Este fascículo é parte integrante do Curso Técnico em Secretaria Escolar

da Fundação Demócrito Rocha | Universidade Aberta do Nordeste | ISBN - 978-85-7529-824-4

ensino a distância®

Magui Guimarães
UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
4ª EDIÇÃO

ao Público
Atendimento
MÓDULO 1

4
Sumário
1. O Usuário do Serviço
Público.........................................83
2. Diferenças Individuais............85
3. Climas de Comunicação .......90
Objetivos do módulo
O
módulo 1, de Secretaria Escolar, é dedicado a in-
troduzir alguns temas relevantes para quem está ma-
triculado no curso e pretende exercer a profissão de
secretário escolar. Os conteúdos estão organizados em qua-
tro fascículos, que são:
F1 – Secretaria Escolar
F2 – Relações Interpessoais
F3 – Ética
F4 – Atendimento ao Público
No fascículo 1, o cursista se apropriará de conhecimen-
tos relativos ao perfil, atribuições e competências do(a)
secretário(a) escolar, bem como do sistema de arquivamento
escolar e do credenciamento de estabelecimentos de ensino.
O fascículo 2 é dedicado ao trabalho, e discorre sobre as
relações interpessoais e orientações sobre trabalho e convi-
vência em grupo, comportamentos no ambiente de trabalho,
cuidados e atenção no trato com as pessoas, especialmente
os colegas de trabalho.
O fascículo 3 apresenta e desenvolve o tema Ética, mos-
trando seu percurso histórico, os conceitos fundamentais, a
ética nas organizações públicas e privadas, ética e responsa-
bilidade social, o compromisso de cada um.
O fascículo 4 aborda aspectos relacionados ao atendi-
mento ao público, incluindo regras básicas sobre compor-
tamentos, condutas, e eficiência no atendimento, qualidade
dos serviços, a relação servidor público/usuário.
Objetivos do fascículo
A
o final deste fascículo, o aluno deverá ser capaz de:
• Compreender e adotar comportamentos que facili-
tem o atendimento prestado ao usuário;
• Identificar as posturas mais adequadas para o melhor
desempenho do atendimento, concorrendo assim para
criar uma imagem positiva da escola por meio de uma
atenção diferenciada;
• Destacar a percepção do funcionário para a importân-
cia do trabalho que ele desenvolve, contribuindo para
a sua motivação.
Introdução 1 Trainee e Master em
Neurolinguística, com

Magui Guimarães1 Lara Winnes, em Colorado

(E.U.A.). Master em Coaching
Integrado com Certificação

T
odas as instituições públicas devem estar a serviço dos cidadãos e pro- Internacional pela Integrated
curar atendê-los da melhor forma possível. Os impostos que pagamos Coaching Institute (ICI).
Tem mais de quinze anos
são para manter tais instituições e garantir serviços de qualidade para
de experiência em cursos
todos os cidadãos brasileiros. No entanto, no dia a dia, enfrentamos uma de formação avançados,
questão problemática no que se refere à qualidade dos serviços prestados formação em Coaching
pelo setor público, começando pelo atendimento aos que deles necessitam. Integral, por Martin

Em muitas situações os servidores das instituições nem sempre estão Shervington (Inglaterra) do
Seymour Associates Institute,
dispostos ou são motivados a prestar um atendimento de qualidade. Se e formação Holística pela
perguntássemos aos servidores: "Quais as características do seu pior usuá- Universidade Internacional
rio?", decerto eles fariam uma lista mental qualificando como uma pessoa da Paz (Unipaz), com Pierre
intransigente, intolerante, impaciente, mal-educada e abusiva. Weil. Formada também em
"Hipnose Erickssoniana", por
Por outro lado, o bom usuário do serviço público seria aquele que chega
Steve Gilligan, na Inglaterra,
a um posto de saúde ou escola, espera pacientemente para ser atendido, e em "Instrumentos do
sem reclamação nem pressa. Na concepção do servidor público desinfor- Espírito", por Robert Dilts, no
mado, o bom usuário é aquela pessoa que, ao procurar atendimento em Colorado (E.U.A). Formada

uma instituição pública, espera calada, enquanto os atendentes terminam em Valores Humanos, pelo
Instituto Shri Sathya SaiBaba,
a sua conversa particular. Ou aquele cidadão que procura a escola e espera
na Índia. É coautora de A
pacientemente que o(a) secretário(a) conclua o lanche, atenda o telefone- Magia das Perguntas, pela
ma particular, converse com o colega, etc. Editora Premius.
Muitas vezes, os servidores públicos pensam que, ao procurar uma ins-
tituição em busca de um determinado serviço, o cidadão está pedindo um
favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado. Esquece,
entretanto, que qualquer cidadão ao procurar atendimento de um serviço
público, está buscando seus direitos assegurados na Constituição Federal,
nossa Carta Magna, e na legislação dela decorrente.

