Unid 3

Unidade III
Unidade III
7 IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL
A implantação deve ser planejada de modo a aumentar sua aceitação, sua adesão e seus resultados.
Considerando a diversidade de condições, culturas organizacionais e outros parâmetros, não existe um
único modo de introdução que seja ideal para todas as realidades empresariais.
7.1 Sensibilização
Parte essencial do programa de ginástica laboral é a sensibilização dos trabalhadores e gestores.
Inicialmente, em grandes empresas, os gestores serão um importante elemento de ligação e

alavancagem do programa. Líderes que não acreditam no processo chegam a fazer campanha contrária
entre os trabalhadores para que não interrompam o serviço e não participem da atividade.
Para superar essa dificuldade, o profissional de ginástica laboral deve traçar estratégias a fim de
combater a indiferença e aumentar a sensibilização. Pode ser necessária uma reunião com a equipe
de gestores para dar credibilidade à execução do projeto – se preciso, requisitando a participação da
diretoria. Em algumas empresas, o próprio presidente faz questão de participar das atividades para
estimular e dar o exemplo aos colaboradores.
Reuniões, palestras, boletins e outros meios podem ser usados para elevar o conhecimento e a
sensibilização sobre o programa. Palestras são elementos vitais, esclarecendo dúvidas e elucidando
conceitos e objetivos específicos (MARTINS, 2011 apud FIGUEIREDO; MONT’ALVÃO, 2008).
Cañete (2001) sugere que o aumento da produtividade não seja o maior motivo de incentivo ao
programa. Essa percepção poderia levar à impressão de ser a empresa a única favorecida pela iniciativa.
Certamente, os benefícios de saúde individuais devem ser evidenciados para que os trabalhadores possam
assimilar os ganhos individuais antes de pensarem que a ginástica laboral é boa apenas para o patrão.
7.2 Condução das sessões de ginástica laboral
7.2.1 Organização pré-sessão
Uma vez definida a duração e o horário de início da ginástica laboral, deve-se cumpri-los para que
a ação atinja sua finalidade.
Algumas vezes, em trocas de turno, o horário da sessão é planejado para poder atender a alguns
trabalhadores que irão sair do serviço logo em seguida, ao mesmo tempo que serão atendidos aqueles
que acabaram de iniciar seu turno.
108
ERGONOMIA E GINÁSTICA LABORAL
Outro exemplo de como o horário é crítico é quando se estabelece uma pausa para a ginástica laboral
dentro de sistemas de teleatendimento, intercalando com as pausas previstas na NR 17 até mesmo em
outras localidades unificadas sob a mesma central. O tempo também é essencial nos intervalos com
parada de máquinas ou deslocamento dos trabalhadores.
Por isso, é importante que o horário estipulado seja cumprido pelo profissional de ginástica laboral,
tanto o horário de início como a duração da aula prevista, não interferindo no retorno imediato dos
trabalhadores aos seus postos. Portanto, deve-se organizar conteúdos, repetições, tempo de permanência
em alongamentos etc. de forma cuidadosa, acompanhando a sessão, e fazer as devidas adaptações
necessárias em cenários mais críticos de controle de tempo.
Analisando a atuação em um setor, normalmente a sessão de ginástica laboral é realizada com

horário determinado, ou seja, os colaboradores não são surpreendidos por uma atividade inesperada.
Ao chegar ao departamento onde ocorrerá a sessão, em geral o profissional pede licença para
entrar e gentilmente se mostra presente, com cuidado para não interromper reuniões, conversas
de trabalho ou telefonemas em andamento. Então, convida os trabalhadores a participar.
Em alguns departamentos, pode ocorrer de o responsável local solicitar que o profissional de
ginástica laboral aguarde até que o chamado seja feito e a interrupção seja permitida oficialmente –
por exemplo, pelo supervisor.
Quando a atividade é feita na própria área de trabalho, basta se posicionar no ponto já predeterminado
e incentivar a vinda ou aguardar a aproximação dos participantes, permitindo algum tempo de
mobilização, até que cada trabalhador possa terminar a tarefa que estava executando ou se organizar
para retomá-la assim que retornar, minimizando os efeitos da interrupção.
Durante a espera pelos participantes, pode-se preparar o local com música em volume baixo (quando
permitido), recepcionando-se os primeiros a se apresentarem, podendo, inclusive, passar atividade
preliminar, como espreguiçar-se ou movimentar alguma região corporal para aproveitar o tempo de
espera de modo ativo, enquanto os demais trabalhadores estão se dirigindo ao encontro.
Quando a sessão é realizada em um espaço que reúne os trabalhadores fora do departamento,

o profissional irá ao local determinado verificar se está pronto a ser utilizado. Caso necessário, fará
ajustes, e depois vai contatar os setores na ordem que tiver sido definida.
Lembrete
A implantação de um programa de ginástica laboral deve ser planejada

de modo a aumentar sua aceitação, sua adesão e seus resultados.
Considerando a diversidade de condições, culturas organizacionais e
outros parâmetros, não existe um único modo de introdução que seja
ideal para todas as realidades empresariais.
109
Unidade III
7.2.2 Durante a sessão
Os procedimentos de condução da sessão de ginástica laboral podem variar de uma realidade

empresarial para outra, mas em geral se deve adotar uma condução tranquila, às vezes mais intensa,
dependendo das características da empresa, do setor e dos objetivos.
Em grande parte das sessões, pode-se esperar que haja trabalhadores que continuem suas tarefas
enquanto a atividade estiver sendo ministrada. Às vezes, é necessário dividir o grupo para que o
serviço não seja interrompido, não sendo possível que todos os colaboradores executem a sessão no
mesmo momento. Em outras situações, embora conseguindo, é possível que alguns prefiram continuar
trabalhando e optem por não participar.
Assim, a proposição dos exercícios e as interações devem ser cuidadosas quanto ao ruído gerado,
para que clientes em atendimento telefônico, por exemplo, não fiquem com a percepção de que a
empresa tem um ambiente bagunçado ou com barulho indevido.
A explicação dos exercícios escolhidos deve ser realizada com clareza e simplicidade. No início do
programa, é comum os participantes não terem conhecimento sobre a prática de atividades físicas, e o
profissional de ginástica laboral deve estar atento a dúvidas, que, usualmente, são percebidas pela não
execução ou demora na execução dos exercícios.
Outro problema comum é a pouca consciência corporal de parte dos trabalhadores, que pode até
ter entendido a proposta do exercício, mas não consegue repetir o gesto por não ter vivência corporal
à altura do que foi proposto. Nesse caso, o agente deve perceber a falta de coordenação ou o mal
posicionamento corporal, por exemplo, e proceder adequadamente.
A explicação verbal é muito beneficiada pela demonstração clara. Em geral, explica-se e

demonstra-se o exercício para que a execução seja feita dentro da proposta idealizada. Deve-se lembrar, sempre
que possível, de indicar como se fosse uma imagem em um espelho, ou seja, ao pedir que um movimento
seja feito com o braço direito levantado, o profissional irá elevar seu braço esquerdo; se estiver de frente para
os trabalhadores, estes o enxergarão como se estivessem olhando um espelho, o que facilita a execução do
gesto. Essa técnica organiza o movimento em espaços menores e melhora a visualização do profissional.
Observação
A demonstração espelhada requer treinamento do profissional de
ginástica laboral. Ao pedir para executar um movimento como uma flexão
do tronco para a direita, ele deve flexionar-se à esquerda se estiver de
frente para o grupo, ou seja, passará o efeito de estar inclinando-se para o
mesmo lado deles.
Se houver dificuldade no início, o agente poderá usar uma referência
externa – por exemplo, dizendo “inclinem-se para o lado da janela”, e assim
todos irão fazer o exercício como o profissional, para o mesmo lado.
110
A utilização de termos técnicos na explicação deve ser cuidadosa, para que os trabalhadores aos
poucos possam entendê-los, evitando que o uso de termos muito difíceis comprometa a assimilação
dos exercícios, provocando menor eficiência do movimento ou perda de tempo. Uma boa orientação é
utilizar nomenclatura correta, desde que os trabalhadores entendam.
Por exemplo, em um alongamento de tríceps braquial, o agente deve explicar, além da posição
desejada com o ombro em flexão e o cotovelo acima da cabeça, que a mão do lado oposto ao do
cotovelo elevado deve tracioná-lo no sentido medial. Se a instrução for apenas “segure o cotovelo e faça
força”, vários movimentos errôneos podem ser tentados, como forçar o cotovelo através do retorno do
braço para baixo (extensão do ombro).
Objeções e dificuldades na realização de exercícios
Alguns trabalhadores podem apresentar limitações na execução, dificuldades motoras, dores ou até
mesmo questões médicas ou pessoais na realização de alguns movimentos.
O planejamento e a escolha dos exercícios devem ser cuidadosos para que estes sejam executáveis,
e não gerem desânimo ou dores. Estimular e educar os trabalhadores para que cada um conheça melhor
seus próprios limites traz benefícios ao programa.
Exercícios em duplas são interessantes, mas alguns indivíduos, ou mesmo grupos, não gostam
de tocar e serem tocados por colegas, podendo evitar a ginástica laboral por esse motivo.
Manter a atenção quando se propuserem exercícios em duplas pode ajudar o profissional de
ginástica laboral a ter uma medida mais real do comportamento daquele grupo. Em linhas gerais,
recomenda-se limitar o toque no colega a um apoio de equilíbrio ou ao toque das mãos em
atividades em duplas, verificando com cuidado a adequação ou não de propor ações em que
o toque das mãos de um colega de trabalho possa ser considerado indesejável pela falta de
intimidade ou pelo excesso de força.
À medida que se construa confiança no grupo, no profissional e no programa, pode-se propor

atividades com maior interação, mas sempre com o cuidado de não possibilitar a rejeição de participação
devido à insistência constante do trabalho em duplas ou grupos.
Postura do profissional de ginástica laboral
A intervenção deverá ser pautada no profissionalismo. A demonstração, a explicação e a estimulação

à prática devem ocorrer de forma natural, alegre e participativa, sem que os trabalhadores se sintam
pressionados ou menosprezados por optarem em não participar.
A motivação é um fator importante. Além da programação variada de exercícios vista no

planejamento das sessões, a postura motivadora do profissional deve estar sempre presente, de modo
que os participantes possam se informar e perceber os benefícios da prática, convidando os colegas a
experimentar o programa.
111
Unidade III
O profissional deve estar atento aos participantes, orientando sobre execução do exercício, posição
inicial, postura recomendada, velocidade de execução, força a ser aplicada, amplitude, musculatura
trabalhada, tempo de permanência, número de repetições etc. Quando atuando em grupos pequenos,
é possível fazer considerações e correções no momento da execução. Se o grupo que está realizando a
sessão for muito numeroso, cuidado extra deve ser tomado na explicação e na demonstração, para que
eventuais movimentos prejudiciais possam ser evitados.
Como em outras áreas de atuação profissional, o agente deve ter muita cautela na utilização de
brincadeiras para animar a sessão. As brincadeiras nunca devem ter cunho sexual, racista, discriminatório,
machista, homofóbico etc. Sendo o ambiente de trabalho um local onde a diversidade deve ser respeitada,
assim também deve agir o profissional de ginástica laboral. O conhecimento dos valores e do código de
ética ou conduta da empresa em que está agindo pode auxiliar o profissional a ter amplo entendimento
das premissas para sua atuação.
Figueiredo e Mont’Alvão (2008) lamentam que os cursos superiores no Brasil não abordem a
ginástica laboral como parte da possibilidade de atuação profissional. Certamente, quem possui tal
formação terá um diferencial competitivo, uma vantagem interessante para ser protagonista em um
mercado crescente.
Correção de execução de exercícios
Há uma diferença significativa entre sessões em que participa um pequeno número de trabalhadores
e quando a ginástica laboral é ministrada para grandes grupos.
Quando poucos trabalhadores realizam uma sessão, o agente pode fazer correções verbais e até
cinestésicas, posicionando o corpo ou tocando o segmento a ser corrigido para mostrar um problema
postural, por exemplo. Essa interação enriquece a qualidade da atividade e a eficácia dos exercícios.
Por outro lado, quando a turma realizando a sessão é muito numerosa, fica impossível para o
profissional corrigir o movimento individualmente, por não ter acesso a todos os executantes nem
tempo para fazer muitas intervenções. Nesse caso, é importante escolher movimentos que sejam de
fácil compreensão pelos participantes, realizar uma explicação clara e ao longo do tempo de execução
visualizar os principais erros que estão sendo cometidos, para fazer uma instrução corretiva a tempo de
que a execução seja retificada.
A verificação pelo profissional de que algum praticante esteja se desviando da proposição do exercício
deve ensejar prontamente uma nova informação na explicação, corretivamente, visando prevenir a má
execução não só desse trabalhador, mas também eventualmente daqueles que estão experimentando a
mesma dificuldade.
Deve-se evitar, quando não for possível ter assistentes entre os praticantes, a realização de movimentos
que causem dor, desequilíbrio ou lesão por mau posicionamento, que requeiram uma correção pessoal
durante a execução do exercício, prevenindo assim qualquer malefício da prática.
112
7.3 Avaliação e controle das atividades
7.3.1 Controle de frequência
É uma ferramenta para o profissional de ginástica laboral verificar e documentar a presença, a não
participação ou a ausência dos trabalhadores. Também é usada para constatar a adesão dos trabalhadores
ao programa e as alterações na adesão com mudanças implementadas. Podem ser utilizadas listas de
chamada ou controle numérico dos participantes.
Alto índice de trabalhadores participantes significa que estes estão sendo influenciados pelas
atividades do programa. Assim, pode-se esperar obter os resultados benéficos projetados nos objetivos
com uma boa abrangência. A baixa frequência pode indicar falta de motivação ou falta de possibilidade
de participar. Então, pode-se inferir que haverá pouca modificação no quadro atual e que provavelmente
será preciso fazer ajustes no programa.
Esse índice, embora simples, pode auxiliar a comparação entre a participação esperada no
planejamento antes da implantação e a participação real; ou entre a participação antes de uma ação de
sensibilização e após; ou a comparação dos diferentes índices de participação entre os setores mesma
empresa. Desse modo, é possível analisar a necessidade de alterações no programa.
Em programas de ginástica laboral com muitos participantes em que o controle individual seja
dificultado, pode-se fazer o controle por número de presentes na sessão para cada setor.
Índice de participação = Número de trabalhadores participantes da sessão

