Comportamento Organizacional

ESP.
EUDES CRISTIANO VARGAS
Comportamento
Organizacional
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 1

Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
“
A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma
ação integrada de suas atividades educacionais, visando à
geração, sistematização e disseminação do conhecimento,
para formar profissionais empreendedores que promovam
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e
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salvo quando indicada a referência, sendo de inteira responsabilidade da autoria a
emissão de conceitos.
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
ESP. EUDES CRISTIANO VARGAS
SUMÁRIO
AULA 01 O QUE É COMPORTAMENTO 05
ORGANIZACIONAL?
AULA 02 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL 10
AULA 03 COMPORTAMENTO EM GRUPO 17
AULA 04 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 23
AULA 05 INTRODUÇÃO À COMUNICAÇÃO 27
AULA 06 COMUNICAÇÃO INTERNA 33
AULA 07 COMUNICAÇÃO EXTERNA 38
AULA 08 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 44
AULA 09 INTRODUÇÃO À LIDERANÇA 49
AULA 10 LIDERANÇA ESTRATÉGICA 53
AULA 11 DIAGNÓSTICO DO COMPORTAMENTO 59

ORGANIZACIONAL
AULA 12 GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 65
AULA 13 RELAÇÕES INTERPESSOAIS 71
AULA 14 GESTÃO DA DIVERSIDADE 75
AULA 15 GESTÃO DO ESTRESSE OCUPACIONAL 80
AULA 16 GESTÃO DE PESSOAS 86

INTRODUÇÃO
Olá, prezado(a) aluno(a)!
É uma grande alegria e uma imensa satisfação me dirigir a você no início desta jornada
fantástica do conhecimento por meio da disciplina de Comportamento Organizacional.
Sou o professor Eudes Cristiano Vargas e realmente sou apaixonado pelo mundo da
educação, assim, ter a possibilidade de, por meio das palavras, discutir assuntos impor-
tantes dessa área, realmente me deixa extasiado.
Nesta disciplina, faremos muitas reflexões e discussões a fim de trazer os conteúdos
da forma mais compreensível e simples, conduzindo exemplos cotidianos e de referên-
cia geral, assim você pode criar o link entre teoria e prática.
A discussão central desta disciplina é apresentar as principais questões relaciona-
das com as dinâmicas interpessoais no contexto organizacional e propiciar uma melhor
compreensão sobre o comportamento dos grupos e das lideranças nas organizações,
assim, para um melhor desenvolvimento didático, procuramos dividir os conteúdos em
quatro grandes áreas de conhecimento, sendo elas: i. Comportamento, em que faremos
uma breve introdução do comportamento organizacional, passando então às explica-
ções sobre o comportamento humano individual, partindo em seguida para o compor-
tamento grupal e por conseguinte ao próprio comportamento organizacional em si, ii.
Comunicação, momento em que faremos nossas considerações sobre a importância
da comunicação assertiva, focando nossos esforços em esclarecer as reais formas de
comunicação e como elas podem refletir positiva ou negativamente nas organizações,
iii. Liderança, neste bloco discutiremos os assuntos voltados à liderança, os líderes e os
liderados, veja que ambos são importantes dentro da compreensão de liderança e como
esta é aplicada dentro da organização e finalizando nossos blocos de discussões apor-
taremos no cais das contradições e contestações sobre as relações interpessoais. Neste
momento, você poderá experimentar a complexidade dessas relações, das necessida-
des individuais e grupais sobre as interações e como tudo isso influencia os resultados
apresentados nas organizações.
Como você pode ver, teremos um longo caminho pela frente, por isso, entregue-se
à leitura, instigue-se e explore cada conteúdo abordado. E lembre-se: estaremos juntos
nessa caminhada.
Desejamos a você uma ótima leitura e grandes aprendizados!
Professor Esp. Eudes Cristiano Vargas

AULA 01
O QUE É
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL?

Olá, querido(a) acadêmico (a), tudo bem? Vamos iniciar nossos estudos sobre o compor-
tamento organizacional? Você sabe o que significa isso? Tenho certeza que já assistiu a
filmes como O Diabo Veste Prada ou O Senhor Estagiário, que além da presença ilustre
da atriz Anne Hathaway, demonstram os comportamentos clássicos dentro das empre-
sas, ou ainda, você já deve ter presenciado isso nas empresas onde trabalhou.
Nesse sentido, na Aula 01 você conhecerá o conceito e as características que com-
põem o comportamento organizacional (CO), vamos lá!
O estudo do CO iniciou em 1940 e envolvia diversas áreas, dentre elas, a psicologia
experimental, clínica e organizacional, a comunicação, a psicologia social, a sociologia
interacionista, a sociologia, a ciência política, a antropologia e a economia. É importante
mencionar que a partir da Revolução Industrial no século XIX o trabalho manual dos ar-
tesãos foi substituído pelas máquinas, e assim esperava-se um comportamento organi-
zacional padronizado para obter maior produtividade, bem como o pagamento era rea-
lizado por unidade produzida, ou seja, aplicação do método da administração científica
- o que não funcionou, pois os trabalhadores se incomodavam com a observação dos
supervisores durante a medição do seu desempenho, reduzindo assim a produtividade.
O fracasso desse método impulsionou o surgimento do método das relações huma-
nas, que enfatizava a importância da motivação e das atitudes para explicar o compor-
tamento organizacional, bem como o impacto do relacionamento dos grupos sociais
informais dentro da empresa na produtividade. Portanto, a produtividade era resulta-
do do intercâmbio idêntico entre os gestores e subordinados, ou seja, os trabalhadores
produziam em troca do reconhecimento dos gestores, que por sua vez, reconheciam
os trabalhadores pela sua produção. Infelizmente o relacionamento recíproco entre os
empregadores e empregados nem sempre era possível.
Em seguida, surgiu o método da contingência, que afirmava que o estudo do compor-
tamento organizacional era muito mais complexo, pois existe uma interdependência en-
tre os fatores pessoais e situacionais na determinação do CO. Nos dias atuais, todos esses
métodos ainda são aplicados, mas existe uma infinidade de outras práticas de CO, pois:

[...] o comportamento organizacional (CO) é o estudo a respeito do que
as pessoas pensam, sentem e fazem dentro e em torno das organiza-
ções. Ele envolve a análise dos comportamentos, decisões, percepções
e respostas emocionais dos funcionários. O CO examina como indiví-
duos e equipes de organizações se relacionam entre si e com suas con-
trapartes em outras organizações. Além disso, o CO engloba o estudo
de como as organizações interagem com seus ambientes externos,
particularmente no contexto do comportamento e das decisões do
funcionário. Os pesquisadores de CO estudam sistematicamente esses
temas em múltiplos níveis de análise, a saber, o indivíduo, a equipe (in-
cluindo o aspecto interpessoal) e a organização (MCSHANE, 2014, p. 2).
Nesse sentido, o estudo do CO abrange quatro níveis hierárquicos de abordagem: o nível

individual (trata do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho na organização),
o nível do grupo (trata do comportamento de grupos e de equipes na organização), o
nível dos sistemas organizacionais (trata do comportamento do sistema organizacional
como uma totalidade) e o nível do ambiente (trata do entorno externo e circundante do
sistema organizacional em suas interações), conforme demonstra a figura a seguir.
Título: Modelo básico de comportamento organizacional

Fonte: Adaptado de Robbins (2005)
Esses níveis serão estudados com maior ênfase na quarta aula. Lembre-se que o compor-
tamento organizacional possui características próprias, dentre elas: é uma disciplina cien-
tífica aplicada, adota uma abordagem situacional, utiliza métodos científicos, ajuda a lidar
com as pessoas nas organizações, recebe contribuições de várias ciências comportamen-
tais, e está intimamente relacionado a vários campos de estudo da área da administração.
Mas afinal, por que estudar o comportamento organizacional? Qual é a importância
do CO para o sucesso de uma empresa? O conhecimento sobre o comportamento organi-
zacional ajuda a compreender o mundo em geral, oferece ferramentas e estratégias para
6
que as pessoas possam interagir umas com as outras de maneira eficiente e orienta os

trabalhadores que pretendem obter sucesso profissional, bem como as práticas de CO im-
pulsionam o aumento da sobrevivência e sucesso das organizações (CHIAVENATO, 2014).
Portanto, uma empresa que investe em atividades relacionadas ao CO como, por
exemplo, treinamentos, recompensas e reconhecimento, pode obter resultados positi-
vos para todos os seus stakeholders, pois fortalece a cultura organizacional e também
melhora o clima. Mas o que são o clima e a cultura organizacional? Explico.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Você já deve ter participado ou ido a alguma festa cultural espalhada pelo Brasil. Temos
o Carnaval, o festival folclórico de Parintins com o Boi Garantido e o Caprichoso, Festas de
São João, Lavagem das Escadarias do Bonfim, A Congada, Marejadas, Cavalgadas, enfim,
festas que demonstram a cultura da região e externaliza os valores e as crenças das pes-
soas de determinado local. Assim como nós temos nossa cultura, a organização também
manifesta sua cultura, podendo ser considerada o DNA de uma empresa, pois representa:
[...] o conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de

comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada
empresa, que definem um padrão geral para as atividades, decisões
e ações da empresa e descrevem os padrões explícitos e implícitos de
comportamento e as emoções que caracterizam a vida na organização
(LACOMBE, 2011, p. 275).
Do mesmo jeito que cada país ou região tem sua própria cultura, a empresa também
tem a sua. A cultura organizacional é reflexo dos valores pessoais de seus gestores e
serve de parâmetro para todas as decisões tomadas durante o ciclo de vida da empresa.
Nesse sentido, a cultura tem uma parte implícita e outra explícita: a implícita transpare-
ce aspectos relacionados com as pessoas, ou seja, os hábitos, atitudes, comportamentos,
rituais, padrões de persuasão e poder, sentimentos e normas grupais, valores, expectati-
vas e tradições, dentre outros.
Já a explícita é representada pelo maquinário, uniformes, arranjo físico (layout), es-
trutura organizacional, títulos e descrições de cargos, objetivos e estratégias organiza-
cionais, logomarca, produtos, serviços, tecnologia, regulamentos, processos, métodos de
trabalho e símbolos, entre outros artefatos. Portanto, a cultura oficial é a explícita, que
pode ser verificada através das políticas e normas da organização (LACOMBE, 2011).
ANOTE ISSO
Você sabia que a cultura é principalmente formada com base na visão dos
fundadores ou dirigentes de uma empresa? Isso mesmo, as normas e políti-
cas são regidas pelos valores que os fundadores acreditam.
A cultura pode ser considerada dominante quando seus valores organizacionais são am-
plamente compartilhados pela maioria dos colaboradores, ou seja, eles internalizaram e
disseminam esses valores. Também existem as subculturas, que representam minicul-
turas baseadas na cultura dominante e adaptadas à realidade de um departamento ou
localização geográfica (filiais da empresa). Além da subcultura, também existe a contra-
cultura, que acontece quando uma subcultura se torna mais forte que a cultura domi-
7
nante, ou seja, é um movimento isolado de alguns colaboradores que querem resistir

aos padrões estabelecidos pela empresa (cultura dominante ou nova cultura), criando
uma resistência passiva.
Agora que você já conhece os principais conceitos que envolvem a cultura organiza-
cional e qual é a sua importância para o desenvolvimento de uma organização, vamos
abordar o clima organizacional, que sofre influência direta das manifestações da cultu-
ra no dia a dia da empresa. Mas afinal, o que é o clima interno ou clima organizacional?
Ele pode ser definido como:
[...] o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado mo-

mento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto
espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decor-
re das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática
ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspec-
tivas delas (OLIVEIRA, 2010, p. 92).
O clima organizacional pode ser classificado em favorável, positivo ou bom, quando pre-
dominam as atitudes positivas, como o comprometimento com os objetivos organiza-
cionais, pode ser prejudicado ou mais ou menos favorável, quando algumas variáveis
organizacionais afetam de maneira negativa o ânimo da maioria dos funcionários ge-
rando tensão, rivalidades, resistências, entre outros, e desfavorável, negativo ou ruim,
quando é predominantemente ruim, neste caso os colaboradores se desligam da em-
presa, sentem vergonha e omitem sua passagem por ela, ambas formas são passíveis de
acarretar consequências à empresa. É imprescindível que ela não apresente um clima
organizacional neutro, pois isto simboliza que os colaboradores não têm opinião forma-
da sobre a cultura organizacional.
A análise do clima identifica os pontos que precisam ser trabalhados pela empresa,
ou seja, indica quais são os principais problemas que precisam ser solucionados, visando
proporcionar um ambiente de trabalho saudável e, consequentemente, que incentive
os colaboradores a alinhar seus objetivos pessoais aos objetivos organizacionais, geran-
do vantagens para ambas partes. As principais estratégias de avaliação do clima organi-
zacional incluem contato direto dos gerentes com os subordinados, entrevista de des-
ligamento, entrevista do serviço social, ouvidoria, programa de sugestões, sistema de
atendimento às queixas e reclamações, reuniões da equipe de relações trabalhistas com
os funcionários, linha direta com o presidente, café da manhã com presidente/diretores/
gerentes, e a pesquisa de clima organizacional que é a estratégia mais utilizada.
ISTO ESTÁ NA REDE

Se deseja entender melhor como o clima organizacional pode influenciar a
organização, sugiro que leia este artigo no link a seguir:
encurtador.com.br/cjqJ5
Portanto, podemos concluir que os termos comportamento, cultura e clima organiza-

cional são diferentes, mas se complementam e se influenciam. Na próxima aula, estuda-
remos os quatro níveis do comportamento organizacional.
Agora que você já compreendeu o que é o comportamento organizacional como
um todo, podemos nos aprofundar um pouco e investigar como esse comportamento
se forma, ou seja, é claro e óbvio que a organização é formada por pessoas, então, o pro-
cesso de formação do comportamento organizacional vai se iniciar nelas. Então vamos
8
falar sobre o comportamento individual?

AULA 02
COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL

Muito provavelmente você já deva ter visto reações inesperadas de algum indivíduo, um
momento de fúria, um comportamento mais áspero de alguém que é doce e meigo, ou
até mesmo em noticiários onde um indivíduo calmo e tranquilo acaba tendo atitudes
intensas e violentas. De forma geral, os seres humanos costumam se comportar e agir de
maneiras “parecidas” em situações “parecidas”, porém, pode acontecer de isso não se re-
prisar sempre, e é esse o direcionamento que pretendo dar ao nosso conteúdo nesta aula.
Grande parte do comportamento humano deve-se a algumas características que
Robbins (2005) chama de “características biográficas”, “habilidades” e “aprendizagem”.
Já Wagner e Hollenbeck (2003) pontuam que devido à maior inclusão de pessoas con-
sideradas de grupos de minorias (mulheres, imigrantes, etc.), a crescente globalização e
o envelhecimento da população e, por conseguinte, da força de trabalho, o comporta-
mento humano está sendo modificado constantemente.
Já parou para pensar como cada pessoa possui uma forma particular de pensar e
agir? Muitas vezes dizemos que uma pessoa tem a personalidade forte, ou em outros
momentos dizemos que determinada pessoa não tem personalidade. Essa expressão
não pode existir, é completamente equivocada, pois todos nós temos personalidade,
visto que ela é um “conjunto de características afetivas, emocionais e dinâmicas relati-
vamente estáveis, e habituais da maneira de ser de uma pessoa em seu modo de reagir
às situações nas quais se encontra” (MORIN, AUBÉ, 2009, p. 13).
A definição de personalidade apresentada acima pode incluir habilidades, atitudes,
crenças, desejos, o modo de comportar-se e, inclusive, os aspectos físicos do indivíduo –
o que engloba também o modo como todos esses aspectos se integram, se organizam,
conferindo peculiaridade e singularidade ao indivíduo.
Cada indivíduo possui características que o diferenciam dos outros e que definem a sua
forma de se comportar. À medida que se desenvolvem longitudinalmente, os indivíduos
desenvolvem padrões de hábitos ou respostas condicionadas a vários estímulos. A soma
desses padrões de hábitos, enquanto percebida pelos outros constitui sua personalidade.
Robbins (2005) nos diz que a personalidade de um indivíduo é a combinação dos
traços psicológicos que usamos para classificá-lo: por exemplo, calma, eloquência,
agressividade, ambição ou persistência. Quando uma pessoa se comporta de maneira
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semelhante em condições semelhantes, é esse comportamento que a torna reconheci-

da como personalidade distinta pelos outros. Com base nisso, podemos esperar ou até
prever certos tipos de comportamento dessa pessoa.
Porém, nas ciências exatas (física, química, matemática, etc.) existem leis que são
aplicáveis em uma grande variedade de situações, e isso permite aos estudiosos genera-
lizar os efeitos da lei da gravidade, por exemplo, ou até mesmo enviar um astronauta em
segurança ao espaço. Já nos estudos sobre o comportamento do ser humano, não po-
demos aplicar tais fórmulas e esperar rigorosamente o resultado esperado. Isso porque
devido à nossa individualidade, numa mesma situação, duas pessoas podem ter reações
totalmente diferentes (ROBBINS, 2005).
Complementando nosso entendimento, uma mesma pessoa, em situações muito
semelhantes, pode ter reações adversas, ou seja, comporta-se de maneira x e, em outra
oportunidade, comportar-se de maneira y. Para compreender melhor, preste atenção ao
comportamento de diversas pessoas ao chegar ao trabalho na segunda-feira e compare
com o comportamento dessas mesmas pessoas ao chegar ao trabalho na sexta-feira.
Você deve ter percebido o quão interessante e complexo é o estudo do comporta-
mento humano e suas variáveis, e é exatamente essa complexidade que nos torna seres
únicos e inigualáveis.
Lembra que ainda acima comentei que Robbins (2005) afirmava que grande parte
do comportamento se devia a algumas características, entre elas, aquelas que ele cha-
ma de características biográficas de personalidade? Pois bem, neste momento, trans-
crevo essas características biográficas para sua melhor compreensão:
• Consistência: posto que a personalidade é um traço distintivo de cada pessoa,
permanece “relativamente” estável ao longo do tempo, influindo no seu compor-
tamento. Isso não evita que o indivíduo possa mudar o seu comportamento devi-
do a fatores ambientais ou a necessidades experimentadas.
• Diferenciação: a personalidade permite identificar cada indivíduo como um ser
único. Essa característica traduz-se nas distintas reações que as pessoas podem
ter diante de um mesmo estímulo. A personalidade é única por ser uma “combi-
nação de fatores” internos, mas se quisermos utilizá-la como critério de segmen-
tação, podem-se destacar um ou vários traços comuns.
• Evolução: apesar de a personalidade ser um traço consistente, pode variar a longo
prazo pela interação com o meio, pelas experiências vividas pelo indivíduo ou sim-
plesmente, à medida que a pessoa vai amadurecendo.
• Imprevisibilidade: a personalidade é uma complexa combinação de característi-
cas e comportamentos que tornam difícil uma predição da resposta dos consumi-
dores aos estímulos sugeridos.
Existem diversas teorias sobre a personalidade humana. Um deles é o Gestalt, que se

baseia fundamentalmente na percepção do indivíduo como fonte de composição da
personalidade Os gestaltistas propõem que o processo de percepção encontra-se entre
os estímulos fornecidos pelo meio e a resposta do indivíduo, ou seja, cada indivíduo in-
terpreta o estímulo fornecido pelo meio de acordo com suas capacidades de perceber
aquilo que é importante para si. Para melhor compreensão, mostrarei algumas imagens
que algumas pessoas poderão enxergar de forma diferente. Observe:
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Figura 01 – Figura fundo 01. Fonte: https://psicologado.com/abordagens/humanismo/
exemplificacoes-sobre-as-leis-da-gestalt
Um rosto de mulher ou dois cavalos lutando?
Figura 02 – Figura fundo 02. Fonte: https://psicologado.com/abordagens/humanismo/

exemplificacoes-sobre-as-leis-da-gestalt
Dois astronautas ou uma caveira?
Veja que apenas nesses dois exemplos fica muito claro que o estímulo externo (neste
caso, as imagens) é interpretado a partir de nossa capacidade de assimilar e compreen-
der aquilo que nos é conhecido ou importante no momento.
12

ISTO ESTÁ NA REDE
Para conhecer mais sobre as teorias comportamentais, acesse o site http://
www.psiqweb.med.br/site/. Nele, você encontrará uma série de informa-
ções sobre ansiedade, fobia, depressão, transtornos, enfim, o universo da
psicologia a seu alcance.
Já a teoria freudiana afirma que a personalidade do indivíduo e, por conseguinte seu

comportamento é formado por uma constante situação conflituosa entre o ID, o EGO
e o SUPEREGO. A seguir, disponho um pequeno quadro-resumo para que você possa
compreender como isso acontece.
Estrutura Nível psíquico Funções
Superego Parcialmente Interiorização da autoridade dos pais, é constituído por normas

inconsciente e ideais morais. Procura através do Ego controlar o Id. Aspira à
perfeição moral e tende a reprimir de forma severa as infrações
à moralidade.
Ego Parcialmente Representante da realidade e do mundo externo, deriva do

consciente Id, procurando do possível satisfazer as exigências morais do
Superego. Conseguir o equilíbrio de forças contrárias é tarefa
árdua para o Ego.
Id Totalmente É o reservatório da energia psíquica, da libido e condiciona fortemente

inconsciente os acontecimentos psíquicos. Irracional e impulsivo procura o prazer
alheio à realidade e à moral.
Quadro 01 – Resumo Teoria Freudiana

Fonte: Adaptado de Robbins (2005).
A partir deste momento, daremos atenção especial à teoria behaviorista em suas duas
vertentes. “Behavior” significa comportamento, portanto, o behaviorismo pauta-se no
estudo do comportamento humano. Consagra o homem como um sistema mecânico,
sofisticado. Investiga o homem como objeto, destacando dos estudos os fenômenos
mentais, sensações, imagens e ideias, e também a introspecção como método (ROB-
BINS, 2005).
Como disse anteriormente, esta teoria divide-se em duas vertentes, sendo que, a
primeira vertente entende o comportamento como algo nato, eliciado, automático, en-
tendendo o comportamento como algo não condicionado, involuntário e que não de-
pende de aprendizado, e a esta vertente chamamos de comportamento respondente
ou reflexivo (ROBBINS, 2005).
Já pela vertente de Skinner, todos os movimentos do organismo têm efeito sobre o
mundo, em outras palavras, ele afirma que as variações do ambiente que nos circun-
dam, interferem de forma direta em nosso comportamento e a esta vertente denomi-
namos de comportamento operante.
Se um comportamento operante é repetidamente seguido de resultados agradáveis
ao aprendizado, o ato tende a ser desempenhado com maior frequência. Está aqui, neste
entendimento, a base do próximo assunto que abordaremos a seguir: a aprendizagem.
13

ANOTE ISSO
A visão de Skinner era resumida da seguinte forma: “Nunca ataquei um pro-
blema construindo uma hipótese. Jamais deduzi teoremas, nem os submeti
à verificação experimental. Até onde consigo enxergar, não tenho nenhum
modelo pré-concebido de comportamento e, certamente, nem fisiológico
nem mentalista e, creio, nem conceitual”.
(SKINNER, 1956, p. 227)
A aprendizagem
Já parou pra pensar como diariamente nós repetimos algumas ações e comportamen-
tos e nem nos damos conta sobre como acontecem? Simplesmente fazemos, como se
fosse um piloto automático. Isso acontece porque incorporamos um saber o qual pode-
mos denominar de “aprendizagem”.
Sempre que estamos diante de uma situação conhecida, tendemos a nos comportar
de maneira habitual, sem precisar pensar muito para agir. A aprendizagem trata de um
processo de adaptação constante do indivíduo ao meio ambiente, que gera modifica-
ções no comportamento, na atitude, na emoção ou no critério de avaliação, em função
de experiências passadas.
“Quando as pessoas agem, elas aprendem. A aprendizagem acarreta mudanças
no comportamento de uma pessoa surgidas graças às experiências” (KOTLER, ARMS-
TRONG, 2006, p. 131). Veja que interessante essa afirmação. Os autores propõem exata-
mente o mesmo tipo de aprendizagem que Skinner, pois a ação muda o comportamen-
to do indivíduo a ponto de os resultados se repetirem.
14

Historicamente, os comportamentalistas se preocupam muito mais com o tipo de
estímulo a ser fornecido e a intensidade do reforço recebido do que com a particulari-
dade individual de cada sujeito, já para os construtivistas encontramos o sujeito ativo à
ação, motivando-se intrinsecamente ao processo de aprendizagem e daí construindo
então o seu relacionamento (NOGUEIRA, 1998).
De acordo com Karsaklian (2004, p. 81), “a aprendizagem pode ser definida com base
nas mudanças que se operam nas respostas ou tendências comportamentais e que são
os resultados da experiência, independente de toda a tendência inata”, ou seja, não im-
porta o quanto um indivíduo tenha nascido inteligente ou não, o que realmente importa
ou influencia o comportamento do indivíduo é exatamente as experiências vividas.
Aprender vai além de adquirir conhecimentos, requer mudança de hábitos e altera-
ção nos pensamentos, principalmente os automáticos. A aprendizagem é um processo
psicológico que altera as atitudes e por consequência as condutas das pessoas.
Segundo Schiffman e Kanuk (2000), a atitude é uma predisposição aprendida para
se comportar de um modo coerentemente favorável ou desfavorável como relação a um
dado objeto. A crença é o conhecimento cognitivo de um objeto, a atitude é o sentimen-
to efetivo que as pessoas têm em relação aos objetos (MOWEN, MINOR, 2006).
Dentre as diversas correntes teóricas que abordam o processo de aprendizagem,
destaco três teorias: a behaviorista, a cognitiva e a experiencial:
• A behaviorista ou comportamentalista (B. F. Skinner), que supõe que a aprendiza-
gem é resultado de respostas a eventos externos, como as recompensas verbais
ou outras, assim como as punições. A aprendizagem é uma modificação de um
comportamento como resultado de um condicionamento.
• A cognitiva, que enfatiza os processos mentais internos, a criatividade e a percep-
ção dos indivíduos, que usam informações do mundo a sua volta para dominar o
ambiente.
• A experiencial vai além das duas teorias citadas. Ela integra a ação e a reflexão, a
experiência concreta. Ela é um processo de criação de conhecimento pela trans-
formação da experiência.
Schiffman (2006) menciona a influência de outro aspecto: a memória. Esse aspecto psico-
lógico está relacionado às informações e experiências acumuladas pelo indivíduo ao longo
da vida e que podem ser armazenadas em curto (informações temporárias) ou em longo
prazo (informações permanentes), de modo que estejam disponíveis quando necessário.
Os prêmios e castigos devem ser meios muito eficientes para provocar mudança de
atitude, e deve ser possível usá-los para predizer a quantidade de mudança generaliza-
da de atitude que deve ocorrer.
Kotler e Armstrong (1991) conceituam atitude como avaliações
cognitivas e emocionais e tendências consistentes de uma pessoa
em relação a um objeto ou ideia, sejam esses favoráveis ou des-
favoráveis. Também consideram que as empresas devem
procurar ajustar seus produtos a atitudes já existentes em
vez de tentar mudá-las – já que as atitudes dos indiví-
duos são desenvolvidas por meio de um processo de
aprendizagem.
Ufa! Veja como é complexo compreendermos
o ser humano em sua totalidade, não é mesmo?
Mas agora que já temos um conceito prévio e
entendemos como um indivíduo se comporta,
vamos adiante para saborear o desafio de com-
preender o comportamento do indivíduo quando
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está em grupo.

