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2. Cost Deployment
2.1 O que é
O Cost Deployment é um método que inova os sistemas de Administração e Controle dos
estabelecimentos, introduzindo uma forte ligação entre individualização das áreas a ser melhoradas
e os resultados de melhoramento dos desempenhos, obtidos através da aplicação dos pilares
técnicos do WCM, medidos através dos devidos KPI. Isso, portanto, constitui um meio confiável
para programar a realização do orçamento (budget).
O Cost Deployment permite definir os programas de melhoramento que tiveram impacto na redução
de perdas e de tudo o que pode ser classificado como desperdício ou sem valor agregado de
maneira sistemática. Além disso, assegura a colaboração entre as Unidades de Produção e a função
de Administração e Controle. Isso se realiza através:
do estudo das reações entre os fatores de custo, os processos que geram desperdícios e perdas
seus vários tipos;
da procura da relação entre redução de desperdício e perdas, e a redução dos custos corres
pondentes;
da verificação do know-how para a redução de desperdícios e perdas: se já está disponível ou se
deve ser adquirido;
da definição por prioridade dos projetos de redução de desperdícios e perdas conforme as priori
dades derivadas de uma análise de custos / benefícios;
do monitoramento contínuo do progresso e dos resultados dos projetos de melhoramento.
MATRIZ D
Projetos
Perdas
MATRIZ A MATRIZ G
Definição da
Localização das Ligação projetos/
metodologia para
perdas budget
eliminar as perdas
MATRIZ B MATRIZ E
Identificação das Custo/Benefício e
perdas causais ICE
Custo Evolução
Perdas causais
Projetos
MATRIZ C
MATRIZ F
Valorização das
Plano de ação
perdas
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Pilares Técnicos
2.2 Motivações
A aplicação do Cost Deployment permite uma forte aceleração dos resultados e o alcance de
vantagens importantes na redução das perdas. Esse método constitui a bússola que orienta e guia
os projetos de melhoramento constante, permitindo enfocar as áreas em que são colocadas as
maiores perdas casuais que fornecem as possibilidades de maior eficiência e eficácia na redução
/ eliminação, de agilizar a escolha das metodologias e dos pilares técnicos a ser ativados para a
remoção das causas de perda, permitindo uma fácil avaliação de custos e benefícios.
O Cost Deployment permite também ligar as performances operativas, normalmente mensuradas
com indicadores como eficiência, disponibilidade, números de defeitos, horas de dessaturação, etc.,
muitas vezes não-comparáveis entre si, com performances econômicas, valorizadas em termos
de custo, com isso fornecendo aos estabelecimentos uma linguagem comum e permitindo uma
definição eficaz das prioridades para o melhoramento.
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Cost Deployment
Tempo de produção
1. Avaria do equipamento
Perdas por
4. Start up
performance
Perdas por
Tempo
defeito
Os tipos de perdas ligadas às máquinas, usam, portanto, os parâmetros desse indicador para medir
os impactos das perdas na eficiência global do equipamento.
As perdas ligadas às máquinas que atrapalham a eficiência global dos equipamentos são:
Perdas que atrapalham a eficiência da prestação: são perdas que atrapalham o tempo de produção
efetivo líquido.
Perdas por microparadas e espera do equipamento (sensores de bloqueio/desbloqueio. Não
são exatamente estragos, e sim pequenos problemas que podem causar muitas paradas e
comprometer a eficiência dos equipamentos).
Perdas por tempo de ciclo atrasado (devido ao fato de que o tempo de ciclo do equipamento é
superior ao teórico do projeto).
Perdas que atrapalham o nível de qualidade: são perdas que prejudicam o tempo efetivo de produção
de valor.
Perdas por defeitos (porque o equipamento não produz peças qualitativamente aceitáveis).
Perdas por retrabalhos (reciclo).
Perdas dos equipamentos que não influem no OEE: são perdas imputáveis a perdas de tempo de
disponibilidade teórica dos equipamentos.
Perdas por equipamentos inativos, planificada por parada produtiva devida à falta na alimentação
das máquinas (ex.: Falta de materiais diretos, falta de mão-de-obra, falta de energia).
Perda por equipamentos não utilizados (por fechamento programado, domingo, feriados, turnos
não utilizados, etc.).
As perdas derivadas das pessoas podem ser agrupadas em cinco grandes perdas:
Perdas de gestão
Espera de instruções/materiais a linhas paradas.
Falta (por exemplo, porque a empresa paga custos extras no caso de ausência por doença).
Greve (ineficiência no uso da mão-de-obra em caso de greve parcial).
Treinamento e formação.