Número total de trabalhadores do setor
Por exemplo, em um setor com 45 trabalhadores fixos, dos quais 30 fizeram a sessão de ginástica
laboral, o índice de participação será calculado assim:
Índice de participação = 30/45 = 0,66 (66%)
O número de trabalhadores do setor é um número total, considerando os presentes e os

ausentes. O índice obtido neste caso é impactado por faltas, sobretudo em setores com poucos
trabalhadores, em que haverá grande influência no resultado. Se vários estiverem ausentes
por motivo de reunião, treinamento etc., o índice de participação averiguado vai sofrer uma
diminuição anormal.
Em setores menores, ou quando for possível fazer um controle de chamada dos participantes e saber
o número de trabalhadores presentes em cada setor, pode-se obter o índice de participação apenas
contando os trabalhadores presentes:
Índice de participação = Número de trabalhadores participantes da sessão

Número de trabalhadores presentes no setor
113
Unidade III
Essa forma de cálculo, avaliando a razão entre o número de participantes e o de trabalhadores

presentes, mostrará o índice de participação do setor, deixando de considerar como perda de adesão a
parcela de trabalhadores ausentes.
No exemplo anterior, do setor com 30 trabalhadores participantes na sessão de ginástica laboral,

caso houvesse 5 ausências do total de 45 trabalhadores, o novo cálculo seria:
Índice de participação = 30/40 = 0,75 (75%)
O uso dessa segunda forma de cálculo do índice possibilita saber a adesão dos presentes
naquele dia, sem considerar os faltantes como trabalhadores que não querem participar da sessão
de ginástica laboral.
7.3.2 Adesão ao programa
A não participação de um trabalhador na sessão de ginástica laboral pode ser uma opção voluntária
ou involuntária. O primeiro caso ocorre quando o indivíduo decide não participar da atividade.
Essa decisão pode ser por motivos pessoais (falta de motivação ou sensibilização) ou por questões do
trabalho (necessidade de entrega de um relatório em prazo específico).
A não participação involuntária ocorre quando algum motivo alheio à vontade do trabalhador
o impediu de estar presente no horário da sessão. A alteração da rotina de parada de uma máquina,
o acúmulo inesperado de ligações no horário definido para a ginástica laboral, ou um contato
telefônico com cliente que não pode ser interrompido podem impossibilitar sua participação
naquele dia.
Ressalva deve ser anotada quando um trabalhador que não tem interesse em participar da ginástica
laboral usa o argumento da impossibilidade de deixar sua tarefa para justificar sua ausência.
Seria interessante ao profissional de ginástica laboral ter ferramentas para analisar a não participação
dos trabalhadores, como diálogos com os chefes dos setores e com aqueles que não participam ou
anotações pessoais sobre a rotina de trabalho que impede a participação deles. Caso encontre causas
frequentes que podem ser administradas para melhorar a adesão, é preciso tratá-las em reuniões para
o avanço do programa.
A utilização de música durante a sessão, tão útil por ajudar a relaxar e animar os trabalhadores, pode
em alguns casos, em vez de atrair, causar a evasão do programa por motivos religiosos ou mesmo pelo
não compartilhamento do mesmo gosto musical. O profissional de ginástica laboral deve ser cuidadoso
na escolha da música, e ter aprovação previamente, para que o choque cultural não seja um motivo de
diminuição de frequência nas sessões.
O exagero de brincadeiras entre os membros participantes também podem ser um fator de

afastamento do programa. Não devem ser estimuladas brincadeiras sobre a limitação de algum colega.
Outro fator vital sobre o grupo é planejar os exercícios de modo a não expor regiões corporais como
114
seios, nádegas, púbis etc. Os trabalhadores não possuem a mesma cultura corporal dos esportistas ou
frequentadores de academias, e o ambiente é muito mais formal.
Em sua obra, Dishman (1988) demonstra uma série de razões acentuadas por trabalhadores para não
participarem do programa de atividades físicas.
Pode-se analisar as respostas e os dados de sua pesquisa sob diversos prismas. Em primeiro lugar, nem
sempre o motivo justificado é a real causa da não participação, pois às vezes o próprio trabalhador pode
ter uma percepção errônea de seu sentimento ou limitação. Mas todas as respostas são de importância
para o profissional de ginástica laboral avaliar e verificar quais ações podem ser tomadas para aumentar
a adesão ao programa.
As razões físicas apresentadas (cansaço, problemas de saúde) talvez indiquem que o trabalhador
possui uma carga de trabalho extenuante. O indivíduo pode alegar alguma questão que julgue (ou tenha
tido indicação médica) que seja limitante.
Se o cansaço é acentuado como empecilho, um programa de ginástica laboral pode ser difundido
como uma pausa no trabalho, aliviando a rotina atual. Quanto à apresentação de problemas de saúde
como razão para a ausência no programa, é importante considerar no roteiro que alguns movimentos
podem ter restrições de execução por indivíduos que possuem alguma condição física. Assim, deve
fazer parte das instruções diárias a execução cuidadosa e dentro dos limites próprios conhecidos
individualmente pelo participante, a fim de não provocar desconforto, dor ou lesão.
Algumas questões, como a gestação, requerem cuidados especiais em certos movimentos, devendo
ser consideradas no planejamento das atividades, uma vez que nem sempre há aviso prévio da condição
de gestante para o profissional de ginástica laboral. As características físicas de idade avançada, suas
limitações e os cuidados associados também requerem atenção no cronograma para não afastar os
trabalhadores por proposições inapropriadas de atividades ou pela chance de colocá-los em risco.
Ainda analisando a pesquisa de Dishman (1988), os motivos alegados relacionados ao trabalho

para não participar de um programa (sem tempo, muito trabalho, muito exercício em casa/trabalho)
podem ser considerados importantes, pois a sobrecarga de trabalho parece embutir a percepção de que
o programa é uma obrigação a mais a ser realizada. O profissional de ginástica laboral deve examinar
as formas possíveis de sensibilizar os trabalhadores para que a percepção seja de que o programa tem
a intenção de aliviar, diminuir a sobrecarga e elevar a sua busca individual pela saúde por meio dos
exercícios propostos.
Saiba mais
Para obter mais informações sobre a obra em questão, leia:
DISHMAN, R. K. (Org.) Exercise adherence: its impact on public health.
Champaign (USA): Human Kinetics, 1988.
115
Unidade III
Por outro lado, busca-se saber as maneiras de aumentar a adesão a um programa de ginástica
laboral. Incentivos, apoio da chefia imediata e da diretoria, capacidade do profissional de ginástica laboral
(FIGUEIREDO; MONT’ALVÃO, 2008), recursos do programa, perfil do trabalhador, carga de trabalho, entre
outros fatores, devem ser avaliados de modo a buscar maior participação. Martins (2011) enfatiza que,
quando os chefes participam da ginástica laboral, a aderência dos trabalhadores é ampliada.
Em um estudo de Rongen, Robroek e Burdorf (2014), verificou-se a aderência a programas de

promoção à saúde e um fator intrínseco ao indivíduo, o locus de controle da saúde (health locus of
control – HLOC), que significa o quanto o indivíduo sente-se dono das decisões que afetam sua própria
saúde. Acentuou-se maior aderência ao programa daqueles cuja internalidade do sentimento de
controle da saúde era mais elevada, sugerindo que esta abordagem devia ser integrada aos programas
para aumentar os índices de participação.
Em outra pesquisa sobre uma central de teleatendimento, Soares, Assunção e Lima (2006) quiseram
avaliar o motivo da baixa adesão dos trabalhadores ao programa de ginástica laboral. Então, propuseram
um questionário às pessoas para levantar possibilidades sobre o problema. Assim, verificou-se que a
grande demanda dos atendimentos telefônicos estava diminuindo a participação dos trabalhadores no
programa, pois a meta em vigor visava melhorar o critério “tempo de atendimento”, preenchendo todos
os horários possíveis com as ligações telefônicas, “tornando meramente formal o incentivo para se fazer
ginástica” (SOARES; ASSUNÇÃO; LIMA, 2006, p. 159). A sugestão final a que chegou o trabalho foi de
encaminhar a última chamada ao atendente em tempo não menor do que 3 minutos antes do início da
sessão de ginástica laboral, pois com esse tempo médio era esperado que a última ligação se encerrasse
a tempo de poder participar da atividade.
Por fim, alguns motivos para a não participação em um programa de atividade física são de ordem
psíquica, cognitiva ou motivacional, como a preguiça, a falta de interesse, o uso da idade como desculpa
e a negação da importância do exercício físico para a saúde. Essa classe de negativa muitas vezes não
é assumida pelo trabalhador e fica disfarçada em uma alegação de motivos físicos ou associados a sua
função. Todavia, o profissional de ginástica laboral deve reconhecê-los como razões relevantes para a
ausência e usar estratégias para sensibilização quanto ao valor do exercício para a saúde não somente
no trabalho, mas também em sua vida social. Assim, eleva-se a percepção da importância de cada um
apoderar-se de conhecimentos e ações para manter sua saúde.
7.3.3 Questionário de adequação das atividades
As observações anteriores sobre adesão e frequência podem fornecer uma perspectiva quantitativa
sobre a participação dos trabalhadores na ginástica laboral, mas é vital determinar os motivos pelos
quais a adesão é afetada.
Um questionário pode ser elaborado para ter uma avaliação qualitativa da situação e verificar quais
os pontos do programa podem ser aprimorados na visão dos respondentes. Deve-se lembrar que nem
todas as sugestões constatadas em uma pesquisa dessa natureza podem ou devem ser seguidas, pois
corre-se o risco de algumas delas afastarem o programa de seus objetivos principais.
116
Portanto, uma pesquisa pode ser realizada com os gestores para tentar obter dados quanto à
adequação durante o andamento do programa em relação aos seguintes itens:
• Duração das sessões.

• Frequência das sessões.
• Linguagem do profissional/compreensão dos exercícios.
• Grau de dificuldade dos exercícios (motor/coordenação).
• Grau de intensidade dos exercícios (fisiológico/cansaço).
• Local onde se realiza a prática (tranquilidade/exposição).
• Horário de execução da atividade.
• Compreensão dos objetivos e benefícios do programa pelos trabalhadores.
O questionário a seguir, usado para o levantamento pela empresa de ginástica laboral contratada e
analisada no estudo de Soares, Assunção e Lima (2006), tenta verificar alguns parâmetros que podem
ser tratados em alterações do programa:
Quadro 9 – Questionário de avaliação da ginástica

laboral utilizado pela empresa responsável
Avaliação do Programa Ginástica na Empresa

Questões:
1. Você participa da ginástica?
( ) sim ( ) não
2. A ginástica para você é:
( ) necessária ( ) desnecessária
3. Você pratica alguma atividade física regulamente?
( ) sim ( ) não
4. Você acredita que o Programa pode proporcionar benefícios?
( ) sim ( ) não
5. A ginástica significa para você:
( ) lazer
( ) relaxamento
( ) prazer
( ) tarefa
( ) união com colegas
( ) obrigação
( ) estímulo
( ) prevenção
Sugestões:
Fonte: Soares, Assunção e Lima (2006, p. 156).

117
Unidade III
7.3.4 Verificações periódicas de resultados
Para avaliar o processo, são vitais algumas questões: Os objetivos do programa de ginástica laboral
estão sendo alcançados? Sua determinação foi adequada à necessidade do programa? Como traçar
novos objetivos?
Deve haver uma definição no planejamento sobre qual a frequência de apuração dos resultados do
programa, visando ajustes das atividades, do investimento, das expectativas e do programa como um
todo. Isso é essencial para justificar o investimento, consolidar os benefícios e propor novas metas.
O tempo de uma verificação de resultados não pode ser muito curto, pois um programa de ginástica
laboral não entrega resultados mensuráveis no curto prazo. Contudo, não pode ser muito demorado,
pois a contratação do programa na base de contratos renováveis, muitas vezes semestrais ou anuais,
precisa de alimentação de resultados positivos para ser justificada, o que também pode ser uma das
funções da avaliação.
O exame de resultados não é uma tarefa simples. Assim como na avaliação diagnóstica, uma série de
fatores devem ser ponderados para definir os objetivos, e diversos fatores interligados vão possibilitar
considerações para eventuais necessidades de ajustes no programa.
É essencial notar que os resultados devem ser esperados na parcela de trabalhadores que aderiu
ao programa. Portanto, o controle da frequência é importante, e as medidas para aumentá-la devem
ser permanentes.
Entre os participantes do programa de ginástica laboral, os parâmetros já avaliados inicialmente

podem ser novamente testados, como investigação do quadro de dores, faltas ao trabalho, acidentes,
afastamentos e consultas realizadas em serviços médicos.
À medida que o programa se consolida, os índices mais relevantes devem ser analisados com a
tranquilidade do enfoque em ajustes, tentando afastar qualquer sensação de alarmismo quando os
resultados esperados não forem alcançados.
Ilustrando alguns casos de resultados obtidos, pode-se citar Figueiredo e Mont’Alvão (2008, p. 78-79), que
relatam um acompanhamento a um projeto de ginástica laboral implantado na Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Destacam que 100% dos trabalhadores respondentes disseram que o programa os ajudou a
aumentar o bem-estar diário e o relacionamento pessoal; 88,5% relataram que puderam melhorar seu estilo
de vida, dos quais 34,6% passaram a exercitar-se com mais frequência; 38,5% realizavam exercícios mesmo
quando não havia sessão programada; 61,5% passaram a se alongar fora do trabalho; 46,2% utilizavam as
dicas de saúde ensinadas para melhorar sua qualidade de vida; 11,5% acharam que o programa os auxiliou
de outras maneiras.
Outro estudo, feito em indústrias de Marechal Cândido Rondon (PR), indicou respostas dos
trabalhadores sobre os programas. Veja a tabela a seguir:
118
Tabela 12
Perguntas Respostas (%)

Você acha que a ginástica laboral: Sim Não
01 Melhora sua disposição no trabalho 92 8
02 Melhora sua postura no trabalho 89 11
03 Reduz a ansiedade 67 33
04 Aumenta a concentração no trabalho 74 26
05 Ajuda a diminuir as dores no corpo 87 13
06 Ajuda a melhorar o entusiasmo no trabalho 86 14
07 Traz benefícios ao seu dia de trabalho 87 13
08 Melhora seu relacionamento com colegas 80 20
09 Diminui as tensões acumuladas durante o dia 86 14
10 Ajuda a prevenir doenças relacionadas ao trabalho 83 17
Fonte: Figueiredo e Mont’Alvão (2008, p. 50).
Pode-se verificar que na opinião dos participantes a percepção de melhoria é prevalente.

