Trott - 2017 - Traduzido

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Paul Trott
INOVAÇÃO
GESTÃO E
NOVO PRODUTO
DESENVOLVIMENTO
Sexta edição
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Gestão da Inovação e
Desenvolvimento de novos produtos
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Gestão da Inovação e
Desenvolvimento de novos produtos
Sexta edição
Paul Trott
Escola de Negócios de Portsmouth
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Publicado pela primeira vez em 1998 (impressão)
Segunda edição publicada em 2002 (impressão)

Terceira edição publicada em 2005 (impressão)
Quarta edição publicada 2008 (impressão)
Quinta edição publicada 2012 (impressão)
Sexta edição publicada 2017 (impressa e eletrônica)
© Pearson Professional Limited 1998
© Pearson Education 2002, 2005, 2008, 2012, 2017
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Conteúdo
prefácio xix
Plano de xxiii
agradecimentos do livro xix
Parte Um Gestão da Inovação 1
1 Gestão da inovação: uma introdução dois
4
A importância da inovação
7
O estudo da inovação
Duas tradições de estudos de inovação: Europa e EUA
9 10
Estudos recentes e contemporâneos
11
A necessidade de ver a inovação em um contexto organizacional
12
Indivíduos no processo de inovação
12
Problemas de definição e vocabulário
Projeto de 13
13
empreendedorismo
Inovação e invenção 15
Inovações bem sucedidas e mal sucedidas 16
17
Diferentes tipos de tecnologia de
18
inovação e ciência
20
Visões populares de modelos de
inovação de inovação 21
21
modelos
lineares de serendipidade 22
23
Inovação arquitetônica do modelo de
acoplamento simultâneo 24
modelo interativo 24
25
Ciclo de vida da inovação e designs dominantes
Inovação aberta e a necessidade de compartilhar e trocar conhecimento (modelos
26
de rede)
27
Modo de inovação fazendo, usando e interagindo (DUI)
28
Inovação descontínua – mudanças em etapas
30
Inovação como um processo de gestão
30
Uma estrutura para a gestão de novas competências de
inovação 33
Inovação e desenvolvimento de novos produtos 34
35
Estudo de caso: a máquina de inovação da Apple parou?
vv
Google
Conteúdo
41
Resumo do capítulo
42
Questões de discussão
42
Palavras-chave e frases
Referências 42
46
Leitura adicional
2 Sistemas nacionais de inovação e empreendedorismo 48
Inovação em seu contexto mais amplo 50

52
O papel dos 'sistemas' estaduais e nacionais de inovação
52
Por que as empresas dependem tanto do estado
Como os estados nacionais podem facilitar a inovação 53
56
Capacidade científica nacional e offshoring de I&D
O impacto da crise econômica na inovação 56
56
Promovendo a inovação nos Estados Unidos e no Japão
Tríplice Hélice das relações universidade-indústria-governo
que impulsiona a inovação 57
59
O ambiente de negócios certo é a chave para a inovação
59
Ondas de inovação e crescimento: visão histórica
62
Promovendo a inovação em países de “industrialização tardia”
Inovação nos 28 estados da União Europeia 63
65
Melhorar o desempenho de inovação da UE
Empreendedorismo 68
Empreendedorismo e Inovação 69
71
Definindo empreendedorismo
73
Empreendedorismo tecnológico: uma questão de contexto
74
Política de ciência e tecnologia
74
Empresa de pequeno e médio porte
75
Política de inovação
76
Política de Empreendedorismo
76
Estudo de caso: entrega de pizza com drones não tripulados
81
Resumo do capítulo
81
82
82
Sites que valem a pena visitar
Referências 82
85
Leitura adicional
3 Adoção de mercado e difusão de tecnologia 86
88
Intervalo de tempo entre a inovação e o produto utilizável
Inovação e mercado 88
Inovação e visão de mercado 89
Analisar dados de pesquisa na Internet para ajudar na adoção e

89
previsão de vendas
Novos produtos e padrões de consumo inovadores 89
Serra
Google
Conteúdo
91
Insights de marketing para facilitar os usuários líderes
de inovação 93
Usuários como inovadores no mundo virtual 95
95
Crowdsourcing para ideias de novos produtos
97
Inovação frugal e ideias de todos os lugares
Teorias de difusão de inovação 98
100
produtos de farol
102
Sazonalidade na difusão da inovação
O modelo de difusão de graves 102
102
Adotar novos produtos e abraçar a mudança
104
teorias de adoção de mercado
104
Estudo de caso: como três estudantes construíram um negócio que poderia afetar o comércio mundial
110
Resumo do capítulo
111
111
Referências 111
113
Leitura adicional
4 Gerenciando a inovação dentro das empresas 116
118
Organizações e inovação
118
O dilema da gestão da inovação
119
Dilema de inovação em capacidades dinâmicas de setores
120
de baixa tecnologia
120
Gerenciando a incerteza
121
O mapa de incerteza de Pearson
123
Aplicando o mapa de incerteza na prática
124
Gerenciando projetos de inovação
126
Características organizacionais que facilitam o processo de inovação orientação para
o crescimento 129
130
Herança organizacional e experiência em inovação
Vigilância e links externos 130
130
Compromisso com a tecnologia e intensidade de P&D
131
Aceitação de riscos
131
Cooperação e coordenação multifuncional dentro da estrutura organizacional
131
receptividade
131
Espaço para a criatividade
132
Estratégia para a inovação
132
Diversidade de habilidades
As empresas industriais são diferentes: uma classificação 133
135
Estruturas organizacionais e inovação
formalização 136
136
Centralização
de complexidade 137
137
tamanho organizacional
137
O papel do indivíduo no processo de inovação
138
Sistemas de TI e seu impacto na inovação
vii
Google
Conteúdo
141
Ferramentas de gestão para a inovação
141
Ferramentas e técnicas de gestão da inovação
144
Aplicando as ferramentas e diretrizes
Auditoria de inovação 144
Estudo de caso: Gore-Tex® e WL Gore & Associates: uma empresa

145
inovadora e uma cultura contemporânea
149
Resumo do capítulo
Questões de discussão 150
150
Referências 150
153
Leitura adicional
5 Operações e inovação de processos 154
156
gerenciamento de operações
157
A natureza do design e da inovação no contexto das operações
158
requisitos de concepção
160
Design e volumes
simplificação de design 162
163
de produtos baseados em
163
artesanato design de
164
processo de engenharia reversa
166
Projeto e inovação de processos
A relação entre inovação de produto e processo 168
168
Gerenciando a manufatura: interface de P&D em indústrias de processo
Stretch: como a inovação continua depois que o investimento é feito 168
169
Inovação na gestão do processo de operações
170
Gatilhos para inovação
175
Desenho da organização e seus fornecedores: gestão da cadeia de suprimentos
178
Inovação enxuta de reengenharia de processos de
negócios (BPR) 179
180
Estudo de caso: Inovação na linha de produção
184
Resumo do capítulo
185
Referências 185
186
Leitura adicional
6 Gerenciando a propriedade intelectual 188
190
segredos comerciais de
propriedade intelectual 193
Uma introdução à novidade de 193

195
patentes
Aplicações 195
industriais de etapa inventiva 195
viii
Google
Conteúdo
Exclusões de patentes 196

196
O patenteamento da vida A
198
configuração de uma patente
Harmonização de patentes: primeiro a depositar e primeiro a inventar 198
Alguns casos de patentes famosos Patentes na prática 199
Caducidade de uma patente e extensões de patentes 200
Extensões de patentes O uso de patentes na inovação 201

trolls de patentes As patentes impedem ou 202
203
incentivar a inovação?
203
204
205
Alternativas para patentear
Marcas Registradas 207
208
Satisfazem os requisitos da seção 1(1)
Seja distinto 209
Não seja enganador 209

Não causar confusão 210
Nomes de marcas 210
210
Usando marcas para proteger a propriedade intelectual
211
Explorando novas oportunidades
Marcas, marcas registradas e internet 212
212
Duração do registro, infração e transmissão de desenhos
213
registrados
214
direito autoral
216
Recurso contra contas de liminar de
216
danos por infração
216
216
216
Produtos falsificados e IP
218
Estudo de caso: Preços, patentes e lucros na indústria farmacêutica
221
Resumo do capítulo
222
222
Referências 222
224
Leitura adicional
Parte Dois Transformando tecnologia em negócios 225
7 Gerenciando o conhecimento organizacional 226
228
As trajetórias tecnológicas
229
da Batalha de Trafalgar
230
A aquisição de conhecimento específico da empresa
A perspectiva baseada em recursos 230
231
Teoria da empresa baseada em competências dinâmicas
233
Desenvolvimento de competências específicas da empresa
ix
Google
Conteúdo
234
Competências e lucros
235
Desenvolvimento de tecnologia e esforço necessário
236
A base de conhecimento de uma organização
237
O todo pode ser mais do que a soma das partes herança
237
organizacional
Quando o desempenho da organização é maior do que as habilidades
de indivíduos 238
239
Caracterizando a base de conhecimento da organização
241
A organização que aprende
242
Inovação, competição e mais inovação design dominante
244
244
Como as empresas lidam com a inovação radical e incremental
248
Desenvolvimento de estratégias de inovação
Líder / Ofensiva 249
Rápido seguidor/defensivo 250
Minimização/imitação de custos 250
250
Especialista em segmentação de mercado/tradicional
Uma estratégia de tecnologia fornece uma ligação entre a estratégia de inovação
251
e estratégia de negócios
251
Estudo de caso: A indústria da cortiça, a indústria do vinho e a necessidade de vedantes
260
Resumo do capítulo
260
260
Referências 261
262
Leitura adicional
8 Alianças e redes estratégicas 264
266
Definindo alianças estratégicas
268
A queda da estratégia do go-it-alone e a ascensão da estratégia do polvo
269
Recursos complementares e tecnologias incorporadas
270
Rotinas de compartilhamento de conhecimento entre empresas
271
Formas de relacionamento com fornecedores
271
de licenciamento de alianças estratégicas
272
272
Terceirização
de joint venture 273
273
Colaboração (não joint ventures)
Consórcios de P&D 273
274
clusters da indústria
275
Indústria de baixa tecnologia depende de redes para inovação
Redes de inovação 275
278
A 'empresa virtual'
279
Motivos para estabelecer uma aliança
279
O processo de formação de uma aliança estratégica de sucesso
280
Negociando um acordo de licenciamento
281
Termos do acordo
x
Google
Conteúdo
281
direitos concedidos
Restrições de licença 281
melhorias 281
281
Contraprestação (valor monetário)
282
Relatórios e auditoria de contas
Declarações/garantias 282
282
violação
282
Arbitragem de
confidencialidade 282
terminação 282
283
Riscos e limitações com alianças estratégicas
284
O papel da confiança nas alianças estratégicas
O conceito de confiança 285
286
Riscos de inovação na terceirização estratégica
289
Comendo você vivo dos dedos dos pés para cima
289
O uso da teoria dos jogos para analisar alianças estratégicas
290
A teoria dos jogos e o dilema do prisioneiro
292
Uso de alianças na implementação da estratégia de tecnologia
Estudo de caso: E o vencedor é o Blu-ray da Sony – o de alta definição

Guerra do formato DVD 292
299
Resumo do capítulo
299
Referências 300
302
Leitura adicional
9 Gestão de pesquisa e desenvolvimento 304
O que é pesquisa e desenvolvimento? 306

A visão tradicional de P&D 307
307
Gestão de P&D e o contexto industrial
310
Investimento em P&D e sucesso da empresa
313
Classificação de P&D
As operações que compõem o P&D 315
317
A gestão de I&D e a sua ligação com a estratégia empresarial
318
Integração de P&D
319
Pressões estratégicas em P&D O
320
portfólio de tecnologia A
dificuldade de gerenciar plantas de produção de capital intensivo em um
322
ambiente dinâmico Qual negócio apoiar e como?
322
324
Alavancagem de tecnologia e estratégias de P&D
326
Pontos fortes e limitações desta abordagem
Alocação de fundos para P&D 326
327
Definindo o orçamento de P&D
Nível de despesas de P&D 329
Estudo de caso: A longa e difícil jornada de 13 anos até o mercado para

330
o Viagra da Pfizer
XI
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Conteúdo
Resumo do capítulo 337
Palavras-chave e frases 338

Referências 338
Leitura adicional 339
10 Gerenciando projetos de P&D 342
gestão de tecnologia de sucesso 344
A natureza mutável da gestão de P&D 346
Organização industrial de P&D 349
A aquisição de tecnologia externa 350
Nível de controle da tecnologia necessária 351

Formas de P&D externa 352
Gestão eficaz de P&D 355
Gerenciando a liberdade científica 355

Skunk funciona 359
roteiro de tecnologia 360
A ligação com o processo de inovação do produto 360
O efeito do investimento em P&D nos produtos 362
Avaliação de projetos de P&D 363

Critério de avaliação 363
Estudo de caso: CSI e impressão digital genética 368
Palavras-chave e frases 375

Referências 375
Leitura adicional 376
11 Inovação aberta e transferência de tecnologia 378
Fundo 380
A perspectiva econômica dominante de 381
inovação aberta 382
O paradoxo da abertura 384
Introdução à transferência de tecnologia 384
Transferência de informações e transferência de conhecimento

385
Modelos de licenciamento de transferência

386
de tecnologia modelo de parque

386
científico modelo de agência

387
intermediária modelo de diretório

388
388
Modelo de parceria de transferência de conhecimento

388
furão modelo 388
Contratação de funcionários qualificados

390
Unidades de transferência de tecnologia

390
clubes de pesquisa 390
xii
Google
Conteúdo
Agência Espacial Europeia (ESA) 390
Consultoria 391
Limitações e barreiras à transferência de tecnologia 391
síndrome NIH 392
Capacidade de absorção: desenvolvendo um ambiente receptivo para transferência de tecnologia 393
Vinculando tecnologia externa a recursos internos 395
Gerenciando a transferência interna de tecnologia 396
Transferência de tecnologia e aprendizado organizacional 397
Estudo de caso: como os desenvolvimentos em sensores eletrônicos

criam destruição na indústria de fraldas descartáveis 398

404
Referências 404
406
Leitura adicional
Parte Três Desenvolvimento de novos produtos 409
12 modelos de negócios 410
O que é um modelo de negócio? 413
O modelo de negócios e o plano de negócios 415

416
A gama de modelos de negócios Os dezesseis
417
arquétipos de modelos de negócios Modelos de
receita Modelos corporativos Modelos de indústria 420
421
422
As partes do modelo de negócios 422
A oferta 423
O lado do cliente 423
A infraestrutura 424
As finanças 424
426
O dilema do modelo de negócios das mudanças tecnológicas
428
Considerações ao projetar um modelo de negócios
428
escalabilidade dos
custos de mudança
428
428
Fluxo de caixa de receitas
recorrentes 429
429
Conseguir que outros façam o trabalho
429
Protegendo o negócio dos concorrentes
429
Mudando a estrutura de custos
A propriedade intelectual é um ativo 430
A licença de tecnologia e as relações comerciais 430
Adaptação contínua do modelo de negócios 431
O modelo de negócios de licenciamento

431
Renda de licenciamento 432
xiii
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Conteúdo
432
Questões de marketing relacionadas ao modelo de licenciamento
433
Implicações financeiras e estratégicas
433
Custos e benefícios do modelo de licenciamento
434
Outros usos estratégicos do licenciamento
435
Estudo de caso: Desenvolvimento de um novo produto para o mercado de clareamento dental
441
Resumo do capítulo
442
442
Referências 442
443
Leitura adicional
13 Estratégia de produto e marca 446
448
Capacidades, redes e plataformas
449
Plataformas de produtos
451
Planejamento de
454
produtos estratégia de
454
produtos estratégia
455
competitiva portfólios de produtos
456
O ambiente competitivo
457
Diferenciação e posicionamento
Diferenciação 457
458
Posicionamento de produto
460
Competindo com outros produtos
462
gerenciando marcas
462
Marcas e testes cegos de produtos
464
estratégia de marca extensões de marca
465
468
a entrada no mercado
470
Lançamento e melhoria contínua
471
Retirada de produtos
472
Gerenciando produtos maduros
473
Estudo de caso: Guerras guarda-chuva: GustBuster® e senz°
477
Resumo do capítulo
477
478
Referências 478
479
Leitura adicional
14 Desenvolvimento de novos produtos 480
482
Gestão da inovação e DNP
484
Desenvolvimento de produtos como uma série de decisões
484
Novos produtos e prosperidade
485
Considerações ao desenvolver uma estratégia de NPD
485
Planejamento corporativo contínuo
xiv
Google
Conteúdo
486
Planejamento de mercado contínuo
486
Gestão de tecnologia contínua
486
Análise de oportunidade/serendipidade
486
NPD como estratégia para o crescimento
de penetração no mercado
487
desenvolvimento de mercado
487
desenvolvimento de produtos
487
diversificação 488
488
Uma gama de oportunidades de desenvolvimento de
produtos O que é um novo produto? 490
492
Definindo um novo produto
Classificação de novos produtos 494
496
Reposicionamento e extensões de marca
497
Desenvolvimento de novos produtos como um ciclo de inovação da indústria
Visão geral das teorias NPD 498
499
O front-end confuso
Co-criação do cliente de novos produtos time to 501
market 502
502
NPD ágil
Modelos de modelos de estágio departamental
503
503
de desenvolvimento de novos produtos
505
Modelos de estágio de atividade e engenharia simultânea
505
Modelos multifuncionais (equipes) modelos
506
de estágio de decisão modelos de
processo de conversão modelos de 507
resposta 507
Modelos de rede 507
508
Estudo de caso: Lançamento inocente no crescente mercado de smoothies de frutas
516
Resumo do capítulo
516
Referências 517
519
Leitura adicional
15 Nova inovação de serviço 522
524
O crescimento dos serviços
524
Crescimento em serviços de negócios intensivos em conhecimento (KIBS)
525
Terceirização e crescimento de serviços
528
Diferentes tipos de serviços
530
Desenvolvimento de tecnologia e novos serviços
Novos serviços e novos modelos de negócios 530
531
Características dos serviços e como eles diferem dos produtos
Classificação das inovações de serviço 532
O novo processo de desenvolvimento de serviços 533
Novos modelos de desenvolvimento de serviços

535
535
Modelos de desenvolvimento de serviços sequenciais ou modelos Stage-Gate®
xv
Google
Conteúdo
536
Modelos de desenvolvimento de serviços simultâneos
Inovação em serviços e o consumidor 538
Kits de ferramentas do usuário consumidor 538
540
Teste do consumidor de serviços
541
Estudo de caso: Desenvolvimento de novos serviços no eBay
548
Resumo do capítulo
548
548
Referências 548
551
Leitura adicional
16 Pesquisa de mercado e sua influência em novos

desenvolvimento de produtos 552
554
Pesquisa de mercado e desenvolvimento de novos produtos
555
O objetivo do teste de novos produtos testando
556
novos produtos
557
Técnicas usadas em testes de consumo de novos produtos
557
Centros de testes de
testes de conceito 558
558
Testes de salão/lojas móveis
Feiras de testes de 558
uso do produto 558
Testes monádicos 559
559
comparações pareadas
559
Painéis de teste de testes de
559
colocação em casa
Quando a pesquisa de mercado tem muita influência 559
562
Novos produtos descontínuos
563
Pesquisa de mercado e novos produtos descontínuos
Circunstâncias em que a pesquisa de mercado pode dificultar o desenvolvimento de novos
564
produtos descontínuos
565
Produtos intensivos em tecnologia
566
Rompendo com a convenção e conquistando novos mercados
570
Quando pode ser correto ignorar seus clientes
571
Buscando o equilíbrio entre novas tecnologias e pesquisa de mercado
572
Usando fornecedores e usuários principais para melhorar a variedade de produtos
573
O desafio para a alta administração
573
Estudo de caso: Dyson, Hoover e o aspirador sem saco
582
Resumo do capítulo
582
583
Referências 583
584
Leitura adicional
xvi
Google
Conteúdo
17 Gerenciando o processo de desenvolvimento de novos produtos 586
588
Novos produtos como projetos
589
O Vale da Morte
590
As principais atividades que precisam ser gerenciadas
592
reunindo conhecimento
593
A geração de oportunidades de negócios
Desenvolvendo conceitos de produtos: transformando oportunidades de negócios em
conceitos de produtos 594
595
A triagem de oportunidades de negócios
597
Blogs de produtos de nova tecnologia
597
Desenvolvimento de protótipos de produtos
599
Testes técnicos
599
Testes de mercado e pesquisas com consumidores
Como os mundos virtuais podem ajudar na introdução no mercado
600
de inovações do mundo real 601
NPD em diferentes indústrias 603
603
Estruturas organizacionais e equipes multifuncionais
604
Gerenciamento de equipes e projetos
Estruturas funcionais 604
estruturas matriciais 605
607
gerenciamento de projetos
607
de empreendimentos corporativos
608
Reduzindo os tempos de desenvolvimento de produtos através do design assistido por computador
608
A interface de marketing/P&D
609
Alta taxa de atrito de novos produtos
612
Estudo de caso: uma análise da 3M, a empresa de inovação
617
Resumo do capítulo
618
Referências 618
619
Leitura adicional
Índice 621
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prefácio
O fim da Kodak é um lembrete para todas as empresas, mesmo as grandes, que o sucesso de hoje
não garante o sucesso de amanhã. A capacidade das empresas de desenvolver novos produtos e serviços
que as pessoas desejam certamente as ajudará a sobreviver no futuro.
Mas exatamente como as empresas devem fazer isso? O case Kodak é ainda mais notável
porque a Kodak foi a pioneira em câmeras digitais – a tecnologia que, em última análise, levou ao declínio
de sua receita. Então, neste caso, não é a falta de inovação em si, mas como ela é usada para entregar
valor à empresa e seus clientes.
Estamos todos bem cientes de que uma boa tecnologia pode ajudar as empresas a obter
vantagens competitivas e sucesso financeiro a longo prazo; basta olhar no Google. Mas há uma abundância
de novas tecnologias empolgantes no mundo e é a transformação dessa tecnologia em produtos que
preocupa particularmente as organizações.
Existem inúmeros fatores a serem considerados pela organização, mas quais são esses fatores e como eles
afetam o processo de inovação? Este livro explicará como e por que a maioria das invenções mais
significativas dos últimos dois séculos não veio de lampejos de inspiração, mas de um esforço comunitário
em várias camadas – uma ideia sendo construída sobre outra até que um avanço seja alcançado (Johnson,
2010). )).
Neste livro, vemos que muitas das velhas abordagens tradicionais de gestão precisam mudar e novas
abordagens precisam ser adotadas. Cada vez mais, os gerentes e aqueles que trabalham para eles não
estão mais no mesmo local. Muitas vezes, relacionamentos complexos de gerenciamento precisam ser
desenvolvidos porque as organizações estão tentando produzir produtos e serviços complexos e o fazem
além das fronteiras geográficas.
Forças-tarefa interfuncionais e transfronteiriças muitas vezes precisam ser criadas.
Objetivo do livro
Ele foi projetado para ser acessível e legível. O livro enfatiza a necessidade de ver a inovação como um
processo de gestão. Precisamos reconhecer que a mudança está no centro disso. E essa mudança é
causada por decisões que as pessoas tomam. A estrutura do Capítulo 1 (Figura 1.9) tenta capturar a natureza
iterativa dos processos de rede em inovação e representá-la na forma de um círculo de inovação sem fim
com ciclos interconectados. Esse conceito circular ajuda a mostrar como a empresa coleta informações ao
longo do tempo, como usa o conhecimento técnico e social e como desenvolve uma proposta atraente. Isso
é alcançado por meio do desenvolvimento de vínculos e parcerias com aqueles que possuem as capacidades
necessárias.
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prefácio
público-alvo
Este livro foi escrito para pessoas que desejam entender como as empresas podem melhorar a
maneira como gerenciam seus processos de inovação para desenvolver novos produtos e serviços.
Pode ser usado como livro-texto para cursos de graduação ou pós-graduação em inovação
gestão e desenvolvimento de novos produtos. Um segundo público é o gestor que deseja estar
a par dos mais recentes desenvolvimentos no campo da inovação.
características especiais
O livro é projetado com um objetivo primordial: tornar este assunto emocionante e altamente
relevante o mais claro possível para entender. Para isso, o livro tem uma série de características
importantes:
• Um estilo de escrita claro e direto melhora a compreensão do aprendizado.

• Extensas referências atualizadas e literatura relevante ajudam você a descobrir mais
e explorar conceitos em detalhes.
• As caixas 'Inovação em ação' ilustram como as empresas reais estão gerenciando a inovação
hoje.
• Abridores de capítulos claros definem o cenário para cada capítulo e fornecem um capítulo
lista de conteúdo, que oferece referências de página para todas as seções do capítulo.
• Os objetivos do aprendizado no início de cada capítulo destacam explicitamente os principais
áreas que serão exploradas no capítulo.
• Mais fotografias e imagens são incluídas para ajudar a ilustrar e animar o texto.
• Artigos atuais do Financial Times ilustram como o assunto está sendo
discutido no contexto do mundo empresarial mais amplo.
• Os resumos no final de cada capítulo fornecem um meio útil de revisar e verificar o entendimento.
• As perguntas de 'Pausa para reflexão' estão integradas no texto. Estes são projetados para ajudá-
lo a refletir sobre o que você acabou de ler e verificar sua compreensão.
As respostas para todas as perguntas de 'Pausa para reflexão' são dadas no site do livro (www.pearsoned.co.uk/
trott).
• Diagramas abrangentes ao longo do livro ilustram alguns dos mais complexos
conceitos.
• Abundantes exemplos atualizados dentro do texto conduzem os argumentos iniciais. Isso ajuda a
animar o assunto e colocá-lo no contexto.
• Um índice abrangente, incluindo referências a todos os termos definidos, permite que você
procure uma definição dentro de seu contexto. Consulte também as caixas 'Palavras-chave e
frases' no final dos capítulos. As palavras-chave são apresentadas em negrito no texto principal.
• Um estudo de caso substancial no final de cada capítulo mostra o assunto em ação nas
empresas atuais. Estes foram testados em aulas em várias universidades
e formaram a base de discussões animadas em seminários de uma hora.
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prefácio
O que há de novo na 6ª edição?
• Três novos capítulos: 'Sistemas nacionais de inovação e empreendedorismo', 'Mercado

adoção e difusão de tecnologia' e 'Modelos de negócios'.
• Caixas 'Inovação em ação' em cada capítulo. Eles dão vida ao assunto, fornecendo uma ilustração
real de como as empresas estão gerenciando a inovação hoje.
• Todos os capítulos foram revisados e atualizados com referências relevantes à literatura. As
ilustrações dentro dos capítulos foram renovadas. Todos os estudos de caso foram atualizados e
modificados quando apropriado.
• Capítulo 1 – há um novo estudo de caso sobre a Apple. Este novo estudo de caso examina
a crescente concorrência enfrentada pela Apple no mercado de smartphones e a ascensão da Samsung.
• Capítulo 2 – este é um novo capítulo com foco nos sistemas nacionais de inovação e empreendedorismo.
Ele enfatiza o papel desempenhado pelo Estado em ajudar as empresas privadas a crescer. O tema
do empreendedorismo recebe uma cobertura substancial ao ilustrar as ligações entre essas áreas.
• Capítulo 3 – este é um novo capítulo sobre adoção de mercado e difusão de tecnologia.

O papel desempenhado pelos usuários líderes no processo de inovação é explorado. O capítulo
também aborda o uso crescente por empresas de crowdsourcing para ideias de novos produtos.
O tema da inovação frugal também está incluído.
• Capítulo 5 – um novo estudo de caso importante no final do capítulo conta a história de como uma
inovação na indústria de embalagens de papel e cartão pode ajudá-la a competir com os polímeros.
• Capítulo 7 – uma nova seção examina a questão da inovação disruptiva e a

dilema da inovação. Isso analisa em detalhes como é possível que as empresas ofereçam o que parece
ser uma tecnologia inferior a um determinado segmento de mercado e como, ao longo do tempo, esse
produto pode desenvolver e superar a tecnologia original em termos de desempenho.
• Capítulo 11 – um novo estudo de caso importante no final do capítulo conta a história de como um
produtor de fraldas está pensando em usar sensores em seus produtos para indicar umidade. Como
os consumidores vão reagir?
• Capítulo 12 – este é um novo capítulo sobre modelos de negócios. O capítulo explica a ligação entre os
modelos de negócios e a estratégia e os planos de negócios. Ele discute as muitas formas diferentes
de modelos de negócios que existem, incluindo o famoso modelo de negócios de isca e anzol que tem
sido tão eficazmente usado por fabricantes de cartuchos de jato de tinta e produtores de lâminas de
barbear.
• Capítulo 15 - o estudo de caso no eBay foi reescrito para incluir o eBay
Separação do PayPal. O crescimento dos sistemas de pagamento online é uma parte fundamental deste
novo caso.
• Capítulo 17 – uma nova seção explora a área de auditorias de inovação. Isso oferece algumas
orientações práticas para empresas que desejam avaliar seu nível de capacidade de inovação ou
de outras.
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prefácio
produtos da web
Acesse www.pearsoned.co.uk/trott para acessar recursos de aprendizagem, que incluem:

Para estudantes:
• Materiais de estudo projetados para ajudá-lo a melhorar seus resultados.

• Perguntas de múltipla escolha de autoteste, organizadas por capítulo. •
Respostas a todas as perguntas de 'Pausa para reflexão', para permitir que você verifique a compreensão
conforme você
progride. • Links anotados para cada capítulo para empresas e sites da Internet relevantes.
Para tutores (protegidos por senha): •

Notas de aula e slides em PowerPoint.
• Figuras e tabelas do livro em slides coloridos do PowerPoint. • Modelos-chave

como apresentações de slides em PowerPoint animadas em cores. • Estudos
de caso de ensino/aprendizagem. • Respostas a todas as perguntas para
discussão no final do capítulo. • Perguntas de múltipla escolha, organizadas por
capítulo para uso em avaliações.
Referência
Johnson, S. (2010) De onde vêm as boas ideias: a história natural da inovação,

Riverhead Books, Nova Jersey, EUA.
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Agradecimentos
Agradecimentos do autor
Sou grato a muitos por suas idéias e assistência. Meus agradecimentos principais vão para
os muitos acadêmicos que aprimoraram nosso conhecimento sobre inovação e desenvolvimento
de novos produtos e em cujos ombros pude me apoiar. Os seguintes revisores forneceram
feedback para esta nova edição: Jon Sundbo, Roskilde University, Dinamarca; Guus Berkhout,
TUDelft; Helen Perks, UMIST; Niki Hynes, Escola de Negócios da Universidade de Napier; Mark
Godson, Universidade Sheffield Hallam; Paul Oakley, Universidade de Birmingham; David
Smith, Escola de Negócios de Nottingham, Universidade de Nottingham Trent; Fritz Sheimer,
FH Furtwagen; Claus J. Varnes, Escola de Negócios de Copenhague; Roy Woodhead,
Universidade Oxford Brookes; Patrick van der Duin, TU Delft, Holanda; Dap Hartman, TU Delft,
Holanda; EJ Hultink, TU Delft, Holanda; Phil Longhurst, Universidade de Cranfield; Zahed
Subhan, Universidade Drexel, EUA; Cristiano M.
Thurnes, Hochschule Kaiserslautern — Universidade de Ciências Aplicadas, Alemanha.
Foi um prazer trabalhar com minha editora Rachel Gear, que me deu incentivo, ajuda e
sugestões valiosas. A tarefa de escrever tornou-se muito mais fácil pelo apoio que tive de
muitas pessoas. Em primeiro lugar, todos os meus alunos que, consciente e involuntariamente,
me forneceram feedback constante sobre as ideias. Além disso, um grande obrigado à equipe
da Pearson Education. Quaisquer erros ou omissões no livro são inteiramente meus.
Agradecimentos do editor
Somos gratos ao seguinte pela permissão para reproduzir material protegido por direitos autorais:
figuras
Figura 1.3 de Dana Summers, Tribune Media Services, © Dana Summers, todos os direitos
reservados, distribuído pela Tribune Content Agency; Figura 1.9 de Conectando capacidades
tecnológicas com necessidades de mercado usando um modelo de inovação cíclica, R&D
Management, 40(5), pp. 474–90 (Berkhout, AJ, Hartmann, D. e Trott, P. 2010), © John Wiley
& Sons Ltda e RADMA; Figura 2.4 do Painel Regional de Inovação 2014, Sumário Executivo,
Comissão Europeia (2014), © União Europeia, 1995–
2016; Figura 2.5 do Painel de Avaliação da União da Inovação 2014, Comissão Europeia
(2014), © União Europeia, 1995–2016; Figura 4.2 de 'Gerenciando inovação: um processo de
redução de incerteza', em Gerenciando Inovação (Pearson, AW (Henry, J. e Walker, D. eds)
1991), Sage/OU; Figura 4.3 de Inovação arquitetônica: a reconfiguração de tecnologias de
produtos existentes e o fracasso de empresas estabelecidas, Administrative Science Quarterly,
35(1), pp. 9–30 (Henderson, R. e Clark, K. 1990), © 1990 Johnson Graduate Escola de
Administração, Cornell
xxiii
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Agradecimentos
Universidade, Publicações Sage; Figura 4.5 de Relações entre estímulo à

inovação, capacidade de inovação e desempenho de inovação, P&D Management,
36(5), pp. 499–515 (Prajogo, DI e Ahmed, PK 2006), © John Wiley & Sons Ltd e
RADMA; Figura 4.6 de Sucesso e fracasso da inovação: uma revisão da literatura,
International Journal of Innovation Management, 7(3), pp. 309–38 (van der Panne,
G., van Beers, C. e Kleinknecht, A. 2003 ), World Scientific Publishing Co.; Figura
4.7 de Padrões setoriais de mudança tecnológica: em direção a uma taxonomia e
teoria, Research Policy, 13, pp. 343-73 (Pavitt, K.
1994), Elsevier Science Ltd; Figuras 5.1, 5.5 e 5.6 da Operations
Management, 4ª ed., Pearson Education Ltd (Slack, N. et al. 2004), © Pearson
Education Ltd; Figura 5.4 de Por que as indústrias de processo são diferentes,
Production and Inventory Management Journal, 22(4), pp. 9–24 (Taylor, SG, Stewart,
SM e Bolander, SF 1981), usada com permissão da APICS, copyright 1981; Figura
5.8 do Lean Product Management, The 280 Group (Cohen, G. 2011), © 2011 The
280 Group, reproduzido com permissão; Figura 7.4 de Gestão da Inovação:
Estratégias, Implementação e Lucro, Oxford University Press (Afuah, A. 2003) p. 53,
Figura 3.5, com permissão da Oxford University Press, EUA; Figura 7.9 de Padrões
de inovação industrial, Technology Review, 80(7), pp. 40–7 (Abernathy, WJ e
Utterback, J. 1978), © 1978 de MIT Sloan Management Review/Massachusetts
Institute of Technology, todos os direitos reservados, distribuído pela Tribune Content
Agency; Figura 7.10 de Determinantes organizacionais da mudança tecnológica:
rumo a uma sociologia da avaliação tecnológica, Research in Organizational
Behavior, 14, pp. 311–347 (Tushman, ML e Rosenkopf, L. 1992), © Elsevier, 1992;
Figura 8.2 de alianças de montadoras: uma teia emaranhada, Financial Times,
04/05/2010 (Reed, J.), © The Financial Times Limited. Todos os direitos reservados;
Figura 10.7 adaptada de Managing Engineering and Technology: An Introduction to
Management for Engineers, 2ª ed., Prentice Hall, Inc. (Morse, D. e Babcock, DL
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Saddle, NJ; Figura 11.3 adaptada de Architect or Bee? The Human Price of
Technology, Chatto & Windus (Cooley, M. 1987), reimpresso com permissão de The
Random House Group Ltd; Figura 12.4 adaptada de Inovação do modelo de
negócios: oportunidades e barreiras, Long Range Planning, 43, pp. 354–63
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pesquisa PDMA sobre novas práticas de desenvolvimento de produtos: tendências
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Management, 14(5), pp. 429–58 (Griffin, A. 1997), © John Wiley & Sons Ltd; Figura
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existentes, Business Horizons, vol. 24, não. 2, pp. 36–41 (Tauber, EM 1981), com
permissão da Elsevier; Figura 14.8 de Substituição de produtos: estratégias para
exclusão e lançamento simultâneos de produtos, Journal of Product Innovation
Management, vol. 11, não. 5, pp. 433-450 (Saunders, J. e Jobber, D. 1994), © John
Wiley & Sons Ltd; Figura 14.12 de The Design Dimension, Blackwell Publishing Ltd
(Lorenz, C. 1990), com permissão de John Wiley & Sons Ltd, permissão transmitida
pelo Copyright Clearance Center, Inc.; Figura 15.
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Agradecimentos
figura 2.2, pág. 36, © Pearson Education Ltd; Figura 16.2 adaptada de Proceedings of
the Annual Conference of the European Marketing Academy, Maastricht (Saren, MAJ e
Tzokas, N. 1994); Figura 16.3 de Competindo pelo futuro, Harvard Business Review, vol.
72, nº. 4, pp. 122-8 (Hamel, S. e Prahalad, CK 1994), Harvard Business School Publishing.
mesas
Tabela 1.2 de As empresas mais inovadoras, https://www.bcgperspectives.com/
content/interactive/innovation_growth_most_innovative_companies_interactive_
guia/, The Boston Consulting Group; Tabela 2.1 adaptada de Global Shift:
Transforming the World Economy, Paul Chapman (Dicken, P. 1998), reproduzido com
permissão de Peter Dicken e SAGE Publications, Londres, Los Angeles, Nova Délhi e
Cingapura, copyright © Sage Publications, 1998; Tabela 2.2 de Por que o
empreendedorismo venceu, Coleman White Paper, pp. 1–8 (Stevenson, HH 2000), http://
www.unm.edu/~asalazar/Kauffman/Entrep_research/e_won.pdf, Professor Howard H.
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Journal of Management Reviews, 8(1), pp. 21–47 (Adams, R., Bessant, J. e Phelps, R.
2006), reproduzido com permissão de John Wiley & Filhos; Tabela 4.3 de Malabarismo
estilo empreendedor e estrutura organizacional: como agir em conjunto, Sloan
Management Review, Winter, pp. 43–53 (Slevin, DP e Covin, JG 1990), © 1990 do MIT
Sloan Management Review/
Massachusetts Institute of Technology, todos os direitos reservados, distribuído pela
Tribune Content Agency; Tabela 6.2 de Patentes: Sua Eficácia e Papel, Carnegie
Mellon University & National Bureau of Economic Research (Cohen, WM 2002), com
permissão de Wesley Cohen; Tabela 7.1 de Padrões de inovação industrial, Technology
Review, 80(7), pp. 40–7 (Abernathy, WJ e Utterback, J. 1978), © 1978 de MIT Sloan
Management Review/Massachusetts Institute of Technology, todos os direitos
reservados, distribuído pela Tribune Content Agency; Tabela 9.1 de Economics of
Industrial Research & Innovation, Comissão Européia, http://iri.jrc.ec.
europa.eu/research/scoreboard_2015.htm, © União Europeia, 1995–2016; A Tabela 9.2
de www.innovation.gov.uk/rd_scoreboard contém informações do setor público
licenciadas sob a Open Government License (OGL) v3.0, http://www.
nationalarchives.gov.uk/doc/open-government-licence; Tabela 9.3 de Towards the
six generation of R&D management, International Journal of Project Management,
22(5), pp. 369–75 (Nobelius, D. 2004), documento 1, copyright 2004, com permissão
da Elsevier; Tabela 9.4 do Painel de Avaliação de P&D da UE: Painel de Avaliação de
Investimentos em P&D Industrial da UE de 2014, Comissão Europeia (Hernández, H.,
Tübke, A., Hervás, F., Vezzani, A., Dosso, M., Amoroso, S. e Grassano, N. 2015), ©
União Europeia, 1995–2016; Tabela 12.3 de Alguns modelos de negócios têm
desempenho melhor do que outros? Um Estudo das 1000 Maiores Empresas dos EUA,
Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, Working Paper No.
226 (Weill, P., Malone, TW, D'Urso, VT, Herman, G. e Woerner, S. 2005 ), © 2005 do MIT
Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology, todos os direitos
reservados, distribuídos pela Tribune Content Agency; Tabela 12.5 de Taxas de Royalties
para Licenciamento de Propriedade Intelectual, John Wiley and Sons, Inc. (Parr, RL
2007), republicado com permissão de Wiley, permissão transmitida através de Copyright
Clearance Center, Inc.; Tabela 13.3 da Estratégia e Gerenciamento do Produto
xxv
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Agradecimentos
e Hart, S. 1989), © Pearson Education Ltd; Tabela 13.5 com permissão da The Nielsen
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produtos, Anais da 21ª Conferência Anual do Grupo de Educação de Marketing, Huddersfield,
Vol. 3, pp. 176-191 (Johne, FA e Snelson, PA 1988); Tabela 14.3 de Desenvolvimento de
produtos: pesquisas anteriores, descobertas atuais e direções futuras, Academy of Management
Review, vol. 20, No. 2, pp. 343-78 (Brown, SL e Eisenhardt, KM 1995), Academy of Management;
Tabela 14.6 adaptada da Britvic Soft Drinks Review 2015, página 46, http://www.britvic.com/~/
media/
Files/B/Britvic-V3/documents/pdf/presentation/2015/brv-300044-eve-soft-drinks
review-2015m.pdf, fonte: Nielsen Scantrack 52we 27 de dezembro de 2014, com permissão
da The Nielsen Company; Tabela 15.2 adaptada de Service Operations Management, 4ª ed.,
Prentice Hall (Johnston, R. e Clark, G. 2012), © Pearson Education Ltd; Tabela 15.4 de Uma
Análise da Adoção do Internet Banking na Turquia: Dimensões do Consumidor, da Inovação e
do Desenvolvedor de Serviços, tese de doutorado, Universidade de Portsmouth (Ozdemir, S.
2007).
Texto
Ilustração 1.1 adaptada dos designers de aplicativos Apple Watch correm antes do
lançamento, Financial Times, 06/04/2015 (Bradshaw, T.), © The Financial Times Limited.
Todos os direitos reservados; Ilustração 2.1 de Bruxelas x Google – Regras antitruste – UE
pronta para lançar uma repressão mais ampla à concorrência, Financial Times, 16/04/2015
(Oliver, C. e Waters, R.), © The Financial Times Limited. Todos os direitos reservados;
Ilustração 4.1 de Pioneiros de negócios em tecnologia, Financial Times, 31/03/2015 (Waters,
R.), © The Financial Times Limited. Todos os direitos reservados; Ilustração 6.1 de Theft of
intelectual property 'should be a crime', Financial Times, 24/09/2010 (Greenhalgh, H.), © The
Financial Times Limited. Todos os direitos reservados; Ilustração 6.5 da Entrevista com Adam
Hargreaves – ilustrador e escritor do Mr Men, http://www.sussexlife.co.uk/people/celebrity-
interviews/
entrevista_with_adam_hargreaves_mr_men_illustrator_and_writer_1_1636359, Archant
Community Media Ltd; Ilustração 8.2 adaptada de www.corning.com/
inovaçãoventures, Corning Incorporated; Ilustração 8.3 da Corrida para inovação radical:
como as empresas de automobilismo aproveitam a diversidade da rede para a inovação
descontínua (Delbridge, R. e Mariotti, F. 2009), Advanced Institute of Management Research,
Londres; Ilustração 8.6 de Como manter seus melhores funcionários felizes na sela, Financial
Times, 25/10/2010 (Moules, J.), © The Financial Times Limited. Todos os direitos reservados;
Ilustração 9.3 do Painel de Avaliação de Pesquisa e Desenvolvimento da UE: Painel de Avaliação
de Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento Industrial da UE de 2014, Comissão Europeia
(Hernández, H., Tübke, A., Hervás, F., Vezzani, A., Dosso, M., Amoroso, S. e Grassano, N.
2015), © União Europeia, 1995–2016; Ilustração 10.1 de Quick hit chemistry torna-se indescritível,
Financial Times, 12/09/2001 (Michaels, A.), © The Financial Times Limited. Todos os direitos
reservados; Estudo de caso na pág. 368 de A ascensão da análise de DNA na resolução de
crimes, The Guardian, 10/04/2010, p. 24 (Jones, T.), copyright Guardian News & Media Ltd 2016;
Ilustração 11.2 do fabricante de automóveis Cult Morgan desafia a escuridão, Financial Times,
22/08/2010 (Moules, J.), © The Financial Times Limited. Todos os direitos reservados; Ilustração
14.1 de Novos produtos cruciais para o sucesso, Financial Times, 21/05/2002 (Marsh, P.), © The
Financial Times Limited.
Todos os direitos reservados; Citações nas páginas 509 e 513 de Innocent Drinks,
xxvi
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Agradecimentos
www.innocentdrinks.co.uk; A ilustração 16.3 da indústria de marketing vira a leitura da mente, Financial

Times, 11/04/2010 (Kuchler, H.), © The Financial Times Limited.
Todos os direitos reservados.
fotografias
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Stone 162, The Picture Pantry 252, Trinity Mirror/Mirrorpix 316, WENN Ltda 345, Xavier Vila 602; Fotos da
Marca X: Burke Triolo Productions 554; Estoque Digital:
274; Visão Digital: 525; Getty Images: Anthony Redpath 146, Bloomberg 611, Chris Stowers 527,
Condé Nast Archive 215, Mark Elias/Bloomberg 450, Johnny Haglund 19, Stock Illustration Source
247; inocente ltda: 509; Biblioteca de imagens de Mary Evans: 228; Mini Reino Unido: 491; Pearson
Education Ltd: 368, Coleman Yuen. Pearson Education Asia Ltda 612; PhotoDisc: Kent Knudson 177,
Michael Matisse 562, Nick Rowe 313, Photodisc 104, 109, 191, 334, 359, Photolink 357; Shutterstock.
com:
Andrei Mayatnik 181, Bart_J 398, bioraven 197, Bloomua 545, Chesky 76, kurhan 436, Lou Oates 290,
maxuser 592, nitinut380 471, think4photop 98, Zdenek Fiamoli 241, Zeynep Demir 35, Zurijeta 133;
Westend 61. Creativ Studio Heinemann: Westend 61. Creativ Studio Heinemann 71;
www.imagesource.com: ImageSource Ltd. www.imagesource.com 386.
Todas as outras imagens © Pearson Education
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plano do livro
Parte Um Gestão da Inovação
Capítulo 2
Capítulo 1 Capítulo 3
Sistemas Nacionais de
Gestão da inovação: uma Inovação e Adoção de mercado e
introdução
difusão de tecnologia
empreendedorismo
Capítulo 4 capítulo 5 Capítulo 6

Gerenciando a inovação Operações e Processo gestão de propriedade
nas empresas Inovação
intelectual
Parte Dois Transformando tecnologia em negócios
Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Gerenciando o conhecimento Alianças e redes Gestão de Pesquisa e
estratégicas Desenvolvimento
organizacional
Capítulo 10 Capítulo 11
Gerenciando Inovação aberta e
projetos de P&D transferência de tecnologia
Parte Três Desenvolvimento de novos produtos
Capítulo 12 Capítulo 13 Capítulo 14

modelos de negócios
Estratégia de produto e marca desenvolvimento de novos produtos
Capítulo 16
Pesquisa de mercado e Capítulo 17
Capítulo 15
inovação em novos serviços sua influência em novos Gerenciando o processo de
desenvolvimento de novos produtos
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parte um
Gestão da inovação
O objetivo desta parte do livro é apresentar e explorar o conceito de gestão da inovação. É

dada especial ênfase à necessidade de encarar a inovação como um processo de gestão. É introduzido
um modelo cíclico de inovação, que enfatiza a importância dos processos internos e das ligações externas.
Isso levanta a questão do contexto da inovação e o Capítulo 2 demonstra que a inovação não pode ser
separada do sistema nacional mais amplo. Os Estados Unidos são frequentemente citados como um bom
exemplo de sistema que permite o florescimento da inovação: portanto, é necessário explorar os fatores
econômicos que influenciam a inovação e o papel do empreendedorismo. A taxa em que essas tecnologias
são adotadas e usadas pelos consumidores e pela sociedade é o assunto do Capítulo 3.
O Capítulo 4 explora a questão do contexto organizacional e é desse ponto de vista que se aborda o
tema da gestão da inovação dentro das empresas. Praticamente todas as principais inovações
tecnológicas ocorrem dentro das organizações; por isso é necessário olhar para as organizações e explorar
como elas gerenciam a inovação.
Dado que muitas ideias de novos produtos são baseadas em produtos existentes e podem ser
desenvolvidas dentro da função de produção ou operações de serviço, o Capítulo 5 considera o
papel das operações dentro da inovação. Muitas ideias de novos produtos podem ser modestas e
incrementais em vez de radicais, mas o efeito combinado de muitas ideias pequenas e inovadoras
pode ser substancial.
Uma parte importante do processo de inovação é a gestão do esforço intelectual de uma empresa e
este é o foco do Capítulo 6. Patentes, marcas registradas, direitos autorais e projetos registrados são
discutidos.
A principal mensagem desta parte é esta: a inovação é um processo de gestão fortemente

influenciado pelo contexto organizacional e pelo macrossistema mais amplo em que a organização
existe.
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Capítulo 1
Gestão da inovação: uma
introdução
Introdução
Inovação é uma daquelas palavras que de repente parecem estar ao nosso redor. As
empresas se preocupam com sua capacidade de inovar, da qual seu futuro supostamente
depende (Christensen e Raynor, 2003), e muitos consultores de gestão estão ocupados
persuadindo as empresas sobre como podem ajudá-las a melhorar seu desempenho em
inovação. Os políticos também se preocupam com a inovação: como elaborar políticas
que estimulem a inovação tornou-se um tema quente em vários níveis de governo.
A Comissão Europeia, por exemplo, fez da política de inovação um elemento central na
sua tentativa de revigorar a economia europeia (ver Capítulo 2). Uma grande quantidade
de literatura surgiu, particularmente nos últimos anos, sobre vários aspectos da inovação
e muitas novas unidades de pesquisa com foco em inovação foram formadas (Martin,
2012).
Existe um amplo escopo para examinar a forma como a inovação é gerenciada dentro
das organizações. A maioria de nós está bem ciente de que uma boa tecnologia pode
ajudar as empresas a obter vantagem competitiva e sucesso financeiro a longo prazo.
Mas há uma abundância de novas tecnologias empolgantes no mundo e é a transformação
dessa tecnologia em produtos que preocupa particularmente as organizações. Existem
inúmeros fatores a serem considerados pela organização, mas quais são esses fatores e
como eles afetam o processo de inovação?
Este livro explicará como e por que a maioria das invenções mais significativas dos
últimos dois séculos não vieram de flashes de inspiração com fins lucrativos, mas de
um esforço comunitário em várias camadas – uma ideia sendo construída sobre outra até
que um avanço seja alcançado (Johnson, 2010). O estudo de caso da Apple no final deste
capítulo ajuda a ilustrar a ascensão e queda da Apple nos últimos 20 anos.
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Conteúdo do capítulo
4
7
Duas tradições de estudos de inovação: Europa e EUA 9
10
11
12
12
Projeto de 13
13
empreendedorismo
Inovação e invenção 15
Inovações bem sucedidas e mal sucedidas 16
17
Diferentes tipos de tecnologia de
18
inovação e ciência
Visões populares de modelos de 20
inovação de inovação 21
21
modelos
lineares de serendipidade 22
23
Inovação arquitetônica do modelo de
acoplamento simultâneo 24
modelo interativo 24
25
Inovação aberta e a necessidade de compartilhar e trocar conhecimento (modelos
26
de rede)
27
28
30
30
Uma estrutura para a gestão de novas competências de
inovação 33
Inovação e desenvolvimento de novos produtos 34

35
Estudo de caso: A máquina de inovação da Apple parou?
objetivos de aprendizado
Ao concluir este capítulo, você será capaz de:

• reconhecer a importância da inovação;
• explicar o significado e a natureza da gestão da inovação;
• fornecer uma introdução a uma abordagem de gestão da inovação;
• apreciar a natureza complexa da gestão da inovação dentro
organizações; •
descrever as mudanças de visão da inovação ao longo do
tempo; • reconhecer o papel de indivíduos-chave dentro do processo;
e • reconhecer a necessidade de encarar a inovação como um processo de gestão.
3
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Capítulo 1 Gestão da inovação: uma introdução
As corporações devem ser capazes de se adaptar e evoluir se quiserem sobreviver. As empresas

operam com o conhecimento de que seus concorrentes, inevitavelmente, chegarão ao mercado
com um produto que mudará a base da concorrência. A capacidade de mudar e se adaptar é essencial
para a sobrevivência. Mas as empresas podem gerenciar a inovação? A resposta certamente é sim,
como Bill Gates confirmou em 2008:
O preço das ações não é algo que controlamos. Controlamos a inovação, as vendas e os lucros.
(Rush e Waples, 2008)
Hoje, a ideia de inovação é amplamente aceita. Tornou-se parte da nossa cultura –

tanto que beira o clichê. Mas, mesmo que o termo já esteja incorporado em nossa linguagem,
até que ponto compreendemos plenamente o conceito? Além disso, em que medida esse entendimento
é compartilhado? A visão de inovação de um cientista pode ser muito diferente da de um contador na
mesma organização.
A história da Apple Inc. na Ilustração 1.1 contextualiza o tema da inovação e do desenvolvimento
de novos produtos. Nesse caso, o lançamento de um novo produto da Apple no mercado de telefonia
móvel ajudará a Apple a gerar aumentos de receita e o crescimento da empresa. A inovação está no
centro das atividades de muitas empresas. Mas até que ponto isso é verdade para todos os negócios
com eles? E por que algumas empresas são mais inovadoras do que outras?
Ilustração 1.1
Designers de aplicativos do Apple Watch

lutam antes do lançamento
A Apple convidou pequenos grupos de desenvolvedores para seus escritórios
no Vale do Silício para ajudá-los a preparar seus aplicativos para o Watch,
enquanto se prepara para o lançamento no final deste mês.
Suas criações variam de rastreadores de exercícios e serviços de transporte

de carros, como Uber, a uma versão digital da paleta de um pintor e um
aplicativo para enviar um tweet para os astronautas que passam por cima da
Estação Espacial Internacional, tudo a partir do pulso de um usuário.
Além de seus próprios serviços de mensagens e fitness, a Apple

espera que uma App Store vibrante ajude a persuadir os clientes a
gastar entre US$ 350 e US$ 17.000 no Watch, seu primeiro aparelho
novo desde o iPad.
pioneiro Pebble ou Android Wear do Google.
Muitos estão usando técnicas muito mais rudimentares, como colar maquetes
Os desenvolvedores dizem que o desafio técnico e criativo é maior do de papel em seus braços, para descobrir o que pode funcionar melhor na
que quando eles tiveram que reformular seus aplicativos do iPhone para o iPad tela de 38 a 42 mm do relógio.
há cinco anos, devido à pequena tela e ao esquema de controle do Watch.
Antes do evento de imprensa de março, apenas desenvolvedores de
Alguns desenvolvedores podem aproveitar sua experiência com outros iPhone de alto escalão, como Uber e Facebook, foram convidados para
smartwatches, como o os escritórios da Apple para testar seus aplicativos Watch. no
4
Google
semanas desde então, no entanto, abriu para mais, com cerca de 20 Os fabricantes de aplicativos estão apostando que a Apple terá sucesso onde
desenvolvedores por dia visitando seus laboratórios, de acordo com outros fabricantes de relógios inteligentes não conseguiram vender milhões.
aqueles que estiveram lá.
Fonte: Bradshaw, T. (2015), FT.com. 6 de abril ©

The Financial Times Limited 2015. Todos os direitos reservados.
O que se entende por inovação? E pode ser gerenciado? Essas são questões que serão
abordadas neste livro.
'. . . não inovar é morrer', escreveu Christopher Freeman (1982) em seu famoso
estudo sobre a economia da inovação. Certamente, as empresas que se estabeleceram
como líderes técnicos e de mercado demonstraram capacidade para desenvolver novos
produtos de sucesso. Em praticamente todos os setores, do aeroespacial ao farmacêutico
e de automóveis a computadores, as empresas dominantes demonstraram capacidade de
inovar (veja a Tabela 1.1). Além disso, no relatório anual do The Boston Consulting Group
sobre as empresas mais inovadoras do mundo, essas mesmas empresas estão
apresentando um crescimento e/ou retorno impressionante para seus acionistas (ver Tabela 1.2
Tabela 1.1 Líderes de mercado em 2015
Indústria líderes de mercado Novos produtos e serviços inovadores
celulares Samsung; maçã Design e novos recursos

Indústrias novos serviços
Google; Facebook
relacionadas à Internet
produtos farmacêuticos
Pfizer; Impotência GlaxoSmithKline; remédio para úlcera
automóveis
Toyota; BMW Design de carros e desenvolvimentos de produtos associados
Computadores e Intel; IBM e Tecnologia de chip de computador, melhorias de hardware

softwares Microsoft; SEIVA de computador e desenvolvimento de software
desenvolvimento
Tabela 1.2 As empresas mais inovadoras do mundo
Crescimento da Gastos em P&D

Classificação 2014
companhia receita 2012–13% de mudança 2012–13% de variação
1 9.2 32,4
maçã
19.2 17.1
dois
Google
3 17,0 27,8
Samsung
4 Microsoft 5.6 6.1
5 IBM -4,6 -1,2
6 Amazonas 21,9 43,8
7 Motores Tesla 387,2 -15,3
8 -3,9 -6,9
Toyota
9 Facebook 54,7 1.1
10 -5,7 -18,8
Sony
Fonte: www.bcgperspectives.com/content/interactive/innovation_growth_most_innovative_companies_
Interactive_guide/, The Boston Consulting Group
5
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Tabela 1.3 Desenvolvimento econômico do século XIX alimentado por

inovações tecnológicas
Inovação Inovador Da-te
motor a vapor James watt 1770-80

barco de ferro
Reino de Isambard Brunel 1820–45
locomotiva George Stephenson 1829
Dínamo de Michael Faraday 1830–40

indução eletromagnética
lâmpada elétrica Thomas Edison e Joseph Swan 1879-90
Uma breve análise da história econômica, especialmente no Reino Unido, mostrará

que a inovação tecnológica industrial trouxe benefícios econômicos substanciais
para a empresa inovadora e para o país inovador (ver Ilustração 1.2). De fato, a
revolução industrial do século XIX foi alimentada por inovações tecnológicas (ver
Tabela 1.3). As inovações tecnológicas também têm sido um componente importante
no progresso das sociedades humanas. Quem já visitou as cidades de Bath, Leamington
e Colchester sabe muito bem como os romanos contribuíram para o avanço das
sociedades humanas. A introdução, há mais de 2.000 anos, de esgotos, estradas e
sistemas elementares de aquecimento é creditada a esses primeiros invasores da Grã-Bretanha.
Ilustração 1.2
Uma revisão da história do crescimento econômico

misturado. Na década de 1930, ele foi o primeiro a perceber que
Os historiadores econômicos argumentam que a
economia mundial experimentou taxas de crescimento sem o desenvolvimento e a difusão de novas tecnologias por
precedentes somente após 1800, após a relativa estagnação empresários em busca de lucro constituíram a fonte do progresso
milenar, devido ao papel da tecnologia em afetar a mudança econômico. Um insight importante que surge das ideias de
econômica. Schumpeter é que a inovação pode ser vista como ondas de
Os economistas clássicos dos séculos XVIII e XIX 'destruição criativa' que reestruturam todo o mercado em favor
acreditavam que a mudança tecnológica e a acumulação de

capital eram os motores do crescimento. Essa crença foi baseada daqueles que apreendem as descontinuidades mais rapidamente.
na conclusão de que o crescimento da produtividade causa o Em suas próprias palavras, 'o problema que geralmente
crescimento da população, que por sua vez faz com que a é visualizado é como o capitalismo administra as estruturas
produtividade caia. A teoria atual do crescimento populacional é existentes, enquanto o problema relevante é como ele as cria
muito diferente dessas primeiras tentativas de entender o e as destrói'.
crescimento econômico. Argumenta que o aumento da renda Robert Solow, que foi aluno de Schumpeter,
retarda o crescimento populacional porque aumenta a taxa de avançou as teorias de seu professor na década de 1950 e
ganhou o Prêmio Nobel de Economia
custo de oportunidade de ter filhos. Assim, a tecnologia avança,
a produtividade e a renda crescem. Ciência. Paul Romer desenvolveu ainda mais essas teorias e é
responsável pela teoria moderna do crescimento econômico, às
O economista austríaco Joseph Schumpeter foi o fundador vezes chamada de teoria neoschumpeteriana do crescimento
da moderna teoria do crescimento e é considerado um dos econômico, que argumenta que o crescimento econômico
maiores economistas do mundo. sustentado surge
6
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da concorrência entre as empresas. As empresas teoria que sustenta a maioria das teorias de gestão da
tentam aumentar seus lucros dedicando recursos à inovação e desenvolvimento de novos produtos.
criação de novos produtos e desenvolvendo novas maneiras Fonte: Adaptado de Parkin, M. et al. (2008) e McCloskey, DN
de fabricar produtos existentes. É esta economia (2013).
pausa para pensar ?

Nem todas as empresas desenvolvem novos produtos inovadores, mas ainda parecem sobreviver.
Eles prosperam?
Há muito se argumenta que a inovação é o motor do crescimento. É importante notar que também
pode proporcionar crescimento, quase independentemente da condição da economia maior. A
inovação tem sido um tema para discussão e debate há centenas de anos. Os historiadores
econômicos do século XIX observaram que a aceleração do crescimento econômico era resultado
do progresso tecnológico. No entanto, pouco esforço foi direcionado para entender como as
mudanças na tecnologia contribuíram para esse crescimento.
Schumpeter (1934, 1939, 1942) foi um dos primeiros economistas a enfatizar a importância de
novos produtos como estímulo ao crescimento econômico. Ele argumentou que a competição imposta
por novos produtos era muito mais importante do que mudanças marginais nos preços dos produtos
existentes. Por exemplo, é mais provável que as economias experimentem crescimento devido ao
desenvolvimento de produtos, como novos softwares de computador ou novos medicamentos
farmacêuticos, do que a reduções nos preços de produtos existentes, como telefones ou automóveis.
Fatores, desde cedo, sugeriram que o desenvolvimento econômico de fato não ocorria de maneira
regular, mas parecia ocorrer em surtos ou ondas de atividade, indicando a importante influência de
fatores externos na economia.
Essa visão macro da inovação como cíclica pode ser rastreada até meados do século XIX
século. Foi Marx quem primeiro sugeriu que as inovações poderiam ser associadas a ondas de
crescimento econômico. Desde então, outros como Schumpeter (1934, 1939), Kondratieff (1935/51)
e Abernathy e Utterback (1978) defendem a teoria da inovação de ondas longas. Kondratieff foi,
infelizmente, preso por Stalin por suas opiniões sobre as teorias do crescimento econômico, porque
elas conflitavam com as de Marx.
Marx sugeriu que as economias capitalistas acabariam declinando, enquanto Kondratieff
argumentou que elas experimentariam ondas de crescimento e declínio.
Abernathy e Utterback (1978) afirmaram que no nascimento de qualquer setor industrial há inovação
radical de produto, que é seguida por inovação radical nos processos de produção, seguida, por sua
vez, por inovação incremental generalizada. Essa visão já foi popular e parecia refletir os ciclos de
vida de muitas indústrias. No entanto, não conseguiu oferecer qualquer compreensão de como
alcançar o sucesso inovador.
Após a Segunda Guerra Mundial, os economistas começaram a se interessar ainda mais
nas causas do crescimento econômico (Domar, 1946; Harrod, 1949). Uma das influências mais
importantes sobre a inovação parecia ser a pesquisa e o desenvolvimento industrial. Afinal, durante
a guerra, a pesquisa e desenvolvimento militar (P&D)
7
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produziu avanços e inovações tecnológicas significativas, incluindo radar, aeroespacial e novas

armas. Seguiu-se um período de rápido crescimento dos gastos dos países em P&D, exemplificado pelo
discurso do presidente americano Kennedy em 1960, descrevendo sua visão de levar um homem à Lua
antes do final da década. Mas os economistas logo descobriram que não havia correlação direta entre os
gastos em P&D e as taxas nacionais de crescimento econômico. Ficou claro que as ligações eram mais
complexas do que se pensava (essa questão é explorada mais detalhadamente no Capítulo 9).
Havia a necessidade de entender como a ciência e a tecnologia afetavam o sistema econômico.

A abordagem da economia neoclássica não oferecia nenhuma explicação. A série de estudos sobre
inovação foi realizada na década de 1950, concentrando-se nas características internas do processo
de inovação na economia. A característica desses estudos foi que eles adotaram uma abordagem
interdisciplinar, incorporando economia, comportamento organizacional e negócios e gestão. Os estudos
analisaram:
• a geração de novos conhecimentos;

• a aplicação desse conhecimento no desenvolvimento de produtos e processos;
• a exploração comercial desses produtos e serviços em termos financeiros
próxima geração.
Em particular, esses estudos revelaram que as empresas se comportavam de maneira diferente (ver
Carter e Williams, 1957; Simon, 1957; Woodward, 1965). Isso levou ao desenvolvimento de uma nova
estrutura teórica que tentava entender como as empresas administravam o que foi dito acima e por que
algumas empresas pareciam ser mais bem-sucedidas do que outras. Estudos posteriores na década de
1960 foram descobertos para confirmar essas descobertas iniciais e diferenças significativas nas
características organizacionais (Burns e Stalker, 1961; Cyert e March, 1963; Myers e Marquis, 1969).
Assim, a nova estrutura colocou mais ênfase na empresa e suas atividades internas do que anteriormente.
A empresa e como ela usava seus recursos agora era vista como a principal influência na inovação.
A economia neoclássica é uma teoria do crescimento econômico que explica como a poupança,
os investimentos e o crescimento respondem ao crescimento populacional e às mudanças tecnológicas.
A taxa de mudança tecnológica influencia a taxa de crescimento econômico, mas o crescimento
econômico não influencia a mudança tecnológica. Em vez disso, a mudança tecnológica é determinada pelo
acaso. Assim, o crescimento populacional e a mudança tecnológica são exógenos. Além disso, a teoria
econômica neoclássica tende a se concentrar no desempenho da indústria ou da economia como um todo.
Tende a ignorar as diferenças entre empresas da mesma linha de negócios. Quaisquer diferenças são
consideradas como reflexo das diferenças nos ambientes de mercado que as organizações enfrentam. Ou
seja, as diferenças não são alcançadas por meio de escolha, mas refletem diferenças nas situações em que
as empresas operam. Em contraste, a pesquisa em gestão e estratégias de negócios concentra-se nessas
diferenças e nas decisões que levaram a elas. Além disso, as atividades que ocorrem dentro da empresa
que permitem que uma empresa aparentemente tenha um desempenho melhor do que outra, dadas as
mesmas condições econômicas e de mercado, tem sido o foco de muitos esforços de pesquisa desde a
década de 1960.
A visão schumpeteriana vê as empresas como diferentes – é a maneira como uma empresa gerencia
seus recursos ao longo do tempo e desenvolve capacidades que influenciam seu desempenho em
inovação. A ênfase variável colocada por diferentes disciplinas na explicação de como a inovação
ocorre é reunida na estrutura da Figura 1.1. Esta visão geral do processo de inovação inclui uma
perspectiva econômica, uma
8
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Empresas
criativo operativo
Científico e
indivíduos funções e
tecnológica Atividades As empresas desenvolvem
desenvolvimentos conhecimento,
necessariamente levar processos e
ao conhecimento produtos
entradas
Arquitetura das empresas
e links externos
mudanças sociais e
necessidades do mercado levam a
demandas e oportunidades
Figura 1.1 Visão geral do processo de inovação
perspectiva de estratégia de gestão e comportamento organizacional, que tenta olhar para as

atividades internas. Também reconhece que as empresas formam relacionamentos com outras
empresas e negociam, competem e cooperam entre si. Além disso, reconhece que as atividades
dos indivíduos dentro da empresa também afetam o processo de inovação.
A arquitetura organizacional única de cada empresa representa a maneira como ela se

construiu ao longo do tempo. Isso inclui seu design interno, incluindo suas funções e os
relacionamentos que construiu com fornecedores, concorrentes, clientes, etc. Essa estrutura
reconhece que isso terá um impacto considerável no desempenho inovador de uma empresa. O
mesmo acontecerá com a maneira como administra suas funções individuais e seus funcionários
ou indivíduos. Estes são identificados separadamente dentro da estrutura como sendo influentes no
processo de inovação.
Duas tradições de estudos de inovação: Europa e EUA

Benoit Godin escreveu extensivamente sobre a história intelectual da inovação. Seu trabalho
fornece um relato detalhado do desenvolvimento da categoria de inovação.
Em seus dois artigos 'Estudos de Inovação: O desenvolvimento de uma especialidade I e
II' (Godin, 2010a; 2010b), ele explica como surgiram duas tradições. A primeira nos Estados
Unidos se preocupou com a mudança tecnológica como o uso de invenções na produção industrial
e a segunda na Europa, que se preocupou mais especificamente com a invenção comercializada.
A tradição européia, que foi desenvolvida até a década de 1970, restringiu a definição anteriormente
mais ampla de inovação como a introdução de mudanças a um foco mais restrito em tecnologia e
comercialização.
Christopher Freeman é amplamente creditado como responsável por essa chamada tradição
europeia, que deslocou o foco dos estudos de inovação para o processo da invenção à difusão e
à consideração de questões políticas, especificamente o crescimento econômico.
A ideia de um sistema de I&D profissionalizado foi proposta como tendo um papel fundamental.
9
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Segundo Godin, esta é a posição adotada por muitos órgãos públicos, incluindo a OCDE. Godin
argumenta que Freeman transformou um antigo significado de inovação tecnológica; a de introduzir
mudanças técnicas nas empresas para comercializar invenções tecnológicas e apenas ajudou a
construir uma nova tradição. A tradição européia viu a invenção como parte do processo de inovação
e introduziu a função de incerteza de mercado. Isso começa a mudar o foco para o desenvolvimento
de produtos e o papel dos usuários nos testes de tais produtos. Além disso, Godin identificou outro
raciocínio que Freeman apresentou para querer incluir usuários da tecnologia. Isto foi: 'Freeman
acreditava que há uma falha no mecanismo de mercado em relação à mudança técnica em bens de
consumo e serviços' (Godin, 2010b: 26). Godin conclui sugerindo, um tanto maliciosamente, que as
duas tradições diferentes surgiram em diferentes continentes e continuam a existir em quase total
ignorância uma da outra. Isso ajuda a explicar o surgimento de visões diferentes sobre como delinear
a inovação.

À medida que o século XX chegava ao fim, provavelmente havia tanto debate e discussão sobre
inovação e quais contribuições para o desempenho inovador quanto cem anos atrás. Esse debate,
no entanto, avançou nossa compreensão da área de gestão da inovação. Foi Schumpeter quem
argumentou que as empresas modernas equipadas com laboratórios de P&D tornaram-se os atores
centrais da inovação.
Desde seu trabalho, outros contribuíram para o debate (Chandler, 1962; Cohen e Levinthal, 1990;
Nelson e Winter, 1982; Patel e Pavitt, 2000; Pavitt, 1990; Prahalad e Hamel, 1990). Essa emergente
teoria schumpeteriana ou evolucionária das capacidades dinâmicas da empresa está tendo um
impacto significativo no estudo de negócios e administração hoje. O sucesso no futuro, como no
passado, certamente estará na capacidade de adquirir e utilizar o conhecimento e aplicá-lo no
desenvolvimento de novos produtos. Descobrir como fazer isso continua sendo um dos problemas
de gerenciamento mais urgentes da atualidade.
A importância de descobrir e satisfazer as necessidades dos clientes é o importante papel

desempenhado pelo marketing e essas atividades alimentam o processo de desenvolvimento de
novos produtos. Estudos de Christensen (2003) e Hamel e Prahalad (1994) sugerem que ouvir seu
cliente pode, na verdade, sufocar a inovação tecnológica e prejudicar o sucesso do negócio a
longo prazo. Ironicamente, para ter sucesso em indústrias caracterizadas por mudanças
tecnológicas, as empresas podem ser obrigadas a buscar inovações que não são exigidas por
seus clientes atuais.
Christensen (2003) distingue entre 'inovações disruptivas' e 'inovações sustentadoras' (inovações
radicais ou incrementais). As inovações sustentadas atraíam os clientes existentes, uma vez que
proporcionavam melhorias aos produtos estabelecidos.
Por exemplo, a introdução de um novo software de computador geralmente oferece
melhorias para os clientes existentes em termos de recursos adicionais. As inovações
disruptivas tendem a proporcionar melhorias maiores do que as exigidas. Por exemplo,
embora a introdução de unidades de disco de 3,5 polegadas para substituir as unidades de 5,25
polegadas tenha proporcionado uma enorme melhoria no desempenho, também criou problemas
para os usuários que estavam familiarizados com o formato anterior. Essas inovações disruptivas
também tendiam a criar novos mercados, que eventualmente capturavam o mercado existente
(consulte Inovações descontínuas, mais adiante neste capítulo, para saber mais sobre isso).
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Durante a primeira parte do século XIX, as empresas manufatureiras eram em grande parte
orientadas para a família e concentravam seus recursos em uma atividade. Por exemplo, uma
empresa produziria aço a partir de minério de ferro, outra o transformaria em chapas de aço para
uso, digamos, de um fabricante de utensílios de cozinha. Estes seriam então entregues às lojas para
venda. No final do século, essas pequenas empresas foram gradualmente substituídas por grandes
empresas que desempenhariam uma variedade muito maior de atividades. A expansão das atividades
fabris foi acompanhada simultaneamente por uma expansão das atividades administrativas. Isso
representou o início do desenvolvimento do empreendimento funcional diversificado. A expansão
mundial do comércio durante o início do século XX viu a busca por novos mercados através do
desenvolvimento de uma ampla gama de novos produtos (Chandler, 1962).
Infelizmente, muitos dos estudos sobre inovação a trataram como um artefato de alguma
forma desvinculado do conhecimento e das habilidades e não incorporado ao know-how. Isso,
inevitavelmente, leva a um entendimento simplificado, se não a uma inovação mal compreendida.
Esta seção mostra por que a inovação precisa ser vista no contexto das organizações e como um
processo dentro das organizações.
O diagrama na Figura 1.1 mostra como várias disciplinas diferentes contribuem para nossa
compreensão do processo de inovação. É importante notar que as empresas não operam no vácuo.
Eles negociam entre si, trabalham juntos em algumas áreas e competem em outras. Assim, o papel
de outras empresas é um fator importante na compreensão da inovação. Como discutido anteriormente,
a economia claramente tem um papel importante a desempenhar. O mesmo acontece com o
comportamento organizacional quando tentamos entender quais atividades são necessárias para
garantir o sucesso. Os estudos de gestão também contribuirão significativamente para áreas
específicas, como marketing, P&D, operações fabris e concorrência.
Como foi sugerido, em séculos anteriores era mais fácil de muitas maneiras mobilizar os
recursos necessários para desenvolver e comercializar um produto, em grande parte porque os
recursos necessários eram, em comparação, mínimos. Hoje, no entanto, os recursos necessários,
em termos de conhecimento, habilidades, dinheiro e experiência de mercado, significam que inovações
significativas são sinônimo de organizações.
De fato, vale a pena notar que inovações e desenvolvimentos científicos mais recentes, como
descobertas significativas como telefones celulares ou desenvolvimentos de software e hardware de
computador, estão associados a organizações e não a indivíduos (ver Tabela 1.4). Além disso, a
crescente profundidade de nossa compreensão da ciência inibe a amplitude do estudo científico. No
início do século XX, por exemplo, a empresa química alemã Bayer era considerada líder mundial em
química. Agora é quase impossível que uma única empresa química seja líder científica em todas as
áreas da química. As grandes empresas se especializaram em áreas específicas. Isso vale para muitas
outras indústrias. Até os departamentos das universidades estão tendo que concentrar seus recursos
em áreas específicas da ciência. Eles não são mais capazes de oferecer ensino e pesquisa em todos
os campos. Além disso, a criação, o desenvolvimento e o sucesso comercial de novas ideias requerem
uma grande quantidade de contribuições de uma variedade de fontes especializadas e, muitas vezes,
grandes quantias de dinheiro. Assim, as inovações de hoje estão associadas a grupos de pessoas ou
empresas. A inovação é, invariavelmente, um jogo de equipe. Isso será explorado mais detalhadamente
nos Capítulos 4, 7 e 16.
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Tabela 1.4 Inovações tecnológicas do século XX
Da-te novo produto Organização responsável
década de 1930 ICI

polietileno
1945
caneta esferográfica Reynolds International Pen Company
década de 1950
Processo de fabricação: vidro float Pilkington
1970/80 GlaxoSmithKline
Medicamento para tratamento de úlceras: Zantac
1970/80 xerox
fotocópia
década de 1980
computador pessoal computador Apple
Década de 1980/90 Sistema operacional do computador: Windows 95 Microsoft
1995 pfizer
Remédio para impotência: Viagra
anos 2000 Motorola/Nokia

celulares
2005
Leitores de MP3 Criativo; maçã
pausa para pensar ?

Se duas empresas diferentes, de tamanho semelhante, operando no mesmo setor, gastam o
mesmo em P&D, seu nível de inovação será o mesmo?

A Figura 1.1 identifica a inovação dos indivíduos como um componente-chave do processo.
Dentro das organizações, são os indivíduos que definem os problemas, têm ideias e realizam
ligações e associações criativas que levam a invenções. Além disso, dentro das organizações, são
os indivíduos no papel de gerentes que decidem quais atividades devem ser realizadas, a
quantidade de recursos a serem implantados e como devem ser realizados.
Isso levou ao desenvolvimento dos chamados indivíduos-chave no processo de inovação,
como inventor, empreendedor, patrocinador de negócios, etc. Estes são discutidos em
detalhes no Capítulo 4.

Embora existam muitos argumentos e debates em praticamente todos os campos da gestão,
parece que este é particularmente o caso da gestão da inovação. Muitas vezes, eles se
concentram na semântica. Isto é especialmente verdade quando a inovação é vista como um
evento único. Quando visto como um processo, no entanto, as diferenças são menos substantivas.
No centro deste livro está a tese de que a inovação precisa ser vista como um processo
Se alguém aceita que as invenções são novas descobertas, novas maneiras de fazer as coisas,
e que os produtos são as saídas eventuais das invenções, esse processo da nova descoberta
ao produto final é o processo de inovação. Uma analogia útil seria a educação, onde as
qualificações são os resultados formais do processo educacional.
A educação, assim como a inovação, não é e não pode ser vista como um evento (Linton, 2009).
Os argumentos tornam-se obsoletos quando tentamos definir termos como novo, criatividade ou
descoberta. Muitas vezes, resulta em um jogo de semântica. Primeiro, o que é novo para uma
empresa pode ser velho para outra. Em segundo lugar, como se julga o sucesso em termos de
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ganho comercial ou realização científica? Ambos não são objetivos válidos e justificados em si mesmos?
Terceiro, é dependente do contexto – o que é visto como um sucesso hoje pode ser visto como um
fracasso no futuro. Precisamos tentar entender como incentivar a inovação para que possamos ajudar a
desenvolver novos produtos com mais sucesso (esse ponto é explorado nos Capítulos 13 e 14).
Empreendedorismo
O empreendedorismo é discutido detalhadamente no Capítulo 2. A visão popular e tradicional do
empreendedorismo é a de um indivíduo que identifica uma oportunidade e desenvolve um negócio;
entende-se que os empreendedores muitas vezes parecem ter talentos inatos. Nos Estados Unidos, o
tema da gestão da inovação é muitas vezes abordado no âmbito do 'empreendedorismo'. De fato, ele é
ensinado há muitos anos e há muitos cursos disponíveis para estudantes em escolas de negócios dos
EUA sobre esse tópico. Em um estudo de pesquisas passadas e futuras sobre o tema empreendedorismo,
Howard Stevenson, que tanto fez para estabelecer o empreendedorismo como uma disciplina na Harvard
Business School e foi diretor do Arthur Rock Center para empreendedorismo, define empreendedorismo
como:
a busca de oportunidades além dos recursos que você controla atualmente.

(Stevenson e Amabile, 1999)
É a análise do papel do empreendedor individual que distingue o estudo

do empreendedorismo da gestão da inovação. Além disso, é iniciar pequenos negócios e transformá-
los em grandes e bem-sucedidos negócios que era o foco tradicional de atenção daqueles que estudam
empreendedorismo. Isso vem mudando nos últimos 10 anos, especialmente em toda a Europa, onde
agora há uma ênfase considerável, especialmente nas universidades técnicas, na tentativa de entender
como o empreendedorismo e a inovação podem ajudar a criar os novos negócios intensivos em
tecnologia de amanhã. Além disso, é o reconhecimento do desejo do empreendedor de mudar as coisas
que são tão importantes dentro da inovação. Veremos mais adiante que o papel do empreendedor é
central para a gestão da inovação. A Ilustração 1.3 mostra como um empreendedor serial impulsionou a
inovação e o desenvolvimento de novos produtos em diversos setores.
Projeto
A definição de design em relação aos negócios parece estar se ampliando cada vez mais e abrangendo
quase todos os aspectos dos negócios (ver Design Council, www.designcouncil.org.uk). Para muitas
pessoas, design é desenvolver ou criar algo; portanto, estamos na semântica sobre como isso difere da
inovação.
Hargadon e Douglas (2001: 476) sugerem que o design se preocupa com o arranjo emergente de
detalhes concretos que incorporam uma nova ideia. Uma questão-chave, no entanto, é como o design
se relaciona com a pesquisa e o desenvolvimento. De fato, parece que, na maioria dos casos, a palavra
design e a palavra desenvolvimento significam a mesma coisa. Tradicionalmente, design se referia ao
desenvolvimento de desenhos, planos e esboços. De fato, a maioria das definições de dicionário continua
com essa visão hoje e se refere a um designer como um 'desenhista que faz planos para fabricantes ou
prepara desenhos para roupas ou produções teatrais' (Oxford English Dictionary, 2005). Na indústria
aeroespacial,
13
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Ilustração 1.3
Empreendedor do PayPal fatura US$ 1,3 bilhão em venda para o eBay
Elon Musk (nascido em 28 de junho de 1971) é um engenheiro, Em fevereiro de 2001, X.com mudou seu nome legal
empresário e filantropo sul-africano. Ele é mais conhecido por co- para PayPal. Em outubro de 2002, o PayPal foi adquirido
fundar o PayPal. Atualmente, ele é CEO e arquiteto de produtos pelo eBay por US$ 1,5 bilhão em ações. Em 2015, o eBay
da Tesla Motors e é formado em negócios e física pela separou-se do PayPal.
Musk decidiu investir parte de sua fortuna em
Universidade da Pensilvânia. Em março de 1999, Musk co-fundou
a X.com, uma empresa de serviços financeiros online e pagamento Tesla Motors, da qual é cofundador, presidente do conselho e
por e-mail. Um ano depois, a X.com se fundiu com a Confinity, único arquiteto de produto.
originalmente uma empresa formada para transferir dinheiro entre Investindo pela primeira vez em abril de 2004, ele liderou várias
Palm Pilots. A nova entidade combinada se concentrou em rodadas de financiamento e tornou-se CEO em outubro de 2008.
pagamentos por e-mail por meio do domínio PayPal, adquirido A Tesla Motors construiu um carro esportivo elétrico, o Tesla
como parte da Confinity. Roadster, e planeja produzir um veículo elétrico de quatro portas
mais econômico. Musk é responsável por uma estratégia de
negócios que visa fornecer veículos elétricos acessíveis para
consumidores do mercado de massa.
engenheiros e projetistas anteriormente teriam trabalhado juntos por muitos anos,

desenvolvendo desenhos para uma aeronave. Hoje, o processo é dominado por programas
de software de computador que facilitam todos os aspectos da atividade; portanto, as
atividades de desenvolvimento de produtos e os ambientes nos quais o design ocorre
mudaram consideravelmente. A Figura 1.2 mostra, ao longo do eixo horizontal, o amplo espectro de ativida
O espectro de atividades de design
produtos moda
Engenharia
mecânico
desenho industrial Mudanças de mercado/sociais
eletrônicos
Aparência externa estilo
químico fatores humanos
Expectativas do consumidor
fabricação qualidade exigida
A pesquisa, o conhecimento e a experiência acumulados ao longo do tempo

permitir que a organização informe as três áreas abaixo
Soluções de engenharia Conceitos de formulário tendências de design
Forma moda
Custo-benefício do
design funcional cores
estilo
emoções
fabricação gráficos
Considerações
Embalagem Embalagem
ergonomia
produtos
desenvolvimento
Figura 1.2 A interação entre as atividades de desenvolvimento e o ambiente de design
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esse design abrange desde o design de roupas até o design da eletrônica. O eixo vertical mostra como as áreas de
design alimentam as saídas, desde a escolha da cor até a relação custo-benefício; todos os quais são considerados no
desenvolvimento de um produto. A posição assumida por este livro é ver o design como uma atividade aplicada dentro
da pesquisa e desenvolvimento e reconhecer que, em certas indústrias, como a de vestuário, por exemplo, o design é o
principal componente no desenvolvimento de produtos. Em outras indústrias, no entanto, como a farmacêutica, o design
forma apenas uma pequena parte da atividade de desenvolvimento de produtos (Moultrie e Livesey, 2014).
Inovação e invenção
Muitas pessoas confundem esses termos. De fato, se você pedisse uma explicação às pessoas, você coletaria uma
gama diversificada de definições. É verdade que a inovação é prima em primeiro grau da invenção, mas não são gêmeos
idênticos que podem ser trocados.
Por isso, é importante estabelecer significados claros para eles.
A inovação em si é um conceito muito amplo que pode ser entendido de várias maneiras. Um dos
definições mais abrangentes são oferecidas por Myers e Marquis (1969):
A inovação não é uma ação única, mas um processo total de subprocessos inter-relacionados.
Não é apenas a concepção de uma nova ideia, nem a invenção de um novo dispositivo, nem o
desenvolvimento de um novo mercado. O processo é todas essas coisas agindo de forma integrada.
É importante esclarecer o uso do termo 'novo' no contexto da inovação.

Rogers e Shoemaker (1972) a partir disso eloquentemente:
Pouco importa, no que diz respeito ao comportamento humano, se uma ideia é ou não
"objetivamente" nova, medida pelo lapso de tempo desde seu primeiro uso ou descoberta. . . Se
a ideia parece nova e diferente para o indivíduo, é uma inovação.
[enfase adicionada]
A maioria dos escritores, incluindo os acima, distingue inovação de invenção sugerindo que
A inovação diz respeito à aplicação comercial e prática de ideias ou invenções.
A invenção, então, é a concepção da ideia, enquanto a inovação é a tradução subsequente da invenção na economia.
A equação simples a seguir ajuda a mostrar a relação entre o
Dois termos:
Inovação = concepção teórica + invenção técnica + exploração comercial
No entanto, todos os termos nesta equação precisarão de explicação para evitar confusão. A concepção de
novas ideias é o ponto de partida para a inovação. Uma nova ideia por si só, embora interessante, não é uma invenção
nem uma inovação; é meramente um conceito, um pensamento ou coleção de pensamentos.
O processo de converter pensamentos intelectuais em um novo artefato tangível (geralmente um produto ou
processo) é uma invenção. É aqui que a ciência e a tecnologia geralmente desempenham um papel significativo.
Nesse estágio, as invenções precisam ser combinadas com o trabalho árduo de muitas pessoas diferentes para convertê-
las em produtos que melhorem o desempenho da empresa. Essas atividades posteriores representam exploração.
No entanto, é o processo completo que representa a inovação. Isso introduz a noção de que a inovação é um
processo com uma série de características distintivas que devem ser gerenciadas. Esta é a visão adotada por este
livro. Resumindo, então, a inovação depende de invenções, mas as invenções precisam ser
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Ilustração 1.4
Um exemplo de invenção
Cientistas e engenheiros de desenvolvimento No entanto, os resultados iniciais, tanto de
de uma empresa de produtos de limpeza especialistas técnicos quanto de mercado, levaram
doméstica vinham trabalhando há muitos meses no ao abandono do projeto. O feedback preliminar do
desenvolvimento de um novo produto de limpeza de mercado sugeriu um medo de tal produto por parte
banheiro. Eles desenvolveram um líquido que, dos consumidores. Isso ocorreu porque a
quando borrifado no vaso sanitário, em contato com efervescência e o brilho pareciam muito dramáticos e assustadores.
a água, efervescia e cintilava. O efeito foi dar a Além disso, pesquisas técnicas adicionais
impressão de um produto de limpeza forte e ativo. A revelou um prazo de validade curto para a mistura.
empresa solicitou uma patente e outros Este é um exemplo claro de uma invenção que não
desenvolvimentos e pesquisas de mercado foram planejados.
progrediu além da organização para um produto comercial.
atrelados às atividades comerciais antes que possam contribuir para o crescimento de uma
organização. Desta forma:
Inovação é a gestão de todas as atividades envolvidas no processo de geração de ideias,

desenvolvimento de tecnologia, fabricação e comercialização de um produto ou processo
de fabricação ou equipamento novo (ou melhorado).
Esta definição de inovação como um processo de gestão também oferece uma distinção
entre uma inovação e um produto, sendo este último a saída da inovação.
A Ilustração 1.4 deve ajudar a esclarecer as diferenças.
É necessário, neste momento, cruzar essas discussões com a prática
realidades da gestão de uma empresa hoje. O vice-presidente sênior de pesquisa e desenvolvimento
da 3M, uma das organizações mais respeitadas e inovadoras, definiu recentemente inovação como:
Criatividade: o pensamento de ideias novas e apropriadas. Inovação: a implementação

bem-sucedida dessas ideias dentro de uma organização.
Inovações bem sucedidas e mal sucedidas
Muitas vezes há muita confusão em torno de inovações que não são comercialmente bem-sucedidas. Alguns
exemplos famosos seriam a Kodak Disc Camera ou a Sinclair C5.
O C5 era um pequeno triciclo ou carro elétrico. Infelizmente para Clive Sinclair, o indivíduo por trás do
desenvolvimento do produto, não teve sucesso comercial.
O fracasso comercial, no entanto, não relega uma inovação a uma invenção. Usando a definição
estabelecida acima, o fato de o produto ter progredido da prancheta para o mercado o torna uma inovação
– ainda que malsucedida.
pausa para pensar ?

Android e Apple são os líderes de mercado claramente dominantes em plataformas de aplicativos. A
Microsoft tem experiência em como ser dominante em um setor. Poderia ser uma terceira plataforma de aplicativos?
16
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Diferentes tipos de inovação

A inovação industrial inclui não apenas grandes inovações (radicais), mas também pequenos
avanços tecnológicos (incrementais). De fato, a definição oferecida acima sugere que a comercialização
bem-sucedida da inovação pode envolver mudanças organizacionais consideravelmente mais amplas.
Por exemplo, a introdução de uma inovação tecnológica radical, como as câmeras digitais da Kodak e
da Fuji, invariavelmente resulta em mudanças organizacionais internas substanciais. Nesse caso,
mudanças substanciais ocorreram com as funções de fabricação, marketing e vendas. Ambas as
empresas decidiram se concentrar no mercado de fotografia digital em rápido desenvolvimento. No
entanto, tanto a Fuji quanto a Kodak eram líderes de mercado no fornecimento de cartuchos de filme de
35 mm tradicionais.
Sua participação no mercado atual de câmeras foi menos significativa. Tais decisões estratégicas
forçaram mudanças em todas as áreas do negócio. Por exemplo, no caso da Kodak, a função de
fabricação mm fez mudanças substanciais quando começou a cortar 35 cartuchos. Existiam
oportunidades para fabricação na produção de câmeras digitais e seus equipamentos associados. Da
mesma forma, a função de marketing teve que empregar pessoal de vendas extra para educar e
tranquilizar os pontos de venda de que a nova tecnologia não canibalizaria seus negócios de
processamento de filmes. Enquanto muitas pessoas começariam a imprimir fotografias de seus PCs em
casa, muitas outras continuariam a querer que seus filmes de câmeras digitais fossem transformados em
fotografias físicas. Tanto para a Fuji quanto para a Kodak, a nova tecnologia mudou completamente a
indústria fotográfica. Ambas as empresas viram suas receitas caírem com as vendas de cartuchos de
filme, mas a Kodak e a Fuji agora são líderes de mercado em câmeras digitais, enquanto antes não eram.
Assim, a inovação tecnológica pode ser acompanhada por mudanças gerenciais e organizacionais
adicionais, muitas vezes chamadas de inovações. Isso apresenta uma imagem muito mais borrada
e começa a ampliar a definição de inovação para incluir praticamente qualquer mudança
organizacional ou gerencial. A Tabela 1.5 mostra uma tipologia de inovações.
A inovação foi definida anteriormente nesta seção como a aplicação do conhecimento. É esta
noção que está no cerne de todos os tipos de inovação, seja produto, processo ou
Tabela 1.5 Uma tipologia de inovações
Tipo de inovação Exemplo
inovação de produto O desenvolvimento de um produto novo ou melhorado
Inovação de processo
O desenvolvimento de um novo processo de fabricação, como
O processo de vidro float da Pilkington
inovação organizacional A nova divisão de empreendimentos; o novo sistema de comunicação interna;
introdução de um novo procedimento contabilístico
inovação em gestão Sistemas de TQM (gestão da qualidade total); BPR (reengenharia de processos de
negócios); introdução do SAPR3*
inovação de produção Círculos de qualidade; sistema de fabricação just-in-time (JIT); novo software de planejamento
de produção, por exemplo, MRP II; novo sistema de inspeção
Inovação comercial/marketing Novos arranjos de financiamento; nova abordagem de vendas, por exemplo, direta
marketing
inovação de serviço Serviços financeiros baseados na Internet
*Observação: SAP é uma empresa de software alemã e R3 é um produto de planejamento de recursos empresariais (ERP).
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serviço. Também é digno de nota que muitos estudos sugeriram que as inovações de produto
são logo seguidas por inovações de processo no que eles descrevem como um ciclo de inovação
de tentativa da indústria (ver Capítulo 6). Além disso, é comum associar inovação com mudança física,
mas muitas mudanças introduzidas nas organizações envolvem muito pouca mudança física. Em vez
disso, são as atividades realizadas por indivíduos que mudam. Um bom exemplo disso é a adoção das
chamadas técnicas de gestão japonesas por fabricantes de automóveis na Europa e nos Estados
Unidos.
É necessário salientar desde já que este livro se concentra na gestão da inovação de
produtos. Isso não implica que a lista de inovações acima seja menos significativa; esse foco foi
escolhido para garantir clareza e facilitar o estudo da inovação.
tecnologia e ciencia
Também precisamos considerar o papel desempenhado pela ciência e tecnologia na inovação.
O fascínio contínuo com a ciência e a tecnologia no final do século XIX e o subsequente crescimento
do ensino e da pesquisa universitários levaram ao desenvolvimento de muitas novas vertentes da
ciência. A proliferação de revistas científicas nos últimos 30 anos demonstra a natureza em rápida
evolução da ciência e da tecnologia. A literatura científica parece dobrar em quantidade a cada cinco
anos (Rothwell e Zegveld, 1985).
A ciência pode ser definida como um conhecimento sistemático e formulado. Existem diferenças
claramente significativas entre ciência e tecnologia. A tecnologia é muitas vezes vista como sendo a
aplicação da ciência e tem sido definida de várias maneiras (Lefever, 1992).
É importante lembrar que a tecnologia não é um acidente da natureza. É o produto da ação

deliberada dos seres humanos. A seguinte definição é sugerida:
Tecnologia é o conhecimento aplicado a produtos ou processos de produção.
Nenhuma definição é perfeita e o acima não é exceção. No entanto, fornece uma

bom ponto de partida para ver a tecnologia em relação à inovação. É importante notar que a
tecnologia, como a educação, não pode ser comprada na prateleira como uma lata de tomate. Está
embutido no conhecimento e nas habilidades.
Em uma palestra proferida na Royal Society em 1992, o ex-presidente da Sony, Akio
Morita, sugeriu que, ao contrário dos engenheiros, os cientistas são muito estimados.
Isso, ele sugeriu, é porque a ciência nos fornece informações que antes eram desconhecidas.
No entanto, a tecnologia vem do emprego e manipulação da ciência
em conceitos, processos e dispositivos. Estes, por sua vez, podem ser usados para tornar nossa
vida ou trabalho mais eficiente, conveniente e poderoso. Portanto, é a tecnologia, como um
crescimento da ciência, que alimenta o motor industrial. E são engenheiros e não cientistas que
fazem a tecnologia acontecer. No Japão, ele argumentou, você notará que quase todos os grandes
fabricantes são dirigidos por um engenheiro ou tecnólogo. No entanto, no Reino Unido, algumas
empresas de manufatura são lideradas por diretores executivos (CEOs) que não entendem a
tecnologia que entra em seus próprios produtos.
De fato, muitas empresas do Reino Unido são chefiadas por contadores credenciados. Com o
maior respeito aos contadores, suas preocupações centrais são estatísticas e números do passado.
atuação. Como um contador pode alcançar e agarrar o futuro se ele está sempre olhando para os
resultados do último trimestre (Morita, 1992)?
18
Google
Inovação em ação
A loja de $ 900
Quer construir um novo escritório ou

loja? Que tal adotar o que há de mais
moderno em reciclagem – um edifício
feito de contêineres empilhados?
Geralmente é muito caro enviar um

contêiner vazio de volta ao seu ponto de
origem, então existem milhares deles em
docas ao redor do mundo. Eles são fortes,
empilháveis e custam apenas US $ 900. Fonte: Johnny Haglund/Getty Images
O Dordoy Bazaar em Bishkek, Quirguistão, é um dos maiores mercados da Ásia. Ele se estende por mais de um
quilômetro e é quase inteiramente construído a partir de navios vazios com contêineres empilhados em duas
alturas. Seu sucesso foi copiado em todo o mundo: em 2011, abriu o Boxpark Shoreditch – o primeiro shopping pop-
up de Londres feito inteiramente de contêineres.
(Consulte o estudo de caso no final do Capítulo 3 de remessa para obter mais detalhes sobre contêineres.)
Ilustração 1.5
o mundo jovem em ascensão
Em seu livro intitulado The Young World Rising, Rob na Europa e nos EUA. É esta nova geração, sugere ele,
Salkowitz argumenta que três forças estão se unindo que irá entregar as novas empresas empreendedoras de
para moldar o século XXI. São eles a juventude, o rápido crescimento do futuro. Em segundo lugar, evidências
empreendedorismo e as TIC. Em primeiro lugar, Salkowitz independentes de empresas como o Boston Consulting
argumenta que nas economias de crescimento mais rápido, Group confirmam que a revolução da tecnologia da
como os países do BRICI (Brasil, Rússia, Índia, China e informação e comunicação (TIC) continua causando grandes
Indonésia), os jovens representam uma proporção muito mudanças na forma como as pessoas vivem e consomem
maior da população do que é típico nos condados ocidentais serviços.
do velho mundo. E, isso significa mal porque esta nova geração não foi
19
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Google
criados em computadores mainframe e PCs, este jovem elenco de empreendedores cujas

Salkowitz argumenta que eles não são prejudicados ideias estão mudando o mundo. A próxima geração
em suas mentalidades e na maneira como pensam e de Googles e Ubers pode começar a emergir desse
desenvolvem novas ideias. Eles cresceram com novo mundo jovem em ascensão.
dispositivos móveis e são eles que fornecerão a base Schumpeter: O outro dividendo demográfico, The Economist, 7 de
para o empreendedorismo no século XXI. Isso é outubro de 2010.
Visões populares de inovação
Ciência, tecnologia e inovação receberam grande cobertura da mídia popular ao longo

dos anos, de filmes de Hollywood e Disney a romances best-sellers (veja a Figura 1.3).
Isso provavelmente ocorre porque a ciência e a tecnologia podem ajudar a transformar
imagens vívidas em uma possibilidade. O resultado final, no entanto, é uma imagem
simplificada de descobertas e inovações científicas. Geralmente consiste em um professor
solitário, com uma massa de cabelos brancos, trabalhando em sua garagem e tropeçando,
por acidente, em uma grande descoberta. Através de extensa tentativa e erro, geralmente
acompanhada de experimentos dramáticos, isso acaba se tornando uma invenção incrível.
Isso é melhor demonstrado no filme de sucesso Back to the Future. Christopher Lloyd
interpreta o excêntrico cientista e Michael J. Fox seu jovem e disposto cúmplice.
Juntos, eles estão envolvidos em uma emocionante jornada que permite que a Fox viaje
no tempo e influencie o futuro.
Os cartuns também contribuíram para uma imagem enganosa do processo de inovação.
Aqui, o inventor, geralmente um cientista excêntrico, é retratado com uma luz brilhante
Figura 1.3 A visão popular da ciência
20
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modelos de inovação
lâmpada acima de sua cabeça, pois um lampejo de inspiração resulta em uma nova descoberta científica.
Todos nós já vimos e rimos desses desenhos engraçados.
Essa visão humorística e popular das invenções e inovações foi reforçada ao longo dos anos e
continua a ocorrer na imprensa popular. Muitos industriais e acadêmicos argumentaram que essa visão
simples de um fenômeno complexo causou imensos danos à compreensão da ciência e da tecnologia.
Os argumentos tradicionais sobre inovação têm se centrado em duas escolas de pensamento.

Por um lado, a escola social determinista argumenta que as inovações foram o resultado de uma
combinação de fatores e influências sociais externas, como mudanças demográficas, influências econômicas
e mudanças culturais. O argumento era que, quando as condições fossem adequadas, ocorreriam inovações.
Por outro lado, a escola individualista argumentava que as inovações eram o resultado de talentos individuais
únicos e tais inovadores nascem. Intimamente ligado à teoria individualista está o importante papel
desempenhado pela serendipidade; mais sobre isso mais tarde.
Nos últimos 10 anos, a literatura sobre o que impulsiona a inovação tende a se dividir em duas
escolas de pensamento: a visão baseada no mercado e a visão baseada em recursos. A visão baseada
no mercado argumenta que as condições de mercado fornecem o contexto que facilita ou restringe a
extensão da atividade de inovação da empresa (Porter, 1980, 1985; Slater e Narver, 1994). A questão-chave
aqui, é claro, é a capacidade das empresas de reconhecer oportunidades no mercado. Cohen e Levinthal
(1990) e Trott (1998) argumentariam que poucas empresas têm a capacidade de escanear e pesquisar seus
ambientes de forma eficaz.
A visão de inovação baseada em recursos considera que uma orientação orientada para o mercado
não fornece uma base segura para a formulação de estratégias de inovação para mercados dinâmicos e
voláteis; em vez disso, os próprios recursos de uma empresa fornecem um contexto muito mais estável para
desenvolver sua atividade de inovação e moldar seus mercados de acordo com sua própria visão (Conner e
Prahalad, 1996; Eisenhardt e Martin, 2000; Grant, 1996; Penrose, 1959; Prahalad e Hamel, 1990; Wernerfelt,
1984, 1995). A visão de inovação baseada em recursos concentra-se na empresa e seus recursos,
capacidades e habilidades. Argumenta que, quando as empresas possuem recursos valiosos, raros e difíceis
de copiar, podem obter uma vantagem competitiva sustentável – frequentemente na forma de novos produtos
inovadores. O Capítulo 6 oferece uma visão mais detalhada da teoria da empresa baseada em recursos.
acaso
Muitos estudos de casos históricos de inovação destacaram a importância da descoberta inesperada. O
papel da serendipidade ou sorte é oferecido como uma explicação. Como vimos, essa visão também é
reforçada na mídia popular. Afinal, é o sonho de todos descobrir acidentalmente uma nova invenção
importante que levará à fama e à fortuna.
Em uma inspeção mais detalhada desses casos históricos, a serendipidade é realmente rara. Afinal,
para reconhecer a importância de um avanço, seria preciso ter alguns
21
Google
conhecimento prévio nessa área. A maioria das descobertas é resultado de pessoas que têm um
fascínio por uma determinada área da ciência ou tecnologia e é após grandes esforços de sua parte
que os avanços são feitos. Descobertas podem não ser esperadas, mas nas palavras de Louis
Pasteur, “o acaso favorece a mente preparada”.
modelos lineares
Foram os economistas americanos após a Segunda Guerra Mundial que defenderam o modelo linear
de ciência e inovação. Desde então, em grande parte por causa de sua simplicidade, esse modelo
tomou conta da visão das pessoas sobre como a inovação ocorre. De fato, dominou a ciência e a
política industrial por 40 anos. Foi somente na década de 1980 que as escolas de administração em
todo o mundo começaram a desafiar seriamente o processo linear sequencial. O reconhecimento de
que a inovação ocorre por meio da interação da base científica (dominada pelas universidades e
indústria), do desenvolvimento tecnológico (dominado pela indústria) e as necessidades do mercado foi
um avanço significativo (ver Figura 1.4). A explicação da interação dessas atividades forma a base dos
modelos de inovação hoje. Os alunos também podem querer observar que existe até um padrão
britânico (BS7000), que estabelece um modelo do processo centrado no design (BSI, 2008).
É claro que há muito debate e desacordo sobre exatamente quais atividades influenciam a
inovação e, mais importante, os processos internos que afetam a capacidade de inovação da
empresa. No entanto, há um amplo consenso de que são as ligações entre esses componentes-chave
que produzirão inovação bem-sucedida. É importante ressaltar que o diabo está nos detalhes. Do
ponto de vista europeu, uma área que requer atenção especial é a articulação entre a base científica
e o desenvolvimento tecnológico. A União Européia (UE) acredita que as universidades européias não
estabeleceram vínculos efetivos com a indústria, enquanto nas universidades dos Estados Unidos
elas trabalham em estreita colaboração com a indústria há muitos anos.
Como explicado acima, o processo de inovação tem sido tradicionalmente visto como uma
sequência de etapas ou atividades separáveis. Existem duas variações básicas desse modelo para
inovação de produtos. Em primeiro lugar, e mais grosseiramente, existe o modelo orientado à
tecnologia (frequentemente referido como tecnologia push) onde se assume que os cientistas fazem
descobertas inesperadas, os tecnólogos as aplicam para desenvolver ideias de produtos e os
designers os transformam em protótipos para testes. É deixado para a fabricação para conceber
maneiras de produzir os produtos de forma eficiente. Finalmente, o marketing e as vendas promoverão
o produto ao consumidor em potencial. Nesse modelo, o mercado era um receptor passivo dos frutos
de P&D. Este impulso de tecnologia
Criação de novos
consumidores expressos
suas necessidades e desejos
conhecimento, dominado por
universidades e grandes desenvolvimento de tecnologia, através do consumo
organizações de base científica dominada por organizações de produtos
Ciência e necessidades de
Tecnológica
o mercado
base de tecnologia desenvolvimentos
Figura 1.4 Estrutura conceitual de inovação
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impulso de tecnologia
Pesquise e
Do utilizador
fabricação Marketing
desenvolvimento
atração do mercado
Pesquise e
Do utilizador
Marketing fabricação
desenvolvimento
Figura 1.5 Modelos lineares de inovação
modelo dominou a política industrial após a Segunda Guerra Mundial (ver Figura 1.5).
Embora esse modelo de inovação possa ser aplicado em alguns casos, principalmente
na indústria farmacêutica, não é aplicável em muitos outros casos; em particular quando
o processo de inovação segue uma rota diferente.
Não foi até a década de 1970 que novos estudos de inovações atuais sugeriram que o
papel do mercado era influente no processo de inovação (von Hippel, 1978).
Isso levou ao segundo modelo linear, o modelo de inovação puxado pelo mercado. O
modelo orientado pelas necessidades do cliente enfatiza o papel do marketing como
iniciador de novas ideias resultantes de interações próximas com os clientes. Estes, por
sua vez, são encaminhados para P&D para projeto e engenharia e depois para fabricação
para produção. Nas indústrias de bens de consumo em rápida evolução, o papel do mercado
e do cliente permanece poderoso e muito influente. O diretor-gerente da McCain Foods
argumenta que conhecer seu cliente é crucial para transformar inovação em lucro:
Só entendendo o que o cliente deseja é que podemos identificar as oportunidades de

inovação. Então vemos se há tecnologia que podemos usar para lidar com as
oportunidades que existem. Ser inovador é relativamente fácil – o difícil é garantir que
suas ideias se tornem comercialmente viáveis.
(Murray, 2003)
Modelo de acoplamento simultâneo
Se as inovações são estimuladas pela tecnologia, necessidade do cliente, fabricação ou uma

série de outros fatores, incluindo a concorrência, não entende. Os modelos acima concentram-
se no que está impulsionando os esforços a jusante e não em como as inovações ocorrem
(Galbraith, 1982). O modelo linear é capaz de oferecer apenas uma explicação de onde
nasceu o estímulo inicial para a inovação, ou seja, onde foi iniciado o gatilho para a ideia ou
necessidade. O modelo de acoplamento simultâneo mostrado na Figura 1.6
fabricação
Pesquise e
Marketing
desenvolvimento
Figura 1.6 O modelo de acoplamento simultâneo
23
Google
Sugere que é o resultado do acoplamento simultâneo do conhecimento dentro das três funções que fomentará
a inovação. Além disso, o ponto de partida para a inovação não é conhecido de antemão.
inovação arquitetônica
Henderson e Clark (1990) dividem o conhecimento tecnológico em duas novas dimensões:

conhecimento dos componentes e conhecimento da ligação entre eles, que chamaram de conhecimento
arquitetônico. O resultado são quatro tipos possíveis de inovação: inovação incremental, modular, radical e
arquitetural.
Essencialmente, eles distinguem entre os componentes de um produto e as formas como são integrados
ao sistema, ou seja, a arquitetura do produto, que definem inovações que alteram a arquitetura de um
produto sem alterar seus componentes. Antes do modelo de Henderson e Clark, a dimensão radical/
incremental sugere que os incumbentes estarão em melhor posição se a inovação for incremental, pois
podem usar o conhecimento e os recursos existentes para alavancar todo o processo. Os novos entrantes,
por outro lado, terão uma grande vantagem se a inovação for radical, pois não precisarão mudar seu
background de conhecimento. Além disso, os incumbentes para lidar com a inovação radical lutam porque
operam sob uma restrição de mentalidade gerencial e porque, estrategicamente, têm menos incentivo para
investir na inovação se ela canibalizar seus produtos existentes.
A Kodak ilustra bem isso. A empresa dominou o mercado de fotografia ao longo

muitos anos e ao longo desse período prolongado, todas as inovações incrementais solidificaram sua
liderança. Assim que o mercado experimentou uma inovação radical – a entrada da tecnologia digital – a
Kodak lutou para defender sua posição contra os novos entrantes. A nova tecnologia exigia diferentes
conhecimentos, recursos e mentalidades. Esse padrão de inovação é típico em indústrias maduras.
Este conceito é explorado com mais detalhes no Capítulo 7.
modelo interativo
O modelo interativo desenvolve ainda mais essa ideia (veja a Figura 1.7) e une os modelos technology-push
e market-pull. Ressalta que as inovações ocorrem como resultado da interação do mercado, da base científica
e das capacidades da organização. Assim como o modelo de acoplamento, não há um ponto de partida
explícito.
O uso de fluxos de informação é usado para explicar como as inovações acontecem e que elas podem
surgir a partir de uma ampla variedade de pontos.
Embora ainda simplificada, esta é uma representação mais abrangente do
processo de inovação. Pode ser considerado como um processo logicamente sequencial, embora
não necessariamente contínuo, que pode ser dividido em uma série de estágios funcionalmente
distintos, mas interativos e interdependentes (Rothwell e Zegveld, 1985).
O processo global de inovação pode ser pensado como um conjunto complexo de caminhos de comunicação
pelos quais o conhecimento é transferido. Esses caminhos incluem links internos e externos.
O processo de inovação descrito na Figura 1.7 representa as capacidades da organização e seus
vínculos com o mercado e a base científica.
As organizações que são capazes de gerenciar esse processo de forma eficaz serão bem-sucedidas na inovação.
24
Google
Ciências e tecnologia mais recentes
avanços na sociedade Tecnologia

Empurre
comercial
idéia P&D
fabricação Marketing
produtos
mercado
necessidades da sociedade
puxar
e o mercado
Figura 1.7 Modelo interativo de inovação
No centro do modelo estão as funções organizacionais de P&D, engenharia e design,

fabricação e marketing e vendas. Embora, a princípio, isso possa parecer um modelo linear, o
fluxo de comunicação não é necessariamente linear.
Há previsão de feedback. Além disso, as ligações com a base científica e o mercado ocorrem
entre todas as funções, não apenas com P&D ou marketing. Por exemplo, como muitas
vezes acontece, pode ser a função de fabricação que inicia uma melhoria de projeto que
leva à introdução de um material diferente ou ao eventual desenvolvimento por P&D de um
novo material. Por fim, a geração de ideias mostra-se dependente de insumos de três
componentes básicos (conforme descrito na Figura 1.4): desenvolvimentos tecnológicos; as
necessidades do mercado; a base científica e tecnológica. Pesquisas recentes confirmam a
validade desse conceito hoje.
A pesquisa de Stefano et al., (2012) atualiza o debate sobre as fontes de inovação.
Eles mostram e confirmam que:
• o mercado é uma importante fonte de inovação;

• as competências da empresa permitem que as empresas combinem a tecnologia com a demanda; e
• fontes externas e internas de inovações são importantes.
Todos os quais são necessários para a criação e captura de valor.

O lançamento de um novo produto inovador no mercado geralmente é apenas o início
do progresso tecnológico. No nível da indústria, a introdução de uma nova tecnologia
causará uma reação: os concorrentes responderão a esse novo produto, portanto, o progresso
tecnológico depende de outros fatores além daqueles internos à empresa. Precisamos considerar
o papel da concorrência. Inovação de produto, inovação de processo, ambiente competitivo e
estrutura organizacional interagem e estão intimamente ligados. Abernathy e Utterback (1978)
havia três fases diferentes no ciclo de vida de uma inovação: transicional fluida e específica. Esse
conceito será discutido em detalhes no Capítulo 7, mas neste estágio precisamos apenas
reconhecer que se pode considerar a inovação na forma de um ciclo de vida que começa com
uma grande mudança tecnológica e inovação de produto. Isto é seguido pelo
25
Google
Ilustração 1.6
O 'efeito veleiro'
O chamado "efeito veleiro" tem sido muitas vezes afirmado Mendonça (2013) revisou o campo da história marítima e
como se não houvesse dúvida de que realmente ocorreu no mostra que o efeito está longe de ser encontrado, mesmo no
final do século XIX. próprio caso do qual deriva seu nome. Mendonça diz que a
A noção é que a ameaça de substituição de novos
modernização do velejador ocorre antes, e não depois, de o
tecnologias radicais (navios a vapor) podem levar a um novo vapor se tornar um concorrente efetivo.
impulso de inovação em uma tecnologia antiga e estabelecida
(navios à vela). Recentemente,
surgimento da concorrência e inovações de processo (melhorias de fabricação).

À medida que o ciclo de vida avança, um design dominante geralmente surge antes
da padronização e ênfase na redução de custos. Esse modelo pode ser aplicado a muitas
inovações de produtos sumer nos últimos 20 a 30 anos, como videocassetes, CD players e
telefones celulares. O chamado efeito veleiro às vezes pode permitir que tecnologias antigas
ganhem vida nova (veja a Ilustração 1.6).
Inovação aberta e a necessidade de compartilhar e trocar

conhecimento (modelos de rede)
A inovação tem sido descrita como um processo de criação de informação que surge da interação
social. Chesbrough (2003), adotando uma perspectiva de estratégia de negócios, apresenta um
argumento persuasivo de que o processo de inovação mudou de um sistema fechado, interno à
empresa, para um novo modo de sistemas abertos envolvendo uma gama de atores distribuídos para
cima e para baixo na empresa. cadeia de mantimentos. Significativamente, é a ênfase de Chesbrough
na nova economia baseada no conhecimento que informa o conceito de inovação aberta. Em
particular, é o uso de fluxos de informação baratos e instantâneos que colocam ainda mais ênfase
nos vínculos e relacionamentos das empresas. É a partir dessas ligações e da cadeia de suprimentos
em particular que as empresas precisam garantir que tenham a capacidade de capturar e utilizar
totalmente as ideias.
Além disso, a literatura de inovação de produto, ao aplicar o paradigma aberto, vem debatendo
os pontos fortes e as limitações dos chamados kits de ferramentas do usuário, que parecem
aumentar ainda mais esse impulso de externalizar as capacidades da empresa para capturar
oportunidades de inovação (von Hippel, 2005). . ).
Autores como Thomke (2003), Schrange (2000) e Dodgson et al. (2005)
enfatizaram a importância de aprender através da experimentação. Isso é semelhante ao
trabalho de Nonaka no início da década de 1990, que enfatizou a importância de aprender fazendo
na 'empresa criadora de conhecimento' (Nonaka, 1991). No entanto, Dodgson et al. argumentam
que há mudanças significativas ocorrendo em todos os níveis do processo de inovação, obrigando-
nos a reconceituar o processo com ênfase nas três áreas que sofreram mudanças mais significativas
por meio da introdução e uso de novas tecnologias. São elas: tecnologias que facilitam a criação,
tecnologias que facilitam a comunicação e tecnologias que facilitam
26
Google
Tabela 1.6 O desenvolvimento cronológico dos modelos de inovação

Da-te Modelo Características
1950/60 Processo sequencial linear simples; ênfase em P&D; o mercado recebe

impulso de tecnologia
os frutos da P&D
década de 1970
atração do mercado Processo sequencial linear simples; ênfase em marketing; o
mercado é a fonte para direcionar P&D;
A I&D tem um papel reativo
década de 1970
design dominante Abernathy e Utterback (1978) ilustram que um sistema de inovação
passa por três estágios antes que um design dominante emerja.
década de 1980
modelo de acoplamento Ênfase na integração de P&D e marketing
1980/90 modelo interativo
Combinações de empurrar e puxar
arquitetônico
1990 Reconhecimento do papel do conhecimento incorporado na empresa
inovação
em influenciar a inovação
década de 1990 Modelo de rede
Ênfase na acumulação de conhecimento e links externos
anos 2000
inovação aberta A ênfase de Chesbrough (2003) na externalização
adicional do processo de inovação em termos de ligações com
entradas de conhecimento e colaboração para explorar as saídas
de conhecimento
fabricação. Por exemplo, eles argumentam que as tecnologias de informação e

comunicação mudaram a forma como os indivíduos, grupos e comunidades interagem.
Telefones celulares, e-mail e sites são exemplos óbvios de como as pessoas interagem
e as informações fluem em um enorme processo de osmose através dos limites da
empresa. Quando isso é combinado com mudanças na fabricação e tecnologias,
permitindo prototipagem rápida e operações flexíveis a custos baixos, o processo de
inovação parece ser considerável de fabricação 30 00 . Os modelos de inovação devem
ter em conta estas novas tecnologias, que permitem uma interação imediata e ampla
com muitos colaboradores ao longo de todo o processo desde a conceção até à
comercialização.
A Tabela 1.6 resume o desenvolvimento histórico dos modelos dominantes do processo

de inovação industrial.
Pesquisadores reconheceram por muitos anos que em indústrias intensivas de baixa e

média tecnologia (LMT) o modelo tradicional de inovação em ciência e tecnologia não é
aplicável e não pode explicar inovações contínuas de produtos e processos (ver Arrow,
1968; Bush, 1945; Fitjar e Rodriguez- Pose, 2013; Maclaurin, 1953; Pavitt, 2001). Além
disso, no artigo clássico de Pavitt (1984: 343-
73) ele explicou, em sua tipologia de empresas, que “as indústrias de LMT são
caracterizadas por inovações de processo, organizacionais e de marketing, por fracas
capacidades internas de inovação e por fortes dependências do fornecimento externo de máquinas,
27
Google
equipamento e software». Os setores de LMT são centrais para o crescimento econômico. Sejam
medidos em termos de produção, capital investido ou emprego, eles dominam as economias de
nações altamente desenvolvidas e em desenvolvimento, fornecendo mais de 90% da produção na
União Européia, nos EUA e no Japão. economias, tentar entender melhor a natureza da inovação
dentro deste setor é uma preocupação para os formuladores de políticas e industriais.
O papel das empresas e indústrias de baixa tecnologia intensiva nas economias modernas é
complexo e frequentemente mal compreendido. Isso se deve em parte à revisão amplamente
utilizada de Hatzichronoglou (1997) da classificação da OCDE de setores e produtos que se refere
apenas à alta tecnologia (definida como o gasto de mais de 5% das verbas de revisão em pesquisa e
desenvolvimento). Isso contribuiu para uma tendência infeliz de subestimar a importância da mudança
tecnológica fora desses campos intensivos em P&D (Hirsch-Kreinsen et al., 2006; Robertson et al.,
2009).
Os produtos e processos de produção nessas indústrias podem ser altamente complexos e intensivos
em capital. Pesquisas na área de indústrias de baixa tecnologia intensiva mostram o domínio de
inovações incrementais, principalmente orientadas a processos, onde as atividades de inovação
disruptiva são escassas.
A indústria alimentícia tem tradicionalmente experimentado níveis muito baixos de investimento

em P&D, mas fornece inovação de produtos e processos por um período sustentado.
Nesses ambientes, a inovação pode ser explicada pelo aprender fazendo e pelo uso de redes de
interações e amplo conhecimento tácito (Lundvall, 1992; Nonaka e Hirotaka, 1995). Da mesma forma,
Jensen et al. (2007) caracterizaram uma aprendizagem pelo modo de inovação 'Fazendo, Usando e
Interagindo' (DUI) onde ocorre uma extensa resolução de problemas no trabalho e onde as empresas
interagem e compartilham experiências. Mais recentemente, Fitjar e Rodriguez-Pose (2013)
desenvolveram a classificação de interações de empresas DUI em um estudo de inovação em nível de
empresa na indústria de alimentos na Noruega. Eles descobriram que 'empresas que se envolvem em
colaboração com agentes externos tendem a ser mais inovadoras do que empresas que dependem de
seus próprios recursos para inovação' (Fitjar e Rodriguez-Pose, 2013: 137).
Ocasionalmente, algo acontece em um setor que causa disrupção – as regras do jogo mudam. Isso
aconteceu em muitos setores diferentes: por exemplo, o banco por telefone e o internet banking
causaram grandes mudanças no setor bancário. Da mesma forma, a mudança do filme fotográfico para
o filme digital mudou o cenário nessa indústria. E a indústria da música ainda está lutando com o
impacto do download como a forma dominante de consumir música. Essas mudanças são vistas como
não contínuas, ou seja, descontínuas: a mudança é muito significativa (ver Figura 1.8).
Às vezes, isso é chamado de inovação disruptiva. Schumpeter se referiu a esse conceito como
destruição criativa.
O termo inovação disruptiva como a conhecemos hoje apareceu pela primeira vez em
The Innovator's Dilemma. Neste livro, Clayton Christensen investigou por que alguns
1 Tratamentos gerais do papel das empresas e indústrias de LMT são dados em Von Tunzelmann e Acha (2005), Sandven
et ai. (2005) e Robertson e Patel (2007). Hirsch-Kreinsen et ai. (2006) relatam um estudo da Comissão Europeia sobre os
setores LMT.
28
Google
tradicional
tecnologia
Demanda do cliente
para desempenho
perturbador
inovação
Equipe
Figura 1.8 Inovações disruptivas
inovações de natureza radical reforçavam a posição do titular em um determinado setor, ao contrário do

que os modelos anteriores (por exemplo, o modelo de Henderson-Clark) previam. Mais especificamente,
ele analisou extensivamente a indústria de drives de disco porque representava a indústria mais dinâmica,
tecnologicamente descontínua e complexa que se poderia encontrar na economia. A Figura 1.8 mostra
como uma inovação disruptiva cria uma mudança radical no desempenho.
Esse mesmo padrão de disrupção pode ser observado com serviços de aluguel de vídeo, lojas de
departamento e jornais. O surgimento de serviços de notícias online, portais da web e outras plataformas
de mídia, como blogs e wikis, representam claramente uma inovação disruptiva para a indústria jornalística
tradicional. Será que gente como The Times, The Guardian e New York Times será capaz de sobreviver a
tal ruptura?
Por muitos anos, os jornais adotaram a web e forneceram conteúdo online, mas as vendas de jornais
continuaram a diminuir. Uma questão-chave para a indústria é: Que papéis indispensáveis podemos
desempenhar na vida dos consumidores que queremos servir?
Outros exemplos de inovações disruptivas são:
• navios a vapor (que interromperam os veleiros);

• downloads de música (que atrapalharam os CDs); e
• compras pela internet (que interrompeu o varejo de rua).
A descontinuidade também pode ocorrer pela reformulação da maneira como pensamos sobre
uma indústria. Mais adiante neste livro, a Tabela 15.3 mostra uma ampla gama de novos serviços que
também criaram novos modelos de negócios. Isso inclui jogos de azar online e companhias aéreas de baixo custo.
O que esses exemplos – e muitos outros – têm em comum é que representam o desafio da inovação
descontínua. Como as empresas estabelecidas lidam com essas mudanças dramáticas em tecnologia,
serviço e/ou modelo de negócios?
O que muitas empresas também gostariam de saber é como podem se tornar o disruptor ou o inovador
radical. Em um estudo sobre inovação radical na indústria altamente inovadora do esporte a motor,
Delbridge e Mariotti (2009) descobriram que os inovadores de sucesso:
• envolver-se em amplas atividades de busca de inovação exploratória, olhando além de seus

base de conhecimento própria e domínio de especialização;
29
Google
• identificar as vantagens oferecidas por novas combinações de conhecimento existente,

através da aplicação de tecnologias e materiais inicialmente desenvolvidos em outros lugares;
• muitas vezes fazem parceria com empresas incomuns, além da esfera usual de colaboração;
• engajar-se com empresas parceiras para estabelecer uma relação de trabalho próxima;
• promover o pensamento lateral dentro de uma rede existente de parceiros.
O fato é que ter uma ideia é a parte menos importante da criação de algo grande. A
execução e a entrega são o que importa.
(Sergey Brin, cofundador do Google, citado no The Guardian (2009))
A declaração de Sergey Brin, cofundador do Google, confirma que precisamos encarar a inovação
como um processo de gestão. As seções anteriores revelaram que a inovação não é um evento
singular, mas uma série de atividades que estão ligadas de alguma forma às demais. Isso pode ser
descrito como um processo e envolve:
1 uma resposta a uma necessidade ou oportunidade que depende do contexto;

2 um esforço criativo que, se bem sucedido, resulta na introdução de novidades;
3 a necessidade de mais mudanças.
Normalmente, ao tentar capturar esse processo complexo, a simplificação leva a mal-

entendidos. O modelo linear simples de inovação pode ser aplicado a apenas algumas inovações e
é mais aplicável a certas indústrias do que a outras. A indústria farmacêutica apresenta muito do
modelo de tecnologia push. Outras tentativas de indústrias, como a de alimentos, são mais bem
representadas pelo modelo market-pull. Para a maioria das indústrias e organizações, as inovações são
o resultado de uma mistura dos dois.
Os gerentes que trabalham nessas organizações têm a difícil tarefa de tentar gerenciar esse
processo complexo.
Uma estrutura para a gestão da inovação

A inovação industrial e o desenvolvimento de novos produtos evoluíram consideravelmente desde
seus primórdios descritos acima. Vimos que a inovação é extremamente complexa e envolve a gestão
eficaz de uma variedade de atividades diferentes. É precisamente como o processo é gerenciado que
precisa ser examinado. Nos últimos 50 anos, tem havido inúmeros estudos de inovação tentando
entender não apenas os ingredientes necessários para que ela ocorra, mas também quais níveis de
ingredientes são necessários e em que ordem. Além disso, um estudo do Boston Consulting Group
relatado na Business Week (2006) com mais de 1.000 gerentes seniores revelou mais explicações sobre
o que torna algumas empresas mais inovadoras do que outras. As principais conclusões desta pesquisa
são capturadas na Tabela 1.7. Embora esses pontos de destaque sejam interessantes, eles não nos
mostram o que as empresas precisam fazer para se tornarem excelentes em design (BMW) ou para
melhorar a cooperação com fornecedores (Toyota).
A Tabela 1.8 captura alguns dos principais estudos que influenciaram nosso entendimento.
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Tabela 1.7 Explicações para capacidade inovadora
empresa inovadora Explicação da capacidade inovadora
maçã Executivo-chefe inovador
Google Liberdade científica para funcionários
Samsung velocidade de desenvolvimento de produtos
Procter & Gamble

Uso de fontes externas de tecnologia
IBM
Compartilhe patentes com colaboradores
BMW
Projeto
Starbucks
Compreensão profunda dos clientes e suas culturas
Toyota Estreita cooperação com fornecedores
Tabela 1.8 Estudos de gestão da inovação
estudar Da-te foco
1 Carter e Williams 1957

Indústria e progresso técnico
dois Revisões históricas dos EUA
Retrospectiva do Projeto – TRACES (Isenson) 1968
indústria de defesa financiada pelo governo
3 Prêmios da rainha para inovação
Riqueza do conhecimento (Langrish et al.) 1972
técnica
4 1974 Fatores de sucesso e fracasso em

Projeto SAPPHO (Rothwell et al.)
indústria química
5 1989 14 estudos de caso de inovações
Estudos de Minnesota (Van de Ven)
6 Rothwell 1992
revisão de estudos de 25 anos
7 1992 Diferentes níveis de envolvimento do usuário
Fontes de inovação (Wheelwright e Clark)
8 1994
Estudos do MIT (Utterback) 5 principais casos de nível da indústria
9 1994
Projeto NEWPROD (Cooper) Levantamento longitudinal de sucesso e
fracasso em novos produtos
10 2000 Revisão de negócios maduros
Inovação radical (Leifer et al.)
11 2003 Revisão de literatura sobre sucesso e
Estudo TU Delft (van der Panne et al.)
fatores de falha
Este capítulo até agora ajudou a ilustrar a natureza complexa da gestão da inovação e
também identificou algumas das limitações dos vários modelos e escolas de pensamento.
Especificamente, estes são:
• As variações do pensamento linear continuam a dominar os modelos de inovação.

Na verdade, a maioria dos modelos de inovação mostra caminhos de inovação,
representando um tipo de atividade do tipo stage gate, controlando o progresso da ideia até
a introdução no mercado, em vez de fornecer insights sobre a dinâmica dos processos
atuais de inovação. • A ciência é vista principalmente como orientada para a tecnologia (ciências
físicas) e a P&D está intimamente ligada à manufatura, fazendo com que pouca atenção seja
dada às ciências comportamentais. Como consequência, a inovação de serviços dificilmente é abordada.
• As interações complexas entre novas capacidades tecnológicas e necessidades sociais
emergentes são uma parte vital do processo de inovação, mas estão subexpostas nos
modelos atuais.
31
Google
• O papel do empreendedor (indivíduo ou equipe) não é capturado.

• Os atuais modelos de inovação não estão embutidos no pensamento estratégico da empresa;
eles permanecem entidades isoladas.
A inovação precisa ser vista como um processo de gestão. Precisamos reconhecer que a
mudança está no centro disso. E essa mudança é causada por decisões que as pessoas
tomam. A estrutura da Figura 1.9 tenta capturar a natureza iterativa dos processos de rede
na inovação e representá-la na forma de um círculo de inovação sem fim com ciclos
interconectados. Esse conceito circular ajuda a mostrar como a empresa coleta informações
ao longo do tempo, como usa o conhecimento técnico e social e como desenvolve uma
proposta atraente. Isso é alcançado por meio do desenvolvimento de vínculos e parcerias
com aqueles que possuem as capacidades necessárias ('inovação aberta'). Além disso, o
empresário está posicionado no centro.
A estrutura na Figura 1.9 é chamada de 'modelo de inovação cíclica' (CIM)
(Berkhout et al., 2010); uma visão interdisciplinar dos processos de mudança (e suas
interações) à medida que ocorrem em uma arena de inovação aberta. As ciências do
comportamento e a engenharia, assim como as ciências naturais e os mercados, são
reunidos em um sistema coerente de processos com quatro nós principais que funcionam como rotatórias
A combinação das mudanças envolvidas leva a uma riqueza de oportunidades
de negócios. Aqui, o empreendedorismo desempenha um papel central ao aproveitar
essas oportunidades. A mensagem é que sem o impulso dos empreendedores não há
inovação, e sem inovação não há novos negócios. A Figura 1.9 mostra que a combinação
de mudança e empreendedorismo é a base de novos negócios.
crio crio
funções técnicas
capacidades técnicas
Tecnológica
pesquisar
Ciclo de ciências naturais e da vida ciclo de engenharia Integrado
Científico produtos
Empreendedorismo criação
exploração
Ciclo de serviços diferenciados

Ciclo de Ciências Sociais e Comportamentais
mercado
crio transições crio

valor para o cliente
insights sociais
Figura 1.9 O modelo cíclico de inovação com ciclos interligados

Fonte: Berkhout et al. (2010).
32
Google
Adotar essa abordagem para a gestão da inovação deve ajudar as empresas,

os processos não devem ser forçados em simples pipelines unidirecionais, mas sim organizados
por ciclos interconectados com conexões de feedforward e feedback: do pensamento linear ao não
linear. Dessa forma, cria-se um ambiente de rede dinâmico no qual as ciências sociais e
comportamentais estão ligadas à engenharia, e onde as ciências naturais e da vida se conectam com os
objetivos do mercado (Berkhout, 2000).
Isso é o que é capturado na estrutura de inovação proposta. Apoiado pela poderosa tecnologia de
comunicação de hoje, o gerenciamento de processo serial ao longo de um caminho linear é substituído
pela rede paralela ao longo de um círculo amplamente auto-organizado.
Decisões vitais em inovação não ocorrem nos portões de um pipeline de gerenciamento de
projetos em etapas, mas ocorrem no próprio chão de fábrica de inovação; ou nos nós das redes
cíclicas. Na minha experiência, os jovens gostam de trabalhar em um ambiente assim. Além disso, de
acordo com Salkowitz (2010), jovens empreendedores em todo o mundo estão misturando novas
tecnologias e pensamento de última geração, construindo tipos radicalmente novos de organizações
adaptadas a um mundo plano e lotado (ver Ilustração 1.6).
O modelo de inovação cíclica é o resultado de uma combinação de análise de teoria e evidência

prática, baseada em muitos anos de experiência em indústrias que trabalham com cientistas para
desenvolver novos produtos e serviços valiosos. Além disso, foram coletadas evidências do Delphi, um
consórcio ciência-indústria que consiste em um grande número de empresas internacionais no campo
da geoenergia (Berkhout et al., 2010).
A característica mais importante da Figura 1.9 é que a arquitetura do modelo não é uma
cadeia, mas um círculo: inovações se baseiam em inovações. Ideias criam novos conceitos, sucessos
criam novos desafios e fracassos criam novos insights. Observe que novas ideias podem começar em
qualquer lugar do círculo, causando uma onda que se propaga no sentido horário e anti-horário através
do círculo. Em uma sociedade inovadora, os negócios são transparentes e a velocidade de propagação
ao longo do círculo é alta, resultando em um tempo mínimo de viagem ao longo do caminho da inovação.
Hoje, o tempo é um fator crucial na inovação.
De fato, quando se trata de gerenciar o processo dentro da empresa, as abordagens do stage-gate
dominam a prática. Isso ocorre porque as vantagens do gerenciamento de projetos tendem a
superar as limitações que ele impõe ao processo de inovação. Isso pode ser ilustrado na Figura 1.9; aqui,
a posição central no círculo de inovação é frequentemente ocupada por um gerente, que adota uma
abordagem e cultura de palco, em vez de um empreendedor; ter um empreendedor no centro potencializa
o processo de inovação.
novas habilidades
A estrutura da Figura 1.9 sustenta a maneira como os gerentes precisam ver a agência do homem
para a inovação. Muitas das velhas abordagens tradicionais de gestão precisam mudar e novas
abordagens precisam ser adotadas. Cada vez mais, os gerentes e aqueles que trabalham para eles não
estão mais no mesmo local. Longe vão os dias em que os gerentes podiam supervisionar o trabalho de
hora em hora dos indivíduos. Frequentemente, relacionamentos complexos de gerenciamento precisam ser
desenvolvidos porque as organizações estão tentando produzir produtos e serviços complexos e o fazem
além das fronteiras geográficas.
Forças-tarefa interfuncionais e transfronteiriças muitas vezes precisam ser criadas.
33
Google
E os gerentes precisam administrar sem autoridade. Nessas circunstâncias, os gerentes individuais

precisam trabalhar e influenciar pessoas que não são seus subordinados e sobre as quais não têm
autoridade formal. Muitas vezes, isso significa que a liderança deve ser compartilhada entre os
membros da equipe. Uma parte importante de fazer o trabalho sem autoridade é ter uma extensa rede
de relacionamentos. Nas organizações complexas e virtuais de hoje, os gerentes precisam de
informações e suporte de uma ampla gama de indivíduos. Para resumir, então, novas habilidades são
necessárias nas seguintes
áreas:
• gestão virtual;
• gestão sem autoridade;
• liderança compartilhada;
• construção de redes extensas.
pausa para pensar ?

Certamente todas as inovações começam com uma ideia e terminam com um produto; então isso não o
torna um processo linear?
Inovação e desenvolvimento de novos produtos

Tal pensamento é similarmente capturado na estrutura descrita na Figura 1.9. Ressalta a
importância da interação e comunicação dentro e entre funções e com o ambiente externo.
Essa estrutura de rede permite a comunicação lateral, ajudando os gerentes e sua equipe a liberar a
criatividade. Esta estrutura de trabalho enfatiza a importância da rede informal e formal em todas as
funções (Pittaway et al., 2004).
Isso introduz a tensão entre a necessidade de diversidade, por um lado, para gerar novas
ligações e associações, e a necessidade de comunalidade, por outro, para facilitar a comunicação
interna eficaz.
O objetivo deste livro é ilustrar as interconexões dos assuntos de gestão da inovação e
desenvolvimento de novos produtos. De fato, alguns podem argumentar que são dois lados da
mesma moeda. Ao vincular diretamente essas duas áreas significativas de gestão, as conexões e
sobreposições claras entre os assuntos podem ser exploradas e compreendidas de forma mais
completa.
Espera-se que esta estrutura ajude a fornecer aos leitores um lembrete visual
de como se pode ver o processo de inovação que precisa ser gerenciado pelas empresas.
A indústria e os produtos e serviços determinarão os requisitos precisos necessários. É um
processo dinâmico e o framework tenta enfatizar isso.
É também um processo complexo e isso ajuda a simplificá-lo para permitir um estudo mais aprofundado.
Muitas vezes, a inovação de produto é vista de uma perspectiva puramente de marketing, com
pouca ou nenhuma consideração da função de P&D e das dificuldades de administrar ciência e
tecnologia. Da mesma forma, muitas abordagens de fabricação e tecnologia para a inovação de
produtos não deram atenção suficiente às necessidades do cliente. Nessa mistura não podemos
esquecer o papel desempenhado pelo empreendedor na visão de futuro.
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Google
estudo de caso
estudo de caso
A máquina de inovação da Apple parou?