AULA 03
COMPORTAMENTO
EM GRUPO

Antes de iniciar nossas discussões sobre o comportamento em grupo, vou fazer uma
afirmação categórica “O homem é um ser biopsicossocial”. Mas o que isso quer dizer?
Essa baita palavra complicada quer dizer um conceito muito mais simples: como
ser biopsicossocial, o homem é formado e tem suas atitudes e comportamentos por
influencias biológicas, psicológicas e pelo meio em que vive, ou seja, a “síndrome de
Gabriela” (“Eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim”) não existe nos estu-
dos organizacionais. Assim, o homem não pode viver isoladamente, portanto, é neces-
sário que existam relações entre os indivíduos, e essas relações estabelecidas por meio
de aproximação refletem diretamente na vida dos indivíduos. Mas vamos compreender
porque nos reunimos em grupos sob cada perspectiva. Vamos lá!
O homem, enquanto ser biológico, procurará sempre estar em grupo por dois moti-
vos fundamentais, primeiramente por sobrevivência, ou seja, o Darwinismo (Teoria Evolu-
cionista) propõe que nossos ancestrais hominídeos passaram a viver em grupos para que
conseguissem sobreviver com maior facilidade e, por conseguinte, mais longamente. Um
exemplo que podemos explorar ao falar em reunião de grupos por sobrevivência é o próprio
reino selvagem, onde os animais se reúnem em pequenos grupos para ter maior sucesso
na caça, como é o caso dos leões, assim, atacando seu inimigo (caça) em vários indivíduos
conseguem perseguir e caçar animais maiores, o que resulta em mais alimento para eles.
Outra questão de sobrevivência é a defesa. O exemplo das zebras explica perfeita-
mente como o grupo pode se defender melhor que um indivíduo, pois quando estão
em grupo, confundem seus predadores naturais – o leão, por exemplo. Os elefantes e
rinocerontes também sobrevivem e se auxiliam mutuamente para se defender, bem
como os macacos.
Já o segundo motivo que leva os homens a se reunirem é a necessidade. Precisamos
uns dos outros, pois nos complementamos mutuamente. Ora, para procriar e garan-
tir a sobrevivência da espécie, precisamos que exista uma fecundação e a origem de
uma nova vida, e para garantir que as crias permaneçam vivas enquanto vamos à caça,
precisamos que alguém cuide da cria, não é isso? E temos infinitos exemplos de que
necessitamos uns dos outros. Imagine construir um abrigo sozinho, ou ainda plantar,
regar, colher, produzir utensílios, caçar, pescar, tudo ao mesmo tempo, impossível, não
é mesmo? Então essa é a explicação básica da necessidade biológica de nos reunirmos
em grupo – mas ainda existem outras perspectivas sobre a nossa necessidade de estar
17
em grupos. Vamos adiante!

Na perspectiva psicológica (psique), o homem necessita estabelecer relações que façam
sentido à sua vida, por isso temos a necessidade de estar perto de quem “amamos”: para
que exista uma satisfação em poder compartilhar momentos e dividir preocupações,
alegrias, tristezas, etc. É essa necessidade que faz com que Chuck Noland (interpretado
por Tom Hanks no filme “Náufrago”) crie uma companhia com a bola Wilson.
Além disso, podemos afirmar que nossa psique precisa de incentivos e estímulos
constantes para continuar funcionando. Você pode estar se perguntando: “Mas como
assim, professor?” Simples: já percebeu como você já se flagrou questionando coisas
como por que a colher chama colher? Por que as nuvens são brancas e quando chove
elas ficam cinzas? Como a nuvem consegue montar figuras? E muitas outras questões
que lhe parecem até meio sem nexo. Isso é sua psique lhe forçando a estímulos, pois
precisamos sempre “treinar e fortalecer” nossa capacidade (energia) para pensar e ana-
lisar situações. Além disso, em uma perspectiva psicológica, Le Bon discorre sobre o gru-
po psicológico, onde aponta que:
A peculiaridade mais notável apresentada por um grupo psicológico é

a seguinte: sejam quem forem os indivíduos que o compõem, por se-
melhantes ou dessemelhantes que sejam seu modo de vida, suas ocu-
pações, seu caráter ou sua inteligência, o fato de haverem sido trans-
formados num grupo coloca-os na posse de uma espécie de mente
coletiva que os faz sentir, pensar e agir de maneira muito diferente da-
quela pela qual cada membro dele, tomado individualmente, sentiria,
pensaria e agiria, caso se encontrasse em estado de isolamento. (LE
BOM, 1954, p.29)
Veja que Le Bon se refere à criação de um novo “ser”. Ao estar em grupo, o indivíduo
deixa de pensar por si próprio e passa a pensar como grupo e em grupo, o que alguns
teóricos chamam de Síndrome de Solomon, que é a vontade do indivíduo de pertencer
ao grupo e faz com que ele seja sugestionado pelos outros membros. O indivíduo não
quer ser o diferente, por isso acaba assumindo o que é comum no grupo. Isso nos leva a
tentar compreender essa necessidade em um nível social.
18

Adentramos então a perspectiva social, em que para Durkheim, a sociedade (grupo) em
si é um ser social, que tem sua própria natureza e leis, não apenas um conglomerado de
indivíduos que cooperam entre si de forma natural e espontânea, mas que se manifesta
através de laços, mantendo-se unidos por leis morais e comuns a todos. Portanto, a socie-
dade só se sustenta pela solidariedade existente entre os indivíduos que cooperam entre si.
De acordo com as ideias de Durkheim, essa solidariedade pode ser orgânica ou me-
cânica, e essa diferenciação ocorre basicamente no consciente coletivo. Explanemos
cada tipo de solidariedade:
Na solidariedade mecânica, considera-se mais importante o bem maior ou coletivo,
portanto, a consciência individual é suprimida pela consciência coletiva, o que propicia
uma coerência maior no âmbito social. Podemos encontrar esse tipo de solidariedade
em sociedades mais simples, tais como clãs e tribos.
ISTO ACONTECE NA PRÁTICA

Imagine dois vizinhos de sítio, e um deles tem um pomar com diversas frutas.
O segundo não tem pomar, mas é um exímio mecânico e consegue produzir
máquinas de colheita diversas. Os dois se juntam para unidos poder plantar
e colher de forma eficiente. Isso é o principio da solidariedade orgânica, em
que os elementos acabam se tornando interdependentes em busca de um
objetivo comum. Agora transponha esse princípio para a sociedade toda.
Já a solidariedade orgânica possui divisão do trabalho considerando indivíduos dife-

rentes, o que propicia a possibilidade de personalidade individual, com a consciência
coletiva deixando espaço de atuação para a consciência individual. A coesão nessa soli-
dariedade é maior, pois o individuo é dependente da sociedade visto que é dependente
das partes que a compõem. Para conseguir assimilar melhor essa diferenciação, propo-
19
nho um quadro comparativo a seguir:

SOLIDARIEDADE
Mecânica Orgânica
Sociedade simples Sociedade Industrial
Indivíduos semelhantes Indivíduos diferentes
Funções iguais Função especializada e interdependente
Sem divisão do trabalho Com divisão do trabalho
Consciência social menor Consciência social maior
Mecanismos de coerção exercidos de forma Mecanismos de coerção formalizados e exerci-

imediata, violenta e punitiva dos de forma mediata
Direito repressivo Predomínio do direito restitutivo
Pouco desenvolvidas Bem desenvolvidas

Quadro 1 - Comparativo solidariedade mecânica x orgânica
Fonte: o autor
ANOTE ISSO
O conceito de solidariedade social foi introduzido por Émile Durkheim, que
estuda a sociedade industrial do século XIX na tentativa de compreender os
fatores que explicariam a organização social, isto é, compreender o que ga-
rantia a vida em sociedade e uma ligação (maior ou menor) entre os homens.
Você pode perceber, prezado(a) acadêmico(a), que a solidariedade orgânica está mais
coerente com o momento que vivemos atualmente, e principalmente dentro das or-
ganizações, porém, por proporcionar uma maior consciência social do indivíduo, a soli-
dariedade orgânica causa também a facilidade do indivíduo de abandonar as normas
sociais de comportamento. Isso é chamado por Durkheim de anomia.
A anomia é a ideia da falta ou abandono das normas sociais de comportamento. É
uma situação social produzida pelo enfraquecimento dos vínculos sociais e pela perda
da capacidade da sociedade regular o comportamento dos indivíduos. Noutros termos,
a anomia é, para as ciências sociais, a incapacidade da estrutura social em proporcionar
a certas pessoas aquilo de que precisam para superarem as metas e os desafios da so-
ciedade. Por isso, a anomia oferece uma explicação sobre a conduta desviante.
ANOTE ISSO
Veja que a anomia, segundo o conceito de Durkheim, não é uma desobe-
diência à Lei, mas sim um desvio de conduta devido a um aparente colapso
de governabilidade.
20

Para Durkheim, a anomia é uma etapa temporária, produto das rápidas transformações
sociais. Essa etapa, para ele, é superada a partir do momento em que grupos de interes-
ses determinam novas regras a fim de regulamentar o que se encontra “desorganizado”
na sociedade (organização), assim como afirmar novas tradições ou refortalecer as já
estabelecidas. Nesse sentido, anomia seria um mal crônico das sociedades modernas,
marcada pelas rápidas transformações sociais, as quais levam a situações de desajustes
sociais causadas pela crise de uma forte consciência coletiva.
Uma das estratégias utilizadas atualmente para que se fortaleça um ambiente orga-
nizacional mais ameno e de clima mais favorável é a liderança participativa, que procura
a participação dos próprios indivíduos nas decisões e nos processos. Você poderá conhe-
cer mais sobre esse tipo de estratégia em um tema mais específico adiante.
Bom, agora que já fizemos uma pequena viagem explorando algumas introduções
sobre o CO, entendemos o comportamento individual e discutimos sobre o comporta-
mento grupal, vamos focar diretamente no Comportamento Organizacional.
21

AULA 04
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

Para iniciar nossas discussões mais aprofundadas sobre o comportamento organizacio-
nal (CO), precisamos nos prender aos conceitos apresentados. Para Robbins (2005, p.6):
Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga

o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comporta-
mento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhe-
cimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização.
(ROBBINS, 2005, p. 6)
Ora, veja que ao analisar a definição de Robbins, podemos verificar que o autor se baseia
na compreensão das pessoas enquanto formadoras ativas do comportamento da orga-
nização, assim, propõe que devemos conhecer o comportamento das pessoas para que
consigamos influenciar as pessoas para atingirem níveis de qualidade e produtividade
maior, trazendo melhores resultados à organização.
Chiavenato amplia um pouco essa definição ao defender que:
Comportamento Organizacional como o estudo da dinâmica das Or-

ganizações e como os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É
uma ciência interdisciplinar. Como a organização é um sistema coope-
rativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas
que a compõe coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que
individualmente jamais conseguiriam. (CHIAVENATO, 2014, p. 304).
Veja que a definição de Chiavenato inclui também a dinâmica da organização, ou seja,

existe uma interdependência e interferência entre ambas, pois a dinâmica da organi-
zação influencia o comportamento das pessoas que, por conseguinte, influenciam o
comportamento da organização. Ao nos depararmos com essa visão, identificamos que,
para se entender o comportamento organizacional, precisamos visualizá-lo em níveis,
conforme vimos lá em nossa primeira aula.
Conforme havíamos dito, precisamos compreender o comportamento organizacio-
nal em quatro níveis, sendo eles:
Microperspectiva do CO ou nível individual: trata do comportamento do indi-

víduo ao trabalhar sozinho na organização e recebe o nome de comportamen-
to micro-organizacional. Em função de suas origens, a microperspectiva do CO
apresenta uma orientação fortemente psicológica. Focaliza diferenças individuais,
personalidade, percepção e atribuição, motivação e satisfação no trabalho, e em
como as características individuais afetam o comportamento e desempenho no
trabalho. (Personalidade, Habilidades, Atitudes, Valores, Percepções, Aprendiza-
gem, Motivação, Estresse, Relação trabalho/vida pessoal). As pesquisas nessa área
focam nos efeitos das aptidões sobre a produtividade das pessoas, o que as motiva
a desempenhar suas tarefas, a satisfação no trabalho e como as pessoas sentem e
percebem seu local de trabalho.
23

Perspectiva intermediária do CO ou nível de grupo: trata do comportamento de
grupos e de equipes na organização. Recebe o nome de comportamento meso-
-organizacional, pois funciona como ligação entre as outras duas perspectivas do
CO. Como características do grupo e das equipes, os processos de comunicação
e tomada de decisão afetam o comportamento e desempenho. Focaliza o com-
portamento das pessoas que trabalham em grupos ou em equipes. A perspectiva
intermediária do CO baseia-se em pesquisas sobre equipes, empowerment, dinâ-
mica grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de socialização que incenti-
vam a cooperação entre as pessoas, a melhoria da produtividade em grupo e que
permitem descobrir quais as combinações de aptidões entre membros de uma
equipe permitem que o desempenho do grupo aumente.
Macroperspectiva do CO ou Nível Organizacional: trata do comportamento do

sistema organizacional como uma totalidade, isto é, da organização como um
todo sistêmico. A abordagem macro do CO baseia-se em como a organização está
estruturada, sua cultura organizacional e como ela funciona nos aspectos de co-
municar, liderar, proporcionar decisões, lidar com estresse e conflito, proporcionar
negociação, tipos de poder e política e coordenar atividades de trabalho. Como
características da organização, sua cultura e estrutura organizacional afetam o
comportamento individual e de grupo. Os valores e crenças organizacionais in-
fluenciam como pessoas e grupos interagem entre si e com o público externo. A
cultura organizacional determina atitudes e comportamentos das pessoas e gru-
pos na organização e a motivação dessas pessoas e grupos em trabalharem para
que os objetivos organizacionais sejam alcançados. É o que chamamos de com-
portamento macro-organizacional e que se refere ao estudo dos comportamentos
de organizações inteiras.
Heteroperspectiva do CO ou nível externo: trata do entorno externo e circundan-

te do sistema organizacional em suas interações e reciprocidade de transações.
Toda organização existe em um ambiente externo constituído de outras organiza-
ções. Esse ambiente externo proporciona entradas e insumos e nele a organização
deposita suas saídas ou resultados. O ambiente influencia poderosamente tudo o
que ocorre dentro das organizações e essas influências não podem ser despreza-
das. Na verdade, o CO funciona em termos de ações e reações em relação ao seu
mundo exterior. A adaptabilidade organizacional é imprescindível ao seu sucesso
em um mundo de negócios instável, mutável e globalizado.
Para que você compreenda melhor a diferença entre os níveis do CO e possa compreen-
der com maior assertividade essa questão, transponho uma figura do modelo básico de
Robbins a seguir:
24

Título: Modelo básico de comportamento organizacional detalhado
Fonte: Robbins (2005, p. 24)
Nesta representação gráfica de Robbins, podemos identificar todos os pontos princi-

pais a serem trabalhados ao querermos potencializar os resultados da organização, no
nível individual você pode verificar que precisamos trabalhar/influenciar a motivação do
indivíduo, as habilidades e a aprendizagem, no nível institucional ou organizacional, a
estrutura, a cultura e as políticas de pessoal, no nível externo, a cidadania, e a imagem
da organização. Deixei o nível de grupos (meso-organizacional) por último, pois é exata-
mente nesse nível que trabalharemos mais profundamente nas próximas aulas, já que
entendo que ao falarmos sobre a comunicação, liderança e relações pessoais, consegui-
mos abranger todo o restante dos níveis. Então vamos à próxima aula, em que iniciare-
mos nossas discussões sobre a comunicação.
25

AULA 05
INTRODUÇÃO À
COMUNICAÇÃO

Comunicar-se é a necessidade primordial para conseguir se viver em sociedade, além
disso, como vimos anteriormente, o indivíduo precisa de interação com alguém para
manter sua sanidade mental. Como diria o velho guerreiro Chacrinha, “Quem não se
comunica se trumbica”, e essa não é uma afirmação anedótica como forma de jargão
publicitário, mas sim, uma verdade profunda do mais alto e completo diagnóstico orga-
nizacional. A comunicação é essencial à sobrevivência das empresas e por isso damos
tanta e profunda importância a essa ação.
Porém, comunicar-se não significa simplesmente falar ao outro: é um processo bem
mais completo que isso. De acordo com Matos (2009, p. 27), “a palavra comunicação ori-
gina-se do latim communicare, que significa tornar comum, partilhar, repartir, associar,
trocar opiniões, conferenciar”. Perez e Bairon (2002, p. 14) possuem a mesma visão para
definir comunicação. Para os autores, “a palavra comunicação traz a ideia de comunhão,
significando basicamente comungar, compartilhar, transmitir”, e é nesse sentido que
entendemos o que é comunicação.
Minicucci (2002, p. 280) afirma que para que seja estabelecida a comunicação, é ne-
cessário um contato psicológico. “Não é suficiente que as pessoas com desejo de comu-
nicação se falem, se escutem e ainda se compreendam. É preciso mais. A comunicação
humana só existirá quando, durante todo o tempo houver uma interação, ou seja, que
se relacionem, se reencontrem”.
A comunicação é um fenômeno tão dinâmico e tão presente na vida do homem, que
ousaríamos dizer que ele tem tanta consciência de que se comunica, incessantemente,
quanto tem de que respira. A comunicação varia de acordo com os instrumentos utiliza-
dos para estabelecer o contato entre as partes, pelas pessoas em processo de comuni-
cação e também, pelos objetivos almejados.
A comunicação acontece de diversas formas, ela pode ser verbal, utilizando-se a lin-
guagem oral ou escrita. A comunicação verbal é a mais utilizada e preferida pelas or-
ganizações, pois existe uma regulamentação, existem normas, ou seja, ao escrever este
livro, para me fazer entender, devo seguir as normas cultas da língua, montar palavras e
frases que tenham coerência, tenho que seguir regras e normas.
27

• Comunicação escrita: envolve a comunicação administrativa (cartas, ofícios, nor-
mas e procedimentos, circulares, etc.), e as publicações (jornais e revistas internos,
folhetos, cartilhas, boletins, etc.),
• Comunicação oral: envolve, basicamente, toda comunicação verbal (falada) os
discursos e as reuniões dialogais, ou seja, palestras, conferências, painéis, mesas
redondas.
Também podemos nos comunicar de forma a não “verbalizar ou externar de forma
consciente”, quando se faz uso dos gestos, das expressões faciais e posturas nomina-se
de comunicação não verbal. Refere-se à linguagem expressa pelo corpo. Por meio dos
gestos, olhares e expressões faciais comunicamos ao nosso público aquilo que realmen-
te sentimos com relação ao assunto.
Neste momento, você pode estar se questionando porque a ênfase dada quando
afirmamos “externar de forma consciente” ou “aquilo que realmente sentimos”. É por-
que exatamente isso que nosso corpo faz, inconscientemente ele se comunica de forma
a expressar nossos sentimentos naquele momento.
Pierre Weill, psicólogo francês radicado no Brasil, e o professor de comunicação Ro-
land Tompakow, em seu livro “O corpo fala” (1986), apresentam o significado de cada
movimento do corpo. Mesmo que tentamos esconder, a expressão corporal diz ao nosso
interlocutor o que realmente estamos sentindo no transcorrer da comunicação.
A primeira coisa a nos entregar é a expressão facial, pois o olhar e os movimentos
da boca denunciam o pensamento. As expressões cansadas devem ser evitadas pelo
emissor se quiser passar credibilidade. Experimente inspirar longamente e soltar o ar
todo pela boca antes de iniciar um diálogo. Pode ser um bom recurso para suavizar a
expressão.
A atenção nas expressões das pessoas participantes do diálogo nos indica o grau de
compreensão sobre o assunto tratado e o interesse do interlocutor, principalmente em
uma negociação em que o receptor dará os indicativos de quais das estratégias utiliza-
das estão sendo agradáveis a ele.
Outra fonte indicativa é a voz, que precisa ser clara, expressiva e natural. Não falar
nem rápido demais, nem exageradamente devagar. A voz tremida ou falha indica ner-
vosismo. Pode ser apenas um nervosismo pela situação, mas também pode ser com-
preendida como uma incerteza, mentir ou ainda falta de conhecimento.
28

Podemos ainda encontrar outras dicas tais como cuidar da pronúncia, se ela for clara
demonstrará exatidão, o que evita a necessidade de repetição e, consequentemente,
perda de tempo, garantindo um bom entendimento. Lembre-se de respirar. A respira-
ção influencia no timbre de voz. Ao prender a respiração o som emitido é sensual o que
nem sempre é adequado. A respiração ofegante passa ansiedade e pressa em concluir
a conversa, o que tende a deixar o interlocutor em uma situação confusa e até descon-
fortável.
A postura influencia o timbre de voz. Procure sentar-se de forma adequada, ficar ere-
to sem parecer engessado, a cabeça elevada, mas sem exagero, para não parecer arro-
gante. Para facilitar a compreensão, estão elencadas abaixo algumas formas de posturas
e seus significados (WEILL, TOMPAKOW, 1986).
POSTURA SIGNIFICADO
Indicador posicionado na região dos olhos. Concentração e interesse no que está sendo dito.
Punho fechado na altura da boca. Algo do que está sendo dito assusta.
Passando os dedos entre os fios de cabelo. Busca de uma alternativa de solução.
Queixo apoiado na mão fechada e o indicador Algo bloqueia a ação, como se tivesse se contendo.
na boca.
Ouvido apoiado nas mãos. Não quer ouvir.
Dedos se tocando um no outro sobre as pernas. A pessoa tentando se controlar.
Pernas cruzadas com um dos pés se fechando Medo resistência e defesa.

atrás da perna
Pernas cruzadas com algo sobre o colo e Necessidade de segurança.

abraçado.
Quadro 02 - Expressões corporais e suas traduções

Fonte: adaptado de Silva (2006, pp.47-57).
Apesar das descrições do quadro anterior serem advindas de pesquisa, lembre-se que
não se deve fazer dessas informações a única verdade. É necessário avaliar o interlocutor
nas suas características pessoais, seus valores, crenças e hábitos, enfim, todo o contexto
situacional. A energia transmitida na comunicação é muito importante, pois isso dará
um ânimo maior no contato com o receptor.
Um dos grandes desafios que enfrentamos, seja em nossa vida profissional ou pes-
soal, é conseguirmos integrar as duas comunicações com o intuito de se fazer com-
preender da maneira mais assertiva e com o menor nível de distorção possível. Elas es-
tarão sempre sincronizadas na pessoa que comunica.
Porém, pode ocorrer uma dissonância (diferença) entre o verbal e o não verbal. Este
último é o revelador daquilo que o verbal tenta encobrir, pois como já vimos anterior-
mente, a comunicação não verbal transparece aquilo que realmente estamos sentindo.
Em qualquer situação, seja ela profissional ou pessoal, poderemos realizar uma leitu-
ra diferenciada se tivermos o olhar preparado e treinado, pois a comunicação humana
sempre se utiliza das diferentes funções, verbais e não verbais, para se efetivar, e geral-
mente damos muita atenção às questões verbais e deixamos de observar as questões
não verbais. É importante destacar que a observação dos gestos deve acontecer sis-
temicamente e englobar todos os aspectos da comunicação e não apenas um gesto
isolado. Sendo assim, podemos dizer que os gestos e a comunicação não verbal podem
ser utilizadas para estabelecer relações e confirmações sobre a veracidade daquilo que
29
está sendo dito verbalmente.