Certamente, se a pesquisa pudesse também analisar os motivos da não adesão dos trabalhadores ausentes
no programa, seria possível fornecer um panorama das opiniões de natureza contrária ao programa.
Os resultados devem ser tabulados e apresentados ao contratante periodicamente para

acompanhamento e prestação de informações. Zilli (2002) sugere uma periodicidade mensal, bimestral
ou trimestral, podendo o profissional acrescentar sugestões de melhoria e revisões de objetivos.
Tabela 13
Empresa Principais resultados obtidos

Embaré Número de afastamentos por acidentes de trabalho em 2002 foi 40% inferior ao de 1999
Cervejaria Coors Estimativa de retorno de USD $6,15 para cada USD $1,00 investido no bem-estar dos trabalhadores
Diminuição da procura ambulatorial, do índice de absenteísmo, dos problemas com o sindicato
Tintas Renner decorrentes de reclamações sobre doenças profissionais, aumento da disposição para o trabalho,
melhoria das dores articulares/musculares e do relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho
Aumento de 39% nos índices médios de produtividade, melhoria na saúde dos funcionários, redução
Xerox da procura do ambulatório médico por problemas de hipertensão e dores nas costas
Siemens do Brasil As reclamações de dores foram reduzidas
Diminuição de 46% dos acidentes ocorridos no primeiro turno do setor de forjaria, diminuição de
Dana-Albarus 54% da procura ambulatorial traumato-ortopédica
O índice de absenteísmo diminuiu em 38% e os acidentes em 86,67%, as dores de 64% dos
Selenium trabalhadores diminuíram, 57% afirmaram que o relacionamento melhorou entre os colegas
Queda nos índices de afastamentos por doenças ocupacionais, aumento do bem-estar diário
e melhoria do relacionamento interpessoal, 34,6% dos trabalhadores afirmaram que passaram
Univ. Fed. de Santa a exercitar-se com mais frequência, alterações no estilo de vida dos funcionários, 46,2% dos
Catarina funcionários passaram a vivenciar os ensinamentos difundidos nas palestras e aplicar as “dicas
semanais” para melhorar a qualidade de vida
Fonte: Figueiredo e Mont’Alvão (2008, p. 80).
119
Unidade III
8 PROJETOS DE GINÁSTICA LABORAL E EMPREENDEDORISMO
Ademais da atuação na implantação e condução dos programas, há possibilidades de atuação além

das sessões de ginástica laboral. A elaboração de projetos requer conhecimentos avançados e um senso
de organização superiores.
Para um profissional que esteja perseguindo um objetivo além de colocação na área,

o empreendedorismo permite chances de realizar um voo solo. Antes de uma empreitada,
é desejável conhecer a área, as dificuldades e oportunidades, podendo desenvolver uma boa
noção das questões envolvidas.
Outra importante ação a considerar é o desenvolvimento de uma postura empreendedora,

iniciando‑se, muitas vezes, com a possibilidade de intraempreendedorismo. Como inúmeras outras
áreas, a ginástica laboral permite que um profissional devidamente preparado possa enveredar para o
ramo de empreendedorismo. Para tal, é preciso conhecer os conceitos e planejamentos necessários para,
inicialmente, avaliar as chances de tornar uma ideia em um plano concreto.
Desse modo, será feita uma análise dos principais pontos para que se produza um projeto de ginástica
laboral que crie uma visão de referência a um profissional. Além da realização das sessões de ginástica laboral,
será vital conhecer os principais pontos sobre a opção de empreender na área.
Lembrete
Diferentemente do absenteísmo (falta ao trabalho), o presenteísmo

ocorre quando o trabalhador está presente, mas seu pensamento não está
focado na atividade requerida. Ao contrário, ele pode estar pensando em
problemas financeiros, jogos de futebol, discussões conjugais etc.
Assim, propõe-se um exercício de presenteísmo consciente: serão utilizados exemplos da

ginástica laboral para construir os conceitos de projetos e empreendedorismo, convidando
paralelamente o leitor a deixar seu pensamento viajar por outras oportunidades que possa
enxergar para empreender.
8.1 Projetos de ginástica laboral
Um projeto de ginástica laboral está um passo à frente do planejamento, que já foi abordado aqui.
Além do pensamento sobre a aplicação da ginástica laboral e suas exigências intrínsecas – conteúdo,
local, horário etc. –, como era a preocupação no programa de ginástica laboral, um projeto parte da
necessidade de fixar como se dará o funcionamento em todas as questões que se apresentarem à sua
realização.
Profissionais que pretendem estar envolvidos além do nível de aplicação das sessões de ginástica laboral
devem conhecer mais sobre as questões de planejamento para se posicionar e colaborar nas situações de
120
problemas, auxiliando na obtenção de soluções. Não é o intuito deste capítulo esgotar o assunto por
completo, mas com alguns conhecimentos é possível avançar em direção a futuras oportunidades de atuação.
A especialização ocorre com a preparação profissional contínua, em especial na área de projetos.
Observação
Na ginástica laboral, a criação de um projeto está no meio-termo entre um
programa, no qual as sessões devem ser planejadas, e o empreendedorismo,
que exige um grau de dedicação extremo.
O projeto compreende as etapas de planejamento sobre local, conteúdo das sessões e horários,
também exigindo respostas sobre custos, organização geral, viabilidade etc.
Pode-se crescer muito na carreira com o conhecimento de elaboração de projetos, pois o profissional
ganha outras responsabilidades e amplia sua relação com o mercado e seu empregador.
Entre inúmeros caminhos de abordagem inicial no planejamento de projetos, o profissional pode usar
ferramentas já desenvolvidas na literatura – por exemplo, a metodologia 5W2H, bastante ilustrativa para as
primeiras considerações sobre projetos, pois é baseada na busca de respostas para sete perguntas básicas, cinco
delas iniciando com a letra W e outras duas iniciando com a letra H, todas em inglês, daí o nome atribuído de
5W2H; essa metodologia também pode ser utilizada em conjunto com outros dispositivos.
O esquema a seguir, com as questões a serem esclarecidas no 5W2H, possibilita uma visão inicial do
planejamento de resolução de um problema:
Quadro 10
Método da ferramenta 5W2H

What? O quê? Que ação será executada?
Who? Quem? Quem irá executar/participar da ação?
5W Where? Onde? Onde será executada a ação?
When? Quando? Quando a ação será executada?
Why? Por quê? Por que a ação será executada?
How? Como? Como será executada a ação?
2H
How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
Fonte: Meira (2003).
A primeira questão é saber o que (What?) será executado. Aqui deve constar a ideia do que se
pretende realizar com o projeto, conforme a necessidade que se apresenta e as soluções possíveis.
Um brainstorming e uma análise cuidadosa poderão auxiliar na ponderação das melhores ações
a serem tomadas.
121
Unidade III
A segunda pergunta a ser respondida é a justificativa (Why?) do planejamento e sua futura

implementação. Por que tal ação se faz necessária?
Ao responder quem (Who?) serão os envolvidos na execução da ação planejada, definir-se-ão quais
e quantas pessoas deverão participar e quem vai ser responsável pela ação ou por suas partes.
Depois, temos a questão do local (Where?). Onde a ação será executada, entre os vários níveis de
detalhamento que se pode realizar? A qual departamento ou local o planejamento se refere?
Em seguida, acentua-se a questão crítica do planejamento, ou seja, quando (When?) cada ação
planejada deve ser executada. Pode-se fracionar esta pergunta em fases, que deverão ser ordenadas
para realização.
As duas letras H são relacionadas a How e How Much. Assim, é possível especificar “como” a ação
será realizada, a organização para que chegue ao sucesso, e “quanto” será o seu custo.
Ao ordenar um projeto de ginástica laboral como um todo, e não apenas nos conteúdos e objetivos
de exercícios, essas perguntas auxiliarão a montar um planejamento embasado na eficácia, ou seja,
planeja-se pensando nas questões que serão importantes para o projeto funcionar. Desse modo, essa
base sólida servirá para justificar sua implantação. Por exemplo:
Quadro 11
What? Implantação de ginástica laboral na empresa.

Diminuição de faltas ao trabalho, pois estão
Why?
afetando a produtividade.
Definição dos setores críticos. Por exemplo:
Where?
estoque/distribuição.
90 dias de planejamento e orçamentos.
Implantação no 4º mês.
When?
No mínimo 1 ano de duração, 2 x por semana,
período da tarde.
Envolvidos internos: departamento de
RH para seleção, médico do trabalho para
Who?
acompanhamento, departamento financeiro
para pagamento.
Contratação de empresa externa por meio de
How?
seleção do setor de compras.
Verba deve ser aprovada para o período
How much?
definido com base nos orçamentos recebidos.
Esse método também pode ser feito estratificadamente. Para cada ação planejada, realizam-se
novamente as perguntas, proporcionando clareza sobre o planejamento e fonte organizada para
discussões. O quadro a seguir elucida a resposta que se espera para cada uma das sete questões da
metodologia 5W2H:
122
Quadro 12 – Palavras-chave da ferramenta 5W2H
Pergunta Palavra-chave
O quê? Etapas
Por quê? Justificativa
Quando? Tempo
Onde? Local
Quem? Responsabilidade
Como? Método
Quanto custa? Custo
Adaptado de: Candeloro (2008).
Nota-se que para cada etapa haverá a correspondência das demais seis respostas, e assim
sucessivamente, até que todas as etapas sejam analisadas (AVILA NETO, 2016). Exemplificando um
projeto de ginástica laboral, a etapa de avaliação inicial dos trabalhadores (What?) poderia gerar a
resposta: entrevistas, questionários, observação in loco, sendo que para cada uma dessas possibilidades
ocorreria novamente o ciclo de sete perguntas.
Avaliando o item entrevista, poder-se-ia responder What?: entrevistas com os trabalhadores; Why?:
buscar informações sobre a percepção do trabalhador a respeito da execução do trabalho; When?:
durante a avaliação inicial, ao fim de cada sessão, devendo aguardar autorização do gestor, duas
entrevistas por dia; Where?: pode-se prever que a entrevista será realizada no próprio posto de trabalho,
ou ainda em uma sala de reuniões; Who?: o entrevistador será o profissional de ginástica laboral em
serviço naquele dia, e os entrevistados 30% do total de trabalhadores; How?: especifica-se o modelo da
condução da entrevista ou seu roteiro; e, finalmente, How much?: quantificando o custo estimado com
a execução desse procedimento (entrevistador, materiais, outros gastos).
A organização das respostas a todos esses questionamentos irá desenvolver a visão de como o projeto deve
ser concebido, procurando-se meios de viabilizar a sua instalação e efetivação em busca dos objetivos propostos.
Na literatura, é possível pesquisar outras formas de ordenar e sistematizar as informações necessárias
para um projeto de ginástica laboral, a ser proposto como parte de sua incumbência na empresa,
na responsabilidade que lhe foi atribuída, ou mesmo em ações individuais, como no empreendedorismo,
que será analisado a seguir.
8.2 Empreendedorismo
É uma palavra derivada do termo empreendedor (do francês entrepreneur), que significa “assumir riscos”.
Para Schumpeter (apud Degen, 1989, p. 1), o empreendedor é
o impulso fundamental que aciona e mantém a marcha do motor capitalista,

constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção,
novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos
menos eficientes e mais caros.
123
Unidade III
Tabela 14 – Conceitos da evolução histórica do empreendedorismo
Ano Principal conceito Autor
1725 Disposição para assumir riscos Richard Cantillon
1814 Transferência de recursos para alta produtividade Jean-Baptiste Say
1871 Aquele que antecipa necessidades futuras Carl Menger
1949 Tomador de decisões Ludwig von Mises
1959 Processo de descoberta de oportunidades e risco Friedrich von Hayek
Adaptado de: Chiavenato (2012).
Criar negócios a partir de ideias ou inovar, revitalizar ou reinventar negócios já existentes são desafios
do empreendedorismo.
A criação de um novo negócio, segundo Degen (1989), passa por diversas fases. Vejamos:
I. Identificar a oportunidade de negócio III. Implementar o empreendimento

(1) identificar a (10) operacionalizar
oportunidade o negócio
(2) coletar (9) elaborar plano

informações do negócio
(3) desenvolver (8) definir estratégia

conceito Curto-circuito competitiva
criativo
(4) identificar (7) avaliar

riscos potencial de lucro e
crescimento
(5) procurar (6) reduzir riscos

experiências similares
II. Desenvolver o conceito do negócio
Figura 61 – Três etapas da criação de um negócio próprio
124
O empreendedorismo busca soluções para problemas ou lacunas no atendimento das necessidades

de empresas, pessoas e governos, encontrando áreas de atuação inexploradas e melhores soluções para
problemas que ainda não foram implementadas, organizando melhor os recursos humanos, tecnológicos,
financeiros, naturais etc., de modo a otimizar e dinamizar as questões existentes.
O empreendedor não precisa necessariamente ser dono do capital para empreender. Descobrir a
melhor forma de obter os recursos financeiros faz parte de sua jornada. Também não importa se ele
ainda não é um profissional formado, pois saberá que precisa contratar alguém para se responsabilizar
legalmente pelas atividades. Basta selecionar um bom profissional.
8.2.1 Características do empreendedor
O empreendedorismo é movido por um espírito próprio, personificado pelo seu protagonista,

o empreendedor.
A literatura costuma destacar os aspectos da personalidade ou o modo de agir do empreendedor

como fatores de sucesso.
Segundo Chiavenato (2012, p. 6), as principais características do empreendedor são:
• autoconfiança;
• disposição para assumir riscos;
• necessidade de realização.
Outras características notadas em empreendedores de sucesso são:
• Sensibilidade para enxergar oportunidades.
• Criatividade, que possibilita ver soluções ainda não encontradas.
• Perseverança na busca de respostas.
• Espírito de inovação e liderança.
• Energia e entusiasmo, orgulho do que realiza.
• Disposição para lidar com incertezas e desafios.
• Assunção de responsabilidades.
• Iniciativa e comprometimento.
• Busca de conhecimento e capacitação.
• Definição de metas e tomada de decisões.