Este estudo de caso examina o sucesso e o fracasso de novos
produtos da Apple. Muitos analistas argumentam que a morte de
Steve Jobs teve um impacto significativo na capacidade de
inovação da Apple. O mais provável é que a concorrência
aumentou e os lucros foram reduzidos; mas a Apple cometeu
erros? Tempos difíceis podem vir pela frente, mas o caso mostra
que a Apple enfrentou tempos ainda piores na década de 1990.
Jonathan Ives, chefe de design da Apple, argumenta que a Apple
é mais do que um homem. Altos níveis de investimento parecem
sugerir um bom futuro.
Apple, inovação e visão de mercado

A concorrência mais acirrada em smartphones e tablets de
empresas como a Samsung levantou preocupações sobre se
a festa acabou para a Apple. Não se deve surpreender. As
fantásticas margens de lucro da Apple – 38,6% nas vendas
atraíram muitos concorrentes.
Fonte: Zeynep Demir/Shutterstock.com
Os iPhones e iPads ainda geram lucros enormes. Mas as margens
estão sendo corroídas por concorrentes inteligentes como a
Samsung (veja a Figura 1.10). A Apple precisa de outra inovação lançou o iPad Mini – um tablet de 7 polegadas (uma categoria
disruptiva. que Jobs descartou como inútil) – que preservou a liderança do
A Apple faturou US$ 42 bilhões em 2012. Foi um recorde iPad em tablets. Isso se soma ao excepcional gerenciamento de
para a Apple e entre os recordes de todos os tempos para Tim Cook da cadeia de suprimentos da Apple. Quando Cook
rações corporais em todos os lugares. Sob Tim Cook, a Apple assumiu o controle da Apple
200
maçã
160
120
80 Microsoft
Média S&P
40
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Figura 1.10 A ascensão e queda e ascensão da Apple

ÿ
35
Google
cadeia de suprimentos, ele reduziu o número de fornecedores de A ascensão e queda e ascensão da Apple Corp Inc.
componentes de 100 para 24, forçando as empresas a competir pelos Os computadores da Apple começaram em 1977, quando Steven
negócios da Apple. Mais recentemente, a Apple adotou um Wozniak e Steven Jobs projetaram e ofereceram o Apple I para o campo
gerenciamento ainda mais rigoroso de sua cadeia de suprimentos do de computadores pessoais. Ele foi projetado ao longo de um período de
que antes. As mudanças incluem inspeções mais frequentes, mais anos e foi construído apenas em forma de placa de circuito impresso.
tempo nas inspeções e um foco renovado no gerenciamento de custos e Ele estreou em abril de 1976 no Homebrew Computer Club em Palo
qualidade do produto. Alto, mas poucos o levaram a sério.
Melhorias contínuas de produtos e desenvolvimentos tecnológicos mais
O iPod, iPhone e iPad mostraram todos os amplos, incluindo melhorias no microprocessador, levaram ao lançamento
grande habilidade em trazer inovações disruptivas para o do Apple Macintosh em 1984.
mercado. A inovação disruptiva explica a dicotomia entre inovação
sustentável e inovação disruptiva. Uma inovação sustentada melhora O computador Macintosh era diferente porque usava um sistema
o desempenho dos produtos existentes ao longo das dimensões que operacional acionado por mouse, todos os outros PCs usavam o
os clientes de fluxo principal valorizam. Isso resulta em mudanças sistema acionado por teclado conhecido como MS DOS (sistema
limitadas para empresas estabelecidas. As inovações disruptivas, por operacional Microsoft Disc). No início da década de 1980, a Microsoft
outro lado, muitas vezes terão características que os segmentos licenciou seu sistema operacional para todos os fabricantes de PCs,
tradicionais de clientes podem não querer, pelo menos inicialmente. mas a Apple decidiu contra essa abordagem, optando por manter o
controle de seu sistema.
Tais inovações aparecerão como mais baratas, mais simples e até de A década de 1980 foi um período de crescimento dramático para
qualidade inferior se comparadas aos produtos existentes, mas algum computadores pessoais, pois praticamente todos os escritórios e
novo segmento a valorizará. residências começaram a comprar o mundo dos PCs. Lentamente, a
Microsoft tornou-se o padrão dominante, não porque sua tecnologia fosse
O iPod, iPhone e iPad também demonstram melhor, mas principalmente porque seu sistema se tornou o padrão
A grande habilidade da Apple em visão de mercado. As dominante. À medida que as pessoas compravam PCs, com ele
inovações disruptivas exigem uma mudança maior nos padrões compravam o sistema operacional: MS Windows, daí se tornar o padrão
existentes de comportamento e pensamento; Assim, os dominante de fato. o
consumidores perceberiam um maior nível de risco e incerteza em suas O sistema operacional da Apple só estava disponível se você
decisões de adoção de inovações contínuas que dependem de padrões comprou um PC da Apple. Consequentemente, a participação de
e percepções comportamentais estabelecidos. mercado da Apple despencou. Em meados da década de 1990, a Apple
havia crescido para uma empresa de US$ 12 bilhões, duas vezes o
Essa habilidade está no centro do sucesso da Apple. Sua tamanho da Microsoft; mas a Microsoft estava avançando com o
capacidade de visão de mercado ou a capacidade de olhar para o lançamento do Windows e logo
futuro e imaginar produtos e serviços que serão bem-sucedidos é um se tornar a empresa de tecnologia dominante.
requisito fundamental para as empresas que desejam se envolver em Em 1993, a Apple lançou o Newton; seu primeiro com
inovação. Envolve avaliar a própria capacidade tecnológica e as produto completamente novo em muitos anos. De fato,
necessidades de mercado presentes ou futuras e visualizar uma oferta representou a entrada da Apple em (e talvez a criação de) um
de mercado que as pessoas desejarão comprar. mercado totalmente novo: Assistentes Pessoais Digitais (PDAs). O
mercado de PDA mal estava presente quando o Newton foi lançado,
A Apple precisa de mais produtos novos. Um desses novos produtos mas outras empresas estavam trabalhando em dispositivos semelhantes.
provavelmente será um iPhone muito mais barato voltado para os O Newton Message Pad apresentava uma variedade de aplicativos de
mercados emergentes. A Apple vendeu dois milhões de seus dispositivos organização pessoal, como um catálogo de endereços, um calendário,
iPhone topo de linha em 2013. notas, além de recursos de comunicação, como fax e e-mail.
No entanto, a maioria dos compradores chineses não pode comprá-los.
O Barclays, um banco de investimento, acredita que a Apple Ele apresentava uma interface baseada em caneta, que usava um
poderia produzir um iPhone por menos de US$ 150 para ampliar seu mecanismo de reconhecimento de caligrafia treinável e baseado em palavras.
apelo. Isso certamente geraria receitas ao apelar para os mercados de Infelizmente, este motor havia sido desenvolvido por terceiros e era
massa. Mas a Apple raramente tem como alvo o mainstream. Uma notoriamente difícil de usar e foi parcialmente responsável pela falha do
revisão de seu passado pode apontar o caminho para o futuro. produto.
Isso representaria um ponto baixo na sorte da Apple.
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estudo de caso
Tabela 1.9 Falhas de novos produtos da Apple
produto Apple Por que falhou
Macintosh Portátil
O monstro de 16 libras tinha muitas tecnologias de ponta para a época, como sua tela LCD de matriz
(1989-91) ativa, mas seu peso e o fato de que muitas vezes não ligava, mesmo quando conectado, devido ao
design da bateria, o mantinha fora das mesas dos usuários. Em 1989, a Toshiba e outros estavam enviando
o formato de notebook de 6 libras que ainda usamos hoje, tornando o Macintosh Portable uma baleia em um
mercado de golfinhos.
Apple Newton O Newton MessagePad, um tablet-PDA híbrido com reconhecimento de escrita. Não havia nada parecido,
MessagePad (1993–8) mas seu tamanho desajeitado, duração de bateria lamentável e tela difícil de ler o relegaram ao status de
cult da tecnologia.
Macintosh Performa
Na década de 1990, a Apple enfrentava uma concorrência crescente de fabricantes de PCs
série (1992-7) baseados em DOS e Windows. O então CEO da Apple, Michael Spindler, decidiu vender uma
linha de Macs baratos, chamada Performa. Eles eram baratos: frágeis, propensos a falhas e com
pouca potência – mas ainda mais caros do que um PC barato. Pior, eles canibalizaram as vendas
de Macs mais caros por um tempo, em vez de expandir o mercado.
Pippin (1995-6) O Pippin era um PC multimídia voltado mais para jogos e reprodução de CD do que para
computação tradicional – mais parecido com o que um PlayStation ou Xbox é hoje. Os consoles
PlayStation, Nintendo e Sega já foram lançados e mais populares, então desenvolvedores e usuários de
jogos ignoraram o Pippin.
Clones do Macintosh (1995-7) Em meados da década de 1990, a Apple estava lutando. A Apple decidiu deixar outras empresas
fazer e vender Macs. O principal fabricante de clones foi a Power Computing. Os clones da
Power Computing custam menos e logo superaram os próprios Macs da Apple em classificações.
Steve Jobs voltou para a Apple em 2007 e rapidamente eliminou o experimento do clone ao lançar
o Mac OS 9. A Apple comprou a Power Computing e a fechou naquele ano.
Mouse USB Apple Depois de retomar o controle da Apple em 1997, Steve Jobs redefiniu a aparência do próprio Mac,
(1998–2000) e sua equipe de design criou a linha iMac em cores doces que contrastava dramaticamente com a
caixa bege tradicional. Também decidiu reinventar a aparência do mouse. O novo design do disco certamente
chamou a atenção, mas pelos motivos errados: era difícil de segurar, pois não cabia nas mãos da maioria
das pessoas.
Em 2000, a empresa lançou o mouse Apple Pro em forma de barra de sabão – as curvas
alongadas, mas ainda assim simples, podiam ser seguradas com conforto e segurança.
Apple TV (2007-presente) O reprodutor de mídia em rede da Apple deveria ser o novo TiVo, mas não é tão apreciado quanto os
PCs de centro de mídia baseados em Windows. A Apple TV é bastante limitada: a Apple TV não está
conectada às vastas bibliotecas de vídeo da Netflix ou Blockbuster (BBI), então você está preso às
ofertas da iTunes Store, que muitos estúdios de televisão e cinema evitaram apoiar por medo de sofrer
a mesma perda de controle como a indústria da música experimentou com o iTunes. Em outras
palavras, a Apple TV não é tão inovadora ou capaz.
Em fevereiro de 1996, a Business Week colocou a Apple na mercado de PCs de apenas 3 por cento. Muitos ficaram,
capa sugerindo a demissão da empresa. portanto, surpresos quando Steven Jobs retornou à
Com tanto sucesso atualmente lavando ao redor do empresa como CEO em 1997. Ele rapidamente começou a
empresa, às vezes é difícil lembrar de todas as falhas selecionar muitas linhas de produtos e grande parte de suas
da Apple. Então eu os listei na Tabela 1.9. Alguns operações e decidiu se concentrar em apenas alguns
eles eram muito ruins. Mas aprender com seus erros é uma produtos, incluindo o novo iMac . Isso coincidiu com o boom
lição importante em todos os aspectos da vida e parece econômico no final da década de 1990 e permitiu que a
que a Apple aprendeu bem. Apple gerasse dinheiro muito rapidamente. Isso gerou
Em meados da década de 1990, o futuro da Apple na indústria receita para o desenvolvimento do iPod, que transformaria
de tecnologia de computadores parecia sombrio, com um portfólio a sorte da Apple. A Tabela 1.10 mostra a relação entre a
diversificado de produtos e uma baixa participação de mercado dentro do Apple e Steve Jobs.
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Tabela 1.10 Steve Jobs e Apple

ano Evento ano Evento
1976 2001 lançadores de iPod

Co-funda a Apple com Steve Wozniak
1976 2003 Lançamento do iTunes
Apple lança primeiro computador
1984 2007 iPhone lançado
Lançamento do Apple Mac
1985 Jobs demitidos na batalha da sala de reuniões 2010 Lançamento do iPad
1986 Cofundadora da Pixar 2010

Apple supera a Microsoft
1997 2011 iCloud lançado
Retorna para a Apple
1998 Lançamento do iMac 2011 Steve Jobs morre
2001
Inaugurada a primeira loja da Apple
Jonathan Ive e a vida sem Steve Jobs trabalho em equipe envolvido na produção de produtos como o
Jonathan Ive é o designer britânico por trás dos icônicos iMac, o computador colorido que relançou a Apple no caminho
iPods, iPads e iPhones da Apple. É difícil superestimar a do sucesso, ou o iPad.
influência de Jonathan Ive. ele é devido Ive e sua equipe não apenas projetam os produtos que a Apple
receber $ 25 milhões (£ 15,5 milhões) em ações, que ele fabrica. As ideias são muitas vezes tão diferentes que, muitas
conseguiu comprar por £ 7 milhões. O dinheiro vai homenagear vezes, eles têm que projetar todo o processo de produção que
sua fortuna de mais de £ 80 milhões. dentro as fábricas usarão para fazê-las.
Em setembro de 2012, Ive parece ter se comprometido com a Em entrevistas, Ive disse que, 'Nós realmente não
Apple quando comprou uma casa de US$ 17 milhões em São falamos sobre design, falamos sobre desenvolver ideias e
Francisco. Em 2012, Ive foi promovido a um cargo maior na Apple, fazer produtos.' A simplicidade encontrada no hardware nem
onde agora supervisiona todo o design de produtos, hardware e sempre foi igualada no software, que desde o surgimento do iOS –
software. Isso segue a notícia de que a Apple está se separando o sistema operacional para iPad, iPhone e iPod touch – foi marcado
do chefe de software móvel Scott Forstall. Ive preencherá um por algo conhecido como skeuomorphism, uma tendência de novos
pouco do vácuo deixado por Forstall. designs para manter as características ornamentais do projeto antigo.
A Apple anunciou o seguinte:
Jonathan Ive fornecerá liderança e direção para Interface

Também houve produtos malsucedidos (ver
Humana (HI) em toda a empresa, além de seu papel como
líder de Industrial Tabela 1.9). Mas Ive diz que a maioria das falhas da empresa
são mantidas nos bastidores. Ele continua: 'E houve momentos
Projeto. Sua incrível estética de design tem sido a força em que estivemos trabalhando
motriz por trás da aparência dos produtos da Apple por mais
em um programa e quando estamos em um estágio muito
de uma década.
maduro e temos soluções e você tem aquela sensação de estar
Ive fala mansamente e trabalha na Apple na Califórnia afundando porque está tentando articular os valores para si
desde 1992 e, desde 1997, é responsável por seus designs. mesmo e para os outros um pouco alto demais. Isso
Isso pode muito bem torná-lo o designer mais influente do provavelmente é indicativo do fato de que, na verdade, não é
mundo. Ao criar o iMac, ele ajudou a salvar a Apple. Com o bom o suficiente. Em várias ocasiões, todos nós fomos honestos com
iPod, ele lançou um produto que alterou profundamente a nós mesmos e dissemos “você sabe, isso não é bom o suficiente,
indústria da música, enquanto o iPhone está fazendo o mesmo precisamos parar”.
com a indústria de telefonia móvel. O produto mais recente de sua E isso é muito difícil. Saber quando interromper um projeto é uma
equipe, o Apple Watch, está definindo o padrão para uma categoria parte importante de seu papel.
totalmente nova de dispositivo. Há, dentro da Apple, uma forte crença em pessoas com
foco em sua área de especialização, diz Ive, mas quando um
Ele estudou design na Newcastle Polytechnic, agora produto está sendo desenvolvido, o processo pode ser bastante
Northumbria University, onde ainda volta com frequência fluido. Ele diz: 'Como estamos sentados juntos para desenvolver
para dar palestras. Ive enfatiza a um produto, você lutaria para identificar
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estudo de caso
quem é o engenheiro elétrico, quem é o engenheiro mecânico, processar se segredos forem revelados. Para tentar
quem é o designer industrial.' O trabalho em equipe é uma parte controlar as informações, a Apple fornecerá produtos diferentes
importante do processo. aos fabricantes contratados, apenas para experimentá-los. Dessa
“Uma das coisas que é particularmente preciosa em trabalhar na forma, a fonte de qualquer vazamento se torna imediatamente óbvia.
Apple é que muitos de nós da equipe de design trabalhamos juntos A obsessão da Apple com o sigilo é uma lenda no Vale do Silício. Ao
há mais de 15 anos e há uma coisa maravilhosa em aprender em longo dos anos, demitiu executivos por vazamentos e processou
grupo. A parte fundamental disso é cometer erros juntos. blogueiros para impedir que segredos comerciais fossem expostos.
A Apple também ajuda a manter seus componentes fora do
Não há aprendizado sem tentar muitas ideias e falhar muitas mainstream, insistindo em designs personalizados em vez de peças
vezes.' prontas para uso – uma prática que deixa muitos fornecedores
Em entrevistas, Ive disse que a ausência de Jobs não afetou a frustrados. Não surpreendentemente, conseguir um contrato com a
forma como a Apple desenvolve produtos. Ele diz que eles farão Apple sempre incluirá a cláusula de confidencialidade. E eles
exatamente da mesma maneira porque há um grande grupo de geralmente vêm com penalidades duras no caso de uma violação ser
pessoas que trabalham da mesma maneira. descoberta. Esses acordos geralmente vêm em cima de verificações
Essa equipe é a razão pela qual acredito que a Apple continuará não anunciadas por funcionários da Apple para manter os padrões.
a ter sucesso. 'Nós nos tornamos bastante
No entanto, a dificuldade está em provar a origem de um vazamento.
viciado em aprender como um grupo de pessoas e tentando resolver Na ausência de evidências sólidas, o máximo que a Apple pode fazer
problemas muito difíceis em equipe. E temos uma enorme satisfação é trocar de fornecedor assim que o contrato terminar. Às vezes, todo
em fazer isso. Em 2012, e de forma muito incomum, a Apple trouxe esse sigilo parece ficar fora de controle. Em um caso que ganhou as
toda a sua equipe de design de São Francisco em reconhecimento à manchetes globais, acredita-se que um funcionário da Foxconn na
importância do Design & Art Direction Awards – todos os 16 deles China tenha saltado para a morte após ser interrogado por seu
acompanharam Sir Jonathan Ive no palco para receber o prêmio de empregador. Segundo relatos da imprensa local, ele era suspeito de
melhor estúdio de design. levar um protótipo de iPhone – ao qual tinha acesso – para fora da
fábrica (Watts, 2010).
Problemas à frente?
Uma área de crítica à Apple Inc. que também recebeu considerável
cobertura da mídia é a questão do sigilo excessivo e do controle Terceirização e o perigo de criar um
obsessivo exercido pela Apple sobre seus fornecedores. Um desses concorrente
fornecedores é a Foxconn, a maior fabricante de bens de TI do mundo, Os benefícios da terceirização parecem ter sido claramente
incluindo o iPhone. É muito menos conhecida do que as marcas que demonstrados pela Apple, pois ela usou com maestria sua cadeia de
monta, mas é uma das maiores empresas de Taiwan. A agência de suprimentos para entregar componentes de baixo custo e, assim,
notícias Reuters informou em 2010 que a Apple se esforça ao máximo permitir que ela mesma criasse grandes mares. A Tabela 1.11 mostra
para proteger até os menores detalhes de seus novos produtos em os principais componentes do iPhone. Um dos desafios contínuos
desenvolvimento (Pomfret e Soh, 2010). Na fábrica de montagem da quando uma empresa terceiriza é a ameaça sempre presente de que
Foxconn em Longhua, sul da China, os trabalhadores passam cartões um de seus parceiros decide que pode fazer por si mesmo o que faz
de segurança no portão e os guardas verificam os ocupantes de cada por você. Isso tem sido demonstrado repetidamente em uma
veículo com scanners de reconhecimento de impressão digital. variedade de indústrias. Acer é um bom exemplo. Para a Apple, a
Assemelha-se a uma fortaleza – tanto para inovação aberta! Muitos Samsung passou de parceira a concorrente à medida que aprendeu
dos aparelhos acabados da Apple, de iPods a iPads, são montados na com a Apple e depois desenvolveu ainda mais as tecnologias que
indústria com pesos como o de Longhua. Muitas das táticas da Apple fornecia.
parecem ter saído de um filme de James Bond: as informações são
assiduamente guardadas e distribuídas apenas quando necessário;
funcionários suspeitos de vazamentos podem ser investigados pela
contratada; e a empresa deixa claro que não hesitará O caminho a seguir?
A melhor maneira de a empresa provar que não passou do seu auge
seria perturbar outro grande mercado.
Desde a morte de Jobs em 2011, a Apple se concentrou em melhorar
seus produtos existentes. Agora os investidores querem
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Tabela 1.11 Principais componentes que entram no iPhone
parte componente Fornecedor*
tela sensível ao toque

Japan Display Inc. ou LG
disco de memória flash SanDisk ou SK Hynix, Samsung, Toshiba
processador Semicondutores Samsung
processador Qualcomm
módulo de câmera Qualcomm
capa de telefone Qualcomm
bateria Sony
controlador de tela sensível ao toque Instrumentos Texas
duplexador avago
*Foi fornecedor no passado e é um fornecedor provável, mas os fornecedores relutam em revelar contratos.
vê-lo evocar outros inteiramente novos. Todos os olhos estão na com a Samsung sobre patentes de smartphones reforçaram a
televisão. Tim Cook, CEO da Apple, disse que se sente como se tivesse impressão de que está na defensiva.
'voltado no tempo por 20 ou 30 anos' quando liga a TV em casa. Isso Vale a pena notar que as despesas de capital da Apple dispararam
pode sugerir que a Apple lançará uma iTV. A iTV, que pode ser controlada nos últimos trimestres, atingindo níveis normalmente vistos em empresas
por iPads e iPhones, pode ser um hub digital para a casa. Isso permitiria com grandes operações de fabricação, como a Intel. Parte desse dinheiro
que as pessoas verificassem se sua máquina de lavar terminou o ciclo está indo para data centers para dar suporte a serviços em nuvem como
enquanto fofocavam no Facebook e assistiam ao seu sabonete favorito. o iTunes. Mas para onde está indo o restante do investimento?
Também deve aumentar as compras de iPads e outros equipamentos da
Apple, à medida que mais pessoas são sugadas para o 'ecossistema' de Uma área claramente com necessidade de investimento substancial
dispositivos e softwares vinculados da empresa. é a operação de varejo. As lojas da Apple estão enfrentando filas
muito longas, pois as pessoas trazem iPhones, iPads e laptops com
defeito. Os chamados especialistas geniais da Apple oferecem ajuda
técnica aos clientes. Mas há muito poucos deles. Isso ocorre porque a
Apple tem relativamente poucas lojas, mas um número crescente de
pessoas tem produtos da Apple. A loja da London Regent Street emprega
120 gênios, cada um atende cerca de 30 clientes por dia, mas a procura é
tão grande que não é possível agendar um horário. Uma solução seria
reduzir o número de clientes. Pegue o produto mais sofisticado e torne-o
mais caro, para que seja capaz de atender menos clientes. Alternativamente,
os investimentos podem ser feitos em operações eficazes (veja o Capítulo
5) ou melhor prestação de serviços (veja o Capítulo 15). O Apple Watch e
uma mudança para a tecnologia vestível podem fazer com que as lojas da
Apple se tornem mais parecidas com lojas de roupas, como Gap ou
Abercromby & Fitch. Isso pode apresentar uma série de novos problemas.
Fonte: Imagens de Morgana/Alamy Images
A Apple também, como de costume, enfrentará forte concorrência da

Samsung. A empresa sul-coreana é uma das várias que já vendem smart
TVs. De fato, a Samsung parece estar produzindo cada vez mais Conclusões
dispositivos inovadores, enquanto a Apple produziu apenas inovações O iPod não foi o primeiro tocador de música digital, nem o iPhone o
incrementais ultimamente. Batalhas judiciais da Apple primeiro smartphone ou o iPad o primeiro tablet. A Apple imitou outros
produtos, mas eles atraem
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Resumo do capítulo
para nós em um nível humano porque eles são tão esteticamente Uma das maiores habilidades de Jobs era ser capaz de
agradáveis e intuitivos de usar. Uma das razões pelas quais a Apple decidir quais projetos a empresa não deveria realizar.
é tão reverenciada pelos designers é porque ela não é obcecada Por exemplo, diz-se que os engenheiros da Apple estavam
pela tecnologia pela tecnologia. instando seu chefe a criar um computador tablet no início de
A Apple, outrora mais conhecida por seus computadores 2000/2. Mas Jobs se fez de surdo às suas súplicas
Macintosh, e agora conhecida por seu iPod, iPhone e sua loja e, em vez disso, insistiu que a empresa se concentrasse na
de música online iTunes, está finalmente compensando sua falta produção de um smartphone. O resultado foi o iPhone, que
de ganhos de mercado no altamente competitivo mercado de transformou mais um mercado e ainda está cunhando dinheiro. Em
PCs. É preciso entregar aos estudantes de administração que, um caldeirão criativo como a Apple, as ideias raramente são escassas.
em última análise, trata-se de dinheiro e a Apple era duas vezes Mas a habilidade de escolher as pessoas certas para focar no momento
maior que a Microsoft em 1992 e, por 10 anos, não conseguiu crescer certo é rara.
para seus acionistas. Foi apenas nos últimos 10 anos que a Apple
começou a retribuir os investidores, atingindo um valor de mercado No entanto, mesmo que produza um iPhone mais barato, empurra
equivalente ao da Microsoft em 2010. As fortunas mudam rapidamente profundamente na China e impressiona o mundo com uma smart
em indústrias intensivas em tecnologia, mas mudam ainda mais TV e Apple Watch, a concorrência agora é mais acirrada em seus
rapidamente no mundo da moda. principais mercados. Os rivais não deixarão que isso atrapalhe os
novos tão facilmente. O grande motor de inovação da empresa parou?
perguntas
1 O retorno do investimento entregue pela Apple caiu consideravelmente. Explique por quê.
2 O impacto de Steve Jobs na Apple é inquestionável. Certamente uma empresa com mais de 100.000 funcionários não é
dependente de uma pessoa? Como sua morte afetou a Apple?
3 As fortunas da Apple diminuíram e diminuíram nos últimos 40 anos. Os últimos tiveram crescimento; em sua avaliação os próximos
anos verão declínio?
4 Explique como Jonathan Ive pode ser responsável por grande parte do sucesso passado e da fortuna futura da Apple.
5 Discuta se a Apple evitou a inovação aberta e adotou um modelo de inovação muito fechado.
6 A Samsung parece estar diminuindo a participação de mercado da Apple. A Apple administrou mal sua terceirização?
7 Como a Apple pode capturar valor da ascensão da Apple como marca de estilo de vida?
8 Discuta como, por um lado, a Apple parece ser muito boa em inovação disruptiva, mas também é acusada de
de copiar outros.
9 Como você resolve o problema das lojas da Apple?
Resumo do capítulo
Este capítulo inicial procurou introduzir o tema da gestão da inovação e colocá-lo em

contexto com a teoria do crescimento econômico. Pode-se rapidamente ficar enredado
em debates acadêmicos obsoletos de semântica se a inovação for vista como um
evento único, daí a importância de vê-la como um processo. O capítulo também
enfatizou a importância de entender como gerenciar a inovação e como isso pode ser
melhor alcançado adotando uma perspectiva de gestão.
O nível de compreensão do tema da inovação melhorou significativamente ao longo do

último meio século e, durante esse período, surgiram diversos modelos de inovação.
Os pontos fortes e fracos destes foram examinados e uma estrutura conceitual foi
apresentada que destacou as ligações e sobreposições entre departamentos internos
e organizações externas.
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1 Explique por que é necessário encarar a inovação como um processo de gestão.
2 O que há de errado com a visão popular de inovação na qual cientistas excêntricos desenvolvem
novos produtos?
3 Como uma abordagem de 'inovação aberta' pode ajudar as empresas?
4 Qual é a diferença entre uma inovação malsucedida e uma invenção?
5 Até que ponto você concorda com a visão controversa apresentada pelo
presidente da Sony?
6 Mostre como as três forças que moldam o século XXI, de acordo com
Salkowitz (2010) – juventude, empreendedorismo e TIC – são capturados no modelo cíclico de inovação.
7 Explique o comentário de Sergey Brin (cofundador do Google) de que ter uma ideia é fácil, mas
inovar é difícil.
crescimento econômico 7 Modelos de inovação 21
Arquitetura organizacional 9 Teoria baseada em recursos da empresa 21

Empreendedorismo 13 Inovação aberta 26
invenção 15 Descontínua 28
Inovação como processo de

gestão 16
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Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura de gestão da inovação, a seguir desenvolve muitas das questões
levantadas neste capítulo:
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mercado usando um modelo de inovação cíclica, R&D Management, vol. 40, não. 5, 474-90.
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Leitura adicional
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Chichester.
47
Google
Capítulo 2
Sistemas nacionais de inovação
e empreendedorismo
Introdução
Schumpeter argumentou que a inovação está no centro do progresso econômico. Dá aos

novos negócios a chance de substituir os antigos. Ele comparou o capitalismo a uma 'ventania
perene de destruição criativa' e foram os empresários que mantiveram essa ventania soprando.
Este capítulo explora o contexto mais amplo em que a inovação ocorre e também
explora como os governos nacionais podem ajudar as empresas. Os Estados Unidos,
em particular, são frequentemente citados como um bom exemplo de nação onde estão
reunidas as condições necessárias para que a inovação floresça. Isso inclui características
tangíveis e intangíveis, incluindo, por um lado, instituições econômicas, sociais e políticas e,
por outro, a maneira como o conhecimento evolui ao longo do tempo através do
desenvolvimento de interações e redes. Este capítulo examina como isso influencia as
inovações.
O estudo de caso no final deste capítulo explora o potencial uso generalizado da nova
tecnologia de drones. Tem usos potenciais em muitas indústrias, desde a agricultura até o
policiamento. Em alguns países, no entanto, foram levantadas questões sobre segurança e
privacidade. Este estudo de caso explora os desafios futuros para essa inovação.
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Inovação em seu contexto mais amplo 50

52
52
Como os estados nacionais podem facilitar a inovação 53
56
56
O impacto da crise econômica na inovação
56
Tríplice Hélice das relações universidade-indústria-governo que impulsiona a inovação 57
O ambiente de negócios certo é a chave para a inovação 59
59
62
63
Inovação nos 28 estados da União Europeia
65
68
Empreendedorismo
69
Empreendedorismo e Inovação
71
73
74
74
75
76
76
Estudo de caso: entrega de pizza com drones não tripulados
• compreender o contexto mais amplo da inovação e as principais

influências; • reconhecer que a inovação não pode ser separada de seu contexto
local e nacional e dos processos políticos e sociais;
• entendem que o papel dos estados nacionais influencia consideravelmente a
inovação; • identificar as estruturas e atividades que o estado usa para facilitar
inovação;
• reconhecer o papel do empreendedorismo na inovação;
• reconhecer o papel desempenhado pelas universidades na promoção do empreendedorismo.
49
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Capítulo 2 Sistemas nacionais de inovação e empreendedorismo
Inovação em seu contexto mais amplo
Segundo muitos, o processo de inovação é o principal motor do crescimento econômico

(continuado). Já em 1943, Joseph Schumpeter (teoria schumpeteriana) enfatizou que:
o impulso fundamental que põe e mantém o motor capitalista em movimento vem

dos novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos
mercados, das novas forças de organização industrial que a empresa capitalista cria.
(1943: 10)
No entanto, tal potencial para criar novos produtos, processos, mercados ou organizações
são path-dependents no sentido de que existem certas nações e locais que parecem ter adquirido
essa capacidade ao longo do tempo, pois a inovação depende da acumulação e desenvolvimento
de uma ampla variedade de conhecimento relevante (Dicken, 1998).
A visão de que muito precisa ser feito para que a inovação ocorra e que há
um papel significativo para o Estado é confirmado por Alfred Marshall, cujas ideias foram
responsáveis pela reconstrução da Europa após a Segunda Guerra Mundial. Ele comentou sobre os
aspectos tangíveis e intangíveis da Revolução Industrial e sugeriu que "os segredos da indústria estão
no ar". Marshall (citado em Dickens, 1998: 20) reconheceu uma série de características que
influenciaram a inovação:
• a configuração institucional;
• a relação entre empresários e financiadores;
• percepção da sociedade sobre novos desenvolvimentos;
• abertura à ciência e tecnologia;
• redes entre comunidades científicas e acadêmicas e círculos empresariais;
• as forças produtivas e as instituições financeiras;
• o crescente paradigma econômico liberal-individualista;
• o papel desempenhado pelo estado em acomodar e promover mudanças capitalistas
e preparar o quadro para o desenvolvimento do capitalismo.
O processo de inovação tem sido tratado até agora como uma questão organizacional. Nós
Vimos, e continuaremos a ver ao longo do livro, que dentro da organização, a gestão do
processo de inovação é uma disciplina extremamente exigente, pois converter uma descoberta
básica em um produto, processo ou serviço comercial é um processo de longo prazo. , sequência
de alto risco, complexa, interativa e não linear. No entanto, a capacidade das organizações em
iniciar e sustentar a inovação é, em grande medida, determinada pelo contexto local e nacional
mais amplo em que operam. É por isso, essencialmente, que a 'inovação dentro' requer um 'contexto
externo' favorável. Ou seja, as condições econômicas e sociais desempenharão um papel importante
para que as organizações ou atores corporativos assumam o risco e estabeleçam a visão de longo
prazo de que a inovação é a chave para a competitividade, sobrevivência e crescimento sustentado.
Para entender melhor isso, é necessário 'olhar pela janela' para o ambiente de negócios em que os
atores econômicos se esforçam para obter vantagem no mercado em uma mistura de competição e
cooperação por meio de redes, mercado e relações hierárquicas . Essa noção é reforçada pelas
interações entre a organização e o ambiente externo, o que é enfatizado na Figura Muito pode ser
aprendido ao olhar para a história recente. O desenvolvimento da ciência e da tecnologia no Ocidente
abriu uma grande lacuna entre os chamados industrializados
50
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Inovação em seu contexto mais amplo
nações e seus seguidores, "industrializadores tardios". Os industrializadores tardios referem-se a

países com nenhuma ou limitada capacidade de desenvolvimento de tecnologia nativa. Alguns
estados, incluindo o Japão e alguns países do leste asiático, conseguiram fechar essa lacuna com
estratégias que se concentram principalmente na industrialização. Nesses países, o crescimento
econômico foi alcançado por meio da imitação por difusão de tecnologia, desenvolvimento de novas
tecnologias e esforços para desenvolver suas próprias capacidades. Assim, o ciclo que começou
com a imitação foi posteriormente transformado em uma base criativa e mais ampla sobre a qual a
transformação econômica poderia ser alcançada. Essa transformação exigiu esforços contínuos de
empresários e empresas e uma estrutura colaborativa promovida pelo estado. No entanto, atingir a
maturidade na economia de hoje, ou seja, ser capaz de criar produtos e serviços de alto valor
agregado e baseados no conhecimento, parece ser uma tarefa gigantesca para os estados e
sociedades dos retardatários. Além de suas funções regulatórias e redistributivas, o Estado deve
desempenhar um papel significativo por meio de intervenção estratégica no desenvolvimento de
infraestrutura e formação de capacidade tecnológica, bem como no capital humano para
Essa visão mais ampla do ambiente econômico é chamada de economia integral,
onde os processos econômicos são vistos em sua totalidade social e política. Conforme
apontado por Dicken (1998: 50), “a tecnologia é um processo social que está social e
institucionalmente incorporado”. Nesse contexto, seria útil lembrar que a inovação não pode ser
separada de seus contextos locais e nacionais (assim como globais) e dos processos políticos e
sociais, muito menos das principais tendências econômicas.
Dada a natureza do 'jogo', no entanto, há sempre o risco de que os empresários
e as empresas podem se concentrar apenas em oportunidades de alto retorno no curto
prazo, marginalizar a perspectiva estratégica e inovadora e ignorar as implicações de longo
prazo desse comportamento (como será visto no Capítulo 15). As economias dominadas por
esse tipo de filosofia terão sérias dificuldades em ir além das atividades comerciais (isto é, no
discurso popular atual dos negócios, 'caixas móveis'). Este chamado curto prazo caracterizou a
economia da Turquia que, apesar de sua posição geográfica estratégica, não se desenvolveu
significativamente. Nesse contexto, constatamos que os próprios negócios e a filosofia empresarial
foram progressivamente criados pelo Estado republicano dentro de uma abordagem modernista
apenas para observar que os chamados empreendedores optaram por enriquecer ao invés de
empreendedores. Assim, o ato de fazer negócios foi realizado apenas na superfície; e as mudanças
nas políticas, como a liberalização, apenas levaram os empresários e as empresas a buscarem seus
fins no curto prazo, sem riscos calculados nos negócios. Assim, os negócios na Turquia
desenvolveram sua própria fraqueza tornando-se dependentes das fraquezas do Estado turco, por
exemplo, usando déficits orçamentários altos e crescentes como uma oportunidade de ganhar
dinheiro. Neste capítulo, tentaremos destacar por que a situação de economias como a turca
permanece inalterada, enquanto algumas sociedades e economias desfrutaram de um crescimento
sustentado ao longo de várias décadas e se tornaram atores poderosos na economia global.
pausa para pensar ?

Para Schumpeter, a ideia de ser empreendedor não era simplesmente comprar algo
barato e vendê-lo com lucro rápido. Estava ligado a novos produtos e novos métodos de
produção; por implicação, era de natureza a longo prazo e não a curto prazo. Nossa
compreensão do empreendedorismo é diferente agora?
51
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Para apoiar nossa compreensão do processo de inovação dentro da empresa capitalista, devemos
também compreender uma compreensão básica da forma como a economia se relaciona com as
economias globais e regionais nos níveis local e nacional. Não só as economias nacionais tendem a
ser dominadas por uma forma de organização econômica (por exemplo, o Chaebol na Coréia do Sul ou
Keiretsu no Japão), como também a relação entre Estado e empresa difere radicalmente de um espaço
nacional para outro. . Tais inter-relações na sociedade geram um ambiente de negócios com um sistema
de valor empresarial, atitude e ética únicos. Historicamente, essa diferença criou vantagens e desvantagens
para as organizações empresariais em uma série de atividades, das quais a mais importante pode ser
percebida como o processo de inovação. Este parece ser o caso, dado o papel crucial desempenhado pela
inovação na história do capitalismo.

Mariana Mazzucato (2011) argumenta que o Estado tem desempenhado um papel central na
produção de inovações revolucionárias e que sua contribuição para o sucesso dos negócios de base
tecnológica não deve ser subestimada. De acordo com Mazzucato, o sucesso da Apple teria sido
impossível sem o papel ativo do Estado, o facilitador não reconhecido da atual revolução da eletrônica
de consumo.
Considere as tecnologias que colocam o smart nos smartphones da Apple. As forças armadas precisaram
da internet, posicionamento GPS e assistentes virtuais ativados por voz.
Eles também forneceram grande parte do financiamento inicial para o Vale do Silício. Cientistas
acadêmicos de universidades e laboratórios financiados publicamente desenvolveram a tela sensível ao
toque e a linguagem HTML. Um órgão governamental obscuro até atrasou a Apple em US$ 500.000 antes de abrir o capit
Mazzucato considera uma farsa de justiça que uma empresa que deve tanto ao investimento público
dedique tanta energia para reduzir sua carga tributária transferindo seu dinheiro para o exterior e
cedendo sua propriedade intelectual a jurisdições de baixa tributação, como a Irlanda.
Da mesma forma, a pesquisa que produziu o algoritmo de busca do Google, a fonte do

sua riqueza, foi financiado por uma doação da National Science Foundation.
As empresas farmacêuticas são ainda maiores beneficiárias da pesquisa estatal do que as empresas
de internet e eletrônica. Os Institutos Nacionais de Saúde dos Estados Unidos, com um orçamento
anual de mais de US$ 30 bilhões, financiam estudos que levam a muitos dos novos medicamentos
mais revolucionários.
A questão de saber se existe um papel para o Estado no processo de inovação tem sido abordada
em diferentes contextos (por exemplo, Afuah, 2003; Porter, 1990). A literatura sobre o assunto tem
chamado a atenção para os seguintes pontos, onde a ação estatal pode ser necessária:
1 A natureza 'pública' do conhecimento que sustenta a inovação. Refere-se ao papel que pode ser
desempenhado pelo governo no processo de geração de ideias e sua subvenção e distribuição. Desta
forma, os atores econômicos podem ser estimulados a trabalhar em novas ideias, ao lado de
organizações estatais, e podem se esforçar para converter essas ideias em bens ou serviços
comercializáveis. Por exemplo, concedendo direitos de propriedade intelectual a produtores de
conhecimento e estabelecendo o
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Como os estados nacionais podem facilitar a inovação
infra-estrutura legal necessária para apoiar esses direitos, o Estado pode promover a geração
de conhecimento.
2 A incerteza que muitas vezes dificulta o processo de inovação. Macroeconômico,
incertezas tecnológicas ou de mercado podem impedir a inovação. Quando as empresas são avessas
ao risco ao investir recursos em projetos de inovação, então o Estado pode promover tais atividades
por meio de subsídios, concessão de vantagens fiscais e apoio a empresas para participar de projetos
de P&D. Formando um ambiente econômico estável, onde os fundos poderiam ser estendidos pelo
sistema bancário para empresas produtivas, também cria uma perspectiva favorável de longo prazo,
pois uma das primeiras pré-condições da formulação de estratégias é a estabilidade econômica. Assim,
expectativas de inflação baixa, taxas de juros baixas e crescimento estável encorajarão as empresas a
investir em atividade empreendedora (particularmente considerando que outras áreas, por exemplo,
investimentos em portfólio, são menos rentáveis para investir).
3 A necessidade de certos tipos de ativos complementares. O fornecimento de eletricidade, estradas e

água tem ajudado historicamente o desenvolvimento industrial; recentemente, o estabelecimento de
sistemas de comunicação (por exemplo, superestradas de comunicação), infra-estrutura legal e a
formação de distritos industriais têm sido questões em que a ação do Estado levou a resultados
favoráveis com condições tangíveis e intangíveis criadas para as empresas.
4 A necessidade de cooperação e governança, resultante da natureza de certas

tecnologias. Para o desenvolvimento de possíveis redes, que potencializem e promovam a difusão
de novas tecnologias e inovações, o Estado pode definir a visão e ampliar as possibilidades de melhor
comunicação e tomada de decisão conjunta. No Reino Unido, o Governo disponibilizou fundos
(através da educação e promoção) para encorajar as famílias a mudar do sinal de televisão analógico
para um sinal de televisão digital. Tal ação ajuda os países/sociedade a atualizar de uma tecnologia
antiga estabelecida para uma tecnologia melhorada mais recente.
5 Política. Por último, em termos políticos, os Estados nacionais continuam a ter um papel fundamental na
prever e contribuir para os padrões internacionais e regionais de fazer negócios dentro do sistema
de 'estados nacionais' e criar consenso e coesão na arena nacional entre as forças domésticas. Tais
padrões estão se tornando cada vez mais padrões ambientais, de segurança e de direitos humanos em
atividades industriais ou comerciais. O governo alemão tem um histórico impressionante de estar na
vanguarda da introdução de legislação em segurança automotiva e reciclagem ambiental, o que
contribuiu para que a Alemanha se tornasse líder mundial nessas duas indústrias.
A Figura 2.1 destaca os possíveis papéis que podem ser desempenhados pelos estados nacionais.
Toma o quadro de atratividade da indústria de Porter e desenvolve o papel que o Estado pode
desempenhar em relação à inovação. Ele destaca o relacionamento de uma empresa com os compradores,
condições de fatores (por exemplo, mão de obra, capital, matérias-primas), indústrias relacionadas e de
apoio (por exemplo, fornecedores de tecnologia, fornecedores de insumos, etc.) e outras instituições que
ajudam a facilitar a orientação estratégica e as capacidades inovadoras. Isso determinará, em grande
medida, as oportunidades da empresa – não obstante o fato de que seus pontos fortes internos, ou seja,
suas capacidades de formulação de estratégias e características estruturais, afetarão claramente esse potencial.
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Educação e
financiamento
outros sociais
P&D
efeitos
Condições do fator
concorrência
comprador regulamento
institucional
empresa inovadora clientes
contexto
Informação e Ambiente e
fornecedores e
centro de decisão, regulamento de Segurança
apoiando
estabilidade política indústrias
macroeconômico A infraestrutura
condições
prédio
Figura 2.1 O papel do Estado na inovação
Como financiador de P&D e grande comprador, o Estado tem um impacto significativo

na direção estratégica para indústrias críticas e encorajando o espírito empreendedor. Por
exemplo, os Estados Unidos têm anualmente um orçamento para gastos em P&D superiores
a US$ 100 bilhões, que são gastos em defesa, saúde, espaço, ciência geral, energia, transporte,
meio ambiente e agricultura. Grande parte dos fundos vai para laboratórios de pesquisa
industrial, universidades, laboratórios sem fins lucrativos e centros de pesquisa e
desenvolvimento financiados pelo governo federal. Existem também formas indiretas de
financiamento de P&D, como isenções fiscais, subsídios, garantias de empréstimos, créditos à
exportação e formas de proteção. Como um grande comprador, o estado também reduzirá a
incerteza e criará fluxos de caixa favoráveis para as empresas por sua disposição de pagar
preços mais altos (monopolistas) pelos primeiros modelos. Os contratos públicos são cada vez
mais vistos como um importante instrumento potencial da política de inovação. A pesquisa de
Georghiou et al. (2014) identifica uma ampla taxonomia de políticas e instrumentos de compras
que surgiram nos países da OCDE em resposta a deficiências percebidas. Estas incluem: a
criação de condições de enquadramento, estabelecimento de enquadramentos organizacionais
e desenvolvimento de capacidades, identificação, especificação e sinalização de necessidades e
incentivo a soluções inovadoras. Um bom exemplo aqui é o gasto do governo do Reino Unido
com a tecnologia de cobrança de congestionamento de Londres. Muitas das empresas envolvidas
no fornecimento e implementação dessa tecnologia são agora fornecedoras de outras cidades em
todo o mundo. Essa disposição de ser um grande comprador ajudou a impulsionar a tecnologia.
Por meio da educação, informação, governança e outras ações sociais, o Estado pode
impactar na forma como a sociedade percebe as descobertas e adapta as novas tecnologias,
ao mesmo tempo em que cria coesão na sociedade e faz intervenções estratégicas para
promover, por exemplo, a formação de um mão de obra altamente qualificada. A
interdependência entre Estado e sociedade pode criar uma cultura nacional favorável, que
acolhe o desenvolvimento científico e afasta a
54
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potencial de conflito entre setores líderes e setores tradicionais, interesses

econômicos e forças sociais e tradições culturais e novas tendências. Ao incubar uma
forma de unidade entre Estado e sociedade, o Estado pode colocar em movimento uma
visão global e dinâmica na sociedade e para a indústria.
A regulação da concorrência é outra área crítica para a reprodução/expansão
do sistema capitalista, pois o Estado pode promover o sistema evitando mentiras
de monopólio que podem resultar em subinovação e protegendo a sociedade contra
possíveis abusos por parte das empresas. O caso antitruste de alto perfil do Google com
a União Européia (UE) é uma boa ilustração (veja a Ilustração 2.1). Um resumo da
maneira complexa pela qual o Estado pode impactar o comportamento das empresas
capitalistas e como elas administram suas relações econômicas e sociais é mostrado na Figura 2.1.
Ilustração 2.1
Bruxelas x Google – regras antitruste –

UE pronta para lançar repressão à concorrência mais
Margrethe Vestager, a concorrente da UE com o missionário, emitiu acusações Dadas as apostas para o modelo de negócios do Google, Gary Reback, um
contra o Google ontem devido a preocupações de que seu mecanismo de busca advogado do Vale do Silício que representou vários de seus rivais, disse: “Você deve
fosse tendencioso a favor dos serviços de compras da própria empresa. O Google esperar que o Google lute contra isso com unhas e dentes. Isso afetará quase tudo
nega que esteja violando as regras antitruste. o que eles fazem no lado monetizável da pesquisa.”
O shopping foi a primeira área em que a comissão recebeu uma

Embora o foco nas compras tenha sido mais restrito do que alguns reclamação sobre a conduta do Google, do site britânico de comparação de preços
reclamantes contra o Google esperavam, Vestager disse que o caso pode lançar Foundem. Desde então, as reclamações se tornaram uma bola de neve para incluir
as bases para atacar outras áreas em que o Google obtém dinheiro da publicidade, serviços de viagens online, como a Expedia, bem como grandes grupos, como a
como agências de viagens e ping de mapas. “Se uma violação for comprovada, Microsoft, e editores franceses e alemães.
um caso com foco em comparação de preços poderia estabelecer um precedente
mais amplo para a aplicação das regras de concorrência da UE em outros casos
em que o Google favorece seus próprios serviços”, disse ela.
O Google agora tem 10 semanas para responder e dissipar as
preocupações da comissão. Tem também direito a ouvir nos próximos meses,
normalmente com a presença de representantes nacionais, em que todos os principais
argumentos podem ser difundidos.
Vestager disse que o Google poderia remediar as preocupações da UE com
princípios “à prova de futuro” que estabelecem justiça na maneira como as buscas
Se a defesa do Google não for bem sucedida, ele enfrenta uma multa.
funcionam.
Teoricamente, isso poderia chegar a 10% do faturamento do ano anterior,
“Para ser claro, não gostaríamos de interferir nas escolhas de design do Google somando US$ 66 bilhões em 2014, mas os advogados não esperam que qualquer
ou no funcionamento de seus algoritmos.” penalidade potencial da comissão seja tão alta quanto o máximo possível.
A esse respeito, Vestager parece estar buscando uma solução mais ampla
para as queixas contra o Google do que seu antecessor, Joaquín Almunia. Em O Google disse, em um e-mail interno enviado antes
sua terceira tentativa de acordo com a empresa, Almunia concentrou-se no layout Anúncio da Sra. Vestager: “Temos um caso muito forte, com argumentos
da página e na exibição de produtos e serviços dos rivais do Google. especialmente bons quando se trata de melhores serviços para os consumidores e
aumento
concorrência."
Fonte: Oliver, C. e Waters, R. (2015), www.ft.com 16 de abril. ©

55
Google

Claramente, todos os governos desejam que seus países sejam líderes mundiais nos campos da
ciência para ajudar a atrair a indústria e P&D para suas costas. A última década viu um aumento na
terceirização de P&D, em parte pelos baixos custos trabalhistas e, em parte, pelo acesso a novos
conhecimentos. Uma pesquisa recente de Thomson (2013) sugere que empresas de tecnologia
offshore e de origem de nações menos avançadas tecnologicamente acessem habilidades de nicho.
O impacto da crise econômica na inovação

As crises econômicas fazem com que as empresas reduzam seus investimentos, incluindo
investimentos em inovação onde os retornos são incertos e de longo prazo. Isso foi confirmado pela
crise financeira de 2008–13, que reduziu substancialmente a disposição das empresas de investir
em inovação. No entanto, a redução do investimento não foi uniforme entre as empresas e algumas
até aumentaram seus gastos com inovação, como Toyota e Volkswagen. A pesquisa de Archibugi
et al. (2013) sobre empresas europeias mostra que antes da crise, as empresas estabelecidas eram
mais propensas a expandir seus investimentos em inovação, enquanto, após a crise, algumas
pequenas empresas e novos entrantes estão prontos para 'nadar contra a corrente' expandindo seus
investimentos em inovação relacionados despesas.

Embora as características locais também desempenhem um papel muito significativo no
processo de inovação, as tendências gerais das nações e estados-nação estão ligadas ao sucesso
em um nível muito local. Enquanto alguns estados, como o Japão, forneceram amplo apoio e subsídios
para promover a inovação industrial, outros, como os Estados Unidos, buscaram criar efeitos positivos
na economia, permitindo que o mercado alcançasse a alocação mais eficiente de recursos com o
mínimo de intervenção possível. . O chamado paradigma da Escola de Chicago para promover a
competitividade e a inovação, que criou a crença no livre mercado para maximizar a inovação e a
produtividade (Rosenthal, 1993), é, há mais de duas décadas, a perspectiva dominante nos Estados
Unidos. Nesse caso, podemos citar o impacto na indústria de P&D público com os esperados efeitos
transformadores proporcionados pela posterior aplicação comercial da internet, inicialmente um
projeto militar iniciado pelo Estado. Na verdade, os Estados Unidos estão liderando a realização de
metade da pesquisa básica do mundo, fazendo a maioria das descobertas seminais, graças ao
investimento de trilhões de dólares em universidades e laboratórios governamentais dos EUA.
No caso de estados mais intervencionistas, os incentivos foram fornecidos quer como apoio
direto (eg subsídios, provisão de localização, etc.) Neste caso, governação refere-se aos esforços
de criação de coesão e complementaridade, que se orientam para a concretização de um objetivo
comum que se considere mutuamente benéfico para as várias partes envolvidas. Um bom exemplo
disso foi o papel desempenhado pelo Estado japonês ao reunir universidades, organizações
estatais (principalmente o Ministério do Comércio Internacional e Indústria (MITI)), organizações
setoriais e empresas comerciais para pesquisa sobre a
56
Google
desenvolvimento da televisão Trinitron (tecnologia que dominou a eletrônica doméstica

por mais de duas décadas) com apoio financeiro anexado. Embora o modelo japonês tenha
sofrido severas críticas, particularmente por Porter et al. (2000), em decorrência da desaceleração
econômica, a recente atribuída principalmente à falta de preocupação com a estratégia nas
empresas japonesas e estar presa entre duas estratégias competitivas de custo e qualidade,
além da baixa rentabilidade, o sucesso do modelo tem sido reconhecido há muito tempo (ver,
por exemplo, Johnson, 1982). No caso da inovação, a governança exige o estabelecimento de
uma estrutura adequada para o fluxo suave de conhecimento entre universidades, instituições
estatais, organizações do setor privado e corporações até que o resultado final assuma alguma
forma de mercadoria comercializável. Neste quadro, enquanto algumas economias estão melhor
posicionadas com capacidades de inovação, algumas estão em desvantagem devido às suas
características.
O conceito de 'estados desenvolvimentistas' é usado para mostrar a maneira como alguns

estados alcançaram uma grande transformação da economia e da sociedade. Na outra ponta
do espectro estão os 'estados predatórios', que captam a maior parte dos recursos da economia
e os redistribuem na forma de aluguéis para um pequeno grupo da população, impedindo assim
o potencial de crescimento do estado ( Evans , 1989). Esse desenvolvimento foi considerado, em
particular, uma característica importante de alguns estados do leste asiático, especialmente os
chamados Tigres da Coréia, Taiwan, Cingapura e Hong Kong (Castells, 1992). Embora tais
estados não fossem imunes à corrupção, fraude e outras formas de ineficiência, eles trouxeram
grandes mudanças na economia, particularmente na atualização do potencial da indústria de
imitação para inovação e desenvolvimento tecnológico, o que não é uma tarefa fácil.
pausa para pensar ?

É verdade que em uma economia de mercado desenvolvida o papel do Estado é menor?
Por que não é surpreendente que muitos produtos de consumo, como orientação de
navegação por satélite para automóveis, telefones celulares e computadores, tenham suas
origens na pesquisa de defesa?
Tríplice Hélice das relações universidade-indústria-governo que

impulsiona a inovação
A investigação universitária e as actividades relacionadas com a investigação contribuem de

muitas formas importantes para as economias modernas: nomeadamente através do aumento da
produtividade da I&D aplicada na indústria devido aos novos conhecimentos e conhecimentos
técnicos desenvolvidos pelas universidades; provisão de capital humano altamente valorizado
incorporado em funcionários e alunos; desenvolvimento de equipamentos e instrumentação
utilizados pela indústria na produção e pesquisa; e criação de conceitos e protótipos para novos
produtos e processos, que podem ter alguns impactos sociais e econômicos inesperados e grandes.
Grandes descobertas provenientes de pesquisas acadêmicas e/ou financiadas publicamente
tiveram enormes impactos econômicos e sociais globais que são óbvios, mas difíceis de prever e
quantificar (por exemplo, Google, World Wide Web, nanotecnologias, etc.).
Roessner et ai. (2013) oferece evidências quantitativas de que o impacto econômico da
pesquisa universitária e das atividades de transferência de tecnologia é significativo.
57
Google
desenvolve empreendedores
Cria tecnologia
Formação técnica e educação
Crie parcerias
Entrega pessoas educadas
à economia
estudantes
universidades
pesquisadores
professores
nacional
Financiamento de P&D capital de risco
Financiamento de P&D
capital
regional fundos de investigação
startups de cadeias de suprimentos
conhecimento de mercado
Programas estaduais de incentivo
Formação técnica e Indústria governo
Educação qualidade de vida
empresas multinacionais Lugar, colocar
Facilidade de fazer negócios
Crie parcerias
Figura 2.2 Hélice Tríplice das relações universidade-indústria-governo que impulsiona a inovação
Lundvall (1988) introduziu pela primeira vez o conceito de 'sistemas nacionais de inovação'
elaborando o estudo de Christopher Freeman (1987) intitulado Tecnologia, Política e
Desempenho Econômico: Lições do Japão. No estudo de Freeman, ele argumentou que as
nações ocidentais poderiam aprender com a experiência do Japão na coordenação, em nível
nacional, de políticas de C&T orquestradas pelo Ministério de Comércio e Indústria do Japão
(MITI). Mais recentemente, a economia japonesa não foi vista com muita admiração. No
entanto, o modelo ou sistema japonês sabia o que se esperava tecnologicamente para atender
às demandas (econômicas) e aos objetivos (políticos). Nesse modelo integrado, as relações
universidade-indústria-governo foram sincronizadas em nível nacional. Da mesma forma, a
Hélice Tríplice da universidade–indústria–
relações governamentais iniciadas na década de 1990 por Etzkowitz e Leydesdorff (1995),
interpreta a mudança de uma díade indústria-governo dominante na Sociedade Industrial para
uma relação triádica crescente entre universidade-indústria-governo na Tese da Hélice Tríplice Conhecida é
que a O potencial de inovação e desenvolvimento económico numa Sociedade do Conhecimento reside num
papel mais proeminente para a universidade. Especificamente no que diz respeito à produção, transferência
e aplicação do conhecimento.
Espera-se que as tecnologias emergentes sejam mais diversificadas e seus ciclos de
vida provavelmente se tornem mais curtos do que antes. De acordo com Ivanova e Leydesdorff
(2014), os formuladores de políticas governamentais precisam levar em conta uma mudança da
produção de objetos materiais para a produção de tecnologias inovadoras.
58
Google
O ambiente de negócios certo é a chave para a inovação
Schumpeter pregou a tecnologia como o motor do crescimento, mas também observou que,
para investir em tecnologia, era preciso haver recursos sobrando e horizontes de longo prazo.
Assim, o ambiente de negócios deve dar os sinais certos às unidades de negócios para que elas
invistam em tais operações. Nesse sentido, não apenas a estabilidade macroeconômica
desempenha um papel significativo, mas também a disponibilidade de retornos rápidos (de curto
prazo) e contra tendências tunísticas precisa ser suprimida para que o dinheiro possa fluir para
pesquisa básica e P&D. Da mesma forma, a abordagem do negócio seria diferente se enfrentasse
uma forte concorrência (externa ou interna). Um mercado doméstico protegido, na maioria das
vezes, significa sinalizar às unidades de negócios que elas devem buscar retornos monopolistas
ou oligopolistas, não fazendo investimentos suficientes no desenvolvimento de novos produtos
ou mesmo no aprimoramento de produtos.
O próximo capítulo explora as características organizacionais que precisam estar em vigor
para que a inovação ocorra. A partir da discussão anterior já se pode começar a ver quais podem
ser essas características.
Quando investigamos a história do desenvolvimento capitalista, há um padrão de crescimento

econômico. O trabalho de Kondratieff e Schumpeter foi influente na identificação dos principais
estágios desse desenvolvimento. As cinco ondas, ou ciclos de crescimento, são identificadas na
Figura 2.3. Isso destaca que os desenvolvimentos e inovações tecnológicas têm uma forte
dimensão espacial; no entanto, a liderança em uma onda não é necessariamente mantida nas
ondas seguintes. Assim, pode-se observar mudanças na geografia da inovação ao longo do
tempo. Os líderes da primeira onda foram Grã-Bretanha, França e Bélgica. A segunda onda trouxe
novos jogadores para o jogo, nomeadamente os Estados Unidos e a Alemanha. A terceira onda
viu o fortalecimento das posições dos Estados Unidos e da Alemanha. Na onda quatro, Japão e
Suécia se juntaram ao
K1 K2 K3 K4 K5
Elétrica e fordismo Informação e
Cedo energia a vapor
mecanização comunicação
e ferrovia engenharia pesada
prosperidade
recessão recuperação
?
depressão
1770-80 Décadas de 1830–40 1880-90 Décadas de 1930–40 Décadas de 1980-90
Figura 2.3 Ondas de crescimento de Kondratieff e suas principais características
59
Google
corrida de tecnologia e inovação. Mais recentemente, na onda cinco, Taiwan e Coreia do

Sul estão se tornando atores-chave na economia global.
Nessas ondas de crescimento de Kondratieff, a economia capitalista com base em
grandes inovações em produto, processo e organização cresceu com mudanças concomitantes
na arena social. A teoria de Kuhn sobre a natureza das revoluções científicas foi justificada:
cada onda chega ao fim devido às suas principais deficiências e a onda sucessiva
fundamentalmente reestrutura e melhora essas fraquezas.
Cada fase importante da inovação produziu uma indústria ou ramo industrial “estrela”, que
parecia afetar a forma como a economia estava organizada. O salto proporcionado por essa(s)
indústria(s) resultou em uma grande transformação da economia e das relações econômicas –
uma vez que outros fatores, como demanda, finanças, condições industriais e sociais, foram
favoráveis. Produtos, processos e organizações criadas pelo desenvolvimento tecnológico
tornaram-se universais e acessíveis a uma vasta população, o que, por sua vez, criou a mudança
econômica. Essas ondas Kondratieff ocorreram na ordem da mecanização inicial, energia a
vapor e ferrovias, engenharia elétrica e pesada, 'Fordismo' (ou seja, uso de métodos de produção
em massa) e informação e comunicação. A última dessas ondas está atualmente em andamento
com o que agora é chamado de revolução da informação. Quase todos os dias nos são
apresentadas diversas novas formas de fazer negócios, buscar informações, comunicar e
socializar com outras pessoas ou realizar nossas operações bancárias. Isso significa que os
novos desenvolvimentos afetam profundamente não apenas as relações econômicas, mas
também nossas esferas privada (casa e relações) e de trabalho (pública).
Na primeira onda Kondratieff, a ascensão da fábrica e a mecanização nos têxteis eram

apenas parte da história. A necessidade de produzir em maior quantidade para começar a
atender os crescentes mercados ultramarinos com os melhores meios de transporte agora
disponíveis foi complementada pela abundância de financiamento com o dinheiro que vinha das
colônias, particularmente dos Estados Unidos. Insumos disponíveis de forma universal e barata
(ou seja, algodão), melhoria da infraestrutura nacional de transporte (com investimentos
crescentes em canais e estradas por parte dos proprietários), o advento dos chamados
aventureiros (agora amplamente reconhecidos como empresários), grupos de mão de obra
disponíveis para empregos mento em alguns mercados locais, a crescente infraestrutura
educacional, o papel desempenhado pelas sociedades acadêmicas e científicas e a atitude do
Estado em relação aos interesses manufatureiros foram outros fatores complementares que
afetaram a mudança (Freeman e Soete, 1997).
Com o declínio do paradigma técnico-econômico anterior, o próximo começa
tomar forma com recursos que oferecem soluções para os pontos fracos da fase anterior.
Como Marx (1972) previu, o capitalismo sempre encontrou uma maneira de se reproduzir com
mudanças na forma como os fatores de produção eram organizados. Por exemplo, as
características organizacionais mudaram da primeira para a quinta onda, e a ênfase inicial nos
empreendedores individuais deu lugar às pequenas empresas, depois aos monopolistas,
oligopolistas e cartéis da terceira onda, as TNCs centralizadas (corporações transnacionais). da
quarta onda e, finalmente, ao chamado tipo de rede, organizações flexíveis da era da informação
(veja a Tabela 2.1 para uma visão geral das ondas de crescimento).
De acordo com Linstone e Devezas (2012), o padrão de clusters básicos de inovação

associados à teoria de ondas longas de Kondratieff levanta questões quando consideramos
o quarto downswing. Há uma preocupação crescente expressa de que podemos estar
enfrentando fome de inovação ou estagnação de inovação. Entre as perguntas: A internet é
um cluster de um? Ou o smartphone, iPad, Facebook, iCloud,
60
Google
Tabela 2.1 Características das cinco ondas de crescimento

onda 1 onda 2 onda 3 onda 4 onda 5
Principais ramos Têxteis elétrico automóveis

motores a vapor computadores
Caminhões/tratores/
maquinaria têxtil navios a vapor Engenharia Bens de capital
máquinas-ferramentas
trabalho de ferro maquinaria elétrica aviões eletrônicos
ferro e aço cabo e fio bens de consumo duráveis Telecomunicações
poder da água
robótica
Cerâmica engenharia pesada Planta de processo
serviços de informação
equipamento ferroviário navios de aço Materiais sintéticos
produtos químicos pesados petroquímicos
Universais e algodão carvão, ferro Gás; óleo;

Aço; eletricidade Óleo; plásticos
microeletrônica
fatores-chave baratos
A infraestrutura canais de tronco

ferrovias Fornecimento e rodovias; Redes digitais;
distribuição de eletricidade satélites
estradas de pedágio envio aeroportos/companhias aéreas
Limitações do ferro como Limitações do lote
Inflexibilidade de
uma linha de montagem superada na produção de materiais linha de montagem
de engenharia (resistência, durabilidade,
fluxo e precisão,
por processos
etc.); de dedicada e planta de processo
totalmente superado pelo aço e pela
substituibilidade
padronizaçãodas
e ligas; superada por sistemas de
limitações da máquina a vapor superam
materiais;
componentes
disponibilidade
e manufatura flexíveis, redes e
bens de consumo de massa universal e barateamento de economias de escopo;
por máquinas elétricas controle eletrônico
de unidade e grupo, sistemas e redes fornecem a

ferramentas elétricas, flexibilidade necessária
permitindo melhoria de
layout e economia de
capital; estandardização
Limitações de Limitações de Limitações de

Surgimento de empresas concorrência Redes de grandes e
gigantes, cartéis, trusts, pequenas empresas
escala, controle de energia hidráulica: oligopolista; transnacionais;
tecnoeconômico anterior processo e
inflexibilidade de fusões; regulação ou subcontratação à baseado cada vez mais
mecanização em localização, escala
paradigma; soluções propriedade estatal de distância ou integração em computadores; redes
baseadas em confiança com
sistema de 'exclusão'; de produção, monopólios naturais; vertical; controle
soluções oferecidas concentração financeira e burocrático estreita cooperação em
confiabilidade;
soluções oferecidas bancária e burocratização
através tecnologia, controle de
da mecanização e através do vapor capital; surgimento da média qualidade, treinamento e
organização fabril para motor e gerência planejamento de produção
produtividade e lucratividade sistema de transporte (por exemplo, JIT)
Individual Pequenas empresas

Estados Unidos,
Organização de Alemanha, Estados Unidos Japão, Estados Unidos
Empresas dominar, mas Estados, Canadá,
empresários e Estados Unidos, Grã-Bretanha, Alemanha, outros UE,
pequenas empresas
surgem grandes França, Bélgica, Japão, Suíça, outros EFTA, Alemanha, Suécia, outros
(<100 funcionários); empresas e grandes Os Países Baixos, UE e EFTA,
Suíça Canadá, Austrália Taiwan, Coreia
parceria entre inovadores mercados;
técnicos
responsabilidade
e círculos financeiros
limitada e sociedades anônimas
emergir
61
Google
Tabela 2.1 Características das cinco ondas de crescimento (continuação)
onda 1 onda 2 onda 3 onda 4 onda 5
Foco geográfico Grã-Bretanha, França, Grã-Bretanha,
Bélgica França,
Bélgica,
Alemanha,
Estados Unidos
Nota: EFTA, Associação Europeia de Comércio Livre; JIT, just-in-time; TNC, corporação transnacional.
Fonte: Reproduzido e adaptado de Dicken, P. (1998) Global Shift: Transforming the World Economy, Paul Chapman, Londres (uma empresa Sage
Publications); Freeman, C. e Soete, L. (1997) A Economia da Inovação Industrial, 3ª ed., Pinter, Londres (Cengage Learning Services Ltd).
consideradas inovações básicas em vez de melhorias também por causa de seu

enorme impacto social? A fase de invenção ocorreu de 1960 a 1984, a fase de
inovação básica de 1984 a 1995 e a fase de difusão a partir de 1995. A internet é um
cluster de um? Se não, quais são os outros componentes desse cluster? A
consumerização da tecnologia da informação (TI), exemplificada pelo Macintosh, iPod,
iPhone, iPad, iCloud, e aplicativos como o iTunes que revolucionaram a indústria fonográfica
tenta se qualificar como uma série de inovações básicas juntamente com a internet ou
constituem melhorias? inovações que irão impulsionar o aumento da onda 5 K? O
argumento para considerar essas e outras inovações, como os facilitadores de rede
Facebook, Linked-In, e-commerce e rede mundial de computadores como básicos é
reforçado, pois as mídias sociais, apoiadas por conectividade sem fio e computação em
nuvem, estão abrindo um espaço inteiramente nova abordagem para a atividade empreendedora individu
pausa para pensar ?
A teoria de Kondratieff sugere que as redes constituem um atributo organizacional

chave para a atual onda de crescimento econômico. Isso significa que não é possível para uma
empresa ser inovadora por conta própria?
Já observamos que não há garantia de liderança tecnológica contínua. A geografia da

inovação mostrou variações regionais, nacionais ou locais ao longo do tempo. Uma prova
a este respeito foi o caso do Sudeste Asiático.
Embora os últimos desenvolvedores tenham seguido caminhos mais ou menos
semelhantes em direção à industrialização, alguns conseguiram conquistas
significativas, particularmente na atitude do setor privado em relação à inovação e
ao desenvolvimento tecnológico (por exemplo, Taiwan, Malásia e Coréia). Quase
todos os retardatários começaram com a exportação de commodities básicas e, por
meio da aplicação de um mix de políticas em diferentes períodos, visaram à
industrialização. Quando a inovação é considerada, o foco de empreendedores e empresas
estava inicialmente na produção imitativa (a chamada 'engenharia reversa') em indústrias
relativamente pouco sofisticadas. Hobday et ai. (2004) ilustraram que as empresas
coreanas adotaram uma política de 'copiar e desenvolver', o que as levou à fronteira tecnológica em indús
62
Google
Quando o ambiente de negócios tornou-se propício à atividade empresarial, após a acumulação

inicial de capital em indústrias-chave, observou-se um movimento ascendente ao longo da escada da
industrialização. Em muitos países, tal transformação exigia um estado visionário, interferindo
ativamente no funcionamento do sistema da empresa privada. Em alguns casos, estabeleceu
deliberadamente "os preços errados" (Amsden, 1989) para proteger e promover indústrias nascentes;
em outros, criou as próprias empresas para compensar a falta de iniciativa privada na economia
(Toprak, 1995).
Embora existam diferenças significativas entre os casos da América Latina
países e suas contrapartes do sul da Ásia, seus caminhos de industrialização também têm
semelhanças. Inicialmente, todos eram exportadores de matérias-primas e importadores de produtos
de alta tecnologia. Ao alcançar a transformação, a mudança de setores de tecnologia simples para
indústrias pesadas e de maior valor agregado parece ser a chave para seus sucessos. Isso foi
alcançado com o uso complementar das políticas econômicas de industrialização por substituição de
importações (ISI) (introspectiva) e orientadas para a exportação (EOI) (olhar para fora). A principal
diferença nas economias do sul da Ásia, que, em retrospecto, parece ser sua principal vantagem, foi
que, após a fase inicial do ISI, elas se abriram à concorrência internacional por meio de um regime
EOI, em contraste principalmente com os países da América Latina e a Turquia. A Turquia teve um
conjunto de problemas que foram estabelecidos ao longo de um longo período de tempo, o que levou
a um sistema de negócios fraco. Isto foi principalmente devido à construção da nação e 'turkificação'
da economia durante o século XX. Isso resultou no sistema de negócios turco tornando-se dependente
do estado. Assim, tentar criar uma classe empresarial do zero durante as décadas de 1970 e 1980 teve
seus custos: empreendedores e empresas, que deveriam investir sua acumulação em atividades
empresariais ao longo da cadeia de valor, buscavam retornos fáceis e rápidos (“pequeno
empreendedorismo”). ou investiram sua acumulação em bens de luxo. Em um ambiente favorável, tal
acumulação poderia significar o aprofundamento da economia. No entanto, o caso da Turquia provou
que, sem uma estrutura legal e institucional adequada e um código social, valores empresariais e ética
estabelecidos, o resultado acabou sendo um sistema de negócios lento
pausa para pensar ?

Para competir, muita ênfase é colocada na necessidade de cortar custos e melhorar a
eficiência. Por que uma ênfase na eficiência por si só seria ruim para as empresas e o
crescimento econômico em geral?

Em resposta ao aumento da globalização, o Conselho Europeu para esforços redobrados e
reforçados para melhorar o desempenho da União em inovação. Em Março de 2000, na pitoresca
cidade de Lisboa, a União estabeleceu o objectivo de se tornar na próxima década a economia
baseada no conhecimento mais competitiva e dinâmica do mundo. Belas palavras, pode-se dizer,
mas exatamente como se define esse objetivo louvável? A estratégia foi desenvolvida e apresentada
em Estocolmo em Março de 2001. A estratégia consistia em tirar partido da convergência económica
desenvolvida ao longo dos últimos 10 anos no âmbito do mercado único da UE
63
pelo Google
e coordenar um 'método aberto' de desenvolvimento de políticas para a criação de novas

habilidades, conhecimento e inovação. Para apoiar essa abordagem, a Comissão Européia
afirmou que havia a necessidade de uma avaliação de como os países membros estavam se
formando na área de inovação. A ideia de um painel de avaliação foi lançada para indicar o desempenho
dos Estados membros. Isso seria realizado todos os anos como forma de avaliar o desempenho dos
países membros. É essencialmente um exercício de benchmarking onde a União Europeia pode avaliar
seu desempenho em relação a outros países, principalmente o Japão e os Estados Unidos. A UE
utilizou uma variedade de instrumentos para apoiar a I&D colaborativa, incluindo os Programas-Quadro
Europeus, ver Ilustração 2.2.
A UE tem de competir com um bloco comercial semelhante: o Acordo de Livre Comércio da

América do Norte (NAFTA), que em 1994 eliminou a maioria das tarifas entre México, Estados
Unidos e Canadá. (Veja o Estudo de Caso no final do capítulo sobre o crescimento do México.)
Este é um projeto extremamente ambicioso para tentar avaliar a capacidade de inovação.

Houve muitos estudos nas últimas duas décadas que tentaram identificar os fatores necessários
para que a inovação ocorra (veja a Tabela 1.6) e, embora muitos fatores tenham sido identificados,
muitos deles são necessários, mas não suficientes por si mesmos.
Além disso, alguns governos tentaram desenvolver kits de ferramentas de inovação e scorecards
para tentar ajudar as empresas em seus próprios países a se tornarem mais inovadoras.
A maioria destes não foi bem sucedida. Este ambicioso projecto da União Europeia está cheio de
limitações e é geralmente considerado demasiado simplista. Isso ocorre em grande parte porque as
condições econômicas dos países membros são muito diferentes e todos têm uma grande variedade
de pontos fortes e fracos. No entanto, para avaliar para onde a União Europeia deve direcionar a
ajuda e o tipo preciso de ajuda exigida por cada membro, é necessário analisar o desempenho
inovador dos países.
De dois em dois anos, o Painel de Avaliação da União da Inovação é acompanhado por um Painel
de Avaliação Regional da Inovação. O Regional Innovation Scoreboard 2014 (RIS, 2014) fornece
uma avaliação comparativa do desempenho das regiões europeias em
Ilustração 2.2
Horizonte 2020
O Programa-Quadro da UE para Acoplando pesquisa e inovação, o Horizonte 2020
Pesquisa e Inovação está ajudando a alcançar isso com sua ênfase em
Horizonte 2020 é o instrumento financeiro ciência de excelência, liderança industrial e
implementar a União da Inovação, uma iniciativa enfrentamento dos desafios societais. O objetivo é
emblemática da Europa 2020 destinada a garantir garantir que a Europa produza ciência de classe
mundial, remova as barreiras à inovação e facilite a
a competitividade global da Europa. Teoricamente,
esses instrumentos de política são projetados para os setores público e privado a trabalharem juntos na
superar um conjunto de falhas (de mercado e falhas inovação. As evidências sobre sua eficácia são
sistêmicas) ao impedir o processo de inovação. variadas, ver Bach et al. (2014); e Dolfsma e Seo (2013).
Visto como um meio para impulsionar o crescimento
económico e criar empregos, o Horizonte 2020 tem o Fonte: http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/what
horizon-2020Europeu. por
apoio político dos líderes europeus e dos deputados ao Parlamento
64
Google
Líderes de inovação
Seguidores de inovação
inovadores moderados
inovadores modestos
Figura 2.4 Mapa da União Europeia indicando quatro grupos de desempenho,

variando do desempenho geral mais alto ao mais baixo
Fonte: Painel Regional de Inovação (2014).
inovação. O relatório abrange 190 regiões da União Europeia, Croácia, Noruega e

Suíça. A Figura 2.4 mostra um mapa da União Europeia, indicando quatro grupos de
desempenho, variando do mais alto ao mais baixo desempenho geral.
A Figura 2.5 ilustra o desempenho da inovação por país (IUS, 2014) e classifica o
desempenho em quatro grupos principais.

Todos os elementos do painel de avaliação são necessários, mas não suficientes por
si só para garantir que a inovação ocorra. Por exemplo, neste capítulo vimos o exemplo
da Turquia, um país de industrialização tardia no limite da Europa, um país com uma
população de 60 milhões, já membro da Organização do Tratado do Atlântico Norte
(OTAN) e um futuro membro da União Europeia. A Turquia é um bom exemplo da
economia de industrialização tardia. Situada no limite da Europa e abrangendo dois
continentes, a Turquia deve estar em condições de desenvolver uma economia bem-sucedida.
No entanto, na Turquia parece faltar um elo em termos de inovação
65
Google
inovadores modestos
UE-28
Seguidores de inovação
Bulgária
Média da UE-28
Letônia
inovadores moderados
Romênia
Polônia Líderes de inovação
Lituânia
Croácia
Malta
Eslováquia
Hungria
Grécia
Portugal
Espanha
República Checa
Itália
Chipre
Estônia
Eslovênia
França
Áustria
Irlanda
Reino Unido
Bélgica
Países Baixos
Luxemburgo
Finlândia
Alemanha
Dinamarca
Suécia
Noruega
Islândia
Suíça
Peru
ARJ da Macedônia
Sérvia
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
Notas:
O Painel de Avaliação da União da inovação analisa o sistema de inovação dos Estados-Membros da UE através
indicadores
de um conjunto de 25divididos em Desempenho
Figura 2.5 oito dimensõesda que analisampor
inovação recursos humanos,
país até 2014 sistemas de pesquisa, financiamento e
apoio, investimentos de empresas, vínculos e empreendedorismo, ativos intelectuais, inovadores e efeitos econômicos.
Nota: O Painel de avaliação da inovação da União analisa o sistema de inovação dos Estados-Membros da UE
através de de
desempenho uminovação
conjunto bem
de 25. , finanças
superior e desempenhos
ao de médios de
suporte, investimentos inovação:
firmes, 'Líderes
vínculos de inovação'
ativos têm um
e empreendedorismo,
intelectuais,
cujo desempenho inovadores e efeitos
é superior econômicos.
ou próximo a média
de No índice da UE,deo inovação
resumido grupo 'Seguidores
resultante,daosinovação' inclui países
Estados-Membros da
UE são classificados
desempenho abaixo o da emmédia
quatrodagrupos, com
UE, e os base na média
desempenhos da UE,
médios de 'Inovadores
inovação: osmoderados'
'Líderes detêm um
inovação' têm
um desempenho de inovação muito superior ao do último grupo abrange 'Inovadores modestos'
desempenho está bem abaixo da média da UE. a média da UE, o grupo 'Seguidores da inovação' inclui países cujo
cujo da
abaixo desempenho
média da UE é superior ougrupo
e o último próximo da média
abrange da UE, 'Inovadores
os 'Inovadores modestos' moderados' têm um desempenho
cujo desempenho é bem abaixo da
média da UE.
Fonte: Painel da União da Inovação (2014).
intenções e capacidades das empresas. A Turquia precisa de

implementar muitas das coisas detalhadas no painel de avaliação.
Isso certamente ajudaria a desenvolver empresas no país, mas não
converterá a Turquia em Alemanha ou Finlândia da noite para o dia.
66
Google
Ao identificar, comparar e divulgar as melhores práticas de financiamento e transferência de

tecnologia, a Europa pode melhorar o seu desempenho em termos de inovação. Uma área que precisa
de atenção especial é a percepção geral do empreendedor. A imagem do empreendedor precisa ter
maior valor, como nos Estados Unidos, onde o impulso para tentar comercializar novos produtos, com
o risco de fracasso embutido, é visto de forma muito mais positiva do que na Europa. Ao analisar o
desempenho dos sistemas de inovação em um contexto global, a Coreia do Sul, os EUA e o Japão têm
uma liderança de desempenho de inovação sobre a UE (Figura 2.6). Enquanto a diferença entre os EUA
e o Japão está aumentando, está aumentando com a Coreia do Sul.
O painel de avaliação pode ser útil para os formuladores de políticas governamentais decidirem onde
investir somas substanciais de dinheiro. No entanto, os dois primeiros capítulos deste livro
enfatizaram que se comportam de maneira diferente em circunstâncias semelhantes e que algumas
empresas parecem ser mais bem-sucedidas do que outras. Diante disso, é provável que a ajuda prática
do painel de avaliação seja extremamente limitada.
Coreia do Sul 0,740
Estados Unidos 0,736
Japão 0,711
EU
0,630
Canadá 0,497
Austrália 0,389
China 0,275
Índia 0,207
Rússia 0,191
Brasil 0,178
África do Sul 0,105
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
Figura 2.6 Desempenho da UE em comparação com os principais concorrentes globais
67
Google
Ilustração 2.3
Quando o apoio do estado não ajuda

A pesquisa de Hu e Hun (2014) ilustra que, às vezes, tem sido pobre quando comparado com a Índia,
o apoio estatal não funciona. especialmente quando se analisam as atividades de
patenteamento e publicação. Pesquisas anteriores demonstraram
O sistema de inovação de Taiwan na indústria
farmacêutica não conseguiu que as patentes e publicações desempenhem um papel crítico na competitividade
internacional, apesar do forte apoio estatal. em vincular atores e instituições e está altamente
associado à eficácia do seu estudo mostrou que o
desempenho de inovação da indústria farmacêutica de Taiwan tem
sistema de inovação.
Empreendedorismo
Joseph Schumpeter foi um dos poucos intelectuais que viam os negócios de forma diferente. Ele considerava os
empresários como heróis desconhecidos: homens e mulheres que criam novos empreendimentos pela pura
força de sua vontade e imaginação e, ao fazê-lo, são responsáveis pelo desenvolvimento mais benigno da
história humana, a disseminação da riqueza em massa. "A rainha Elizabeth [eu] possuía meias de seda",
observou certa vez. “A conquista capitalista não consiste tipicamente em fornecer mais meias de seda para as
rainhas, mas em trazê-las ao alcance das operárias em troca de um esforço cada vez menor.
. . O processo capitalista, não por coincidência, mas por virtude

de seu mecanismo, eleva progressivamente o padrão de vida das massas.' Mas Schumpeter reconheceu
que os empresários muitas vezes são barões ladrões implacáveis, obcecados por seus sonhos de construir
"reinos privados" e dispostos a fazer qualquer coisa para esmagar seus rivais.
A habilidade de Schumpeter repousava em uma filosofia mais ampla do capitalismo. Ele argumentou que a
inovação está no centro do progresso econômico. Dá aos novos negócios a chance de substituir os antigos, mas
também condena esses novos negócios ao fracasso, a menos que possam continuar inovando (ou encontrar um
poderoso patrono do governo). Em sua frase mais famosa, ele comparou o capitalismo a uma "ventania perene
de destruição criativa".
Para Schumpeter, as pessoas que mantinham esse vendaval eram os empreendedores. Ele foi o
responsável por identificar a função central do empresário: mover recursos, ainda que penosamente, para
áreas onde possam ser usados de forma mais produtiva.
É importante ressaltar que ele também reconhece que as grandes empresas podem ser tão inovadoras quanto as pequenas
uns.
O empreendedorismo é sobre entrar no desconhecido e romper com o familiar.

Para algumas pessoas, isso é um desafio menor do que para outras. Isso pode ser por uma ampla variedade
de razões, incluindo antecedentes e influência dos pais. Em toda a Europa, ao contrário dos EUA, continua
sendo verdade que mais graduados preferem trabalhar para a Siemens, Shell ou Nokia do que começar seu
próprio negócio. Esse quadro, no entanto, está mudando e os números de interessados em abrir seu próprio
negócio estão aumentando rapidamente.
Além disso, uma injeção de empreendedorismo, por meio da qual pessoas criativas são incentivadas a
lançar e desenvolver novos produtos ou serviços, é importante para a saúde financeira de todas as
organizações. No entanto, questões fundamentais aparecem como grandes obstáculos:
68
Google
Onde está a oportunidade? Como eu capitalizo isso? Quais recursos eu preciso?

Como faço para ter controle sobre eles?
Para muitos, o empreendedor e o empreendedorismo são melhor capturados por George
A famosa frase de Bernard Shaw:
O homem razoável (mulher) adapta-se (ela) ao mundo. O irracional persiste em tentar

adaptar o mundo a si mesmo. Portanto, todo progresso depende de homens (e
mulheres) irracionais.
(George Bernard Shaw)
Isso capta a essência do empreendedorismo. Que se trata de mudança; trata-se de fazer algo
diferente. Muitas vezes, essa mudança será recebida com resistência e é o empreendedor que persistirá
e fará as coisas acontecerem. Sem essas pessoas, as melhorias são menos prováveis.1
Mas o que significa empreendedor? Os gerentes descrevem o empreendedorismo com termos

como inovador, flexível, dinâmico, arriscado, criativo e orientado para o crescimento.
A imprensa popular, por outro lado, muitas vezes define o termo como iniciar e operar novos
empreendimentos. Essa visão é reforçada pelo sucesso sedutor de novas empresas como SAP, Dyson
e TomTom.
Nenhuma das abordagens para a definição de empreendedorismo é suficientemente precisa ou
prescritiva para gerentes que desejam ser mais empreendedores. Todo mundo quer ser inovador,
flexível e criativo. Mas para cada SAP, Dyson e TomTom existem milhares de novos restaurantes,
lojas de roupas e empresas de consultoria que, presumivelmente, tentaram ser inovadores, crescer e
mostrar outras características que estão entre os empreendedores – mas falharam.
Neste livro, queremos reforçar a ideia de que empreendedorismo não é apenas iniciar um novo
negócio. Nosso foco na gestão da inovação ressalta esse ponto.
Estamos todos cientes de muitas empresas de médio e pequeno porte que desenvolvem
consistentemente novos produtos e mercados e também crescem a taxas muito superiores às médias nacionais.
Por exemplo, o Subocean Group cresceu incríveis 237 por cento em 2009, aumentando seu
faturamento de £ 1,7 milhão para £ 65 milhões em 2009. Subocean conduz cabos de energia ao
longo do fundo do mar, de parques eólicos offshore a subestações em terra (Fast Track 100, 2010 ).
Além disso, todos sabemos que muitas das maiores corporações – BMW, AstraZeneca e Ericsson são
apenas algumas das mais conhecidas – que praticam a inovação, o risco e a criatividade. E continuam
a se expandir.
Nos Estados Unidos, a disciplina de empreendedorismo é ensinada em escolas de negócios há
mais de 50 anos. O conteúdo desses cursos varia claramente, mas muitos deles estudam o
crescimento de uma pequena empresa em uma grande. Quando se trata de gestão da inovação, em
geral, isso não foi estudado e, até recentemente, havia muito menos cursos disponíveis. Isso está
mudando. No entanto, na Europa, temos uma longa história de ensino de gestão da inovação, mas
não de empreendedorismo. Isso está mudando e o empreendedorismo é um assunto em rápido
crescimento nas universidades de toda a Europa, à medida que o empreendedorismo de campo
acadêmico floresceu. Em 1983, Babson realizou o primeiro
1
George Bernard Shaw (1856-1950) foi um dramaturgo irlandês e cofundador da London School of Economics.
Ele também é a única pessoa a receber o prêmio Nobel de literatura e um Oscar.
69
Google
conferência de pesquisa sobre empreendedorismo com 37 trabalhos apresentados. Em 2010, foram

mais de 1.000 trabalhos apresentados. O empreendedorismo agora tem sua própria divisão dentro da
Academy of Management.
Na Europa, há um reconhecimento e uma ênfase considerável, especialmente dentro
as universidades técnicas, na tentativa de entender como o empreendedorismo e a inovação
podem ajudar a criar os novos negócios intensivos em tecnologia de amanhã.
Além disso, é o reconhecimento do desejo do empreendedor de mudar as coisas que são tão
importantes dentro da inovação. Veremos mais adiante que o papel do empreendedor é central para
a gestão da inovação.
Tentar descobrir definições separadas para inovação e empreendedorismo é,
cada vez mais, um exercício puramente acadêmico. As principais características
associadas ao empreendedorismo, como crescimento, flexibilidade e criatividade, também são
características desejáveis para a inovação. Teóricos e praticantes reconhecem que essas construções
são parentes próximos ou dois lados da mesma moeda. Agora vamos esboçar brevemente as raízes
desses termos e sua ligação.
Tradicionalmente, é Jean-Baptiste Say quem é creditado por cunhar a palavra e avançar o
conceito de empreendedor, mas, na verdade, foi Richard Cantillon quem primeiro introduziu o termo
em Essai; isso foi escrito em 1730. A sociedade de Cantillon se dividia em duas classes principais –
assalariados de renda fixa e assalariados de renda não fixa. Empreendedores, de acordo com
Cantillon, são pessoas com renda não fixa que pagam custos de produção conhecidos, mas ganham
rendimentos incertos, portanto, foi Cantillon quem viu o empreendedor como um tomador de riscos,
enquanto Say predominantemente considerou o empreendedor um planejador.
Alguns anos depois, em seu instigante livro de 1776, A Riqueza das Nações, Adam Smith
explicou claramente que não era a benevolência do padeiro, mas o interesse próprio que o motivou
a fornecer pão. Do ponto de vista de Smith, os empresários eram os agentes econômicos que
transformavam a demanda em oferta de lucros. Em 1848, o famoso economista John Stuart Mill
descreveu o empreendedorismo como a fundação de uma empresa privada. Isso incluiu os tomadores
de risco, os tomadores de decisão e os indivíduos que desejam riqueza gerenciando recursos limitados
para criar novos empreendimentos.
Embora o empreendedorismo possa ter uma longa história, o termo empreendedor continuou
para ser usado para definir um empresário até a chegada de Joseph Schumpeter. Foi seu trabalho
na década de 1930 que fez a ligação clara entre os termos inovação e empreendedorismo. Ele
considerou o empreendedorismo como influenciando o crescimento da economia. É algo que rompe
o equilíbrio do mercado, ou 'fluxo circular'. A sua essência é a 'inovação'. Ele escreve que: 'a realização
de novas combinações que chamamos de empreendimento; os indivíduos cuja função é realizá-los
chamamos de empreendedores” (1934: 74). Após o trabalho de Schumpter, a maioria dos economistas
(e muitos outros) aceitou sua identificação de empreendedorismo com inovação (ver Kilby, 1971, para
um resumo do termo empreendedor).
Segundo Schumpeter, o desenvolvimento econômico é resultado de três tipos de fatores:
1 Fatores externos como demanda do governo (mudanças na legislação,

pedidos).
2 Fatores de crescimento ou mudanças graduais na vida econômica que são realizadas
por meio de atividades e ajustes do dia-a-dia.
3 'O fato marcante na história econômica da sociedade capitalista', inovação.
70
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E, para Schumpeter, os empreendedores são galvanizados para a ação sob as seguintes

condições de ing (Schumpeter, 1961: 214):
1 A existência de novas possibilidades mais vantajosas do ponto de vista privado –

a condição necessária;
2 Acesso limitado a essas possibilidades devido a qualificações pessoais e
circunstâncias;
3 Uma situação econômica que permite cálculos razoavelmente confiáveis.
Para Schumpeter e seus discípulos diretos (Freeman, 1979; Kleinknecht, 1981; 1 e Mensch, 1979) a
inovação é a principal força no que ele chama de "evolução econômica". É digno de nota que, para Schumpeter,
seu conceito de inovação é mais amplo do que alguns teóricos da inovação têm argumentado desde então. Para
Schumpeter, inovação não é simplesmente o patenteamento de novas invenções, ela inclui novas combinações
em organizações, comércio e mercado, bem como a criação de novas organizações empresariais (Schumpeter,
1961: 66). Isso, então, pode ser útil ao tentarmos considerar juntos os conceitos de empreendedorismo e
inovação.
Também precisamos reconhecer uma definição mais ampla de inovação que inclua mais do que os resultados
físicos de uma instituição tradicional liderada pela ciência, como uma universidade técnica (TU) e também
considerar novas ofertas de serviços.
Para muitas pessoas, a inovação em ação a seguir captura o que é ser um empreendedor.
Maçãs de um centavo - vendendo-as três vezes

Em sua autobiografia, o empresário
irlandês Billy Cullen (2003) conta a
história de como, aos oito anos de idade,
demonstrou habilidades empreendedoras
afiadas. Em uma área pobre de Dublin,
o jovem Billy comprava caixas de
madeira com maçãs por um xelim e
depois vendia as maçãs em uma tarde
de sábado para as centenas de moradores
locais.
pessoas que se reuniam para assistir

ao jogo de seu time de futebol local. Isso Fonte: Pearson Education Ltd/Westend 61
proporcionou a Billy um lucro saudável
de um xelim, se ele pudesse vender todas as maçãs. Mas, suas habilidades empreendedoras não pararam por aí.
Ele então levava as caixas de madeira das maçãs para o campo de futebol e as vendia por um centavo
para as pessoas no fundo da multidão, para que elas pudessem ficar em cima da caixa para uma melhor
visão. E, finalmente, quando a partida terminava, Billy recolhia as caixas de madeira, as quebrava e as
vendia em pacotes para lenha.
71
Google
O empreendedorismo pode ser descrito como um processo de ação que um empreendedor

empreende para estabelecer uma empresa. O empreendedorismo é uma atividade criativa. É a
capacidade de criar e construir algo praticamente do nada. É a capacidade de ver uma oportunidade
onde os outros veem caos, contradição e confusão.
Empreendedorismo é uma atitude mental para buscar oportunidades, assumir riscos calculados e
obter benefícios através da criação de um empreendimento. Compreende inúmeras atividades
envolvidas na concepção, criação e gestão de uma empresa. Da mesma forma, um empreendedor é
uma pessoa que inicia tal empreendimento. Ele procura a mudança e responde a ela.
Há uma grande variedade de definições para um empreendedor – os economistas o veem como
um quarto fator de produção, juntamente com o trabalho da terra e o capital. Os sociólogos sentem
que certas comunidades e culturas promovem o empreendedorismo. Os EUA são frequentemente
citados como tendo uma cultura que apoia os empreendedores. Outros ainda sentem que os
empreendedores são inovadores que apresentam novas ideias para produtos e mercados.
Simplificando, um empreendedor é alguém que percebe a oportunidade, organiza os recursos
necessários para explorar essa oportunidade e a explora.
O livro clássico de Peter Drucker, Inovação e Empreendedorismo foi publicado pela primeira vez
em 1985 e foi o primeiro livro a apresentar inovação e empreendedorismo como uma atividade
proposital e sistemática. De acordo com Drucker, “a inovação é a função específica do
empreendedorismo” e o empreendedorismo “é o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos
produtores de riqueza ou dota os recursos existentes com maior potencial para criar riqueza”.
Em seu livro, Drucker se concentra no empreendedorismo em grande escala, em vez de na

gestão de pequenas empresas. O tema recorrente de Drucker é que o bom empreendedorismo
geralmente é focado e orientado para o mercado. Ao contrário do que muitos pensam, Drucker diz
que a inovação não é inspirada por uma ideia brilhante, mas “é um trabalho organizado, sistemático
e racional”. A inovação pode ser dominada e integrada em uma empresa ou organização sem fins
lucrativos.
Em um estudo de pesquisas passadas e futuras sobre o tema empreendedorismo, Low e
MacMillan (1988) o definem como “o processo de planejar, organizar, operar e assumir o risco de
um empreendimento”. O risco e a vontade de arriscar com o tempo e o dinheiro são certamente uma
característica fundamental do empreendedorismo. É a análise do papel do empreendedor individual
que distingue o estudo do empreendedorismo do estudo da gestão da inovação. Howard Stevenson,
que desenvolveu o ensino de empreendedorismo na Harvard Business School, define o
empreendedorismo empreendedor da seguinte forma:
Empreendedorismo é a busca de oportunidades além dos recursos que você controla

atualmente.
(Stevenson 1983, 1985, 1990)
Essa definição leva em conta tanto o indivíduo quanto a sociedade na qual o indivíduo está
inserido. O indivíduo identifica uma oportunidade a ser perseguida, então, como empreendedor, deve
buscar os recursos da sociedade mais ampla. Stevenson argumenta que as atividades de
empreendedorismo podem ser identificadas como distintas daquelas do administrador (ver Tabela 2.2
abaixo). Isso é significativo, pois reconhece que o empreendedorismo pode ser visto como um modo
de gestão dentro de uma corporação.
De acordo com Howard Aldrich (2012), o campo acadêmico de pesquisa em
empreendedorismo cresceu de grupos de acadêmicos isolados fazendo pesquisas sobre
pequenas empresas para uma comunidade internacional de departamentos, institutos e
fundações que promovem pesquisas sobre empresas novas e de alto crescimento. O campo está cada vez mais forma
72
Google
Tabela 2.2 Definição de empreendedorismo
A definição do processo de empreendedorismo
Dimensão chave
do negócio Administrador
empreendedor
orientação Impulsionado pela percepção de oportunidade Impulsionado por recursos atualmente

estratégica controlados
Compromisso com compromisso rápido Evolutiva com longa duração

oportunidade
Compromisso
Multiestágio com exposição mínima em cada estágio Único estágio com total
processo comprometimento na decisão
Controle de
Uso episódico de aluguel de obrigatório Propriedade ou emprego dos recursos
Recursos Recursos
necessários
estrutura de Plano com várias redes informais Hierarquia formalizada

gestão
Indivíduo baseado em recursos e

Sistema de recompensa baseado em valor e em equipe
orientado para promoção
Fonte: Stevenson (2000).
e ancorado em um pequeno conjunto de bases intelectuais. Significativamente, no entanto, as

principais fundações e muitas outras fontes de financiamento menores mudaram a escala e o escopo da
pesquisa sobre empreendedorismo hoje. Praticamente todas as escolas de negócios agora se envolvem em
pesquisas sobre empreendedorismo.
Como tantas coisas na vida, nossa percepção de algo depende do nosso ponto de vista. Para aqueles de
nós que consideram o empreendedorismo, isso é particularmente relevante. Desejamos considerar o
empresário individual, a organização, uma indústria, uma economia ou mesmo a sociedade em geral?
Portanto, o nível de análise precisa ser especificado.
Além disso, desejamos investigar o passado ou o futuro? Por exemplo, existem muitos estudos que
tentaram explicar por que algumas empresas ou indivíduos foram bem-sucedidos – o crescimento (e
queda) da Microsoft ou da Nokia. Há também estudos históricos de períodos de tempo, como o crescimento
do Império Romano ou o desaparecimento do Império Otomano. Portanto, o período de tempo precisa ser
especificado. Finalmente, desejamos investigar ou estudar um fenômeno ou questão em particular? Por
exemplo, a educação para o empreendedorismo tem recebido muita atenção de formuladores de políticas e
políticos, pois eles tentam aumentar o crescimento econômico de seus países. No entanto, esta área de
gestão de negócios é problemática. Em seu livro High-Technology Entrepreneurship, o professor Ray Oakey
fornece uma visão abrangente de todos os aspectos da formação e crescimento de pequenas empresas de
alta tecnologia e ilustra que eles não têm sido veículos de avaliação atraentes para aqueles com dinheiro para
investir (Oakey, 2012).
Pesquisa de Autio et al. (2014) ilustra a importância do contexto quando eles

comparar os atributos dos sistemas nacionais de inovação, empreendedorismo e inovação
empreendedora e suas influências na inovação empreendedora. Crescem evidências em todo o
mundo de que a inovação é fundamental para a competitividade e o crescimento e que o dinamismo
empresarial é fundamental para a renovação e o crescimento econômico. O fo
73
Google
é, portanto, fornecido por uma combinação de várias áreas de política. Uma das principais fraquezas da
eficácia das políticas para desenvolver o empreendedorismo tecnológico é o reconhecimento insuficiente das
sobreposições e ligações entre essas quatro áreas:
1 Ciência e tecnologia.
2 Pequenas e médias empresas.
3 Inovação.
4 Empreendedorismo.

A política de ciência e tecnologia é uma área de política pública preocupada com as decisões
governamentais que afetam a conduta da empresa de ciência e pesquisa, incluindo o financiamento da
ciência, muitas vezes em busca de outras metas de política nacional, como a inovação tecnológica para
promover o desenvolvimento de produtos comerciais. , desenvolvimento de armas, saúde e monitoramento
ambiental. De fato, a política de inovação evoluiu da política de C&T.

Há muito se reconhece que as pequenas empresas precisam de apoio e ajuda para se tornarem empresas
maiores e ajudarem a desenvolver e fazer crescer a economia. Muitas economias adotaram o conceito de 'da
bolota ao carvalho' ao implementar várias medidas para ajudar as PMEs a crescer. A política de
empreendedorismo evoluiu da política das PME.
No entanto, já se reconhece há muitos anos que a maioria das pequenas empresas não está pronta para
investir. Seus proprietários não estão dispostos a buscar financiamento de capital externo e aqueles que estão
dispostos não entendem o que os investidores de capital estão procurando ou como 'vender' a si mesmos e
seus negócios para investidores em potencial. Estes fracos nestes, por sua vez, comprometem a eficácia das
intervenções do lado da oferta, como iniciativas para estimular os business angels ou que criam fundos de
capital de risco do setor público (Oakey, 2007b).
Dentro desta área, encontramos incubadoras de empresas. As incubadoras de empresas podem

oferecer às startups várias formas de assistência, desde economias relacionadas a serviços empresariais
compartilhados, até consultoria especializada e acesso a oportunidades de financiamento de risco. As
instalações da incubadora variam muito em tamanho, conforme medido pela metragem quadrada ou pelos
custos totais de inicialização e pelo número de inquilinos residentes nas instalações. As incubadoras
orientadas para a tecnologia estão cada vez mais localizadas perto de parques de pesquisa, universidades
ou laboratórios de pesquisa para oferecer aos empreendedores de tecnologia acesso a uma ampla gama de
instalações, indivíduos e oportunidades em seu campo. As empresas locatárias podem ter acesso às
instalações de pesquisa e ao pessoal de empresas estabelecidas, universidades e institutos de pesquisa.
Além disso, eles são capazes de interagir mais facilmente com empreendedores experientes e bem-sucedidos
e podem até se envolver em alianças estratégicas para explorar oportunidades de negócios como subcontratados
spin-outs universitários
As spin-outs universitárias receberam uma publicidade positiva considerável. Yahoo e Google são
frequentemente citados como exemplos. No entanto, pesquisas comparando spin-outs não universitárias com
spin-outs universitárias revelam um quadro diferente (Ortín-Ángel e
74
Google
Vendrell-Herrero, 2014). Um exame minucioso da literatura sobre spin-outs universitários revela evidências
surpreendentes:
• O número médio de spin-outs de universidades americanas em 2012 foi um

em média três (AUTM, 2015).
• A renda gerada pelas transferências de tecnologia como proporção da pesquisa
a renda é insignificante (no MIT, por exemplo, em 2012 era 2,4% de sua renda de pesquisa).
• A maioria das universidades americanas perde dinheiro em atividades de transferência de tecnologia por causa de sua
altos custos de funcionamento (as exceções são as poucas universidades que possuem patentes de
medicamentos de grande sucesso).
Mesmo os sucessos de negócios de alto perfil do Yahoo e do Google são usados às vezes para apoiar
a noção de spin-outs universitários, mas mesmo aqui a evidência não pode ser encontrada. Embora o Yahoo
e o Google tenham sido fundados por estudantes da Universidade de Stanford, Stanford não reivindicou a
propriedade intelectual da tecnologia Yahoo porque esta foi desenvolvida no próprio tempo dos alunos. No
caso do Google, Stanford conseguiu gerar receita com a propriedade da propriedade intelectual, mas a maior
parte de sua receita vem de seu investimento de capital de risco (VC) feito por meio de empresas locais de
capital de risco, e não da licença. A definição de uma universidade spin-out é crítica aqui. Na pesquisa acima,
um novo empreendimento de estudantes universitários não é classificado como spin-out. Um spin-out
universitário envolve funcionários da universidade iniciando um novo bu
O diabo está nos detalhes aqui. Pois, embora os spin-outs universitários não possam reivindicar
um impacto econômico significativo, o papel das universidades no fornecimento de pessoal instruído e treinado
que pode então explorar oportunidades certamente pode. O que está claro, então, é que, quando examinamos
a interface empresa/universidade, vemos os graduados universitários como um motor do crescimento
econômico, em vez da tecnologia universitária como o motor.
Empresas estabelecidas versus start-ups
Apesar do papel amplamente reconhecido das start-ups no desenvolvimento econômico, pouco se sabe
sobre suas atividades inovadoras em comparação com as das empresas estabelecidas. Em um estudo com
empresas do Reino Unido, a pesquisa de Criscuolo et al. (2012) mostra que as start-ups diferem
significativamente das empresas estabelecidas em suas atividades de inovação. Eles descobriram que em
serviços, ser uma start-up aumenta a probabilidade de inovações de produtos. No entanto, na fabricação,
eles não encontram diferenças significativas na probabilidade de inovação de produto entre empresas
iniciantes e empresas estabelecidas (Criscuolo et al., 2012). O desempenho de novas empresas é importante
para o desenvolvimento econômico, mas a pesquisa produziu conhecimento limitado sobre as principais
relações entre crescimento, lucratividade e sobrevivência para novas empresas. Delmar et ai. (2013)
descobriram que a lucratividade aumenta a sobrevivência e o crescimento, e o crescimento ajuda a lucratividade,
mas tem um efeito negativo na sobrevivência.
Dentro da UE e também em outros países, como a Coreia do Sul, a política de inovação centrou-se geralmente
em quatro objetivos principais:
• A geração de novos conhecimentos.

• Tornar mais eficaz o investimento do governo em inovação.
75
Google
• Aumentar a difusão de conhecimento e tecnologia (efeitos de interação em rede).

• Estabelecer os incentivos certos para estimular a inovação do setor privado para trans
transformar o conhecimento em sucesso comercial.
Grande parte da assistência política para pequenas empresas de alta tecnologia (HTSFs) nos últimos
anos tem sido direcionado a incentivar sua colaboração em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
por meio de redes locais e transferência de tecnologia, como trabalhar com parceiros maiores ou
universidades. A pesquisa do professor Ray Oakley questionou o valor da P&D colaborativa
externa para o gerenciamento interno de P&D, dentro de incubadoras, parques científicos ou clusters
industriais. Sua pesquisa sugeriu que a extensão da colaboração em P&D com parceiros externos é
muito limitada e, além disso, grande parte da P&D colaborativa do HTSF é altamente confidencial,
competitiva e totalmente internalizada, limitando assim os benefícios para a economia (Oakey, 2007a).
As políticas de empreendedorismo têm tentado concentrar-se no desenvolvimento de um

ambiente e sistema de apoio para promover o surgimento de novos empreendedores e o arranque e o
crescimento inicial de novas empresas. No entanto, tem havido um reconhecimento limitado da plena
integração do empreendedorismo e da inovação. De fato, houve uma desconexão entre as políticas de
empreendedorismo e inovação. É preciso haver uma convergência entre os dois para garantir a
otimização das complementaridades.
Infelizmente, com demasiada frequência, as políticas de inovação não incorporam o empreendedorismo
como foco. Mas sabemos que o empreendedorismo envolve o ato de inovar e que os empreendedores
são essenciais para converter conhecimento em benefícios econômicos e sociais.
estudo de caso
Entrega de pizza com drones não tripulados

No verão de 2013, a franquia Domino's no Reino Unido
postou um vídeo mostrando um drone não tripulado entregando
pizzas nos sacos Heatwave da empresa. Este teste de produto
genuíno pela Domino's foi uma nova maneira de levar comida
para os clientes ou apenas um truque da Domino's para
aumentar seu perfil? O uso da tecnologia de drones tem, até
agora, sido associado principalmente a situações de guerra de
maneira mais benigna. Por exemplo, os drones já estão sendo
usados com grande efeito no Afeganistão, onde dois helicópteros
não tripulados K MAX transportaram mais de três milhões de
libras de carga desde dezembro de 2011.
O uso generalizado de tais drones, no entanto, levanta

questões. Alguns são de segurança: cada embarcação extra Fonte: Chesky/Shutterstock.com
76
Google
estudo de caso
no ar aumenta o risco de um acidente ou colisão.

carro de patrulha da polícia, uma nova geração de microveículos aéreos não
Outros são de privacidade: as atividades das pessoas devem ser tripulados (UAVs) está sendo recrutada para substituir os helicópteros da
monitoradas continuamente quando estão ao ar livre, mesmo quando estão polícia que custam £ 1,5 milhão ou mais. É possível imaginar-se em pé na
em sua própria propriedade privada? varanda da frente, com o café da manhã na mão, olhando para cima e
Este estudo de caso explora os desafios futuros para essa inovação. observando como toda uma rede fervilhante de drones faz seus negócios
pegando criminosos, entregando mercadorias. . . e pizzas. Bem-vindo ao
mundo da tecnologia de drones.
Introdução
Existem algumas outras indústrias que estão explorando o uso da tecnologia

de drones não tripulados. Por exemplo, a empresa de entrega chinesa SF
Express (uma empresa de entrega de encomendas) com sede em Shenzhen Onde as tecnologias colidem: brinquedos e
está nos estágios iniciais de colocar drones nos céus que podem entregar
aeronaves não tripuladas
encomendas em áreas remotas, de acordo com o South China Morning Quadcopters – pequenos helicópteros de quatro rotores – são
Post. A SF começou a testar os drones na cidade de Dongguan, na brinquedos populares. Algumas centenas de libras comprarão um que
província de Guangdong, e pode atingir uma altitude de voo de cerca de pode ser controlado remotamente usando um computador tablet padrão. A
100 metros. Os benefícios desta tecnologia são fáceis de reconhecer. Por Parrot, uma empresa francesa que fabrica um desses modelos, diz que
exemplo, os agricultores não precisariam mais sair em todos os climas para vendeu mais de meio milhão deles. Mas eles também são os favoritos dos
verificar o gado e as terras agrícolas. Eles poderiam permanecer dentro de pesquisadores que analisam as possibilidades oferecidas por aeronaves
casa e usar um drone com uma câmera pequenas e sem piloto para fazer tudo, desde entregar pacotes até
reconhecimento e vigilância. Embora não sejam pilotos, os quadcoptores
geralmente não são inteligentes o suficiente para voar adequadamente. A
para patrulhar suas terras. maioria tem que ser controlada a partir do solo. Os drones de brinquedo da
Em alguns países, principalmente nos Estados Unidos, Parrot se estabilizam e pairam se não forem vigiados, mas exigem que um
um grande obstáculo para colocar drones no ar é dificultado pelo humano lhes diga o que fazer, se eles realmente quiserem ir a algum lugar.
fato de que a Administração Federal de Aviação (FAA) não
permite atualmente drones para uso comercial no espaço aéreo dos EUA.
Devido ao seu estágio inicial de desenvolvimento de tecnologia e às atuais Os sistemas de navegação por satélite podem dar à embarcação a
restrições de voos nos EUA, a UPS e a FedEx podem estar em desvantagem. capacidade de chegar aproximadamente onde são necessários, mas não
Se empresas de courier como a SF Express podem fazer incursões funcionam em ambientes fechados e não fornecem boa manobrabilidade.
significativas no desenvolvimento e implementação de drones de entrega de Drones de laboratório mais avançados podem realizar feitos impressionantes
pacotes, as encomendas via drone de repente se tornam muito mais de agilidade, como passar por pequenos buracos e empoleirar-se, como
próximas da realidade, pelo menos para transporte de pacotes menores. pássaros, em pontos de vista – mas eles exigem um computador terrestre
para monitorá-los com câmeras de alta velocidade e dizer-lhes como
alcançar tudo isto.
Enquanto os drones SF Express estão sendo desenvolvidos com a
intenção de alcançar áreas remotas de difícil acesso, é difícil não imaginar
os benefícios potenciais de ter 'entregadores' de drones. Eles podem chegar Alguns protótipos mais recentes incorporam tecnologia de
a locais remotos onde não há estradas. smartphone para ajudar os drones. Eles usam programas de reconhecimento
de imagem para se orientar.
Eles podem ser pré-programados com destino. Eles identificam objetos nas proximidades, lembram suas coordenadas e podem, efetivamente, voar em
linha reta. locais e, assim, construir um mapa da área do drone Isso reduziria os custos de combustível associados à entrega
está voando. Por enquanto, os 'objetos' são distintivos. Por que enviar um
caminhão que leva combustível quando você poderia padrões análogos aos 'códigos de barras'
recarregar bidimensionais enviar um drone e depois simplesmente
a bateria?
amados pelos anunciantes, que são projetados para serem forças
policiais em todo o mundo também estão ansiosos para serem escaneados por câmeras de aeronaves
pequenas telefones celulares.
sem pilotoMas imaginar
para suas
ajudá-los mãos em de
a algoritmos
reconhecimento são uma área de pesquisa importante para capturar criminosos em fuga e monitorar
empresas de redescenas
sociaisdeacima.
crimesCom
de todos, desde
etiquetas de governos
preço um até
pouco
mais (e, em alguns interessados em identificar fotos de seus usuários – e casos, muito menos) do que os £ 30.000 de um
smartphones, como outros tipos de computador, estão sempre
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Google
ficando mais rápido. Desenvolvimentos tecnológicos em outras áreas orientação. Para missões de rotina que podem ser boas, mas
oferecem ainda mais potencial para drones. Por exemplo, um drone para missões que exigem supervisão constante, a vulnerabilidade
movido a energia solar poderia realizar missões longas, o que as a interferência eletrônica ou a um ataque direto a um satélite de
comunicações é um calcanhar de Aquiles. Encontro
aeronaves convencionais não são capazes de fazer.
Drones com capacidade limitada de encontrar seus próprios links também podem cair sem a ajuda de um inimigo.
caminho pelo mundo seria um passo significativo mais Outro problema é que os drones não foram autorizados
próximo daqueles que poderiam ser empregados para tarefas a compartilhar o espaço aéreo civil nos EUA e na Europa
como busca e salvamento, inspeção industrial e vigilância de áreas pelos controladores de tráfego aéreo. A Autoridade Federal de
perigosas. E, como serão baratos, seus usuários, sem dúvida, Aviação iniciou os testes em 2010, mas não será fácil dissipar os
pensarão em muitos outros usos para eles, tanto úteis quanto temores de que, se um piloto perder temporariamente o controle de
desagradáveis. um drone, ele possa colidir com um avião de passageiros em
Os drones são mais conhecidos por seu papel na guerra afegã, espaço aéreo compartilhado.
onde monitoram e atacam as forças inimigas. Um ponto técnico é como o UAV deve responder
A atração de drones para usuários domésticos é se perder seu link de comunicação com o operador em terra. Ele
sua capacidade de transportar sensores, como câmeras e deve retornar automaticamente para algum local de GPS pré-
espectrômetros, em vez de armas. Isso sugere que eles podem atribuído ou seguir para o espaço aberto mais próximo? Deveria
ser úteis no comércio e na pesquisa, bem como no policiamento. ter um arranjo de pára-quedas – como um número crescente de
Vários estão em departamentos de polícia, e é esse aviões particulares – para baixá-lo suavemente até o chão em caso
desenvolvimento que está despertando preocupações sobre de emergência, ou deveria se colocar imediatamente em um estol?
privacidade e protestos de moradores locais. Existem muitas soluções práticas para esses problemas. A questão
é o custo. Um obstáculo maior é como os UAVs devem detectar,
Potenciais obstáculos à inovação dos reguladores detectar e evitar outras aeronaves operando no mesmo espaço
O desenvolvimento tecnológico e a inovação não ocorrem aéreo. Drones pilotados remotamente por operadores em terra não
isoladamente e algumas indústrias são fortemente regulamentadas. podem ver outras aeronaves no céu da mesma forma que os pilotos
Drones também podem ser. Na Austrália, é legal usar drones para humanos. Antes de dar o aval, os reguladores vão querer que os
fins comerciais, mas não é o caso nos EUA, onde a Federal Aviation UAVs possam operar com a mesma segurança das aeronaves
Authority não divulgará regras para drones comerciais até 2016. As tripuladas. Isso pode significar desenvolver muitos equipamentos
leis sobre o uso de drones variam de país para país. No Canadá, caros para evitar colisões no ar e quase acidentes. Portanto, embora
por exemplo, as empresas que desejam operar uma aeronave não os drones pareçam baratos, torná-los seguros aumenta o custo. Isso
tripulada por motivos comerciais são obrigadas a obter um certificado pode limitar seu recurso.
especial emitido pelo governo para cada voo realizado.
Claramente, a polícia e outros grupos civis estão

Pequenas aeronaves não tripuladas são permitidas desde que improvável que seja capaz de ter um par de operadores
sejam operadas por um indivíduo apenas para fins recreativos. No dedicados no solo para cada UAV no ar. Nem se pode esperar que
Reino Unido, onde nasceu o projeto de pizza Domino's, existem eles tenham vários radares terrestres rastreando todos os movimentos
atualmente pelo menos 130 grupos ou empresas licenciadas para de seus UAVs. Mas, se os pequenos aviões sem piloto devem
usar drones no espaço aéreo do país. De acordo com um recente cumprir um papel pleno no combate ao crime e salvar vidas, então
Financial Times os regulamentos que regem seu uso devem refletir o ambiente em
relatório, o país tornou-se uma espécie de líder no uso comercial que provavelmente operarão.
de aeronaves não tripuladas com
agentes imobiliários que os utilizam para tirar fotos aéreas de Por causa dos papéis que desempenharão, a maioria dos micro-
propriedades e agricultores usando-os para monitorar as colheitas. UAVs usados por agências civis operará bem abaixo de 400 pés e
Obviamente, entregar comida é diferente de tirar fotos. provavelmente (como as regras que governam aeronaves modelo)
a menos de três milhas de um aeroporto. Esse não é exatamente o
Os drones atuais dependem de satélites bidirecionais com espaço aéreo Classe A usado pelo tráfego aéreo comercial.
comunicações. Se esse link de dados for interrompido, o piloto Indiscutivelmente, colisões no ar são, portanto, ainda menos
remoto perderá o controle direto da aeronave, que terá que contar prováveis do que em céu aberto.
com software pré-carregado e GPS No entanto, o custo é uma parte fundamental da inovação
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estudo de caso
quebra-cabeça. Surpreendentemente, a peça que faltava do quebra- A Cracy dificulta o início: mesmo uma pequena garagem de garagem
cabeça pode estar disponível no México. requer uma licença industrial. Antes que a empresa tivesse suas próprias
instalações, Muñoz conseguiu alguns amigos para montar os drones em
Drones de baixíssimo custo das sua cozinha. De tal
maquiladoras do México Com origens humildes, a 3D Robotics espera que sua nave sem piloto
A maioria das novas tecnologias entra no mercado com um preço premium; seja usada para qualquer coisa, desde monitoramento de plantações até
drones não são exceção. Isso ocorre em parte porque as empresas precisam tarefas de salva-vidas nas praias.
recuperar os investimentos iniciais para que possam reinvestir em fábricas Ao longo dos anos, as maquiladoras já perderam muito trabalho
maiores e mais rápidas, o que acabará ajudando a reduzir os custos. básico, como costurar tecidos, para lugares mais baratos na Ásia, como
Excepcionalmente, a tecnologia dos drones vem se desenvolvendo em duas Bangladesh. Mas, mais recentemente, o aumento dos salários nas fábricas
esferas distintas: a aviação militar com aeronaves não tripuladas e na esfera chinesas fez com que o México voltasse a ser um local atraente. De fato,
de brinquedos com aeromodelos sem fio. a Figura 2.7 mostra o estreitamento das taxas salariais na China e no
México. O salário mínimo em Xangai e Qingdao é agora mais alto do que

Embora engenheiros e tecnólogos argumentem que as tecnologias na Cidade do México e em Monterrey.
são muito diferentes, há claramente espaço para transferência de
tecnologia e economias de escala.
Os produtos aeroespaciais estão associados a grandes preços, sejam
aeronaves militares ou jatos executivos. México pode fornecer à indústria de drones dos
No entanto, isso pode não ser necessariamente o caso dos drones. EUA uma vantagem de baixo custo
Logo após a fronteira dos EUA no México está a 3D Robotics, uma Cuernavaca é uma típica cidade mexicana. No entanto, nos arredores
pequena empresa empresarial mexicana com sede em Tijuana. da cidade, em um enorme parque industrial, o visitante podia esquecer
Faz pequenos drones semelhantes a insetos (aviões sem piloto) para uso que estava na América Latina. A Nissan, uma gigante automobilística
civil. A fábrica de produção de drones da 3D Robotics é uma maquiladora, japonesa, criou uma fábrica do tamanho de uma vila onde está produzindo
uma fábrica que goza de incentivos fiscais especiais. milhares de táxis de Nova York amarelos e xadrez.
Quando o México montou as primeiras maquiladoras, meio século
atrás, eram fábricas que simplesmente parafusavam ou costuravam peças Uma vez fechado por tarifas e controles comerciais, o México se abriu para
importadas e depois exportavam o produto montado para o norte, se tornar um lugar onde o mundo faz negócios. O livre comércio norte-
americano
atravessando a fronteira para os Estados Unidos. Os EUA garantiram
mercadorias baratas; O México conseguiu empregos e receitas de O Acordo (NAFTA), que em 1994 eliminou a maioria das tarifas entre
exportação. Agora, com a crescente concorrência de outros locais de baixo México, Estados Unidos e Canadá, foi apenas o começo: o México agora
custo e com o governo cortando alguns de seus incentivos fiscais, as possui acordos de livre comércio com 44 países, mais do que qualquer
maquiladoras estão tendo que intensificar seus esforços para se tornarem outra nação. No norte e no centro do México, empresas alemãs fabricam
inovadoras. componentes elétricos para a Europa, empresas canadenses montam
peças de aeronaves e fábricas e mais fábricas fabricam televisores,

A fábrica em Tijuana, onde eles fabricam seus pequenos drones, fica geladeiras, freezers e muito mais. A cada ano, o México exporta produtos
tão perto da fronteira que eles poderiam, se lhes fosse permitido, voar até manufaturados com aproximadamente o mesmo valor que o resto da
San Diego. É aí que os boffins da empresa os projetam e os projetam. América Latina somada.
O cofundador da 3D Robotics, Jordi Muñoz, cresceu sonhando

em construir máquinas voadoras robóticas, mas só conseguiu fazê- Transportar mercadorias da Ásia para os Estados Unidos também
lo depois de se mudar para a Califórnia. Ele diz que não teria tido é mais caro. O preço do petróleo triplicou desde o início do século, tornando-
sucesso sem o progresso tecnológico e a cultura empresarial dos Estados o mais atrativo para a fabricação próxima aos mercados. Um recipiente pode
levar três
Unidos. Ele começou a progredir em 2006, quando o lançamento iminente
do iPhone da Apple provocou uma queda no custo dos sensores de meses para viajar da China para os Estados Unidos, enquanto os produtos
movimento que ele precisava para construir transportados do México podem levar apenas alguns dias. Quando se
considera o efeito conjunto das flutuações salariais, logísticas e cambiais, o
o sonho dele. É fácil comprar suprimentos no eBay – e, novamente em México é hoje um dos lugares mais baratos do mundo para fabricar
contraste com o México, o sistema postal os entrega de forma rápida e mercadorias destinadas aos Estados Unidos,
confiável. birô mexicano
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4,0
3,5
3,0 México
2,5
2,0
1,5
China
1,0
0,5
Figura 2.7 O estreitamento dos salários na China e no México

Fonte: Bank of America Merrill Lynch Global Research, Banxico, INEGI, International Labour Organizations, National Bureau of Statistics
of China possuem estimativas para a China desde 2009 e para o México em 2013.
minando a China, bem como países como Índia e Vietnã. monitorar incêndios e auxiliar na busca e salvamento
operações e ajudar a realizar pesquisas. Os reguladores da

aviação estão agora formando regras que permitiriam um uso civil muito
Conclusões maior de tais drones. Para muitas dessas missões, longos tempos de voo
Os desafios técnicos permanecem para a tecnologia de drones. seriam importantes e a energia solar pode ajudar nisso. Isso também
Por exemplo, os drones são quase sempre alimentados por significaria não ter que transportar combustível ou carregar equipamentos
bateria e, atualmente, podem funcionar apenas por um curto período de tempo. de recarga.
Até que isso seja melhorado, continuará sendo muito caro entregar É a possibilidade de drones de baixíssimo custo que torna
comida aos clientes. Há também problemas de segurança associados ainda mais provável que essa tecnologia tenha um enorme impacto nos
aos drones voadores como veículos de entrega: os drones ainda não negócios. As empresas aeroespaciais e de defesa estão entre as que
são bons em usar a tecnologia de 'sentir e evitar' para evitar que atinjam provavelmente 'perto' de algumas das manufaturas atualmente enviadas
obstáculos, incluindo linhas de energia, pássaros e outros drones. para a China. A zona maquiladora perto de Tijuana já conta com mais de
50 empresas nestas indústrias e é
Se isso é apenas um golpe publicitário para a pizza
aqui que os esforços para se tornar mais inovadores são
empresa ou um protótipo genuíno, ajuda as pessoas que associam
drones a assassinatos direcionados no exterior a vê-los de uma forma mais visível. A fábrica de Tijuana da Zodiac Aerospace, uma empresa
mais positiva. Poderia ser possível ter um helicóptero não tripulado na francesa, fabrica interiores de aeronaves. No escritório de design, jovens
Marinha para entregar suprimentos médicos de emergência e realizar engenheiros estão projetando do zero um sistema de rede para os
evacuações. armários superiores dos aviões, para impedir que a bagagem se desloque
Eles poderiam transportar suprimentos de comida, suprimentos médicos durante os voos. Há uma nota anexada, dizendo 'Made in Mexico' em sua
e ajudar os humanos que estão em apuros. tela.
Potencialmente, esta tecnologia tem infinitas utilizações positivas. Para se tornar um 'cluster' aeroespacial plausível e atrair mais
Os drones movidos a energia solar podem ser úteis para pesquisar investimentos dos principais fabricantes do mundo, as maquiladoras
tubulações e cabos de energia, realizar filmagens aéreas para qualquer ao redor de Tijuana precisam fortalecer a cadeia de suprimentos local,
um, desde estações de notícias de televisão até agentes imobiliários, bem como produzir
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mais engenheiros capazes de projetar produtos. Durante estados, como Nevada e Novo México. Estes podem não ser capazes
décadas, os baixos custos fizeram das maquiladoras um dos dois de igualar os custos trabalhistas mexicanos, mas eles têm uma força
principais pilares das exportações do México, perdendo apenas para de trabalho melhor educada e estão oferecendo taxas de impostos e
o petróleo. A partir de agora, a criatividade e a inovação serão a custos de serviços públicos atraentes.
melhor maneira de vencer a concorrência do que o custo. Finalmente, a resistência à tecnologia ainda pode vir
Se a 3D Robotics, e outras como ela, puderem se envolver em de um público assustado preocupado com a perda de
design e desenvolvimento, poderão ganhar parte do investimento privacidade. Os políticos podem se tornar populares se forem capazes
que se espera que os fabricantes dos EUA façam, à medida que de retratar os drones como “inimigos da privacidade”.
deslocam o trabalho para mais perto de casa em reação ao aumento Eles podem tentar pintar um pesadelo orwelliano para ganhar votos.
dos custos na China. Caso contrário, essas empresas podem ser Não é muito difícil imaginar alguns usos inescrupulosos de drones,
tentadas a colocar suas novas fábricas nos EUA como vizinhos espionando uns aos outros.
perguntas
1 Nesse caso, a tecnologia pareceria estável e seus custos caindo rapidamente. Onde estão, então, os
detalhes do lançamento do produto?
2 Duas tecnologias de produtos separados parecem estar convergindo: aeronaves militares não tripuladas e
drones de brinquedo controlados. Que oportunidades isso gera?
3 Aplicar o modelo de inovação cíclica ao caso para ilustrar os empreendedores e o desenvolvimento tecnológico.
4 Descreva como o sistema nacional de inovação no México pode prejudicar as chances de sucesso das empresas.
5 Especifique precisamente como as maquiladoras mexicanas podem fornecer aos EUA uma forma de competir com os fabricantes
com empresas chinesas.
6 Este caso ilustra a influência da regulação na inovação. Mostre como a regulamentação apertada e frouxa pode
ajudar e impedir a inovação.
7 Discuta por que o direito à privacidade ainda pode impedir que essa tecnologia decole.
Nota: Este caso foi escrito para discussão em classe, em vez de ilustrar uma base eficaz ou um comportamento gerencial ou
administrativo ineficaz. Foi preparado a partir de uma variedade de fontes publicadas, conforme indicado, e de observações.
Resumo do capítulo
Este capítulo explorou o contexto mais amplo da inovação, em particular o papel do Estado. Mostrou que a
inovação não pode ser separada dos processos políticos e sociais. Isso inclui recursos tangíveis e
intangíveis, incluindo instituições econômicas, sociais e políticas, e processos e mecanismos que facilitam o fluxo
de conhecimento entre indústrias e empresas.
1 Discutir as características tangíveis que é necessário que o Estado implemente para

Promover a inovação.
2 Como o Estado pode incentivar empreendedores e empresas a investir em

horizontes da equipe?
3 Explique a visão de Schumpeter sobre comportamento empreendedor e crescimento econômico.
81
Google
4 Explique como o sucesso de empresas como Apple e Google se deve em parte

ao estado.
5 Discuta as evidências da quinta onda Kondratieff de crescimento.
6 O que significa um 'sistema de negócios fraco'?
7 Explique o papel desempenhado pelo empreendedorismo na inovação.
8 Como as universidades ajudam a promover o empreendedorismo?
teoria schumpeteriana 50 Corrupção 57
Curto prazo 51 Ondas de crescimento de Kondratieff 60
Empreendedorismo 51 Sistema de negócios 63
Sistemas nacionais de inovação 52
Sites que valem a pena visitar

Confederação da Indústria Britânica www.cbi.org.uk
Conselho de Engenharia (EC UK) www.engc.org.uk
European Industrial Research Management Association (EIRMA) www.eirma.org Quoted
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www.rdsoc.org A Academia Real de Engenharia www.raeng.org.uk
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Toprak, Z. (1995) Economia Nacional-Burguesia Nacional: Economia e Sociedade na Turquia 1908–1950 (em turco:
Milli Iktisat-Milli Burjuvazi: Türkiye'de Ekonomi ve Toplum 1908–
1950), Türkiye Toplumsal ve Ekonomik Tarih Vakfÿ, Istambul.
84
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Leitura adicional
Leitura adicional
Para uma análise mais detalhada do papel do Estado na gestão da inovação, a seguir desenvolvemos
muitas das questões levantadas neste capítulo: Afuah, A. (2003) Gestão da Inovação: Estratégias,
Implementação e Lucros, 2ª ed.,
Oxford University Press, Oxford.
Asheim, BT, & Parrilli, MD (2012). Introdução: Aprendizagem e interação-Drivers para inovação em
mercados competitivos atuais. Aprendizagem interativa para inovação: um fator-chave em clusters e
sistemas de inovação. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 1–32.
Freeman, C. e Soete, L. (2009) Desenvolvendo indicadores de ciência, tecnologia e inovação:
o que podemos aprender com o passado, Research Policy, vol. 38, não. 4, 583-9.
Hobday, M., Rush, H. e Bessant, J. (2004) Abordando a fronteira da inovação na Coréia: a fase de
transição para a liderança, Política de Pesquisa, vol. 33, nº. 10, 1433-57.
HSBC (2010) 100 Pensamentos, HSBC, Londres.
Lundvall, B.Å. (ed.). (2010). Sistemas nacionais de inovação: em direção a uma teoria da inovação
e aprendizagem interativa (Vol. 2). Imprensa do Hino.
Malerba, F. (ed.). (2010). Empreendedorismo Intensivo de Conhecimento e Sistemas de Inovação:
Evidências da Europa. Routledge.
Moore, GA (2004) Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream
Customers, 2ª ed., Capstone, Oxford.
Parrilli, MD, & Heras, HA (2016). Modos de inovação STI e DUI: nuances científico-tecnológicas e
contextuais. Política de Pesquisa, 45(4), 747-756.
Rogers, EM (2003) Difusão de Inovações, 5ª ed., Free Press, Nova York.
Trott, P., Hartmann, D., Scholten, V. e Van Der Duin, P. (2015) Gerenciando Empreendedorismo e
Inovação Tecnológica, Londres, Routledge.
Veryzer, R. (2003) 'Marketing e desenvolvimento de produtos inovadores', em Shavinina, L. (ed.), The
International Handbook on Innovation, Elsevier, Oxford.
85
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Capítulo 3
Adoção de mercado
e difusão de tecnologia
Introdução
O papel do mercado no contexto mais amplo da inovação está sempre presente;

portanto, este capítulo explora esse desafio-chave dentro da inovação. A relação
entre a nova tecnologia e o mercado é examinada dentro da difusão de inovações e
adoção de mercado. A difusão de inovações é uma teoria que busca explicar como, por que
e em que velocidade as novas tecnologias se espalham por uma indústria e mercados. A
difusão envolve a adoção inicial de uma nova tecnologia por uma empresa ou indivíduo. A
adoção examina todos esses fatores de tomada de decisão e uma compreensão deles pode
ajudar as empresas a garantir que seus produtos sejam escolhidos em detrimento dos
concorrentes.
O estudo de caso no final deste capítulo conta a história de como três estudantes
universitários tiveram uma ideia para um contêiner dobrável e começaram a construir um
negócio. Um dos principais problemas que eles enfrentaram foi como fazer com que a
indústria adotasse a nova tecnologia de contêineres.
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88
Inovação e mercado 88
Inovação e visão de mercado 89
89
Analisar dados de pesquisa na Internet para ajudar na adoção e previsão de vendas
89
Novos produtos e padrões de consumo inovadores
91
Insights de marketing para facilitar os usuários líderes
de inovação 93
Usuários como inovadores no mundo virtual 95
95
97
Teorias de difusão de inovação 98
100
produtos de farol
102
O modelo de difusão de graves 102
102
104
104
Estudo de caso: como três estudantes construíram um negócio que poderia afetar o comércio mundial
• ilustra como a difusão da teoria da inovação influencia a adoção de produtos e serviços

pelos consumidores;
• identificar e discutir os obstáculos técnicos, financeiros e organizacionais que devem ser
superados para levar uma invenção ao mercado;
• explicar a inovação e a difusão como processos contínuos com uma série de fatores
que afetam o sucesso em cada etapa; • reconhecer o papel que o marketing
desempenha nos estágios iniciais da inovação do produto; • explicar como a visão de
mercado auxilia o processo de inovação; e • compreender como o padrão de consumo
influencia o provável sucesso ou fracasso de um novo produto.
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Capítulo 3 Adoção de mercado e difusão de tecnologia
Todos aprendemos na escola que Alexander Fleming descobriu a penicilina em 1928.