1. O Usuário do Serviço Público

O
usuário é uma parte essencial da nossa existência como servidor pú-
blico – não uma parte descartável. O usuário é aquele que, através
dos impostos, mantém as instituições públicas e paga os salários de
seu funcionalismo. É um ser humano com sentimentos, que precisa ser tra- Afinal, o que é o usuário?
O usuário é a pessoa mais
tado com todo o respeito, merecendo toda a atenção e cortesia possíveis. O
importante para qualquer
usuário é uma pessoa que nos traz seus desejos e necessidades. Nosso traba- instituição. O usuário não
lho é atendê-los bem e satisfazer as suas dúvidas, demandas e expectativas. depende de nós; nós é
O usuário não é alguém com quem discutimos ou fazemos competição que dependemos dele. Ele
não interrompe o nosso
de inteligência. Ninguém jamais venceu uma discussão com o usuário. Ele
trabalho; ele é o propósito
tem sempre as suas razões. Sem o usuário, as instituições públicas fecha- de nosso trabalho. Devemos
riam as portas. lembrar que nós, enquanto

A qualidade no atendimento ao usuário – que é obrigatória para todos funcionários e atendentes,

não estamos fazendo
aqueles que trabalham no setor público – apresenta um elevado grau de
nenhum favor em receber
dificuldade. Tal coisa acontece porque essa qualidade depende da atitude bem o usuário de nossos
dos profissionais em todos os níveis. Caso uma instituição deseje ter esta serviços. Essa é a nossa
qualidade, terá de passar por uma mudança cultural que se caracteriza por missão, a razão da existência
de nossa função.
ser lenta e complexa.

Curso Técnico em Secretaria Escolar 83


Muitas instituições criam
um Manual de Atendimento
com objetivo de orientar os
funcionários a atenderem
os usuários. Essas
recomendações muitas vezes
são recebidas pelos usuários
como algo "falso", pois
parecem comportamentos
executados como obrigação,
"robotizados", e não
compreendidos como gestos
sinceros de consideração para
com a pessoa do usuário. O
que realmente o encanta é
quando existe um movimento
sincero do atendente em ser
prestativo e cortês.
Descreva duas situações:
a) Uma em que você
foi bem atendido(a);
b) Outra em que você
foi bem tratado(a);
Em qual das duas
você se sentiu mais
satisfeito(a)? Por quê?
84 Fundação Demócrito Rocha - Universidade Aberta do Nordeste
O profissional precisa tomar consciência de que a sua imagem e a da
instituição estão intimamente relacionadas. Para isso, o comprometimen-
to do servidor com os resultados da instituição é importante, bem como
a interação de todos os subsistemas é um pré-requisito para a qualidade
dos serviços ou produtos, e para a qualidade no atendimento. Sabemos
que a imagem de uma instituição depende da opinião pública: quando po-
sitiva, cresce em progressão aritmética; mas quando negativa, aumenta
em progressão geométrica.
1.1 Tratamento x Atendimento
O funcionário que trabalha no setor público precisa inicialmente entender
a diferença de tratamento e atendimento. O atendimento diz respeito ao
produto, ao ambiente, ao número de informações fornecidas. Já o trata-
mento é a maneira de lidar com as pessoas e está diretamente ligado ao
funcionário. O tratamento deixa sempre uma lembrança agradável. Assim,
enquanto o tratamento é uma lembrança, uma relação emocional, o aten-
dimento é uma circunstância ligada ao produto.
O atendimento sozinho não é suficiente para conquistar a lealdade do
usuário, pois ele não se interessa somente em receber a informação e dese-
ja receber um tratamento diferenciado. Quer também nutrir o seu “eu”. Os
servidores públicos que atendem diretamente ao público, podem contri-
buir para que o usuário sinta que ele faz diferença no mundo.
Nem sempre poderemos atender o usuário em todas as suas necessida-
des, mas é o tratamento primoroso e personalizado que supre as falhas do
não atendimento das necessidades do usuário. Nem todos receberão um
bom atendimento, mas todos deverão receber um bom tratamento. O usu-
ário pode não estar satisfeito com o atendimento, mas deverá sempre estar
satisfeito com o tratamento.
No setor privado, é comum observarmos bancos, postos de gasolina e
padarias, que possuem os mesmos produtos, estabelecer diferenças no tra-
tamento. Como se sabe, o serviço do posto é apenas colocar gasolina, mas
alguns oferecem algo mais – este é o tratamento.
Numa promoção, você pode até mudar de posto, mas depois volta para
aquele que lhe dá um tratamento melhor, tão logo acabe o desconto no pre-
ço. A indiferença não só é sentida pelo usuário quando este é destratado,
mas pode acontecer também, simplesmente, por não ter nada que o cative.
Uma instituição conquista seu usuário quando oferece um atendimen-
to padronizado e um tratamento personalizado. Pesquisas comprovam
que quando o tratamento é bom o usuário cita até o nome da pessoa do
atendente, quando diz: "Fulano me atendeu muito bem."
Porém, quando o tratamento é insatisfatório, o usuário generaliza colo-
cando a responsabilidade para toda a instituição, comentando: "A instituição
tal atende muito mal os seus usuários". O mais agravante e curioso, revelado
em pesquisas, é que o bom atendimento é comentado, no máximo, para duas
pessoas, enquanto o mau atendimento é comentando até para seis pessoas
(isso sem levar em consideração o alcance das redes sociais, claro), demons-
trando o quanto é maléfico para a instituição a imagem de um mau atendi-
mento. Por isso, deve-se mostrar o diferencial do atendimento deixando uma
memória agradável no usuário.
 Hora da prática
1. Qual é a alternativa correta?
a. O melhor usuário é aquele que reclama e dá sugestão de melho-
ria porque tem interesse em retornar.
b. O bom usuário não atrapalha e se comporta de forma educada
com o atendente.
c. Devemos insistir para ganhar uma discussão com o usuário.
2. Qual a(s) afirmação(ções) que define(m) corretamente o conceito
de tratamento e atendimento?
a. Atendimento é atender as necessidades do usuário prestando
um serviço ou vendendo um produto.
b. Tratamento está relacionado a parte emocional e intangível. É
uma maneira de se relacionar com o usuário. Atendimento é a
parte tangível do processo de relacionamento com o cliente.
c. Tratamento e Atendimento não têm diferença e dizem respeito
ao contato direto com o usuário.