125
Unidade III
• Planejamento e controle de tarefas, eficiência.
• Capacidade de comunicação e persuasão.
Exemplo de aplicação
Com base no que foi apresentado, cite ao menos duas características diferenciadas de um
empreendedor e explique sucintamente sua resposta.
Além dos atributos acentuados, deve-se fazer uma autoavaliação dos aspectos pessoais que também
podem colaborar no desenvolvimento do espírito empreendedor, o que permitirá ao indivíduo entender
onde se pode melhor confiar nas habilidades existentes e onde se deve buscar fortalecimento.
Como está sua habilidade para resolver problemas de forma criativa? Inúmeros obstáculos se
apresentarão ao empreendedor, e este deverá encontrar uma maneira de resolvê-los criativa e
economicamente, tornando sua ideia competitiva e vencedora.
Tente resolver um problema simples e verifique suas ações em busca da solução.
Você tem somente dois baldes: um com capacidade para 5 litros, e outro para 3 litros, além de
suprimento infinito de água. É possível separar exatamente 4 litros para um cliente? Como?
Resolução
A resposta de problemas de forma criativa remonta à Antiguidade. Charadas e desafios são importante
fonte de estímulo e podem ampliar sua visão na resolução de incógnitas. Poundstone (2005) compilou
uma série de problemas, charadas e perguntas utilizadas por entrevistadores da Microsoft para tentar
encontrar “mentes brilhantes” e os explicou em um interessante livro chamado Como Mover o Monte
Fuji? (2005), cujo título inclusive é um dos exercícios propostos.
Há diferentes modos de solução para a questão em foco. O mais simples: encha o balde de 5 litros
(o grande), despeje-o cuidadosamente no de 3 litros (o pequeno). Quando completar o pequeno,
sobrarão 2 litros no balde grande. Jogue fora a água do balde pequeno e transporte para ele aqueles 2
litros separados anteriormente. Agora, encha de novo o balde de 5 litros e despeje lentamente no balde
de 3 litros até preenchê-lo. Caberá apenas 1 litro a mais no balde pequeno. Portanto, sobrarão 4 litros
no balde grande.
Você conseguiu achar a resposta em menos de 5 minutos? Observou outras formas de chegar ao
resultado? Qual das soluções desperdiçaria menos água? Você tentou resolver o problema ou procurou
a resposta imediatamente?
126
Saiba mais
Leia a obra em questão:
POUNDSTONE, W. Como mover o Monte Fuji? São Paulo: Ediouro, 2005.
8.2.1.1 Sucesso e fracasso dos empreendimentos
Muitos empreendedores se veem obrigados a desistir de seus planos porque as coisas puramente
“dão errado”. Há muitas razões para um trabalho não prosperar.
Um dos grandes motivos para o insucesso é a falta de planejamento. Para isso, será abordado
adiante um método para elaborar um plano de negócio, que tentará, além de planejar um cenário
para que os recursos sejam aplicados da melhor forma, prever situações de risco e ameaças que
possam surgir.
Pode parecer inconveniente, mas deve-se conhecer os fatores de revés para planejar uma distância
segura ou controlada dos principais motivos que causam a desventura.
Cerca de 72% do insucesso é gerado por fatores econômicos, como juros elevados, mercado ou lucro
insuficiente ou inviabilidade. Especificamente as despesas excessivas são responsabilizadas por 8% do
revés. A inexperiência contribui com 20% das causas – incluindo a incompetência do empreendedor.
Vendas insuficientes podem ser atribuídas a 11% dos casos, devido a localização, dificuldades de
estoque, mercado parado etc. Outras razões, como negligência, fraudes e clientes insatisfeitos,
indicam 3% (CHIAVENATO, 2012).
Muitos dos fatores de insucesso podem ser evitados através de um bom planejamento. Inexperiência,
inviabilidade, problemas de localização e muitos outros podem ser percebidos quando há um planejamento
confiável. Assim, será possível determinar quais são os fatores críticos de sobrevivência, que poderiam
colocar em risco o empreendimento, e com isso aumentar a chance de êxito.
Segundo o Sebrae (2013), de dez empresas fixadas legalmente, cerca de sete sobrevivem a dois
anos de atividade. Se for considerado o número de negócios que não chegou a ser legalizado, esse
insucesso pode chegar a mais de 50% após cinco anos. Dados do IBGE 2014 mostram que, das empresas
abertas em 2009, apenas 39,6% ainda estavam em funcionamento em 2014, sendo que mais de 22,7%
fecharam as portas após apenas um ano (UOL, 2016).
A matriz SWOT
A análise SWOT é uma abordagem que permite verificar um cenário amplo sobre a posição estratégica
do negócio a ser executado. Nela, cria-se uma matriz examinando as iniciais do nome SWOT:
127
Unidade III
• Fatores internos:
— Strengths: quais os pontos fortes do empreendimento. Deve-se estudar as suas potencialidades

e as necessidades do mercado, ou compará-las com as dos concorrentes.
— Weaknesses: quais são os pontos fracos. Deve-se evitar o otimismo excessivo e realizar uma
lista franca. Mesmo boas empresas são capazes de fazer uma lista de seus pontos fracos.
• Fatores externos:
— Opportunities: deve-se encontrar oportunidades estratégicas para as quais vale o esforço de

fazer uma boa análise e um planejamento para aproveitá-las.
— Threats: quais as ameaças existentes. Decisões dos concorrentes estão fora do controle do
empreendedor e podem ser ameaças a seus resultados. Como geri-las? Alterações de políticas
públicas ou novas regulamentações poderiam ameaçar a ideia?
Quadro 13 – Matriz SWOT
Forças Oportunidades
Faça uso das forças Explore as oportunidades
São características internas da empresa ou de seus São situações positivas do ambiente externo que
donos que representam vantagens competitivas sobre permitem à empresa alcançar seus objetivos ou melhorar
seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os sua posição no mercado.
objetivos propostos.
Exemplos: Exemplos:
Atendimento personalizado ao cliente Existência de linhas de financiamento
Preço de venda competitivo Poucos concorrentes na região
Equipe treinada e motivada Aumento crescente da demanda
Localização estratégica da empresa Disponibilidade de bons imóveis para locação
Fraquezas Ameaças
Elimine as fraquezas Evite as ameaças
São fatores internos que colocam a empresa em São situações externas das quais se tem pouco controle
situação de desvantagem frente à concorrência ou e que colocam a empresa em dificuldades, ocasionando a
que prejudicam sua atuação no ramo escolhido. perda de mercado ou a redução de sua lucratividade.
Exemplos: Exemplos:
Pouca qualificação dos funcionários Impostos elevados e exigências legais rigorosas
Indisponibilidade de recursos financeiros (capital) Existência de poucos fornecedores
Falta de experiência anterior no ramo Escassez de mão de obra qualificada
Custos de manutenção elevados Insegurança e violência na região
Fonte: Sebrae (2013, p. 109).
Considere que um empreendedor quer aproveitar os recentes investimentos públicos em algumas

cidades que construíram ciclovias. É uma boa oportunidade de explorar um mercado moderno, sustentável,
saudável e promissor. Ao comprar um imóvel bem localizado em frente à ciclovia, um empreendedor
128
poderia montar um café, com wi-fi, serviço de guarda de bicicletas, vestiário, manutenção, locação e até
vendas, tudo voltado para a comodidade daqueles que optam por essa nova possibilidade.
Contudo, se na próxima eleição o novo prefeito resolver mudar o foco e construir faixas de ônibus
exclusivas para atender parte da população que usa o transporte público no lugar das ciclovias,
o investimento realizado pode ruir. Nesse caso, a mudança de políticas é uma ameaça à sobrevivência
do negócio e deve ser considerada.
Figura 62 – Empreendimentos que são sujeitos a políticas ou decisões governamentais

devem prever a possibilidade de interferências a cada mudança de governo
Após pensar muito e ser crítico com sua ideia frente ao panorama interno (pontos fortes e fracos) e
ao externo (oportunidades e ameaças), o empreendedor pode ter mais clareza sobre os pontos relevantes
para elaborar seu plano de negócios, a fim de fortalecer-se internamente, aproveitar as oportunidades
e ter estratégias para lidar com as ameaças que foram identificadas.
A soma dos resultados de um correto planejamento e das características que o empreendedor

apresenta vai possibilitar ultrapassar as barreiras e lutar pelo sucesso.
8.2.2 Intraempreendedorismo
O empreendedor é uma figura tão valorizada que até mesmo uma empresa estabelecida reconhece
sua importância internamente, inclusive estimulando o desenvolvimento de suas características.
O intraempreendedorismo é a ação de empreender dentro de um emprego formal. A empresa tem muito

a ganhar, cultivando entre seus talentos ninhos de empreendedorismo interno. O intraempreendedor é aquele
trabalhador que age além da característica de cumprimento de obrigações preestabelecidas e acomodadas,
pois está em busca de novas soluções, negócios e possibilidades para a entidade em que trabalha.
Uma boa forma de treinar as capacidades empreendedoras é encontrar espaço para empreender
na organização em que se trabalha. Muitas instituições não oferecem essa possibilidade, por não fazer
parte de sua cultura ou por não ter características estruturais ou gerenciais que permitam tal ação.
Ao procurar soluções para a empresa, o intraempreendedor pode encontrar barreiras internas e tentar
ultrapassá-las, o que não é visto como chance de desenvolvimento em muitas culturas organizacionais.
129
Unidade III
Todavia, nas empresas que conseguem criar um ambiente facilitador ao intraempreendedorismo,

pode-se esperar uma ebulição de ideias e projetos que, se devidamente ordenados, filtrados e
acompanhados, podem ser a diferenciação para a sobrevivência nos negócios e no crescimento.
Como exemplo, podemos citar o profissional de uma academia de ginástica. Este, para aproveitar
horários ociosos de sua equipe, e levando em conta a existência de grandes concorrentes em seu bairro,
tem a ideia de treinar os funcionários mais interessados para investir na ginástica laboral em sua região
de influência, gerando renda e lucro.
8.2.3 Plano de negócio
Para conseguir transformar uma visão de ideia de negócio em um empreendimento real, é vital
organizar todos os elementos em torno de um eixo norteador para verificar se temos os elementos
necessários para o sucesso.
Essa organização e formalização da ideia pode ser chamada de plano de negócio. De fato, há uma
grande variedade de proposições para montá-lo, e serão analisadas a seguir algumas das principais
características pautando-se em diferentes autores, sem a necessidade de aderir a apenas uma proposta,
para não ter que desconsiderar elementos das demais ideias.
Para Biagio e Batocchio (2012, p. 4), o plano de negócios permite, entre outras atribuições:
avaliar os riscos e identificar soluções; definir os pontos fracos e fortes da

empresa em relação aos concorrentes; conhecer as vantagens competitivas;
identificar o que agrega valor para o cliente; planejar uma estratégia de
marketing; estabelecer metas de desempenho; avaliar investimentos;
identificar as necessidades de absorção de novas tecnologias; calcular o
retorno, a lucratividade e a produtividade.
O plano de negócios não garante o sucesso. Ele tentará otimizar os recursos, prever obstáculos,
antever possibilidades e preparar as ações para que, quando colocadas em prática, tenham maior chance
de se aproximarem do cenário real. Quanto melhor elaborado e mais completo ele puder ser, maior a
possibilidade de que o que foi programado em teoria possa ser realizado na prática com maior chance
de acerto.
Não há uma receita pronta para elaborar um plano de negócio. Dependendo da área, do objetivo,
da magnitude e de outros fatores, ele pode ter variações em sua base e em seu conteúdo. Uma estrutura
mínima para um plano de negócio deve conter:
• sumário executivo;
• descrição da empresa;
• produtos e serviços;
130
• análise de mercado;
• plano de marketing;
• plano operacional;
• plano financeiro.
8.2.3.1 Sumário executivo
Deve-se deixar para escrever essa parte por último, pois ela será um resumo de toda a pesquisa e
proposta. Sugere-se que contenha duas páginas no máximo, incluindo, como referência de conteúdo:
quais os produtos/serviços, quem é o cliente, o que o empreendimento pretende tornar-se no futuro
etc. Se estiver em busca de fundos, deve especificar quanto, como será utilizado e como o dinheiro irá
fazer do empreendimento um negócio viável, portanto, creditável, que vale o investimento pleiteado e
que este terá retorno.
8.2.3.2 Descrição geral do empreendimento
Nessa parte, deve-se pesquisar e encontrar respostas para descrever o que é o empreendimento,
como irá funcionar, quais as necessidades de instalações, mão de obra, tecnologia etc.
Muitas informações ajudarão a descrevê-lo. Qual o tamanho do espaço físico necessário? Qual o
número de trabalhadores? Qual a melhor estrutura legal? Sua localização é importante? Quais os fatores
de localização a considerar? É necessário ter acesso público facilitado ou meios de transporte próximos?
Definições de missão, visão e valores do empreendimento devem ser realizadas o mais claramente possível,
pois essas premissas orientam o direcionamento dos esforços. Qual a imagem desejada para o negócio?
A missão de uma empresa é a definição do seu propósito, ou seja, para que ela existe. Deve ser
definida de maneira concisa, interessante e verdadeira. O conhecimento da missão de uma entidade
por todos os seus trabalhadores, por exemplo, pode colaborar para a sinergia dos esforços em um
mesmo sentido.
Saiba mais
Como exemplo de como uma empresa pode destacar sua missão, acesse:
DANONE. Nossa missão. [s.d.]. Disponível em: <http://corporate.danone.
com.br/br/descubra/missao/>. Acesso em: 15 out. 2018
131
Unidade III
A definição de visão de uma empresa pode variar bastante, mas em geral reflete o panorama
desejado em seu planejamento estratégico para médio e longo prazos. Tal atitude fará que os esforços
dos trabalhadores e dos departamentos sejam realizados com afinco.
No tocante a valores, esse é um quesito que uma organização bem estruturada precisa definir,
destacando o que está em seu DNA. Considerando a missão da empresa, o ramo do negócio,
o ambiente e o mercado, os clientes, os colaboradores, os desejos refletidos na visão e outros
fatores, quais valores não poderiam deixar de estar no centro da personalidade de atuação do
negócio pretendido?
Avalie as definições a seguir para uma empresa de ginástica laboral:
• Missão: aumentar a produtividade dos clientes, pela melhoria da saúde de seus colaboradores.
• Visão: tornar-se referência no mercado de saúde do trabalhador, oferecendo os mais completos