Perdas nos movimentos operativos (Operating Motion Losses): NVAA (Not Value Added Activities,
em português, atividades sem valor agregado)
Observar.
Andar.
Agachar.
Controlar.
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Cost Deployment
Figura 2.4 Atividade com valor agregado, com valor agregado parcial, sem valor agregado.
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Pilares Técnicos
Os step de 1 a 4 são constituídos por atividades preparatórias que servem para estabelecer
prioridades e deixar realmente eficazes as atividades com valor agregado dos steps de 5 a 7.
Especificamente, os primeiros três passos têm como objetivo calcular e quantificar as perdas a partir
de dados de budget do estabelecimento, de dados sobre os custos do estabelecimento e de dados
operativos. O quarto e quinto passo têm o propósito de definir o programa de economia, através
da estratificação das perdas, a avaliação de projetos de economia, a priorização de projetos, a
quantificação das economias em termos de custos e de impactos para o melhoramento dos KPI
relativos, a definição de Plano dos Projetos.
O sexto e sétimo steps têm como objetivo assegurar a elaboração de relatórios e a monitoração dos
resultados através do progresso trimestral dos desempenhos operativos e o cálculo das economias
em termos de custos e de melhoramento dos KPI do estabelecimento.
Após a conclusão do step 7 as atividades de Cost Deployment devem começar pelo step 5, levando
novamente em consideração a Matriz A dos custos e das perdas, com o propósito de selecionar
outras perdas evidenciadas, que não tinham sido atacadas por falta de recursos e a ser atacadas
com outros projetos que possam utilizar os recursos liberados conseqüentemente aos resultados de
eficiência do ciclo de projetos concluídos. A sugestão de duração para cada projeto é de três meses:
se os projetos forem complexos e necessitarem de um tempo maior, é aconselhável dividi-los em
subprojetos com metas intermediárias, de menor duração.
STEP 7
• Estabelecer e
• Calcular os STEP 6 implementar plano
custos das de melhoria
• Identificar os • Separar perdas e • Follow up
custos e as perdas desperdícios • Estimar custos para
• Quantificar
qualitativamente
perdas
identificados
STEP 5 melhoramento e a
custos totais de causais
• Quantitativamente correspondente redução
transformação do das perdas
perdas e Identificar de perdas e desperdícios
Estabelecimento
desperdícios
resultantes STEP 4 métodos para
• Estabelecer recuperar perdas
objetivos de com base nas
medições efetuadas e desperdícios
redução de
custos anteriormente STEP 3
Matriz F
• Separar
Resultados /
custos totais de Follw-up
produção por STEP 2
processo Matriz D
Perdas / Métodos
STEP 1
Matriz B
Causais /
Resultantes
Matriz E
Matriz A Custos / Ganhos
Perdas /
Localização
Matriz C
Custos / Perdas
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Cost Deployment
Assim que os dois ciclos de execução de projetos estiverem concluídos (cerca de seis meses),
e depois de ser consuntivados os projetos, o Cost Deployment deve ser repetido a partir do step
1, para individualizar novas perdas e novas relações entre as perdas que no Cost Deployment
precedente não foram individualizadas. Realiza-se, assim, um processo periódico de refinamento
na capacidade de enxergar e individualizar novas perdas.
Atenção
2.5 Os steps
2.5.1 Step 1 Identificar os custos de transformação e estabelecer as metas de redução de custos.
Atividade
Atores
Os dados são fornecidos pela Função Administração e Controle. As decisões sobre a meta são
apanhadas pela direção do estabelecimento.
Input
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Pilares Técnicos
Output
Figura 2.7 A estrutura dos custos de transformação do estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho
2007.
Atenção
O perímetro do Cost Deployment deveria compreender tudo o que contribui para determinar o
custo de transformação. A análise não deveria ser efetuada somente nos processos centrais da
manufatura e da logística, que cobrem geralmente cerca de 90% dos custos de produção, mas
também nos processos de suporte, tais como Recursos Humanos e Qualidade. Naturalmente para
tratar destes processos é preciso definir o que são perdas e desperdícios nas atividades desses
processos. Resulta, então, compreensível que nas primeiras aplicações do Cost Deployment o
enfoque seja nos custos de transformação dos processos chave e somente em seguida sejam
enfrentados também os processos de suporte.
Identificar as perdas segundo o tipo das grandes perdas provenientes de máquinas / equipamentos,
mão-de-obra e materiais.
Individualizar onde situam as perdas, em que processos (Unidades Operativas) e subprocessos
(por exemplo, no processo de Pintura os subprocessos são cataforese, sigilatura, fundo e
esmalte).