Ele estava trabalhando em seu laboratório tentando matar uma bactéria mortal, quando notou um
mofo azul crescendo na placa de Petri. Ele notou que as bactérias ao redor do molde estavam se
dissolvendo. Mas, por quase 10 anos, ninguém conseguiu purificar o mofo. Finalmente, em 1938,
uma equipe de cientistas liderada por Howard Florey (nascido na Austrália) e Ernst Chain (nascido
na Alemanha) ajudou a desenvolver a penicilina. Foi usado pela primeira vez na Segunda Guerra
Mundial, onde foi produzido em massa pelo Departamento de Agricultura dos EUA. Mas não se
tornou amplamente disponível até depois de 1945. Então, temos um período de 1928 desde a
invenção até 1943 quando temos um produto utilizável – 15 anos. Curiosamente, o Prêmio Nobel de
medicina foi ganho em 1945 por todos os três: Florey, Chain e Fleming.
Claramente, a Fundação Nobel reconhece sua contribuição igual. Chain e Florey não são tão
lembrados. Isso ajuda em parte a explicar o mal-entendido que temos com a inovação: não
reconhecemos os 15 anos de trabalho transformando a ideia em um produto comercial.
Adoção é definida como a velocidade relativa na qual os participantes adotam uma

inovação. A taxa é geralmente medida pelo tempo necessário para que uma certa porcentagem
dos membros de um sistema social adote uma inovação (Rogers, 1962). Em geral, os indivíduos
que adotam uma inovação pela primeira vez requerem um período de adoção mais curto
(processo de adoção) quando comparados aos adotantes tardios. Dentro da curva de adoção,
em algum momento a inovação atinge massa crítica. É quando o número de adotantes individuais
garante que a inovação seja autossustentável.
Inovação e mercado
Exploramos as razões pelas quais alguns afirmam que os contextos são mais propícios a níveis
mais profundos de atividade empreendedora e inovação, enquanto outros promovem o
'empreendedorismo' com intenções de curto prazo e de acumulação. Este capítulo também tenta
explicar como algumas nações conseguiram uma forte transformação das indústrias básicas e se
juntaram à vanguarda do desenvolvimento tecnológico. A esse respeito, foi sugerido que, embora a
acumulação seja um processo social e espacialmente focado, mudanças geográficas ocorreram ao
longo da história quando os 'arranjos de conhecimento estado-sociedade' foram propícios e pode
haver aberturas possíveis para nações em desenvolvimento tardio no futuro . Isso, no entanto, não é
de forma alguma um processo simples.
O Capítulo 1 enfatizou a inclusão da comercialização no processo de inovação. É essa parte do

processo de inovação que se mostra extremamente difícil para muitas empresas. Houve muitos
avanços científicos empolgantes, como a descoberta da penicilina por Alexander Fleming (1928) e a
descoberta do DNA por Crick e Watson (1953), mas, em ambos os casos, foi mais de 20 anos depois
que os produtos comerciais surgiram da ciência e da tecnologia: antibióticos no primeiro caso e
numerosos avanços genéticos, incluindo impressões digitais genéticas no segundo.
Comercializar tecnologia e novos produtos, em particular, então, é um dos principais desafios dentro
da inovação. Voltamos agora nossa atenção para esse processo e, em particular, para a difusão de
inovações e adoção de mercado.
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Inovação e visão de mercado
Todos nós respondemos de forma diferente a diferentes tipos de inovações. É por isso que o papel
do marketing é tão valioso para as empresas que desenvolvem novos produtos e serviços. Por
exemplo, no contexto de inovações disruptivas, que exigem uma maior mudança nos padrões de
comportamento e pensamento existentes, os consumidores perceberiam um nível mais alto de risco
e incerteza em suas decisões de adoção em relação a inovações contínuas que dependem de padrões
e percepções comportamentais estabelecidos. Tomemos como exemplo o internet banking: trata-se de
um tipo de serviço que exige mudanças nas percepções e nos padrões de comportamento estabelecidos
e exige a formação de novas práticas de consumo. De fato, a própria tecnologia subjacente da Internet
é uma inovação disruptiva. No entanto, aqui reside o problema: produtos altamente inovadores alto grau
de incerteza sobre exatamente como uma tecnologia emergente pode ser inerente a um produto
utilizável e qual será a aplicação do produto final. A visão de mercado, ou a capacidade de olhar para
o futuro e imaginar produtos e serviços que serão bem-sucedidos, é um requisito fundamental para as
empresas que desejam se envolver em inovação. Envolve avaliar a própria capacidade tecnológica e as
necessidades de mercado presentes ou futuras e visualizar uma oferta de mercado que as pessoas
desejarão comprar. Embora isso possa parecer simples, está no centro do processo de inovação e
concentra nossa atenção na necessidade de examinar não apenas o mercado, mas a maneira como a
nova oferta de produto é usada ou consumida.
Analisar dados de pesquisa na Internet para ajudar na

adoção e previsão de vendas
Recentemente, pesquisadores têm usado o tráfego de busca na internet para analisar o imenso corpo
de informações disponibilizadas por rastros ocultos deixados pelos consumidores.
Jun et ai. (2014) utilizaram o tráfego de busca para analisar o processo de adoção de uma nova
tecnologia, especificamente carros híbridos. A pesquisa comparou pesquisas de tecnologia que
especificaram o nome da tecnologia com pesquisas que especificaram o nome da marca.
Os resultados mostraram que o tráfego de buscas que especificam o nome da marca de um
produto foi significativo para explicar as vendas. Significativamente, o tráfego de pesquisa com foco
na marca mostrou uma capacidade superior de prever o volume de vendas em comparação com
indicadores macro, como crescimento do PIB ou preços do petróleo que anteriormente eram usados
para prever a demanda de carros.
Novos produtos e padrões de consumo inovadores
O padrão de consumo refere-se ao grau de mudança necessária no pensamento e no comportamento

do consumidor ao usar o produto. Produtos que envolvem mudanças no padrão de consumo, como
internet banking ou MP3 players, podem exigir que os clientes alterem seus pensamentos e hábitos, o
que pode afetar sua vontade de adotar o novo produto. Um produto pode ser familiar ou novo na forma
como exige que os usuários interajam com ele. A natureza da mudança envolvida com relação a este
aspecto de um novo produto pode desempenhar um papel significativo na avaliação e adoção do produto
(Veryzer, 2003). É esta dimensão que a Apple Inc.
89
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Os iPods mudaram a forma como as pessoas consomem música.

O impacto foi considerável para os varejistas de música.
Fonte: csakisti. 123rf.com/Pearson Education Ltd
em seu MP3 player, o iPod endereçado. A Apple não foi a primeira a desenvolver um MP3 player.
De fato, cinco anos após o lançamento, suas capacidades ainda eram menores do que seus rivais
(por exemplo, em 2006 não tinha rádio FM). No entanto, em termos de facilidade de uso, estava
consideravelmente à frente de seu rival mais próximo. Ao considerar produtos altamente inovadores,
é crucial levar em consideração a visão e a experiência do cliente com o produto. Uma abordagem
de inovação focada em tecnologia que não considera a perspectiva do cliente resultaria, certamente,
em um produto que está em desacordo com a percepção do mercado sobre ele. Embora a tecnologia
seja o meio para possibilitar uma inovação, os novos produtos são mais do que simples pacotes de
tecnologia, como a Apple demonstrou com seu iPod. Novos produtos inovadores devem oferecer
benefícios e ser usados por pessoas que possam apreciá-los e as vantagens que podem trazer.
Isso introduz outra variável que precisa ser considerada pela empresa que desenvolve
produtos inovadores. Além da nova tecnologia dentro do produto e das capacidades do produto,
a empresa também deve considerar como isso afetará o consumo do produto. A Figura 3.1 ilustra
a relação entre essas três variáveis-chave que a empresa precisa considerar ao desenvolver
novas ideias de produtos.
Às vezes, embora a tecnologia tenha sido comprovada e as capacidades do produto
demonstradas serem superiores aos produtos existentes, se a extensão da mudança no padrão de
consumo do consumidor for muito grande, o produto ainda pode falhar ou demorar muito.
produtos
capacidade
Tecnologia padrão de
capacidade consumo
produto existente
nenhuma mudança
Figura 3.1 Três dimensões críticas de produtos intensivos em mudança de tecnologia
90
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100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ano
70% de penetração VCR DVD tocador de CD

PÇ
celular
Figura 3.2 Penetração de eletrônicos de consumo, 1978–2004
Um bom exemplo disso seria o fracassado Apple Newton (assistente digital

pessoal) ou mesmo o computador pessoal que, como ilustra a Figura 3.2, levou
mais de 20 anos para atingir uma taxa de penetração de mercado de 70%.
pausa para pensar ?

Se os consumidores não estão dispostos a adotar novos produtos que imponham um alto
grau de mudança no padrão de consumo para os consumidores, isso significa que as empresas
devem introduzir apenas produtos semelhantes aos produtos existentes?
Insights de marketing para facilitar a inovação

O marketing pode fornecer as informações e o conhecimento necessários à empresa
para garantir o desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos inovadores e a
aceitação e difusão bem-sucedidas de novos produtos. Em ambos os casos,
geralmente são os insights com relação à compreensão de clientes em potencial que o
marketing fornece. Descobrir e entender esses insights é onde o marketing eficaz está
91
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Extremamente valioso. O caso do Viagra no Capítulo 9 ilustra isso muito claramente. Os insights
profundos necessários para produtos verdadeiramente inovadores exigem grande habilidade, pois
muitas das informações obtidas dos clientes para tais produtos precisam ser ignoradas (Veryzer,
2003). Pesquisas em marketing mostraram por muitos anos que obter informações valiosas dos
consumidores sobre novas ofertas inovadoras de mercado, especialmente novos produtos
descontínuos, é extremamente difícil e às vezes pode levar a informações enganosas (Veryzer, 2003;
King, 1985; Tauber, 1974; Martin). , 1995; Hamel e Prahalad, 1994). De fato, as respostas frequentes
dos consumidores são do tipo “quero o mesmo produto, só que mais barato e melhor”. Von Hippel
(1994) sugeriu que os consumidores têm dificuldade em entender e articular suas necessidades e
descreveu esse fenômeno como 'informação pegajosa'.
Ou seja, informação de difícil transferência (semelhante à noção de conhecimento tácito).

Os kits de ferramentas do usuário foram mostrados para facilitar a transferência das
chamadas 'informações aderentes' e permitiram que as empresas entendessem melhor as
necessidades e desejos precisos dos clientes (Franke e Piller, 2004). As maiores incertezas envolvidas
com inovações descontínuas exigem visão e previsão das empresas.
A tecnologia avançada apresenta incerteza técnica e de mercado significativa, especialmente
quando a tecnologia está surgindo e os padrões da indústria ainda não foram estabelecidos. Apreciar e
compreender o potencial da nova tecnologia e descobrir o que o mercado vai e não vai abraçar é um
desafio fundamental para o marketing. De fato, superar a incerteza tecnológica e a necessidade do
mercado é fundamental para um novo produto comercialmente viável. A Figura 3.2 ilustra a penetração
ao longo do tempo de uma série de produtos eletrônicos de consumo, de aparelhos de DVD a telefones
celulares. As taxas de penetração diferem consideravelmente com alguns alcançando uma penetração
de mercado de 70% em poucos anos, como DVD players, PCs, como vimos, levaram mais de 20 anos.
Novos produtos altamente inovadores ou descontínuos são particularmente exigentes em termos

de informações oportunas, para evitar serem julgados duramente pelo mercado mais tarde. Não importa
se essas informações e conhecimentos são fornecidos pelo pessoal de marketing ou por cientistas e
engenheiros de P&D, mas sua contribuição no processo de desenvolvimento de novos produtos é
essencial. A equipe de desenvolvimento de produto precisa determinar (Leifer et al., 2000: 81):
• Quais são as aplicações potenciais de uma tecnologia como produto?

• Qual(is) aplicação(ões) deve(m) ser buscada(s) primeiro?
• Que benefícios o produto proposto pode oferecer aos clientes em potencial?
• Qual é o tamanho do mercado potencial e isso é suficiente?
Além das preocupações do consumidor que são relevantes para o desenvolvimento e marketing
dos produtos inovadores são mais influências macro que podem afetar a adoção e, portanto,
precisam ser consideradas. A substituição de uma tecnologia por outra é uma preocupação óbvia (o
estudo de caso no Capítulo 7 discute isso com mais detalhes em relação às tampas de rosca que
substituem a cortiça). Junto a isso, a questão da complementaridade de produtos, ou quando há uma
inter-relação positiva entre os produtos (por exemplo, uma impressora de computador e um
computador), também pode ser importante no que diz respeito à adoção do produto.
Assim, além de deslocar produtos, novas inovações tecnológicas muitas vezes modificam ou
complementam produtos existentes que ainda podem estar se difundindo em um determinado
mercado. Isso tem implicações significativas para as decisões de planejamento de mercado para
ambos os produtos, uma vez que seus processos de difusão estão interligados (Dekimpe et al., 2000;
92
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Norton e Bass, 1987, 1992). Nesses casos, por exemplo, veículos elétricos novos, o
seguinte deve ser cuidadosamente considerado:
• se existe uma interdependência positiva entre um novo produto e o existente

produtos;
• se a tecnologia antiga será totalmente substituída por um novo produto;
• como o tamanho da base instalada da tecnologia antiga afetará a velocidade de difusão
ção do novo produto ou geração de produto.
usuários principais
Considerar os usuários como inovadores ganhou um apoio considerável nos últimos 30 anos.
O trabalho de Eric von Hippel nesta área (1977) constitui uma parte significativa da base
teórica e da evidência por trás do conceito (teoria do usuário-líder). Muitos outros estudos
foram realizados para apoiá-lo (por exemplo, Urban e von Hippel, 1988; Shah e Tripsas, 2007).
Contribuiu para a nossa compreensão da gestão da inovação em geral e do desenvolvimento
de novos produtos em particular. Claramente, embora os usuários líderes possam contribuir
para o processo de inovação, essa contribuição não deve ser exagerada e deve-se notar que
inovações baseadas em tecnologia, sem dúvida, significativas permanecem impulsionadas
pelo avanço científico.
Em sua revisão dos usuários como inovadores no Journal of Management, Bogers et al.
(2010) explicam que 'usuários intermediários são empresas que usam equipamentos e
componentes de produtores para produzir bens e serviços' 'usuários consumidores – usuários
de bens de consumo – são tipicamente consumidores finais individuais' (Bogers et al., 2010:
859). Eles ilustram ainda que os usuários intermediários que desenvolvem inovações ocorrem
nas seguintes indústrias: semicondutores (von Hippel, 1977), software CAD de circuito impresso
(Urban e von Hippel, 1988), sistemas de informação de bibliotecas (Morrison, Roberts e von
Hippel , 2000). Usuários consumidores foram encontrados principalmente em produtos de
consumo e, surpreendentemente, em bens de consumo relacionados a esportes, como mountain
bike (Lüthje, Herstatt e von Hippel, 2005) e kitesurf (Tietz, Morrison, Lüthje e Herstatt, 2005).
Quando se trata de explicar por que os usuários inovam, argumenta-se que eles possuem
o conhecimento e a experiência necessários. Por exemplo, o desenvolvimento do kitesurf só
foi possível devido à experiência adquirida em anos de experiência no windsurf (Franke e
Shah, 2003). De fato, em sua pesquisa posterior, von Hippel (2005) argumenta que, quando
se compara as inovações dos produtores com as dos usuários, frequentemente as dos
usuários são distintas por causa do conhecimento tácito único que eles adquiriram com o uso
extensivo dos produtos (Bogers ). e outros, 2010).
A escola do usuário líder argumenta ainda que, embora muitos usuários modifiquem
produtos para uso próprio, por exemplo, hardware e software de computador para processos
industriais e equipamentos esportivos de ponta (Haavisto, 2014), essas inovações estão
concentradas entre os usuários líderes. O exemplo dos surfistas é citado como ilustração: eles
desenvolveram uma prancha de surf experimental com tiras para os pés que lhes permitiram
aproveitar a energia das ondas para fazer voos controlados. Os usuários líderes são
caracterizados como estando à frente da maioria dos usuários em relação a uma importante
tendência de mercado e esperam obter benefícios relativamente altos da solução para as
necessidades encontradas: '. . . usuários principais são usuários cujas fortes necessidades
atuais se tornarão gerais em um mercado por meses ou anos no futuro” (idem., 107). mais, é
93
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que, concentrando-se em trabalhar com usuários líderes, as empresas podem aumentar a

probabilidade de descobrir soluções inovadoras que possam alavancar e vender argumentos para
seus outros clientes. Para as empresas que buscam aumentar sua capacidade de inovar, a escola do
usuário líder argumenta que fornece uma base sólida para uma estratégia de inovação com clientes
seletivos; e que é uma base muito mais eficaz para uma estratégia de inovação do que a abordagem
mais tradicional centrada na tecnologia, onde a exploração científica e o desenvolvimento tecnológico
levam a oportunidades para as empresas explorarem. Essa abordagem levou ao crescimento de um
esporte totalmente novo, o kitesurf: 'Claramente, isso teve pouco a ver com os fabricantes de pranchas
de surf que não descobriram essa inovação; em vez disso, foram surfistas inovadores” (Franke et al.,
2006).
Quando se trata de produtos intensivos em tecnologia, são os chamados usuários líderes que
formam a base para muitos insights sobre os produtos e também ajudam no processo de
difusão. Os usuários principais são aqueles que exigem requisitos à frente do mercado e, de
fato, muitas vezes estão envolvidos no desenvolvimento de ideias de produtos porque não há
nada no mercado atualmente para atender às suas necessidades. Por exemplo, Stephan Wozniak
cofundou a Apple Computer com Steve Jobs em 1976 e criou os computadores Apple I e Apple II
em meados da década de 1970. Ele era um engenheiro de computação líder de usuário, à frente da
população em geral. Esses usuários líderes podem ajudar a co-desenvolver inovações e, portanto,
costumam ser os primeiros a adotar tais inovações. A pesquisa inicial de Eric von Hippel na década
de 1970 sugeriu que os usuários principais adotam uma média de sete anos antes dos usuários
típicos. Em um estudo recente, Morrison et al. (2004) identificaram uma série de características dos
usuários principais:
• reconhecer os requisitos antecipadamente;

• esperar alto nível de benefícios do produto;
• desenvolver suas próprias inovações e aplicações;
• percebido como pioneiro e inovador.
Ilustração 3.1
Shimano
As vendas de produtos Shimano constituem 50% do
mercado global de componentes para bicicletas. Seus
produtos incluem transmissão, freio, roda e pedal com
componentes para bicicletas de estrada, montanha e híbridas.
A Shimano adotou consistentemente uma abordagem
com base na introdução de inovação apenas no nível
mais alto de seus produtos e, em seguida, desceu a
tecnologia para níveis de produto mais baixos à medida
que se tornava comprovada e aceita. Isso ajudou a Shimano
a fornecer novos produtos inovadores por mais de 91 anos.
A Shimano, por muitos anos, trabalhou com atletas de elite
(ou seja, usuários líderes) para desenvolver novas ideias
Fonte: Andrew Paterson/Alamy Images
de produtos. Isso levou a uma ampla variedade de novas
áreas de produtos para a empresa explorar, como roupas
especializadas para ciclismo esportivo.
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Os usuários principais são particularmente significativos para produtos que usam tecnologia nas
fronteiras do desenvolvimento e aqueles em setores de tecnologia intensiva, como software,
engenharia e ciência. Em um estudo de mais de 50 anos de inovação de produtos no campo de
caiaque em águas bravas, Hienerth et al. (2014) descobriram que os usuários no portão agregado
eram aproximadamente três vezes mais eficientes no desenvolvimento de importantes inovações de
produtos de caiaque do que os produtores agregados. Os pesquisadores acreditam que isso se deve a
'eficiências de escopo' na solução de problemas, onde os usuários se beneficiam de maiores economias
de escala no desenvolvimento de produtos.
Usuários como inovadores no mundo virtual

Pesquisas recentes de Chandra e Leenders (2012) mostram que usuários inovadores na vida
virtual se assemelham amplamente aos da vida real, conforme relatado na literatura.
Seu estudo mostra que o 'Second Life' como um mundo virtual gera oportunidades que levam a atos
empresariais no mundo 'real', bem como outras oportunidades no Second Life.
Usar o talento dos funcionários dentro das organizações é um dos desafios mais fundamentais que as
empresas enfrentam. As empresas que conseguiram fazer com que seus funcionários talentosos
trabalhassem juntos geralmente são as mesmas empresas que desenvolveram e lançaram produtos e
serviços interessantes. A maioria das empresas sabe disso, mas fazer acontecer é difícil. Por exemplo,
esquemas de sugestões de funcionários levaram a novas ideias de produtos e mudanças na forma como
as empresas operam para trazer enormes reduções de custos. Nos últimos anos, dois conceitos
diferentes se desenvolveram e ganharam popularidade entre a comunidade empresarial. Estes são
inovação aberta e crowdsourcing.
Os fabricantes de software identificaram uma oportunidade de reunir esses dois conceitos na forma
de uma ferramenta de gerenciamento de inovação para grandes empresas com muitos milhares
de funcionários. Essencialmente, esse software permite que os funcionários publiquem uma ideia para
que outras pessoas vejam e comentem. Existem outros recursos para permitir classificações e quadros
de líderes para ideias. O software também permite que os gerentes das empresas acompanhem o
desenvolvimento dessas ideias e agreguem recursos e reconhecimento. Uma das principais vantagens
desse software é a oportunidade que ele oferece para os funcionários compartilharem ideias e se
envolverem em discussões centradas no produto. Um dos mais bem sucedidos é o HYPE Innovation
Management, um produto de software alemão. É essencialmente um sistema de captura e classificação
de ideias (consulte www.hypeinnovation.com).
Crowdsourcing é um método de obter ideias, conteúdo, suporte ou outros tipos de soluções de
um grupo de pessoas. O termo foi cunhado pela revista Wired em 2005.
Efetivamente, está terceirizando soluções para multidões por meio das mídias sociais. Pesquisas de
Poetz e Schreier (2012) sugerem que, pelo menos sob condições, o crowdsourcing pode constituir
um método promissor para reunir ideias de usuários que podem complementar as de profissionais de
uma empresa no estágio de geração de ideias no NPD.
Sites de crowdsourcing, como Kickstarter e Indiegogo, permitem que os fãs dêem apoio
financeiro em troca de incentivos, para que as pessoas possam concluir seus projetos.
Existem muitos outros negócios que incorporam a ideia de obter informações das massas
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em seu modelo de negócios. Applause (anteriormente uTest) é um site de teste de aplicativos de

tecnologia que permite testes beta de multidão em todo o mundo. A Local Motors traz crowdsourcing para
novas inovações em veículos. Empresas de todo o mundo podem criar consenso, obter feedback
instantâneo sobre produtos e ouvir e incorporar a opinião dos clientes. Engajar multidões para melhorar os
produtos está ficando mais fácil, graças às mídias sociais e ao desejo dos consumidores de serem ouvidos.
Muitas empresas oferecem concursos para incentivar a participação. Quatro das técnicas mais comuns
são ilustradas abaixo:
1 Pergunte qual produto os clientes gostariam que fosse produzido. Esta loja de brinquedos precisava
saber qual produto LEGO venderia mais rápido, então montou uma votação simples com teste e
perguntou diretamente a seus clientes. Isso motivou as pessoas a votar, distribuindo o conjunto LEGO
vencedor para um participante do concurso.
2 Pergunte quais produtos os clientes preferem. A empresa de calçados Crocs, por exemplo, organiza
um concurso de 'novo lançamento de sapatos' no Facebook. Ele envolve seus fãs perguntando qual
é o seu novo sapato favorito naquela semana, e os fãs que participam têm a chance de ganhar sapatos
Croc. A Crocs então obtém informações relevantes do consumidor sobre as preferências do mercado.
3 Peça aos clientes para nomear o novo produto. Em 2014, a Sony procurou o público para ajudar a
desenvolver um nome para seu novo produto de alto-falante sem fio. Os alto-falantes são pequenas
bolas em rosa, branco e preto. A Sony postou o concurso em seu blog e o promoveu em todos os
seus sites sociais, por meio da mídia e outros métodos promocionais. Os participantes inseriram seus
nomes sugeridos comentando a postagem do blog.
4 Peça aos clientes novas variações de produtos. Walkers Crisps (Lay's) foi
realização de concursos para envolver o público criando novas ideias de sabores crocantes. E o
concurso 'Do Us a Flavor' do Lay's é uma das campanhas de crowdsourcing de novos produtos mais
bem-sucedidas. Os participantes podem acessar o concurso pelo Facebook ou pela página de
destino do concurso.
Ilustração 3.2
Ideias de produtos de crowdsourcing para produtos para bebês
A geração de ideias para novos produtos costumava ser produtos de bebê. Executivos da empresa subjacente
domínio exclusivo de profissionais de marketing, avaliaram todas as ideias (cegos para sua fonte) em
engenheiros e/ou designers. Enquanto alguns atribuem termos de dimensões-chave de qualidade, incluindo
grande potencial à geração de ideias de terceirização à novidade, benefício para o cliente e viabilidade.
'multidão' de usuários (crowdsourcing), outros têm sido As descobertas mostraram que o processo de
claramente mais céticos. A pesquisa de Poetz e Schreier crowdsourcing gerou ideias de usuários que pontuaram
(2012) realizou uma comparação de ideias realmente significativamente mais alto em termos de novidade e
geradas por profissionais de uma empresa com aquelas benefício para o cliente, e um pouco mais baixo em termos
geradas por usuários no decorrer de um concurso de geração de viabilidade. Ainda mais interessante, descobriu-se que
de ideias. Tanto profissionais quanto usuários forneceram as ideias dos usuários são colocadas com mais frequência
ideias para resolver um problema efetivo e relevante no do que o esperado entre as melhores em termos de
mercado de bens de consumo para novidade e benefício para o cliente.
96
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A base da pirâmide é o maior, mas o grupo socioeconômico mais pobre. Em termos globais, são os
três bilhões de pessoas que vivem com menos de US$ 2,50 por dia.
A frase 'base da pirâmide' é usada em particular por pessoas que desenvolvem novos modelos de fazer
negócios que visam deliberadamente esse grupo demográfico, muitas vezes usando tecnologia (veja
Inovação em ação abaixo). Assim, desenvolver produtos e serviços sem frescuras não é novidade; basta
olhar para as companhias aéreas, varejo e automotivos. Então, o que é inovação frugal? Em seu livro
Inovação Frugal, Navi Radjou e Jaideep Prabhu (2015) argumentam que se trata mais do processo de
redução da complexidade e custo de um bem e sua produção. Normalmente, isso se refere à remoção de
recursos não essenciais de um bem durável, como um carro ou telefone, para vendê-lo em países em
desenvolvimento. Projetar produtos para esses países também pode exigir um aumento na durabilidade e, ao
vender os produtos, depender de canais de distribuição não convencionais. Estas são ideias de negócios que
têm sido usadas há muito tempo. No entanto, é a ênfase nos chamados 'consumidores negligenciados', onde
as empresas esperam que o grande volume compense as pequenas margens de lucro que podem ser
fundamentais. Em muitos países em desenvolvimento, o aumento da renda também pode impulsionar a
inovação frugal. Tais serviços e produtos não precisam ser de qualidade inferior, mas devem ser fornecidos
de forma barata (Bhatti et al., 2013).
Por exemplo, a Mahindra & Mahindra da Índia vende muitos tratores pequenos para o hobby dos EUA
agricultores. Isso, é claro, levanta preocupações para o fabricante de tratores norte-americano John Deere.
A chinesa Haier superou os concorrentes ocidentais em uma ampla gama de produtos, de condicionadores
de ar e máquinas de lavar a refrigeradores de vinho. Algumas empresas ocidentais estão se voltando
primeiro para os mercados emergentes para desenvolver seus produtos. Por exemplo, a Diagnostics for All,
uma start-up sediada em Massachusetts, desenvolveu pequenos testes de diagnóstico em papel.
Curiosamente, optou por comercializar sua ideia primeiro no mundo em desenvolvimento para contornar o lento
processo de aprovação de dispositivos médicos dos EUA.
Outros exemplos não faltam. O presidente da fabricante chinesa de computadores Lenovo argumentou
que é a melhor empresa do mundo em equilibrar inovação e eficiência.
Ao manter os custos baixos, roubou participação de mercado de seus grandes rivais ocidentais.
A Lenovo recentemente derrubou a HP para se tornar a líder mundial em computadores desktop.
Pode-se argumentar que a empresa chinesa não é uma inovadora imaginativa como a Apple, cujos
projetos radicais transformam mercados inteiros. Em vez disso, é capaz de executar design e inovação
economicamente e ser um inovador frugal.
A inovação frugal também foi aplicada ao projeto e entrega de serviços públicos. Na Índia e em outras
economias em desenvolvimento, a criação de soluções frugais para fornecer serviços públicos melhorados
ou anteriormente inexistentes deu a mais pessoas acesso a uma gama mais ampla de serviços.
Difusão da base da pirâmide: banheiros na Índia
A Índia lidera o mundo em defecação a céu aberto. Mais de 600 milhões de indianos não têm banheiros,
de acordo com os últimos dados do censo, uma crise que contribui para doenças, desnutrição infantil,
perda de produção econômica e, como recentemente destacado, violência contra as mulheres. ÿ
97
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Por gerações, a maioria das 750 famílias em Katra, em Uttar Pradesh, norte da Índia, vive sem
banheiros. Eles se acostumaram a segurar suas bexigas e intestinos, sendo perseguidos por javalis e
hienas e, durante a estação chuvosa, cuidando de cobras. Mas, desde maio de 2014, quando duas
meninas, de 14 e 15 anos, foram encontradas estupradas e enforcadas depois de irem se aliviar no
escuro, os moradores de Katra foram tomados por um novo medo.
Fonte: think4photop/Shutterstock.com
O saneamento é um bom exemplo de inovações de produtos para os pobres na chamada base da

pirâmide de renda. A pesquisa de Ramani et al. (2012) examinou por que e como os empreendedores
de saneamento estão conseguindo na Índia difundir banheiros – uma inovação para famílias rurais, que
nunca tiveram acesso a um antes. Suas descobertas mostram que os empreendedores progressistas do
saneamento estão tendo sucesso por causa da adoção de uma 'abordagem baseada no mercado'.
Existem falhas de mercado decorrentes do lado da demanda, devido a problemas de conhecimento,
expressão da demanda e seu descompasso com o valor percebido da inovação. Para superar essas
assimetrias informacionais e a baixa demanda do mercado, os empreendedores de saneamento usam
ofertas e preços criativos para garantir o uso sustentado dos banheiros.
Fonte: http://www.theguardian.com/global-development/2014/aug/28/toilets-india-health-rural-women
safety; Ramani, SV, SadreGhazi, S. e Duysters, G. (2012) Sobre a difusão de banheiros como inovação
na base da pirâmide: lições de empreendedores de saneamento, Previsão Tecnológica e Mudança
Social, vol. 79, nº. 4, 676-87.
Teorias de difusão de inovação
A difusão tecnológica é o processo pelo qual as inovações, sejam novos produtos,

novos processos ou novos métodos de gestão, se espalham dentro e entre as
economias. A difusão envolve a adoção inicial de uma nova tecnologia por uma empresa
(difusão entre empresas) e a subsequente difusão da inovação dentro da empresa
(difusão dentro da empresa), sendo esta última o processo pelo qual a tecnologia e as
instalações antigas da empresa são substituídas. por novos.
As teorias de difusão da inovação tentam explicar como uma inovação é difundida
em um sistema social ao longo do tempo; a adoção de uma inovação é, portanto,
parte de um processo de difusão mais amplo. Tais teorias tendem a ser mais abrangentes em
98
Google
seus primos da teoria da adoção . Isso porque eles investigam os motivos da adoção
no nível agregado. A teoria das características da inovação percebida, que faz parte da
teoria da difusão da inovação de Rogers (1962), é semelhante às teorias de adoção, como
a teoria da ação racional (TRA), a teoria do comportamento planejado (TPB) e o modelo de
aceitação de tecnologia ( TAM), pois inclui a análise até o nível individual. No entanto, a
difusão de teorias de inovação, em geral, inclui muitos outros fatores, como as influências de
características psicológicas ou pessoais, percepções de tecnologia, comportamento de
comunicação e atributos sociodemográficos no processo de difusão ou adoção. Vale dizer,
neste ponto, que o estudo de como e por que os consumidores compram bens e serviços se
enquadra na arena do comportamento do consumidor e existem muitos livros didáticos muito
bons que exploram esse assunto em detalhes. O objetivo de introduzir alguns desses
conceitos aqui é garantir que o leitor esteja ciente da importante influência desse corpo de
pesquisa para explicar como e por que algumas inovações de novos produtos são bem-
sucedidas e por que outras não.
Everett Rogers é geralmente creditado com a introdução do conceito de difusão da

teoria para a comunidade empresarial. O trabalho de Rogers foi realizado inicialmente em
países em desenvolvimento, onde ele estudou a difusão de novas ideias entre as
comunidades (Rogers, 1962). Mais tarde, ele desenvolveu seu trabalho e o aplicou a
inovações de novos produtos no mercado e conseguiu ilustrar diferentes categorias de
consumidores com base em seu tempo relativo de adoção. Rogers (1983) afirmou que a
categoria de adotantes em relação ao tempo de adoção requer a determinação do número
de categorias de adotantes, a porcentagem de adotantes em cada categoria e um método
para definir essas categorias. A categorização de adotantes de Rogers (1962) é baseada em
uma curva de distribuição normal que mostra a adoção de uma inovação ao longo do tempo
com base na frequência, que assume a forma de um 'S' quando plotada em base cumulativa (veja a Figu
De fato, a curva de difusão está muito relacionada ao conceito de ciclo de vida do produto,
que mostra o nível de vendas totais ao longo do tempo. A estreita relação entre esses dois
conceitos seria esperada na medida em que as vendas fossem proporcionais à adoção
cumulativa.
Nesse modelo, Rogers (1962) classificou os diferentes segmentos de adotantes em
termos de suas posições de desvio padrão do tempo médio de adoção da inovação.
100%
retardatários
84%
maioria tardia
50%
maioria inicial
16%
primeiros adeptos
2,5%
Inovadores
Equipe
Figura 3.3 Curva S de adotantes cumulativos
99
Google
para todo o mercado. Dessa forma, ele utilizou a média e uma distribuição normal de adotantes para
agrupá-los em cinco categorias e obter a porcentagem de indivíduos a serem incluídos em cada uma
dessas categorias (ver Figura 3.3). Rogers afirmou que os inovadores compõem o segmento de adotantes,
que adota uma inovação antes dos outros grupos de adotantes. Os inovadores são seguidos pelos
adotantes iniciais, maioria inicial, maioria tardia e retardatários. Nesse contexto, Rogers assumiu que esses
cinco segmentos diversos de adotantes diferem com base em suas características demográficas,
características relacionadas à personalidade, comportamento de comunicação e relações sociais.
Rogers classifica os estágios do ciclo de vida da tecnologia pela porcentagem relativa de

clientes que o adotam em cada etapa (Rogers, 1995). No início estão os inovadores e adotantes
iniciais (que estão preocupados com a tecnologia subjacente e seu desempenho). Depois vêm
sucessivamente os pragmatistas da maioria inicial, os conservadores tardios e, por último, os
retardatários (todos os quais estão mais interessados em soluções e conveniências). Em uma contribuição
para esse debate, Geoffrey Moore descreve a transição entre os primeiros adeptos e os pragmáticos da
maioria inicial como um abismo que muitas empresas de alta tecnologia nunca atravessam com sucesso
(veja a Figura 3.4) (Moore, 2004). A contribuição de Moore para o debate sobre a difusão ajudou a criar
novas abordagens de marketing nas indústrias de alta tecnologia. Seu livro de sucesso Crossing the
Chasm provou ser popular por ajudar as empresas a levar produtos de ponta para mercados cada vez
maiores. Clayton Christensen prefere olhar para o fenômeno da tecnologia a partir da perspectiva do nível
de desempenho exigido pelos usuários médios (aqueles nas categorias de maioria inicial e final na Figura
3.3) (Christensen, 1997).
Ele argumenta que, uma vez que um produto de tecnologia atende às necessidades básicas dos
clientes, eles o consideram bom o suficiente e não se preocupam mais com a tecnologia subjacente.
produtos de farol
A pesquisa de Peng e Sanderson (2014) sobre tocadores digitais de MP3 sugere que, às vezes,
um modelo de produto específico tem grande apelo aos clientes e envia um forte sinal sobre o que
eles desejam. Eles descobriram que o primeiro modelo de iPod da Apple desencadeou um apelo
generalizado e que muitos concorrentes tentaram emular o iPod original
Figura 3.4 Categorização dos adotantes com base na inovação

Fonte: Adaptado de Moore, GA (1991) Crossing the Chasm, Harper Business.
100
Google
design, levando à convergência em torno de seus principais recursos de design. Mas levou o iPod/
Combinação de lojas iTunes, um novo ecossistema para o download legal de música digital, para preencher
a lacuna entre os primeiros usuários de MP3, principalmente jovens, para os principais mercados. O
ecossistema iPod/iTunes provou ser mais difícil para os concorrentes copiarem e muitas das empresas
pioneiras na categoria MP3, como Creative, RCA e Dell, saíram da indústria ou foram relegadas a pequenos
nichos. Ao introduzir posteriormente novos modelos a preços mais baixos e expandir as ofertas da iTunes
Store, a Apple efetivamente impediu que os concorrentes ganhassem participação nesse mercado em
crescimento (Peng e Sanderson; 2014).
Em termos de características demográficas, presume-se que os adotantes anteriores, como inovadores

e adotantes iniciais, sejam mais jovens, mais ricos e mais instruídos. Quando as características
relacionadas à personalidade são consideradas, as características mais distintivas dos adotantes anteriores
são que eles estão mais ansiosos para correr riscos e têm percepções mais positivas em relação à tecnologia
em geral. Supõe-se que o comportamento de comunicação dos adotantes anteriores difere com base no
comportamento de uso da mídia e nas comunicações interpessoais com o restante dos segmentos de
consumidores. Portanto, essas pessoas devem ser líderes de opinião em suas relações sociais ao longo do
processo de difusão.
A difusão também pode ser examinada de uma perspectiva ainda mais macro e, em alguns
casos, pode ser particularmente importante fazê-lo. Por exemplo, pesquisadores como Dekimpe et al.
(2000) investigaram a difusão global de inovações tecnológicas. Em seu trabalho, eles se concentram
em questões relativas à natureza de dois estágios (estágio de implementação e estágio de
confirmação) do processo de difusão global conforme definido por Rogers (1983), a irregularidade de um
padrão de difusão devido a externalidades de rede e/ou tomadores de decisão centrais tecnologias de
geração que uma inovação substitui (Dekimpe et al., 2000:
, eo51).
papel
Como
da base
eles apontam,
instalada 'Para
de antigos
a maioria das
inovações, o processo de adoção de cada país começa com o estágio de implementação, que é seguido
pelo estágio de confirmação.' No entanto, eles apontam que, para inovações tecnológicas, a difusão dentro
do país pode ser instantânea – devido a externalidades de rede (por exemplo, padrões estabelecidos) ou
decisores centrais – e, como tal, a etapa de confirmação para alguns países pode ter duração zero.
Conforme discutido anteriormente, um bom exemplo disso foi a introdução da televisão digital no Reino
Unido. O governo do Reino Unido, por meio da BBC, investiu somas consideráveis para educar e informar
a população sobre as vantagens da televisão digital sobre a analógica e para explicar que o país acabará
parando. O mercado de celulares já foi altamente lucrativo; parece que agora se tornou uma mercadoria.
Como tecnologias difusas dentro de uma economia, as empresas enfrentam lucros marginais decrescentes,
especialmente em um mercado saturado. Se isso for combinado com a proliferação de concorrentes, superestimação da
demanda e margens decrescentes, esses mercados antes atraentes logo se tornarão feios. Daí a necessidade de as
empresas continuarem a adotar novas tecnologias e se agarrarem às suas margens atrativas: este é o mundo inconstante
da adoção do mercado.
pausa para pensar ?

Dado que a internet, e agora o mobile banking, está disponível há mais de 20 anos, você acha que o internet
banking já ultrapassou o abismo? É sempre apenas uma questão de tempo e, desde que você seja paciente,
os produtos sempre terão sucesso?
101
Google

As empresas reconheceram, há algum tempo, como as estações afetam a difusão. Parece que os
cosméticos são afetados pelas estações do ano, pois as condições climáticas e as mudanças emocionais
afetam os hábitos e regimes de beleza dos consumidores e oferecem aos fabricantes a chance de
capitalizar com produtos para necessidades específicas. A capacidade de prever o crescimento de
novos produtos é especialmente importante para empresas inovadoras que competem no mercado.
Hoje, muitas novidades apresentam produtos muito fortes, que merecem modelagem específica, por
produzirem melhores previsões tanto no curto prazo quanto por um melhor comportamento sazonal
explicando dinâmicas especiais de mercado e decisões gerenciais relacionadas (Guido e Guseo, 2014).
O modelo de difusão de graves
O Modelo de Difusão de Bass foi desenvolvido por Frank Bass e contribuiu com algumas ideias
matemáticas para o conceito de Rogers. O modelo de Frank Bass consiste em uma equação
diferencial simples que descreve o processo de como novos produtos são adotados em uma população.
A premissa básica do modelo é que os adotantes podem ser classificados como inovadores ou como
imitadores e a velocidade e o tempo de adoção dependem do seu grau de inovação e do grau de
imitação entre os adotantes. O Modelo Bass tem sido amplamente utilizado na previsão, especialmente
na previsão de vendas de novos produtos e na previsão de tecnologia. Por exemplo, Turk e Trkman
(2012) usam o Bass Diffusion Model para analisar a difusão de banda larga para países membros
europeus da OCDE.
Sua pesquisa mostra que, se as tendências atuais continuarem, os serviços de banda larga não
atingirão a taxa de penetração de 100% no futuro próximo.

A difusão é essencialmente a disposição do consumidor para abraçar a mudança. Mas a mudança
pode ser simples e complexa. Estes vão desde uma mudança na percepção até uma mudança
significativa no comportamento necessário para usar o produto. Por exemplo, os aparelhos de lavar
louça exigem uma mudança significativa na maneira como as pessoas se comportam na cozinha e sua
abordagem ao uso de talheres e louças; da mesma forma para iPods no que diz respeito ao
armazenamento e coleta de música. As reações dos consumidores a novos produtos inovadores e sua
vontade de adotá-los também são, é claro, impulsionadas pelo benefício que esperam obter dos
produtos. Para inovações descontínuas, tais produtos, que muitas vezes envolvem novas tecnologias,
frequentemente exigem mudanças de pensamento e comportamento e, portanto, exigem mais do
consumidor. Sem surpresa, esses produtos apresentam um alto risco de falha de mercado. Quando se
trata de tecnologia, os consumidores têm uma relação de amor e ódio com ela e isso se deve aos
paradoxos dos produtos tecnológicos. Por exemplo, produtos como eletrodomésticos que muitas vezes
são comprados para economizar tempo, acabam desperdiçando tempo. Em sua codificação dos vários
paradoxos discutidos na literatura de tecnologia, Mick e Fournier (1998) apresentam uma tipologia de
paradoxos de produtos tecnológicos. Estes são capturados na Tabela 3.1.
Esses paradoxos desempenham um papel importante na formação das percepções de inovação, bem
como na determinação de sua vontade de adotar novos produtos.
No mundo das comunicações móveis, a interface do usuário, como camada interativa entre
o usuário e os sistemas de informação, tem um grande papel na adoção do sistema. pesquisar
102
Google
Tabela 3.1 Paradoxos de produtos tecnológicos

paradoxo ilustração
Descrição
Controle - caos
A tecnologia pode facilitar a ordem e pode levar à desordem A secretária eletrônica pode ajudar a gravar mensagens, mas leva a
desordem devido à incerteza sobre se a mensagem foi recebida
Liberdade -
A tecnologia pode proporcionar independência e pode levar à O automóvel dá claramente independência ao condutor, mas
escravização
dependência muitos motoristas se sentem perdidos sem ele
Novo - obsoleto
O usuário é fornecido com os mais recentes conhecimentos indústria de jogos de computador
científicos, mas isso é em breve

ultrapassado
Eficiência - A tecnologia pode ajudar a reduzir o esforço e o tempo, mas também O aumento da complexidade nas Smart TVs levou muitos a perder tempo na
pode levar a mais esforço e tempo
ineficiência configuração de gravações
Atende necessidades -
A tecnologia pode ajudar a satisfazer necessidades e pode levar a A internet satisfez a curiosidade de muitos, mas também
cria necessidades mais desejos
estimulou muitos desejos
Assimilação -
A tecnologia pode facilitar a união humana E-mail e mídias sociais ajudam na comunicação, mas, em alguns casos, usuários
isolamento
e pode levar à separação humana pesados podem ficar isolados
Engajando - A tecnologia pode facilitar o envolvimento, mas também pode levar à Avanços na memória do telefone celular significam que muitas pessoas não precisam
desconexão
desengatando mais ou não têm as habilidades para descobrir o número de telefone de uma lista
telefônica
Fonte: Adaptado de Mick e Fournier (1998).
por Basoglu et ai. (2014) mostra que a aceitação de um sistema pode ser explicada em função da
utilidade percebida (PU) e da facilidade de uso percebida (PEOU).
Além dos vários trade-offs ou paradoxos que afetam a disposição dos consumidores em adotar
produtos inovadores – um aspecto da oferta de um novo produto que deve ser considerado no
estágio de design, bem como no estágio posterior de lançamento do produto – os consumidores
desenvolvem suas próprias formas de lidar com inovações e estas podem impactar a difusão
também. Os clientes potenciais podem ignorar completamente a nova tecnologia, atrasar a
obtenção do novo produto, tentar experimentar um novo produto inovador sem o risco de compra
definitiva, abraçar o produto e dominá-lo, e assim por diante (Carver et al., 1989; Mick e Fournier). ,
1998). Além disso, na avaliação
provavelmente deem
entrarão novos
jogoprodutos
mais do descontínuos, há certos
que para produtos menos fatores que A falta
inovadores.
de familiaridade, irracionalidade, problemas de interação usuário-produto, incerteza e risco, e
questões de conformidade ou compatibilidade podem desempenhar um papel decisivo nas
avaliações dos clientes de produtos nas fases de desenvolvimento e teste ou uma vez que o produto
é introduzido no mercado. Veryzer, 1998a: 144). Por exemplo, durante o curso de um projeto de
desenvolvimento de inovação radical, os gerentes ficaram impressionados com a forma como os
clientes eram irracionais, pois muitas vezes se concentravam em coisas que a equipe de
desenvolvimento de produto considerava sem importância e os clientes de teste ignoravam aspectos
de um produto protótipo que a equipe havia exposto uma grande quantidade de esforço e dinheiro.
Mesmo que esse tipo de irracionalidade possa frustrar as equipes de desenvolvimento de produtos,
no domínio de produtos altamente inovadores, as premissas devem ser verificadas contra aqueles
que serão os árbitros finais do sucesso (Veryzer, 1998b).
Geralmente, inovações radicais não são facilmente adotadas no mercado. Os potenciais

adotantes apresentam dificuldades para compreender e avaliar inovações radicais devido à sua
novidade em termos de tecnologia e benefícios oferecidos. Consequentemente, as intenções de
adoção podem permanecer baixas. Um estudo de Reinders et al. (2010) mostra que o produto
103
Google
O empacotamento aumenta a intenção de avaliação e adoção do novo produto, embora não

aumente a compreensão da inovação radical. Assim, oferecer uma inovação radical em um
pacote de produtos pode ser uma estratégia frutífera para empresas que visam clientes com
pouco ou nenhum conhecimento prévio do domínio do produto.
Pesquisas recentes sobre os fatores gerais relacionados à adoção de serviços móveis
sugerem que as empresas ainda carecem de informações precisas sobre os fatores de adoção
do consumidor e seus pesos. Em um cenário ideal, as empresas alocariam seus recursos limitados
aos fatores mais importantes e traçariam estratégias apropriadas para melhorar o conteúdo e a
qualidade de seus serviços móveis. Uma pesquisa em Taiwan com a Chunghwa Telecom, uma
empresa líder em telecomunicações, sugere que tal posição permanece indefinida (Shieh et al. 2014).

Há uma quantidade considerável de confusão em relação à adoção e difusão.
Isto é em grande parte devido a diferenças na definição. A maioria dos pesquisadores da área,
no entanto, vê a adoção de inovações como um processo pelo qual os indivíduos passam da
conscientização até a decisão final de adotar ou não; a difusão diz respeito à comunicação ao
longo do tempo enquanto dentro de um sistema social mais amplo. A pesquisa de adoção é
derivada principalmente da psicologia social e tem como foco o indivíduo. Isso inclui modelos
como a teoria da ação racional (TRA), a teoria do comportamento planejado (TPB) e o modelo
de aceitação de tecnologia (TAM). A difusão da teoria da inovação combina tanto a adoção
quanto as questões sociais mais amplas derivadas da sociologia (ver Yu e Tao, 2009). Como
mencionado anteriormente, o estudo de como e por que os consumidores compram bens e
serviços está dentro da arena do comportamento do consumidor e está além do escopo deste
livro.
estudo de caso
Como três estudantes construíram um negócio que pode afetar o comércio mundial
Este estudo de caso conta a história de como três estudantes foi inconsistente. Mas, e os recipientes vazios?
de mestrado da Universidade Técnica de Delft, na Holanda, Existem navios viajando pelo mundo com contêineres vazios? Se
tiveram uma ideia para um contêiner dobrável e começaram a sim, esta é uma oportunidade de negócio?
construir um negócio. Existem muitos exemplos de estudantes
universitários iniciando negócios, mas poucos deles têm potencial
para revolucionar o comércio mundial.
Quase todos os contêineres hoje que você vê em navios,

trens ou caminhões têm 20 pés ou 40 pés de comprimento. A
razão para a grande mudança tanto no transporte quanto na
economia global é por causa dessa simplicidade de tamanho – um
pequeno conjunto de tamanhos padrão que permitiu que navios,
caminhões, baias de recebimento e todos os sistemas logísticos
relacionados se adaptassem facilmente a uma indústria -padrão amplo.
Antes da padronização, havia grandes ineficiências no transporte
comercial: embalagem e encaixotamento Fonte: Pearson Education Ltd/Photodisc
104
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estudo de caso
Introdução eles correm e obtêm uma patente de sua ideia antes que alguém
Jan, Mark e Stephan estavam estudando para seu mestrado em a roube? Quais são os benefícios de um recipiente dobrável?
engenharia mecânica na Universidade Técnica de Delft, na Holanda. Talvez já exista um recipiente dobrável?
Eles chegaram atrasados para a palestra e foram forçados a sentar Uma simulação de computador funcionando está muito longe de
na frente. um contêiner de aço dobrável de 40 pés. (A título de ilustração,
Eles haviam pedalado a curta distância de sua casa do outro você pode dirigir um carro grande em um desses contêineres.)
lado da cidade e teriam chegado Alguém estaria interessado? E como podemos ganhar dinheiro
tempo se não fosse a ponte elevatória sobre o canal, que teve com a ideia? Ter uma tecnologia interessante está muito longe de
de ser levantada para um grande barco que transportava contentores ser um negócio lucrativo e lucrativo.
de aço. Este incidente viria a revelar-se significativo. Pois foi durante
a palestra de um professor de mecânica que os alunos tiveram a A primeira coisa que Jan fez foi entrar em contato com o
ideia de um recipiente dobrável de aço. O professor estava Porto de Rotterdam, que fica a apenas 15 km de Delft e é um dos
explicando que as molas podem, em teoria, ser usadas para levantar portos de contêineres mais movimentados do mundo (ver Tabela 3.2).
pesos muito pesados, desde que as molas sejam grandes o Eventualmente, ele conseguiu falar com o Diretor Comercial do
suficiente. Todos conhecemos a lâmpada Anglepoise que usa molas Porto. Ele explicou a Jan que os contêineres dobráveis e
para permitir o movimento de seu braço de aço e lâmpada. O dobráveis existem há muitos anos, mas nunca realmente
mesmo princípio pode ser usado para mover objetos muito maiores, funcionaram. Isso ocorre principalmente porque eles são caros de
desde que se tenha molas muito maiores. Inicialmente, os alunos fabricar (geralmente 10% a mais do que o contêiner padrão) e os
pensaram em molas para levantar e abaixar uma ponte, mas isso pedaços se perdem, por exemplo, o teto de um contêiner às vezes
logo foi descartado. Um recipiente de aço que podia ser dobrado em não cabe em outro contêiner, e o equipamento adicional necessário
um pequeno espaço tinha muito mais atrativos. Os três alunos saíram para montar os contêineres aumenta o custo. A lista de críticos
para experimentar sua ideia e realizar cálculos sobre medidas de
peso, força, tensão e deformação.

cisms parecia ser muito longo. No final, Jan perguntou: 'E os
recipientes dobráveis que são todos de uma só peça, onde os lados
Eventualmente, eles desenvolveram um protótipo e o modelaram podem ser dobrados à mão?' O Diretor riu e disse: 'Sim, certo, como
em um programa de simulação de computador. Funcionou. Depois no canal Disney!' Jan relatou a seus amigos que os clientes em
de muita dança pelo laboratório de informática, os três se potencial podem não acreditar que poderiam entregar tal produto.
entreolharam como se dissessem 'e agora?' Foi uma boa pergunta.
Deve
Tabela 3.2 Portos de contêineres mais movimentados
Porta país TEUs* (000s) % de aumento desde 2004
1 23.192 8,7
Cingapura Cingapura
dois
Hong Kong China 22.427 2,0
3 China 18.084 24.2

Xangai
4 shenzhen China 16.197 19,0
5 busan Coreia do Sul 11.843 3.6
6 Kaohsiung Taiwan (República 9.471 0,0
da China)
7 Roterdã Países Baixos 9.287 12.2
8 Hamburgo Alemanha 8.088 15,5
9 Dubai Árabes Unidos 7.619 18,5

Emirados Árabes Unidos
10 EUA 7.485 2.2

Los Angeles
*Unidades equivalentes a vinte pés.
ÿ
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Os amigos enfrentaram uma série de dificuldades e

Os medidores concorrentes e a indústria de computadores lutam
muitas incertezas. Eles precisavam de conselhos, afinal eram há muitos anos por sistemas operacionais. A indústria naval estava
engenheiros, engenheiros muito espertos, mas não especialistas em em uma posição semelhante com muitos tipos diferentes de
desenvolvimento de negócios. Felizmente, a universidade tinha uma contêineres. Os produtos de embalagem e encaixotamento eram
incubadora de empresas que ajudava os alunos a desenvolver suas inconsistentes e ineficientes. Um grande número de pessoas foi
ideias e criar negócios. Seria capaz de empregado em portos ao redor do mundo para quebrar cargas a
ajudá-los com seu pedido de patente, mas Jan, Mark e Stephan logo granel. Muitas vezes, itens separados tinham que ser manuseados
perceberam que não sabiam respostas para perguntas simples, como: individualmente, como sacos de açúcar ou farinha embalados ao lado
Quem compraria? Quem são os clientes? Quantos contêineres existem do tubo de cobre. Hoje, aproximadamente 90 por cento das cargas não
na Holanda/ a granel em todo o mundo são movidas por contêineres empilhados em
navios de transporte. Cerca de 18 milhões de contêineres fazem mais
Europa/mundo? Quanto custa fazer um container? Quanto de 200 mil viagens de leão por ano.
custa comprar um? Logo ficou claro que muitos dias de pesquisa Nos últimos 10 anos, a demanda por capacidade de carga cresceu
estavam por vir. quase 10%
Isso teria que ser espremido entre palestras e cursos. o ano.
Esta pesquisa de fundo sobre a indústria provou ser mais
interessante do que os alunos pensavam e apresentou algumas
Uma breve história dos contêineres descobertas interessantes. Mais importante ainda, que esta era uma
A pesquisa dos alunos revelou o seguinte. indústria em crescimento, tinha empresas internacionais com grandes
Durante as décadas de 1960, 1970 e 1980, a padronização dos orçamentos. E eles descobriram o fato de que o armazenamento de
contêineres revolucionou o comércio global e reduziu drasticamente o contêineres representa um problema significativo para as companhias
custo do transporte de mercadorias em todo o mundo. De acordo com marítimas que estão sempre procurando maneiras de reduzir esse
Marc Levinson (2006), autor de The Box: How the Shipping Container custo.
Made the World Smaller and the World
Economia Maior, grande parte dessa revolução se deveu a um Antecedentes: recipientes

homem – Malcolm McLean, que desafiou a norma e introduziu remessas Os alunos agora precisavam explorar em detalhes o contêiner
padronizadas e embaladas. Mais de 50 anos atrás, Malcolm McLean, de transporte e como ele é usado. Mais pesquisas foram necessárias
um empresário de caminhões da Carolina do Norte, originalmente teve e logo eles descobriram mais informações úteis. A história do uso de
a ideia de usar contêineres para transportar carga. contêineres construídos especificamente para o comércio pode ser
rastreada até a década de 1830; ferrovias em vários continentes
Ele carregou 58 contêineres em seu navio, Ideal X, em Newark, transportavam contêineres que podiam ser transferidos para caminhões
Nova Jersey e, assim que o navio chegou a Houston, Texas, os ou navios, mas esses contêineres eram pequenos para os padrões atuais.
contêineres não encaixotados foram movidos diretamente para os
caminhões – e as caixas retangulares reutilizáveis logo se tornaram o Originalmente usadas para transportar carvão dentro e fora de
barcaças, as 'caixas soltas' eram usadas para contentorizar o carvão do
padrão da indústria. O que havia de novo nos EUA sobre a inovação
de McLean era a ideia de
final da década de 1780. Na década de 1840, as caixas de ferro
utilizando grandes contêineres que nunca foram abertos em trânsito estavam em uso, bem como as de madeira. O início dos anos 1900 viu a
entre embarcador e consignatário e que eram transferíveis de forma adoção de caixas de contêineres fechadas projetadas para movimentação
entre estrada e ferrovia. Para o final do
intermodal, entre caminhões, navios e vagões.
Na Segunda Guerra Mundial, o Exército dos EUA começou a
Agora, a maioria dos estudantes de negócios reconhecerá usar contêineres especializados para acelerar o carregamento e
imediatamente os benefícios que podem advir da introdução de um descarregamento de navios de transporte. Depois que o Departamento
de Defesa dos EUA padronizou uma seção transversal de 8 pés × 8 pés
padrão uniforme. E a história está repleta de exemplos de indústrias que
lutam para crescer até que um único padrão uniforme seja adotado, contêiner em múltiplos de 10 pés de comprimento para uso militar, foi
sinalizando assim o fim da incerteza e o início da adoção da tecnologia rapidamente adotado para fins de transporte. Esses padrões foram
padrão. Antes de um medidor de largura padrão, a indústria ferroviária do adotados no Reino Unido para contêineres e rapidamente substituíram
Reino Unido tinha dois os contêineres de madeira mais antigos na década de 1950.
106
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estudo de caso
Contêineres, também conhecidos como contêineres intermodais o navio porta-contêineres chega ao terminal de contêineres (porto), é
ou como recipientes ISO porque as dimensões têm
necessário equipamento especializado. A transferência de navio para terra
definidos pela ISO, são o principal tipo de equipamento utilizado no pode ser entre navios e veículos terrestres, por exemplo, trens ou caminhões.
transporte intermodal, principalmente quando um dos modos de transporte Os terminais de contêineres marítimos tendem a fazer parte de um porto
é o navio. maior, enquanto os terminais de contêineres terrestres tendem a estar

localizados
Os contêineres têm 8 pés de largura por 8 pés de altura. Desde a sua
introdução, houve movimentos para adotar outras alturas. dentro ou perto das grandes cidades, com boas ligações ferroviárias aos
terminais marítimos de contentores.
Os comprimentos mais comuns são 20 pés e 40 pés, embora existam outros
comprimentos. Eles são feitos de aço e podem ser empilhados uns sobre os Um guindaste de contêiner, ou guindaste de pórtico, é usado em
outros. terminais de contentores para carga e descarga de contentores marítimos
A capacidade do contêiner é frequentemente expressa em unidades de navios porta-contentores. Guindastes normalmente transportam um
equivalentes a vinte pés (TEU ou, às vezes, teu). Uma unidade equivalente único contêiner de uma só vez. No entanto, alguns guindastes mais novos
é uma medida de capacidade de carga em contêiner igual a um contêiner têm a capacidade de coletar até 4 contêineres de 20 pés de uma só vez. Os
padrão de 20 pés (comprimento) × 8 pés (largura). O uso de medidas equipamentos de movimentação são projetados tendo em mente a
imperiais para descrever o tamanho do contêiner reflete o fato de que os EUA intermodalidade, auxiliando na transferência de contêineres entre ferrovia,
rodovia e mar.
Estes podem incluir:
Departamento de Defesa desempenhou um papel importante no
desenvolvimento de contêineres. A necessidade premente de ter um

• Transtainer para transferência de contêineres do mar
tamanho padrão para contêineres, para que caibam em todos os navios,
indo navios para caminhões ou vagões ferroviários. O transtainer é montado
guindastes e caminhões, e o tempo em que os tamanhos atuais dos
em trilhos com uma grande lança que abrange a distância entre o porão de
contêineres estão em uso, torna impraticável a mudança para um tamanho
carga do navio e o cais, movendo-se paralelamente ao costado do navio.
métrico uniforme.
A Tabela 3.3 mostra os pesos e dimensões dos três tipos de contêineres
mais comuns em todo o mundo.

• Guindastes de pórtico, também conhecidos como straddle carriers, são
Os pesos e dimensões citados acima são médios; diferentes séries
capazes de straddle veículos ferroviários e rodoviários, permitindo a
fabricadas do mesmo tipo de recipiente podem variar ligeiramente em
rápida transferência de contêineres. Um feixe espalhador se move em
tamanho e peso reais.
várias direções, permitindo o posicionamento preciso da carga.
manuseio de contêineres • As empilhadeiras de alcance são equipadas com braços de elevação, bem
Nos navios, os contêineres geralmente são empilhados com até sete unidades como vigas espalhadoras e elevadores de contêineres para trocar as
de altura. Quando transportados por via férrea, os contêineres podem ser carrocerias ou empilhar contêineres uns sobre os outros.
carregados em vagões ou em vagões de poços de contêineres. Quando
Tabela 3.3 Especificações dos três tipos mais comuns de contêineres

209 contêiner recipiente 409
459 recipiente de cubo alto
Métrica Métrica Métrica

Imperial Imperial Imperial
Externo 6.096 m 409 00 12.192 m 459 00 13.716 m

Comprimento 209 00
dimensões
largura 89 00 2.438 m 89 00 2.438 m 89 00 2.438 m
89 60 2.591 m 89 60 2.591 m 99 60 2.896 m

altura
Volume 1.169 pés3 33,1 m3 2.385 pés3 67,5 m3 3.040 pés3 86,1 m3
Máximo 66.139 libras 66.139 libras

30.400kg 66.139 libras 30.400 kg 30.400kg
massa bruta
peso 4.850 libras 2.200kg 8.380 libras 3.800kg 10.580 libras 4.800kg
vazio
carga líquida 61.289 libras 55.559 libras

28.200kg 57.759 libras 26.600 kg 25.600kg
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Empresas de transporte de contêineres compõem a grande maioria do peso total do navio de carga, a
Conhecidos informalmente como 'box boats', esses navios transportam a carga e descarga é um ato de equilíbrio delicado, pois afeta
maioria dos produtos manufaturados do mundo. diretamente todo o centro de massa do navio. Houve alguns casos
de
Cargas como minérios metálicos, carvão ou trigo são transportadas
em graneleiros. Existem grandes navios da linha principal que percorrem navios mal carregados virando no porto.
as rotas de alto mar e, em seguida, muitos pequenos navios 'alimentadores' Estima-se que os navios porta-contêineres percam mais de 10.000
que abastecem os grandes navios em portos centrais centralizados. contêineres no mar a cada ano. A maioria cai no mar aberto durante as
A maioria dos navios porta-contêineres são movidos por motores a tempestades, mas há alguns exemplos de navios inteiros sendo perdidos
diesel e têm tripulações entre 20 e 40. com sua carga.
Os navios porta-contêineres agora transportam até 15.000 TEU. Quando os contêineres são descartados, eles imediatamente se
O maior navio porta-contêineres do mundo, o M/V Emma Mærsk tornam uma ameaça ambiental – denominados 'detritos marinhos'.
tem capacidade para 15.200 contêineres. (Consulte a Tabela 3.4.)

A maioria dos contêineres usados hoje medem 40 pés (12 m) em Não é de surpreender que, quando os três alunos visitaram o
Porto de Contêineres de Rotterdam para discutir sua ideia
comprimento. Acima de um determinado tamanho, os navios porta-contêineres
não carregam seu próprio equipamento de carga, portanto, o carregamento e o com os gerentes seniores do porto, os gerentes ficaram muito
descarregamento só podem ser feitos em portos com os guindastes necessários. entusiasmados com os contêineres e os benefícios que eles proporcionam.
No entanto, navios menores com capacidades de até 2.900 TEU são Eles explicaram que a carga do contêiner pode ser movida quase 20
frequentemente equipados com seus próprios guindastes. vezes mais rápido do que a carga a granel pré-contêiner. Eles também
Os oceanos do mundo podem ser lugares assustadores com argumentaram que, embora houvesse aumento dos custos de combustível,
mau tempo, portanto, o trânsito de contêineres ao redor do mundo devido ao peso extra dos contêineres, a eficiência da mão de obra mais
geralmente traz um risco considerável. E, no entanto, as conhecidas do que compensava. No entanto, para certos produtos a granel, isso torna
rotas desafiadoras, como a volta do Cabo Horn, não são onde a maioria a conteinerização pouco atraente. no trilho
dos contêineres é perdida.
A maioria dos riscos está ligada ao carregamento e descarregamento maneiras, a capacidade do contêiner está longe de sua
de contêineres. Os riscos envolvidos nessas operações afetam tanto a capacidade máxima de peso. Em algumas áreas (principalmente nos
carga que está entrando ou saindo do navio, quanto o próprio navio. Os EUA e Canadá), os contêineres são empilhados duas vezes, mas isso
contêineres, por garantirem sua natureza bastante indescritível e o grande geralmente não é possível em outros países.
número de movimentados nos principais portos, exigem uma organização Ao final da reunião, o Diretor Comercial
complexa para que não sejam perdidos, roubados ou extraviados. Além explicou aos alunos que, para que sua ideia desse certo, eles
disso, como os contêineres e a carga que eles contêm precisariam receber a certificação necessária de órgãos como
Lloyds Register ou
Tabela 3.4 Maiores empresas de contêineres
As 10 principais empresas de transporte de contêineres em ordem de capacidade de TEU
companhia Capacidade TEU Participação de mercado (%) Número de navios
Grupo AP Moller-Maersk 1.665.272 18.2 549
865.890 11,7 376

Companhia de Navegação Mediterrânea SA
CMA CGM 507.954 5.6 256
Corporação Marinha Evergreen 477.911 5.2 153
Hapag-Lloyd 412.344 4,5 140
346.493 3.8 111

Linhas de contêineres da China
Linhas do presidente americano 331.437 3.6 99
Hanjin-senador 328.794 3.6 145
COSCO 322.326 3,5 118
Linha NYK 302.213 3.3 105
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estudo de caso
Bureau Veritas. Sua aprovação é necessária em relação à Conceito ao produto

navegabilidade de qualquer equipamento marítimo. Sem essa A pesquisa de fundo havia sido feita. Houve interesse genuíno de
certificação, nenhuma empresa de navegação estaria interessada clientes em potencial. Os alunos agora precisavam de dinheiro
em suas ideias. Parecia haver muitos obstáculos à sua ideia de para construir um modelo em escala funcional do contêiner
negócio.
dobrável. Eles tinham que provar a todos que daria certo. Além
disso, o conceito também deveria ser compatível com os
Oportunidade de negócio: movimentação de equipamentos existentes para transporte intermodal. Ou seja,
contêineres vazios
precisaria ter exatamente o mesmo tamanho/forma/peso, etc.
Os contêineres são destinados a serem utilizados constantemente, Também teria que ter dispositivos de vedação e travamento
sendo carregados com uma nova posição para um novo destino adequados e deveria ser intertravado com outros recipientes. Os
logo após serem esvaziados da posição anterior. Isso nem sempre é modelos de computador eram bons até certo ponto, mas agora era
possível e, em alguns casos, o custo de transporte de um recipiente necessário um modelo físico, especialmente se quisessem
vazio para um local onde possa ser utilizado é considerado superior convencer as pessoas a investir. Com a ajuda da universidade e da
ao valor do recipiente usado. Isso pode resultar em grandes áreas Incubadora, os alunos começaram a construir um modelo completo
em portos e armazéns sendo ocupados por vazios com contêineres de aço em funcionamento. Era para ser uma escala 1/10.
abandonados. A indústria naval gasta muito tempo e dinheiro no
reposicionamento de contêineres vazios. Se o comércio fosse Portanto, seria 2 pés de comprimento × 0,8 pés de altura.
equilibrado, não haveria contêineres vazios. Mas o desequilíbrio Molas de trabalho reais teriam que estar no lugar. Os amigos
comercial, especialmente entre a Europa e a América do Norte com perceberam imediatamente que um desenho de patente é teoria e
a Ásia, resultou em aproximadamente 2,5 milhões de TEUs de não se assemelhava à realidade. Inúmeros problemas de fabricação
contêineres vazios armazenados em pátios ao redor do mundo, com e fabricação tiveram que ser superados.
os vazios compreendendo 20 a 23% do movimento de contêineres em Eventualmente, após dois meses de experiências com molas
todo o mundo. De acordo com pesquisa da International Asset de aço e equipamentos de soldagem na oficina, surgiu um modelo
Systems, a idade do contêiner é conduzida ociosa5 ou um totalmente funcional que exigia duas pessoas para manobrar a caixa
reposicionamento por mais de 1% de sua vida útil. A pesquisa também de aço.
determinou que as companhias de navegação gastam US$ 16 bilhões Mais importante ainda, foi necessário muito tempo e investimento
no reposicionamento de vasilhames. em materiais e equipamentos.
Quando o modelo foi demonstrado para figuras importantes no
Porto de Rotterdam, eles ficaram muito impressionados e
Para compensar esses custos, as transportadoras imediatamente quiseram ver a versão em tamanho real – um
adicionam sobretaxas, que variam de US$ 100 a US$ 1.000 por protótipo. Mas, quem pagaria por um protótipo em tamanho real?
TEU, às taxas de frete. Seria enorme e provavelmente custaria milhares de euros para
Os contêineres dobráveis trariam mais vantagens: produzir.
por exemplo, aliviariam o congestionamento nos portos. Armazenar
contêineres vazios ocupa um espaço nobre. Por exemplo, os pátios
de armazenamento ao redor do Porto de Jersey, no Reino Unido,
estão cheios de cerca de 100.000 contêineres vazios pertencentes a
empresas de leasing e outros 50.000 pertencentes a transportadoras
marítimas.
Os contêineres dobráveis seriam mais rápidos para carregar (quatro por
vez), resultando em um tempo de resposta mais rápido para os navios.
Os custos de energia também cairiam, pois um trailer em vez de
quatro transportaria vazios. Por fim, há também um recurso de
segurança para o contêiner dobrado construído de acordo com os
padrões ISO. Nada pode ser contrabandeado em um vazio
desmoronado. Estimou-se que, se 75% dos contêineres vazios
Fonte: Pearson Education Ltd/Photodisc
fossem dobrados até 2010, o resultado seria uma economia anual
no transporte de 25 milhões de TEUs ou 50% do volume total de Os três alunos deram alguns passos significativos com
contêineres vazios embarcados. sua ideia de negócio, mas ainda
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não tinha um pedido, muito menos vendas ou dinheiro. de 150.000 TEUs em outubro de 2008 para 750.000.
Era para ser apenas um hobby, algo que eles gostavam, mas não Não surpreendentemente, as taxas de frete para navios porta-
algo que gerasse algum dinheiro? Alguém pagaria por uma dessas contêineres da Índia também caíram quase 80% desde o verão de
coisas? Os alunos precisavam de dinheiro para financiar a próxima 2008. As taxas de frete no setor Índia-Reino Unido eram de US$
etapa, mas, além de empobrecidos, não eram fabricantes! 1.100 para um contêiner de 20 pés e isso caiu para US$ 280 a US$
300, e para transportar uma unidade de contêiner de 20 pés para o
Golfo custa apenas US$ 90 contra US$ 550 em 2007. Globalmente,
tempo de decisão as coisas são semelhantes em outros lugares. Em Cingapura, um
Todos os três alunos estavam entusiasmados com as possibilidades dos portos mais movimentados do mundo, alguns navios estão
e o enorme potencial que existia. Eles adorariam começar seu próprio sendo usados para armazenar contêineres vazios para economizar
negócio, em vez de trabalhar para outra pessoa. Havia muitas no aluguel portuário.
incertezas: dinheiro, carreira, o que acontece se falharem? Como que Os negócios relacionados ao porto, como portos de contêineres
para sublinhar suas preocupações, uma página aberta do Financial e estações de carga de contêineres, também estão sofrendo.
Times olhou para eles e deu-lhes mais preocupações:
A desaceleração global levantou mais preocupações para o

amigos – talvez este fosse o momento errado para começar um
Crise de crédito atinge o transporte à medida que o comércio cai negócio?
Em 2009 assistiu-se a um abrandamento considerável do

Fonte: Levinson, M. (2006) The Box: How the Shipping Container
comércio global. Deixou a indústria naval indiana alta e seca, Made the World Small and the World Economy Bigger, Princeton
com a capacidade ociosa do país aumentando University Press, Princeton.
perguntas
1 Você aconselharia os alunos a iniciarem esse negócio?
2 Quem serão seus clientes?
3 Para quem eles podem licenciar a tecnologia?
4 Eles podem formar parcerias ou alianças?
5 Como você entraria nesse mercado?
6 Que aspectos da difusão do produto eles precisarão abordar?
7 Use o CIM (Figura 1.9) para ilustrar o processo de inovação neste caso.
8 A proteção de patentes é essencial aqui? Se não, por que não?
9 Como os alunos podem ajudar os clientes a adotar o produto?
10 A padronização levou ao crescimento do uso de contêineres: qual será o efeito dessa dobra fora do padrão
recipiente?
administrativo ineficaz. Foi preparado a partir de uma variedade de fontes e de observações.
Resumo do capítulo
Este capítulo explorou o contexto mais amplo da inovação, em particular o papel do Estado e o papel do
mercado. Mostrou que a inovação não pode ser separada dos processos políticos e sociais. Isso inclui recursos
tangíveis e intangíveis, incluindo instituições econômicas, sociais e políticas e processos e mecanismos que
facilitam o fluxo de conhecimento entre indústrias e empresas. Mostrou também a poderosa influência do
mercado na inovação; em particular a necessidade de considerar muito tempo
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Referências
quadros ao desenvolver tecnologia e novos produtos inovadores. Finalmente, este capítulo discutiu um aspecto
da inovação que é frequentemente negligenciado – o padrão de consumo do novo produto ou novo serviço.
São as mudanças na forma como o novo produto ou serviço é consumido que muitas vezes determinam se ele
será um sucesso ou não.
1 Explique como o crowdsourcing é usado para gerar ideias de produtos.
2 Discutir os méritos e limitações dos usuários líderes como fonte de inovações.
3 Como a difusão difere da adoção?
4 Como a inovação frugal difere da segmentação de segmentos de baixa renda?
5 Que papel o marketing deve desempenhar nos estágios iniciais da inovação do produto?
6 Liste alguns dos fatores adicionais que afetam a adoção de

produtos.
7 Explique como a visão de mercado pode ajudar no processo de inovação.
8 Como o padrão de consumo influencia o provável sucesso ou fracasso de uma

novo produto?
Visão de mercado 89 Teoria da adoção 99
Teoria do usuário líder 93 Teoria da difusão 99
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limitações da inovação orientada pelo usuário, Prometheus, vol 31, 2, 125–138.
Veryzer, R. (2003) 'Marketing e desenvolvimento de produtos inovadores', em Shavinina, L. (ed.) The
International Handbook on Innovation, Pergamon Press, Canadá.
114
Google

Google
Capítulo 4
Gerenciando a inovação
nas empresas
Introdução
Praticamente todas as inovações, certamente grandes inovações tecnológicas, como

produtos farmacêuticos e automotivos, ocorrem dentro das organizações. A gestão
da inovação dentro das organizações é o foco deste capítulo.
O estudo das organizações e sua gestão é um assunto muito amplo e nenhuma abordagem
oferece todas as respostas. A identificação de fatores e questões que afetam a gestão da
inovação dentro das organizações é abordada aqui.
O estudo de caso da WL Gore no final deste capítulo mostra como essa empresa
desenvolveu uma cultura organizacional que apoia a inovação e a criatividade. Além disso,
Gore é um vencedor regular do prêmio de 'melhor organização para se trabalhar' do The Sunday Times.
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118
118
119
Dilema de inovação em capacidades dinâmicas de setores
120
de baixa tecnologia
120
121
123
124
126
Características organizacionais que facilitam o processo de inovação
orientação para o crescimento 129
130
Vigilância e links externos 130
130
131
131
Cooperação e coordenação multifuncional dentro da receptividade da estrutura organizacional
131
131
132
132
As empresas industriais são diferentes: uma classificação 133
135
Estruturas organizacionais e formalização da
inovação 136
136
Centralização
de complexidade 137
137
137
138
141
141
144
Auditoria de inovação 144
Estudo de caso: Gore-Tex® e WL Gore & Associates: uma empresa inovadora

145
e uma cultura contemporânea
• identificar os fatores que as organizações precisam gerenciar para alcançar o sucesso

na inovação;
• explicar o dilema que todas as organizações enfrentam em relação à necessidade de
criatividade e
estabilidade; • reconhecer as dificuldades de gestão da
incerteza; • identificar as atividades realizadas por indivíduos-chave na gestão
de inovação; e
• reconhecer a relação entre as atividades realizadas e o
ambiente organizacional na promoção da inovação.
117
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Capítulo 4 Gerenciando a inovação dentro das empresas
O Capítulo 1 delineou algumas das dificuldades em estudar o campo da inovação. Em
particular, enfatizou a necessidade de encarar a inovação como um processo de gestão
dentro do contexto da organização. Este foi o caso, especialmente em uma sociedade
industrializada moderna, onde a inovação é cada vez mais vista como uma atividade
organizacional. Os capítulos 2 e 3 ofereceram uma visão geral das questões mais amplas da
inovação, em particular os fatores econômicos e de mercado, que, em última análise, serão o
juiz de qualquer produto ou serviço lançado. Este capítulo aborda a difícil questão da gestão da
inovação dentro das organizações. Para isso, é necessário compreender os padrões de interação
e comportamento que representam a organização.

Em praticamente todas as organizações existe uma tensão fundamental entre a necessidade
de estabilidade e a necessidade de criatividade. Por um lado, as empresas exigem estabilidade e
rotinas estáticas para realizar as tarefas diárias com eficiência e rapidez. Isso permite à
organização competir hoje. Por exemplo, o processamento de milhões de cheques por bancos
todos os dias ou a entrega de alimentos por múltiplos em seus pontos de venda em todo o país
exige altos níveis de eficiência e controle. Por outro lado, as empresas também precisam
desenvolver novas ideias e novos produtos para serem competitivas no futuro. Portanto, eles
precisam nutrir um ambiente criativo onde as ideias possam ser testadas e desenvolvidas. Isso
representa um dos problemas mais fundamentais para o gerenciamento hoje (veja a Figura 4.1).
Pegue qualquer empresa de médio a grande porte e examine suas operações e atividades.
Da Mars à Ford e da P&G à Sony, essas empresas precisam garantir que seus produtos
sejam cuidadosamente fabricados de acordo com especificações precisas e que sejam
entregues aos clientes pontualmente, dia após dia. Nesse ambiente agitado, repetitivo e
altamente organizado, a necessidade de eliminar qualquer folga ou ineficiência é crucial para
garantir que os custos de uma empresa sejam menores do que os de seus concorrentes. Sem
essa ênfase na redução de custos, os custos da empresa simplesmente subiriam em espiral e
os produtos e serviços da empresa se tornariam não competitivos. Mas já vimos no capítulo
anterior que o crescimento econômico de longo prazo depende da capacidade das empresas
de fazer melhorias em produtos e processos de fabricação. Isso significa q
organização
O dia a dia eficiente O desenvolvimento de novos

operações dentro de um produtos e serviços
organização exige requer criatividade e
rotinas estáveis. Isto é
espaço para experimentar novas ideias.
geralmente alcançado em Isso geralmente é alcançado

estável e controlado de forma solta e flexível
ambientes. meio Ambiente.
Figura 4.1 Gerenciando a tensão entre a necessidade de criatividade e eficiência
118
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Dilema da inovação em setores de baixa tecnologia
as empresas precisam, de alguma forma, abrir espaço para criatividade e inovação, ou seja, permitir
folgas no sistema.
Aqui, então, está o dilema: 'Quanto mais longe qualquer empresa busca inovar, quanto mais
medida pelos graus de mudança de seus mercados e tecnologias de base, maior a probabilidade
de que seus esforços de inovação falhem. E, no entanto, quanto menos uma empresa procurar inovar,
em geral, maior será a probabilidade de a própria corporação fracassar.'
Então, como as empresas tentam reduzir custos e folgas para melhorar a competitividade, por
um lado, e, em seguida, tentam fornecer folga para a inovação, por outro? Como sempre, com
dilemas, a resposta é difícil e tem a ver com o equilíbrio das atividades. A empresa precisa garantir
que haja uma pressão constante para reduzir custos e melhorar a eficiência de suas operações. Ao
mesmo tempo, precisa fornecer espaço para o desenvolvimento de novos produtos e melhorias. O
caminho mais óbvio é separar a taxa de produção da pesquisa e desenvolvimento (P&D), mas, embora
isso geralmente seja feito, há muitas melhorias e inovações que surgem das operações da empresa,
como será visto no próximo capítulo. De fato, as operações da empresa oferecem um enorme escopo
para inovação.
Essa é a tensão fundamental no centro da sobrevivência de longo prazo de uma empresa.

O problema básico enfrentado por uma organização é se engajar em exploração suficiente para garantir
sua viabilidade futura. A exploração tem a ver com eficiência, aumentando a produtividade, controle,
certeza e redução de variação. Exploração é sobre busca, descoberta, autonomia, inovação e aceitação
da variação. A ambidestria é fazer as duas coisas.
O'Reilly e Tushman (2008) argumentam que eficiência e inovação não precisam ser trocas
estratégicas e destacam o papel substantivo das equipes seniores na construção de capacidades
dinâmicas. Em termos organizacionais, as capacidades dinâmicas estão no centro da capacidade de
uma empresa ser ambidestra – competir simultaneamente em mercados maduros e emergentes –
para explorar e explorar. A ambidestria envolve não apenas subunidades de estrutura separadas para
exploração e exploração, mas também diferentes competências, sistemas, incentivos, processos e
culturas – cada um alinhado internamente (O'Reilly e Tushman, 2008; Smith e Tushman, 2005).
A pesquisa atual está explorando como as empresas devem reconfigurar dinamicamente os

portfólios de recursos para alavancar a ambidestria organizacional para o desenvolvimento de novos
produtos (Wei et al., 2014).
pausa para pensar ?

Para resolver o dilema da inovação, por que as empresas simplesmente não separam o lado
criativo de seus negócios do lado operacional?
Dilema da inovação em setores de baixa tecnologia

Pesquisas na área de indústrias de baixa tecnologia intensiva mostram o domínio de inovações
incrementais, principalmente orientadas a processos, onde as atividades de inovação disruptiva são
escassas. Geralmente, o padrão dominante de desenvolvimento tecnológico em indústrias de baixa
tecnologia intensiva é caracterizado por uma alta dependência de trajetória, que é continuamente
estabilizada por atividades de inovação incremental. altos retornos
119
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sobre os investimentos são gerados a partir da otimização contínua dos processos e das tecnologias
existentes, reforçando assim os caminhos de desenvolvimento. Inteligente et ai. (2010) revisaram a
literatura de inovação de processos e desenvolveram um modelo de custos associados à adoção,
incluindo: custos de capital, custos de desenvolvimento e custos de troca. Essa orientação de minimização
de custos é particularmente aparente em muitas indústrias maduras, como as indústrias de alimentos e
FMCG, onde a base de preços com petição é alta. O estudo de Benner e Tushman (2002) nas indústrias
de tintas e fotografia sugere que esse foco pode resultar em uma mudança no equilíbrio da inovação, em
direção à eficiência em detrimento da adaptação a longo prazo. Isso, por sua vez, cria uma ênfase nas
atividades de exploração, eliminando inovações mais significativas. Embora essas atividades possam
ajudar as empresas a aprender e se adaptar rapidamente no curto prazo, elas inibem o foco no longo
prazo e levam à inércia. Isso cria uma pressão sobre P&D para melhorar o produto e o processo de
produção para reduzir os custos ao longo do tempo, o que pode, por sua vez, sufocar inovações mais
significativas. Assim, pode-se dizer que o dilema da inovação nos setores de baixa tecnologia é ainda
pior do que nos setores de alta tecnologia.
capacidades dinâmicas
Como, então, as empresas escapam do dilema da inovação? A literatura sobre capacidades

organizacionais oferece insights sobre os diferentes recursos e ambientes necessários para o
desenvolvimento de inovações incrementais e radicais.
A inovação incremental reforça as capacidades das organizações estabelecidas, enquanto a inovação
radical as força a fazer um novo conjunto de perguntas, aproveitar novas habilidades técnicas e
comerciais e empregar novas abordagens de resolução de problemas.
O impacto disso na natureza das atividades de inovação é que, à medida que a organização aprende
e aumenta sua eficiência, a inovação subsequente é cada vez mais incremental.
Outra restrição à inovação que pode surgir disso é uma mudança para simplesmente atender às
necessidades dos clientes existentes.
A literatura sobre capacidades dinâmicas parece oferecer a solução mais provável para
empresas. Descobriu-se que toda empresa tem um nível zero ou conjunto de rotinas de linha de
base, ou seja, aquelas que servem ao propósito de produzir e comercializar os produtos e serviços
fornecidos atualmente no portfólio (como ganhamos a vida agora). Algumas empresas possuem
capacidades dinâmicas, ou seja, aquelas rotinas que se reportam à inovação de produtos e serviços, à
inovação do processo produtivo, ou à busca e atração de novos clientes, etc. – capacidades dinâmicas
implementam a mudança de velhas rotinas com novos. O Capítulo 7 explora mais essa questão.
Enquanto a gestão em geral envolve lidar com a incerteza, às vezes tentando reduzir a incerteza, a
razão de ser dos gestores envolvidos na inovação é desenvolver algo diferente, talvez algo novo. A
gestão do processo de inovação envolve tentar desenvolver o potencial criativo da organização. Envolve
tentar fomentar novas ideias e gerar criatividade. Gerenciar a incerteza é um ponto central
120
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Alto
3 1
formulários exploratório
pesquisar
Engenharia
incerteza
sobre a saída
4
dois
combinando
desenvolvimento
oportunidades de mercado
com técnico Engenharia
capacidades
baixo
baixo
Alto
Incerteza sobre o processo
Figura 4.2 Mapa de incerteza de Pearson

Fonte: Pearson, AW (1991) 'Gerenciando inovação: um processo de redução de incerteza', em Henry, J. e Walker, D.
(eds), Gerenciando Inovação, Sage/OU.
característica de gerenciar o processo de inovação. Isso é reconhecido há mais de 40 anos na

literatura de gestão de inovação e P&D (Pearson, 1983).
No entanto, continua a ser motivo de preocupação para as empresas. No mínimo, há a
incerteza do produto (incluindo a incerteza do mercado) – ou seja, o que é necessário – e
também a incerteza do processo – ou seja, como produzi-lo. A Pearson ofereceu uma matriz de
incerteza útil para os gerentes para ajudá-los a lidar com diferentes níveis de incerteza. Isso
reconhecia que ambientes diferentes exigiam estilos de gerenciamento diferentes (veja a Figura
4.2).
O mapa de incerteza de Pearson (Pearson, 1991) fornece uma estrutura para analisar e
compreender a incerteza e o processo de inovação. O mapa foi desenvolvido após extensa
análise de estudos de caso de grandes inovações tecnológicas, incluindo o processo de vidro
float da Pilkington, Post-It Notes da 3M e Walkman da Sony.
Nesses e em outros estudos de caso, uma grande incerteza cercou o projeto.
Se envolver tecnologia recém-desenvolvida, isso pode ser incerto sobre o tipo de produto
previsto. Por exemplo, o adesivo incomum da Spencer Silver permaneceu inexplorado dentro
da 3M por cinco anos antes que uma aplicação fosse encontrada. Da mesma forma, se uma
oportunidade de mercado foi identificada, a ideia do produto final pode estar razoavelmente bem
estabelecida, mas pode permanecer muita incerteza sobre como, exatamente, a empresa deve
desenvolver tal produto.
Assim, a estrutura de Pearson divide a incerteza em duas dimensões separadas:
incerteza sobre os fins (qual é o destino final da atividade ou projeto); e incerteza sobre os
meios (como atingir essa meta).
O desenvolvimento do 'sistema In-can' do Guinness destaca claramente os problemas de

gerenciamento da incerteza sobre os meios. Aqui, vários projetos não tiveram sucesso e houve,
provavelmente, várias ocasiões em que decisões tiveram que ser tomadas em relação a
financiamentos futuros. Decisões tiveram que ser tomadas, como cancelar, continuar ou
121
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aumentar o financiamento. Nessas situações, como o grau de incerteza é alto, os gerentes seniores
responsáveis por orçamentos de milhões de dólares precisam ouvir atentamente os mais envolvidos e
aqueles com mais informações e conhecimento. Mais informações e conhecimento geralmente estão
disponíveis com o passar do tempo, então o tempo é outro elemento que precisa ser considerado. De fato,
é porque o tempo é limitado que as decisões são necessárias. É claro, no entanto, que muitas decisões são
tomadas com conhecimento imperfeito, portanto, geralmente há um elemento de julgamento envolvido na
maioria das decisões.
A estrutura de Pearson, mostrada na Figura 4.2, aborda a natureza da incerteza

e a forma como muda ao longo do tempo. A estrutura é baseada nas duas dimensões discutidas
acima, com incerteza sobre as extremidades no eixo vertical e incerteza sobre as médias no eixo horizontal.
Esses eixos são então divididos, dando quatro quadrantes.
Quadrante 1
O quadrante 1 representa atividades que envolvem um alto grau de incerteza sobre meios e fins. O
objetivo final não está claramente definido e como atingir esse objetivo também não está claro. Isso
foi rotulado de pesquisa exploratória ou pesquisa do céu azul, porque o trabalho às vezes parece
tão distante da realidade que as pessoas o comparam a trabalhar nas nuvens! Essas atividades
geralmente envolvem trabalhar com tecnologia que não é totalmente compreendida e onde produtos ou
mercados em potencial também não foram identificados.
Este é, em grande parte, o domínio dos laboratórios de pesquisa universitários, que geralmente são
afastados das pressões financeiras e de tempo associadas à indústria. Algumas organizações de base
científica também apoiam essas atividades, mas cada vez mais são apenas as grandes organizações que
têm os recursos necessários para financiar esses estudos exploratórios. Por exemplo, a Microsoft realiza a
maioria de suas pesquisas em Seattle, Estados Unidos. Curiosamente, chama esse centro de
campus.
Quadrante 2
Nesta área, o fim ou alvo é claro. Por exemplo, uma oportunidade comercial pode ter sido identificada, mas
os meios de cumpri-la ainda não foram estabelecidos. As empresas podem iniciar vários projetos diferentes
centrados em diferentes tecnologias ou abordagens diferentes para tentar alcançar o produto desejado.
Além disso, abordagens adicionais podem ser descobertas ao longo do caminho. Portanto, há uma
incerteza considerável sobre exatamente como a empresa atingirá sua meta. Este tipo de atividade é
muitas vezes referido como engenharia de desenvolvimento e é uma atividade contínua dentro das
empresas de manufatura que estão continuamente examinando seus processos de produção, buscando
eficiências e formas de reduzir custos. Um bom exemplo de um desenvolvimento bem sucedido nesta área
é o Guinness 'In-can system'.
A empresa foi clara quanto ao seu objetivo – tentar fazer com que o sabor da Guinness de uma lata
tenha o mesmo sabor da Guinness elaborada. Exatamente como isso deveria ser alcançado era muito
incerto e muitos projetos de pesquisa diferentes foram estabelecidos.
Os quadrantes 3 e 4 lidam com situações em que há mais certeza associada a

como a empresa atingirá a meta. Normalmente, isso significa que a empresa está trabalhando com
tecnologia que já usou antes.
122
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O sistema Guinness In-can ilustra uma saída de um ambiente

de pesquisa onde há um objetivo claro em mente, mas há incerteza
sobre como exatamente isso deve ser alcançado.
Fonte: Chloe Johnson/Alamy
Quadrante 3
Nesta área, há incerteza quanto aos fins. Geralmente, isso está associado à tentativa de
descobrir como a tecnologia pode ser usada de maneira mais eficaz. Engenharia de aplicações
é o título dado a esta área de atuação. Indiscutivelmente, muitos novos materiais se enquadram
nessa área. Por exemplo, o material kevlar (usado na fabricação de roupas à prova de balas)
está sendo aplicado a uma ampla gama de diferentes áreas de produtos possíveis. Muitos
deles podem se mostrar ineficazes, devido a custos ou desempenho, mas alguns produtos
novos e aprimorados surgirão desse esforço.
Quadrante 4
Esta área abrange atividades inovadoras onde há mais certeza. Nessas situações, as
atividades podem ser dominadas pela melhoria dos produtos existentes, criando novos
produtos por meio da combinação de uma oportunidade de mercado e capacidade técnica.
Com tanta certeza, é provável que atividades semelhantes sejam realizadas pela
concorrência. Assim, a velocidade de desenvolvimento é muitas vezes a chave para o
sucesso aqui. Novos designs de produtos que usam o mínimo de tecnologia nova, mas
melhoram, às vezes com efeito dramático, a aparência ou o desempenho de um produto
existente são exemplos de inovações de produto nessa área. Um bom expoente disso é a
Samsung. Demonstrou a capacidade de introduzir novos telemóveis incorporando rapidamente
novos designs no mercado, mantendo assim a sua posição como líder de mercado.

O valor do mapa de incerteza é em parte a simplicidade com que ele é capaz de
comunicar uma mensagem complexa, o de lidar com a incerteza e, em parte, sua
capacidade de identificar a ampla gama de características organizacionais que estão associadas à incerte
123
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gerenciar a incerteza em relação à inovação. O mapa transmite a importante mensagem de que a

gestão de inovações de produtos e processos é muito diferente.
Às vezes, é claro sobre a natureza do mercado-alvo e o tipo de produto necessário. Em
contraste, há ocasiões em que pouco ou nada se sabe sobre a tecnologia que está sendo
desenvolvida e como ela poderia ser usada. A maioria das organizações tem atividades que se
situam entre esses dois extremos, mas ambientes tão diferentes exigem habilidades gerenciais e
ambientes organizacionais muito diferentes. Isso leva o argumento para a questão vexatória da
estrutura organizacional e da cultura necessárias para a inovação, que será abordada a seguir. O
quadrante 1 destaca uma área de atividade inovadora onde ideias e desenvolvimentos podem não ser imediatamente
reconhecíveis como possíveis produtos comerciais. Existem muitos exemplos de desenvolvimentos tecnológicos
ocorridos em organizações que não foram reconhecidos. Nos laboratórios da Xerox em Palo Alto, a primeira
tecnologia de software de computador foi desenvolvida para interface gráfica de computador já no início da década
de 1970. A Xerox não reconheceu os possíveis benefícios futuros dessa pesquisa e decidiu não desenvolver mais a
tecnologia. Mais tarde, foi explorado pela Apple Computer e pela Microsoft na década de 1980. Isso levanta a
questão de como avaliar a pesquisa nesta área. Os gerentes técnicos podem entender melhor a tecnologia, mas um
gerente comercial pode ver a ampla gama de oportunidades comerciais. Discussões informais e formais contínuas
são geralmente a melhor maneira de explorar plenamente todas as possibilidades, na esperança de que a empresa
tome a decisão correta sobre quais projetos apoiar e quais abandonar. Este é um problema que será devolvido ao
Capítulo 10.
No outro extremo está o Quadrante 4, onde os cientistas muitas vezes veem esse tipo de
atividade como meramente mexer com a tecnologia existente. No entanto, os gerentes comerciais
geralmente ficam muito empolgados porque o projeto está em uma forma próxima ao mercado com o
mínimo de novidade técnica.
Entre esses dois extremos estão os quadrantes 2 e 3. No quadrante de engenharia de

aplicativos, onde a empresa está explorando os usos potenciais de tecnologia conhecida, os esforços
de gerenciamento se concentram em quais mercados entrar; no quadrante de engenharia de
desenvolvimento, habilidades especiais de gerenciamento de projetos são necessárias para garantir
que os projetos sejam entregues ou cancelados antes que os custos aumentem.
Em todos os itens acima, são necessários ambientes organizacionais específicos e
habilidades de gestão especializadas, dependendo do tipo de atividade que está sendo realizada.
Estes serão determinados pela extensão da incerteza envolvida.
Os Capítulos 9 e 10 examinam a gestão de P&D com mais detalhes.
pausa para pensar ?
Se a maioria dos novos produtos são pequenas modificações de produtos existentes, por que as
empresas continuam com projetos de alto risco e alto custo?
Agora precisamos examinar projetos de inovação. Henderson e Clark examinaram as inovações

de produto e demonstraram que as inovações de produto são entidades complexas incorporadas às
capacidades organizacionais, que são difíceis de criar e caras para
124
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alto impacto
na arquitetura
conhecimento
arquitetônico Radical
inovação inovação
baixo impacto alto impacto

no componente no componente
conhecimento conhecimento
incremental modular
inovação inovação
baixo impacto
na arquitetura
conhecimento
Figura 4.3 Matriz de complexidade do conhecimento arquitetural/componente

Fonte: Henderson, R. e Clark, K. (1990) Inovação arquitetônica: a reconfiguração de tecnologias de produtos
existentes e o fracasso de empresas estabelecidas, Administrative Science Quarterly, vol. 35, não. 1. Reproduzido
com permissão de Johnson na Cornell University.
ajuste (Hannan e Freeman, 1984; Nelson e Winter, 1982). Henderson e Clark (1990) dividem o
conhecimento tecnológico em duas dimensões: conhecimento dos componentes e conhecimento da
ligação entre eles, o que eles chamaram de conhecimento arquitetônico (ver Figura 4.3). Nesta
estrutura, o desenvolvimento de tecnologia pode ser uma inovação radical, apenas se revolucionar
tanto o conhecimento de componentes quanto de arquitetura. Da mesma forma, uma inovação
incremental se baseará no componente existente e no conhecimento de arquitetura. Inovações
modulares exigirão novos conhecimentos para um ou mais componentes, mas o conhecimento
arquitetural permanece inalterado. Enquanto a inovação arquitetônica terá um grande impacto sobre a
ligação de componentes, o conhecimento de componentes individuais permanecerá o mesmo.
É contra o pano de fundo das discussões acima que ficam claras as indicações teóricas para
se ter mais de um modelo de gerenciamento de projetos. Também precisamos reconhecer que
desenvolver ainda mais um produto existente não é, geralmente, visto pelos gerentes de P&D como
uma atividade de alto risco. De fato, esses tipos de projetos de baixa incerteza são tão diferentes dos
projetos de P&D de alta incerteza que fica evidente por que é necessária uma classificação dos tipos
de projetos. A Figura 4.4 usa uma tipologia bidimensional de projetos de inovação para ilustrar a
gama de projetos de inovação que devem ser gerenciados. O eixo vertical classifica o estilo do projeto
e utiliza a classificação de projeto de P&D de Coombs et al. (1998). O eixo horizontal capta a incerteza
tecnológica. A distinção tradicional na gestão da inovação entre projetos de pesquisa e projetos de
desenvolvimento, por mais ultrapassadas e inadequadas, pode, no entanto, ainda manter utilidade
nas realidades práticas do laboratório. Em particular, distingue entre a gestão de projetos que
entregam principalmente conhecimento e aqueles que entregam um produto físico. Há também uma
ênfase (não surpreendentemente, dentro da literatura de desenvolvimento de novos produtos (NPD))
em modelos de agência do homem de projeto que se concentram explicitamente no processo de
desenvolvimento de novos produtos (por exemplo, ver Cooper, 1986). Essa ênfase pode ter
negligenciado a necessidade de abordagens sutilmente diferentes de gerenciamento de projetos para
gerenciamento de inovação e P&D, em particular, que não necessariamente levam diretamente à l
125
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Estilo de produto de inovação
Projetos nesta área

Criação ou desenvolvimento de serão poucos em número
nova plataforma de tecnologia
Aprimoramento do núcleo
produto para defender

posição de mercado
novos produtos ou Maioria dos projetos

processos para grandes será encontrado aqui
Impacto nos negócios
Radical barato
Incremental de Desenvolvimento
Incerteza tecnológica
Figura 4.4 Uma tipologia bidimensional de projetos de inovação
O processo de inovação, descrito no final do Capítulo 1, identificou a natureza

complexa da inovação. Também enfatizou a necessidade de ver a inovação dentro
do contexto da organização. Em um estudo recente examinando a relação entre
estímulo à inovação, inovação e desempenho de inovação, Prajogo e Ahmed (2006)
descobriram que havia uma forte relação entre estímulo à inovação e capacidade
de inovação e uma forte relação entre capacidade de inovação e desempenho de
inovação. A Figura 4.5 ilustra isso esquematicamente. Os achados não detectaram
nenhuma relação direta entre o estímulo e o desempenho da inovação. As
implicações de inovação dessas empresas para as empresas são claras: se desejam
melhorar o desempenho, primeiro precisam implementar e depois desenvolver
fatores que estimulem a inovação, como liderança adequada, P&D e criatividade.
Nesse ambiente, o estímulo e a construção da capacidade de inovação podem
ocorrer. Prajogo e Ahmed (2006) argumentam que a capacidade de inovação é a
combinação de fatores tecnológicos e humanos. Em outras palavras, ter boa ciência
e laboratórios é necessário, mas insuficiente. Além disso, são necessárias habilidades
intangíveis eficazes, como gerenciamento de projetos, experiência inovadora e
gerenciamento de riscos.
Estímulo à inovação
Capacidade de inovação Desempenho de inovação
• • •
Liderança gerenciamento de tecnologia inovação de produto
• • •
gestão de Pessoas Gestão de P&D
•
Gestão do conhecimento
•
gestão da criatividade
Figura 4.5 Estímulo, capacidade e desempenho da inovação

Fonte: DI Prajogo e PK Ahmed (2006).
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Fatores relacionados à empresa:

•
herança organizacional Fatores relacionados ao produto:
•
experiência •
• preço relativo
Equipe de P&D •
• qualidade relativa
Estratégia para •
inovação singularidade
•
• tecnologicamente avançado
estrutura organizacional
•
Intensidade de P&D
bem sucedido
comercial
Tecnológica comercializável
viabilidade viabilidade
produtos
Fatores relacionados ao mercado:

Fatores relacionados ao projeto: •
• concentração do alvo
Complementaridade mercado
•
estilo de gestão •
• Tempo de entrada no mercado
alta administração •
pressão competitiva
Apoio, suporte •
Marketing
Figura 4.6 Fatores críticos para o sucesso da inovação

Fonte: van der Panne et al. (2003).
De posse dessas informações, o desafio para as empresas continua sendo imenso. Colocar em prática o estímulo
necessário e, em seguida, nutrir a capacidade pode parecer simples, mas o que isso significa? Uma revisão da literatura de
gestão da inovação por van der Panne et al. (2003) nos fornece algumas das respostas. Esta pesquisa analisou os fatores
que contribuem para o sucesso e o fracasso de projetos inovadores dentro das empresas (ver Figura 4.6). Esta grande
revisão identificou uma ampla gama de fatores, mas isso é classificado em quatro grupos principais:
1 Fatores relacionados à empresa.
2 Fatores relacionados ao projeto.

3 Fatores relacionados ao produto.
4 Fatores relacionados ao mercado.
Neste capítulo, nos concentraremos nos fatores relacionados à empresa que afetam o sucesso inovador da
empresa. Outros capítulos deste livro abordam as três outras áreas. Por exemplo, os fatores relacionados ao projeto são
discutidos nos Capítulos 10 e 17. Os fatores relacionados ao produto são abordados nos Capítulos 12, 13, 14 e 15. E,
finalmente, os fatores relacionados ao mercado são abordados nos Capítulos 3, 6, 12 e 16.
Nos últimos 50 anos, uma considerável literatura se acumulou sobre o assunto

de inovação e como melhor gerenciar o processo dentro da empresa (Porter e Ketels, 2003). Dentro dessa
literatura, há evidências de que o sucesso competitivo depende da gestão do processo de inovação da empresa
(Adams et al., 2006). Ainda assim, tentar mensurar o processo de inovação é um grande desafio porque, para
profissionais e acadêmicos, é caracterizado pela diversidade de abordagens e práticas. No entanto, para aqueles de
nós que tentam entender como uma melhor gestão da inovação pode ser aprimorada, precisamos conhecer
'ingredientes' e, possivelmente, 'receitas' que pelo menos nos dão alguma indicação do que é necessário e se e quando
devemos nos voltar ideias em produtos comercializáveis. Adams et ai. (2006)
127
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Tabela 4.1 Áreas de medição da gestão da inovação
área de medição
estrutura de categoria
entradas pessoas
Recursos físicos e financeiros
Ferramentas
Gestão do conhecimento geração de ideias

repositório de conhecimento
fluxos de informação
Estratégia de inovação orientação estratégica

liderança estratégica
Cultura
organização e cultura
Estrutura
saldo risco/retorno
gerenciamento de portfólio
uso da ferramenta de otimização
Gerenciamento de Projetos Eficiência do projeto

Ferramentas
comunicações
colaborações
comercialização pesquisa de mercado
teste de mercado
marketing e vendas
Fonte: Adams et al. (2006).
desenvolveu um framework do processo de gestão da inovação com medidas ilustrativas

para mapear o território. Essa estrutura é mostrada na Tabela 4.1.
Essa estrutura permite que os gerentes das empresas avaliem suas próprias atividades de
inovação. Isso permite que eles explorem até que ponto a inovação está incorporada em sua
organização e identifiquem áreas de melhoria. Espero que os leitores deste livro agora
reconheçam que a inovação não é um processo linear onde os recursos são alimentados em
uma extremidade e na outra surge um novo produto ou processo.
A inovação requer uma variedade de competências em estágios-chave do ciclo de inovação.
Cada um deles requer seu próprio espaço e tempo, mas, juntamente com habilidades
especializadas, vem a necessidade de coordenação e gerenciamento. A estrutura da
Tabela 4.1 mostra a grande variedade de elementos que precisam estar em vigor e podem ser medidos.
Ainda há grandes questões que permanecem sobre exatamente como medir esses
elementos e qual métrica é usada, mas, no entanto, fornece um ponto de partida.
As discussões acima apresentam uma visão geral de como a inovação é
gerenciados dentro das organizações. As Figuras 4.5 e 4.6, juntamente com a Tabela
4.1, nos fornecem uma base sólida de evidências a partir da qual podemos desenvolver
uma lista de características organizacionais que influenciam o processo de inovação. Se
acrescentarmos a essas descobertas importantes dos estudos detalhados na Tabela 1.8,
teremos uma lista de verificação útil de fatores que as empresas precisam considerar. A Tabela
4.2, então, é um resumo das características organizacionais que facilitam o processo de
inovação. O caso WL Gore no final deste capítulo fornece uma ilustração desses atributos
organizacionais internos, que contribuem para o sucesso inovador, em ação.
128
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Tabela 4.2 Resumo das características organizacionais que facilitam o processo de inovação
requisito organizacional Caracterizado por
1 Orientação de crescimento
Um compromisso com o crescimento de longo prazo em vez de lucro
de curto prazo
2 Herança organizacional e experiência em inovação Reconhecimento generalizado do valor da inovação
3 Vigilância e links externos A capacidade da organização de estar ciente de suas ameaças

e oportunidades
4 Compromisso com a tecnologia e intensidade de A vontade de investir no desenvolvimento de tecnologia

P&D a longo prazo
5 Aceitação de riscos A vontade de incluir oportunidades de risco em um portfólio

equilibrado
6 Cooperação e coordenação multifuncional Respeito mútuo entre os indivíduos e vontade de

dentro da estrutura organizacional trabalhar juntos em todas as funções
7 Receptividade A capacidade de estar ciente, identificar e tirar proveito efetivo

da tecnologia desenvolvida externamente
8 Espaço para a criatividade Uma capacidade de gerenciar o dilema da inovação e dar espaço
para a criatividade
9 Estratégia para a inovação Planejamento estratégico e seleção de tecnologias e mercados
10 Coordenação de uma gama diversificada de habilidades Desenvolver um produto comercializável requer a

combinação de uma ampla gama de conhecimentos
especializados
orientação para o crescimento
Às vezes é surpreendente saber que nem todos os objetivos principais das empresas são
o crescimento. Algumas empresas são estabelecidas apenas para explorar uma oportunidade de
curto prazo. Outras empresas, principalmente as familiares, gostariam de manter a empresa no
tamanho atual. Nesse tamanho, a família pode gerenciar a operação sem ter que contratar ajuda
externa. As empresas que buscam crescimento são mais propensas a se interessar pela inovação
do que aquelas que não estão. Para aquelas empresas cujo objetivo é fazer crescer o negócio, a
inovação fornece um meio para alcançar o crescimento. Isso não significa que eles obtenham
grandes lucros em um ano e grandes perdas no próximo, mas eles planejam ativamente a longo
prazo. Existem muitas empresas que deixam isso explícito em seus relatórios anuais, por exemplo,
Roche, Siemens, Google e Microsoft (ver Dobini, 2010).
pausa para pensar ?

Se sabemos quais características organizacionais são necessárias para a inovação, por que nem todas as
empresas são inovadoras?
129
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A herança e a cultura de uma empresa são, indiscutivelmente, consideradas cruciais
para as capacidades tecnológicas da empresa, pois promovem e incentivam o reconhecimento
generalizado da necessidade de inovar. Isso é claramente ilustrado na medida em que grupos e
departamentos estão dispostos a cooperar. Inúmeros problemas surgem quando indivíduos e
grupos não estão dispostos ou relutantes em trabalhar juntos e compartilhar ideias. No mínimo,
retarda a comunicação e a tomada de decisões e, na pior das hipóteses, leva ao abandono de
projetos por falta de progresso. Muitas vezes, a diferença entre uma empresa ter sucesso ou não
está não em sua capacidade científica ou conhecimento comercial, mas simplesmente na
capacidade interna da empresa de compartilhar informações e conhecimento. A empresa
farmacêutica Pfizer é frequentemente citada como fornecedora de novos produtos excepcionais,
mas sua P&D não é mais conceituada do que outras empresas. Em outras palavras, é a capacidade
da empresa de converter tecnologia em produtos que a diferencia de seus concorrentes.
A experiência anterior com projetos inovadores é claramente favorável à tecnologia da

empresa e às capacidades de gerenciamento de P&D, pois aprimoram as habilidades necessárias
para transformar a tecnologia em produtos comercializáveis. Inúmeras vantagens também fluem
do aprendizado fazendo e do aprendizado com os efeitos do fracasso.
Vigilância e links externos
A vigilância requer uma varredura externa contínua, não apenas pela alta administração, mas
também por todos os outros membros da organização. Parte desta atividade pode ser formalizada.
Por exemplo, dentro da função de marketing, a atividade faria parte de pesquisa de mercado
e análise de concorrentes. Dentro do departamento de pesquisa e desenvolvimento, cientistas e
engenheiros passarão grande parte de seu tempo lendo a literatura científica para se manterem
atualizados com os mais recentes desenvolvimentos em seu campo. Em outras funções pode não
ser tão formalizado, mas ainda precisa ocorrer. Coletar informações valiosas é uma coisa, mas
transmiti-las às pessoas necessárias e agir de acordo com elas são dois requisitos necessários e
associados. Um sistema de comunicação aberto ajudará a facilitar isso. Amplos vínculos externos
com o mercado, com concorrentes, clientes, fornecedores e outros contribuirão para o fluxo de
informações para a empresa (ver Kang e Kang, 2009; ver também o Capítulo 11).

A maioria das empresas inovadoras exibe paciência em permitir que as ideias germinem e se
desenvolvam ao longo do tempo. Isso também precisa ser acompanhado por um compromisso com
os recursos em termos de contribuição intelectual da ciência, tecnologia e engenharia. As ideias que
parecem mais promissoras exigirão mais investimentos. Sem essa abordagem de longo prazo, seria
extremamente difícil para a empresa atrair bons cientistas.
Da mesma forma, um clima que investe em desenvolvimento de tecnologia em um ano e decide
cortar o próximo investimento alienará as mesmas pessoas nas quais a empresa incentiva a
criatividade. Um ambiente tão disruptivo não fomenta a criatividade e provavelmente fará com que
muitas pessoas criativas procurem uma empresa mais adequada e com um compromisso mais
forte com a tecnologia.
130
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Além disso, parece quase óbvio afirmar que uma empresa que investe mais em P&D aumentará
sua produção total de inovação. Mas a relação entre os gastos com P&D como porcentagem das vendas
e o sucesso comercial é menos clara. Isso será examinado com mais detalhes no Capítulo 9.
Aceitar riscos não significa disposição para jogar. Significa a disposição de considerar
cuidadosamente as oportunidades de risco. Também inclui a capacidade de tomar decisões de
avaliação de risco, assumir riscos calculados e incluí-los em um portfólio equilibrado de projetos,
alguns dos quais terão um baixo elemento de risco e outros um alto grau de risco.
Cooperação e coordenação multifuncional dentro da estrutura

organizacional
O conflito interdepartamental é uma barreira bem documentada à inovação. A relação entre as

funções de marketing e P&D tem recebido muita atenção na literatura de pesquisa. Isso será explorado
com mais detalhes no Capítulo 17, mas geralmente isso ocorre porque os dois grupos geralmente têm
interesses muito diferentes. Cientistas e tecnólogos podem ficar fascinados por novas tecnologias e às
vezes podem perder de vista o objetivo do negócio. Da mesma forma, a função de marketing muitas
vezes não entende a tecnologia envolvida no desenvolvimento de um novo produto. A pesquisa mostrou
que a presença de algum conflito é desejável, provavelmente atuando como uma força motivacional
(Souder, 1987). É a capacidade de confrontar e resolver a frustração e o conflito que é necessária.
Além disso, uma estrutura organizacional de apoio é sustentada por um sistema de informação robusto,
todos contribuem e facilitam a cooperação multifuncional da organização (ver seções posteriores neste
capítulo).
receptividade
A capacidade da organização de estar ciente, identificar e tirar proveito efetivo da tecnologia

desenvolvida externamente é fundamental. A maioria das inovações baseadas em tecnologia envolve
uma combinação de várias tecnologias diferentes. Seria incomum que toda a tecnologia fosse
desenvolvida internamente. De fato, as empresas estão testemunhando um número crescente de joint
ventures e alianças (ver Capítulo 8), muitas vezes com antigos concorrentes. Por exemplo, a Sony e a
Ericsson formaram uma joint venture para trabalhar no desenvolvimento de telefones celulares
(consulte o estudo de caso sobre a Sony-Ericsson no Capítulo 11 para obter mais detalhes).
Anteriormente, essas duas empresas lutavam ferozmente na batalha pela participação no mercado de
celulares.
Embora as organizações coloquem grande ênfase na necessidade de eficiência, há também a

necessidade de uma certa folga para permitir que os indivíduos tenham espaço para pensar, experimentar,
131
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discutir ideias e ser criativo (Birdi, et al., 2012; Dobini, 2010; Troilo et al., 2014).
Em muitas funções de P&D, essa questão é abordada diretamente, permitindo que os cientistas
gastem de 10% a 15% de seu tempo nos projetos que escolherem. Isso nem sempre é suportado
em outras áreas funcionais. (Veja também ambidestria na seção anterior, 'O dilema da gestão da
inovação'.)

Uma abordagem estratégica explícita para a inovação pode vir de muitas formas, como mostrado
no Capítulo 7. Para a empresa e seus integrantes, no entanto, significa que a empresa desenvolveu
planos para o futuro em relação à seleção de mercados para entrar e quais tecnologias podem ser
apropriado para a empresa. Reconhecer que a organização possui habilidades, tecnologia e
conhecimento e que existem mercados apropriados para isso requer um planejamento cuidadoso,
provavelmente utilizando uma abordagem de portfólio de projetos.
Isso envolverá mais planejamento de longo prazo, estabelecendo uma série de projetos, alguns dos
quais fornecerão posteriormente oportunidades que a empresa poderá explorar.
Esse planejamento e investimento de longo prazo em tecnologia e mercados distingue essas
empresas de suas contrapartes de curto prazo (ver Dobini, 2010).
As organizações exigem uma combinação de habilidades especializadas e conhecimento na forma
de especialistas em, digamos, ciência, publicidade ou contabilidade e habilidades generalistas que
facilitem a fertilização cruzada do conhecimento especializado. Além disso, exigem indivíduos de
natureza híbrida, capazes de compreender uma variedade de assuntos técnicos e facilitar a
transferência de conhecimento dentro da empresa. Da mesma forma, gerentes híbridos que possuem
treinamento técnico e comercial são particularmente úteis na área de desenvolvimento de produtos
(Wheelwright e Clark, 1992). É a capacidade de gerir eficazmente esta diversidade de conhecimentos
e competências que está no centro da inovação.
Isso é maravilhosamente ilustrado abaixo na análise da condução ou gestão de uma orquestra.
Por um lado, é necessário um grande talento musical individual e, ao mesmo tempo, os indivíduos
devem tocar como parte da equipe. Mesmo os maiores pioneiros de negócios em tecnologia não
podem fazer isso sozinhos, como mostra a Ilustração 4.1.
Ilustração 4.1
empresas pioneiras em tecnologia

Você não precisa ser um jovem e inexperiente forasteiro nos negócios para Zuckerberg, que criou o Facebook em 2004, quando tinha apenas 19
mudar o mundo nas indústrias de computação e internet. Mas certamente anos, embora ainda fosse três meses mais velho que Bill Gates quando
ajuda. começou no software.
Não é apenas a relativa imaturidade dos mundos do computador e da

Mais da metade dos principais pioneiros do setor fundaram suas empresas internet que explica esse viés em relação à juventude.
antes de completar 27 anos, desde a Sony Também reflete as convulsões periódicas da indústria, as ondas
Akio Morita em 1946 (25 anos) para Mark sucessivas de novas tecnologias
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As empresas industriais são diferentes: uma classificação
surgiram para superar o que veio antes. Em tais momentos,
muitas vezes é o estranho com a perspectiva diferente que emerge no

topo.
A juventude tem sido um fator mais pronunciado nas indústrias de software e

internet do que em eletrônicos e hardware.
Thomas Watson tinha 40 anos quando ingressou na empresa de

máquinas de negócios que mais tarde renomeou IBM, transformando-a no
primeiro gigante da era da computação, embora tenha se aposentado assim
que os primeiros mainframes comerciais chegaram ao mercado. Aluguel
Zhengfei, um ex-oficial do exército chinês, tinha 43 anos quando fundou a

Huawei, a empresa de equipamentos de comunicação.
Fonte: Zurijeta. Shutterstock/Pearson Education Ltd

No entanto, os dois homens criaram impérios de negócios que se conformam
a outro truísmo do mundo da tecnologia: empresas lideradas por fundadores
e a reconstruímos para se tornar a mais valiosa do mundo
tendem a dominar o setor.
companhia.
Apenas Lou Gerstner, um gerente de carreira, não esteve envolvido nos
primeiros dias da empresa onde causou seu maior impacto. Mas, ao reviver Embora fabricar hardware fosse o principal caminho para a riqueza nos
uma IBM em dificuldades na década de 1990, ele conseguiu uma reviravolta primeiros dias da indústria, as maiores fortunas em tecnologia foram feitas por
incomparável na história da indústria de tecnologia – pelo menos, até Steve meios mais intangíveis: criando o código do software ou os serviços online dos
Jobs retornar a um fundador da Apple. quais o mundo digital depende cada vez mais.
Fonte: Waters, R. (2015), 31 de março, FT.com. ©

pausa para pensar ?

O mapa de incerteza tenta explicar que níveis variados de incerteza criam ambientes de trabalho
muito diferentes e, portanto, são necessárias diferentes habilidades de gestão para cada quadrante. É
possível que as empresas operem em todos os quatro quadrantes?
As empresas industriais são diferentes: uma classificação
Uma breve olhada nas empresas que operam em sua cidade ou área logo informará que as
empresas industriais são muito diferentes. Você pode dizer que isso é axiomático. A questão,
porém, é que, em termos de inovação e desenvolvimento de produtos, é possível argumentar
que algumas empresas são usuárias de tecnologia e outras são fornecedoras. Por exemplo, no
nível mais simples, a maioria das cidades terá uma série de empresas de construção de casas,
empresas agrícolas, empresas de varejo e muitas outras que oferecem serviços à população
local. Essas empresas tendem a ser pequenas em tamanho, com pouca P&D ou capacidade de
fabricação própria. São classificadas por Pavitt (1994) como empresas dominadas por
fornecedores. Muitos deles fazem muito sucesso porque oferecem um produto com um serviço confiável.
De fato, sua força é que compram tecnologias na forma de produtos e combinam
133
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empresas dominadas por fornecedores
Empresas de base científica Empresas intensivas em escala
Fornecedores de equipamentos especializados
Figura 4.7 Ligações tecnológicas entre diferentes tipos de empresas

Fonte: Pavitt, K. (1994) Padrões setoriais de mudança tecnológica: rumo a uma taxonomia e teoria, Research
Policy, vol. 13, 343-73.
estes às necessidades do cliente. Essas empresas geralmente têm capacidades limitadas, se houver, de
tecnologia de produto ou processo. Pavitt oferece uma classificação útil dos diferentes tipos de empresas em
relação ao uso de tecnologia; isso é mostrado na Figura 4.7.
No outro extremo da escala estão as empresas baseadas na ciência ou as empresas intensivas em tecnologia.
Estes são encontrados nas indústrias de alto crescimento do século XX: química, farmacêutica, eletrônica,
computação etc. É a manipulação da ciência e tecnologia, geralmente por seus próprios departamentos de
P&D, que forneceu a base para o crescimento das empresas e sucesso. Ao contrário da classificação anterior,
essas empresas tendem a ser grandes e incluem corporações como Bayer, Hoecht, GlaxoSmithKline, Sony e
Siemens.
A terceira classificação Pavitt refere-se às firmas intensivas em escala, que dominam o setor manufatureiro.
No coração dessas empresas estão as tecnologias de processo. É sua capacidade de produzir grandes
volumes a baixo custo que geralmente é sua força. Eles tendem a ter capacidades em engenharia, design e
fabricação. Muitas empresas de base científica também são empresas de escala intensiva, portanto, é possível
que as empresas pertençam a mais de uma categoria. De fato, as grandes empresas químicas da Europa são
um exemplo disso.
Miele: uma alemã de 3 bilhões de euros
empresa familiar de engenharia

A empresa familiar foi formada em 1899 e começou a fazer
batedeiras de manteiga. Hoje, a empresa é mais conhecida por suas
máquinas de lavar de última geração, introduzidas pela primeira vez em 1929.
Normalmente, eles são vendidos por £ 2.000 cada. Mas eles são
construídos para durar e muitos proprietários, incluindo seu autor,
falarão de máquinas que ainda estão fortes depois de 20 anos.
Até a senhora Merkel, a chanceler alemã, falou de sua confiável
máquina de lavar roupa Miele da família quando era criança. As
vendas da Miele aumentaram 3,8 por cento em
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2013 para € 3,15 bilhões. A empresa tem 30% de participação no mercado de máquinas de lavar
na Alemanha – muito menos em outros mercados europeus. Continua a fabricar na Alemanha e
tem resistido às opções de fabricação em países de mão de obra mais barata (veja o estudo de
caso no final do Capítulo 2). A Miele tem resistido à mudança de produção devido à estreita ligação
entre a sua produção e a sua I&D. Orgulha-se de seu status de propriedade familiar e permite que a
empresa tome decisões de longo prazo sem qualquer pressão de acionistas ou analistas do mercado
de ações.
A empresa argumenta que, por ser uma empresa familiar, isso também ajudou em sua inovação.
O lema da empresa é 'Immer besser', que se traduz em 'para sempre melhor'. Isso significa que a
empresa está sempre tentando melhorar continuamente. Atualmente, a empresa está introduzindo
tecnologia em suas máquinas de lavar que lhes permite usar energia quando é mais barato.
A classificação final é de fornecedores de equipamentos especializados. Este grupo de empresas é um

importante fonte de tecnologia para empresas intensivas em escala e baseadas em ciência. Por
exemplo, fabricantes de instrumentação fornecem instrumentos de medição especializados para a indústria
química e aeroespacial para permitir que essas empresas meçam seus produtos e atividades de fabricação
com precisão.
Essa classificação útil destaca os fluxos de tecnologia entre as várias empresas. Este é um conceito
importante e é referido em capítulos posteriores para ajudar a explicar o ciclo de vida da indústria no
Capítulo 13, a aquisição de tecnologia no Capítulo 10, a transferência de tecnologia no Capítulo 11 e
alianças estratégicas no Capítulo 8.

A estrutura de uma organização é definida por Mintzberg (1978) como a soma total das maneiras pelas quais
ela divide seu trabalho em tarefas distintas e então consegue a coordenação entre elas. Um dos problemas
ao analisar a estrutura organizacional é reconhecer que diferentes grupos dentro de uma organização se
comportam de forma diferente e interagem com diferentes partes do ambiente externo mais amplo. Portanto,
há uma tendência a rotular a estrutura no nível da organização com pouco reconhecimento das diferenças no
nível de grupo ou departamento. No entanto, tem havido numerosos estudos úteis explorando a ligação entre
a estrutura organizacional e o desempenho inovador.
O trabalho seminal de Burns e Stalker (1961) sobre as organizações eletrônicas escocesas analisou o
impacto da mudança técnica nas estruturas organizacionais e nos sistemas de relações sociais. Sugere que
as estruturas 'orgânicas', flexíveis, caracterizadas pela ausência de formalidade e hierarquia, apoiam a
inovação de forma mais eficaz do que as estruturas 'mecanísticas'. Estes últimos são caracterizados por
longas cadeias de comando, métodos de trabalho rígidos, diferenciação estrita de tarefas, procedimentos
extensos e uma hierarquia bem definida.
Muitas objeções foram levantadas contra esse argumento, principalmente por Child (1973).
No entanto, estruturas organizacionais flexíveis, em vez de mecanicistas, ainda são vistas, especialmente
na literatura de gestão de negócios, como necessárias para a inovação industrial bem-sucedida. Em geral,
uma organização orgânica é mais adaptável, mais aberta
135
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Tabela 4.3 Estruturas organizacionais orgânicas versus mecanicistas

mecanicista
orgânico
1 Canais de comunicação 1 Canais de comunicação
Aberto com fluxo livre de informações em toda a Fluxo de informações restrito e altamente estruturado
organização
2 estilos de operação 2 estilos de operação

Deve ser uniforme e restrito
Permitido variar livremente
3 Autoridade para decisões 3 Autoridade para decisões

Com base na experiência do indivíduo Com base na posição formal de gerenciamento de linha
4 Adaptação livre 4 Adaptação relutante

Pela organização para mudar as Com insistência em manter os princípios de gestão
circunstâncias
testados e comprovados, apesar das mudanças nas condições
de negócios
5 Ênfase em fazer as coisas 5 Ênfase em procedimentos formalmente

Sem restrições por procedimentos formalmente estabelecidos
estabelecidos Confiança em princípios de gestão testados e
comprovados
6 Controle informal e solto 6 Controle rígido

Com ênfase na norma de cooperação Através de sofisticados sistemas de controle
7 Comportamento flexível no trabalho 7 Comportamento restrito no trabalho

Permitido ser moldado pelos requisitos da situação e Necessário para estar em conformidade com as descrições de trabalho
personalidade do indivíduo que realiza o trabalho
8 Tomada de decisão 8 Tomada de decisão

Participação e consenso do grupo usados com Os superiores tomam decisões com o mínimo de
consulta e envolvimento dos subordinados
frequência
Fonte: Slevin, DP e Covin, JG (1990) Malabarismo estilo empreendedor e estrutura organizacional: como agir em
conjunto, Sloan Management Review, Winter, 43–53.
comunicantes, mais consensuais e mais livremente controlados. Como indica a Tabela 4.3, a
organização mecanicista tende a oferecer um ambiente menos adequado para gerenciar a
criatividade e o processo de inovação. O assunto das estruturas organizacionais também é
discutido no Capítulo 17 no contexto do gerenciamento de equipes de desenvolvimento de novos produtos.
formalização
Seguindo Burns e Stalker, tem havido uma variedade de estudos examinando a relação
entre formalização e inovação. Há alguma evidência de uma relação inversa entre
formalização e inovação. Ou seja, um aumento na formalização de procedimentos resultará
em uma diminuição da atividade inovativa. Não está claro, no entanto, se uma diminuição de
procedimentos e regras levaria a um aumento da inovação. Além disso, como argumentado
acima, o planejamento e as rotinas organizacionais são necessários para alcançar eficiências.
Complexidade
O termo complexidade aqui se refere à complexidade da organização. Em particular, refere-se

ao número de grupos profissionais ou diversidade de especialistas dentro do
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organização. Por exemplo, uma universidade, hospital ou empresa de manufatura com base
científica representaria uma organização complexa. Isso porque, dentro dessas organizações,
haveria vários grupos profissionais. No caso de um hospital, enfermeiros, médicos e uma ampla
gama de especialistas representam as diferentes áreas da medicina. Isso contrasta fortemente com
uma organização igualmente grande que está, por exemplo, no setor de distribuição. A gestão do
fornecimento de bens em todo o país será realmente complexa; mas não envolverá a gestão de
uma vasta gama de grupos profissionais altamente qualificados.
centralização
A centralização refere-se à atividade de tomada de decisão e à localização do poder dentro

de uma organização. Quanto mais descentralizada uma organização, menos níveis de hierarquia
são normalmente necessários. Isso tende a levar a uma tomada de decisão mais responsiva mais
próxima da ação.
O tamanho é uma variável proxy para dimensões mais significativas, como recursos econômicos
e organizacionais, incluindo número de funcionários e escala de operação.
Abaixo de um certo tamanho, no entanto, há uma grande diferença qualitativa. Pequenas
empresas com menos de 20 funcionários diferem significativamente em termos de recursos de
uma organização com 200 ou 2.000 funcionários.
A literatura de inovação tem reconhecido consistentemente a importância do papel do indivíduo

dentro do processo de inovação tecnológica industrial (Boh et al.
2014; Langrish et ai., 1972; Martins e Terblanche, 2003; van de Ven, 1986; Wolf, 1994).
Além disso, uma variedade de papéis-chave se desenvolveu a partir da literatura enfatizando
qualidades particulares (ver Tabela 4.4).
Alguns foram mais longe, argumentando que o processo de inovação é, essencialmente, um
processo de pessoas e que a estrutura organizacional, processos formais de tomada
de decisão, delegação de autoridade e outros aspectos formais de uma empresa dita bem gerida
não são condições necessárias para uma inovação tecnológica bem sucedida.
Estudos revelaram que certos indivíduos cumpriram uma variedade de papéis (muitas vezes
informais) que contribuíram para o sucesso da inovação tecnológica.
Em um estudo sobre empresas de biotecnologia, Sheene (1991) explica que faz parte da
obrigação profissional do cientista manter-se atualizado com a literatura. Isto é conseguido
através de uma extensa varredura da literatura. No entanto, ela identificou sentimentos de culpa
associados à navegação na biblioteca por alguns cientistas. Isso ocorreu, aparentemente, devido
ao medo de que alguns gerentes seniores não vissem isso como um uso construtivo de seu
tempo. Muitos outros estudos também mostraram que o papel do indivíduo é crítico no processo
de inovação (Allen e Cohen, 1969; Allen, 1977; Hauschildt, 2003; Wheelwright e Clark, 1992).
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Tabela 4.4 Principais funções individuais dentro do processo de inovação
chave individual lista
inovador técnico Especialista em uma ou duas áreas. Gera novas ideias e vê maneiras novas e
diferentes de fazer as coisas. Também conhecido como o 'cientista louco'.
técnico/comercial Adquire grandes quantidades de informações de fora da organização, muitas
scanner vezes por meio de redes. Isso pode incluir informações técnicas e de mercado.
Chave de limite Semelhante ao anterior, mas com ênfase no networking pessoal e na

criação de links além dos limites da empresa.
porteiro Mantém-se informado dos desenvolvimentos relacionados que ocorrem

fora da organização através de jornais, conferências, colegas e outras
empresas. Passa informações para os outros, tem facilidade para falar com
os colegas. Serve como um recurso de informação para outros na organização.
campeão de produto Vende novas ideias para outras pessoas na organização. Adquire recursos.
Agressivo na defesa de sua causa. Assume riscos.
líder do projeto Proporciona liderança e motivação à equipe. Planeja e organiza o

projeto. Garante que os requisitos administrativos sejam atendidos. Fornece a
coordenação necessária entre os membros da equipe.
Vê que o projeto avança de forma eficaz. Equilibra os objetivos do projeto com as
necessidades organizacionais.
patrocinador Fornece acesso a uma base de poder dentro da organização: uma pessoa
sênior. Protege a equipe do projeto de restrições organizacionais
desnecessárias. Ajuda a equipe do projeto a obter o que precisa de outras
partes da organização. Fornece legitimidade e confiança organizacional no
projeto.
Fonte: Baseado em Roberts, EB e Fushfield, AR (1981) Staffing the advanced technology based organization,
Sloan Management Review, Spring, 19–34.
O impacto dos grandes sistemas de TI nas empresas e na forma como operam tem sido uma
das mudanças mais notáveis dentro das organizações do final dos anos 1990 e início do século
XXI. O software empresarial de planejamento de recursos empresariais (ERP) tornou-se um
dos produtos mais bem-sucedidos do mundo. Para muitas empresas, como Microsoft, Owens
Corning, UBS e Procter & Gamble, mudou a forma como trabalham (Gartner, 2002). De fato,
alegações substanciais são feitas sobre as capacidades do software. Um sistema completo
pode levar vários anos e várias centenas de milhões de dólares para ser implantado. Os líderes
de mercado neste mercado business-to-business altamente lucrativo são SAP e Oracle. A SAP
tem mais de 20.000 produtos R/3 instalados em todo o mundo e a Oracle instalou bancos de
dados em quase todas as 500 maiores empresas do mundo.
No entanto, o impacto desses sistemas na capacidade inovadora de uma empresa está agora
sob escrutínio. Em alguns ambientes de trabalho criativos, onde as mentes anteriormente
autônomas e criativas eram livres para explorar, elas agora estão restritas ao que é oferecido
por meio de menus 'pull-down'.
Os sistemas ERP têm sido adotados pela maioria das grandes empresas do setor privado e
muitas organizações do setor público no Reino Unido, Europa e no mundo
industrializado em geral. Essa tendência crescente para sistemas ERP não se materializaria
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a menos que vantagens significativas fossem esperadas de sua introdução. Embora possa haver alguns efeitos
isomórficos no trabalho que facilitem a disseminação das melhores práticas percebidas e ajudem os esforços de
marketing dos principais players do setor a serem bem-sucedidos, esses fatores por si só não seriam capazes de
explicar a ampla adoção de sistemas ERP no mercado. ausência de benefícios reais.
Os principais benefícios que podem advir dos sistemas ERP estão ligados aos ganhos esperados de eficiência
e eficácia dos processos de negócio que surgem com a disponibilização de informação mais precisa e atempada.
O ERP oferece integração de funções de negócios e pode reduzir os esforços de coleta de dados e duplicação de
processamento.
Em resumo, alguns dos benefícios potenciais da implementação de sistemas ERP são:
• processos de negócios mais eficientes;

• redução de custos em diversos procedimentos de negócios;
• melhor coordenação e cooperação entre funções e diferentes empresas
departamentos;
• melhores funções de monitoramento e controle da gestão;
• habilidades de modificação e adaptação de acordo com as necessidades da empresa e do mercado
mentos;
• entrada mais competitiva e eficiente nos mercados eletrônicos e comunicações eletrônicas
misericórdia;
• possível redesenho de funções de negócios ineficazes;

• acesso à globalização e integração à economia global;
• visibilidade do inventário e melhor suporte à decisão;
• tecnologia ativa para pesquisa de mercado e ambiente de mídia; e
• melhorar a comunicação entre os parceiros do canal.
Os gerentes de negócios de organizações com experiência significativa em ERP sugerem que a introdução do
sistema ERP em uma organização equivale a uma quase reinvenção da organização.
Os sistemas ERP não se adaptam facilmente a qualquer organização. Os sistemas ERP oferecem vantagens
significativas, mas, para funcionar de forma eficiente e eficaz, eles exigem que os processos organizacionais sejam
feitos para atender às demandas do sistema. Como discutiremos a seguir, o preço a ser pago pela eficiência e eficácia
vem com uma rigidez prescrita que pode dificultar a inovação e a criatividade.
Há também um problema com o impacto do ERP no clima de inovação nas organizações

e nas operações existentes da empresa (Johannessen et al., 2001). Em suma, os sistemas ERP muitas vezes
exigem reconfiguração de processos e rotinas de trabalho.
Muitas pessoas, no entanto, se sentem infelizes quando são solicitadas a mudar as formas estabelecidas de fazer
as coisas e podem, com razão, sentir que novos processos de trabalho padronizados podem minar sua autonomia
desfrutada nas atuais operações não padronizadas. Os sistemas ERP, no entanto, podem fornecer apenas os ganhos
de eficiência prometidos com um conjunto de informações padrão e não deixam alternativas a uma abordagem
padronizada. Mas não é só que o processamento da informação e as rotinas de trabalho precisam ser padronizadas;
com um sistema integrado, o desempenho e as conquistas de todos ficam muito mais visíveis.
O compartilhamento de informações pode ser facilmente percebido como servindo ao propósito de controle gerencial
se o clima da organização se deteriorou no processo de implementação do ERP. Se os funcionários sentirem que estão
perdendo sua autonomia e que estão sujeitos a uma cultura de responsabilidade instantânea, isso pode ter efeitos
dramáticos em sua produtividade e criatividade e pode anular alguns dos ganhos potenciais do ERP.
Existem várias maneiras pelas quais as operações dos sistemas ERP podem ter um impacto negativo na
criatividade individual. Em primeiro lugar, os sistemas ERP podem reduzir a riqueza de
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conteúdo de informação quando os processos de comunicação informal são cada vez mais substituídos por trocas de
dados padronizadas disponibilizadas por meio de sistemas ERP. A seção anterior observou o papel do conhecimento tácito
no que diz respeito à inovação e que está embutido nos processos sociais. Se o ERP se tornar o principal meio de
comunicação e a informação precisar ser palatável para seus requisitos de dados, então o conhecimento tácito fora do
sistema pode ser deixado de lado (Johannessen et al., 2001; Nonaka, 1991). Como consequência, o conhecimento explícito
pode ter preferência sobre o conhecimento tácito. Mas a criatividade individual e em grupo não depende apenas de
informações ricas. Existem fatores motivacionais no trabalho também. Se o ERP leva a uma cultura de controle instantâneo
e
responsabilidade, isso pode minar a motivação intrínseca dos funcionários e pode levar a uma cultura em que a tomada de
riscos e a experimentação se tornem cada vez menos desejáveis. Sempre será mais seguro usar os dados de ERP
disponíveis do que procurar inspiração em outro lugar. Os usuários diligentes do sistema ERP são mais difíceis de culpar
por seus erros ou falta de realização. O ERP pode se tornar uma ferramenta de legitimação muito útil.
Mais significativamente, as empresas devem reconhecer que os sistemas ERP (como qualquer banco de dados) são
a partir de dados mestre, como registros de clientes, registros de lista de materiais (BoM) e, como outros bancos de
dados, são implacáveis. Errar uma entrada de campo pode causar sérios problemas. Muito provavelmente, a lógica
interna dos sistemas ERP exigirá grandes quantidades de tempo dedicadas para garantir que a entrada correta seja
feita. Este é mais um exemplo de como a infraestrutura de TI impacta nas práticas de trabalho das pessoas. Um
exemplo simples pode ser útil aqui. Considere as atividades de um arquiteto que trabalha para uma grande incorporadora
na Europa. O arquiteto desenvolve uma variedade de casas para consideração e especifica o projeto de construção e os
materiais necessários.
Enquanto, no passado, o arquiteto pode ter folheado alguns catálogos comerciais ou contactado fornecedores para
o que poderia estar disponível, agora todas as opções disponíveis são prescritas através do menu suspenso. As vantagens
são evidentes: tempo de busca reduzido, processamento de pedidos com o pressionar de algumas teclas. Mas e o
impacto na criatividade do projeto do edifício?
Ao contrário de outros sistemas de informação de gerenciamento de TI, o ERP tem um impacto dramático na
maneira como as pessoas trabalham. De fato, esses sistemas de inteligência de negócios forçam mudanças na estrutura
organizacional, nas práticas de trabalho, nas políticas e nos procedimentos. A interdependência dos componentes
organizacionais nunca é mais claramente esclarecida.
De fato, são os efeitos indiretos do ERP em outros aspectos da organização, como habilidades da equipe, orçamentos,
procedimentos de medição de desempenho e assim por diante, que geralmente causam mais angústia.
O nível de autonomia pessoal que os indivíduos têm e são percebidos como tendo é frequentemente citado
como uma das questões-chave das pessoas durante a implementação de sistemas ERP (Sauer, 1993). Há muito
mais ênfase em rotinas corretas e formas prescritas de trabalho; na verdade, as práticas de trabalho peculiares
individuais devem ser removidas para que o ERP seja eficaz. Os funcionários podem encontrar suas atividades diárias
dominadas por processos altamente prescritivos em suas telas de computador. A percepção geral é muitas vezes da
empresa se movendo em direção a um estilo de gerenciamento mais autocrático e centralizado. Há um número significativo
de conflitos entre as demandas sobre a organização de um sistema ERP e as características necessárias identificadas na
literatura para que a inovação ocorra. Por exemplo, o ERP requer disciplina e auxilia no controle gerencial, enquanto a
liberdade e a criatividade na forma de autonomia profissional são continuamente citadas como necessárias para que a
inovação ocorra. A Figura 4.8 fornece uma visão geral sobre alguns dos principais confrontos fundamentais de princípios de
organização entre os requisitos de sistemas ERP e os fatores de sucesso de organizações inovadoras
140
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Principais características do inovador Requisitos do sistema ERP

organizações
Autonomia do indivíduo Controle e disciplina (autocracia)
responsabilidade profissional Responsabilidade liderada por sistemas
Fornecimento de espaço criativo conflito de Eficiência através da padronização

(liberdade científica) (rotinas e procedimentos)
princípios
participação em aberto Participação em projetos pré-projetados
equipes multifuncionais
processos
Riqueza e diversidade de dados Precisão e uniformidade dos dados
Figura 4.8 Paradoxo dos sistemas ERP e requisitos de inovação organizacional
Muitas organizações relacionadas à ciência e tecnologia inovam por um tempo, exploram com sucesso
suas inovações para ganhar status em seu setor ou campo de pesquisa, depois estagnam. Princípios de
gestão bem estabelecidos podem ajudar os líderes de uma organização a sustentar a inovação e até a se
recuperar de um período de estagnação, se forem aplicados de forma correta e vigorosa. Esta seção
explora alguns desses princípios e as ferramentas e técnicas relevantes que podem ajudar os líderes das
empresas a garantir que permaneçam líderes em seu setor.
Não precisamos ir muito longe para elaborar as listas de empresas bem-sucedidas que mais tarde se
tornaram menos bem-sucedidas. De fato, o famoso estudo de Peters e Waterman (1982) sobre empresas
bem-sucedidas na década de 1980 que foram menos do que bem-sucedidas na década de 1990 é um
lembrete. Empresas como Disney, IBM, Ford, General Motors, AT&T e Philips podem ser encontradas
aqui. Se nos concentrarmos em indústrias intensivas em tecnologia, onde as empresas são inovadoras
por um período e depois ficam estagnadas, a lista pode demorar um pouco mais para compilar, mas
também nos fornece um lembrete oportuno da necessidade de uma boa gestão e do impacto que má
gestão pode ter. Empresas como a 3M têm um histórico impressionante de inovação. Frequentemente
recebeu elogios como a empresa mais inovadora nas décadas de 1980 e 1990, mas lutou para entregar
um retorno para seus acionistas em 2000 e além. A Pilkington Glass, igualmente anunciada como líder
mundial em tecnologia de vidro como resultado de seu processo de vidro float nas décadas de 1960 e
1970, não conseguiu acompanhar esse desenvolvimento tecnológico. Foi vendido em 2006 para a Nipon
Glass. Mesmo a Apple Inc., embora extremamente bem-sucedida no momento com seu iPod e iPhone,
lutou no final dos anos 80 com uma série de falhas de produtos, incluindo o Pippin (um game con sul) e o
Newton (um assistente digital pessoal). O perfil mais alto de todos foi a posição dominante antes desfrutada
pela Nokia, apenas para não conseguir acompanhar o ritmo da Apple e da Samsung.