serviços de ginástica laboral.
• Valores: produtividade, saúde e espírito de equipe vencedora.
A partir desses conceitos, como eles poderiam ser modificados para que um empreendimento nessa
área tivesse melhores definições de missão, visão e valores?
Nessa parte do plano de negócio, pode-se optar também por descrever o plano operacional, com
o funcionamento da ideia do negócio em todas as suas fases até chegar à aquisição pelo cliente e
aspectos pós-venda, como assistência técnica, garantias ou avaliações.
Quanto ao seu funcionamento, algumas questões devem ser respondidas: Quem estará à frente das
operações? Quais seus papéis principais e atribuições? Como funciona todo o procedimento, desde a
aquisição/contratação até a entrega e satisfação do cliente? Qual o perfil desejado daqueles a serem
escolhidos como trabalhadores? Qual faixa etária, competências, faixa salarial? Quantos funcionários
serão necessários? Quantas horas cada um vai trabalhar e qual o custo associado, com impostos?
Quais os cargos a serem preenchidos? Deve-se descrever com detalhes as funções de cada cargo que
fará parte da estrutura do empreendimento.
8.2.3.3 Descrição dos produtos e serviços
Deve-se destacar em detalhes qual é a ideia dos produtos ou serviços a serem oferecidos,
comparando-os com os que atualmente estão disponíveis no mercado. Quais suas vantagens
competitivas? Quais suas desvantagens? Quais os principais benefícios e características?
132
No caso da ginástica laboral, o empreendedor irá oferecer um serviço. Serviço é considerado como
atividade cuja realização, aquisição ou contratação objetiva a satisfação de uma necessidade, pessoal
ou empresarial.
Em geral, por não precisar adquirir ou alugar instalações para produção (fábricas) ou manutenção de
estoque, oportunidades de prestação de serviços como a ginástica laboral requerem, proporcionalmente,
menor investimento inicial.
Parte do serviço a ser ofertado pode ser a avaliação inicial, que vai auxiliar a diagnosticar as
necessidades que não estavam especificadas pela empresa ou não eram conhecidas. Uma avaliação pelo
profissional deve ser incluída sempre que possível na prestação do serviço de ginástica laboral.
Um profissional ou empresa de ginástica laboral pode trazer diferentes opções de serviço.

Abrangência da atenção a aspectos de ergonomia, incentivo à prática de atividades físicas ou outros
itens podem criar possibilidade de escolha pelo cliente e agregar valor aos serviços acentuados.
8.2.3.4 Análise de mercado
Nessa etapa, tenta-se pesquisar e entender: contexto da economia local, economia global
(se aplicável), tamanho da indústria, amplitude do mercado, concorrência, barreiras de custos, exposição
a mudanças de tecnologia, políticas existentes, decisões de governos, comportamentos dos clientes etc.
Hoje, citando um conceito ainda pouco explorado na literatura acadêmica, mas muito cogitado nas
incubadoras de negócios, pode-se perguntar: O negócio é escalável? Ou seja, com o uso da tecnologia,
consegue ganhar uma larga escala de abrangência?
Para a ginástica laboral, é importante entender como o mercado se comporta, desde as regiões da
cidade onde existe um maior número de empresas potenciais até alguma área específica de negócio em
que a ginástica laboral possa ter maior procura.
Clientes
É imperioso definir claramente quem são os clientes do negócio. São pessoas físicas ou jurídicas?
De qual faixa etária, nível escolar, região, cultura, renda? No caso de pessoas jurídicas, qual área de
atuação, número de trabalhadores, região de estabelecimento ou outras características as definem?
O cliente de ginástica laboral é uma empresa, e o serviço será oferecido aos seus trabalhadores,
buscando alcançar os objetivos deles (satisfazer sua necessidade).
Então, deve-se definir na região de atuação que tipo de instituição necessita do serviço, empresas de
uma específica área de atuação, com determinada quantidade de trabalhadores etc.
O empreendedor de ginástica laboral pode, por exemplo, consultar os rankings regionais e

nacionais das melhores entidades para trabalhar; muitas delas possuem diferenciais, benefícios
133
Unidade III
e programas de qualidade de vida no trabalho que podem ter afinidade com o serviço que seu
empreendimento vai oferecer.
Procura-se obter informações que indiquem qual o número de clientes esperados logo após iniciar
as atividades e a previsão de conquista de novos clientes no decorrer do tempo de funcionamento do
novo negócio.
Concorrentes
Quais são os concorrentes principais? Quais produtos e serviços eles trazem e como se comparam
aos que o empreendedor vai oferecer? Há diferenças nas políticas de preços, entregas, faturamento etc.?
Que tipo de diferencial pode ser criado? É facilmente copiável pelos concorrentes?
Fornecedores
No caso de produtos, quais serão os fornecedores, como estes se situam no mercado, quais suas
políticas de prazos, preços, financiamento, entregas e garantias?
Como ginástica laboral é um serviço, não há movimentação de compra de insumos. Mas é possível,
por exemplo, pensar em fornecedores para o serviço de hospedagem do site da empresa.
Figura 63 – Tomando como exemplo esta região da cidade, qual o número de clientes
potenciais para um profissional de ginástica laboral? Como entrar em contato com eles?
8.2.3.5 Plano de marketing
No plano de negócio, será necessário elaborar um plano de marketing, sobre como serão feitas
as relações com o mercado. Pode ser analisado sob diversos aspectos, conforme os especialistas e
estudiosos do assunto.
Simplificando a abordagem para o universo de experiências do profissional de ginástica laboral,

pode-se usar a visão de Kotler e Keller (2013), um perito em marketing. Segundo os autores, o marketing
pode ter sua atuação classificada em quatro diferentes áreas, o chamado mix de marketing, ou seja,
as decisões que precisam ser tomadas para posicionar seu produto ou serviço no mercado.
134
Mix de marketing
Produto Promoção
Variedade de Propaganda
produtos Promoção de
Mercado-alvo
Qualidade vendas
Design Publicidade
Características Força de vendas
Nome de Preço Praça Relações públicas
marcas Preço de tabela Canais Marketing direto
Embalagem Descontos Cobertura
Tamanhos Concessões Variedades
Serviços Prazo de Locais
Garantias pagamento Estoque
Devoluções Condições de Transporte
financiamento
Figura 64 – O mix de marketing é uma abordagem bastante ilustrativa para o profissional

de ginástica laboral entender as variáveis em cada decisão do marketing
Kotler (2005) sugere que a cada P do mix de marketing idealizado pelo empreendedor há um C em
como ele é percebido pelo cliente:
Quadro 14 – 4Ps e 4Cs do mix de marketing
4 Ps 4 Cs
Produto Consumidor, solução para o
Preço Custo (para o cliente)
Praça Conveniência
Promoção Comunicação
Fonte: Kotler e Keller (2013, p. 18).
Produto (ou serviço)
Nessa etapa, o empreendedor deve tomar decisões e descrever como será o seu produto ou serviço
em relação a seus atributos, design, qualidade, diferenciais etc.
Decidir as características do serviço a ser prestado: como será organizado e oferecido, quais partes
comporão o serviço separadamente ou se ele será ofertado em um pacote abrangente. Haverá diversas
versões com diferentes configurações do serviço ou versão única?
135
Unidade III
A) B)
Figura 65
Como é desenhada a tampa de um amaciante de roupas? Os modelos de maior valor para o usuário
possuem um recipiente interno (e não a tampa inteira) para medir a quantidade. Assim, ao rosquear de
volta a tampa, o líquido restante não vai vazar para fora da embalagem, deixando-a suja e causando
a má sensação de líquido pegajoso ao manuseá-la. Veja que não se analisou a capacidade de limpeza
nem da fragrância do amaciante, mas sim de um pequeno atributo do produto, que pode gerar uma
característica de valor que talvez influencie na escolha do artigo em relação ao conforto do uso.
Um serviço de ginástica laboral deve ser idealizado e projetado para que sua aquisição seja
interessante e demonstre vantagens para quem for contratá-lo.
É importante ter conhecimento de como o serviço é oferecido em outros locais do mundo ou do

Brasil, como os concorrentes destacam suas opções e como o cliente espera que o serviço seja prestado.
Ao planejar todo o processo, pode-se prever frequências diferentes, em horários diferentes, tempos
de duração ou estratégias que os diferem e facilitam a execução para o cliente. Monta-se um produto
(serviço) atrativo, com vantagens, que possa atingir as metas e, ao mesmo tempo, ser flexível para as
necessidades do contratante.
Praça
Refere-se ao conceito de distribuição ou como o produto/serviço chegará ao cliente.
Fazendo uma analogia com o mercado da alimentação, pode-se analisar o caso da pizza: antigamente,
era preciso fazê-la em casa, como opção de alimentação. Nos restaurantes, obrigatoriamente era
necessário entrar em uma pizzaria, sentar-se e escolher o item para consumir no local. Uma inovação
tecnológica de distribuição do produto foi oferecer uma caixa de papelão para acomodar a pizza e
levá-la para que o indivíduo faça a refeição no lar.
A opção de fazê-la em casa também ganhou variações. Massas prontas, pré-assadas, queijos
fatiados e molho de tomate enlatado popularizaram o produto e hoje até a opção de comprá-la
pronta e congelada é oferecida.
136
No fim do século XX, as pizzarias de entrega popularizaram-se, apoiadas em transporte rápido e

facilidade de comunicação (disseminação dos telefones celulares e melhoria da rede fixa de telefonia).
Era possível, então, solicitar uma pizza por telefone e recebê-la em casa. Note que o produto não
mudou, apenas o modo de colocá-lo na praça (distribuição).
Mais recentemente, aplicativos de celular e computador permitem pedir uma pizza – ou qualquer
outro tipo de comida – e recebê-la em casa sem telefonar ou ter que explicar o sabor. Basta clicar nos
menus, digitar o meio de pagamento e esperar a chegada. Para o mesmo item, uma forma diferente
de colocá-lo na praça. Em alguns aplicativos, o sistema vai encontrar a pizzaria conveniada que é mais
próxima ao consumidor e ali realizar a efetivação do pedido, economizando tempo de entrega.
Há ainda empreendedores oportunistas que levam a pizza – ou outros alimentos – onde se tem
procura. Em algumas regiões, é possível sair de um jogo de futebol, por exemplo, e se deparar com
um vendedor com vinte ou trinta caixas de pizzas prontas para vender. A estratégia escolhida por este
empreendedor foi preparar sabores variados, sem que as pizzas tivessem sido encomendadas, e levar
para uma região de alta frequência de pessoas com fome – a saída de um estádio – para vendê-las.
Note que o produto é o mesmo: pizza. Contudo, as diferentes formas de distribuição são decisivas
para chegar a alguns mercados, e foram evoluindo com o tempo e a disponibilidade tecnológica.
Figura 66 – Distribuição pode significar levar o produto ou serviço aonde o consumidor

está precisando. Levar produtos ou serviços aonde há necessidade é uma forma de
conquistar clientes. Comparando-se a estratégia de um nativo local a oferecer
pessoalmente produtos artesanais para turistas com a opção de comprá-los de
uma empresa de turismo, vê-se que são formas diferentes de distribuição do mesmo produto
A distribuição dos serviços na ginástica laboral é estritamente ligada à localização do cliente.