2. Diferenças Individuais

P
ara oferecer um tratamento de qualidade ao usuário deve-se respei-
tá-lo nas suas reais necessidades. É importante ter uma percepção
aguçada de forma a conseguir identificar qual a atitude que irá satis-
fazer a carência afetiva do usuário e gerar nele uma "sensação de satisfação". O atendente deve se
conscientizar que cada
Os manuais com regras de bom atendimento não funcionam porque
indivíduo é único e sujeito a
cada pessoa é diferente da outra. Enquanto uma pessoa gosta que o vende- constantes transformações
dor se aproxime quando se está olhando uma roupa em uma vitrine, outra de ordem física, intelectual
já pode achar este comportamento invasivo e sair da loja incomodado com e emocional. Cada pessoa
o fato de ele não ter a paciência de ser chamado para dar maiores informa- vê a mesma coisa de forma
diferente, sob o viés da sua
ções sobre o produto.
personalidade, conforme
Cada pessoa tem uma percepção diferente da outra e dela própria, pois, seus filtros perceptivos e
a cada momento, somos diferentes do outro e de nós próprios, de tal forma experiências de vida.
que o que pode ser considerado um bom tratamento para uns, pode ser um
mau tratamento para outros.

2.1 Observação x Alucinação

Para conseguir uma percepção refinada é preciso ter uma boa capacidade
de observação, isto é, deduzir baseado nas nossas experiências. O maior
engano no atendimento é achar que devemos tratar o outro como "nós
gostaríamos de ser tratados". O desafio é tratar o outro "da forma como ele
quer ser tratado".
Para adquirir este alto grau de percepção é preciso saber diferenciar o
que é interpretação e o que é informação de alta qualidade. Como a mente é
seletiva, ela colhe, do acontecimento, os fatos que lhe interessam e, a partir
de dados selecionados, conclui conceitos em relação ao usuário. Com base
nesses conceitos, traça o comportamento com o qual deve reagir.

Curso Técnico em Secretaria Escolar 85

 Muitas vezes, julgamos as pessoas pelo seu visual ou aparência. Isso faz
com que se selecione erroneamente as informações e faça julgamentos
equivocados. Para resolver esta questão o melhor é observar as informa-
ções de alta qualidade, do tipo: está entrando na instituição uma pessoa
de aproximadamente 70 anos, postura curvada, vestido com roupas surra-
das e cabelos em desalinho. Essa pessoa precisa ser bem atendida e ter suas
necessidades satisfeitas.
Um atendente com alto grau de sensibilidade passa a usar as perguntas
certas para se obter informações de alta qualidade, que são aquelas que
podem ser descritas pelos cinco sentidos (visão, audição, tato, olfato ou
paladar). Existem dois tipos de perguntas: abertas e fechadas. As abertas
são aquelas que permitem um maior leque de respostas, como:
• O que é importante para você nesta instituição?
• O que você mais gosta?
• Qual a sua cor preferida?
• De que forma a instituição deve lhe atender para você ficar satisfeito?
• Como você está se sentindo em relação ao atendimento?
As perguntas abertas não possuem palavras de condução como, por
exemplo: "Você não gostou desta resposta?", "Você está aborrecido com
o atendimento?" As perguntas que conduzem o usuário a um estado têm
uma grande carga de juízo de valor que pode, na maioria das vezes, não
coincidir com o que se passa no interior da cabeça do usuário. Por vezes, a
dedução do atendente pode estar certa, mas se ele for eficiente só tomará
alguma atitude depois de fazer uma pergunta aberta e confirmar se a sua
"alucinação" é uma "afirmação de alta qualidade" ou não.
Pessoas que balançam a perna repetidas vezes, nem sempre estão ner-
vosas ou impacientes; e outras têm a sua impaciência tão disfarçada que
não se consegue perceber apenas na observação de seu semblante. Ao
invés de "achar" algo sobre o usuário, aprenda a perguntar: "O que está
Já aconteceu de
achando do atendimento?" A partir da resposta, então, sim, deve-se usar
você estar perto de
alguém e se sentir de convincente argumentação.
acolhido e relaxado, A "alucinação", ou melhor, a interpretação precipitada atrapalha o re-
e, em outras vezes, ao lacionamento entre atendente e usuário porque as pessoas acreditam em
lado de outro(a), ao
suas alucinações como se fossem verdades.
contrário, sentir-se
incomodado e tenso?
2.2 Diálogo interno
Uma das questões mais importantes no atendimento é a postura de recepti-
vidade do atendente. Em várias experiências em postos de gasolina e lojas de
departamento foi observado que o que o atendente diz para si mesmo ao estar
à frente de um usuário é de extrema importância para o bem-estar do usuário.
Quando o atendente, mesmo sem expressar verbalmente, pensa que o
usuário é “abusivo”, forma-se um campo magnético negativo a partir da frequ-
ência cerebral que é sentida pelo usuário, mesmo que de forma inconsciente.
Experiências comprovam que o pensamento de rejeição ao usuário faz
com que ele se sinta desconfortável mesmo sem saber diretamente qual a
causa específica. Desta forma, o sorriso só aproxima quando há um diálogo
interno no qual o atendente deseja sincera e honestamente servir o usuá-
rio e buscar a sua satisfação.