Percebam o quanto é importante saber se comunicar de modo que o verbal e o não
verbal combinem e transmitam a mensagem de forma coerente e consistente para o
receptor.
Até aqui falamos da comunicação sob o ponto de vista das pessoas de forma indi-
vidual e informal. Considerando que as pessoas se constituem em grupos de trabalho
dentro das organizações, a partir daqui vamos nos ater à comunicação organizacional.
De acordo com Tavares (2010, p. 12), “a comunicação sempre existiu e existirá na his-
tória das organizações. Obviamente, o que irá diferenciá-la á a sua Evolução”. Na década
de 1970, a comunicação existia nas organizações de forma agregada. Havia a comuni-
cação, porém, sem um conceito integrado. Eram poucas as empresas que tinham um
departamento de comunicação constituído e que planejavam a comunicação de forma
mais estratégica. Para se ter uma ideia, foi nessa mesma época que começaram a surgir
os primeiros cursos de graduação em comunicação no Brasil. Não havia profissionais
em número suficiente para atender as demandas das empresas. Além do mais, para a
maioria das organizações, a comunicação ainda era vista como despesa, e não investi-
mento. Assim, podemos entender que comunicação empresarial é a comunicação exis-
tente entre a organização e seus públicos de interesse. É representada pela comunica-
ção interna, pela comunicação institucional e pela comunicação de marketing. Pimenta
(2002, p. 99) conceitua a comunicação empresarial da seguinte forma:
O somatório de todas as atividades de comunicação da empresa. E

uma atividade multidisciplinar que envolve métodos e técnicas de re-
lações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda,
promoções, pesquisa, endomarketing e marketing.
Tavares (2010, p. 11) define comunicação empresarial como:
a comunicação existente entre a organização (empresas privadas, em-

presas públicas, instituições, etc.) e os seus públicos de interesse: clien-
te interno ou funcionário da organização, fornecedores, distribuidores,
clientes, prospectos, mídia e sociedade em geral.
Analisando melhor tal definição, podemos subentender que a comunicação é com-

preendida na forma oral, escrita, simbólica ou gestual e eletrônica. Fleury (1996, p. 24)
diz que “a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação,
transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização”.
Veja, aluno(a), que quando falamos em organização, nos referimos a qualquer tipo de
empresa, pois a comunicação pode ser considerada a base da existência de todas as orga-
nizações. E válido dizer também, conforme avalia Tavares (2010, p.11), que “a comunicação
pode existir de duas formas: ordenada e desordenada”, conforme ilustra o quadro a seguir:
ORDENADA DESORDENADA
Organizações que valorizam a importância Organizações que utilizam de forma intuitiva a co-
da comunicação como um todo e fazem seu municação, sem o planejamento, baseando-se no
uso de forma planejada. “achismo”.
Fonte: adaptado de Tavares (2010).
A comunicação é certamente um dos bens mais valiosos que uma empresa ou orga-
nização possui. Fazer uso dela de forma estratégica é algo que poucas organizações
30
conseguem fazer. Esse bem precisa ser muito bem cuidado, pois em muitos casos o su-

cesso ou insucesso de um determinado negócio pode ser de responsabilidade de uma
boa ou má aplicação da comunicação. De acordo com Martiniano (2007, p. 156), “A má
comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais, perda de tempo com retra-
balho, mal entendidos, suscetibilidades afetadas, perda de motivação, estresse. Liderar
e comunicar, para atingir os objetivos da empresa”.
No mundo globalizado dos negócios, não basta que as empresas ofereçam bons pro-
dutos ou serviços com preços convidativos. Não basta que as empresas possuam estru-
turas atrativas. E necessário informar, mostrar, tornar público, ser conhecido. De acordo
com Perez e Bairon (2002, p. 33):
e necessário cada vez mais comunicar-se não só com clientes, mas

também com prospects (termo em inglês muito utilizado na área de
comunicação e marketing que serve para definir “um cliente em po-
tencial” ou “futuro cliente”), fornecedores, colaboradores, entidades de
classe, investidores e o público em geral.
Notoriamente, cada vez mais entende-se que a comunicação empresarial é muito im-
portante para os negócios. A comunicação organizacional e fator de lucro e, em alguns
casos, de diferencial competitivo. Seu objetivo e repassar informações, criar e desenvol-
ver relacionamentos, informar clientes internos e clientes externos e, de modo geral, in-
tegrar todos aos mais diversos processos que a empresa vive diariamente em seu ramo
de atuação. A sua importância no âmbito empresarial se dá porque a comunicação tem
o poder de integrar, aproximar, informar e conscientizar. De acordo com Kunsch (2009,
p. 113), “a importância da comunicação dentro das empresas pode contribuir significa-
tivamente em todas as áreas, inclusive, para a área financeira”. Vejamos, por exemplo, o
exemplo de uma empresa que resolve investir em comunicação interna para motivar
seus colaboradores, usando apenas um jornalzinho (press release) destacando seus fei-
tos. É sabido que colaboradores mais felizes rendem mais, certo? Com certeza! E, uma
vez rendendo mais, certamente a empresa terá mais lucro.
Essa, apesar de não ser novidade, além de ser uma estratégia de endomarketing
interessante, e uma forma pratica e simples em termos de instrumentos gerenciais que
as empresas têm em mãos para serem explorados a seu favor. Para o uso de relaciona-
mento com o público interno, clientes, parceiros e fornecedores, a importância da co-
municação também se configura como uma arma gerencial bem interessante. Por ser
uma forma prática, o canal de relacionamento que a comunicação proporciona e bem
variável. Assim, além de se tornar interativa, ela se torna constante e atualizada.
Com isso, todos os stakeholders (pessoa ou grupo que fez um investimento ou tem
ações ou interesse em uma empresa, negócio ou indústria) ficam conectados sobre as
ações que a empresa coloca em prática. Essas ações podem ser realizadas por mailing,
website, callcenter, jornais, revistas, além, é claro, pelas mídias sociais. Uma relação mais
profunda mediada por uma comunicação eficiente gera confiabilidade para ambos os
lados envolvidos em uma negociação, e isso possibilita a realização de novos negócios,
algo que é muito vantajoso para as empresas.
A utilização da comunicação também pode ser feita por meio da assessoria de im-
prensa, e agora de forma mais atual por meio das mídias sociais. A interação que as
empresas têm por meio da comunicação via redes sociais com o público é algo inimagi-
nável até pouco tempo. Empresas que fazem uso das redes sociais transmitem melhor
sua imagem e demonstram preocupação com a opinião de seu público.
31

AULA 06
COMUNICAÇÃO
INTERNA

Estudos recentes realizados pelas organizações de consultoria Watson Wyatt verifica-
ram que as organizações com programas mais eficazes de comunicação têm dado aos
acionistas um retorno de 91%, em comparação a um retorno de 62% para organizações
que se comunicaram de uma forma menos eficiente. Além disso, uma melhora signi-
ficativa na eficácia da comunicação está associada a um aumento de 16% no valor de
mercado. O mesmo estudo concluiu que “a questão central é que a comunicação com
os funcionários não é mais uma função ‘não essencial’, mas uma função comercial que
impulsiona o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa” (ARGENTI, 2011, p.
39). A comunicação interna existe para aproximar e criar relacionamentos dentro de
uma organização, funcionando como elo e interação entre departamentos e/ou funcio-
nários para que uma notícia ou informação circule pela empresa de maneira vertical ou
horizontal.
Em alguns casos, a comunicação interna é vista como uma prática de endomarke-
ting utilizada para aproximar donos e funcionários e integrá-los sob uma mesma ótica
de estratégia na qual a empresa está inserida. Em uma empresa, as notícias e informa-
ções (mensagens) seguem diferentes caminhos e são transmitidas por diferentes ca-
nais, variando conforme o tamanho da organização, cultura de comunicação e também
de acordo com o público. Em uma organização, existem colaboradores de diferentes
níveis de escolaridade e que atuam nos mais variados setores que uma empresa pode
possuir. Assim, o veículo ou canal de comunicação interna deve ser criteriosamente es-
colhido para que atinja o seu maior objetivo, que é levar a informação.
Durante muitos anos, o conceito de comunicação interna foi visto como apenas um
tipo de comunicação voltado ao público interno (diretoria, gerentes, funcionários) no
sentido de informar e integrar esse público aos objetivos da organização, sendo aplicado
como um mantra, com o objetivo de que todos tivessem a mesma resposta na ponta da
língua, por exemplo, qual é a missão, visão e valores da organização? O indivíduo deveria
saber recitar palavra por palavra, mesmo que não entendesse o que aquilo queria dizer.
Atualmente, as organizações enxergam a comunicação interna com maior ênfase para a
questão formativa – ou seja, de que maneira as pessoas nos seus processos comunicacio-
33
nais constroem a realidade organizacional – e como essa experiência possibilita que as

pessoas se vejam como tais e encontrem sentido em sua atuação dentro do negócio da
organização. Para Marchiori (2008, p. 213), “a comunicação interna oportuniza a troca de
informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual
é expresso nas atitudes das pessoas”, ou seja, a comunicação interna não pode ser sim-
plesmente uma via de informação, mas também uma oportunidade de construção de
conhecimento e de desenvolvimento dos indivíduos na melhoria e busca por melhores
resultados. Já o conceito de comunicação interna de Borman (1983, p. 100) é entendido
como “o processo social humano pelo qual pessoas criam, desenvolvem e sustentam a
consciência grupal, compartilhada e simbólica. A comunicação instrumentalizada cede
espaço para a construção de significados nas organizações”. Veja que ambos os autores
sustentam a identificação da comunicação como ferramenta integradora, construtora e
transmissora não só de valores, mas de conhecimentos.
A comunicação interna pode ser trabalhada nas organizações de diversas maneiras.
Robbins, por exemplo, apresenta a disseminação e comunicação por meio de redes for-
mais de comunicação que podem ser muito complexas. Elas podem incluir um número
variado de pessoas de diferentes níveis hierárquicos. Condensando as redes em pequenos
grupos de cinco pessoas cada, em três tipos comuns, teremos a seguinte configuração:
Fonte: Robbins (2005)
O tipo Cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Esse tipo é encontrado em
organizações de três níveis rígidos. É o indicado quando o mais importante é a precisão.
O tipo Roda depende de uma figura central para atuar como conduto de toda co-
municação do grupo. Por exemplo, facilita a emergência de um líder.
A rede de Todo o canal permite que todos os membros do grupo se comuniquem
ativamente uns com os outros. Faz parte das equipes autogerenciadas, em que todos os
membros do grupo têm liberdade para contribuir e ninguém tem o papel de líder. É a
melhor para a satisfação dos membros.
A eficácia de cada rede depende da variável com a qual estamos preocupados. Com
essas constatações, você pode perceber que nenhuma delas isoladamente é a melhor
para todas as ocasiões.
A implantação de plataformas digitais nas organizações, dentro dos novos para-
digmas oferecidos pela estruturação de redes e das novas tecnologias, trouxe grandes
transformações na gestão da comunicação (YANAZE, 2011). Dentro dos contextos das
organizações, é possível notar primeiro o crescimento exponencial de produtos e servi-
ços digitais que são oferecidos a um público também exponencialmente crescente de
conectados. Diante desse cenário, é importante observar que o impacto das tecnologias
digitais no contexto das organizações está na comunicação que, em rede, deixa de ser
essencialmente informativa e se fortalece como estratégia de relacionamento. Para Ya-
34
naze (2011, p. 477):

a interatividade se torna o pressuposto essencial para estabelecer uma
comunicação relacional com os conectados, que por sua vez, não são
mais reconhecidos como massa ou público, mas como comunidades
e coletividades conectadas e protagonistas da própria comunicação.
O ambiente digital, também chamado de ambiente 2.0, basicamente precisa estar inte-
grado com as várias áreas da empresa. Só assim será possível utilizar a comunicação de
forma estratégica e fazer com que ela traga resultados, conforme enfatiza Saad (2009,
p. 332):
A atividade de comunicação digital nos ambientes corporativos exige

a integração e ações coordenadas de áreas como tecnologia da in-
formação, desenvolvimento e treinamento de pessoas, os diferentes
negócios em seus níveis operacionais, além da própria comunicação
corporativa. Um grupo integrado que devera constantemente dialogar
com designers, sistemas de agregação e indexação de conteúdos, for-
necedores de fluxos informativos, entre outros.
Nesse sentido de conectividade, a comunicação, que outrora era feita por canais mais
comuns, hoje também passa a ser digital e tem nas novas mídias digitais uma forma ins-
titucional de se transformar. Hoje, registra-se o emprego de tecnologias interativas para
otimização da comunicação digital, seja ela de forma interna ou externa. As plataformas
digitais também ganham cada vez mais espaço de utilização dentro das organizações.
A tecnologia da computação vem aprimorando e enriquecendo a comunicação nas
organizações. Estamos nos utilizando desta evolução da tecnologia para transmitir as
informações relativas à disciplina para você. Isso inclui o correio eletrônico (e-mail), redes
intranet e extranet e videoconferência. A economia de tempo e papel é facilmente per-
cebida por todos os integrantes da organização e seus clientes.
• E-mail: utiliza a internet para transmitir e receber textos e documentos gerados em
seu computador. O correio eletrônico é uma forma de enviar mensagens informais,
e vem sendo utilizado com grande frequência, inclusive para fazer negócios infor-
mais, e mesmo sendo um formulário de remetente e destinatário, seu conteúdo não
passa de um bilhete eletrônico, porém, admitindo-se que possa se tornar uma carta
eletrônica, se usada profissionalmente (ROBBINS, 2005). Com a crescente impor-
tância da Internet, vários países vêm mudando sua legislação, para tornar o e-mail
formal, dando-lhe caráter de contrato. No Brasil, a doutrina já tomou esse rumo, a
jurisprudência vem, cada vez mais, aceitando tais documentos como prova nos pro-
cessos. Logo teremos uma legislação específica sobre o assunto.
• Mensagens instantâneas: A mensagem instantânea nada mais é do que um
e-mail em tempo real. Os funcionários fazem uma lista dos colegas e amigos que
querem se comunicar. Depois é só clicar um nome, digitar uma mensagem na
caixa que se abre, e ela irá aparecer imediatamente na tela do computador do
destinatário. Esse tipo de mensagem é ideal para textos curtos, que só iria se acu-
mular em uma caixa postal lotada. Por outro lado, algumas organizações consi-
deram que esta tecnologia é intrusiva e desvia a atenção do trabalho. A presença
contínua da mensagem na tela distrai a atenção e dificulta a concentração dos
funcionários no trabalho. O uso das mensagens instantâneas para fins não orga-
nizacionais, também é fonte de preocupação, bem como sua vulnerabilidade traz
uma preocupação com a segurança.
• Redes intranets: são redes privadas, internas, que funcionam da mesma forma
que a Internet, mas cujo acesso é limitado às pessoas da organização. O termo
Intranet ainda não tem muito tempo de existência e de acordo com Benet (1997),
35
esse termo começou a ser usado em meados de 1995 por fornecedores de pro-

dutos de rede para se referirem ao uso dentro das empresas privadas de tecnolo-
gias projetadas, para a comunicação por computador entre empresas. Observa-se,
então, que a Intranet começa a ganhar adeptos mais rapidamente que sua irmã
mais velha, a Internet, sendo seus usuários especiais: as Corporações. O propósito
final da Intranet, conforme Zimmerman et al. (1997, p. 19) é encorajar e facilitar a
comunicação entre funcionários de forma que eles possam empreender mais ra-
pidamente seu trabalho essencial. O uso apropriado da Intranet pode simplificar
muitos processos do trabalho e melhorar os bens e serviços produzidos.
• Redes extranets: refere-se a uma intranet que permite o acesso parcial a usuá-
rios externos autorizados, enquanto a intranet é acessível somente a pessoas que
são membros de uma mesma empresa ou organização e estão conectadas à rede
interna. Uma extranet fornece vários níveis de acesso a usuários externos. Tem-se
acesso a uma extranet mediante a utilização de um nome de usuário e uma senha.
A identificação do usuário normalmente especifica quais áreas da extranet serão
visíveis. As extranets estão se tornando muito populares para a troca de informa-
ções entre parceiros de negócios, principalmente em sistemas de automação de
canal de vendas.
• Videoconferência: É uma extensão do sistema Intranet e Extranet. Uma video-
conferência consiste em uma discussão em grupo ou pessoa a pessoa na qual
os participantes estão em locais diferentes, mas podem ver e ouvir uns aos ou-
tros como se estivessem reunidos em um único local. Os sistemas interpessoais
de videoconferência possibilitam a comunicação em tempo real entre grupos de
pessoas, independentemente de suas localizações geográficas, em áudio e vídeo
simultaneamente. Esses sistemas permitem que se trabalhe de forma coopera-
tiva, compartilhando informações e materiais de trabalho sem a necessidade de
locomoção geográfica. A maioria das videoconferências atuais envolve o uso de
uma sala em cada localidade geográfica, dotada de uma videocâmara especial e
facilidades para apresentação de documentos.
Ao finalizarmos este tópico sobre as comunicações internas, deixaremos explícito que
toda comunicação deve ser priorizada de modo que exista a compreensão de todos os
fatores influenciadores (ambiente externo, pessoal, situacional, etc.), pois a comunicação
é feita por e através de todos esses fatores. Não podemos levar em consideração apenas
um ou outro, mas sim, o conjunto como um todo.
36

AULA 07
COMUNICAÇÃO
EXTERNA

A comunicação externa nas organizações pressupõe uma vontade desta em se mostrar
à sociedade ou à comunidade, porém, conforme veremos mais adiante, essa “vontade”
é inerente, é inconsciente, pois não existe organização sem que ela tenha interações
sociais. Lembra-se de quando falamos que o ser humano tem necessidade física e bio-
lógica de interação? Pois é, a organização como um organismo vivo também tem as
mesmas necessidades. Então, vamos saber mais sobre a comunicação externa?
Transmitir ideias, mensagens, informações e dados de maneira correta e adequa-
da é um dos fatores mais importantes que cooperam para o sucesso de uma empresa
ou organização. Isso só é alcançado quando a comunicação empresarial é bem realiza-
da. Como todos sabem, a comunicação empresarial ocorre de diversas formas, seja por
meio de e-mail (escrita) ou de atendimento telefônico (falada). Não importa o grau de
importância, a comunicação empresarial precisa ser assertiva, ou seja, eficiente e eficaz.
De acordo com Pimenta (2002, p. 96), “com o acirramento da competição entre as
empresas, aumentou a busca de eficiência e de eficácia em todas as suas áreas, espe-
cialmente na forma de se comunicar”. Vale lembrar que um sistema ou metodologia de
comunicação adequados contribui para a eficiência e eficácia como um todo. Comu-
nicar-se bem não é apenas transmitir com êxito a informação, mas sim saber se ela foi
compreendida pelo receptor.
Na verdade, em grande parte das organizações, as ações, estratégias e planos de
comunicação estão respaldados em alguns pressupostos, nem sempre amplos ou ade-
quados, que dependem mais do insight ou do feeling de seus executivos do que de um
esforço real para sistematizar conceitos e processos, consolidar posturas e projetar cami-
nhos para o futuro (BUENO, 2009).
Assim, cada dia torna-se mais difícil encontrar exemplos de políticas de comunica-
ção empresarial escritas, documentadas, que sirvam de referências e que estejam efe-
tivamente funcionando, e não estão apenas nas cabeças dos executivos, por exemplo.
38

De acordo com Bueno (2009), “a política de comunicação expressa mais do que uma
simples intenção, ela tem a ver com o compromisso que a organização assume no sen-
tido de promover o melhor relacionamento possível com os seus stakeholders” (BUENO,
2009, p. 310).
A política de comunicação distingue-se do plano de comunicação porque este as-
sume sempre uma característica pratica, operacional, explicitando objetivos e metas a
serem cumpridos num determinado período (BUENO, 2009). Em suma, o plano de co-
municação é norteado pela política de comunicação, que se preocupa com ações que
visam o cumprimento de determinados objetivos, como por exemplo aumentar a visibi-
lidade da empresa na mídia.
O que comunicar, de que maneira, como, quando e que mensagem transmitir são
questionamentos que, sem dúvida, passam pela política de comunicação de uma em-
presa, e isso está atrelado à cultura política que rege o negócio desta empresa. Toda
empresa tem uma imagem a zelar e, nesse contexto, toda política de comunicação ins-
titucional possui um roteiro básico a ser seguido, que foi construído em cima de uma
metodologia política de comunicação.
Em suma, uma moderna política de comunicação, voltada para um foco de gestão
que entregue resultados, deve incorporar propostas de diversidade cultural, de responsa-
bilidade social em sua plenitude. Deve-se descartar as tentativas cosméticas de limpeza
de imagem, como fazem algumas empresas do setor agroquímico, biotecnologia, saúde,
tabagista e de armas, que assumem de forma definitiva a comunicação como estratégica.
Veja que na imagem fica claro a falta de alinhamento entre comunicação e realidade,
por isso ao pensarmos na comunicação externa da organização devemos nos prender
ao que realmente a organização tenha a oferecer.
ANOTE ISSO
Só se atinge a eficácia na comunicação organizacional com muito trabalho
e dedicação. A ética, transparência e a verdade devem ser sempre os princí-
pios balizadores dos gestores de comunicação que atuam nas organizações.
Veja que isso não é uma argumentação para expor a organização. Não, Jamais! Até por-
que toda organização tem seus pontos positivos e negativos. O pleito aqui é fomentar
sempre aquilo que melhor define a organização e como esse ponto pode ser aproveita-
39
do no sentido de comunicar-se com a comunidade. Vamos a um exemplo para clarificar:

“Você deve conhecer a história de Robin Hood, um conto inglês que enaltece o herói
que retirava os pertences da nobreza e os distribuía entre a população mais carente,
que vivia em uma pequena comunidade na floresta de Sherwood, era hábil com arco e
flecha e prezava pela liberdade, vida ao ar livre e tinha um espírito aventureiro.” (o autor)
Veja na passagem anterior que houve toda uma construção de comunicação em
que, apesar de existirem propriedades negativas, a descrição eleva as propriedades po-
sitivas, transmutando a visão da realidade. Veja, farei a mesma descrição, porém sem a
preocupação de construção de uma comunicação de imagem da organização.
“Você deve conhecer a história de Robin Hood, um conto inglês, que exalta um ladrão
que roubava os pertences de viajantes e os dividia com seu bando que vivia na floresta
de Sherwood, utilizava o arco e flecha como arma, desprezando a estrutura familiar, vivia
sem endereço definitivo e tinha uma vida sem responsabilidades.” (o autor)
Atente-se que as descrições são exatamente sobre a mesma pessoa e mostra intei-
ramente as mesmas características, porém, a imagem que transmite para aqueles que
a ouvem é totalmente diferente, diria até que seriam imagens contraditórias. Apesar de
nenhuma delas dizer “mentiras” sobre a história, a construção da comunicação e a esco-
lha das palavras corretas fazem toda a diferença.
Em tempo, enfatizo que não é minha intenção articular estratégias de camuflagem
da realidade, mas sim salientar a importância de se comunicar de forma assertiva e efi-
caz com a comunidade. É muito fácil você conseguir identificar os pontos fortes e fracos
de qualquer organização quando se está dentro dela, mas imagine que as pessoas (so-
ciedade ou comunidade externa) não acompanham os processos da organização, não
estão convivendo dia a dia na organização, portanto, é preciso que essa comunicação
consiga ser transparente, verdadeira, assertiva, planejada e eficaz.
ANOTE ISSO
Imagem: é o que passa na cabeça das pessoas, em sua
mente, seu imaginário.
Identidade: é o que a organização é, faz e diz.
A implantação de plataformas digitais nas organizações, dentro dos novos paradigmas

oferecidos pela estruturação de redes e das novas tecnologias, trouxe grandes transfor-
mações na gestão da comunicação (YANAZE, 2011). Dentro dos contextos das organiza-
ções, é possível notar primeiro o crescimento exponencial de produtos e serviços digitais
que são oferecidos a um público também exponencialmente crescente de conectados.
Diante desse cenário, é importante observar que o impacto das tecnologias digitais no
contexto das organizações está na comunicação que, em rede, deixa de ser essencial-
mente informativa e se fortalece como estratégia de relacionamento.
Para Yanaze (2011, p. 477):
[...] a interatividade se torna o pressuposto essencial para estabelecer

uma comunicação relacional com os conectados, que por sua vez, não
são mais reconhecidos como massa ou público, mas como comunida-
des e coletividades conectadas e protagonistas da própria comunicação.
O ambiente digital, também chamado de ambiente 2.0, basicamente precisa estar inte-
grado com as várias áreas da empresa. Só assim será possível utilizar a comunicação de for-
40
ma estratégica e fazer com que ela traga resultados, conforme enfatiza Saad (2009, p. 332):

A atividade de comunicação digital nos ambientes corporativos exige
a integração e ações coordenadas de áreas como tecnologia da in-
formação, desenvolvimento e treinamento de pessoas, os diferentes
negócios em seus níveis operacionais, além da própria comunicação
corporativa. Um grupo integrado que devera constantemente dialogar
com designers, sistemas de agregação e indexação de conteúdo, for-
necedores de fluxos informativos, entre outros.
Nesse sentido de conectividade, a comunicação, que outrora era feita por canais mais
comuns, hoje também passa a ser digital e tem nas novas mídias digitais uma forma ins-
titucional de se transformar. Hoje, registra-se o emprego de tecnologias interativas para
otimização da comunicação digital, seja ela de forma interna ou externa. As plataformas
digitais também ganham cada vez mais espaço de utilização dentro das organizações.
Yanaze (2011, p. 480) ressalta que:
“considerar as plataformas digitais de comunicação como ferramentas

que podem garantir o sucesso da comunicação para a organização [...]
é um grande risco, pois a atuação digital também pode ser limitada e
até equivocada”.
De maneira simples, podemos definir que a comunicação digital é a comunicação reali-

zada por meio de ferramentas tecnológicas, ou seja, é uma comunicação feita por meio
da internet, fazendo-se valer das ferramentas tais como as mídias sociais, blogs, sites e
afins. Corroborando essa ideia, Yanaze (2011, p. 480) afirma que:
[...] a comunicação digital remodela a essência da comunicação ao quebrar

os clássicos paradigmas dos modelos tradicionais utilizados pela comuni-
cação, redefinindo, então, a relação existente entre quaisquer agentes so-
ciais, inclusive a relação entre a organização e seu ambiente de negócios.
Mas quais são as novas mídias institucionais que auxiliam as organizações na propaga-
ção da informação por meio da comunicação digital? Mídias institucionais tratam dos
meios de comunicação estruturados de forma diversificada para a comunicação insti-
tucional interna ou externa de uma empresa. No meio digital, podem ser consideradas
mídias institucionais internas:
• Portais de intranet (contêm informações corporativas e conteúdo de interesse geral).
• Call center (atendimento geral).
• Banners.
• Links patrocinados.
• Correio eletrônico.
• Jornais.
• Newsletter.
Mídias externas são usadas de forma mais ampla e visam atingir um público com maior
eficiência, ou seja, os stakeholders da organização. No ciberespaço, como aponta Levy
(1999), há a possibilidade de se construir relacionamento e interagir institucionalmente
por meio de:
• Portais.
• Sites.
• Blogs.
• Redes Sociais.
• Aplicativos.
• Jogos.
41

Esses e outros canais não mencionados são apenas alguns dos modelos a serem usados
e exemplificados como mídias para uso com fins comerciais e institucionais de informa-
ção e interação de empresas com seu público. Porém, caberá a cada gestor compreen-
der o segmento de negócio, o perfil de cliente e a forma estratégica, e a então fazer a
escolha certa da mídia para atingir os objetivos pré-estabelecidos pela organização.
As redes sociais, a exemplo de Facebook, Snapchat, Periscope, Instagram, Twitter e
YouTube, são exemplos de plataformas digitais aptas à constituição de interação entre
usuários com interesses comuns ou convergentes nos mais variados campos (MARTI-
NUZZO, 2013). É importante observar que esses meios de comunicação guardam pecu-
liaridades cruciais para a comunicação organizacional.
São participativos, o que implica uma forma comunicacional dialógica, como por
exemplo o eco de postagens em redes sociais nas mídias impressas e televisivas. As mí-
dias digitais estão no centro de uma revolução nos processos comunicacionais contem-
porâneos. Tantos as novas mídias digitais internas quanto externas têm como objetivo
levar informação. Podemos dizer que o objetivo maior e criar uma base, ainda que seja
mínima, para relacionar-se com os stakeholders. As mídias representam uma ferramen-
ta aliada para as organizações. Seu uso eficaz e eficiente pode trazer grandes benefícios
para uma empresa, além, é claro, de visibilidade para a organização em termos de mer-
cado, frente aos concorrentes, e também um diferencial estratégico.
42

AULA 08
GESTÃO DA
COMUNICAÇÃO

Para o gerenciamento da imagem no âmbito da comunicação interna, as organizações
perceberam que para o bom desempenho de sua imagem com o público, de maneira
geral, desenvolver projetos sociais, programas de relacionamento com colaboradores e
público interno e criar planos de relacionamento de crise são soluções que podem apre-
sentar um grande diferencial frente à concorrência. Ou seja, ações como essas demons-
tram a preocupação que a organização possui com o meio social no qual está inserida.
Em síntese, seja interna ou externamente, gerenciar e/ou administrar uma imagem
não é algo tão simples quanto parece. Tal atividade requer das organizações esforço e
comprometimento para se atingir os objetivos que são estabelecidos. Mais do que trans-
parecer uma imagem na mente do consumidor, essa imagem deve responder a todas
as expectativas que os stakeholders buscam. Mais do que uma imagem, as empresas e
organizações têm uma reputação a zelar. A imagem que uma organização tem perante
seu público pode determinar seu fracasso ou sucesso. Portanto, cuidar da imagem é
mais do que uma necessidade – é uma obrigação!
Buscar uma comunicação eficiente e eficaz é, sem sombra de dúvidas, o desejo de to-
das as organizações no mundo corporativo, pois os resultados que uma comunicação bem
administrada pode trazer são inúmeros. Por isso, as empresas estão cada vez mais atentas
sobre qual caminho seguir quando o assunto é comunicação empresarial moderna.
De acordo com Martiniano (2007, p. 156):
[...] a má comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais,

perda de tempo com retrabalho, mal-entendidos, suscetibilidades afe-
tadas, perda de motivação e estresse. Liderar e comunicar, para atingir
44
os objetivos da empresa.

Dessa forma, preocupar-se com uma comunicação mais efetiva e potencialmente inteli-
gente é o desafio de gestores de áreas de comunicação no Brasil e no mundo. Entender
a comunicação como ferramenta estratégica e potencializar sua atuação pode trazer
muitos benefícios para a organização, além de torná-la referência.
Um grande exemplo de potencialidade de comunicação no Brasil está na Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), que se tornou uma referência de ge-
renciamento na comunicação institucional interna e externa. Para Bueno (2009, p. 321):
[...] a EMBRAPA possui uma cultura de comunicação moderna, descen-

tralizada, e de uma estrutura profissionalizada que congrega hoje qua-
se uma centena e meia de comunicadores, entre jornalistas, relações
públicas, publicitários, designers e outros.
Para se ter uma ideia de como a EMBRAPA potencializa sua comunicação, basta lem-
brar o quanto a instituição leva a sério essa área tão importante, conforme afirma Bueno
(2009):
[...] a EMBRAPA possui dezenas de profissionais com mestrado, douto-

rado e especialização na área, superando inclusive, em muitos casos,
em função da capacitação profissional, algumas universidades brasi-
leiras que ofertam cursos de Comunicação. Poucas são as instituições
de ensino superior no Brasil que podem contar com tantos mestres e
doutores em comunicação como a EMBRAPA, fato que só reforça sua
condição de excelência na área (BUENO, 2009, p. 321).
Potencializar a comunicação nas organizações não é simplesmente fazer o uso de instru-

mentos e ferramentas como o Instagram, Facebook, Twitter, Pinterest, YouTube, What-
sapp, WebSite, sistemas de gerenciamento para relacionamento (Sistemas ERP), e-mail,
intranet, newsletter, murais, etc. de maneira não planejada. Potencializar, neste quesito,
é aumentar a capacidade das ferramentas de comunicação, ou seja, extrair delas o má-
ximo de resultados que podem entregar. Ter uma página no Facebook simplesmente
para se fazer presente no mundo virtual pode, por exemplo, se tornar uma dor de cabeça
para a empresa, caso ela não tenha pessoas preparadas para dar prosseguimento as so-
licitações e demandas que essa ferramenta levantara junto a seu público. É preciso uma
sincronia de planejamento comunicacional em prol de objetivos comuns estabelecidos
pela organização. O Facebook e uma ferramenta que irá potencializar os pontos fortes,
por exemplo, ou o mal atendimento prestado pela empresa, já que o mesmo tem o po-
der de evidenciar os problemas, causando grande prejuízo para a organização.
ANOTE ISSO
A comunicação interna, além de outros objetivos, tem como foco potenciali-
zar e melhorar a qualidade das informações. Essa melhora de qualidade na
comunicação resulta em um melhor desempenho dos colaboradores frente
às suas atividades. Para saber mais, acesse o link disponível em:
<http://www.infonet.com.br/educacao/ler.asp?id=115204&titulo=especial>.
É valido lembrar que a comunicação é uma ferramenta que nunca pode ficar parada
e engessada. Ela deve acompanhar a evolução que a sociedade está vivendo, seja por
meio de uma mídia social ou simples jornalzinho interno. E lembre-se: se não estiver
45
preparado(a), não faça!

Usar uma ferramenta como uma rede social, por exemplo, simplesmente para dizer
que a empresa tem um canal de relacionamento com o cliente diferenciado, sem que
a organização esteja totalmente pronta - isso inclui da produção até o cafezinho que é
servido - pode potencializar a propaganda contra a empresa. Por isso, é muito importante
que a cultura de comunicação seja difundida entre todos os setores, profissionais e áreas
da empresa. É necessário que todos os envolvidos no processo saibam para onde a em-
presa está caminhando. Quando todos sabem que direção tomar, fica muito mais fácil
desempenhar as tarefas. Sempre que possível, reavalie, altere, modifique e submeta os
planejamentos de comunicação e sua potencialização a análises que mostrem os resul-
tados obtidos até então. Resultados são as métricas que norteiam o bom funcionamento
de toda organização. Como diriam os mais antigos, é pelo fruto que se conhece a árvore.
ISTO ESTÁ NA REDE

Como ferramenta estratégica, a comunicação empresarial pode ser usada
para melhorar a imagem da empresa perante a sociedade e também para os
próprios colaboradores, e assim alcançar os resultados estabelecidos. Para
saber mais, acesse o link disponível em:
<http://www.significados.com.br/comunicacao-empresarial/>.
Destacamos que foi entre os anos de 1970 e 80 que a comunicação assumiu seu lugar
de ferramenta estratégica dentro das empresas. Nesse mesmo período, as várias áreas
que possuíam ligação com a comunicação passaram a ser reconhecidas e a ganhar re-
conhecimento no mercado. Hoje, sabemos que a visão de comunicação e a forma de se
comunicar evoluíram. Juntamente com essa evolução, a maneira como as empresas en-
xergam a comunicação também teve mudanças e progressos, que consequentemente
influenciaram a visão e a maneira de pensar como se comunicar dos profissionais que
estão inseridos nessa área. Mas isso nem sempre foi assim.
De acordo com Neves (2015), durante muito tempo, a comunicação empresarial clás-
sica se segmentou em três conjuntos de esforços:
I. Comunicação de Marketing, para cuidar da marca, dos produtos e serviços e basi-
camente voltada para clientes e consumidores.
II. Comunicação Institucional, que tratava da empresa e se dirigia principalmente
para formadores de opiniao e a opiniao publica em geral.
III. Comunicação Interna, voltada para o público interno (funcionários e familiares).
Hoje, caro(a) aluno(a), para se promover um produto, serviço ou ideia, é necessário ter o
domínio da comunicação de maneira integrada. Não basta mais ter um bom produto,
fazer uma boa campanha publicitaria ou ações de marketing diferenciadas para se atin-
gir um público alvo sem que haja a integração de todas as áreas de uma organização
com relação a comunicação. De acordo com Luppeti (2007, p. 69), a comunicação inte-
grada empresarial pode ser entendida como “o processo de desenvolvimento e de im-
plementação de várias formas de programas de comunicação persuasivos com clientes
existentes e potenciais no decorrer do tempo”. Neves (2015, p. 87) define a comunicação
integrada como um:
processo que integra todas as funções que se relacionam com públicos

ou que fazem algum tipo de comunicação. Noutras palavras, marke-
ting, vendas, recursos humanos, relações públicas, ombudsman, servi-
ço de atendimento ao cliente, telemarketing, agências de publicidade
e relações com imprensa, devem estar debaixo do mesmo processo de 46
comunicação de maneira coordenada.

Tal conceito vem com a ideia de Kunsch de compartilhar a visão de integração de co-
municação, haja vista que a comunicação de hoje e considerada fator estratégico. Para
Kunsch (2009, p. 149):
a comunicação integrada passa a ser uma arma estratégica para a so-

brevivência e o desempenho de uma organização em uma realidade
complexa e que se altera de forma muito rápida. Hoje em dia, não é
possível mais pensar, por exemplo, em realizar uma brilhante assesso-
ria de imprensa, criar campanhas retumbantes ou produzir peças pu-
blicitárias impactantes de forma isolada, sem o envolvimento de todas
as subáreas da comunicação organizacional.
Assim, a comunicação integrada tem sido utilizada para descrever a combinação das
atividades que envolvem a propaganda, as ações de marketing e a atividade dos rela-
ções públicas das organizações. Para muitos autores e estudiosos do assunto, a propa-
ganda e considerada umas das grandes responsáveis pela evolução da comunicação
para a comunicação integrada. Nesse contexto, entende-se que o objetivo da CIM é in-
fluenciar ou afetar diretamente o comportamento do público-alvo das comunicações
(LUPETTI, 2007).
Para Shima (2002, p. 40): “a comunicação integrada considera todas as fontes de marca
ou contatos da empresa que um cliente ou prospecto tem com o produto ou serviço
como um canal potencial para divulgação de mensagens futuras”. Para o autor, a CIM
faz uso de todas as formas de comunicação que serão relevantes para os clientes atuais
e potenciais, e as quais eles devem ser receptivos. Em resumo, o processo da comuni-
cação empresarial integrada se une a todo o processo comunicativo da empresa, como
por exemplo a comunicação administrativa, comunicação interna e a comunicação
mercadológica. O objetivo desse alinhamento resulta em determinar e definir as formas
e métodos por meio dos quais programas de comunicação persuasivos podem ser de-
senvolvidos, cujo foco é atingir o cliente (SHIMP, 2002, p. 40).
47

AULA 09
INTRODUÇÃO
À LIDERANÇA

Liderar é influenciar um determinado grupo a atingir sua meta. O líder tem a tarefa de
dirigir e coordenar as iniciativas grupais, retratando a satisfação de cada membro. Você
já deve ter ouvido falar sobre liderança na vida acadêmica, ou mesmo na organização
na qual trabalha, por vezes confundindo o chefe com o líder. Isso porque o líder não é
exclusivamente aquele que está “à frente” de um grupo.
A palavra “liderança”, oriunda da língua inglesa, tornou-se corrente na linguagem
industrial moderna. Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que as veem como
uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento, treinamento e manutenção de
uma capacitada equipe de trabalho, no espaço de tempo tornou-se um instrumento
poderoso para inspirar pessoas a atingirem ótimos resultados.
Anos atrás, falar em equipe era raro, elas existiam – aliás, equipe sempre existiu! –
mas a importância dada a esse papel era mínima. As que existiam eram convencionais,
composta de pessoas orientadas para exercer a função de mando. Todas as organiza-
ções têm equipes, e existem em muitos formatos, e cada uma possui seu próprio poten-
cial que se desmorona com a incapacidade de gestão.
As pessoas têm sido uma unidade importante de realidade organizacional desde
que existem as organizações, iniciada no século XVIII, na Revolução Industrial. Come-
çou-se então a analisar se as organizações eram comporta por grupo de trabalho ou
equipes, no qual ambos eram pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz
não é o que a torna uma equipe, é o juntos que interessa.
Um conceito muito expressivo de liderança foi o Japão, que após a II Guerra estava
sem infraestrutura, mas havia pessoas determinadas, com disposição social para traba-
lhar juntas e com visão e discernimento para traçar estratégias e praticá-las. Atualmente
o Japão é considerado o país da melhoria continua nos processos devido ao engajamen-
to das pessoas com suas atribuições. Todas as ideias, por mais simples que se apresen-
49
tassem, tinham relevância de análise. Todos participavam.

ANOTE ISSO
O maior desafio das empresas atualmente é conquistar o engajamento dos
seus colaboradores, ou seja, fazer com eles se comprometam com os obje-
tivos organizacionais.
Liderar, como visto anteriormente, não é apenas mandar o outro realizar. Chiavenato
(2014) nos aponta que “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e
dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetos específicos” (Chiavenato, 2014, p. 201). A liderança é encarada como um
fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela deve ser considera-
da em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada
estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.
Líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu con-
junto formam uma pessoa incomum (BERGAMINI, 2013). O exercício efetivo da liderança
pouco ou nada tem a ver com o domínio de habilidades raras, as habilidades de liderança
podem ser aprendidas através de ensinamentos e da experiência de vida (VARGAS, 2014).
É necessário que os líderes adotem a perspectiva de conhecer, ouvir e prestar aten-
ção à opinião e à experiência dos outros, sendo importante ampliar os horizontes men-
tais participando, lendo e conversando não só assuntos diretamente relacionados ao
trabalho, mas também outros temas que despertam a curiosidade do indivíduo. É preci-
so, ainda, saber avaliar a própria experiência para retirar dela ensinamentos tão ou mais
preciosos do que os aprendidos nos textos e na experiência alheia. A habilidade de lide-
rança se desenvolve na medida em que o dirigente permite que novas ideias penetrem
e amadureçam em sua mente.
É importante ressaltar que liderar e chefiar são coisas completamente diferentes:
enquanto chefiar está atrelado ao atingimento de objetivos por meio de ferramentas
com base racional, ou seja, utilizam as ferramentas organizacionais que afetam o indi-
víduo pela lógica, como por exemplo, uma advertência, a insegurança do desemprego,
50
etc., um líder tem como seu maior aliado a base emocional do indivíduo, filiando as

pessoas ao seu objetivo, utilizando-se das emoções e sentimentos de comunhão entre
os indivíduos, atingindo um nível profundo de interação com os liderados. O quadro a
seguir apresenta um resumo das diferenças entre o verdadeiro líder e o sujeito que as-
sume o papel de chefe.
LÍDER CHEFE
Conecta as pessoas Manda as pessoas trabalhar
Entende cada indivíduo Cumpre regras e normas
Desperta a gratidão do indivíduo Desperta cumprimento do trabalho
Consegue comprometimento Consegue compromisso
Influencia as pessoas Gerencia as pessoas
Mobiliza os outros a batalhar por aspirações e sonhos Mobiliza os outros a trabalhar
Quadro – Diferença entre líder e chefe

Fonte: elaborado pelo autor, 2019.
As raízes da liderança de líderes estão em ideais, e não apenas em conhecimentos. Prin-

cípios morais, valores nobres e um forte impulso a servir de forma desinteressada são os
ingredientes fundamentais para o sucesso do líder de líderes.
Liderar nada mais tem a ver com dar ordens. O carisma deve ser substituído por espí-
rito de equipe. A obediência cega transforma-se em conscientização e responsabilidade
pessoal. O líder de líderes considera e valoriza os sentimentos de sua equipe, estabele-
cendo com seus integrantes vínculos profundos fundamentados em valores digno de
confiança, colocando as necessidades dos liderados em primeiro lugar e, em particu-
lar, à frente de suas considerações pessoais – a confiança é a argamassa do espírito de
equipe. Sua atenção deve estar focada na integridade e na consistência das aspirações
do grupo, catalisando as energias daí decorrentes para envolver e comprometer a todos
na consecução dos objetivos comuns. O líder de líderes é dotado de autoconfiança e
humildade para assumir que não tem todas as respostas. Ele desenvolve e cultiva a ca-
pacidade de pensar refinadamente, aprendendo com os que discordam dele. Aceita ser
liderado, entendendo ser este um passo fundamental no processo de construção da ver-
dadeira liderança. Acima de tudo, lidera como gostaria de ser liderado (ROBBINS, 2014).
Perceba, caro(a) aluno(a), que em todo o desenvolvimento de nossas discussões so-
bre a liderança, em momento algum apontamos ou afirmamos que a liderança é inata
ao indivíduo. Se você se aprofundar ainda mais em suas análises, perceberá que as ca-
racterísticas apresentadas em todo nosso discurso de maneira alguma apresenta uma
característica excepcional ou especial, não! Por isso a liderança é tão especial e almeja-
da; por isso o líder consegue que os liderados o sigam, exatamente pela simplicidade e
transparência, por estar dentre e entre os liderados, fazer parte do time.
Tentando-se resumir a liderança em uma frase simples e curta, me vem à mente a
frase do filme “Até o Último Homem” (2016), que conta a história de Desmont Doss, um
soldado americano que devido às suas crenças, foi para guerra para salvar vidas sem
pegar em uma arma sequer. Em certo momento do filme, o superior hierárquico de
Desmont Doss lhe confessa:
“Preciso que você vá até o campo (batalha). A maioria desses homens não crê da
mesma forma que você. Mas eles acreditam tanto no quanto você crê”. Perceba, caro(a)
acadêmico(a), a profundidade dessa frase: liderar não está em fazer com que o outro
acredite naquilo que você deseja, mas sim demonstrar o quanto você acredita, conven-
51
cer o outro através de ações e atitudes que o fazem acreditar em sua crença.

AULA 10
LIDERANÇA
ESTRATÉGICA

Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado
de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos
características intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos,
esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de
tudo porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa.
Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas
ideias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima
de um funcionário criativo, competente e motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas
se ele não encontrar quem dê valor a suas ideias, vai procurar outras paragens onde se
sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado
globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre
sobreviver ou perecer (BARBIERI, 2013).
É aí que os líderes fazem diferença. Ser líder requer apenas motivação, habilidades
de comunicação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança.
“A empresa não trabalha para o presidente. O presidente está aqui para agregar va-
lor”, diz Cedric Lewis, presidente da ABB, Asea Brown Boveri, no Brasil. “O meu papel é
olhar a longo prazo”. Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis tornou-se presidente da
ABB em fevereiro de 1995, depois de comandar uma das fábricas do grupo, em Guaru-
lhos, na Grande São Paulo. Qual foi a maior realização de Lewis no comando da fábrica,
segundo Lewis? Aumento de vendas? Lucro maior? Não. Ele acabou com o cartão de
ponto para todos os funcionários. “A empresa precisa demonstrar confiança em seu pes-
soal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A
que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa”, diz Lewis.
O sucesso sustentado na Nova Economia requer líderes empresariais dispostos a en-
frentar o desafio de reinventar seus modelos mentais, elaborar novos mapas e criar pa-
râmetros inéditos que os ajudem a tirar suas organizações da Era Industrial e inseri-las
na Era do Conhecimento. Liderança sempre foi fundamental para o sucesso de todo
empreendimento. Porém, na Nova Economia essa condição assume uma nova relevân-
cia, pois a crescente complexidade das organizações somada às necessidades de maior
autonomia do trabalhador do conhecimento tornam impossível que a organização de-
53
penda de um só líder.