Classificar as perdas em elevadas (vermelho), significativas (amarelo) e mínimas (verde).
Realizar a Matriz A – Perdas / Processos.
Atores
A direção atua em uma primeira macroindividualização das perdas e das respectivas alocações
nos processos.
O time da Unidade Operativa formado pelo Responsável de UO, pelo Gestor Operativo, pelo
Responsável das Tecnologias ou de Engenharia de Produção, pelo Responsável da Manutenção,
pelo Controlador e pelos 2-4 Chefes de UTE, individualiza de modo analítico as perdas da Unidade
Operativa e as define utilizando como suporte os tipos de perdas típicas.
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Cost Deployment
Input
Output
Atenção
É preciso superar a tendência a esconder as perdas ou supor saber sobre tudo para se perguntar
de modo transparente, aberto, com atenção aos detalhes e com a paixão pelo desafio da procura
constante: “é necessário melhorar a aptidão de enxergar”. Por isso, os estabelecimentos de maior
sucesso são geralmente aqueles que individualizam o maior número de perdas e que a cada ciclo
de Cost Deployment aumentam as perdas individualizadas: têm mais olho para enxergar.
Figura 2.8 Matriz QA do Cost Deployment – Estabelecimento Termini Imerese, auditoria junho 2007
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Pilares Técnicos
Por cada perda anotada na Matriz A é necessário definir se foi resultante ou causal.
Do ponto de vista da atacabilidade, uma perda resultante não é atacável se não for reconduzida a
relativa perda causal.
Além disso, a perda causal pode existir em outros processos / subprocessos diferentes daqueles
em que se evidencia a perda resultante. É, portanto, importante analisar bem o processo inteiro,
incluindo para cada perda causal de processo todas as perdas resultantes de todos os processos
interligados. No exemplo aqui exposto é visível como uma perda causal de dano no equipamento
originado dentro de um processo pode comportar perdas resultantes nos processos sucessivos,
por exemplo, uma parada forçada da máquina (que pode gerar defeitos), com perdas por falha na
descarga, perda por materiais indiretos e perda de energia. No sistema inteiro haverá uma perda de
energia e uma perda de materiais diretos ligados aos defeitos do produto.
Processos Sistema
1 j-1 j j+1 J S
Perdas causais
Perda por avaria
Defeitos
Perda por não descarregamento Perda por avaria Perda por expectitativas Perda de energia
Perdas resultantes
g Custo de trabalho direto g Custo de trabalho direto g Custo de trabalho direto g Custo de energia
Custo de amortização Custo de amortização Custo de amortização
Perda de materiais diretos
Perda por materiais indiretos Perda por materiais indiretos
g Custo de materiais diretos
g Custo de materiais indiretos g Custo de trabalho indireto
Input
Output
Matriz B - Causais/Resultantes.
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Cost Deployment
Figura 2.10 Matriz Preparatória da Matriz B classificação das perdas causais e resultantes – Estabelecimento di
Tychy, outubro 2007
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Pilares Técnicos
Atenção
Ao se examinar as perdas pode se constatar que uma perda inicialmente considerada causal seja,
na verdade, uma perda resultante. Caso isso aconteça, é necessário voltar à definição da Matriz
A. Às vezes uma perda pode ser tanto causal quanto resultante. Por exemplo, uma perda por
acionamento do equipamento pode ser definida como causal se acontecer no começo do turno ou
depois das pausas (períodos não trabalhados, feriado, férias). Pode ser definida como resultante se
acontecer após uma parada por estrago do mesmo equipamento ou de outros.
Tempo de parada do
Termpo de reparação
equipamento
X X X
X X X X
= = = =
Custo do trabalho Custo do trabalho
Custo da energia Custo da amortização
(direto) (indireto)
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Cost Deployment
Atores
Para a coleta de dados que permitam definir as perdas em termos físicos, os atores envolvidos são
as engenharias, o pessoal de manutenção e os de operação: os condutores, os team leader e os
membros da linha. A coleta de dados deve ser efetuada em nível de UTE, equipamento/máquina.
A tradução dos parâmetros físicos em custos deve ser feita pelo responsável da Administração e
Controle do estabelecimento usando as tarifas em uso no estabelecimento.
O responsável da Administração e Controle cuida da construção do sistema do estabelecimento
para a coleta de dados e monitoramento constante do sistema.
Input
Matriz B.