86 Fundação Demócrito Rocha - Universidade Aberta do Nordeste

2.3 Barreiras para uma comunicação eficaz
Se a comunicação é a base dos relacionamentos, é necessário que se faça
uma auto-avaliação quanto à qualidade dessa comunicação. Uma comuni-
cação ineficaz é, muitas vezes, o resultado de muitos fatores.
Ao ler os itens a seguir, aproveite para refletir sobre os fatores que, no
seu entender, são barreiras para a eficácia da comunicação. Converse con-
sigo mesmo. Tente solucionar tais fatores e identifique quais os comporta-
mentos que terá de adotar quando estiver atendendo um usuário.
1) O atendente tem pouco conhecimento do assunto ou um preparo
inadequado. A solução seria capacitá-lo melhor quanto às questões
técnicas e específicas de sua função.
2) O atendente não acredita na mensagem ou na política da instituição. O
melhor seria trabalhar em uma instituição que esteja alinhada com seus va-
lores. Assim fica mais fácil uma postura coerente quando diante do usuário.
3) O usuário tem pouco conhecimento do assunto ou está inadequada-
mente preparado. Lembre-se que o usuário não tem obrigação nenhu-
ma de entender os procedimentos internos ou normas de uma institui-
ção. O atendente deve informá-lo com paciência e cortesia.
4) O usuário não está interessado no assunto. Quando o usuário se
mostrar desinteressado, o atendente deve rever sua abordagem para
Algumas vezes o usuário
que ela se torne mais persuasiva. pode procurar uma
5) Tanto o funcionário como o usuário estão momentaneamente com instituição pública para
preocupações que fogem da comunicação específica. É muito comum resolver um problema fora

deixar-se abater por problemas de outras áreas da vida. O ideal é da área de competência
daquela instituição. Nesses
concentrar-se no usuário e focar em satisfazê-lo naquele momento. casos, o servidor deve
6) Diferenças de códigos entre o funcionário e o usuário. Pode explicar que não pode
acontecer de ser usada uma linguagem técnica que o usuário não atendê-lo e encaminhá-lo
entende. O recomendável é alinhar os termos e palavras a partir da para a instituição capaz de
resolver seu problema.
compreensão do usuário
7) Um dos comunicadores tem reações hostis ou negativas para com o
outro, ou uma falha não-intencional das pessoas para dizer o que
pensam. É possível que uma declaração ou expressão mal-escolhida
cause algum tipo de mal-estar ou ofenda o outro. Neste caso, cabe ser
humilde e pedir desculpa.
8) Existem diferenças culturais, profissionais, de posição social ou
diferença de idade entre os comunicadores. Nos relacionamentos
humanos, toda a diferença distancia e as semelhanças aproximam. O Em outras situações, a
ideal é buscar se aproximar pelas semelhanças. O servidor deve apoiar-se solicitação do usuário não
nas semelhanças, buscá-las, e focar na igualdade para gerar aproximação. pode ser atendida por ferir
a legislação específica.
9) Interferências externas ou distrações. Procure ambientes mais
Cabe ao servidor informá-
propícios para manter o diálogo e realizar o atendimento. lo claramente que tal
10) Uso de um sistema inadequado de feedback. Naturalmente, se deduz que solicitação não pode ser
um atendimento foi bom ou ruim, baseado nas próprias conclusões. O atendida, expor claramente

ideal é usar perguntas abertas para receber feedback – que é o impacto do os motivos, e, se for o caso,
até mostrá-lo a referida
comportamento na outra pessoa. Acima das boas intenções está o real efeito
legislação.
da ação no outro. O mais importante é saber receber as informações como
uma forma de melhorar e de se aperfeiçoar. De nada adianta se aborrecer
com o usuário ou dizer que ele é intolerante. Ter a humildade de rever as
ações para conseguir o resultado almejado é uma atitude de maturidade.

Curso Técnico em Secretaria Escolar 87

 2.4 Desqualigrama
Muitas vezes, por incapacidade de rever os comportamentos e a ausência
de humildade, pode-se levar o usuário a se sentir desqualificado, mesmo
quando esta não seja a sua intenção.
Para uma análise do desempenho, reflita sobre que tipos de comporta-
mento se costuma ter diante do usuário:

1. Silencia diante de uma questão que não quer responder?

2. Transforma em brincadeira o que o usuário diz e sorri ironicamente
para este?
3. Não acredita no que o usuário diz?
4. Não toma conhecimento da presença do usuário?
5. Não olha para o usuário quando ele fala?
6. Ocupa-se de várias coisas simultaneamente?
7. Subestima a capacidade do usuário de entender certos procedimen-
tos do seu trabalho?
8. Faz o usuário esperar?
9. Enquanto o usuário fala, olha o relógio constantemente?
10. Nega a importância do assunto que, para o usuário, é vital?
11. Ignora a pergunta do usuário quando o assunto não lhe interessa?
12. Tira conclusão antes de o usuário terminar de falar?
13. Interrompe várias vezes a conversa com o usuário?
14. Boceja ou espreguiça-se diante do usuário?
15. Demonstra importância diante do usuário?
16. Quando o usuário se queixa, diz que o problema é dele?
17. Participa de "rodinha de funcionários" na presença de usuário?
18. Quando não consegue agradar ao usuário, simplesmente encolhe
os ombros?
19. Quando não consegue entender o que o usuário diz, coloca a culpa
A comunicação é como
um eco. Se você não gosta nele, ao invés de perguntar para melhorar a compreensão?
da mensagem que está 20. Quando um usuário "chato" entra, não consegue evitar de dizer:
recebendo, mude a forma “Você de novo!”?
como a está emitindo.