Não só a localização física, mas o ajuste temporal da entrega é vital. Diferentemente de uma entrega de
correspondência na portaria do edifício, que pode ser feita em qualquer momento do horário comercial,
a realização da ginástica laboral requer especificações particulares.
Para ter vantagens na distribuição desse serviço, o empreendedor necessitará equacionar os custos de
deslocamento e o tempo de permanência na empresa para entregar seu serviço, se possível otimizando
a sua presença na região com outros atendimentos negociados para o mesmo período, por exemplo.
137
Unidade III
Preço
Precificação também é uma tarefa da estratégia de marketing, que deve trabalhar com os
conceitos de valor de um produto ou serviço, tornando-o mais atrativo em certos aspectos do
que os concorrentes.
Portanto, o preço a ser cobrado não depende apenas dos custos de produção e da margem de lucro
pretendida. Há diversas estratégias para atingir os objetivos, também usando a definição de preços e
suas consequências nas vendas.
Logicamente, os custos são a grande parcela dessa decisão. O desenvolvimento de um produto,

o maquinário e investimento físico para sua produção, a mão de obra necessária, as embalagens,
a manutenção de estoques, os gastos com reposição de garantia, o frete, as comissões etc. denotam
fatores que não podem ser subestimados.
Valor e preço são distintos. Enquanto preço representa uma quantidade monetária desembolsada
por um produto ou serviço, valor tem uma importância e significado maior para o cliente. Kotler (2005)
define como “tríade do valor” a composição entre qualidade, serviço e preço, propondo o seguinte
entendimento sobre a questão:
Valor = Benefícios = Benefícios funcionais + emocionais

Custos Custos monetários + custos psicológicos
+ custo de tempo + custo de energia
Pode-se analisar essa relação quando um produto é oferecido no local e quando tem maior valor:
por exemplo, quanto vale uma garrafa da sua bebida preferida quando você está com muita sede?
A oportunidade gera valor. Por isso, pode-se ver em parques a estratégia implantada por alguns
profissionais de personal training. Alguns oferecem após a aula de ginástica, além de água, uma bebida
isotônica gelada para repor o desgaste nutricional, sempre que possível no sabor predileto do cliente.
Há um custo envolvendo a organização necessária, mas esse custo é recompensado, muitas vezes
bastante recompensado, pela superioridade que o seu serviço adquire.
Promoção
Para o leigo, promoção pode significar uma barganha vantajosa de preço. No entanto, o que é
conhecido popularmente como “promoção: leve 4 e pague 3” é, na verdade, uma das estratégias de
precificação (item anterior).
O que é, então, o último P do mix de marketing? Nesse sentido, promoção vai expressar comunicação,
divulgação, tornar-se conhecido.
As estratégias de promoção são muito variadas. Das usuais faixas de rua ou carros de som
(a legislação não os proíbe) até sofisticados scripts de sites na internet que reconhecem os hábitos do
138
usuário e divulgam produtos que este já estava procurando anteriormente, há muito o que fazer, sem
deixar de mencionar a propaganda e o anúncio impresso.
Promover significa comunicar. Não requer comunicar-se com todos, mas com um público especial:
o público-alvo. Para isso, deve-se ter trabalhado um conceito anterior de quem é exatamente o cliente
do negócio.
Observação
O cliente da ginástica laboral, a empresa, pode ser pública, privada,

de pequeno, médio ou grande porte, da indústria, do comércio, da tecnologia etc.
Todavia, a empresa não toma decisões por si só, há profissionais

incumbidos de resolver questões internas – como saúde, benefícios ou
produtividade –, que são os receptores da comunicação na empresa.
Atingi-los com informação relevante é a meta da comunicação efetiva.
A comunicação deve, além de atingir o cliente potencial, transmitir a ideia mais apropriada para
enfatizar as características benéficas do produto ou serviço. Deve causar interação, por meio de uma
adequação de signos, palavras ou outras formas de expressão, de modo a gerar interesse e atenção.
Utilizando vários tipos de canais ou meios, a comunicação será mais efetiva se estiver atingindo
corretamente seu público-alvo na linguagem que ele compreende. Na ginástica laboral, pode-se
tentar atingir os trabalhadores que assumem a responsabilidade de resolver os problemas da
empresa em várias áreas: saúde, produtividade, benefícios, recursos humanos, pois eles são os
receptores da comunicação.
Muitas vezes o encarregado de estudar a aplicabilidade da ginástica laboral em comparação a outros

recursos de produtividade ou outras ações de saúde irá fazer pesquisas na internet. Hoje o volume das
pesquisas usando smartphones já ultrapassou as realizadas em um computador comum. O empreendedor
precisa pensar em um site com total funcionalidade para ser acessado de celulares.
Apesar de a internet ser um canal mais comum e o mais lembrado, o empreendedor de ginástica
laboral pode estudar outros meios, como presença em eventos, treinamentos, palestras (para fazer
network – contatos), visitas a clientes potenciais, demonstrações em eventos, mídia paga, revistas e
sites de negócios e mecanismos de busca remunerados.
Como visto, apenas foram iniciadas as discussões sobre mix de marketing. Será preciso aprofundar-se
para encontrar as soluções que melhor atendam a cada negócio.
Agora vamos citar um exemplo de criatividade. Recentemente, foi utilizada uma ação de
marketing muito interessante. Ao pedir uma pizza, o cliente recebia o folheto de uma academia
de ginástica do mesmo bairro da pizzaria. Quais as intenções do comunicador? Poderia ser atingir
139
Unidade III
um público que mora na sua região de cobertura (bairro), que talvez esteja fora de forma por
causa do hábito alimentar?
É preciso considerar a possibilidade de que a ação de comunicação tenha sido realizada gratuitamente:
se a pizzaria fizer uma permuta com a academia, poderá também distribuir seus folhetos ao público da
academia parceira, que talvez se interesse neste alimento.
8.2.3.6 Plano financeiro
Um plano financeiro bem elaborado é vital para uma perspectiva de sobrevivência

do empreendimento. Nessa etapa, o empreendedor irá estudar e descrever qual deve ser
o comportamento esperado do dia a dia financeiro do negócio, desde a sua concepção e os
investimentos iniciais até o pleno funcionamento.
Assim, será possível verificar se os aportes estão planejados corretamente e qual o montante total de
investimento necessário, bem como planejar os custos financeiros de empréstimos ou outras despesas e
as receitas estipuladas para examinar a viabilidade do negócio e possibilitar a identificação de qualquer
adaptação que precise ser feita para que haja condições de crescimento.
Necessidades de ajustes podem ser constatadas ainda durante o planejamento, o que minimizará a
ocorrência de surpresas após a implantação do negócio e certamente aumentará a chance de sucesso,
pois os fatores já foram previstos.
Investimento inicial
É o montante necessário para desembolso basicamente na fase de implantação do negócio.

Deve ser calculado para poder dimensionar os gastos de modo adequado e garantir que esse processo
terá os recursos no tempo certo.
Em geral, inclui (mas não se restringe a) valores referentes à compra de um imóvel (ou pagamento
de luvas), obras para adequação do local, móveis para escritório ou balcões, computadores, estoques,
despesas de contratação e treinamento de trabalhadores, investimento inicial em marketing e
materiais etc.
Citemos um exemplo fictício. Para abrir um negócio em um veículo (food truck), a Hamburgueria
Saborosa, será preciso investir em reforma de um automóvel, compra de geladeira, chapa e
fogão, computador, mesas e cadeiras, além das questões para legalizar o negócio. Esse valor
totaliza R$ 65.000,00.
Muitos empreendedores que não realizam um plano financeiro sério sofrem fracassos porque
julgam que esse investimento em equipamentos ou instalações é todo o montante necessário para
começar um negócio. Na verdade, ele é parte do total, é o recurso inicial para “abrir” as portas. Se o
indivíduo estiver planejando levantar apenas R$ 65.000,00, isso não será o suficiente.
140
Figura 67 – Reformar o veículo e comprar o estoque inicial não é o suficiente para a sobrevivência de um
empreendimento. É vital ter reservas para manter o negócio funcionando mesmo enquanto ainda não há lucro
Investimento total
Para manter as portas abertas, deve-se ter mais do que o investimento inicial. Um empreendimento
não começa a funcionar em plena capacidade. Na maioria das vezes, os primeiros períodos do negócio
são marcados por receitas baixas, pois ainda há poucos clientes. Receitas baixas podem não ser suficientes
para cobrir os custos mensais. Sem dúvida, algo a ser ponderado.
Para que não corra o risco de fechar, será essencial estimar quanto a mais de dinheiro é preciso para
manter o negócio até que ele atinja o equilíbrio e depois passe a dar lucro. O cálculo do capital de giro é
importante para promover o andamento das atividades até o recebimento das receitas. O fluxo de caixa
é uma medida que leva em conta as entradas de receitas esperadas e as saídas com despesas, assim
podendo prever o movimento financeiro exigido para a empresa sobreviver e depois crescer.
Um empreendedor em ginástica laboral nem sempre precisará investir muito em um local para se
estabelecer, uma vez que os clientes são atendidos diretamente nas empresas, e a maioria das reuniões,
por esse motivo, acontece no próprio espaço do cliente. Deve-se verificar qual a necessidade para se
consolidar – muitos profissionais da área começam seus negócios no escritório da própria residência.
Nessa conjuntura, é importante o empreendedor realizar uma projeção de receitas e despesas

esperadas de seu negócio, verificando a viabilidade desse fluxo para a sobrevivência e o crescimento
do negócio.
Para calcular quanto custa por mês para manter a empresa funcionando, é essencial ponderar todos
os gastos mensais correntes, e talvez algumas despesas extras.
Alguns exemplos de despesas que devem ser consideradas são aquelas com salários de trabalhadores,
impostos, serviços diversos, luz, água, telefone, internet, limpeza, condomínio (se houver), aluguel
(se não houve compra da sede própria e reforma), deterioração de estoque (no caso de flores, alimentos
etc.), e a própria retirada do empreendedor, sobretudo quando ele não puder ficar sem remuneração.
141
Unidade III
Pode-se criar uma planilha para organizar os custos. Se o gasto se repete mensalmente, basta lançar
o mesmo valor nos meses seguintes. Quando o desembolso é eventual, por exemplo, 13º salário, haverá
o período correto para lançá-lo na previsão. A contratação ou o vencimento de um empréstimo será
previsto na data correspondente, e assim por diante.
Nesse contexto, destaca-se o pró-labore, que é a retirada que o empreendedor faz da empresa para
remunerá-lo ou para cobrir suas despesas pessoais. Caso o indivíduo tenha outra fonte de rendimento,
pode fazer a opção de não haver retiradas por determinado período, ou em épocas críticas, para aliviar
o fluxo de caixa. Pode-se ver no exemplo a seguir que no 1º mês não foi prevista retirada de pró-labore,
considerando a previsão de baixas vendas por ser o início do negócio. No mês de dezembro, também não
haverá retirada, prevendo os compromissos de pagamento do 13º salário dos funcionários.
Tabela 15
Item Janeiro Fevereiro Março Novembro Dezembro

Aluguel 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
Salários 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000
Condomínio 800 800 800 800 800
Água/luz 800 800 800 800 800
Telefone/internet 500 500 500 500 500
Compras 2.000 3.000 3.000 4.000 4.000
Impostos 1.200 1.200 1.800 2.200 3.200
Pró-labore 0 1.000 1.000 2.000 0
Total 8.800 9.800 10.400 11.800 13.800
Custos fixos são aqueles que existem mesmo que não haja nenhuma venda. Aluguel, telefone,
luz, condomínio, salário do trabalhador (a não ser que haja previsão de horas extras ou novas
contratações por uma maior produção), pró-labore etc. É crucial manter tão baixos quanto possível
os custos fixos para poder equilibrar as contas no início do negócio.
Já os custos variáveis são aqueles que dependem do nível de vendas ou de produção.

Por exemplo, uma fábrica de bicicletas terá que adquirir o dobro da quantidade de pneus
quando as vendas dobrarem. Uma hamburgueria comprará mais ingredientes caso seu
nível de vendas aumente.
Esse planejamento de despesas será confrontado com as receitas estipuladas, mês a mês, e assim
obtido o resultado final esperado para cada mês, mesmo antes de abrir o negócio. Recomenda-se
que seja feita essa estimativa dentro do plano de negócio por pelo menos 24 meses para constatar
sua viabilidade.
Assim, poder-se-á saber qual a necessidade de investimento ao longo dos primeiros meses de
funcionamento para que as despesas tenham seu pagamento planejado mesmo enquanto não
houver receita plena, não comprometendo a sobrevivência do novo negócio.
142
Um grande benefício ao realizar essa estimativa é poder verificar se há incongruências com o

comportamento esperado para os valores, possibilitando ajustes para minimizar os gastos desnecessários
– por exemplo, com uma quantidade excedente de trabalhadores nos primeiros meses, enquanto ainda
não houver uma grande base de clientes.
Considerando um negócio em ginástica laboral, comumente os principais gastos seriam com o

pagamento dos salários dos profissionais. Se houver sócios-empreendedores capacitados, pode ser
concebida a opção de iniciarem o negócio e ministrarem as sessões de ginástica laboral.
Receitas mensais
São provenientes dos negócios realizados. Uma venda de um produto gera a receita de determinado
valor, que deve ser suficiente para pagar seus custos fixos e variáveis e gerar algum lucro.
É difícil estimar a quantidade de vendas de um novo negócio. Pode-se iniciar, por exemplo, levando
em conta os concorrentes na região que já possuem volume de vendas em equilíbrio ou acentuando a
capacidade plena do empreendimento novo, sendo atingida gradualmente em um número de meses a
ser estipulado.
O fato é que geralmente não se inicia um negócio operando à plena capacidade, e é natural que os
resultados mensais sejam menores do que seu potencial.
Por exemplo, consideremos a seguinte previsão simplificada de vendas/metas para o exemplo da