No novo contexto, lideranças são necessárias em toda a organização, em seus diver-
sos níveis e posições, emergindo e dissolvendo-se organicamente ao longo do tempo,
dependendo das circunstâncias e das necessidades específicas. Paralelamente, nasce a
ideia do líder dos líderes, cuja responsabilidade é dar forma e aprimorar incessantemen-
te o trabalho dos diversos líderes espalhados na organização como um todo. (PAMPOLI-
NI, MAZO e GONÇALVES, 2013)
As raízes da liderança de líderes estão em ideais, e não apenas em conhecimentos.
Princípios morais, valores nobres e um forte impulso a servir de forma desinteressada
são os ingredientes fundamentais para o sucesso do líder de líderes.
ANOTE ISSO
Nelson Mandela (1918-2013) foi o principal representante contra o movimen-
to apartheid, o regime de segregação racial da África do Sul, idealista é reco-
nhecidamente um exemplo de líder estratégico.
Em um ambiente organizacional, nos deparamos com diversas estruturas de liderança,

na qual encontramos as seguintes:
Autocrático: Encontramos em um ambiente onde existe a estrutura autocrática o líder,

que é escolhido pelo grupo e tem designação para a chefiar o grupo por alguma auto-
ridade, vindo assim a atuar como dirigente e tem o poder de tomar decisões em nome
de todo este grupo, porém, não permite a este grupo participação alguma em decisões.
Uma característica marcante do líder autoritário é que este determina as programações
do grupo como um todo e realiza os planos mais importantes para assim só ele conhe-
cer a sequência da realização dos passos futuros para as atividades do grupo. Dessa for-
ma, só ele irá ditar as atividades de cada membro e como cada um vai se inter-relacionar
com os demais.
Paternalista (Pastoral): Este tipo de liderança é muito parecido com a Autocracia e é

muito utilizado em governos e religiões. O líder se apresenta perante a equipe muito
amável, sendo um tanto quanto paternalista e cordial diante das necessidades do seu
“rebanho”, mas sente que deve tomar as decisões mais importantes em nome do grupo
e pelo bem do grupo. Esse tipo de liderança evita as discórdias e produz uma ação de
grupo feliz e efetiva, porém, na maioria das vezes, compromete o resultado da orga-
nização e acaba comprometendo a equipe como um todo. A negatividade desse tipo
de líder é o crescimento e o desenvolvimento apenas do líder, que tem a liberdade de
tomar decisões, cometer erros e aprender cada vez mais com a própria experiência. Seu
pensamento é voltado para quanto mais velhas as pessoas, mais sábias são.
Permissiva: Em uma organização em constante evolução, que acaba gerando algumas

inseguranças para liderança, acredita-se, não raro, que a melhor forma de liderar é não
liderando com tanta precisão e foco, deixando que os indivíduos maduros tenham uma
completa liberdade com base em suas experiências de vida, sem guia e sem controle
ou ajuda. Essa situação gera no grupo, devido á forma de trabalho, uma discussão to-
talmente incontrolada e conduzindo para experiências insatisfatórias. Tendo em vista a
natureza altamente individualista de nossa cultura, os membros de grupo raramente
aprendem as habilidades de socialização.
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Participativa: Há uma coesão no grupo que ocorre em praticamente todas as ativida-
des. As pessoas têm divergências de comportamento ou opiniões que são discutidas,
respeitadas e consensualmente sanadas em conjunto. A importância do crescimento
e desenvolvimento de todos predomina, sendo que para eles todos são líderes de suas
atividades, pois a liderança está distribuída. O grupo trabalha segundo o princípio do
consenso e trata de obter um elevado grau de relações interpessoais agradáveis para
um a sólida base na resolução de problemas. Todos podem atuar por participação, no
qual são envolvidos nos objetivos e atividades que a equipe precisa resolver e/ou desen-
volver. Isso significa que, numa situação que envolve todos, a participação verbal de seus
membros é bastante homogênea. A intimidação dos indivíduos reduz-se a um mínimo
mediante o ambiente informal.
Além das estruturas de liderança, podemos também visualizar os estilos de lideran-
ça, ressaltando que não existe uma melhor ou pior maneira de liderar, mas sim, o que
podemos identificar, é contingencialmente um ou outro comportamento de liderança
sendo mais eficaz que outro, existe e sempre existirá a diversidade, de pessoas, dos com-
portamentos, as próprias organizações.
Outro grande ponto que precisamos compreender é que não existe receita pronta
para liderar e conseguir atingir os objetivos propostos, porém, a não existência da recei-
ta, não quer dizer que não existam ingredientes capazes de prover uma liderança efetiva
e assertiva.
Dentre os estilos de liderança Limongi-França (2002) elenca três que são almejadas
por organizações modernas, portanto, por organizações que buscam nas equipes de
alto desempenho seu diferencial competitivo. São os estilos de liderança carismática, a
liderança transacional e a liderança transformacional. A seguir, discorreremos um pouco
mais sobre elas:
• Liderança carismática: como o próprio nome nos remete, é associada ao carisma
do líder e sua capacidade de ser confiável. Sua autoridade é baseada na confiança
que seus liderados depositam sobre ele, e geralmente está atrelada aos valores,
crenças e objetivos comuns entre os indivíduos, o que contribui para um alto índi-
ce de desempenho da equipe,
• Liderança transacional: diferentemente dos outros dois tipos de liderança, este
tem como ponto principal uma maior racionalidade, pois neste modelo o líder di-
reciona as tarefas em prol das metas, esclarecendo as exigências e habilidades de
cada papel a ser desempenhado. O papel de liderar é compreendido como ocor-
rências mutuamente gratificantes entre líder e liderados,
• Liderança transformacional: além de ser baseado no carisma do líder e nos valo-
res e objetivos compartilhados, assim como na liderança carismática, existe ainda
a elevação da motivação e moralidade, ou seja, tanto líder quanto liderados são
levados a conhecer (assim conscientizando-se) dos papéis de cada participante no
processo de busca de resultados e realizações, fazendo assim que se resulte em
um envolvimento ativo na busca dos objetivos.
55

Como você deve ter percebido nos estilos de liderança apresentados, em todos eles te-
mos a participação efetiva do líder, não só encaminhando o trabalho, mas fazendo par-
te integrante do grupo de indivíduos, seja racionalmente direcionando e esclarecendo
os papéis, ou conferindo à gestão um toque pessoal de confiança e desenvolvimento
mútuos. Conforme apontamos anteriormente, esse tipo de comportamento da lideran-
ça não é uma receita pronta e acabada, mas para se conseguir liderar dessa maneira,
alguns ingredientes (habilidades) são necessários, conferindo assim a capacidade de
ajustamento à cada equipe/organização.
Após conhecer todos esses conceitos de liderança, identificar as estruturas e com-
preender os estilos, podemos nos aprofundar mais no cerne desta unidade (aula), a Li-
derança Estratégica, mas o que é a Liderança Estratégica?
O conceito de Liderança Estratégica está baseado muito mais na liderança que no
próprio líder, mas por muito tempo o foco foi compreender a pessoa enquanto líder, Mas
ao abordar a Liderança Estratégica, estamos discutindo com o foco no modus operandi,
ou seja, na maneira de pensar e agir que este líder tem.
Um fator de importância é o modelo mental ou o padrão como chamamos de neuro-
gestão. A forma como um líder pensa faz toda a diferença, isso atrelado à “forma” como
ele utiliza o seu pensar, e como coloca em prática, determinará como ele será reconhe-
cido em seu modelo de liderar. Uma característica presente em um líder estratégico é
ter uma visão de futuro, reconhecendo-o como uma construção com várias pessoas, de
vários estilos, agregando valor e assim estabelecendo uma liderança forte, por ter a di-
versidade em sua essência. A definição de liderança estratégica pressupõe a habilidade
de influenciar subordinados, pares e superiores a tomar, voluntariamente, decisões que
auxiliem a empresa de alguma maneira (ROWE, 2002).
Rowe (2002) nos oferece um quadro que aponta os diferenciais, comparando a Lide-
rança Estratégica com as lideranças gerenciais e visionárias:
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LÍDERES ESTRATÉGICOS LÍDERES VISIONÁRIOS LÍDERES GERENCIAIS
• Combinam, em sinergia, lide- • São proativos, moldam ideias, mu- • São conservadores, adotam
rança gerencial e liderança dam o que as pessoas pensam ser atitudes passivas em relação
visionária. desejável, possível e necessário às metas; metas surgem da
• Enfatizam o comportamento • Trabalham para aprimorar estraté- necessidade, e não de desejos
ético e decisões baseadas em gias e novas abordagens para pro- e sonhos; metas são baseadas
valores blemas antigos; ocupam cargos de no passado
• Supervisionam responsabi- alto risco • Consideram o trabalho um pro-
lidades operacionais (roti- • Preocupam-se com ideias; relacio- cesso facilitador que envolve a
neiras) e estratégicas (longo nam-se com as pessoas de maneira integração de ideias e pessoas
prazo) intuitiva e compreensiva que interagem para definir es-
tratégias
• Formulam e implementam • Sentem-se alienados de seu am-
estratégias para o impacto biente de trabalho, trabalham nas • Relacionam-se com pessoas
imediato e manutenção de organizações, mas não fazem parte segundo as funções delas no
metas de longo prazo para delas; a percepção que têm de si processo de tomada de decisão
garantir a sobrevivência, o próprios não é vinculada ao trabalho • Acreditam ser conservadores e
crescimento e a viabilidade • Influenciam atitudes e opiniões das reguladores do status quo; a per-
em longo prazo pessoas dentro da organização cepção que têm de si próprios é
• Possuem expectativas gran- vinculada à organização
• Preocupam-se em garantir o futuro
des e otimistas em relação à da organização, principalmente por • Influenciam os atos e as deci-
performance de seus supe- meio do desenvolvimento e geren- sões das pessoas com quem
riores, pares, subordinados e ciamento de pessoas trabalham
deles próprios • Envolvem-se em situações e
• São mais ligados à complexidade, à
• Valem-se de controle estra- ambiguidade e à sobrecarga de in- contextos característicos de ati-
tégico e financeiro, dando formações; comprometidos com ta- vidades do dia-a-dia
ênfase ao estratégico refas multifuncionais e integradoras • Preocupam-se e sentem-se bem
• Utilizam e alternam o uso de • Sabem menos do que os especialis- com áreas funcionais de respon-
conhecimento tácito e explí- tas de sua área funcional sabilidade
cito em relação ao indivíduo • São especialistas na sua área
• São mais propensos a tomar deci-
e à organização funcional
sões baseadas em valores
• Usam padrões de pensamen- • Estão menos propensos a tomar
• Estão mais dispostos a investir em
to linear e não linear decisões baseados em valores
inovações e em capital humano e a
• Acreditam na adoção de es- criar e manter uma cultura eficiente • Apoiam e adotam postura de
tratégias, isto é, suas decisões a fim de assegurar a viabilidade em preço mínimo em curto prazo a
estratégicas fazem diferença longo prazo fim de aumentar a performance
em suas organizações e am- financeira
• Enfatizam o conhecimento tácito e
biente de trabalho.
desenvolvem estratégias como uma • Concentram-se em gerenciar a
forma comum de conhecimento tá- troca e a combinação de conhe-
cito que incentiva a realização de um cimento explícito e garantem o
objetivo cumprimento de procedimentos
• Valem-se de pensamento não linear de operação
• Acreditam na adoção de estratégias, • Valem-se de pensamento linear
isto é, suas decisões estratégicas fa- • Acreditam em determinismo,
zem diferença em suas organizações isto é, as escolas que fazem são
e ambiente de trabalho determinas pelo ambiente exter-
no e interno
Fonte: ROWE, 2002, p.9
Perceba que a Liderança Estratégica abarca todos os tipos e estruturas que discutimos
anteriormente É como se ao passar do tempo, fossem sendo inseridos novos estudos
e, portanto, novas responsabilidades e atitudes dentro de “um cargo” de líder. Liderar
estrategicamente é proporcionar que haja uma autonomia aos colaboradores ao per-
mitir que tomem decisões diárias mediante a adesão de uma cultura empresarial forte,
refletindo positivamente na experiência de consumo do cliente. Assim essas decisões
aumentam a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que
mantêm a estabilidade financeira em curto prazo.
57

AULA 11
DIAGNÓSTICO DO
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

Diagnóstico pode ser definido como um processo analítico que permite conhecer a si-
tuação real da organização em um dado momento para descobrir problemas e áreas de
oportunidade, a fim de corrigir a primeira e aproveitar a segunda.
O diagnóstico examina e aprimora os sistemas e práticas de comunicação interna e
externa de uma organização em todos os níveis e também as produções comunicacio-
nais de uma organização como quadrinhos, metáforas, símbolos, artefatos e comentá-
rios que as pessoas da organização fazem em suas conversas diárias. Para isso, é utiliza-
da uma ampla variedade de ferramentas, dependendo da profundidade desejada, das
variáveis a serem investigadas, dos recursos disponíveis e dos grupos ou níveis específi-
cos entre os quais serão aplicados. O diagnóstico não é um fim em si mesmo, mas o pri-
meiro passo essencial para melhorar o funcionamento comunicacional da organização.
É importante frisar que diferentemente do médico que ao detectar o problema pres-
creve um tra tamento comum a todos os pacientes, ao falar de diagnóstico organiza-
cional, não se pode pensar em um “tratamento comum”, pois cada organização tem
sua especificidade, tem pessoas que por diversos motivos e experiências podem ou não
aceitar uma intervenção. Isso quer dizer que um “remédio” que funciona na empresa A,
não necessariamente poderá funcionar na empresa B. O que se deve fazer é conseguir
identificar qual o melhor método para realizar a interferência na empresa.
O diagnóstico organizacional é uma descrição, uma explicação feita pelo observador,
de operar em uma determinada organização. Essa explicação deve ser capaz de operar
adequadamente a organização, ou seja, permitir que outro observador testemunhe - no
seu campo de experiência - o funcionamento organizacional descrito. Isso significa que
o os processos organizacionais devem ser gerados a partir da explicação e que, além dis-
so, deve ser deduzido - a partir dele - outros fenômenos observáveis no campo de expe-
riência do observador. Esses outros fenômenos devem ser observados para que o diag-
nóstico possa servir como instrumento válido na comunicação científica e para que dele
possa ser implementado um processo de mudança organizacional (Rodríguez, 2004).
59

Segundo French e Bell (1996), o diagnóstico é uma coleta contínua de dados sobre o
sistema total ou suas subunidades, e sobre processos, cultura e outros objetivos de inte-
resse. A partir disso, ele deve identificar as forças, oportunidades e áreas problemáticas.
Atente-se que os autores enfatizam que o diagnóstico organizacional não é apenas
uma ferramenta de identificar “problemas” na organização, mas sim uma ferramenta
de auxílio à melhoria, pois identifica o estado atual, e isso representa enxergar tanto as
fraquezas (possíveis problemas a serem solucionados) mas também as forças (aquilo
que a empresa faz bem, que se diferencia das outras), aqui está uma nova diferenciação
entre o Diagnóstico Organizacional e o Médico, pois você já viu um médico passar tra-
tamento para quem está saudável? Não, é claro, o médico somente irá atuar na falta da
saúde. O contrário acontece ao se aplicar um diagnóstico organizacional, que não é utili-
zado apenas para identificar os problemas. O diagnóstico apontará sempre as melhorias
a serem realizadas. Vamos exemplificar para ficar mais claro.
Imagine o melhor time de futebol do mundo, com os melhores jogadores da atuali-
dade, mas que mesmo assim, durante uma partida, pode acontecer de o jogador chutar
a bola para fora do gol, ou chutar próximo do goleiro, errar um passe para o companhei-
ro, enfim, pode serem vistas melhorias, e essa é a função do diagnóstico organizacional:
sempre identificar os pontos fortes e fracos, possibilitando à organização enfatizar aqui-
lo que seja melhor para ela naquele momento.
Mas qual a importância do diagnóstico organizacional para as empresas? Com que
intuito as organizações utilizam o diagnóstico organizacional?
A necessidade do diagnóstico organizacional para as empresas está atrelada direta-
mente à sociedade, e para explicar melhor, vamos nos atentar à evolução (ou desenvol-
vimento) da sociedade.
A sociedade mudou e muda constantemente. Para compreender melhor, veja a
constituição familiar dos anos de 1950 por exemplo. Naquela época, as famílias eram
muito maiores, tinham-se em média 4 a 5 filhos por casal, o que demandava uma indús-
tria capaz de oferecer produtos que se enquadrassem nessa constituição. Além disso, as
pessoas tinham outros comportamentos sejam nas roupas, nos locais de entretenimen-
to, nos interesses, nas simbologias, etc. No período atua, temos famílias compostas de 1
filho por casal - e a tendência é que isso mude. A adequação às novas formas de viver da
sociedade exige das organizações que elas se reorganizem, se nos anos de 1950 não fazia
o mínimo sentido uma empresa realizar um processo para fabricação de um pacote de
arroz com apenas 1 quilo, hoje essa demanda é crescente, e assim podemos identificar
tantos outros produtos, como produtos pré-cozidos para dar mais agilidade, pois os pais
trabalham fora e não têm tempo de ficar cozinhando, os carros cada vez mais velozes
e menores, ainda que mais econômicos, e assim por diante. Em uma sociedade que a
quantidade de informação é gigantesca, o processo de transformação e alteração de
padrões ocorre em uma velocidade alucinante, e isso faz com que as empresas também
precisem constantemente prover avaliações e mudanças organizacionais.
Para Isabella (1990), entre os eventos que as organizações devem responder estão
aqueles que se formam em contextos de mudança substancial e adaptação. Esses even-
tos são raramente estáticos ou contidos dentro de uma estrutura de tempo discreta e,
para compreendê-los, é necessário buscar as bases de referência dos membros indi-
viduais, criadas por meio de intercâmbio social e negociadas dentro da coletividade,
representando a lógica dominante do grupo. Portanto, as percepções individuais numa
organização precisam ser compreendidas sob a perspectiva histórico-cultural e da es-
trutura de grupo, das trocas, da construção de relações e papéis.
Hoje se discute que, numa perspectiva estratégica de gerenciamento, é preciso co-
nhecer o ambiente organizacional, o contexto ecológico de pensamento e ação que
explica a maior parte dos problemas e onde se encontra grande parte das soluções or-
60
ganizacionais. Isso implica a necessidade de desenvolver um processo interpretativo

associado ao fenômeno organizacional, encorajando uma prática mais informada, refle-
xiva e autoconsciente. As características-chave que distinguem uma abordagem inter-
pretativa para pesquisa em administração incluem o ponto de vista dos participantes,
múltiplas perspectivas dentro de uma situação organizada (reconhecendo que diferen-
ças são essenciais para compreensão da ação e mudança estratégica) e o pano de fundo
histórico-contextual. Embora a palavra “diagnóstico” tenha uma conotação estreita que
em nada combina com a flexibilidade proposta pela abordagem interpretativa, o diag-
nóstico que se encaixa numa perspectiva dinâmica de análise organizacional não possui
o sentido médico de identificar doenças, mas está na origem grega do termo utilizado
por Morgan (1996) e que se refere à tentativa de discernir o caráter da situação.
Brito e Gomes (1997) afirmam que o diagnóstico organizacional deve vir acompanha-
do de uma postura multidisciplinar, dialógica e reflexiva, o que pressupõe a aplicação
de diferentes abordagens teóricas para realizar a análise participativa da realidade das
organizações. Ou seja, deve privilegiar o rigor da investigação científica sem perder de
vista seus objetivos primordiais de compreender conteúdos e práticas organizacionais.
É claro que pensando em uma metodologia científica aplicada ao diagnóstico orga-
nizacional, precisamos definir processos (ou elementos, utilizado por alguns autores) de
como funciona esse diagnóstico. Esse processo se inicia primeiramente na geração da
informação, logo após passando pela organização da informação e por último na análise
e interpretação dessa informação. Discorro sobre cada um desses processos agora:
Geração da informação: refere-se ao modo como essas informações, ferramentas e

processos são coletados. O método como essa informação é coletada, podendo ser
realizada na parte final da cadeia (CLIENTE), através de pesquisa com a própria orga-
nização, ou ainda, pela observação do consultor.
Organização da informação: Consonante em como essa informação será trabalha-
da dentro de uma perspectiva, como e onde será armazenada e ordenada, refletindo
na maneira de interpretação e analise.
Interpretação e analise da informação: Neste momento, é importante enfatizar
que a análise e interpretação das informações devem ser realizadas sempre no intui-
to de se enxergar as potencialidades e as dificuldades que a organização enfrenta.
Veja que analisar e interpretar não é apenas visualizar o que está claro, mas sim, ob-
ter uma análise mais aprofundada para perceber exatamente o que está implícito às
informações, que está “escondido”, por exemplo o candidato X tem 5% de intenção
de votos, está claro que existem poucas pessoas que votarão nele, mas por quê? Será
que esse candidato tem uma rejeição alta? Será que ele tem dificuldades em expor
suas ideias de forma clara? Veja que a informação apresentada pode nos levar a sus-
citar diversas possibilidades. Isso é a real análise e interpretação das informações.
Até este momento, discutimos o diagnóstico organizacional com o objetivo de basear

sua compreensão àquilo que mais especifico para esta disciplina, o DCO (Diagnóstico
do Comportamento Organizacional), ou seja, conhecendo as métricas e objetivos do
diagnóstico organizacional, baseie-se neste mesmo sentido para compreender e apli-
car um DCO. Para o DCO comumente utilizamos uma ferramenta extremamente eficaz
chamada de pesquisa de clima organizacional.
Para se obter um diagnóstico preciso sobre o clima de uma empresa antes da in-
tervenção, é preciso obter informações de várias fontes tais como entrevistas, levanta-
mentos de dados, observação de pessoas e grupos, entre outros. O clima organizacio-
nal é reflexo da percepção dos colaboradores em relação à cultura organizacional, por
isto, é preciso avaliar e analisar a atmosfera psicológica da empresa constantemente, já
que um clima bom favorece o desenvolvimento organizacional (ALBUQUERQUE, 2012,
61
JOHANN, 2004, LUZ, 2003). A pesquisa de clima organizacional nasceu nos anos 1960

nos Estados Unidos e pode ser considerada um indicador de satisfação, ou seja, é um
instrumento que mensura a percepção dos colaboradores em relação à cultura organi-
zacional. É através dela que os gestores identificam os pontos fracos que precisam ser
melhorados e os pontos fortes que precisam ser otimizados.
As contribuições que obtemos através dos resultados da aplicação da pesquisa de clima
organizacional são alinhar a cultura com as ações efetivas da empresa, promover o cresci-
mento e o desenvolvimento dos colaboradores, integrar os diversos processos e áreas funcio-
nais, otimizar os processos de comunicação, minimizar a burocracia, enfocar o cliente interno
e externo, otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes, aumentar a produti-
vidade, diminuir o índice de rotatividade, criar um ambiente de trabalho seguro, otimizar os
produtos e serviços oferecidos, aumentar a satisfação dos clientes internos e externos, ado-
ção de novas políticas de recursos humanos, e principalmente identificar as necessidades de
treinamento e desenvolvimento (SORIO, 2008 apud MOREIRA, 2008, SOUZA, 2014).
As variáveis organizacionais são aspectos tangíveis e intangíveis da empresa que
podem gerar satisfação ou insatisfação nos colaboradores, ou seja, são os assuntos pes-
quisas, para facilitar o seu entendimento vamos apresentar agora uma explicação das
variáveis mais utilizadas (SOUZA, 2014, LUZ, 2003):
• Processo de trabalho: avalia a adaptação dos colaboradores aos processos, horá-
rio e volume de trabalho,
• Remuneração e benefícios: avalia se tais itens atendem às necessidades e expec-
tativas dos colaboradores,
• Relacionamento interdepartamental: avalia a relação entre os departamentos da
empresa,
• Liderança: avalia os gerentes de linha em relação aos feedbacks oferecidos, super-
visão, capacidade técnica e estilo de gestão, entre outros,
• Comunicação: avalia o processo de divulgação e os canais de comunicação utili-
zados dentro da empresa,
• Relacionamento interpessoal: avalia a qualidade das relações pessoais entre os
colaboradores,
• Treinamento e desenvolvimento: avalia as ofertas de desenvolvimento profissio-
nal e pessoal oferecidas pela empresa,
• Progresso profissional: avalia as oportunidades de promoção e crescimento de
carreira dentro da empresa,
• Estabilidade de emprego: avalia o grau de segurança que os colaboradores têm
em relação a sua permanência na empresa,
• Processo decisório: avalia se o processo é participativo, centralizador ou descen-
tralizador,
• Condições de trabalho: avalia a qualidade e o conforto das instalações, e os recur-
sos oferecidos para a execução do trabalho,
• Relações sindicais: avalia o relacionamento entre a empresa e as entidades sindi-
cais tanto do empregador quanto do empregado,
• Segurança no trabalho: avalia a percepção dos colaboradores em relação às es-
tratégias de prevenção aos riscos de acidentes e doenças ocupacionais,
• Objetivos organizacionais: avalia a clareza em relação a divulgação dos objetivos
da empresa aos colaboradores,
• Imagem da empresa: avalia a percepção dos colaboradores sobre como a empre-
sa é percebida no mercado,
• Ética e responsabilidade social: avalia se a empresa cumpre suas obrigações fis-
cais, se possui projetos de responsabilidade social e se cumpre as promessas divul-
gadas, entre outros,
• Qualidade e satisfação do cliente: avalia a percepção dos colaboradores em rela-
62
ção ao compromisso da empresa com a qualidade dos produtos e serviços e com
a satisfação dos clientes,