Avalie suas respostas, item por item, e se coloque na posição do usuário

para tentar sentir o que ele sente ao ser tratado dessa forma.

2.5 Lei de economia dos estímulos

Para o uso sadio de estímulos é extremamente útil seguir a Lei de Economia
dos Estímulos de Steiner, no seu sentimento de abundância:
a) Dê os estímulos positivos que deveria dar: é muito importante dar
estímulos, dizer e fazer coisas agradáveis. As pessoas se sentirão bem.
b) Aceite os estímulos positivos que você merece: você tem mérito,
valores e pessoas que o estimam, portanto, aceite sem constrangimento
os elogios delas.
c) Peça estímulos positivos que você necessita: não espere que as
pessoas adivinhem as suas necessidades. É necessário e importante
pedir estímulos, se você sente necessidade deles no momento.

88 Fundação Demócrito Rocha - Universidade Aberta do Nordeste

d) Dê a si mesmo estímulos positivos: é legitimo gabar-se, desde que
oportuna e adequadamente. Cultive seus próprios valores sem vaidades
excessivas ou falsas modéstias.
e) Recuse os estímulos negativos: quem lhe dá estímulos negativos,
principalmente os de lástima, alimenta suas fraquezas e o desqualifica.
Simplesmente os ignore.

2.6 As "Sete Leis da Satisfação"

Ken Makovsky, da Makovsky and Co., afirma que estas "Leis da Satisfação"
do usuário irão mantê-lo à frente no que se refere à qualidade dos servi-
ços oferecidos:

• Trate todos como se fossem usuários em potencial;

• Encare os usuários como parceiros e membros de sua equipe;
• Considere o recrutamento como assunto sério e contrate apenas os
melhores;
• Dê aos membros de sua equipe as ferramentas que necessitam para
aprenderem técnicas e desenvolverem-se profissionalmente. E os
avalie em termos do que conseguiram, e não de quantas horas fo-
ram trabalhadas;
• Prepare-se para os conflitos inevitáveis que surgem em qualquer rela-
ção com usuários, mantendo em mente o seguinte: "É a forma como se
lida com os problemas que destaca um profissional ou organização";
• Convide o usuário a queixar-se, em vez de apenas responder às queixas;
• Promova intercâmbio entre os grupos e indivíduos de sua organi-
zação, com o objetivo de obter ideias acerca de como satisfazer os
usuários. E ponha à prova tudo o que você acha que está funcionan-
do bem e até mesmo seus melhores programas.
(Fonte: Communication Briefings – ideas that work – Vol. 17 – nº 4 – março/98 – p.3)

Hora da prática
A lista de frases abaixo contém algumas descrições baseadas
no sensorial, isto é, que passam pelos cinco sentidos; e outras, po-
rém, estão próximas de alucinações, ou seja interpretações basea-
das nas suas suposições.
Faça uma marca (S) se a descrição da frase for baseada no senso-
rial, ou (A) para alucinações.
[ ] Ele tossiu e se levantou da cadeira.
[ ] Ele se sentiu pressionado. Podia se perceber pelo olhar.
[ ] A sua respiração acelerou e suas pupilas contraíram.
[ ] A sua expressão era de puro nervosismo.
[ ] A tonalidade da sua voz tornou-se grave.
[ ] Ela expressou indignação pelo que ouviu.
[ ] A temperatura do seu corpo está quente.
[ ] Ele age desta forma porque tem muito poder.

Curso Técnico em Secretaria Escolar 89

 [ ] Seus olhos se movem com rapidez.
[ ] Ela chorou porque se alegrou com a notícia.
[ ] Seus braços estão cruzados.
[ ] Ela demonstrou espanto com o que viu.
[ ] Ele me parece um homem sem sentimentos.
[ ] Ela está usando somente um brinco.
[ ] Havia uma expressão de carinho em seu rosto.
[ ] Eles estão muito felizes um com o outro.
[ ] Eles me disseram o que queriam fazer.
[ ] No final de reunião, eu vi que todos gostaram.

Pesquise o significado
das palavras:
a) empatia
b) simpatia
3. Climas de Comunicação