Desenvolver produtos inovadores de sucesso nem sempre significa usar a mais recente tecnologia
patenteada. Ser bem sucedido na gestão da inovação é antes uma forma de pensar e encontrar
soluções criativas dentro da empresa. Com isso em mente,
141
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a gestão da inovação pode se beneficiar de princípios de gestão bem estabelecidos para ajudar os líderes de
uma organização a sustentar a inovação e até mesmo se recuperar de um período de estagnação, se aplicado
de forma correta e vigorosa. Precisamos olhar para a gama de ferramentas e técnicas que se mostraram úteis
para as empresas ao gerenciarem o processo de inovação. Coombs et ai. (1998) identificaram três tipos principais
de projetos de P&D e ofereceram um modelo para sua gestão. Este estudo também identificou uma ampla gama
de ferramentas de gestão que podem ser usadas para ajudar a facilitar a gestão desses projetos. Dez anos
depois, em uma grande revisão de técnicas e ferramentas de gestão da inovação, Hidalgo e Albors (2008)
identificaram algumas das metodologias e ferramentas de inovação mais utilizadas. Juntos, esses estudos
fornecem uma visão abrangente das ferramentas e técnicas de gestão da inovação (ver Tabela 4.5).
Não existe um procedimento universal de gerenciamento de projetos que se adapte a todas as organizações.
As seções anteriores delinearam que existem diferentes tipos de projetos (com diferentes níveis de
incerteza) e diferentes tipos de empresas operando em diferentes tipos de indústrias. Isso, necessariamente,
significa uma diversidade de soluções e, felizmente, disponíveis. Não se pode afirmar que existe um conjunto
fechado de ferramentas de gestão da inovação desenvolvidas e comprovadas capazes de resolver todos os
desafios enfrentados pelos negócios.
Existem, no entanto, alguns princípios de boas práticas e a Tabela 4.5 ilustra uma ampla gama de ferramentas
e técnicas. Muitos deles são muito conhecidos e usados há muitos anos, portanto, não há necessidade de uma
explicação de cada um.
O uso dessas ferramentas e técnicas para melhorar a gestão da inovação dentro da empresa não pode ser
considerado isoladamente. As empresas costumam usar combinações
de ferramentas e técnicas para garantir o sucesso de um determinado projeto. Além disso, as técnicas são
continuamente testadas, adotadas e/ou abandonadas. O benefício obtido pela empresa depende de uma
combinação de ferramentas e técnicas e da própria empresa, e a combinação desses dois elementos é o que
determina um resultado efetivo (ver Ilustração 4.2).
Ilustração 4.2
A ferramenta Open2-Innova8ion: uma ferramenta de software para avaliar o desempenho

da inovação organizacional
Esta ferramenta web disponível publicamente foi organização. A ferramenta é rápida e intuitiva de usar
desenvolvida para ajudar as empresas a avaliar e fornece feedback textual, juntamente com
seu próprio desempenho em inovação. Foi financiado classificações gráficas usando medidores do Google.
pelo programa EU Framework 7. O Aberto2- O feedback é baseado nas percepções dos
O Innova8ion Tool é uma ferramenta de software usuários sobre os indicadores organizacionais de
interativa, multimídia e baseada na web para avaliar o facilitadores, atividades e resultados da inovação para
desempenho da inovação organizacional. Ele é projetado fornecer uma classificação geral do desempenho da
para usuários com experiência de emprego em uma inovação; isso pode ser comparado com uma autoavaliação
organização, de gerentes seniores a todos os tipos de de inovação. Pode iniciar algumas discussões úteis,
mesmo
funcionários, com interesse em avaliar o desempenho de inovação deque ofereça poucas soluções (Caird et al., 2013).
seus
142
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Tabela 4.5 Ferramentas e metodologias de gestão da inovação
Tipologias de gestão da inovação Metodologias e ferramentas
Gestão do conhecimento e tecnologia auditorias de conhecimento
Mapeamento de conhecimento
Painéis de previsão da indústria
de mapas de estradas de tecnologia
Gerenciamento de documento
Gestão de DPI
inteligência de mercado Observação de tecnologia/análise de patentes de

pesquisa de tecnologia inteligência de negócios
Grupos focais de análise de

tendências de análise de
concorrentes
Gestão de relacionamento com o cliente (CRM)
cooperação e networking Agrupamento
industrial de
gerenciamento de cadeia de suprimentos
de groupware para construção de equipe
gestão de Recursos Humanos teletrabalho

intranets corporativas
recrutamento online
Gestão de
Competências e-Learning
gerenciamento de interface P&D – engenharia simultânea de gerenciamento de

interface de marketing
desenvolvimento da criatividade brainstorming

pensamento lateral
TRIZ*
mapeamento mental do
método scamper
Melhoria de processos Fluxo de trabalho de

benchmarking
Reengenharia de processos de negócios just in

time
Gestão de projetos de inovação Gerenciamento de Projetos

Gráficos de Gant
processos stage-gate
de avaliação de projetos
Gestão de portfólio de projetos
Design e desenvolvimento de produtos Prototipagem rápida

de sistemas CAD
Abordagens de usabilidade
Implantação da função de qualidade
Análise de valor
Modelos de decisão de computador NPD
criação de negócios simulação de negócios
plano de negócios
Spin-off da pesquisa para o mercado
*
Este é um acrônimo russo e significa: ÿÿÿÿÿÿ ÿÿÿÿÿÿÿ ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿx ÿÿÿÿÿ (Teoriya Resheniya
Izobretatelskikh Zadatch), que é uma ferramenta de solução de problemas, análise e previsão. Na língua inglesa, o
nome é normalmente traduzido como a Teoria da Solução Inventiva de Problemas. Foi desenvolvido pelo inventor
soviético e autor de ficção científica Genrich Altshuller na década de 1940.
Fonte: Hidalgo e Albors (2008) e Coombs et al. (1998).
143
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Nos últimos 50 anos, vários modelos, diretrizes e ferramentas foram desenvolvidos para tentar ajudar as
empresas a obter inovação de produto bem-sucedida. Embora haja debate na literatura sobre o design detalhado
e o conteúdo dos modelos, geralmente a literatura argumenta que, seguindo um modelo formalizado comum
para que os projetos passem por uma série de fases, uma organização melhorará seu nível de desenvolvimento
de produtos ( Engwall et al., 2005). O que é menos claro é até que ponto as ações práticas das empresas e dos
gestores aderem ao modelo formalizado. De fato, há muitas evidências que sugerem que esses modelos não
são seguidos rigidamente (Sauer e Lau, 1997; We
Outras pesquisas descobriram que os modelos servem a uma variedade de propósitos diferentes do
originalmente pretendido: por exemplo, criar, atrair apoio para um projeto, disciplinar a equipe do projeto e
fornecer uma ilusão de senso de controle (Hodgson, 2002). Parece que faltam estudos sobre o uso real
dos modelos na prática. Em seu estudo sobre gerentes de projeto, Engwall et al. (2005) descobriram que:
• modelos de desenvolvimento estruturados contribuíram para o NPD;

• eram vistos como guias de ação, mas não seguidos rigidamente;
• os modelos precisam ser aplicados pragmaticamente; e
• eles forneceram uma linguagem comum.
Analisar a gama de princípios de gestão bem estabelecidos que podem ajudar os líderes de uma
organização a sustentar a inovação e até mesmo se recuperar de um período de estagnação é claramente
necessário, mas também precisamos reconhecer que a decisão de implementar ou usar uma ou mais dessas
técnicas pode ser dos próprios líderes. A liderança em inovação é discutida tanto pela pesquisa em gestão da
inovação no contexto do apoio da alta administração quanto por acadêmicos de liderança sob o título de
'liderança e mudança organizacional'. No entanto, os principais desafios em inovação para qualquer gerente ou
líder são (Deschamps, 2003):
• o desejo de fazer coisas novas;

• a obsessão por redefinir o valor do cliente;
• a coragem de correr riscos;
• capacidade de gerenciar riscos;
• agilidade na identificação de oportunidades e execução de projetos;
• a mudança de foco e mentalidade de otimização de negócios para criação de negócios.
Esses motores de mudança também podem ser usados para caracterizar o empreendedorismo (há muito
reconhecido como um fator-chave na inovação da empresa) e, de fato, é o papel do empreendedor que
muitas vezes está ausente em muitos modelos de inovação. Mesmo em empresas extremamente bem-
sucedidas que tiveram muitos anos de sucesso, os gerentes de topo foram lembrados da responsabilidade de
suas empresas de inovação de apoiar e defender os líderes da inovação: aquelas pessoas que exercem sua
iniciativa e criam mudanças. Essas pessoas cometerão erros, mas muitas das ferramentas e técnicas discutidas
neste capítulo podem ajudar as empresas a gerenciar riscos e reduzir o nível de erros.
Auditoria de inovação
Assim como na auditoria financeira, onde o objetivo é determinar a saúde da empresa, as empresas também
podem realizar uma auditoria de inovação. O objetivo é desvendar
144
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estudo de caso
Autoavaliação da capacidade da sua organização para facilitar a inovação
1 Orientação de crescimento baixo

Alto
2 Vigilância baixo
Alto
baixo
3 Compromisso com a tecnologia Alto
baixo
4 Conhecimento de montagem Alto
baixo
5 Aceitação de riscos Alto
baixo
6 Cooperação multifuncional Alto
baixo
7 Receptividade Alto
8 'Folga' Alto
baixo
baixo
9 Adaptabilidade Alto
baixo
10 Gama diversificada de habilidades Alto
Figura 4.9 Auditoria de inovação
pontos fortes e fracos e ver como melhorar o desempenho da empresa.

Muitos kits de ferramentas de inovação foram desenvolvidos nos últimos 30 anos
por departamentos governamentais da indústria e consultores de gestão. No Reino
Unido, a NESTA continua a financiar estudos nesta área.
Uma auditoria simples, mas útil, é mostrada na Figura 4.9. Isso usa as características
organizacionais identificadas neste capítulo como base para avaliar a capacidade de
desempenho de inovação dentro da empresa. Isso provou ser um ponto de partida útil para
os gerentes seniores considerarem a melhor forma de melhorar e onde investir recursos.
estudo de caso
Gore-Tex® e WL Gore & Associates: uma empresa inovadora e

uma cultura contemporânea
Este estudo de caso explora o papel da gestão e cultura criatividade. Hoje, esta empresa enigmática emprega
organizacional dentro de uma empresa muito inovadora, que é aproximadamente 7.000 pessoas em mais de 45 fábricas e locais
responsável por alguns produtos muito conhecidos, como o de vendas em todo o mundo. As operações de manufatura estão
famoso tecido Gore-Tex®, e, no entanto, poucas pessoas sabem agrupadas nos Estados Unidos, Alemanha, Escócia, Japão e
muito sobre essa observação organização capaz. É operado de China. Tecnologias proprietárias com o versátil polímero
forma semelhante à de uma cooperativa ou da John Lewis polifluoretileno (PTFE) resultaram em vários produtos para
Partnership no Reino Unido, onde os funcionários também são transmissão de sinais eletrônicos; laminados de tecido; implantes
proprietários. Além disso, a organização busca minimizar a gestão médicos; bem como tecnologias de membrana, filtração, selante e
com ênfase na ação e fibra para uma variedade de diferentes indústrias.
145
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Hoje, a organização divide seus produtos em quatro grupos e foi pioneira em novos métodos para detectar e controlar
principais: produtos médicos; produtos de tecido; produtos a poluição ambiental.
eletrônicos; e produtos industriais. A Gore tem aproximadamente
650 patentes nos EUA e milhares em todo o mundo. Mais detalhes Gore-Tex®, o tecido respirável
podem ser encontrados visitando o site do escritório de Patentes e Em 1969, Bob Gore descobriu que o PTFE de alongamento
Marcas Registradas dos EUA em www.uspto.gov. rápido criava um material microporoso muito forte (isso ficou
conhecido como PTFE expandido ou ePTFE), que oferecia
uma gama de propriedades novas e desejáveis. Para ser eficaz,
Introdução um tecido impermeável precisa ser capaz de evitar que a
A WL Gore & Associates é provavelmente mais conhecida umidade entre de fora para dentro.
na Europa por seu produto Gore-Tex® (aquele pedaço de material Além disso, um tecido à prova d'água deve ter a capacidade de
em seu casaco que mantém você seco e permite que seu corpo resistir à entrada de água em condições ativas, como caminhar
respire), mas poucas pessoas sabem muito sobre esse produto na chuva com vento e sentar ou ajoelhar em uma superfície
de propriedade privada e relativamente secreto companhia. molhada. No caso de roupas de uso, especialmente em condições
Menos ainda percebem a forma muito inovadora e contemporânea ativas, a transpiração é um problema comum.
como a organização é gerida – ela busca ter um 'estilo Se o vapor por aspiração ficar preso dentro da roupa, ele pode
desgovernado'. A receita anual chega a US$ 3 bilhões. WL se condensar em umidade líquida que causa umidade – e a perda
A Gore é uma empresa privada classificada entre as 150 melhores de calor úmido é 23 vezes mais rápida que a perda de calor seco.
das 500 maiores empresas privadas da Forbes em 2016. De fato, Um tecido que permitisse que a umidade escapasse e ao mesmo
a WL Gore seria classificada nas 500 empresas da Fortune em tempo evitasse a entrada de umidade pareceria inatingível, mas
termos de lucros, valor de mercado e valor patrimonial. Dado que é exatamente isso que o tecido Gore-Tex® faz. As capas de
a empresa é uma empresa privada, muitos detalhes das operações chuva que incorporam o tecido Gore-Tex® foram introduzidas
e estratégia da empresa não são amplamente conhecidos. Ao pela primeira vez em 1976, portanto, a patente do tecido respirável
contrário das empresas de capital aberto, ela não precisa expirou em 1996. No entanto,
compartilhar informações sobre tópicos como estratégias de
marketing, processos de fabricação ou desenvolvimento de
tecnologia. A empresa é de propriedade principalmente de seus
funcionários (conhecidos como associados) e da família Gore. As
empresas WL Gore têm mais de 7.000 associados em mais de
45 locais ao redor do mundo.
A WL Gore & Associates foi fundada em 1958 em
Newark, Delaware, quando Bill e Vieve Gore começaram a
explorar oportunidades de mercado para polímeros de
fluorocarbono, especialmente politetrafluoretileno (PTFE).
Desenvolvido pela primeira vez por Bill Gore quando ele
trabalhava como cientista para a Dupont Corporation. Gore não
conseguiu que ninguém na Dupont investisse em sua nova
ideia, então comprou a patente e abriu seu próprio negócio. Dentro do primeiro
apenas uma década, fios e cabos WL Gore pousaram na Lua (a
empresa forneceu cabos para as missões lunares de 1969); a
empresa abriu divisões na Escócia e na Alemanha; e uma
parceria de risco se enraizou no Japão.
A WL Gore introduziu seus recursos técnicos
exclusivos em centenas de produtos diversos. Definiu novos
padrões de conforto e proteção para roupas de trabalho e
roupas esportivas (Gore-Tex®); avançou a ciência da
regeneração de tecidos destruídos por doenças ou lesões
traumáticas; desenvolveu materiais de última geração para
placas de circuito impresso e fibra ótica; Fonte: Anthony Redpath/Getty Images
146
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estudo de caso
novas patentes ainda estão ativas em métodos aprimorados de Os associados estão comprometidos com quatro diretrizes básicas
fabricação de tecido Gore-Tex®. Existem agora muitas versões princípios articulados por Bill Gore:
genéricas de tecido respirável no mercado.
liberdade para encorajar, ajudar e permitir que outros
O sucesso do produto foi visto em grande parte na década de
associados cresçam em conhecimento, habilidade e escopo
1990, quando as atividades ao ar livre cresceram em popularidade
de justiça uns com os outros e com todos com quem entramos
durante esse período. Isso levou a uma explosão nas vendas de
em contato; responsabilidade; a capacidade de assumir os
produtos relacionados ao Gore-Tex®, como casacos, mochilas,
próprios compromissos e cumpri-los; e consulta a outros
sapatos e calças.
empreendimentos antes de ações que possam impactar a
De fato, os fabricantes de roupas que usavam o tecido Gore
reputação da empresa, atingindo-a abaixo da linha d'água.
Tex® em suas roupas, como Berghaus, Karrimor e North Face,
tornaram-se nomes conhecidos, pois esse mercado de roupas
especializadas antes esotérico se tornou popular.
(Gore, 2003)
Trabalhando na WL Gore Associates A estrutura Cultura corporativa não hierárquica

organizacional e a agência do homem muito incomuns A estrutura única da empresa nasceu da frustração de Bill Gore
diferenciam essa empresa de seus concorrentes. com uma grande burocracia corporativa; a cultura WL Gore procura
Além disso, há algumas evidências para apoiar sua afirmação de evitar sobrecarregar a criatividade com a hierarquia convencional.
ser altamente criativa e inovadora, já que a Gore–US fez todas as A empresa incentiva a inovação prática, envolvendo os mais
listas anuais das '100 Melhores Empresas para Trabalhar' na revista próximos de um projeto na tomada de decisões; portanto, a tomada
Fortune de 1998 a 2016. Sua empresa no Reino Unido foi de decisão é baseada no conhecimento e não na antiguidade. As
classificada como a melhor segundo melhor lugar para trabalhar no equipes se organizam em torno das oportunidades e os líderes
Reino Unido em 2016 www.greatplacetowork.co.uk/. Muitas vezes, surgem com base nas necessidades e prioridades de uma
é citado como modelo de gestão eficaz da inovação e a empresa se determinada unidade de negócios. A empresa baseia sua filosofia
orgulha de sua herança e de como ela funciona: de negócios na crença de que, dado o ambiente certo, não há limites
para o que as pessoas podem realizar.
Incentivamos a inovação prática, envolvendo os mais próximos

A fórmula parece ter funcionado. Em 40 anos de
de um projeto na tomada de decisões.
negócios, a WL Gore & Associates desenvolveu centenas
As equipes se organizam em torno de oportunidades e surgem
de produtos exclusivos que refletem um compromisso subjacente
líderes. Nosso fundador, Bill Gore, criou uma organização de
com as tecnologias de fluoropolímeros. A empresa é apaixonada por
treliça plana. Não há cadeias de comando nem canais de
inovação e construiu um ambiente de trabalho único para apoiá-la
comunicação pré-determinados.
com base em uma cultura corporativa que incentiva a criatividade, a
Em vez disso, nos comunicamos diretamente uns com os
outros e prestamos contas a outros membros de nossa iniciativa e a descoberta. De acordo com Gore:
equipes multidisciplinares.
Os associados são contratados para áreas gerais de trabalho. Você não encontrará as armadilhas de uma estrutura de taxa
Com a orientação de seus patrocinadores (não chefes) e uma corporal tradicional aqui: sem hierarquia rígida, sem chefes e
compreensão crescente das oportunidades e objetivos da sem escala de carreira previsível. Em vez disso, você
equipe, os associados se comprometem com projetos que encontrará comunicação direta, uma atmosfera orientada para a
correspondam às suas habilidades. Todos podem ganhar equipe e um título – associado – que é compartilhado por todos.
rapidamente a credibilidade para definir e conduzir projetos. É uma cultura corporativa incomum que contribui diretamente
Os patrocinadores ajudam os associados a traçar um curso para o sucesso do negócio, incentivando a criatividade e a
na organização que oferecerá realização pessoal enquanto oportunidade.
maximiza sua contribuição para a empresa.
(Gore, 2003)
Os líderes podem ser nomeados, mas são definidos por
'seguidores'. Com mais frequência, os líderes surgem O último princípio visa proteger a empresa
naturalmente ao demonstrar conhecimento, habilidade ou do risco inapropriado. Embora os funcionários tenham ampla
experiência especial que promove um objetivo de negócios. liberdade para buscar oportunidades empresariais,
ÿ
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ninguém pode iniciar projetos que envolvam compromissos seguro de vida individual, seguro de vida familiar e contas de
financeiros corporativos significativos sem uma análise gastos com cuidados de saúde ou cuidados a dependentes.
minuciosa e a participação de associados qualificados.
Um indivíduo começando na WL Gore recebe três Características únicas da cultura de propriedade
patrocinadores. Um patrocinador inicial ajuda a familiarizar o WL Gore acredita que, dado o ambiente certo, não há limite para
associado com a WL Gore. Um patrocinador defensor garante que o o que as pessoas podem realizar. É aí que entra o sistema de
associado receba crédito e reconhecimento por seu trabalho e um treliça WL Gore.
patrocinador de compensação garante que o associado seja pago de Dá aos associados a oportunidade de usar seu próprio julgamento,
forma justa. Uma pessoa pode preencher todas as três funções de selecionar seus próprios projetos e acessar diretamente os recursos
patrocinador. A remuneração é determinada por comitês e depende necessários para ter sucesso.
muito das avaliações de outros associados, bem como do patrocinador Outro aspecto único do sistema treliça é a insistência da
da remuneração. empresa em que em uma única divisão operacional se tornem
mais de 200 pessoas, a fim de preservar a intimidade e
estrutura de propriedade dos funcionários facilidade de comunicação entre grupos de trabalho menores. À
O objetivo do programa altamente flexível e competitivo da Gore é medida que as divisões crescem, elas são classificadas
maximizar a liberdade e a justiça para cada funcionário. Os planos separadamente em partes constituintes para preservar essa cultura.
de benefícios consistem em benefícios básicos e benefícios flexíveis.
Os benefícios principais são planos e serviços básicos fornecidos discussão
pela Gore a todos os associados qualificados. Este caso ilustra algumas das características organizacionais
Incluem Plano de Ações de Associado, férias, participação nos necessárias para que a inovação ocorra.
lucros, auxílio-doença, seguro básico de vida, seguro contra O modelo organizacional único parece funcionar para WL Gore.
acidentes de viagem e auxílio-adoção. É certamente contemporâneo e parece ajudar a libertar a criatividade
O Associate Stock Ownership Plan (ASOP) é o benefício e a fomentar o trabalho em equipa num ambiente empresarial que
financeiro mais valioso. Sua finalidade é fornecer participação procura dar a máxima liberdade e apoio aos seus colaboradores
societária e, por meio dessa propriedade, fornecer segurança financeira (associados). Muitas das características organizacionais não são,
para aposentadoria. Todos os associados têm a oportunidade de no entanto, exclusivas da WL Gore e existem muitas outras empresas
participar do crescimento da empresa adquirindo a propriedade da onde essas características podem ser encontradas, como 3M, Hewlett-
mesma. Packard, Corning, Dyson, BP e Shell. Isso reforça a necessidade de
Todos os anos, a WL Gore contribui com até 15% do pagamento empresas
para uma conta que compra ações da WL Gore para cada
associado participante. A WL Gore contribui com o mesmo percentual que desejam ser inovadores para adotar essas características (ver
de remuneração para cada associado ativo no plano. Um associado Tabela 4.2).
é elegível para este benefício após um ano completo de emprego e Existem várias características-chave que ajudam a tornar a
qualifica-se para a propriedade plena de suas contas após cinco empresa WL Gore bem-sucedida, tanto financeiramente quanto como
anos de serviço, quando estiver totalmente vestido. local de trabalho. Primeiro, a tecnologia de alta qualidade e a herança
da empresa que incentiva a ênfase no desenvolvimento de produtos
Avaliadas trimestralmente, as ações da WL Gore são de capital superiores.
fechado e não são negociadas em mercados públicos. A ASOP, Em segundo lugar, o uso de equipes pequenas incentiva a
embora não possua todas as ações da WL Gore, possui a maioria comunicação direta um a um; isso contribui para a capacidade de
delas, com o restante de propriedade da família Gore. tomar decisões oportunas e informadas e colocar os produtos no
mercado muito rapidamente. Terceiro, os canais de comunicação
Os associados também se qualificam para distribuições são muito abertos, a estrutura de treliça permite a todos os
de participação nos lucros em dinheiro quando as metas de lucro funcionários a liberdade de conhecer e discutir projetos, situações,
corporativo forem atingidas. As distribuições de participação nos preocupações e compartilhar com todos os parabéns. Em quarto
lucros geralmente ocorrem em média duas vezes por ano. Além lugar, a WL Gore acredita que fornecer remuneração em ações a
disso, os associados de cada período de pagamento recebem seus funcionários estabelece um senso de propriedade e maior
benefícios antes de impostos, chamados dólares flexíveis, para usar comprometimento entre seus funcionários. O programa ASOP da WL
na compra de 'benefícios flexíveis'. Estes incluem planos médicos, Gore é o proprietário majoritário
planos odontológicos, seguro de invalidez de longo prazo, dias pessoais,
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Resumo do capítulo
da empresa. Quinto, a WL Gore oferece um conjunto quer se envolver e tentar vencer uma guerra de preços nesses
abrangente de benefícios aos funcionários e está mercados ou tentar oferecer produtos de marca superior.
continuamente procurando maneiras de melhorar o que está Alternativamente, pode decidir confiar em sua abordagem tradicional
disponível atualmente. Às vezes, isso significa apenas reavaliar o de utilizar sua P&D para desenvolver novas aplicações de produtos
que os funcionários querem e precisam. Finalmente, garantir que os que lhe permitirão entrar em novos mercados, como a única
grupos de trabalho individuais não fiquem grandes demais para serem empresa que oferece determinados tipos de produtos. A Gore pode
eficazes é um elemento-chave do 'dimensionamento certo' para a precisar reavaliar suas atividades de P&D para se concentrar em
cultura da empresa. Desta forma, a WL Gore mantém uma sensação novas tecnologias específicas e comercializáveis se desejar manter
de intimidade e facilidade de comunicação entre seus grupos de sua posição como líder tecnológico em muitos de seus setores. Em
trabalho. vez de permitir que associados individuais organizem e conduzam
Embora a propriedade das ações dos funcionários pareça seus próprios projetos, mais ênfase pode ser colocada em programas
atraente, qualquer diminuição no desempenho e queda no valor estratégicos de P&D, onde a empresa vê oportunidades de
das ações pode causar um enorme ressentimento crescimento para permitir a criação de novos empreendimentos.
dentro da empresa à medida que veem o valor de suas economias
diminuir. E, diferentemente das empresas de capital aberto, esses
acionistas não podem destituir os administradores. WL
Os concorrentes da Gore são variados e diversos: não existe uma
única empresa que concorra com a Gore em todas as áreas de Fontes: Anfuso, D. (1999) 'Os valores centrais moldam a cultura
inovadora de WL Gore', revista Workforce (EUA), março, 48-53;
produtos. Empresas como Bayer, Hoecht, Corning, Dow e Du-Pont
Gore (2003) Extraído do site da WL Gore Associates; Harrison, L.
competem nos campos de produtos da Gore: aplicações médicas, (2002) 'We're all the boss', Time, edição Inside Business, 8 de abril;
têxteis, industriais e eletrônicas. McCall, A. (ed.) (2002) 'A empresa que deixa os funcionários
A estratégia de negócios da WL Gore respirarem', The Sunday Times (Londres), 24 de março, '100
Melhores Empresas para Trabalhar', seção especial; Milford, M.
Associates tem tido muito sucesso até hoje.
(1996) 'A filosofia da empresa phi em tijolos e argamassa', New York
No entanto, em alguns de seus mercados, a concorrência Times, 1 de setembro, Sec. R, pág. 5. Suplemento '100 Melhores
está começando a surgir. Gore deve decidir se Empresas para Trabalhar' do Sunday Times (2007), 11 de março.
perguntas
1 Explique o que aconteceu com a marca Gore-Tex® após a expiração da patente. Que atividade as empresas podem usar para tentar
manter alguma vantagem desenvolvida durante a fase de proteção de patentes?
2 Liste alguns da ampla gama de produtos onde o tecido Gore-Tex® foi aplicado.
3 Parece que a Gore Associates é fortemente orientada para a tecnologia; quais são alguns dos perigos de
estar muito focado em tecnologia?
4 As cooperativas e os esquemas de participação acionária oferecem muitos atrativos e benefícios, mas também
limitações; discutir estes.
5 Qual tem sido a estratégia da Gore para obter sucesso em seus mercados? Como esta estratégia está sendo
desafiado?
6 O uso do CIM (Figura 1.9) ilustra os processos de inovação dentro da WL Gore.
Resumo do capítulo
Este capítulo ajudou a explicar como as empresas podem gerenciar a inovação. Em

particular, explorou dentro do ambiente organizacional e as atividades que são necessárias
para que a inovação ocorra. A ênfase foi colocada na questão da incerteza e como diferentes
tipos de projetos requerem diferentes tipos de habilidades.
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Outro componente-chave da gestão da inovação bem-sucedida é a medida em que uma organização reconhece
a necessidade e incentiva a inovação. Isso geralmente é fácil para as empresas dizerem, mas parece muito mais
difícil para as empresas fazerem.
Este capítulo também examinou a gama de ferramentas e metodologias de gestão bem estabelecidas que
podem ser úteis para as empresas gerenciarem a inovação. Além disso, vários papéis foram identificados como
necessários para que a inovação ocorra e destacou-se que estes são muitas vezes desempenhados por indivíduos-
chave.
1 As organizações podem operar em todo o espectro de atividades de inovação?
2 Explique o dilema fundamental que as organizações enfrentam e as tensões que ele cria.
3 Discutir o impacto para a empresa de mudanças no conhecimento de arquitetura e

conhecimento do componente.
4 Explique como as ferramentas de gestão para inovação podem ajudar uma empresa a recuperar seu
atuação.
5 Explique como as características organizacionais podem facilitar o processo de inovação.
6 Explique os principais papéis individuais dentro do processo de inovação e as atividades

Eles executam.
Dilema da inovação Pesquisa Exploratória 122
gestão 118 Conhecimento arquitetônico 125
Folga 118
Receptividade 129
Ambidestre 119 Porteiro 138
Gerenciando a incerteza 120 Campeão de produto 138
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Leitura adicional
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capítulo 5
Operações e Processo
Inovação
Introdução
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) eficazes requerem vínculos estreitos com a parte da

organização que produz o produto (ou serviço) – ou seja, as operações.
Muitas ideias de novos produtos são baseadas em produtos existentes e podem ser
desenvolvidas dentro da função de produção ou operações de serviço e é necessário,
portanto, examinar o papel das operações e sua gestão ao estudar a inovação. Essas ideias
inovadoras provavelmente serão ideias para melhoria no processo de fabricação ou entrega
do produto ou serviço. Um grande número dessas ideias pode ser modesto e incremental
em vez de radical, mas o efeito combinado de muitas pequenas ideias inovadoras pode ser
substancial. O estudo de caso no final deste capítulo examina um novo material de papelão
com propriedades incomuns que podem permitir que a indústria de embalagens de papel
compita com as embalagens de plástico.
Mostra o papel da inovação e do desenvolvimento de produtos dentro de uma indústria de
processo e como, nessas indústrias, a inovação ocorre na linha de produção e não na produção.
em laboratórios.
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158
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Design e volumes
simplificação de design 162
163
de produtos baseados em
163
artesanato design de
164
processo de engenharia reversa
166
A relação entre inovação de produto e processo 168
168
Gerenciando a manufatura: interface de P&D em indústrias de processo
Stretch: como a inovação continua depois que o investimento é feito 168
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Inovação enxuta de reengenharia de processos de
negócios (BPR) 179
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Estudo de caso: Inovação na linha de produção
• reconhecer a importância da inovação na gestão de operações; •

reconhecer a importância do volume de vendas no design do produto;
• reconhecer a importância do design no processo de fazer e entregar um
produto ou serviço;
• apreciar as diferentes relações entre produto e processo
inovação;
• reconhecer que muitas inovações não são patenteáveis; e
• fornecer uma compreensão de uma série de abordagens para projetar e processar
gestão.
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Capítulo 5 Operações e inovação de processos
A maioria das organizações fornece itens que são uma combinação de elementos de produto
e serviço – por exemplo, um restaurante fornece um produto (a comida) e um serviço (entrega à
sua mesa). O termo gestão de operações foi cunhado para reunir as habilidades e técnicas
desenvolvidas nos setores de manufatura e serviços, a fim de ajudar a incentivar a transferência das
melhores práticas. Em uma era de produção e competição global em massa, muitas vezes é o elemento
de serviço de qualquer compra que dá à operação fornecedora sua vantagem competitiva crucial. A
inovação na função de operações é, portanto, crucial para alcançar os objetivos estratégicos da
organização.
O gerenciamento de operações é sobre o controle de um processo de conversão de um
entrada para uma saída (ver Tabela 5.1).
Este capítulo considera o projeto e gerenciamento dos processos de conversão apresentados na
Tabela 5.1. Uma grande porcentagem da base de ativos da organização normalmente se encontra
dentro desses limites, e é essencial que os ativos sejam utilizados para efeito, para obter vantagem
neste mundo cada vez mais competitivo. Em particular, o grau de inovação envolvendo esses ativos
caros é crucial, se a organização quiser prosperar. A Figura 5.1 ilustra a função de operação e inclui
os elementos de projeto, planejamento e controle e melhoria.
A este processo (Figura 5.1) devem ser adicionadas três outras dimensões muito
importantes:
1 o cliente que passa a fazer parte do processo, como em supermercados de autoatendimento ou

no processo de educação que ocorre em tutoriais;
2 informações de clientes (reclamações ou elogios), pesquisas de mercado ou
agências governamentais (normas, leis, diretivas da UE, etc.); e
3 o ambiente físico e de negócios em que a organização opera.
Tabela 5.1 Entradas e saídas de operações
organização entrada Os processos incluem subprodutos resultado
resíduos carros
o produtor de automóveis Material (aço, borracha, vidro) Soldagem
desperdício de calor salários
pessoas quadro
Habilidades
conjunto
energia
estudantes Palestras graduados

a Universidade papel usado
Professores seminários
trabalhos acadêmicos
Em formação pesquisar
conhecimento Aprendendo
Médicos
o hospital Operações médicas Resíduos clínicos pacientes saudáveis
pacientes
Medicamentos
radioterapia
conhecimento
livros
Uma editora Paper Editando polpa de papel
tinta
vinculativo Royalties de resíduos químicos
trabalho do autor
Impressão
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Objetivos
relação a
concorrência
operações
estratégia
entrada Projeto melhoria resultado
planejamento e controle
Figura 5.1 O papel do gerente de operações

Fonte: Adaptado de Slack, N. et al. (2004) Operations Management, 4ª ed., © Pearson Education Limited.
pausa para pensar ?

Qual você acha que é o maior lixo 'encontrado' em uma universidade?

Algumas inovações são descritas como 'de ponta' e são baseadas no trabalho dos laboratórios
de P&D e podem envolver pedidos de patentes. A inovação (como vimos no Capítulo 1) também
pode ser uma nova aplicação de uma técnica existente a uma situação diferente. Algo que é novo e
inovador para uma empresa pode ser um procedimento ou produto testado e comprovado para outra.
Além disso, toda ideia inovadora pode não ser passível de patente, mas, para os interessados, a
novidade, a engenhosidade, os problemas associados à sua introdução e o custo-benefício para a
organização podem ser os mesmos.
Embora em muitas empresas os designers façam invenções com bastante frequência, o design
inventar e inventar são de natureza diferente. O design geralmente está mais preocupado com
o processo de aplicação de princípios científicos e invenções (Roy e Weild, 1993).
O design é um compromisso entre os diferentes elementos que constituem o design.
Por exemplo, aumentar a espessura da parede de um produto feito de aço pode aumentar a
resistência, confiabilidade e durabilidade do produto, mas apenas com o consequente aumento no
peso e custo do produto.
pausa para pensar ?

Como o governo incentiva o design?
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O objetivo do design é atender às necessidades e expectativas dos clientes. Um bom design,
portanto, começa e termina com o cliente. O marketing reúne informações de clientes e clientes em
potencial para identificar as necessidades e expectativas dos clientes.
As expectativas diferem de cliente para cliente – na verdade, elas podem variar de dia para dia do
mesmo cliente. Por exemplo, o que constituiria o design de uma boa palestra universitária varia de
um aluno para outro. O mesmo aluno também pode ter uma necessidade e expectativa diferente do
professor após uma longa pausa para o almoço no bar do sindicato. As expectativas dos clientes
variam.
Trabalhando com marketing, o designer de produtos e serviços projeta um
cação para o produto e serviço. Esta é uma tarefa complexa que envolve variáveis e
aspectos inter-relacionados complexos dos objetivos da empresa. Para ajudar no processo
de especificação, Slack et al. (2007) comentam que todos os produtos e serviços podem ser
considerados como tendo três aspectos (o estudo de caso no final deste capítulo ilustra este ponto):
• um conceito – os benefícios esperados que o cliente está comprando;

• um pacote de produtos que fornece esses benefícios nos conceitos, ou seja, o que o
as compras e os produtos realmente definidos pelo cliente contêm os ingredientes do design; e
• o processo, que define a relação entre o produto componente e

serviços pelos quais o projeto cumpre seu conceito.
Uma refeição em um restaurante consiste em produtos (comida e bebida) e serviços, como

como o estilo de serviço de garçonete e música de fundo. Alguns produtos ou elementos de
serviço são essenciais para a operação e não podem ser removidos sem destruir a natureza da
embalagem. Outras partes do pacote servem para aprimorar o núcleo. Em um restaurante de fast-
food, a comida e a velocidade de entrega são elementos centrais essenciais da embalagem, enquanto
o ambiente e o layout do restaurante são os elementos centrais (veja a Ilustração 5.1).
Ao alterar o núcleo, ou adicionar ou subtrair serviços de suporte, as organizações

pode fornecer diferentes embalagens e, portanto, projetar produtos e serviços muito diferentes.
Em um restaurante de fast-food, o cliente pode pedir a comida no balcão (e possivelmente pagar a
conta) e ficar parado por um momento ou dois até que a escolha seja entregue em recipientes
descartáveis. O serviço é substancialmente diferente daquele adquirido em um restaurante exclusivo.
Outro exemplo de design de produto vem da Braun, um dos principais fabricantes europeus de
pequenos eletrodomésticos. Braun tem mais de 60 por cento de suas vendas de produtos com
menos de 5 anos de lançamento do produto. Dado o briefing de design para combinar e funcionar
pelo menos tão bem quanto três utensílios de cozinha especializados, os designers aplicaram 10
princípios de design industrial ao produto Braun Multimix (consulte a Ilustração 5.2). Para uma lista
semelhante de princípios de design no setor de serviços, veja Van Looy et al. (2003), Capítulo 15.
Os diferentes exemplos dos parâmetros de projeto considerados ilustram a complexidade

do processo de projeto. O resumo do projeto depende do mercado para o qual o produto ou
serviço foi criado. Por exemplo, a estética de uma torneira de água doméstica não é importante
quando montada fora da vista sob a pia da cozinha. Se, no entanto, fosse montado em uma
aplicação visível, a estética da torneira seria muito importante.
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Ilustração 5.1
um restaurante de comida rápida
O sucesso de restaurantes de fast-food como sucesso. Se houver um balcão para fazer fila, ele estará
O McDonald's pode ser devido a uma série de fatores, bem longe da porta – um restaurante de fast-food não
mas entre os mais importantes estaria o design de seu gostaria de anunciar uma fila. Você paga a comida
sistema operacional que garante a sistema e a antecipadamente, evitando a necessidade de revisitar o
balcão.
uniformidade de seus produtos e serviços em todas as suas
instalações. Em Londres, Nova York, Vancouver e Hong Um gerente de loja do Burger King disse: 'Uma das
Kong, o cliente estará familiarizado com o layout e a coisas que estamos constantemente analisando é como
decoração e saberá que comida esperar. Esta receita para nos preparamos para nossos períodos de pico e um
o sucesso foi duplicada e copiada por organizações período pré-rush? Como podemos preparar nossos
competitivas em todo o mundo. condimentos, talheres, guardanapos e tudo isso para que,
na hora do almoço, você seja altamente eficiente? Você não
A principal inovação original foi ter um precisa correr para a sala dos fundos para pegar
menu simples de apenas três alimentos e seis bebidas. suprimentos; eles são todos apropriados pela janela de
Essa simplicidade permitiu procedimentos simples de coleta no seu espaço.
cozimento e preparação que garantiram a qualidade Então, essas são coisas para as quais você realmente precisa
consistente do produto final. O McDonald's conseguiu estar preparado.
influenciar e gerenciar sua cadeia de suprimentos para Menu simples, procedimentos simples, instalações
garantir a uniformidade da matéria-prima, auxiliando padrão e boa gestão de operações com bine para
novamente na consistência do produto produzido. proporcionar uma operação econômica.
Os restaurantes de fast-food costumam ter
Fonte: Adaptado de Slack, N. et al. (2007) Operations
outras características operacionais que contribuem para sua Management, 5ª ed., Pearson, Londres.
O espectro de design vai desde o designer de conceito, cuja principal preocupação

é garantir a excelência técnica, ao foco do designer industrial na capacidade
de fabricação e na facilidade de uso do produto. Por exemplo, a equipe de projeto
envolvida na fabricação de um aparelho de alta fidelidade incluiria:
• um engenheiro eletrônico preocupado com a capacidade dos circuitos elétricos de

produzirem totalmente o som do CD – ou seja, a função do produto;
• os membros do departamento de marketing que estariam preocupados com a aparência do
produto, ou seja, a estética, a facilidade de uso, o preço de mercado e assim por diante;
• um engenheiro industrial que se preocupará com o volume de vendas necessário;
como o produto deve ser feito e montado, ou seja, as tarefas operacionais envolvidas na
criação do produto;
• consideração dos requisitos de embalagem para itens expostos para proteção durante o
transporte.
Nesta ilustração, o conhecimento exigido por um designer no espectro de design

varia de acústica, eletrônica, mecânica, tecnologia de processamento de plástico e
engenharia industrial à ergonomia e, portanto, é tão amplo e complexo que nenhuma
pessoa pode ser profissionalmente competente em todo o conjunto. gama de disciplinas
exigidas. Além de sua própria competência específica, o designer também precisa de uma
apreciação dos problemas de outros elementos do espectro do design. Gerenciar uma
gama tão diversificada de disciplinas é uma questão complexa.
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Ilustração 5.2
Princípios de design na Braun AG

1 Utilidade. O produto foi projetado com o motor elétrico mentos definem automaticamente a velocidade do motor
alinhado verticalmente com os acessórios (produtos necessária.
concorrentes possuem motores horizontais e acessórios 6 Ordem. Todos os detalhes do produto tinham um lugar
verticais
lógico e significativo.
exigindo uma caixa de engrenagens mais complexa). 7 Naturalidade. Os designers evitaram quaisquer elementos
2 Qualidade. Os designers da Braun enfatizaram quatro artificiais ou decorativos.
aspectos da qualidade: 8 Estética. Embora não seja um objetivo primordial, foi alcançado
(a) Versatilidade – o design incluiu toda a gama de tarefas pela simplicidade, atenção ao detalhe e a busca pela ordem
esperadas para cozinhar: misturar, misturar, amassar e naturalidade.
e picar. 9 Inovação. A Braun estava empenhada em conseguir um apelo
duradouro para o seu design, pelo que as inovações envolvidas

(b) Alta eficiência mecânica – proporcionando alto foram cuidadosamente desenvolvidas e geridas.
desempenho em toda a gama de tarefas necessárias.
10 Veracidade. Aplicou-se o princípio de que 'só um design
(c) Recursos de segurança – para evitar o contato com honesto pode ser um bom design', evitando qualquer
partes móveis. tentativa de jogar com as emoções e fraquezas das pessoas.
(d) Integração - moldagem por injeção do
alojamentos principais em uma única fabricação Esta
abordagem tem sido bem sucedida na produção de ferramentas.
muitos novos produtos e a estética do Braun's 3 Facilidade de uso.
Grande ênfase foi colocada em produtos que foram reconhecidos, com amostras da engenharia humana do produto em exposição no
Museu de Arte Moderna em Nova garantir a facilidade de uso e
limpeza.
Iorque.
4 Simplicidade. O que era relevante era enfatizado, o que era
supérfluo era omitido. Fonte: Adaptado de Slack, N. et al. (2007) Operations
Management, 5ª ed., Pearson, Londres.
5 Clareza. A necessidade de instruções complexas
foi evitado. Por exemplo, inserir anexo
Design e volumes
Todas as funções de gerenciamento de operações envolvem a tomada de decisões – algumas
são táticas ou estruturadas e têm consequências de curto prazo, enquanto outras são mais
estratégicas com implicações de longo prazo tanto para a função de operações quanto para a
organização como um todo. Uma dessas decisões importantes diz respeito às implicações do volume
de produção necessário.
O artesão altamente qualificado do século XVIII fabricando móveis à taxa de um
poucos por ano é um tipo de pessoa diferente do indivíduo em uma linha de montagem do
século XXI que fabrica móveis a uma taxa de produção de centenas por dia.
Além dos diferentes tipos de pessoas, as máquinas, as técnicas de processamento utilizadas, os
materiais e o design também serão muito diferentes. A escolha do método de fabricação mais
adequado e econômico é fundamental para o sucesso contínuo da organização.
Quando um designer tem pela primeira vez uma ideia inovadora para um produto, ele pode ter
feito (possivelmente feito a si mesmo) um modelo para olhar e manusear, a fim de ajudar a desenvolver
160
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a ideia. Ele pode querer mostrar esse modelo para seus colegas ou clientes em potencial.
Mesmo com todos os mods únicos (CAD/CAM, etc.) ). Nesta fase do processo de inovação,
desenhos detalhados podem não ser necessários ou adequados e pessoal altamente qualificado
e caro, portanto, fabrica o produto. Nesta fase do ciclo de vida do produto, o termo usado para
descrever o processo de fabricação é o método de fabricação do projeto. Os projetos são únicos ou
pontuais e as disciplinas e técnicas necessárias podem ser encontradas em projetos de todas as
escalas, desde uma dissertação acadêmica até a construção do Túnel da Mancha.
Para ilustrar este ponto, considere o desenvolvimento de um produto simples como um

Caixa de ferramentas. O engenheiro de projeto (ou inovador), após reuniões preliminares com o
pessoal de marketing e/ou clientes em potencial, faz uma maquete do produto.
No estágio inicial deste produto, ele é melhor feito pelo pessoal, maquinário e técnicas envolvidas
em um estilo de projeto de processo de produção. O inovador ou designer ouve as observações e
é capaz de refletir sobre esses pontos no desenvolvimento do projeto (ver Figura 5.2).
O projeto é bem recebido e, após pequenas modificações, a equipe de projeto decide fazer
um lote de amostra (usando fixadores comuns) pela função de operações para ajudar a avaliar o
mercado. A caixa de ferramentas é mostrada a uma variedade de clientes que desejam comprar um
lote grande a um preço competitivo. A equipe de design industrial reconhece que, alterando o design
e evitando a necessidade de fixadores, investindo em ferramentas para moldar os elementos individuais
da caixa e soldar os componentes entre si, o tempo de montagem será reduzido e os custos
substanciais economizados. À medida que o volume necessário aumenta, o método de fabricação
mais adequado muda.
Outro ponto-chave é que as habilidades de montagem necessárias para produzir o produto

tornaram-se incorporados no maquinário do processo e os trabalhadores envolvidos tornaram-
se responsáveis pelas máquinas (veja a Ilustração 5.3 sobre a produção de blocos no HMS Victory).
Se o volume necessário aumentar ainda mais, com a presença de robôs na linha de montagem, a
mão de obra direta envolvida é ainda mais reduzida. Se a demanda do produto aumentar ainda mais,
pode ser apropriado que o produto seja redesenhado novamente e feito de um material plástico (mais
leve e mais forte) exigindo investimento em uma tecnologia de processamento muito diferente.
montagem usando Base de uma peça e empurre e encaixe

fixadores comuns eliminação de fixadores
em montagem
Figura 5.2 Simplificação do projeto
161
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Ilustração 5.3
Inovação e design no processo de fabricação

O primeiro uso de máquinas-ferramentas na produção em
massa foi durante as Guerras Napoleônicas no início de
1800. A Marinha Britânica, com sede em Portsmouth,
precisava de 100.000 blocos (blocos abrigam as cordas das
velas) por ano, tanto para equipar novos navios quanto para
fornecer peças de reposição. Por exemplo, HMS Victory
sozinho exigiu 900 blocos e cada um deles foi esculpido
individualmente por artesãos qualificados. Como os blocos
estavam sujeitos a tempestades, água do mar, vento, gelo e
sol, cada navio sensatamente zarpava com um conjunto
completo de substituições e os muitos fornecedores
simplesmente não conseguiam lidar com uma demanda tão alta.
Marc Brunel (nascido na França em 1769) foi, em HMS Vitória
Em 1798, jantando com o ajudante de campo britânico
em Washington, DC, ao major-general Hamilton, Brunel também aplicou a mesma inovação quando a conversa se
voltou para a lógica do projeto de navios e navios para outras manufaturas e para
problema da os problemas
manufatura. particulares
lem. Em 1809, elecom
ficouo
chocado ao ver esses blocos de madeira. Esta foi uma oportunidade para os pés danificados
que regressavam para inovarde
noveteranos
processo de
de guerra
fabricação
e foram causados por seus calçados mal feitos e ajustados.
Brunel agarrou-o. Sua idéia era simplificar o processo. Portanto, ele projetou um conjunto de máquinas que processam
em muitas outras etapas, produziram botas e sapatos em 9 tamanhos diferentes
para cada parte e
deprojetar máquinas
24 soldados especializadas
deficientes que manejam as
máquinas. A operação de fabricação, viabilizando assim as botasa eprodução
sapatos foram muito bem sucedidas e, em grande volume,
de blocos.
1812, o volume de produção foi ampliado para Em 1799,

e com a ajuda de uma introdução atender às necessidades totais do Exército.
do general Hamilton ao conde Spencer de Althorp, Brunel O filho de Brunel, Isambard Kingdom Brunel,
persuadiu a Marinha britânica a instalar as 43 máquinas- projetou e construiu navios a vapor, ferrovias e muitas pontes
ferramentas projetadas por Brunel em uma fábrica nos pelas quais ele é corretamente reverenciado como um dos
estaleiros navais em Portsmouth. Em 1807, a instalação engenheiros mais influentes da história britânica.
estava fornecendo todas as necessidades da Marinha com No entanto, a maior parte do que consumimos e damos
apenas 10 homens não qualificados. Além disso, como o como certo é baseado na inovação nos processos de
elemento humano havia sido muito afastado
fabricação de 200 anos atrás por homens como Marc
No processo, os blocos resultantes eram muito mais Brunel, que introduziu os conceitos de produção em massa.
prováveis de serem consistentes em dimensões e, portanto,
de 'melhor' qualidade. As máquinas ainda estavam em uso
Fonte: www.brunelenginehouse.org.uk/people Acessado em
mais de 100 anos depois e 7 estão em exibição no Museu 10 de abril de 2015; e o Museu Naval de Portsmouth, Reino Unido.
Naval de Portsmouth.
produtos artesanais
Alguns produtos são artesanais e sempre serão feitos em pequenos volumes – por
exemplo, produtos das casas de moda de alta costura. Vestidos exclusivos são feitos
à mão por pessoal muito qualificado e desfilaram no desfile de moda (um novo produto
162
Google
lançar). Os projetos são 'copiados' por outras organizações e há uma corrida para obter cópias feitas
e fornecidas aos varejistas de rua. Essas cópias podem parecer semelhantes, mas geralmente são
feitas de materiais diferentes usando técnicas diferentes e, consequentemente, são mais baratas de
fazer e comprar. A gestão de operações do fornecedor de rua tem que ser capaz de responder muito
rapidamente para levar a mercadoria ao mercado antes que a moda mude. A flexibilidade e a rapidez de
resposta da operação são, portanto, fundamentais para o sucesso da organização. Nesta ilustração, um
bom marketing também é vital para evitar o excesso de estoque no final da temporada que as vendas
ambiciosas e não realizadas podem causar.
pausa para pensar ?

A ilustração referente à fabricação de blocos para o HMS Victory é o primeiro exemplo de um
sistema de produção em massa?
simplificação do projeto
O propósito do design é desenvolver coisas que satisfaçam as necessidades e atendam às expectativas.
Ao fazer o design de forma que o produto seja fácil de produzir, o designer permite que a operação
forneça consistentemente esses recursos.
Se o produto for simples de fazer, os procedimentos de gestão de qualidade exigidos serão menos
complexos, fáceis de entender e, portanto, provavelmente mais eficazes. Se um projeto for fácil de
fazer, haverá menos rejeições durante o processo de fabricação e menos chance de um produto abaixo
do padrão chegar ao cliente. Referindo-se à ilustração da caixa de ferramentas (Figura 5.2), a redução
no número de componentes de mais de 30 para menos de 5 simplifica o controle de material. Isso, por
sua vez, leva a uma compra mais simples de componentes e layouts de instalações menos complexos.
A mesma lógica se aplica igualmente bem em aplicações do setor de serviços (Brown et al., 2001;
Johnston e Clark, 2001).
A aplicação da tecnologia e a técnica de 'engenharia simultânea' (onde pesquisa, projeto e

desenvolvimento trabalham de perto ou em paralelo e não em sequência) trouxeram contribuições
importantes para essa área da administração (Waller, 1999).
A inovação dentro da função de manufatura busca novas formas de economizar custos e é um processo
contínuo, e quanto mais próximos os designers trabalharem com o pessoal de operações e marketing,
maior a probabilidade de a organização ter sucesso.
Este ponto é desenvolvido na seção desdobramento da função de qualidade (QFD) abaixo.
Pode levar vários anos e custar milhões de libras para planejar e construir uma grande instalação
de montagem, como uma fábrica de automóveis. Com um investimento tão grande, é essencial que o
design do produto seja 'correto' em um estágio inicial, os erros detectados posteriormente podem ser
proibitivamente caros para corrigir.
Engenharia reversa
O processo de duplicação de um componente, subconjunto ou produto existente, sem o auxílio de
desenhos, documentação ou modelo computacional é conhecido como engenharia reversa.
163
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A engenharia reversa pode ser vista como o processo de analisar um produto para:
• identificar os componentes e suas inter-relações;

• criar representações do produto de outra forma;
• criar a representação física desse produto.
A engenharia reversa é muito comum em campos tão diversos como engenharia

de software, entretenimento, automotivo, produtos de consumo, microchips, produtos químicos,
eletrônicos e projetos mecânicos. Por exemplo, quando um novo design chega ao mercado,
fabricantes concorrentes podem comprar um e desmontá-lo para saber como foi construído e
como funciona. Uma empresa química pode usar engenharia reversa para derrotar uma patente
no processo de fabricação de um concorrente. Na engenharia de software, um bom código-fonte
geralmente é uma variação de outro bom código-fonte.
Em algumas situações, os projetistas moldam suas ideias usando argila, gesso, madeira ou
espuma de borracha, mas é necessário um modelo CAD para permitir a fabricação da peça.
A engenharia reversa fornece uma maneira de criar o modelo físico, que é a fonte de
informações para o modelo CAD.
Outra razão para a engenharia reversa é reduzir o tempo de desenvolvimento do produto.
No mercado global intensamente competitivo, os fabricantes estão constantemente buscando novas
maneiras de reduzir os prazos de entrega de um novo produto. O desenvolvimento rápido de
produtos (RPD) refere-se a tecnologias e técnicas desenvolvidas recentemente que auxiliam
fabricantes e projetistas a atender às demandas de tempo reduzido de desenvolvimento de produtos.
Por exemplo, as empresas de moldagem por injeção devem reduzir drasticamente os tempos de
desenvolvimento de ferramentas e matrizes. Usando engenharia reversa, um produto ou modelo
tridimensional pode ser rapidamente capturado em formato digital, remodelado e exportado para
prototipagem/ferramenta ou fabricação rápida.
A engenharia reversa permite a duplicação de uma peça existente, capturando a

dimensões físicas do componente, características e propriedades do material. A
engenharia reversa geralmente é econômica apenas se os itens a serem submetidos à engenharia
reversa refletirem um alto investimento ou forem reproduzidos em grandes quantidades. A engenharia
reversa de uma peça pode ser tentada, mesmo que não seja econômica, se a peça for absolutamente
necessária e for de missão crítica para um sistema.
projeto de processo
O design do processo é baseado na tecnologia que está sendo usada dentro do processo. Os
processos de conformação de metais, a indústria de processamento químico, o processamento
de materiais plásticos e a montagem eletrônica são assuntos sofisticados com literatura própria.
Para ilustrar a característica da inovação no projeto de processos, considere um dos elementos

importantes das operações – o projeto do layout da instalação que fornece os bens ou serviços. Em
operações do tipo serviço, o cliente pode estar dentro e terá visibilidade da função de operações
da empresa e a importância do layout é ainda mais importante.
Se um funcionário passa seu dia de trabalho montando assentos automotivos em uma linha
de montagem, ele rapidamente se torna um especialista nessa área de fabricação e design.
164
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projeto de processo
Design de rede
layout e fluxo
Processo tecnológico projeto de trabalho
Figura 5.3 O desenho dos processos
A maioria das pessoas passa a maior parte de seu tempo 'acordado' envolvido com o trabalho e gosta de
falar sobre seu trabalho, se surgir a oportunidade. Em todas as organizações, é o intelecto dos funcionários
que é a fonte de inovação e é papel dos gerentes seniores criar uma atmosfera que encoraje a atividade
intelectual apropriada, se a organização quiser prosperar. Vamos a galerias de arte ou concertos para nos
divertir e inspirar e assim deve ser no nosso local de trabalho, para que a faísca indescritível da inovação
seja encorajada.
A importância do ambiente de trabalho também é reconhecida na consideração dada ao planejamento

e layout de áreas de negócios inteiras (Wallis, 1995) e campi universitários. Os chineses têm Feng Shui,
que é dedicado ao impacto desses fatores em nosso ambiente de trabalho e pessoal. O desenho do
processo está ligado à tecnologia envolvida no processo e está, fundamentalmente, ligado tanto à
organização quanto ao desenho do trabalho.
A Figura 5.3 modela a relação entre os elementos do projeto de processo e isso é tão aplicável ao
setor de serviços quanto ao setor de manufatura. O fluxo de produto dentro de uma operação fabril
pode corresponder ao fluxo do cliente (como no projeto de um aeroporto) ou de informações (como na
sede de um banco). O impacto nas pessoas envolvidas na entrega do serviço é claro.
O engenheiro de design de produto considera a ergonomia do produto, como um assento de carro

(um recurso fundamental na decisão de compra de um carro), enquanto o engenheiro de design de processo
considera a ergonomia de uma estação de trabalho em uma linha de montagem.
No setor de serviços, os parâmetros de desenho do processo para minimizar o fluxo de
informações são ainda mais críticos, pois o cliente geralmente está dentro da própria organização. Os
clientes podem fazer parte do processo, como transportar a sua própria bagagem nos aeroportos ou
servir-se no que é, essencialmente, o armazém da organização no supermercado. Sinais e direções claras,
rotas fáceis de entender durante a operação, formulários compreensíveis e funcionários acessíveis são
características de um sistema de serviço bem projetado. Esses são exemplos de como manter as coisas
simples – se o cliente não precisa se comunicar com um funcionário para obter o serviço, há menos chance
de problemas de comunicação e qualidade. Pense e compare o jogo de festa infantil de sussurros chineses
com o processamento de papéis ou mensagens através de vários departamentos diferentes em uma
grande organização. Em cada ponto de transferência de informação há uma oportunidade para a qualidade
da informação ser degradada.
165
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Seja criativo na distribuição

'Nossos consumidores nos dizem a razão número um
por que eles não compram Jones Soda é porque não

conseguem encontrá-lo', diz Jonathan Ricci, CEO da
Jones Soda.
Quando a Jones Soda tentou lançar sua linha de

bebidas em Seattle, achou difícil conseguir produtos nos
pontos de venda estabelecidos, como supermercados e
lojas de conveniência, já que estes eram dominados pelas
grandes marcas de refrigerantes.
Em vez de desistir, eles olharam para os outros tipos

de lojas que seus clientes-alvo gostavam de ir – lojas
de snowboard, estúdios de tatuagem e lojas de música –
e forneceram refrigeradores e um suprimento de bebidas.
Nestes retalhistas não havia concorrência e a marca
acumulou rapidamente vendas e fidelização de clientes
suficientes para que os principais distribuidores quisessem
entrar na ação.
Fonte: Newscast Online/Alamy Images
Fonte: 100 Pensamentos (2010) HSBC, Londres.
São poucos os que duvidam da importância da inovação de processos para a empresa.

Exemplos famosos, como a linha de produção do Modelo T da Ford, o processo de produção de vidro
float da Pilkington e os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) da SAP, mostraram claramente
que, quando se trata de entregar benefícios para a empresa, são as inovações de processo que podem
gerar enorme riqueza para a empresa. a empresa
Dada a sua importância amplamente reconhecida, a inovação de processos tem recebido muito
menos atenção do que a inovação de produto na literatura sobre gestão da inovação.
Isso pode ocorrer porque as inovações de produto são visíveis, enquanto as inovações de processo
são frequentemente invisíveis. De fato, Rosenberg faz as empresas tomarem decisões que as inovações
de processo foram subsumidas em tratamentos de produtividade e que muitas das inovações de processo
exigem poucas inovações estratégicas (Rosenberg, 1982). Não é, portanto, surpreendente que a seguinte
expressão idiomática seja frequentemente citada na indústria: 'Inovações de produto são para mostrar as
inovações de processo são massa enquanto'. No entanto, em uma grande revisão da literatura sobre por
que as empresas se envolvem em inovação de processo, Reichstein e Salter (2006) descobriram que as
inovações de produto e processo são interdependentes.
As indústrias de processo são caracterizadas por:
• alta velocidade de produção, curto tempo de produção;

• rígido controle de processo;
166
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• alto investimento de capital;

• determinação clara da capacidade, uma rota para todos os produtos, volume limitado
flexibilidade;
• baixa complexidade do produto;
• baixo valor agregado;
• forte impacto dos tempos de transição;
• pequeno número de etapas de produção;
• número limitado de produtos.
(Fransoo (1994) e Wallace (1998))
Um bom exemplo de tal indústria é a indústria de embalagens de alimentos. Estes são os produtos que
manuseamos todos os dias enquanto preparamos e comemos os alimentos. Por exemplo, o grande sucesso
foi alcançado por algumas inovações em embalagens. No setor de bebidas, inovações como Tetrapak, garrafas
PET e sistemas in-can (como o Guinness 'In-can-system') conquistaram inúmeros prêmios, melhorias de
participação de mercado e maior lucratividade para as empresas envolvidas. Em todos esses casos, foi
necessário um investimento significativo na tecnologia do processo de produção e foram introduzidas grandes
mudanças na fabricação.
As inovações de processo são uma fonte importante para o aumento da produtividade e podem ajudar uma
empresa a obter vantagem competitiva. Na indústria alimentícia, as inovações de processo são frequentemente
associadas à introdução de novas plantas, equipamentos ou máquinas.
A introdução de um processo de redução de custos é frequentemente acompanhada por mudanças no
design e nos materiais do produto, enquanto os novos produtos frequentemente exigem a
baixo volume
volume alto
personalizadas diferenciado diferenciado
mercadoria
loja de trabalho aeroespacial
vestuário de máquinas industriais
máquinas-ferramentas
drogas
especialidades químicas
automóvel
pneu e borracha
produtos de aço
principais produtos químicos
Papel
Comida
óleo
aço
diagrama de fluxo Produtos florestais
Figura 5.4 Tipologia das indústrias

Fonte: Taylor, SG, Seward, SM e Bolander, SF (1981) Por que as indústrias de processo são diferentes, Production
and Inventory Management Journal, vol. 22, não. 4, 9-24.
167
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desenvolvimento de novos equipamentos. Na prática, inovação de produto e processo estão entrelaçadas

e qualquer distinção entre elas é arbitrária. No entanto, praticamente todos os livros sobre mudança tecnológica
compararam inovações em produtos com inovações em processos (Simonetti et al., 1995).
A relação entre inovação de produto e processo

Em uma grande revisão dos construtos de inovações de produto e processo, Simonetti et al. (1995) concluem que
97% das inovações incorporam atributos de inovação de produto e processo.
A inovação de processo pode ser definida como novas atividades introduzidas na produção ou nas
operações de serviço de uma empresa para atingir custos mais baixos e/ou produzir produtos de maior qualidade
(Reichstein e Salter, 2006). Isso, então, pode ser por isso que muitas vezes é considerado como a atividade
Cinderela em comparação com a inovação de produto mais glamourosa. É verdade que muitas de suas
atividades e melhorias podem passar despercebidas. Mudanças no processo de produção de uma caixa de
cereal que reduz os custos em 10% não seriam percebidas pelos consumidores finais; mas certamente seria
notado pela empresa. Em um grande estudo examinando as fontes de inovação de processo, Reichstein e Salter
(2006) descobriram que 'a presença de atividades de P&D está associada à inovação de processo' (Reichstein e
Salter, 2006: 677). Além disso, na economia industrial, vários estudos tentaram modelar teoricamente os fatores
que moldam a propensão das empresas a empreender inovações de produtos e processos. Alguns modelos
recentes sugerem que as empresas irão favorecer a inovação de produtos onde há um alto nível de diferenciação
do produto e a competição é intensa. Em contraste, a inovação de processo será realizada onde os produtos são
menos diferenciados e há menos concorrência na indústria.
Claramente, o contexto industrial moldará a tomada de decisão e a taxonomia de estratégias tecnológicas

de Porter ilustra isso. Nessa estrutura, a inovação de processo é frequentemente associada às tentativas
das empresas de alcançar a liderança de custos em seu segmento de mercado ou de se concentrar na redução de
custos na produção de produtos existentes. A Tabela 5.2 mostra a classificação da interdependência de produto e
processo (Hullova, et al., 2016).
Gerenciando a manufatura: interface de P&D em

indústrias de processo
Para serem bem-sucedidas na inovação, as empresas precisam ser capazes de capturar valor de seus
produtos funcionais inovadores e, então, devem ser capazes de fabricá-los em uma estrutura de custos
competitiva. Nas indústrias de processo, isso é ainda mais importante e depende da relação entre as atividades
de manufatura e inovação das empresas.
A pesquisa de Storm et al. (2013) examinaram a inovação de matéria-prima da empresa, inovação de tecnologia de
processo e inovação de produto. Eles descobriram que a inovação de processo forneceu o caminho mais provável
para alcançar esse prêmio altamente procurado de flexibilidade do produto.
Stretch: como a inovação continua depois que o investimento é feito
As indústrias de processo são caracterizadas por grandes itens fixos de equipamentos de capital. Portanto, isso
causa um problema para as empresas de como criar mudanças uma vez que essas plantas sejam construídas.
168
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Tabela 5.2 A classificação da interdependência entre inovação de produto e de processo
Classificação da interdependência entre inovação de produto e de processo
recíproca Tanto o desenvolvimento de produtos quanto de processos levam a melhorias no outro.
agrupado Onde os desenvolvimentos em atividades de produtos e processos são agrupados e, em seguida, é feita uma seleção.
Semelhante ao recíproco, exceto que a tomada de decisão interna pode impedir melhorias no produto ou no processo.
Processo sequencial Onde a inovação depende do desenvolvimento do processo. Neste cenário, os processos dominantes.
Produto sequencial Onde a inovação depende do desenvolvimento do produto. Nesse cenário, o produto domina.
amensalismo
Um tipo de simbiose entre duas espécies onde uma limita o sucesso da outra sem ser afetada, positiva ou negativamente, pela presença da outra.
As plantas são um bom exemplo. No caso de inovação de produto e processo, pode existir uma situação em que a presença de um processo ou
tecnologia de produto dominante possa impedir o desenvolvimento do outro.
Unilateral
Onde não existe relação (difícil na prática) onde ocorrem inovações de produto ou processo, independentemente do
outro.
De acordo com a pesquisa de Aylen (2013), o estiramento é o mecanismo pelo qual as plantas
estabelecidas incorporam melhorias na tecnologia do processo e do produto e, como resultado,
geram maior produção e novos produtos. Essencialmente, esticar aqui significa resolver
problemas evolutivos. Por exemplo, a intensidade de uso leva a efeitos de aprendizagem familiares.
A manutenção aprimorada da planta também pode levar a melhorias. Outras mudanças podem vir
de efeitos em todo o sistema de melhorias na matéria-prima e no processamento a jusante. Para
garantir que o alongamento ocorra, a pesquisa de Aylen argumenta que os gerentes de produção
orientados pela eficiência precisam aceitar intervenções arriscadas nos cronogramas de produção
para permitir a inovação contínua.
O desenvolvimento de aplicativos precisa ser uma função institucionalizada nas empresas
da indústria de processos. Ele fornece uma maneira para as empresas agregarem valor aos
produtos dos clientes. Ele se concentra em preencher a lacuna entre o conhecimento do fornecedor
do produto sobre o escopo de desempenho do produto e o conhecimento do cliente sobre seus
próprios requisitos de processo de produção. Por exemplo, a KernPack é especialista em soluções
e automação de máquinas de embalagem, seja embalando pães quentes, revistas ou correio. A
empresa tem mais de 60 anos de experiência com sistemas de precisão. A Kern pode oferecer
produtos aprimorados para seus clientes, se souber mais sobre como seus clientes usam as
máquinas Kern. A pesquisa de Lager e Storm (2013) mostra que estabelecer relacionamentos de
longo prazo com os clientes é a melhor maneira de alcançar o desenvolvimento de aplicativos.

A tarefa de todos os gerentes é melhorar sua operação – caso contrário, eles são super
visualizadores e não justificam seu cargo. Formas novas e inovadoras de trabalhar dentro do
processo de operações para obter vantagem competitiva fazem, portanto, parte das funções de
todo gerente de operações. A questão muitas vezes é como começar? Como desencadear uma
investigação resultando em uma melhoria? Uma abordagem é primeiro identificar
169
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técnicas ou gatilhos para ajudar nesse processo e vários desses gatilhos são discutidos nas
seções a seguir.
Um excelente ponto de partida para todas as análises é o cliente. O desempenho da qualidade é a
principal responsabilidade e inovação da gestão de operações para ajudar a melhorar o desempenho da
qualidade que é fundamental para todas as organizações.

análise de lacunas
Para projetar produtos e serviços de qualidade, é necessário entender completamente seus clientes e
suas expectativas. Avaliar as expectativas é difícil, pois os clientes são diferentes uns dos outros e
mudam com o tempo. Vinte e cinco anos atrás, os professores usavam acetatos e retroprojetores em
sala de aula. Os alunos de hoje esperam uma apresentação de imagem gerada por computador (por
exemplo, PowerPoint) com o clipe de vídeo/CD ocasional para ilustrar a palestra, ou seja, as expectativas
e os requisitos dos alunos aumentaram com o tempo.
A técnica usada extensivamente para ajudar a entender as diferenças (ou lacunas)

entre a visão ou experiência do cliente e do produtor de um produto ou serviço é chamada de 'análise
de lacunas'. Considere o exemplo dado pela Figura 5.5 sobre um produto de serviço – uma palestra
universitária, onde a mesma palestra é vivenciada pelo professor e pelo aluno. No entanto, ver a palestra
do ponto de vista do aluno (cliente) é diferente do ponto de vista do produtor (o professor ou a
universidade).
As expectativas do aluno são baseadas na imagem da universidade e do professor, experiência
e trocas boca a boca. Estes se combinam e podem levar o aluno a ter uma especificação do que espera
da aula. A universidade, por meio de sua gestão, tem uma concepção do que deve constar na palestra
(a ementa). O palestrante pega esse conceito e produz seus slides, apostilas (esperamos totalmente
simples e fáceis de entender) e ministra a palestra. Essas diferenças ou
visão do aluno Expectativas dos alunos Imagem
Especificações do aluno
lacuna 4
lacuna 1
A palestra atual
Conceito do gerente Especificação da organização
lacuna 3
lacuna 2
visualização da organização
Figura 5.5 Análise de lacunas de inovação

170
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Tabela 5.3 Análise de lacunas
Gap = Vão Ação necessária para garantir alta qualidade percebida Ação por
lacuna 1 Garantir a consistência entre as especificações internas de Desenvolvimento e gestão de cursos de

qualidade e as expectativas dos alunos marketing
lacuna 2 Garantir que a especificação interna atenda ao projeto pretendido do Desenvolvimento do curso de marketing
curso
lacuna 3 Garantir que a palestra real esteja em conformidade com seu nível de A gestão do curso da equipe docente
qualidade especificado internamente
lacuna 4 Garantir que as promessas feitas aos alunos em relação ao Marketing

ensino possam realmente ser cumpridas
as lacunas são mostradas na figura e cada uma é uma fonte de insatisfação com a palestra do ponto
de vista do aluno ou da universidade.
Essas lacunas identificadas ajudam a mostrar as ações corretivas necessárias no projeto
da palestra ou seu processo de entrega. A Tabela 5.3 ilustra esses pontos.
Círculos de qualidade e equipes de melhoria de processos
O círculo de qualidade é um pequeno grupo de trabalhadores voluntários que se reúne

regularmente para discutir problemas (não necessariamente restritos a questões de qualidade) e
determinar possíveis soluções. O conceito de círculo de qualidade foi desenvolvido a partir das
ideias de Deming, Juran e Ishikawa na década de 1960 (Juran, 1995). A maioria das pessoas é
especialista em seu trabalho e aprecia que isso seja reconhecido. Os membros dos círculos de
qualidade recebem treinamento em técnicas de controle e avaliação de qualidade. Uma ideia vinda de
um membro do círculo da qualidade tem muito mais probabilidade de ser adotada do que uma ideia imposta de cima
Os círculos de qualidade, portanto, refletem e exploram as vantagens das teorias de recursos
humanos embutidas nas abordagens de participação e empoderamento dos funcionários.
Além disso, o reconhecimento pelos gerentes seniores de que vale a pena ouvir os funcionários
ajuda a melhorar o ethos de qualidade total da empresa, com efeitos benéficos para a empresa e
seus clientes.
Desde a sua introdução, estima-se que mais de 10 milhões de trabalhadores japoneses tenham
fez parte de um círculo de qualidade com uma economia média de vários milhares de dólares
americanos (Russell e Taylor, 2003). O termo posterior 'equipe de melhoria de processo' foi usado
(entre outros) para refletir a necessidade de olhar para todo o processo de negócios que está sendo
considerado. Houve adoção da abordagem do círculo de qualidade por parte de organizações
inibidoras na Europa e nos Estados Unidos, mas alguns argumentam que as diferenças culturais e
adversas entre a administração e os sindicatos contribuíram para o sucesso da abordagem em
determinadas situações. No entanto, os círculos de qualidade podem ser uma fonte rica de soluções
inovadoras para problemas e economias de custos e pedidos de patentes podem seguir.
Gestão da qualidade total (TQM)
A maioria dos textos de negócios tem capítulos sobre qualidade de suas perspectivas de marketing,
recursos humanos ou operações. É o conceito de gestão da qualidade total que tem sido um dos
mais significativos em seu efeito. Introduzido pela primeira vez por Arm e
171
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Feigenbaum na década de 1950 e depois desenvolvido e refinado por outros (incluindo

Crosby, Deming, Ishikawa e Juran), o TQM passou a ser definido como:
Um sistema eficaz para integrar os esforços de desenvolvimento da qualidade, manutenção

da qualidade e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, de modo a
permitir a produção e o serviço nos níveis mais econômicos que permitem a plena satisfação
do cliente.
(Feigenbaum, 1986: 96)
A filosofia TQM enfatiza os seguintes pontos:
• atendimento das necessidades e expectativas dos clientes;

• cobrindo todas as partes da organização;
• todos na organização estão incluídos;
• investigar todos os custos relacionados à qualidade (internos e externos);
• acertar as coisas projetando com qualidade;
• desenvolver sistemas e procedimentos que apoiem melhorias de qualidade; e
• desenvolver um processo contínuo de melhoria.
Atender às expectativas é difícil: à medida que o nível de qualidade dos produtos melhora,
isso, por sua vez, aumenta as expectativas dos clientes. Por exemplo, em 1970, foi aceito que os
carros de tamanho familiar exigiam manutenção a cada 3.000–6.000 milhas e duravam 60.000–
70.000 milhas. As melhorias técnicas automotivas agora significam que um intervalo de
serviço de 15.000 milhas e carros que duram mais de 100.000 milhas são agora a norma e são
esperados. A inovação nas formas de atingir o que o cliente espera na combinação de produto e
serviço prestado é uma forma de obter vantagem sustentável sobre sua concorrência. O exemplo
bem-humorado e muito citado na Ilustração 5.4 mostra as diferentes abordagens da gestão da
qualidade.
Para que uma abordagem TQM seja bem-sucedida, todos os funcionários de todos os
departamentos devem estar envolvidos. A qualidade é responsabilidade de todos e não de algum
outro gerente ou departamento. A qualidade e as melhorias dos funcionários estão, portanto,
indissociavelmente ligadas e devem fazer parte de um ciclo contínuo. Se um ciclo de inovação e
melhoria modesto continuar, incorporando a abordagem na cultura da organização, o resultado
total e de longo prazo pode superar o de uma solução radical. Assim, o 'conhecimento' da
organização aumentou. Nenhuma organização tem a capacidade de recrutar e reter todos os
melhores cérebros e os gerentes de operações precisam reconhecer que precisam explorar as
habilidades e o entusiasmo de todo o seu pessoal. O impacto de
Ilustração 5.4
Diferentes abordagens para a qualidade
A IBM do Canadá encomendou um lote de os bons. A carta também explicava que eles achavam
componentes de um fornecedor japonês e difícil fabricar peças com defeito, mas o fizeram e
especificou que a entrega deveria ter um nível de estas foram incluídas e embaladas separadamente
qualidade aceitável de três peças defeituosas por com a entrega.
mil. Quando as peças chegaram, foram acompanhadas
de uma carta que expressava a perplexidade do Fonte: Adaptado de Slack, N. et al. (2007) Operations
fornecedor ao ser solicitado a fornecer também peças defeituosas
Management, 5ª ed., © Pearson Education Limited.
172
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pequenas, relativamente fáceis de alcançar, as melhorias podem ser muito positivas. Grande parte
da melhoria da confiabilidade dos carros nos últimos 20 anos foi atribuída a um grande número de melhorias
incrementais iniciadas por milhares de funcionários em todas as empresas fabricantes de automóveis e seus
fornecedores.
A TQM, com a sua melhoria contínua, envolvimento dos colaboradores e apropriação do processo, tem-se
revelado uma política eficaz na gestão das organizações, até pela entusiástica implementação (team building).
TQM não é um substituto para a liderança real ou uma moda passageira. No entanto, se uma ideia gerada
significasse que um elemento do processo não fosse mais necessário e empregos fossem perdidos, o que
dizer do envolvimento dos funcionários? Muitos funcionários, se não a maioria, não estariam dispostos a sugerir
a perda de empregos. Mesmo em circunstâncias em que o trabalho alternativo fosse para os deslocados,
muitos estariam disponíveis com relutância para perseguir vigorosamente a ideia. O próprio sentimento de
propriedade do processo por parte dos funcionários pode obstruir todas as mudanças radicais, ou seja, a TQM
pode não suportar grandes inovações (Giaever, 1998). Este problema é onde a gestão e liderança são
necessárias.
Implantação da função de qualidade (QFD)
Tomar decisões de projeto simultaneamente, em vez de sequencialmente, requer uma coordenação superior
entre as partes envolvidas – marketing, engenharia, operações e, mais importante, o cliente. A implantação da
função de qualidade (QFD) é uma abordagem estruturada para esse problema que relaciona a voz do cliente a
todas as etapas do projeto e do processo de entrega. Em particular, QFD:
• promove um melhor entendimento das demandas dos clientes;

• promove uma melhor compreensão das interações de design;
• envolve as operações no processo o mais cedo possível;
• remove as barreiras tradicionais entre os departamentos; e
• concentra-se no esforço de design.
Também conhecida como a 'Casa da Qualidade', a técnica é considerada por alguns como uma técnica
altamente complexa apenas adequada para projetos em grandes organizações. Outros veem o QFD como
uma solução para os problemas complexos enfrentados pelos projetistas e merecedores da perseverança
necessária. Este foi o caso da empresa japonesa de componentes automotivos, Kayaba, que tentou usar os
sistemas QFD da Toyota e inicialmente sofreu um fracasso quase total. Kayaba passou a desenvolver sua própria
versão de sucesso, que chamou de 'Desenvolvimento Antecipatório' e ganhou à empresa um Prêmio Deming por
suas conquistas de qualidade (Lowe e Ridgway, 2000).
A abordagem ISO 9000
Muitos países desenvolveram seus próprios sistemas e padrões de qualidade e, em 1994, eles foram combinados
para se tornar a International Standards Organization ISO 9000 – um conjunto de padrões que regem a
documentação de um programa de qualidade. Um examinador externo qualificado verifica se a empresa cumpre
todos os requisitos especificados e certifica a empresa. Uma vez certificadas, as empresas são listadas em um
diretório e essas informações são disponibilizadas para potenciais clientes. As muitas grandes organizações
insistem em que todos os fornecedores tenham os padrões de qualidade ISO, muito tempo e esforço foram gastos
em novas e inovadoras formas de controlar e desenvolver processos para manter os padrões acordados e
certificados. Concluindo o processo de certificação
173
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pode ser longo e caro (Krajewski e Ritzman, 2001: 267); no entanto, a conformidade com a ISO 9000 não
diz nada sobre a qualidade real do produto.
Em parte para refletir este ponto, a ISO 9000 (2000)1 foi desenvolvida para incluir quatro
princípios adicionais:
• a gestão da qualidade deve ser focada no cliente;

• o desempenho da qualidade deve ser medido;
• a gestão da qualidade deve ser orientada para a melhoria;
• a alta administração deve demonstrar seu compromisso em manter e
melhorando continuamente os sistemas de gestão.
Apesar dessas revisões, a abordagem ISO não é vista como benéfica por todas as partes.
O modelo de excelência EFQM

Em 1988, 14 empresas líderes da Europa Ocidental formaram a European Foundation for Quality Management
e deram um prêmio para a aplicação mais bem sucedida de TQM na Europa. Em 1999, essa ideia e modelo
foram refinados e desenvolvidos no Modelo de Excelência EFQM, que refletiu o aumento da compreensão e
ênfase no foco no cliente (e no mercado) e é orientado para resultados. A ideia subjacente é que os resultados
(pessoas, clientes, sociedade e desempenho-chave) são alcançados por meio de vários facilitadores (Figura
5.6) no gerenciamento e controle dos processos de transformação de entrada/saída envolvidos.
A medição do desempenho é feita por autoavaliação, que a EFQM define como 'uma revisão
abrangente, sistemática e regular das atividades e resultados de uma organização em relação a um
modelo de excelência empresarial'. Pode ser mais fácil de entender e aplicar
essa abordagem é o caso de alguns dos conceitos mais filosóficos do TMQ.
Além disso, o modelo de excelência EFQM também incorpora inovação e aprendizado no desempenho da
organização (Slack et al., 2007; Van Looy et al., 2003).
Facilitadores Resultados
pessoas
pessoas resultados
cliente Chave
Política e Processos
Liderança resultados atuação
estratégia resultados
parcerias sociedade
e recursos resultados
Inovação e aprendizado
Figura 5.6 O modelo de excelência EFQM

1 A ISO/IEC 2000 é o primeiro padrão internacional para gerenciamento de serviços de TI. Foi desenvolvido em 2005, pela ISO/
IEC JTC 1/SC 7.
174
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pausa para pensar ?
Até que ponto o modelo de excelência empresarial da EFQM se aplica a situações do setor
de serviços?
Desenho da organização e seus fornecedores: gestão da cadeia

de suprimentos
A Figura 5.3 mostra as relações entre rede, processo e projeto de trabalho, enquanto a Figura 5.7 estende essa
rede para incluir fornecedores e clientes.
A entrega de produtos e serviços rápidos e confiáveis, com boa relação custo-benefício, faz parte do
plano estratégico da maioria das organizações. O termo gerenciamento da cadeia de suprimentos descreve o
sistema de gerenciamento de todas as atividades além das fronteiras da empresa, a fim de conduzir toda a rede
da cadeia em direção ao objetivo compartilhado de satisfazer os clientes.
O material (ou informação) flui através de uma série de operações em ambas as direções e os princípios de
gerenciamento de operações se aplicam.
Cada vez mais, as organizações se concentram em suas atividades principais e subcontratam mais
atividades de suporte para seus fornecedores (Hoecht e Trott, 2006). Em muitas situações, esses fornecedores
são globais e o gerenciamento da cadeia de suprimentos tornou-se uma questão estratégica fundamental para
muitas organizações.
A inclusão de fornecedores nas atividades de projeto é, portanto, essencial. Grande parte da melhoria
no design do carro foi por iniciativa de seus fornecedores. Desenvolvimentos, como sistemas de frenagem
automática e gerenciamento de motores, vieram com o amplo envolvimento dos fornecedores industriais para a
indústria automotiva. Com o envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de novos produtos,
verificou-se também que foram criados projetos mais econômicos (Christopher, 2004).
Para que uma empresa atinja seus próprios objetivos de qualidade, ela deve considerar a qualidade do
produto de seus fornecedores e os procedimentos de controle de qualidade dos próprios fornecedores. por
varejista
grossista cliente
fornecedor
varejista
fornecedor cliente
A operação
fornecedor cliente
fornecedor grossista varejista cliente
materiais e informações
Figura 5.7 Gestão da cadeia de suprimentos
175
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Por exemplo, grandes organizações podem ajudar seus fornecedores menores com treinamento em
círculos de qualidade. O gerenciamento bem-sucedido da cadeia de suprimentos é, portanto, muito
dependente de bons mecanismos de coordenação de rede, relacionamentos comerciais e tecnologia da informação.
O McDonald's construiu um restaurante em Moscou. Para atingir o nível de qualidade e serviço
exigido e esperado, a empresa montou toda uma cadeia de suprimentos para o cultivo, processamento
e distribuição dos alimentos em suas lojas. O McDonald's certificou-se de que todas as partes ao longo de
toda a cadeia entendessem suas expectativas de desempenho e monitorassem de perto o desempenho
(Upton, 1998).
O lixo é um subproduto de muitos processos (Tabela 5.1) e, por definição, custa dinheiro. O
desperdício pode assumir muitas formas – material, refugos, movimentos desperdiçados, tempo de
espera, excesso de produção, ou seja, qualquer atividade que não agregue valor. A prevenção de
desperdícios e a eficiência do processo combinam-se no princípio de gestão denominado 'just in time' (JIT),
cuja definição é:
O JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
(Slack et al., 2007)
O Japão tem recursos naturais limitados. Consequentemente, os japoneses foram os campeões da

prevenção de resíduos em seus processos e foram os primeiros a introduzir as técnicas e processos JIT
em suas fábricas de grande escala no início dos anos 1970.
Círculos de qualidade, equipes de melhoria de processos, QFD e sistemas de garantia de qualidade
foram usados como gatilhos para muitas pequenas melhorias incrementais inovadoras.
Trabalhar em equipe, melhorar continuamente, simplificar as operações, manter as coisas simples,
fazê-las bem e eliminar o desperdício em todas as suas formas ajudaram o JIT a ser estendido para
desenvolver o que ficou conhecido como filosofia enxuta (Slack et al., 2007: 469).
Ilustração 5.5
Cuidados intensivos usam técnicas da Fórmula 1

As habilidades desenvolvidas durante os pit stops da Fórmula 1
agora estão sendo usadas para salvar vidas em um importante
hospital infantil. Isso pode, a princípio, parecer uma parceria
improvável, mas existem semelhanças operacionais. O Great
Ormond Street Hospital de Londres mudou a maneira como os
pacientes jovens são tratados após uma operação.
Como um pit stop, a transferência hospitalar requer

coordenação rápida e trabalho em equipe, e isso ocorre em um
momento em que o paciente está vulnerável – após uma operação
longa e difícil, uma criança deve ser desconectada de um conjunto
de tubos e linhas na sala de cirurgia, em seguida, levado para a
Fonte: imageBROKER/Alamy Images
unidade de terapia intensiva (UTI) e conectado a outro aparelho.
A enfermaria receptora deve absorver informações da equipe
cirúrgica sobre a forma como o paciente está respondendo e como as transferências do hospital tendiam a ser caóticas, então o
sua condição pode ser mantida estável. Anteriormente, ao contrário Great Ormond Street Hospital entrou em contato com a McLaren
dos pit stops da F1, e depois com a Ferrari. Eles logo perceberam que sua própria
transferência estava mal organizada,
176
Google
com pessoas colidindo e fazendo coisas que não para a UTI tão tranquilo, organizado e rápido quanto
precisavam fazer. Inúmeras mudanças foram feitas, um pit stop profissional.
incluindo mais espaço para o pessoal e uma lista Em um ano, o número de erros técnicos caiu quase
organizada de instruções. As melhorias tornaram a pela metade, assim como os erros de transmissão de
transferência do centro cirúrgico informações.
A aplicação e relevância da filosofia enxuta para operações do tipo serviço é objeto de debate (Young
et al., 2004).
Identificar as causas da incerteza, determinar como isso afeta outras atividades da cadeia de
suprimentos e formular formas de reduzir ou eliminar a incerteza é essencial para o gerenciamento de
todos os processos envolvidos. A tecnologia da Web, com sua capacidade de se comunicar de forma
fácil, barata e rápida, teve um grande impacto na redução da incerteza na cadeia de suprimentos.
O desenvolvimento recente na gestão da cadeia de suprimentos concentra-se na capacidade dos

fornecedores de responder rapidamente às mudanças na demanda, ou seja, eles são ágeis em sua
abordagem (Christopher, 2004).
O sistema JIT tem como resultado provável entregas menores e mais frequentes. o
fornecedor ágil, que responde rapidamente a uma mudança de pedido, também pode aumentar o
número de entregas. O resultado desses fatores é o aumento do volume de tráfego em nossas estradas.
A filosofia baseada em equipe TQM exige confiança entre todas as partes envolvidas
para que seja eficaz. O mesmo nível de confiança precisa estar presente com os fornecedores para
o gerenciamento bem-sucedido da cadeia de suprimentos. Esse aspecto se torna mais complicado no
mundo dos negócios globalizado, pois diferentes culturas e sistemas precisam trabalhar juntos.
Além disso, à medida que a rede de fornecedores se expande em todo o mundo, o mesmo acontece
com as organizações competitivas. A competição então se torna essencialmente a eficiência de uma
cadeia de suprimentos em relação a outra. Somente trabalhando em conjunto e inovando dentro da
cadeia de suprimentos da organização, em termos de produto e serviço, a organização sobreviverá.
O sistema JIT tem um resultado não

intencional de menores e mais
entregas frequentes, aumentando o
volume de tráfego em nossas estradas.
177
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Reengenharia de processos de negócios (BPR)

Um contraste com as ideias incrementais de melhoria de processos é a abordagem radical
da reengenharia de processos de negócios (BPR). Atribuída pela primeira vez a Hammer
(1990), a técnica é uma mistura de várias ideias encontradas nas operações (fluxo de processos,
gerenciamento de rede) e a necessidade de foco no cliente. Estes foram reunidos para definir
BPR como:
O repensar fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para alcançar

melhorias dramáticas em medidas críticas e contemporâneas de desempenho, como
custo, qualidade, serviço e velocidade.
(Slack et al., 2007)
Uma organização existente e seus procedimentos refletem a forma como os negócios

foram conduzidos e podem não suportar o negócio principal no futuro. Por exemplo, na
década de 1980, as técnicas de BPR foram amplamente utilizadas no setor de TI quando os
PCs em rede baratos e progressivamente mais poderosos começaram a substituir os mainframes.
A abordagem não é isenta de críticas e certamente foi usada como uma das principais
ferramentas de downsizing comuns nas décadas de 1980 e 1990. A combinação de
downsizing radical e redesenho pode significar a perda da experiência central da operação.
Se levado longe demais (por exemplo, se a melhoria do lucro a curto prazo foi alcançada às
custas do apoio às despesas de P&D), a organização resultante pode se tornar "oca" e
morrer. Além disso, o negócio principal tem que ser sólido, caso contrário, o BPR é semelhante
a 'chicotear um cavalo morto'.
A abordagem BPR é semelhante às ideias apresentadas por Peters (1997), que
defende a destruição total dos sistemas, hierarquia e procedimentos da empresa,
substituindo-os por uma infinidade de unidades de negócios de uma única pessoa trabalhando
como profissionais. Ele argumenta que a pequena e modesta melhoria consagrada no TQM
diminui o esforço da real necessidade de reinventar o negócio, ou seja, 'Incrementalismo é
inimigo da inovação'. Tom Peters argumenta que uma abordagem radical é a única maneira pela
qual as organizações podem ser suficientemente inovadoras para sobreviver no século XXI.
Disponibilizar os recursos para inovar e melhorar continuamente o serviço

aos clientes e desenvolver novos mercados para os produtos é uma tarefa difícil e complexa.
A ênfase na necessidade de entender e estar perto dos clientes ajudou a melhorar as
organizações em todo o mundo. No entanto, a história comercial está repleta de organizações
bem-sucedidas que não reconheceram o surgimento de novas tecnologias. Christensen (1999)
desenvolve a filosofia de inovações disruptivas que introduzem no mercado um pacote de
atributos muito diferente daqueles que os clientes tradicionais têm valorizado historicamente.
Christensen argumenta que as empresas líderes não conseguiram manter sua posição no
topo de seu setor quando a tecnologia ou os mercados mudaram porque ignoraram a
tecnologia disruptiva emergente. O Capítulo 16 discute essa questão com mais detalhes.
Assim, temos a abordagem de avanço radical de Hammer, Christensen e Peters versus as

metodologias incrementais diametralmente opostas consagradas nas filosofias de TQM. Pode
ser possível, até mesmo necessário, acompanhar ambos em momentos diferentes. Melhorias
grandes e significativas podem ser seguidas por inovações e melhorias incrementais e menos
espetaculares, mas os gerentes seniores e diretores da empresa devem estar cientes dos
pontos fortes e fracos de ambos.
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inovação enxuta
pausa para pensar ?
O que você acha que aconteceu com o mercado de antiguidades do Reino Unido após o crescimento
do eBay?
inovação enxuta
Os princípios Lean são derivados da indústria manufatureira japonesa. O termo foi cunhado pela primeira
vez por John Krafcik em seu artigo de 1988, 'Triunfo do Sistema de Produção Enxuta'. A manufatura enxuta
ou produção enxuta é um método sistêmico para a eliminação de desperdícios dentro de um processo de
fabricação. Mais recentemente, o conceito de inovação enxuta vem despertando o interesse de empresas
de todo o mundo.
A inovação enxuta abraça a filosofia de não deixar a perfeição atrapalhar o progresso. Ele aproveita o
princípio de Pareto de que 20% dos recursos de um produto provavelmente fornecerão 80% dos benefícios
buscados pelos clientes. De fato, de muitas maneiras, empresas de software como o Google têm praticado
a inovação enxuta sem perceber. O Google, por muitos anos, lançou os chamados produtos 'beta' para seus
consumidores.
Por exemplo, por muitos anos, o Google Acadêmico foi usado por muitos estudantes de pesquisa, embora
ainda não estivesse completo e provavelmente continha alguns erros de software.
A definição de inovação enxuta é a criação de um novo produto ou processo, incluindo a
trabalho necessário para trazer uma ideia ou conceito para uma forma final, com ênfase na identificação
e criação de valor e remoção de desperdícios do processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP).
Como abordagem, a inovação enxuta se presta especialmente bem a culturas corporativas,

particularmente as de engenharia e outras fortemente focadas em programas de melhoria de processos,
como o Seis Sigma. Tem um método de tratamento simples, passo a passo, que o torna relativamente
fácil de explicar e implementar:
• Identificar o produto mínimo viável.

• Desenvolva uma versão rapidamente e teste-a com os clientes, idealmente em um mundo real com
situação competitiva.
• Repita o processo até que o produto principal seja competitivo ou pivô para explorar um novo
abordagem.
Muitos argumentam que a inovação enxuta é muito diferente das abordagens convencionais para
desenvolvimento de produtos em que as equipes despendem um esforço enorme tentando criar um
produto perfeito sem feedback suficiente do cliente no mercado. Os novos produtos resultantes geralmente
são muito caros, muito complicados, muito diferentes do que os clientes desejam e, às vezes, acabam
chegando tarde demais ao mercado.
Em seu livro Lean Product Management, Greg Cohen (2011) descreve
os cinco passos e princípios:
1 Identificar o valor do cliente: define o valor da perspectiva do cliente.

2 Mapeie o fluxo de valor: identifique todas as etapas do processo de criação de valor e remova
aquelas etapas que não criam valor. A análise do fluxo de valor concentra-se no fluxo de material e
informações através do sistema com foco no rendimento e nos tempos de espera.
179
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1 Identificar
valor
5 Procure
2 Mapeie o
fluxo de valor
perfeição
4 Estabelecer 3 Criar
puxar
fluxo
Figura 5.8 Inovação enxuta

Fonte: G. Cohen (2011) Lean Product Management, © 2011 The 280 Group, reproduzido com permissão.
3 Criar fluxo: monte as etapas de criação de valor em uma sequência apertada para permitir que o valor
fluir rapidamente pelo sistema.
4 Estabeleça o pull: à medida que o valor começa a fluir, o valor é puxado pelo sistema, idealmente pelo
cliente e na taxa de demanda do cliente ('construir sob encomenda' é um sistema pull).
5 Busque a perfeição: repita os quatro passos anteriores até que todos os resíduos tenham sido
removidos do sistema. A perfeição é um estado que os profissionais continuam se aproximando,
mas nunca chegam de fato.
As primeiras revisões de empresas que adotaram técnicas de inovação enxuta parecem mostrar que
isso ajuda a criar um ambiente melhor para o aprendizado. Isso ajuda a focar nos atributos mais
importantes do produto e incentiva o ciclo rápido de tentativa e erro. Em outras palavras, a inovação
enxuta não é um processo de inovação melhor; em vez disso, pode ser um processo de aprendizagem
mais eficiente. De acordo com Tom Agan (Agan, 2014), 'Precisamos pensar na inovação enxuta como um
processo que impulsiona um aprendizado mais eficiente. Mas para maximizar o sucesso, a inovação
enxuta deve estar ligada a práticas que efetivamente capturem essas lições e as tornem prontamente
disponíveis para todos dentro da organização.'
pausa para pensar ?

Você consegue pensar em alguma coisa que você controla e não mede?
estudo de caso
Inovação na linha de produção

Este estudo de caso examina um novo material de papelão ing A indústria de embalagens de papel e cartão é um importante
com propriedades incomuns que podem permitir que a indústria fornecedor para a indústria alimentícia. Caracteriza-se como um
de embalagens de papel concorra com embalagens plásticas produto commodity de alto volume. Este caso
180
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estudo de caso
ilustra o papel da inovação e do desenvolvimento de do que uma única folha permitiria.' Essas camadas são então agitadas a
produtos em uma indústria de processo e como, nessas indústrias, uma taxa maior do que o papel cartão padrão, criando uma orientação
a inovação ocorre na linha de produção e não nos laboratórios. única das fibras dentro do material e uma textura mais corroída
fechado. A segunda diferença está na etapa final do processo de

Introdução produção: a conformação do material por meio de máquinas de rolos.
A Chester Packaging é um fornecedor líder de embalagens São utilizadas as mesmas máquinas do papel cartão tradicional; no
cartonadas, rótulos, folhetos e embalagens de papel especializadas. entanto, o rolo é engatado usando padrões de velocidade diferencial.
Atualmente, a empresa produz embalagens para uma variedade de
marcas de bens de consumo de alta velocidade, bem como para muitas Esse processo altera ainda mais a estrutura e a orientação das fibras,
empresas farmacêuticas. Parte da linha de embalagens farmacêuticas da resultando em um material maleável com até 15% mais movimento do
Chester Packaging são embalagens blister para comprimidos e pílulas. que a média de 2% encontrada no papelão padrão.
Atualmente, a embalagem de quase todos os comprimidos/comprimidos
consiste em embalagens feitas de papelão, plástico e papel alumínio. Para A primeira empresa interessada no cartão maleável foi a
a indústria farmacêutica, esse método de embalagem tornou-se o design produtora sueca de papel Billerud, que investiu € 10 milhões na
dominante, devido à garantia da integridade fornecida a cada comprimido obtenção de direitos de propriedade intelectual para o material.
pela combinação desses materiais e pela capacidade de imprimir datas no Esses direitos permitiram à Billerud acesso ao know-how sobre o
lacre. No entanto, com as crescentes preocupações dos clientes com desenvolvimento do material em termos de polpação, ingredientes e
questões ambientais, algumas empresas estão começando a questionar processos de produção. Isso permitiu à empresa produzir chapas planas
sua dependência de plásticos não recicláveis. Isso, então, formou a base do material e impedir que outras empresas tivessem acesso a esse know-
para o desenvolvimento do Paperboard Blister Pack da Chester Packaging. how.
A empresa também investiu mais 2 milhões de euros para alterar o
estrutura das fibras, dando ao material até 20% mais movimento do que
Em 2012, uma fábrica de papel localizada no norte da Itália começou o papelão tradicional.
desenvolvendo um material de papelão inovador. Embora o material No entanto, apesar desses investimentos, Billerud carecia de
oferecesse a mesma robustez
conhecimento do mercado e do produto. Afinal, a Billerud era uma
e proteção como o papelão tradicional, também apresentava uma fornecedora de materiais; ele não tinha certeza das aplicações do
característica única: era maleável. produto para o material. Além disso, sem nenhum cliente-alvo específico
Comparado com a rigidez restritiva do seu homólogo tradicional, o ou aplicação em mente, o material estava, efetivamente, sendo
novo cartão moldável podia ser manipulado em uma variedade de desenvolvido às cegas.
formas dinâmicas (veja a foto) e oferecia a capacidade de recuos
aumentados (com alturas de 5 mm possíveis em comparação com recuo
de 0,2 mm com o tradicional cartolina). Essas qualidades ofereceram
uma série de melhorias de embalagem em uma ampla gama de
categorias de produtos e permitiram aos proprietários de marcas a
oportunidade de destacar suas embalagens (e sua marca) da
concorrência. O processo de desenvolvimento do material moldável é
muito semelhante ao do papel cartão tradicional, mas com duas
diferenças distintas. A primeira diferença é a
utilização de várias camadas finas de papel laminado que formam a

base do cartão, ao contrário do cartão tradicional que apresenta uma
camada única mais espessa. Aplicações do produto do material de papelão moldável
De acordo com o gerente de produção: 'Essas camadas de papel
permitem que o material seja manipulado durante o processo de Fonte: Andrei Mayatnik/Shutterstock.com
produção em maior medida
181
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Aplicando a tecnologia a produtos possíveis Permitindo à Chester Packaging direitos exclusivos de uso do
material, mas apenas para embalagens de produtos farmacêuticos.
A Chester Packaging recebeu pela primeira vez uma De acordo com o gerente de marketing: 'O acordo de
amostra do cartão em 2013. As possíveis aplicações para o licenciamento que fechamos nos permitiu usar o papelcartão
cartão moldável para Chester Packaging transcenderam os na embalagem de nossos produtos farmacêuticos e também
limites do produto e da indústria e incluíram: ajustar e adicionar ingredientes originais para que o material
fosse adequado para produtos sensíveis.'
• substituição de materiais de embalagem existentes (ou seja, ambiente
plásticos mentalmente hostis);
processo de desenvolvimento de produtos
• diferenciar produtos de seus concorrentes por
O processo de desenvolvimento de um novo blister logo
utilização de embalagens únicas em termos de materiais
passou por dificuldades. Os recortes iniciais relativamente
e decoração (um logótipo de marca apelativo e muito
rasos criados como parte dos estágios iniciais de
recortado);
desenvolvimento experimental foram produzidos usando as
• melhorar a funcionalidade de novos ou existentes
máquinas-ferramentas existentes; reentrâncias mais significativas
embalagens (molduras de melhor formato para caixas de
(incluindo áreas mais profundas e maiores), no entanto, exigiam
chocolate); e
novas máquinas com capacidade de produzir uma força muito
• uso em áreas fora da embalagem (melhorando a qualidade
maior para comprimir a placa.
dos textos em Braille).
Claramente, os custos adicionais de maquinário
Tal foi a extensão de sua aplicação, que Chester aumentariam as barreiras de adoção para clientes em
A embalagem parecia poder substituir quase qualquer potencial. O parceiro de ferramentas da Chester Packaging
embalagem por esse novo material e a considerava 'uma das inicialmente estava cético sobre o conceito e a probabilidade de
inovações de embalagem mais significativas da história da sucesso. Isso ocorreu porque a empresa tinha mais de 40 anos
indústria de embalagens de papelão'. de experiência na produção de embalagens blister à base de
polímeros. Estava ligado à ideia de que apenas polímeros
A Chester Packaging descobriu inicialmente, por meio poderiam ser moldados com suas ferramentas. Estava, portanto,
de experimentação, que era possível utilizar o material para relutante em se envolver no que considerava uma ideia maluca
pequenos itens de embalagem, como o blister. que provavelmente não teria utilidade comercial. Argumenta que
Durante esses experimentos, eles também descobriram que os custos de desenvolvimento provavelmente seriam muito altos,
a produção de pequenos itens era possível usando máquinas especialmente devido à natureza única do material e às mudanças
de linha de produção existentes com apenas pequenas necessárias nos processos de produção.
alterações no processo de fabricação. Isso proporcionou uma O gerente de produção explicou: 'As margens são apertadas
vantagem considerável: que a empresa poderia evitar os custos neste setor e qualquer aumento de custo geralmente é recebido
com escárnio.'
de investimento em novas máquinas de produção. Em julho de
2013, a Chesterboard Packaging abordou a Billerud com uma Apesar dessas preocupações, a equipe de desenvolvimento
oferta de compra de direitos de propriedade intelectual para a da Chester Packaging estava confiante de que os benefícios
exclusividade do ganho de papel moldável. que a nova embalagem trazia eram tão grandes que as empresas
estariam dispostas a incorrer nesses aumentos de custo. Por
Esta oferta inicialmente recusou, juntamente com exemplo, no mercado de pasta de dente, recentemente a
propostas alternadas de outras empresas que esperavam empresa notou que um de seus clientes estava disposto a dobrar
obter um acordo de exclusividade. A Chester Packaging seus custos de embalagem para obter um acabamento de brilho
enfrentou a concorrência para obter direitos sobre o material: elaborado para a caixa. Após vários meses de codesenvolvimento,
ganhar exclusividade para um material ou tecnologia com tantos novas ferramentas foram eventualmente desenvolvidas para
usos seria, inevitavelmente, uma tarefa difícil. acomodar o papelão moldável a um custo de £25.000. A pressão
Compreensivelmente, a Billerud reconheceu o valor do material necessária para criar reentrâncias maiores no aumento do
e o interesse que ele ganhou, então queria aproveitar todas as material exigiu aço
oportunidades disponíveis. Após 12 meses de intensas ferramentas para substituir as ferramentas de latão existentes.
negociações, as duas partes chegaram a um acordo, Finalmente, o blister entrou em produção. Com
os muitos benefícios que esta embalagem inovadora traz,
182
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estudo de caso
os custos totais para o cliente são mais que o dobro

investimentos em embalagens. A Chester Packaging deve
o das embalagens tradicionais de plástico e papel alumínio. Operar descobrir quais aplicações de produtos da tecnologia proporcionarão
um retorno sobre seus investimentos e esforços em
em um setor em que as decisões geralmente são baseadas em
custos que dificultam a adoção da nova embalagem. Para acelerar o processo de inovação. Por exemplo, usando a tecnologia
o processo de difusão, a Chester Packaging tem como alvo os para criar reentrâncias maiores (5 mm de profundidade), uma
principais produtos farmacêuticos com empresas para a adoção da caixa de cereal poderia ser desenvolvida para a Kellogg's,
nova embalagem. Além disso, a Chester Packaging negociou mais apresentando o galo da marca registrada da marca saindo da
uma licença com a Billerud, permitindo a utilização do material em embalagem. Isso criaria uma embalagem única, diferenciando a
embalagens de alimentos e bebidas. Kellogg's de seus concorrentes nas prateleiras. Devido à natureza do
produto, também pode ser uma aplicação da tecnologia que apresenta
menos desafios do que a embalagem blister.
Encontrar clientes
A categoria de produtos blister é um cliente potencial óbvio.
No entanto, a legislação é rígida em torno dos produtos farmacêuticos Conclusões
e isso se estende às suas embalagens. Consequentemente, a Este caso ilustra os riscos e problemas típicos frequentemente
mudança tende a ser lenta e a tomada de decisão cautelosa. Além experimentados ao tomar decisões de investimento em indústrias de
disso, a principal questão enfrentada pela empresa que está processo. Isso é particularmente verdadeiro para indústrias de
considerando a adoção do produto é que vantagem ele me dará? commodities, como embalagens, onde a ênfase é colocada nos
custos e na eficiência da produção. Essa ênfase muitas vezes pode
Ao visar grandes empresas farmacêuticas, Chester levar a uma ênfase na tomada de decisões de curto prazo, com a
A Packaging está procurando um usuário líder para adotar a inovação sendo deixada de lado.
forma de cartão ble para suas embalagens blister e, por sua vez,
ajudar a tecnologia a atravessar o abismo e obter uma adoção mais Enquanto os experimentos e protótipos da Chester Packaging
ampla do mercado. Este é o passo mais difícil para fazer a transição tipagem demonstraram que as capacidades do produto são
entre alguns adotantes iniciais e os grandes mercados de massa de superiores às embalagens existentes, as mudanças necessárias para
pragmáticos (Moore, 2004). Para atingir esse objetivo, a Chester as empresas adotarem a tecnologia podem ser muito grandes.
Packaging precisará comunicar efetivamente os benefícios do Tais mudanças vão além dos processos de produção da
produto em relação à embalagem existente e preencher a lacuna empresa e incluem as percepções do consumidor sobre o
entre a incerteza tecnológica e a necessidade do mercado. novo produto. As comunicações de marketing serão exigidas
da Chester Packaging para demonstrar a superioridade do
Terá também de demonstrar que os benefícios da
novo produto para clientes em potencial e diminuir quaisquer
a nova embalagem supera o aumento significativo dos custos em preocupações com a integridade do produto para os usuários
comparação com os métodos existentes. Os custos totais das novas finais.
embalagens são mais que o dobro dos das embalagens blister As empresas precisam considerar como e de que maneiras as
tradicionais. Este aumento advém dos novos materiais e do processo a inovação causará mudanças em sua cadeia de suprimentos
de produção mais complexo, bem como dos investimentos em existente e se novas relações comerciais precisam ser nutridas para
licenças, ferramentas e as inevitáveis novas comunicações de ajudá-la a desenvolver a cadeia de suprimentos necessária. Além
marketing para o novo produto. disso, negociar custos, arranjos de margens e firmar acordos e
pagamentos de royalties ajudarão a empresa a encontrar a
Apreciar e compreender as potenciais aplicações de combinação certa de parceiros para construir seu modelo de negócios.
produtos de uma tecnologia e descobrir se os mercados irão Como o presente caso demonstra, tais acordos e contratos levam
adotar esses produtos é fundamental no processo de inovação. tempo para serem garantidos e muitas vezes acabam
As empresas em determinados mercados (ou seja, pasta de
olhou em modelos de inovação.
dentes) parecem mais receptivas a fazer
perguntas
1 Dado que esta é 'uma das inovações de embalagem mais significativas da história do cartão
indústria de embalagens', quais são os principais problemas?
2 Discuta se a tecnologia tem benefícios e quais são as vantagens sobre os produtos existentes.
ÿ
183
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3 Quem se beneficia com essa inovação e quem está pagando por ela?
4 Discuta por que isso parece um problema da galinha e do ovo com o investimento dependendo dos pedidos.
5 Qual a importância da exclusividade em um contrato de licença?
6 Examine as preocupações de propriedade intelectual para potenciais clientes proprietários de marcas de alimentos sobre se seus concorrentes
podem ter acesso ao produto.
7 Parece que as empresas gostam do produto, mas não querem pagar mais por ele. Como isso poderia ser melhorado?
8 Você é uma pequena empresa, emprega 50 pessoas e tem um faturamento de £ 4 milhões. Você investiria £ 100.000 libras? Você iria ao banco
e pediria emprestado £ 100.000?
Resumo do capítulo
A qualidade do design e da gestão dentro das operações é, assim, vista como uma parte essencial da
gestão da inovação. De fato, o processo de inovação pode ser julgado como um processo de operações
com entradas e saídas. Muitas vezes, entender os fundamentos de um bom design, talvez 'mantendo as
coisas simples' e observando seus produtos e serviços à medida que seus clientes os recebem, ajudará
a fornecer um fluxo contínuo de melhorias de novos produtos e serviços. O redesenho contínuo da
empresa e de seus produtos e serviços, ouvir seus clientes, observar seus concorrentes, ficar atento às
invenções e tecnologias emergentes é uma tarefa assustadora. Não estamos falando apenas de encaixar
os vários departamentos e funções em equipe, mas de criar uma ressonância em todos os componentes
do espectro de design.
1 O que você entende por inovação no setor educacional?
2 Aplique os princípios de Braun à sua universidade ou faculdade.
3 Quais elementos da filosofia TQM você poderia aplicar à sua universidade ou faculdade?
Quais podem ser os benefícios?
4 Você acha que o modelo de excelência EFQM poderia se aplicar à sua universidade? o que
podem ser os benefícios?
5 Considere as atividades de inovação do espectro do design. Quanto do intervalo

envolveria patentes?
6 Você consegue pensar em alguma circunstância em que a filosofia de 'manter as coisas

simples' não se aplicaria?
7 'Mudanças tecnológicas. As leis da economia não. Discuta as implicações

e validade desta afirmação.
184
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Referências
Projeto 156 Gestão da qualidade total 171
Volume 160
Implantação da função de qualidade (QFD) 173
Visibilidade 164 Gestão da cadeia de suprimentos 175
Variação 164
Reengenharia do processo de negócios
(BPR) 178
Acionador 170
Círculo de qualidade 171
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Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura de inovação de operações e processos, a seguir desenvolve
muitas das questões levantadas neste capítulo:
Barney, JB e Clark, DN (2007) Teoria baseada em recursos: Criando e sustentando
Vantagem Competitiva, Oxford University Press, Oxford.
Chang, H. e Luo, C. (2010) Analisar a estratégia de inovação de indústrias técnico-intensivas: análise de
cenários, Business Strategy Series, vol. 11, não. 5, 302-7.
Firms to Fail, 3ª ed., HBS Press, Cambridge, MA.
Drucker, PF (2002) Gerenciando na Próxima Sociedade, Butterworth-Heinemann, Oxford.
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de produto e processo. Política de Pesquisa, 45, 5, 929-940.
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manufatura do Reino Unido, Industrial and Corporate Change, vol. 15, 653-82.
186
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Capítulo 6
gestão de propriedade intelectual
Introdução
A propriedade intelectual diz respeito aos direitos legais associados ao esforço

criativo ou à reputação comercial. O assunto é realmente muito amplo. O objetivo
deste capítulo é apresentar a área de propriedade intelectual ao gestor de negócios
e garantir que ele esteja ciente das diversas maneiras pelas quais ela pode afetar a
gestão da inovação e o desenvolvimento de novos produtos. O rápido avanço da
internet e do comércio eletrônico criou todo um novo conjunto de problemas em
relação aos direitos de propriedade intelectual. Todas essas questões serão discutidas
neste capítulo. Finalmente, o estudo de caso no final deste capítulo explica como a
indústria farmacêutica usa o sistema de patentes para garantir que colha os benefícios
dos medicamentos que desenvolve.
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Propriedade intelectual 190

Segredos comerciais A 193
introdução a patentes 193
Novidade Etapa inventiva 195
Aplicações industriais 195
Exclusões de patentes 195
O patenteamento da vida A 196
configuração de uma patente 196
Harmonização de patentes: 198
primeiro a depositar e primeiro a inventar Alguns casos 198
famosos de patentes Patentes na prática Expiração de 199
uma patente e extensões de patentes Extensões de patentes 200
O uso de patentes na gestão da inovação Trolls de patentes 201
As patentes impedem ou incentivam a inovação ? 202
203
203
204
Alternativas para patentear 205
Marcas Registradas 207
Satisfazem os requisitos da seção 1(1) 208
Seja distinto 209
Não seja enganador 209
Não causar confusão 210
Nomes de marcas Uso 210
de marcas para proteger a propriedade intelectual
210
211
Explorando novas oportunidades Marcas,
marcas registradas e internet Duração do 212
212
registro, infração e repasse Desenhos registrados Direitos
autorais contra danos 213
214
Injunction Accounts Bens falsificados e PI Estudo de caso:
Infração de preços, patentes e lucros na indústria farmacêutica 216
216
216
216
216
218
• examinar as diferentes formas de proteção disponíveis para a propriedade intelectual de uma empresa;
• identificar as limitações do sistema de patentes;
• explicar por que as patentes de outras empresas podem ser um recurso valioso;
• identificar o vínculo entre o nome da marca e a marca registrada;

• identificar quando e onde as áreas de direitos autorais e design registrado podem
seja útil; e
• explicar como o sistema de patentes deve equilibrar os interesses dos

o indivíduo e a sociedade.
189
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Capítulo 6 Gerenciando a propriedade intelectual
propriedade intelectual
Este capítulo explorará essa área dinâmica do direito e ilustrará por que as empresas precisam estar
cientes desse aspecto cada vez mais importante da inovação.
Se você tiver uma ideia nova, o curso de ação mais simples e mais barato é não fazer nada
sobre proteção legal, apenas mantê-la em segredo (como na receita da Coca-Cola). Embora isso, em
teoria, possa ser verdade, na realidade, muitos químicos e a maioria das empresas de ingredientes e
fragrâncias argumentariam que a ciência agora pode detectar uma gota de sangue em uma piscina
inteira e sugerir que a ciência não pode analisar uma garrafa de cola e descobrir seus ingredientes,
está esticando os limites da área filho. A abordagem de manter em segredo impede que qualquer
outra pessoa o veja ou encontre. De fato, o proprietário pode levar sua propriedade intelectual para o
túmulo, sabendo que ninguém a herdará. Essa abordagem é boa, a menos que você esteja buscando
alguma forma de exploração comercial e, em última análise, uma recompensa financeira, geralmente
na forma de royalties.
Um dos perigos, é claro, de tentar manter sua ideia em segredo, é que outra pessoa possa
desenvolver uma ideia semelhante à sua e solicitar proteção legal e buscar exploração comercial. A
descoberta independente de ideias não é tão surpreendente quanto se poderia pensar a princípio.
Isso ocorre porque os cientistas pesquisadores que trabalham na vanguarda da ciência e da tecnologia
geralmente trabalham para o mesmo objetivo.
Este foi o caso de Thomas Edison e Joseph Swan, que independentemente inventaram a
lâmpada simultaneamente em ambos os lados do Atlântico. De fato, eles formaram uma
empresa chamada Ediswan para fabricar lâmpadas no final do século XIX
A Tabela 6.1 mostra uma visão geral das diferentes formas de propriedade intelectual e direitos
disponíveis para diferentes áreas de criatividade.
As questões de propriedade intelectual estão continuamente conosco e nos tocam provavelmente
mais do que percebemos. A maioria dos alunos já terá enfrentado a questão da propriedade
intelectual, seja com a gravação de música pré-gravada ou com a cópia de software de computador.
O autor é sempre o proprietário de seu trabalho e a redação de um trabalho acadêmico dá ao aluno
o direito de reivindicar os direitos autorais desse ensaio. De fato, a submissão de um artigo acadêmico
a uma revista científica para publicação exige que o autor assine uma licença para que o editor use
a propriedade intelectual.
O patenteamento é provavelmente a forma mais comumente reconhecida de propriedade intelectual,
mas é apenas uma das várias maneiras de proteger os esforços criativos. Desenhos registrados,
marcas registradas e direitos autorais são outras formas de propriedade intelectual. Estes serão abordados em
Tabela 6.1 Uma visão geral dos principais tipos de propriedade intelectual
Tipo de propriedade intelectual Principais características deste tipo de proteção
1 patentes Ofertas para monopólio de 20 anos
2 Direitos autorais Fornece direitos exclusivos a indivíduos criativos para a proteção de suas produções
literárias ou artísticas
3 projetos registrados Como protegido por registro, é para a aparência externa de um artigo e
oferece direitos exclusivos por até 15 anos
4 marcas registradas É um nome, marca ou símbolo distintivo que é identificado com os produtos
de uma empresa
190
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as seções a seguir. No entanto, antes de entrar nos detalhes da propriedade

intelectual, leia a Ilustração 6.1. Trevor Baylis, o inventor do rádio de corda,
argumenta que o roubo de propriedade intelectual deve ser considerado crime.
Esta ilustração também discute a questão de longa data sobre se a propriedade
intelectual é apenas uma cortina de fumaça.
Os governos têm o desafio de tentar maximizar
benefícios. Claramente, existe um paradoxo porque leis de patentes mais fortes com
durações mais longas permitem maior lucro ao inventor, mas uma proteção de patente forte
e longa desencoraja a inovação relacionada à medida que a proteção para a tecnologia
subjacente se torna mais ampla e a duração é mais longa (veja o paradoxo da patente,
Goldberg e Linton, 2012).
Ilustração 6.1
Roubo de propriedade
intelectual 'deveria ser crime'
Trevor Baylis está com raiva. O inventor do rádio relógio acredita que
inventores e empresários estão tendo sua propriedade intelectual (PI)
roubada, enquanto o governo e os tribunais não oferecem proteção adequada.
"O roubo de propriedade intelectual deve se tornar um crime de colarinho

branco", diz Baylis.
— Se eu roubasse de você, provavelmente iria para a cadeia.

Mas, se eu roubasse sua propriedade intelectual, que potencialmente
poderia valer bilhões de libras, seria apenas um processo civil – e, mesmo
assim, a maioria de nós não pode pagar £ 350 por hora por um advogado. '
A empresa com sede em Londres diz que sua empresa recuperou mais de £
100 milhões apenas nos últimos cinco anos para seus clientes que tiveram
Para Baylis, é o inventor que sustenta a sociedade.
seus direitos de propriedade intelectual infringidos.
'Arte é prazer, mas invenção é tesouro. O que é mais importante para a
sociedade: uma ovelha em formol ou um clipe de papel?' Em 2006, o Japão e os EUA estabeleceram o Anti Counterfeiting
Trade Agreement (ACTA) para combater a crescente onda de
falsificação e pirataria.
É uma boa pergunta e, enquanto Damien Hirst, junto com outros artistas,
As negociações preliminares começaram naquele ano, e espera-se que
músicos e escritores, é protegido por leis de direitos autorais automáticas, o
algum tipo de acordo global – agora que os dois fundadores se juntaram a 35
inventor – na fase de pré-pedido de patente – não tem recurso legal caso
outras nações – possa ser alcançado ainda este ano. No entanto, no nível do
alguém decida patentear sua ideia primeiro . Mesmo com uma patente, direitos
Reino Unido, a violação de patente é atualmente uma ofensa civil, que para
autorais ou marca registrada (em torno de um nome comercial ou marca) em
alguns continua sendo a melhor maneira de lidar com isso.
vigor, o roubo de IP ainda é extremamente comum. Gill Grassie, chefe de
propriedade intelectual e tecnologia da Maclay Murray & Spens, uma empresa
escocesa de advogados, aponta que estudos recentes mostraram que o impacto
dos falsificadores em todos os setores da indústria no Reino Unido chega a £ 11 Grassie diz: 'Na área de patentes, é mais discutível se a violação deve ser
bilhões por ano. uma ofensa criminal, pois muitas vezes pode haver argumentos sobre a
validade da patente ou se realmente houve violação em primeiro lugar.'
Adam Morallee, sócio do Grupo IP da Mishcon de Reya, uma empresa de
direito comercial
191
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Por se tratar de uma questão civil, um benefício é que você pode as empresas têm medo de liberar por medo de roubo de ideias',
reclamar por danos, observa Clive Halperin, sócio da GSC Solicitors. diz René Carayol, escritor e radialista sobre negócios e empreendedorismo.
Além disso, aqueles que procuram proteger seus direitos só precisam
provar o assunto no equilíbrio de probabilidades, e não além de qualquer
'Sim, a propriedade intelectual é importante e, sim, as pessoas devem ser
dúvida razoável, como em um caso criminal.
cautelosas com os outros roubando uma marcha em uma boa iniciativa, mas isso
é mais uma questão de confiança do que de contratar advogados de propriedade
No entanto, parte do problema enfrentado por empreendedores intelectual de alto custo. . . Essa obsessão com a propriedade intelectual está
e inventores é o custo total de registrar uma patente em primeiro sufocando o progresso.
lugar. Aqueles que fazem as maiores ondas são aqueles que têm confiança
para atirar primeiro, mirar e depois se preparar.'
'O processo de patente é lento, caro e demorado', diz
Stephen Streater, executivo-chefe da
Forbidden Technologies e o fundador da Eidos, um vídeo A maneira simples de superar a falta de confiança é garantir que
empresa de jogos. colegas ou financiadores em potencial concordem em assinar um
acordo de confidencialidade. 'Você tem que ter certeza que você
Mark Redgrave, executivo-chefe da OpenAmplify, um serviço de análise
tem um para que você tenha proteção', diz Halperin no GSC. 'Uma
de texto online, observa que sua empresa garantiu 14 patentes nos
vez que a idéia está lá fora, você perdeu sua chance.'
últimos 8 anos, mas isso custou à sua empresa centenas de milhares de
libras. Registrar uma patente em 8 países europeus sozinho por 10 anos
pode custar até £ 40.000. Mesmo que um empresário possa arcar com De fato, quando John Barrington-Carver, agora diretor da PRAM,
esses custos, proteger uma patente contra uma possível violação pode uma consultoria de relações públicas e marketing com sede em
ser simplesmente proibitivo. Mark England, executivo-chefe da Sentec, Leeds, trabalhou com Baylis na invenção do rádio-relógio, ele diz
especialista em tecnologia de medição, diz: “Se você for a tribunal em que seu trabalho era mantê-lo fora da mídia em geral para impedir que
um caso de patente, então efetivamente precisará ter £ 1 milhão em seu grandes empresas de eletrônicos do sudeste asiático pegassem a
bolso para poder financiar o caso, o que é claro maioria das pequenas ideia e gastassem dinheiro no desenvolvimento de um protótipo de
empresas produção bem-sucedido antes que Baylis pudesse proteger a patente.
não pode dar ao luxo de fazer.'
De acordo com o Intellectual Property Office, do Reino Unido. É

por isso que muitos empresários consideram toda a questão de patentes como
intelectual
autoridade,
como
nãonada
há planos
mais do
deque
fazer
uma
patentes
cortinade
depropriedade
fumaça.
infração em crime. Sem isso, Baylis acredita que o inventor ou
empresário não ganhará o verdadeiro reconhecimento: 'Temos que
fazer a sociedade perceber que o mais importante é o conhecimento
'A propriedade intelectual tornou-se o gênio na lâmpada do cenário
e a criatividade da nação'.
empresarial do século XXI; uma cortina de fumaça exagerada que
empresários e
Fonte: Greenhalgh, H. (2010) O roubo de propriedade intelectual 'deveria ser um crime', FT.com, 24 de setembro. ©
The Financial Times Limited. Todos os direitos reservados.
pausa para pensar ?

Dados os impressionantes avanços da ciência nos últimos 50 anos, especialmente na área de
detecção de substâncias e ingredientes, os cientistas agora afirmam ser capazes de detectar
uma gota de sangue em uma piscina cheia de água. Alguém ainda acredita que os ingredientes
da Coca-Cola, por exemplo, são secretos e desconhecidos?
192
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Uma introdução às patentes
segredos comerciais
Existem certas atividades e processos de negócios que não são patenteados,

protegidos por direitos autorais ou marcas registradas. Muitas empresas os consideram
segredos comerciais. Podem ser formas especiais de trabalho, custeio de preços ou
estratégias de negócios. O exemplo mais famoso é a receita da Coca-Cola, que não é
patenteada. Isso porque a Coca-Cola não quis revelar a receita para seus concorrentes.
Infelizmente, a lei que cobre a propriedade intelectual é menos clara sobre o termo segredo
comercial. De fato, Bainbridge (1996) argumenta que não há uma definição legal satisfatória do termo.
Os pedidos estrangeiros de patentes chinesas vêm crescendo mais de 30% ao ano. Com
as empresas estrangeiras mais profundamente envolvidas com a economia chinesa, os
retornos da proteção de sua propriedade intelectual na China aumentaram. Isso foi
impulsionado pela capacidade das empresas chinesas domésticas de imitar a tecnologia
estrangeira e pela competição entre empresas estrangeiras no mercado chinês: essas
ameaças competitivas criam uma urgência para proteger a propriedade intelectual (Hu,
2010). A Ilustração 6.2 ilustra dramaticamente a importância das patentes para o mundo
dos negócios. Uma patente é um contrato entre um indivíduo ou organização e o estado. A
lógica por trás da concessão de um monopólio temporário pelo Estado é encorajar a criatividade e
Ilustração 6.2
Apple processa Samsung por roubar designs e recursos

Em 2014, a Apple processou a Samsung por danos de US$ 2 as patentes específicas que a Samsung infringiu na verdade
bilhões, alegando violação de cinco patentes de dispositivos impulsionaram as vendas.
Samsung vendidos nos EUA, incluindo smartphones e tablets A Samsung respondeu que quebrou barreiras tecnológicas
Galaxy. A Samsung está alegando violação de duas de suas com seus próprios telefones ultrafinos e leves. De fato, os
patentes pelo iPhone e iPad. Uma das questões é se o advogados da Samsung escreveram: 'A Apple copiou muitas das
inovações da Samsung em seus produtos Apple iPhone, iPod e
as patentes envolvidas são patentes excessivamente amplas iPad.'
que permitem que as empresas bloqueiem a concorrência – algo Cada lado tem 25 horas de tempo no tribunal para apresentar
seu caso e refutar o do outro lado.
que os governos tentam evitar.
O último caso Apple-Samsung será julgado menos de dois Se a Apple prevalecer, os custos para a Samsung podem
anos depois que um júri federal descobriu que a empresa sul- chegar a US$ 2 bilhões. Os custos da Apple, se ela
coreana estava infringindo as patentes da Apple. A Samsung perder, devem ser de cerca de US$ 6 milhões.
foi condenada a pagar US$ 929 milhões, mas foi autorizada a Os especialistas concordam que o problema, em casos
continuar vendendo produtos usando a tecnologia depois que o como esse, é que cada smartphone contém milhares de ideias
juiz negou à Apple uma liminar de vendas pendente de recurso. patenteadas; A Apple está desafiando apenas cinco.
O juiz Koh decidiu então que não havia provas claras de que Da mesma forma, a alta proporção dessas patentes é
normalmente licenciada por frações de centavo por dispositivo.
193
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inovação dentro de uma economia. Pelo fato de o indivíduo ou organização divulgar na patente
detalhes suficientes da invenção, o Estado conferirá o direito legal de impedir que outros se
beneficiem da invenção (Derwent, 1998). O Estado, no entanto, não tem obrigação de impedir que
outros se beneficiem dele. Esta é a responsabilidade do indivíduo ou organização que recebe a
patente. E aqui reside a maior crítica ao sistema de patentes. Os custos de defender uma patente
contra a violação podem ser realmente altos. Este ponto é explorado mais adiante.
O UK Patent Office foi criado em 1852 para atuar como único escritório do Reino Unido para a
concessão de patentes de invenção. A partir de 2 de abril de 2007, o UK Patent Office mudou seu
nome para UK Intellectual Property Office. Isso reflete que as patentes agora representam apenas
parte de suas atividades, juntamente com os desenhos e marcas registradas. As origens do sistema
de patentes remontam a mais de 400 anos. A palavra patente vem da prática dos monarcas na Idade
Média (500-1500) de conferir direitos e privilégios por meio de 'cartas abertas', ou seja, documentos
em que o selo real não foi quebrado quando foram abertos.
Isso é diferente de 'cartas fechadas' que não foram destinadas à exibição pública. As cartas
abertas destinavam-se à exibição e inspeção por qualquer parte interessada. A língua do governo
na Inglaterra medieval era o latim e o latim para cartas abertas é litterae patentes. À medida que
o inglês substituiu lentamente o latim como língua oficial, os documentos ficaram conhecidos
como 'cartas de patente' e, mais tarde, apenas 'patentes'.
• Monopólio por 20 anos. As patentes são concedidas a indivíduos e organizações que podem
reivindicar um novo produto ou processo de fabricação ou uma melhoria de um produto ou
processo existente que não era conhecido anteriormente. A concessão de uma patente dá à
'patente' o monopólio de fazer, usar ou vender a invenção por um período de tempo fixo, que, na
Europa e nos Estados Unidos, é de 20 anos a partir da data em que o pedido de patente foi
depositado pela primeira vez. Em troca desse monopólio, o titular da patente paga uma taxa para
cobrir os custos de processamento da patente e, mais importante, divulga publicamente os detalhes
da invenção.
• Taxas anuais exigidas. A ideia deve ser nova e não uma extensão óbvia do que já é conhecido.
A patente dura até 20 anos no Reino Unido e na Europa, mas é preciso pagar altas taxas
anuais de renovação para mantê-la em vigor.
• Agentes de patentes. O papel de um agente de propriedade industrial combina conhecimento
científico ou de engenharia com conhecimento e experiência jurídica e é um campo de
trabalho especializado. Muitas grandes empresas têm agentes de patentes internos que preparam
patentes para os cientistas da empresa. Eles também podem pesquisar bancos de dados de
patentes em todo o mundo em nome dos cientistas da empresa.
A mais antiga patente de invenção inglesa conhecida foi concedida a João de Utynam
em 1449. A patente deu a Utynam um monopólio de 20 anos para um método de fabricação de
vitrais que anteriormente não era conhecido na Inglaterra. Para que uma patente se beneficie
de proteção legal, ela deve atender a critérios rigorosos:
• novidade;
• atividade inventiva; e
• aplicação industrial.
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novidade
A Lei de Patentes de 1977, 1977, a seção deve ser nova que 'uma invenção deve ser levada a ela não faz parte
do estado da arte' O estado da arte é definido como toda a matéria, em outras palavras, publicações, escritas
ou oral ou mesmo antecipação (veja Windsurfing International Inc. v. Tabur Marine (GB) Ltd abaixo), tornará a
patente inválida.
Etapa inventiva
A Seção 3 da Lei de Patentes de 1977 afirma que 'uma invenção deve ser considerada como envolvendo um
atividade inventiva se não for óbvio para um especialista na técnica”. Nos Estados Unidos, o termo 'não óbvio'
é usado como requisito para patenteabilidade. Embora o princípio básico seja praticamente o mesmo, a avaliação
da atividade inventiva e da não obviedade varia de um país para outro. O conjunto de regras sobre a abordagem
adotada pelos tribunais do Reino Unido foi estabelecido pelo Tribunal de Apelação em Windsurfing International
Inc. v. Tabur Marine (GB) Ltd [1985] RPC 59, ao determinar os requisitos para atividade inventiva:
1 identificando o conceito inventivo incorporado na patente;

2 imputando a um habilidoso normalmente, mas sem imaginação, destinatário o que era comum
conhecimentos gerais na arte na data de prioridade;
3 identificando as diferenças, se houver, entre a matéria citada e a suposta invenção
ção; e
4 decidir se essas diferenças, vistas sem qualquer conhecimento da invenção, fizeram quaisquer passos que
supostamente teriam sido óbvios para o especialista ou se eles alegadamente exigiriam algum grau de
invenção.
aplicações industriais
De acordo com a Lei de Patentes, uma invenção será considerada suscetível de aplicação industrial se puder
ser uma máquina, produto ou processo. A penicilina era uma descoberta que não era patenteável, mas o
processo de isolamento e armazenamento da penicilina claramente tinha aplicações em testes industriais e,
portanto, era patenteável.
pausa para pensar ?