• Valorização dos colaboradores: avalia o quanto a empresa investe nos seus recur-
sos humanos,
• Comprometimento: avalia o grau de envolvimento dos colaboradores em relação
aos objetivos da empresa,
• Políticas e processos de RH: avalia o funcionamento do departamento pessoal,
avaliação de desempenho, recrutamento interno, entre outros processos de RH.
Essas são apenas algumas das variáveis que podemos utilizar para realizar a PCO, po-
rém, é imprescindível que a escolha da variável seja baseada no objetivo que a empre-
sa pretende alcançar com a aplicação desta ferramenta, para que os resultados sejam
realmente aqueles esperados. Podemos utilizar três tipos de ferramentas de coleta de
dados para a pesquisa, sendo:
• Entrevista individual: aplicada aos colaboradores, esta técnica é considerada de-
morada, pois precisa ser aplicada individualmente, por exemplo, em grandes em-
presas este processo seria inviável devido ao elevado número de respondentes,
• Painel de debates: um grupo de colaboradores são entrevistados simultanea-
mente por uma pessoa. Trata-se de um método rápido e barato, mas pode gerar
informações não confiáveis. Devido à exposição a outros membros da empresa,
muitos colaboradores acabam mentindo, com medo de represálias,
• Questionário: permite a aplicação para vários colaboradores sem limites geográfi-
cos, pois podem ser fornecidas online. Outras vantagens relevantes desta técnica é
a facilidade de mensuração e análise e a garantia do anonimato dos respondentes,
fazendo com que eles tenham a liberdade para responder verdadeiramente as
perguntas.
Normalmente, os métodos mais utilizados para mensurar o clima organizacional são

quantitativos, como a pesquisa de clima organizacional, por representar as respostas
através de números, como percentuais e gráficos. Mas algumas consultorias já com-
provaram durante anos de experiência na utilização desta ferramenta que, para evitar
distorções nas informações recolhidas, é preciso combinar esta técnica com outra qua-
litativa, como o painel de debates ou entrevista. Qualquer que seja o instrumento de
coleta de dados o processo de planejamento e elaboração é o mesmo (OLIVEIRA, 2010,
LUZ, 2003)
63

AULA 12
GESTÃO
DA MUDANÇA
ORGANIZACIONAL

A mudança organizacional (ou desenvolvimento organizacional) pode ser descrita como
“um processo sistemático, administrado, e planejado de mudança de cultura, sistemas e
comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia da organização na
solução dos problemas e no alcance dos seus objetivos” (SILVA, 2004 p. 400).
Atualmente, as empresas vivem um dilema: de um lado precisam buscar a produti-
vidade organizacional, e do outro satisfazer as necessidades dos seus colaboradores. As
ferramentas do desenvolvimento organizacional (DO) servem para equilibrar o ambien-
te de trabalho, ou seja, alinhar os objetivos organizacionais aos objetivos individuais.
A partir de uma situação atual qualquer, a empresa aplica as técnicas de desenvol-
vimento organizacional, visando uma mudança planejada, que resultam em uma situa-
ção desejada que pode ser aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da
organização, criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por
especialização e conhecimento, aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal
em planejamento e implementação de ações, ou ainda melhorar a comunicação entre
os membros da organização.
Fonte: Adaptado de Silva (2004).
Existem duas formas de tratar a mudança, seja pelo processo proativo, ou seja, desenvolven-
do um programa de mudança planejada visando alterar o status quo da empresa, anteci-
pando-se as mudanças do ambiente interno e externo, ou pelo processo reativo, resolvendo
os problemas depois que eles surgiram, não é recomendado, pois a mudança planejada
gera mais efeitos positivos que uma mudança ao acaso (SILVA, 2008, SILVA, 2004).
Os principais tipos de mudanças são a incremental ou convergente, que consiste na
adaptação dos parâmetros já existentes, ou a radical que se refere à alteração dos parâ-
65
metros em uso por outras, representando uma quebra dos paradigmas preexistentes.
Outra forma de classificar os tipos de mudanças são (SOUZA, 2014 84-85):

• Ajustes estratégicos: envolvem o dia a dia das mudanças táticas, cuja finalidade é
trazer novos clientes, podendo produzir melhorias de produtos e serviços, este tipo
de mudança deve ser incremental, constante e natural,
• Reorientações estratégicas: envolvem a alteração da estratégia existente e, em
alguns casos, a adoção de uma nova estratégia. Quando o ambiente desenvolve
ou muda, uma organização pode ajustar alguns elementos de sua estratégia de
maneira a executá-la,
• Mudança transformacional: envolve não apenas uma nova estratégia ou cultura,
mas a transformação do modelo de negócios e sua orientação de produtos, servi-
ços e clientes.
As mudanças são resultado de forças causadoras que podem ser internas ou endó-
genas, ou seja, fatores que se originam dentro da empresa, como políticas, normas,
comportamento e atividades, entre outros; e as externas ou exógenas, ou seja, aquelas
originadas fora da empresa tais como sistemas político, econômico, tecnológico, entre
outros. As exógenas têm força maior sobre a mudança, pois são fatores que a empresa
não pode controlar. As principais forças que favorecem a aplicação das ferramentas do
desenvolvimento organizacional são (SILVA, 2008, p. 366):
• Modificação da estratégia administrativa,
• Alteração do clima organizacional,
• Modificação das normas culturais da organização,
• Modificação da estrutura e das posições formais da organização,
• Melhoria da colaboração intergrupal,
• Aperfeiçoamento do sistema de comunicações,
• Melhoria do planejamento e do estabelecimento de metas,
• Alteração da motivação de equipes de trabalho,
• Adaptação da organização a um novo ambiente,
• Solução de problemas de fusão e de divisão de empresas.
Vamos apresentar agora, duas maneiras de realizar a mudança com foco na cultura or-
ganizacional dentro de uma empresa. A primeira é a revalorização da cultura organi-
zacional (figura 07), que pode acontecer em duas dimensões diferentes, por ressigni-
ficação dos valores culturais, ou seja, apresentação de um preceito antigo a partir de
uma nova ótica, como por exemplo, trocar a delegação de poderes pelo empowerment
(empoderamento) ou por obsolescência planejada de valores culturais, ou seja, conven-
cendo os membros da empresa de que os valores atuais não servem mais para ela, e que
precisa adotar novos, como por exemplo, a troca do individualismo pelo trabalho em
equipe. O processo de revalorização da cultura corporativa pode ser realizado em quatro
fases (JOHANN, 2004):
• Fase 01 - Sensibilização: Nesta fase, a atenção está voltada para a alta administra-
ção na busca de fazer com que entendam o processo e seus benefícios por meio
de reuniões, workshops, entrevistas e seminários, entre outros. Em seguida, eles
passam por um treinamento para se tornarem gestores da cultura corporativa.
• Fase 02 - Diagnóstico/formação dos modelos sociais: Nesta fase, busca-se por
meio de entrevistas com os gestores, recolher informações como os valores cul-
turais mais importantes, estilo de liderança, e o modelo de gestão. Estas informa-
ções são complementadas com os resultados da aplicação da pesquisa de clima
organizacional, e após a análise desses dados, é criado um novo modelo de cultura
organizacional.
• Fase 03 - Ativação dos mecanismos de revalorização: Nesta fase, são utilizados
mecanismos para socializar a nova cultura dentro da empresa, dentre estes me-
canismos podemos citar os rituais corporativos, a atuação dos líderes como mo-
66
delos sociais, os padrões comportamentais na interação com os clientes, pesquisa
de clima organizacional, a comunicação interna ou ações de endomarketing, a

cidadania corporativa, a matriz de indicadores de desempenho, a reaprendizagem
organizacional e a gestão de talentos.
• Fase 04 - Modelagem da nova cultura: Nesta fase, os resultados alcançados na socia-
lização da nova cultura são mensurados a fim de identificar se a mudança foi efetivada.
Figura 07 – Processo de revalorização da cultura.

Fonte: Adaptado de Johann (2004).
Os principais instrumentos de ação de endomarketing mencionados na fase 03, que

podem ser utilizados pela empresa, são a mídia eletrônica (internet, vídeos, teleconfe-
rências, circuito interno de TV), publicações internas (jornais, boletins informativos e re-
vistas internas), publicações oficiais (relatórios financeiros anuais, balanço social), comu-
nicação informal, quadros, murais, recursos gráficos (folders, banners), cartuns, revistas
em quadrinhos e assemelhados, eventos internos (misto de rituais e de endomarketing,
como reuniões, comemorações em geral, ações de integração funcional), gincanas e
concursos, entre outros (JOHANN, 2004).
A segunda maneira de aplicar a mudança organizacional é através do ciclo de mu-
dança de Lewin (figura 08), que envolve três etapas, a primeira é a fase de desconge-
lamento ou diagnóstico que envolve a insatisfação com o estado atual (status quo), ou
seja, a organização abandona as formas tradicionais de operação ou comportamento,
nesta etapa a alta administração escolhe quem será responsável pelo processo de DO
(próprios colaboradores ou consultoria externa), define em qual área será verificada, ava-
lia a situação atual e descreve a estratégia que será utilizada na mudança, ou seja, acon-
tece o descongelamento da situação atual através da redução da resistência à mudança
por meio de estratégias de comunicação, aplicação de estratégias do diagnóstico para o
levantamento das atividades e informações da organização que ajudaram a identificar
o foco da mudança, através da revisão de documentos, entrevistas, questionários, obser-
vação direta, o instrumento mais utilizado para isto é a pesquisa de clima organizacional,
e por fim, a interpretação dos dados coletados (SILVA, 2008, SOUZA, 2014, CHIAVENATO,
2010, WAGNER, HOLLENBECK, 2009).
Em seguida acontece a etapa de mudança. Uma vez que o status quo é considerado
obsoleto ou ineficaz, a organização passa por um período de mudanças, durante o qual
um novo conjunto de comportamentos e sistemas é implementado, esta fase também
é denominada intervenção, ou seja, é uma tentativa de correção de uma deficiência
organizacional identificada no diagnóstico. As alternativas de intervenção podem ser
classificadas por nível organizacional como (SILVA, 2008, SOUZA, 2014, CHIAVENATO,
2010, WAGNER, HOLLENBECK, 2009):
• Intervenções interpessoais: para resolver problemas de relacionamento interpes-
soal, técnica de análise de papéis (definição dos papéis de cada um dentro da
67
organização, evitando conflitos de sobreposição de papéis) e treinamentos de sen-
sibilidade (promover o crescimento e desenvolvimento emocional das pessoas),
• Intervenções grupais: para resolver problemas de desempenho e liderança de
grupos, consultoria de processo (análise dos processos grupais) e desenvolvimen-
to de equipe (promover o crescimento e desenvolvimento emocional do grupo),
• Intervenções intergrupais: para resolver problemas de conflitos entre os departa-
mentos e mediação de terceiros (incentivo à comunicação interna),
• Intervenções organizacionais: para resolver problemas estruturais e culturais,
feedback de pesquisa (compartilhar informações por toda a organização), plane-
jamento de sistemas abertos (ajudar os membros da empresa a entender que a
conquista dos objetivos da empresa depende da influência do ambiente externo).
E por fim, o recongelamento, que implica a institucionalização da mudança e o retorno
à fase inicial, ou seja, as mudanças implantadas são consolidadas, acompanhadas e ava-
liadas a fim de se verificar se o objetivo inicial está sendo cumprido. Esta etapa engloba
a avaliação do programa de DO (visa avaliar o impacto e eficácia do programa) e a ma-
nutenção das mudanças positivas. A avaliação do programa inclui a avaliação dos parti-
cipantes, avaliação pelo agente de mudança e/ou pela alta administração, comparação
das realizações com os objetivos predeterminados do programa, comparação dos dados
antes e depois, e a comparação dos dados antes e depois com o grupo de controle (SIL-
VA, 2008, SOUZA, 2014, CHIAVENATO, 2010, WAGNER, HOLLENBECK, 2009).
Figura 08 – Processo de DO
Fonte: Adaptado Silva (2008).
Seja qual for a maneira adotada para fazer a mudança planejada dentro da empresa,
podem existir alguns fatores que dificultarão a administração da cultura organizacional,
são eles (FLEURY, FISCHER, 2006, p. 147-148):
• Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na
empresa. Refere-se às crenças e aos pressupostos das pessoas dentro da organiza-
ção. É muito difícil modificar as manifestações de cultura,
• Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às
estruturas, aos sistemas, formas de recrutamento, à missão da empresa, às recom-
pensas e à socialização,
• Problema do implícito: refere-se à dificuldade de modificar coisas que são implí-
citas no pensamento e no comportamento das pessoas,
• Problema do impresso: a história tem grande peso na administração presente e
futura da maioria das organizações,
• Problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a
distribuição de poder na empresa. Esses grupos de poder geralmente não estão
dispostos a abandonar tais crenças,
• Problema da pluralidade: a maioria das empresas não contém uma única cultura
organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas,
• Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com
a política da empresa, mas com sua estrutura, seus sistemas, suas pessoas e suas
prioridades.
68

A mudança organizacional, principalmente quando nos referimos às mudanças cultu-
rais, pode gerar uma série de consequências, seja elas positivas ou negativas que im-
pactam diretamente tanto a organização quanto os seus membros. Quando falamos no
âmbito da empresa, a melhoria dos processos e da eficácia organizacional, o aumento
da sustentabilidade institucional, bem como sua capacidade de responder com mais
perspicácia as demandas do ambiente são exemplos de consequências positivas para
a organização, já as negativas são expressas através do aumento da rotatividade, ab-
senteísmo, doença ocupacionais, diminuição da produtividade, alto desengajamento,
entre outros. Já em relação às pessoas os impactos são sentidos na variação do grau de
influência na lealdade, no comprometimento, no estresse, nas taxas de rotatividade, no
cinismo, na satisfação e na motivação, medo de perder o emprego, medo de perder o
status na organização, etc. (LIMA, BRESSAN, 2003 apud SOUZA, 2014).
Se uma mudança organizacional não é bem planejada e implantada, pode gerar al-
tos níveis de resistências, conflitos, moral baixo e o surgimento de contraculturas organi-
zacionais que consequentemente engessarão o crescimento da empresa. Você também
não pode se esquecer dos elementos culturais visíveis: se eles não representarem a nova
cultura, podem se tornar uma arma contra o processo, por exemplo, a empresa mudou
sua visão, mas não trocou a placa que fica fixada na parede, assim fica inviável cobrar o
comprometimento dos colaboradores com a nova visão se eles não sabem qual é.
Resumindo, um processo de mudança planejada ou não gera reações positivas ou
negativas nos membros da empresa, pois tiram os mesmos da zona de conforto. Al-
gumas das reações mais comuns são negar que esteja ocorrendo mudança, ignorar a
mudança, resistir à mudança, aceitar a mudança e se adaptar a ela, ou prever e planejar
a mudança. Dentre os fatores que podem gerar reações negativas diante das mudan-
ças organizacionais, estão o medo de perder o poder, a má compreensão ou falta de
confiança na proposta, a resolução de um problema com enfoques diferentes e a baixa
tolerância à mudança, entre outros (SILVA, 2008, JOHANN, 2004).
Para ajudar as pessoas a lidar com a mudança, existem quatro estágios que os ge-
rentes podem se valer para minimizar as influências negativas da mudança (BEER, 2002,
apud SOUZA, 2014):
• Primeiro estágio (choque): as pessoas são pegas de surpresa e entram em cho-
que. Neste caso, devem-se providenciar mudanças dos processos de trabalho, re-
distribuição periódica de tarefas, determinação de metas maleáveis para estimu-
lar a flexibilidade,
• Segundo estágio (negação defensiva): as pessoas tendem a ficar agressivas e
a negar a existência da mudança, a fim de proteger os padrões anteriormente
estabelecidos. Podendo contaminar os outros membros contra as iniciativas de
mudança. Neste caso, deve-se manter os negadores ligados ao grupo imediato,
proporcionar um momento para que o colaborador possa desabafar e se sinta im-
portante no processo de mudança,
• Terceiro estágio (reconhecimento): as pessoas passam a reconhecer a existência
da mudança, neste caso devem-se escutar as dúvidas e reclamações, integrar os
colaboradores a grupos coesos,
• Quarto estágio (aceitação e adaptação): a maioria dos colaboradores acaba aceitan-
do sua nova situação e adaptando-se a ela. Neste caso, deve-se trabalhar com dinâ-
micas de grupo, compreender as necessidades dos colaboradores planejando ações
direcionadas, deslocar o foco dos sentimentos para a ação, estar pronto para efetuar o
outplacement (desligamento) no caso de as pessoas se colocarem contra a mudança.
Nota-se que o apoio dos membros da empresa, desde a alta administração até o nível
operacional, é muito importante para o desenvolvimento de uma mudança organizacional
69

AULA 13
RELAÇÕES
INTERPESSOAIS

Toda organização é formada essencialmente por pessoas, e como já discutimos ante-
riormente, o ser humano é um ser social, ou seja, precisa e necessita relacionar-se. A essa
relação chamamos de Relacionamento Interpessoal, que pode ser definido como uma
ligação, um vínculo entre duas ou mais pessoas dentro de um contexto, podendo este
ser o convívio familiar, religiosos, social, ou ambiente de trabalho.
Essa incessante procura por relacionar-se está atribuída, segundo Freud, para ali-
mentar uma intensa troca de energia, conhecimentos e emoções com outras pessoas.
Empresas são os resultados de pessoas. Como tal, quanto melhor for a relação dos cola-
boradores de uma organização, mais produtiva será a sua convivência. Profissionais que
fazem parte de grupos harmônicos trabalham em maior sintonia também, pois se co-
nhecem e se respeitam mutuamente, o que torna o desempenho individual e o trabalho
em equipe muito mais proveitoso
Por outro lado, quando os colaboradores não se dão bem, os departamentos não se
comunicam com efetividade e os profissionais não cooperam para o alcance efetivo das
metas. A empresa acaba perdendo muito de sua capacidade produtiva e, consequente-
mente, seus investimentos. Isso acontece porque num ambiente onde as relações pessoais
não são auspiciosas, a organização perde sua força máxima. Logo, o lema: “juntos somos
mais fortes”, não é apenas uma expressão. Na prática, isso realmente faz muita diferença!
Fazendo mais uma vez uma autoanálise, convido você a relembrar pelo menos de
uma situação onde isso ficou claro em seu trabalho. Pode ser um projeto importante em
que um colega não entregava nunca a sua parte, uma demanda emperrada pela falta
de colaboração de outro departamento ou ainda pela dificuldade do líder de comunicar
ao grupo suas ideias, metas e decisões.
Ainda que estes sejam apenas exemplos de circunstâncias hipotéticas, saiba que são
problemas que acontecem com bastante frequência nas empresas. No dia a dia, esses
são também alguns dos motivos que fazem com que o relacionamento interpessoal en-
tre seus profissionais seja minando. Para virar este jogo e construir relações profissionais
71
melhores, respeito, empatia, trabalho em equipe, visão sistêmica, paciência, cooperação
e uma liderança positiva, são verdadeiramente palavras-chave.

Perceba, caro(a) aluno(a), que todas as nossas discussões dentro desta disciplina es-
tão agora se afunilando e se completando como se cada assunto abordado anterior-
mente fosse uma peça de um grande quebra-cabeças que agora vem tomando forma.
Mas retornando ao assunto em pauta sobre o relacionamento interpessoal, torna-se im-
possível que não haja um relacionamento entre as pessoas dentro da organização, então
precisamos compreender duas afirmações literais e objetivas sobre os relacionamentos.
As pessoas irão se conflitar: dentro das organizações, existem diversos fatores e

variáveis que em algum momento favorecerão o conflito entre pessoas. Neste mo-
mento, é necessário cautela para lidar com a situação.
O conflito faz parte da organização: as organizações necessitam de conflitos para
sobreviver, e isso é necessário para o desenvolvimento da organização, pois tira a or-
ganização de sua zona de conforto e traz novas ideias e prismas diferenciados.
ANOTE ISSO
Conflito e confronto são coisas diferentes: conflito é o debate de ideias, são
posicionamentos diferentes. Já confronto é a tentativa de aniquilar o inimigo.
Ao assumir e interiorizar essas duas afirmações anteriores, pode-se fortalecer as rela-

ções interpessoais, pois os indivíduos compreenderão que essas relações é o que faz a
organização se desenvolver, assim como a eles próprios. Porém, faz-se necessário que
exista uma maturidade dos membros da organização. E como podemos fomentar essa
maturidade? Fazendo-se compreender que existem alguns pontos necessários para a
“evolução” do indivíduo enquanto cidadão e profissional sendo eles:
• Percepção: a percepção é a maneira como as pessoas coletam e interpretam os
estímulos provindos do seu meio ambiente. Cada um de nós usa a percepção para
criar sua própria “realidade”, ou seja, entender que a verdade universal não existe,
pois cada indivíduo tem uma história de experiências e por conseguinte percep-
72
ções diferentes de mundo.

• Comunicação: É preciso que exista um canal aberto de comunicação franca e ob-
jetiva, estabelecendo-se uma comunicação profissional, e ainda que os indivíduos
tenham uma audição ativa, que realmente escutem e analisem o que outro pro-
põe.
• Empatia: Saber se colocar no lugar do outro, tentar compreender porque a ideia
diferente que ele defende é tão importante pra ele, identificar o contexto, o mo-
mento de cada indivíduo, assim, tem-se a possibilidade e oportunidade de enxer-
gar com outros olhos o mesmo problema.
• Diversidade: a diversidade está atrelada à capacidade de aceitação e de com-
preensão do mundo ao seu redor. É quase impossível (principalmente no Brasil)
alguém se relacionar “apenas” com os seus. Saber respeitar que o outro é diferente
de você e que isso não é ruim e nem bom é aceitar que existe um nivelamento, e
isso possibilita aceitar que o outro é tão bom quanto eu.
• Cooperação: A cooperação é fundamental nas organizações. É necessário com-
preender que os indivíduos foram escolhidos e estão unidos em prol do mesmo
objetivo, por isso devem cooperar entre si, mesmo que sua opinião não tenha sido
a contemplada no final.
Considere, caro(a) aluno(a), que a relação interpessoal é tão complexa quanto ou mais
ainda que o próprio indivíduo, pois depende sempre de uma união de fatores conver-
gentes ao seu sucesso. Por isso, na próxima aula discutiremos a diversidade, um impor-
tante fator para o sucesso da organização.
73

AULA 14
GESTÃO DA
DIVERSIDADE

Tenho certeza de que algum dia de sua vida você já tenha escutado esta frase: “O Brasil
é um país de dimensão continental”, mas você já parou para analisar o que isso significa?
Nosso país é tão grande em extensão territorial que se encontra na quinta posição do ran-
king. Para você ter uma ideia, o Brasil possui em torno de 8.516.000 km2, enquanto a Ocea-
nia, que é um continente formado por ilhas mais a Austrália, possui 8.526.000 km2, uma
diferença irrisória se comparado às proporções. Além disso, o território brasileiro representa
mais de 20% do território americano e quase 50% da América do Sul. Cerca de 92% do terri-
tório nacional encontra-se em uma faixa tropical, o que resulta em riquíssima fauna e flora.
Só isso já bastaria para nosso país apresentar uma diversidade de etnias, culturas e
costumes bem grande, porém, some-se a isso que no processo de colonização recebemos
espanhóis, portugueses, ingleses e holandeses. Não obstante, fomos o maior importador
de escravos da África, e ainda após a libertação dos escravos, houve incentivo do governo
para a vinda de imigrantes de todo o mundo, o que ocasionou navios e mais navios de ita-
lianos, japoneses e alemães, entre outros povos. Isso sem contar os próprios sul-america-
nos que aqui se instalaram buscando melhores oportunidades. Ufa! Que salada de gente,
não é mesmo? Essa miscigenação derivada da construção da sociedade brasileira faz com
que tenhamos uma diversidade enorme de indivíduos, conforme Hanashiro aponta: “A
formação da população brasileira se caracteriza por uma multiplicidade e grande diversi-
dade étnica e intenso processo de miscigenação” (HANASHIRO, 2008, p. 49).
Nkomo e Cox Junior (1996) argumentam que as definições de diversidade e identida-
de podem ser resumidas em duas categorias: a) as restritas, com ênfase na raça, etnia e
gênero, e b) as amplas, nas quais se incluem fatores como história, formação educacio-
nal, estilo de vida, origem demográfica, ou qualquer situação em que os atores não são
semelhantes em relação a algum ponto. As empresas brasileiras, na proposta de ampliar
sua competitividade, vêm atravessando intensos processos de fusões e aquisições. Os
colaboradores passam a conviver com pessoas procedentes de empresas com estilo de
75
gestão diversificado. Muitas vezes essas empresas são de nacionalidades diferentes o
que agrava as dificuldades de entendimento e convivência.