É
c) antipatia preciso que as pessoas envolvidas num ambiente de trabalho estabe-
leçam um clima de confiança para que as relações sejam harmônicas.
A empatia é uma atitude que cria um clima receptivo e mostra por
que, para transmitir bem sua mensagem, o emissor precisa avaliar como o
receptor está em relação a ele.
Há dois comportamentos básicos do receptor: um comportamento re-
ceptivo (ou, ao menos, neutro) e outro defensivo. O comportamento re-
ceptivo, almejado pelo emissor, permite que o receptor seja capaz de se
concentrar no conteúdo e no significado da mensagem, não desperdiçando
energia em atitudes negativas. Já o comportamento defensivo se manifesta
diante de uma situação de perigo real ou imaginário.
Estudos realizados por especialistas demonstram que, em tais situa-
ções, as pessoas normalmente mobilizam suas energias de autodefesa. Se
isso ocorre entre um receptor e o grupo do qual faz parte, a pessoa tende a
adotar uma atitude de defesa em relação ao próprio grupo, o que é tradu-
zido por desconfiança, gerando interpretações equivocadas dos mínimos
gestos ou atitudes dos colegas.
Esse mecanismo de defesa quase sempre requer um grande esforço da
pessoa, impedindo que se concentre na mensagem que está recebendo,
provocando a distorção de seu significado real. Devido ao valor negativo do
comportamento defensivo desnecessário, o emissor deve, sempre que per-
ceber esse tipo de reação, intervir, a fim de evitar a falha de comunicação.
Para uma compreensão mais clara do tipo de comportamento gerado no
receptor, em função da característica da comunicação realizada, podemos
estabelecer seis pares de categorias de comunicação defensiva e receptiva.
Acompanhe, a seguir, no Quadro 1:
Quadro 1

Atitudes do emissor em relação ao receptor

Atitudes do emissor que geram Atitudes do emissor que geram

no receptor comportamentos defensivos no receptor comportamentos receptivos
1. Avaliação 1. Descrição
2. Controle 2. Orientação do problema

90 Fundação Demócrito Rocha - Universidade Aberta do Nordeste

 3. Estratégia 3. Espontaneidade
4. Superioridade 4. Igualdade
5. Certeza 5. Flexibilidade nas afirmações
6. Neutralidade 6. Empatia

Cada um desses pares de categorias tem um significado particular e um

modo próprio de influenciar a comunicação humana. A seguir, descrevere-
mos cada dos pares de atitudes apresentados.

3.1 Avaliação x Descrição

Como você reagiria diante
Se o receptor supõe estar sendo avaliado o tempo todo pelo emissor, é di- das seguintes situações?
fícil que não se coloque na defensiva. Às vezes, até o tom de voz ou as ex- a) Seu chefe gritou com
pressões faciais do emissor interferem na comunicação, fazendo com que você ao pedir urgência
o receptor imagine que está sendo julgado. Com isso, ele se põe em guarda na realização de uma
tarefa; b) Seu colega não
contra o emissor e a sua mensagem. Por outro lado, se o ouvinte sente que
mostrou o menor interesse
o emissor o considera um igual e que está se mostrando aberto e espontâ- em colaborar nas tarefas
neo, a atitude de defesa pode ser mínima, quase imperceptível. diárias comuns aos dois;
A verbalização descritiva – ou a que se apresenta como informações, c) Um colega de trabalho

com conteúdos emocionais neutros – tende a diminuir o nível de intran- nunca presta atenção
nas orientações que você
quilidade. Demonstrações de afetos, sentimentos, percepções ou proces-
dá sobre a execução de
sos que não englobam perguntas nem implicam uma mudança de compor- determinada tarefa;
tamento por parte do receptor tendem a produzir um mínimo de defesa. d) Alguns funcionários
Por exemplo: se há um formulário a ser preenchido e o receptor tem costumam atender ligações
telefônicas particulares,
caligrafia pouco legível, o emissor não deve usar uma frase do tipo “tome
nas quais passam muito
cuidado ao preencher, que sua letra é ruim”. Essa avaliação prévia da cali- tempo conversando.
grafia do outro geraria um comportamento defensivo. Ao contrário, se o
emissor pedir que o outro “use letra de fôrma”, evita uma avaliação e, em
consequência, incentiva um comportamento menos defensivo.
Vejamos, noutro exemplo, duas situações de comunicação que podem
gerar comportamento defensivo (D) ou receptivo (R).
Avaliação (cria clima defensivo): a funcionária do caixa diz ao usuário:
“O senhor está atrasado. O pagamento deste carnê deveria ter sido feito há
uma semana. Agora, o senhor tem que pagar com multa”.
Descrição (cria um clima receptivo): a mesma funcionária poderia di-
zer: “Não sei se o senhor havia observado, mas o prazo de pagamento de seu
carnê está vencido. Sinto, mas há uma pequena multa a ser paga”.

3.2 Controle x Orientação do problema

A verbalização usada para controlar o ouvinte provoca resistência. Se ten-
tarmos mudar a atitude de uma pessoa, influenciar seu comportamento ou
restringi-lo, isso pode ser entendido como uma espécie de agressão. Se o
receptor supõe que o emissor tenha "motivos ocultos" para controlá-lo, sua
reação tende a ser ainda mais defensiva.
Quando expressa claramente o desejo de colaborar na resolução de um
problema comum, o emissor tende a criar no ouvinte um comportamento
receptivo, deduz que o outro não tem solução predeterminada, uma atitude
de imposição. Isso permite ao receptor definir seus objetivos, sentir-se à
vontade para tomar as suas próprias decisões.