Se estados e governos, em particular, estão determinados a proibir práticas monopolistas
na indústria e no comércio, por que eles oferecem um monopólio de 20 anos para uma
patente?
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Exclusões de patentes
Descobertas (ao contrário de invenções), teoria científica e processos matemáticos não são patenteáveis
sob a Lei de Patentes de 1988. Da mesma forma, obras e desenhos artísticos literários são cobertos por
outras formas de propriedade intelectual, como marcas registradas, direitos autorais e desenhos registrados.
O patenteamento da vida
Os rápidos desenvolvimentos científicos no campo da biologia, ciência médica e biotecnologia alimentaram

intensos debates sobre a moralidade de patentear formas de vida. Até muito recentemente, havia uma diferença
significativa entre o sistema de patentes dos Estados Unidos, que permitia a concessão de patentes sobre
certas formas de vida, e o sistema de patentes europeu, que não permitia. Essencialmente, o sistema dos EUA
adotou uma abordagem muito mais liberal para o patenteamento da vida. Esta diferença foi ilustrada no caso
'Harvard oncomouse' (Patente No. 4.581.847). A Harvard Medical School teve seu pedido de patente europeia
recusado porque o camundongo era uma forma de vida natural e, portanto, não patenteável.
Esta abordagem europeia teve sérias implicações para a indústria biotecnológica europeia. Em particular,
porque os esforços de P&D da indústria de biotecnologia não podiam ser protegidos, havia o perigo de que o
capital, na forma intelectual e financeira, pudesse fluir da Europa para os Estados Unidos, onde a proteção
estava disponível. O outro lado do argumento é igualmente convincente: a concessão a uma empresa de uma
patente de certos genes pode restringir a capacidade de outras empresas de trabalhar com esses genes. Em
27 de novembro de 1997, a União Européia concordou com a Diretiva 95/0350(COD) e COM(97)446, que
permite a concessão de patentes para certas formas de vida. Isso teve um significado particular na área de
tecnologia genética.
O assunto de clonar uma nova forma de vida a partir de células existentes desperta as emoções de muitos.
Quando Dolly, o primeiro grande mamífero a ser criado a partir de células retiradas de outras ovelhas, foi
anunciado, gerou enorme polêmica e publicidade. Isso foi especialmente verdade para o grupo de cientistas
do Roslin Institute, um instituto com financiamento público, e da PPL Therapeutics, uma empresa de
biotecnologia que desenvolveu o Dolly. O debate sobre a ética da ciência continua e relacionado a isso está a
propriedade intelectual da tecnologia genética envolvida. Isso levanta a questão de saber se a patente
desenvolvida há tantos anos é adequada para esse tipo de indústria ou para o século XXI em geral.
Em 1998, a União Européia harmonizou a lei de patentes para dar aos cientistas e investidores europeus a
chance de fazer um pedido para um grande mercado, em vez de pedidos separados para os estados membros.
Também deu aos empresários europeus o direito de patentear genes ou vida. Nos últimos anos, as empresas
de biotecnologia têm feito inúmeros pedidos de patentes para genes ou sequências parciais de genes humanos.
Isso, é claro, leva ao argumento de que os genes humanos estão sendo transformados em propriedade
intelectual e licenciados para os maiores lances. A questão-chave é: essa propriedade será amplamente
disponibilizada para ajudar os famintos, os doentes e os desesperados? Ou algumas empresas ricas vão lucrar
com muitos anos de ciência financiada publicamente e explorar os pobres e vulneráveis?
Estas são questões éticas claramente difíceis que você pode querer debater entre si, mas no centro disso
está a lei de patentes. Isso é ilustrado no estudo de caso no final deste capítulo. O objetivo de qualquer
sistema de patentes é encontrar um equilíbrio entre a
196
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O patenteamento da vida
Um estudante do último ano, uma patente e um negócio de £ 7 milhões
Começar um negócio no último ano da universidade não parece uma boa ideia, mas para Sara Davies foi
uma decisão inspirada. Sara se descreve como alguém de origem da classe trabalhadora que foi para um
local abrangente e não um grande realizador, mas alguém que trabalha duro.
A ideia de negócio surgiu a partir de sua experiência em seu ano de estágio. Ela trabalhava para uma
pequena empresa de Durham que produzia cartões artesanais e suas vendas vinham de canais de
vendas de TV. Esses canais estão cheios de produtos de artesanato. Sarah percebeu uma oportunidade
de gerar dinheiro. Ela fechou um acordo com a estação Ideal World e agora tem seis apresentadores
trabalhando para seu negócio. É um ótimo caminho para o mercado.
Oito anos depois, a Crafter's Companion, com sede em County Durham, emprega 40 pessoas na Grã-
Bretanha e 20 na Califórnia. As vendas atingiram £ 7 milhões em 2014, £ 5,7 milhões disso na Grã-Bretanha.
Ela estava em seu último ano na Universidade de York quando montou a Crafter's Companion,
vendendo produtos para amadores que fazem seus próprios cartões e envelopes. Seu primeiro produto foi
o Enveloper, um aparelho para fazer envelopes sob medida. Em apenas três meses, ela vendeu 30.000 a £
14,99 cada. As pessoas adoravam fazer cartões, mas os envelopes vinham em apenas alguns tamanhos.
Então, ela projetou o Enveloper e pediu a um carpinteiro local para fazer um protótipo. Davies tinha um
problema, no entanto, e isso não era dinheiro para pagar o carpinteiro. Ela se aproximou do canal de TV,
lançou e recebeu um pedido.
Ela explicou ao carpinteiro que ela seria paga em 45 dias e que ele seria pago em 46. Ela fez um lucro de
£ 100.000 em três meses.
Davies também reconheceu que havia uma concorrência considerável e que ela precisava se manter à
frente de seus concorrentes. Ela contratou desenvolvedores de software para desenvolver um software que
permitisse a impressão de papel colorido e envelopes a partir de um CD-Rom. Ela
197
k inr lw i em f hvil hhin

invnr rn wr nh vlin wir hn li. nri f A invnr rn fhn mn wrl. invr vida nh nn
Google
foi capaz de licenciar isso e gerar renda. A costa oeste dos EUA é o maior mercado de
artesanato e, em 2011, Davies adquiriu a Sunday International, uma pequena empresa
californiana de arte e design com oito funcionários.
Davies teve que defender seu projeto para o Enveloper cinco vezes no tribunal. Boas leis
são importantes e caras. Garantir que seu produto fosse patenteado provou ser uma decisão
sábia. Mesmo que defendê-lo exigisse dinheiro.
A configuração de uma patente
Para que uma patente seja concedida, seu conteúdo precisa ser tornado público para que outros
possam ter a oportunidade de contestar a concessão de um monopólio. Existe um sistema formal
de registro e indexação para permitir que as patentes sejam facilmente acessadas pelo público.
Por esta razão, as patentes seguem uma especificação muito formal. Os detalhes relativos ao país
de origem, data de depósito, dados pessoais do requerente, etc., são acompanhados por um sistema de
numeração acordado internacionalmente para facilitar a identificação. As duas fontes de informação mais
importantes relacionadas a uma patente são a especificação da patente e o resumo da patente. Ambos
são classificados e indexados de várias maneiras para facilitar a pesquisa.
O relatório descritivo é uma descrição detalhada da invenção e deve divulgar informações
suficientes para permitir que outra pessoa repita a invenção. Esta parte do documento precisa ser
precisa e metódica. Ele também geralmente conterá referências a outros artigos científicos. O
restante da especificação conterá reivindicações. Estes são para definir a amplitude e o escopo da
invenção. Um agente de propriedade industrial tentará redigir a reivindicação mais ampla possível,
pois uma reivindicação restrita pode restringir a aplicação da patente e os concorrentes tentarão
argumentar que, por exemplo, uma determinada invenção se aplica apenas a um método específico.
De fato, os concorrentes examinarão essas alegações para testar sua validade.
O resumo da patente é uma breve declaração impressa na primeira página do relatório
descritivo da patente, que identifica o assunto técnico da invenção e o avanço que ela representa. Os
resumos são geralmente acompanhados de um desenho. Além disso, esses resumos são publicados
em folhetos informativos semanais.
Agora é possível obter uma patente do Instituto Europeu de Patentes para toda a Europa, e isso
pode ser concedido em um determinado país ou em vários países. O conceito de uma patente mundial,
no entanto, é uma realização distante. A próxima seção explora algumas das principais diferenças
entre os dois sistemas de patentes mundiais dominantes.
Harmonização de patentes: primeiro a depositar e primeiro a inventar
A maioria dos países industrializados oferece alguma forma de proteção de patente para
empresas que operam dentro de suas fronteiras. No entanto, enquanto alguns países têm proteção
adequada, outros não. Além disso, diferentes países são membros de diferentes convenções e alguns
adotam sistemas diferentes. Os sistemas de patentes europeu e americano têm muitas semelhanças,
por exemplo, um monopólio é concedido por 20 anos em ambos os sistemas. Há, no entanto, uma
diferença fundamental. Nos Estados Unidos a patente vai para o pesquisador que pode provar que foi
o primeiro a inventá-la, não – como na Europa – para o primeiro a depositar a patente.
198
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Alguns casos de patentes famosos
As implicações disso são muitas e variadas, mas há dois pontos-chave que

gerentes precisam considerar.
1 Na Europa, uma patente é inválida se o inventor tiver publicado a nova informação

antes do pedido de proteção de patente. Nos Estados Unidos, existem algumas disposições que
permitem que os inventores falem primeiro e arquivem depois.
2 Na Europa, os pedidos de patente são publicados enquanto estão pendentes. Isso permite a chance de
ver o monopólio que um inventor está reivindicando e se opor ao Escritório de Patentes se houver motivos
para contestar a validade. Nos Estados Unidos, a situação é bem diferente – os pedidos permanecem
secretos até serem concedidos.
A questão da harmonização de patentes tem uma longa história. A Convenção de Paris para a
A Proteção da Propriedade Industrial foi assinada em 1883 e, desde então, tem recebido muitas alterações.
Atualmente, seus membros incluem 114 países.
Os países europeus têm um grau de harmonização de patentes fornecido pela Convenção Europeia de
Patentes (EPC) administrada pelo Escritório Europeu de Patentes.
O tamanho do mercado dos EUA e seu domínio em muitas indústrias de tecnologia intensiva significa
que essa diferença nos sistemas de patentes recebeu e continua recebendo muita atenção de vários
departamentos da indústria e do governo na Europa e nos Estados Unidos. .
Alguns casos de patentes famosos
• 1880: Ediswan. É raro que invenções idênticas surjam ao mesmo tempo.
Tempo. Mas foi o que aconteceu com a lâmpada elétrica, patenteada quase simultaneamente em
ambos os lados do Atlântico por Thomas Edison e Joseph Swan. Para evitar litígios de patentes, os dois
interesses comerciais se uniram na Inglaterra para produzir lâmpadas sob o nome de Ediswan, que ainda
é registrado como marca.
• 1930: motor a jato de Whittle. Enquanto Frank Whittle recebeu uma patente para seu jato
motor, seu empregador, a RAF, não conseguiu fazer a invenção funcionar de forma eficiente e não
conseguiu fabricá-la em escala industrial. Foi deixado para as empresas americanas de
McDonnell Douglas e Pratt & Witney para explorar os benefícios comerciais das patentes.
• 1943: Penicilina. Alexander Fleming descobriu a penicilina em 1928 e 13 anos depois, em 14 de outubro
de 1941, pesquisadores da Universidade de Oxford registraram a patente nº 13242.
A especificação completa foi aceita em 16 de abril de 1943 (veja a Ilustração 6.3).
Ilustração 6.3
BTG
Guerra
parte de sua penicilina foi descoberta em um hospital de Londres Mundial, que
por Alexander drenou
Fleming ema Grã-Bretanha
1928. Foi parade grande
levar
mais recursos financeiros, a Grã-Bretanha não teve os 12 anoscapacidade
(1940) antes
para
que
desenvolver
uma equipefermentação
trabalhandoem
emlarga
Oxford
escala da Universidade descobriu um método de isolamento eaas
droga.
bactérias.
No entanto,
Pediu-se
como
ajuda
resultado
da United
da armazenando
Segunda
Estados Unidos e o sucesso da tecnologia é bem conhecido.

ÿ
199
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O governo do Reino Unido estava preocupado com a ter sucesso em arranjar e defender patentes para muitos
distribuição de tecnologia valiosa. Em resposta a isso, após o professores universitários. Em 1994, o BTG tornou-se uma
fim da Segunda Guerra Mundial, estabeleceu a National sociedade anônima independente
Research Development Corporation (NRDC) em 1948 para companhia.
proteger os direitos de propriedade intelectual dos esforços dos Historicamente, o BTG estava envolvido apenas
inventores financiados pelo setor público. Por exemplo, isso incluiu em questões de propriedade intelectual do Reino Unido,
pesquisas conduzidas em universidades, hospitais e laboratórios mas suas atividades se expandiram. Recentemente, foi
nacionais. envolvido em litígio com o Pentágono dos EUA por violação
de patente do Hovercraft, bem como outro caso envolvendo
Johnson and Johnson, o grupo de saúde dos EUA.
Desde o início, o NRDC logo começou a gerar fundos. A O BTG teve tanto sucesso nesse caso que a Johnson &
Universidade de Oxford desenvolveu uma segunda geração Johnson pediu ao BTG para gerenciar um portfólio de quase
de antibióticos chamados cefalosporinas. Eles foram 100 invenções para tentar gerar royalties.
patenteados em todo o mundo e os royalties garantiram a base
financeira do NRDC por muitos anos. Em 2015, o BTG plc aufere principalmente receitas de
vendas de produtos farmacêuticos especializados e medicamentos
O NRDC mudou seu nome para britânico intervencionistas e royalties de produtos de parceiros.
Technology Group (BTG) e continuou a
patentes na prática
Há muitos industriais e gerentes de pequenas empresas que têm pouca fé no sistema de patentes. Eles
acreditam, geralmente como resultado da experiência em primeira mão, que o sistema de patentes é
projetado principalmente para as grandes corporações multinacionais que têm recursos financeiros para
defender e proteger quaisquer patentes concedidas a elas. O problema é que aplicar e garantir uma patente
é apenas o começo de uma jornada que costuma ser cara. Por exemplo, toda vez que você suspeitar que
uma empresa pode estar infringindo sua patente, você terá que incorrer em despesas legais para proteger
sua propriedade intelectual. Além disso, existem alguns exemplos de grandes corporações que gastaram
muitos anos e milhões de dólares em taxas legais de batalha nos tribunais por suposta violação de patente.
Um dos casos mais conhecidos foi Apple Computer Inc. v.
Microsoft, onde a Apple alegou que a Microsoft havia copiado seu sistema operacional Windows. O caso
durou muitos anos e custou a cada empresa muitos milhões de dólares em honorários advocatícios.
Muitas empresas menores veem o sistema de patentes com pavor e medo. De fato, apenas 10% das
patentes do Reino Unido são concedidas a pequenas empresas. No entanto, as pequenas empresas
representam 99 por cento das empresas.
As taxas para registrar uma patente do Reino Unido no IPO do Reino Unido são de £ 30 para o exame e
£ 100 para a pesquisa inicial a ser feita dentro de 12 meses após a solicitação. O exame substantivo precisa
ser feito no prazo de 18 meses após o depósito e essa taxa é de £ 70. No quarto aniversário da data do
depósito, a patente deve ser renovada todos os anos depois disso. As taxas para renovação no quinto ano
são de £ 50. Em seguida, sobe todos os anos até o 20º ano, o que custa £ 400.
Em teoria, parece simples: £ 225 para solicitar uma patente no Reino Unido. Na prática, no entanto, as
empresas devem considerar £ 1.000 a £ 1.500 para obter uma patente no Reino Unido.
200
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Expiração de uma patente e extensões de patente
Além disso, é mais provável que a proteção em um número razoável de países custe £ 10.000. A
Ilustração 6.1 destaca muitas das limitações do sistema de patentes.
Em alguns setores, parece que as regras de propriedade intelectual podem precisar mudar.
Alguns argumentaram que a reforma da lei de propriedade intelectual pode ajudar a estimular mais
inovação e que uma parte crescente da economia (por exemplo, serviços, protegidos pela tecnologia
de propriedade intelectual) é apenas fracamente protegida pela lei de propriedade atual.
Uma maneira possível de incentivar a inovação é estender a cobertura a esses produtos e
ampliar a proteção legal para abranger novas ideias de produtos por um curto período. Pequenas
empresas e empreendedores individuais se beneficiariam mais com essa proteção mais ampla,
porém mais curta.
Expiração de uma patente e extensões de patente
Há muito escrito sobre o assunto do pedido de patente e os benefícios a serem obtidos com esse
monopólio de 20 anos. Há, no entanto, muito menos escrito sobre o tema dos efeitos da caducidade
da patente. Em outras palavras, o que acontece quando a patente que protege seu produto expira?
Um olhar sobre a indústria farmacêutica revela um quadro interessante. A Ilustração 6.4 mostra a
realidade de uma empresa quando sua patente expira.
Para qualquer empresa que opere neste setor de uso intensivo de ciência, todo o processo de
desenvolvimento de um produto é baseado na capacidade de proteger o produto final por meio
do uso de patentes. Sem a perspectiva de um monopólio de 20 anos para explorar muitos anos de
pesquisa e milhões de dólares de investimento, as empresas estariam menos inclinadas a se
envolver no desenvolvimento de novos produtos. No vencimento de uma patente, os concorrentes
podem usar a tecnologia, até então protegida, para desenvolver seus produtos. Tais produtos são chamados de
genéricos (um genérico vendido em sua composição química). Quando um medicamento genérico é lançado, o
efeito em um medicamento de marca que acabou de sair da patente pode ser considerável. Por exemplo, quando
dois principais medicamentos cardiovasculares – Plavix e Coversyl – deixaram de ser patenteados em 2011, os
gastos do NHS com esses tratamentos com medicamentos caíram significativamente. Em 2008, o NHS gastou £
53.000 em Plavix e, em 2012, caiu para £ 7.000. Da mesma forma, para Coversyl, os gastos caíram de £ 35.000
em 2008 para £ 3.000 em 2012. A mesma tendência é esperada quando a patente Lipitor da Pfizer expirar em 2016
(veja a Figura 6.1). Notavelmente, as quedas de participação de mercado de 85% são típicas (Nakamoto e Pilling,
2004). Um medicamento genérico é barato de produzir, pois os custos de pesquisa e desenvolvimento são extensos
e os medicamentos farmacêuticos são relativamente fáceis de copiar. É, na verdade, um processo químico. As
principais formas de defesa disponíveis para os fabricantes são o desenvolvimento de marcas e pesquisas adicionais
Ilustração 6.4
FDA aprova versões genéricas do Prozac da Eli Lilly

O Prozac, com 40 milhões de usuários, foi responsável por não estarão mais protegidos de genéricos mais
um quarto dos US$ 10,8 bilhões em vendas da Eli Lilly e baratos. Dentro de semanas, a empresa poderá ver dois
mais de um terço de seu lucro de US$ 3 bilhões. Com a terços de seu mercado global de Prozac, e grande parte
patente americana do Prozac prestes a expirar, no entanto, Lilly de seu lucro, desaparecer.
201
Google
mercado
compartilhar
genéricos
100% introduzir o
mercado
80%
60%
40%
20%
0% Equipe
patente em vigor Expiração da patente
Figura 6.1 O efeito em sua participação de mercado de um medicamento saindo de patente
pausa para pensar ?

Se você obtiver uma patente para uma invenção e pagar todas as taxas necessárias, o que acontece se um dia
você vir sua invenção na vitrine de uma loja? Você pode ligar para a delegacia de polícia local e denunciá-lo?
Quem vai pagar para trazer o caso contra o varejista e o fabricante?
Desenvolver uma marca requer desenvolvimento a longo prazo. Companhias farmaceuticas

com um produto protegido por patentes normalmente terá entre 10 e 20 anos para desenvolver
uma marca e fidelização de marca, com o objetivo de que, mesmo quando o produto saia da patente,
os clientes continuem a pedir o medicamento de marca em oposição ao medicamento genérico . Na
prática, as empresas adotam uma combinação de marketing agressivo para desenvolver a marca e
pesquisa técnica sobre medicamentos existentes para melhorar ainda mais o produto e solicitar
patentes adicionais para proteger as versões novas e aprimoradas do produto.
extensões de patentes
As extensões de patentes são conhecidas na Europa como Certificados de Proteção Suplementar,

geralmente abreviados para SPC. Eles foram introduzidos na Europa em meados da década de 1990
para compensar os proprietários de patentes por atrasos regulatórios na aprovação de seus produtos
farmacêuticos e agroquímicos. As aprovações às vezes demoravam tanto que a patente chegou ao
fim de sua vida útil de 20 anos, abrindo assim a invenção para todos os interessados, antes que o
inventor tivesse muita chance de comercializá-la.
O SPC foi projetado para fornecer condições equitativas para todos os produtos farmacêuticos/
detentores de patentes de agroquímicos que sofreram atraso regulatório superior a 5 anos, para
restabelecer a eles um prazo efetivo de proteção de 15 anos. O SPC entra em vigor no instante da
expiração da patente e, em seguida, dura o período de tempo em que a aprovação regulatória
excedeu cinco anos. Cada SPC, portanto, tem sua própria duração fixa, mas para proteger o público,
a duração máxima é de cinco anos de efeito.
202
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trolls de patentes
Os Estados Unidos alcançam um resultado semelhante por uma rota diferente, ou seja, diretamente
estendendo a vida dessas patentes individuais em que o requerente pode mostrar atraso
regulamentar em colocar o produto no mercado. O Japão tem considerado a legislação para alcançar
resultados amplamente semelhantes.
Cada mês de extensão de patente pode significar centenas de milhões de dólares em
receitas adicionais para produtos de grande sucesso. Várias empresas, incluindo Bristol Myers
Squibb, AstraZeneca, GlaxoSmithKline e Schering-Plough, foram acusadas de usar essas táticas
para aumentar os lucros. No entanto, a Federal Trade Commission relatou ter encontrado apenas
oito casos de extensões de patentes suspeitas entre 1992 e 2000 (Bowe e Griffith, 2002).
O uso de patentes na gestão da inovação
Escritórios de patentes para cada casa de campo de milhões de patentes. No Reino Unido, existem
mais de dois milhões de patentes britânicas e todas essas informações estão disponíveis ao público.
Cada publicação, devido à exigência legal de divulgação de detalhes de patentes, é uma valiosa
fonte de conhecimento tecnológico. De fato, as atividades de fornecimento de informações do
Escritório de Patentes aumentaram em sua função. Por exemplo, os cientistas que trabalham em um
campo específico costumam pesquisar bancos de dados de patentes para ver como os problemas
que enfrentam foram resolvidos no passado. Eles também usarão patentes anteriores para identificar
como sua área de trabalho atual se encaixa com as áreas de ciência e tecnologia que foram
desenvolvidas e patenteadas anteriormente. Muitas vezes, as patentes podem fornecer uma valiosa
fonte de inspiração.
Além disso, muitas empresas também usam o registro de publicação de patentes para saber o
que seus concorrentes estão fazendo. Por exemplo, uma pesquisa nos bancos de dados de patentes
em todo o mundo pode revelar que seu principal concorrente registrou uma série de patentes em uma
área de tecnologia que você não havia considerado anteriormente. Armado com o conhecimento prévio
da indústria e da tecnologia, pode ser possível descobrir a direção de pesquisa em que seu concorrente
está indo, ou mesmo o tipo de linha de produto que está pensando em desenvolver. Toda essa
inteligência industrial pode ajudar equipes de pesquisa e empresas a desenvolver e modificar sua própria
estratégia ou a buscar uma abordagem diferente para um problema.
trolls de patentes
Os trolls de patentes têm muitas faces, já que a mídia usa essa expressão de várias maneiras.
No uso pejorativo, um troll de patentes é uma pessoa ou empresa que tenta fazer valer os direitos
de patente acusados contra o valor real da patente ou contribuição para o estado da técnica. Os
trolls de patentes geralmente não fabricam produtos ou fornecem serviços com base nas patentes
em questão. De acordo com Fischer e Henkel (2014), o modelo de negócios do troll é baseado na
compra de patentes com maior probabilidade de serem violadas, mais difíceis de substituir e robustas a
desafios legais. Em sua pior forma, um troll de patentes obtém patentes vendidas em leilões por
empresas falidas, tentando liquidar seus ativos ou fazendo pesquisas suficientes para provar que
tiveram a ideia primeiro. No entanto, a pesquisa de Pohlmann e Opitz (2013) revela que um troll patente
como tal não tem forma ou aparência distinta. Acham negativo, mas também
203
Google
efeitos positivos do negócio de trolls nos incentivos à inovação. Eles avaliam o negócio do troll e seus efeitos e
sugerem que a natureza do comportamento do troll é:
• uma prática para fazer valer os direitos de PI, permitindo reembolsos para investimentos anteriores em inovação
mentos;
• uma estratégia que pode gerar custos para as indústrias afetadas.
As patentes impedem ou incentivam a inovação?
Segundo o professor William Haseltine, a corrida pelas patentes não prejudicou a pesquisa sobre AIDS. Na década
de 1980, ele trabalhou para uma equipe que decifrou o DNA do vírus HIV, elaborou as sequências de seus genes e
descobriu algumas das proteínas produzidas por esses genes. Seu nome está em mais de uma dúzia de patentes sobre o
vírus da AIDS, mas as patentes são mantidas pelo instituto de câncer para o qual ele trabalhou na Harvard Medical School.
Ele faz um caso muito forte em favor do sistema de patentes para promover a inovação. De fato, ele acha que as patentes
aceleraram o ataque ao próprio vírus.
Há, no entanto, outra escola de pensamento. A primeira página do The Economist, em agosto de
2015, argumenta que o sistema de patentes criou uma ecologia parasitária de trolls e detentores de
patentes defensivos, que pretendem bloquear a inovação, ou pelo menos ficar em seu caminho, a
menos que possam obter uma parte da os despojos. Um estudo inicial descobriu que os recém-
chegados ao negócio de semicondutores tinham que comprar licenças de empresas estabelecidas por
até US$ 200 milhões. As patentes devem estimular rajadas de inovação; em vez disso, eles são usados
para garantir as vantagens dos titulares.
(The Economist (2015) Time to fix patents, 8 de agosto, p. 3)
Palavras fortes mesmo. Andrew Brown (2007) apresentou argumentos semelhantes muitos anos antes: as chamadas
patentes submarinas – aquelas que surgem somente após as tecnologias que protegem terem sido amplamente utilizadas –
são obviamente perigosas. Mas mesmo patentes comuns, abertas e honestas agora funcionam como um freio à inovação.
Ele usa a ilustração da empresa francesa Alcatel processando a Microsoft por infringir suas patentes sobre o esquema de
compressão de MP3. Isso, ele argumenta, é um exemplo de empresas que abusam da lei de propriedade intelectual. As
patentes decorrentes da joint venture de tecnologia MP3 (entre Bell Labs, companhia telefônica norte-americana, e Fraunhofer
Institute, Alemanha), foram consideradas por todos como pertencentes à Organização Alemã de Pesquisa, que as licenciou
devidamente e obteve uma quantia razoável de dinheiro com isto. A Microsoft, por exemplo, pagou US$ 16 milhões para
incorporar o suporte a MP3 no Windows Media Player.
Mas, quando a Alcatel comprou os restos da Bell Labs, agora conhecida como Lucent Technologies, ela se comportou como
qualquer empresa moderna e tentou extrair o máximo valor das patentes adquiridas. Afirmou que estes cobriam parte da
tecnologia MP3 que todos supunham que Fraunhofer possuía, e processou duas empresas de PCs – Dell e Gateway – por
vender computadores equipados para reproduzir MP3s. A Microsoft prometeu lutar contra o processo em seu nome e, assim,
o caso acabou chegando ao tribunal.
A Tabela 6.2 mostra as razões pelas quais as empresas patenteiam. Fica claro a partir disso que a maioria das empresas usa
o sistema de patentes para impedir que outras empresas copiem sua tecnologia e bloqueiem.
O bloqueio aqui se refere aos proprietários de uma patente que impedem outros de usar a tecnologia.
É esta área que é uma preocupação crescente para empresas e governos em todo o mundo.
Pois o objetivo do sistema de patentes é incentivar a inovação e, no entanto, há evidências crescentes de que agora está
sendo usado para impedir que outras empresas desenvolvam tecnologia.
204
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Tabela 6.2 Razões pelas quais as empresas patenteiam
% de produtos % de processos
evitar copiar 96 78
bloqueio de patente
82 64
Prevenir ternos 59 47
Uso em negociações 48 37
Melhore a reputação 48 34
Receita de licenciamento
28 23
Medir o desempenho 6 5
Fonte: Cohen, WM (2002) Patentes: Sua Eficácia e Papel, Carnegie Mellon University & National Bureau of
Economic Research. Com permissão de Wesley Cohen.
A Comissão Federal de Comércio Européia (EFTC) (2006) investigou o papel das patentes para ver se
o equilíbrio entre a proteção para os proprietários de propriedade intelectual e o estímulo à inovação havia
mudado muito em favor da proteção.
A investigação revelou que as patentes podem de fato prejudicar a concorrência, a inovação e a
economia. Em particular, a EFTC descobriu que havia um uso crescente de emaranhados de patentes
em software e indústrias relacionadas à Internet. Um emaranhado de patentes é uma forma de
patenteamento defensivo em que as empresas aumentam desnecessariamente o número de patentes
para aumentar a complexidade. Isso força as empresas concorrentes a desviar recursos de P&D original
para pagar pelo uso de patentes de outras empresas. Os emaranhados de patentes dificultam a
comercialização de novos produtos e aumentam a incerteza e os riscos de investimento para as empresas
subsequentes. Especificamente, as patentes detêm a inovação por:
• negar o acesso de inovadores subseqüentes às tecnologias necessárias (EULA);

• aumento das barreiras de entrada;
• as despesas necessárias para evitar a violação de patentes;
• a garantia de patentes questionáveis.
Esta opinião foi confirmada na Comissão2 acusada da Microsoft de
exigindo royalties excessivos de empresas que desejam licenciar informações técnicas sobre
seu sistema operacional Windows. A UE multou a Microsoft em 800 milhões de euros.
Uma resposta radical seria abolir completamente as patentes. Isso, para muitos, parece
seria um passo longe demais e permitiria um livre para todos onde os poderosos são capazes de
roubar propriedade intelectual dos fracos (veja a Ilustração 6.7 sobre o uso de prêmios como alternativa
às patentes). O problema no momento é que são os poderosos que estão explorando o sistema.
O estudo de caso no final deste capítulo examina se a indústria farmacêutica

a indústria está gerando lucros supraindustriais como resultado do sistema de patentes.
As discussões anteriores parecem sugerir que as empresas consideram o patenteamento um mecanismo

de apropriação útil. No entanto, quando os estudos são comparados, parece que o valor das patentes
como mecanismo de apropriação permanece questionável. Por exemplo, Cohen et ai. (2000) descobriram
que em apenas 26,67 por cento das inovações de produtos e
205
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23,33% das inovações de processo foram patentes consideradas um mecanismo de

apropriação eficaz na indústria de semicondutores. Parece que existem dois outros mecanismos de
apropriação que são considerados superiores pelas empresas de semicondutores, a saber, sigilo e
lead time ou vantagem do primeiro movimento. A pesquisa mostra que há uma série de razões pelas
quais as grandes empresas da indústria de semicondutores patenteiam e que essas razões são
principalmente estratégicas. Por exemplo, pequenas empresas da indústria de semicondutores usam
patentes para adquirir capital de risco e preferem o sigilo como mecanismo de apropriação às patentes.
Da mesma forma, os benefícios de possuir uma patente mudaram da proteção da inovação

para vários usos estratégicos. Um benefício importante da patente é a liberdade de operação que
ela permite. Na indústria de semicondutores, a liberdade de operação é uma questão importante,
porque muitas das inovações se sobrepõem. É por isso que as grandes empresas de semicondutores
licenciam patentes cruzadas e permitem que a concorrência use as patentes umas das outras (Grindley
e Teece, 1997). Um forte portfólio de patentes fornece às empresas uma forte posição de negociação.
Se as empresas não oferecem liberdade para operar, elas podem bloquear.
Patentear com a intenção de bloquear a concorrência é bastante comum e, na indústria de
semicondutores, 75% dos participantes declararam bloquear um motivo para patentear (Cohen et
al., 2000). Em um estudo com empresas alemãs, Blind et al. (2009) encontram evidências claras de
que as estratégias de patenteamento da empresa estão relacionadas às características de seus
portfólios de patentes. Por exemplo, as empresas que usam patentes como fichas de troca em
colaborações recebem menos oposições às suas patentes. As patentes às vezes também são usadas
como um indicador de valor para uma parte externa, por meio da promessa de receita ou como um
sinal de capacidade inovadora e protegida. Na indústria de semicondutores, as pequenas empresas
indicaram que uma razão para patentear é atrair capital de risco.
Várias estratégias alternativas para patentes (ver Tabela 6.3) foram desenvolvidas
pelas empresas, onde sentiram que outras formas de proteção à propriedade intelectual eram
Tabela 6.3 Estratégias alternativas ao patenteamento

Alternativas às patentes Definição
segredo Relativamente fácil, sem proteção legal.

Tácito acumulado
Adquirido pela experiência, é um ativo difícil de imitar.
conhecimento
tempo de espera
A participação de mercado e os lucros precisam ser garantidos rapidamente.
serviço pós-venda
A participação de mercado adquirida pelas vantagens de lead time pode ser sustentada por
meio do serviço pós-venda. Se um produto melhor e mais barato for introduzido, especialmente
no business-to-business, a fidelidade do cliente pode desaparecer muito rapidamente.
curva de aprendizado O conhecimento prévio tornou o processo mais eficiente.
Ativos complementares Adicionais úteis, produtos extras são oferecidos para tornar o produto original
mais desejável.
Complexidade do produto Ajuda a evitar a imitação aumentando a complexidade do produto. A indústria

de semicondutores é um bom exemplo disso, porque são necessários dispositivos caros para
fazer engenharia reversa de produtos semicondutores.
padrões
Uma maneira altamente eficaz (mas arriscada) de obter grandes retornos sobre o investimento em
P&D. Os vencedores podem levar todo o mercado e os perdedores não recebem nada.
marca O branding é uma forma importante de se apropriar dos retornos da inovação; ele também
pode criar a fidelidade do cliente.
206
Google
Marcas registradas
mais adequados às suas necessidades (Leiponen e Byma, 2009). Pesquisas recentes de Thomä e Bizer
(2013) revelam que, para muitas pequenas empresas inovadoras, a questão-chave não é usar ou não os
direitos de propriedade intelectual (DPIs), mas se proteger suas inovações da imitação. Em um estudo de
pequenas empresas alemãs, eles descobriram que as vantagens de sigilo e lead time sobre os concorrentes
são frequentemente combinadas com DPIs. No entanto, várias pequenas empresas usam a complexidade
do design como um substituto para a proteção de patentes. A relevância de cada modo de apropriação
depende de fatores como o grau de inovação, o tipo de inovador, o ambiente geral do mercado e o setor
industrial.
Marcas registradas
As marcas têm uma importância particular no mundo dos negócios. Para muitas empresas, especialmente
nas indústrias menos intensivas em tecnologia, onde o uso de patentes é limitado, as marcas registradas
oferecem um dos poucos métodos de diferenciação dos produtos de uma empresa. O exemplo da Coca-
Cola é um exemplo. As marcas registradas estão intimamente associadas à imagem comercial, boa vontade
e reputação. De fato, muitas marcas se tornaram sinônimo de produtos específicos: Mars e confeitos de
chocolate, Hoover e aspiradores de pó e Nestlé e café. O público confia em muitas marcas registradas como
indicadoras de qualidade, custo-benefício e origem dos produtos. Mudanças significativas foram feitas na lei
de marcas registradas no Reino Unido. A Lei de Marcas Comerciais de 1994 substituiu a Lei de Marcas
Comerciais de 1938, que era amplamente reconhecida como estando fora de contato com as práticas
comerciais atuais. O Reino Unido agora está em conformidade com a diretiva da CE sobre a aproximação
das leis dos estados membros relativas a marcas e ratificou a Convenção de Madrid para o registro
internacional de marcas. A lei relativa às marcas é realmente complexa. Por exemplo, o que é uma marca?
A seção a seguir oferece uma breve introdução a algumas das principais considerações para produtos e
negócios
gerentes.
A Seção 1(1) da Lei de Marcas Registradas de 1994 define uma marca registrada como:
sendo qualquer sinal susceptível de representação gráfica capaz de distinguir

bens ou serviços de uma empresa dos de outras empresas.
Isso pode incluir, por exemplo, Apple Computers, o logotipo da Apple e Macintosh, todos marcas
registradas. Algumas das primeiras marcas registradas foram usadas por ourives e ourives para marcar
seu próprio trabalho. A primeira marca registrada, No. 1, foi emitida para Bass em 1890 por sua marca de
triângulo vermelho para pale ale. A ilustração 6.5 sobre o Mr Men oferece um exemplo do uso eficaz e
bem-sucedido das marcas registradas.
Existem certas restrições e princípios com o uso de marcas registradas. Em particular,

a marca deve:
• satisfazer os requisitos da seção 1(1);

• ser diferenciado;
• não ser enganoso; e
• não causar confusão com marcas anteriores.
207
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Ilustração 6.5
Senhor Hargreaves e os Senhores Homens

Cada um dos personagens do Mr Men é comercial
Em 2004, Adam e sua família decidiram vender
marcado. Os livros de Mr Men venderam impressionantes os direitos de propriedade intelectual de Mr Men para o grupo
100 milhões de cópias em menos de 30 países. de entretenimento Chorion, por 24 milhões de libras. 'A venda
de coisas como
Eles têm quase 40 anos. Eles foram a invenção de Roger
Hargreaves, um astuto redator de publicidade baseado em Thomas o Tank Engine com cores multi-nacionais nos
Sussex, que viu nos livros uma maneira de abandonar a corrida conscientizou de que havia um grande mercado para direitos
dos ratos e desfrutar da prosperidade que desejava. Seu sonho de propriedade e muitos de nossos rivais estavam agora
valeu a pena. recebendo uma quantia enorme de investimento que não
Seu primeiro livro, Mr Tickle, tornou-se um sucesso tínhamos esperança de igualar', diz ele. “Nosso negócio
instantâneo e outros cinco se seguiram rapidamente. Em estava indo bem, mas havia limites para o que poderíamos
alcançar com nosso pequeno escritório em Sussex. Sabíamos
três anos, Hargreaves vendeu um milhão de cópias e
que muito
acabou ficando tão rico que se mudou para Guernsey como
exilado fiscal. Mas, em 1988, o sonho teve um fim abrupto uma empresa maior com habilidades de marketing,
quando ele sofreu um derrame enquanto caminhava para o oportunidades de investimento e contatos poderia abrir o
café da manhã. Ele foi levado para o hospital, mas morreu mercado mundial de forma muito mais eficaz.' Ele tinha poucas
mais tarde naquele dia, com apenas 53 anos. dúvidas sobre a venda. Embora fosse uma chave difícil para
Isso poderia ter sido o fim do Mr Men, sua mãe, ele sabia que seu pai teria aprovado. O nous
mas o filho mais velho de Hargreaves, Adam, comercial de Roger Hargreaves também ficou evidente na
valentemente entrou na brecha. À primeira vista, ele não maneira como ele e seu agente aproveitaram o potencial de
era o candidato mais óbvio. Ele era licenciamento em meados dos anos setenta, seguindo os
25 anos, trabalhando como leiteiro e pecuarista e, ao longo passos da Disney. Eles licenciaram tudo e qualquer coisa. E
de sua adolescência, ignorou cuidadosamente o trabalho do a beleza dos Mr Men era que podiam ser associados a uma
dia de seu pai, achando tudo extremamente embaraçoso. enorme gama de produtos – desde babetes Mr Messy a
Apesar de seus bens imóveis substanciais, Adam, agora com chinelos Mr Grumpy para o Dia dos Pais. Todos os quais
46 anos, parece imaculado por riqueza ou sucesso. Na agora geram lucros para a Chorion.
verdade, ele é tão discreto quanto possível – afável, modesto
e discreto.
Adam acredita que o segredo de seu apelo está nos traços Fonte: http://www.sussexlife.co.uk/people/celebrity-interviews/
de personalidade universal do Mr. E depois há o fator de entrevista_with_adam_hargreaves_mr_men_illustrator_and_
escritor_1_1636359.
colecionabilidade, que é algo que as crianças sempre vão
gostar.
Satisfazer os requisitos da seção 1(1)
A definição muito mais ampla de marca oferecida pela Lei de 1994 abriu a possibilidade de todos
os tipos de marcas que anteriormente não seriam registráveis. Sons, cheiros e recipientes podiam
agora ser registrados. Vários fabricantes de perfumes solicitaram o registro de seus perfumes como
marcas registradas. A Coca-Cola e a Unilever solicitaram o registro de suas embalagens para Coca-
Cola e Domestos, respectivamente. Em 2010, a Lego não conseguiu obter a marca registrada de
seu tijolo plástico de oito pinos. O Tribunal de Justiça Europeu decidiu que uma imagem
tridimensional dos tijolos de oito pinos da Lego não se qualificava para uma marca registrada
porque os blocos serviam a um propósito funcional. O caso centrou-se em uma decisão da UE de
que as formas usadas para um resultado técnico não se qualificavam para uma marca (Farrell, 2010).
208
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Marcas registradas
Seja distinto
Uma marca deve ser distinta em si mesma. Em geral, isso significa que não deve descrever de
forma alguma o produto ou serviço a que se refere. Normalmente, palavras consideradas genéricas ou
descritivas não são marcas registradas. Além disso, não deve usar expressões não distintivas que
outros comerciantes possam razoavelmente desejar usar no curso de uma negociação. Por exemplo,
tentar registrar a palavra 'carne' como marca registrada para uma variedade de alimentos não seria
possível, uma vez que outros comerciantes gostariam de usar a palavra no curso de seu comércio. No
entanto, seria aceitável usar carne bovina em associação com uma variedade de roupas, porque isso
seria considerado distintivo.
Termos laudatórios não são permitidos, por exemplo, a palavra 'celestial' para uma variedade de
cosméticos não seria possível, pois é um termo laudatório. Em 2015, o Conselho Europeu publicou
propostas para reformular a Diretiva de Marcas para alinhar ainda mais os procedimentos de registro
na UE e torná-los mais acessíveis e eficientes para as empresas em termos de custos mais baixos,
maior velocidade, mais previsibilidade e maior segurança jurídica. É importante ressaltar que também
há propostas para fornecer proteção de marca mais eficaz contra falsificações. A extensão das mudanças
é evidente no aumento de 19 artigos para 57 na Diretiva de Marcas. A Ilustração 6.6 mostra um exemplo de
violação de marca registrada envolvendo a Gucci.
não seja enganoso
A marca registrada também não deve tentar enganar o cliente. Por exemplo, tentar registrar
Orlwoola, como aconteceu em 1900, como uma fibra artificial não seria possível, pois a própria palavra
poderia persuadir as pessoas a acreditar que o material era feito de lã.
Ilustração 6.6
Gucci perde processo de violação de marca contra Guess na França
A Gucci vem acusando Gus de violações de marca

registrada há anos e o Tribunal de Paris chegou a uma
decisão sobre o assunto que já havia sido tratado nos
tribunais italianos e norte-americanos.
Em fevereiro de 2015, o tribunal francês decidiu a favor
da Guess, não encontrando violação de marca registrada,
falsificação e concorrência desleal entre a marca italiana de luxo
e a marca americana de shopping. O pedido de indenização de
€ 55 milhões da Gucci foi negado e, em vez disso, a empresa
foi condenada a pagar à Guess € 30.000.
O tribunal também anulou a marca registrada da Gucci de

Fonte: Coleção Directphoto/Imagens Alamy
três de seus logotipos 'G'. Em um comunicado,
um representante da Gucci respondeu, dizendo que a 'certamente e imediatamente interporá recurso da decisão'.
empresa discordava fortemente do veredicto e
209
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não causar confusão

Por fim, uma marca comercial ou de serviço não será registrada se puder ser confundida com a marca de um
produto similar já registrado. Por exemplo, 'Velva Glo' foi recusada como marca para tintas porque foi considerada
muito próxima da palavra 'Vel-Glo', que já estava registrada.
Nomes de marcas
Cada vez mais a ligação entre o nome da marca e a marca está se tornando cada vez mais estreita e forte. A
literatura tende a separar os dois, ficando as marcas na esfera do marketing e as marcas na esfera do direito. Em
termos de um direito de propriedade que é explorável, no entanto, nomes de marcas e marcas registradas são primos.
Ambos servem para facilitar a identidade e a origem. Essa origem, por sua vez, indica um certo nível de qualidade,
refletido nas mercadorias. De fato, vale a pena notar que muitas marcas foram registradas como marcas comerciais.
Assim como outros ativos de capital de propriedade de uma empresa, como equipamentos de fabricação ou terrenos,
uma marca também pode ser considerada um ativo, e valioso. 'Brand equity' é o termo usado para descrever o valor
de uma marca. Contadores e profissionais de marketing diferem
em suas definições e tem havido uma variedade de abordagens para definir o termo:
• o valor total de uma marca como um ativo separável - quando é vendida ou incluída em um
balanço patrimonial;
• uma medida da força do apego dos consumidores a uma marca; e
• a descrição das associações e crenças que o consumidor tem sobre a marca.
O valor da marca cria valor tanto para os clientes quanto para a empresa. Os clientes claramente
pode usar nomes de marcas como heurísticas simplificadoras para processar grandes quantidades de
informações. A marca também pode dar confiança aos clientes na situação de compra.
As empresas se beneficiam enormemente de ter marcas fortes. O investimento em um nome de marca pode ser
alavancado por meio de extensões de marca e maiores distribuições. O alto valor da marca geralmente permite que
preços mais altos sejam cobrados; portanto, é um significativo com vantagem competitiva.
A empresa pode decidir comprar uma marca de outra empresa em vez de desenvolver uma marca própria.
Na verdade, isso pode ser menos caro e menos arriscado. A IKEA, por exemplo, comprou a marca Habitat. A
Habitat tinha uma forte presença no Reino Unido no mercado de móveis e produtos domésticos e permitiu que a IKEA
aumentasse sua presença no mercado de móveis do Reino Unido.
Gerentes de produto, designers de produto e gerentes de P&D reconhecem que, apesar de seus melhores esforços,
às vezes o sucesso de um produto pode depender da marca.
No mercado de cigarros, por exemplo, mais de 70% dos consumidores são fiéis a uma determinada marca
(Badenhausen, 1995) e isso torna a entrada nesse mercado muito
210
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difícil. As marcas ajudam os compradores a identificar produtos específicos de que gostam e

a reduzir o tempo necessário para comprar o produto. Sem marcas, a seleção de produtos
seria aleatória e talvez mais racional, baseada no preço, valor e conteúdo do produto uct.
Certamente, isso forçaria os consumidores a selecionar com mais cuidado. Se todos os
produtos de uma loja tivessem a mesma embalagem branca lisa, mas fossem disponibilizadas
informações sobre ingredientes, conteúdo e detalhes do processo de fabricação, os
consumidores gastariam muito tempo comprando. As marcas simbolizam um certo nível de
qualidade e isso pode ser transferido para outros itens do produto. Por exemplo, a Unilever
estendeu o nome do shampoo Timotei para produtos para a pele. Isso claramente permitiu que
a empresa desenvolvesse uma nova gama de produtos e usufruísse dos benefícios do
reconhecimento da marca Timotei.
Uma área de branding que está crescendo rapidamente é a do licenciamento de marcas.
Usando um contrato de licenciamento, a empresa pode permitir que fabricantes aprovados
usem sua marca registrada em outros produtos mediante uma taxa de licenciamento. Os
royalties podem ser tão baixos quanto 2% das receitas de atacado ou tão altos quanto 10%. O
licenciado é responsável por toda a fabricação e comercialização e arca com os custos se o produto
falhar. Hoje, o negócio de licenciamento é uma indústria de enorme crescimento. O All England
Tennis and Croquet Club licencia sua marca para um pequeno grupo de empresas a cada ano.
Durante o verão, essas empresas usam a associação com Wimbledon para promover seus produtos.
Produtos como refrigerantes Robinsons, cerâmica Wedgwood, artigos esportivos Slazenger e
Coca-Cola têm contratos de licença assinados com o All England Club. Para uma organização
como o All England Club, as vantagens são óbvias: aumento do número de críticas e, em menor
grau, aumento da promoção do torneio. Para outras empresas, como JCB, Jaguar Cars e Harley-
Davidson, todas as quais licenciam suas marcas para fabricantes de roupas, isso claramente
aumenta as receitas, mas também aumenta as oportunidades de diversificação. As principais
desvantagens são a falta de controle sobre os produtos, o que pode prejudicar a percepção e a
imagem da marca.
O All England Club, por exemplo, tem inúmeras reuniões de comitês para considerar com muito
cuidado o tipo de organização e produto que levará sua marca.
Explorando novas oportunidades

Os gerentes de produtos e marcas devem estar continuamente atentos às mudanças no
mercado competitivo. Isso ajudará a perceber novas oportunidades de desenvolvimento para a marca.
Algumas empresas desenvolveram reputações por explorarem os mais recentes
desenvolvimentos tecnológicos; na verdade, algumas dessas empresas são responsáveis pelos avanços.
A lista de exemplos a seguir ilustra como empresas pioneiras exploraram oportunidades
e desenvolveram suas marcas:
• Nova tecnologia. Microsoft e HP são exemplos de empresas que nos últimos 30 anos
anos têm continuamente explorado novas tecnologias. Lá as marcas estão associadas à
tecnologia de ponta.
• Novo posicionamento. Computadores Dell e Uber descobriram e desenvolveram
posições para si no mercado. A Dell foi uma das pioneiras em computadores pessoais sob
medida e continuou a desenvolver essa posição. Da mesma forma, o Uber se tornou líder
mundial em conectar motoristas de carros a pessoas que precisam de transporte.
• Nova distribuição. A Amazon desenvolveu novos canais de distribuição para seus produtos e
serviços. A Amazon foi pioneira no varejo online e explorou essa posição.
211
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Muitas vezes, as empresas rivais desenvolvem produtos e serviços genéricos para rivalizar com a marca.
Em nenhum lugar isso é mais aparente do que na indústria farmacêutica, como ilustrou a seção anterior. Uma
das questões-chave para os gerentes de marca é se a marca pode sustentar sua forte posição de mercado
diante de tal concorrência. É possível defender uma marca por meio de comunicações de marketing eficazes,
mas isso raramente é suficiente. Normalmente, a marca precisará inovar em uma ou mais das áreas listadas
acima. Algumas marcas falharam em inovar e, em seguida, enfrentaram uma concorrência acirrada. Um
exemplo é a marca Kellogg's. Nos últimos 10 anos, a Kellogg's viu sua participação no mercado de cereais
diminuir gradualmente diante da forte concorrência das marcas próprias. Os críticos da Kellogg's argumentam
que seus gerentes de marca falharam em inovar e desenvolver a marca.
pausa para pensar

?
A propriedade intelectual não reside apenas em produtos físicos, mas também em

serviços e formas de operação. Que papel a marca desempenha em indústrias baseadas
em serviços, como companhias aéreas?
Marcas, marcas registradas e internet

Em nenhum lugar o assunto de marcas registradas e marcas está mais intimamente interligado do que na
internet. Indivíduos e empresas são vinculados e identificados por meio de nomes de domínio. Estes são
essencialmente um endereço, composto por quatro números, como 131.22.45.06. Os números indicam a
rede (131), um endereço de protocolo de internet (22 e 45) e um endereço local (06). Os endereços numéricos,
no entanto, são difíceis de lembrar. As autoridades da Internet atribuíram e designaram uma designação
alfanumérica e mnemônica, que fornece ao consumidor informações amigáveis com relação à identidade e origem
– o nome de domínio (por exemplo, microsoft.com e ports.ac.uk).
Percebe-se, então, que os nomes de domínio atuam como endereços de internet. Eles servem
como o equivalente eletrônico ou automatizado de uma lista telefônica, permitindo que os navegadores
da Web procurem seus hits pretendidos diretamente ou por meio de um mecanismo de pesquisa, como o
Alta Vista. Pode-se argumentar neste ponto que os nomes de domínio atuam como nomes de marcas eletrônicas.
Além disso, as características de um nome de domínio e de uma marca são consideráveis.
Um julgamento recente dos EUA declarou que os nomes de domínio são direitos de propriedade protegidos da
mesma forma que uma marca registrada.
Duração do registro, infração e transmissão

De acordo com o Trade Marks Act 1994, o registro de uma marca é por um período de 10 anos a partir da data
do registro, que pode ser renovado indefinidamente por mais 10 anos.
períodos do ano. Uma vez aceitas e registradas, as marcas registradas são consideradas um item de
propriedade pessoal.
O fato de uma marca ser registrada não significa que não se possa usar o
marcar em tudo. No caso Bravado Merchandising Services Ltd v. Mainstream
212
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desenhos registrados
Publishing Ltd, o entrevistado publicou um livro sobre o grupo pop Wet Wet Wet sob o título A Sweet Little
Mystery – Wet Wet Wet – The Inside Story. Wet Wet Wet era uma marca registrada e o proprietário impetrou
uma liminar contra o uso do nome. O tribunal decidiu que a marca não havia sido violada porque o réu estava
usando a marca como uma indicação da principal característica do artefato que, neste caso, era um livro
sobre o grupo pop (Bainbridge, 1996).
Quando uma empresa usa uma marca semelhante a outra ou toma decisões injustas
vantagem de ou for prejudicial a outra marca registrada, a infração terá ocorrido.

Isso introduz a área de passagem e é a forma de direito comum da lei de marcas registradas.
O repasse diz respeito às áreas de boa vontade e reputação da marca. In Consorzio de Prosciutto
di Parma v. Marks & Spencer plc (1991)
Lord Justice Norse identificou os ingredientes de uma ação de passagem como sendo composta por:
• o fundo de comércio do autor;

• a deturpação feita pelo réu; e
• danos consequentes.
desenhos registrados
Pode ser criado um novo produto que não seja suficientemente novo ou que não contenha atividade
inventiva para satisfazer os requisitos rigorosos para a concessão de uma patente.
Esta era a situação enfrentada pelos fabricantes de têxteis da Grã-Bretanha no início do século XIX. Eles
criariam novos designs têxteis, mas estes seriam copiados posteriormente por concorrentes estrangeiros.
O Design Registry foi criado no início de 1800 em resposta às crescentes demandas dos fabricantes têxteis
da Grã-Bretanha por proteção legal para os designs de seus produtos. Hoje, os designs aplicados a artigos
podem ser protegidos pela lei de design. Existem dois sistemas de lei de design no Reino Unido. Um é
semelhante ao usado para a lei de patentes e requer registro; o outro sistema de proteção de design é o
direito de design e é fornecido de acordo com as linhas de direitos autorais. Há uma grande área de
sobreposição entre os dois sistemas.
O sistema de desenhos registrados destina-se aos desenhos propostos para ter algum tipo de apelo
estético. Por exemplo, aparelhos elétricos, brinquedos e algumas formas de embalagem foram todos
registrados.
Um desenho protegido por registro é a aparência externa de um artigo.
Somente a aparência dada por sua forma, configuração, padrão ou ornamento real pode ser protegida, e não
qualquer ideia subjacente. O desenho registrado tem a duração máxima de 15 anos. Inicialmente, é concedido
ao proprietário o direito exclusivo de um projeto por um prazo fixo de cinco anos. Isso pode ser renovado por
até cinco mais cinco anos
termos
Para ser registado, o desenho ou modelo deve ser novo à data de apresentação do pedido de
registo. Em geral, um desenho é considerado novo se não tiver sido publicado no Reino Unido (ou seja,
disponibilizado ou publicado ao público de qualquer forma) e se, quando comparado com qualquer outro
desenho publicado, as diferenças um apelo materialmente diferente aos olhos. Por exemplo, se uma
empresa projetou uma nova chaleira que era muito diferente de qualquer outra chaleira, a empresa
213
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poderia registrar o desenho. Isso impediria que outros fabricantes de chaleiras copiassem o design.
Claramente, a chaleira não oferece nenhuma vantagem em termos de uso, portanto, uma patente
não pode ser obtida, mas também vale a pena proteger um bom design.
direito autoral
Esta área da lei sobre direitos de propriedade intelectual mudou significativamente nos últimos anos,
principalmente porque agora abrange software de computador. Os fabricantes de software de
computador estão particularmente preocupados com a cópia ilegal de seus programas.
A indústria da música também lutou com esse mesmo problema por muitos anos. É com conhecimento
de causa que esta era uma área de lei excepcionalmente difícil de aplicar e a nova tecnologia pode,
finalmente, fornecer uma vantagem aos detentores de direitos autorais. O impacto disso pode prejudicar
a criatividade a longo prazo (ver Ilustração 6.7).
Para que o autor de material criativo obtenha proteção de direitos autorais, deve estar em um
forma tangível para que possa ser comunicado ou reproduzido. Também deve ser o próprio
trabalho do autor e, portanto, o produto de sua habilidade ou julgamento. Conceitos, princípios,
processos ou descobertas não são válidos para proteção de direitos autorais até que sejam
colocados em uma forma tangível, como escrita ou desenhada. É a maneira particular que um
Ilustração 6.7
A propriedade intelectual pode impedir o acesso ao conhecimento

e, assim, dificultar a inovação
Examinemos a visão crescente de que as leis de O arroz basmati e as propriedades curativas da
propriedade intelectual podem estar impedindo a cúrcuma são bons exemplos. Além disso, como
criatividade e a inovação. Tomemos o campo dos argumenta Stiglitz (2006), “reivindicações de patentes
direitos autorais, por exemplo. Na época de conflitantes tornam a inovação lucrativa mais difícil. De
Shakespeare, não havia proteção alguma para direitos fato, há um século, um conflito de patentes entre os
autorais. As leis de direitos autorais de hoje teriam sufocado muitoWright e o rival pioneiro da aviação Glenn Curtis
irmãos
criatividade. A duração dos direitos autorais – 50 sufocou tanto o desenvolvimento do avião que o
anos – parece excessiva. A grande maioria da receita governo dos EUA teve que intervir para resolver o
de livros e música vem imediatamente após a problema'.
publicação (com exceção de um pequeno número de As patentes não são a única forma de estimular
artistas de muito sucesso). A questão-chave aqui, é a inovação. Por exemplo, a Royal Society of Arts há
claro, é a monopolização. Os monopólios podem levar muito defende o uso de prêmios. A alternativa de
a preços mais altos e produção mais baixa e os custos premiação seria mais eficiente e mais equitativa.
podem ser especialmente altos quando o poder do Forneceria fortes incentivos para a pesquisa, mas
monopólio é abusado. Além disso, o benefício sem as ineficiências associadas à monopolização.
esperado de uma inovação aprimorada nem sempre se materializa.
Não esqueçamos que a contribuição mais importante Fonte: Trott, P. e Hoecht, A. (2010) Como as empresas devem lidar
para a pesquisa é o conhecimento, e a PI às vezes com a falsificação: uma revisão das condições de sucesso das
torna isso menos acessível. Isso é especialmente estratégias antifalsificação, Relatório Interno, University of Portsmouth
Business School, nº 12. Reimpresso com permissão.
verdade quando as patentes pegam o que antes era Stiglitz, JE (2006) Inovação: um caminho melhor que patentes, New
de domínio público e o 'privam'. As patentes concedidas em Scientist, setembro, p. 20.
214
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direito autoral
é apresentada uma ideia válida para direitos autorais. Esse ponto em particular, de que ideias
não podem ser protegidas por direitos autorais, geralmente causa confusão. Se alguém escreveu
um artigo, você não pode simplesmente reformulá-lo ou alterar algumas das palavras e reivindicá-
lo como seu. Você tem, no entanto, o direito de ler um artigo, digeri-lo, pegar as ideias desse
artigo junto com outras fontes e criá-las em seu próprio material sem problemas de direitos
autorais. Na maioria dos casos, o bom senso deve fornecer a resposta.
Os direitos autorais são reconhecidos pelo símbolo © e conferem direitos legais aos
criadores de certos tipos de material, para que possam controlar as várias maneiras pelas
quais seu trabalho pode ser explorado. A proteção dos direitos autorais é automática e não há
registro ou outra formalidade.
Os direitos autorais podem subsistir em qualquer uma das nove descrições de trabalho e estas são agrupadas
em três categorias:
1 obra original literária, dramática, musical e artística;

2 gravações de som, filmes, emissões e programas por cabo; e
3 o arranjo tipográfico ou layout de uma edição publicada.
Cada uma dessas categorias tem definições mais detalhadas. Por exemplo, os filmes da
categoria 2 incluem videogramas; e 'trabalho artístico' na categoria 1 inclui fotografias e trabalhos
gerados por computador.
A duração da proteção dos direitos autorais varia, de acordo com a descrição do
trabalhar. No Reino Unido, para obras literárias, dramáticas, musicais e artísticas, os
direitos autorais expiram 70 anos após a morte do autor, em outros casos, 50 anos após o
ano civil em que foi publicado pela primeira vez. O período era de 75 anos nos Estados Unidos
(mas agora é de 50 anos para todas as obras criadas após 1978), mas essa questão
atualmente está causando grande preocupação para uma das organizações mais conhecidas
do mundo (ver Ilustração 6.8).
Ilustração 6.8
Mickey Mouse já passou dos 75 anos e deveria estar sem direitos autorais
Esta questão de direitos autorais está causando
grande preocupação para uma das organizações
mais famosas do mundo e certamente o personagem
de desenho animado mais famoso. Nos EUA, os
direitos autorais duram 75 anos (para criações
anteriores a 1978) e Mickey Mouse em 2003 tinha 75
anos. A essa altura, o primeiro desenho do Mickey
Mouse deveria estar disponível publicamente para uso de qualquer pessoa. Plano Louco
foi lançado em maio de 1928 e deveria escapar do
império Disney em 2003. No outono de 1928, a Disney
lançou Steam Boat Willie, o primeiro desenho animado
falante sincronizado do mundo e logo depois a Disney
registrou os direitos autorais do filme.
À primeira vista, pode-se ficar tentado a ter
alguma simpatia pela organização Disney.
No entanto, Walt Disney sabiamente registrou Mickey
ÿ
215
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Mouse como marca registrada, reconhecendo A Disney Corporation conseguiu garantir uma
desde cedo que o Mickey Mouse tinha valor extensão de vinte anos do Congresso sob a lei de
muito além da tela. Assim, o uso por outros do direitos autorais de 1998.
personagem em vários produtos produz Fonte: James Langton, Sunday Telegraph, 15 de fevereiro de 1998;
grandes receitas de licenciamento para a Disney Corporation.
Financial Times, 10 de janeiro de 2002.
Remédio contra infração

Existem algumas formas de infração de natureza comercial, como lidar com cópias
infratoras que acarretam penalidades criminais. De fato, a HM Customs tem poderes para
apreender material impresso infrator. Além disso, uma ação civil pode ser intentada pelo autor
por um ou mais dos seguintes:
• danos;
• liminar; e
• contas.
danos
O titular dos direitos de autor pode intentar uma ação civil e pedir ao tribunal uma
indemnização, que se espera que seja calculada com base na indemnização do prejuízo
efetivamente sofrido.
liminar
Uma liminar é uma ordem do tribunal que proíbe uma pessoa de fazer cópias infratoras
de uma obra de direitos autorais.
contas
Esta é uma alternativa útil para o autor na medida em que permite o acesso aos lucros
obtidos com a violação de direitos autorais. Isso é útil, especialmente se for provável que o
valor exceda o que se poderia esperar de uma indenização por danos.
A produção e venda de produtos falsificados é um grande negócio na economia internacional.
O valor dos produtos falsificados comercializados anualmente no mundo é estimado em mais
de US$ 1 trilhão. Os falsificadores estão atendendo a um mercado tão disposto a comprar
seus produtos ilícitos quanto a vendê-los. Em nenhum lugar isso é mais evidente do que na
China (Hung, 2003; Naim, 2005). A massiva expansão da economia chinesa
216
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levou a um enorme aumento do investimento direto estrangeiro (IDE) e da transferência

internacional de tecnologia (ITT) e trouxe à tona a questão da propriedade intelectual.
A extensão das operações de falsificação de produtos na China é surpreendente; as estimativas
variam de 10% a 20% de todos os bens de consumo fabricados no país. O Comitê de Proteção
de Marcas de Qualidade (QBPC), por exemplo, um órgão antipirataria sob os auspícios da
Associação Chinesa de Empresas com Investimento Estrangeiro, afirma que as estatísticas do
governo mostram que os produtos falsificados superam os produtos genuínos no mercado
chinês na proporção de 2:1. De fato, em uma revisão do sistema de propriedade intelectual na
China, Yang e Clarke (2004) concluíram que o sistema de PI emergente requer melhorias na
legislação, administração e fiscalização, a fim de criar um ambiente de PI seguro de acordo com
o padrão internacional. Os esforços de fiscalização tornam-se ainda mais fúteis pela aceitação
popular da pirataria na China. O aumento da renda criou um entusiasmo por produtos e marcas
estrangeiras, mas os consumidores chineses estão tão acostumados a produtos baratos e piratas
que não estão dispostos a pagar o preço total pelo produto real.
Quase parece que a imitação na China moderna é um modo de vida.

Muitos argumentam que os fabricantes autênticos contribuíram para o problema da
falsificação devido ao seu inflexível interesse próprio de buscar o menor custo de fabricação
possível (McDonald e Roberts, 1994; Tom et al., 1998). Mesmo diante do aumento da falsificação,
essas empresas continuaram a buscar oportunidades de produção em países em desenvolvimento,
onde a falsificação é um problema conhecido. Pode ser que, dados os ganhos de curto prazo de
custos de produção mais baixos, as empresas possam estar carentes de gerenciamento de risco
ou mesmo dispostas a arriscar a perda de propriedade intelectual com seu potencial dano de longo
prazo de perda de vantagem competitiva por causa da ganhos de curto prazo. Se este for o caso,
então o risco de perder a propriedade intelectual é o custo de fazer negócios na China (Naim,
2005). Uma pesquisa recente de Schmiele (2013), analisando empresas alemãs com atividades
de inovação na China, revelou que empresas com atividades internacionais de P&D estão
aumentando suas chances de perder conhecimento tecnológico para seus concorrentes locais no
exterior. A pesquisa ilustrou três tipos diferentes de infrações de PI no exterior:
• o uso de invenções técnicas das empresas;

• pirataria de produtos; e
• cópia de nomes e desenhos corporativos.
Além disso, a eficácia das actuais abordagens em matéria de contrafacção

é questionável. De fato, em indústrias de tecnologia rápida e intensiva, os recursos legais
tendem a ser muito lentos e muito caros para regular desenvolvimentos tecnológicos
complexos e seus direitos de propriedade e propriedade associados (Deakin e Wilkinson,
1998; Liebeskind e Oliver, 1998). Além disso, Thurow argumentou que toda a abordagem da
defesa intelectual dos direitos de propriedade é simplista porque se aplica da mesma forma a
todos os tipos de produtos em todos os tipos de indústrias. Ele argumenta que, por exemplo, a
necessidade do 'Terceiro Mundo de obter produtos farmacêuticos de baixo custo não é
equivalente à sua necessidade de CDs de baixo custo. Qualquer sistema que trate tais
necessidades igualmente, como faz o nosso sistema atual, não é um sistema bom nem
viável” (Thurow, 1997; Vaidhyanathan, 2001). Essa visão é compartilhada por outros economistas
(por exemplo, Sachs, 1999). Além disso, devemos reconhecer que a sociedade parece satisfeita
com um sistema que oferece proteção apenas para proprietários ricos. Há mais de 25 anos, o
Advisory Council for Applied Research and Development (ACARD, 1980) do Reino Unido observou
que, se a sociedade
217
Google
para tratar a propriedade intelectual como propriedade tangível, o Estado

processaria os supostos infratores às custas públicas. Desde então, pouco mudou
e permanece que, se a propriedade intelectual for roubada, a responsabilidade
geralmente permanece com o proprietário.*
pausa para pensar ?

Quem detém os direitos autorais de seus ensaios que você escreve? O que você pode fazer se
encontrar seções de um de seus ensaios em um jornal ou em um livro?
estudo de caso
Preços, patentes e lucros na indústria farmacêutica

Este estudo de caso explica como a indústria farmacêutica indústria. Com lucros de mais de US$ 6 bilhões, empresas
usa o sistema de patentes para garantir que colha as farmacêuticas, como Pfizer e GlaxoSmithKline, superam empresas
recompensas dos medicamentos que desenvolve. Cada vez como Unilever, Siemens ou Coca-Cola.
mais, no entanto, há alarme sobre os altos custos desses No entanto, todos os anos no mundo em desenvolvimento,
medicamentos para o mundo subdesenvolvido, especialmente milhões de pessoas morrem de doenças, como malária e
contra um pano de fundo de epidemias de malária e AIDS na África tuberculose, que o rico mundo desenvolvido erradicou. A
Austral. Embora a indústria farmacêutica tenha respondido com Tabela 6.4 mostra a escala do problema.
várias concessões, o argumento contra a indústria é que ela goza No passado, a indústria farmacêutica
de uma posição privilegiada, em parte devido ao sistema de sustentava que muitos dos medicamentos que poderiam beneficiar o
patentes.
Tabela 6.4 A escala da epidemia de AIDS na África

Introdução
Austral (% da população adulta infectada)
Há uma história sobre um executivo farmacêutico em uma visita
à Casa da Moeda Nacional dos EUA que perguntou quanto
Botsuana 23,0
custava produzir cada nota de dólar. Ao ouvir a resposta, o
Lesoto 23,3
homem sorriu. Fazer pílulas, ao que parecia, era ainda mais
lucrativo do que imprimir dinheiro. Malawi 10,0
Verdade ou não, os três ônibus mais lucrativos do mundo têm 11.3

Moçambique
a fama de serem narcóticos, prostituição e produtos namíbia 13,4
farmacêuticos éticos. Estudos da Oxfam mostrando a escala
África do Sul 17,3
do problema da AIDS na África Austral trouxeram as empresas
suazilândia 26,0
farmacêuticas para o centro das atenções. A alegação é que
essas empresas exploram os pobres no mundo em Zâmbia 12,5
desenvolvimento. Com um retorno médio de 35% sobre o patrimônio Zimbábue 14,9
líquido, a indústria farmacêutica é de longe a empresa mais Fonte: UNICEF (2015) http://www.unicef.org/esaro/5482_
lucrativa do mundo HIV_AIDS.html.
*
A lei de PI do Reino Unido contém algumas disposições criminais (por exemplo, S 92 TM Act 1994 e S 107 Copyright Patents and Designs
Lei de 1988). Alguns países europeus também têm disposições criminais relacionadas à violação de patentes, embora isso seja menos
comum. No entanto, o alvo do direito penal relacionado à PI são geralmente os falsificadores deliberados, e não os infratores inadvertidos
ou aqueles que podem legitimamente argumentar que não estão infringindo. Veja a Propriedade Intelectual Nacional (PI)
Relatório de Execução (2005), 1–139.
218
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estudo de caso
sofrimento no mundo subdesenvolvido são caros e levaram anos para Em última análise, a empresa ficou envergonhada em oferecer remédios
serem pesquisados e desenvolvidos. A única maneira pela qual a gratuitos, se ela se mudasse para os Estados Unidos.
indústria farmacêutica pode recuperar seus gastos em pesquisa e No entanto, os médicos concluíram que a oferta provavelmente
desenvolvimento é patenteando seus medicamentos, fornecendo-lhes um chegou tarde demais.
prazo de 20 Os países em desenvolvimento estão exigindo mudanças.
monopólio de um ano para gerar vendas e lucros. Eles argumentam que as leis de patentes devem ser relaxadas,
O contrato social subjacente ao sistema de patentes baseia-se em permitindo, por exemplo, que suas próprias empresas produzam
um acordo que, em troca desse investimento – e pela divulgação por versões genéricas mais baratas dos caros medicamentos anti-AIDS,
meio de patentes dos detalhes dos resultados da pesquisa – a ou a importação de tais cópias genéricas de outros países. A empresa
empresa tem direito exclusivo à venda do produto resultante por um indiana Cipla ofereceu-se para disponibilizar uma combinação de
tempo limitado. período de tempo: 20 anos. medicamentos contra a Aids por cerca de um terço do preço cobrado por
empresas de países em desenvolvimento. Este preço já é menor do que
os do Ocidente. Se alguma vez houve um bom exemplo de especulação,
O processo contra a indústria aqui está. Pior de tudo, parece estar lucrando às custas dos pobres.
farmacêutica
A maioria dos preços dos medicamentos tem relação com o custo de
produção muito pequeno porque a indústria tem um contrato com a A acusação de comportamento antiético parece estar soando alto. Mas
sociedade, consagrado no sistema de patentes. Por um período limitado por quanto tempo os sistemas legais e os tribunais do mundo vão
tolerar milhares de mortes?
(geralmente 10 anos, não permitindo ensaios clínicos, etc.), as empresas
farmacêuticas cobram preços de monopólio para medicamentos antes que um deles decida basta? A indústria farmacêutica está
patenteados. Em troca, eles investem enormes quantias de dólares em ciente da força da opinião pública e da pressão crescente que está
pesquisa em busca de quantias para a próxima inovação. sofrendo e fez concessões significativas, incluindo a redução do preço
de muitos de seus medicamentos para o mundo em desenvolvimento.
Numa altura em que a epidemia de SIDA parece ter
estabilizada na maioria dos países avançados, graças em grande parte Isso, porém, será suficiente? Toda a indústria, ao que parece, está
ao uso de medicamentos sofisticados, a doença continua a se espalhar agora sob pressão para justificar os preços que cobra por seus
a um ritmo cada vez mais alarmante nos países em desenvolvimento medicamentos. Se não convencer os governos, poderá ver a introdução de
(ver Tabela 6.4). Com apenas 5% da população mundial, a África legislação e controles de preços.
Oriental e Austral abriga metade da população mundial vivendo com
HIV. Hoje, a região continua sendo o epicentro da epidemia de HIV/ No Reino Unido, a compra de medicamentos é de responsabilidade
AIDS. do National Institute for Health and Care Excellence
(LEGAIS). Frequentemente tem que tomar decisões difíceis.

No entanto, os países que agora sofrem mais com a Por exemplo, em 2015, instituições de caridade contra o câncer
doença são também os menos capazes de pagar a
criticaram a decisão do órgão regulador de tratamento do NHS de
medicamentos necessários para controlá-la. A questão, é claro, rejeitar um novo medicamento inovador para tratar o câncer de ovário
desafia todo o sistema de patentes. com base no custo. O NICE disse, em um rascunho de guia, que
Não são apenas os países subdesenvolvidos que estão enfrentando estava desapontado por recusar o olaparibe (Lynparza), mas o preço de
dificuldades com leis de propriedade intelectual e medicina. Uma mulher mais de £ 49.000 por ano era consideravelmente maior do que seu teto de
londrina de 30 anos entrou em contato com a Bristol-Myers Squibb, uma £ 20.000 a £ 30.000. Quando os testes para avaliar a adequação do
empresa farmacêutica dos EUA, implorando ajuda para obter Taxol. Este paciente ao medicamento são incluídos, o preço sobe ainda mais.
medicamento poderia ter controlado seu câncer de mama, mas sua
região do Serviço Nacional de Saúde não o prescreveu devido ao seu
custo exorbitante. Não há patente do Taxol, pois o governo dos EUA o

descobriu. Mas a Bristol-Myers Squibb, por ter realizado um trabalho O caso da indústria farmacêutica
menor no cálculo dos níveis de dosagem, detém os direitos de propriedade A indústria farmacêutica pode alegar que foi responsável por ajudar a
intelectual sobre os dados relacionados à dose, embora os dados tenham livrar muitas partes do mundo de doenças terríveis. É capaz de afirmar
que o
sido originalmente coletados pelo governo.
enormes somas de dinheiro que gasta todos os anos em pesquisa e
desenvolvimento só é possível porque
ÿ
219
Google
do sistema de patentes. Qualquer mudança no sistema fará com que a área de preços de produtos farmacêuticos ponha em risco os
bilhões de dólares que são gastos em complicados porque, na maioria dos países,
câncer os preços
e outros são pesquisas sobre doenças cardíacas,
assassinos.
determinado pelo que os governos, os principais compradores em
Isso geralmente é suficiente para a maioria dos governos e da indústria, estão
afastassem
dispostos
dessa
a pagar.
indústria
A mesma
tão poderosa.
pílula fez com que outros se
pela mesma empresa pode custar metade no Canadá de Não
surpreendentemente, a indústria farmacêutica está chocada com o que faz
denos
preços.
Estados
Sidney
Unidos.
Taurel,
No chefe
México,
custou
podeainda
prospectar
menos.controles
Tal
diferencial de preços é fundamental para executivos da farmacêutica norte-americana
consumidoresElialertaram:
Lilly, para'Se
a indústria
matarmosfarmacêutica.
os mercadosPorque
livres os
em todo
o mundo, mataremos
não estão pagando por matérias-primas, mas sim por
inovação.'
propriedade intelectual, as empresas farmacêuticas cobram o que
A indústria tem claramente uma estrutura única e difere puderem e os governos pagam o que consideram acessível. Os
marcadamente de muitas outras, mas é questionável se há Estados Unidos, no entanto, são a exceção, pois aqui os preços são
evidências de lucros supranormais. determinados no mercado aberto.
O professor Sachs, diretor do Centro de Desenvolvimento Internacional
da Universidade de Harvard, argumenta que, se os controles de
preços fossem introduzidos, as empresas simplesmente reduziriam Conclusões
seus investimentos em pesquisa. este
É a estrutura única da indústria e o sistema de patentes que está no
é muitas vezes visto por muitos como uma 'ameaça' que a cerne do problema. Europa, Estados Unidos e Japão respondem por
indústria usa contra os governos. Mais uma vez, há evidências praticamente todos os lucros das empresas farmacêuticas. Na
limitadas para sugerir que isso necessariamente aconteceria. maioria dos outros mercados, os lucros são reduzidos pelo poder e
Sachs sugere: 'Este é um negócio extremamente sofisticado, de pela sensibilidade dos clientes aos preços. Mas, em produtos
alto custo e arriscado, com prazos de entrega muito longos e um farmacêuticos, nem o paciente que consome os medicamentos nem
obstáculo regulatório extremamente alto.' Ele continua: 'Minha o médico que os prescreve são sensíveis ao preço.
impressão é que todo país rico que disse: 'Você está ganhando muito
dinheiro' e tentou controlar os preços, perdeu a vantagem em P&D.' Os clientes de medicamentos não são sensíveis ao preço
porque não pagam por eles. Na Europa, quem paga a conta é o
contribuinte.
A indústria farmacêutica tem uma voz poderosa. Considerando que a maioria das empresas tem lucros limitados
por É um grande empregador, investe grandes somas de dinheiro em compradores agressivose da
ciência e tecnologia indústria,
é, sem dúvida,as uma
empresas farmacêuticas
necessidade de
de negociar
apenas com os funcionários públicos e, quando a indústria que vai crescergovernamentais
neste século. Aestá
maior parte do dinheiro
disponível, dos contribuintes
as disciplinas comerciais gostariam
que uma próspera indústria farmacêutica desaparecesse com frequência.atrapalhar
Mas, mesmo nos
seus Estadosonde
esforços. Unidos e, portanto,
existe tentar
um mercado ajudar
livre, a e não
farmacêutica com Além disso, existem milhares de pessoas nas empresasmundo
que conseguem cobrar preços ainda mais altos. Uma vez que o
desenvolvido cujas vidas estão sendo salvas e novamente,
isso ocorre porque as empresas farmacêuticas estendidas por novos medicamentos sofisticados
para seguradoras que estão
de saúde sendo
privadas. vendidos
Muitos com frequência
desenvolvidos a cada
mês. A indústria tem muitos empregadores dos EUA que oferecem seguro de saúde como parte dos defensores e apoiadores.
pacote de emprego.
A concorrência é outra força-chave que reduz os preços na
cortes de preços maioria dos setores. Na eletrônica – uma indústria ainda mais
A maior empresa farmacêutica da Grã-Bretanha, a inovadora que a farmacêutica – os lucros excessivos de um novo
GlaxoSmithKline, reduziu o custo para o mundo em desenvolvimento produto logo desaparecerão à medida que os concorrentes lançarem
de medicamentos para o tratamento de malária, diarreia e doenças infecciosas.
cópias. Mas, no negócio farmacêutico, é o sistema de patentes que
A Merck e a Bristol-Myers Squibb, duas das maiores empresas garante que os altos lucros continuem por uma média de 10 anos. A
farmacêuticas do mundo, já haviam anunciado que estavam consequência dessa capacidade de negociar preços muito altos e
fornecendo medicamentos contra a AIDS a preço de custo ou menos da ausência de ameaça competitiva é que as gigantes farmacêuticas
para todos os países em desenvolvimento. A Bristol Myers Squibb não têm incentivo para competir em preço. Também ajuda a explicar
também anunciou que não faria valer seus direitos de patente na por que a indústria farmacêutica
África Austral.
220
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Resumo do capítulo
as empresas não estão dispostas a vender medicamentos baratos estruturas devido às enormes somas de dinheiro que tem para investir em
para os pobres da África e da Ásia. A verdadeira preocupação é que a ciência e tecnologia. Cada vez mais, no entanto, a indústria está gastando
queda dos preços para o mundo em desenvolvimento prejudicaria as mais na comercialização de produtos existentes do que no desenvolvimento
enormes margens recebidas na Europa e nos Estados Unidos. Os de novos.
compradores em breve estariam reimportando medicamentos por uma Os analistas argumentam que os custos de marketing agora são quase o
fração do preço oficial, o que pode acontecer em breve nos Estados Unidos. dobro dos gastos com P&D. A GlaxoSmithKline, por exemplo, tem 10.000
cientistas, mas 40.000 vendedores! Mesmo esse argumento bem ensaiado
está começando a soar vazio.

A justificativa da indústria para seus altos preços e monopólios de
patentes é que ela incentiva a inovação, mas até que ponto isso é verdade? A indústria farmacêutica desfrutou de 60 anos de crescimento
Na maioria das outras indústrias substancial e lucros substanciais e muitas pessoas se beneficiaram. O
tenta é a intensa competição e uma luta para sobreviver e ganhar sistema de patentes visa equilibrar os interesses do indivíduo e
participação de mercado que impulsiona a inovação.
Sem produtos novos e melhores, empresas como a Hewlett-Packard e a sociedade; um número crescente de pessoas está questionando esse
Canon sabem que não manterão o crescimento e a participação de equilíbrio. As empresas farmacêuticas precisam considerar cada passo
mercado. Como vimos nos Capítulos 1, 2, 3 e 4, a inovação depende de com cuidado, pois certamente não querem se tornar a face inaceitável da
um conjunto de fatores e o sistema de patentes por si só não pode globalização.
estimular a inovação. É necessário, mas não suficiente.
Fontes: Doyle, P. (2001) AIDS and the Pharmaceutical Industry, The

Guardian, 10 de março; Meikle, J. (2003) NHS busca £ 30 milhões de
O argumento mais popular da indústria para defender a empresas farmacêuticas em alegação de fixação de preços, The Guardian,
sistema de patentes é que tem um custo extraordinariamente alto 23 de dezembro, 6; Goldenberg e Linton (2012).
perguntas
1 Explicar como a precificação de medicamentos contribui para a aquisição de lucros supranormais no
indústria farmacêutica.
2 É porque os medicamentos são absolutamente essenciais à vida que a indústria farmacêutica consegue justificar grandes
lucros. Discuta os méritos desse argumento. Considere também que as empresas de pão e leite não obtêm grandes lucros.
3 Explique por que os medicamentos não são sensíveis ao preço.
4 Explique por que o sistema de patentes pode não estar funcionando como pretendido originalmente.
5 Use CIM (Figura 1.9) para ilustrar o processo de inovação neste caso.
6 O economista ganhador do Prêmio Nobel Joseph Stiglitz argumenta que prêmios em vez de patentes poderiam estimular
competição científica. Explique como isso pode funcionar.
Resumo do capítulo
Este capítulo explorou a área de propriedade intelectual e as diferentes formas de proteção

disponíveis para uma empresa. Esta é uma área dinâmica de negócios. A operação da lei
de marcas em toda a União Européia é agora controversa, assim como a área de patentes.
Parece que a indústria farmacêutica está se preparando para mudanças significativas. Este
capítulo também deixou claro que o sistema de patentes tem críticas ferozes, em grande
parte devido aos custos associados envolvidos na defesa de uma patente contra violação.
O sistema de patentes, no entanto, também foi destacado como uma valiosa fonte de
conhecimento tecnológico que é utilizado por muitas empresas.
221
Google
1 Explique por que muitas organizações de pesquisa são contra o patenteamento de formas de vida.
2 Explique por que o roubo de propriedade intelectual deve ser um crime.
3 Explique por que as descobertas não são patenteáveis.
4 Discuta algumas das limitações do sistema de patentes.
5 A indústria farmacêutica é a face inaceitável da globalização (considere as manifestações

anticapitalistas dos últimos anos)?
6 Discuta por que a Lego queria registrar seu bloco como marca registrada.
7 Explique, com o uso de exemplos, quando seria apropriado usar marcas registradas e
direitos autorais para proteger a propriedade intelectual de uma empresa.
Patente 190 Marca Registrada 210
Direitos autorais 190 Marcas para proteger a propriedade
Projeto registrado 190 intelectual 210
Extensão de patente 202 Produtos genéricos 212
Nome da marca 210 Violação de propriedade intelectual

216
Referências
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bens, Psicologia e Marketing, vol. 15, não. 5, 405-21.
223
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Vaidhyanathan, S. (2001) Copyrights and Copywrongs, New York University Press,

Nova york.
Yang, D. e Clarke, P. (2004) Revisão do atual sistema de propriedade intelectual na China, International Journal of
Technology Transfer and Commercialization, vol. 3, não. 1, 12-37.
Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura de propriedade intelectual, a seguir desenvolvemos muitas das
questões levantadas neste capítulo:
Borg, EA (2001) Conhecimento, informação e propriedade intelectual: implicações para o mar

relacionamentos keting, Technovation, vol. 21, 515-24.
The Economist (2015) Hora de fixar patentes, 8 de agosto, 3.
The Economist (2000) Os monopólios do conhecimento: guerras de patentes, 8 de abril, 95-9.
Goldenberg, DH, & Linton, JD (2012). O paradoxo das patentes – Novos insights por meio do suporte à decisão
usando opções compostas. Previsão tecnológica e mudança social 79(1), 180–185.
Naim, M. (2005) Ilícito, William Heinemann, Londres.
224
Google
parte dois
Transformando tecnologia
em negócios
As novas tecnologias estão transformando os mercados, as empresas e a sociedade em um

ritmo cada vez maior. As empresas precisam, de alguma forma, gerenciar seu caminho nesse novo
terreno. Dado que praticamente todas as empresas são criadas para gerar fundos para seus
proprietários, uma das questões fundamentais a serem abordadas é como transformar tecnologia em
lucros. Nesta segunda parte do livro, voltamos nossa atenção para essa questão-chave da inovação:
conhecimento e tecnologia. O Capítulo 7 analisa como as empresas acumulam conhecimento e o
utilizam para desenvolver oportunidades de negócios. São essas oportunidades que estão no centro
das ideias de novos produtos. Para lucrar com essas tecnologias, no entanto, as empresas precisam
oferecer produtos com preços mais baixos ou diferentes de seus concorrentes; para o sucesso a longo
prazo, eles precisam garantir que o que eles oferecem não seja facilmente copiado por outros.
As capacidades de uma empresa não estão apenas dentro, mas também fora dos elos e redes que ela
estabeleceu ao longo do tempo – o Capítulo 8 examina o assunto das alianças estratégicas. Não são
apenas as grandes empresas internacionais que estão usando alianças para desenvolver produtos e
tecnologia; pequenas empresas inovadoras também reconhecem os benefícios potenciais de trabalhar
com outros.
O Capítulo 9 examina como as empresas gerenciam pesquisa e desenvolvimento (P&D). Ele

detalha as principais atividades realizadas pelos departamentos de P&D e como elas podem influenciar
no desenvolvimento de novos produtos. O Capítulo 10 explora os desafios enfrentados pelos gerentes
de P&D enquanto lutam com a seleção e avaliação de projetos. Questões importantes são levantadas
sobre quando parar de despejar dinheiro em projetos de pesquisa em dificuldades. A extensão em que
uma empresa pode adquirir tecnologia desenvolvida fora da organização por meio de transferência de
tecnologia é estudada no Capítulo 11.
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Capítulo 7
Gerenciando o conhecimento
organizacional
Introdução
A capacidade das empresas de identificar oportunidades tecnológicas e explorá-las é uma das

características mais fundamentais que determinam o sucesso do fracasso.
empresas. Mas a tecnologia por si só não levará ao sucesso. As empresas devem ser
capazes de converter intelecto, conhecimento e tecnologia em coisas que os clientes desejam.
A capacidade de usar seus ativos para realizar atividades de criação de valor pode levar ao
desenvolvimento de competências específicas da empresa. Essas competências fornecem
às empresas a capacidade de gerar lucros a partir de seus ativos tecnológicos. Este capítulo
examina o papel das competências e como elas determinam o potencial inovador das
empresas.
O estudo de caso no final deste capítulo explora a forma como a indústria da cortiça
está a responder ao desafio dos vedantes de plástico sintético na indústria do vinho.
Parece que a indústria da cortiça não reconheceu as mudanças significativas que estão a
ocorrer na indústria vitivinícola da qual atua como fornecedora.
Google
228
As trajetórias tecnológicas
229
da Batalha de Trafalgar
230
230
A perspectiva baseada em recursos
231
233
234
235
236
237
O todo pode ser mais do que a soma das partes herança
237
organizacional
Quando o desempenho da organização é maior do que as habilidades dos indivíduos
238
239
241
242
Inovação, competição e mais inovação design dominante
244
244
248
Líder / Ofensiva 249
Rápido seguidor/defensivo 250
Minimização/imitação de custos 250
250
Uma estratégia de tecnologia fornece uma ligação entre a estratégia de inovação
251
e estratégia de negócios
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Estudo de caso: A indústria da cortiça, a indústria do vinho e a necessidade de vedantes
• explicar o significado das trajetórias de tecnologia para empresas que investem em

tecnologia;
• reconhecer a importância das competências específicas da empresa na geração
lucros a longo prazo;
• fornecer uma compreensão do papel da base de conhecimento de uma organização na
determinação da capacidade inovadora;
• fornecer uma compreensão do conceito de organização que aprende; • reconhecer a
importância das capacidades técnicas e comerciais na gestão da inovação; e
• reconhecer uma variedade de diferentes estratégias de inovação.
227
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Capítulo 7 Gerenciando o conhecimento organizacional
A Batalha de Trafalgar
A Batalha de Trafalgar em 1805 pode não parecer um lugar apropriado para começar o estudo
de estratégia e inovação tecnológica. No entanto, fornece um exemplo histórico interessante de
como a estratégia (neste caso, a estratégia militar) está frequentemente ligada a novos
desenvolvimentos tecnológicos.
A Batalha de Trafalgar em 1805 foi

influenciada pela tecnologia.
Fonte: Biblioteca de imagens de Mary Evans
Para aqueles que não conseguem recordar sua história marítima dos séculos XVIII e XIX,
Nelson derrotou as frotas francesa e espanhola na Batalha de Trafalgar.
Hoje, o navio de Nelson, HMS Victory, está em uma doca seca no porto de Portsmouth (ver p.
162). A Batalha foi travada na costa sudoeste da Espanha e os veleiros da época estavam
armados com canhões que usavam pólvora para lançar balas de canhão contra os navios inimigos,
com o objetivo de furar o navio para que, em última análise, afundasse . A falha em conseguir isso
resultaria em ser 'furado' ou ser invadido pela tripulação do inimigo, se eles conseguissem chegar
ao lado.
A frota de Nelson, embora composta por menos navios, tinha uma vantagem estratégica crucial.
Possuía uma tecnologia simples, mas importante, que, sem dúvida, foi fundamental
para garantir a vitória. As Armadas Espanhola e Francesa estavam armadas com canhões, mas
os deles foram disparados acendendo um pavio curto que queimava e depois acendia a pólvora.
Havia várias limitações para este processo de ignição. Primeiro, o fusível nem sempre queimava
e, segundo, um tempo valioso estava sendo desperdiçado enquanto esperava que ele queimasse.
Os navios de Nelson, por outro lado, superaram essa limitação através do
desenvolvimento de um sistema simples de ignição por ação de martelo que acendia a pólvora. O disparo
228
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trajetórias de tecnologia
processo envolvia colocar uma bala de canhão no canhão e rolando-o para a posição, com o nariz
cutucando a abertura na lateral do navio. O cabo seria puxado para acionar a ação do martelo e inflamar a
pólvora, causando uma explosão que forçaria a bala do canhão em direção ao alvo. Os navios de Nelson
foram capazes de carregar e disparar várias balas de canhão enquanto a frota inimiga esperava que os
fusíveis queimassem.
A Batalha de Trafalgar fornece uma ilustração útil do papel central da tecnologia na competição. Em
nenhum lugar isso é mais evidente do que no mundo dos negócios.
As empresas com tecnologia superior entregaram recompensas financeiras espetaculares a seus
proprietários: os microprocessadores da Intel, os telefones celulares da Samsung e o Viagra da Pfizer,
para citar apenas alguns. Mas, como vimos no Capítulo 1, a tecnologia sozinha não pode trazer a vitória; a
tecnologia, no entanto, juntamente com uma oportunidade de mercado e as habilidades organizacionais
necessárias para entregar o produto ao mercado, ajudará significativamente.
No caso do Almirante Nelson, a escolha de onde implantar o esforço tecnológico foi

muito mais limitado do que o aberto às empresas hoje. As grandes empresas e, em menor grau, as
pequenas empresas têm uma gama desconcertante de oportunidades a serem exploradas, especialmente
quando têm produtos operando em muitos mercados em vários setores. Como seria de esperar, os
responsáveis por traçar a direção da empresa, os líderes, terão opiniões sobre para onde a empresa deve
seguir, mas a capacidade tecnológica da empresa frequentemente dita o que é possível e o que pode ou não
ser alcançado em um determinado período de tempo. Em outras palavras, as oportunidades da empresa são
limitadas por sua posição atual e base de conhecimento atual, ou seja, é path-dependent.
Por exemplo, muitas empresas podem se maravilhar com os enormes lucros gerados pelo iPhone da Apple,
mas poucas empresas estão em condições de desenvolver um produto similar ou superior.
Somente aqueles que operam em indústrias afins estarão em condições de responder e, mesmo assim,
os possíveis participantes estarão limitados àqueles que tenham conhecimento prévio das áreas de
tecnologia afins, determinado pela sua gama de projetos de pesquisa. Adquirir conhecimento sobre
tecnologia leva tempo, envolve pessoas e experimentos e exige aprendizado. Para explorar as oportunidades
tecnológicas, uma empresa precisa estar na “escada rolante da tecnologia”. Como veremos mais adiante neste
capítulo, as empresas não podem passar facilmente de um caminho de conhecimento e aprendizado para
outro. As escolhas disponíveis para a empresa em termos de direção futura dependem de suas próprias
capacidades, ou seja, do nível de tecnologia da empresa, habilidades desenvolvidas, propriedade intelectual,
processos gerenciais e suas rotinas. Além disso, as escolhas feitas por qualquer empresa devem ocorrer em
um ambiente em mudança, caracterizado por mudanças nos níveis de tecnologia, mudanças nas condições de
mercado e mudanças nas demandas sociais. Teece e Pisano (1994) referem-se a este conceito como as
capacidades dinâmicas das empresas.
pausa para pensar ?

Se as trajetórias tecnológicas são determinadas pelo passado de uma empresa, como ela
pode mudar as trajetórias e entrar em outra?
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Defender o conhecimento e a necessidade de adquiri-lo é um pouco como defender a paz ou a

educação. Poucos podem argumentar contra um objetivo tão louvável. Mas não é necessário nenhum
conhecimento, é um conhecimento específico da empresa; conhecimento útil e aplicável.
Caso contrário, ler a lista telefônica constituiria adquirir conhecimento, mas isso claramente traz
benefícios limitados. Por exemplo, a 3M é frequentemente citada como tendo competências
essenciais em revestimentos e adesivos, portanto, seria de se esperar que a empresa tivesse uma
ampla gama de projetos de pesquisa relacionados a essas tecnologias. Esta, então, é a chave: como
as empresas sabem que conhecimento adquirir e quando elas sabem quando o adquiriram? Isso
depende claramente do conhecimento prévio da empresa e introduz a noção de capacidade de
absorção. Refere-se à capacidade de uma empresa de adquirir e utilizar novos conhecimentos. Essa
noção é mais explorada nos capítulos sobre gestão de P&D e aquisição de tecnologia.
A perspectiva baseada em recursos
O impacto e a influência do desenvolvimento nos últimos 30 anos da perspectiva baseada em recursos

na gestão estratégica tem sido considerável. Isso não é apenas em termos de debate filosófico de
gestão, mas também nas salas de reuniões das empresas. Por exemplo, perguntas como 'Quais são
nossos principais recursos?' e 'Como podemos diversificar usando nossas competências essenciais?'
agora não são incomuns. Esta é uma mudança significativa de questões como 'Qual é a nossa missão
corporativa?' e 'Em que negócio estamos?' Houve uma reorientação na forma como as empresas
consideram a tomada de decisão estratégica de, para colocar de forma grosseira, uma análise externa
do ambiente e alinhando a empresa a ele, para uma análise interna e alinhando os recursos da
empresa ao ambiente externo. Essa abordagem posterior é chamada de perspectiva baseada em
recursos (RBP). A perspectiva depende de dois princípios básicos:
• Existem diferenças entre as empresas com base na maneira como gerenciam os recursos
e como eles os exploram (Nelson, 1991).
• Essas diferenças são relativamente estáveis.
Se o RBP depende desses dois princípios-chave, surge uma questão-chave, que é: como
identificar essas diferenças que determinam o sucesso de uma empresa? É o detalhe que é
significativo aqui. Aqui, por diferenças, queremos dizer pontos fortes e é em torno desse conceito de
pontos fortes que grande parte do debate ocorreu.
As forças têm sido interpretadas como recursos, capacidades e competências (Barney, 1991;
Wernerfelt, 1984). Hamel e Prahalad (1994) desenvolveram a ideia de competência central para um
tipo muito específico de recurso. De fato, eles desenvolveram três testes que, segundo eles, podem ser
usados para identificar competências essenciais, a saber, 'valor para o cliente', 'diferenciação do
concorrente' e 'extensibilidade'. No entanto, apesar do amplo reconhecimento da importância das
competências essenciais para adquirir e sustentar uma posição competitiva, a noção de competências
essenciais permaneceu em grande parte amorfa (Onyeiwu, 2003).
É Jay Barney (1991) que é considerado por muitos como uma contribuição significativa para
o debate sobre o RBP quando argumentou que pode haver heterogeneidade de diferenças de nível de
firma entre firmas que permitem que algumas delas sustentem competitividade.
230
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vantagem. Portanto, ele enfatizou a escolha estratégica, onde a responsabilidade é da administração

da empresa para identificar, desenvolver e implantar recursos para maximizar os retornos.
Além disso, ele propôs que rendas acima da média da indústria podem ser obtidas a partir de recursos
quando eles são: valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis (os chamados atributos
VRIN).
Uma questão-chave para o debate na literatura tem sido sobre a forma que os recursos
assumem. Hoje é amplamente aceito que os recursos incluem os tangíveis, como patentes, propriedades
e tecnologias proprietárias e recursos intangíveis, como relacionamentos e confiança construída ao
longo do tempo (Galbreath e Galvin, 2004). É esta interpretação mais ampla do conceito de recursos e,
em particular, o reconhecimento de que os recursos incluem informação, conhecimento e habilidades
que desenvolveram ainda mais o conceito de RBP.
Significativamente, a ideia de que as empresas desenvolvem rotinas específicas da empresa à medida que conduzem
seus negócios diferenciaram o conceito de RBP da estrutura SWOT (forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças) mais estática. Teece et al. (1997) apresentam a ideia de que as empresas
desenvolvem capacidades dinâmicas que são difíceis de replicar e é isso que torna as empresas
diferentes. Isso parece combinar bem com as ideias da mãe fundadora da RBP, Edith Penrose
(1959), que sugeriu que são os recursos que permitem às empresas criar serviços ou fluxos.
A teoria da empresa baseada em competências dinâmicas vê os ambientes externo e interno como

dinâmicos: o ambiente externo está em constante mudança à medida que diferentes atores manobram e
o ambiente interno de uma empresa também está evoluindo. A gestão desse processo interno de
mudança, juntamente com a compreensão das mudanças no ambiente externo, oferece uma explicação
mais realista dos desafios enfrentados pela alta administração.
Além disso, as empresas são vistas como diferentes (Nelson, 1991) e, portanto, competem com
base nas competências e capacidades (Cohen e Levinthal, 1990; Hamel e Prahalad, 1994; Pavitt,
1990.) a capacidade de uma organização desenvolver capacidades específicas.
Esses recursos tendem a depender das atividades históricas incrementais e cumulativas da

organização. Em outras palavras, a capacidade da empresa de competir no futuro depende de suas
atividades passadas. Essa visão do patrimônio de uma organização é desenvolvida por Cohen e
Levinthal (1990) no contexto da agência do homem de pesquisa e desenvolvimento. Em sua pesquisa,
eles desenvolveram a noção de 'capacidade de absorção'.
Eles vêem as despesas de P&D como um investimento na capacidade de absorção de uma

organização. Eles argumentam que a capacidade de uma organização de avaliar e utilizar o
conhecimento externo está relacionada ao seu conhecimento e experiência anteriores e que esse
conhecimento anterior é, por sua vez, impulsionado por investimentos anteriores em P&D. A
questão da capacidade de uma organização em adquirir conhecimento também foi abordada por
Nelson e Winter, que enfatizaram a importância de 'rotinas inovadoras'.
Eles argumentam que as rotinas praticadas que são construídas na organização definem um
conjunto de competências que a organização é capaz de realizar com confiança. Essas rotinas
são chamadas de recursos essenciais de uma organização. É importante notar que a noção de
rotinas aqui não implica necessariamente um mecanicismo,
231
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Um exemplo útil de conhecimento tácito

está amarrando um cadarço. praticamente todo mundo
sabe amarrar um cadarço.
No entanto, é extremamente difícil

explicar a alguém em diagramas,
palavras ou discurso como realizar
esta tarefa. Assim, o conhecimento tácito
pode ser descrito como conhecimento
que é adquirido, mas difícil de
explicar aos outros.
Figura 7.1
forma organizacional burocrática (ver Capítulo 4). O potencial de controvérsia é resolvido por Teece (1986),
que distingue entre 'rotinas estáticas', que se referem à capacidade de replicar tarefas executadas anteriormente,
e 'rotinas dinâmicas', que permitem que uma empresa desenvolva novas competências. De fato, rotinas
organizacionais dinâmicas são muitas vezes aquelas atividades que não são facilmente identificáveis e podem ser
dominadas pelo conhecimento tácito (veja a Figura 7.1).
O ponto aqui é que, por longos períodos, as organizações constroem um corpo de conhecimento e
habilidades por meio da experiência e do aprender fazendo. Além desses processos organizacionais internos, os
vínculos externos que a empresa desenvolveu ao longo do tempo e o investimento nessa rede de relacionamentos
(gerados a partir de suas atividades anteriores) formam uma capacidade competitiva diferenciada. Além disso, isso
pode ser transformado em vantagem competitiva quando somado a capacidades distintivas adicionais, como
habilidade tecnológica e conhecimento de marketing (Casper e Whitley, 2003).
Competências dinâmicas permitem inovação

Toda empresa tem um conjunto básico de rotinas que lhe permite servir ao propósito de produzir e
comercializar os produtos e serviços atualmente no portfólio.
Algumas empresas possuem capacidades dinâmicas que se reportam à inovação de produtos e serviços, à
inovação do processo produtivo ou à busca e atração de novos segmentos de clientes. Isso permite que muitas
empresas se adaptem e evoluam. Existe, então, um outro nível de capacidades, as chamadas capacidades
dinâmicas que se relacionam com a inovação da forma como a inovação é buscada. Estas são 'reconfigurações'
altamente criativas de pensamento e métodos para inovar. Exemplos incluem: o desenvolvimento da Dyson do
aspirador sem saco, o Viagra da Pfizer ou o carro esportivo elétrico da Tesla. Em todos esses casos, fica claro
que foram necessários investimentos e políticas consideráveis para promover o avanço do conhecimento
cumulativo, difundir soluções tecnológicas dentro da empresa e focar em problemas visíveis, urgentes e frequentes.
Qualquer empresa normalmente segue um 'caminho de desenvolvimento de tecnologia' - que é cumulativo,

dependente do caminho e muitas vezes bastante vinculativo. Ou seja, a empresa se torna cada vez mais
boa em fazer o que fazia no passado. Beneficia de economias de escala e adquire experiência. Isso está
relacionado ao dilema da inovação no Capítulo 4. Assim, pode ser perfeito no que é muito bom enquanto,
simultaneamente, pode ser incapaz de
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Uso mais exigente
uso de alta qualidade
tecnologia disruptiva
Uso de qualidade média
uso de baixa qualidade
Equipe
1ª geração 2ª geração 3ª geração

Multiplicador de ar Dyson Multiplicador de ar Dyson Multiplicador de ar Dyson
Figura 7.2 Como as competências dinâmicas ajudam uma empresa a se adaptar a tecnologias disruptivas?
reconfigurar seu conjunto de rotinas, especialmente quando surge uma nova tecnologia.
Esse conceito é capturado na Figura 7.2. Mostra o que acontece quando a tecnologia
disruptiva surge. Isso pode ser aplicado a qualquer setor da indústria. Para ilustração,
selecionaremos o setor de ventiladores de ar doméstico. Esta é uma tecnologia madura, portanto,
aqui estão muitas empresas produzindo ventiladores de baixo preço (uso de baixa qualidade na
figura). Há outro grande grupo de empresas que produzem produtos de uso de qualidade média.
Normalmente, eles usam a mesma tecnologia, mas têm motores mais silenciosos e os materiais
usados podem ser de qualidade superior. Há também um setor de 'uso de alta qualidade' de
empresas que fornecem ventiladores de ar para clientes mais exigentes que têm requisitos
específicos, como ruído muito baixo ou peso muito leve ou necessidades de alto desempenho. Por
fim, existe um setor da indústria que produz ventiladores necessários nos usos mais exigentes.
Essas empresas podem usar tecnologias diferentes. Normalmente, os volumes são baixos e as
especificações do produto são altas.
Esta indústria era estável e madura e vinha usando a mesma tecnologia
por quase 100 anos. As coisas mudaram porque, em 2009, a Dyson Appliances
desenvolveu o Dyson Air Multiplier. Não parecia ter lâminas visíveis.
Devido à tecnologia exclusiva, que utiliza indução e arrastamento, foi capaz de fornecer um
fluxo de ar que não atingiu o ar. Em termos de desempenho, inicialmente era barulhento e tinha
potência limitada, portanto, começa a vida na parte inferior da escala vertical de desempenho.
O produto de segunda geração era muito mais silencioso e incorporava motores digitais
superiores, por isso a tecnologia sobe na escala de desempenho. Com o tempo, essa tecnologia,
que exigiu um enorme investimento em novas tecnologias, ainda pode atrapalhar toda a indústria.
A capacidade das empresas de identificar oportunidades tecnológicas e explorá-las é uma das

características mais fundamentais que determinam empresas bem-sucedidas e mal-sucedidas.
Cada vez mais, os economistas estão usando a noção de que as empresas possuem
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fim
produtos
o negócio
fim fim
unidades
produtos produtos
o negócio
unidades
essencial
produtos
Competências essenciais
Figura 7.3 Competências essenciais

Fonte: Adaptado de Hamel, G. e Prahalad, CK (1990) A competência central da corporação, Harvard Business
Review, maio/junho, 79-91.
conjuntos de competências ou competências como forma de explicar por que as empresas

mudam ao longo do tempo. Hamel e Prahalad (1994) usam a metáfora da árvore para mostrar
as ligações entre as competências essenciais e os produtos finais. Eles sugerem que as
competências essenciais de uma empresa são comparáveis às raízes de uma árvore, com os
principais produtos representando o tronco e os ramos menores das unidades de negócios e
os produtos finais sendo flores, folhas e frutas (veja a Figura 7.3). A tecnologia em si não
significa sucesso; As empresas devem ser capazes de converter intelecto, conhecimento e
tecnologia em coisas que os clientes desejam. Essa capacidade é chamada de competências
de uma empresa: a capacidade de usar seus ativos para realizar atividades de criação de valor.
Isso frequentemente significa integrar diversos ativos, como: tecnologia e distribuição de
produtos; tecnologia do produto e esforço de marketing; e distribuição e comercialização.
De acordo com Hamel e Prahalad, a capacidade da empresa de gerar lucros a partir de
seus ativos tecnológicos depende do nível de proteção que possui sobre esses ativos e do
grau em que as empresas são capazes de imitar essas competências. Por exemplo, as
competências estão na periferia ou no centro do sucesso de longo prazo de uma empresa? se eles
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baixo
Insignificante longo prazo
lucros lucros
Imitabilidade
No curto prazo
Alto
lucros lucros
não essencial essencial
Extensão de coreness
Figura 7.4 Competências essenciais, imitabilidade e lucros

Fonte: Afuah, A. (2003) Gestão da Inovação: Estratégias, Implementação e Lucro, p. 53, Fig. 3.5, Oxford
University Press Inc., Nova York.
estão no centro e são difíceis para as empresas imitarem, então os lucros a longo prazo são
garantidos, por exemplo, a Honda e sua capacidade de produzir motores de alto desempenho. Nos
últimos 50 anos, poucas empresas conseguiram imitar o sucesso da Honda no desenvolvimento de
motores. A seguir estão exemplos de outras empresas que foram citadas como tendo competências
essenciais que são difíceis de replicar:
• A capacidade da Intel de desenvolver microprocessadores que exploram seu microcódigo protegido por direitos autorais;
• A capacidade da Coca-Cola de desenvolver produtos pelos quais as pessoas estão dispostas a pagar um
Prêmio;
• A capacidade da Honda de produzir motores de alta qualidade e desempenho; e
• A capacidade da 3M de desenvolver uma ampla gama de produtos de revestimentos a adesivos.
Essas empresas podem ser colocadas no quadrante superior direito da matriz da Figura 7.4.
Essas empresas conseguiram gerar lucros de longo prazo com base em suas competências
essenciais e poucas empresas conseguiram imitar suas atividades. Se uma competência não é
essencial e a imitabilidade é alta, então pode-se não ser capaz de lucrar com ela, tudo o mais sendo
igual. Se não for essencial, mas imitável, a empresa poderá obter alguns lucros insignificantes com
isso. Se, no entanto, a competência for essencial, mas facilmente imitada, a empresa pode obter
lucros, mas estes provavelmente serão temporários, como os concorrentes logo imitarão.

Foster (1986) e Abernathy e Utterback (1978) argumentam que a taxa de avanço da tecnologia
depende da quantidade de esforço colocado no desenvolvimento da tecnologia. Como foi apontado
no Capítulo 1, com a promessa do presidente Kennedy de levar um homem à Lua, se recursos
ilimitados forem disponibilizados, como no exemplo de Kennedy, pode haver muito poucos limites.
Em circunstâncias normais, no entanto, o progresso tecnológico começa lentamente, depois
aumenta rapidamente e, finalmente, diminui os limites físicos da tecnologia. Isso é diagramaticamente
referido como uma curva S. O progresso lento no início equivale a uma linha horizontal, o progresso
rápido à medida que o conhecimento é adquirido equivale a uma linha vertical e o progresso lento
235
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gargalos de comunicação
multiprocessador
computador
velocidade da luz
Taxa de
tecnológica
progresso
processador único
computador
quantidade de esforço
Figura 7.5 Ciclos de vida da tecnologia e curvas S
a extremidade equivale a uma linha horizontal. Geralmente é neste ponto que uma nova
tecnologia substitui a existente; na verdade, é necessário, para que os avanços continuem. A
Figura 7.5 ilustra o desenvolvimento de supercomputadores.
pausa para pensar

?
Além do uso de patentes e direitos autorais, como uma empresa pode evitar que
suas competências sejam imitadas?
Muitas organizações têm demonstrado sucesso corporativo sustentado ao longo de muitos anos.
Isso não significa apenas períodos ininterruptos de crescimento ou lucro, mas também
combinações de crescimento e declínio que, juntos, representam desenvolvimento e avanço sustentado.
A pesquisa de Pavitt et al. (1991: 82), escrevendo sobre o sucesso inovador, levou-os a comentar:
Grandes empresas inovadoras no século XX mostraram resiliência e longevidade, apesar

das sucessivas ondas de inovações radicais que colocaram em questão suas habilidades e
procedimentos estabelecidos. . . Tal continuidade institucional diante da
descontinuidade tecnológica não pode ser explicada simplesmente pela ascensão e
queda de tais empreendedores individuais ou de grupos com habilidades técnicas
específicas. A capacidade contínua de absorver e mobilizar novas habilidades e
oportunidades deve ser explicada em outros termos.
Pavitt et ai. (1991) identificam uma série de propriedades das atividades inovativas em
grandes empresas. Eles colocam muita ênfase no conceito de competências específicas da empresa.
236
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que levam tempo para se desenvolver e são caros para iniciar. As principais características dessas
competências são a capacidade de converter competências técnicas em inovação eficaz e a geração de
aprendizado organizacional eficaz. As observações feitas anteriormente sugerem a necessidade de
analisar o conhecimento organizacional e os processos envolvidos na realização desse conhecimento,
em vez de analisar a estrutura organizacional. Se conseguirmos descobrir os processos internos que
determinam a resposta da empresa a uma determinada tecnologia, isso pode ajudar a explicar a
longevidade das grandes empresas inovadoras.
Mas o que se entende por conhecimento organizacional? Pode-se ficar tentado a pensar que
os talentos coletivos e o conhecimento de todos os indivíduos dentro de uma organização
representariam sua base de conhecimento. É certamente o caso que um indivíduo dentro de uma
organização, especialmente dentro de uma grande organização, raramente vê ou entende completamente
como toda a organização funciona. Os gerentes seniores de muitas grandes corporações têm dito com
frequência, com alguma diversão, ao se dirigirem a grandes reuniões, que não entendem como a
organização funciona! A citação a seguir é típica:
Estou constantemente a ser surpreendido quando viajo pelas várias partes desta organização; embora eu
saiba que estamos no ramo de produção de automóveis, fico constantemente surpreso com a ampla gama de
atividades que realizamos e como fazemos o que fazemos.
Regularmente convertemos nossas matérias-primas de aço e muitos componentes diferentes em automóveis
finos, e então os distribuímos em todo o mundo em questão de dias.
É incrível e difícil explicar como fazemos isso.
(Executivo sênior de uma produtora de carros dos EUA)
Esta afirmação destaca a noção de que uma organização em si pode parecer ter conhecimento.
Ou seja, nenhum indivíduo, mesmo aquelas pessoas que traçam o curso da empresa, realmente
entende completamente como todas as atividades e processos internos se unem e funcionam
coletivamente. Este conceito de organização que retém conhecimento é desenvolvido por Willman
(1991: 2), que defende que “a própria organização, mais do que os indivíduos que passam por ela,
retém e gera capacidade inovada, embora possam ser identificados indivíduos que propagam a
aprendizagem” .
O todo pode ser mais do que a soma das partes

É importante reconhecer que a base de conhecimento de uma organização não é simplesmente a
soma das bases de conhecimento dos indivíduos. Se este fosse o caso, e o conhecimento fosse
mantido apenas no nível individual, então a experiência de uma organização e as habilidades
adquiridas mudariam simplesmente pela rotatividade de funcionários. A riqueza de experiência
acumulada por uma organização por meio de suas operações claramente não é perdida quando os
funcionários saem. O emprego de novos trabalhadores e a aposentadoria de trabalhadores antigos não
equivalem a mudar as habilidades de uma empresa. A Figura 7.6 tenta mostrar como uma base de
conhecimento coletiva é maior do que a soma das bases de conhecimento individuais. (Veja também a Ilustração 7.1.
herança organizacional
O conhecimento organizacional é distintivo para a empresa. Ou seja, não está amplamente disponível
para outras empresas. Daí o termo mais descritivo patrimônio organizacional. É verdade que o
conhecimento técnico, na forma de patentes, ou o conhecimento comercial, na forma de canais
únicos de distribuição, embora utilizados por uma organização, estão disponíveis para
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Bases de conhecimento individuais conhecimento compartilhado
embutido em relacionamentos
ç
ç
x
o
o e
B A organização
Músicas
O conhecimento do O conhecimento do
partes individuais = a + b + c organização = a + b + c + x + y
Figura 7.6 Como o todo pode ser visto como mais do que a soma das partes
outras empresas. No entanto, o conhecimento organizacional inclui isso e muito mais. Por
exemplo, um fabricante de veículos pode usar uma grande variedade de tecnologias e patentes.
Esse conhecimento não necessariamente terá conhecimento da organização, ou seja, outras
empresas serão dessa tecnologia. Mas o desenvolvimento e fabricação do veículo levará ao
acúmulo de habilidades e competências que serão exclusivas da organização. Portanto, são as
formas individuais em que a tecnologia é aplicada que levam ao conhecimento específico da
organização.
Para explorar ainda mais o exemplo acima, grupos ou equipes de pessoas desenvolverão
habilidades específicas necessárias na fabricação de um produto. Ao longo do tempo, os
conhecimentos, as competências e os processos farão parte das rotinas da organização, que esta
é capaz de realizar repetidamente. Os indivíduos podem deixar a organização e levar a sua
compreensão a outras organizações. Mas, mesmo que grandes grupos de pessoas saiam, é provável
que o entendimento tenha sido compartilhado com outras pessoas na organização e tenha sido
registrado em projetos ou registros de planejamento de produção para uso por outros.
Quando o desempenho da organização é maior do que as

habilidades dos indivíduos
Conhecimento organizacional representando sistemas internos, rotinas, entendimento e

práticas compartilhados (veja a Figura 7.7). No passado, era vagamente descrito como parte da
cultura de uma organização, juntamente com qualquer outra coisa que não pudesse ser totalmente explicada.
O conhecimento organizacional, no entanto, representa uma parte distinta do conceito muito
mais amplo de cultura organizacional.
Existem várias representações tangíveis desse conhecimento, como atas de reuniões, cadernos
de pesquisas, bancos de dados de clientes, procedimentos operacionais, medidas de controle de
qualidade de fabricação, bem como representações menos tangíveis, como formas de operar
testadas e comprovadas. Nelson e Winter argumentam que esse aprender fazendo é capturado nas
rotinas organizacionais. É evidente que a base de conhecimento de uma organização será maior,
na maioria dos casos, do que a
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conhecimento compartilhado
embutido em relacionamentos
conhecimento
Individual
Figura 7.7 Conhecimento embutido em relacionamentos
soma total das bases de conhecimento individuais dentro dele. Willman (1991) argumenta que isso
ocorre porque o conhecimento também está embutido nas relações sociais e organizacionais (veja a
Figura 7.7). Uma ilustração popular e exemplo desse fenômeno não é o trabalho em equipe. Nas ligas
de futebol ao redor do mundo, frequentemente um time vai além do que os talentos individuais dos
jogadores sugerem. Pode haver muitas explicações para isso, incluindo coaching excepcional,
treinamento e simplesmente trabalho duro.

As discussões sobre a base de conhecimento de uma organização tendem a se concentrar em atividades
de P&D e outras atividades técnicas. No entanto, a capacidade de uma organização para desenvolver
novos produtos que atendam às necessidades atuais do mercado, fabricar esses produtos usando os
métodos apropriados e responder prontamente aos desenvolvimentos tecnológicos requer claramente
mais do que capacidades técnicas. Nelson (1991) argumentou que, em indústrias onde a inovação
tecnológica é importante, as empresas precisam de mais do que um conjunto de capacidades essenciais
em P&D:
Essas capacidades serão definidas e limitadas pelas habilidades, experiência e

conhecimento do pessoal do departamento de P&D, a natureza das equipes existentes e
os procedimentos para a formação de novas equipes, o caráter dos processos de tomada
de decisão, os vínculos entre P&D e produção e comercialização, etc.
(Nelson, 1991: 66)
A ampla gama de habilidades mencionada por Nelson implica que a visão comum da base de
conhecimento de uma organização que compreende apenas questões técnicas é muito estreita.
Isto é apoiado por Adler e Shenhar (1990), que sugerem que a base de conhecimento de uma
organização é composta por várias dimensões. As cinco dimensões a seguir podem ser consideradas
(veja a Figura 7.8):
• Ativos individuais - as habilidades e conhecimentos dos indivíduos que formam o

organização. É a aplicação dessas influências que o sucesso corporativo.
• Ativos tecnológicos – os elementos mais imediatamente visíveis da base tecnológica, o conjunto de
capacidades reproduzíveis nas áreas de produto, processo e suporte.
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ambiente externo
organização
ativos individuais
Externo
Externo
ativos de administração Projeto
ativos ativos parceiros e
colaboradores
ativos de tecnologia
Figura 7.8 A base de conhecimento de uma organização
Os ativos tecnológicos podem ser reproduzidos de forma mais ou menos confiável; os outros
elementos são, em contraste, fundamentalmente relacionais, o que os torna muito mais
difíceis de replicar.
• Ativos de administração - os recursos que permitem ao negócio desenvolver e
implantar ativos individuais e tecnológicos. Estes são, especificamente, o perfil de habilidades
de funcionários e gerentes, as rotinas, procedimentos e sistemas para fazer as coisas, a
estrutura organizacional, as estratégias que orientam a ação e a cultura que molda
pressupostos e valores compartilhados.
• Externos – as relações que os ativos da empresa estabelecem com os atuais rivais de
distribuição e potenciais aliados, fornecedores, clientes, atores políticos e comunidades
locais, por exemplo, joint ventures, canais, etc.
• Projetos - os meios pelos quais os ativos tecnológicos, organizacionais e externos
são implantados e transformados. Os projetos devem ser considerados como parte da base
de conhecimento na medida em que o modus operandi da organização é um padrão de
comportamento aprendido que pode contribuir ou prejudicar o desempenho tecnológico e
empresarial.
Produtos para parar de fumar e designs dominantes

A teoria econômica prevê que as políticas que desencorajam o consumo de um determinado bem
induzirão a inovação em um substituto socialmente desejável. Por exemplo, os impostos sobre a
emissão de carbono nos veículos levaram a melhorias nas emissões de carbono dos veículos em
geral. No entanto, a literatura sobre trajetórias tecnológicas enfatiza a possibilidade de ondas de
inovação associadas à identificação de novos designs dominantes.
Uma nova pesquisa de Werfel e Jaffe (2013) sobre a invenção de novos produtos para parar de
fumar descobriu que um aumento nos níveis de impostos sobre o cigarro não teve impacto
perceptível na taxa de invenção de produtos para cessação do tabagismo em toda a indústria. No
entanto, eles encontram evidências consistentes com o surgimento de designs dominantes com
efeitos de inovação positivos substanciais. Eles estimam que a introdução da goma e do adesivo de
nicotina aumentou a taxa geral de atividade de patenteamento de produtos para parar de fumar em
60 a 75%, sujeito a uma taxa de deterioração de 10%.
240
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Essa avaliação mais realista da base de conhecimento de uma organização mostra como os
vários componentes de uma organização estão inter-relacionados. A inclusão de redes externas é
um ponto importante. Os vínculos formais e informais que uma organização desenvolveu, muitas
vezes ao longo de muitos anos, são um ativo valioso. Pennings e Harianto (1992) incluem a história
das redes tecnológicas dentro das habilidades organizacionais necessárias para a inovação. Neste
ponto, pode-se argumentar que seria mais apropriado considerar a base de conhecimento de uma
organização em vez de selecionar peças individuais para análise, o que pode ser comparado a
tentar estabelecer o desempenho de um carro de corrida apenas analisando o motor. Há claramente
outros fatores que também terão um impacto dramático no desempenho do carro.
A sugestão de que a base de conhecimento de uma organização também é dependente do

tempo, que a aquisição de conhecimento ocorre ao longo de muitos anos, introduz a noção de
herança organizacional, discutida acima. Se aceitarmos a noção de conhecimento organizacional,
isso leva à questão de saber se é possível que as organizações aprendam.
O conceito de organização que aprende tem recebido um nível de atenção sem precedentes na
literatura de gestão. A edição especial da Organizational Science foi dedicada ao assunto e
recebeu a atenção da economia mainstream.
A ênfase de grande parte da literatura inicial sobre esse assunto estava na história da
organização e na forte influência das atividades anteriores de uma organização e do aprendizado
em suas atividades futuras. Ou seja, as atividades futuras de uma organização são fortemente
influenciadas por suas atividades anteriores e pelo que ela aprendeu (Pavitt et al., 1991; Tidd,
2000).
Infelizmente, o termo aprendizagem organizacional tem sido aplicado a tantos aspectos
diferentes da gestão corporativa, desde a gestão de recursos humanos até as estratégias de
gestão de tecnologia, que se tornou um conceito particularmente vago.
Em seu cerne, porém, está a simples noção de que as empresas bem-sucedidas têm a capacidade de
241
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adquirir conhecimentos e habilidades e aplicá-los efetivamente, da mesma forma que os seres

humanos aprendem. Indiscutivelmente, as empresas que foram bem-sucedidas por um longo período
demonstraram claramente uma capacidade de aprender. Os cínicos argumentam que esta é apenas
mais uma moda de gestão com um novo rótulo para o que as organizações de sucesso vêm fazendo
há muitos anos. No entanto, de acordo com Chris Argyris (1977), as organizações podem ser
extremamente ruins em aprender. De fato, ele sugere que é possível que as organizações percam os
benefícios da experiência e voltem aos velhos hábitos.
É necessário engajar-se na aprendizagem de loop duplo em vez de loop único, argumenta
Argyris, uma vez que o segundo loop reforça a compreensão. Em seu nível mais simples, o
aprendizado de loop único seria a adoção de um novo conjunto de regras para melhorar a qualidade, a produtividade,
o aprendizado de loop duplo ocorre quando esses conjuntos de regras são continuamente questionados, alterados
e atualizados de acordo com a experiência adquirida e o ambiente em mudança.
Inovação, competição e mais inovação
Os capítulos 1 a 4 ilustraram como a inovação ocorre dentro da empresa e indicaram os

importantes fluxos de conhecimento e ligações além dos limites da empresa. O lançamento de
um novo produto inovador no mercado, no entanto, geralmente é apenas o início do progresso
tecnológico. No nível da indústria, a introdução de uma nova tecnologia causará uma reação: os
concorrentes responderão a esse novo produto, portanto, o progresso tecnológico depende de
outros fatores além daqueles internos à empresa. Precisamos considerar o papel da concorrência.
Inovação de produto, inovação de processo, ambiente competitivo e estrutura organizacional
interagem e estão intimamente ligados. Abernathy e Utterback (1978) argumentaram que havia
três fases no ciclo de vida de uma inovação: transicional fluida e específica (ver Tabela 7.1 e
Figura 7.9). A primeira fase eles chamam de fase fluida, onde a tecnologia e o mercado
Tabela 7.1 Fases de inovação e desenvolvimento de tecnologia
Fase de inovação
variável fluido Comoditização

Batalha pelo design dominante
Inovação Inovações incrementais,

Mudanças no produto/inovações Grandes mudanças de
radicais processo, inovações arquitetônicas
melhorias na qualidade
produtos Menor diferenciação devido
Muitos designs diferentes, Padronização pesada em
personalização
produção em massa projetos de produtos
concorrentes Muitas pequenas empresas, sem Muitos, mas em declínio após o Poucos, oligopólio clássico
concorrência direta surgimento de um design dominante
Estrutura mais formal com tarefa Hierárquica tradicional

organização Empreendedor, orgânico
estrutura
grupos organização
Ameaças Imitadores e bem sucedidos
Tecnologia antiga, novos participantes Novas tecnologias e empresas
inovações de produtos trazendo inovações disruptivas
Processo Flexível e ineficiente
Mais rígidas, as mudanças ocorrem em Eficiente, intensivo em capital e rígido
grandes passos
Fonte: Abernathy e Utterback (1978), © 1978 do MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology, todos os direitos
reservados, distribuído pela Tribune Content Agency.
242
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fase fluida fase de transição Fase específica
• Estandardização • Contração de
• Explosão de
designs diferentes de design concorrentes
• Era do radical • Era do incremental
• Emergência de
inovação
inovação de produto inovação de processo
inovação de produto
taxa de maior
inovação
design dominante
preço mais baixo
Equipe
Figura 7.9 As três fases de inovação de Abernathy e Utterback

Fonte: Utterback (1994), © 1994 do MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology, todos os
direitos reservados, distribuído pela Tribune Content Agency.
incertezas prevalecem, e um grande jogo experimental ocorre no mercado. Nesta fase de

incerteza, o processo de fabricação depende de mão de obra altamente qualificada e
equipamentos de uso geral: quase não há inovação de processo e as muitas pequenas
empresas concorrentes vão basear sua vantagem em características diferenciadas do produto.
A concorrência tende a não ser tão acirrada quanto nas fases posteriores porque as empresas
não têm uma ideia clara sobre as aplicações potenciais da inovação ou em que direção o
mercado pode crescer. Há baixo poder de barganha dos fornecedores, pois não são utilizados
materiais especializados na produção. As maiores ameaças vêm da própria tecnologia antiga e
de novos entrantes, se a inovação foi radical e destruidora de competências. Abernathy e
Utterback argumentaram que, frequentemente, uma empresa tentará superar os concorrentes e
estabelecer seu produto como o 'design dominante' (algo que a Apple Inc. conseguiu com o
iPod, mas não conseguiu com o Apple Mac); essa estratégia envolverá acordos com
distribuidores e investimentos em marketing (como desenvolvimento de marca) para afetar as
percepções dos clientes.
Alternativamente, a empresa pode tentar assumir o controle de ativos complementares e
esperar pelo surgimento do design dominante; então, uma vez que o padrão fique claro, ele
tentará garantir a maior parte dos lucros, baseando sua vantagem competitiva em canais de
distribuição, contratos de fornecedores, tecnologias complementares, serviços de valor agregado etc.
A passagem do tempo vê mais desenvolvimento tecnológico à medida que os produtores
começam a aprender mais sobre a aplicação da tecnologia e sobre as necessidades dos
clientes, e alguma padronização surgirá (é quando ocorrem batalhas de padrões, como a de
videocassetes e sistemas operacionais de computador). Normalmente, a essa altura, a aceitação
da inovação começa a aumentar e o mercado começa a crescer; são sinais de que,
243
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de acordo com Abernathy e Utterback, marcam a fase de transição. O padrão de convergência

nesta fase levará ao aparecimento de um design dominante, que 'tem características às quais
concorrentes e inovadores devem aderir se quiserem ter uma participação de mercado
significativa' (Utterback, 1994).
design dominante
Vencer a batalha pelo design dominante é desejável porque permitirá à empresa coletar
rendas de monopólio, desde que a imitação possa ser limitada, possivelmente com o uso de
direitos de propriedade intelectual. Mesmo que o padrão seja 'aberto', o desenvolvedor pode
criar produtos complementares ou versões aprimoradas mais rapidamente, possivelmente
estabelecendo um novo padrão no futuro. (A Samsung alcançou um sucesso notável no
mercado de telefones celulares por meio de uma combinação de engenharia reversa, design
de produto e fabricação rápida.) A Microsoft conseguiu estabelecer o Windows como o design
dominante para sistemas operacionais gráficos, em grande parte por causa de sua posição
dominante anterior com o MS -Sistema operacional DOS. A ameaça de novos entrantes durante
a fase de transição está ligada à tecnologia envolvida na inovação: se for proprietária, então os
incumbentes são favorecidos. As empresas nesta fase utilizarão estratégias para consolidar o
posicionamento de seus produtos e começar a aumentar a capacidade produtiva e a inovação
de processos para enfrentar a próxima fase: a fase específica. A concorrência agora muda da
diferenciação para o desempenho e os custos do produto. As empresas agora têm uma visão
clara dos segmentos de mercado e, portanto, se concentrarão em atender clientes específicos.
A fabricação usará equipamentos altamente especializados com capacidade de produzir o
produto em larga escala, portanto, a mão de obra altamente qualificada se torna menos
importante. Uma vez que a comoditização está ocorrendo, o poder de barganha de fornecedores
e clientes aumentará. A concorrência torna-se mais intensa e o mercado caminha para um
oligopólio. Como consequência, os incumbentes podem garantir sua posição por meio de
relações com fornecedores, distribuição e outros ativos complementares que criarão canais de
entrada para novos entrantes. Por fim, Tushman e Rosenkopf (1992) argumentam que, quanto
mais complexa a tecnologia, maior a intrusão de fatores sociopolíticos durante a evolução da
tecnologia.
Isso é claramente evidenciado no desenvolvimento atual de automóveis movidos a eletricidade,
onde a legislação e a tomada de decisões políticas estão influenciando a forma e o tamanho
do mercado futuro (veja a Figura 7.10).
A Tabela 7.1 captura e resume o modelo de Abernathy e Utterback, que tenta ilustrar as
ligações entre o desenvolvimento de tecnologia e seu impacto sobre produtos e processos,
a dinâmica de mercado e concorrência, e a estrutura organizacional e decisões estratégicas
dentro das empresas.

Na análise da Tabela 7.1, uma das dimensões-chave que requer maior atenção é a da própria
inovação e, em particular, da tecnologia. Pois é o nível de novidade e as mudanças
correspondentes causadas por isso que moldarão a tomada de decisão estratégica para a
empresa. Grande parte do debate nesta área centrou-se na dicotomia do produto radical
incremental. Inovações radicais e incrementais têm consequências competitivas tão diferentes
porque requerem capacidades organizacionais bastante diferentes.
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Tecnologia
ciclo
Tecnológica
Descontinuidade 2
Tecnológica
Descontinuidade 1
era do incremento era de

fermentar
mudança
dominante
projeto 1
dominante
projeto 2
Figura 7.10 Ciclo tecnológico de Tushman e Rosenkopf

Fonte: Tushman e Rosenkopf (1992), © Elsevier, 1992.
As capacidades organizacionais são difíceis de criar e custosas de ajustar (Hannan e

Freeman, 1984. A inovação incremental reforça as capacidades das organizações
estabelecidas, enquanto a inovação radical as força a fazer um novo conjunto de
perguntas, a recorrer a novas habilidades técnicas e comerciais e a empregar novas
abordagens de resolução de problemas (Burns e Stalker, 1961; Ettlie et al., 1984; Hage,
1980) Existem duas dimensões que podemos usar para separar uma inovação incremental
de uma radical:
• A primeira é uma dimensão interna, baseada nos conhecimentos e recursos envolvidos.