Estrutura de custos do estabelecimento
Tarifas relativas aos custos do estabelecimento
Exemplos de mensuração das perdas causais e resultantes por parâmetros físicos
Exemplos de transformação das medições físicas em medidas de custo (ex. Manuais para a
avaliação das perdas, produtos dos estabelecimentos por Unidades Operativas)
Output
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Pilares Técnicos
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Cost Deployment
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Pilares Técnicos
A Matriz C produz um conjunto de dados que devem ser analisados pela estratificação em diferentes
formas para fornecer informações relativas ao tipo e ao valor das perdas geradas, a localização das
perdas, a relação entre custos de transformação e a estrutura de custos das perdas.
Ferramentas
2.5.5 Step 5 Identificar o know-how necessário para a redução das perdas e dos desperdícios
Uma vez identificadas as perdas de maior valor econômico, é necessário escolher as medidas apropriadas
para reduzi-las ou eliminá-las.
Existem em geral dois jeitos de abordá-las com ferramentas próprias específicas.
A abordagem do melhoramento focalizado é orientada para a solução de temas específicos e
univocamente identificáveis, concentrando-se no problema em si e obtendo resultados em tempos
breves. O processo de melhoramento sistemático é orientado para a soluções de problemas de caráter
geral e não univocamente identificáveis, requer um tempo maior, mas tem um impacto mais estendido e
prevê ao longo do tempo o acontecimento de outras perdas. Os instrumentos típicos desse processo são
organizados nos pilares técnicos do WCM: Segurança, Manutenção Autônoma, Workplace Organization,
Manutenção Profissional, Quality Control, Logística, Desenvolvimento de Pessoas.
Atividade
Identificar quais são as perdas atacáveis, baseando-se em uma avaliação das perdas por impacto,
custo, facilidade (easiness) (Matriz ICE)
Escolher o método apropriado para atacar as perdas
(4)
Para uma explicação mais aprofundada do Diagrama de Pareto cf. capítulo Focused Improvement deste Guia.
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Cost Deployment
Figura 2.15 Análise da perda a partir da causa raiz e identificações dos metodos para removê-lo
DETERIORAÇÃO
Avaria devido a falta
da observação das Desenvolvimento de Pessoas
condições operativas
INCREMENTO
Avaria STRESS Avaria devido
a reparação do Manutenção Profissional
maquinário
FORÇA
INSUFICIENTE Avaria devido a ponto
Melhoramento Focado / EEM
fraco do projeto
Input
Output
Matriz D
Ferramentas
Método ICE
O método ICE permite examinar as mais importantes perdas causais identificadas pela Matriz C,
avaliando os impactos, os custos e a facilidade de ataque. O impacto expressa qualitativamente
com um ranking de um a cinco o valor econômico da perda individualizada.
O custo expressa qualitativamente com um ranking de um valor mínimo até um valor máximo
o valor econômico dos custos a ser enfrentados pela atuação do melhoramento. A facilidade
expressa qualitativamente com um ranking de um a cinco o nível de facilidade em enfrentar a
perda (tempos e recursos).
ICE = I x C x E, expressa qualitativamente com um ranking de um a 125 o nível de atacabilidade
da perda.
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Pilares Técnicos
Figura 2.16 Matriz D Unidade Operativa Montagem – Estabelecimento Tychy, fevereiro 2007
2.5.6 Step 6 Estimar os custos dos Projetos de Melhoramentos escolhidos para ser implementados
Atividade
Após a identifição das melhores metodologias para reduzir as perdas maiores dos vários processos, é
necessário executar um balanço econômico entre os custos de implementação da nova metodologia
os benefícios derivados da redução da perda. Para isso utiliza-se a Matriz E.
Baseando-se, então, na análise de custos / benefícios é possível, escolher as iniciativas de
melhoramento para começar.
As economias são, por definição, estimadas com base na estrutura de custo do estabelecimento,
as tarifas, as condições de produção de referência, mas requerem um processo de conclusão
certificado pela função Administração e Controle.
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Cost Deployment
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Cost Deployment
Melhores Práticas
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Cost Deployment
Melhores práticas
O Guia contém as regras para avaliar as perdas e os desperdícios identificados pelos steps 1, 2 e
3 do método do Cost Deployment.
Após a individualização qualitativa das perdas principais através da Matriz A e a evidência das
relações entre as perdas causais e as perdas resultantes através da Matriz B, é necessário valorizar
as perdas causais em termos econômicos; o guia é o instrumento de base para a realização da
Matriz C (step 4).
Existem tipos diferentes de perdas individualizadas:
perdas causais e perdas resultantes;
perdas dinâmicas e perdas estáticas.
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Cost Deployment
Melhores Práticas
Um exemplo típico de perda dinâmica é a perda por danos; são considerados danos todos aqueles
eventos de parada superior a 10 minutos.
Essa perda, como todas as causais dinâmicas, aparece na Matriz C e compõe-se de muitas
resultantes.