Curso Técnico em Secretaria Escolar 91

 Por exemplo: numa sala de aula, o professor pode estabelecer um mé-
todo repressivo e ordenar a seus alunos que "calem a boca" toda vez que
surgir conversas paralelas. Ou pode, no início do curso, estabelecer com
os alunos regras coletivas a serem seguidas. Da discussão coletiva podem
surgir normas do tipo "levantar o braço pedindo a vez de falar”, evitando,
assim, as conversas paralelas.
No exemplo a seguir, estão evidenciadas duas atitudes que, numa mes-
ma situação (a do usuário que pagou sua prestação fora do prazo e com
multa), geram comportamentos defensivos (D) ou receptivos (R):
Controle (cria um clima defensivo): a funcionária do caixa alerta: "O
senhor precisa pagar o seu carnê em dia, senão no mês que vem vai ser
multado de novo".
Orientação (cria um clima receptivo): a mesma funcionária coloca a
questão, assim: "Para que o senhor não passe por esse inconveniente no
próximo mês, convém observar a data de vencimento do carnê”.

3.3 Estratégia x Espontaneidade

Outro embaraço para a comunicação plena é a estratégia (exploração de
certas condições com a finalidade de se alcançar determinados objetivos).
Quando o emissor se utiliza de uma estratégia para não deixar claro os seus
objetivos, o receptor torna-se defensivo, porque teme ser vítima de uma
intenção oculta.
Se, pelo contrário, o emissor demonstra claramente suas intenções, sen-
do franco e honesto, e comportando-se tão espontaneamente quanto possí-
vel na situação, ele gera uma defesa mínima.
Numa empresa, por exemplo, o chefe que insiste em perguntar sobre ca-
netas que "somem" ou insinua que faz testes para encontrar possíveis gatu-
nos, acaba dando origem a comportamentos defensivos. Ele poderia passar
aos funcionários a mensagem subliminar de que "sabe que de vez em quan-
do umas coisinhas somem", mas seria mais assertivo se dissesse, de modo
espontâneo e direto, que sabe disso e acha melhor que os furtos deixem de
acontecer. Imaginemos outra situação:
• Estratégia (cria clima defensivo): o responsável pelo setor de entregas
de uma firma telefona ao usuário e diz: "Sua mercadoria não foi entregue
no prazo determinado. Aconteceram problemas com a transportadora e
algumas dificuldades no preenchimento da nota fiscal".
• Espontaneidade (cria clima receptivo): "Sinto muito, senhor, mas sua
mercadoria não foi entregue no prazo porque eu cometi um engano no
preenchimento da nota fiscal, que só foi percebido na hora do carrega-
mento. Agora o problema já foi solucionado". Neste caso, a receptividade
Você já passou por
seria maior. Embora contrariado com o atraso, o usuário não se sentiria
alguma situação em
que seu chefe tentou
manipulado pelo fornecedor.
impor o seu ponto de
vista usando, para 3.4 Superioridade x Igualdade
isso, a superioridade
Quando transmite sentimento de superioridade de posição, poder, riqueza,
do seu cargo? Como
capacidade intelectual ou características físicas, o emissor provoca uma
você se sentiu? Como se
comportou? reação de defesa. Há muitos modos de criar uma atmosfera na qual o ou-
Ele estava certo? vinte se sinta igual ao emissor.

92 Fundação Demócrito Rocha - Universidade Aberta do Nordeste

 As defesas se reduzem, por exemplo, quando uma pessoa percebe que
o emissor deseja participar de um projeto comum, com muito respeito e
confiança. Mesmo que haja diferença de talento, valor, habilidade, aparên-
cia ou status, o locutor que pretende gerar baixas defesas não pode dar
importância a essas distinções.
Imagine um restaurante em que o gerente desconfia da competência
do cozinheiro e o garçom acredita que o gerente compre produtos de baixa
qualidade. O atendimento deve ser péssimo. O mesmo não ocorrerá num
restaurante em que o cozinheiro, o gerente e o garçom se sintam unidos
por um projeto comum: oferecer bom atendimento e bons produtos ao seu
cliente, ou seja, o usuário.
Vejamos, no exemplo a seguir, como uma situação pode gerar comporta-
mento defensivo (D) ou receptivo (R):
Superioridade (cria um clima defensivo): diante de um problema de
contabilidade, o chefe da seção diz a seu subordinado: "Como você não en-
tende do assunto, deixe que eu resolvo isso sozinho."
Igualdade (cria um clima receptivo): "Foi ótimo você ter me alertado
para esse ponto do problema. Por mais experiência que se tenha, é possível
deixar passar alguma coisa."

3.5 Certeza x Flexibilidade nas afirmações

Os emissores que se consideram instrutores (e não cooperadores) geram
comportamentos defensivos. São pessoas que parecem sempre saber todas
as respostas, não precisam de informações complementares nem admitem
que possam se equivocar.
Já uma pessoa disposta a pôr à prova seu próprio comportamento, suas
atitudes e suas ideias reduz a defesa do ouvinte. Para isso, ela deve mostrar
que tem comportamentos, mas que pode transmiti-los de outro modo, se o
receptor tiver sugestões a fazer e se outros fatores interferirem no processo
de comunicação. Por exemplo: num banco, o usuário se dirige ao gerente A defesa do receptor

para tentar resolver alguns problemas de financiamento. O gerente pode agir diminui consideravelmente
quando ele percebe que o
com certeza exagerada e provocar a defesa no usuário ou conseguir recepti- emissor está predisposto a
vidade, demonstrando flexibilidade nas afirmações. explorar novas situações,
a experimentar outras
• Certeza (cria um clima defensivo): o gerente diz ao usuário: "Não, é im-
possibilidades.
possível resolver esse problema. Nem precisa consultar mais ninguém no
banco, pois não há alternativa, nenhum meio de contornar a dificuldade."
• Flexibilidade nas afirmações (cria um clima receptivo): o gerente co-
loca a questão para o usuário: "Seu problema é extremamente complexo,
e a solução me parece bem difícil. Em todo caso, vou consultar a diretoria
para ver se há como resolvê-lo." Minutos depois, ele volta e explica: "Sin-
to muito, mas aconteceu o que eu temia. Consultei os diretores e não há
como resolver seu problema, pelo menos de imediato."