Uma inovação incremental se baseará no conhecimento e nos recursos existentes
dentro da empresa, levando ao aprimoramento de suas competências. Considerando
que uma inovação radical exigirá conhecimentos e/ou recursos completamente novos
e pode, portanto, destruir muitas das competências existentes.
• A segunda dimensão é externa. Diferencia a inovação com base na
mudanças tecnológicas e o impacto na competitividade do mercado. Uma inovação incremental

envolverá mudanças tecnológicas modestas e os produtos existentes no mercado permanecerão
competitivos. A inovação radical, em vez disso, envolverá grandes avanços tecnológicos, tornando os
produtos existentes pouco competitivos e, eventualmente, obsoletos.
A estrutura conceitual incremental-radical sugere claramente que os titulares

estarão em melhor posição se a inovação for incremental, pois podem usar o
conhecimento e os recursos existentes para alavancar todo o processo. Os novos
entrantes, por outro lado, terão uma grande vantagem se a inovação for radical, pois não
precisarão mudar seu background de conhecimento. Além disso, os incumbentes para lidar
com a inovação radical lutam tanto porque operam sob uma restrição de 'mentalidade
gerencial' quanto porque, estrategicamente, têm menos incentivo para i
245
Google
na inovação se vai canibalizar seus produtos existentes. A Kodak ilustra bem isso. A
empresa dominou o mercado de fotografia por muitos anos e durante todo esse período
prolongado, todas as inovações incrementais solidificaram sua liderança. Assim que o
mercado experimentou uma inovação radical – a entrada da tecnologia digital – a Kodak
lutou para defender sua posição contra os novos entrantes.
A nova tecnologia exigia diferentes conhecimentos, recursos e mentalidades.
Esse padrão de inovação é típico em indústrias maduras. No entanto, em algumas das
indústrias recém-estabelecidas, como software e telefones celulares, houve casos em que
novos entrantes conseguiram substituir empresas estabelecidas com inovações incrementais
e outros casos em que empresas estabelecidas mantiveram sua liderança explorando uma
inovação radical. Uma explicação para isso foi apresentada por Henderson e Clark1990), que
argumentaram que algumas inovações podem parecer incrementais à primeira vista, mas
esse pode não ser o caso, especialmente em indústrias intensivas em tecnologia com amplas
bases tecnológicas. Em tais circunstâncias, é necessário analisar como a inovação impacta
no conhecimento tecnológico necessário para desenvolver novos produtos e, consequentemente,
para introduzir inovações. Henderson e Clark (1990) dividem o conhecimento tecnológico em
duas novas dimensões: conhecimento dos componentes e conhecimento da ligação entre eles,
que chamaram de conhecimento arquitetônico (ver Figura 4.3). Nesta estrutura, o desenvolvimento
de tecnologia pode ser uma inovação radical, apenas se revolucionar tanto o conhecimento de
componentes quanto de arquitetura.
Da mesma forma, uma inovação incremental se baseará no componente existente
e no conhecimento de arquitetura. Inovações modulares exigirão novos conhecimentos para
um ou mais componentes, mas o conhecimento arquitetônico permanece inalterado. Enquanto
a inovação arquitetônica terá um grande impacto sobre a ligação de componentes, o
conhecimento de componentes individuais permanecerá o mesmo.
Por exemplo, a arquitetura de tecnologia de computadores portáteis é significativamente
diferente da arquitetura de computadores desktop. A dimensão da portabilidade introduz
novas restrições de design e exige inovação arquitetônica; em particular, a necessidade de
minimizar o tamanho de todos os componentes e também o seu consumo de energia.
Essas restrições de projeto mais rígidas impostas pela nova arquitetura ilustram a relação e
as diferenças entre inovação de componentes e inovação arquitetônica.
As discussões acima revelam que, quando o desenvolvimento da tecnologia é visto
por uma lente mais ampla, pode ser visto como um sistema complexo contendo elementos
que funcionam de forma interdependente. A complexidade é expressa pela matriz de
interdependências entre elementos em sistemas complexos chamada de arquitetura de sistema (veja Fig As
empresas, portanto, devem ter cuidado ao distinguir entre inovações incrementais e arquiteturais ou
modulares porque as competências e estratégias necessárias para explorar uma podem não se adequar
perfeitamente). a outra, se é que a Canon conseguiu invadir o mercado da Xerox porque desenvolveu o
conhecimento de arquitetura necessário para redesenhar a máquina de fotocopiadora com dimensões
menores. Dentro dessa visão mais ampla de sistemas, se considerarmos também o papel do consumidor e,
em particular, , a extensão da mudança necessária no consumo do produto, podemos perceber que algumas
inovações causam disrupção (obrigam os consumidores a alterar a forma como consomem e usam o
produto, como os tocadores de MP3) e outras sustentam porque melhoram o desempenho dos já existentes.
produtos ao longo das dimensões que os clientes tradicionais valorizam. Significativamente, Christensen
(1997) a argumenta que as inovações disruptivas frequentemente terão características que os segmentos
tradicionais de clientes não desejam, pelo menos inicialmente. Além disso, podem parecer mais baratos,
mais simples e até de qualidade inferior, se comparados aos produtos existentes, mas algum segmento
marginal ou novo valorizará o
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Destruição criativa – incumbentes e novos entrantes
A destruição criativa de indústrias existentes como consequência de tecnologias

descontínuas e disruptivas, como a música digital, é um desafio fundamental para
qualquer gestor de inovação. Argumentos estabelecidos sustentam que os incumbentes
são seriamente desafiados apenas por inovações 'destrutivas de competência' ou
'disruptivas', que tornam sua base de conhecimento existente ou modelos de negócios
obsoletos e os deixam vulneráveis a ataques de novos participantes - como foi o caso
quando a Apple interrompeu a música indústria com a introdução do iPod e iTunes.
Outros argumentam que essa visão superestima a capacidade de novos entrantes de
destruir e desestruturar indústrias estabelecidas e subestima a capacidade dos operadores
estabelecidos de perceber o potencial de novas tecnologias e integrá-las às capacidades existentes.
A pesquisa de Bergek et al. (2013) propõem a noção de 'acumulação criativa' como
forma de conceber a capacidade inovadora dos incumbentes que parecem dominar tal
tur bulência. Eles mostram que a acumulação criativa exige que as empresas lidem com
um triplo desafio de simultaneamente:
• aperfeiçoar e evoluir as tecnologias existentes em ritmo acelerado;

• adquirir e desenvolver novas tecnologias e recursos; e
• integração de conhecimento novo e existente em produtos e soluções superiores.
Recentemente, em uma pesquisa com 212 empresas chinesas, Su et al. (2013) descobriram que o conhecimento
a capacidade de criação e a capacidade de absorção têm um efeito sinérgico na
inovação do produto.
Ilustração 7.1
Unindo os pontos para entregar 'memória corporativa'

'Se a Unilever soubesse o que a Unilever sabe', dizia o velho
arrependimento. E você pode substituir o nome de quase qualquer
outra empresa nesse último
frase.
Foi essa sensação persistente de desconexão, de pontos que não se

uniram, que levou ao surgimento da “gestão do conhecimento” como
uma disciplina de negócios há duas décadas.
Foi baseado na ideia de que todos os tipos de valiosos
informações – sobre as preferências dos clientes ou o que
funcionários sabiam – estava simplesmente desaparecendo nas rachaduras
que separavam equipes e unidades de negócios. As pessoas dentro de seus
silos não podiam ou não queriam compartilhar conhecimento.
Talvez a gestão do conhecimento (GC) fosse um rótulo muito monótono

para prender a atenção das pessoas. 'KM' logo foi vítima da maldição
da moda de gestão. Foi falado, popularizado, depois esquecido. Hoje,
poucas empresas podem ter certeza de que seus funcionários
compartilham o conhecimento e informações de que necessitam. Seu povo sabe o que eles sabem?
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O gerenciamento inteligente do conhecimento envolve identificar padrões o padrão de efeitos colaterais dentro de volun saudável
teers.
úteis nos dados que você possui. Os líderes devem recompensar os
'reconhecedores de padrões'. Eles também devem 'enfatizar a importância Os gerentes precisam mais do que instinto e experiência passada para ajudá-los
de repassar itens de valor para outros'. O melhor exemplo disso é o Viagra a tomar boas decisões.
da Pfizer. O estudo de caso no final do Capítulo 9 ilustra como algumas Isso significa que as empresas precisam investir na transformação da
pessoas identificaram informação em conhecimento (ver Capítulo 11 sobre transferência de tecnologia).
A estrutura de inovação do Capítulo 1 enfatiza a interação que qualquer empresa tem com o
ambiente externo, tanto em termos de mercados quanto de ciência e tecnologia.
Os desenvolvimentos que ocorrem nesses ambientes externos continuarão em grande parte
independentes da empresa individual. A capacidade de sobrevivência de qualquer empresa
depende de sua capacidade de se adaptar a esse ambiente em mudança. Isso sugere que a
empresa tem uma gama de opções em aberto. A empresa tentará olhar para frente e tentar garantir
que está preparada para possíveis mudanças futuras e, em alguns casos, uma empresa pode
modificar a ciência e a tecnologia mundiais. Mas, principalmente, o futuro é desconhecido –
algumas empresas prosperarão; outros não. Em praticamente todas as áreas de negócios nem
sempre está claro quem são os participantes na corrida pela inovação. Muitas vezes, com propostas
surgirão dos lugares mais inesperados. Além disso, as empresas muitas vezes se encontram em
uma corrida sem saber onde estão as linhas de partida e chegada!
Mesmo quando alguns deles são conhecidos, as empresas muitas vezes começam com o
objetivo de se tornarem líderes e acabam sendo seguidoras (Pavitt et al., 1991).
O desenvolvimento de novos produtos e processos permitiu que muitas empresas
continuassem a crescer. No entanto, existe um vasto leque de estratégias alternativas que
podem seguir, dependendo dos seus recursos, do seu património, das suas capacidades e das
suas aspirações. Coletivamente, esses fatores devem contribuir para a direção que a estratégia
de taxa corporal toma. Infelizmente, a tecnologia raramente é um elemento explícito da estratégia
corporativa de uma empresa. Isso é assim, mesmo em empresas intensivas em ciência e tecnologia.
Muitas vezes, junto com a manufatura, a tecnologia é o elemento que falta na estratégia
corporativa. Até muito recentemente, as competências tecnológicas não eram vistas como parte
integrante do processo de planejamento estratégico. Eles eram vistos como coisas a serem
adquiridas, se necessário. Conforme discutido anteriormente, o conhecimento científico não pode
ser comprado como uma lata de tomate, na prateleira. Por definição (ver Capítulo 1), a tecnologia
está embutida em produtos e processos e, embora seja possível adquirir uma patente, por
exemplo, isso não significa necessariamente que a empresa também terá capacidade tecnológica
para desenvolver produtos e processos a partir dessa patente. Essa foi uma lição cara aprendida
por muitas empresas químicas internacionais que adquiriram licenças de outras empresas
químicas para desenvolver um processo químico, apenas para enfrentar enormes dificuldades na
produção do produto. Num caso particular, a empresa abandonou a fábrica, tendo já investido
vários milhões de libras em
A política de inovação perseguida percorre um amplo caminho entre funções como
manufatura, finanças, marketing, P&D e pessoal, daí a importância atribuída à sua
consideração. As quatro grandes estratégias de inovação comumente
248
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Tabela 7.2 Ao longo do século XX, os 'ingressantes tardios' foram superando os pioneiros
produtos Imitador/posterior Comentários

Pioneiro(s)
Participantes
Câmeras Leica de 35 mm (1925) Cânone (1934) A pioneira foi a tecnologia e líder de mercado por décadas, até
Contrax (1932) Nikon (1946) que os japoneses copiaram a tecnologia alemã, melhoraram-na e
Exato (1936) Nikon SLR (1959) reduziram os preços.
O pioneiro então não reagiu e acabou sendo um jogador incidental.
CAT Scanners
EMI (1972) Pfizer (1974) O pioneiro não tinha experiência na indústria de
(Computador Axial Técnico (1975) equipamentos médicos. Os imitadores ignoraram as patentes e
tomografia) GE (1976) tiraram a pioneira do negócio com distribuição de marketing e
Johnson & Johnson
vantagens financeiras, além de ampla experiência no setor.
(1978)
Caneta esferográfica Reinolds (1945) Parker 'Jotter' (1954) Os pioneiros desapareceram quando a moda terminou no final da
Eversharp (1946) Bic (1960) década de 1940. Parker entrou oito anos depois.
Bic entrou por último e vendeu canetas como descartáveis baratos.
Johnson & Johnson's

ressonância magnética (magnética Fonar (1978) A pequena pioneira enfrentou os grandes fornecedores de
ressonância
Técnico (1981) equipamentos médicos, que facilmente se expandiram para a ressonância magnética.
imagem) General Electric (1982) A pioneira não podia esperar igualar seu tremendo poder de mercado.
pessoal MITS Altair 8800

IBM-PC (1981) Os pioneiros criaram computadores para amadores, mas, quando
computadores (1975) Compaq (1982) o mercado se voltou para os negócios, a IBM
Maçã II (1977) Dell (1984) entrou e rapidamente dominou, usando sua reputação e suas
Radio Shack (1977) Portão (1985) habilidades de marketing e distribuição.
Os clonadores então copiaram o padrão da IBM e venderam a
preços mais baixos.
videocassetes
Ampex (1956) JVC-VHS (1976) A pioneira se concentrou em vender para emissoras, enquanto a
RCA Selectra Vision
CBS-EVR (1970) Sony perseguia o mercado doméstico por mais de uma década.
Sony U-matic (1971) (1977) feito por Problemas financeiros mataram o pioneiro. O Sony Betamax foi o
Matsushita primeiro videocassete doméstico de sucesso, mas foi rapidamente
Catrvision (1972)
Sony Betamax (1975) suplantado pelo VHS, um seguidor tardio, que gravou o dobro do
tempo.
Software de Estrela da Palavra (1979) Word Perfeito (1982) O pioneiro ficou preso a um padrão obsoleto quando não conseguiu
processamento de texto
Microsoft Word (1983) atualizar. Quando foi atualizado, o Wordstar abandonou usuários leais,
não ofereceu suporte técnico e lutou internamente. O seguidor aproveitou.
encontrados em empresas de tecnologia intensiva (Freeman, 1982; Maidique e Patch, 1988) são
discutidos abaixo. Estes não são mutuamente exclusivos ou coletivamente exaustivos.
Um amplo espectro de outras estratégias é logicamente possível; na verdade, muitas vezes uma
empresa adota uma abordagem de portfólio equilibrada com uma variedade de produtos. Vale
lembrar, como mostra a Tabela 7.2, que os entrantes tardios superam os pioneiros.
Líder / Ofensiva
A estratégia aqui centra-se nas vantagens de um monopólio, neste caso um monopólio da
tecnologia. O objetivo é tentar garantir que o produto seja lançado no mercado antes da concorrência.
Isso deve permitir que a empresa adote uma política de skimming de preços ou adote uma política
de penetração baseada em
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conquistando uma alta participação de mercado. Tal estratégia exige uma atividade significativa de
P&D e geralmente é acompanhada de recursos de marketing substanciais para permitir que a empresa
promova o novo produto. Isso também pode envolver um elemento de educação sobre o novo produto,
por exemplo, o Prius da Toyota e o iPad da Apple.
Rápido seguidor/defensivo
Essa estratégia também requer uma base tecnológica substancial para que a empresa possa
desenvolver versões aprimoradas do original, aprimoradas em termos de custo menor, design
diferenciado, recursos adicionais, etc. A empresa precisa ser ágil na fabricação, design e
desenvolvimento e marketing . Isso permitirá que ela responda rapidamente às empresas que são as
primeiras no mercado. No mercado de telefonia móvel, Alcatel, Sagem e outras são capazes de colocar
novos aparelhos de telefonia móvel no mercado rapidamente. Nenhuma dessas empresas compete
com Samsung, Apple e Sony em termos de tecnologia inovadora, mas ainda assim entregaram lucros
e retorno aos seus investidores. Sem qualquer P&D interno, sua resposta teria sido muito mais lenta,
pois isso envolveria substancialmente mais aprendizado e compreensão da tecnologia.
Muitas vezes, as duas primeiras estratégias são seguidas por uma empresa, especialmente
quando ela está operando em acirrada concorrência com um rival. Às vezes, a pessoa chega
primeiro ao mercado com o desenvolvimento de um produto, apenas para se encontrar seguindo o
rival com o próximo desenvolvimento do produto. Isso é comumente referido como competição
saudável e é um fenômeno que os governos tentam propagar.
Minimização/imitação de custos
Esta estratégia baseia-se em ser um produtor de baixo custo e o sucesso depende da obtenção de
economias de escala na fabricação. A empresa exige habilidades e capacidades excepcionais em
engenharia de produção e processo. Isso é claramente semelhante à estratégia defensiva, pois
envolve seguir outra empresa, exceto que a base tecnológica geralmente não é tão bem desenvolvida
quanto as duas estratégias acima.
A tecnologia geralmente é licenciada de outras empresas. No entanto, ainda é possível ser
extremamente bem-sucedido e até ser líder de mercado em termos de participação de mercado.
Indiscutivelmente, a HP alcançou essa posição no mercado de PCs. Originalmente, seus PCs eram
clones da IBM, mas foram vendidos a um preço mais barato e são de qualidade superior a muitos
dos outros concorrentes.
Esta é uma estratégia que tem sido empregada de forma muito eficaz pelas economias
asiáticas em rápido desenvolvimento. Com custos trabalhistas mais baixos, essas economias
ofereceram às empresas a oportunidade de imitar produtos existentes a preços mais baixos, ajudando-
as a entrar e se firmar em um mercado, por exemplo, calçados ou eletrônicos. A partir desta posição,
é então possível incorporar melhorias de design aos produtos existentes.
Essa estratégia se baseia no atendimento às necessidades precisas de um determinado segmento

ou nicho de mercado. A fabricação em larga escala geralmente não é necessária e os produtos
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estudo de caso
tendem a ser caracterizadas por poucas mudanças no produto. Muitas vezes, eles são
referidos a produtos tradicionais. De fato, algumas empresas promovem seus produtos
enfatizando a ausência de qualquer mudança, por exemplo, os fabricantes de uísque escocês.
Uma estratégia de tecnologia fornece um link entre a estratégia de inovação

e a estratégia de negócios
Para cada uma das estratégias discutidas acima, há implicações em termos dos recursos
necessários. Quando se trata de operacionalizar o processo de inovação, isso invariavelmente
envolve considerar a posição tecnológica da empresa. Assim, a implementação de uma
estratégia de inovação geralmente é alcançada através da gestão da tecnologia.
Muitas decisões sobre a escolha da estratégia de inovação dependerão da

posição tecnológica da empresa em relação aos seus concorrentes. Isso será baseado em
grande parte na herança da organização. Além disso, as implicações de recursos também
precisam ser consideradas. Por exemplo, um fabricante de cortadores de grama elétricos que
deseja adotar uma estratégia de liderança em inovação exigiria um alto nível de competência
em tecnologias existentes, como motores elétricos, tecnologia de lâminas e moldagem por
injeção, em relação à concorrência, bem como uma consciência da aplicação cação de novas
tecnologias, como novos materiais leves e fontes de alimentação alternativas. Adotar uma
estratégia de seguidor, em contraste, exigiria mais ênfase na engenharia de desenvolvimento e
fabricação.
Em termos de gastos de recursos, embora possam ser muito semelhantes, é onde o
dinheiro é gasto que difere consideravelmente, com a estratégia do líder envolvendo mais
gastos internos em P&D e os números da estratégia do seguidor envolvendo mais em design
ou fabricação. Essa área de estratégia tecnológica e gerenciamento de tecnologia é explorada
com mais detalhes nos Capítulos 9, 10 e 11.
estudo de caso
A indústria da cortiça, a indústria do vinho e a necessidade de vedantes

Introdução mudanças ocorridas na indústria vitivinícola da qual atua como
Este caso de estudo explora a utilização da cortiça como forma fornecedora (Cole, 2006). A indústria do vinho estava passando por
de vedar o vinho numa garrafa; referido como um encerramento uma revolução onde novos produtores da Austrália, Califórnia e
na indústria do vinho. Esta indústria de 400 anos, com todas as Chile tinham novas e diferentes exigências. Em questão de alguns
suas práticas de trabalho associadas, continuou praticamente anos, a indústria mudou completamente.
inalterada pelas mudanças tecnológicas em quase todas as outras
indústrias – até a década de 1990, quando alguns produtores de
vinho usaram tampas de plástico sintético em vez de cortiça A indústria da cortiça
natural. Com uma exigência de mais de 17 mil milhões de vedantes A indústria da cortiça portuguesa enfrenta uma conjuntura tão
de garrafas de vinho por ano, a indústria da cortiça poderia, sem desastrosa e económica, com os produtores de vinho e grandes
dúvida, suportar um pouco de concorrência, mas parece que a cadeias de mercearias a passarem dos vedantes de cortiça natural
indústria da cortiça não tinha reconhecido a significativa para os modernos vedantes sintéticos, como a borracha ou o plástico.
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qualquer coisa que não seja a cortiça natural. No entanto, a

indústria do vinho mudou significativamente nos últimos 20 anos.
Os produtores historicamente dominantes da Europa – França,
Alemanha, Itália e Espanha – estão sendo desafiados por novos
produtores de vinho, como Califórnia, Austrália, Nova Zelândia, África do
Sul, Chile, etc. Além disso, esses novos produtores desenvolveram
marcas internacionais de vinho, como Jacobs Creek e Blossom Hill, que
mudaram fundamentalmente o mercado de vinhos. Isso porque as marcas
internacionais têm exigido um
produto consistente que tem pouca variação. Isto está em

completo contraste com os produtos vitivinícolas tradicionais que
sempre tiveram um grau de variedade, dependente da uva, do clima e
da produção. Além disso, os compradores de vinho também estavam
mudando – as redes de supermercados, como Tesco, Sainsbury,
Carrefour, Wal-Mart, tornaram-se os maiores compradores e agora têm
um enorme poder no setor e podem oferecer aos produtores de vinho
acesso a milhões de consumidores e, consequentemente, milhões de
vendas de vinho engarrafado.
Portugal fornece mais de metade da cortiça mundial e tem vindo a
registar um lento afastamento da cortiça desde meados da década de A cortiça é extraída exclusivamente do sobreiro,
1990. Mais recentemente, o gotejamento se transformou em uma encontrada predominantemente na região mediterrânea.
enxurrada, as mudanças na indústria vinícola e os comportamentos de Embora a árvore possa florescer em muitos climas, as condições
compra contribuem para o aumento da demanda por tampas modernas. que favorecem o uso comercial são bastante estreitas.
A indústria da cortiça representa cerca de 3 por cento do PIB de As principais nações produtoras de cortiça estão listadas na Tabela
Portugal. As suas florestas de sobreiros e os seus trabalhadores estão 7.3. A cortiça é colhida em um ciclo constante que promove o
ameaçados por inno crescimento saudável da árvore ao longo de sua expectativa de vida
em uma das indústrias mais antigas do mundo. por
de mais de 200 anos. Normalmente, a cortiça virgem não é removida
Por centenas de anos, a cortiça foi o método aceito de fechamento das mudas até os 25 anos, e a cortiça de reprodução (o primeiro ciclo)
para garrafas, especialmente vinho, mas uma ampla gama de tampas não pode ser extraída por mais 9 a 12 anos. A cortiça adequada para
para garrafas existe há muitos anos, incluindo tampas de rosca e rolhas de vinho não é colhida até ao ciclo seguinte de 9 a 12 anos, pelo
tampas plásticas resseláveis. que os agricultores investiram mais de 40 anos antes da produção de
Poucos na indústria do vinho acreditavam que as vinhas, rolhas de vinho naturais.
engarrafadores e bebedores de vinho gostariam de usar
Tabela 7.3 Produção de cortiça, 2015
país área de floresta % do Produção % do mundo

Acre área florestal do mundo Tons (000) Produção
Portugal 725.000 33 175 52
Espanha 510.000 23 110 32
Itália 225.000 10 20 6
Marrocos 198.000 9 15 4
460.000 21 6
Argélia dois
Tunísia 60.000 3 9 3
França 22.000 1 5 1
TOTAL 2.200.000 100 340 100
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estudo de caso
Os montados de sobro, fruto do esforço mútuo dos A China tornou-se o principal mercado do mundo para o vinho
União Europeia (UE) e vários grupos ambientais, deverá tinto. Nos últimos cinco anos, houve um aumento de 136%. A cor
aumentar, devido aos esforços ativos para proteger as florestas vermelha é considerada afortunada na China e também é afiliada
existentes e ao patrocínio de novas plantações significativas. A casca ao governo comunista, enquanto o branco está associado à morte
da cortiça é removida das árvores na primavera ou no verão. Nesta e é visto predominantemente em funerais.
altura do ano, a cortiça desprende-se facilmente do tronco porque a
árvore está a crescer e as novas e tenras células de cortiça que vão O vinho tornou-se um item obrigatório na lista semanal de
sendo geradas quebram-se facilmente. As dificuldades de colheita compras dos consumidores do Reino Unido, ao lado de pão e
ocorrem se o processo não for realizado quando a árvore estiver em ovos. Isso significa que os múltiplos do Reino Unido (Tesco,
pleno crescimento. Para manter as árvores em boa saúde produtiva, Sainsbury's, M&S, Morrisons, ASDA) se tornaram alguns dos
existem leis que regulam a colheita dos sobreiros. maiores compradores de vinho do mundo. Com esse poder de
compra veio a capacidade de fazer exigências aos fornecedores.
Em Portugal, as árvores são cortadas a cada 9 anos e na ilha da Em particular, um produto homogêneo e livre de falhas. O mundo
Sardenha (Itália) a colheita ocorre a cada 12 anos. (Números são do vinho mudou consideravelmente nas últimas duas décadas e,
pintados na casca para acompanhar quando uma árvore foi retirada.) embora muitas das mudanças tenham sido para melhor, algumas
Assim, a previsão de colheita é baseada em ciclos de 9 ou 12 anos, estão causando preocupação. Uma área de mudança considerável
ou seja, as projeções para a colheita de cortiça portuguesa de 2016 é o crescimento dos vinhos de marca ou os chamados vinhos
são baseadas nos quilos colhidos em 2007 Está no 'modernos' pelos tradicionalistas.
florestas onde começa a gestão da qualidade da cortiça. De acordo com os tradicionalistas, o vinho pode ser dividido
A produção de cortiça tem apresentado uma expansão significativa no simplesmente em duas categorias: a primeira é uma mercadoria, ou
últimos anos – refletindo o impacto de cerca de 120.000 hectares seja, as uvas são cultivadas, esmagadas e transformadas em vinho,
de novas florestas de cortiça altamente produtivas em Espanha e que é então vendido a baixo custo e consumido acriticamente.
Portugal (ver Tabela 7.3). Nesse caso, desde que a qualidade seja adequada e o preço
adequado, os consumidores não se preocupam muito com a fonte.
Aplicações de cortiça natural Esta primeira categoria é responsável pela maioria dos vinhos em
A cortiça é utilizada numa grande variedade de produtos – todo o mundo. Esta é a abordagem 'moderna' para a produção e
desde materiais de construção a juntas e, mais importante, como distribuição de vinho. O segundo tipo de vinho é o vinho 'tradicional'
rolha para vinhos. A indústria da cortiça emprega cerca de 30.000 que se compra e se consome não pelo preço baixo, mas pelo interesse.
trabalhadores em vários empregos. As rolhas de vinho são as mais
visíveis e rentáveis dos muitos produtos derivados da cortiça.
Representam cerca de 15 por cento da produção total em peso e diversidade de tipos de vinho que são capazes de expressar
dois terços das receitas da cortiça. A indústria do vinho é de longe o seus pensamentos sobre suas origens culturais e geográficas no
cliente mais importante da indústria da cortiça, sendo o produtor de produto acabado. Crucial aqui é a importância do material de
cortiça dominante a Amorim. Mais de 13 bilhões de tampas de partida – as uvas. Ao contrário da lager ou do uísque, onde o
garrafas de vinho são insumo agrícola (trigo ou cevada) é mínimo e o insumo humano é
dominante, esse tipo de vinificação é mais bem visto como um
necessários a cada ano e o mercado está crescendo. processo de administração e não de fabricação.
A indústria do vinho A diversidade de vinhos é vasta. Não só existem

O consumo de vinho no Reino Unido cresceu dramaticamente centenas de variedades de uvas de uso relativamente
nos últimos 20 anos e isso também aconteceu nos EUA. O comum, mas há também as complexas influências dos tipos de solo,
mercado de vinhos do Reino Unido deve crescer em valor em 6,1%, clima, viticultura (o estudo e produção de uvas) e práticas de
para £ 13,14 bilhões até 2018, com previsão de crescimento de vinificação. Há também um rico patrimônio tradicional nos países
volume para aumentar novamente em 2017, de acordo com um produtores de vinho mais estabelecidos, onde as influências culturais
relatório de mercado da Key Note. Os EUA continuam a ser o maior e vitícolas confluem para produzir uma variedade de classificações de
mercado do mundo para todas as cores de vinhos. O vinho continua vinhos (denominações na França), ou seja, áreas geográficas onde as
a ser a bebida de eleição para
uvas para determinados vinhos foram cultivadas.
número crescente de jovens nos EUA.
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Tabela 7.4 Vinho moderno e tradicional
Marca (moderna) Propriedade (tradicional)
• o volume de produção é gerenciado • feito de uvas cultivadas em um vinhedo ou em vários vinhedos

• tipicamente feito de uvas compradas vizinhos
• muitas vezes com estilo 'internacional', sem senso de lugar • os vinhedos que fornecem as uvas são geralmente de propriedade da
• geralmente definido pelo estilo de vinificação empresa que produz o vinho ou são fornecidos por produtores com
• feito para um estilo e para se adequar a um preço contratos de longo prazo
• Como a produção é limitada apenas pelo fornecimento de uvas • produção limitada, sujeita a variação de safra
adequadas, esses vinhos geralmente estão amplamente disponíveis • normalmente exibem influências regionais ou um 'senso de
Lugar, colocar'
• fortemente comercializado • a disponibilidade às vezes é um problema devido à

• falta diversidade produção limitada
• o marketing geralmente é mínimo
• extremamente diversificado
Segundo os tradicionalistas, é essa diversidade que torna o vinho tão O marketing eficaz neste ambiente moderno é um negócio caro e você
interessante. Eles argumentam que, divorciado de suas origens só pode realmente usá-lo se for um grande jogador. Isso exclui
geográficas, o vinho é apenas um pouco mais interessante do que suco automaticamente quase todos os vinhos da propriedade, deixando o
de frutas, cerveja ou gin. E você não vê as pessoas nomeando qualquer mercado aberto às marcas internacionais. A Figura 7.11 ilustra o poder e a
um desses três tipos de idade da bebida como um de seus interesses ou influência dentro da cadeia de abastecimento do vinho.
hobbies.
Estes dois géneros de vinho coexistiram bastante
felizes e não há razão para que não possam continuar a fazê-lo, A ilusão da escolha
sentados lado a lado na prateleira. Supermercados e outros pontos de venda múltiplos não gostam Eles
têm funções diferentes e são consumidos em diferentes lidam com a diversidade e complexidade do vinho, mas estão bastante
ent situações, muitas vezes por diferentes grupos de consumidores. apegados à 'ideia' de diversidade. Então, normalmente, eles estocam
Esses dois gêneros também podem ser rotulados como 'com marca' e centenas de linhas diferentes, dando ao consumidor a impressão de um
'engarrafado na propriedade' (ver Tabela 7.4). amplo portfólio de vinhos. O problema aqui é que essa diversidade é, na
verdade, ilusória. Os vinhos são, quase sempre, produzidos industrialmente,
em grandes quantidades e com fórmula. Por exemplo, você pode ter em
O ambiente de varejo moderno
Os tradicionalistas argumentam que o vinho engarrafado da propriedade mente a noção romântica de que todo vinho é descoberto por um dedicado
não combina bem com o ambiente moderno de varejo
caçador de vinhos que viajou por lugares remotos
(veja a Figura 7.11). Eles argumentam que, como o vinho é um produto
agrícola, não manufaturado aos olhos do grande varejista, isso é uma
coisa ruim. A forma como a moderna loja multiponto de marca/franquia é partes do mundo parando em adega após adega em busca de
configurada, a continuidade do fornecimento e as economias de escala são um vinho que irá agradar seu paladar. A verdade é muito diferente. A
extremamente importantes. Isso não é algo que os produtores tradicionais maioria dos vinhos comprados pelos supermercados hoje é liderada por
de vinho, principalmente na França, estejam dispostos a abraçar. É a motivos financeiros, que são impulsionados por planilhas de custos e
diversidade dentro do vinho que os tradicionalistas querem celebrar: a previsões de mercado.
variação da safra – às vezes uma realidade frustrante, mas que acrescenta Lembre-se também que os vinhos que aparecem nos cartões de
um nível extra de interesse – e normalmente a produção limitada de cada receitas ou nas revistas foram pagos. A Waitrose cobra dos fornecedores
produtor significa que o vinho não é um produto fácil de lidar com. uma taxa nominal de £300 por uma menção em sua revista Wine List
Normalmente, vem em pequenas parcelas e o nível de produção muda a (Moore, 2007).
cada ano. De acordo com os tradicionalistas, enquanto os clientes agora correm
muito menos risco de escolher uma garrafa ruim, eles também têm muito
menos chance de escolher um vinho que seja interessante. Os
O varejo moderno, no entanto, é um grande negócio. Para sobreviver no tradicionalistas argumentam que, embora a alta qualidade seja desejável,
ambiente de varejo moderno, você precisa ser grande, altamente visível e uma uniformidade de estilo é desastrosa.
ter muitos pontos de venda. Sustentam que os vinhos de marca, com a sua
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estudo de caso
indústria da cortiça
Produtores de vedantes de cortiça
vinhas
tampas de garrafas
plantas de engarrafamento
Parafusos
marca de vinho
Sintético
os Proprietários
compradores de vinho
revendedores
Tesco, etc
Críticos/degustadores de vinhos
Usuários finais – consumidores de vinho engarrafado
Figura 7.11 Poder e influência na cadeia de abastecimento do vinho
O caráter manufaturado, processado e a falta de conexão (profissional de vinho treinado) ou anfitrião se sente ao descobrir
com o solo dificulta a escolha e a diversidade completas. Pior de uma garrafa contaminada. A indústria vinícola argumenta que isso
tudo, eles argumentam, seu crescente domínio do mercado ameaça atingiu um nível inaceitável. As estimativas desse nível variam muito,
a própria existência do artigo tradicional: vinhos de propriedade. de acordo com a sensibilidade e a consciência do TCA de diferentes
pessoas. A indústria da cortiça cota menos de 2 por cento. Alguns
produtores de vinho afirmam que chega a 15%. Qualquer que seja a
fechamentos de garrafas de vinho
necessidade de calcular, os produtores de vinho estão profundamente
A cortiça tem sido usada como tampa de garrafas para hun
preocupados com o fato de uma proposta significativa de seus clientes
drs de anos. De fato, pode-se razoavelmente perguntar por que experimentar uma forma abaixo do padrão do líquido originalmente
sobreviveu por tanto tempo. É em parte porque é um produto natural colocado na garrafa. E eles estão quase mais preocupados com a
que respira, que é uma qualidade exigida para alguns vinhos. Para a leve incidência de TCA que simplesmente achata o aroma e a fruta
maioria dos bebedores de vinho, o estouro da rolha da garrafa é uma de seus vinhos do que com o TCA em seu extremo mais óbvio,
parte intrínseca da experiência de beber vinho e eles adoram. Os praticamente intragável. No primeiro caso, o consumidor provavelmente
produtores de vinho, por outro lado, vêem as rolhas naturais com pensará, erroneamente, que a culpa é do vinho e não da rolha. A
profunda desconfiança, devido em grande parte ao químico 2-4-6 cortiça
triclor ranisole (TCA, um composto criado pela interação de um fungo
da cortiça, o cloro usado para higienizar o vinho rolhas e fenóis de A indústria tem vindo a trabalhar arduamente para introduzir
plantas), muitas vezes referido como odor de cortiça que faz com que novas técnicas que minimizem a incidência de manchas de TCA nos
o vinho tenha um sabor de ligeiramente suave a muito mofado. Embora seus produtos e para demonstrar que o TCA não pode surgir apenas
seja inofensivo se ingerido por humanos, o TCA confere um cheiro e das rolhas mas de outras fontes, como as paletes de madeira. Por
sabor de papelão úmido e mofado ao vinho que afeta. TCA causa de toda essa incerteza, os produtores de vinho têm buscado
rolhas de garrafa alternativas, ou rolhas, com riscos muito menores
ou mínimos de contaminação de TCA, e os fabricantes de rolhas
é detectável no vinho em concentrações tão baixas quanto quatro identificaram partes por trilhão e, embora alguns bebedores de vinho
sejam esta oportunidade de negócio que exige mais de 13 mais sensíveis a ele do que
garrafas outros,
de vinho e éo um
sabor e o cheiro
mercado de bilhões deum
em crescimento. tampas
vinhode
'arrolhado'
são tão inesquecíveis quanto a decepção de um sommelier
Mas correm o risco de alienar os seus clientes que adoram a cortiça ou pelo menos o '
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Ilustração 7.2
Invadindo o mercado de vinhos do Reino Unido
Considere o lote de um produtor de vinho olhando para os preços mais altos, a continuidade do sup para entrar
no mercado do Reino Unido. Com 75 por cento das questões
node folhaUnido
Reino e volume,
estãoas marcas de
passando porvendas de vinho
um período
muito pesado. Se você estiver vendendo vinho em supermercados,
reconhecidas,
convémcomo
segmentar
Chablisdenominações
ou first. Então, você se
aproxima do supermercado St Emilion, então os compradores
umestarão
relativamente
procurando
o melhor
compradores.
Chablis noSe
país
você
foraé de
de
moda de nível de entrada de preço como Portugal, você irá propriedade
para este vinho,
provavelmente
efetivamente
falando
descartando
com vinhos
a juniores
de 22 anos aqui também. Um supermercado seria muito comprador
duas vagas
recém-saído
para preencher
da faculdade
por £ 3,99
que–tem, talvez,
prefiro ter um Chablis vagamente palatável no

ponto de preço de 4,99. Eles querem volumes sérios, £ 5,99fresco
- que esairão
frutado
voando
e quanto
pelamais
portabarato,
- do que
melhor.
um estilo
muito
bom por £ 8,99. Isso que é vida. . . É difícil.
Se você é da Austrália, pode ter mais sorte, mas os
volumes necessários serão enormes e os preços serão Fonte: Wine Anorak.com, 2006.
muito altos. Mesmo em
São as mudanças mais amplas na indústria do vinho que do que 10p. Cortiça e sintético exigem uma cápsula de alumínio por
levaram à inovação nas tampas das garrafas de vinho e
cima, que custa 0,8p. As rolhas sintéticas têm vários outros grandes
actividade correctiva na própria indústria da cortiça natural, ainda que inconvenientes, como não serem biodegradáveis, ao contrário da cortiça
este problema/oportunidade seja evidente para todos no negócio do natural. Além disso, o ecossistema do sul de Portugal depende de
vinho há pelo menos 15 anos. continuarmos a comprar cortiça natural – argumento questionável, dado
A primeira geração de alternativas à cortiça natural foram cópias que os montados alentejanos foram plantados expressamente para a
sintéticas da coisa real, cilindros de vários materiais derivados da indústria corticeira.
indústria petrolífera, 'rolhas de plástico' que, embora melhoradas, ainda
podem ser difíceis de sair do gargalo de uma garrafa, e ainda mais difícil
de colocar de volta. Parafusos
Eles mantêm a desvantagem da cortiça natural de precisar de uma Tanto o natural quanto o sintético são mais baratos do que a próxima
ferramenta especial para extraí-los. Em 1999, a cortiça sintética sofreu alternativa mais óbvia, as tampas de rosca, que atualmente são o
um golpe significativo pelo Australian Wine Research Institute fechamento favorito de muitos técnicos de vinho (qualquer pessoa
(considerado pela indústria como o mais importante projeto de pesquisa que tenha que abrir muitas garrafas), embora as garrafas especiais
imparcial) ao reduzir o desempenho técnico de diferentes vedantes. necessárias para as tampas de rosca se tornem mais baratas à medida
que as tampas de rosca se tornam mais comuns - e não há necessidade
Isso mostrou que as rolhas sintéticas começaram a liberar quantidades de pagar por uma cápsula de alumínio em um
de oxigênio geradas após cerca de 18 meses, o que significa que elas tampa de rosca.
são realmente adequadas apenas para os vinhos mais básicos para Ao contrário das rolhas sintéticas, as tampas de rosca são
consumo precoce. extremamente boas em manter o inimigo do vinho, o oxigênio, fora da
Em termos de custos, a cortiça sintética era inicialmente garrafa – quase bom demais, na verdade. Está se tornando cada vez
mais cara que a cortiça natural, mas a concorrência acirrada entre mais claro que as tampas de rosca estão associadas ao oposto da
diferentes fabricantes e economias de oxidação: a redução, que pode suprimir o aroma tão importante do vinho
escala fizeram baixar os preços da cortiça sintética; O aumento dos e até mesmo imbuí-lo de um cheiro desagradável. Este problema afeta
preços do petróleo colocou pressão sobre isso, mas, geralmente, uma particularmente a Sauvignon Blanc, uma uva que tende naturalmente à
rolha de plástico custa consideravelmente menos do que uma natural redução, mas não a Riesling.
– bem abaixo de 3p cada, quando uma rolha de boa qualidade pode custar facilmente mais
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estudo de caso
No momento, essas duas uvas são as mais frequentemente farmácia, atualmente em fase de testes na Alemanha; MetaCork, da
encontradas sob a tampa de rosca, porque seus vinhos brilhantes, Gardner Technologies, uma rolha americana que pode ser desaparafusada,
aromáticos e sem carvalho até agora pareceram responder melhor a esse mas forrada com uma cortiça natural para selar novamente; e, mais
selo específico. recentemente, da Austrália, o Zork, uma rolha de plástico removível que,
Na Nova Zelândia e na Austrália, estima-se que 30 até agora, parece boa em manter o oxigênio fora e também fornece o 'pop'
por cento de todos os vinhos, tintos e brancos, já são engarrafados vital ao ser extraído (veja a Ilustração 7.3).
com tampas de rosca, que estão gradualmente se espalhando por todo
o hemisfério norte. Mas o júri ainda está fora do efeito das tampas de Zork tem a desvantagem para os produtores de chegar relativamente
rosca em brancos e vermelhos de carvalho, que na verdade podem tarde em cena e, pelo menos inicialmente, ser mais caro do que qualquer
precisar de mais oxigênio durante o processo de envelhecimento do que outro fechamento. Mas é extremamente fácil de usar e pode muito bem
as tampas de rosca permitem. agradar aos consumidores por causa do que os fabricantes
Globalmente, a cortiça tem uma quota de mercado total de 40 por cento
e tampa de rosca 60 por cento localmente, mas isso muda para tintos descrever como 'o sex appeal da cortiça'.
vendidos no varejo por mais de 30 euros a garrafa – 60 por cento
engarrafados com cortiça. Parece que nenhum vedante único funciona A indústria da cortiça contra-ataca
para todos os vinhos no mercado. A indústria da cortiça lançou a sua própria ofensiva contra os vedantes
Mas nem todos os consumidores ficam tão entusiasmados com as tampas de rosca sintéticos. Em primeiro lugar, a indústria da cortiça através do Cork Quality
como produtores. Eles ainda carregam o estigma de serem Council (CQC) está a patrocinar a investigação em curso sobre as relações
associados a vinhos e bebidas espirituosas baratos – e, ao contrário da entre TCA, cortiça e vinho engarrafado. A seguinte pesquisa foi realizada
cortiça natural, envolvem pouco e precioso teatro de saca-rolhas e pop. em 2010 pelos Laboratórios ETS. Envolve o uso de testes químicos
Além disso, a aplicação da tampa de rosca requer a instalação de um
conjunto de máquinas completamente novo do antigo kit de inserção de quantificar o teor de TCA em rolhas individuais e em colheitas de cortiça.
Os resultados mostraram vários
cortiça. Isso desencorajou muitos produtores menores de adotar a tampa
de rosca, ou Stelvin, como é conhecido em muitos mercados após o líder características interessantes do TCA em maceração de cortiça (a
de mercado. Também fez com que as rolhas de plástico parecessem uma maceração de cortiça é o processo anterior à colocação da rolha na
alternativa muito mais atraente. garrafa). Demonstrou também uma relação direta entre o nível de TCA
encontrado num molho de cortiça e
Na Austrália e na Nova Zelândia, há uma aceitação quase total TCA que é transmitido ao vinho engarrafado. Os testes provaram ser
de que a tampa de rosca é o fechamento preferível. mais rápidos, mais sensíveis e precisos do que as análises anteriores
No Reino Unido, eles agora são comuns em vinhos de mercado de disponíveis para a indústria. O procedimento oferece uma melhoria
massa; Os engarrafadores de vinho do Reino Unido relatam que a imediata nos procedimentos de controlo de qualidade da cortiça,
proposta de todos os vinhos que eles vedam com uma tampa de rosca envolvendo a triagem de rolhas manufacturadas. Valor adicional é visto
em outras pesquisas
aumentou para 85% nos últimos três anos. Mas, em grande parte da
Europa continental, e certamente nos EUA, ainda há uma resistência projectos destinados a eliminar o TCA antes da conclusão do
considerável do consumidor a essa inovação.
fabrico de cortiça. O teste químico está agora a ser utilizado pelas
Alternativas mais inovadoras agora incluem a
empresas membros do CQC para fornecer análises sensoriais das
Vinolok, uma rolha de vidro que lembra um antiquado remessas de cortiça recebidas.
Ilustração 7.3
ZORK®
De acordo com o seu fabricante, ZORK® é um e tampas de rosca, a ZORK® oferece ao vinicultor
produto revolucionário para vedantes de vinho que inclui uma barreira consistente ao oxigênio com preço
os benefícios da rolha e da tampa de rosca. A empresa competitivo e controle de qualidade que não manchará
sugere com humor que o ZORK® o vinho nem perderá seu sabor.
é australiano para cortiça. Semelhante a sintético Ao contrário do sintético, no entanto, é feito de
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polímeros duráveis, de qualidade alimentar e barreira semelhante a uma tampa de rosca e um

totalmente recicláveis. êmbolo interno que cria o 'pop' na extração e sela novamente
ZORK®, desenvolvido e fabricado em Adelaide, no após o uso. O fechamento é fácil de remover à mão e simples
sul da Austrália, sela como uma tampa de rosca e estoura de selar novamente.
como uma rolha. O ZORK® se encaixa em uma garrafa de Para abrir a garrafa, retire o lacre para remover
vinho com boca de cortiça padrão e, após uma modificação a guia inviolável. O fecho pode então ser puxado para fora
simples e de baixo custo, pode ser aplicada em alta velocidade como uma rolha e estourar! Após o vazamento, a garrafa pode
usando equipamento de tampar padrão da indústria. ser fechada novamente empurrando-a de volta para dentro. De
acordo com a cópia do anúncio: ZORK® oferece um selo
A tampa ZORK® é composta por três partes; técnico superior, mas
mantém o sentido de celebração associado
uma tampa externa robusta que fornece um grampo
fechamentos tradicionais.
inviolável que trava no
Banda CETIE de uma garrafa de boca de cortiça padrão, Sem saca-rolhas, sem desmoronar, sem odor de cortiça,
sem preocupações.
uma folha metálica interna que fornece um oxigênio
Em segundo lugar, os fabricantes de cortiça investiram 200 que os bebedores de vinho não gostam de vedantes sintéticos,
milhões de dólares nos últimos cinco anos em novas fábricas e na há muito associados ao vinho barato. No entanto, a participação no
integração da cadeia de abastecimento, refere a APCOR mercado de sintéticos está crescendo, principalmente de vinhos
(Associação dos Produtores Portugueses de Cortiça). A indústria médios de mercados do 'novo mundo': Argentina, Chile e Austrália.
aprovou um código de auto-regulamentação em 2000 para padronizar Os sintéticos representam 7% a 8% de um mercado mundial de
as práticas de fabricação. Mais de 200 corticeiros portugueses foram cerca de 17 bilhões de rolhas, crescendo a uma taxa de 10% a 30% ao
certificados. Os produtores de cortiça também integraram verticalmente ano, de acordo com a Supreme Corq, com sede nos EUA, a maior
os seus canais de distribuição. Por exemplo, a Amorin Cork, o maior fabricante de cortiça sintética.
produtor de rolhas naturais, assumiu linhas de fornecimento e O desafio para a indústria da cortiça é tentar nutrir o amor dos
consumidores pela cortiça natural.
distribuição que uma vez subcontratou.
A utilização por algumas marcas de vinho da garrafa flangeada
(roll top rim) introduzido pela primeira vez em 1999 para tentar
Comercializar os benefícios da cortiça transmitir um produto premium, agora está sendo substituído pela
Em terceiro lugar, em 2003, o governo português e os membros da garrafa de formato padrão. Isso se deve em parte à pesquisa de
APCOR lançaram uma campanha de marketing de 6,5 milhões de consumidores que revela que a qualidade premium não está mais
dólares durante 12 meses para fazer os consumidores se oporem às associada à garrafa flangeada, em grande parte porque o design se
tampas sintéticas (Almond, 2003). Uma das táticas tem sido enfatizar tornou quase universal entre as marcas internacionais de vinho. Um
os perigos de mudar para sintéticos e os desastres ambientais que argumento semelhante poderia ser feito com o uso de cápsulas de
podem resultar. Outro foi para
rosca, onde pode haver uma reação do consumidor porque as pessoas
obter apoio de grupos de vida selvagem para enfatizar suas podem associar as cápsulas de rosca a vinhos de mercado de massa,
preocupações com a vida selvagem se as florestas de cortiça forem o que resultaria em enormes danos aos rótulos premium (Almond,
perdidas. Em 2004, o WWF, o grupo de conservação, exortou os 2003).
bebedores de vinho a evitar garrafas seladas com rolhas de plástico ou
tampas de rosca. Ele disse que a queda na demanda por rolhas
tradicionais era uma ameaça ao habitat do lince ibérico, o grande felino Conclusões
mais raro do mundo. Os números mais recentes da IUCN, a World Este estudo de caso explorou algumas das questões que envolvem
Conservation Union, mostram que restam apenas 156 linces, levando a indústria do vinho e o seu impacto numa das indústrias mais antigas
a IUCN a elevar o seu estatuto para 'criticamente em perigo' (Bugalho do mundo – os vedantes de cortiça. o
et al. 2011). questões provocam fortes emoções e há grupos de lobby poderosos

Uma tática um pouco mais sofisticada tem sido focar no no trabalho tentando influenciar consumidores e funcionários do
consumidor. Por exemplo, pesquisas mostram governo.
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estudo de caso
Os ambientalistas dizem que a redução da procura de cortiça redundante em ambos os países. Quando até a Kay Brothers da
natural tornará as florestas de cortiça menos rentáveis e desencadeará McLaren Vale, a antiga vinícola empoeirada que quase não mudou
um desastre ecológico e económico. desde que os irmãos de mesmo nome a compraram em 1890, está
Tais argumentos, embora funcionem bem com certos grupos usando exclusivamente tampas de rosca, o tempo para um
de consumidores, são difíceis de sustentar quando muitas das renascimento da cortiça pode ser tarde demais.
florestas foram plantadas especificamente para a colheita de cortiça. De acordo com a indústria da cortiça, mais de um em cada
duas vinícolas estão pensando em usar a tampa de rosca.
Parece que a mudança para a tampa de rosca foi feita No entanto, muitos na indústria continuarão a usar cortiça natural
em benefício do vinho, não apenas da imagem ou da redução de para garrafas de preço mais alto, em grande parte, dizem eles, devido
custos. A resposta da indústria da cortiça tem sido investir na à capacidade da cortiça de facilitar o envelhecimento adequado do
investigação para abordar a questão da
vinho e a aceitação geral do consumidor. As novas rolhas sintéticas
gosto da cortiça e aumentar as campanhas promocionais sobre conseguiram que os produtores de cortiça natural levassem muito
os benefícios da cortiça. Isso, no entanto, tem sido em grande parte mais a sério o controlo de qualidade e, como resultado, a qualidade dos
através do uso do medo, argumentando que as florestas de cortiça vedantes de cortiça melhorou. Mas muitos vinicultores e retalhistas não
de Portugal serão perdidas, juntamente com toda a vida selvagem se impressionam e argumentam que a indústria da cortiça ainda não
associada, se a mudança da cortiça como
eliminou o odor a rolha.
encerramento continua e para sugerir que os consumidores rejeitem
o vinho de uma garrafa com tampa de rosca. A evidência para esta Enquanto a batalha pelos fechamentos continua, os
última afirmação não existe, certamente em muitas partes do mundo. chamados tradicionalistas argumentam que a indústria do vinho
está apenas explorando lucros no curto prazo produzindo grandes
De acordo com dados da indústria vinícola, as falhas atribuem volumes de vinho homogeneizado e que isso pode prejudicar a
capaz de usar a cortiça como selo correr entre 3-7 indústria do vinho a longo prazo porque os consumidores ficarão
por cento, dependendo de quem você pergunta; isso é alto e seria entediados com o uniformidade de estilo.
rotulado como um desastre em qualquer outra indústria,
especialmente para alimentos e bebidas. É particularmente verdade
Fonte: Almond, M. (2003) A indústria da cortiça gira o factor medo,
quando há maneiras de a indústria abordar diretamente o problema, FT.com, 23 de Março; Bugalho, M., Caldeira, M., Pereira, J., Aronson,
analisando selos alternativos, como estão fazendo agora. A decisão J. e Pausas, J. (2011) As savanas mediterrânicas de sobreiro
de alterar o fechamento, no entanto, deve incluir a consideração dos requerem o uso humano para sustentar a biodiversidade e os serviços
custos e do consumidor. ecossistêmicos, Frontiers in Ecology and the Environment, vol . 9,
não. 5, 278-86. Cole, E. (2006) Os americanos devem ultrapassar a
preferência francesa. Atualmente, uma rolha de plástico custa no consumo de vinho, Decanter, vol. 8, não. 4; Titular, V. (2002)
consideravelmente menor do que o natural. No que diz respeito ao corpo da vida selvagem dá uma olhada em rolhas de plástico, Financial Times, 27 de dezembro; Moore, V. (2007) O
grande roubo do vinho, The Guardian, preferência do consumidor, isso é mais difícil de
avaliar. No G2, 5 de abril, 4–7; Randolph, N. (2002) A indústria da cortiça combate a mácula, alguns países, mais notavelmente Austrália e New Financial Times, Commodities and Agriculture,
27 de Agosto; Zelândia, os consumidores, ao que parece, prontamente abraçaram Robinson,
J. (2004) A question of closure, FT.com, 11 de junho http://
a tampa de rosca. De fato, o saca-rolhas está se tornando rapidamente winemag.co.za/cork-vs-screwcap-2014/.
perguntas
1 Até que ponto a indústria da cortiça é culpada de complacência e falta de inovação?
2 Se os consumidores adoram rolhas, porque é que os produtores não fornecem o que os seus clientes querem?
3 É a qualidade do vinho ou os custos que levaram os produtores ao sintético?
4 Como é que a previsão tecnológica pode ter ajudado a indústria da cortiça?
5 Que nível de investimento em P&D seria necessário para ajudar a indústria a diversificar e desenvolver novas oportunidades
para seus materiais?
6 Que portefólio de projetos de I&D estabeleceria para a indústria da cortiça?
7 Que papel os compradores de vinho (usuários finais e outros na cadeia de abastecimento) desempenharam na contribuição para o
queda na procura de cortiça como vedante?
259
Google
9 Em termos de vedantes, quais são as desvantagens que a indústria da cortiça tem de enfrentar e quais são
as vantagens que poderia promover?
10 A indústria da cortiça terá de dar a derrota ao Zork?
Resumo do capítulo
Este capítulo examinou como a estratégia de negócios afeta a gestão da inovação.

Ao fazê-lo, introduziu a noção de base de conhecimento de uma organização e como isso vincula
estratégia e inovação. A herança de um negócio também se mostrou como uma parte significativa de
sua base de conhecimento. Além disso, a base de conhecimento da empresa determina em grande
parte sua capacidade de inovar e certamente tem grande influência na seleção de qualquer estratégia de
inovação.
1 Explique o papel desempenhado pelas competências essenciais no planejamento estratégico de uma empresa.
2 O que se entende por escada rolante de tecnologia no conceito de tecnologia

trajetórias?
3 Explique por que o patrimônio de uma empresa precisa ser considerado no planejamento
estratégia.
4 Tente traçar duas empresas em cada um dos quadrantes na matriz lucro-competência

(Figura 7.4).
5 Explique a diferença entre conhecimento individual e organizacional

conhecimento e mostrar como o conhecimento de uma organização pode ser maior do que a
soma das bases de conhecimento individuais.
6 Como você compararia as bases de conhecimento de duas organizações?
7 Como os participantes atrasados podem vencer a corrida da inovação?
Trajetórias de tecnologia 229 Patrimônio organizacional 237
Capacidades dinâmicas 229 Organização de aprendizagem 241
Competência essencial 230 projeto dominante 244
Base de conhecimento de Grau de inovação 248

uma organização 236 Estratégia de Tecnologia 251
260
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Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura de gestão do conhecimento, a seguir desenvolve
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263
Google
Capítulo 8
Alianças e redes
estratégicas
Introdução
Nas alianças estratégicas, as empresas cooperam por necessidade mútua e compartilham os

riscos para alcançar um objetivo comum. As alianças estratégicas fornecem acesso a recursos que
são maiores do que qualquer empresa poderia comprar. Isso pode melhorar muito sua capacidade
de criar novos produtos, trazer novas tecnologias, penetrar em outros mercados e alcançar a escala
necessária para sobreviver nos mercados mundiais.
A colaboração com outras empresas, no entanto, pode assumir muitas formas. Praticamente todas
as empresas têm redes de fornecedores e, em alguns casos, isso pode fazer parte da vantagem
competitiva de uma empresa.
O estudo de caso no final deste capítulo explora o desenvolvimento de vídeo de alta definição
e a guerra de formatos entre o Blu-ray da Sony e o HD-DVD da Toshiba. A influência das
alianças estratégicas nesta guerra é claramente evidente.
Google
266
268
A queda da estratégia do go-it-alone e a ascensão da estratégia do polvo
269
270
271
Formas de relacionamento com fornecedores
271
de licenciamento de alianças estratégicas
272
272
Terceirização
de joint venture 273
273
274
275
Redes de inovação 275
278
A 'empresa virtual'
279
279
280
281
Termos para os direitos do
281
contrato concedidos
Restrições de licença 281
281
melhorias
281
282
282
Violação de declarações/garantias
282
282
Arbitragem de
confidencialidade 282
terminação 282
283
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285
O conceito de confiança
286
289
289
290
292
292
Estudo de caso: E o vencedor é o Blu-ray da Sony – a guerra do formato DVD de alta definição

• reconhecer as razões do uso crescente de alianças estratégicas; •
reconhecer o papel da tecnologia incorporada em alianças estratégicas; •
fornecer uma compreensão dos riscos e limitações das alianças estratégicas; •
explicar como o papel da confiança é fundamental nas alianças estratégicas; •
examinar as diferentes formas que uma aliança pode assumir; • explicar como o jogo
do dilema do prisioneiro pode ser usado para analisar o comportamento das empresas
em alianças estratégicas; e • identificar os fatores que afetam o sucesso de uma
aliança.
265
Google
Capítulo 8 Alianças e redes estratégicas
Diante de novos níveis de concorrência, muitas empresas, incluindo concorrentes, estão compartilhando seus
recursos e conhecimentos para desenvolver novos produtos, obter economia de escala e obter acesso a novas
tecnologias e mercados. Muitos argumentam que essas alianças estratégicas são a arma competitiva do
próximo século. A aliança estratégica é um acordo contratual entre as organizações para combinar seus
esforços e recursos para atingir um objetivo comum. É, no entanto, possível ter uma aliança estratégica sem
um acordo contratual, portanto, uma definição mais precisa seria:
Uma aliança estratégica é um acordo entre dois ou mais parceiros para compartilhar conhecimento
ou recursos, o que pode ser benéfico para todas as partes envolvidas.
Um dos principais fatores que impedem muitas empresas de atingir seus objetivos técnicos e, portanto,
seus objetivos estratégicos, é a falta de recursos. Para pesquisa e desenvolvimento de tecnologia (P&D),
os recursos insuficientes geralmente são capital e 'massa crítica' técnica. O custo de construção e manutenção
do conhecimento técnico necessário e equipamentos especializados está aumentando dramaticamente.
Mesmo para as maiores corporações, a liderança em alguns segmentos de mercado que tradicionalmente
dominam não pode ser mantida porque carecem de capacidades técnicas suficientes para se adaptarem às
dinâmicas de mercado em ritmo acelerado.
No passado, as alianças estratégicas eram percebidas como uma opção reservada apenas para
grandes empresas internacionais. A intensificação da concorrência, a redução dos ciclos de vida dos produtos
e o aumento dos custos de P&D significam que as alianças estratégicas são uma estratégia atraente para o futuro.
Hoje é aceito que as alianças estratégicas oferecem uma oportunidade para grandes e pequenas empresas de
alta tecnologia se expandirem para novos mercados compartilhando habilidades e recursos. É benéfico para
ambas as partes, pois permite que as grandes acessem o subconjunto de conhecimentos e recursos que
desejam na empresa menor, enquanto a empresa menor tem acesso ao capital maciço e organizacional de seu
parceiro.
Recursos.
Para muitas empresas, a ideia de compartilhar ideias e tecnologia, em particular, com outra empresa é
exatamente o que elas tentam evitar desde sua concepção. É uma total falta de confiança que está no cerne
de sua falta de vontade de se envolver em qualquer forma de cooperação. O elemento de confiança é
destacado por meio do uso do dilema do prisioneiro.
As parcerias tecnológicas entre e, em alguns casos, entre as organizações estão se tornando mais
importantes e predominantes. À medida que os custos, incluindo o risco associado aos esforços de P&D,
continuam a aumentar, nenhuma empresa pode permanecer uma 'ilha de tecnologia' e permanecer competitiva.
A Ilustração 8.1 mostra que o Vale do Silício abriga algumas das empresas de tecnologia que mais crescem no
mundo. Muitas das empresas colaboram em projetos de tecnologia.
O termo aliança estratégica é usado para abranger uma ampla gama de arranjos cooperativos.
As diferentes formas de alianças estratégicas serão exploradas mais adiante neste capítulo.
266
Google
Ilustração 8.1
Vale do Silício – o melhor exemplo de uma rede de inovação

O Vale do Silício é um dos principais centros e startups eco e tem uma grande população de pós-graduação. Muitos
sistemas de inovação e desenvolvimento de alta tecnologia, derespondendo
seus graduados
por um
assumem
terço decargos
todo ona
empreendimento
região
com grandes e pequenas empresas; muitos iniciaram investimentos
própriode
negócio.
capital O
nos
termo
Estados
"ValeUnidos.
do Silício"
Silicone seu
acabou por se referir a todas as empresas de alta tecnologia.

Valley está localizado no sul da área da baía de São Francisco.
Significativamente, é o lar de centenas de start-ups na área. Foi
deno
tecnologia
Vale do Silício
global,que
comsurgiram
o Google,
as baseado
empresasem
decircuito
silício e
integrado, o microprocessador, a Apple e o Facebook entre os(ver
maisFigura
destacados
8.1). A epalavra
o microcomputador,
'Vale' refere-seentre
às tecnologias
outras chaves
que foram desenvolvidas.
Vale de Santa Clara, onde a região tem E os outros Vales do Silício? Parece ser tradicionalmente centrado, o que inclui
a cidade que, em toda a Europa, existem muitos outros aglomerados
nas regiões
de São
queJosé
circundam
e cidades
Londres/
e vilas vizinhas. formando
A palavra 'Silicon' originalmente se referia aos grandes Cambridge, Paris, Amsterdã e Munique. Qualquer número de
inovadores de chips de silício e destes poderia se transformar em um próspero centro de inovação. O tempo vai dizer.
fabricantes da região. A Universidade de Stanford também está localizada perto
São
Francisco
sul
São São
Francisco Baía de Francisco Hayward
Youtube
cidade da união
Oráculo
Fremont
Facebook
Genentech
metade Stanford
lua NASA
universidade
baía Palo Alto
Yahoo
HP
Google
Cisco
Intel da Apple
eBay
São José
Figura 8.1 Vale do Silício
267
Google
A queda da estratégia do go-it-alone e a ascensão da

estratégia do polvo
As empresas estão começando a ampliar sua visão de seu ambiente de negócios a partir da perspectiva
tradicional de empresas individuais competindo umas com as outras. A formação de alianças estratégicas
significa que o poder estratégico geralmente reside em conjuntos de empresas que atuam em conjunto. O
desenvolvimento de telefones celulares, tratamentos para vírus como AIDS, fabricação de aeronaves e
automóveis são dominados por batalhas competitivas globais entre grupos de empresas. Por exemplo, o
sucesso da aliança estratégica europeia Airbus foi fenomenal. Formada em 1969 como uma joint venture
entre a empresa alemã MBB e a empresa francesa Aerospatiale, mais tarde se juntou a CASA da Espanha
e a British Aerospace do Reino Unido.
A linha de aeronaves civis Airbus A300 alcançou grande sucesso, garantindo grandes encomendas de
aeronaves à frente de seu principal rival Boeing.
A chamada estratégia do polvo (Vyas et al., 1995) recebe o nome dos longos tentáculos da criatura
homônima. As empresas geralmente desenvolvem alianças com uma ampla gama de empresas. A
fabricação de automóveis pode ser um dos grandes industriais mais competitivos do mundo, mas os
produtores rivais sempre estiveram prontos para cooperar em novas tecnologias e produtos caros quando o
custo ou o risco de fazê-lo sozinho era muito alto.
A busca por parceiros agora está se intensificando à medida que as montadoras buscam construir
escala, cortar custos e reunir esforços em áreas como carros pequenos, eletrificação de veículos e
mercados emergentes, como mostra a Figura 8.2.
Não são apenas as grandes empresas estabelecidas que estão entrando em novos campos nos quais
são comparativamente pequenos e inexperientes. Muitas pequenas e médias empresas (PMEs) também
estão entrando em alianças estratégicas com várias empresas diferentes.
Por exemplo, em uma pesquisa com 137 PMEs manufatureiras chinesas, Zeng et al. (2010) descobriram
que existem muitas relações positivas significativas entre a cooperação entre empresas. Além disso, eles
descobriram que a cooperação entre empresas tem o impacto positivo mais significativo no desempenho
de inovação das PMEs. Eles são capazes de oferecer suas habilidades, conhecimentos e tecnologia
existentes, que, juntamente com outras áreas de especialização, podem criar tecnologias 'híbridas', como
a bioeletrônica, ou combinando inovações de processos e produtos de diferentes indústrias. Até os
administradores concorrentes estão colaborando. Ritala e Hurmelinna-Laukkanen (2009) descobriram que
a colaboração com os concorrentes (coopetição) é uma forma eficaz de criar inovações incrementais e
radicais, especialmente em indústrias de alta tecnologia. As empresas estão descobrindo cada vez mais
que precisam de uma série de ativos complementares (Teece, 1998).
pausa para pensar

?
Muitas pequenas empresas relutam em se envolver em qualquer forma de compartilhamento de

informações e conhecimento, porque acreditam que outras empresas podem roubar suas informações
valiosas e clientes. Talvez existam algumas empresas que não devem se envolver em alianças?
268
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BMW
VW Chrysler
Toyota daimler
suzuki Ford
Renault Fiat
Peugeot GM
Citroën
Porsche Hyundai
Nissan Mazda
Mitsubishi
Figura 8.2 A teia emaranhada de alianças entre fabricantes de automóveis

Fonte: FT.com, 4 de maio de 2010.

O exemplo do Vale do Silício acima ilustra que mesmo empresas com uma longa e
impressionante herança para defender veem a tecnologia como o principal determinante do
sucesso competitivo. Como resultado, eles percebem cada vez mais que precisam de acesso a novas tecnolog
Além disso, eles também percebem que não podem desenvolver tudo sozinhos. Adquirir
tecnologia de fora usando transferência de tecnologia é agora considerado o caminho a
seguir.
Muitas grandes empresas estabelecidas, como Sony, IBM e HP, desenvolveram marcas
globais e infraestruturas de distribuição sofisticadas, mas elas têm valor limitado no setor de
hardware de computador sem um fluxo constante de novos produtos e tecnologias. Assim, essas
empresas desenvolveram extensas ligações ou redes em todo o mundo. Hamel (1991) argumenta
que isso é necessário porque, historicamente,
269
Google
regiões do mundo desenvolveram habilidades e competências em determinadas áreas. Por exemplo, os países europeus têm
uma longa história de desenvolvimento de invenções baseadas na ciência, mas sofrem de uma má compreensão dos
mercados e frequentemente não conseguem capturar todo o potencial comercial de suas invenções. As empresas norte-
americanas demonstraram capacidade de gerar lucros significativos com inovações de mercado, mas não fazem melhorias
contínuas em custo e qualidade, enquanto as empresas japonesas e asiáticas têm amplas habilidades nas áreas de qualidade
e eficiência de produção. Dada essa disseminação global de conhecimento, as empresas, consequentemente, desenvolveram
vínculos com uma ampla variedade de empresas em todo o mundo.
Os mecanismos eficientes de patentes, licenciamentos e acordos de transferência de tecnologia ajudam a

criar um mercado para a tecnologia, mas, como vimos nos capítulos anteriores, a tecnologia geralmente é incorporada à
experiência, know-how e conhecimento tácito.
Assim, as alianças permitem não apenas a troca de tecnologia, mas também a troca de habilidades e know-how, muitas
vezes chamados de competências. Por exemplo, a General Motors usou sua joint venture com a Toyota para aprender sobre
práticas de fabricação 'enxutas'. Da mesma forma, Thompson, o grupo francês de eletrônicos de consumo, contou com sua
aliança com a JVC, do Japão, para aprender a produzir em massa o subsistema micromecânico chave para a produção bem-
sucedida de gravadores de videocassete (Doz e Hamel, 1997). A natureza incorporada das novas tecnologias forçou as empresas
a ver as tecnologias como competências (claramente, algumas tecnologias serão mais incorporadas do que outras). Isso resultou
em um número crescente de alianças, enquanto o licenciamento de tecnologia ou contrato de compra pode ter sido usado
anteriormente.
A única maneira de garantir um aprendizado eficaz para ambas as partes é construir rotinas de compartilhamento de
conhecimento. Isso envolverá o compartilhamento de informações, know-how e habilidades.
As informações podem ser facilmente compartilhadas por meio de cópia impressa e transferência eletrônica de dados, mas
A criatividade vem em pequenos pacotes
Olhando para o logotipo projetado para as Olimpíadas de Londres 2012, os fundadores australianos
do Design-Crowd.com ficaram frustrados. Foi produzido por uma grande agência com um grande
orçamento, mas eles acreditavam que conheciam dezenas de pessoas que poderiam fazer melhor,
mas nunca tiveram a oportunidade.
Era um refrão familiar da comunidade de design. Há um mundo de criatividade lá fora, e ainda
assim as grandes empresas se restringem a uma lista de 'fornecedores preferenciais' das maiores
agências de design. Impulsionada por esse pensamento, a Design-Crowd criou um site para
permitir que grandes e pequenas empresas obtenham ideias e designs de milhares de designers
ou agências freelancers em todo o mundo. O cliente especifica seus requisitos para o projeto e o
valor que pagará pelo projeto vencedor. Em seguida, ele recebe dezenas, ou até centenas, de envios
de diferentes designers e pode escolher seu favorito.
Fonte: HSBC (2010) 100 Thoughts, HSBC, Londres.
270
Google
Formas de aliança estratégica
know-how e habilidades são muito mais difíceis, como vimos no Capítulo 7.

No entanto, é possível e muitas empresas dependem de indivíduos que passam tempo dentro de outras empresas,
seja em destacamento por um tempo determinado ou por meio de trocas de pessoal. É a interação interpessoal que
facilita a transferência do conhecimento tácito. Alianças de design e fabricação, como as estabelecidas pela Nike,
são muito eficazes nas rotinas de compartilhamento de conhecimento e, portanto, tornam-se mais inovadoras que
seus concorrentes. Isso, então, torna-se uma poderosa vantagem competitiva que é extremamente difícil de replicar
e copiar e pode dar a uma empresa uma vantagem por muitos anos.
Além disso, é uma vantagem que uma empresa pode possuir que não requer proteção de patente cara e evita o
risco de imitação de marca.
As alianças estratégicas podem ocorrer intra-indústria ou inter-indústria. Por exemplo, os três maiores
fabricantes de automóveis dos EUA formaram uma aliança para desenvolver tecnologia para um carro elétrico.
Este é um exemplo de uma aliança intra-indústria e é uma resposta à legislação dos EUA que exige uma certa
porcentagem de carros americanos sem gasolina até 2020. A gigante farmacêutica britânica GlaxoSmithKline
estabeleceu muitas alianças interindustriais com uma ampla gama de empresas de uma variedade de indústrias;
inclui empresas como Matsushita, Canon, Fuji e Apple.
Além disso, as alianças podem variar de um simples acordo de aperto de mão a fusões, de
licenciamento a joint ventures de capital. Além disso, podem envolver um cliente, um fornecedor ou mesmo
um concorrente. A pesquisa sobre atividade colaborativa tem sido classificada por uma ampla variedade de
definições diferentes. Existem oito tipos genéricos de aliança estratégica:
• licenciamento;
• relações com fornecedores;
• terceirização;
• joint venture;
• colaboração (empreendimentos não conjuntos);
• Consórcios de P&D;
• clusters industriais; e
• redes de inovação.
licenciamento
O licenciamento é um método relativamente comum e bem estabelecido de aquisição de tecnologia.

Pode não envolver relacionamentos estendidos entre empresas, mas, cada vez mais, licenciar a
tecnologia de outra empresa é muitas vezes o início de uma forma de colaboração.
Normalmente, há um elemento de aprendizagem exigido pelo licenciado e, frequentemente, o licenciante
desempenhará o papel de 'professor'. Embora existam claras vantagens de licenciamento, como velocidade de
entrada em diferentes tecnologias e custo reduzido de desenvolvimento de tecnologia, também existem problemas
potenciais, particularmente a negligência do desenvolvimento de tecnologia interna. Na indústria de gravação de
videocassete (VCR), a JVC licenciou sua tecnologia de gravação VHS para muitas empresas, incluindo Sharp, Sanyo
271
Google
e Thompson. Isso claramente permitiu que essas empresas entrassem no novo setor de crescimento da
época. Mas essas empresas também continuaram a desenvolver suas próprias tecnologias em outros
campos. A Sharp, em particular, desenvolveu a tecnologia da JVC e desenvolveu recursos adicionais para sua
linha de gravadores de videocassete.
relações com fornecedores
Muitas empresas estabeleceram relações de trabalho estreitas com seus fornecedores e, sem perceber,
podem ter formado uma aliança informal. Normalmente, estes são baseados em custo-benefício para um
fornecedor. Por exemplo:
• custos de produção mais baixos que podem ser alcançados se um fornecedor modificar um componente
para que se 'encaixe' mais facilmente no produto da empresa;
• redução dos gastos com P&D, com base nas informações de um fornecedor sobre a utilização de seu
produto na aplicação do cliente;
• melhoria do fluxo de materiais devido à redução de estoques, devido a mudanças na frequência de
entrega e tamanhos de lote; e
• custos administrativos reduzidos por meio de sistemas de informação mais integrados.
Em seu nível mais simples, pode-se considerar um eletricista autônomo, que ao longo do tempo
constrói um relacionamento com seu fornecedor de equipamentos, geralmente um atacadista. Isso pode
ser considerado simplesmente como um relacionamento de 'bom cliente', onde um fornecedor fornecerá
descontos e serviços adicionais para um bom cliente, como obter solicitações de equipamentos incomuns,
fazer entregas especiais, manter estoque adicional, etc. O próximo nível pode envolver um relacionamento de
trabalho mais próximo, onde um fornecedor se envolve mais nos negócios da empresa e eles compartilham
experiências, conhecimentos, conhecimentos e investimentos, como o desenvolvimento de um novo produto.
Por exemplo, a empresa francesa de eletrônicos Thompson forneceu originalmente toca-fitas de rádio para o
fabricante de automóveis Citroën. Essa relação se desenvolveu ainda mais quando a Citroën perguntou a
Thompson se poderia ajudar no desenvolvimento de controles de rádio no volante. Isso levou a uma aliança
no desenvolvimento de novos produtos. Muitas empresas de manufatura estão cada vez mais entrando em
relacionamentos de longo prazo com seus fornecedores de componentes.
Muitas vezes, esses acordos são por um prazo fixo, digamos, cinco anos, com a opção de renovação a partir
de então. A British Aerospace adota essa abordagem ao negociar fornecedores de componentes para suas
aeronaves. Esses acordos de cinco anos também podem incluir detalhes de preços, onde a British Aerospace
espera que o preço do componente caia ao longo do tempo, à medida que o fornecedor se beneficia de
economias de escala e experiência de fabricação.
Hoje, as empresas estão conectadas pelo espaço cibernético por meio de sistemas de tecnologia da
informação, software e redes. A pesquisa de Williams (2014) sugere que muitas empresas existem em
cadeias de suprimentos cibernéticas sem reconhecer os riscos para si mesmas.
Terceirização
Outsourcing refere-se à delegação de operações não essenciais de fornecimento interno ou produção a

uma entidade externa especializada na gestão dessa operação.
A decisão de terceirizar é muitas vezes tomada no interesse de reduzir os custos da empresa, redirecionar
ou conservar energia direcionada às competências de um determinado negócio, ou para fazer uso mais
eficiente de mão de obra, capital, tecnologia e recursos em todo o mundo.
272
Google
(Huang, 2014). Uma boa ilustração disso é a terceirização de serviços de TI para provedores especializados
e de centrais de atendimento telefônico pelo setor de serviços financeiros.
A terceirização envolve a transferência ou compartilhamento de controle de gestão e/ou tomada de
decisão de uma função de negócios para um fornecedor externo, o que envolve um grau de troca de
informações bidirecional, coordenação e confiança entre o terceirizado e seu cliente. Tal relacionamento entre
duas entidades econômicas é qualitativamente diferente dos relacionamentos tradicionais entre comprador e
vendedor de serviços. Isso ocorre porque as duas partes envolvidas em uma relação de 'terceirização' integram
e compartilham dinamicamente o controle gerencial do processo de trabalho ao invés de entrar em relações de
contratação onde ambas as entidades permanecem separadas na coordenação da produção de bens e serviços.
Consequentemente, há um grande debate sobre os benefícios e custos da prática. O estudo de caso da

Apple no final do Capítulo 1 e o estudo de caso da Innocent no final do Capítulo 14 ilustram esse debate.
consórcio
A joint venture é geralmente uma entidade legal separada com os parceiros da aliança normalmente
sendo acionistas. Com a joint venture, os custos e possíveis benefícios de um projeto de pesquisa de P&D
seriam compartilhados. Normalmente, eles são estabelecidos para um projeto específico e cessarão após sua
conclusão. Por exemplo, a Sony Ericsson foi uma joint venture entre a Ericsson da Suécia e a Sony do Japão.
Foi criada para definir a fabricação e distribuição de telefones celulares. Anteriormente, ambas as empresas não
tiveram sucesso no mercado de celulares. A intenção de estabelecer uma joint venture é geralmente permitir
que a organização seja 'autônoma'.
A Ilustração 8.2 mostra como a Corning Corporation, por muitos anos, seguiu uma estratégia de
desenvolver uma série de joint ventures com base em suas tecnologias.

A ausência de uma pessoa jurídica significa que tais arranjos tendem a ser mais flexíveis.
Isso oferece a oportunidade de estender a cooperação ao longo do tempo, se desejado.
Frequentemente, elas ocorrem em muitos relacionamentos com fornecedores, mas também ocorrem
além das relações com fornecedores. Muitos departamentos universitários trabalham em estreita colaboração
com empresas locais em uma ampla variedade de projetos de pesquisa onde há um interesse comum. Por
exemplo, uma empresa local pode estar usando um material de fibra de carbono na fabricação. O
departamento de química da universidade local pode ter interesse nas propriedades e no desempenho do material.
A cooperação entre as partes pode produzir benefícios para ambas. Tal colaboração
é frequentemente estendido e mantido por muitos anos (veja a Ilustração 11.2).
Consórcios de P&D
As empresas do consórcio descrevem a situação em que várias empresas se reúnem para realizar o que
muitas vezes é uma atividade de grande escala. A justificativa para ingressar em um consórcio de P&D
inclui compartilhar o custo e o risco da pesquisa, reunir conhecimentos e equipamentos escassos, realizar
pesquisas pré-competitivas e estabelecer padrões (ver 'Formas de P&D externo' no Capítulo 10 para uma
explicação mais detalhada desta forma de aliança estratégica).
273
Google
Ilustração 8.2
A Corporação Corning
A Corning é única entre as grandes corporações por
derivar a maior parte de seu faturamento de joint ventures
e alianças. A empresa tem uma longa e impressionante
herança: como fabricante de vidro especializado, tinha seu
próprio laboratório de P&D desde 1908. Na década de 1930,
começou a combinar suas tecnologias com outras empresas
de outros setores, dando-lhe acesso a uma ampla variedade
dos mercados em crescimento.
Uma aliança com a PPG deu acesso ao mercado de
construção de vidro plano; uma aliança com a Owens
deu acesso ao mercado de fibras de vidro e uma aliança
com a Dow Chemicals lhe deu a oportunidade de entrar no
mercado de produtos de silício (processos recentes nos
Estados Unidos de pessoas cujos implantes mamários de fibra óptica e experiência fotônica dentro do líder de
silicone não tiveram sucesso para forçar a Dow– aliança mercado em comunicações ópticas.
Corning para fechar). Em particular, a Corning planeja formar parcerias
A Corning agora tem uma rede de alianças estratégicas com grandes ou pequenas empresas empreendedoras.
baseadas em uma variedade de tecnologias diferentes. Essas empresas podem querer fazer parceria com
Essas alianças agora geram receita superior ao seu próprio a Corning porque ela é líder na camada óptica de
faturamento.
telecomunicações. Ao utilizar seus 1.600 cientistas,
Além disso, a Corning estabeleceu um engenheiros e cinco grandes instalações de pesquisa
divisão para desenvolver ainda mais alianças com dedicadas à pesquisa fotônica, qualquer parceiro
empresas nas tecnologias de fibras e fotônica. A Corning empreendedor tem acesso garantido a uma riqueza de
Innovation Ventures foi criada para fornecer à Corning conhecimento e experiência em fotônica e fibra óptica.
Incorporated uma visão e visibilidade de novas tecnologias Através da vasta rede de experiência de marketing
e construir futuras parcerias com clientes. O acesso da empresa em todas as suas linhas de produtos ópticos
e sua extensa base de clientes no OEM e
exclusivo da Corning ao mercado e às tecnologias fornece
aos parceiros orientação para ajudar a construir e executar No nível de operadora, os parceiros também têm acesso
um melhor plano de negócios. A equipe da Innovation ao conhecimento, marketing e experiência comercial que
Ventures reúne um histórico único de habilidades técnicas levaram a empresa à sua posição de liderança de mercado.
e de marketing com 38 anos de experiência combinada Fonte: www.corning.com/innovationventures, Corning
Incorporated.
Michael Porter (1998) identificou uma série de clusters industriais muito bem-sucedidos.
Clusters são concentrações geográficas de empresas interligadas, fornecedores especializados,
prestadores de serviços e instituições associadas em um determinado campo que estão presentes em
uma nação ou região. É a sua proximidade que os distingue das redes de inovação. Os clusters surgem
porque aumentam a produtividade com a qual as empresas podem competir. O desenvolvimento e
atualização de clusters é uma agenda importante para governos, empresas e outras instituições.
As iniciativas de desenvolvimento de clusters são uma nova direção importante na política econômica, construindo
274
Google
em esforços anteriores de estabilização macroeconômica, privatização, abertura de mercado e redução

dos custos de fazer negócios.
Porter explica como os clusters representam um paradoxo. Em teoria, a localização não deveria mais
ser uma fonte de vantagem competitiva. Mercados globais abertos, transporte rápido e comunicações
de alta velocidade devem permitir que qualquer empresa obtenha qualquer coisa de qualquer lugar a
qualquer momento. Mas, na prática, a localização continua a ser central para a concorrência.
O mapa econômico do mundo de hoje é caracterizado pelo que Porter chama de clusters: massas
críticas em um só lugar de indústrias e instituições vinculadas – de fornecedores a universidades a
agências governamentais – que desfrutam de um sucesso competitivo incomum em um campo
específico. Os exemplos mais famosos são encontrados no Vale do Silício e em Hollywood, mas
aglomerados pontilham a paisagem mundial. Porter explica como os clusters afetam a concorrência
de três maneiras amplas: primeiro, aumentando a produtividade das empresas sediadas na área;
segundo, orientando a direção e o ritmo da inovação; e terceiro, estimulando a formação de novos
negócios dentro do cluster.
A proximidade geográfica, cultural e institucional proporciona às empresas um acesso especial,
relações mais estreitas, melhor informação, incentivos poderosos e outras vantagens difíceis de
obter à distância. Quanto mais complexa, baseada no conhecimento e dinâmica se torna a economia
mundial, mais isso é verdade. A vantagem competitiva está cada vez mais em coisas locais –
conhecimento, relacionamentos e motivação – que rivais distantes não podem replicar.
A indústria alimentícia tem tradicionalmente experimentado níveis muito baixos de investimento

em P&D, mas fornece inovação de produtos e processos por um período sustentado.
Nesses ambientes, a inovação pode ser explicada pelo aprender fazendo e pelo uso de redes de
interações e amplo conhecimento tácito. A pesquisa de Jensen et al. (2007) caracterizaram uma
aprendizagem pelo modo de inovação 'Fazendo, Usando e Interagindo' (DUI) onde ocorre uma extensa
resolução de problemas no trabalho e onde as empresas interagem e compartilham experiências. Mais
recentemente, Fitjar e Rodriguez-Pose (2013) desenvolveram a classificação de interações de empresas
DUI em um estudo de inovação em nível de empresa na indústria de alimentos na Noruega. Eles
descobriram que 'empresas que se envolvem em colaboração com agentes externos tendem a ser mais
inovadoras do que empresas que dependem de seus próprios recursos para inovação' (Fitjar e Rodriguez-
Pose, 2013: 137).
Redes de inovação
O uso do termo rede tem se tornado cada vez mais popular. Para muitos, é a nova forma de
organização que oferece uma espécie de 'organização virtual'. Termos como web ou cluster também
são usados para descrever este ou um fenômeno similar. Outros acreditam que eles nada mais são do
que um novo rótulo para a gama de fornecedores e relacionamentos de mercado de uma empresa. Por
exemplo, empresas de gestão de marcas como a Nike são frequentemente consideradas como
empresas de rede. Isso ocorre porque a Nike é essencialmente proprietária e gerencia a marca e conta
com uma rede estabelecida de relacionamentos para produzir e distribuir seus produtos. Não é proprietária
de todas as instalações fabris utilizadas para fabricar os seus sapatos nem de todos os pontos de venda
a retalho em que os seus produtos são vendidos. Empreende pesquisa, design e desenvolvimento, mas
possui uma rede de fabricantes na Ásia, Índia e
275
Google
Tabela 8.1 Montando os componentes para fazer um iPhone
companhia país papel
Coréia
1 Samsung chips de processamento de vídeo da CPU
2 Infineon Hardware de comunicações de banda base

Cingapura
3 Eletrônica Primax Taiwan

Módulos de câmeras digitais
4 Foxconn Internacional Taiwan

circuito interno
Taiwan conectores
5 Empresa Industrial
Taiwan
6 Cambridge Silicone conjuntos de chips Bluetooth
7 Umicron Tech. Taiwan placas de circuito impresso
Taiwan
8 Tecnologia de apanhador invólucros de metal inoxidável
9 Broadcom EUA controladores de tela sensível ao toque
10 Marvell EUA
802.11 partes específicas
11 maçã Shenzhen China Assembléia; ações; pacotes; navios
América do Sul. Da mesma forma, possui uma rede de distribuidores em todos os países em
que atua. A Tabela 8.1 mostra a rede de fornecedores usada pela Apple para montar o iPhone.
Há pouco consenso na literatura sobre exatamente o que uma rede de inovação

é ou, de fato, quando se diz que existe uma rede de inovação, mas há algum consenso
de que uma rede é mais do que uma série de relacionamentos com fornecedores e
clientes (Levén et al., 2014). Algumas redes têm sido descritas como federadas no
sentido de que um conjunto de firmas afiliadas vagamente trabalham de forma relativamente
autônoma, mas, no entanto, se envolvem em monitoramento e controle mútuos (Day e
Schoemaker, 2000). Outras redes podem ser vistas mais como uma teia temporária, na qual
as empresas se unem em torno de uma empresa ou de uma oportunidade de negócios. Por
exemplo, após a maioria dos desastres naturais em todo o mundo, um conjunto de
organizações, incluindo serviços de emergência, departamentos governamentais, instituições
de caridade e organizações voluntárias, trabalham rapidamente em rede para enfrentar os problemas imediatos
Outras redes são algumas vezes chamadas de parcerias estratégicas e geralmente evoluem
de parcerias de fornecedores de longa data.
Através de negociações repetidas, a confiança e as relações pessoais evoluem. Por exemplo,
empresas com um histórico estabelecido no fornecimento de materiais, componentes, etc.
para a Apple podem se envolver em atividades adicionais, como testes de conceito e
desenvolvimento de produtos. Isso também pode incluir universidades, agências governamentais
e concorrentes.
O chamado 'Motorsport Valley' do Reino Unido, uma área de 160 quilômetros no sul da
Inglaterra, centrada em Oxford e se estendendo entre Cambridge e Poole, é um exemplo
interessante de uma rede ou rede de empresas que trabalham no automobilismo da Fórmula
1. Possui um agrupamento geográfico de empresas em setores relacionados, um forte foco
em inovação e muitas pequenas empresas de manufatura flexíveis (veja a Ilustração 8.3). O
ponto em que um grande grupo de empresas é classificado como um 'parque científico' é um
ponto discutível (consulte o Capítulo 11 para saber mais sobre parques científicos). Mas, neste
exemplo em particular, ao contrário do Vale do Silício, que representa um cluster de empresas
que operam nas indústrias de hardware e software de computador, o foco do Motorsport Valley
está em um mercado – o automobilismo de Fórmula 1.
276
Google
Ilustração 8.3
Lewis Hamilton, McClaren, Red Bull e o resto fazem do Reino Unido

Motorsport Valley é líder mundial
Motorsport Valley é uma área de 160 quilômetros no sul ajuda a criar uma batalha feroz pela supremacia. O esporte a
da Inglaterra, centrada em Oxford e se estendendo entre motor envolve uma busca contínua por produtos e processos
Cambridge e Poole; tem muitas das características da para dar a vantagem vencedora, com o núcleo de transferência
produção regionalizada e flexível, vista como vital para o de conhecimento para o processo. A sua proximidade, dentro do
crescimento econômico nas economias avançadas (à la Silicon Vale e nas corridas, permite também a transmissão de
Valley, Califórnia). Estes incluem um agrupamento geográfico de conhecimento através da fofoca, que desempenha um papel
empresas do mesmo setor; altas taxas de constituição de muito mais importante do que a maioria imagina.
empresas; um forte foco na inovação; ênfase nas exportações; e
flexibilidade de produtos e processos de produção. O fato de os fornecedores de componentes normalmente
trabalharem para várias equipes é visto como benéfico devido à
a rápida taxa de inovação. Contanto que uma equipe saiba

Com um faturamento anual de £ 6 bilhões e apoiando que pode se manter à frente de seus rivais, não é visto como
mais de 38.000 empregos, o esporte a motor e a engenharia um problema se as ideias eventualmente forem transferidas
de desempenho são uma das histórias de sucesso industrial para todo o setor. Uma equipe individual provavelmente tem mais
do Reino Unido. A tentativa da indústria do automobilismo a ganhar do que perder com as habilidades que os fornecedores
também é um exemplo de melhor prática de como aprendem ao atender várias empresas de carros de corrida
criatividade, engenharia, fabricação e serviços de suporte diferentes.
podem ser combinados para produzir inovações radicais de
classe mundial que têm um impacto muito além do
Fonte: Delbridge, R. e Mariotti, F. (2009) Corrida para a inovação
automobilismo. Cadeiras de rodas de fibra de carbono, botas radical: Como as empresas de automobilismo aproveitam a diversidade
antiderrapantes, linha de pesca de alta tecnologia e a influência da rede para a inovação descontínua, Advanced Institute of Management
Research, Londres.
das equipes de pit-stop na transferência eficiente de pacientes
do centro cirúrgico para a terapia intensiva são inovações que
têm suas origens na indústria do automobilismo.
Não há praticamente
nenhuma outra indústria
em que a necessidade de
inovação contínua
e a mudança é maior do que

na construção de carros de
corrida e que
o que eles veem como

um surpreendente grau de
flexibilidade de resposta nos
níveis gerencial e de
funcionários desempenha um
papel importante no sucesso
da indústria no Reino Unido.
A competição entre
as equipes
277
Google
A 'empresa virtual'
Mais recentemente, a ideia de uma empresa virtual começou a surgir. É aqui que todos os aspectos
do negócio são terceirizados e administrados por fornecedores desconhecidos. A Ilustração 8.4 mostra
como a indústria farmacêutica está progredindo nessa maneira radical de administrar um negócio. No
entanto, há claramente aspectos de controle que podem ser perdidos em tais organizações. Outros
aspectos, como propriedade intelectual, habilidades e know-how também podem ser perdidos, se tudo
for terceirizado. A Ilustração 8.4 dá o aviso assustador das oportunidades de negócios que podem ser
perdidas quando as atividades são terceirizadas. Quando a IBM lançou seu primeiro PC em 1981,
terceirizou o desenvolvimento do sistema operacional para uma pequena empresa chamada Microsoft!
Ilustração 8.4
A organização virtual
Muitos comentaristas de negócios alegam que uma série de freelancers, de atores a diretores, a organização de negócios do futuro será
virtual. via cenógrafos e agentes publicitários, vem Mas é difícil encontrar
comum:
definições
fazer precisas
um filme,do
organização
que significa
virtual.
estar Um
junto
virtual
com para
um propósito
contar
uma história em celulóide. Então eles vão sua empresa se assemelha agrupo
uma (não
empresa tradicional
relacionado) emnormal de maneiras
suas entradas separadas
e saídas. Difereena
outro
maneira como as pessoas (com um conjunto semelhante de habilidades) se reúnem, agregando valor durante a jornada intermediária.
para fazer outro filme. E assim vai, muito A organização

virtual tem uma produtividade quase infinita.
variedade de estruturas, todas elas fluidas e mutantes Ligadas à ideia de organização virtual. A maioria deles praticamente não precisa
de funcionários. é a idéia do escritório virtual, um lugar onde uma companhia
alocado
deexclusivamente
seguros de Nova
para
York
o indivíduo
foi iniciada,
uma o vez
espaço
do zero
não por
é
alguém cujos funcionários principais. As pessoas trabalham como e quando
si mesmo.
precisam,
O Reino
o objetivo
Unido era
para,
nãoonde
empregar
quer que
ninguém
haja espaço
além de
disponível. Esta prática é o Virgin Group brevemente detidos 5 por cento
mercado
dos britânicos
virtual de
comumente
cola com apenas
referido5como
funcionários.
hot-desking.
EsteOescritório
tem a vantagem de proporcionar um diferencial alcançado ao focar fortemente
formação
nade
visão
competência
da empresa
central:
todosseu
os dias.
marketing.
Mas dificulta
Tudo o aresto,
relações próximas com os colegas.
da produção da bebida à distribuição O processo de definição da organização virtual da mesma, foi feito por outra pessoa.
é um gradativo. As empresas retiram-se mais e A organização
virtual tem poucos físicos a mais em suas competências essenciais,se
por
torna
issomais
os ativos,
virtual.refletindo
A organização
o fato de
virtual
que está
a agregação
se tornando
de valor
mais
dependente do conhecimento (móvel) capaz de alavancar esse núcleo do
emsetor
praticamente
de teste de
qualquer
fábricaborda
(imóvel).
da indústria
Assim pode
e menos
ser nos
dependente
negócios
de pensões e maquinaria. O estudo de caso no final da ness e o negócio
Innocent
ferroviário
construiu
ao mesmo
uma empresa
tempo O (como
Capítulo
é a13
organização
ilustra comoVirgin
a no
Reino Unido). Em seguida, faz negócios com poucos ativos físicos. Hollywood
muitas vezes
pode abandonar
citado comorapidamente
um modelo qualquer
para o virtual
um desses
e, com negócios,
a mesma
rapidez, mudar para algo organizacional. A forma como os filmes se tornaram
que a indústria
completamente
se libertou
diferentes
das alianças
ao estabelecer
dos estúdios
estratégias
com as desde
organizações que possuem o sistema (onde cada um era funcionário em tempo integral) foi virtual.
habilidades essenciais que lhe faltam. Ele pode fazer isso em qualquer lugar do mundo.
278
Google
Tabela 8.2 Razões para entrar em uma aliança estratégica
razões Exemplos
1 Melhor acesso a capital e novos Airbus europeu para permitir que as empresas concorram com
negócios
Boeing e MacDonnell Douglas
2 Aliança de massa crítica técnica maior (LG Philips) entre a Philips da Holanda e a LG Electronics da Coréia. Fornece acesso à
tecnologia da Philips e custos de fabricação mais baixos na Coreia
3 Risco e responsabilidade compartilhados Sony-Ericsson, uma joint venture entre duas empresas de eletrônicos para tentar
dominar o mercado de telefones celulares
4 Melhores relacionamentos com Airbus europeu

parceiros estratégicos
5 Benefícios de transferência de tecnologia Alianças cliente-fornecedor, por exemplo, VW e Bosch

6 Reduzir os custos de P&D
GEC e Siemens 60/40 partes da joint venture de telecomunicações: GPT
7 Uso de habilidades de distribuição

Pixar e Disney; Waitrose e Ocado
8 Acesso aos pontos fortes de marketing NMB, Japão e Intel; NMB tem acesso ao marketing da Intel
9 Acesso à tecnologia Ericsson ganhou acesso à tecnologia multimídia da Sony para telefones celulares
de terceira geração
10 Padronização
A Sony licenciou sua tecnologia Blu-ray para outros fabricantes
para ajudar a proteger o padrão da indústria em
HD DVD da Toshiba
11 Utilização de subprodutos GlaxoSmithKline e Matsushita, Canon, Fuji
12 Habilidades de gerenciamento J Sainsbury e Banco da Escócia; Sainsbury acessou habilidades financeiras
Fontes: Littler, DA (1993) 'Papéis e recompensas da colaboração', em Tidd, J., Besant, J. e Pault, K. (eds) (2001)
Gerenciando Inovação, Wiley, Chichester, p. 51; Chan, PS e Heide, D. (1993) alianças estratégicas em tecnologia:
arma competitiva chave, Advanced Management Journal, vol. 58, nº. 4, 9-18; Harney, A. (2001) A expansão ambiciosa
perde o brilho: os analistas mudam de tom sobre os sonhos da Sony e começam a contar os custos da nova aliança de
telefonia móvel com a Ericsson, Financial Times, 2 de outubro; Budden, R. (2003) Sony-Ericsson busca o sucesso com
novos telefones, FT.com, 3 de março.
Muitas vezes, as alianças terão múltiplos objetivos. Por exemplo, uma aliança pode buscar
acessar tecnologia, ganhar maior massa crítica técnica e compartilhar o risco de
desenvolvimento de tecnologia futura. A Airbus europeia é um bom exemplo de aliança com
múltiplos objetivos. A Tabela 8.2 lista os motivos mais comuns citados para entrar em uma
aliança estratégica. A pesquisa nessa área tem mostrado continuamente que as alianças
estratégicas de negócios alcançarão uma vantagem competitiva sustentável somente se
envolverem aprendizado e transferência de conhecimento (veja a Figura 11.6).
A formação de uma aliança estratégica é um processo de três etapas (veja a Figura 8.3).
Começa com a seleção do parceiro certo. Claramente, isso dependerá do que for necessário e
da motivação para a aliança estratégica. Normalmente, isso é seguido por negociações baseadas
279
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Seleção de
parceiro adequado
Negociações de cada
necessidades dos outros
Técnico comercial
contínuo
gestão
para garantir tanto
partidos beneficiam
Gestão para
colaboração
Figura 8.3 O processo de formação de uma aliança estratégica
necessidades de cada parceiro. A terceira e última etapa é a gestão para a ração de

colaboração. Esta última etapa abrange uma ampla gama de atividades, incluindo definição de
metas e resolução de conflitos. Além disso, esta última etapa precisa de um trabalho constante
para manter o relacionamento sólido. Além da gestão colaborativa, o sucesso de uma aliança
empresarial depende da existência de necessidades mútuas e da capacidade de trabalhar em
conjunto, apesar das diferenças na cultura organizacional. A passagem do tempo geralmente
ajuda as empresas a aprender umas com as outras. Uma pesquisa recente de Wang e Hsu
(2014) descobriu que o aprendizado de relacionamento contribui significativamente para inovações exploratórias e e
A forma mais comum de aliança é o acordo de licenciamento bem estabelecido.

Os acordos de licenciamento são apenas isso – um acordo firmado entre duas partes. Não
existe um acordo correto ou incorreto, simplesmente um acordo em que duas partes concordam
em fazer negócios que normalmente resultarão em benefícios para ambos. Por exemplo, o
acordo de licenciamento firmado entre Bill Gates e sua pequena empresa Microsoft e a poderosa
IBM na década de 1980 é considerado por muitos como o único ato de gênio que Gates fez que
ajudou a lançar a Microsoft. Da mesma forma, o acordo de licenciamento fechado pelo agente de JK
Rowling e pela editora onde o autor detinha os direitos do filme foi outra decisão de brilhantismo
inspirado.
Como a maioria das pessoas envolvidas na negociação está envolvida em vários negócios
ao mesmo tempo, aspectos importantes podem ser esquecidos ou negligenciados a qualquer
momento e para qualquer negócio. A seguir, uma lista inexaurível que fornece uma visão das
áreas que precisam ser acordadas. A maioria das empresas envolvidas no licenciamento garantirá
que tenham pessoas em tais posições que sejam bem educadas e experientes em lidar com as
áreas científica, jurídica e empresarial, tudo ao mesmo tempo. Afinal, como os negociadores
experientes testemunharão, só existe uma coisa mais cara do que um agente de propriedade
industrial: um agente de propriedade industrial ruim. Erros simples podem custar caro. E o que é
crucial para uma parte pode não ser para a outra.
280
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Termos do acordo
Cada licença terá seu próprio conjunto específico de definições e definições claras adicionarão
grande clareza à licença. Todos os outros termos apropriados devem ser listados e definidos. Por
exemplo, se estiver lidando com uma empresa, é a empresa e todas as suas afiliadas? Todas as
suas subsidiárias? Ou apenas a empresa-mãe? Os produtos/processos licenciados devem ser
definidos especificamente como 'Produtos Licenciados' ou 'Processos Licenciados'. Se apenas
determinados tipos de invenções estiverem cobertos, elas precisam ser chamadas de 'Invenções',
incluindo o número da patente e/ou o número do pedido de patente que está sendo licenciado. O acordo
também deve especificar se o know-how está incluído.
Licenciado, vendas, vendas líquidas, lucro, território, campo, patentes, direitos de patente, intelectual
propriedade e sem fins lucrativos são exemplos de outros termos relativamente comuns, e há muitos
mais. Uma vez definidos, esses termos geralmente aparecerão no restante do contrato.
direitos concedidos
O contrato também deve incluir quais direitos de propriedade intelectual a licença é concedida: apenas
direito de patente ou apenas direito de know-how ou ambos, e direito exclusivo, coexclusivo com o
licenciante ou não exclusivo. O contrato de licença também deve especificar o prazo da exclusividade
e/ou não exclusividade e se tal direito é irrevogável; e se existe o direito de conceder sublicenças.
Restrições de licença
Qualquer uma das partes também pode querer incluir restrições do licenciado relativas à indústria
ou mercado, território, direitos do licenciado anterior e os direitos comerciais retidos pelo licenciante.
melhorias
O acordo precisa abordar quaisquer melhorias feitas e/ou patenteadas (por quem e pagas por
quem) durante a vigência da licença pelo licenciante ou licenciado e quais obrigações estão presentes
no acordo quanto à inclusão ou não de tecnologia futura sob a presente licença ou para que a tecnologia
futura caia sob a reserva de direitos do licenciante.

A contraprestação é relativamente complicada e pode ser reduzida, se a equidade não fizer parte do
pagamento da licença. Royalties, pagamentos de marcos, tipo de moeda, determinação da taxa de
câmbio e questões de propriedade de capital devem ser considerados, pois isso pode resultar em
diferenças substanciais nos pagamentos. A questão dos pagamentos anuais mínimos é particularmente
importante no caso de uma licença exclusiva.
281
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A questão de estabelecer o nível de royalties pode ser complicada. As empresas contam com o
licenciante para informá-las sobre o nível atual de vendas alcançado. Assim, royalties baseados
em qualquer medida atrelada à venda de um produto precisam ser pagos ao licenciante,
acompanhados de um relatório informando como o royalty foi calculado. O acordo também deve
especificar com que frequência e quando esses relatórios (e royalties) são devidos. Além disso,
o direito do licenciante de auditar os livros que geram esses relatórios pode fazer parte do contrato de licença.
Declarações/garantias
Certas representações e garantias básicas precisam ser fornecidas por cada parte à outra,
como a capacidade de celebrar o contrato, a validade da propriedade intelectual e uma
isenção de garantia padrão.
violação
O acordo deve abordar questões associadas à violação, tais como: se o IP for infringido por
terceiros, como tal infração será tratada e, se houver recuperação da infração, como isso será
dividido entre a licença ou sair.
Confidencialidade
Um contrato de confidencialidade ou não divulgação geralmente será assinado antes do
contrato de licença para permitir a exploração de termos de negócios, etc. Isso deve permanecer
em vigor durante a vigência do contrato de licença.
arbitragem
No caso de um grande desacordo sobre os termos de um acordo, as partes podem querer levar a
questão à arbitragem. A arbitragem pode ser realizada de muitas maneiras diferentes e é mais fácil
especificar no contrato as regras a serem usadas para a arbitragem, antes que haja uma questão
a ser arbitrada. Um órgão comercial ou outra organização independente poderia desempenhar
esse papel. Isso deve ajudar a evitar custos legais caros.
terminação
As áreas a serem consideradas incluem: o direito de qualquer uma das partes de rescindir o
contrato sem motivo algum; os direitos da parte que cumpriu quando confrontada com uma parte
que se recusa a cumprir; questões de violação material; e duração da notificação da atividade
infratora e tempo dado à parte infratora para sanar a infração antes de perder direitos e/ou
receber penalidades. Questões relacionadas com a expiração natural da licença também devem
ser consideradas. O que acontece com o know-how (se houver) após a expiração de todas as
patentes? E quais são as cláusulas de confidencialidade?
282
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Até agora, abordamos apenas os benefícios potenciais a serem obtidos com as alianças
estratégicas. No entanto, a aliança estratégica também tem um lado negativo. Pode levar à
competição em vez de cooperação, à perda de conhecimento competitivo, a conflitos resultantes
de culturas e objetivos incompatíveis e a um controle gerencial reduzido. Um estudo de quase
900 joint ventures descobriu que menos da metade foi mutuamente acordada como bem-sucedida
por todos os parceiros (Dacin et al., 1997; Harrigan, 1986; Spekman et al., 1996). A Ilustração 8.5
mostra como, após mais de 10 anos de sucesso juntos, a Sony e a Ericsson decidiram encerrar a joint
venture.
A literatura sobre o tema da cooperação tecnológica apresenta um quadro confuso. Há
evidências que sugerem que as alianças estratégicas podem prejudicar a capacidade de inovação
de uma empresa. Arias (1995) argumenta que o networking entre empresas pode não apenas
resultar em resultados desejados, mas também em consequências negativas. A criação de redes de
relacionamentos estreitamente estruturadas pode produzir aumento de complexidade, perda de
autonomia e assimetria de informações. Esses perigos podem, em última análise, levar a uma
diminuição da capacidade de inovar e participar da mudança tecnológica.
Para evitar esses problemas, os problemas de gestão devem antecipar os riscos de negócios
relacionados à parceria, avaliar cuidadosamente seus parceiros, realizar um planejamento abrangente
de recursos e alocação de recursos para a rede e desenvolver e fomentar redes sociais.
Todas as partes também devem garantir que as razões para participar sejam positivas, que as
redes sejam tão formidáveis quanto as alianças dentro delas e que haja uma percepção de
contribuição e benefícios iguais das partes. Por último, deve haver comunicação, compartilhamento
de dados, metas e objetivos.
O nível e a natureza da integração parecem ser um fator crucial. Em alguns casos, a
aliança é realmente muito estreita. Por exemplo, Motoman, um fornecedor de sistemas robóticos,
e Stillwater Technologies, uma empresa de ferramentas e usinagem, compartilham as mesmas
instalações para seus escritórios e fabricação e seus computadores e sistemas de comunicação estão
ligados (Sheridan, 1997). Para outras empresas, uma aliança frouxa é muito mais confortável.
Ilustração 8.5
Sony e Ericsson encerram joint venture

A Sony gastou mais de £ 1 bilhão para assumir o incluindo seus aparelhos de TV Bravia, PCs e consoles
controle total de sua joint venture de fabricação de PlayStation. A Sony tem todos os elementos, oferece
aparelhos, a Sony Ericsson. mais entretenimento do que qualquer um – produz
A Sony Ericsson foi criada em 2001 a partir de dois bilhões de discos, muitos filmes, milhões de dispositivos,
empresas que estavam lutando no negócio de e a PlayStation Network tem 90 milhões de membros.
telefones celulares. Por um tempo, a joint venture foi Unir isso representa uma oportunidade para a Sony
lucrativa, mas o advento do iPhone da Apple, e depois competir com a Apple, Google e Microsoft.
de aparelhos baratos rodando o software Android do
Google, destruíram sua fatia de mercado de ponta. Para a Ericsson, o pagamento significa que ela
A Sony vem desenvolvendo sua resposta ao iTunes, pode sair do negócio de telefonia móvel efetivamente sem
a Sony Entertainment Network, que transmite e se concentrar na construção de filmes, jogos e
música produzidos pela Sony, móveis e sem fio, para dispositivos, redes, onde reside sua experiência.
283
Google
Ilustração 8.6
A terceirização ajuda a Brompton

Os lucros da bicicleta aumentam
A Brompton Bicycle é a empresa com sede em Londres que A mudança aumentou a eficiência e permitiu fabricar mais bicicletas
torna as bicicletas dobráveis familiares para empresários na mesma quantidade de espaço.
preocupados com a saúde. É liderado por Will Butler Adams, 34.
Em 2014, as vendas atingiram £ 28 milhões, com lucros de £ 3,4
A Brompton Bicycle tem 120 fornecedores, três quartos deles no
milhões. Estava a caminho de atingir vendas de £ 30 milhões em 2015.
Reino Unido. Cerca de 70% de sua produção é exportada para países
A Brompton agora tem 230 pessoas e estava a caminho de
como Japão, Espanha, Alemanha, Coréia do Sul e Estados Unidos.
fabricar 50.000 bicicletas em 2015. Ela vende para 44 países ao redor
As bicicletas são vendidas por £ 550 a £ 1.000.
do mundo e 80% de suas pastas são exportadas.
Butler-Adams chegou à empresa em 2004 vindo da indústria
química.
Cada bicicleta contém 1.200 peças, 70% das quais são exclusivas A empresa foi fundada em 1978 por Andrew Ritchie, um ex-graduado
de suas bicicletas e que foram projetadas pela Brompton. Em 2005, em engenharia da Universidade de Cambridge, que continua sendo
fez três quartos das peças e terceirizou o restante; agora a um diretor técnico e um grande acionista, mas recentemente
proporção é mais parecida com o contrário. o renunciou ao cargo mais alto da empresa para o jovem.
Fonte: Moules, J. (2010) Como manter seus melhores funcionários felizes na sela, Financial Times, 25 de outubro.
© The Financial Times Limited 2010. Direitos Reservados da Alkl.
Pesquisas na área de fracasso de alianças identificam sete razões diferentes
(Duysters et al., 1999; Vyas et al., 1995):
1 Falha na compreensão e adaptação ao novo estilo de gestão exigido para o

aliança.
2 Falha em aprender e compreender as diferenças culturais entre as organizações.

3 Falta de compromisso com o sucesso.
4 Divergência de objetivos estratégicos.

5 Confiança insuficiente.
6 Sobreposições operacionais e/ou geográficas.

7 Expectativas irreais.
A formação de alianças estratégicas, por definição, fomenta a cooperação e não a competição.

Garantir a concorrência continua sendo uma das principais implicações das alianças estratégicas.
Os respectivos departamentos governamentais de comércio e comércio em todo o mundo
precisam estar atentos à medida em que as empresas que cooperam também são capazes de manipular
o preço dos produtos.
Há, é claro, outra maneira: insourcing. A Ilustração 8.6 mostra como Brompton
A Cycles trouxe a fabricação de volta para casa e os lucros aumentaram.
A literatura de negócios e gestão e o pensamento de gestão aceito são predominantemente otimistas em sua
crença de que há muito a ganhar com alianças estratégicas e desenvolvimento de tecnologia colaborativa.
Esse otimismo permanece amplamente robusto,
284
Google
apesar das falhas substanciais de alianças de alto perfil, destacando as dificuldades e limitações
de tais alianças estratégicas (ver Bleeke e Ernst, 1992; Porter, 1987).
De acordo com a literatura de gestão estratégica, as empresas com presença global – em particular
as que operam em setores intensivos em tecnologia – dependem cada vez mais do desenvolvimento
colaborativo de tecnologia. Eles não podem mais continuar confiando no uso de meios tradicionais para
proteger seus 'segredos', como internalização e controles legais, porque precisam se tornar mais 'olhar
para fora' e, portanto, mais receptivos em sua estratégia de desenvolvimento de tecnologia. Por sua
própria natureza, o desenvolvimento colaborativo de tecnologia oratória significa que compartilhar
conhecimento e 'abertura' é uma pré-condição para o aprendizado organizacional bem-sucedido. A
abertura e a livre troca de informações, no entanto, tornam as empresas mais vulneráveis aos riscos de
vazamento de informações.
É neste contexto específico que o problema da confiança emerge claramente no desenvolvimento de
tecnologia colaborativa. Para colher os benefícios do desenvolvimento de tecnologia colaborativa, as
empresas ou, mais precisamente, os gerentes de pesquisa precisam ser capazes de confiar em seus
parceiros (Hollis, 1998).
O conceito de confiança
Todas as formas de colaboração envolvem um elemento de risco e exigem quantidades substanciais de

confiança e controle. O vazamento de informações confidenciais para os concorrentes é o que mais
preocupa as empresas. A pesquisa aplicada inovadora geralmente se desenvolve a partir da colaboração
de empresas e instituições de pesquisa, onde é iniciada com a ajuda de contatos acadêmicos anteriores
de atores-chave em empresas e universidades. Nesse caso, a seleção e a decisão de confiar em um
parceiro geralmente são feitas com base no conhecimento profissional e/ou social prévio (Liebeskind e
Oliver, 1998). Por exemplo, cientistas que trabalham em uma grande empresa terão se formado na
universidade com amigos que assumiram cargos semelhantes em outras grandes empresas. Assim, todo
cientista terá uma pequena rede de cientistas em grande parte como resultado da universidade. As
empresas reconhecem que todos os seus cientistas operam em redes e esperam que eles exerçam seu
julgamento profissional. Normalmente, o conhecimento pessoal e o desejo de proteger a reputação
profissional são salvaguardas suficientes para justificar uma divulgação em escala limitada de informações
confidenciais. Se a colaboração inicial for bem-sucedida, a escala de colaboração pode ser aumentada de
forma incremental e níveis mais altos de confiança mútua serão alcançados (Lewicki e Bunker, 1996).
Confiança não é o mesmo que confiança. Por exemplo, torcedores de times de futebol são
confiantes de que sua equipe trabalhará duro e vencerá alguns jogos ao longo da temporada, mas
confia em seus jogadores, treinador e clube que, coletivamente, a organização tentará vencer e que os
resultados não são 'fixados' por corrupção.
Tanto a confiança quanto a confiança são baseadas em expectativas sobre o futuro, mas a confiança
envolve a exposição ao risco de comportamento oportunista de outros. Pode-se dizer que um agente
demonstra confiança quando não tem motivos para acreditar que o outro confiável irá explorar essa
oportunidade (Giddens, 1990; Humphrey e Schmitz, 1998).
É importante ter em mente que a confiança é praticada e exercida entre indivíduos, mesmo
que representem uma organização. A confiança é um julgamento pessoal e carrega uma dimensão
emocional e cognitiva. Embora a confiança no nível do sistema seja semelhante à confiança – pois não
há escolha a não ser confiar na moeda para armazenar valor – a confiança em uma instituição ou
organização depende da experiência pessoal com indivíduos que representam a organização em seus
pontos de contato (Giddens, 1990). Isso não significa que a dimensão institucional deva ser subestimada.
285
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Tabela 8.3 Tipos de confiança
Características
Tipo de confiança
Processo
Onde a confiança está ligada a trocas passadas ou esperadas, como reputação ou troca de presentes
Pessoal
Onde a confiança está ligada a uma pessoa, dependendo da origem familiar, religião ou etnia
institucional
Onde a confiança está ligada a estruturas formais, dependendo de atributos específicos do indivíduo ou da empresa
confiança de competência Confiança na capacidade do outro de desempenhar adequadamente
confiança contratual
Honrando as regras de troca aceitas
confiança de boa vontade Expectativas mútuas de compromisso aberto um com o outro além das obrigações contratuais
A confiança, então, existe nos níveis individual e organizacional e a pesquisa tentou distinguir
diferentes níveis e fontes de confiança (Hoecht e Trott, 1999; Sako, 1992). As bases de confiança nas
alianças são identificadas na Tabela 8.3.
As fontes de produção de confiança não são mutuamente exclusivas e muitas vezes
trabalham em conjunto. Por exemplo, embora a pertença a um grupo étnico (confiança pessoal)
possa ser uma vantagem inicial vital para a criação de um negócio, ou ter estudado em uma
determinada universidade para encontrar 'portas abertas', isso não será suficiente para sustentar a
confiança equipe. A confiança pode ser iniciada como confiança pessoal, mas terá que ser
"conquistada" em pouco tempo (Humphrey e Schmitz, 1998). Da mesma forma, conceder confiança
a uma pessoa ou instituição não significa que os métodos para limitar o dano de uma potencial
'traição' não possam ser usados. As garantias contratuais do fornecedor, o acesso à reparação legal
e as garantias institucionais podem ter um efeito muito positivo nas relações comerciais colaborativas,
como Lane e Bachmann (1996) mostraram em sua comparação do papel da confiança nas relações
do Reino Unido e da Alemanha.
No contexto de P&D colaborativo, as fontes institucionais de produção de confiança serão, no
entanto, de uso limitado. Claramente, não é possível confiar na confiança institucional e nas
salvaguardas legais para a proteção do conhecimento intangível e pré-competitivo contra o uso
indevido (Sitkin e Roth, 1993). Mesmo que tais salvaguardas fossem viáveis, a necessidade de
incorporar cada pequeno passo ao longo do caminho de desenvolvimento de um projeto de pesquisa
colaborativa em um acordo contratual causaria enormes atrasos e, portanto, colocaria em risco seu
próprio sucesso. O nível de confiança necessário aqui é aquele rotulado como 'confiança de boa
vontade' por Sako (1992), onde o compromisso mútuo vai além do que é explicitamente acordado e o
administrador pode ser confiável para exercer o mais alto nível de discrição, para tomar iniciativas
benéficas e abster-se de tirar vantagens injustas, mesmo que surjam tais oportunidades (Hoecht e
Trott, 1999).

A terceirização foi originalmente confinada a funções de negócios periféricas e motivada
principalmente por uma lógica de economia de custos, mas agora se transformou em um movimento
estratégico rotineiro de agência do homem que afeta não apenas as funções periféricas, mas também
o coração do núcleo competitivo das organizações. Ao mesmo tempo, há uma mudança da
terceirização tradicional com um ou um pequeno número de parceiros-chave e contratos de longo prazo para
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Tabela 8.4 Principais riscos identificados na literatura
Principais resultados negativos Principais referências
1 Dependência do fornecedor Alexander e Young (1996); Aubert et ai. (1998)

2 custos ocultos
Alexander e Young (1996); Aubert et ai. (1998); Barthelemy (2001); Earl (1996);
Lacity e Hirschheim (1993)
3 Perda de competências Alexander e Young (1996); Aubert et ai. (1998); Bettis et ai.
(1992); Doig et ai. (2001); Khosrowpour et ai. (1995); Martins (1993); Quinn e
Hilmer (1994)
4 Falta de recursos necessários Aubert et ai. (1998); Earl (1996); Kaplan (2002)
do provedor de serviços
5 Risco social
Barthelemy e Geyer (2000); Lacity e Hirschheim (1993)
6 Gestão ineficiente Lynch (2002); Wang e Regan (2003)
7 Vazamento de informações Hoecht e Trott (2006)
Fonte: Adaptado de Quélin, B. e Duhamel, F. (2003) Reunindo terceirização estratégica e estratégia corporativa:
motivos e riscos da terceirização, European Management Journal, vol. 21, não. 5, 647-61.
terceirização estratégica com múltiplos parceiros e contratos de curto prazo. Tal estratégia
não é isenta de riscos. De fato, a literatura identificou muitos riscos e limitações com a
terceirização (ver Tabela 8.4). Um em particular precisa ser considerado com cuidado aqui. Esse risco
está intimamente relacionado à questão mais geral do vazamento de informações que surge quando
as organizações empresariais colaboram para obter acesso a conhecimento e experiência que não
podem desenvolver por conta própria. Hoecht e Trott (1999) demonstraram que há um trade-off entre
o acesso ao conhecimento de ponta por meio de pesquisa colaborativa e desenvolvimento de
tecnologia em indústrias intensivas em conhecimento e o risco de perder conhecimento comercialmente
sensível para os concorrentes. Esse risco, eles argumentam, não pode ser controlado apenas por
abordagens tradicionais de gestão e contratação legal, mas exige que a operação de controle social
e, em particular, o desenvolvimento da confiança seja contida.
A terceirização estratégica vai além da terceirização tradicional no sentido de que com

As vantagens competitivas estão sendo buscadas por meio da abertura de todas as funções do
negócio, incluindo as competências essenciais, que devem fornecer vantagem competitiva para
quem pode fornecer a melhor solução percebida, interna ou externa (Quélin e Duhamel, 2003).
Em contraste com a terceirização tradicional, não há limites de proteção em torno das atividades
principais, na esperança de que as organizações possam maximizar sua capacidade de inovação
sendo parte ativa de uma economia em rede. Isso significa que, em vez de ter acordos exclusivos
com um ou muito poucos provedores de serviços por longos períodos de tempo, que deverão oferecer
soluções sob medida, os acordos de fornecimento estratégico serão com vários parceiros em curtos
períodos de tempo (Da Rold, 2001) e com pouquíssima proteção do núcleo interno com funções de
petência contra estranhos.
Existe um certo paradoxo inerente a esta abordagem: é necessário um nível de confiança muito
elevado para tais relações, pois os riscos envolvidos são substanciais, enquanto, ao mesmo tempo,
as condições para construir a confiança são minadas por uma orientação de curto prazo com
menos comprometimento em comparação com os relacionamentos tradicionais de terceirização.
Os riscos são significativamente maiores do que com a terceirização tradicional: não apenas o risco
de vazamento de informações comercialmente sensíveis aumenta significativamente quando as
empresas cooperam com vários parceiros, mas também o próprio núcleo da vantagem competitiva, em termos
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conhecimento, experiência e capacidades, ficará dependente de pessoas de fora. Existe o perigo de que
as organizações que buscam o sourcing estratégico possam até perder a capacidade de absorção
necessária para reconhecer e explorar novas oportunidades por si mesmas.
Vazamento de informações e nivelamento de expertise

A dependência de fornecedores externos pode ser problemática, não apenas porque as principais áreas
de especialização podem ser gradualmente perdidas para a organização de terceirização, mas também
porque fornecedores externos podem não ter a experiência de ponta desejada a longo prazo (Earl, 1996)
ou podem se espalhar sua experiência entre muitos clientes para que ela degrade de 'melhor do mundo'
para mero padrão da indústria. O problema do vazamento de informações está no cerne desse dilema.
As empresas querem exclusividade no relacionamento com seus prestadores de serviços, mas é
improvável que os consultores que trabalham com muitos clientes sejam influenciados e não divulguem
as melhores práticas que adquirem ao trabalhar com diferentes empresas clientes. Contratos jurídicos
detalhados podem oferecer soluções de curto prazo, pois podem proteger resultados tangíveis de projetos
específicos realizados, mas nem todo resultado de projeto relacionado à inovação é tangível e pode ser
claramente definido em contratos legais. Além disso, espera-se claramente que os consultores trabalhem
na vanguarda de sua experiência profissional para todos os seus clientes.
Ao manter mais de um relacionamento com provedores de serviços externos, a empresa compradora

individual terá menos certeza do que antes em suas relações exclusivas, mas pelo menos também teria
a chance de se beneficiar das melhores práticas do setor mais amplamente compartilhadas, espalhadas
entre seus concorrentes pelos prestadores de serviços. O efeito pode ser um nivelamento das vantagens
de habilidades essenciais dentro da indústria, beneficiando a indústria como um todo, mas corroendo a
vantagem competitiva de alguns de seus membros. Do ponto de vista da empresa individual, então, a
questão é como ela pode manter um compromisso com o sigilo e a confidencialidade de várias empresas
prestadoras de serviços enquanto compartilha os benefícios das melhores práticas do setor.
Como consequência do problema de 'nivelamento' da expertise de ponta, o impacto inovador da

terceirização não se limita à questão das competências essenciais e à necessidade de as empresas
reterem pelo menos a capacidade de absorção para explorar as inovações que foram desenvolvidas por
prestadores de serviços externos. Há também a suposição problemática de que os provedores de
serviços são sempre capazes de infundir as melhores práticas na empresa. Em um relacionamento de
terceirização tradicional, é firmado um compromisso de longo prazo que 'bloqueia' uma empresa a um
provedor de serviços pela duração do contrato de serviço.
A capacidade de infundir as melhores práticas do setor pode não depender apenas da
competência relativa do provedor, mas os provedores de serviços também podem ser restringidos em
sua capacidade de transmitir as melhores práticas por meio de acordos de confidencialidade com
clientes anteriores e outros clientes atuais. Surge um significativo: as empresas individuais têm um
argumento fundamentado contra os concorrentes que obtêm os frutos de seus esforços de investimento
e inovação, enquanto, ao mesmo tempo, a maioria das empresas opta pela terceirização, principalmente
na esperança de obter tais vantagens de outras empresas. Esse dilema é deixado principalmente para
os prestadores de serviços e os consultores individuais que eles empregam para resolver. É, no entanto,
uma questão muito importante do ponto de vista da inovação organizacional. Veremos a seguir que essa
questão se torna ainda mais premente quando empresas e indústrias se afastam das tradicionais
relações de terceirização de longo prazo com prestadores de serviços únicos para terceirização
estratégica, ou seja, relações muito mais abertas e de curto prazo com vários fornecedores envolvendo
todos os processos de negócios.
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Existem riscos de inovação associados à terceirização. A próxima seção examina alguns desses riscos. Em
praticamente todos os setores industriais, as empresas estão continuamente sob pressão de seus acionistas, clientes e
funcionários para obter mais lucros, cortar custos e fornecer produtos e serviços aprimorados. Nas últimas duas décadas,
as empresas recorreram à terceirização na tentativa de entregar nessas áreas. Isso começou com a terceirização de
atividades periféricas, como catering e limpeza, mas aumentou para incluir manutenção e infraestrutura de TI. Para as
empresas manufatureiras, a ideia de terceirizar para a China e a Índia era atraente devido aos baixos custos trabalhistas.
Algumas dessas empresas provaram ser tão eficazes na fabricação que também assumiram a distribuição de produtos.
Um bom exemplo disso é a indústria de computadores pessoais (PC). Desde 1976, a Acer vem construindo PCs para
outros, incluindo Dell, IBM e Hewlett Packard. Isso ajudou a impulsionar o crescimento da indústria de TI de Taiwan. Com
mais de 25 anos de experiência em fabricação e montagem, a Acer é considerada especialista e líder em seu campo. Ela
decidiu desenvolver sua própria marca de PCs, a marca Acer, que concorre com as mesmas empresas para as quais
fabrica PCs. Em 2015, a Acer foi o sexto maior fornecedor de computadores pessoais do mundo.
Muitas empresas acreditam que muitas atividades podem ser terceirizadas, mas que sua criatividade
desenvolvimento do conhecimento deve ser mantido. No entanto, mesmo nas áreas de P&D e desenvolvimento
de novos produtos, algumas empresas buscaram ajuda externa para:
• obter conhecimentos adicionais;

• reunir recursos adicionais;
• reduzir os custos de desenvolvimento;
• reduzir o tempo de colocação no mercado;
• desenvolver novas áreas de competências.
O risco aqui, é claro, é que, uma vez que uma empresa terceiriza sua P&D e desenvolvimento de novos produtos
(NPD), a pessoa fica se perguntando o que ela faz. A resposta de tal empresa é que ela possui a marca e irá desenvolver
e investir na marca. O perigo aqui, é claro, é que a empresa que faz a terceirização pode muito bem decidir que ela
também pode desenvolver uma marca e assim, eventualmente, faz tudo. A empresa de terceirização lentamente comeu a
empresa cliente dos pés para cima e finalmente a consumiu.
Pesquisas usando a teoria dos jogos sugeriram que algumas estruturas de aliança são inerentemente mais prováveis
do que outras de estarem associadas a uma alta oportunidade de trapacear, alta incerteza comportamental e baixa
estabilidade, longevidade e desempenho.
Parkhe (1993) argumenta que manter uma cooperação robusta em alianças estratégicas entre empresas apresenta
problemas especiais. O estudo de Parkhe analisou 111 alianças entre empresas. Os resultados sugeriram a necessidade
de maior foco nas dimensões estruturais da teoria dos jogos e respostas institucionais ao oportunismo percebido no estudo
da cooperação voluntária entre empresas.
O desenvolvimento da indústria de videocassetes está repleto de alianças estratégicas formadas por várias
empresas para tentar ajudar a garantir que tenham acesso à tecnologia relevante.
Infelizmente, nem todas as alianças foram bem-sucedidas. A Sony embarcou em várias estratégias
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alianças com concorrentes na tentativa de tornar sua tecnologia Betamax o padrão da indústria.
Quando JVC, Toshiba e outros recusaram, a aliança existia apenas no nome (Baden-Fuller e Pitt,
1996). Existem muitos outros exemplos de alianças fracassadas – algumas logo após o início, outras
após um relacionamento longo e bem-sucedido.
A questão da confiança é um elemento crítico em qualquer aliança estratégica. Por sua própria
natureza, uma aliança, como um casamento, depende de todas as partes trabalharem juntas para
que o resultado total seja maior do que qualquer uma das partes pode alcançar sozinha. É importante
notar que a confiança geralmente é estabelecida por um longo período de tempo, da mesma forma
que o namoro antes do mesmo casamento envolve a compreensão mútua e a construção de confiança
no relacionamento. Para perder a confiança, no entanto, é preciso tê-la conquistado em primeiro lugar.
Uma proposição mais séria é que as empresas podem entrar em uma aliança estratégica com falta de
confiança na outra parte. A questão da confiança é o tema subjacente do dilema do prisioneiro, que será
discutido na próxima seção.
O dilema do prisioneiro: este é provavelmente o mais

conhecido dos jogos da teoria dos jogos. A maioria de
nós pode se colocar prontamente no lugar do prisioneiro
atrás das grades, enquanto ele luta com o dilema de qual
resposta dar para alcançar o melhor resultado.
Fonte: Lou Oates. Shutterstock/Pearson Education Ltd
Até que ponto duas empresas vão cooperar é uma questão-chave para qualquer aliança estratégica.
Esta questão pode ser examinada usando o dilema do prisioneiro. Ele destaca graficamente as opções
que as empresas enfrentam quando embarcam em uma aliança estratégica. Isso ilustra que a
cooperação é a estratégia mutuamente vantajosa de que a não operação oferece oportunidades de
alto risco para ambas as partes.
A forma básica deste jogo é conhecida como dilema do prisioneiro e recebe esse nome
a partir do cenário a seguir. Suponha que dois criminosos sejam presos por tráfico de drogas.
O chefe de polícia local prende os dois e os leva para as celas para interrogatório.
Eles são colocados em celas separadas e enfrentam questionamentos ferozes. O chefe de polícia, no
entanto, não tem provas suficientes para obter uma condenação. O chefe pede ao detetive Holmes para
oferecer um acordo aos dois criminosos. Se qualquer um confessar, ele receberá uma sentença mínima
por se tornar um informante e ajudar a polícia. Se nenhum dos dois confessar, ambos receberão uma
sentença baseada em alguma outra acusação menor para a qual o chefe de polícia tem provas. Se ambos
confessarem, o tribunal tomará esta cooperação
290
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Criminoso A
confessar não confesse
6 anos 10 anos
confessar
6 anos 1 ano
Criminoso B
1 ano 3 anos
não confesse
10 anos 3 anos
Figura 8.4 Dilema do prisioneiro
em conta e provavelmente passará uma sentença mais leve em ambos. A matriz do jogo
está representada na Figura 8.4, com os anos de sentença relevantes esperados.
Ambos os criminosos A e B têm uma estratégia dominante. Não importa o que o outro
faça, ambos estarão melhor se confessarem. A opção de 'não confessar' traz consigo o risco
de passar 10 anos na prisão. A pena máxima para confessar é de seis anos com a possibilidade
de apenas um ano. Dada esta matriz de recompensa, ambos os criminosos devem confessar.
Esta é a forma clássica do dilema do prisioneiro.
Tem um parente próximo, que é o jogo repetido. Esta é uma interpretação mais
realista da realidade, pois poucos relacionamentos comerciais são eventos pontuais. Por
exemplo, a BMW compete com a Volkswagen em vários mercados agora e, muito provavelmente, no futuro
Com o conhecimento de que se deve repetir qualquer jogo jogado, as opções provavelmente
serão diferentes. Voltando aos criminosos presos na prisão: se ambos perceberem que gritar
com um companheiro de prisão pode trazer alguma forma de vingança, como a morte, dos
amigos do prisioneiro, o leque de resultados muda significativamente. A solução dominante
agora é jogar, não confessar. A Figura 8.5 mostra a matriz do jogo repetido.
Criminoso A
confessar não confesse
morte
10 anos
confessar
morte morte
morte
3 anos
não confesse
10 anos 3 anos
Figura 8.5 O jogo repetitivo
291
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Como vimos, as alianças são frequentemente buscadas como formas de explorar novas
aplicações, novas tecnologias ou ambas. Por sua própria natureza, eles enfrentam a incerteza e
a assimetria de conhecimento entre os parceiros. Consequentemente, há muitos pedidos de
acordos explícitos completos com planos a serem assinados antes de qualquer colaboração,
especialmente por contadores e advogados. No entanto, isso pode impedir e dificultar a colaboração
devido à falta de familiaridade entre os parceiros. O que muitas vezes é necessário é uma
abordagem mais informal para permitir que ambas as partes aprendam uma com a outra. Além
disso, a colaboração e o aprendizado geralmente evoluem com o tempo, à medida que as partes
começam a se entender melhor. Os benefícios podem ser realmente grandes, mas os custos
geralmente não são totalmente visíveis. Existem custos ocultos significativos, como tempo de gerenciamento e en
pausa para pensar ?
Muitos analistas argumentam que as alianças estratégicas são como casamentos. Mas isso significa
que muitos deles terminarão em lágrimas? É possível ter um final feliz?
estudo de caso
E o vencedor é o Blu-ray da Sony – a guerra do formato DVD de

alta definição
Christopher Simms e Paul Trott mais desse trilho havia sido colocado, mas os trens hoje poderiam estar
viajando muito mais rápido, se a bitola mais larga tivesse sido adotada.
Este estudo de caso explora o desenvolvimento de vídeo de alta

definição e a guerra de formatos entre o Blu-ray da Sony e o HD DVD da
Toshiba. A guerra de formatos descreve a competição entre formatos A história do videocassete, Betamax,
proprietários mutuamente incompatíveis que competem pelo mesmo DVD, HD DVD e Blu-ray
mercado, normalmente para dispositivos de armazenamento de dados e Blu-ray Disc (popularmente conhecido simplesmente como Blu-ray) é
formatos de gravação para mídia eletrônica. Um exemplo histórico útil de um meio de armazenamento de disco óptico projetado para substituir o
formato de DVD padrão. Seus principais usos são para armazenamento
uma das primeiras guerras de formato foi entre medidores de largura de
ferrovia no Reino Unido durante a Revolução Industrial do início de 1800. vídeo de alta definição, videogames para PlayStation 3 e outros
Isambard Kingdom Brunel desenvolveu um medidor de largura de 2,1 m dados. O Blu-ray Disc foi desenvolvido pela Blu ray Disc Association, um
para sua Great Western Railway porque oferecia maior estabilidade e grupo que representa fabricantes de eletrônicos de consumo, hardware
capacidade em alta velocidade. Enquanto George Stephenson desenvolveu de computador e filmes. Os discos têm as mesmas dimensões físicas
uma bitola de 1,44 m de largura para a primeira ferrovia principal, a Liverpool dos DVDs e CDs padrão. O nome
to Manchester Railway; o padrão de fato para as ferrovias da mina de carvão
onde Stephenson havia trabalhado. Escusado será dizer que a bitola mais O disco Blu-ray deriva do 'laser azul' usado para ler o disco. Enquanto
um DVD padrão usa um nanonome de 650
estreita de 1,44 m ganhou simplesmente porque
ter (nm) laser vermelho, o Blu-ray Disc usa um laser de comprimento
de onda mais curto de 405 nm e permite mais de cinco vezes mais
armazenamento de dados em camada única e mais de 10 vezes
292
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estudo de caso
mudou os hábitos de assistir televisão, desencadeou as primeiras

'guerras de formato' e levantou novas questões de direitos autorais,
estabelecendo jurisprudência sobre uso justo.
As grandes empresas eletrônicas da década de 1950 correram
para desenvolver uma tecnologia para gravação e reprodução caseira
durante a década de 1950, vendo uma grande oportunidade e lacuna
de mercado, e por isso começaram a trabalhar em gravadores que
usavam fita magnética. O primeiro player lançado foi desenvolvido
pela Ampex Corporation: no entanto, o primeiro gravador de vídeo de
fita magnética do mundo, o VRX-1000 (lançado em abril de 1956), tinha
um preço de US$ 50.000 e cabeças rotativas caras que precisavam ser
trocadas a cada poucas centenas de horas. Isso, portanto, tornou um
item de consumo inviável, embora fosse popular entre as redes de
televisão.
em disco Blu-ray de camada dupla do que o DVD padrão. Muitas empresas abandonaram suas pesquisas e
Durante a guerra do formato de disco óptico de alta definição, o Blu seguiu o exemplo da Ampex. A RCA reuniu patentes com a
ray Disc competiu com o formato HD DVD. Ampex e licenciou a tecnologia Ampex. O novo objetivo das
A Toshiba, principal empresa que apoiava o HD DVD, foi derrotada empresas do setor era desenvolver uma máquina de vídeo para uso
em fevereiro de 2008, e a guerra de formatos chegou ao fim. No doméstico. Tinha que ser sólido, de baixo custo e fácil de operar. A
final de 2009, a Toshiba lançou seu próprio Blu-ray Disc player. Os Sony lançou o primeiro modelo doméstico em 1964, seguido pela
dois formatos têm lutado pela crescente participação de alta definição Ampex e RCA em 1965.
no mercado global de DVD doméstico de £ 12,3 bilhões por ano. Embora essas máquinas, e as que se seguiram nos próximos 10 a
15 anos, fossem muito mais baratas do que o VRX-1000, elas
Os DVDs de alta definição oferecem visuais e som aprimorados, mas permaneceram além dos meios do consumidor médio e foram
também dificultam a cópia ilegal e pirataria de conteúdo. É uma doce compradas principalmente por clientes ricos, empresas e escolas.
vitória para o formato Blu-ray apoiado pela Sony. O formato de vídeo Mas ainda havia uma forte concorrência para desenvolver com o
Betamax tecnicamente superior da Sony perdeu para o VHS com formato sumer.
suporte da JVC quando esses formatos se enfrentaram
A competição entre as empresas que tentam

nos anos 1980.
desenvolver um formato de consumidor levou ao lançamento de
A história da tecnologia de gravação de filmes e três formatos de videocassete diferentes e mutuamente
transmissões para uso doméstico remonta a meados do incompatíveis: o Betamax da Sony em 1975, o VHS da JVC em
século XX. Quando a televisão decolou pela primeira vez na década 1976 e o Philips V2000 em 1978.
de 1950, o único meio de preservar imagens de vídeo era através
do cinescópio, um processo no qual uma câmera especial de ficou conhecida como a Primeira Guerra do Formato. Antes de o
cinema fotografava um monitor de televisão. O filme Kinescope a batalha tecnológica pudesse começar, no entanto, a
levava horas para ser revelado e era de baixa qualidade e era útil indústria de eletrônicos de consumo precisava encontrar uma
apenas para as próprias emissoras. A indústria eletrônica viu resposta para um problema mais premente: o conteúdo. De onde
oportunidades para desenvolver tecnologias de gravação e uma viria? O que as pessoas assistiriam em seus videocassetes? Nessa
corrida desenvolvida para criar um formato padrão para fazer isso. fase, a indústria considerava o recurso de gravação de televisão do
Esta corrida continua hoje. videocassete como uma opção bônus de pouca utilidade para o
usuário doméstico médio: por que, perguntaram, alguém iria querer
gravar um programa de TV e assisti-lo mais tarde? Eles achavam que
Visão geral do desenvolvimento os vídeos de filmes dariam uma resposta ao problema do conteúdo,
da indústria de videocassetes mas a própria indústria cinematográfica estava convencida de que
Inventado em 1956, o videocassete teve vida útil de cerca de 50 essa ideia não era vantajosa.
anos e revolucionou a indústria cinematográfica,
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Problemas de direitos autorais para o videocassete chegou ao mercado com seu formato VHS. No mercado europeu, a
O vídeo caseiro deu uma reviravolta na indústria cinematográfica. Philips também não jogou, mas problemas técnicos tiraram a Philips da
A televisão já havia roubado grande parte de seu mercado e via o briga quase antes de começar.
videocassete como uma nova e enorme ameaça.
Os direitos autorais, argumentou a indústria cinematográfica, estavam De onde a Sony estava, a única vantagem clara
em jogo. A mera gravação de um programa de televisão não constitui do formato VHS foi o maior tempo de gravação. Então, a Sony dobrou
uma violação dos direitos de reprodução do proprietário dos direitos o tempo de gravação do Betamax e o processo da JVC seguiu. Isso
autorais? Os estúdios levaram a questão ao tribunal. Em 1976, um ano continuou até que os tempos de gravação não fossem mais um problema
após o lançamento do videocassete Betamax pela Sony, a Universal City para os clientes em potencial, e o marketing ultrapassou a tecnologia
Studios e a Walt Disney Company processaram a Sony, pedindo que o superior como a chave para a batalha.
videocassete fosse apreendido como uma ferramenta de pirataria.

