforma-se numa base para a mudança da cultura proporcionando a devida movimentação da
organização em direção à visão de futuro. Os executivos transformam-se em “guardiões” desses
temas – muito embora não sejam responsáveis por todas as atividades inerentes aos temas,
devem coordenar os esforços daquelas pessoas que contribuem para com o seu sucesso].
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X
Dobson F. Borges
F. Cada executivo identificou e nomeou agentes de mudança qualificados para patrocinar e

gerenciar a estratégia.
[A orientação de uma organização para com a estratégia transcende a mobilização e o
alinhamento dos executivos. O grupo gerencial e os indivíduos de alto desempenho devem ser
engajados no processo para realizar as atividades críticas fazendo com que a organização mova-
se em direção a visão de futuro. Estas pessoas devem ser os agentes da mudança, mantendo os
executivos conectados com as mudanças em curso].
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X

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GESTÃO ESTRATÉGICA

Estratégia e Liderança Empresarial

Ferramenta: DIAGNÓSTICO DE FOCO ESTRATÉGICO: D-SFO

1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

NOTA O que SIGNIFICA EXPLICAÇÃO

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Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

B. A organização tem claramente definido/desenhado um "caminho", "rota" ou espécie de

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C. Indicadores balanceados as perspectivas financeira e não-financeiras.

E. A organização definiu programas ou iniciativas com as respectivas responsabilidades e

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Princípio 2: Alinhar a Organização em Torno da Estratégia para Criar Sinergia

A. As diversas unidades da companhia são gerenciados usando como exemplo ou referencial a

B. Existe um plano de comunicação para conscientizar os funcionários e também disponibiliza os

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E. Os executivos usam a estratégia para reportar o desempenho da empresa para os acionistas,

F. Os executivos tomam decisões guiadas / orientadas / em consonância com a Estratégia.

Princípio 3: Motivar para fazer da Estratégia o Trabalho de Todos

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A. Os colaboradores estão plenamente conscientes sobre a visão, missão e valores da

B. As prioridades estratégicas são comunicadas frequentemente por diversos meios a toda a

D. Objetivos e metas individuais e das equipes estão alinhadas com a Estratégia.

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E. A capacitação do pessoal está em consonância com o desenvolvimento de competências

F. Existe um sistema de remuneração e de recompensa está ligado ao desempenho estratégico.

Princípio 4: Gerenciar a Estratégia através de um Processo Contínuo

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A. As reuniões principais da organização tem como agenda os temas da estratégia.

B. Ferramentas e sistemas de apoio: além de contar com indicadores estratégicos a organização

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C. O orçamento está vinculado ao sistema de gestão da estratégia é exercido conforme se evolui

D. A avaliação do cumprimento das metas estratégicas permite feedback e aprendizagem

E. Compartilhamento de Informações: a organização comunica constantemente os

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Princípio 5: Mobilizar a Organização para Mudanças através da Liderança Executiva

A. Os líderes (executivos) comunicam Sentido de Urgência.

B. As mudanças estratégicas foram compartilhadas e homologadas nas diversas instâncias

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C. Visão, Missão e Estratégia claramente definidas.

D. Os executivos estão alinhados entorno da estratégia.

E. Cada membro do grupo executivo é dono de um componente da estratégia.

Ferramenta: DIAGNÓSTICO DE FOCO ESTRATÉGICO: D-SFO

F. Cada executivo identificou e nomeou agentes de mudança qualificados para patrocinar e

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