3.6 Neutralidade x Empatia

Quando não há envolvimento na verbalização, o ouvinte sente falta de inte-
resse por parte do emissor e coloca-se numa atitude defensiva. É quase como
se pensasse: "Já que nem ele, que está falando, se interessa pelo que diz, por
que eu tenho que me interessar?"

Curso Técnico em Secretaria Escolar 93

 Às vezes não se trata apenas de falta de interesse, mas de uma verbaliza-
ção com baixo nível de afeto por parte do emissor. O tom de voz monocór-
dio, sem nuanças, pode indicar isso. Já a verbalização afetiva, com entonação
entusiasmada, pode criar empatia em relação aos sentimentos do ouvinte e
respeito por seu valor – o que favorece um comportamento mais receptivo.
Existe confiança por parte dos receptores quando a mensagem indica
que o emissor se identifica com os problemas do ouvinte, compartilha seus
sentimentos e aceita suas reações emocionais.
A compreensão das emoções de outra pessoa – sem a tentativa de mu-
dar essas emoções – dá ensejo a uma atitude receptiva. Um professor que
lida com adolescentes, por exemplo, e converse a respeito de paqueras e
das leituras dessa faixa etária, tende a criar mais empatia do que outro que
tem uma atitude crítica diante dos livros que os jovens lêem ou que se irri-
ta com comentários sobre namoros.
Uma mesma situação de conflito, dependendo da forma como é tratada,
pode gerar diferentes comportamentos:
• Neutralidade (cria um clima defensivo): ao usuário, visivelmente ir-
ritado, o funcionário diz: "Agora o senhor está com todos os seu dados
aí? Posso vê-los?"
• Empatia (cria um clima receptivo): o mesmo funcionário mostra-se
solidário com o usuário: "O senhor tem toda a razão de ficar irritado.
Também me desagrada muito ter de voltar a uma empresa para resolver
um problema. Bem, mas agora que o senhor está aqui, poderemos encon-
trar uma solução rapidamente."
No setor público, todas as funções são importantes, mas o atendimento
é estratégico para a formação da imagem da instituição. Desta forma, des-
tacamos a missão do atendente com o intuito de ressaltar a magnitude e
abrangência da função do atendimento.

Resumo
Para garantir a sustentabilidade, uma instituição precisa ter usuários
satisfeitos com o binômio atendimento padronizado e tratamento
personalizado. O tratamento, embora seja a parte mais emocional e
intangível, é a que cobre as falhas de atendimento.
O conceito mais moderno de qualidade no atendimento é quan-
do uma instituição consegue fazer com que o usuário pense na sua
instituição e sinta uma sensação de bem-estar.
O mais interessante é que não existe um Manual de Atendimento
eficiente que contemple todas as regras da qualidade para tal, pois
cada usuário é único e tem um jeito específico de construir uma sen-
sação de bem-estar.
Para isto, o atendente, servidor público ou não, precisa ter uma
percepção aguçada para conseguir captar qual a maneira adequada
de oferecer um tratamento que irá encantar o usuário dentro da sua

94 Fundação Demócrito Rocha - Universidade Aberta do Nordeste

 especificidade e tipo de personalidade. O maior segredo está na nos-
sa capacidade de observar sem julgamento precipitado e de gostar
verdadeiramente do contato com as pessoas.
Uma mente que julga e discrimina está selecionando pessoas de
acordo com simpatias e antipatias, movidos por critérios pessoais,
enquanto um coração aberto está pronto a descobrir uma maneira de
deixar uma "memória agradável", de forma que o usuário sinta-se es-
pecial e crie laços afetivos fortes com a instituição de atendimento.
Neste fascículo são apresentadas algumas orientações que podem fa-
cilitar a comunicação entre servidores públicos/atendentes e usuários.

Referências
MOINE, Donald J. Modernas Técnicas de Persuasão. Summus Editorial.
PILARES, Nancy Capell. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido.
Ed.Nobel
ROBBINS, Anthony. O Poder sem Limites. Editora Best Seller.

Curso Técnico em Secretaria Escolar 95

Expediente

Fundação Demócrito Rocha (FDR)

Presidente
João Dummar Neto

Diretor Geral
Marcos Tardin

Universidade Aberta
do Nordeste (Uane)

Coordenadora Geral
Ana Paula Costa Salmin

Secretário Escolar
Joel Bruno de Lima Silva

Núcleo de Design Editorial (NDE)

Editor de Design
Amaurício Cortez

Projeto Gráfico
Amaurício Cortez
Giselle Fernandes
Karlson Gracie
Miqueias Mesquita

Editoração Eletrônica
Giselle Fernandes
Miqueias Mesquita

Ilustrações
Karlson Gracie

Catalogação na Fonte
Kelly Pereira

Este fascículo é parte integrante

do Módulo 1 do Curso Técnico em
Secretaria Escolar da Fundação
Demócrito Rocha(FDR)/Universidade
Aberta do Nordeste(Uane).

ISBN 978-85-7529-820-6
978-85-7529-824-4

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