Figura 2.21 Perdas por avarias
Mão-de-obra indireta
Líderes e emprega
Material indereto (e
Mão-de-obra direta
Acabamento ruim
Outras despesas
Limpeza técnica
Material direto
dos (salários)
de consumo)
manutenção
Manutenção
servomezzi
(reposição)
Material de
Energia e
Handling
F.E.M.
Perda
por
avarias
• • • • • • • • • • • • •
A perda por quebra gera as seguintes perdas resultantes:
materiais diretos: o valor será determinado calculando os descartes de material direto dos produtos
de mau funcionamento dos equipamentos por causa de quebras. A determinação do valor total de
perdas é fortemente ligada ao tipo de quebras e às avaliações do responsável da engenharia; não
é, portanto, possível ter fórmulas matemáticas padronizadas;
materiais indiretos (e de consumo): o total da perda é calculado na seguinte maneira:
Com base no tempo perdido por estrago, teremos na coluna “Mão-de-obra direta”:
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Cost Deployment
Melhores práticas
Legenda:
F.E.M.= força eletromotriz
MDO= mão-de-obra direta
n.° add_UTE(i)= número membros da UTE i-esima
n.° manut_pronto_Intervento= número do pessoal da manutenção de pronta intervenção
Prest_man= prestações de manutenção
std= standard
Tcausale_UTE(i)= tempo causal na UTE i-esima
Assim que as perdas estiverem quantificadas, cada Unidade Operativa construirá um Pareto geral
que permitirá a individualização das mais relevantes entre as identificadas (portanto potencialmente
atacáveis).
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Cost Deployment
Melhores Práticas
Figura 2.22 Exemplo de pareto geral das perdas Unidade Operativa Montagem
Individualizadas as principais perdas, será feita uma sua posterior estratificação das mesmas
subdividindo-as por Equipamento, UTE ou Processo em que se manifestaram.
Figura 2.23 Exemplo de pareto com estratificação das perdas por NVAA na Unidade Operativa Montagem
Em alguns tipos de perdas são efetuadas análises posteriores. Por exemplo, em caso de perda por
NVAA, procede-se com a verificação por UTE de qual a parte da perda é imputável ao observar,
caminhar, se movimentar, etc. Isso fornecerá as Engenharias da Unidade informações preciosas
para fins de realizar projetos de ataque às perdas; será, portanto, possível atacar a perda não
somente onde ela mais se manifestou, mas focando-se na sua componente principal.
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Cost Deployment
0. Não se tem uma real compreensão, definição e medição das perdas e dos
desperdícios.
1. O primeiro CD (Cost Deployment) está completo. As perdas e os desperdícios são
definidos e identificados de forma aproximada. Alguns projetos e atividades (AM/PM/
FI/QC) surgiram de uma transformação aproximada das perdas e dos desperdícios
em custos. Não existe cooperação entre a Administração (Financeira) e a Produção.
Os resultados dos melhoramentos não foram certificados pelos entes administrativos
(Financeiro).
2. Todas as principais perdas e desperdícios são identificados com a colaboração entre
administração (Financeiro) e Produção. Os desperdícios e as perdas foram transformados
em custos muito próximo do correto. O CD está completo (cobre mais de 80% dos
custos de base do estabelecimento, isto é, os custos totais menos a depreciação e os
custos logísticos externos). Em base ao CD, projetos e programas estão em andamento
e obtendo bons resultados. Clara compreensão da localização dos maiores custos
(estratificar). Necessidade de implementar os padrões exigidos.
3. As matrizes do CD - A, B, C, D, E e F são usadas corretamente nas principais áreas e
foram obtidas reduções consistentes de custo.
4. O CD foi feito para ser considerado no budget. É evidente a ligação entre o budget e a
Matriz E. O CD é bem usado por quem fez a Matriz G para estabelecer o budget anual,
que é corretamente seguido.
5. Mesmo tendo obtido melhorias, existe a filosofia da busca contínua de oportunidades
para reduzir custos e aumentar a produtividade. Por isso, 30% do custo de transformação
são considerados como desperdícios e perdas, e são feitos esforços contínuos para
identificar outros desperdícios e perdas (provavelmente escondidos). As perdas externas
e o seu impacto sobre o estabelecimento são visíveis e identificadas (ex.: para os
fornecedores) e os programas de melhoramento são desenvolvidos e implementados.
Novas oportunidades de melhoramento são desenvolvidas e implementadas. Novas
oportunidades de economia são constantemente identificadas. Sempre que se obtêm
resultados na redução de perdas e desperdícios, é realizada a difusão horizontal do
melhoramento sobre outras áreas.
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