Hamburgueria Saborosa. Fez-se um estudo para o seu plano de negócio, o qual leva em conta apenas o
produto principal definido no plano como combo – composto de hambúrguer + batata frita + bebida,
mas não bebidas, molhos extras etc. Vejamos:
Hamburgueria Saborosa – previsão de vendas (unidades) e previsão de receita (em milhares de R$):
cada combo é vendido a R$ 25,00.
Tabela 16
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Unidade 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1500 1500
Receita 15 17,5 20 22,5 25 27,5 30 32,5 35 37,5 37,5 37,5
No exemplo em tela, após estudar o mercado, o empreendedor fez uma previsão, estimando
a venda no primeiro mês de 600 unidades de combos (gerando receita mensal de R$ 15.000,00)
com crescimento gradual. O exame prevê que a partir de outubro as vendas se estabilizem em um
volume de 1500 combos por mês (com receita mensal de R$ 37.500,00).
Para um exemplo de negócio em ginástica laboral, é vital considerar as vendas repetidas,

mensalidades, ou seja, mês a mês o cliente faz o pagamento para receber o serviço. No entanto, no
143
Unidade III
fim do contrato essa venda será cessada, com alguma chance de renovação. Novos clientes devem
ser prospectados para manter uma base que possibilite a sobrevivência do negócio.
Ponto de equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio é realizado para que o empreendedor saiba qual o nível de
atividade é necessário para que o negócio iguale receitas e despesas. Acima do ponto de equilíbrio,
é esperado lucro; abaixo, o resultado será prejuízo.
O cálculo pode ser complexo, e uma visão simplificada é apresentada a seguir apenas para
explicar o conceito de ponto de equilíbrio.
Retomando o exemplo da Hamburgueria Saborosa, suponha que ela tenha custos fixos de
R$ 10.000,00 por mês (manutenção, iluminação, licenças, refrigeração, combustível, trabalhador
etc.). Para cada unidade de combo vendido a R$ 25,00, haverá custos variáveis de R$ 15,00
(ingredientes, gás, impostos).
Ao calcular o valor do ponto de equilíbrio, o empreendedor irá verificar que, neste exemplo, precisa
vender cerca de mil combos por mês (ou ter uma receita de R$ 25.000,00) para cobrir os custos fixos
(R$ 10.000,00 por mês), mais os custos variáveis (R$ 15,00 multiplicado por mil unidades de combos).
Assim, significa que deve vender uma média de 33 combos por dia apenas para cobrir seus custos.
Se as projeções de vendas não indicam essa possibilidade, o empreendedor poderá fazer ajustes,
como diminuir seus custos fixos e os custos variáveis ou verificar as metas de vendas para atingir
seus objetivos.
Pode-se constatar que, segundo a previsão de vendas já realizada no item anterior, somente
no mês de maio a Hamburgueria Saborosa alcançará o seu ponto de equilíbrio, ou seja, até lá vai
precisar de receita adicional para fechar suas contas. A cobertura dessa diferença entre as contas
a receber (receitas mensais efetuadas pelas vendas) e as despesas a serem pagas deve ser prevista,
não só estimando a quantia necessária mensal, mas também de onde virão os recursos (recursos
próprios, empréstimos etc.).
Ao fazer esses cálculos com antecedência, poder-se-á notar falhas em toda essa cadeia de
variáveis antes mesmo de investir, o que dará segurança, pois será possível executar os ajustes
ainda na fase de planejamento.
Retorno do investimento
Um último item a ser explorado é o tempo de retorno do investimento (return on investment –

ROI). Esse conceito é importante porque mostra qual a demora para o investidor recuperar o dinheiro
investido no novo negócio. Para aquele que busca um investidor ou financiamento, o efeito é que,
quanto maior o tempo para o retorno do investimento, maior o risco atribuído ao negócio e, portanto,
menor o interesse de um investidor ou maior o juro de um empréstimo.
144
Esse conceito ganha significado quando se compara um empreendimento com a aplicação em

poupança, por exemplo: ao aplicar um valor em uma poupança, o montante investido continua sendo
de posse do investidor. Caso o dinheiro seja investido em um empreendimento, gasta-se o montante
em busca do retorno futuro. Enquanto não se recupera o dinheiro investido (retorno do investimento),
há o risco de perda desse montante, diferentemente do que acontece na aplicação em poupança, na
qual o dinheiro está seguro e não vai ser perdido. Por isso, neste exemplo, quanto mais longo o tempo
de retorno do investimento, maior o risco.
Retomando o caso da Hamburgueria Saborosa, pode-se acrescentar à tabela anterior os custos:

custos fixos (CF = R$ 10.000/mês) e custos variáveis (CV = R$ 15,00 por combo, multiplicado pelo
número de combos previstos em cada mês) e custos totais (soma de CF + CV), equivalentes às despesas
mensais totais da Hamburgueria Saborosa, na 3ª, 4ª e 5ª linhas (em milhares de R$):
Tabela 17
Unidades 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1500 1500
Receita 15 17,5 20 22,5 25 27,5 30 32,5 35 37,5 37,5 37,5
Custos 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
fixos
Custos 9 10,5 12 13,5 15 16,5 18 19,5 21 22,5 22,5 22,5
variáveis
Custo total 19 20,5 22 23,5 25 26,5 28 29,5 31 32,5 32,5 32,5
Acrescentando mais uma linha à tabela, pode-se prever o resultado mensal (receita menos
despesas, em milhares de reais) da Hamburgueria Saborosa, que será:
Tabela 18
Unidades 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1500 1500
Receita 15 17,5 20 22,5 25 27,5 30 32,5 35 37,5 37,5 37,5
Custos fixos 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Custos 9 10,5 12 13,5 15 16,5 18 19,5 21 22,5 22,5 22,5
variáveis
Custo total 19 20,5 22 23,5 25 26,5 28 29,5 31 32,5 32,5 32,5
Resultado -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +5 +5
Pode-se fazer as seguintes observações: a Hamburgueria Saborosa iniciará o 1º mês com

prejuízo de R$ 4.000,00, que irá decrescer à medida que aumentarem as vendas, até atingir o ponto
de equilíbrio no mês de maio. Com a continuação do acréscimo das vendas, atingirá o lucro de
R$ 4.000,00 em setembro, e de outubro em diante a situação se equilibrará em 1500 hambúrgueres
vendidos por mês, gerando um lucro médio mensal de R$ 5.000,00.
145
Unidade III
Com os dados indicados, pode-se verificar que o empreendedor precisará injetar R$ 10.000,00
de janeiro a abril para cobrir as despesas enquanto não atingir o ponto de equilíbrio.
Voltando ao conceito de retorno do investimento (ROI), pode-se prever que na Hamburgueria

Saborosa, além do investimento inicial de R$ 65.000,00 (reforma do veículo e outros gastos),
será preciso aplicar R$ 10.000,00 nos primeiros quatro meses de funcionamento para sanar as
despesas acima das receitas, totalizando R$ 75.000,00. Considerando ainda que a compra dos
ingredientes é necessária antes de os pagamentos serem recebidos pelas vendas, adiciona-se
para capital de giro o custo variável para uma quantia de mil unidades de combos ao custo de
R$ 15,00 cada (R$ 15.000,00 de capital de giro), o que resultará em um investimento total de
R$ 90.000,00 para o negócio.
Por fim, para calcular em quanto tempo será obtido o ROI, assume-se que a partir do 10º mês
está estimado um lucro médio de R$ 5.000/mês. Assim, no fim do primeiro ano terá sido acumulado
um lucro de R$ 25.000,00, restando ainda mais 13 meses para somar um total de R$ 90.000,00.
Ou seja, o ROI será atingido 25 meses depois de o empreendimento começar a funcionar (pouco
mais de dois anos neste simples exemplo).
Resumo
Nesta unidade foram abordados os tópicos inerentes à implantação

de um programa de ginástica laboral, desde o trabalho de sensibilização e
convencimento até a postura durante a aplicação das sessões.
Vital para o processo, a avaliação da adesão e das atividades realizadas

auxilia a verificar o sucesso do programa ou a necessidade de ajustes para
atingir os objetivos.
Em seguida, foram analisadas as possibilidades de utilizar a capacidade

do profissional de ginástica laboral em tarefas além do planejamento e
aplicação das sessões. A elaboração de projetos é um passo adiante no
desenvolvimento profissional, exigindo maior dedicação a pontos até
então inexplorados.
Também destacamos o empreendedorismo, com toda a amplitude

que o tema merece, pois, ao alçar o pensamento a novas propostas de
atendimento a problemas existentes na sociedade, o profissional de
ginástica laboral pode realmente “pensar grande”, usando as técnicas
discutidas e se aprofundando em conhecimentos que irão capacitá-lo
tanto no empreendedorismo como no intraempreendedorismo.
Assim, atinge-se o objetivo deste livro-texto, de preparar profissionais

com visão para trabalhar na área de ginástica laboral com o cuidado que
146
a atividade com seres humanos requer e com a eficiência que o mercado

exige. A ginástica laboral poderá cumprir o seu papel, aumentando a
produtividade das empresas por meio da melhoria das condições para o
homem no trabalho.
Exercícios
Questão 1. (Enade 2010, adaptada) Ceschini e Lima (2005), em pesquisa realizada com 6.362
empregados de 14 indústrias de São Paulo, Curitiba e Rio de Janeiro, relativa ao perfil de vida ativo de
cada funcionário, obtiveram os seguintes dados: 50,7% são sedentários; 38,6% são moderadamente
ativos; 8,6% são ativos e 2,1% são muito ativos.
CESCHINI, F. L.; LIMA, V. Nível de atividade física em trabalhadores do setor administrativo e fabril: uma análise de acordo com o
gênero, setor de trabalho e participação em programa de ginástica laboral. In: CONGRESSO PAULISTA DE EDUCAÇÃO FÍSICA, 9., 2005,
Jundiaí. p. 149-152. Adaptado.
Considerando o nível de sedentarismo apresentado na pesquisa, na intervenção para promover um

estilo de vida ativo dos indivíduos fora do local de trabalho, um profissional de educação física deve:
I – Possibilitar a compreensão dos conceitos básicos relacionados à saúde e à aptidão física.
II – Elaborar palestras que estimulem a prática de atividades físicas fora do local de trabalho.
III – Aplicar periodicamente uma bateria de testes físicos, com o objetivo de medir, avaliar e classificar
os empregados, conforme o desempenho físico.
IV – Organizar eventos esportivos competitivos, com o intuito de medir e comparar o desempenho

dos empregados por meio da prática esportiva.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e II.
B) I e III.
C) I, II e IV.
D) II, III e IV.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa A.
147
Unidade III
Análise das alternativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: essa afirmação apresenta uma proposta de atividade que pretende dotar o sujeito de
conceitos e argumentos necessários a um processo de reflexão, levando-o a modificar algum parâmetro
do seu comportamento.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: essa afirmação destaca que a instrução é sempre um meio para que alguém possa
se modificar.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: essa afirmação baseia-se na ideia de classificar os sujeitos de acordo com sua
performance, o que acaba por enaltecer os mais aptos em detrimento daqueles que mais necessitam
de estímulo para a mudança, não se configurando como uma boa iniciativa para promover a adesão de
novos hábitos.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: comparar o desempenho não estimula, pelo contrário.
Questão 2. (Enade 2010, adaptada) Um profissional de educação física é coordenador técnico de

um centro de atividades físicas em uma empresa industrial de pequeno porte. Segundo os resultados
das avaliações físico-funcionais, 40% dos empregados apresentam queixas relacionadas a lombalgias
e cansaço nos membros inferiores. Esses resultados demonstram, ainda, que os referidos empregados
atuam na área administrativa e trabalham, na maior parte do tempo, sentados, além de serem sedentários.
Incumbido de elaborar, para a área de medicina do trabalho, uma síntese dos resultados dessas avaliações
e propostas de ações preventivas, o profissional precisa:
I – Apresentar detalhadamente os resultados das avaliações de cada empregado da empresa.
II – Apresentar os resultados globais das avaliações com um tratamento estatístico adequado.
III – Buscar referências na literatura científica sobre o problema em empresas do mesmo segmento.
IV – Propor obrigatoriedade para todos os empregados frequentarem o estúdio regularmente.
V – Buscar dados atualizados sobre os custos desses acometimentos em empresas semelhantes.
Tomando como base essa situação hipotética, assinale a alternativa que congrega as decisões que
aumentariam a credibilidade das informações apresentadas pelo profissional.
148
É correto apenas o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I, II e IV.
C) I, IV e V.
D) II, III e V.
E) III, IV e V.
Resposta desta questão na plataforma.
149
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
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BOCA%2C1-11.TIF/LOSSY-PAGE1-800PX-FLYWHEEL_OF_CORLISS_ENGINE_THAT_DROVE_
SUGAR_CANE_MILL._-_SAN_FRANCISCO_SUGAR_CENTRAL%2C_INDIOS%2C_GUAYANILLA_
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HAER_PR%2C39-BOCA%2C1-11.tif/lossy-page1-800px-Flywheel_of_Corliss_engine_that_drove_
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Figura 42
B) ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO (OIT). Pontos de verificação ergonômica: soluções

Figura 42
C) ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO (OIT). Pontos de verificação ergonômica: soluções

Figura 42
D) ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO (OIT). Pontos de verificação ergonômica: soluções

Figura 43
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Figura 82
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Figura 90

Figura 91

Figura 92

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Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

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Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

download/superior/2004/enade/provas/EDUCACAO%20FISICA.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2018.
Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

165
Unidade III – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO
166
ANEXO: EXEMPLOS DE EXERCÍCIOS DE GINÁSTICA LABORAL
Em geral, os exercícios realizados em sessões de ginástica laboral são escolhidos entre atividades
de fortalecimento, alongamento, mobilização, equilíbrio, coordenação, relaxamento, respiração,
automassagem ou alguma outra linha de atuação objetivada.
O repertório do profissional de ginástica laboral deve ser enriquecido permanentemente, com novas
ideias e proposições variadas. Não é a intenção deste livro-texto ser uma base de retirada de exercícios,
mas sim ilustrar algumas possibilidades para que o aluno possa pesquisar exercícios na literatura e até
criar seus próprios exercícios.
Pode-se ainda modificar exercícios que pertençam às categorias citadas, realizando-os em duplas,
com materiais (fitas, bexigas, bastões, bolinhas de tênis), em grupos ou em outra forma de organização.
Vamos destacar a seguir exemplos e variações de atividades.
Mobilizações
Podem ser usadas preferencialmente sempre antes dos alongamentos, para aquecer uma região
que estava sendo pouco utilizada ou para relaxar um ponto que estava submetido à carga estática
ou dinâmica. Também é recomendado, quando possível, fazer mobilização em um dos eixos (flexão e
extensão, por exemplo) antes da mobilização em vários eixos (circundução).
• Mobilização cervical: lentamente, realizar cinco movimentos de rotação da cabeça para a esquerda
e para a direita (movimento de “não”), cinco de flexão e extensão cervical (“sim”), cinco de flexões
laterais (orelha em direção ao ombro), e em seguida efetuar cinco circunduções para cada lado,
que são mais complexas (giros para a esquerda, depois para a direita).
Figura 68 – Mobilizações cervicais são importantes para distensionar a musculatura