Betamax era, sem dúvida, a tecnologia superior (embora o debate
Nova tecnologia de comunicação – então como agora – sobre isso continue hoje, e muitos argumentam que a diferença de
sempre desafiou pressupostos e jurisprudência anteriores na área qualidade era relevante apenas para aqueles que usavam as máquinas
de direitos autorais. A primeira decisão judicial em 1979 foi contra os comercialmente); Beta SP ainda era usado por cinegrafistas profissionais
estúdios, determinando que o uso do videocassete para gravação não até há relativamente pouco tempo. Mas o que a Betamax realmente
comercial era legal. Os estúdios e a decisão foram anuladas em 191. A precisava era de participação de mercado. Morita (CEO da Sony) culpa a
Sony então levou a decisão à Suprema Corte dos EUA, que finalmente eventual derrota do Betamax por insuficiência
decidiu que a gravação de programas de televisão em casa para

visualização posterior apelasse ao 'uso justo'. Um fator importante no licenciamento. Apesar de ser o melhor produto, o Betamax nunca alcançou
raciocínio do Tribunal foi que o “time-shifting” – ou seja, gravar um programa uma presença grande o suficiente para criar a preferência do consumidor.
para assistir em outro momento – não representava nenhum dano O VHS teve gravidade e venceu a batalha.
substancial para o titular do direito autoral, nem diminuía o mercado para o

produto. As duas empresas estiveram em pé de igualdade por vários anos, até
que o formato VHS da JVC avançou. Isso se deveu, em parte, à política de
licenciamento mais ampla da JVC.
Contando com o aumento de royalties para ganhar dinheiro com suas
Até então, o videocassete havia se tornado um consumidor popular máquinas de VHS, a JVC licenciou a tecnologia para grandes empresas
produto e, ao contrário de seus temores, os estúdios de cinema se de eletroeletrônicos como Zenith e RCA (empresa com presença
tornaram os principais beneficiários da tecnologia, pois a venda e o significativa nos Estados Unidos na época). Como resultado, as máquinas
aluguel de vídeos de filmes começaram a gerar novos fluxos de receita de VHS se tornaram mais abundantes no mercado e os preços caíram,
enormes. Somente em 1986, as receitas de vídeo doméstico adicionaram aumentando o apelo do consumidor.
mais de US$ 100 milhões em
lucro puro para os resultados da Disney. Mais ou menos na mesma época, no início dos anos 1980, as
As emissoras de televisão, por outro lado, ao descobrirem que a locadoras de vídeo começaram a surgir em cada esquina. Desde o
opção de gravação 'inútil' era um grande sucesso entre os telespectadores, início, os donos das locadoras reconheceram que teriam de disponibilizar
enfrentaram um problema diferente. Eles precisavam encontrar novas videocassetes para aluguel barato para atrair uma base maior de clientes.
maneiras de manter seus anunciantes felizes agora que os espectadores As máquinas Betamax de alta qualidade eram mais caras, mais difíceis
podiam avançar rapidamente nos intervalos comerciais. de reparar, e os primeiros modelos eram compatíveis apenas com
determinados aparelhos de televisão. Assim, o VHS tornou-se a escolha
óbvia para as locadoras. Outro fator que influencia o resultado é a
Definindo o padrão: VHS v. Betamax indústria do entretenimento adulto

Enquanto isso, a guerra de formatos entre VHS e Betamax estava em
andamento. Quando a Sony lançou o Betamax, estava confiante na tente (pornô). O tamanho dessa indústria é enorme e a decisão dos estúdios
superioridade de sua tecnologia e assumiu que as outras empresas pornográficos de usar o VHS também pode ter influenciado o resultado.
abandonariam seus formatos e aceitariam o Betamax como o padrão técnico Este efeito combinado de
de toda a indústria. Estava errado. maior disponibilidade de máquinas e maior disponibilidade de

conteúdo em VHS acabou com o Betamax.
Em seu território no Japão, a JVC se recusou a cumprir e
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estudo de caso
O desenvolvimento da tecnologia, é claro, não parou. Em o lançamento dos dois formatos concorrentes de HD DVD
2003, as vendas de DVDs ultrapassaram as do videocassete, e Blu-ray DVD, com ambas as facções tentando vencer uma à
sinalizando os últimos dias da fita magnética. As locadoras de outra para 'colher os frutos'. Os formatos Blu-ray e HD DVD
vídeo, sensíveis às tendências do mercado, mudaram para o foram lançados no início do século XX, com cada formato
DVD, acelerando o fim do videocassete, levando a uma queda desenvolvido por empresas de eletrônicos concorrentes. A
acentuada nas vendas de gravadores de vídeo (VHS). O DVD Sony, juntamente com a Royal Philips Electronics, desenvolveu
tinha vantagens em termos de qualidade, embora não tivesse o formato Blu-ray, enquanto o HD DVD foi desenvolvido pela
a mesma flexibilidade e facilidade de gravação que o formato Toshiba, ao lado da Hitachi.
VHS.
Hoje, poucos videocassetes são vendidos (e é muito difícil
encontrar players, com a maioria dos varejistas parando de Em 2005, o que poderia ser descrito como "paz permanente
vender esses aparelhos), e o formato está perto de ser obsoleto. negociações' entre os campos de Blu-ray e HD DVD, finalmente
Uma questão contínua que ressoa no fundo das guerras de dissolvido após muitas tentativas de desenvolver um compromisso
formato é a questão dos direitos autorais. Ele continua a ser do formato da próxima geração.
uma influência fundamental na tomada de decisões estratégicas Isso significava que as duas empresas teriam que
da empresa em relação aos novos formatos de mídia de competir cabeça a cabeça para se tornar o padrão para a
streaming e download, bem como os formatos de disco HD. próxima geração de gravação e reprodução de vídeo para a
sala de estar.
O desenvolvimento do DVD Os dois formatos são incompatíveis entre si,
O desenvolvimento do Laserdisc pela Philips em 1969 apesar de usar lasers do mesmo tipo. Os discos HD DVD também
rendeu muitas das tecnologias que a Sony transferiu e utilizou têm uma camada de superfície diferente (a camada de plástico
quando fez parceria com a Philips para criar o CD em conjunto transparente na superfície dos dados, que é a parte em que você
em 1979. disco de alta densidade chamado MultiMedia Compact obtém impressões digitais e arranhões) dos discos Blu-ray. O HD DVD
Disc (MMCD era o nome original), mas seu formato acabou usa uma camada de superfície de 0,6 mm de espessura, a mesma
sendo mais ou menos abandonado em favor do Super Density do DVD, enquanto o Blu-ray tem uma camada muito menor de 0,1
Disc (SD) concorrente da Toshiba, que tinha a grande maioria mm para ajudar a permitir que o laser foque. Aqui residem as questões
relacionadas com a
dos patrocinadores na época, como como Hitachi, Matsushita
(Panasonic), Mitsubishi, Pioneer, Thomson e Time Warner. As custo mais alto de discos Blu-ray. Essa camada superficial mais
duas facções cortaram um fina é o que torna os discos mais caros: como os discos Blu-ray
não compartilham a mesma espessura da camada superficial dos
DVDs, as dispendiosas instalações de produção devem ser
negócio, intermediado pelo presidente da IBM, Lou modificadas ou substituídas para produzir os discos. O revestimento
Gerstner, em um novo formato: DVD. A Toshiba acabou no rígido especial também deve ser aplicado aos discos Blu-ray, para
topo depois que a poeira baixou em 1995-6, e a Sony e a que sua superfície seja suficientemente resistente para proteger os
Philips, que não foram cortadas no padrão (e royalties) quase dados 0,1 mm abaixo – isso também aumenta o custo. O Blu-ray,
tanto quanto gostariam, imediatamente começaram a trabalhar portanto, ao contrário do HD DVD, requer um revestimento rígido em
em um sistema de próxima geração. O Professional Disc for seus discos porque os dados estão 0,5 mm mais próximos da superfície.
DATA (também conhecido como PDD ou ProDATA), que era o
baseado em um sistema de disco óptico que a Sony já vinha O revestimento de polímero que utiliza, denominado Durabis,
desenvolvendo junto com o projeto existente, acabaria se foi desenvolvido pela TDK e supostamente é extremamente
tornando o disco Blu-ray. A Toshiba, para não ficar atrás da resistente e resistente a impressões digitais. O benefício
Philips e da Sony, também começou a trabalhar em um sistema adicional de manter a camada de dados mais próxima da
de nova geração: o Advanced Optical Disc, que acabou superfície, no entanto, é mais espaço para camadas extras.
evoluindo para o HD DVD. Esse aumento de custo, que provavelmente levaria ao aumento
dos preços ao consumidor, era um problema que ameaçaria o
DVD Blu-ray x HD DVD sucesso potencial do Blu-ray, embora o formato contenha mais
Após 35 anos de desenvolvimento de discos ópticos de áudio/ dados (como mostrado na Tabela 8.5).
vídeo, a história parece ter se repetido com
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Tabela 8.5 Detalhes do desempenho do DVD
Capacidade
HD DVD
Blu-ray
23,3/25 GB 15 GB
ROM de camada única camada única
46,6/50 GB 30 GB
ROM de camada dupla Camada dupla
– –
23,3/25/27 GB
RW camada única
– –
46,6/50/54 GB
RW de dupla camada
100 GB 45 GB
Teste mais alto Teste mais alto
limite teórico 200 GB limite teórico 60 GB
suporte de estúdio de cinema partidos. Parecia que a Sony havia aprendido com seus erros
Além de cada formato ter que competir para se estabelecer como com o videocassete e não cometeria o mesmo erro novamente
superior aos olhos do consumidor, havia também uma batalha (veja a Tabela 8.7).
separada a ser vencida com os estúdios de cinema para garantir Embora os grandes estúdios de cinema desempenhem um papel fundamental
o sucesso final. para determinar o sucesso relativo de cada formato, talvez
A Tabela 8.6 mostra os diferentes estúdios e seus tão importante quanto o grande conglomerado de mídia
suporte de cada formato. anterior seja a indústria de entretenimento adulto. A maioria dos
Também vale a pena notar que, nos anos anteriores ao analistas da indústria concorda que a decisão dos pornógrafos
lançamento desses formatos, e posteriormente, a Sony adquiriu dos EUA de adotar o VHS barato e conveniente – em vez do
vários estúdios de cinema. Também havia rumores de que a Sony rival Betamax – quando os dois sistemas foram introduzidos na
estaria pagando grandes somas a alguns estúdios para assumir e década de 1970, matou o Betamax e as vendas de filmes
manter seu formato. pornográficos impulsionaram a adoção de gravadores de vídeo.
Um fator muito mais difícil de desvendar é a lista de Pode ter sido o fracasso da Sony em licenciar o Betamax que
redes (formais e informais) que cada grupo de empresas levou ao seu fim, mas a indústria de entretenimento adulto
desenvolveu. Em alguns casos, ficou claro, com empresas listando provavelmente também contribuiu para o seu fim. Dario Betti,
membros associados de cada conselho. Mais uma vez, o Blu-ray analista da digi, consultoria de mídia Ovum, com sede em
teve uma lista maior de membros e interessados Londres, diz: "Goste ou não,
Tabela 8.6 Estúdios que suportam HD DVD e Blu-ray
Studios (filme e jogo) listados como membros de apoio
HD DVD
Blu-ray
Buena Vista Home Entertainment

20th Century Fox
Buena Vista Home Entertainment Cinema Nova Linha
Artes eletrônicas filmes Paramount
Estúdios MGM
A Companhia Walt Disney
filmes Paramount Estúdios Universal
Warner Bros.
Sony Pictures Entertainment
A Companhia Walt Disney
Jogos Universais Vivendi
Warner Bros.
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estudo de caso
Tabela 8.7 Interligações e redes entre empresas
Empresas listadas como membros do conselho ou membros administrativos
Blu-ray HD DVD
Apple Computer Corp. Memory-Tech Corporation

Dell, Inc. Corporação NEC
Companhia Hewlett Packard Sanyo Electric Company
Hitachi, Ltda.
LG Electronics Inc.
Mitsubishi Electric Corporation
Panasonic (Matsushita Electric)
Corporação Pioneira
Eletrônica Real Philips
Samsung Electronics Co., Ltd
Corporação Sharp
Corporação Sony
Corporação TDK
Thomson
20th Century Fox
Walt Disney Pictures e Televisão
A pornografia impulsiona cada nova e conveniente Obviamente, em comparação com o PlayStation, este
tecnologia visual.' Poucos podem estar dispostos a admitir jogador carecia de vários recursos, principalmente a
isso, mas o sexo vende, e certamente há um caso em que a capacidade de jogar. Curiosamente, uma das primeiras
nudez mais conveniente (e a escolha preferida dos pornógrafos máquinas a reproduzir HD DVD também foi um console de
entre HD DVD e Blu-ray) desempenhará algum papel na jogos, o Xbox 360, que era o principal concorrente da Microsoft
determinação de qual dos dois formatos é , enfim, bem sucedido. contra o PlayStation (e custava cerca de £ 200 mais barato).
Ambos os consoles eram notavelmente mais caros que o Wii
da Nintendo, que estava atraindo muita atenção nessa época.
O PlayStation da Sony Apesar do alto desempenho tecnológico tanto do PlayStation
O primeiro player Blu-ray lançado pela Sony (o principal quanto do Xbox, a Nintendo conseguiu, naquela época, ganhar
desenvolvedor do formato Blu-ray) foi na verdade o PlayStation uma participação majoritária no mercado (e isso também apesar
3 (PS3), que apresentava a capacidade de reproduzir discos da capacidade do PlayStation de reproduzir discos Blu-ray).
Blu-ray. Esta Sony deu uma vantagem por algum tempo, porque
seu console de jogos PlayStation 3 possui um player de Blu-ray
embutido. A Sony vendeu, portanto, mais de 10 milhões de
unidades de Blu-ray, enquanto apenas cerca de 1 milhão de Discussão: o vencedor e o futuro
aparelhos de HD-DVD foram vendidos, principalmente no Japão. A decisão da Sony de incorporar a reprodução de Blu-ray no
PS3 é considerada um fator decisivo no formato vitorioso
O PlayStation 3 foi lançado originalmente a um preço emergente. Em última análise, o formato Blu ray ganhou a
de cerca de £ 500, o primeiro leitor de Blu-ray 'puro' foi guerra para se tornar a próxima geração de HD player. Outro
lançado mais tarde a um preço de cerca de £ 800. fator que tem sido associado
ÿ
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para isso é o 'efeito Wal-Mart' - após um anúncio

Apoiadores do H.264 e os verdadeiros neutros do mundo dos navegadores:
do varejista norte-americano de que venderia apenas filmes e players
Blu-ray. Este varejista tem enorme poder no mercado dos EUA. Com a
• Suporte apenas para WebM: Mozilla Firefox;
vitória da Sony, porém, vem outra batalha: os downloads de filmes. música
para baixo • Apenas suporte H.264: Microsoft Internet Explorer
e Apple Safari;
o carregamento destruiu a indústria de CDs; o mesmo pode
• ambos: Google Chrome e Opera.
acontecer em DVD. Por que as pessoas iriam às lojas para comprar discos
quando podem comprar filmes em alta definição imediatamente online? O Em 2010, o órgão de licenciamento de tecnologia MPEG LA
que essa sugestão diz para o futuro do Blu-ray? anunciou que o padrão H.264 se juntaria ao WebM no lado livre de
royalties até o fim dos tempos ou até que o padrão se tornasse obsoleto,
Curiosamente, apesar da Apple apoiar o formato Blu-ray, ela ainda o que ocorrer primeiro. Isso faz com que a compra da On 2 Technologies
não produziu um único computador com uma unidade Blu-ray. Em vez pelo Google por US$ 133 milhões pareça um desperdício de dinheiro –
disso, a Apple parece estar se concentrando em filmes entregues pela é daí que veio a tecnologia para WebM, e agora não há realmente
internet, por meio do iTunes e da nova Apple TV, em vez de em discos necessidade de fornecer uma alternativa isenta de royalties ao padrão
físicos. Portanto, embora o Blu-ray tenha vencido essa batalha, pode não predominante. Mas poucos acreditam que o H.264 seria gratuito hoje, se
ter vencido a guerra. À medida que a velocidade da internet doméstica se o Google não tivesse feito esse investimento.
torna mais rápida e os consumidores se acostumam com os serviços de
vídeo sob demanda, o mercado de filmes pode sofrer uma mudança física
semelhante ao setor de música, com filmes baixados em vez de comprados. O H.264 não é totalmente gratuito, mesmo agora. O uso
gratuito se estende apenas a serviços gratuitos para usuários finais,
como o YouTube do Google. A Apple ainda terá que pagar taxas de
Entre em uma nova guerra de formato de vídeo online. . .
licença pelos vídeos que vende através do iTunes. Mas, parte desse
pagamento volta para os próprios bolsos da Apple – a empresa é uma
Quando o Google lançou o formato de vídeo WebM de alta qualidade patrocinadora de longa data e contribuidora de patentes para o padrão
e sem royalties para o mundo, os editores de vídeo digital enfrentaram um H.264. Outros grandes beneficiários da taxa de licença do H.264 incluem
enigma: suportar o padrão WebM garantido, sem royalties, mas de qualidade Microsoft, Cisco Systems e Dolby Laboratories. Manter o padrão relevante
ligeiramente inferior, ou o H. 264 mais nítido, mas potencialmente mais caro e gerar receita é importante para essas empresas, enquanto o Google não
padrão industrial? A indústria dividida entre o campo WebM, o faz parte do consórcio e, portanto, tem pouco incentivo para oferecer
suporte ao H.264.
perguntas
1 O que este caso nos diz sobre se é ou não a melhor tecnologia e/ou ser a primeira do mercado
que determina o vencedor dessas batalhas de formato de produto?
2 Ilustre alguns outros setores de negócios onde coexistem diferentes formatos e alguns onde um único formato é
preferido.
4 Por que o PlayStation foi o primeiro reprodutor de Blu-ray e, posteriormente, quando os reprodutores de Blu-ray foram lançados,
por que o PlayStation permaneceu mais barato? Considere as possíveis razões para isso.
5 Que fatores adicionais ajudaram o Blu-ray a vencer a batalha? Que papel o licenciamento e as redes desempenharam na
sucesso relativo de cada formato?
6 Quais indústrias relacionadas contribuíram para a guerra de formatos e como elas influenciaram seu resultado?
7 Com a crescente popularidade e uso do download de filmes, que influência o vencedor do formato DVD
jogar nesta batalha relacionada?
8 Quais são as implicações para a estratégia de inovação, gastos em P&D e marketing para empresas envolvidas ou
provável de estar envolvido em uma guerra de formato?
9 Liste os principais fatores que parecem determinar o eventual vencedor nas guerras de formato da indústria. Divida-os em fatores primários e
secundários.
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Resumo do capítulo
Este capítulo tem acesso a como o papel das empresas nas alianças estratégicas e está cada vez mais reconhecendo
que as alianças fornecem recursos que são maiores do que qualquer empresa poderia comprar. O objetivo principal foi
destacar sua crescente importância no mundo dos negócios. Isso é reforçado ainda mais pelo conceito de clusters e redes
industriais. Em algumas indústrias de conhecimento intensivo, como a indústria cinematográfica, o papel das alianças foi
desenvolvido. Nessas indústrias de rede, alianças frouxas são formadas para realizar um projeto e, quando o projeto é
concluído, a organização deixa de existir. Ligada à questão da cooperação está a questão da propriedade intelectual e, em
particular, o potencial problema do vazamento de informações.
Muitas empresas são compreensivelmente reticentes em entrar em qualquer forma de colaboração, pois temem perder a
pequena vantagem que percebem ter sobre seus concorrentes.
A confiança está frequentemente no centro de qualquer decisão sobre se uma empresa entra em uma aliança e,
geralmente, a confiança deve ser estabelecida durante um período de tempo antes que as empresas concordem.
para entrar em uma aliança.
1 Explique por que a indústria automobilística parece ter tantas alianças estratégicas.
2 O que se entende por 'nivelamento do conhecimento'? Como as empresas podem evitar isso
acontecendo ao se envolver em alianças estratégicas?
3 Considerando o estudo de caso, discuta algumas das razões estratégicas mais amplas pelas quais
as empresas podem desejar entrar em uma aliança estratégica.
4 A Apple parece ter muitas alianças estratégicas e relações com fornecedores. discutir o
em que medida estes contribuem para o seu sucesso.
5 Explique alguns dos riscos envolvidos em todas as alianças estratégicas.
6 Explique por que o jogo repetido do dilema do prisioneiro é considerado mais útil para prever o comportamento.
Dilema do Prisioneiro 266
Aglomerados da indústria 274
joint venture 268 Redes de inovação 276
Licenciamento 270 Empresa virtual 278
Terceirização 272 Insourcing 284
Colaboração 273
O conceito de confiança 285
299
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Zeng, SX, Xie, XM e Tam, CM (2010) Relação entre redes de cooperação e

desempenho de inovação das PME, Technovation, vol. 30, não. 3, 181-94.
Zucker, L. (1986) Produção de confiança: fontes institucionais de estrutura econômica, 1840–
1920, Pesquisa em Comportamento Organizacional, vol. 8, 53-111.
Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura sobre alianças estratégicas e redes de inovação, a seguir
desenvolvemos muitas das questões levantadas neste capítulo:
Ahuja, G. (2000) Redes de colaboração, buracos estruturais e inovação: um estudo longitudinal,
Administrative Science Quarterly, vol. 45, 425-55.
Brusoni, S., Prencipe, A. e Pavitt, K. (2001) Especialização do conhecimento, acoplamento organizacional e os
limites da empresa: por que as empresas sabem mais do que produzem?
Administrative Science Quarterly, vol. 46, 597-621.
Deeds, DL, DeCarolis, D. e Coombs, J. (2000) Capacidades dinâmicas e desenvolvimento de novos
produtos em empreendimentos de alta tecnologia: uma análise empírica de novas empresas de
biotecnologia, Journal of Business Venturing, vol. 15, não. 3, 211-29.
Faulkner, D. (1995) Cooperando para Competir, McGraw-Hill International, Maidenhead.
Mason, G., Beltram, J. e Paul, J. (2004) Fonte de conhecimento externo em diferentes configurações nacionais:
uma comparação de estabelecimentos eletrônicos na Grã-Bretanha e na França, Research Policy, vol. 33,
nº. 1, 53-72.
Ritala, P. e Hurmelinna-Laukkanen, P. (2009) O que eu ganho com isso? Criando e

apropriação de valor na competição relacionada à inovação, Technovation, vol. 29, não. 12, 819-28.
Williams, C. (2014) Segurança na cadeia de suprimentos cibernética: é alcançável em um complexo, intercon
mundo nectado? Tecnonovation, vol. 34, nº. 7, 382-4.
Zeng, SX, Xie, XM e Tam, CM (2010) Relação entre redes de cooperação e

desempenho de inovação das PME, Technovation, vol. 30, não. 3, 181-94.
302
Google

Google
Capítulo 9
Gestão de Pesquisa e
Desenvolvimento
Introdução
Este capítulo mostra como a P&D é gerenciada, pois ainda há uma forte crença de que
os departamentos de P&D são locais livres de desordem artística. No entanto, na grande
empresa industrializada onde a P&D está institucionalizada, é plenamente reconhecido
que a invenção e a criatividade emergem da rotina de P&D, e a inovação segue sob
instrução e controle da administração. Isso não é meramente entendido, mas também um
requisito. Pois, quando empresas como a Siemens gastam anualmente mais de US$ 5
bilhões em P&D, seus acionistas esperariam, com razão, que esse investimento fosse
administrado de perto e suas atividades monitoradas. Além disso, espera-se um retorno
decente desses investimentos em P&D. No final deste capítulo há um estudo de caso
contando a história do desenvolvimento do Viagra. Isso ajuda a ilustrar o papel de destaque
dado à P&D em indústrias intensivas em tecnologia. Mas também mostra o papel fundamental
desempenhado pelo marketing para ajudar a tornar o produto bem-sucedido.
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306
O que é pesquisa e desenvolvimento?
A visão tradicional de P&D 307
307
310
313
315
As operações que compõem o P&D
317
318
Integração de P&D
319
Pressões estratégicas em P&D
320
O portfólio de tecnologia
A dificuldade de gerenciar plantas de produção de capital intensivo em um
322
ambiente dinâmico Quais negócios apoiar e
quão? 322
324
326
Alocação de fundos para P&D 326
327
329
Nível de despesas de P&D
Estudo de caso: A longa e difícil jornada de 13 anos até o mercado
330
para o Viagra da Pfizer
• reconhecer que a gestão de P&D depende do contexto; o desenvolvimento de um novo

motor para uma aeronave, por exemplo, pode levar 10 anos e envolver diversos
fornecedores de componentes; o desenvolvimento de um novo produto de limpeza
doméstica, no entanto, pode levar apenas alguns meses;
• reconhecer que a função de P&D incorpora várias atividades muito diferentes; •
explicar que as técnicas formais de gestão são uma parte essencial de um bom
Gestão de P&D; e
• reconheça que o investimento em P&D deve ser visto da mesma forma que qualquer
outro investimento no negócio – os benefícios que produz devem exceder os custos.
305
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Capítulo 9 Gestão de pesquisa e desenvolvimento
O que é pesquisa e desenvolvimento?
Para muitos, especialmente acadêmicos, o termo pesquisa significará a abordagem

sistemática para a descoberta de novos conhecimentos. As universidades geralmente não
desenvolvem produtos – a menos que se considere o material didático como produto da pesquisa.
Na indústria, no entanto, a pesquisa é um termo muito mais genérico e pode envolver tanto a nova
ciência quanto o uso da ciência antiga para produzir um novo produto. Às vezes é difícil determinar
quando a pesquisa termina e o desenvolvimento começa. Provavelmente é mais realista ver a P&D
industrial como um continuum com conhecimento e conceitos científicos de um lado e produtos
físicos do outro. Ao longo deste continuum é possível situar as diversas atividades de P&D (ver
Figura 9.1). Mais adiante neste capítulo, discutiremos a variedade de atividades de P&D normalmente
encontradas em um grande departamento de P&D.
Tecnologia é uma palavra comumente usada e, ainda assim, não é totalmente compreendida por todos aqueles que
quem o usa. Hickman (1990) oferece uma classificação abrangente de tecnologia, usada para
descrever produtos e processos. Roussel et ai. (1991) define tecnologia como a aplicação do
conhecimento para alcançar um resultado prático. Mais recentemente, o termo know-how tem
sido usado na literatura gerencial para descrever a base de conhecimento de uma empresa, que
inclui sua capacidade de P&D.
Pesquisa e desenvolvimento têm sido tradicionalmente considerados por acadêmicos e
indústria como a gestão da investigação científica e o desenvolvimento de novos produtos; isso
foi logo abreviado para P&D. Twiss (1992: 2) oferece uma definição amplamente aceita:
P&D é o uso intencional e sistemático do conhecimento científico para melhorar a sorte do

homem, mesmo que algumas de suas manifestações não tenham aprovação universal.
Os recentes debates sobre a clonagem científica de células animais são um bom exemplo do que
Twiss quer dizer com os resultados de P&D, muitas vezes gerando resultados controversos.
A definição mais contemporânea é oferecida por Roussel et al. (1991), que define o conceito como:
conhecimento e
conceitos P&D contínuo
Pesquisa básica
pesquisa aplicada
desenvolvimento
serviço técnico
fisica
produtos
Tangibilidade do produto
baixo
Alto
Figura 9.1 O continuum de P&D
306
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Desenvolver novos conhecimentos e aplicar conhecimentos científicos ou de engenharia para

conectar o conhecimento em um campo ao de outros.
Essa definição reflete a visão mais recente de que o conhecimento científico está se
expandindo tão rapidamente que é extremamente difícil para uma empresa permanecer
aberta a todas as tecnologias de que precisa para seus produtos. As empresas reúnem
conhecimento científico de uma ampla variedade de fontes. Por exemplo, a fabricação de um
computador pessoal exigirá tecnologia de vários fluxos diferentes, incluindo tecnologia de
microprocessador, tecnologia de exibição visual e tecnologia de software. Seria quase
impossível para uma empresa ser líder em tecnologia em todos esses campos.
A visão tradicional de P&D

Após a Segunda Guerra Mundial, a pesquisa e o desenvolvimento desempenharam um papel
importante no fornecimento de vantagem competitiva às empresas. Desenvolvimentos técnicos
em indústrias como química, eletrônica, automotiva e farmacêutica levaram ao desenvolvimento
de muitos novos produtos, que produziram um rápido crescimento. Por um tempo, parecia que
a tecnologia era capaz de quase tudo. A visão tradicional de P&D vem, portanto, superando
problemas tecnológicos genuínos, o que posteriormente leva a oportunidades de negócios e
vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
O discurso especial do Presidente Kennedy ao Congresso dos EUA em 1961, no qual ele
falou em 'colocar um homem na lua antes que a década terminasse', capturou a opinião
popular da época. Muitos acreditavam que tudo era possível através da tecnologia. Essa
noção ajuda a explicar uma das principais áreas de dificuldade com P&D.
Tradicionalmente, tem sido visto como um processo linear, passando da pesquisa para
a engenharia e depois para a fabricação. Foram os economistas e formuladores de políticas
dos Estados Unidos após a Segunda Guerra Mundial os grandes responsáveis pelo modelo
linear de ciência e inovação. Isso ocorreu porque os estatísticos tiveram que medir os gastos
com pesquisa e isso levou à categorização de ciência e pesquisa (veja também Science: The
Endless Frontier (1945) de Vannevar Bush). O fato de P&D ser visto como um item de despesas
gerais foi reforçado por Kennedy, que se comprometeu a gastar "custe o que custar" e, de fato,
enormes recursos financeiros foram direcionados para o projeto. Mas esta era uma situação
única sem as usuais forças econômicas ou de mercado em jogo.
No entanto, a indústria adotou uma abordagem semelhante à utilizada pelo programa
espacial. Vastas quantias de dinheiro foram despejadas em programas de P&D na crença de
que a interessante tecnologia gerada poderia ser incorporada aos produtos.
Em muitos casos, foi exatamente isso que aconteceu, mas também houve muitos
exemplos de tecnologia desenvolvida puramente porque era interessante, sem qualquer
consideração do mercado competitivo em que a empresa operava. Assim, muitos líderes
empresariais começaram a questionar o valor de P&D.

Como ficará claro, não existe uma única maneira melhor de gerenciar P&D. Não há receita,
nem modelo de computador que garanta o seu sucesso. Cada empresa e cada ambiente
competitivo é único e está em seu próprio estado de mudança. P&D precisa ser
307
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Ilustração 9.1
P&D industrial tem uma longa história

Muitas das maiores empresas químicas da Europa destacam-se no triunvirato da Bayer, Farbwerke Hoechst e
história de financiamento de pesquisa industrial. BASF, mas é igualmente notável que têm uma longa
Após o fim da Primeira Guerra Mundial, vários em muitos dos empreendimentos menores. O desembolso
relatórios foram escritos examinando o escopo e a naturezamonetário pródigo
da pesquisa e aparentemente
industrial ilimitado
em laboratórios em
químicos
alemães, bibliotecas e pessoal técnico implica confiança implícita por parte
capacidade dos líderes
de reembolsar da juros
com indústria na
pesados
empresas. O seguinte extrato é retirado de um gastos iniciais .
desses relatórios:
Uma das características mais marcantes dos

Fonte: ABCM (1919) 'Relatório da Missão Química Britânica sobre Fábricas
trabalhos visitados é a aplicação no sentido mais Químicas na Área Ocupada da Alemanha'.
amplo da ciência à indústria química. Isso é naturalmente muito
gerida de acordo com o património e os recursos específicos da empresa na sua indústria

competitiva. Embora a gestão de I&D na indústria aeronáutica seja muito diferente da indústria
têxtil, existem, no entanto, alguns fatores e elementos comuns a todos os aspetos da gestão de
I&D, quase independentemente da indústria. Este capítulo se baseará em exemplos de vários
setores diferentes.
Isso ajudará a destacar diferenças, bem como identificar pontos em comum na gestão
de P&D. A ilustração 9.1, tirada de uma visita de 1919 aos territórios ocupados da
Alemanha, enfatiza a longa história de P&D industrial.
No início deste livro, discutimos um dos dilemas mais fundamentais, mas enfrentados por
todas as empresas: a necessidade de proporcionar um ambiente que promova a criatividade
e uma abordagem inquisitiva e, ao mesmo tempo, proporcionar um ambiente estável que permita
que o negócio seja geridos de forma eficiente e sistemática.
De alguma forma, as empresas precisam fazer a quadratura desse círculo. Em nenhum
lugar isso é mais aparente do que na gestão de pesquisa e desenvolvimento. Pois é aqui
que as pessoas precisam questionar as formas aceitas de trabalhar e desafiar a sabedoria aceita.
Pode-se ser tentado a pensar que a pesquisa, por definição, é incerta, baseada na
exploração de coisas que são desconhecidas. Não pode, portanto, ser gerenciado e as
organizações não devem tentar fazê-lo. Há, no entanto, evidências contundentes que sugerem
que a pesquisa tecnológica industrial pode, de fato, ser gerenciada e que a maioria das
organizações que gastam grandes quantias de dinheiro em P&D, como Volkswagen, IBM,
Sony, Siemens e Astra-Zeneca, o fazem. extremamente bem (ver Tabela 9.1). Esta tabela das
principais empresas da Europa em termos de despesas de I&D faz parte do painel de avaliação
anual de I&D da UE.
Grandes organizações com mais recursos podem claramente investir mais em P&D
que suas contrapartes menores. Portanto, para apresentar uma comparação mais
realista do que aquela derivada dos valores brutos investidos, os gastos em P&D são
frequentemente expressos como:
P&D como % das vendas = (despesas com P&D ÷ receita total de vendas = 100%)
Isso não apenas permite comparações entre pequenas e grandes empresas, mas também
fornece uma imagem mais realista da intensidade de P&D dentro da organização. através
308
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Tabela 9.1 Liga de gastos em P&D da Europa (2013)
classificação
companhia P&D P&D como setor industrial
gastar um % de
(£ M) vendas
1 11.743,0 6,0
Volkswagen engenharia, veículos
Alemanha
dois Novartis 7.173,5 117,1 produtos farmacêuticos
Suíça
3 Roche 7.076,2 18,6 produtos farmacêuticos
Suíça
4 daimler 5.379,0 4.6 Equipamentos eletrônicos e elétricos

Alemanha
5 BMW 4.792,0 6.3

engenharia, veículos
Alemanha
6 Sanofi Aventis 4.757,0 14,4 produtos farmacêuticos
França
7 Robert Bosch 4.653,0 10.1 Equipamentos eletrônicos e elétricos

Alemanha
8 Siemens 4.556,0 6,0

Engenharia
Alemanha
9 GlaxoSmithKline 4.154,3 13.1 produtos farmacêuticos
Reino Unido
10 airbus 3.581,0 6,0 aeroespacial

Os Países Baixos
11 Ericsson 3.484,8 13.6 Equipamentos eletrônicos e elétricos

Suécia
12 BMW 2.448,00 5.1

Alemanha
13 Ericsson 2.401,68 11,9 Telecomunicações

Suécia
14 Nokia 3.456,0 14,7 eletrônicos

Finlândia
15 Fiat 3.362,0 3.9

Itália
16 3.259,0 8.1 produtos químicos

Bayer
Alemanha
17 astraZeneca 3.202,8 17.2 produtos farmacêuticos
Reino Unido
18 2.743,0 19,5 produtos farmacêuticos

Boehringer Ingelheim
Alemanha
19 Alcatel Lucent 2.374,0 16,4

Engenharia
França
20 SEIVA 2.282,0 13.6 Programas
Alemanha
Fonte: http://iri.jrc.ec.europa.eu/research/scoreboard_2015.htm, © União Europeia, 1995–2016.
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Tabela 9.2 Despesas de P&D em todos os setores da indústria
setor industrial Despesas de P&D como % das vendas
Farmacêutica e biotecnologia 15,8
Software e serviços de informática 7.4
telefonia fixa 5.1
Equipamentos técnicos de hardware 5.1
aeroespacial e defesa 4.2
Automotivo e peças 4.1
Equipamentos eletrônicos e elétricos 3.9
produção de alimentos
1,7
Bancos 1,5
óleo e gás 0,5
Fonte: www.innovation.gov.uk/rd_scoreboard (2015).
setores da indústria há grandes diferenças nas despesas. A Tabela 9.2 mostra os níveis típicos de gastos
em P&D em diferentes setores da indústria. Algumas indústrias são intensivas em tecnologia com níveis
relativamente altos de gastos em P&D. O estudo de caso da Dyson no final do Capítulo 16 mostra que,
mesmo nos setores normalmente não associados à P&D, os benefícios de uma P&D bem-sucedida podem
ser realmente grandes.
O fato de algumas das maiores e mais bem-sucedidas empresas do mundo gastarem enormes somas
de dinheiro em P&D não deve ser considerado um sinal de que elas dominaram o processo. É importante
reconhecer que a gestão de P&D, como a própria inovação, é em parte arte e em parte ciência. A indústria
pode não ser capaz de identificar e contratar gênios tecnológicos como Faraday, Pasteur ou Bell, mas muitas
empresas argumentam que já empregam gênios que, ano após ano, desenvolvem novas patentes e novos
produtos que contribuirão para a prosperidade futura da organização . Essas mesmas empresas também
argumentariam que não podem justificar gastar vários milhões de dólares, libras ou euros apenas com base
no acaso e na boa sorte. Isso seria claramente inaceitável, principalmente para os acionistas.
Assim, enquanto as empresas reconhecem que existe uma certa serendipidade, existem também técnicas
formais de gestão que, ao longo dos anos, foram aprendidas, refinadas e praticadas e que agora são uma
parte necessária de uma boa gestão de I&D.
O Strategy& (negócio de consultoria de estratégia da PricewaterhouseCooper) 2014 Global Innovation

1000 Study (www.strategyand.pwc.com, 2015), que analisa o investimento em P&D nas 1.000
empresas públicas que mais gastam no mundo, descobriu que os gastos com P&D aumentaram apenas 1,4
por cento, bem abaixo da taxa média de crescimento de 10 anos de 5,5 por cento. Apple, Google Amazon
ainda são vistas como as empresas mais inovadoras, conforme identificado pela pesquisa, mas não são,
necessariamente, as que mais gastam em P&D – indicando novamente, que gastam com respondentes,
mais uma vez, que gastam com respondentes , mais uma vez, que gastam em pesquisa e desenvolvimento
de respondentes que determinam o sucesso – o que realmente importa é como esses fundos de P&D são
investidos em capacidades, talentos, processos e
310
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200
150
compartilhar preços
índice
100
50
1999 2000 2001 2002
Empresas intensivas em P&D (P&D > 5% das vendas)
empresas FTSE 100
1998 = 100
Figura 9.2 Comparação do desempenho do preço das ações de empresas intensivas em P&D
e as empresas FTSE 100
Os gastos com P&D agora consomem uma proporção significativa dos fundos de uma empresa em
todos os setores da indústria. Isso ocorre principalmente porque as empresas percebem que novos produtos
podem fornecer uma enorme vantagem competitiva. No entanto, comparar as forças nacionais em ciência e
tecnologia é um exercício perigoso, atormentado por definições incompatíveis. Embora seja relativamente
fácil medir os insumos, é muito mais difícil medir os resultados em termos de qualidade. A Figura 9.2 mostra
uma comparação do desempenho do preço das ações de empresas intensivas em P&D e as empresas FTSE
100. Claramente, o desempenho do preço das ações de uma empresa não é, necessariamente, um verdadeiro
guia de desempenho; não deixa de ser uma saída. O que é digno de nota é que o número de empresas intensivas
em P&D está aumentando. Além disso, em um estudo da indústria manufatureira alemã, Lang (2009) examinou
a relação de longo prazo entre P&D doméstico, estoque de conhecimento e dinâmica de produtividade. Ele
descobriu que 50% dos efeitos de P&D no estoque de conhecimento aparecem dentro de quatro anos.
Hoje é amplamente reconhecido que a concorrência pode surgir de praticamente qualquer lugar do mundo.
Os países antes vistos como receptáculos para a produção das fábricas em toda a Europa agora estão
fornecendo os próprios produtos. México, Brasil, Malásia, China e Índia agora fornecem uma ampla gama de
produtos para a Europa, incluindo componentes automotivos, hardware de computador e roupas. A globalização
oferece oportunidades para as empresas, mas também aumenta a concorrência. A introdução de novos produtos
fornece uma base clara sobre a qual competir, com as empresas que são capazes de desenvolver e introduzir
produtos novos e melhorados tendo uma vantagem distinta.
As empresas também estão preocupadas com P&D ou, para ser mais preciso, com a falta de P&D. Sempre
desde 1982, quando a ICI concluiu um estudo sobre os efeitos de interromper a inovação de produtos,
as empresas veem a inovação e o investimento em P&D com certa ansiedade.
Eles temem que, caso parem de investir em P&D e inovação de produtos em
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particular, as consequências seriam graves. Os resultados do estudo mostraram que os lucros diminuiriam
muito lentamente por cerca de 15 anos, antes de cair muito acentuadamente. É digno de nota que, se um
estudo semelhante fosse realizado hoje, é quase certo que o número de 15 anos cairia pela metade para
aproximadamente 8. O estudo do ICI também levantou outra questão importante. Quanto tempo, para a
recuperação do produto da empresa, levaria para que os lucros, após 15 anos, magicamente resumissem
sua taxa de inovação em três vezes a anterior? O estudo revelou que levaria mais 25 anos para o lucro
se recuperar ao nível alcançado antes que o programa de inovação de produto fosse interrompido (Weild,
1986).
Essas descobertas refletem a sabedoria convencional que dominou o pensamento neste campo
durante a maior parte do século XX. Ou seja, a maioria das empresas assume que o
investimento em P&D é uma coisa boa; como a educação, em geral, é, com certeza, um investimento que vale a pena.
Na década de 1980, havia um grande interesse no conceito de transferência de tecnologia e a crença
de que as empresas podiam comprar qualquer conhecimento tecnológico de que necessitassem.
Pesquisas posteriores destacaram a tolice de tais argumentos (Cohen e Levinthal, 1990; Quintas et al.,
1992) e a comunidade empresarial retornou a uma visão de que, fundamentalmente, o investimento em
P&D é benéfico. A dificuldade está em onde, precisamente, investir; em quais projetos e tecnologias
investir; e quando parar de despejar dinheiro em um projeto que parece fadado ao fracasso, mas ainda
pode gerar lucros enormes.
Muitas empresas internacionais, incluindo Unilever, BT e BAE Systems, realizaram vários estudos
tentando justificar os gastos com P&D. Isso não tem sido fácil porque não existe um método
satisfatório para medir os resultados de P&D. Muitos estudos usaram o número de patentes publicadas
como guia. Isso ocorre principalmente porque é quantificável, em vez de ser uma medida válida. No
entanto, é a qualidade e não a quantidade de produção que é claramente importante. É digno de nota que
a maioria das empresas gostaria de poder correlacionar os gastos em P&D com a lucratividade. Edwin
Mansfield (1991) realizou um importante estudo explorando a relação entre gastos em P&D e crescimento
econômico e produtividade. Eu conclui:
embora os resultados estejam sujeitos a erros consideráveis, eles estabelecem certas conclusões
gerais. Em particular, os estudos econométricos existentes fornecem evidências razoavelmente conclusivas
de que P&D tem um efeito significativo na taxa de aumento da produtividade nas indústrias e nos períodos
estudados.
Além disso, um estudo de Geroski et al. (1993) revelaram uma relação positiva entre gastos em
P&D e crescimento de longo prazo. Isso é reforçado pelo painel de avaliação de P&D de 2006, que conclui
que:
P&D é um grande investimento que contribui para o sucesso da empresa, juntamente com outros
fatores, como excelentes operações e boas escolhas estratégicas. Existem ligações bem
estabelecidas entre o crescimento e a intensidade de P&D e o crescimento das vendas, a eficiência na
criação de riqueza e o valor de mercado.
Isso levanta um ponto importante. Os gastos com P&D devem ser vistos como um investimento de
longo prazo. Pode até reduzir a lucratividade de curto prazo. Os contadores de empresas questionam
cada vez mais a necessidade de investir grandes somas em uma atividade que apresenta retorno óbvio e
certamente sem retorno rápido. Muitos argumentam que o dinheiro público deve ser usado para 'pesquisa
pura' onde não há aplicação clara. Suas saídas poderiam então ser tomadas e usadas pela indústria para
gerar riqueza. No entanto, as recentes iniciativas do Governo do Reino Unido para aliar a ciência à criação
de riqueza, através da
312
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Ilustração 9.2
Incentivos fiscais de P&D
Em muitos países do mundo, incluindo Canadá,

EUA e Reino Unido, os governos fornecem incentivos
fiscais (na forma de créditos fiscais e/ou
ou reembolso) às empresas para apoiar P&D. Esses
programas foram introduzidos pela primeira vez no
Canadá na década de 1980. Destina-se a encorajar
empresas de todos os tamanhos – particularmente
pequenas e empresas iniciantes – a realizar P&D que
levará a produtos ou processos novos, aprimorados ou
tecnologicamente avançados. Despesas de P&D (já
deduzidas da receita) podem se qualificar para créditos
fiscais de investimento (ou seja, uma redução no imposto
de renda a pagar), reembolsos em dinheiro ou ambos.
Despesas qualificadas podem incluir salários, materiais,
máquinas, equipamentos e algumas despesas gerais.
programas como o Technology Foresight, parece sugerir que até o dinheiro público
está sendo direcionado para a pesquisa aplicada. A Ilustração 9.2 mostra como os
governos incentivam as empresas a investir em P&D.
Isso levanta a questão da avaliação de P&D. Embora poucas, ou nenhuma, das
empresas listadas na Tabela 9.1 questionem o valor de P&D, isso não exclui a
necessidade de avaliação. Quanto dinheiro as empresas devem investir em P&D?
Quanto deve ser usado para pesquisa aplicada e quanto para pesquisa pura?
Essas questões serão abordadas mais adiante neste capítulo e também no Capítulo 10.
pausa para pensar ?

A empresa gera um lucro de US$ 1 milhão. Como o diretor de P&D pode convencer os outros
diretores a investir esse dinheiro em P&D? O diretor de vendas fará um forte argumento de que
mais equipe de vendas levará a mais vendas. E o diretor de TI explicará que mais investimento
em TI ajudará a reduzir custos e melhorar a eficiência!
Tradicionalmente, a pesquisa industrial tem se concentrado em uma variedade de

atividades de pesquisa realizadas dentro da organização. Essa prática foi modelada na
pesquisa realizada nas universidades durante a primeira parte do século XX. Isso foi
visto como pesquisa pública financiada por dinheiro público para o bem público. Em
outras palavras, a pesquisa realizada dentro das universidades foi realizada na busca de novos
313
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universidade
Pesquisa fundamental e básica
pesquisa aplicada
Indústria
Figura 9.3 Classificação das áreas de ênfase de pesquisa na indústria e universidade
conhecimento. Seus resultados foram disponibilizados ao público e a exploração comercial

desse conhecimento foi amplamente desconsiderada. Por exemplo, a descoberta da penicilina
por Fleming não foi inicialmente patenteada. A pesquisa industrial, por outro lado, foi
especificamente destinada ao benefício da empresa que financia a pesquisa. O objetivo da
indústria era crescer e obter lucros e isso deveria ser alcançado através do desenvolvimento de
novos produtos e novos negócios. Assim, as expectativas da indústria em relação à sua própria
pesquisa se expandiram para incluir o desenvolvimento de conhecimento em produtos (veja a Figura 9.3).
Ilustração 9.3
Painel de avaliação de P&D da UE de 2014
Destaques são muito específicos do setor. Isto é combinado com

uma grande variação dentro dos setores, determinada
• Em 2013, os 2.500 maiores investidores em P&D do
pelos perfis tecnológicos individuais das empresas e
mundo, que representam cerca de 90% da P&D
seu grau de especialização.
industrial global, continuaram a aumentar seus
O setor farmacêutico, um dos mais concentrados
investimentos em P&D (4,9%), bem acima do
tecnologicamente, é um bom exemplo, com algumas
crescimento das vendas líquidas (2,8%).
empresas focadas puramente em produtos
As 633 empresas da UE entre os 2.500 maiores
farmacêuticos, mas outras especializadas em
investidores em P&D do mundo apresentam uma taxa
tecnologias médicas (Johnson & Johnson) ou
de crescimento anual do investimento em P&D de
química (Bayer) e algumas com atividade de
2,6%, bem abaixo da média mundial. Isto é
patenteamento substancial em biotecnologia ( Roche).
acompanhado por uma diminuição nas vendas (-2,0
• Empresas da UE no setor automóvel,
por cento) e nos lucros operacionais (-6,6 por cento). •
respondendo por um quarto do total de P&D
A montadora Volkswagen, com sede na UE, lidera
investido pelas empresas EU-633 Scoreboard,
o ranking global pelo segundo ano consecutivo,
continuaram a aumentar significativamente seus
mostrando novamente um aumento notável no
investimentos em P&D em 2013 (6,2%). Isso reflete o
investimento em P&D em 2013 (23,4 por cento, até €
bom desempenho das empresas automobilísticas
11,7 bilhões). A segunda continua a ser a Samsung,
sediadas na Alemanha (9,7 por cento) que respondem
mostrando um impressionante aumento de P&D de
por três quartos da P&D deste setor na UE.
25,4%.
• Um exame dos portfólios de patentes da empresa
Scoreboard mostra que os índices de patentes para P&DFonte: Hernandez et al. (2015), © União Europeia, 1995–2016.
314
Google
Ao longo dos anos, a pesquisa e o desenvolvimento industrial têm sido cada vez mais orientados
pelos objetivos de seus financiadores por meio de sua estratégia de negócios e, em menor
escala, pela busca do conhecimento. As principais atividades de P&D industrial incluem o seguinte:
• descoberta e desenvolvimento de novas tecnologias;

• melhorar a compreensão da tecnologia em produtos existentes;
• melhorar e fortalecer a compreensão das tecnologias usadas na fabricação
ing; e
• compreender os resultados da pesquisa de universidades e outras instituições de pesquisa.
A gestão de P&D pode ser vista como duas faces da mesma moeda. Por um lado, há
atividades de pesquisa, muitas vezes referidas como pesquisa fundamental ou básica .
e, por outro lado, geralmente o desenvolvimento de produtos. Muitas indústrias fazem uma distinção
clara entre pesquisa e desenvolvimento e algumas empresas até sugerem que deixem toda a
pesquisa para as universidades, dedicando-se apenas ao desenvolvimento.
A Figura 9.3 mostra as áreas de ênfase de pesquisa na indústria e universidades. Entre a
descoberta de novos conhecimentos e novos princípios científicos (a chamada pesquisa
fundamental) e o desenvolvimento de produtos para ganho comercial (o chamado
desenvolvimento) está a atividade significativa de transformar princípios científicos em tecnologias
que podem ser aplicadas a produtos (ver estudo de caso CSI no final do Capítulo 10). Essa atividade
é chamada de pesquisa aplicada. O desenvolvimento do videocassete (VCR) mostra como, ao
longo de quase 30 anos, a indústria trabalhou com os princípios científicos existentes para
desenvolver um produto com potencial comercial.
As operações que compõem o P&D

A Figura 9.1 ilustrou as operações de P&D comumente encontradas em quase todos os
principais departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Eles podem ter rótulos diferentes,
mas, dentro da Siemens, BMW e Shell, essas operações estão bem documentadas. Em
organizações menores, as atividades são menos diversificadas e podem incluir apenas algumas dessas operações
Esta seção explica quais atividades se espera encontrar em cada tipo de operação de P&D. Para
ajudar a contextualizar essas atividades, a Figura 10.6 mostra como elas se reportam à estrutura do
ciclo de vida do produto.
Pesquisa básica
Esta atividade envolve um trabalho de caráter geral destinado a ser aplicado a uma ampla gama
de usos ou a novos conhecimentos sobre uma área. Também é chamada de ciência fundamental e
geralmente é realizada apenas em laboratórios de universidades e grandes organizações.
Os resultados desta atividade resultarão em artigos científicos para periódicos. Algumas descobertas
serão desenvolvidas para produzir novas tecnologias. Novas capas de discos científicos, como
antibióticos na década de 1940, pertencem a essa categoria de pesquisa.
Pesquisa básica orientada por curiosidade

O estudo de caso no final do Capítulo 10 mostra o desenvolvimento da impressão digital
genética. O geneticista britânico Alec Jeffreys, junto com muitos outros grupos científicos, argumentou
como uma pesquisa movida pela curiosidade, livre do mercado, levou a importantes
315
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desenvolvimentos no interesse da sociedade, como sua impressão digital genética. Albert Einstein
provavelmente resume isso melhor com sua famosa citação: “Não tenho talentos especiais.
Sou apenas apaixonadamente curioso. O ponto importante aqui, é claro, é que o modelo de inovação
defendido é focado na ciência, praticamente sem preocupação com o mercado.
A pesquisa aplicada está repleta de direções, prioridades e prazos. Alec Jeffreys argumenta que tal
abordagem tende a direcionar os cientistas para estabelecer e resolver problemas óbvios. Mas, para a
empresa, a pesquisa deve trazer retorno aos acionistas e isso geralmente envolve a necessidade de
novos produtos e novos serviços.
pesquisa aplicada
Esta atividade envolve o uso de princípios científicos existentes para a solução de um

determinado problema. Às vezes é referido como a aplicação da ciência. Pode levar a novas
tecnologias e incluir o desenvolvimento de patentes. É desta atividade que surgem muitos novos
produtos. Essa forma de pesquisa é tipicamente produzida por grandes empresas e departamentos
universitários. O desenvolvimento do aspirador Dyson envolveu a aplicação da ciência das forças
centrífugas explicadas pela primeira vez por Newton. As forças centrífugas retiram a sujeira do fluxo
de ar em dois estágios (ou ciclones), com velocidades do ar de até 924 milhas por hora. Esta tecnologia
levou ao desenvolvimento de várias patentes.
desenvolvimento
Essa atividade é semelhante à pesquisa aplicada, pois envolve o uso de princípios científicos conhecidos,
mas difere pelo fato de as atividades se centrarem em produtos. Normalmente, a atividade envolverá a
superação de um problema técnico associado a um novo produto. Também pode envolver vários estudos
exploratórios para tentar melhorar o desempenho de um produto. Para continuar com o exemplo do
aspirador de pó Dyson, o protótipo de muitas modificações e aprimoramentos do aspirador antes que
um produto comercial fosse finalmente desenvolvido. Por exemplo, a empresa lançou um modelo de
cilindro para complementar seu modelo vertical.
316
Google
serviço técnico
O serviço técnico se concentra em fornecer um serviço aos produtos e processos existentes.

Muitas vezes, isso envolve melhorias de custo e desempenho em produtos, processos ou
sistemas existentes. Por exemplo, na indústria química a granel, significa garantir que os processos
de produção funcionem de forma eficaz e eficiente. Esta categoria de atividade de P&D também inclui
alterações de projeto de produtos para reduzir os custos de fabricação. Para a Dyson Appliances,
grandes esforços serão empregados nessa área para reduzir o custo de fabricação de seu aspirador de
pó, levando a maiores margens de lucro para a empresa.
As decisões de planejamento são direcionadas para o futuro, razão pela qual a estratégia é
muitas vezes considerada tanto uma arte quanto uma ciência. Prever o futuro é extremamente
difícil e há muitos fatores a serem considerados: econômicos, sociais, políticos, tecnológicos, desastres
naturais, etc. A função de P&D também precisa fazer alguma avaliação do futuro para ter um
desempenho eficaz. Assim, os gerentes seniores de P&D precisam incorporar em seu processo de
planejamento uma visão consciente do futuro. Por mais impreciso que seja, isso incluirá:
• previsões ambientais;
• custo-efetividade tecnológica comparativa;
• risco; e
• análise de capacidade.
Previsões ambientais
Estes estão principalmente preocupados com as mudanças na tecnologia que ocorrerão no

futuro. Mas isso não pode ser considerado isoladamente e outros fatores, como fatores econômicos,
sociais e políticos, também devem ser considerados.
• Quem serão nossos concorrentes daqui a 5 ou 10 anos?

• Que tecnologias precisamos entender para evitar surpresas tecnológicas?
• Quais serão as novas tecnologias e negócios competitivos?
Custo-benefício tecnológico comparativo
Argumenta-se que as tecnologias têm ciclos de vida e que, após um período, novas pesquisas
produzem benefícios insignificantes. Quando esse estágio for alcançado, o novo ramo da tecnologia
provavelmente oferecerá recompensas muito mais promissoras. Isso pode exigir uma mudança
significativa nos recursos. Hoje, por exemplo, muitos fabricantes de automóveis estão aumentando seus
esforços de pesquisa em tecnologia de energia elétrica.
risco
A cultura da organização e sua atitude em relação ao risco influenciarão a tomada de decisão.

Normalmente, o risco é distribuído por um portfólio de projetos e incluirá alguns
317
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projetos de alto risco e alguns de desenvolvimento de baixo risco. O planejamento não pode eliminar
o risco, mas pode ajudar a garantir que as decisões sejam tomadas por meio de um processo de
análise racional.
Análise de capacidade
É bastante óbvio afirmar, mas as empresas precisam considerar seus próprios pontos fortes e fracos.
Essa análise deve ajudá-los a garantir que tenham os recursos necessários para o futuro.
Integração de P&D
A gestão de pesquisa e desenvolvimento precisa estar totalmente integrada ao processo de gestão
estratégica do negócio. Isso melhorará e apoiará os produtos que o marketing e as vendas oferecem e
fornecerá à empresa um corpo de conhecimento técnico que pode ser usado para desenvolvimento
futuro. Muitas empresas falham em integrar totalmente o gerenciamento de pesquisa e tecnologia no
processo geral de estratégia de negócios (Adler et al., 1992). Um relatório da European Industrial
Research Management Association (EIRMA, 1985) reconhece P&D como tendo três áreas distintas,
cada uma exigindo investimento: P&D para negócios existentes, P&D para novos negócios e P&D para
pesquisa exploratória (ver Figura 9.4).
Essas três áreas estratégicas podem ser divididas em atividades operacionais.
Defenda, apoie e expanda os negócios existentes
A defesa dos negócios existentes significa essencialmente manter a posição atual de um negócio,
ou seja, acompanhar a concorrência e garantir que os produtos não fiquem desatualizados e garantir
que os produtos existentes possam competir. Por exemplo, a indústria jornalística viu inúmeras
mudanças tecnológicas alterarem drasticamente a forma como produz jornais. Em particular, a
introdução de editoração eletrônica e outros softwares de computador relacionados proporcionou
maior flexibilidade nas operações de fabricação, além de reduzir os custos de produção.
P&D e seus
ligação com empresas
2 Impulsionar novos negócios.

1 P&D para negócios existentes. 3 Pesquisa exploratória.
Isso garantirá a
oportunidades de negócio Isso ajuda a desenvolver
negócio é capaz de competir surgirá continuamente. entendimento da tecnologia
P&D garantirá que
e explorar todas as que a empresa está usando
oportunidades disponíveis estes podem ser explorados ou pode usar
Figura 9.4 O papel estratégico de P&D visto pelo negócio

Fonte: EIRMA (1985) 'Evaluation of R&D output: Working Group Report, 29', European Industrial Research
Management Association, Paris; Roussel, PA, Saad, KN e Erickson, TS (1991) P&D de Terceira Geração,
318
Google
impulsionar novos negócios
Seja pela identificação de oportunidades de mercado ou pelo desenvolvimento de tecnologia, novas

oportunidades de negócios serão continuamente apresentadas aos gestores. Às vezes, a melhor
decisão é continuar com as atividades atuais. No entanto, haverá momentos em que uma empresa
toma a decisão de iniciar um novo negócio. Isso pode ser uma extensão das atividades comerciais
existentes, mas às vezes pode ser um produto totalmente novo.
Por exemplo, a Motorola inicialmente era um fabricante de microprocessadores e conseguiu usar
essa tecnologia para desenvolver novos negócios, como telefones celulares.
Ampliar e aprofundar a capacidade tecnológica
A terceira área é mais estratégia de médio a longo prazo. Envolve a acumulação contínua de
conhecimento, não só em áreas altamente especializadas onde a empresa está presente, mas também
em áreas que podem vir a revelar-se importantes para o negócio no futuro. Por exemplo, a Microsoft
inicialmente concentrou seus esforços em tecnologias de programação de computadores. A empresa
agora exige conhecimento em uma ampla variedade de tecnologias, incluindo telecomunicações, mídia
(música, cinema e televisão), tecnologia de som, etc.
O processo de P&D mudou ao longo dos anos, passando de um modelo centrado na tecnologia
para uma visão mais focada na interação (Nobelius, 2004). Nobelius descreve o processo de P&D e
as cinco gerações pelas quais passou (ver Tabela 9.3).
Em indústrias intensivas em tecnologia, muitos dos recursos tecnológicos consumidos por um
determinado negócio estão na forma de engenharia e desenvolvimento (geralmente chamados de
Tabela 9.3 Descrição das cinco gerações do processo de P&D

Contexto Características do processo
Gerações de P&D
Demanda do buraco negro

primeira geração P&D como torre de marfim, orientado para a tecnologia, visto como um custo
(1950 a meados da década de 1960) indireto, com pouca ou nenhuma interação com o resto da empresa ou com a estratégia
geral. Concentre-se em descobertas científicas.
Batalha de cotas de mercado
segunda geração P&D como negócio, orientado para o mercado e orientado para a estratégia do lado
(meados dos anos 1960 ao início dos anos 1970) comercial, tudo sob o guarda-chuva do gerenciamento de projetos e do conceito de cliente
interno.
Esforços de racionalização
terceira geração P&D como portfólio, afastando-se da visão de projetos individuais e com vínculos tanto
(meados da década de 1970 a meados da década de 1980) com as estratégias de negócios quanto corporativas.
Risco-recompensa e métodos semelhantes orientam os investimentos gerais.
quarta geração Luta baseada no tempo (início da P&D como atividade integradora, aprendendo com e com os clientes, passando de um
década de 1980 até meados da década de 1990) foco de produto para um foco de conceito total, onde as atividades são conduzidas em paralelo
por equipes multifuncionais.
Geração de sujeira Integração de sistemas (meados P&D como rede, com foco na colaboração dentro de um sistema mais amplo –
da década de 1990 em diante) envolvendo concorrentes, fornecedores, distribuidores, etc. A capacidade de controlar a
velocidade de desenvolvimento de produtos é imperativa, separando R de D.
Fonte: Nobelius, D. (2004) Rumo à sexta geração de gestão de P&D, International Journal of Project Management, vol. 22, 369-75.
319
Google
construindo conhecimento
para todo o negócio
Aprofundando o conhecimento
para empresas privadas
Financiamento por área
Figura 9.5 Pressões estratégicas em P&D

Fonte: Adaptado de Mitchell, GR (1988) 'Opções para a gestão estratégica da tecnologia', UNESCO
Technology Management, Interscience Enterprises Ltd, Genebra.
serviço técnico). Esses recursos podem ser distribuídos por uma ampla gama de atividades
técnicas e tecnologias. Além disso, a empresa terá uma série de áreas específicas de tecnologia
nas quais concentra recursos e constrói uma competência tecnológica. Como seria de esperar,
há uma diferença significativa entre possuir habilidades de serviço técnico geral e possuir
competência científica em um determinado. A construção e desenvolvimento de competências de conhecimento
tecnológico levam tempo e demandam uma grande quantidade de atividades de pesquisa.
Há um trade-off entre concentrar recursos na busca de uma competência de conhecimento

estratégico e espalhá-los por uma área mais ampla para permitir a construção de uma base de
conhecimento geral. A Figura 9.5 mostra as demandas de recursos técnicos. O crescimento das
áreas científicas e tecnológicas de interesse da firma (em especial o departamento de pesquisa)
pressiona a gestão da pesquisa a financiar um número maior de áreas, representadas pela curva
ascendente. A necessidade de posicionamento estratégico força a decisão de focar recursos e
construir competências estratégicas de conhecimento, representadas pela curva descendente.
Na prática, a maioria das empresas se contenta com um equilíbrio difícil entre os dois conjuntos
de pressões.
O portfólio de tecnologia
Do ponto de vista de P&D, a base tecnológica da empresa pode ser categorizada da seguinte
forma:
• tecnologias centrais;
• tecnologias complementares;
• tecnologias periféricas; e
• tecnologias emergentes.
tecnologias principais
A tecnologia central geralmente é central para todos ou a maioria dos produtos da empresa.
A expertise nessa área também pode dominar os laboratórios do departamento de P&D, bem
como o pensamento estratégico. Por exemplo, na indústria de fotocópias, as tecnologias
fotográficas são essenciais.
320
Google
Tecnologias complementares
As tecnologias complementares são tecnologias adicionais que são essenciais no
desenvolvimento de produtos. Por exemplo, os microprocessadores estão se tornando
essenciais em muitos produtos e indústrias. Para a indústria de fotocópias, existem várias
tecnologias complementares, incluindo tecnologia de microprocessador e tecnologia de
manuseio de papel, que permite levantar, virar, dobrar e grampear o papel.
tecnologias periféricas
A tecnologia periférica é definida como a tecnologia que não é necessariamente incorporada
ao produto, mas cuja aplicação contribui para o negócio. O software de computador geralmente
se enquadra nessa categoria. A indústria de fotocópias está usando cada vez mais softwares
para agregar recursos e benefícios aos seus produtos, como segurança.
Tecnologias emergentes
Estes são novos para a empresa, mas podem ter um significado de longo prazo para
seus produtos. Na indústria de fotocópias, as tecnologias de telecomunicações poderão em
breve ser incorporadas como características padrão do produto.
As vendas de exportação de mais rápido crescimento de 2014 de tecnologia

de 80 anos
A Cobalt Light Systems foi classificada como número 1 no The Sunday Times SME Export Track.
Esta lista as PME com vendas de exportação. O negócio foi formado em 2008. A tecnologia foi
desenvolvida no Rutherford Appleton Laboratory (RAL) no Reino Unido. O Chief Scientific Officer
da Cobalt desenvolveu a tecnologia laser que identifica a composição química dos materiais em
embalagens seladas e opacas. A tecnologia vem de princípios científicos básicos, que têm 80 anos:
espectroscopia Raman. Quando um feixe de luz atinge um material, um pequeno número de fótons
interage com suas moléculas e ganha ou perde energia – o efeito Raman. Cada material produz
mudanças de energia ligeiramente diferentes, portanto, medindo esse efeito de 'dispersão' é possível
identificar a substância que está sendo testada.
321
Google
Inicialmente, a empresa não tinha certeza de como usar a tecnologia, mas logo se deparou com uma
necessidade na forma de segurança aeroportuária. Essa tecnologia permite que os aeroportos escaneiem os
recipientes de garrafas de bebidas, etc. A empresa vendeu sua tecnologia para o Aeroporto Schiphol de
Amsterdã, Aeroporto Charles de Gaulle de Paris e outros.
Fonte: The Sunday Times SME Export Track, 17 de maio de 2015.
A dificuldade de gerenciar plantas produtivas de capital

intensivo em um ambiente dinâmico
Muitas operações de fabricação envolvem o gerenciamento cuidadoso de plantas de produção
de vários milhões de libras. Essas empresas têm um conjunto ligeiramente diferente de fatores a
serem considerados do que uma empresa que opera a fábrica de, digamos, sapatos, que é intensiva
em mão de obra e não em tecnologia. Centenas de milhões de libras são investidas em uma nova
fábrica de produtos químicos e as opções disponíveis, em termos de mudanças nos produtos, são
limitadas. Isso ocorre porque uma planta de produção é construída para produzir um produto químico.
Além disso, a demolição de uma fábrica existente e a construção de uma nova podem custar mais de
£ 300 milhões. Existem poucas empresas no mundo que continuamente poderiam construir, sucatear
e reconstruir plantas químicas em resposta às demandas do mercado e lucrar com essas ações.
Assim, as empresas que operam plantas de processo não podem responder completamente às
necessidades do mercado.
Esse dilema específico enfrentado por empresas com grandes investimentos em tecnologia de
produção é frequentemente negligenciado por aqueles que estão longe do chão de fábrica.
Os jovens graduados em marketing podem achar que uma empresa deve ser capaz de
interromper a produção de um produto para passar à produção de outro oferecendo melhor para
os aspectos. O efeito de tal decisão pode levar a empresa à falência! A indústria química está
desenvolvendo cada vez mais plantas menores e mais flexíveis, em vez das plantas grandes e de uso
único que têm sido comuns desde a virada do século XX.
Em algumas indústrias onde o investimento está menos na tecnologia e mais na
recursos humanos, são possíveis mudanças em uma planta de produção.
pausa para pensar ?

Com produtos incorporando tecnologias de campos cada vez mais diversos, é realista continuar
acreditando que as empresas podem continuar a ser líderes mundiais em todas essas áreas.
áreas? Talvez eles possam confiar em seus fornecedores para realizar toda a P&D necessária?
Qual negócio apoiar e como?
É bem entendido que os desenvolvimentos tecnológicos podem levar a produtos e processos

aprimorados, custos reduzidos e, em última análise, melhor desempenho comercial e vantagem
competitiva. A capacidade de capitalizar os desenvolvimentos tecnológicos e lucrar com as
oportunidades de negócios que podem surgir posteriormente exige que uma empresa esteja em uma
posição estratégica adequada. Ou seja, deve possuir a capacidade de compreender e utilizar os
desenvolvimentos tecnológicos em seu próprio benefício.
322
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estratégia corporativa
Estratégias de negócios
Quais são os objetivos

dos negócios?
Alocação de recursos para P&D
O que podemos pagar?
Como pode a I&D

contribuir?
Estratégia de pesquisa e tecnologia
Gestão de projetos de pesquisa atividades operacionais
Seleção de Técnico
existir Tecnologia
serviço
projetos novos projetos escaneamento
Figura 9.6 O processo de tomada de decisão estratégica de P&D
Isso requer alguma forma de antecipação de desenvolvimentos tecnológicos futuros e também

planejamento estratégico de negócios. A previsão e o planejamento tecnológico são fraturados
pela incerteza. A Figura 9.6 ilustra o processo iterativo e contínuo envolvido no gerenciamento de
pesquisa e tecnologia.
O efeito da estratégia corporativa geralmente é mais perceptível na seleção de projetos de
P&D. Por exemplo, uma decisão corporativa da Unilever de fortalecer sua posição no negócio de
perfumes de luxo pode levar ao cancelamento de vários projetos de pesquisa, com maior ênfase
na compra de marcas como Calvin Klein. Idealmente, é necessário um sistema que vincule a
tomada de decisão de P&D com a tomada de decisão da estratégia corporativa.
No entanto, é comum nos departamentos de P&D tomar decisões projeto a projeto, em que os
projetos individuais são avaliados por seus próprios méritos, independentemente da organização.
Isso ocorre em parte porque a especialização necessária está concentrada no departamento de
P&D e em parte devido ao fascínio dos cientistas pela própria ciência. Este costumava ser o caso
em muitas grandes organizações com laboratórios centralizados. Tal processo de tomada de
decisão, no entanto, é válido apenas quando os fundos são ilimitados e isso raramente é o caso.
Na prática, os fundos são restritos e os projetos competem entre si por financiamento contínuo para
os próximos anos. Nem todos os projetos podem receber financiamento e, nos laboratórios industriais
de P&D, os projetos são cancelados semana após semana, muitas vezes para desgosto dos
envolvidos.
O diagrama de fluxo na Figura 9.6 destaca a necessidade de integração da estratégia
corporativa e de P&D. O processo de planejamento corporativo envolve o exame sistemático de
uma ampla variedade de fatores. O objetivo é produzir uma declaração dos objetivos da empresa
e como eles devem ser alcançados. Essencialmente, o número de perguntas precisa ser considerado:
• O que a empresa pode fazer?

• O que a empresa pode fazer?
• O que a empresa deve fazer?
323
Google
Isso leva ao desenvolvimento de estratégias de negócios. Na base do diagrama estão os insumos

das atividades de P&D, em particular projetos de P&D existentes e projetos potenciais que podem
ser selecionados para financiamento. A organização deve se perguntar repetidamente: quais são as
necessidades dos negócios? O que a P&D deveria estar fazendo? O que a P&D pode fazer?
Este processo não é um processo de baixo para cima nem de cima para baixo. O que é
necessário é um diálogo contínuo entre a alta administração e a administração de P&D.
Embora seja tentador dizer que a tecnologia influencia o desempenho competitivo de todas as
empresas, na realidade algumas empresas são mais fortemente influenciadas do que outras.
Em muitas indústrias maduras e estabelecidas, o custo das matérias-primas influencia muito mais
o desempenho competitivo do negócio do que os desenvolvimentos tecnológicos. Por exemplo, o
preço pago por commodities como café, cacau e açúcar pode influenciar drasticamente os lucros
de muitas indústrias alimentícias. Da mesma forma, na indústria química, a posição competitiva
dos plásticos derivados do petróleo é determinada pelo preço pago pela matéria-prima, o petróleo.
Consequentemente, algumas empresas, especialmente aquelas que operam em indústrias maduras,
não seriam capazes de influenciar sua posição competitiva apenas por meio da tecnologia. Mesmo
que o negócio aumentasse substancialmente o nível de investimento em P&D, sua posição
competitiva ainda seria determinada por matérias-primas
Várias tentativas foram feitas pela indústria para quantificar esse fator ao considerar o
nível de investimento em P&D necessário. Scholefield (1993) desenvolveu um modelo usando
o conceito de alavancagem tecnológica. Essa é a extensão da influência que a tecnologia e a
base tecnológica de uma empresa têm em sua posição competitiva. Em geral, a alavancagem
tecnológica será baixa quando a influência dos custos de matéria-prima e distribuição e o
crescimento econômico forem altos. Produtos de commodities a granel de alto volume se
enquadrariam nesse cenário.

O estado de uma empresa em termos de seus mercados, produtos e capacidades determinará
em grande parte a quantidade de esforço de pesquisa a ser realizado. A pesquisa de Scholefield
(1993) sugere que existem essencialmente duas formas de atividade para um departamento de
P&D, crescimento e manutenção. Dentro desses dois grupos, é possível realizar tipos de atividade
significativamente diferentes. Assim, essas categorias podem ser subdivididas nos quatro grupos
descritos na Figura 9.7.
Classificando a atividade de pesquisa
quebrar o molde
domínio da tecnologia
Competitividade
Sobrevivência
Quantidade de atividade de pesquisa necessária
Figura 9.7 Classificando o nível de pesquisa usando alavancagem de tecnologia
324
Google
As despesas de uma empresa em atividades de pesquisa normalmente seriam

revisadas anualmente ou trimestralmente. O modelo é usado como um guia para estabelecer se a
atividade de pesquisa de uma empresa é apropriada para sua posição. A experiência tem mostrado
que, sem esse guia, a atividade de pesquisa pode flutuar ao longo do tempo, resultando em muita
ou pouca atividade apropriada para o negócio. O modelo fornece a facilidade para os gerentes de
negócios e de pesquisa monitorarem a atividade de pesquisa. Na prática, isso envolve análise,
ajuste e realinhamento contínuos. Por exemplo, a cada trimestre, o executivo de uma empresa se
reunia e discutia os resultados trimestrais. Durante essas reuniões, sua posição estratégica pode
ser reclassificada, de acordo com o desempenho e fatores ambientais externos. Ou seja, a
categoria de uma empresa pode mudar de, digamos, 3 para 4 ou de 2 para 1.
Sobrevivência
Este tipo de atividade é realizado se a decisão de sair do negócio foi tomada.

Nessas circunstâncias, o papel do departamento de P&D é garantir sua sobrevivência
provisória contra percalços tecnológicos de processo ou produto. Este seria um papel reativo de
resolução de problemas e pode ser denominado 'pesquisa de sobrevivência'.
competitivo
Se a intenção é sustentar o negócio, então o papel da pesquisa é manter a posição tecnológica
relativamente competitiva, fazendo melhorias tanto no produto quanto no processo. Por exemplo,
na indústria automotiva, a maioria dos fabricantes investiu pesadamente em seus próprios
processos e as qualidades de construção dos veículos melhoraram drasticamente; tanto assim
que a confiabilidade, embora ainda esteja melhorando, é quase um dado adquirido pelos
compradores de carros. As tecnologias de processo envolvidas tornaram-se amplamente aceitas
e utilizadas. No entanto, se qualquer fabricante permitisse que sua tecnologia de processo ficasse
atrás da de seus concorrentes, isso quase certamente forneceria uma vantagem a eles. A
quantidade de atividade de pesquisa necessária para manter uma posição de alavancagem de
alta tecnologia, no entanto, será significativamente maior do que a necessária para manter uma
posição de alavancagem de baixa tecnologia. Assim, parece razoável dividir esta categoria em
duas: competitiva (alavancagem de baixa tecnologia) e competitiva (alavancagem de alta
tecnologia).
domínio da tecnologia
O crescimento incremental de um negócio em uma posição forte envolve a melhoria do produto e
do processo em relação à concorrência. Isso claramente envolverá um nível de atividade de
pesquisa maior do que a posição competitiva descrita acima. Envolverá manter-se a par de todos
os desenvolvimentos tecnológicos que possam afetar os produtos ou processos do negócio.
Portanto, será necessário um nível muito mais alto de gastos em P&D.
quebrar o molde
Se o objetivo é criar uma vantagem tecnológica, então é necessária uma ordem muito mais
alta de novidade e criatividade. Seguir essa estratégia envolverá o desenvolvimento de novas
tecnologias patenteáveis e poderá envolver um nível mais alto de pesquisa científica básica.
325
Google

O modelo tenta introduzir alguma teoria no que muitas vezes é uma competição arbitrária
pela atividade de pesquisa. Ele fornece uma estrutura dentro da qual as discussões podem ocorrer.
Na prática, o modelo é usado para checar decisões tomadas por pesquisadores e gestores de negócios,
ao invés de ser usado para ditar decisões. Além disso, inclui uma perspectiva tecnológica para
classificar a posição estratégica de um negócio.
Muitas ferramentas de gestão estratégica, embora enaltecem a importância da tecnologia da boca
para fora, não acomodam uma perspectiva tecnológica no processo de tomada de decisão. Há uma
ênfase excessiva na perspectiva financeira ou de marketing (Ansoff, 1968; BCG, 1972; Porter, 1985).
Também mostra como o papel do gerenciamento estratégico de tecnologia e a estratégia de

crescimento selecionada de uma empresa podem influenciar o clima de negócios no qual os gerentes
operam. Por exemplo, se uma decisão estratégica for tomada para sair de um negócio, isso claramente
terá uma profunda influência na natureza das atividades. Seria de esperar que as atividades de uma
empresa operando em um clima de crescimento fossem diferentes daquelas de uma empresa
operando em um clima de declínio.
Alocação de fundos para P&D
Ao contrário de muitas outras atividades de negócios, a P&D bem-sucedida não pode ser gerenciada
com base no orçamento anual. Requer uma abordagem de muito mais longo prazo, permitindo que
o conhecimento seja adquirido e construído ao longo do tempo. Muitas vezes, isso leva a tensões
com outras funções que estão planejando projetos e atividades. No entanto, conforme explicado
anteriormente neste capítulo, a P&D deve estar vinculada à estratégia de negócios.
É incomum que fundos ilimitados estejam disponíveis, portanto, as funções de negócios geralmente
competem com outros departamentos por fundos. O marketing, sem dúvida, apresentará um caso
muito bom de por que dinheiro extra deve ser gasto em novas campanhas de marketing; o departamento
de TI solicitará mais fundos para mais equipamentos e treinamento valioso para todos; e o departamento
de vendas quase certamente pedirá mais vendedores para aumentar as vendas. É um círculo difícil de
quadrado. Muito depende da cultura da organização e do setor em que está operando (ver Capítulos 4
e 7). A 3M, por exemplo, gasta quantias proporcionalmente grandes em P&D, muitos dizem demais,
especialmente quando se considera seu desempenho mais recente (veja o estudo de caso no final do
Capítulo 17). Outras empresas gastam muito pouco em P&D, mas enormes quantias em vendas e
marketing. É o caso do setor de serviços financeiros. Assim, uma das decisões mais difíceis enfrentadas
pela alta administração é quanto gastar em P&D. Muitas empresas agora relatam gastos em P&D em
seus relatórios anuais. No entanto, embora agora seja relativamente fácil estabelecer, por exemplo, que
a Volkswagen gastou 6% das vendas em P&D em 2014, exatamente como a empresa chegou a esse
número é menos claro.
Alcançar um portfólio de inovação bem equilibrado é uma meta frequentemente defendida para P&D
gestores, mas as orientações sobre como conseguir isso são escassas na literatura de
inovação e gestão. A pesquisa de Bauer e Leker (2013) investigou os efeitos que o equilíbrio da alocação
de orçamento de P&D entre atividades de inovação exploratória e de exploração tem no desempenho
de novos produtos. Eles descobriram que o desempenho do novo produto é aprimorado por meio da
busca simultânea de atividades de inovação exploratórias e exploratórias (ou seja, elas são
complementares), o que é verdade
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Alocação de fundos para P&D
para inovação de produtos e processos. Eles também descobriram que, na inovação de processo, a exploração
requer mais financiamento para alcançar o máximo desempenho quando comparada à inovação de produto.
Na prática, o estabelecimento do orçamento de P&D de uma empresa é influenciado por flutuações de

desempenho de curto prazo e disponibilidade de recursos, que, por sua vez, são influenciadas pela definição de
orçamentos anuais. Além disso, os orçamentos também são influenciados pelas necessidades tecnológicas
estratégicas de longo prazo do negócio. É extremamente difícil estabelecer uma base para a alocação de fundos
que seja aceitável para todas as partes. Várias abordagens diferentes são usadas por diferentes empresas (veja
abaixo). Na prática, as empresas usam uma combinação desses métodos. Além disso, o julgamento e a
negociação gerenciais muitas vezes desempenharão um papel significativo. A abordagem de gerenciamento de
portfólio, descrita anteriormente neste capítulo, permite que os lucros dos negócios bem-sucedidos de hoje sejam
investidos no que a empresa espera que se torne os negócios lucrativos de amanhã. Muitas empresas também
investem em pesquisa básica. Trata-se de uma pesquisa percebida como de interesse para a empresa como um
todo e de benefício para a organização a longo prazo.
Existem vários fatores-chave que precisam ser considerados ao alocar fundos para
P&D:
• despesas dos concorrentes;

• objetivos de crescimento de longo prazo da empresa;
• a necessidade de estabilidade; e
• distorções introduzidas por grandes projetos.
As seis abordagens a seguir podem ser usadas para alocar fundos para P&D.
Comparações entre empresas
Embora os gastos com P&D variem muito entre os setores, em setores semelhantes geralmente há alguma
semelhança. É possível estabelecer com razoável precisão as despesas de P&D de um concorrente, o número
de pessoal de pesquisa empregado, etc. Ao analisar as despesas de pesquisa de seus concorrentes, uma
empresa pode estabelecer um valor apropriado para seu próprio esforço de pesquisa. A Tabela 9.4 sugere que
uma empresa tentando estabelecer seu orçamento de P&D deve considerar gastar entre 14 e 17 por cento das
vendas em P&D.
Tabela 9.4 Comparação dos gastos em P&D na indústria farmacêutica europeia
companhia Despesas de P&D como % das vendas
Roche (Suíça) 18,6
17.2
Astra-Zeneca (Reino Unido)
17.1
Novartis (Suíça)
14,4
Sanofi-Aventis (França)
GlaxoSmithKline (Reino Unido)

13.1
Fonte: Hernandez et al. (2015), © União Europeia, 1995–2016.
327
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Uma relação fixa com o volume de negócios
Os gastos com P&D podem ser baseados em uma porcentagem constante. O volume de negócios
normalmente fornece um valor razoavelmente estável que cresce de acordo com o tamanho da empresa.
Como exemplo desse método, a empresa decidiu gastar 2% de seu faturamento anual em P&D. Se seu
faturamento for de £ 10 milhões, seu gasto anual em P&D seria de £ 200.000. Uma crítica a esse método
é que ele utiliza valores passados para investimentos futuros.
Uma relação fixa com os lucros

Fixar os gastos de P&D aos lucros é altamente indesejável. Isso implica que P&D é um luxo que só
pode ser concedido quando a empresa gera lucros. Esse método ignora completamente o papel de P&D
como investimento e os prováveis benefícios futuros que se seguirão. Muitas vezes, de fato, os lucros
baixos podem ser revertidos com novos produtos.
Referência a níveis anteriores de despesas

Na ausência de qualquer critério de medição, um ponto de partida para as discussões
provavelmente será a despesa do ano anterior mais uma provisão para inflação. Apesar de sua
grosseria, esse método é frequentemente usado em conjunto com um ou mais dos outros métodos,
especialmente durante as negociações com outros gerentes funcionais.
Custo de um programa acordado

Um gerente de P&D está preocupado em gerenciar projetos de pesquisa, portanto, a alocação de
recursos para cada projeto individual pode parecer atraente. Isso permite que ele some os requisitos
para determinados projetos e chegue a um valor. Invariavelmente, o total excederá o que o departamento
provavelmente receberá. As negociações provavelmente ocorrerão, concentrando-se em quais projetos
cortar completamente ou em quais reduzir despesas.
Relacionamento interno cliente-contratado

Em algumas grandes empresas multinacionais, as unidades de negócios individuais podem pagar
por pesquisas realizadas em seu nome pela função de P&D. Além disso, geralmente há alguma
provisão para construir a base de conhecimento de toda a organização. Por exemplo, cada gerente de
negócios da gigante química alemã Bayer administra seu próprio orçamento de P&D, mas cada empresa
também deve contribuir com 10 a 12% para pesquisas de longo prazo. A Shell opera um programa
semelhante.
O papel das empresas e indústrias de baixa tecnologia intensiva nas economias modernas é
complexo e frequentemente mal compreendido. Isso se deve em parte à revisão amplamente utilizada
de Hatzichronoglou (1997) da classificação da OCDE de setores e produtos que se refere apenas à alta
tecnologia (definida como gastar mais de cinco por cento das receitas em pesquisa e desenvolvimento).
Isso contribuiu para uma tendência infeliz de subestimar a importância da mudança tecnológica fora
desses campos intensivos em P&D.
Claramente, as empresas de baixa e média tecnologia investem em P&D, mas menos como
porcentagem das receitas. Significativamente, porém, investem em processos produtivos que têm
impacto em todo o setor. Por exemplo, em indústrias de processo, as atividades de desenvolvimento
ocorrem dentro de uma linha de produção ou ambiente de fábrica, e não em um centro de P&D ou
escritório de design. Isso significa que não há protótipos, em vez disso, a planta é executada e as
saídas testadas. Isso é fundamentalmente diferente de outras indústrias. É experimental por natureza,
com ênfase na manipulação da planta para entregar o resultado desejado. eu
328
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os fornecedores de matérias-primas da indústria alimentícia são os principais contribuintes durante

as fases iniciais de projeto e criação de conceito do desenvolvimento do processo. De fato, grande
parte da atividade é iterativa de tentativa e erro para reduzir a incerteza (Frishammar et al., 2013).
Além disso, uma orientação para a minimização de custos é particularmente evidente neste tipo de
indústria onde a concorrência baseada em preços é alta. Isso resulta em uma ênfase na minimização
de custos e na melhoria da eficiência da produção dentro do NPD.
A famosa citação de Lord Lever sobre gastos com publicidade pode ser aplicada igualmente ao
investimento em P&D: "Metade do dinheiro que gasto em publicidade é desperdiçado, o problema é que
não sei qual metade". Cientistas e tecnólogos argumentariam, com razão, que, mesmo que o retorno do
investimento não seja um produto lucrativo, o investimento em conhecimento não é desperdiçado. Sem
entrar em um debate filosófico sobre a aquisição de conhecimento, a questão é que a avaliação de um
investimento financeiro em P&D deve estar sujeita aos mesmos critérios que as avaliações de outros
investimentos realizados pela organização. No entanto, aqui reside a dificuldade. Há muitos retornos de
curto prazo de um investimento em P&D, como ficou claro acima, mas também há um longo prazo. Muitas
vezes, o conhecimento tecnológico é construído ao longo de muitos anos por meio de muitos projetos de pesquisa
consecutivos de curto prazo. É extremamente difícil distribuir o lucro para todas as funções contribuintes de um produto
desenvolvido ao longo de um período de vários anos. Há também um mérito considerável no argumento de que sem o
investimento em P&D não haveria produto algum. Este assunto tem recebido muita atenção nas últimas quatro décadas
(Cordero, 1990; Mansfield et al., 1972; McGrath e Romeri, 1994; Meyer-Krahmer, 1984; Williams, 1969).
O gerente de P&D está sob as mesmas pressões que a equipe de gerenciamento sênior.
Eles têm que garantir que o negócio tenha oportunidades para explorar para o crescimento futuro.
Na realidade, alguns projetos bem-sucedidos costumam ser suficientes para justificar o investimento.
Praticamente todos os gerentes de P&D são responsáveis por um portfólio de projetos. O objetivo é
tente selecionar aqueles que serão bem-sucedidos e descartar aqueles que não serão. O estudo de
caso do Viagra no final deste capítulo destaca a dificuldade da seleção do projeto.
Às vezes, é o projeto com menor probabilidade de sucesso que acaba sendo o próximo negócio de Post-
it Notes. Um dos exemplos mais dramáticos do alto nível de incerteza envolvido nas avaliações de projetos
de P&D é demonstrado no estudo de caso do Viagra abaixo.
As previsões financeiras feitas no momento da seleção do projeto de P&D estão sujeitas a erros
grosseiros, seja porque os custos de desenvolvimento são muito maiores (e não menores) ou os
benefícios financeiros derivados do projeto são maiores ou menores do que o originalmente previsto.
Tais previsões são claramente de valor limitado. No entanto, alguma forma de análise financeira não
pode ser evitada. Certamente será exigido pela alta administração. Análises irreais e sem credibilidade
dentro da organização têm valor limitado. Esta área de tomada de decisão é dominada pela experiência
pessoal e estudos de caso históricos que a empresa experimentou.
Uma variedade de medidas quantitativas e qualitativas foi desenvolvida para tentar

para ajudar os gerentes de negócios a enfrentar o problema da seleção de projetos. Permanece,
no entanto, uma combinação de ciência e experiência incertas. O Capítulo 10 explora como as
empresas tentam avaliar projetos de P&D em termos de continuar o financiamento ou desistir do
projeto.
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estudo de caso
A longa e difícil jornada de 13 anos até o mercado para

o Viagra da Pfizer
Introdução O aspecto da história que frequentemente parece ser destacado
Há muitas histórias que surgiram ao longo dos anos sobre o é que este produto foi devido ao acaso ou sorte.
produto Viagra da Pfizer. Algumas delas são verdadeiras, mas muitas Embora isso possa ser verdade para uma parte muito pequena da
são simplesmente histórias fictícias desenvolvidas para tentar história, como mostra este caso, a grande maioria do sucesso do
reforçar um determinado argumento. produto foi devido ao gerenciamento eficaz, excelente pesquisa e
Uma das mais comuns é que o Viagra foi fruto da sorte. Este estudo desenvolvimento e marketing muito inteligente.
de caso explora a longa jornada de 13 anos do laboratório ao
mercado e analisa alguns dos principais desafios enfrentados pela Infelizmente, o aspecto serendipity do caso do Viagra ofusca
Pfizer; mais notavelmente, considerações de avaliação de projeto, a ciência inovadora envolvida (o Prêmio Nobel de fisiologia foi
quando as evidências de pesquisa de mercado disponíveis sugerem concedido a cientistas na pesquisa relacionada ao Viagra) e a eficácia
um mercado pequeno para o produto, e considerações de lançamento
de produto, quando a impotência é um tópico tão impopular que é gestão pela Pfizer do processo de desenvolvimento de novos
quase impossível para os anunciantes se referirem a ele sem alienar produtos envolvido. Além disso, essa história reforça na mente do
a própria base de consumidores eles estão tentando alcançar. público que a ciência e a pesquisa dependem da sorte. Isso é
enganoso na melhor das hipóteses e, na pior, perigoso.
Segundo alguns jornalistas, o Viagra deve sua existência ao acaso.
O que é Viagra? Eles argumentam que começou sua vida como um tratamento
O Viagra da Pfizer agora faz parte do folclore empresarial em potencial para a angina e estava sendo testado em ensaios clínicos.
termos de exemplo de um novo produto de sucesso. Como tratamento de angina, era bastante inútil, mas os pesquisadores
Viagra é hoje uma das marcas mais reconhecidas do mundo; tornou- começaram a receber relatos de alguns efeitos colaterais inesperados
se um ícone social com vendas anuais superiores a US$ 1,7 bilhão e, assim, nasceu o Viagra.
em 2012 e US$ 2 bilhões em Isso, é claro, não é apenas incompleto, mas enganoso.
2015. E transformou a Pfizer de um meio É claro que seria ingênuo pensar que as complexidades da pesquisa
farmacêutica de grande porte em líder mundial. científica sempre serão transmitidas com precisão para uma audiência
No entanto, o Viagra foi quase descartado durante os ensaios clínicos de massa, mas, para a medicina e a ciência serem retratadas como
como interessante, mas não clinicamente ou financeiramente cientistas brincando nos laboratórios na esperança de que algo caia
significativo. É verdade que o Viagra foi uma espécie de descoberta de seus tubos de ensaio, é, simplesmente, falso. Se a ciência não for
acidental. Cientistas testando uma droga para angina descobriram cuidadosa, o Viagra terminará como a descoberta da penicilina e,
que, como efeito colateral, parecia curar a impotência em muitos portanto, dos antibióticos: que tudo foi por sorte. Poucas pessoas
pacientes. Não demorou muito para a Pfizer decidir se concentrar perceberam que, enquanto Alexander Fleming descobriu a penicilina
em seu benefício inesperado e desenvolver ainda mais o produto em 1928, levou mais 20 anos para os cientistas Howard Florey e Ernst
como um medicamento anti-impotência. A droga foi licenciada pela Chain desenvolverem um método de produção de um produto que
FDA (Food and Drugs Administration) dos EUA e lançada nos EUA pudesse ser usado por pacientes para tratamento na forma de
em abril de 1998, em meio a uma enorme fanfarra de hype sério e antibióticos que conhecemos hoje .
não tão sério da mídia. Na época, muitas organizações de notícias
usavam manchetes que chamavam a atenção, muitas vezes
ampliando as capacidades do produto, por exemplo, como o Viagra
poderia melhorar o desempenho sexual. A verdadeira história do Viagra é mais complexa e
No primeiro mês, foram emitidas 570.000 novas prescrições de ilustrativa que a equipe do projeto de pesquisa teve que lutar
Viagra, gerando uma receita de US$ 100 milhões. 1 arduamente pelo enorme investimento necessário para desenvolver o
composto em um produto. De fato, foi quase
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estudo de caso
nada desenvolvido. Gill Samuels foi diretor de política científica no Pfizer eles receberam o Prêmio Nobel de Fisiologia. Os Prêmios Nobel foram
Central Research Site, Sandwich, Kent, e foi um dos principais criados pelo mesmo Alfred Nobel que havia sido tratado com nitroglicerina.
desenvolvedores do Viagra. Ela foi premiada com o CBE por serviços à Com base nesse conhecimento, pesquisas de outros grupos estão sendo
biociência na realizadas para desenvolver novos medicamentos que moderem as ações
Lista de homenagens do aniversário de 2002 da rainha. do óxido nítrico para o tratamento de doenças cardiovasculares.
Ela relembra alguns dos problemas:
distúrbios vasculares e outros (Pfizer, 2005).
Mesmo nos estágios iniciais, quando se sabia que estávamos
fazendo testes no Reino Unido, tínhamos pacientes escrevendo
querendo participar, e recebemos algumas cartas maravilhosas de artérias dilatadas
pacientes que participaram desses testes. Os pesquisadores começaram tentando entender o processo de
Mesmo antes de o Viagra ser lançado nos EUA [em abril de 1998], vasodilatação (o que faz as artérias se dilatarem).
percebemos que tinha um efeito muito profundo. Eles decidiram direcionar a ação do novo medicamento sobre a enzima
A questão era quantos desses homens que tinham disfunção erétil PDE (Fosfodiesterase). Esta enzima quebra a molécula de sinalização
realmente gostariam de receber tratamento para isso? Era muito, cGMP, que causa vasodilatação. Ao evitar a quebra do cGMP, o novo
muito difícil prever os números absolutos. Não há dúvida de que o medicamento aumentaria a vasodilatação. As enzimas têm uma forma muito
específica.
O interesse da mídia pelo Viagra aumentou a conscientização O Viagra se encaixa no sítio ativo e o bloqueia. Isso evita que o PDE
sobre a disfunção erétil e provavelmente encorajou os homens que decomponha o cGMP, que permanece no sangue e continua a causar
vasodilatação. o
tiveram o problema, mas não fizeram nada a respeito, a entrar em
contato com seu médico. o primeiro passo para desenvolver o novo medicamento foi isolar e
caracterizar a enzima PDE (mais tarde chamada PDE-5).
(BBC.co.uk, 2006)
Uma vez que o PDE foi isolado, os pesquisadores poderiam usá-lo para
descobrir as condições ideais em que ele funciona e também fazer testes

para encontrar effi
Da angina ao Viagra
inibidores científicos. Isso permite que as moléculas sejam modificadas
Para desenvolver este medicamento de sucesso, os cientistas
examinaram mais de 1.500 compostos e gastaram cerca de £ 600 milhões e projetado para afetar a enzima.
(a preços de hoje). Além disso, foram necessários 13 anos (1985-98) para

levar o Viagra da concepção à produção. Este nível de investimento é testes clínicos
algumas vezes necessário para pesquisa, desenvolvimento e para provar Em 1991, após seis anos de pesquisa em laboratório, um ensaio
que o novo medicamento é seguro e eficaz. Tabela 9.5 clínico foi realizado no País de Gales para um composto conhecido
como UK-92.480. As descobertas do estudo em voluntários saudáveis
ilustra as etapas desde o conceito inicial até o produto final. revelaram resultados decepcionantes.
Os dados sobre pressão arterial, frequência cardíaca e fluxo sanguíneo
Viagra começou a vida como um medicamento destinado a tratar foram desanimadores. O projeto de P&D estava com problemas. Alguns
angina de peito. Alfred Nobel – um fabricante de explosivos da pacientes relataram efeitos colaterais de episódios de indigestão, alguns de
Noruega – sofria de angina (a angina é definida como breves ataques dores nas pernas e alguns relataram ereções penianas.
de dor no peito devido à oxigenação insuficiente dos músculos cardíacos). Este ponto final foi listado apenas como uma observação pelos clínicos
Em 1890, a nitroglicerina (chamada trinitrina) foi prescrita para aliviar a envolvidos no estudo, naquele momento ninguém disse 'uau' ou 'ótimo'. De
dor dos ataques de angina. Ainda é usado hoje. Mais de 100 anos fato, a decisão de realizar testes de disfunção erétil não foi óbvia.
depois, o trabalho de Robert Furchgott, Louis Ignarro e Ferid Murad mostrou
que o óxido nítrico (NO) era uma importante molécula sinalizadora no Isso ocorreu em parte porque a visão predominante na época era que a
sistema cardiovascular. É liberado de terminações nervosas e células que maior parte da disfunção erétil era psicológica e não tratável com drogas.
revestem as paredes dos vasos sanguíneos. O efeito é fazer o vaso Poucas pessoas acreditavam que era possível produzir uma ereção com
sanguíneo relaxar ou dilatar. Isso é também uma injeção de drogas.
Os homens, particularmente os mais velhos, que são mais propensos a
sofrer de impotência, foram tratados como se
envolvidos na prevenção de coágulos sanguíneos. Em 1998,
ÿ
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Tabela 9.5 As principais etapas do desenvolvimento do Viagra

1985 Conceito inicial Em 1985, cientistas da Pfizer decidiram desenvolver um medicamento para tratar insuficiência
cardíaca e hipertensão. Eles estavam procurando por um medicamento que vasodilatasse, ou
"abrisse" as artérias, reduzisse a pressão arterial e reduzisse a pressão sobre o coração. Eles
optaram por direcionar o medicamento para atuar em uma enzima encontrada na parede dos
vasos sanguíneos.
1986-90 Pesquise e Entre 1986 e 1990, centenas de possíveis medicamentos foram sintetizados e
desenvolvimento começa testados em experimentos de laboratório. O composto mais promissor recebeu o codinome
UK-92.480. Mostrou propriedades que sugeriam que seria um bom remédio para tratar a
angina. A pesquisa foi redirecionada para olhar para esse distúrbio cardíaco. O remédio foi mais
tarde chamado
Sildenafil e finalmente renomeado Viagra (citrato de Sildenafil).

1991 ensaios voluntários
Em 1991, voluntários saudáveis participaram de ensaios clínicos para testar a segurança do
Viagra e como o corpo metabolizava o composto. Estes mostraram que era seguro. Em ensaios
com mais de 10 dias, os voluntários saudáveis relataram alguns efeitos colaterais inesperados.
Voluntários do sexo masculino relataram ereções mais frequentes após tomar o medicamento
para angina!
1992
disfunção erétil Após os efeitos colaterais incomuns observados nos ensaios voluntários, os pesquisadores
passaram a usar o Viagra para tratar a disfunção erétil (DE).
Esta grave condição causa problemas psicológicos e emocionais que afetam muitas famílias. A
pesquisa sobre o uso do Viagra para tratar a angina continuou, mas o medicamento não se
mostrou poderoso o suficiente para ser realmente útil.
1993-6 Começam os ensaios clínicos do ED
Ensaios clínicos 'duplo-cegos, controlados por placebo' começaram em 1993 para testar quão
bem o Viagra tratava pacientes com disfunção erétil. Para tornar os ensaios um teste justo, nem
os pacientes nem seus médicos sabiam se estavam recebendo o medicamento ou um placebo
inativo. Viagra provou ser um grande sucesso.
1997 pedido de licença Todos os medicamentos precisam ser licenciados pelas autoridades médicas antes de serem
prescritos pelos médicos. Para conseguir isso, os ensaios devem mostrar que é seguro e
eficaz. A aprovação geralmente leva cerca de 12 meses, mas no caso do Viagra recebeu sua
licença em apenas 6 meses.
1998 aprovação de licença O Viagra recebeu uma licença. Poderia ser usado no tratamento da disfunção erétil em 1998.
Nos primeiros três meses, foram 2,9 milhões de prescrições do medicamento.
Fonte: Pfizer. com.
foi culpa deles, que era tudo na mente e que eles deveriam tentar considerando também abandonar todos os estudos sobre o composto,
aceitar que sua vida sexual era mais ou menos mesmo como um possível medicamento para disfunção erétil. Isso
sobre.
ocorreu em parte porque não estava claro se teria um uso clínico. Nem
Em qualquer grande laboratório de pesquisa, haverá hun todos os voluntários saudáveis relataram ereções. Além disso, como a
dreds e, às vezes, milhares de projetos de pesquisa sendo Pfizer poderia conduzir testes para tal condição?
realizados ao mesmo tempo. Cada projeto deve fornecer relatórios
regulares sobre o progresso aos gerentes seniores de P&D, que Além disso, o mercado para tal droga não era claro.
continuamente precisam decidir em quais projetos continuar o Naquela época, os resultados da pesquisa revelaram que apenas 1 em
investimento e quais interromper e quais novos projetos iniciar. Em 20 milhões de homens sofria de disfunção erétil; portanto, mesmo que
1991, o líder do projeto Viagra teve que relatar o progresso e os um medicamento pudesse ser desenvolvido, o mercado seria muito
resultados foram decepcionantes. Essencialmente, o medicamento não pequeno. A equipe de P&D envolvida no projeto acabou conseguindo
foi eficaz no tratamento da angina. Os gerentes seniores de P&D dois anos de financiamento para desenvolver o medicamento e realizar
estavam se preparando para abandonar o projeto de P&D da angina ensaios clínicos.
devido a seus resultados decepcionantes. isso foi É preciso estar ciente de que, na época, a Pfizer tinha
muitos medicamentos em consideração para o
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estudo de caso
tratamento de muitas outras condições, como câncer de cólon, • O potencial é grande o suficiente para justificar o investimento
diabetes, asma, etc. Esses mercados eram bem conhecidos e mente?
compreendidos. O caso de negócios para
• Apoia nossos planos de curto e longo prazo
todos esses projetos e outros poderiam ser feitos da mesma forma. para o negócio?
Previsões precisas poderiam ser feitas sobre o número de pessoas

Às vezes, precisamos lembrar que praticamente todos os
que sofriam de asma e quanto os clientes estariam dispostos a
negócios são estabelecidos para gerar lucro para seus investidores;
pagar por esses medicamentos. Não foi possível elaborar um
portanto, a maioria das decisões se concentra nas finanças.
business case preciso para o Viagra devido às incertezas do mercado
Qual é o investimento e qual é o retorno provável?
e da condição. Simplesmente não havia um medicamento semelhante
Esta decisão não foi exceção. O business case para o Viagra era
no mercado com o qual fazer uma comparação. Isso tornou a decisão
certamente interessante, mas havia muitos riscos, inclusive o produto
ainda mais difícil para
venderia e como a Pfizer poderia comercializar o produto para um
público que, pelo menos nos EUA, era conhecido por ser conservador
Gerentes de P&D da Pfizer. Felizmente, em 1992, foi dado o aval
e pudico em relação falando sobre impotência e sexo? A probabilidade
para fornecer fundos para a continuação de ensaios clínicos sobre
de um comercial de televisão sair às 20h na ABC ou NBC promovendo
disfunção erétil (DE).
as virtudes do Viagra na superação da impotência era simplesmente
Mas outro problema agora enfrentava a equipe: como conduzir
inimaginável em meados da década de 1990. Portanto, havia riscos
ensaios clínicos nesta área tão sensível.
em termos de tamanho do mercado e, mesmo que o mercado se
A equipe seria capaz de encontrar pessoas dispostas a
mostrasse tão grande quanto a Pfizer esperava, como ela poderia se
participar e discutir suas experiências? Felizmente, a equipe não teve
comunicar com esse mercado e promover o produto?
grandes dificuldades no recrutamento de voluntários. Embora fosse
verdade que grande parte da população não se sentia à vontade para
participar, um número suficiente de pessoas estava disposta a participar,
principalmente aquelas que sofrem de disfunção erétil.
Existe um plano de marketing viável?

A indústria farmacêutica está ciente de que, apesar dos avanços O medicamento não pode ser adquirido no balcão; portanto, os homens
na tecnologia e no conhecimento científico, as chances de sucesso teriam que obter uma receita de seu médico. O desafio para a Pfizer,
de um candidato a medicamento não mudaram nos últimos 20 anos. então, era encorajar os homens a irem ao médico e pedirem tratamento.
Das 12 moléculas que a Pfizer classifica como suas melhores apostas Isso representa um desafio significativo. A campanha de marketing
– aquelas drogas que chegaram à beira dos testes clínicos – apenas precisaria se concentrar na educação e na conscientização sobre a
1 chegará ao mercado (Michaels, 2001). doença.
A impotência, no entanto, é um tema tão impopular que é quase

Avaliação de produto e mercado:
impossível para os anunciantes se referirem a ele sem alienar a própria
hora da decisão!
base de consumidores que estão tentando alcançar. O público precisaria
Em 1996, após testes clínicos bem-sucedidos, o sucesso clínico do
de uma reprogramação.
medicamento e a obtenção da proteção por patente não pareciam
Enquanto o sexo vende, era importante entorpecer o público e a
estar em dúvida, mas isso por si só não é suficiente para prosseguir
sociedade com material educativo: um público formado por homens
com o enorme investimento necessário para levar o medicamento ao
sensíveis com problemas que muitas vezes são apontados como alvo
mercado. As principais incertezas permaneceram, especialmente
de muitas piadas.
com o business case:
O consumidor teve que ser reprogramado para olhar a situação sob
• Qual é o tamanho do mercado? quantas pessoas uma nova luz. Para fazer isso, uma grande quantidade de dinheiro
sofre de DE?
tinha que estar lá para o lançamento do produto e a publicidade
• O mercado poderia ser maior? subsequente vinculada a ele.
• Podemos tornar o mercado maior? Depois de muito debate e discussão, a Pfizer decidiu tentar criar
• O mercado de ED não é desenvolvido; pode ser um sentimento de orgulho no consumidor por meio de depoimentos
desenvolvido e como? do sexo oposto sobre a felicidade recém-descoberta e por meio de
• É um mercado em crescimento? estrelas do esporte que resumem a definição de masculinidade. Os
• Existe uma base de clientes existente (ou seja, sofredores anúncios de Viagra eventualmente selecionados pela Pfizer tentaram
atuais)? quebrar
ÿ
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através da relutância dos homens em abordar a questão usando porta-

vozes de celebridades que incorporam a capacidade de respeito (político
Bob Dole); atletismo (piloto da NASCAR Mark Martin, jogador de futebol
brasileiro Pelé e jogador de beisebol do Texas Rangers Rafael Palmeiro);
e virilidade (Hugh Hefner). Ao todo, a Pfizer gastou mais de US$ 100

milhões em patrocínios, publicidade na televisão, marketing on-line e
patrocínio de eventos esportivos. As celebridades encorajaram os homens
a resolver o problema – como resolveriam uma dor de cabeça com aspirina.
A campanha ganhou reconhecimento da marca Viagra aproximando-se

da Coca-Cola e levou a uma saturação de piadas sobre Viagra e e-mails
de spam.
Alguns analistas argumentam que a Pfizer cometeu um erro crítico ao
selecionando Bob Dole como seu porta-voz de publicidade.
Dole, na casa dos 70 anos, era claramente o mercado para o Viagra, As vendas continuaram a crescer à medida que o produto foi lançado
mas ele não era o alvo. O alvo é o homem casado de 50 anos que está progressivamente nos mercados mundiais. Em 1998, as vendas totais
com problemas, mas tem pavor de perguntar ao médico. Posicionar o atingiram US$ 776 milhões, US$ 1.016 milhões em 1999 e US$ 1.344
produto para homens mais velhos diz aos homens mais jovens que o milhões em 2000, representando mais de 5% das vendas de medicamentos
Viagra não era para eles. Viagra teria sido mais sensato escolhendo humanos para a Pfizer. O Relatório Anual de 2000 proclamou que mais de
homens mais jovens e com aparência mais machista para ajudar a remover 300 milhões de comprimidos de Viagra foram prescritos para mais de 10
o estigma da disfunção erétil e fazer com que os homens mais jovens se milhões de homens em mais de 100 países: Viagra tornou-se uma marca
sentissem mais à vontade para falar sobre o problema e o produto. mundial em um período muito curto de tempo.
Hoje, você vê modelos masculinos muito mais jovens nos anúncios do

Viagra. Toda a publicidade norte-americana foi ouvida na Europa e
o mercado europeu um pouco mais difícil de entrar.
lançar Quando o Viagra foi licenciado na Europa no final de 1998, o ministro da
No lançamento, a prioridade para a Pfizer era manter o controle sobre saúde do Reino Unido fez com que o Viagra não estivesse disponível no
National Health
a imagem da marca, garantindo que ela se posicionasse como a Pfizer
desejava e que Serviço (SNS). Isso tinha muito a ver com as prioridades do NHS: a
informação foi dada ao público. A campanha foi projetada para custar impotência não está no topo da lista, aparentemente, e havia receios sobre
o custo para o NHS se todos os
dezenas de milhões de dólares em publicidade orientada ao consumidor
em revistas populares, como Time, Life e Newsweek. hype produziu o mesmo nível de demanda que nos EUA. Havia temores
de que isso custaria ao NHS
O enorme nível de publicidade pré-lançamento que o Viagra havia gerado £ 1 bilhão por ano se estivesse disponível sob demanda.
não era, necessariamente, uma coisa boa. A publicidade estava fora do Embora algum relaxamento tenha ocorrido posteriormente, e os médicos
controle da Pfizer, o que significa que poderia ser imprecisa e/ou prejudicial tenham mais liberdade para prescrever o medicamento, ele ainda não está
à imagem da marca. As milhares de piadas feitas sobre a marca podem ter prontamente disponível mediante prescrição.
tido um efeito negativo, deixando os pacientes constrangidos por assumir A impotência por si só não é suficiente para tratamento gratuito – deve
um problema de impotência e pedir o medicamento. ser causada por condições médicas específicas, como diabetes.
As campanhas publicitárias do Viagra nunca foram a chave para seu
A Pfizer esperou até que o pior da publicidade tivesse passado antes sucesso, no entanto. Por causa de sua função clínica única, o Viagra
de lançar sua campanha para garantir que sua mensagem fosse ouvida tornou-se um ponto cultural imediato para todas as questões relacionadas
corretamente e que a droga fosse levada mais a sério. Isso, juntamente à virilidade, sexualidade masculina e envelhecimento, e por meio dessa
com todo o hype da mídia, levou a uma rápida aceitação após sua contínua referência popular, muito mais do que os efeitos de seu orçamento
introdução. publicitário de US$ 100 milhões, o Viagra alcançou um nível do
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estudo de caso
reconhecimento de marca que é reservado apenas para drogas aliado fosse ficar, isso seria simplesmente lucros adicionais.
superstar como Tylenol e Prozac. De fato, o Viagra continua sendo uma
fonte constante de piadas e comentários no escritório para Em 2003, a concorrência pelo Viagra aumentou
apresentadores de talk shows noturnos. Mais do que simplesmente visivelmente quando o Viagra ficou em terceiro lugar na
espalhar a palavra sobre o que é o Viagra, o enorme burburinho nas primeira comparação independente com seus dois novos concorrentes.
ruas e na mídia que o Viagra inspirou estabeleceu a imagem do Viagra De acordo com a pesquisa, 45% dos 150 homens envolvidos no
esmagadoramente em termos de poder e eficácia como remédio para a teste preferiram o Cialis da Eli Lilly, enquanto 30% votaram no
impotência. Levitra, comercializado em conjunto pela GlaxoSmithKline e Bayer.
As descobertas provavelmente desempenharão um papel importante

na feroz batalha de marketing entre os quatro grupos farmacêuticos
concorrência
O maior desafio para o Viagra veio quando a Pfizer perdeu parte de sobre tratamentos para impotência.
sua proteção de patente. O ingrediente principal ou ativo do Viagra é o A Pfizer disse que a pesquisa não era cientificamente rigorosa (Dyer,
sildenafil, e os concorrentes em potencial Eli Lilly e Icos Corporation 2003).
contestaram a legitimidade da patente original emitida em 1993. O desafio para os concorrentes é diferente do
aquela enfrentada pela Pfizer. O Viagra já é um remédio bem
O tribunal decidiu que o conhecimento em que se baseava já era conhecido para a impotência na imagem popular; drogas alternativas
de domínio público em 1993 e que a patente agora restringia a estão travando uma batalha árdua contra o poder da marca Viagra. O
pesquisa de outras empresas. Outras empresas agora poderiam desafio de marketing enfrentado pelos fabricantes de Cialis e Levitra é
vender medicamentos que tratam a impotência bloqueando o PDE-5, que eles teriam que restabelecer o problema da impotência – um
um produto químico, embora a Pfizer mantenha a patente do problema que muitos consumidores veem como já resolvido pelo Viagra
ingrediente ativo do Viagra – o que significa que cópias diretas do – para oferecer seus produtos como
medicamento em si não serão permitidas.
cura .
Em janeiro de 2002, o Tribunal de Apelação (Reino Unido) havia Mas, como o Viagra já existe, Levitra e Cialis teriam que contar com
concordado com uma decisão anterior do Supremo Tribunal de que o publicidade para aumentar sua participação de mercado e, como ED
conhecimento coberto pela patente da Pfizer sobre o 'inibidor de parece ser um assunto de mau gosto, os anunciantes decidiram focar
PDE-5' já era de domínio público. Da mesma forma, em 2004, a Pfizer em melhorar a imagem do ED, em vez da imagem de seus produtos.
enfrentou uma concorrência crescente na China depois que Pequim O Cialis se diferencia do Viagra e do Levitra por oferecer uma janela
revogou sua patente doméstica do principal ingrediente do Viagra. de eficácia de 36 horas. Isso supera o período de quatro a oito horas
Embora a estrutura molecular do Viagra ainda estivesse protegida, o do Viagra e Levitra e permite que o Cialis concentre sua publicidade
principal ingrediente ativo estava agora aberto aos concorrentes. O no tempo e não no desempenho.
primeiro desafio sério veio da Uprima depois que recebeu sua licença
européia em 2001. Seus fabricantes, Abbott Laboratories, com sede em
Illinois, EUA, alegaram que funcionava mais rapidamente que o Viagra, Todas as três campanhas publicitárias, em última análise, sugerem o
com menos efeitos colaterais e custava menos de £ 5 para desconforto, vergonha, constrangimento e medo que cercam o sexo
em geral, e a falta de qualquer discurso compassivo, humano e
e comprimidos de alta dose. Ação rápida pode ajudar a espontaneidade, verdadeiro sobre disfunções sexuais em nossa cultura. O sexo
ao contrário do Viagra, que deve ser tomado pelo menos uma hora antes aparece como um jogo paranóico onde espectadores invisíveis
do sexo. aplaudem os vencedores e vaiam os perdedores.
A Pfizer continuou com suas batalhas legais enquanto tentava

para evitar que os concorrentes copiem as chaves do medicamento. Conclusões
A GlaxoSmithKline, o grupo Anglo American, e seu parceiro alemão Em praticamente todas as medidas, este produto foi
Bayer estavam contando com Vardenafil para reavivar seus preços universalmente bem-sucedido para a Pfizer, transformando-a de uma
de ações em queda (Firn e Tait, 2002). grande empresa farmacêutica na empresa farmacêutica líder mundial
Os críticos argumentaram que o objetivo da Pfizer era simplesmente em produtos farmacêuticos. O mercado atual para esse tipo de
atrasar a entrada competitiva do Viagra o máximo possível e, se a medicamento é agora conhecido por ser muito maior do que os dados
patente originais da pesquisa de mercado haviam revelado. Este é um conto de advertência
335
pelo Google
a necessidade, por vezes, de incentivar a inovação e apoiar a

Tabela 9.6 Vendas de medicamentos para impotência
liberdade científica diante das evidências para interromper o projeto.
Medicamento para impotência: marca Vendas (2015)
O Viagra foi o pioneiro e o primeiro a provar nesta categoria. No

Levitra (vardenafila) US$ 0,3 bilhão
entanto, o Viagra não foi rápido em responder aos avanços científicos

Viagra (sildenafila) US$ 1,38 bilhão (43%)
competitivos em medicamentos para disfunção erétil. O Viagra leva de 30
Cialis (tadalafil) US$ 0,5 bilhão
minutos a uma hora para funcionar, mas o Levitra, lançado em 2001, melhora
isso trabalhando em 16 minutos. E o Cialis, também lançado em 2001,
melhora o Levitra por poder durar até 36 horas. De fato, os concorrentes Como essas campanhas de 'conscientização da doença' são
argumentam que a Pfizer já admitiu a derrota ao introduzir um programa de comumente vinculadas às estratégias de marketing das empresas,
fidelidade, que eles argumentam que não se trata de construir um elas operam para expandir os mercados para novos produtos farmacêuticos.
relacionamento de longo prazo com seus pacientes, como diz o diretor de Abordagens alternativas – enfatizando a história natural autolimitada ou
marketing da Pfizer. Em vez disso, eles vêem isso como um esquema da relativamente benigna de um problema, ou a importância de estratégias
Pfizer para tirar o máximo proveito da marca Viagra e continuará perdendo pessoais de enfrentamento – são frequentemente minimizadas ou ignoradas.
participação de mercado para Como observou o falecido escritor médico Lynn Payer, os traficantes de
doenças "roem nossa autoconfiança" (Payer, 1992). Por exemplo, um
anúncio de página dupla na Weekend Magazine do Sydney Morning Herald
disse aos australianos que 39% dos homens que visitam os clínicos gerais
opções melhores e mais eficazes de Levitra e Cialis. têm DE. A afirmação de 39 por cento no anúncio foi referenciada a um
O mercado de disfunção erétil cresceu 3,5% desde 2003 para valer US$ resumo de um sur
1,95 bilhão em 2005 e está quase
inteiramente composto pelas vendas das três marcas: Viagra (sildenafil),

Cialis (tadalafil) e Levitra (vardenafil). muito achado. No entanto, outro estudo australiano, não citado no
A Tabela 9.6 revela o domínio contínuo do Viagra. anúncio, estimou que os problemas de ereção afetaram apenas 3%
dos homens na faixa dos 40 anos e 64% dos homens na faixa dos 70
Um aspecto deste estudo de caso que raramente é anos. As letras miúdas do anúncio citavam uma organização anfitriã, a
amaldiçoado é até que ponto a Pfizer se beneficiou
Impotence Australia, mas não mencionavam que o anúncio foi financiado
de aumentar a conscientização sobre a doença. Muito dinheiro pode ser
ganho com pessoas saudáveis que acreditam estar doentes. pela Pfizer (Moynihan et al., 2002). A principal preocupação com a
As empresas farmacêuticas são capazes de patrocinar doenças e promovê- 'promoção de doenças' são as tentativas invisíveis e não regulamentadas
las a prescritores e consumidores, uma prática às vezes conhecida como de mudar as percepções do público sobre saúde e doença para ampliar
'mercantilização de doenças' (ou seja, ampliando os limites das doenças mercados para novos
tratáveis para expandir os mercados para aqueles que vendem e fornecem drogas.
tratamentos). Dentro de muitas categorias de doenças, surgiram alianças
informais, incluindo funcionários de empresas farmacêuticas, médicos e Fonte: Dyer, G. (2003) A Pfizer rebate os resultados da pesquisa sobre
o Viagra, Financial Times, 17 de novembro; Firn, D. e Tait, N. (2002)
grupos de consumidores.
Pfizer perde batalha legal para proteger a patente do Viagra, Financial
Times, 18 de junho; Michaels, A. (2001) Pfizer R&D incapaz de sustentar
Ostensivamente engajadas na conscientização pública sobre problemas a taxa de crescimento do grupo, Financial Times, 12 de setembro;
Moynihan, R., Heath, I. e Henry, D. (2002) Vendendo doença: a indústria
subdiagnosticados e subtratados, essas alianças tendem a promover
farmacêutica e o comércio de doenças, BMJ, 13 de abril, vol. 324, nº.
uma visão de sua condição particular como generalizada, grave e tratável.
7342, 886-91; Payer, L. (1992) Disease-mongers, John Wiley,
Nova Iorque; Pfizer (2005) www.Pfizer.com.
perguntas
1 O Viagra foi fruto do acaso ou é esta licença jornalística para ajudar a vender uma história, onde a história real é uma
complexo de decisões difíceis e cheias de riscos?
2 Explique por que era tão necessário garantir que o marketing estivesse envolvido nos estágios iniciais deste novo produto
projeto de desenvolvimento.
336
Google
3 Explique como, apesar dos enormes recursos da Pfizer, a falta de informações disponíveis fez com que o
A avaliação da proposta do novo produto é muito difícil.
4 Explique como o caso do Viagra precisa ser visto como um exemplo bem-sucedido de excelente ciência aplicada, mas
também um excelente exemplo de bom marketing.
5 Como a Pfizer pode gerenciar a ameaça apresentada ao Viagra por novos participantes do mercado?
6 Como a Pfizer ajudou a criar um mercado para o Viagra e, assim, contribuiu para a propagação de doenças?
Resumo do capítulo
Este capítulo introduziu o tema substancial da gestão de P&D e alguns dos desafios que ele apresenta. A
ênfase foi colocada em destacar a ampla gama de diferentes atividades realizadas pela maioria das
funções de P&D. As técnicas formais de gestão têm se mostrado uma parte essencial de uma boa gestão
de P&D.
As empresas são puramente incapazes de justificar o gasto de milhões de dólares com base no acaso
e na boa sorte. A questão do investimento em P&D e comparações do setor foi outra área de discussão.
A articulação entre P&D e as atividades de gestão estratégica do negócio também foi discutida com
algum detalhe. Isso apresenta seu próprio conjunto de desafios em termos de decidir em quais áreas
investir e que tipo de investimento em P&D seguir. A maioria das empresas tenta gerenciar um equilíbrio
de atividades, mas é importante estar ciente da natureza das pressões exercidas sobre a gestão.
1 Discuta se P&D deve ser visto como qualquer outra despesa e,

portanto, deve entregar um retorno positivo para o investidor.
2 Explique por que as funções de P&D são muitas vezes consideradas como lugares livres de
desordem, mas, na realidade, P&D é rotina e segue muitos procedimentos.
3 Explique como duas empresas, A e B, do mesmo setor, investindo o mesmo em P&D como
porcentagem das vendas, podem ter um desempenho tão diferente. A empresa A entrega três
novas patentes e dois novos produtos de sucesso; a empresa B não consegue entregar nada.
4 Considere a empresa de sua escolha. Examine qual poderia ser seu nível de gastos em P&D. O
que deveria ser? E qual é a sua despesa atual?
5 Use o CIM (Figura 1.9) para ilustrar o processo de inovação no estudo do Viagra.
6 As empresas que investem em P&D nos diversos países do mundo recebem créditos fiscais. Como as
os países podem incentivar mais investimentos em P&D?
337
Google
7 Descreva um portfólio equilibrado de projetos de P&D para a Nokia. Isso deve incorporar sua
portfólio de tecnologia.
8 Quais são as vantagens e desvantagens de cortar P&D em uma recessão?
P&D como porcentagem das vendas 308 Tecnologias principais 320
Pesquisa Aplicada 313 Tecnologias complementares 321

Pesquisa básica 315
Tecnologias Periféricas 321
Serviço técnico 317
Tecnologias emergentes 321
Portfólio de tecnologia 320 Alavancagem da tecnologia 324
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340
Google

Google
Capítulo 10
Gerenciando projetos de P&D
Introdução
Os últimos 20 anos testemunharam enormes mudanças na forma como as

empresas gerenciam seus recursos tecnológicos e, em particular, pesquisa e
desenvolvimento. Dentro da P&D industrial, o efeito é uma mudança de ênfase de um
foco interno para um foco externo. Contratos de P&D, consórcios de P&D e alianças
estratégicas e joint ventures agora formam uma grande parte das atividades de gerenciamento de P&D.
A necessidade de fornecer liberdade científica e ainda obter um retorno efetivo de qualquer

investimento em P&D, no entanto, continua sendo uma das áreas mais fundamentais da
gestão de P&D. O uso de técnicas formais de planejamento para P&D é visto por muitos
como um paradoxo: o uso de qualquer mecanismo de planejamento certamente sufocaria a
criatividade e a inovação. E, no entanto, os departamentos de P&D não têm fundos ilimitados,
então tem que haver algum planejamento e controle. Este capítulo explora os problemas e
dificuldades de gerenciar projetos de P&D dentro das organizações.
O estudo de caso no final deste capítulo explora o fenômeno CSI: Crime Scene
Investigation. Tem sido uma das maiores histórias de sucesso da televisão de todos os
tempos e é um grande sucesso em todo o mundo. No entanto, poucas pessoas reconhecem
que foi um cientista do Reino Unido – Alec Jeffreys – que, movido pela curiosidade, descobriu
uma técnica de impressão digital de DNA.
Google
gestão de tecnologia de sucesso 344
A natureza mutável da gestão de P&D 346
Organização industrial de P&D 349
A aquisição de tecnologia externa 350
Nível de controle da tecnologia necessária 351

Formas de P&D externa 352
Gestão eficaz de P&D 355
Gerenciando a liberdade científica 355

Skunk funciona 359
roteiro de tecnologia 360
A ligação com o processo de inovação do produto 360
O efeito do investimento em P&D nos produtos 362
Avaliação de projetos de P&D 363

Critério de avaliação 363
Estudo de caso: CSI e impressão digital genética 368
• reconhecer a natureza mutável da gestão de P&D; •

reconhecer os fatores que influenciam a decisão de realizar
P&D interno ou externo;
• reconhecer o valor de proporcionar liberdade científica;
• examinar o vínculo com o processo de inovação do
produto; • reconhecer a importância da avaliação de projetos de
P&D; e • explicar como o conhecimento prévio afeta a capacidade da empresa de adquirir
tecnologia desenvolvida.
343
Google
Capítulo 10 Gerenciando projetos de P&D
gestão de tecnologia de sucesso

As organizações que gerenciam produtos e tecnologias e foram construídas em uma forte
base de pesquisa e desenvolvimento estão constantemente procurando oportunidades para
diversificar horizontalmente em novos mercados de produtos. Suas atividades de gestão estratégica
buscam mobilizar ativos complementares para entrar com sucesso nesses mercados. Por exemplo,
o conhecimento da Apple de fabricar pequenos tocadores de música portáteis (iPods) permitiu que
ela passasse para a fabricação de telefones celulares. Da mesma forma, em tecnologias baseadas
na produção, as principais oportunidades estão nos avanços tecnológicos que podem ser aplicados
a produtos e sistemas de produção, permitindo a diversificação vertical em uma gama mais ampla
de insumos de produção. O processo de moldagem por injeção teve muitas adaptações, possibilitando
seu uso em uma gama cada vez maior de técnicas de fabricação.
No entanto, as empresas não têm uma escolha totalmente livre sobre a forma como gerem
as suas tecnologias (Pavitt, 1990: 346):
Em muitas áreas, não está claro antes do evento quem está na corrida da inovação, onde
estão as linhas de partida e chegada e do que se trata a corrida. Mesmo quando tudo isso
está claro, as empresas muitas vezes começam querendo ser líderes e acabam sendo seguidoras!
Existem dois principais riscos tecnológicos que os gerentes de tecnologia precisam avaliar.
Primeiro, os 'riscos de apropriabilidade' refletem a facilidade com que os concorrentes
podem imitar inovações (ver Capítulo 7). Eles são tipicamente administrados por meio de
proteção de patentes e direitos autorais ou por meio de ativos complementares (como branding,
distribuição, serviços especializados etc.), conforme discutido por Teece (1986). Na indústria
farmacêutica, por exemplo, a proteção de patentes é relativamente efetiva porque pequenas
mudanças na estrutura de medicamentos terapêuticos podem ter consequências importantes para
sua operação no corpo humano. Como resultado, as empresas de descoberta de medicamentos
podem se especializar em atividades de alto risco sem precisar desenvolver ativos complementares para proteger s
O segundo risco é a 'destruição de competências'. Isso reflete a volatilidade e a
incerteza do desenvolvimento técnico que variam muito entre as tecnologias, tanto em termos de
trajetórias tecnológicas (ver Capítulo 7) que estão sendo seguidas quanto em termos de aceitação
do mercado. Onde a incerteza tecnológica é alta, é difícil prever quais investimentos e habilidades
serão eficazes e as empresas precisam ser capazes de mudar de direção em curto prazo.
Consequentemente, os gerentes de empresas que tentam desenvolver inovações radicalmente
descontínuas se deparam com a necessidade de atrair e motivar pessoal especializado para
trabalhar em complexos quando resultados imprevisíveis podem envolver redundância e/ou
ou falha organizacional.
Esses dois tipos de risco tecnológico tendem a ser inversamente relacionados. Os
investimentos no desenvolvimento de tecnologias altamente incertas são geralmente realizados
quando os riscos de apropriação são limitados (por exemplo, proteção de propriedade intelectual
está disponível, como produtos farmacêuticos e software), enquanto as empresas que desenvolvem
inovações mais abertas a esses riscos tendem a se concentrar em tecnologias mais cumulativas e
previsíveis ( por exemplo, indústria alimentar e outras áreas de bens de consumo rápido (FMCG)).
As empresas que correm para produzir inovações altamente radicais e descontínuas precisam ser
flexíveis no uso de recursos-chave, como tecnologias altamente especializadas, e mudar de direção,
enquanto aquelas que desenvolvem tecnologias mais imitáveis precisam desenvolver competências
complementares (marca, distribuição) e integrá-las por meio de rotinas organizacionais. Ao tornar as
inovações mais específicas do cliente e agregar serviços adicionais a elas, essas empresas
aumentam sua especificidade organizacional e limitam a
344
Google
gestão de tecnologia de sucesso
facilidade com que podem ser imitados (por exemplo, Coca-Cola, Unilever). No entanto, esses tipos de
empresas de tecnologia empreendedora são organizacionalmente mais complexas do que empresas
radicalmente inovadoras e precisam desenvolver capacidades organizacionais de coordenação mais fortes
(Casper e Whitley, 2004; Mason et al., 2004).
As discussões acima revelam as fraquezas em algumas das visões comumente aceitas de estratégia
de tecnologia promovidas por muitas escolas de negócios e consultores de gestão. Não é útil para a
organização tentar predeterminar se sua estratégia de tecnologia deve ser liderar ou seguir, desenvolver
um produto ou processo.
A tecnologia não pode ser desenvolvida por encomenda ou adquirida para preencher uma posição em
uma matriz. Ela só pode ter sucesso se estiver totalmente integrada aos negócios da empresa.
Isso significa que a empresa precisa de uma gama de ativos complementares em outras áreas, como
marketing e distribuição, para explorar sua tecnologia com sucesso.
Desenvolver essas habilidades e capacidades e integrá-las à empresa leva tempo. Muitas vezes, essas
características serão determinadas pelo tamanho da empresa, suas atividades previstas e suas
competências acumuladas. No entanto, são esses últimos fatores e não a estratégia da empresa que
determinarão se ela explorará com sucesso sua tecnologia.
Como praticamente todos os praticantes percebem, não existe uma fórmula fácil para o sucesso.
Em uma revisão da literatura sobre gestão de tecnologia, Pavitt (1990) identificou os seguintes
ingredientes necessários para uma gestão de tecnologia bem-sucedida:
• a capacidade de orquestrar e integrar grupos funcionais e especializados para o

implementação de inovações;
• questionamento contínuo da adequação dos mercados divisionais existentes, missões e
habilidades para a exploração de oportunidades tecnológicas; e
• disposição para ter uma visão de longo prazo da acumulação tecnológica dentro da empresa.
seja transparente
Um problema que os varejistas on-line enfrentam,

ao contrário de suas peças de tijolo e argamassa, é
que os clientes não podem tocar e sentir exatamente
o que estão comprando.
Essa lacuna é agravada em setores como o de

floricultura, onde, apesar das tentadoras fotos de
brochuras, os floristas geralmente não podem garantir
exatamente o que estão enviando devido às variações
na disponibilidade. A 'lacuna de transparência' resultante
cria nervosismo nos clientes.
Isso, por sua vez, apresenta oportunidades.
Floristas da Nova Zelândia As rosas são vermelhas
resolva isso enviando aos clientes uma fotografia

digital do buquê exato que eles sentiram. E, se os clientes não estiverem completamente satisfeitos com
isso, eles podem ter um substituto completo.
345
Google
A natureza mutável da gestão de P&D

As atividades de P&D mudaram drasticamente desde 1950. Os últimos 20 anos
testemunharam enormes mudanças na forma como as empresas gerenciam seus recursos
tecnológicos e, em particular, sua pesquisa e desenvolvimento. Existem vários fatores que
contribuíram para essas mudanças (veja a Ilustração 10.1). Os fatores-chave são:
• Explosão de tecnologia. Estima-se que 90 por cento do nosso atual

conhecimento foi gerado durante os últimos 60 anos.
• Encurtamento do ciclo tecnológico. O ciclo tecnológico inclui estudos científicos e
desenvolvimentos tecnológicos anteriores ao ciclo de vida do produto tradicional. Esses ciclos
Ilustração 10.1
Encontrar novos medicamentos é

mais difícil e caro, especialmente ensaios clínicos
As empresas farmacêuticas do mundo estão enfrentando um dilema difícil candidato for bem-sucedido em seus testes toxicológicos, ainda precisa ser
em pesquisa e desenvolvimento: apesar dos enormes avanços em tecnologia testado em humanos – os testes estão cada vez mais sujeitos a críticas, com
e conhecimento científico, a produtividade de P&D parece ter estagnado. revistas médicas alertando que a promessa de grandes recompensas
financeiras está comprometendo a independência. E com as empresas e
reguladores mais atentos aos efeitos colaterais, os ensaios clínicos estão se
tornando maiores e demorando mais, outro motivo pelo qual os custos de
O incrível crescimento das grandes empresas farmacêuticas nas décadas de
P&D estão aumentando.
1980 e 1990 foi impulsionado por uma série de medicamentos que eles
transformaram em sucessos de bilheteria.
Tem havido consideráveis estudos técnicos e científicos Uma alta porcentagem de novos candidatos a medicamentos não chega
ao mercado durante os ensaios clínicos, e essas falhas implicam em
avanços, principalmente em biotecnologia, genômica e áreas afins. Mas
enormes perdas financeiras para as empresas farmacêuticas.
todos parecem ter subestimado quanto tempo levará para que um maior
Os ensaios clínicos têm características distintas e complexidade
conhecimento resulte em
medicamentos.
adicional em comparação com os estágios finais do desenvolvimento de
produtos em muitos outros setores industriais.
Uma maior compreensão de nossa composição genética também está
levando a ideias de medicamentos que podem corrigir deficiências de DNA
A pesquisa de Buonansegna et al. (2014) identificaram sete problemas
antes que causem danos ou, mais precisamente, identificar pessoas em risco
críticos de gerenciamento que causam falhas em ensaios clínicos:
de certas condições.
1 recrutamento caótico e lento de pacientes;

No entanto, esses avanços são recentes e todos visam o início do
2 falta de experiência na escolha e monitoramento de parceiros;
processo de P&D. Mesmo sem obstáculos inesperados, as empresas
ainda levariam alguns anos para transformá-los em um fluxo de drogas na
3 falta de viabilidade do protocolo do estudo;
outra ponta do pipeline.
4 baixa qualidade dos dados registrados;
5 incidência muito alta de eventos adversos graves e
Mas há obstáculos inesperados. O primeiro são os efeitos colaterais incidentes graves;
venenosos – ou toxicológicos. À medida que aprendemos mais sobre a 6 nível não gerenciável de complexidade do portfólio; e
bioquímica do corpo, podemos nos esforçar para testar melhor quais vias um 7 avaliação incorreta do potencial de mercado ou
medicamento interromperá além daquelas para as quais se destina. depois retorna.
de uma droga
Fonte: A. Michaels (2001) Quick-hit chemistry torna-se indescritível, Financial Times, 12 de setembro. Reimpresso com
permissão. Buonansegna, E., Salomo, S., Maier, AM e Li-Ying, J. (2014) Desenvolvimento de novos produtos
farmacêuticos: por que os ensaios clínicos falham? Gestão de P&D, vol. 44, 189-202.
346
Google
vêm diminuindo lentamente, forçando as empresas a concentrar seus esforços no desenvolvimento de

produtos. Por exemplo, a vida de mercado dos carros de produção diminuiu de aproximadamente 10 anos
na década de 1960 para aproximadamente 6 anos na década de 2000. Em alguns casos, um modelo
específico pode ser reestilizado após apenas três anos.
• Globalização da tecnologia. Os países do Leste Asiático demonstraram uma capacidade
adquirir e assimilar tecnologia em novos produtos. Essa estratégia resultou em um aumento substancial na
transferência de tecnologia na forma de licenciamento e alianças.
Além disso, as seguintes mudanças específicas estão sendo enfrentadas pelos gerentes de P&D hoje:
• a natureza cada vez mais distribuída e aberta da pesquisa e inovação em rede;

• o crescimento de P&D de origem externa (e, como consequência, o declínio relativo
em P&D gerados internamente) dentro das empresas;
• superação de barreiras para o aumento da produtividade e eficácia da P&D;
• a contínua globalização de P&D, principalmente em termos de sua disseminação e alcance,
associado ao offshoring de P&D;
• a mudança relativa de P&D centrado na fabricação para mais orientado a serviços
P&D;
• Os projetos de P&D estão sendo gerenciados com a ajuda de feedback mais contínuo e avaliação de
informações de stakeholders e patrocinadores – fortalecendo assim o papel conjunto dos executores de
P&D e seus clientes.
(Howells (2008); Brzustowski et al. (2010))
A Figura 9.3 mostra as áreas tradicionais de atividade de pesquisa para universidades e indústria. A
ênfase da universidade tem sido a descoberta de novos conhecimentos, com a indústria explorando essas
descobertas na forma de produtos. A última década viu um aumento significativo na pesquisa colaborativa, com
a indústria patrocinando departamentos de ciências em universidades e participando de intercâmbios de
funcionários com departamentos universitários.
O efeito desses macrofatores é uma mudança de ênfase na P&D industrial de

um foco interno para um externo. Tradicionalmente, o gerenciamento de P&D, particularmente em
empresas ocidentais de base tecnológica, tem sido o gerenciamento de P&D interno. Pode-se argumentar
que uma das características mais notáveis dos japoneses desde a Segunda Guerra Mundial tem sido a
capacidade das empresas de adquirir e utilizar com sucesso tecnologia de outras empresas ao redor do
mundo. No entanto, a aquisição externa de tecnologia expõe os gerentes de tecnologia a novas
responsabilidades.
Embora isso implique que a aquisição de tecnologia de fora da organização seja algo novo, isso
claramente não é o caso, como a longa história de acordos de licenciamento mostrará. No entanto, a
importância agora atribuída à aquisição de tecnologia por empresas de base tecnológica revela um
afastamento do foco em P&D interno e um reconhecimento de que P&D interno é agora apenas uma das
muitas opções de desenvolvimento de tecnologia disponíveis. A base tecnológica de uma empresa é vista
como um ativo; representa a capacidade tecnológica daquele com empresa. As diferentes estratégias de
aquisição disponíveis envolvem graus variados de integração organizacional e gerencial. Por exemplo, a P&D
interna é vista como a estratégia de aquisição de tecnologia mais integrada, enquanto a tecnologia de
varredura é a estratégia menos integrada.
Existem várias maneiras de adquirir tecnologia externa (veja a Figura 10.1).