Percebe-se que no discurso sobre diversidade é tudo muito bonito, mas a realidade
merece um olhar mais atento para as políticas internas das organizações, caso esse dis-
curso torna-se ficam sem valor. A dimensão simbólica e cultural de uma organização é
construída ao longo do tempo, exatamente pela influência das pessoas que nela traba-
lharam e trabalham, por isso sempre haverá espaço para contradições e ambiguidades
na convivência entre grupos.
ISTO ESTÁ NA REDE

Em 2013 a professora Maria Ester de Freitas juntamente com colegas france-
ses publicaram um artigo intitulado “Management et Diversité: Approches
Théoriques, Approches Comparées”, que trata exatamente dessa contrarie-
dade entre discurso e realidade.
Acesse o link: https://pesquisa-eaesp.fgv.br/publicacoes/gvp/desafios-da-
-gestao-da-diversidade-nas-organizacoes
Então, voltando nosso olhar para o ambiente organizacional, é impossível não perceber
que a diversidade deve ser compreendida como um fator determinante nos relaciona-
mentos e, assim sendo, influenciará constantemente a organização e os outros indiví-
duos, assim como numa estrada de mão dupla.
A diversidade que abordamos refere-se à diversidade no campo amplo de seu enten-
dimento, e ela pode ser étnica, religiosa, de gênero, enfim, todos os tipos de diversidade
possíveis dentro da organização.
A diversidade, quando bem administrada, cria uma vantagem competitiva em seis
áreas: custo, aquisição de recurso, marketing, criatividade, solução de problemas e flexi-
bilidade organizacional, pois agrega valor diferenciado à empresa. No entanto, também
pode gerar problemas potenciais em termos de conflitos interpessoais, rotatividade de
mão de obra, comunicação menos fluida (ROBBINS, 2005).
Todos os segmentos de negócios sofrem, à sua maneira, os impactos

da globalização e das mudanças culturais e demográficas das socie-
dades. Para muitas empresas, a adoção da diversidade na força de tra-
balho, além de ser um compromisso ético, tem se mostrado um cami-
nho para a competitividade. Para tanto, elas têm investido em ações
de atração, manutenção e incentivo a uma mão de obra cada vez mais
diversificada. Tradicionalmente, essas ações estavam voltadas quase
apenas para as questões de raça e gênero. Hoje, as empresas vêm am-
pliando sua definição de diversidade, passando a considerar questões
como condição socioeconômica dos empregados, estilo de trabalho,
opinião, idade, nacionalidade, estado civil, orientação sexual, identida-
de de gênero, deficiência física ou mental e condições de saúde, entre
outras diferenças. Também estão se tornando mais inclusivas, criando
ambientes de trabalho receptivos a trabalhadores tradicionalmente
discriminados, estigmatizados ou marginalizados. Praticar e valorizar
a diversidade são ações que se traduzem no combate ao preconcei-
to e à discriminação. Entretanto, se é fácil encontrar no senso comum
a aceitação da premissa de que o preconceito deve ser combatido, é
complexo converter essa proposição em mudanças efetivas de cultu-
ras, comportamentos, hábitos e rotinas. (ETHOS, 2000, P.12)
O instituto ETHOS aponta que existem ganhos de competitividade para as empresas

76
que implementam e valorizam a diversidade em seus ambientes, sendo eles:

• Fator crítico de sucesso: Incrementar a competitividade ao possibilitar que as
empresas usufruam de todo o potencial resultante das diferenças positivas entre
seus empregados.
• Adaptação ao perfil dos clientes: Ter melhores condições de colocar seus produ-
tos e serviços no mercado, atendendo a consumidores cada vez mais diferencia-
dos e exigentes.
• Desempenho financeiro fortalecido: Influenciar positivamente no bom desem-
penho financeiro das empresas. Fator diferencial para muitas empresas na atra-
ção de novos investidores.
• Rotatividade reduzida: A experiência de várias empresas mostra que a atenção à
diversidade pode conduzir a uma redução da troca de mão de obra.
• Produtividade melhorada: Obter um clima positivo que, pelo combate à intole-
rância, estimula a cooperação e a sinergia entre os profissionais da organização
em torno de seus objetivos comuns.
• Aumento da satisfação no trabalho: Empregados que têm no local de trabalho
um ambiente de incentivo mostram-se mais satisfeitos com suas atividades pro-
fissionais e são mais leais.
• Menor vulnerabilidade legal: As empresas que estabelecem programas de diver-
sidade e métodos de gestão voltados para detectar e prevenir situações potenciais
de discriminação são menos vulneráveis diante das exigências legais.
• Imagem corporativa valorizada: Se a diversidade for um atributo característico
das atividades da empresa, tornando-a conhecida como um bom lugar para tra-
balhar, com um ambiente aberto e inclusivo, isso pode agregar qualidades positi-
vas à imagem da corporação no mercado.
• Maior flexibilidade: Uma política de promoção da diversidade pode tornar a em-
presa mais flexível, aumentando sua capacidade para se adaptar a novas situações.
• Reconhecimento adequado: Na medida em que o estímulo à diversidade repre-
senta um reforço à expressão dos talentos e potencialidades individuais, ele torna
a empresa mais bem capacitada para avaliar e promover seus empregados tendo
por base sua efetiva competência.
77

As transformações no mundo do trabalho e nas relações vêm contribuindo para abalar
muitas convicções organizacionais e questioná-las. Trabalhar com cargo que demanda
o exercício de poder exige a compreensão de que se trata de algo transitório atrelado
ao cargo. Nos cargos de comando, exige-se dedicação e habilidades para conduzir as
múltiplas obrigações. Saber conciliar os conflitos pessoais e esperar o momento certo
constituem fatores de sucesso profissional (FONTENELE-MOURÃO, 2006).
O mesmo Instituto Ethos referencia quais são as possibilidades de incentivo que a
organização pode criar para fomentar a diversidade, sendo eles:
• Informações sobre os funcionários: Realize um acompanhamento das informa-
ções a respeito de seus empregados, identificando as discrepâncias e mudanças
nas situações comparativas de mulheres, negros ou outros grupos relevantes para
sua empresa.
• Recrutamento: Comprometa-se a contratar e promover pessoas com experiências
e perspectivas diferentes. Recrute seu pessoal de formas e fontes diversificadas.
• Desenvolvimento e remuneração: Adote a diversidade como um parâmetro
orientador das políticas de desenvolvimento, manutenção, encarreiramento e re-
muneração das pessoas da empresa.
• Suporte a novos funcionários: Inclua em seus programas de integração a atenção
para a diversidade, favorecendo a transposição de barreiras hierárquicas e a per-
meabilidade de grupos já constituídos internamente.
• Treinamento e comunicação: Promova ações de treinamento e comunicação re-
gulares para todos os funcionários.
• Avaliação de desempenho: Torne o desempenho da diversidade parte da avalia-
ção periódica de todos os gestores e empregados.
• Consultoria: Dimensione sua necessidade de apoio externo e contrate especialis-
tas e instituições tecnicamente capacitadas para subsidiar a implementação de
políticas de diversidade.
• Multiplicação: Busque multiplicar a cultura da diversidade junto às demais em-
presas de seu setor de atividade, por meio de entidades associativas ou sindicatos
patronais.
• Disseminação: Implemente iniciativas para disseminar sua política de diversidade
junto a seus parceiros, consumidores, clientes, fornecedores e junto às comunida-
des em que atua.
• Parcerias: Estabeleça parcerias e intercâmbios com entidades e instituições da
comunidade voltadas para a promoção da diversidade.
• Envolvimento comunitário: Reforce as relações comunitárias da empresa.
• Marketing: Assegure que os princípios de diversidade orientem as campanhas de
publicidade e marketing de seus produtos. Faça também marketing institucional
de suas iniciativas pela valorização da diversidade.
Como você pode ver, a diversidade dos indivíduos nas organizações vem sendo cada vez
mais importante para as empresas. Assim, a capacidade de conseguirmos nos relacio-
nar e comunicar de forma mais assertiva e positiva possível com as pessoas está ficando
imprescindível.
78

AULA 15
GESTÃO
DO ESTRESSE
OCUPACIONAL

Estresse ou síndrome geral de adaptação (SGA) é a doença da moda, mas muitas pes-
soas ainda não sabem realmente o que significa. Por isso, existem diversas pesquisas
relacionadas ao efeito desse fenômeno na saúde mental das pessoas, principalmente,
porque o índice de aposentadorias e absenteísmo ligados a ele são alarmantes. Pode-
mos definir estresse de maneira geral como “o conjunto de reações que um organismo
desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige esforço de adaptação”, sendo
que essa situação pode ser avaliada “como uma ameaça ou algo que exige dela mais
que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo seu bem-estar ou sobre-
vivência” (FRANÇA, RODRIGUES, 2011, p. 29 e 36).
Já o estresse ocupacional é “um problema de natureza perceptiva, resultante de
uma incapacidade em lidar com as fontes de pressão no trabalho, tendo como conse-
quências, problemas de saúde física e mental e na satisfação no trabalho, afetando não
só o indivíduo como as organizações” (COOPER, 1993 apud VIEIRA et al, 1999, p. 217), ou
seja, esse tipo de estresse, em especial, está relacionado com o desequilíbrio entre a
demanda de trabalho e as competências técnicas e comportamentais do indivíduo. Po-
demos concluir que o estresse, de forma geral, envolve fatores da vida do indivíduo, mas
o estresse ocupacional está, diretamente, ligado aos fatores do trabalho. Você sabia que
a síndrome geral de adaptação também pode ser considerada positiva? Pois é, existem
dois tipos de estresse, o eustresse ou estresse positivo, quando a pessoa recebe estímu-
los breves e controláveis em forma de desafios, fazendo com que ela consiga se adaptar
à situação, gerando crescimento, prazer, desenvolvimento intelectual e emocional, bem
como menor risco de adoecimento.
Já o estresse negativo ou distresse surge devido aos estímulos prolongados e inten-
sos em forma de ameaça, que desencadeiam um processo de adaptação inadequado,
podendo gerar desconfortos e doenças, portanto, as pessoas que se enquadram nesse
caso, têm maior probabilidade de adoecer, infelizmente esse é o tipo mais conhecido
(FRANÇA, RODRIGUES, 2011). A partir do conhecimento de que o estresse pode ter um
lado positivo e outro negativo, podemos concluir que ele é algo impossível de erradicar,
80
principalmente, porque ele é importante para que as pessoas enfrentem as diferentes

situações do cotidiano, “a vida sem estresse seria chata, monótona e sem graça, não ha-
veria desenvolvimento pessoal ou científico” (FRANÇA, RODRIGUES, 2011, p. 31), as pes-
soas apenas precisam aprender a lidar com o estresse negativo, pois estão a todo o mo-
mento tentando se adaptar às exigências internas e externas ao ambiente. Elas podem
reagir de formas diferentes frente aos estímulos internos e externos, ou seja, o que relaxa
uma pessoa pode estressar outra. Existem pessoas que são capazes de reagir a situações
estressantes, enquanto outras parecem ser abatidas por elas, ou seja, o que diferencia as
pessoas é a capacidade de lidar com o estresse, isto é, sua percepção, experiência, apoio
social, motivações, personalidade e expectativa (FIORELLI, 2003).
Os estímulos internos e externos mencionados anteriormente, também conhecidos
como fontes, agentes ou fatores estressores, são considerados externos quando estão liga-
das aos eventos que ocorrem na vida do indivíduo, por exemplo, mortes, nascimentos, ca-
samento, entrevista de emprego, acidentes, doenças, mudança de emprego, entre outros.
Já os internos são próprios do indivíduo, por exemplo, os padrões comportamentais, cren-
ças e valores, portanto, as pessoas mais impacientes, competitivas e perfeccionistas são
mais propensas ao estresse, mas as pessoas mais calmas e tranquilas têm menos probabi-
lidade de serem acometidas pelas doenças proporcionadas pelo efeito negativo do estres-
se (VIEIRA, SOBRINHO, 1995). Os fatores estressores, também, podem ser classificados em:
• Fatores do contexto ou ambiente extraprofissional (políticas governamentais
inadequadas, desajustamento familiar, problemas financeiros, política de preços
exorbitantes, serviços de saúde pública sucateados, entre outros).
• Fatores ou agentes do ambiente de trabalho (condições de trabalho, mudanças
organizacionais, normas institucionais, clima organizacional, burocracia, comuni-
cação, autonomia, recompensas, reconhecimento, sobrecarga de trabalho, proces-
sos, relacionamentos interpessoais, ciclo de vida da empresa, controle, responsa-
bilidades, pressão, prazos, possibilidade de progresso, suporte organizacional, tipo
de cliente, satisfação, conflito de papel, conflito com valores pessoais, presença de
riscos ocupacionais, falta de higiene ambiental, entre outros).
• Fatores de vulnerabilidade (dependentes de medicamentos, portadores de traços
neuróticos (inseguros e tensos), impacientes, competitivos, perfeccionista, fazer ou
pensar duas ou mais coisas ao mesmo tempo).
A combinação destes três fatores impulsiona o surgimento do estresse. O agente es-

tressor pode ser real ou irreal, algumas pessoas podem criar seus próprios agentes, ou
apenas a possibilidade de que ele possa ocorrer já é suficiente para o nascimento do
estresse. Os fatores estressores são estímulos que interferem no equilíbrio das pessoas e
o estresse é a resposta a esse estímulo, ou seja, é a tentativa do corpo em recuperar esse
equilíbrio. A pessoa pode passar por três fases após a influência do fator estressor, sendo
estas: a fase de reação, a fase de resistência e a fase de exaustão.
Agora, vou descrever cada uma delas. A primeira fase é conhecida como reação de
alarme e acontece quando a pessoa é exposta ao agente estressor. Nesse momento, a
pessoa identifica e analisa a ameaça física ou psicológica, avalia as possíveis estratégias
de enfretamento e decide se vai enfrentar ou fugir, se a pessoa enfrenta retoma o equilí-
brio do organismo, caso decida fugir provoca um nível maior de distresse, apresentando,
assim, sintomas físicos e emocionais leves como, por exemplo,
[...] aumento da frequência cardíaca, aumento da pressão arterial, au-

mento da concentração de glóbulos vermelhos, aumento da concen-
tração de açúcar no sangue, redistribuição do sangue, aumento da
frequência respiratória, dilatação dos brônquios, dilatação da pupila,
aumento da concentração de glóbulos brancos, e ansiedade (FRANÇA,
RODRIGUES, 2011, p. 39). 81

É com esses sintomas que a pessoa entra na segunda fase, conhecida como reação
de resistência, ou seja, a pessoa tenta se adaptar ao agente estressor. Nesse momento,
todos os sintomas advindos da fase anterior desaparecem, embora a causa do estresse
ainda esteja presente. Na busca por eliminar o agente estressor e reestabelecer o equi-
líbrio do organismo, o corpo produz substâncias antiestresse, cujos sintomas são mais
graves. Dentre eles, o “aumento do córtex da suprarrenal, ulceração no aparelho diges-
tivo, irritabilidade, insônia, mudanças de humor, diminuição do desejo sexual, atrofia de
algumas estruturas relacionadas à produção de células do sangue”, entre outros (FRAN-
ÇA, RODRIGUES, 2011, p. 40).
Caso a pessoa continue exposta ao agente, segue para a próxima fase, nomeada
como reação de esgotamento ou exaustão. Se o agente persistente o sistema de adap-
tação do corpo se rompe, reaparecem os sintomas da primeira fase, com consequente
deterioração do organismo, ou seja, os mecanismos de defesa se exaurem e ocorrem
manifestações patológicas, portanto, nessa fase, surgem sintomas físicos e emocionais
crônicos que podem levar à morte do organismo. Se após a fase descrita, anteriormente,
os fatores estressores continuarem, a pessoa pode desenvolver a Síndrome de Burnout.
Agora que você já conhece os sintomas do estresse negativo, deve estar imaginando
quais são as possíveis consequências na vida da pessoa, lembre-se, no entanto, que vai
depender da fase do estresse, bem como dos fatores pessoais. Os principais resultados
podem ser classificados em físicos, psíquicos e comportamentais, e você pode verificá-
-los no quadro seguinte.
FÍSICOS PSÍQUICOS COMPORTAMENTAIS
Fadiga constante e progressiva Ansiedade Uso abusivo de medicamentos
Dores de cabeça Paranoia Explosão emocional fácil
Disturbios do sono Desconfiança Sobrecarga voluntária de trabalho
Dores Musculares Depressão Insegurança nas decisões
Disfunções sexuais Baixa autoestima Tendência ao isolamento
Alterações menstruais Impaciência Mudanças nos habitos alimentares
Baixa Imunidade Alienação Resistência à mudança
Úlceras Alterações de memória Perda da iniciativa
Distúrbios cardiovasculares Falta de concentração Suícidio
Mudança no metabolismo Ironia Agressividade

Fonte: Adaptado de França e Rodrigues, 2011
Partindo disso, há, também, as consequências para as empresas, como podemos o au-
mento da rotatividade, o absenteísmo por doenças comuns e ocupacionais, os aciden-
tes de trabalho, custos com problemas de saúde, a queda da produção, as greves, a sa-
botagem, os choques hierárquicos, a ociosidade, a redução da qualidade dos produtos,
os conflitos, entre outros. Por isso, é muito importante a empresa trabalhar na prevenção
dessa síndrome, para tanto, os principais indicadores de estresse são:
[...] queda de eficiência, ausências frequentes ao trabalho, insegurança

nas decisões, protelação na tomada de decisões, sobrecarga voluntária
de trabalho, se fumante aumento no consumo de cigarros, uso de tran-
82
quilizantes, abuso na utilização de remédios em geral, aparecimento

de doenças dos mais diversos tipos, frequência constante ao ambula-
tório medico com queixas vagas, leitura de livros de autoajuda (VIEIRA,
SOBRINHO, 1995, p. 213-214).
Esses indicadores ajudam no processo de detecção do estresse ocupacional, cujo res-

ponsável é o médico do trabalho, juntamente com o psicólogo organizacional, o assis-
tente social, o departamento de recursos humanos e o SESMT, mas, para que o resultado
seja o mais correto possível, é preciso seguir algumas etapas:
• A entrevista de acompanhamento (questionário padronizado aplicado pelo depar-
tamento de RH).
• Identificação dos fatores de contexto (questionário padronizado aplicado pelo as-
sistente social).
• Identificação dos fatores ou agentes do ambiente de trabalho (questionário pa-
dronizado aplicado pelos profissionais de segurança no trabalho).
• Identificação dos fatores de vulnerabilidade (testes de personalidade aplicados
pelo psicólogo organizacional).
• Análise das estatísticas do serviço de saúde do trabalhador (coleta de dados no
prontuário médico dos colaboradores, checagem nos índices de absenteísmo ge-
ral, absenteísmo por doença, acidentes de trabalho, e atendimentos no ambulató-
rio da empresa).
Com base nessas informações, são elaboradas as ações de prevenção do estresse (VIEI-
RA, SOBRINHO, 1995). Por isso, a melhor opção é prevenir para não ter que aplicar estra-
tégias de enfrentamento ou coping, que representam um
[...] conjunto de esforços que uma pessoa desenvolve para manejar ou

lidar com as solicitações externas ou internas, que são avaliadas por
ela como excessivas ou acima de suas possibilidades. Estratégia cons-
ciente ou não da pessoa para buscar e processar informações sobre a
situação para diminuir a resposta de distresse, para manter o equilíbrio
do organismo (FRANÇA, RODRIGUES, 2011, p.48).
Essas estratégias de enfrentamento podem ser classificadas em ativa (expressa o dese-

jo de mudança) ou passiva (conduz a alienação). No enfrentamento ativo tem algumas
fases em que a empresa e o colaborador podem se ajudar. Primeiramente o indivíduo
precisa desenvolver a consciência de que está estressado, depois ambos, colaborador
e empresa, devem identificar os agentes estressores, ou seja, as situações que possam
induzir ao estresse por meio de reuniões com a equipe ou individual, pesquisa de clima
organizacional, avaliação de desempenho, conversas informais, coaching, entre outros,
essa fase é denominada avaliação primária.
Em seguida é preciso investir na escolha das medidas que possam reduzir os efeitos
negativos do estresse, ou seja, que auxiliem no seu enfretamento, que podem ser foca-
dos no problema, como, por exemplo, na forma como as pessoas estão trabalhando, en-
tre as possíveis medidas a serem adotadas temos o enriquecimento de cargos, análise
da descrição de cargos, treinamentos e desenvolvimento de competências técnicas e
comportamentais, programas de qualidade e processos de melhoria contínua, elimina-
ção das horas extras, programas de acompanhamento e orientação, melhoria no fluxo
de informações, planos de remuneração, carreira e reconhecimento, entre outros. Ou
focada na emoção através de medicamentos e terapias, sendo está considerada a fase
de avaliação secundária (FRANÇA, RODRIGUES, 2011). Você pode verificar o processo de
enfrentamento através da figura a seguir:
83

Fonte: adaptado de Lazarus e Folkman (1984)
Lembre-se de que às vezes mudar as causas de estresse não são suficientes, e a elimi-
nação dos sintomas é melhor do que nada, intervenções como exercícios físicos, técni-
cas de relaxamento e meditação, feedback positivo, rodízio de cargos, ginástica laboral,
técnicas de administração do tempo, expansão da rede de apoio social, planejamento
econômico, reeducação alimentar, entre outros, representados pelos programas de pro-
moção a saúde e programas de QVT, podem gerar benefícios tanto para as pessoas
quanto para as empresas como a melhoria da qualidade de vida, aumento da motivação
e satisfação no trabalho, redução do número de doenças e afastamentos, oportunidade
de crescimento pessoal e profissional, otimização dos recursos da empresa, redução da
ansiedade, aumento da produtividade, entre outros. Nos próximos tópicos você conhe-
cerá as duas síndromes relacionadas com o estresse que assolam muitas pessoas no
mundo todo.
84