e também são usadas como exercícios preparatórios antes dos alongamentos
167
• Mobilização de ombros e membros superiores: circundução alternada dos braços à frente (como
se estivesse nadando crawl), para trás (nadando costas) e, finalmente, um braço girando para a
frente e outro para trás (como desafio). Durará 20 segundos cada variação. Antes das circunduções,
pode-se pedir para fazer flexões e extensões de ombro como ação preparatória.
• Mobilização de membros inferiores: andar sem sair do lugar, primeiramente em amplitude normal,
depois elevando os joelhos, e uma última variação subindo os calcanhares alternadamente e
próximos aos glúteos. Tempo aproximado de 15 ou 30 segundos para cada variação, podendo
repetir a série se houver disponibilidade.
Figura 69 – Caminhadas sem sair do lugar ou quando possível caminhadas

pelos corredores ou área externa são uma boa maneira de mobilizar membros
inferiores quando se trabalha sentado. O profissional de ginástica laboral pode
estimular a prática frequente deste exercício
Alongamentos
Podem ser realizados entre 15 e 30 segundos, devendo o profissional orientar sempre para que os
trabalhadores façam até o seu limite confortável (sentir alongar, mas não sentir dor). Como geralmente
os indivíduos possuem baixa consciência corporal, sobretudo no início do programa, evitar exercícios
que usem o peso do corpo para alongamento previne lesões ou dores.
• Alongamento de flexores do carpo e dos dedos: “rezar” – em pé ou sentado, unir as palmas

das mãos em frente ao rosto, abaixando-as até que se sinta a musculatura flexora alongada.
Não separar as palmas das mãos.
168
Figura 70 – O alongamento dos flexores dos punhos pode ser executado de muitas maneiras
para variações no programa. É possível fazê-lo na parede, na mesa, em duplas, unilateralmente etc.
Fortalecimentos
• Fortalecimento da musculatura flexora e extensora de punhos e dedos: em posição de garra,

efetuar contração isométrica de flexores e extensores de punho e dedos por 10 segundos.
Figura 71 – Isometria pode ser utilizada para alguns exercícios de fortalecimento
• Fortalecimento de musculatura extensora do quadril: em pé, mãos apoiadas na parede na largura

dos ombros, tronco ereto, um dos pés apoiado no chão a cerca de 40-50 cm da parede. O outro
pé será levado para trás e para cima, com o joelho em extensão até a amplitude possível e trazido
para a frente novamente, até chegar próximo à parede. Haverá dez repetições de cada lado.
169
Figura 72 – O uso da parede como apoio pode auxiliar no equilíbrio e posicionamento. Deve-se evitar
exercícios nos quais o pé tenha que ser apoiado para não danificar a pintura e limpeza do local
Terapias manuais
• Automassagem no braço e antebraço: em pé ou sentado, um dos braços com cotovelo flexionado

à frente do corpo, usar a mão oposta para massagear com os dedos a musculatura do braço e do
antebraço, em movimentos dos dedos pressionando e soltando, iniciando do deltoide em direção
ao punho e finalizando do punho em direção ao deltoide. Realizar também para o outro lado, com
20 segundos cada lado.
Figura 73 – Automassagem é uma possibilidade para regiões corporais acessíveis
170
• Automassagem cervical e trapézio: em pé ou sentado, entrelaçar os dedos das mãos em frente
ao tronco. Sem soltar as mãos, levá-las para a região dorsal da cervical, realizando movimentos
circulares e lentos com os polegares na região cervical, descendo para a parte superior do trapézio.
Fazer o movimento por 15 segundos.
Figura 74 – Exercícios de automassagem podem ser utilizados, aumentando a

consciência corporal e o conhecimento das regiões sensíveis à dor
Ginástica sentada
• Alongamento de região lombar: sentado, em uma cadeira, com os pés na largura dos quadris, os
joelhos levemente flexionados, deixar a coluna curvar-se à frente, enfatizando a curvatura na
região lombar (manter por 20 segundos). Deve-se tomar cuidado em cadeiras de rodízio para não
correr risco de queda.
Figura 75 – Exercícios sentados podem ser executados para quase todas as regiões corporais. Entretanto, deve-se
ter cuidado quando usar cadeiras com rodízios, que podem desequilibrar as pessoas em alguns exercícios
171
• Relaxamento e compensação da musculatura dorsal: sentado em um colchonete, deitar-se em
decúbito dorsal flexionando o quadril, de modo a trazer os joelhos para cima do tronco. Pode-se
abraçar os joelhos caso o trabalhador consiga e permanecer na posição por 20 segundos.
Figura 76 – Quando a roupa não é formal – por exemplo, em trabalhadores da limpeza

e chão de fábrica –, pode-se aplicar exercícios em colchonetes no chão, sobretudo para
relaxamento e distensionamento de coluna e membros inferiores
Respiração
Alguns exercícios podem incluir respiração como parte da proposta, como exercícios de espreguiçar-se
ou circundução de braços, enquanto se faz inspirações amplas e profundas.
Outros exercícios podem buscar consciência respiratória. Vejamos um exemplo:
• Na posição sentada, de olhos fechados, inspirar lentamente, contando até 3, depois fazer uma
pausa, contando até 3, finalmente expirar ainda mais lentamente, contando até 6. Realizar quatro
ciclos de respiração.
Exercícios com materiais
Materiais são ótimos recursos para manter as sessões variadas. O uso equilibrado de artigos torna o
programa interessante, além de oferecer recursos diversificados para atingir os objetivos. Entretanto, o
profissional de ginástica laboral deve conter a tentação de usá-los excessivamente, o que poderia tornar
a explicação confusa, o uso incorreto e a eficácia da sessão menor.
172
Figura 77 – Elementos diversos, como bolinhas, podem trazer variação aos exercícios
Materiais facilmente transportados entre os locais das sessões podem incluir: bolinhas de tênis,
cordas, faixas elásticas, bexigas infantis, rolos de espuma. Ainda, é possível usar itens encontrados em
artigos de escritório, como elásticos de borracha, canetas, bolas de papel amassado e copos plásticos.
Deve-se evitar desperdício de itens de papelaria.
• Segurando uma bexiga com os braços em extensão em frente aos ombros, pressioná-la com as
mãos dez vezes.
Figura 78 – Exemplo de exercício usando bexigas de festa
• Segurando uma bola de borracha na mão, apertá-la por 10 segundos e depois relaxar,
para fortalecimento da musculatura flexora do carpo. Executar duas séries para cada lado.
Depois, pressionando com a mão a bola contra o antebraço do lado oposto, fazer movimentos
circulares para massageamento dos músculos do antebraço por 30 segundos de cada lado.
173
Figura 79 – Massageamento da musculatura do antebraço com uso de uma bolinha de borracha
• Com as pernas em extensão e afastadas, flexionar o tronco à frente e manusear uma bexiga
fazendo um movimento circular em formato de “oito”, passando a bexiga por entre as pernas,
e depois pela lateral externa da perna de um dos lados, retornando por entre as pernas e
assim sucessivamente.
• Segurando uma fita elástica nas mãos à frente do corpo, com os cotovelos estendidos, afastar
as mãos uma da outra até sentir a resistência do elástico e aproximá-las novamente (abdução
e adução). Fazer dez repetições com os dois braços simultaneamente e depois mais dez com um
braço de cada vez, mantendo o outro à frente do ombro.
Para dar uma visão mais completa da ampla possibilidade de utilização de diversos exercícios,
pode-se analisar alguns exercícios de diferentes autores.
Schantz (1992 apud SILVA, 2010, p. 37-38) propõe uma rotina de exercícios para realizar sentado:
Primeiro, tenha certeza de que a cadeira suporta seu peso quando você se
apoia para trás.
Depois, empurre-se para longe da escrivaninha e apoie suas costas no

encosto da cadeira.
Estenda seus cotovelos, levando os braços acima da cabeça.
Junte suas pernas estendidas e erga seus pés acima do chão, apontando
para a frente com os dedos dos pés.
Arqueie a região lombar.
Feche então seus olhos e inspire profundamente três vezes, relaxadamente.
174
Vejamos a sequência proposta por Couto (1998) com o objetivo de distensionamento:
Figura 80 – Empurre o cotovelo levemente para trás, de forma a alongar a musculatura

da parte posterior dos ombros e parte superior das costas
Figura 81 – Apoie o braço sobre a cabeça e incline lentamente o tronco para o lado,
sentindo o alongamento da parte lateral do tronco
Figura 82 – Afaste as mãos por trás do tronco, de forma a alongar a região peitoral
Figura 83 – Incline a cabeça lentamente para o lado e, ao mesmo tempo, puxe o braço na mesma
direção a fim de sentir o alongamento da parte lateral do pescoço e do alto dos ombros
175
Figura 84 – Lentamente, incline o tronco à frente, sentindo o alongamento da
região posterior das coxas. Vá estendendo os joelhos de forma gradual
Figura 85 – Gire lentamente o pescoço e, caso sinta tensão maior

em alguma região, mantenha-a por 15 segundos
Figura 86 – Sentado, apoie a palma da mão no assento da cadeira, com o polegar voltado para
fora, e incline o braço para trás, sentindo o alongamento da região anterior do antebraço
Figura 87 – Flexione o tronco à frente a fim de alongar a

musculatura das costas. Retorne lentamente à posição inicial
176
Zilli (2002) acentua o que é possível fazer em uma aula usando bexigas de festa:
Figura 88 – Em pé, com o quadril encaixado, joelhos Figura 89 – Mesma posição anterior. Apertar o balão vinte
semiflexionados e pernas afastadas. Apertar o balão vinte vezes com os cotovelos flexionados a 90º em frente ao peito
vezes em frente ao peito com os braços estendidos
Figura 90 – Mesma posição inicial. Apertar o balão vinte Figura 91 – Manter a posição inicial e apertar o balão
vezes acima da cabeça com os braços estendidos vinte vezes atrás (nas costas) com os braços estendidos
Figura 92 – Mesma posição inicial, com as palmas das mãos bem coladas ao
balão. Girá-lo ao redor da cabeça dez vezes para cada lado
177
Martins (2011) destaca uma sequência de exercícios de alongamento dos flexores do carpo e
glúteos/lombar:
Exercício 5c. Antebraço.
Sequência de alongamento na cadeira.
Exercício 5a. Antebraço.

Exercício 6a. Glúteos e costas (região lombar).

Exercício 5b. Antebraço.

Exercício 6b. Glúteos e costas (região lombar).

Figura 93
178
179
180

Unid 3

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Unidade III

Parte essencial do programa de ginástica laboral é a sensibilização dos trabalhadores e gestores.

Inicialmente, em grandes empresas, os gestores serão um importante elemento de ligação e

7.2 Condução das sessões de ginástica laboral

7.2.1 Organização pré-sessão

Analisando a atuação em um setor, normalmente a sessão de ginástica laboral é realizada com

Quando a sessão é realizada em um espaço que reúne os trabalhadores fora do departamento,

A implantação de um programa de ginástica laboral deve ser planejada

7.2.2 Durante a sessão

Os procedimentos de condução da sessão de ginástica laboral podem variar de uma realidade

A explicação verbal é muito beneficiada pela demonstração clara. Em geral, explica-se e

Objeções e dificuldades na realização de exercícios

À medida que se construa confiança no grupo, no profissional e no programa, pode-se propor

Postura do profissional de ginástica laboral

A intervenção deverá ser pautada no profissionalismo. A demonstração, a explicação e a estimulação

A motivação é um fator importante. Além da programação variada de exercícios vista no

Correção de execução de exercícios

7.3 Avaliação e controle das atividades

7.3.1 Controle de frequência

Índice de participação = Número de trabalhadores participantes da sessão

Índice de participação = 30/45 = 0,66 (66%)

O número de trabalhadores do setor é um número total, considerando os presentes e os

Índice de participação = Número de trabalhadores participantes da sessão

Essa forma de cálculo, avaliando a razão entre o número de participantes e o de trabalhadores

No exemplo anterior, do setor com 30 trabalhadores participantes na sessão de ginástica laboral,

Índice de participação = 30/40 = 0,75 (75%)

7.3.2 Adesão ao programa

O exagero de brincadeiras entre os membros participantes também podem ser um fator de

Ainda analisando a pesquisa de Dishman (1988), os motivos alegados relacionados ao trabalho

Em um estudo de Rongen, Robroek e Burdorf (2014), verificou-se a aderência a programas de

7.3.3 Questionário de adequação das atividades

• Duração das sessões.

Quadro 9 – Questionário de avaliação da ginástica

Avaliação do Programa Ginástica na Empresa

Fonte: Soares, Assunção e Lima (2006, p. 156).

7.3.4 Verificações periódicas de resultados

Entre os participantes do programa de ginástica laboral, os parâmetros já avaliados inicialmente

Perguntas Respostas (%)

Fonte: Figueiredo e Mont’Alvão (2008, p. 50).

Pode-se verificar que na opinião dos participantes a percepção de melhoria é prevalente.

Os resultados devem ser tabulados e apresentados ao contratante periodicamente para

Empresa Principais resultados obtidos

Fonte: Figueiredo e Mont’Alvão (2008, p. 80).

8 PROJETOS DE GINÁSTICA LABORAL E EMPREENDEDORISMO

Ademais da atuação na implantação e condução dos programas, há possibilidades de atuação além

Para um profissional que esteja perseguindo um objetivo além de colocação na área,

Outra importante ação a considerar é o desenvolvimento de uma postura empreendedora,

Diferentemente do absenteísmo (falta ao trabalho), o presenteísmo

Assim, propõe-se um exercício de presenteísmo consciente: serão utilizados exemplos da

8.1 Projetos de ginástica laboral

Método da ferramenta 5W2H

Fonte: Meira (2003).

A segunda pergunta a ser respondida é a justificativa (Why?) do planejamento e sua futura

What? Implantação de ginástica laboral na empresa.

Quadro 12 – Palavras-chave da ferramenta 5W2H

Adaptado de: Candeloro (2008).

Para Schumpeter (apud Degen, 1989, p. 1), o empreendedor é

o impulso fundamental que aciona e mantém a marcha do motor capitalista,

Tabela 14 – Conceitos da evolução histórica do empreendedorismo

Ano Principal conceito Autor

1725 Disposição para assumir riscos Richard Cantillon

1814 Transferência de recursos para alta produtividade Jean-Baptiste Say

1871 Aquele que antecipa necessidades futuras Carl Menger