AULA 16
GESTÃO
DE PESSOAS

A expressão Recursos Humanos, amplamente utilizados em todos os setores da socie-
dade, refere-se às pessoas envolvidas ou que fazem parte de um determinado empreen-
dimento ou do processo deste. Não obstante a sua popularidade, deve-se ressaltar que
este termo trata de um modelo de administração que vem sendo questionado e substi-
tuído por denotar uma visão utilitária das pessoas envolvidas nos processos de trabalho.
Às organizações é rotineiro o desafio de manterem-se competitivas e eficazes, in-
dependentemente do momento histórico vivenciado, as condições sócio-históricas
impõem a elas uma conjuntura incerta, para isso as organizações precisam adaptar-se
constantemente. Com isso, a utilização de técnicas e ferramentas (sejam físicas ou não)
também necessita de atualizações incessantes, e não seria diferente com a gestão de
pessoas dentro das organizações.
As organizações de hoje enfrentam um ambiente mais mutável, e isso exige que
elas se adaptem a essas novas condições. A natureza mutável do trabalho requer que as
organizações se ajustem a um ambiente totalmente multicultural, e para isso a gestão
de pessoas tiveram de aderir a práticas e políticas com a intenção de atrair e reter uma
força de trabalho mais diversificada. A partir disso, fez-se necessário investir em treina-
mentos para seus colaboradores com o intuito de melhorar leitura, calculo, computação
entres outras habilidades. (ROBBINS, 2005).
A tecnologia está mudando os colaboradores e as organizações; computadores ago-
ra são comum em todas as empresas, o celular também está presente nessa mudança e
para muitos se tornou a primeira necessidade, os sistemas e as redes de computadores
estão remodelando toda a parte interna da economia a nível mundial, a internet é um
artigo indispensável hoje em dia. A competição também está mudando hoje a concor-
rência pode estar do outro lado do mundo ou da cidade e ainda assim e bem forte e
impactante com toda a mudança hoje muito aumento de concorrência dentro da eco-
nomia globalizada. (ROBBINS, 2005).
As tendências sociais sofreram uma mudança radical em comparação há anos atrás.
Hoje as pessoas conversam e trocam informações em salas de bate-papo na internet.
Tudo isso requer melhorar a capacidade da organização de se adaptar nas mudanças
de seus ambientes, visando mudar o comportamento de seus colaboradores para que
assim a organização consiga sobreviver, tudo isso está voltado para a adaptação as mu-
86
danças dentro das empresas pra que as pessoas se comportem diferente no trabalho e
em sua interação com os colegas de trabalho. (ROBBINS, 2005)
Uma descoberta sobre o comportamento é que muitas vezes as pessoas se recusam
a mudar por estarem acomodadas ou por não terem interesse em mudar e se adap-
tar pela organização. A resistência é grande nesse ponto de reorganização e dificulta a
adaptação e progresso, mas o que vem à tona é o acumulo de reações causadas pela
mudança. Por isso, é de grande importância que as empresas incentivem e estimulem
as inovações. O estresse no trabalho também afeta muito e se tornou um grande proble-
ma para a organização. (ROBBINS, 2005)
A comunicação entre as pessoas se tornou cada vez mais difícil, pois muitas pessoas
se isolam dentro das organizações, o que fica mais difícil de ser controlado e não contri-
bui em nada para as diferenças e mudanças no ambiente organizacional. (CHIAVENATO,
2002)
Desde a escola das Relações Humanas, liderada por Elton Mayo - criada nos Estados
Unidos devido ao desemprego resultante da crise de 1929 - e impulsionada pela pes-
quisa desenvolvida na Western Eletric, no bairro de Hawthorne, passou-se a valorizar o
ser humano nas organizações e a verificar fatores motivacionais que os impulsionam a
atingir, com comprometimento, os objetivos organizacionais (SILVEIRA, 2007). Desde
então os estudos passam a voltar seu olhar ao fator humano no trabalho, contrariando
as ideias defendidas por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de
valores humanos (SILVEIRA, 2007).
A experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, tinha como objetivo inicial
conduzir experimentos relacionado à luminosidade do ambiente de trabalho com a efi-
ciência dos operários, medida pela produção. A partir dos primeiros resultados, a pes-
quisa se estendeu ao estudo da fadiga, aos acidentes de trabalho, à rotação do pessoal e
ao efeito das condições físicas do trabalhador sobre a produtividade dos operários (SIL-
VEIRA, 2007). Os resultados apresentados por tal experiência apresentam-se a seguir:
• O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador,
mas sim, pela sua integração social. O homem precisa conviver com as outras pes-
soas para poder se sentir útil e com vida nas organizações.
• O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo.
• O comportamento dos indivíduos está condicionado a normas e padrões sociais.
As pessoas preferem ganhar menos para manter as relações amistosas com os
colegas de trabalho.
• Grupos informais surgem naturalmente nas organizações por questões de amiza-
de, identificação e objetivos comuns, o que é um fator determinante para o esta-
belecimento de relações de confiança entre os companheiros de trabalho.
• Interação social: as pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são
seres humanos com sentimentos.
• Conteúdo e natureza do trabalho: devem estar de acordo com as aptidões dos tra-
balhadores para que não se sintam frustrados e desmotivados.
• Emoção: todo dirigente tem de compartilhar as emoções dos seus trabalhadores
(ANDRADE e AMBONI, 2006, p. 97).
Com essas constatações, surgiram as ideias centrais da Escola de Relações Humanas

que são: Homem Social, Grupo Informal e Participação nas Decisões, bem como as de-
corrências dessa escola que são: a influência da motivação humana, a importância da
liderança, e a necessidade da comunicação eficaz (SILVEIRA, 2007).
O fenômeno da globalização, as constantes mudanças tecnológicas e organizacio-
nais, tem feito com que as empreses se conscientizam cada vez mais da importância
da manutenção e retenção de seus talentos, que agregam valores e criam estratégias
competitivas capazes de garantir a sustentabilidade mercadológica.
A base da excelência empresarial em plena era do conhecimento tem sido o elemen-
87
to humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico, a mudança e transformação

da sociedade mostram que a capacidade de sobrevivência das empresas depende forte
e diretamente das habilidades e características das pessoas que nela trabalham. (CHIA-
VENATO, 2006, p. 11)
Devido à importância notória que as organizações passaram a dispensar para a área
de Gestão de Pessoas, esta deve ser abordada de uma maneira sistêmica. Desse modo,
a Administração de Recursos Humanos é constituída de cinco subsistemas, conforme
adiante se vê:
Subsistemas da Administração de Recursos Humanos

Fonte: Silveira (2007, p. 13).
A estrutura da área de Recursos Humanos, bem como os direcionamentos adotados na

área, depende da organização, sua cultura, seu desenvolvimento, sua liderança e seus
objetivos. De modo geral, os tópicos e políticas que devem ser adotados pelos subsiste-
mas, um a um, são os seguintes:
SUBSISTEMA TÓPICO POLÍTICA ADOTADA
PROVISÃO Pesquisa de mercado Deve ser feita uma pesquisa e análise do mercado
de Recursos Humanos a fim de verificar onde se encontram as fontes para
o recrutamento dos talentos necessários para o
desenvolvimento da organização.
Recrutamento Desenvolver e programar técnicas de recrutamen-

to, verificando a viabilidade de priorizar o recruta-
mento interno sobre o externo.
Seleção Criar critérios de seleção e padrões de qualidade e

profissionalismo neste processo. Analisar e validar
o grau de descentralização das decisões a respeito
da seleção de pessoal. Detectar as melhores prá-
ticas de técnicas de seleção que contemplem os
valores e a cultura organizacional
Integração Desenvolvimento de Programas de Integração, cen-

tralizados ou não, para novos colaboradores, a fim
de transmitir e incorporar a cultura e os valores do
ambiente interno. 88

APLICAÇÃO Análise e descrição Determinação dos requisitos básicos das tarefas

de cargos que serão desempenhadas em cada função da or-
ganização.
Planejamento e Determinação da quantidade de pessoas neces-

alocação de Recursos sárias para o desempenho das funções, criação de
Humanos organogramas e alocação das pessoas nos cargos.
Plano de Carreiras Determinação da sequência das carreiras com de-

finição clara das alternativas de oportunidades de
crescimento dentro da organização.
Avaliação de Planos e sistemáticas para a contínua busca da me-

Desempenho lhoria na avaliação da qualidade das pessoas dentro
dos seus processos de trabalho.
MANUTENÇÃO Administração Avaliação e classificação dos cargos, buscando o

de Salários equilíbrio salarial interno.
Pesquisas salariais Buscar os parâmetros do mercado a fim de criar a

política salarial da empresa, de acordo com a po-
sição estratégica escolhida para competição com
o mercado. Criação de Políticas e enquadramentos
salariais.
Plano de Benefícios Busca das melhores práticas de benefícios, criando

planos e sistemáticas adequados à diversidade de
necessidades dos colaboradores da organização,
respeitando valores, costumes e regionalidades.
Higiene e Segurança Cumprimento da legislação e desenvolvimento de

do Trabalho condições físicas, ambientais, de higiene, saúde e
segurança que envolvam todas as funções e áreas
da organização, a fim de promover a qualidade de
vida laboral para os colaboradores.
Relações Sindicais Critérios e normas de procedimentos sobre o re-

lacionamento a ser adotado com os empregados
e sindicatos.
DESENVOLVI- Treinamento Levantamento das necessidades de treinamento,

MENTO diagnóstico e programação para a gestão do conhe-
cimento e constante reciclagem dos colaboradores
para a melhoria contínua no desempenho de suas
funções.
Desenvolvimento Aprimoramento a médio e longo prazos dos talen-

de Recursos Humanos tos atuais, buscando o contínuo desenvolvimento
do potencial existente em diversas posições na
organização.
Desenvolvimento Aplicação de estratégias de mudança, buscando

Organizacional excelência organizacional e perenizando a reputa-
ção da organização.
89

MONITORAÇÃO Banco de Dados Registros e controles para a devida análise quanti-

tativa e qualitativa do potencial existente
Sistemas de Informação Meios e veículos de informação adequados a fim

de disseminar as decisões e políticas da área de
Recursos Humanos.
Auditoria de Critérios de avaliação e adequação permanentes

Recursos Humanos das políticas e dos procedimentos a fim de verificar
se todas as outras áreas funcionais estão traba-
lhando de acordo com as diretrizes estabelecidas.
TABELA 1: Estrutura da área de Recursos Humanos

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006, p. 19).
É importante salientar que em cada um dos subsistemas, a área de Recursos Humanos

deverá abranger tópicos que darão sustentabilidade para as políticas a serem adotadas,
de acordo com a cultura organizacional, e subsídios para que os gestores das outras
áreas funcionais da empresa possam trabalhar de maneira equilibrada, em equipe, bus-
cando os objetivos planejados.
O ARH deve estar preparado par lidar com o comportamento individual de cada co-
laborador instituído dentro da organização, pois cada um pensa, fala e se expressa de
modo diferente do outro. Por isso, é preciso conhecer e dominar a forma de lidar com
isso. O clima organizacional ou ambiente interno existente entre membros da organiza-
ção está relacionado ao grau de motivação dos colaboradores o que depende apenas do
incentivo da empresa. (CHIAVENATO, 2002)
Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos estão relacionados diretamente
com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras, trata-se da orien-
tação para tarefas a serem executadas. O treinamento envolve a transmissão de conhe-
cimentos relativos ao trabalho envolvendo uma educação especializada que deixa de
ser uma despesa e passa a ser um investimento para o futuro cujo retorno e compensa-
dor para a organização. (CHIAVENATO, 2002)
Incluir seus colaboradores na formação profissional é de extrema vantagem para a
organização, pois seus objetivos são amplos e imediatos. Qualificar um colaborador sig-
nifica visão de futuro para ambos, e com as mudanças tecnológicas se torna necessária
uma preparação em busca de destaque na profissão. O conhecimento gera uma expe-
riência de valores que envolvem lideranças e carreira, proporcionando estrutura para a
incorporação de novas tecnologias e de muita informação. (CHIAVENATO, 2002)
Para estar incluído nas modificações, é preciso também que os colaboradores de-
senvolvam competências básicas, um requisito essencial é aprender a aprender, ou
seja, contribuir construtivamente em tudo que estar interligado dentro da organização
como conhecimentos tecnológicos, de negócios globais, entre outros. Essa mistura de
conhecimentos condensada de valores e informações e as gestões do autoconhecimen-
to transformam as informações, fazendo comparações, analisando as consequências
em busca das conexões e conversas com outras pessoas sobre informações recebidas.
(CHIAVENATO,2002)
Para que toda a organização atinja seus objetivos, é preciso que haja um bom plane-
jamento, e a área de Recursos humanos também precisa de planejamento para melhor
administrar seus colaboradores e assim desenvolver e manter profissionais que sejam
capazes de desempenhar da melhor maneira possível seus cargos e tarefas definidas.
Dessa maneira, o RH contribui para o cumprimento dos objetivos da organização (CHIA-
90
VENATO, 2015)

É o RH que fornece os recursos necessários para chegar ao que foi proposto pela em-
presa através do planejamento, que é realizado por meio de desenvolvimento de seus
colaboradores de acordo com o planejamento definido pela empresa. Fará seleção de
pessoas qualificadas, pesquisa de satisfação e também é o gestor de recursos humanos
que pode trazer informações de fora e assim saber se ela será capaz de atingir o que foi
proposto em longo prazo (CHIAVENATO, 2015)
Cabe à área de RH criar políticas e programas para melhor desenvolver os colabora-
dores da organização. As políticas de RH foram desenvolvidas com o propósito de colo-
car ordem nos ambientes de trabalho, e se não houvesse as políticas de trabalho no am-
biente organizacional, as pessoas elaborariam as suas tarefas quando e da maneira que
quisessem. Essas políticas vêm para definir regras dentro da organização e para que as
funções e comportamento das pessoas dentro das organizações sejam favoráveis para o
cumprimento dos objetivos da organização (CHIAVENATO, 2015).
As empresas, tendo suas políticas e seus objetivos bem definidos, facilita para que os
funcionários saibam suas funções e os objetivos da empresa, assim não precisam buscar
por seus superiores para esclarecer dúvidas desnecessárias (CHIAVENATO, 2015). Segundo
Chiavenato, as políticas de RH quando bem definidas levam às seguintes consequências:
1. Aprimoramento gradativo das técnicas de Administração de recur-

sos humanos.
2. Aplicação de sadios princípios de Administração, desde o topo a
base da organização principalmente no que se refere às necessida-
des de relacionamentos e interações humanas de boa qualidade.
3. Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pes-
soal.
4. Retenção de talentos qualificados e altamente motivados dentro
das organizações.
5. Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao em-
prego e às oportunidades dentro das organizações.
6. Obtenção de efetiva participação e engajamento das pessoas.
(CHIAVENATO, 2016, p. 262)
Como o mundo está em constantes mudanças, a empresa e os gestores de RH precisam

trabalhar juntos para melhor alinhar seu planejamento estratégico de melhorias e assim
manter sua vantagem competitiva (DESLLER, 2014).
Estratégia Competitiva: Representa a maneira que as empresas irão competir no

mercado, quais serão as suas estratégias para se diferenciar do concorrente e atrair
mais clientes e consequentemente sucesso para a organização a longo prazo. A em-
presa que se diferencia através da Estratégia Competitiva está obtendo uma Vanta-
gem Competitiva sobre seus concorrentes (DESLLER, 2014)
Estratégia Funcional: Esta estratégia é a que irá definir o que cada departamento fará
para atingir os objetivos da empresa. A administração estratégica de Recursos Huma-
nos, como visto anteriormente, tem a função de definir políticas e práticas necessárias
para que seja possível alcançar os objetivos da empresa através de práticas de recruta-
mento, seleção, comportamento e competências necessárias. (DESLLER,2014)
Existem algumas técnicas de administração estratégica tais como:
91

1. Mapa Estratégico: É ele quem apresenta de forma resumida a importância de
cada setor dentro da empresa e o que cada gestor e colaboradores da empresa
deve fazer para o cumprimento dos objetivos futuros. O mapa estratégico é tam-
bém entendido como uma visão do que ocorrerá no futuro da organização. (DESL-
LER, 2014)
2. Scorecard de RH: É uma ferramenta utilizada junto com o mapa estratégico para
incrementá-lo e informatizar. Segundo Desller, o Scorecard ajuda o gestor nas se-
guintes atividades:
O processo de Scorecard ajuda o gerente a quantificar as relações entre 1 as atividades
de RH (quantidade de testes, treinamento, e assim por diante) 2 o comportamento dos
empregados (atendimento ao cliente, por exemplo) 3 o desempenho e o resultado es-
tratégico maior como a satisfação do cliente e a lucratividade. (DESLLER, 2014, p. 54)
3. Dashboard: É a ferramenta que apresenta para os gestores os gráficos em ima-

gens, bem como se a empresa está realizando de maneira correta os processos
de Scorecard (DESLLER, 2014). Um bom planejamento de Recursos Humanos é
essencial para o sucesso e realizações dos objetivos da empresa. Será ele quem
definirá quais serão os colaboradores envolvidos no Planejamento estratégico da
empresa e realizará todo o processo de treinamento e seleção dos melhores, con-
tribuindo para a empresa chegar ao objetivo final do seu planejamento estratégi-
co (DESLLER, 2014).
92

CONCLUSÃO
Prezado(a) Acadêmico(a),
Chegamos ao final de nosso material didático, mas nunca ao fim de nos-

sos estudos. Espero sinceramente que você tenha gostado de nossos
estudos e que sinta “aquela pulguinha atrás da orelha” instigando você
à procurar mais materiais e conhecer um pouco mais sobre o Comporta-
mento Organizacional, frisando sempre minha alegria e honra em poder
participar deste pequeno momento em seu processo de aprendizagem
e desenvolvimento.
Como informado anteriormente em nossa introdução, procurei separar

didaticamente este material em quatro grandes áreas sendo Comporta-
mento, onde abordamos os pormenores iniciando pelo comportamento
individual, de grupos, até uma pequena introdução de comportamento
organizacional exatamente para que tivesse uma visão mais ampla so-
bre a própria disciplina de modo geral. Comunicação, neste momento
discutimos a importância da comunicação, não apenas como modo de
compartilhar informações, mas também como uma interação entre os
relacionados (pessoa x pessoa, pessoa x empresa, empresa x pessoa), já
que é elemento essencial para a sobrevivência dos indivíduos.
Já ao passarmos pelas discussões sobre a liderança, conseguimos identi-

ficar que a liderança não é algo nato do indivíduo, a liderança nada mais
é que algumas atitudes e ações que podem ser aprendidas e desenvol-
vidas em qualquer indivíduo, também vimos como é essencial à organi-
zação que o líder estimule os colaboradores à realização dos objetivos,
seguindo assim para o diagnostico organizacional e a gestão da mudan-
ça. Por fim, discutimos sobre as relações interpessoais e suas influen-
cias para o alcance do resultado organizacional, fechando com chave de
ouro, agrupamos todas as nossas discussões em um único tópico para
que você pudesse compreender o comportamento organizacional em
sua complexidade e plenitude.
Espero sinceramente que este material auxilie a você e à seus pares, na

construção de seus conhecimentos, e que eles sejam aplicados em to-
das as áreas de sua vida, tanto profissional quanto pessoal.
Um grande abraço e até a próxima,
Prof Esp. Eudes Cristiano Vargas
93

ELEMENTOS COMPLEMENTARES
LIVRO
Comportamento organizacional
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Sinopse: As organizações costumam ser avaliadas com base em
indicadores contábeis, entretanto é necessário conhecer melhor seu
funcionamento e suas características físicas e humanas para garantir
competitividade e sucesso em um mundo globalizado. Dessa manei-
ra, o estudo do comportamento organizacional é indispensável, pois
possibilita o conhecimento aprofundado da organização além de dar
coesão ao capital humano, uma vez que está relacionado ao estilo de
gestão da empresa e à cultura organizacional.
Diante da importância do tema, este livro, baseado em modernos
conceitos, reúne exemplos, aplicações e pesquisas atinentes ao
comportamento organizacional a fim de preencher uma lacuna na
literatura. Organizado em 5 partes e 18 capítulos, aborda assuntos
importantes para a administração, como: o mundo das organizações,
as organizações e sua administração, motivação e engajamento,
qualidade de vida no trabalho, estresse, conflito e negociação, cultura
organizacional, conhecimento corporativo e organizações de aprendi-
zagem, estratégias organizacionais, etc.
FILME
O diabo veste Prada

Ano: 2006
Sinopse: Andrea Sachs (Anne Hathaway) é uma jovem que conseguiu
um emprego na Runaway Magazine, a mais importante revista de
moda de Nova York. Ela passa a trabalhar como assistente de Miran-
da Priestly (Meryl Streep), principal executiva da revista. Apesar da
chance que muitos sonhariam em conseguir, logo Andrea nota que
trabalhar com Miranda não é tão simples assim.
WEB
Site Espresso 03
O site Espresso 03 oferece subsídios para uma aprendizagem perma-
nente no tema educação corporativa, pois promove um espaço de
trocas de conhecimento e despertar novos insights para a aplicação
no trabalho.
Web: < http://espresso3.com.br/>
94

REFERÊNCIAS
BORMANN, Ernest G. Symbolic convergence: organizational communication and culture.
In: PUTNAM, L., PACANOWSKY, M. E. (Coords.). Communication and organizations: an in-
terpretive approach. Beverly Hills, CA: Sage, 1983.
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ções. 3 ed. Barueri: Manole, 2014.
DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. São Paulo: Alínea, 2007.
DURKHEIM, Emile. Da divisão do trabalho social. Tradução de Eduardo Brandão. 3. ed. São
Paulo: Martins Fontes, 2008b.
ETHOS, I. Como as empresas podem (e devem) valorizar a diversidade. São Paulo: Instituto
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______. Obras completas - O Eu e o Id, “Autobiografia” e outros textos (1923- 1925). Trad.
Paulo César de Souza. São Paulo: Companhia das Letras, 2010. v. 16
______. Obras completas - O mal-estar na civilização, Novas conferências introdutórias à
psicanálise e outros textos (1930-1936). Trad. Paulo César de Souza. São Paulo: Companhia
das Letras, 2010. v. 18.
JOHANN, Silvio Luiz. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto de-
sempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São
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LE BOM, Gustave. (1954). Psicologia das multidões. Rio de Janeiro: F. Briguet & Cia. (Origi-
nal publicado em 1895)
MARCHIORI, M. Comunicação Organizacional e Perspectivas Metateóricas: Interfaces e
Possibilidades de Diálogo no Contexto das Organizações. In: OLIVEIRA, I. L., SOARES, A.T.N.
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tano do Sul: Difusão, 2008.
MATOS, G. G. Comunicação empresarial sem complicação: como facilitar a comunicação
na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 2. ed. Barueri/SP: Manole, 2009.
MCSHANE, S. L. Comportamento organizacional: conhecimento emergente, realidade
global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
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OLIVEIRA, Marcos A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como
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PEREZ, C., BAIRON, S. Comunicação e marketing. São Paulo: Futura, 2002.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice
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no contexto brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson, 2012.
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São Paulo: Cen-
gage Learning, 2008.
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ROWE, W. Glenn. LIDERANÇA ESTRATÉGICA E CRIAÇÃO DE VALOR. Rae - Revista de Ad-
95
ministração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 42, n. 1, p.7-19, jan. 2002. Bimestral

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ESP.

EUDES CRISTIANO VARGAS

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 1

Missão da Faculdade Católica Paulista

AULA 02 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL 10

AULA 03 COMPORTAMENTO EM GRUPO 17

AULA 04 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 23

AULA 05 INTRODUÇÃO À COMUNICAÇÃO 27

AULA 06 COMUNICAÇÃO INTERNA 33

AULA 07 COMUNICAÇÃO EXTERNA 38

AULA 08 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 44

AULA 09 INTRODUÇÃO À LIDERANÇA 49

AULA 10 LIDERANÇA ESTRATÉGICA 53

AULA 11 DIAGNÓSTICO DO COMPORTAMENTO 59

AULA 12 GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 65

AULA 13 RELAÇÕES INTERPESSOAIS 71

AULA 14 GESTÃO DA DIVERSIDADE 75

AULA 15 GESTÃO DO ESTRESSE OCUPACIONAL 80

AULA 16 GESTÃO DE PESSOAS 86

Desejamos a você uma ótima leitura e grandes aprendizados!

Professor Esp. Eudes Cristiano Vargas

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 4

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 5

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 6

Nesse sentido, o estudo do CO abrange quatro níveis hierárquicos de abordagem: o nível

Título: Modelo básico de comportamento organizacional

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 7

CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

[...] o conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 8

[...] o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado mo-

ISTO ESTÁ NA REDE

Portanto, podemos concluir que os termos comportamento, cultura e clima organiza-

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 9

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 10

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 11

Existem diversas teorias sobre a personalidade humana. Um deles é o Gestalt, que se

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 12

Um rosto de mulher ou dois cavalos lutando?

Figura 02 – Figura fundo 02. Fonte: https://psicologado.com/abordagens/humanismo/

Dois astronautas ou uma caveira?

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 13

Já a teoria freudiana afirma que a personalidade do indivíduo e, por conseguinte seu

Estrutura Nível psíquico Funções

Superego Parcialmente Interiorização da autoridade dos pais, é constituído por normas

Ego Parcialmente Representante da realidade e do mundo externo, deriva do

Id Totalmente É o reservatório da energia psíquica, da libido e condiciona fortemente

Quadro 01 – Resumo Teoria Freudiana

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 14

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 15

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 16

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 17

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 18

A peculiaridade mais notável apresentada por um grupo psicológico é

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 19

ISTO ACONTECE NA PRÁTICA

Já a solidariedade orgânica possui divisão do trabalho considerando indivíduos dife-

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 20

Sociedade simples Sociedade Industrial

Indivíduos semelhantes Indivíduos diferentes

Funções iguais Função especializada e interdependente

Sem divisão do trabalho Com divisão do trabalho

Consciência social menor Consciência social maior

Mecanismos de coerção exercidos de forma Mecanismos de coerção formalizados e exerci-