Significativamente, não devemos ignorar as muitas formas de ligações informais, alianças
347
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A área sombreada representa aqueles

aquisições de tecnologia normalmente
abraçado pela transferência de tecnologia
Alto
Procurar possível
Compra existente Alianças estratégicas de P&D
produtos ou
processo de manufatura Compra/licença
a patente
adquirir know-how
encarnado nas pessoas

e processos Realizar P&D interno
Explorar P&D externo

possibilidades de contrato
baixo
Alto
Nível de conhecimento da tecnologia

pela empresa adquirente
Figura 10.1 Aquisição de matriz de tecnologia/conhecimento externa
e associações industriais que se sabe existirem e que muitas vezes resultam em extensa transferência de
conhecimento e tecnologia. Numerosas histórias não faltam de cientistas e gerentes de P&D reunidos em
conferências e alguns meses depois assinando um acordo de colaboração para trabalharem juntos.
A ampla gama de atividades que agora se espera dos departamentos de P&D e as demandas que lhes
são colocadas estão se tornando cada vez mais complexas. Uma ênfase particular está sendo colocada nos
vínculos de uma empresa com outras organizações (West e Bogers, 2014). Networking é agora considerado
como um método eficaz de aquisição de conhecimento e aprendizagem. Argumenta-se que a capacidade de
trabalhar em rede para adquirir e explorar o conhecimento externo permite à empresa entrar em novas áreas
de desenvolvimento tecnológico. As seguintes áreas agora exigem explicitamente o envolvimento do
departamento de P&D:
• A indústria expandiu seu apoio à pesquisa universitária e estabeleceu vários

colaborações com departamentos universitários (Abelson, 1995).
• A indústria aumentou o número de colaborações tecnológicas. O pessoal de P&D está cada vez mais
envolvido em auditorias de tecnologia de potenciais colaboradores.
• O pessoal de pesquisa e desenvolvimento acompanha cada vez mais a equipe de vendas

em visitas a clientes e fornecedores de componentes para discussão técnica e possíveis desenvolvimentos
de produtos.
• A aquisição e o investimento de negócios baseados em tecnologia levaram a uma maior expansão do papel
de P&D. A entrada é cada vez mais necessária na forma de uma avaliação do valor da tecnologia para o
negócio.
• Um aumento dramático no uso do gerenciamento de projetos à medida que as organizações mudam para
fornecer resultados orientados para o cliente (Englund e Graham, 1999).
348
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• A expansão dos acordos industriais, geralmente na forma de licenciamento,

contrato de trabalho e consultoria, resultou em uma nova área de trabalho para P&D.
O rápido crescimento das empresas de serviços intensivos em conhecimento é uma evidência
clara disso (Berkhout et al., 2010).
O foco dessas novas áreas de trabalho está na aquisição de conhecimento externo

e assimilação. Isso está forçando muitas empresas a reavaliar a maneira como gerenciam
sua P&D. Além disso, esse aumento do portfólio de atividades exige uma gama diferente
de habilidades dos indivíduos envolvidos. O papel tradicional de um cientista pesquisador
como especialista mundial em um campo específico, que usa uma abordagem convergente e
de foco estreito para descobrir maneiras novas e mais baratas de produzir produtos químicos e
produtos, está sendo substituído por pesquisadores que têm atributos adicionais.
Isso inclui a capacidade de interagir com uma ampla variedade de organizações externas,
aumentando assim a conscientização sobre as necessidades específicas dos clientes, as
mudanças de mercado, as atividades dos concorrentes e o ambiente mais amplo.
Historicamente, a equipe de P&D define definições alternativas de sucesso na carreira e
recompensa em planos de carreira, enfrentados envolvendo crescente responsabilidade
administrativa e um caminho na hierarquia gerencial ou envolvendo crescente prestígio técnico
como especialistas. Essa estrutura de carreira de escada dupla parece cada vez mais deslocada
no ambiente de P&D variado e em rápida mudança de hoje.
Organização industrial de P&D

A crescente ênfase na aquisição e assimilação de conhecimento está forçando as empresas
a buscar formas de melhorar sua eficácia nesta área. Dado o crescente uso de fontes
externas de tecnologia, o gerente de P&D agora precisa determinar qual forma de P&D é
mais apropriada para a organização. Isso é particularmente difícil, pois depende de quanto
investimento é feito.
Pesquisas de Hagedoorn e Wang (2012) ilustram que P&D interno e P&D externo
(alianças de P&D ou aquisições de P&D) são atividades de inovação complementares em níveis
mais altos de investimentos internos em P&D, enquanto em níveis mais baixos, P&D interno e
externo acabam sendo substitutivos opções estratégicas. A Figura 10.2 mostra as muitas formas
de P&D.
laboratórios centralizados
P&D Interno Laboratórios Descentralizados
mercado interno
P&D industrial
contrato
Colaborativo
Pesquisa e Desenvolvimento Externo
Consórcio
Código aberto
Figura 10.2 Organização de P&D Industrial
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laboratórios centralizados
A principal vantagem dos laboratórios centralizados é a massa crítica. A ideia é que muito mais
pode ser alcançado quando os cientistas trabalham juntos do que quando trabalham sozinhos.
As empresas que tentam alcançar a liderança tecnológica geralmente centralizam sua P&D.
Há também a possibilidade de que haja sinergia, com tecnologias de diferentes negócios sendo
empregadas em diferentes negócios não relacionados. A 3M argumenta que ganha sinergias entre
negócios resultando em transferência interna de tecnologia por ter um laboratório de P&D centralizado.
Laboratórios Descentralizados
A principal vantagem dos laboratórios descentralizados, ou seja, descentralizando a função

de P&D, é reforçar o vínculo com o negócio, seus produtos e seus mercados. Argumenta-se que,
com um grande esforço de P&D centralizado, muitas vezes é muito distante de onde a tecnologia é
eventualmente aplicada. Ao fornecer a cada negócio ou divisão seu próprio esforço de P&D,
argumenta-se que isso promove uma melhor comunicação e desenvolvimento de produtos. No
entanto, a fraqueza desse vínculo mais estreito é que ele pode levar a uma ênfase apenas no
desenvolvimento de curto prazo.
Mercado interno de P&D
Uma estrutura de mercado interno para I&D que estabelece essencialmente um centro de custos
funcional de negócios, onde cada um paga por quaisquer serviços de I&D necessários. Isso levanta
a questão de saber se uma empresa também é capaz de usar serviços externos de P&D, digamos,
de uma universidade. A extensão em que isso corrói a base de conhecimento da organização, no
entanto, é discutível. As limitações dessa abordagem são semelhantes às dos laboratórios de P&D
descentralizados.
A aquisição de tecnologia externa
Até agora, neste livro, nos concentramos em ver P&D como uma atividade realizada internamente
pela empresa. É preciso, porém, entender que P&D não é, necessariamente, uma atividade
organizacional interna. A P&D, como qualquer outra função de negócios, como marketing ou produção,
pode, em teoria, ser contratada e executada por terceiros. A seção anterior destacou o uso crescente
de colaborações e alianças estratégicas para adquirir tecnologia (o papel das alianças estratégicas foi
discutido em detalhes no Capítulo 8). A extensão em que é possível para uma organização adquirir
tecnologia desenvolvida externamente é incerta e é discutida nos Capítulos 7 e 11. No entanto, muitas
empresas estabelecem contratos de pesquisa com organizações, como universidades, para realizar
projetos de pesquisa específicos.
Há uma diferença significativa entre adquirir tecnologia desenvolvida externamente e

P&D externa. Essa diferença está no nível de compreensão da tecnologia envolvida, muitas vezes
referida como conhecimento prévio. Para ilustrar, a compra de um novo software de computador
levará à aquisição de nova tecnologia.
Esta é uma opção disponível para praticamente todas as empresas, independentemente de
seu conhecimento prévio da tecnologia. No entanto, desenvolver uma aliança estratégica de P&D ou
um contrato de P&D externo com um terceiro requer um alto nível de conhecimento prévio do
350
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tecnologia em causa. Da mesma forma, o nível de conhecimento prévio do terceiro externo também
influencia a escolha do método para adquirir a tecnologia em questão (Mason et al., 2004).
A matriz na Figura 10.1 oferece uma visão da questão da aquisição de tecnologia.

Embora a matriz seja uma simplificação excessiva de um assunto complexo, ela, no entanto,
ajuda a classificar a ampla gama de opções de aquisição disponíveis para as empresas, desde a
compra de tecnologia "de prateleira" até a realização de P&D interna. O eixo horizontal refere-se
ao nível de conhecimento prévio do negócio que adquire a tecnologia.
O eixo vertical refere-se ao nível de conhecimento prévio de terceiros externos.
Conforme explicado no Capítulo 4, existem muitas empresas que realizam pouco, ou nenhum,
P&D, mas estão associados a uma ampla variedade de produtos intensivos em tecnologia.
Por exemplo, setores de baixa tecnologia, como a indústria alimentícia. Este é particularmente o
caso de empresas dominadas por fornecedores e de escala intensiva (Pavitt, 1984). Muitas dessas
empresas montam componentes adquiridos de outros fabricantes e vendem o produto final
estampado com sua própria marca. Algumas empresas nem montam; eles simplesmente colocam
sua própria marca no produto adquirido (geralmente chamado de re-badging). Nesses casos, a
empresa em questão geralmente possui pontos fortes comerciais e de marketing, como qualidade de
serviço e habilidades de distribuição. Isso é semelhante à marca própria no mercado de supermercado.
O assunto da transferência de tecnologia é discutido em detalhes no Capítulo 11. Mesmo assim,

vale a pena ressaltar aqui que a transferência de tecnologia geralmente abrange as atividades na
área sombreada na matriz. Não é normalmente usado para descrever, digamos, a compra de um novo
software de computador. A transferência de tecnologia é definida como:
O processo de promoção da inovação técnica por meio da transferência de ideias,

conhecimento, dispositivos e artefatos de empresas de ponta, organizações de P&D
e pesquisas acadêmicas para aplicações mais gerais e eficazes na indústria e no comércio.
(Seaton e Cordey-Hayes, 1993: 46)
Nível de controle da tecnologia necessária

Ao adquirir tecnologia desenvolvida externamente, uma empresa também deve considerar a extensão
do controle sobre a tecnologia de que necessita. Por exemplo, se um projeto de pesquisa mostra
resultados promissores que podem levar ao desenvolvimento de uma nova tecnologia radical com
muitas oportunidades de novos produtos, é provável que a empresa queira manter essa pesquisa sob
controle rigoroso e, portanto, interna. Por outro lado, um projeto com problemas técnicos específicos
que exijam conhecimentos em uma área de tecnologia além do escopo do negócio pode ser idealmente
adequado para um contrato de pesquisa com um departamento universitário. A Figura 10.3 mostra a
classificação dos métodos de aquisição de tecnologia.
Você verá que eles são classificados de acordo com o grau de integração com a organização.
O estágio específico de desenvolvimento da pesquisa, ou sua posição no ciclo de vida da

tecnologia, influenciará fortemente o nível de controle necessário. Por exemplo, a pesquisa está em um
estágio inicial sem nenhuma ideia específica de produto em mente (pré-competitiva) ou está quase
concluída e em breve será incorporada ao lançamento de um novo produto (competitiva)?
Claramente, a pesquisa competitiva exigirá um monitoramento cuidadoso para garantir que a
vantagem competitiva máxima possa ser garantida.
Também pode haver ocasiões em que a empresa não tenha o conhecimento interno para
realizar a pesquisa. Nesse caso, alguma forma de P&D externa será
351
Google
Máxima integração organizacional
P&D interno dentro da organização
Aquisição de empresas com tecnologia, incluindo

propriedade parcial e obrigações contratuais
Joint ventures, sustentadas por contratos formais;

isso incluirá projetos conjuntos de P&D
Cooperação tecnológica, incluindo os acordos

que não envolvem necessariamente um contrato formal
Compra de tecnologia, incluindo contrato de P&D, compra de licenças

e pesquisas patrocinadas em universidades
P&D de código aberto (coprodutores de P&D)
Digitalização de tecnologia, incluindo métodos formais e informais

de aquisição de know-how tecnológico
integração organizacional mínima
Figura 10.3 Aquisição de tecnologia: quanto controle da tecnologia é necessário?
necessário. Uma palavra de cautela. A pesquisa de Lin et al. (2012) examinando as alianças de
P&D entre empresas, as alianças de P&D sugeridas devem ser consideradas um complemento, e
não um substituto, da P&D interna de uma empresa.
Formas de P&D externa

Contrato de P&D
Nas situações em que a empresa tem um baixo nível de compreensão da tecnologia (canto
inferior esquerdo da matriz de aquisição de tecnologia), a contratação de P&D para terceiros
geralmente é adequada. Os departamentos de pesquisa da universidade têm uma longa história
de atuação nesta área. No entanto, o uso de organizações de pesquisa comercial está se
expandindo rapidamente, especialmente no campo da biotecnologia. As empresas de serviços de
P&D são negócios intensivos em conhecimento altamente inovadores e oferecem contratos de
P&D que permitem às empresas reduzir o risco do processo incerto de desenvolvimento de
tecnologia inicial e atender às necessidades do cliente (Probert et al., 2013). Este método de P&D
também é usado em situações urgentes, quando a criação de equipes internas de pesquisa seria muito lenta
Alianças estratégicas de P&D e joint ventures

Neste ponto, é necessário apenas estar ciente das principais vantagens e desvantagens do uso de
alianças estratégicas. Este é um termo genérico para todas as formas de cooperação, formal e
informal, incluindo joint ventures. Com a joint venture, os custos e possíveis benefícios de um projeto
de pesquisa de P&D seriam compartilhados. Eles geralmente são estabelecidos para um projeto
específico e cessarão após sua conclusão. Por exemplo, a Sony e a Ericsson formaram uma joint
venture para desenvolver telefones celulares. As vantagens são
352
Google
geralmente óbvio. Neste exemplo, ambas as empresas (ex-concorrentes) puderam compartilhar seus
conhecimentos e reduzir os custos e riscos inevitáveis associados a qualquer projeto de P&D. As desvantagens
são que qualquer empresa pode inadvertidamente passar conhecimento para a outra e receber pouco em
troca. É por esta razão que muitas empresas ainda se recusam a entrar em qualquer forma de aliança
estratégica. Ele pode ser explicado de maneira útil usando os princípios da teoria dos jogos e, em particular, o
dilema do prisioneiro (ver Capítulo 8).
Consórcios de P&D
Nesse contexto, os consórcios de P&D são separados dos consórcios tecnológicos de grande escala,
frequentemente encontrados no Extremo Oriente. No Japão, keiretsus (que significa literalmente sociedades
de negócios) consistem de 20 a 50 empresas, geralmente centradas em torno de uma empresa comercial
e envolvendo fornecedores de componentes, distribuidores e produtores de produtos finais, todos interligados
por meio de participações e acordos comerciais. Na Coreia do Sul, os chaebols
são semelhantes aos keiretsus, exceto que são financiados pelo governo e não por bancos ou uma empresa
comercial e, geralmente, os vínculos empresariais são baseados em laços familiares (Sakakibara, 2002).
Esses tipos de grupos de negócios são baseados em membros comuns e colaboram por um longo período
de tempo.
O uso de consórcios de P&D aumentou substancialmente nos últimos 10 anos nos Estados Unidos e
na Europa. A União Europeia oferece vários programas para incentivar a cooperação em I&D em toda a União.
Um dos casos de maior sucesso e certamente de alto perfil é o SEMTECH, um consórcio de 14 fabricantes de
semicondutores dos EUA. Em 1980, nove dos 10 maiores fabricantes de chips de silício eram dos Estados
Unidos. Em 1990, cinco dos seis primeiros eram japoneses.
A SEMTECH foi criada para tentar ajudar os fabricantes de chips dos EUA. Tinha um financiamento
substancial do Departamento de Defesa dos EUA, com o objetivo de criar uma indústria viável de
equipamentos e materiais de fabricação de semicondutores, garantindo assim que os produtores nacionais
de chips não dependessem de fontes de equipamentos japoneses.
A SEMTECH desempenhou um papel importante no desenvolvimento de sucessivas gerações de
tecnologia de fabricação de chips. Em 1995, a indústria de semicondutores dos Estados Unidos
experimentou um aumento dramático em sua participação no mercado mundial (Corey, 1997).
Inspirados nos consórcios de P&D dos países avançados, Taiwan e o continente chinês têm buscado
desenvolver o mecanismo cooperativo de P&D em seus próprios contextos distintos. Os consórcios de
P&D em Taiwan e as Plataformas Tecnológicas Públicas (PTPs) no continente chinês têm características
estruturais únicas com seus objetivos comuns de recuperação e vêm se desenvolvendo de diferentes
maneiras, refletindo as relações e a interação entre academia, indústria e governo.
Um dos potenciais pontos fracos deste conceito é o potencial de redução com

petição. A União Européia e o governo dos EUA gastam muito tempo e dinheiro tentando detectar essas
organizações que operam um cartel. Penalidades severas são geralmente aplicadas a qualquer
organização infratora. Os consórcios de I&D são acompanhados de perto e têm de ser registados.
Os principais desta abordagem são a capacidade de reduzir custos e riscos, a capacidade de

tecnologias de acesso e influenciar os padrões da indústria em novas tecnologias (a experiência da
indústria de videocassetes e da indústria de sistemas operacionais de computador mostraram os perigos
potenciais em ter vantagens competitivas nos padrões da indústria).
As principais desvantagens são semelhantes às das joint ventures, na medida em que uma das partes pode
não conseguir obter nenhum benefício tecnológico dos consórcios.
353
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P&D de código aberto

O termo 'código aberto' é tirado do desenvolvimento de software de código aberto mais
familiar, que resultou em muitos aplicativos de software 'livres para usar', incluindo navegadores da
web, processamento de texto e e-mail. Mais recentemente, tem sido aplicada à P&D: inovação distribuída
ou de código aberto em que os clientes (ou qualquer outra pessoa) são os coprodutores dos produtos e
serviços que consomem. A Ilustração 10.2 mostra como a Procter & Gamble usou os princípios
(Chesbrough e Bogers, 2014).
O código aberto também foi transferido para outras áreas, desde um código aberto
enciclopédia – Wikipedia – e design industrial colaborativo, como Think-Cycle para design de avião
de código aberto, receitas de cola, roteiros de filmes e cerveja. Este último foi desenvolvido com a
ajuda de alguns autodenominados aficionados por cerveja (encontrados na internet) que criaram
desde o nome da cerveja até sua embalagem e propaganda. Mas talvez a maior oportunidade para
a inovação de código aberto esteja na indústria farmacêutica. Um dos problemas com a P&D
farmacêutica tradicional é que o sistema de patentes bloqueia efetivamente insights ou aprimoramentos
externos a uma descoberta ou invenção específica. Isso também significa que há pouco ou nenhum
incentivo para desenvolver medicamentos destinados a pessoas (ou países) com pouco ou nenhum
dinheiro para gastar.
Como os princípios de código aberto podem ser adotados por organizações comerciais? De
certa forma, o código aberto pode ser pensado como um esquema de caixa de sugestões – embora um
Ilustração 10.2
P&D de código aberto da Procter & Gamble: Conectar e Desenvolver

A maioria das empresas ainda se apega ao modelo interno O processo de reabastecimento (CPFR) é um processo
de inovação, baseado na ideia de que sua inovação deve, colaborativo e transparente que permite que os clientes e
principalmente, residir dentro de sua própria organização. fornecedores da P&G melhorem sua cadeia de suprimentos.
Isso tende a induzir uma obsessão pelo sigilo. Não Outro exemplo é o uso do mercado de tecnologia virtual
surpreendentemente, essa abordagem limita tanto a pela P&G, yet2.com. A P&G lista cada uma de suas milhares
quantidade quanto a qualidade das ideias, de modo que as de patentes no yet2.com na esperança de facilitar conexões
empresas começaram a buscar novas formas de desenvolver e ideias externas.
novas ideias. Em 2000, ficou claro para a Procter & Gamble
(P&G) que seu modelo de invenção por nós mesmos não era A Procter & Gamble lançou uma nova linha de
capaz de manter altos níveis de crescimento de primeira linha. Batatas fritas Pringles em 2004 com imagens e palavras –
A explosão de novas tecnologias estava pressionando cada perguntas triviais, curiosidades sobre animais, piadas –
vez mais seus orçamentos de inovação. impressas em cada batata frita. Eles foram um sucesso
imediato. A P&G diz: 'Nos velhos tempos, poderíamos levar
De acordo com a P&G, 'Nossa produtividade em P&D se dois anos para trazer este produto ao mercado, e teríamos arcado
estabilizou e nossa taxa de sucesso em inovação estagnou com todos os
em cerca de 35%. Espremida por concorrentes ágeis, vendas investimento e risco internamente. Mas ao aplicar uma
estagnadas, novos lançamentos sem brilho e receita em abordagem fundamentalmente nova à inovação, conseguimos
queda, a P&G precisava fazer alguma coisa. acelerar a Pringles Prints do conceito ao lançamento em menos
A P&G optou por uma abordagem de código aberto. A de um ano e por uma fração do que custaria de outra forma.'
empresa tem como objetivo gerar 50% das ideias de novos
produtos de fora da empresa. Fonte: Chesbrough e Bogers (2014); Chesbrough e
Planejamento, Previsão e Planejamento Colaborativo da P&G Crowther (2006).
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Gestão eficaz de P&D
com uma caixa transparente gigante. Um tópico é publicado em um site e qualquer pessoa,
desde especialistas do setor até membros do público, pode contribuir para a solução. Tudo é
transparente no sentido de que todas as ideias são compartilhadas e discutidas em público. Em
alguns casos, as pessoas farão isso por nada, enquanto em outros terão que ser pagas de alguma
forma.
Alguns detratores argumentam que P&D de código aberto é pouco mais do que grupos
focais gigantes, mas há grandes diferenças. A primeira é a escala pura. Os grupos focais raramente
envolvem mais de cem pessoas. O código aberto pode envolver milhares e ainda transformar as
coisas mais rapidamente do que as abordagens mais tradicionais. Em segundo lugar, os grupos
focais geralmente pedem às pessoas que reajam às ideias. O código aberto pede soluções às
pessoas e permite que as ideias sejam construídas cumulativamente. Terceiro, os grupos focais
contam com uma amostra representativa de pessoas “comuns” e, por definição, desinteressadas.
O código aberto depende de pessoas articuladas, apaixonadas e entusiasmadas.
pausa para pensar ?

A P&D de código aberto se parece um pouco com a realização de empresas de P&D gratuitamente
com a ajuda de qualquer pessoa disposta a contribuir. Eu posso ver como isso funciona com software porque
você acaba com software livre, mas empresas como a Procter & Gamble têm que vender seus produtos; eles
não podem entregá-los.

Os gerentes de P&D precisam tentar desenvolver sistemas e procedimentos que aumentem a
probabilidade de sucesso. Para observadores externos, o processo de pesquisa e desenvolvimento
pode parecer um procedimento aleatório no qual cientistas inspirados, trabalhando dia e noite,
apresentam grandes avanços tarde da noite. É verdade que P&D é uma atividade de alto risco, mas o
processo é muito menos aleatório do que parece à primeira vista.
Nos últimos 40 anos, houve uma extensa pesquisa em gestão de P&D e existe uma revista
acadêmica dedicada ao assunto (Gestão de P&D). Esta pesquisa revelou a presença de certos fatores
em muitos projetos de P&D bem-sucedidos e sua ausência em muitos projetos fracassados. A Tabela
10.1 resume esses fatores.
Uma gestão eficaz de I&D pode ter um impacto considerável no desempenho de uma empresa. A
Ilustração 10.3 mostra como, durante um período de 100 anos, P&D levou a muitas aplicações
diferentes de um medicamento.
Gerenciando a liberdade científica

A ideia de aplicar técnicas de planejamento formal à P&D é vista por muitos como um paradoxo.
A visão popular é que a pesquisa, por definição, está preocupada em descobrir coisas novas e
descobrir algo que antes era desconhecido. Tentar introduzir qualquer forma de planejamento
certamente sufocaria a criatividade e a inovação. Isso leva a um dos dilemas gerenciais mais
fundamentais enfrentados pelos gerentes seniores: como estimular a criatividade e, ao mesmo tempo,
melhorar a eficiência. Este dilema
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Tabela 10.1 Características organizacionais que facilitam o processo de inovação e

a gestão de P&D
Requisito de P&D Caracterizado por
1 Orientação de crescimento
Um compromisso com o crescimento de longo prazo em vez de lucro de
curto prazo
2 Herança organizacional e experiência em inovação Reconhecimento generalizado do valor da inovação
3 Vigilância e links externos A capacidade da organização de estar ciente de suas ameaças

e oportunidades tecnológicas
4 Compromisso com a tecnologia e intensidade de A vontade de investir no desenvolvimento de tecnologia

P&D a longo prazo
5 Aceitação de riscos A vontade de incluir oportunidades de risco em um portfólio

equilibrado
6 Cooperação e coordenação multifuncional Respeito mútuo entre os indivíduos e vontade de trabalhar juntos em
dentro da estrutura organizacional todas as funções
7 Receptividade A capacidade de estar ciente, identificar e tirar proveito efetivo

da tecnologia desenvolvida externamente
8 Espaço para a criatividade Uma capacidade de gerenciar o dilema da inovação e dar espaço
para a criatividade
9 Estratégia para a inovação Planejamento estratégico e seleção de tecnologias e mercados
10 Coordenação de uma gama diversificada de Desenvolver um produto comercializável requer a combinação de uma
Habilidades
ampla gama de conhecimentos especializados
11 Gerenciamento de projetos Boas habilidades e sistemas de gerenciamento de projetos

12 Orientação para o mercado
Consciência das necessidades e da natureza mutável do mercado
Ilustração 10.3
O desenvolvimento contínuo da aspirina

Uma pesquisa publicada em 2014 sugere que uma mais de 100 anos atrás, em 1897. Foi a pesquisa da salicina,
aspirina por dia pode reduzir drasticamente as chances um composto encontrado naturalmente na casca do
das pessoas de contrair e morrer de cânceres comuns. salgueiro, pela Bayer, um grande fabricante de produtos
Uma equipe de pesquisa liderada pelo professor Jack químicos alemão, que levou ao desenvolvimento da aspirina
Cuzick, chefe do centro de prevenção do câncer da como a conhecemos hoje.
Universidade Queen Mary de Londres, concluiu que pessoas A droga foi usada pela primeira vez como um
entre 50 e 65 anos deveriam considerar regularmente tomar tratamento para quem sofre de artrite. O farmacologista
os comprimidos de baixa dosagem de 75 mg. John Vane recebeu o Prêmio Nobel de Química por
Por meio de pesquisa e desenvolvimento contínuos, descobrir como a aspirina aliviava a artrite. Ele mostrou
novos usos estão sendo continuamente encontrados para que as prostaglandinas são liberadas pelo corpo quando as
um dos mais antigos produtos farmacêuticos – a aspirina. células são danificadas, desencadeando os sintomas de
A aspirina foi introduzida no mercado mais inflamação, inchaço e dor. cabrestos de aspirina
356
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a produção destas prostaglandinas, daí a sua eficácia no

tratamento da artrite.
A aspirina demonstrou ter uma série de
efeitos adicionais:
• Atua como analgésico para aliviar a dor.

• Atua como anti-inflamatório para controlar a inflamação.
• Atua como antipirético para reduzir a febre.

• Ao diluir o sangue, ajuda a reduzir o risco de coagulação dos vasos
sanguíneos, ajudando assim a prevenir
derrames e ataques cardíacos.
• Também foi demonstrado que ajuda a reduzir o cólon

Câncer. Fonte: Boseley, S. (2014) Aspirina por dia pode reduzir drasticamente o
risco de câncer, diz o maior estudo até agora, The Guardian, 6 de agosto, http://
• Atualmente está sendo usado no tratamento da doença de Alzheimer www.theguardian.com/science/2014/aug/06/aspirin-could
doença. dramatic-cut-cancer-risk-say-scientists-biggest-study-yet.
foi abordado em um nível genérico no Capítulo 4, portanto, para evitar repetições, abordaremos o
problema de uma perspectiva de P&D.
Os gerentes de P&D argumentarão que o espírito de investigação do tecnólogo e do cientista deve
ter espaço e liberdade para exercer (liberdade científica). Sem o presente gratuito para trabalhar em
projetos que podem não parecer de benefício imediato para a empresa, o laboratório pode se tornar
conservador e sem criatividade (veja o estudo de caso CSI no final deste capítulo). Além disso, pode
ser difícil atrair e reter os melhores cientistas, se não lhes for permitido prosseguir nas áreas que lhes
interessam.
Existem muitas disputas entre gerentes de pesquisa e tecnologia e outros gerentes funcionais
seniores sobre a extensão de tempo que cientistas e equipes de pesquisa devem poder alocar para
programas de pesquisa pessoal.
No entanto, os gerentes de P&D são realistas: reconhecem que poucas empresas, se houver, vão
investir grandes somas de dinheiro apenas como um ato de fé. Existem muitas técnicas formais de
gerenciamento que são empregadas para ajudar a melhorar a eficácia e a produtividade de P&D sem
necessariamente destruir a possibilidade de serendipidade.
Praticamente todas as empresas aceitam que uma certa quantidade de tempo deve ser
disponibilizada para investigação científica (afinal, há muitos exemplos de tais pesquisas produzindo
resultados lucrativos). A questão é, quanto tempo? Uma abordagem, adotada por muitas empresas
intensivas em tecnologia, como Siemens, 3M, Ericsson e Nokia, é considerar que uma empresa que
investe pesado em P&D está, na realidade, gerenciando dois tipos de projeto de P&D. Isso pode ser
melhor mostrado esquematicamente, como na Figura 10.4, que é uma extensão da Figura 9.6, e mostra
uma variedade de resultados do projeto, que são explicados abaixo na Tabela 10.2.
Os projetos de P&D são divididos em dois grupos distintos. O primeiro grupo é de longe o
maior, geralmente respondendo por 90% do orçamento de P&D. É constituído em resposta às
solicitações dos diversos negócios e apoia e mantém os objetivos corporativos. Na Figura 10.4 esses
projetos são rotulados como A, B e C. O segundo grupo de projetos são aqueles gerados pelos próprios
cientistas, geralmente como resultado de interesse pessoal na tecnologia. Estes são rotulados de S1 a
S5. Esses projetos estarão gerando tecnologia de valor comercial, mas livre das restrições de
357
Google
Gestão de P&D e
pesquisar projetos
Seleção de
existir
projetos novos projetos
Atividades de P&D
Garantia de projetos
modificação de existente
Projetos realizados para Projetos realizados
planos de negócios, possivelmente
Negócios A, B e C por cientistas diversificação
PARA 1 S1
A2 S2
A3 S3
B1 S4 projetos não planejados

Resultado planejado
B2 S5 vale a pena explorar
para negócios
B3
C1
C2
C3 explorar para licenças
e transferências de
tecnologia
Projeto produz
sem valor
Figura 10.4 Gerenciando a liberdade científica dentro de uma função de P&D
Tabela 10.2 Resultados do projeto de pesquisa
pesquisar Resultado ação
projeto
A1, B2, Resultado planejado para o

Projeto de pesquisa produz resultados desejados para empresas
C1 e o negócio
incorporarem em produtos
C3
A3, B3 Projeto não produz valor Os resultados do projeto serão examinados por outros
e S3 comercial imediato
grupos de pesquisa para ver se os resultados podem ser usados; o
conhecimento permanece com P&D
S1
O projeto garante a mudança da Em circunstâncias excepcionais, as descobertas de um projeto de pesquisa
estratégia de negócios existente podem ser tão incomuns e promissoras que justificam uma mudança na
estratégia de negócios para acomodar possíveis ideias de novos produtos.
S5
Licenciar tecnologia para terceiros Quando os resultados da pesquisa produzem tecnologia interessante que
está além da exploração pelo negócio, pode ser possível gerar receita
com o licenciamento da tecnologia a terceiros
S2 e S4 Projetos não planejados que valem a pena explorar As descobertas desses projetos de pesquisa pessoal são tão interessantes
mais longe que exigem mais financiamento e possível inclusão na pesquisa de
negócios
A2, B1 Projetos levam a mais As descobertas em si são de valor comercial

e C2 limitado, mas estimulam mais projetos de pesquisa
projetos de pesquisa realizados por
cientistas
358
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metas. Este último grupo de projetos de pesquisa é financiado por recursos que são alocados a
critério do gerente de P&D ou, mais comumente, de um comitê ou equipe de P&D.
Muitas vezes, esses fundos representam cerca de 10% do orçamento total de P&D. Este grupo de
projetos de pesquisa tem uma variedade de rótulos na indústria, incluindo pesquisa de céu azul,
projetos especiais e pesquisa pessoal. Praticamente todas as grandes empresas intensivas em
tecnologia acomodam uma certa quantidade de tempo para que os indivíduos realizem seus
próprios projetos de pesquisa. Normalmente, cerca de 10% do tempo de um cientista será gasto em
projetos de pesquisa autônomos.
É possível ver os gerentes de P&D gerenciando duas atividades de negócios. A atividade
principal suporta os diversos negócios e os objetivos sociais e a outra suporta um negócio de
tecnologia, envolvido na geração de tecnologia de valor comercial alheio aos objetivos corporativos.
Skunk funciona
As empresas intensivas em tecnologia reconhecem que, para atrair e reter os melhores cientistas,
elas precisam oferecer liberdade científica. Além disso, a experiência mostrou que os cientistas
realizarão esses projetos secretamente, se a autonomia não for fornecida.
Existem muitos exemplos de tecnologia empolgante e produtos de sucesso que foram iniciados por
cientistas operando de maneira secreta. Nos Estados Unidos, esses projetos de pesquisa são
chamados de trabalhos skunk (veja a Ilustração 10.4 para uma explicação de sua origem).
Ilustração 10.4
O skunk original funciona

O nome 'skunk work' pode ser rastreado até a fabricante
de aeronaves americana Lockheed. Era
originalmente usado pela história em quadrinhos 'Li'l

Abner' de Al Capp, que apresentava as 'obras Skonk' (sic)
onde os caipiras dos Apalaches trituravam gambás, sapatos
velhos e outros ingredientes malcheirosos para preparar
bebidas temíveis e outros produtos.
Os engenheiros da Lockheed identificaram a instalação
secreta de montagem de aeronaves a jato como o local
onde Clarence Johnson estava preparando algum tipo de
'cerveja potente'. A skunk foi criada por Johnson para
projetar e desenvolver o XP-80 Shooting Star, o primeiro
jato de produção dos EUA. O apelido pegou, embora 'skonk'
tenha se tornado 'skunk' em deferência aos não-caipiras atrás, mas o skunk funciona agora é uma marca de serviço
que trabalhavam nas instalações da Lockheed e porque Al registrada da Lockheed junto com o familiar logotipo do skunk.
Capp se opunha a qualquer outra pessoa que usasse sua
grafia única. O cartunista Capp e a história em quadrinhos Fonte: Lockheed Martin Corporation (1998), www.lmsw.
'Li'l Abner' partiram muitos anos external.lmco.com/lmsw/html/index.html.
359
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objetivos de negócios
Projetos e
Atividades
Gestão do conhecimento
facilitadores
Processos relacionados
ao conhecimento
recursos intelectuais
Equipe
Figura 10.5 Roteiro de tecnologia com links para metas de negócios
roteiro de tecnologia
Os roteiros de tecnologia foram originalmente desenvolvidos pela Motorola na década de 1970
para alinhar o desenvolvimento de seus produtos e suas tecnologias de suporte. O roadmap
tecnológico é essencialmente um plano que combina objetivos de curto e longo prazo com soluções
tecnológicas específicas para ajudar a atingir esses objetivos (Carvalho et al., 2013).
O conceito evoluiu para uma metodologia para ajudar empresas e gestores a alinhar os
investimentos em tecnologia e o novo desenvolvimento de capacidades, para que possam explorar
plenamente as necessidades do mercado. Esta é uma ferramenta que traz importante suporte ao
gestor de inovação, permitindo que ele defina antecipadamente a evolução tecnológica da empresa
(Tierney et al., 2013).
O roadmap de tecnologia (TRM) tem três usos principais. Ajuda a chegar a um consenso sobre
um conjunto de necessidades e as tecnologias necessárias para satisfazê-las; fornece um
mecanismo para ajudar a prever desenvolvimentos tecnológicos; e fornece uma estrutura para
ajudar a planejar e coordenar os desenvolvimentos tecnológicos.
A Figura 10.5 mostra as ligações entre os objetivos de negócios futuros e a tecnologia
e capital intelectual necessários para atingir esses objetivos. Ao construir gerenciadores de
TRM, deve-se levar em consideração:
• tecnologias atuais da empresa, que estão incluídas ou servem de base para outros produtos,
ou fazem parte de planos de inovação anteriores;
• tecnologias destinadas a serem desenvolvidas a médio e longo prazo;
• tecnologias que podem ser desenvolvidas por fornecedores externos de tecnologia.
A ligação com o processo de inovação do produto
Os capítulos 7, 8 e 9 enfatizaram o acúmulo de conhecimento como parte fundamental do

processo de P&D e do processo de desenvolvimento de novos produtos. A ligação entre P&D e
desenvolvimento de novos produtos é frequentemente negligenciada ou frequentemente tratada
360
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A ligação com o processo de inovação do produto
Básico ROI
Pesquisa aplicada: Desenvolvimento:
pesquisar: demonstração de
laboratório
científico verificação
engenharia de receita
sugestão, aplicação e produto crescimento
descoberta,
reconhecimento, maturidade
novo conceito declínio
investimento
Investimento acumulado
Equipe
-12 -10 -8 -6 -4 -dois 0 dois 4 6
Figura 10.6 Ciclo de vida estendido do produto
como assuntos separados. Na prática, as duas atividades estão interligadas. Isso pode ser demonstrado
simplesmente observando o ciclo de vida estendido do produto. Essa conhecida estrutura conceitual pretende
capturar alguns dos estágios da vida de um produto, desde o lançamento até a retirada final. O que raramente é
mostrado é a série de atividades anteriores à primeira etapa, a introdução. Para alguns produtos, principalmente
aeronaves ou produtos farmacêuticos, o tempo de espera antes do lançamento pode ser de 10 ou até 15 anos.
A Figura 10.6 mostra o ciclo de vida estendido do produto com algumas das principais atividades de P&D
incorporadas. No topo estão mapeadas as curvas de investimento e despesas que mostram a escala do dinheiro
inicial necessário em alguns setores, principalmente aqueles com longos prazos de entrega, conforme discutido
anteriormente.
Estudos de desenvolvimento de novos produtos demonstraram o valor de
interação entre pesquisa e desenvolvimento e manufatura, mas as operações de serviço são
frequentemente negligenciadas, apesar de sua crescente importância. Em projetos complexos de
desenvolvimento de produtos, Olausson e Berggren (2012) mostram que é necessário criar as condições
para abordagens integradas baseadas em conhecimento entre funções, que envolvem a geração e o
compartilhamento de novos conhecimentos.
Muitos dos modelos de desenvolvimento de novos produtos (NPD) enfatizam o vínculo com o departamento
de P&D. Em particular, o modelo de rede do NPD, mostrado na Figura 14.14 (no Capítulo 14), enfatiza essa
interação contínua ao longo do desenvolvimento do produto. O conhecimento é acumulado ao longo do tempo
à medida que uma ideia para um produto é formada em um projeto de pesquisa. A função de P&D será
continuamente consultada sobre praticamente todos os aspectos do produto, incluindo:
• projeto;
• fabricação;
• escolha dos materiais a serem utilizados;
• vida útil necessária;
• efeitos do transporte;
• embalagem;
• direitos de propriedade intelectual; e
• segurança do produto, etc.
361
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É importante ter em mente que um investimento em P&D para desenvolver um produto existente
não é, geralmente, visto pelos gerentes de produto como uma atividade de alto risco.
A seguinte citação do gerente de marca dos fabricantes de um dos principais detergentes de
lavagem na Europa reflete uma visão comum:
Sabemos que podemos melhorar o produto, nossos cientistas sempre podem melhorar o produto.
Na verdade, a data de lançamento do nosso novo shampoo aprimorado foi definida, mas a
pesquisa ainda está em andamento! A única dúvida é a extensão da melhoria que nossos
cientistas farão.
Um exemplo semelhante poderia ser tirado da indústria de software, que é sinônimo

de novas e aprimoradas versões de seu software. O ponto chave aqui é a forma como o investimento
em P&D é visto. Para muitas empresas com anos de experiência na gestão de P&D, espera-se um
resultado de seu investimento em P&D; a única dúvida é o detalhe. Dada essa perspectiva de P&D,
a seção a seguir analisa a gama de efeitos que o investimento em P&D pode ter na lucratividade de
um produto.
O efeito do investimento em P&D nos produtos

A análise dos produtos que uma empresa gerencia revelará que eles contribuem de diferentes
maneiras para o lucro e o crescimento geral da empresa. É importante reconhecer que as atividades
de P&D podem influenciar essa contribuição de lucro de várias maneiras.
Desenvolvimento de produtos existentes
O ciclo de vida da maioria dos produtos dura vários anos. Existem alguns produtos, principalmente
na indústria alimentícia, que parecem ter um ciclo de vida eterno. A Milk Tray e a Coca-Cola da
Cadbury são dois exemplos de produtos que estão no mercado há mais de 100 anos. Em
praticamente todos os outros setores da indústria, no entanto, a participação de mercado do produto
cairá lentamente à medida que os concorrentes competem em preços e melhorias no produto (ver
Capítulo 14). O papel de P&D é prolongar a vida útil do produto por meio da busca contínua de
melhorias no produto. As duas abordagens mais comuns para prolongar a vida útil de um produto são
conquistar uma participação de mercado maior e melhorar as margens de lucro por meio da redução
dos custos de produção. Por exemplo, o desempenho das baterias de zinco-carbono melhorou muito
devido à ameaça de baterias alcalinas como Duracell. Isso ajudou a melhorar a participação de
mercado para baterias alcalinas.
Da mesma forma, fabricantes de computadores pessoais, como Dell, Apple, Hewlett-Packard e IBM,
estão continuamente reduzindo seus custos de produção para garantir que seus produtos concorram
com sucesso no mercado de PCs.
Introdução antecipada de um novo produto
Muitas empresas se esforçam para ser líderes tecnológicos em seu setor. Seu objetivo é introduzir
produtos inovadores no mercado antes da concorrência para obter uma vantagem competitiva. Em
algumas indústrias, como a farmacêutica, essa abordagem é muito bem-sucedida. Em outros setores,
ser o primeiro a entrar no mercado nem sempre garante o sucesso (veja a seção Entrada no mercado
no Capítulo 13).
362
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Avaliação de projetos de P&D
Introdução tardia de um novo produto
Adiar deliberadamente a entrada em um novo mercado até que os concorrentes demonstrem

sua validade reduz o risco e os custos. Esta foi a abordagem utilizada pela Amstrad no mercado
europeu de telefonia móvel. Além disso, ao desacelerar deliberadamente o lançamento de produtos
no mercado, é possível maximizar os lucros. Por exemplo, as empresas de software têm sido muito
bem-sucedidas no lançamento de versões e atualizações aprimoradas a cada seis a nove meses.
projetos de longo prazo
Olhando mais para o futuro, os departamentos de P&D também desenvolverão produtos que o
público ainda não percebe que precisa. Esta área inclui também o arranque de novas iniciativas e
novas áreas de investigação. Empresas intensivas em tecnologia, como Siemens, Microsoft,
Airbus e 3M, estarão trabalhando em produtos para 2015 e além.
Como foi discutido na seção acima (“O vínculo com o processo de inovação de produto”),
praticamente todas as grandes empresas intensivas em tecnologia terão muito mais ideias do
que gostariam de financiar como projetos de pesquisa; o problema, como sempre, são os recursos limitados.
Inevitavelmente, escolhas precisam ser feitas sobre quais ideias apoiar e converter em um projeto
financiado e quais descartar. Existem muitos estudos sobre esse problema comum enfrentado
pelos gerentes de P&D (ver Carbonell-Foulquie et al., 2003; Cooper, 2001; Farrukh et al., 2000). O
assunto da avaliação de projetos de P&D é analisado sob uma perspectiva de marketing no
capítulo final deste livro sobre avaliação de ideias de novos produtos. Uma perspectiva de P&D é
agora tomada na seção seguinte.
Decidir quais projetos para obter mais recursos resultará, inevitavelmente, na queda do ping
outros. Normalmente, para cada 60 ideias técnicas consideradas, aproximadamente 12
receberão financiamento para avaliação posterior. Destes, cerca de seis receberão financiamento
adicional para projeto e desenvolvimento; metade deles será desenvolvida em protótipos e pode até
ir para testes de mercado. Mas restam apenas dois para o lançamento do produto e, na maioria dos
casos, apenas um deles é bem-sucedido (Babcock, 1996). A Figura 10.7 ilustra a taxa de abandono
de ideias de projetos. Abandonar um projeto de P&D é, teatralmente, chamado de “matar um projeto”.
Sem surpresa, causa considerável ansiedade entre os envolvidos, especialmente quando seus
colegas cientistas estão envolvidos no projeto há muitos meses ou, em alguns casos, anos. Avaliar
projetos de pesquisa, então, é uma questão crítica
Critério de avaliação
Os critérios de avaliação utilizados pelas empresas variam consideravelmente de setor para

setor. Existe um corpo considerável de pesquisa dedicado a esta única área de avaliação de
projetos de pesquisa. Isso não é surpreendente, dada a longa lista de casos famosos que
ilustram quantas empresas rejeitaram projetos que mais tarde se transformaram em produtos
extremamente bem-sucedidos. A esta lista, devemos agora acrescentar que o medicamento humano
mais vendido do mundo – o Viagra da Pfizer – quase foi descartado por causa dos resultados da
pesquisa de mercado (ver Ilustração 10.5).
363
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número
de pesquisas
Ideias
60 ideias são classificadas para:
viabilidade técnica
viabilidade financeira
Aptidão
12 ideias dignas de avaliação através de:

Avaliação técnica e análise de pesquisa de mercado
6 produtos potenciais que valem a pena
de mais desenvolvimento e análise
3 protótipos para técnicos

e testes de mercado
2 produtos
lançado
1 bem sucedido
produtos
Avaliação de ideias de projetos de pesquisa
Figura 10.7 Taxas de abandono para projetos de P&D

Fonte: Adaptado de Babcock, DL (1996) Managing Engineering Technology: An Introduction to Management for
Engineers, 2ª ed., Prentice Hall, Inc. © 1996, adaptado com permissão de Pearson Education, Inc., Upper Saddle
River, NJ.
Ilustração 10.5
Viagra da Pfizer quase pronto!

O Viagra da Pfizer agora faz parte do folclore empresarial em descobertas do julgamento em voluntários saudáveis
termos de exemplo de um novo produto de sucesso. revelaram resultados decepcionantes. Os dados sobre pressão
Viagra é hoje uma das marcas mais reconhecidas do mundo; arterial, frequência cardíaca e fluxo sanguíneo foram
tornou-se um ícone social com vendas superiores a US$ 1,7 desanimadores. O projeto de P&D estava com problemas.
bilhão em 2015 e US$ 2 bilhões em 2012. E transformou a Pfizer Alguns pacientes relataram efeitos colaterais de episódios de
de um meio
indigestão, alguns de dores nas pernas e alguns relataram
farmacêutica de grande porte em líder mundial. ereções penianas. Este ponto final foi listado apenas como uma
No entanto, o Viagra foi quase descartado durante os observação; naquele momento ninguém disse 'uau' ou 'ótimo'. De
ensaios clínicos como interessante, mas não clinicamente fato, a decisão de realizar testes de disfunção erétil não foi óbvia.
ou financeiramente significativo. (Veja também o estudo de Isso ocorreu em parte porque a visão predominante na época era
caso no final do Capítulo 9.) que a maioria das disfunções eréteis era psicológica e não tratável
A descoberta do Viagra não foi intencional, pois saiu dos com drogas. Poucas pessoas acreditavam que era possível
ensaios clínicos de um novo medicamento que estava sendo produzir uma ereção com uma injeção de drogas.
utilizado para o tratamento da angina (a angina é definida como
breves ataques de dor no peito devido à oxigenação insuficiente
dos músculos cardíacos). Em 1992, após sete anos de pesquisa, A Pfizer estava se preparando para abandonar o projeto
um ensaio clínico foi realizado no País de Gales para um de P&D da angina devido a seus resultados decepcionantes.
composto conhecido como UK-92.480. o Também estava considerando abandonar todos os estudos sobre o composto, mesmo q
364
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foi principalmente porque não estava claro que teria um uso o projeto conseguiu dois anos de financiamento para
clínico. Nem todos os voluntários saudáveis relataram desenvolver o medicamento e realizar ensaios clínicos.
ereções. Como a Pfizer poderia conduzir testes para tal O resto é, como eles dizem, história. Além disso, sabe-
condição? Além disso, o mercado para tal droga não era se que o mercado atual para esse tipo de medicamento é
claro. Naquela época, os resultados da pesquisa revelaram muito maior do que os dados revelaram. Este é um conto
que apenas 1 em 20 milhões de homens sofria de disfunção de advertência sobre a necessidade, às vezes, de incentivar
erétil; portanto, mesmo que um medicamento pudesse ser a inovação e apoiar a liberdade científica em face das
desenvolvido, o mercado seria muito pequeno. A equipe de evidências para interromper o projeto.
P&D envolvida na Fonte: Extratos de www.pfizer.com.
Veremos a gama de técnicas e métodos usados pelas empresas mais tarde, mas é
É importante reconhecer que, embora muitas empresas possam declarar publicamente que adotam
modelos ponderados quantitativos ou software especialmente adaptado para avaliar todas as ideias de
projetos, inevitavelmente, como acontece com tantas decisões de negócios, há um elemento de
julgamento. Afinal, é isso que os gerentes estão em condições de fazer – tomar decisões com base em
sua experiência e conhecimento. Isso é confirmado por um estudo de tomada de decisão de P&D na
indústria de sensores eletrônicos por Liddle (2004). Ele argumenta que os gerentes continuam a confiar em
regras práticas e heurísticas para a avaliação de projetos de pesquisa
Só acho que é um teste de cheiro. Isso parece bom demais para ser verdade? Parece realmente
incremental ao que estamos fazendo? É algo que soa digno do investimento de mais tempo? Extrato de
uma entrevista com um gerente de P&D.
(Liddle, 2004: 60)
Quer as empresas tenham usado modelos de avaliação formais ou métodos mais informais, a maioria
envolverá alguns ou todos os itens da lista de verificação mostrados na Tabela 10.3. Isso pode ser mais
desenvolvido usando uma lista de verificação ponderada ou modelo de pontuação em que cada fator é
pontuado em uma escala. Um peso relativo que reflete a importância desse fator é usado como um múltiplo e
as pontuações ponderadas para todos os fatores são adicionadas.
A literatura de desenvolvimento de novos produtos oferece uma infinidade de métodos e técnicas
de triagem e tomada de decisão destinados a ajudar os gerentes a fazer essa avaliação difícil. Cooper
(2001) identifica três grandes categorias de métodos de triagem:
1 modelos de mensuração de benefícios;

2 modelos econômicos; e
3 modelos de seleção de portfólio.
Modelos de medição de benefícios
Os modelos de medição de benefícios geralmente são derivados de um grupo de gerentes bem informados
e experientes que identificam variáveis como as listadas na Tabela 10.3 e, em seguida, fazem avaliações
subjetivas dos projetos. Frequentemente, essas variáveis são reunidas na forma de um modelo quantitativo
ou qualitativo que fornecerá à organização um valor para fazer comparações de projetos. Esses modelos são
geralmente: matemáticos, de pontuação, árvores de decisão (Holger, 2002).
Modelos financeiros/econômicos
Os modelos financeiros e econômicos são a ferramenta de seleção de projetos mais popular. Isso pode não
ser surpreendente, uma vez que as empresas são criadas para ganhar dinheiro; Contudo,
365
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Tabela 10.3 Critérios de avaliação de projetos de P&D
Critério Perguntas típicas
1 Técnico
Temos experiência da tecnologia?
Temos as habilidades e facilidades?
Qual é a probabilidade de sucesso técnico?

2 Direção de pesquisa
Qual a sua compatibilidade com os objetivos da pesquisa?
e equilíbrio
Qual é o seu equilíbrio de risco no portfólio de projetos?
3 Racionalidade Como este projeto se compara em relação à concorrência?

competitiva
É necessário defender um negócio existente?
É provável que o produto seja superior?
4 Patenteabilidade Podemos obter proteção de patente?

Qual será a implicação para a pesquisa defensiva?
5 Estabilidade do Quão estável é a tecnologia?

mercado
O mercado está desenvolvido?
Existe um padrão da indústria?
6 Integração e Qual é o nível de integração deste projeto em relação a outros produtos e matérias-primas?
sinergia
Ficará sozinho?
7 Mercado Qual o tamanho do mercado?
É um mercado em crescimento?
Existe uma base de clientes existente?
O potencial é grande o suficiente para justificar o recurso?
ajuste de 8 canais
Temos clientes existentes que possam se interessar ou precisamos encontrar novos clientes?
9 Fabricação Podemos usar os recursos existentes?

Precisaremos de novos equipamentos, habilidades, etc.?
10 Financeiro
Qual é o investimento esperado necessário e a taxa de retorno?
11 Ajuste estratégico Ele suporta nossos planos de curto e longo prazo para o negócio?
12 Parceiros
Com quem podemos fazer parceria para desenvolver a tecnologia?
Com quem podemos fazer parceria para ajudar a acessar o mercado?
Com quem podemos fazer parceria para ajudar na fabricação?
Fonte: Adaptado de Seiler, RE (1965) Improving the Effectiveness of Research and Development: Special
Report to Management, McGraw-Hill Book Company, Nova York.
este tipo de modelo é geralmente aceito como tendo limitações consideráveis. Isso se deve em parte à
ênfase nas fórmulas financeiras e seu viés de curto prazo inerente.
Outra limitação dos modelos financeiros é a limitação de dados financeiros futuros precisos, o que leva
a estimativas imprecisas de receitas futuras, etc.
Modelos de seleção de portfólio
Os modelos de portfólio tentam encontrar as ideias que "se encaixam" na estratégia de negócios e
tentam equilibrar o portfólio de produtos. Eles consideram todo o conjunto de projetos de uma empresa
em vez de visualizar novos projetos de pesquisa isoladamente. A dimensão do equilíbrio pode ser:
• Novidade – quão novo provavelmente será o produto? Um produto radicalmente diferente, produto
melhoria, reposicionamento, etc. (ver Capítulo 14).
• Tempo de introdução - o novo portfólio de produtos vai entregar um fluxo constante
ou será um caso de festa e depois fome?
• Mercados – são os diferentes mercados e áreas de negócios da empresa que recebem

recursos proporcionais ao seu tamanho e importância?
366
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Os modelos de portfólio usam a hierarquia de critérios ou fatores para avaliar projetos.

A Figura 10.8 mostra um exemplo de modelo de portfólio. O primeiro nível de critérios
identifica a probabilidade de sucesso técnico, probabilidade de sucesso comercial,
recompensa, ajuste estratégico de negócios, alavancagem estratégica e desempenho.
Estes são divididos ainda mais no próximo nível. Esses critérios de nível inferior também são chamados de
atributos e estão ligados à alternativa. Cada projeto é pontuado de acordo com a escala ou
métrica atribuída ao critério de nível inferior. Neste exemplo, quatro projetos estão sendo
gerenciados pelo Gerente de Portfólio de P&D. São 1) um novo produto; 2) a derivada
nível de tomada de decisão Critério de avaliação

considerado metas estratégicas projetos
lacuna de tecnologia
Complexidade
probabilidade de
sucesso técnico
base de habilidade
Recursos disponíveis
1 novo produto
necessidade do mercado
maturidade do mercado
intensidade competitiva
probabilidade de
sucesso comercial
aplicação comercial
2 Produto
derivado
suposições comerciais
Impactos regulatórios/sociais
Portfólio de P&D contribuição para o lucro
Gerente recompensa
Retorno da tecnologia
tempo de mercado 3 Novo mercado
segmento
o negócio congruência
ajuste estratégico
impacto
posição do proprietário
4 Produto
Plataforma para crescer
alavancagem estratégica melhoria
Durabilidade (técnica e de mercado)
sinergia
custo
atuação
cronograma
Figura 10.8 Software de pontuação de avaliação do projeto
367
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de um produto existente; 3) um novo produto de segmento de mercado, que está tentando

conquistar um novo nicho de mercado; e 4) uma maneira simples de melhorar um item de produto existente.
Esses modelos são incorporados em aplicativos de software e permitem a adaptação do

software para se adequar à indústria e à empresa. Por exemplo, os pesos relativos precisam ser
atribuídos aos critérios em cada nível da hierarquia. Toda decisão envolve trade-offs. No final, a
decisão significa que um elemento está sendo trocado por outro.
estudo de caso
CSI e impressão digital genética

O drama americano CSI: Crime Scene Investigation (CSI) tem
sido uma das maiores histórias de sucesso da televisão de todos
os tempos. É um grande sucesso em todo o mundo. A popularidade
do programa deve muito aos escritores e atores que dão vida às
histórias. Mas outro elemento intrigante é a tecnologia de ponta usada
pelo laboratório criminal na tentativa de solucionar crimes.
Coletar e analisar evidências de DNA está no topo da lista de

ferramentas forenses do laboratório, e sua onipresença em
programas como CSI e Silent Witness e Waking the Dead do Reino
Unido aumentou a conscientização pública a ponto de muitos jurados
em tribunais do mundo real esperarem ver evidências de DNA
apresentado – quer um caso o exija ou não.
De fato, programas de televisão como CSI foram alvo de críticas
ferozes de chefes de polícia e promotores que argumentam que eles
retratam uma imagem imprecisa de como a polícia resolve crimes.
No entanto, houve alguns resultados positivos do chamado 'efeito

CSI' e isso está levando a ciência a um público de massa e
incentivando o interesse pela ciência entre as crianças.
têm a Genética como o estudo da Herança. Em 1869, um
O extraordinário crescimento no negócio de DNA bioquímico suíço, Friedrich Miescher, foi o primeiro a isolar os
a impressão digital foi igualada apenas pelo apelo de massa ácidos nucleicos, os substratos moleculares do código genético.
dos programas de televisão CSI. Em apenas alguns anos, a indústria Com o passar do tempo, mais pessoas contribuíram para nossa
se transformou em um colosso intensivo em tecnologia de 20 bilhões compreensão do DNA e da herança.
de dólares. Mas onde e quando isso tudo No entanto, o próximo grande avanço veio em 1953, quando
James Watson e Francis Crick descobriram
começar? Este estudo de caso mostra como um cientista do Reino
a estrutura do DNA e foram capazes de demonstrar
Unido, Alec Jeffreys, movido pela curiosidade, descobriu uma técnica
de impressão digital de DNA. Primeiro, precisamos olhar para o pano como a informação genética codificada no DNA poderia ser
de fundo desse desenvolvimento. passada de geração em geração. Desde a descoberta da
estrutura do DNA em 1953, o conhecimento da composição e
Fundo organização do material genético se acumulou em um ritmo
Em 1865, Gregor Mendel levantou a hipótese de que o surpreendente. No início da década de 1980, ficou claro que a
fenômeno da herança de certas características maior parte do DNA humano mostra muito pouca variação de um
é devido a elementos transferíveis – o gene. daí, nós
368
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estudo de caso
pessoa para outra. A pequena porcentagem que varia de outra maneira, e você vê isso repetidamente” (Times Higher
apresenta um enorme potencial para estudos frutíferos. Education, 2009).
As técnicas que tornam possível identificar um suspeito Curiosamente, outro laboratório surgiu com
usando seu projeto genético único existem apenas desde 1985. padrões semelhantes um ano antes e os descartou porque
Foi quando o cientista britânico Alec Jeffreys demonstrou pela não era o que eles queriam. O laboratório de pesquisa da
primeira vez o uso de DNA em uma investigação criminal. Desde Universidade de Leicester foi financiado pelo Lister Institute,
então, a evidência de DNA tem desempenhado um papel cada uma organização de pesquisa de caridade médica que
vez maior nos sistemas de justiça criminal de muitas nações. Ele empregou Jeffreys como pesquisador. O Lister Institute solicitou
tem sido usado para provar que suspeitos estavam envolvidos uma patente em 1984 e, em novembro de 1984, Jeffreys
em crimes e para libertar pessoas que foram condenadas discutiu suas descobertas em público pela primeira vez em
injustamente. No centro da evidência de DNA está a própria uma reunião de geneticistas em Londres. A gigante empresa
molécula biológica, que serve como manual de instruções e modelo química ICI acabou comprando a patente do Lister Institute.
para tudo em seu corpo. A molécula de DNA é uma longa cadeia
de torção conhecida como dupla hélice. Embora a maioria do DNA Em 1987, a ICI formou uma empresa chamada Cellmark
não difere de humano para humano, cerca de 3 milhões de pares Diagnostics, especificamente para explorar comercialmente
de bases de DNA (cerca de 0,10 por cento de todo o seu genoma) a tecnologia. Jeffreys ajudou a comercializar e popularizar
variam de pessoa para pessoa. Em outras palavras, 99,9% das a ciência cunhando a frase inspirada genética e por ver as
sequências de DNA humano são iguais para todos, mas 0,01% implicações forenses.
são diferentes o suficiente para diferenciar uma pessoa da outra. A Cellmark desenvolveu a tecnologia e inúmeras aplicações
Nas células humanas, o DNA está firmemente envolto em 23 pares de produtos para ela. Nos 20 anos seguintes, foi extremamente
de cromossomos. Um membro de cada cromossomo bem-sucedido e lucrativo.
Além disso, foi o laboratório de ciências forenses em todo o
mundo que abraçou, adotou e desenvolveu ainda mais essa
par vem de sua mãe, e o outro vem de seu pai. A menos que tecnologia.
você tenha um gêmeo idêntico, seu DNA é exclusivo para
você. É isso que torna a evidência de DNA tão valiosa nas Pesquisa básica orientada por curiosidade
investigações – é quase impossível que outra pessoa tenha Jeffreys, juntamente com muitos outros grupos científicos,
DNA idêntico ao seu. argumentou, em termos de muitos exemplos, como a pesquisa
impulsionada pela curiosidade levou a importantes
desenvolvimentos no interesse da sociedade. Eles argumentam
Alec Jeffreys e o desenvolvimento da impressão que a pesquisa básica é a semente do milho da colheita
digital genética tecnológica que mancha a sociedade moderna. Lasers,
Em 1984, durante experimentos de rotina em seu laboratório ressonância magnética nuclear, semicondutores, nanoestruturas
na Universidade de Leicester, Alec Jeffreys percebeu que a e ciclotrons médicos, todos assuntos de grande importância
imagem do filme de raios X que estava estudando revelava tecnológica e médica, originados na pesquisa física básica. Albert
diferenças e semelhanças no DNA da família de seu técnico. Mais Einstein provavelmente resume isso melhor com sua famosa
tarde, ele estabeleceria que cada indivíduo citação: “Não tenho talentos especiais. Sou apenas
tem seu próprio perfil genético único e como isso pode ser revelado. apaixonadamente curioso.
Trabalhando no laboratório, lembra Jeffreys, ele e seu técnico O ponto importante aqui, é claro, é que o
estavam simplesmente seguindo seus narizes. Eles 'absolutamente O modelo de inovação defendido é o focado na ciência,
não tinham ideia' das aplicações que resultariam da descoberta praticamente sem nenhuma preocupação com o mercado: a
que encontraram. “Nunca abordei um experimento com o desejo chamada abordagem de tecnologia push. E é verdade que o
de resolver um problema prático”, observa ele, fixando seu momento progresso na pesquisa muitas vezes é feito por simples curiosidade.
de descoberta precisamente às 9h05 da segunda-feira, 10 de Os pesquisadores muitas vezes encontram riquezas diferentes,
setembro de 1984. às vezes maiores, do que as que procuram.
Por exemplo, o cilindro de tetrafluoretileno que deu origem ao
“Meus pensamentos forenses às 8h55 daquela manhã eram Teflon deveria ser usado na preparação de novos refrigerantes. E
precisamente zero; eles simplesmente não estavam lá. A o medicamento anti-AIDS AZT foi concebido como um remédio
tecnologia vem primeiro e depois as aplicações, não a para o câncer.
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Muitas vezes, os investigadores estavam interessados em algum ciência ajudando um indivíduo a desafiar a autoridade.
fenômeno natural, às vezes evidente, às vezes conjecturado, às vezes A partir desse momento, Jeffreys entrou no reino da ciência
previsto pela teoria. das celebridades. A central telefônica da universidade estava
O que é significativo aqui é que o caminho da descoberta lotada de ligações de pessoas pedindo para ele fazer testes.
fundamental à aplicação prática é muitas vezes bastante longo, Certa manhã de domingo, quando ele estava podando roseiras em
variando de cerca de 10 anos no exemplo do Nylon a cerca de 80 seu jardim da frente, um carro parou e saiu um advogado e uma
anos no caso dos cristais líquidos. família de imigrantes, implorando para que ele tirasse amostras de
O papel da pesquisa básica, então, é preencher o poço de sangue. Eles haviam dirigido desde Londres, tendo ouvido falar
conhecimento para que este possa ser aproveitado para novas sobre impressões digitais de DNA. Mas ele não era um flebotomista
tecnologias e novos produtos. É claro que poucos argumentariam licenciado e, portanto, não podia concordar.
contra mais pesquisas, mas há a pequena questão de quem vai (A flebotomia é o ato de tirar sangue para teste ou transfusão.
pagar. Muitas vezes, cabe aos governos nacionais. Mas os governos É uma habilidade de médicos e muitos profissionais em áreas
eleitos têm horizontes de tempo curtos; portanto, eles estão afins da saúde.)
interessados em uma ligação mais estreita entre a pesquisa básica e
os objetivos nacionais. A primeira aplicação forense de perfis de DNA novamente
As empresas e seus acionistas têm prazos ainda mais curtos
chamou a atenção do público depois que duas meninas foram
horizontes de tempo e é quase irreal esperar que as empresas estupradas e assassinadas na área de Enderby, em Leicestershire,
coloquem as mãos nos bolsos para financiar pesquisas durante Reino Unido. Um homem confessou um assassinato, mas não o outro
períodos de tempo tão longos. Mas precisamos reconhecer que a e a polícia pensou que o perfil genético poderia provar que ele era
pesquisa básica continuará a fornecer um fluxo de ideias e descobertas culpado de ambos. Quando, contra todas as expectativas, foi
que, ainda hoje, serão traduzidas em novos produtos. considerado inocente de ambos; a caçada começou para encontrar um
perfil genético da população masculina da área que correspondesse às
amostras retiradas das duas vítimas.
Aplicando a ciência para desenvolver produtos Colin Pitchfork acabou sendo condenado – depois de ser ouvido se
e serviços
gabando de ter persuadido um amigo a dar uma amostra em seu
Para obter o perfil de DNA de alguém, você não precisa nome. Jeffreys ficou aliviado – não apenas porque um assassino havia
sequenciar toda a sua informação hereditária ou genoma. sido preso, mas porque, se a operação tivesse falhado, a percepção
O sistema de perfis em uso na Grã-Bretanha analisa 11 regiões do público do DNA forense como uma ferramenta eficaz teria sido
abalada. Isto
muito pequenas do DNA – cerca de um milionésimo do total.
Uma delas informa o gênero da pessoa; os outros dez são repetições é digno de nota que a impressão digital genética não fez Jeffreys
curtas em tandem (STRs). Em muitos lugares em nosso chamado uma fortuna. Ele vive modestamente em Leicester com sua esposa
DNA 'lixo' há padrões repetidos de sequências curtas de pares de Sue, que conheceu quando eram adolescentes, e eles têm uma casa
bases. com vista para uma praia de surf na Cornualha.
O número de vezes que cada sequência curta é repetida varia de
pessoa para pessoa, embora dentro de um intervalo limitado de,
digamos, 10 a 25. No entanto, as chances de dois indivíduos não Perfil de DNA e o Serviço de Ciência Forense do
relacionados terem exatamente o mesmo número de repetições em Reino Unido (FSS)
todas as 10 regiões usadas para Os perfis de DNA são um em um O perfil de DNA foi desenvolvido e aperfeiçoado por Jeffreys e sua
bilhão.
equipe em 1985, com o termo DNA Fingerprinting sendo mantido para
O primeiro caso que usou a impressão digital de DNA foi Sarba v. o teste inicial que compara muitas pequenas partes do DNA
The Home Office (1985), um caso de imigração onde era necessário simultaneamente.
provar a relação biológica direta entre Christianna Sarba e seu filho Ao se concentrar em apenas algumas dessas partes altamente
Andrew. Ao comparar a amostra de DNA de Christianna com a de variáveis do DNA, a criação de perfis tornou o sistema mais sensível,
Andrew e seus três irmãos além dos legalmente reconhecidos, uma mais reprodutível e receptivo ao banco de dados de computador, e
relação biológica direta mostrou uma dúvida. O menino ganense foi logo se tornou o sistema de DNA forense padrão usado em casos
autorizado a permanecer no país. Isso capturou a simpatia e a criminais e testes de paternidade em todo o mundo.
imaginação do público. isso foi
O desenvolvimento da amplificação de DNA abriu
novas abordagens para testes de DNA forense. Permitiu
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estudo de caso
automação, sensibilidade muito aumentada e uma mudança para poderosa ferramenta de investigação criminal que existe. O
sistemas de marcadores alternativos. O perfil de DNA também foi mugido mostra como (Jones, 2010):
desenvolvido pelo Serviço de Ciência Forense do Reino Unido na década
Em junho de 2008, um jovem de 19 anos de Nottingham foi preso
de 1990, permitindo o lançamento do Banco de Dados Nacional de DNA
por dirigir descuidado e imprudente.
do Reino Unido (NDNAD) em 1995. Com equipamentos altamente
A polícia tirou sua fotografia, suas impressões digitais e um cotonete
automatizados e sofisticados, o perfil de DNA moderno pode processar
do interior de sua bochecha para obter seu perfil de DNA. Alguns meses
centenas de amostras por dia. O atual sistema desenvolvido para o NDNAD,
depois que o perfil de DNA do motorista descuidado de 19 anos foi
dá o poder de discriminação de um em mais de um bilhão.
carregado no banco de dados, ele foi sinalizado como uma
correspondência próxima, mas não perfeita, com o perfil do provável
De acordo com a lei britânica, qualquer pessoa presa tem seu perfil
assassino de Colette Aram. Aram tinha 16 anos quando foi sequestrada,
de DNA armazenado em um banco de dados (sejam ou não condenados),
estuprada e estrangulada em 30 de outubro de 1983 – cinco anos antes
que agora contém as informações de DNA de mais de cinco milhões de
do nascimento do motorista descuidado!
pessoas.
O FSS do Reino Unido pode traçar suas raízes até a década de 1930,
mas foi depois da Segunda Guerra Mundial que o forense Vinte mil pessoas foram entrevistadas no decorrer da investigação,
mas o assassino não foi encontrado. Em outubro de 2008, no 25º
a ciência foi mais amplamente reconhecida por seu valor na detecção
aniversário do assassinato, a polícia de Nottinghamshire anunciou que
de crimes, tanto pela polícia quanto pelo público em geral. O Home
tinha novas evidências, derivadas das mais recentes técnicas forenses
Office criou uma rede de laboratórios regionais. Mudanças na lei
de análise de DNA. Eles também tinham o perfil de DNA do assassino.
também mudaram o perfil do serviço. O perfil de DNA é o desenvolvimento
Mas não correspondia a nenhum dos quatro mil perfis de leões no
mais significativo até agora na ciência forense e foi o Serviço de Ciência
banco de dados. Uma nova tática foi solicitada. O banco de dados foi
Forense que
foi pioneira no desenvolvimento e implementação de tecnologias de

procurou novamente, desta vez por 'quase acidentes': perfis
perfil de DNA. Quase 10 anos após sua descoberta inicial, o perfil de
semelhantes o suficiente ao do assassino para que pudessem
DNA mitocondrial (mtDNA) foi desenvolvido para uso em material antigo
pertencer a um membro de sua família. O DNA dos 300 acertos
e degradado.
(masculinos) mais próximos foi então reexaminado, desta vez
Em 1999, a indústria foi privatizada e o FSS do Reino Unido teve a
analisando marcadores no cromossomo Y: como todo o DNA é passado
concorrência do setor privado. A LGC Forensics é uma importante participante
de pai para filho, é um indicador muito bom das relações familiares
do setor e tem muito trabalho para as forças policiais do Reino Unido.
entre homens Os marcadores no cromossomo Y do motorista descuidado
Anteriormente o Laboratório estatal do Químico do Governo, a LGC Ltd foi
de 19 anos foram compatíveis com o do assassino. Seu pai e dois tios
vendida pelo Governo por £ 5 milhões em 1996. Em fevereiro de 2010, a
foram presos em
LGC foi avaliada em £ 257 milhões. Também cresceu de outras maneiras
desde a privatização: o número de funcionários aumentou de 270 para mais
Abril de 2009. O pai do motorista descuidado, Paul Hutchinson,
de 1.500.
um agente de entrega de jornais de 51 anos, foi acusado do
assassinato de Colette Aram. Ele se declarou culpado e, em 25 de
janeiro de 2010, foi condenado à prisão perpétua
A FSS projetou e construiu uma unidade dedicada, para
estabelecer o primeiro banco de dados de DNA do mundo para permitir
e amostras de cabelo a serem colhidas sem consentimento de Coletando evidências de DNA e o efeito CSI
Tempos de resposta padrão - da exibição da cena do crime
indivíduos que são acusados, ostentados ou condenados por um delito.
O banco de dados agora contém mais de ao perfil de DNA – caiu de três meses para três semanas para três dias.
4 milhões de amostras, um volume que está aumentando em cerca Quando necessário, a análise pode ser feita em questão de horas.
Também se tornou
de 40.000 a 50.000 novas amostras a cada mês.
Hoje, no Reino Unido, a base nacional de dados criminais teve um possível gerar perfis a partir de amostras de DNA cada vez menores ou
impacto notável na investigação criminal. mais degradadas. Muito do material analisado vem como cotonetes levados
Setenta por cento de todos os testes forenses feitos na Grã-Bretanha pela polícia para investigar tors e policiais da cena do crime, mas encontrar e
são testes de DNA. Se você obtiver uma amostra de DNA da cena do remover o tecido humano de objetos nem sempre é simples. Os objetos em
crime e colocá-la no banco de dados, as chances são de que você questão são frequentemente
encontre seu suspeito imediatamente. É o mais
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coisas como pontas de cigarro, luvas, chapéus, latas de bebida, mas às ods de recuperação de provas (por exemplo, impressões digitais
vezes também há objetos maiores. Objetos diferentes apresentam do interior de luvas de látex) e reconstruções de crimes. Essa técnica de
desafios diferentes: é provável que uma ponta de cigarro tenha bastante fotografar close-ups extremos, normalmente com comentários explicativos
DNA, mas pode vir de mais de uma pessoa, se o cigarro foi compartilhado, de um dos personagens, é chamada na mídia de 'CSI shot'. Muitos
e produtos químicos no papel ou filtro podem interferir no processo de episódios apresentam longas cenas em que experimentos, testes ou
criação de perfil. Há também a potencial dificuldade de vincular o cigarro outros trabalhos técnicos são retratados em detalhes, nós com efeitos
ao crime na Justiça. sonoros mínimos e acompanhamento musical aliado. O efeito CSI sugere
que o programa de televisão e seus derivados, que exageram e glorificam
Só porque o suspeito fumou um cigarro encontrado na cena do crime descontroladamente a ciência forense, afetam o público e, por sua vez,
não significa que ele cometeu
afetam os julgamentos (a) sobrecarregando a acusação, criando maiores
o crime, ou mesmo que ele estivesse lá: o cigarro poderia ter sido expectativas sobre a ciência forense do que podem ser entregue ou (b)
trazido no sapato de alguém. sobrecarregar a defesa criando fé exagerada nas capacidades e
Portanto, a condição da ponta do cigarro deve ser documentada: confiabilidade das ciências forenses.
parece recém-apagada ou está suja e achatada? Um martelo
manchado de sangue pode ser mais fácil de vincular ao crime, mas obter
o perfil de DNA da última pessoa que o empunhou apresenta um novo
conjunto de problemas. Isso levanta outra questão, que é o tempo e a Outra crítica ao programa é a representação do procedimento
qualidade dos exames. A detecção de evidências geralmente está ligada policial, que alguns consideram decididamente carente de realismo. Por
ao tempo disponível; então, se alguém tem o dia todo para olhar um item, exemplo, os personagens do programa não apenas investigam cenas de
é mais provável que encontre algo do que alguém que passa apenas crime ('processo', como fazem seus colegas do mundo real), mas também
uma hora analisando-o. Isso não tem nada a ver com tecnologia, mas conduzem batidas, se envolvem em perseguição e prisão de suspeitos,
sim com procedimento simples e profissionalismo. interrogam suspeitos e resolvem casos, áreas que se enquadram no
responsabilidade dos oficiais e detetives uniformizados, não do pessoal
do CSI.
Por muitos anos, as impressões digitais foram o padrão ouro
para ligar suspeitos a uma cena de crime. Hoje, o padrão-ouro é a Alguns policiais e promotores públicos criticaram o programa por
evidência de DNA porque o DNA pode ser coletado de praticamente dar ao público uma percepção imprecisa de como a polícia resolve crimes.
qualquer lugar. Mesmo um criminoso usando luvas pode, As vítimas e suas famílias estão esperando respostas instantâneas de
involuntariamente, deixar vestígios de material biológico. Pode ser um técnicas apresentadas, como análise de DNA e impressão digital, quando,
cabelo, saliva, sangue, sêmen, pele, suor, muco ou cera. na vida real, o processamento de tais evidências pode levar dias ou até
semanas. Os promotores públicos sugerem que a taxa de condenação em
Bastam algumas células para obter informações de DNA casos com pouca evidência física diminuiu, devido em grande parte à
suficientes para identificar um suspeito com quase certeza. influência do CSI nos membros do júri. No entanto, nem tudo é negativo;
Por esta razão, os agentes da lei tomam cuidados incomuns programas de recrutamento e treinamento viram um aumento maciço de
nas cenas de crime. Policiais e
candidatos, com uma gama muito maior de pessoas agora interessadas
os detetives geralmente trabalham em estreita colaboração com o em algo anteriormente considerado um atraso científico.
pessoal do laboratório ou técnicos de coleta de evidências para garantir
evidência não está contaminada. Isso envolve o uso de luvas e uso

de instrumentos descartáveis, que podem ser descartados após a
coleta de cada amostra. Quando os investigadores encontram uma O que muitas vezes não é mencionado é o longo e tedioso
evidência, eles a colocam em um saco de papel ou envelope, não em processo desde a evidência física até a condenação criminal.
um saco plástico. Isso é importante porque as sacolas plásticas retêm A própria evidência física é apenas parte da equação.
a umidade, o que pode danificar o DNA. A luz solar direta e as condições O objetivo final é a condenação do autor do crime. Assim, enquanto o
mais quentes também podem danificar o DNA. herói CSI raspa o sangue seco sem manchar nenhuma impressão, levanta
vários fios de cabelo sem perturbar qualquer vestígio de evidência e
A série CSI é conhecida por sua câmera incomum
quebra uma parede na sala de estar, ele também está considerando
ângulos, técnicas de edição, dispositivos de alta tecnologia, discussão todas as etapas necessárias para preservar a evidência em seu estado
técnica detalhada e representação gráfica da trajetória da bala, atual. Formato,
padrões de spray de sangue, danos nos órgãos, metanfetamina
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estudo de caso
o que o laboratório pode fazer com essas provas para reconstruir o pesquisa guiada pela curiosidade que levou a algumas das
crime ou identificar o criminoso e as questões legais envolvidas para descobertas mais importantes, incluindo a sua própria. As
garantir que essas provas sejam admissíveis em tribunal. empresas com grandes orçamentos de P&D podem financiar
alguma pesquisa básica, mas, com seus horizontes de longo
prazo, grande parte do financiamento para pesquisa básica
Conclusões permanecerá nas mãos dos governos nacionais. A pesquisa
Este caso mostrou o impacto da impressão digital de DNA no aplicada, de olho no mercado e nas aplicações potenciais da
mundo e no mundo forense em particular. Tem sido considerável; tecnologia, é muito diferente da pesquisa por curiosidade. Essa
ajudado em pequena medida pelo sucesso da série de televisão pesquisa está cheia de direções, prioridades e prazos. Jeffreys
CSI. E, no entanto, a história do cientista que descobriu as impressões argumenta que tal abordagem tende a direcionar os cientistas para
digitais de DNA é amplamente desconhecida. Mas isso não é estabelecer e resolver problemas óbvios. Isso pode ser verdade,
incomum e, de fato, é sem dúvida a norma para a maioria dos mas, no que diz respeito à empresa, a pesquisa deve trazer retorno
avanços científicos. aos acionistas e, geralmente, isso envolve novos produtos e serviços.
O desenvolvimento científico raramente produz fama ou fortuna.
É a aplicação dessa ciência que geralmente leva à fortuna e, em
menor grau, à fama. Outra questão que o caso levanta é se a ciência
entistas hoje são explorados pelo sistema. Por exemplo,

O sucesso, no entanto, da impressão digital de DNA tem compare Alec Jeffreys com James Watt.
levou a problemas no mundo da acusação e um fenômeno Enquanto Jeffreys foi responsável pelo desenvolvimento da
conhecido como falácia do promotor. A falácia aqui é a ideia de impressão digital de DNA – ela pertencia ao Lister Institute que
que, como o perfil de DNA gerado a partir de manchas encontradas pagou pela pesquisa – e foi a ICI (agora Astra Zeneca) que a
na cena do crime corresponde ao sus transformou em um kit que a polícia e o serviço de ciência forense
pect, e como há apenas uma chance em um bilhão de que poderiam usar. Os grandes lucros da descoberta da impressão
também corresponda ao perfil de outra pessoa, então há uma digital genética não vão para o cientista que a descobriu, eles vão
chance em um bilhão de que o suspeito seja inocente. Mas a para a Astra Zeneca e muitas outras empresas que se seguiram.
evidência de DNA simplesmente não pode, por si só, dizer se James Watt, por outro lado, financiou seu próprio laboratório na
alguém é ou não culpado. Universidade de Glasgow com os lucros que obteve vendendo
A falácia do promotor decorre, em geral, de um mal-entendido motores a vapor para proprietários de carvão. Ele fez uma fortuna no
de como funcionam as estatísticas. No caso do DNA, no entanto, século XVIII, que lhe permitiu manter sua independência como
pode ser exacerbado por uma crença quase mística no poder das cientista. Nem todos os cientistas hoje são capazes de manter sua
moléculas para resolver todos os problemas de identificação e independência e muitos buscam financiamento da indústria para suas
investigação criminal. pesquisas.
Este caso também fornece uma visão sobre o debate
sobre a extensão da pesquisa orientada pela curiosidade. Sir
Fontes: Times Higher Education (2009) O pequeno cientista, 3 de
Alec Jeffreys argumenta a importância de continuar a permitir que
setembro; Jones, T. (2010) A ascensão da análise de DNA na resolução
os pesquisadores conduzam de crimes, The Guardian, 10 de abril, fim de semana, 24.
perguntas
1 Quais são os benefícios da pesquisa não direcionada (pesquisa orientada por curiosidade)?
2 As empresas devem realizar pesquisas não direcionadas ou motivadas por curiosidade ou todas as pesquisas devem estar vinculadas a
produtos e negócios?
3 Mostre como este caso ilustra o poder e a influência da inovação radical e

inovação.
4 Dada a contribuição para a sociedade que a impressão digital de DNA fez, por que Alec Jeffreys não é uma família?
nome?
5 Explique por que a adoção da tecnologia neste caso parece ter acontecido muito rapidamente.
6 Discuta como este caso ilustra os benefícios e limitações da compreensão pública da ciência.
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7 Discuta o impacto do fenômeno CSI.

8 Explique a falácia do promotor e por que ela é um problema.
Observação: Este estudo de caso foi escrito como base para discussão em classe, e não para ilustrar o comportamento gerencial ou
administrativo eficaz ou ineficaz. Foi preparado a partir de uma variedade de fontes publicadas, conforme indicado, e de observações.
pausa para pensar ?

Você participaria de um ensaio clínico? Se não, o que o encorajaria a participar:
dinheiro, limitando o risco, um teste cujos resultados podem ajudar o sofrimento de um amigo?
Resumo do capítulo
Este capítulo concentrou-se nas atividades-chave da gestão de P&D. Mostrou que estes mudaram
significativamente ao longo das últimas décadas. Tradicionalmente, a ênfase foi colocada em P&D
interna, mas agora há um aumento no uso de P&D externa.
Isso apresenta outro conjunto de desafios. Em particular, ao adquirir tecnologia desenvolvida
externamente, uma empresa também deve considerar a extensão do controle que requer sobre
a tecnologia. A necessidade de fornecer liberdade científica para o pessoal de P&D e os benefícios
que isso traz também foram considerados.
A P&D desempenha um papel considerável no processo de inovação de produtos. De fato, muitas vezes
há interação contínua com P&D ao longo do desenvolvimento do produto. Por fim, o capítulo considerou
as várias formas de financiamento da atividade de P&D. A abordagem adotada afetará significativamente
a forma como a P&D é percebida dentro e fora da empresa.
1 Explique como a Dyson Appliances Ltd pode explorar P&D de origem externa.
2 Examine o grau de controle exigido por uma empresa sobre seu portfólio de tecnologia. Existem
certos componentes ou tecnologias que devem permanecer internamente?
3 Discuta os benefícios e limitações da P&D de código aberto.
4 O que se entende por liberdade científica e por que é importante? Como você reagiria a um
trabalho de Skunk em sua empresa?
5 Discuta a mudança relativa de P&D centrado na fabricação para mais serviços

P&D orientado.
6 Explique por que muitos gerentes de produto não veem um investimento em P&D como uma
atividade de alto risco. De fato, para alguns parece que estão certos de um resultado positivo.
7 Explicar o processo de desenvolvimento de produtos na indústria farmacêutica.
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Referências
Globalização da tecnologia 347 Liberdade científica 357
Laboratórios Centralizados 350 Skunk funciona 359
Laboratórios Descentralizados 350 Ciclo de vida do produto estendido 361

Consórcios de P&D 353 Avaliando projetos de P&D 363
P&D de código aberto 355
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Leitura adicional
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Google
Leitura adicional
Oliveira, MG, Rozenfeld, H., Phaal, R., e Probert, D. (2015). Tomada de decisão no front-end da
inovação: a influência oculta do conhecimento e dos critérios de decisão. Gerenciamento de
P&D, 45(2), 161-180.
Phillips, W., Lamming, R., Bessant, J. e Noke, H. (2006) Inovação descontínua e relações de
fornecimento: flertes estratégicos, Gestão de P&D, vol. 36, nº. 4, 451-61.
Tsai, K.-H. e Wang, J.ÿC. (2007) Licenciamento de tecnologia interna e desempenho da empresa: a
estudo longitudinal, Gestão de P&D, vol. 37, não. 2, 151-60.
377
Google
Capítulo 11
Inovação aberta e
transferência de tecnologia
Introdução
A informação é fundamental para o funcionamento das empresas. É o estímulo ao conhecimento,

know-how, habilidades e expertise e é um dos principais impulsionadores do processo de
inovação. A maioria das empresas está envolvida com um fluxo bidirecional de conhecimento
envolto em tecnologia na forma de um produto ou processo. As empresas que mais gastam em
P&D também são algumas das maiores licenciadoras de tecnologia; e empresas dinâmicas e
inovadoras tendem a comprar mais tecnologia do que suas contrapartes estáticas. Este capítulo
examina o complexo assunto da transferência de tecnologia, cada vez mais referido como
transferência de conhecimento. Explora seu papel no processo de inovação e sua influência na
aprendizagem organizacional. O estudo de caso no final deste capítulo ilustra como novos produtos
surgem após a transferência de tecnologia de sensores eletrônicos para fraldas descartáveis.
Google
380
Fundo
381
A perspectiva econômica dominante de inovação
382
aberta
384
O paradoxo da abertura
384
Introdução à transferência de tecnologia
385
386
Modelos de licenciamento de transferência
386
de tecnologia modelo de parque
387
científico modelo de agência
388
intermediária modelo de diretório
388
388
Modelo furão modelo de parceria de transferência
de conhecimento 388
390
390
Clubes de pesquisa de unidades de
transferência de tecnologia 390
390
Agência Espacial Europeia (ESA)
391
Consultoria
391
Limitações e barreiras à transferência de tecnologia
392
síndrome NIH
393
Capacidade de absorção: desenvolvendo um ambiente receptivo para transferência de tecnologia
395
Vinculando tecnologia externa a recursos internos
396
Gerenciando a transferência interna de tecnologia
397
Transferência de tecnologia e aprendizado organizacional
Estudo de caso: como os desenvolvimentos em sensores eletrônicos criam destruição na indústria
398
de fraldas descartáveis
• reconhecer a importância do conceito de transferência de tecnologia/conhecimento

no que diz respeito à gestão da inovação;
• fornecer um resumo do processo de transferência de tecnologia/conhecimento; • examinar
os diversos modelos de transferência de tecnologia; • avaliar a importância dos fatores
organizacionais internos e como eles afetam

transferência interna de tecnologia;
• explicar por que um ambiente 'receptivo' é necessário para a transferência de tecnologia; •
identificar as diferentes barreiras à transferência de tecnologia; e • reconhecer como o conhecimento
tácito vincula a transferência de tecnologia e a inovação.
379
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Capítulo 11 Inovação aberta e transferência de tecnologia
Fundo
O mundo industrializado viu uma mudança de indústrias de trabalho e capital intensivo para
economias baseadas em conhecimento e tecnologia. À medida que a concorrência aumentou nos
mercados em todo o mundo, a tecnologia emergiu como um fator comercial significativo e uma
mercadoria primária. O conhecimento, transformado em know-how ou tecnologia tornou-se um grande
ativo dentro das empresas. A tecnologia é vital para que uma empresa se mantenha competitiva. Em
mercados em rápida evolução, como eletrônicos e biotecnologia, novos produtos baseados em novas
tecnologias são essenciais. Mesmo em mercados maduros, novas tecnologias são necessárias para manter
a competitividade em custo e qualidade.
Nas décadas de 1960, 70 e 80, muitas empresas favoreceram o desenvolvimento interno

de tecnologia. Mas hoje, com o crescente conteúdo tecnológico de muitos produtos, muitas
organizações consideram o desenvolvimento interno muito incerto, muito caro e muito lento para as
rápidas mudanças tecnológicas que estão ocorrendo no mercado. Essas desvantagens podem ser
atribuídas a uma causa mais fundamental – a
a crescente complexidade das tecnologias e a crescente variedade de tecnologias encontradas nos

produtos. Isso levou a um encurtamento dos ciclos de vida dos produtos, com tecnologias de
substituição rapidamente sucedendo outras. Os custos crescentes da realização de P&D forçaram
muitas organizações a procurar parceiros de pesquisa. Além disso, as empresas estão encontrando cada
vez mais dificuldade em sustentar a capacidade de P&D em todas as áreas de seus negócios à medida
que a complexidade dessas áreas aumenta. A P&D interna está cada vez mais focada nas competências
essenciais (ver Prahalad e Hamel, 1990). A P&D em todas as outras atividades de negócios é
progressivamente coberta por colaborações, parcerias e alianças estratégicas. Embora a atividade não seja
nova – Alfred Marshal observou as extensas ligações entre empresas em seu trabalho em 1919 (CEST,
1991) – a extensão da colaboração parece estar aumentando.
Hagedoorn (1990), por exemplo, mostrou um aumento acentuado na quantidade de colaboração

entre empresas durante as décadas de 1980 e 1990.
Muitas grandes empresas operam em vários campos de tecnologia e são frequentemente chamadas
de corporações multitecnológicas (MTC). É extremamente difícil e caro para essas corporações serem
líderes tecnológicos em todas as tecnologias dentro de seu escopo. Mais e mais empresas estão
procurando fontes externas de tecnologia básica para reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos
ou tecnologia aplicada para evitar os custos e atrasos de pesquisa e desenvolvimento. Além disso, evitar
reinventar a roda parece estar no topo da lista de objetivos corporativos. Anteriormente, havia uma exceção
bem conhecida a isso e era quando um concorrente estava realizando pesquisas semelhantes. Nessas
circunstâncias, a duplicação de pesquisas foi considerada inevitável e, portanto, aceitável. No entanto,
inúmeras colaborações tecnológicas recentes entre concorrentes conhecidos, por exemplo, IBM e Apple,
General Motors e BMW, sugerem que mesmo essa exceção está se tornando menos aceitável para a
indústria.
A busca pela aquisição e exploração da tecnologia desenvolvida é claramente

interesse para praticamente todos os setores da indústria, mas é de interesse particular para as
indústrias intensivas em P&D ou baseadas na ciência. Um estudo do governo dos Estados Unidos
sobre transferência de tecnologia declarou: 'As corporações comercializam tecnologia nos mercados
mundiais, assim como fazem em outros bens e serviços' (DFI International, 1998: 93).
380
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Fundo
A perspectiva econômica dominante

Foi na década de 1980 que os governos de todo o mundo começaram a reconhecer as
oportunidades potenciais que a transferência de tecnologia poderia trazer. Isso foi baseado
em uma teoria econômica simples. A tecnologia que já foi produzida e, portanto, paga por
outra pessoa, pode ser usada e explorada por outras empresas para gerar receita e, assim,
crescimento econômico para a economia (veja a Figura 11.1).
Foi com essa teoria em mente que os governos começaram a incentivar as empresas
envolver-se na transferência de tecnologia. Eles criaram toda uma variedade de programas
tentando utilizar tecnologia que havia sido desenvolvida para as indústrias de defesa ou
espacial (ver seção subsequente 'Modelos de transferência de tecnologia'). Eles também
encorajaram as empresas a trabalharem juntas para ver se poderiam compartilhar tecnologia
para o bem comum. Além disso, desde 1980, a transferência de tecnologia das universidades
para a indústria privada tornou-se um grande negócio, principalmente nos Estados Unidos. Por
exemplo, durante 2003, as receitas de transferência de tecnologia foram de aproximadamente
US$ 1,3 bilhão e, mais importante, os benefícios econômicos resultantes das tecnologias que
foram transferidas para o setor privado foram estimados em US$ 41 bilhões em valor. A
transferência de tecnologia, como empreendimento universitário, só passou a existir com a
aprovação da Lei Bayh-Doyle ou Lei de Procedimentos de Patentes para Universidades e
Pequenas Empresas em 1980. A legislação Bayh-Doyle (patrocinada por dois senadores, Birch
Bayh de Indiana e Robert Doyle do Kansas) criou uma indústria emergente transferindo a
propriedade de qualquer propriedade intelectual que fosse desenvolvida com financiamento
federal de pesquisa para a instituição em desenvolvimento.
Esta transferência de propriedade das universidades autorizou o direito de licenciar ou
vender seus direitos de propriedade intelectual para a indústria para maior desenvolvimento
e comercialização lucrativa. Assim, essa legislação abriu caminho para que a transferência
de tecnologia se tornasse um fator tanto para impulsionar a economia dos EUA quanto para
contribuir para o bem social maior. Vinte e cinco anos depois, as universidades tornaram-se
cada vez mais hábeis em desenvolver e transferir sua tecnologia.
A suposta panacéia para os problemas da indústria não se concretizou. Olhando para trás,
alguns ainda argumentam que era uma teoria louvável, mas não parecia funcionar na
prática. Outros argumentam que a teoria era falha e nunca funcionaria na prática (Seaton e
Cordey-Hayes, 1993); isso é discutido mais adiante na seção sobre 'Limitações e barreiras à
transferência de tecnologia'. Houve, no entanto, muitos benefícios que surgiram do interesse
energético na transferência de tecnologia. Um deles foi a percepção de que colaboração e joint
ventures bem-sucedidas poderiam ser alcançadas, mesmo com concorrentes.
A atração da transferência de tecnologia era que as empresas

e a indústria em geral poderiam se beneficiar da tecnologia
que já foi pago
Pode ser transferido para
Projetos de P&D existentes Indústria e

e tecnologia desenvolvida empresa privada
que já foi pago
Figura 11.1 A perspectiva econômica da transferência de tecnologia
381
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pausa para pensar ?

Embora seja possível, em teoria, comprar tecnologia com pouco conhecimento prévio,
certamente seria extremamente difícil explorá-la sem conhecimento prévio?
inovação aberta
Agora deve ficar claro que a necessidade de ligações externas e conectividade é um fator
importante que influencia a gestão da inovação. Além disso, Chesbrough (2006) argumentou
que o processo de inovação mudou ainda mais de um sistema fechado, interno à empresa,
para um novo modo de sistemas abertos envolvendo uma série de participantes distribuídos
para cima e para baixo na cadeia de suprimentos (veja a Figura 11.2). ). Isso parece ser
apoiado pela crescente aplicação da teoria das redes em cada vez mais áreas de gestão de
negócios (Parkhe et al., 2006).
Este capítulo ilustra a forte ligação dentro do processo de inovação entre o
ambiente externo da empresa e o ambiente interno da empresa. Examina e explora os
fluxos de conhecimento dentro do processo de inovação. Ele ilustra como o paradigma de
'inovação aberta' se baseia em pesquisas anteriores e apresenta oportunidades para a
gestão da inovação. Confirma que acessar e utilizar esses fluxos de conhecimento é parte
fundamental do processo de inovação.
O processo de acesso e transferência de tecnologia, então, está se tornando cada vez mais
crucial dentro da inovação e desenvolvimento de novos produtos. Em um estudo com 203
laboratórios de japoneses localizados no Japão, os achados revelaram como uma política de
inovação aberta pode contribuir para o desempenho de P&D do laboratório, auxiliando as
colaborações externas dos laboratórios (Asakawa et al., 2010).
Pesquisa básica
novo produto
desenvolvimento
pesquisa interna mercado atual

e modelo de negócios
projetos
Tecnologia Tecnologia
em licenciamento aquisição
investimento de risco
Pesquisa externa
projeto
Figura 11.2 A abordagem de inovação aberta da Chesbrough
382
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inovação aberta
Tabela 11.1 Contrastando princípios de 'inovação fechada' e princípios de

'inovação aberta'
Princípios de Inovação Fechada Princípios de Inovação Aberta
As pessoas inteligentes em nosso campo trabalham para nós. Nem todas as pessoas inteligentes trabalham para nós, por isso
devemos encontrar e aproveitar o conhecimento e a experiência de
pessoas brilhantes fora da nossa empresa.
Para lucrar com P&D, devemos descobri-lo, A P&D externa pode criar valor significativo; P&D interno é necessário
desenvolvê-lo, produzi-lo e enviá-lo nós mesmos. para reivindicar parte desse valor.
Se o descobrirmos por nós mesmos, o colocaremos no Não temos que originar a pesquisa para lucrar com ela.
mercado primeiro.
Se somos os primeiros a comercializar um

Construir um modelo de negócios melhor é melhor do que
inovação, venceremos. chegar primeiro ao mercado.
Se criarmos o máximo e as melhores ideias no Se fizermos o melhor uso de recursos internos e externos
indústria, venceremos. ideias, vamos vencer.
Devemos controlar nossa propriedade intelectual (PI) para Devemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por terceiros e
que nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias. devemos comprar propriedade intelectual de terceiros sempre que isso
avance em nosso próprio modelo de negócios.
Fonte: Chesbrough, H. (2003) Inovação aberta: o novo imperativo para criar e lucrar com a tecnologia,
HBS Press, Boston, MA.
Chesbrough (2003) apresenta seis noções que estão por trás do chamado modelo fechado
de inovação (ver Tabela 11.1). No entanto, embora a dicotomia entre inovação fechada
e inovação aberta possa ser verdadeira, em teoria, ela realmente não existe na indústria
hoje. Inconfundivelmente, Chesbrough teve muito sucesso em popularizar a noção de
transferência de tecnologia e a necessidade de compartilhar e trocar conhecimento.
De fato, parece que, ao usar uma perspectiva de estratégia de negócios, o conceito de
inovação aberta pode ter alcançado novos públicos (por exemplo, CEOs de empresas
intensivas em tecnologia) que, por tantos anos, as literaturas de inovação e P&D não conseguiram alcançar.
O fato de grandes empresas multinacionais, como Procter & Gamble e Philips, incorporarem
os princípios da inovação aberta e facilitarem conferências e publicações sobre o assunto
merece admiração e elogios. Em essência, criou laboratórios da vida real (playgrounds) nos quais
os mecanismos de inovação aberta podem ser estudados em grande detalhe (ver, por exemplo,
Hacievliyagil, 2007 e Hacievliyagil et al., 2008).
A inovação aberta é atualmente um dos temas mais debatidos na literatura de gestão.

Há muitas perguntas sem resposta: quão relevante é para as empresas? E como as
empresas devem implementar a inovação aberta na prática (Chiaroni et al., 2009; West et al.,
2014)? Além disso, o paradigma da inovação aberta não está isento de críticas.
Embora Chesbrough (2003, 2006) reconheça a rica fonte de antecedentes do 'paradigma da
inovação aberta', pode haver muitos estudiosos da gestão de P&D e gestão da inovação que
argumentam que esse chamado paradigma representa pouco mais do que a reembalagem e
representação de conceitos e descobertas apresentados ao longo dos últimos 30 anos (ver Trott e
Hartmann, 2009). Dahlander e Gann (2010) revisaram uma ampla gama de estudos sobre o tema
da inovação aberta e concluíram que a abertura parece se manifestar em dois processos de
entrada: sourcing e aquisição de tecnologia e dois processos de saída, revelação e venda de
tecnologia. Isso sugere que, fundamentalmente, as atividades realizadas pelas empresas mudaram
pouco.
383
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O paradoxo da abertura
Para inovar, as empresas geralmente precisam recorrer e colaborar com um grande número
de atores de fora de sua organização. Ao mesmo tempo, as empresas também precisam se
concentrar em capturar os retornos de suas ideias inovadoras. Isso dá origem a um paradoxo de
abertura – a criação de inovações muitas vezes requer abertura, mas a comercialização de
inovações requer proteção. De fato, os advogados de propriedade intelectual geralmente
expressam preocupação quando os funcionários começam a discutir a tecnologia da empresa
com potenciais colaboradores. O resultado dos acordos colaborativos depende da eficácia da
estrutura de governança. Compromisso e confiança mútuos, juntamente com outras características
relacionais e ambientais, podem lidar com essa incerteza. A avaliação das licenças ou acordos que
são usados para transferir tecnologia é uma questão muito delicada, mas crucial nas colaborações
de P&D (Laursen e Salter, 2014).
Isso levanta a questão de saber se diferentes tipos de governança de inovação aberta são
adequados em diferentes situações (Felin e Zenger, 2014). O progresso tecnológico em uma
indústria é possibilitado pelos esforços coletivos de P&D de fornecedores, usuários e
organizações de pesquisa. O padrão dessa colaboração em P&D muda com o tempo e há uma
mudança correspondente nas oportunidades e desafios enfrentados pelos participantes do setor.
A indústria global de fabricação de semicondutores de 1990 a 2010 ilustra o progresso tecnológico
exponencial experimentado que foi alimentado pela tecnologia de fabricação de ultravioleta profundo
(DUV). Os tipos de interações entre fornecedores, usuários e organizações de pesquisa mudam à
medida que eles avançam coletivamente o envelope da tecnologia (Kapoor e McGrath, 2014).
Mais recentemente, West e Bogers (2014) revisaram a literatura sobre inovação aberta e
constataram que, embora existam muitas pesquisas sobre acesso à tecnologia e inovação, pouco
se sabe sobre a integração e comercialização dessas inovações. Este tem sido o problema
fundamental das tentativas de transferência de tecnologia nos últimos 40 anos.
O conceito de transferência de tecnologia não é novo. No século XIII, Marco Polo ajudou a
introduzir no mundo ocidental as invenções chinesas, como a bússola, a fabricação de papel, a
impressão e o uso do carvão como combustível. Nos anos mais recentes, o conceito gerou uma
enorme quantidade de debate. Muitos argumentam que foi uma mudança na lei norte-americana
que levou ao aumento do interesse pelo assunto. A aprovação da histórica Lei Nacional de Pesquisa
Cooperativa (NCRA) de 1984 tornou oficialmente a cooperação em pesquisa jurídica pré-competitiva.
Isso, somado à Lei Bayh-Doyle de 1980, certamente ajudou a elevar o perfil do conceito de
transferência de tecnologia (Werner, 1991).
Transferência de Tecnologia é a aplicação de tecnologia para um novo uso ou usuário. É o processo

pelo qual a tecnologia desenvolvida para um propósito é empregada em uma aplicação diferente ou
por um novo usuário. A atividade envolve principalmente o aumento da utilização da base científica/
tecnologia existente em novas áreas de aplicação, em oposição à sua expansão por meio de mais
pesquisa e desenvolvimento.
(Langrish et al., 1982)
Um dos principais problemas da pesquisa em transferência de tecnologia é que, ao longo dos

anos, o termo tem sido usado para descrever quase qualquer movimento de tecnologia de
384
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de um lugar para outro, ao ponto ridículo em que a compra de um carro pode ser classificada como
um exemplo de transferência de tecnologia. É verdade que a tecnologia em questão pode assumir
várias formas – pode ser um produto, um processo, um equipamento, conhecimento técnico ou
experiência ou apenas uma maneira de fazer as coisas.
Além disso, a transferência de tecnologia envolve o movimento de ideias, conhecimentos e
informações de um contexto para outro. No entanto, é no contexto da inovação que a transferência
de tecnologia é mais adequada e precisa ser considerada. Assim, a transferência de tecnologia é
definida como:
O processo de promoção da inovação técnica por meio da transferência de ideias,

conhecimento, dispositivos e artefatos de empresas de ponta, organizações de P&D
e pesquisas acadêmicas para aplicações mais gerais e eficazes na indústria e no comércio.
(Seaton e Cordey-Hayes, 1993: 46)
Foi sugerido no início deste capítulo que a informação é central para o funcionamento das
empresas e que é o estímulo para o conhecimento, know-how, habilidades e expertise. A Figura
11.3 ajuda a distinguir informação de conhecimento e know-how, de acordo com seu contexto.
Defende-se que é o contexto industrial que transforma o conhecimento em ação, na forma de
projetos e atividades. É somente quando a informação é usada por indivíduos ou organizações
que ela se torna conhecimento, ainda que tácito. A aplicação desse conhecimento leva então a
ações e habilidades (projetos, processos, produtos, etc.). Considere a Ilustração 11.1.
pausa para pensar ?

A famosa cerâmica azul e branca de Delft na Holanda desenvolveu-se no século
XVI e foi copiada da cerâmica chinesa azul e branca original. Da mesma forma, a cerâmica
de Wedgwood do Reino Unido desenvolvida no século XIX era uma imitação da Delftware.
Isso é transferência de tecnologia ou cópia ilícita?
Encontro
Em formação
projetos e atividades
da organização
conhecimento
saber como
ação
Relevância para a empresa
Figura 11.3 A tangibilidade do conhecimento

Fonte: Adaptado de Cooley, M. (1987) Architect or Bee? O Preço Humano da Tecnologia, Hogarth Press, Londres.
Usado com permissão do Random House Group Limited e com a gentil permissão do Professor M. Cooley.
385
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Ilustração 11.1
Pilkington, informação e conhecimento

Os materiais têm diferentes pontos de fusão; por
exemplo, o vidro é fundido a 1.500°C enquanto o estanho é
fundido a 180°C. Por si só, esta é uma informação que pode
ser encontrada na maioria dos livros de metalurgia.
Fornecer um contexto industrial e as informações
é transformado em conhecimento, know-how e experiência.

A Pilkington foi pioneira na fabricação profissional
cesso de 'vidro float'. Isso envolve essencialmente
aquecer a areia a 1.500°C e forçá-la a sair através de rolos e
sobre uma poça de estanho derretido para esfriar antes de ser
cortada. Este processo patenteado é usado universalmente
agora por todos os fabricantes de vidro do mundo. A Pilkington
desenvolveu o processo nas décadas de 1950 e 1960 e, em
seguida, licenciou-o para todos os fabricantes de vidro em todo
o mundo. Durante um ano inteiro, no entanto, a planta piloto
não produziu nada além de sucata de vidro. Depois de muitas
dificuldades operacionais, os engenheiros de produção
finalmente conseguiram fazer o processo funcionar. A empresa
ganhou tanto dinheiro com o licenciamento do processo que
conseguiu comprar o que era, na época, o maior fabricante de vidro do mundo.
Modelos de transferência de tecnologia
Uma grande variedade de modelos de transferência de tecnologia tem sido utilizada ao longo dos anos,
particularmente nos últimos 20 anos. A seção a seguir examina alguns desses modelos e oferece
exemplos de sua aplicação.
licenciamento
Essencialmente, o licenciamento envolve o proprietário da tecnologia recebendo uma taxa de licença em

troca do acesso à tecnologia. Muitas vezes, a tecnologia em questão será protegida por patentes. Os detalhes
de cada contrato de licenciamento variam consideravelmente.
Às vezes, o licenciador ajudará o licenciado em todos os aspectos do desenvolvimento e uso final da
tecnologia. Em outros casos, a quantidade de envolvimento é mínima.
O interesse mútuo mútuo é o dominante comum por trás da maioria dos contratos de licenciamento, como
está em outros contratos comerciais. O licenciamento é o ato de conceder a outra empresa permissão
para usar sua propriedade intelectual. Pode ser um processo de fabricação protegido por patentes ou um
produto ou serviço protegido por uma marca registrada ou direitos autorais. Licenciamento é o principal
gerador de receita para a British Technology
386
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Group (BTG), uma empresa listada no FTSE 250. Ajuda empresas e universidades a gerar renda de suas
propriedades por meio do licenciamento de tecnologia a terceiros.
As licenças para concorrentes constituem uma alta porcentagem de todas as licenças estendidas; O
sistema operacional Windows da Microsoft é um exemplo disso. Estes normalmente surgem do desejo por
parte do concorrente de estar livre de qualquer violação de patente em seus recursos ou tecnologia de
produto de desenvolvimento. Também se devem ao proprietário da patente buscar ganho financeiro com a
tecnologia.
O licenciado deve ter o cuidado de avaliar a necessidade e os benefícios que podem advir da tecnologia
antes de assumir o compromisso de pagamento. A tecnologia que é apenas marginalmente útil, ou que pode
ser substituída rapidamente por novos desenvolvimentos no campo, pode não valer um contrato de
licenciamento multimilionário. Muitas empresas com recursos suficientes de P&D acreditam que as patentes
podem ser legalmente violadas por meio do uso criativo da tecnologia.
Outras razões para o licenciamento são:
• evitar ou resolver questões de violação de patentes;

• diversificar e crescer por meio da adição de novos produtos;
• melhorar o design e a qualidade dos produtos existentes;
• obter tecnologia aprimorada de produção ou processamento;
• garantir a liberdade de ação no próprio programa de P&D da empresa (patentes detidos
por outras empresas pode inibir as atividades de P&D);
• economize despesas e atrasos em P&D;
• eliminar a incerteza e o risco envolvido no desenvolvimento de processos alternativos
e Tecnologia;
• atender às necessidades ou desejos do cliente; e
• qualificar para o governo e outros contratos desejáveis.
Uma palavra de cautela. A pesquisa de Wang e Yin (2014) mostra que, embora muitas empresas encontrem
o licenciamento de tecnologia interna (ITL), como um meio de acessar o conhecimento tecnológico externo,
uma maneira eficaz e relativamente barata para o desenvolvimento de novos produtos (NPD), o desempenho
subsequente do NPD tem ainda não foi encontrado. De fato, eles descobriram que a capacidade de absorção
de uma empresa e a dotação de conhecimento na região onde a empresa licenciada opera determina o
desempenho do NPD.
modelo de parque de ciências
Os parques científicos são um fenômeno que se originou nos Estados Unidos. A ideia é desenvolver uma
área ou distrito industrial próximo a um centro de excelência estabelecido, geralmente uma universidade. A
lógica subjacente é que os cientistas acadêmicos terão a oportunidade de pegar ideias de laboratório e
desenvolvê-las em produtos reais. Além disso, empresas de base tecnológica ou científica podem se instalar
próximas à universidade para que possam utilizar sua base de conhecimento. Nos Estados Unidos, onde os
parques científicos existem há 40 anos, as conquistas são difíceis de quantificar. Exemplos são a Universidade
de Stanford e o Vale do Silício, um conjunto de empresas com atividades de pesquisa em eletrônica, e o
'triângulo de pesquisa' na Carolina do Norte, que tem várias universidades em seu núcleo. No Reino Unido, um
dos primeiros parques científicos a ser estabelecido foi o Cambridge Science Park. Nos últimos 20 anos, isso
se transformou em uma grande área industrial e atraiu muitos
387
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empresas, como a Microsoft. Muitas outras universidades também criaram seus próprios parques
científicos, como Southampton, Warwick e Cranfield. Vale a pena notar que as noções de parque científico
separam o processo de inovação: a P&D é realizada no parque científico, mas a fabricação é feita em outro
lugar (ver Diez-Vial e Montoro Sanchez, 2014). Os parques empresariais, no entanto, combinam todas as
atividades.
modelo de agência intermediária

Estes vêm em uma variedade de formas e variam de Centros Regionais de Tecnologia (RTC) a gerentes
de transferência de tecnologia universitária. Seu papel, porém, é o mesmo: eles atuam como intermediários
entre as empresas que buscam e as empresas que oferecem tecnologia.
modelo de diretório
Durante a explosão de interesse em transferência de tecnologia durante a década de 1980, muitas
novas empresas surgiram na tentativa de explorar o interesse no assunto. Empresas, como Derwent
World Patents, Technology Exchange, NIMTECH e Technology Catalysts, ofereciam tecnologia de
listagem de diretórios que estava disponível para licença. Algumas universidades nos Estados Unidos
também produziram diretórios de tecnologia disponíveis nos próprios laboratórios de pesquisa da
universidade. (Por exemplo, o Derwent World Patents Index (DWPI) é um banco de dados que contém
pedidos e concessões de patentes de 44 autoridades emissoras de patentes do mundo.)
Modelo de parceria de transferência de conhecimento

Anteriormente chamado de 'o esquema da empresa de ensino', este programa financiado pelo Conselho
de Pesquisa do Reino Unido visa transferir tecnologia entre universidades e pequenas empresas.
Isto é conseguido através da formação pós-graduada. Os alunos que se inscrevem para um mestrado
de dois anos em uma universidade estão vinculados a um projeto de pesquisa baseado em uma empresa
local. O aluno estuda meio período na universidade por dois anos, digamos, dois dias por semana, e os
outros três dias são passados na empresa trabalhando no projeto. A universidade dá suporte ao aluno e
oferece outras especialidades para a empresa. Esses programas continuam a ser muito bem-sucedidos e
têm um histórico impressionante de 30 anos (veja a Ilustração 11.2).
furão modelo
O modelo furão foi usado pela primeira vez por Defense Technology Enterprises (DTE). O DTE
resultou de uma iniciativa conjunta entre o Ministério da Defesa do Reino Unido (MOD) e um
consórcio de empresas com experiência em incentivar, explorar e financiar novas tecnologias. A razão
de ser do DTE era fornecer acesso à tecnologia MOD e gerar receita comercial. Isso foi alcançado
através do uso dos chamados 'furões', cientistas e engenheiros qualificados que procuravam tecnologia de
defesa interessante que pudesse ter oportunidades comerciais mais amplas. A empresa deixou de operar
em 1989.
388
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Ilustração 11.2
Montadora cult Morgan se une a universidades

para gerar sucesso
A Morgan Motor Company, a centenária fabricante de
automóveis britânica, definiu as dificuldades da indústria
automobilística global com vendas recordes de seus cult
esportivos conversíveis.
Espera-se que o faturamento, 60% do qual vem de
exportações, atinja um novo recorde de £28,6 milhões em
2010. Ao contrário de seus pares maiores, o Morgan só fabrica
carros que as pessoas encomendaram, pré-venda de slots de
construção e recebendo depósitos de tamanho considerável para
garantir o compromisso dos tomers de custo. Para quem compra
um Morgan, isso significa uma espera de até um ano pelo seu

conjunto de rodas, mas o modelo de negócios protege o Morgan vezes melhores que a Ferrari, segundo a Bosch, seu
do risco de massas de ações não vendidas que se tornaram o fornecedor. Morgan também colabora com várias universidades
do Reino Unido e é uma das mais
ruína de seus pares muito maiores. É um ponto que Charles beneficiários bem-sucedidos da Parceria de Transferência
Morgan, diretor administrativo e neto do fundador da de Conhecimento do governo, destinada a vincular a inovação
empresa, não esqueceu: 'Nossa abordagem pode não estar acadêmica à indústria.
na moda, mas não temos uma situação como as outras com Suas linhas AeroMax e SuperSports são os primeiros carros de
empresas do nosso setor onde elas têm um trabalho forçar o alumínio superformados do mundo, tornando-os pelo menos 20%
dobro do que eles querem', diz ele. 'Nós nunca fomos para o mais leves que seus rivais.
volume.'
'Com o AeroMax começamos a atrair um
Morgan está planejando adicionar algumas posições tipo de cliente completamente diferente", diz Morgan. "Ainda
extras à força de trabalho de 165 pessoas em sua fábrica nos estamos vendendo o pequeno carro esportivo de quatro portas
arredores idílicos de Malvern Hills. de £ 26.500 para o cara que acabou de se aposentar e sempre
Isso ajudará a empresa a aumentar a produção para um novo se prometeu a Morgan, mas também estamos encontrando
recorde de 850 carros por ano. pessoas que querem um segundo carro na vila na França."
Pouco parece ter mudado na linha de produção desde que a

empresa começou a fabricar carros lá em 1909, com chassis Morgan planeja continuar seu sucesso com um carro
ainda montados em blocos de madeira e movidos à mão pelo elétrico, cuja geração de energia a bordo oferece uma
prédio. No entanto, Morgan observa que o método de produção autonomia de 1.600 milhas, com lançamento previsto para 2012.
não é o que retarda a entrega. 'Muitas das coisas que você Ela também começou a receber pedidos para seu EvaGT, um
coloca em um carro de luxo têm um prazo de três ou cinco sedã esportivo de quatro lugares que foi mostrado pela primeira
vez em Pebble Beach
meses para encomendar', ele
Concours d'Elégance na Califórnia este mês.
diz.
A única coisa que Morgan encomenda com antecedência é o seu 'O que pretendemos fazer é produzir um produto tradicional
motores da BMW. E é sob o capô que Morgan se esforçou Carro esportivo britânico sem a falta de confiabilidade', diz
para igualar os melhores do mundo. Morgan.
Fonte: Moules, J. (2010) Cult carmaker Morgan desafia a melancolia, FT.com, 22 de
Cada Morgan também é equipado com sistema de agosto. © The Financial Times Limited.
Todos os direitos reservados.
frenagem ABS de última geração, proporcionando
389
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Um dos métodos mais antigos de transferência de tecnologia, e um dos mais eficazes de

acordo com muitos gerentes de pesquisa, é contratar pessoas com as habilidades e
conhecimentos necessários. Para os gerentes de P&D que desejam estabelecer uma série de
projetos de pesquisa em uma área de tecnologia onde a empresa tem conhecimento ou
experiência limitados, este é um dos métodos mais rápidos de obter a tecnologia necessária.
As pessoas são recrutadas de outras organizações, incluindo concorrentes, ou de departamentos
de pesquisa de universidades que possuem experiência relevante. Essas pessoas trarão para a
organização seu próprio conhecimento e as formas de trabalho e métodos usados por sua organização
anterior – alguns dos quais podem ser replicáveis, outros não. O papel da aprendizagem individual
e organizacional é explorado no final deste capítulo
Unidades de transferência de tecnologia
Na década de 1980, os Laboratórios Federais dos EUA e outras organizações baseadas em pesquisa,
incluindo universidades, estabeleceram unidades de ligação industrial e unidades de transferência de
tecnologia para trazer tecnologia de fora e/ou encontrar parceiros para ajudar a explorar
desenvolvimentos internos. Nos Estados Unidos, a academia sempre esteve sujeita a pressões
financeiras para gerar recursos. Na Europa, no entanto, as universidades tradicionalmente dependem
do governo para financiar suas necessidades. Com um conjunto cada vez menor de recursos, as
universidades reconheceram os benefícios potenciais da exploração de tecnologia interna. Isso
também levou ao crescimento dos parques científicos. As unidades de transferência de tecnologia
utilizam elementos dos modelos intermediário e de licenciamento.
Um dos exemplos mais bem-sucedidos dessa abordagem é o British Technology Group (BTG),
uma corporação estatal que foi criada para comercializar o máximo possível de pesquisas
financiadas pelo Estado, incluindo aquelas realizadas por universidades. Anteriormente, era
conhecida como a National Research Development Corporation. Tornou-se tão bem-sucedido e
lucrativo que, em 1993, o BTG foi vendido a investidores privados e agora está operando como uma
sociedade anônima de sucesso (ver Ilustração 6.3).
clubes de pesquisa
Este é um programa financiado pelo Departamento de Comércio e Indústria do Reino Unido (DTI)
que tenta reunir empresas com interesses comuns, em áreas específicas de pesquisa.
Alguns realizam pesquisas colaborativas, outros trocam informações, conhecimentos e/ou
ou experiência. Essa abordagem adota o modelo do parque científico de transferência de tecnologia.
Um dos clubes de maior sucesso é o M62 Sensors and Instrumentation Research
Club, assim chamado porque se originou de um grupo de empresas ao longo da rodovia M62
no noroeste da Inglaterra.
Agência Espacial Europeia (ESA)
A ESA oferece acesso à pesquisa espacial em praticamente todos os campos da ciência e

tecnologia. Isso é alcançado usando uma combinação de três modelos: o modelo de agência
intermediária, o modelo de diretório e o modelo furão.
390
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Consultoria
Esta área experimentou um rápido crescimento de uma base inexistente no início de 1980 para uma
indústria multibilionária hoje. Embora sejam os grupos de consultoria de gestão que recebem muita
atenção das seções de negócios da imprensa de qualidade, são os consultores de tecnologia menos
conhecidos que têm sido usados e continuam a ser usados por muitas organizações de base científica.
Muitas vezes, eles foram anteriormente empregados em uma capacidade de pesquisa dentro de uma
grande organização. Depois de desenvolver seus conhecimentos e habilidades em uma área específica
da ciência, eles oferecem suas habilidades únicas para a indústria em geral.
Grupos de pesquisa de P&D dentro de grandes organizações geralmente contatam vários consultores
antes de estabelecer um projeto de pesquisa em um campo específico relacionado à área de
especialização do consultor. Os consultores podem oferecer ajuda, conselhos e contatos úteis para que
o projeto de pesquisa tenha um bom começo. Muitas vezes, eles permanecerão como parte do grupo
de pesquisa durante os primeiros anos do projeto. Este é um método muito popular de transferência de
tecnologia e, essencialmente, adota o modelo de contratação de funcionários qualificados.
A gestão dos mecanismos de transferência de tecnologia não tem sido totalmente direta,
como é demonstrado na gama de mecanismos de transferência de tecnologia que foram
implementados nos últimos 20 anos. Pesquisas sobre transferência de tecnologia sugerem que isso
ocorre porque a ênfase tem sido no fornecimento de informações sobre o acesso à tecnologia.
Embora o fornecimento de ideias técnicas seja uma parte necessária da transferência de tecnologia,
é apenas um componente de um processo mais complexo.
A Figura 11.4 vê a transferência de tecnologia e a transferência de tecnologia interna como uma
série de processos interativos complexos em oposição a um processo de decisão simples. Ele divide
o processo de transferência em uma série de subprocessos. A estrutura inicial foi desenvolvida após
um estudo do papel dos intermediários no processo de transferência de tecnologia. Foi identificada
uma incompatibilidade entre as necessidades dos potenciais inovadores e as atividades dos
intermediários de transferência de tecnologia centrada na informação. Essa deficiência foi esclarecida
através do uso da estrutura conceitual: Acessibilidade –
Mobilidade-Receptividade (AMR). A pesquisa revelou que, embora muito esforço pareça ter sido
direcionado para fornecer acesso à tecnologia, pouco esforço foi direcionado para entender as
necessidades das organizações que adquirem tecnologia desenvolvida fora da organização.
Acessibilidade mobilidade receptividade
conhecimento Associação assimilação

Inscrição
Figura 11.4 Estrutura conceitual de transferência de tecnologia e transferência de

tecnologia interna
391
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A capacidade geral de uma organização de estar ciente, identificar e tomar medidas

vantagem da tecnologia é referido como 'receptividade'. A Figura 11.4 divide o elemento de
receptividade em quatro componentes adicionais. Isso forneceu uma estrutura teórica útil para
analisar a noção de tecnologia e transferência de conhecimento.
Pesquisas subsequentes revelaram a natureza de alguns dos processos internos de

transferência de tecnologia interna e forneceram uma visão de como eles afetam a capacidade de uma
organização de capturar, assimilar e aplicar tecnologia para fins comerciais (Trott e Cordey-Hayes,
1996). A pesquisa de Macdonald (1992) identificou a dificuldade de aplicar a tecnologia de outras
pessoas e a necessidade desta tecnologia estar de tal forma que a organização possa colher algum
benefício. Isso destaca a importância de ver o desenvolvimento de tecnologia como uma combinação
de conhecimento, habilidades e organizações (todos incorporados em 'know-how organizacional') em
vez da visão do economista da tecnologia como um artefato a ser comprado e vendido. O Capítulo 7
apresentou a noção de assimilação como um processo interno de acumulação de conhecimento, que
oferece uma explicação de como as organizações são capazes de usar, manipular e reter conhecimento.
síndrome NIH
Uma das barreiras mais conhecidas à transferência de tecnologia é a síndrome do não-inventado
aqui (NIH). Esta é definida como a tendência de um grupo de projeto estável com posição de acreditar
que detém o monopólio do conhecimento em seu campo, levando-o a rejeitar novas ideias de
estranhos em detrimento provável de seu desempenho (Katz e Allen, 1988). . É folclore geral entre os
profissionais de P&D que grupos de cientistas e engenheiros que trabalharam juntos por muitos anos
começarão a acreditar que ninguém mais pode conhecer ou entender a área em que estão trabalhando
melhor do que eles. Em alguns casos, essa atitude pode se espalhar por toda a função de P&D, de modo
que o efeito é uma recusa em aceitar novas ideias de fora. Essa síndrome tem sido tão amplamente
discutida desde que foi descoberta que, como muitas doenças, foi praticamente eliminada. Os gerentes
de P&D ainda precisam estar atentos para garantir que ela não se repita (Lichtenthaler e Ernst, 2006).
A próxima seção aborda a questão da receptividade e, em particular, como um

as próprias atividades internas da organização afetam sua capacidade de transferir
tecnologia com sucesso.
Pense pequeno
Convencer os bebedores de vinho a serem aventureiros e experimentarem vinhos mais

sofisticados tem sido, tradicionalmente, difícil. Os consumidores hesitantes tendem a se ater aos vinhos na
marca de £ 5 e pagam apenas mais por um número limitado das marcas mais famosas.
392
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Uma start-up francesa, WineSide, surgiu com uma alternativa. Eles oferecem uma variedade de tubos de vidro selados
de 6 cl vendidos individualmente ou em caixas através de revendedores e seu site.
Esses pacotes incentivam os entusiastas do vinho novatos a provar vinhos GrandCru e ganhar confiança – sem
gastar muito.
A WineSide também comercializa seus tubos para restaurantes em tamanhos de 10 cl. Isso permite que os restaurantes
oferecer vinho de alta qualidade a copo sem ter que abrir uma garrafa inteira.
Capacidade de absorção: desenvolvendo um ambiente receptivo para

transferência de tecnologia
Como mostrado acima, muitos dos mecanismos tradicionais de transferência de tecnologia

concentram-se em fornecer acesso à tecnologia, com pouco esforço direcionado para o entendimento
das necessidades das organizações que adquirem tecnologia desenvolvida externamente. A literatura
inicial sobre transferência interna de tecnologia centrou-se na capacidade das organizações de
acessar o conhecimento tecnológico (Gruber e Marquis, 1969) e sua subsequente capacidade de
disseminar essa informação de forma eficaz.
O trabalho de Allen na década de 1960 sobre o papel dos gatekeepers dentro das
organizações exemplifica isso (ver Allen, 1966, 1977; Allen e Cohen, 1969).
A noção de receptividade defendida por Seaton e Cordey-Hayes (1993) sugere que existem
certas características cuja presença é necessária para que ocorra a transferência de tecnologia para
dentro. Na mesma linha, mas dentro de um contexto de P&D, Cohen e Levinthal (1990) apresentam a
noção de 'capacidade de absorção'. Em seu estudo do setor manufatureiro dos EUA, eles reconceitualizam
o papel tradicional do investimento em P&D como meramente um fator destinado a criar inovações
específicas.
Eles veem os gastos em P&D como um investimento na capacidade de absorção de uma
organização e argumentam que a capacidade de uma organização de avaliar e utilizar o conhecimento
externo está relacionada ao seu conhecimento e experiência anteriores e que esse conhecimento
prévio é, por sua vez, impulsionado pelo investimento anterior em P&D. A capacidade de absorção tem,
393
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desde então, tornou-se um dos conceitos mais influentes dentro da gestão da inovação (Enkel e
Heil, 2014).
A capacidade de absorção é frequentemente apontada como importante para o sucesso da
inovação aberta. No entanto, diferentes capacidades de absorção podem ser necessárias para
inovação aberta de entrada e saída. Em um estudo sobre como várias empresas participaram do
desenvolvimento de um medicamento anti-influenza inovador, Newey (2010) descobriu que as
empresas precisavam desenvolver capacidades de absorção de fornecedores e clientes.
A inovação aberta de entrada envolveu a capacidade de absorção do cliente e a inovação de
saída exigiu a capacidade de absorção do fornecedor. Em cada caso, a capacidade de absorção
precisava ser alavancada de forma diferente.
Embora a pesquisa tenha produzido ampla evidência mostrando que a capacidade de absorção
afeta a inovação e os resultados do desempenho organizacional, ainda sabemos pouco sobre por que
algumas organizações possuem maior capacidade de absorção do que outras (Hurmelinna Laukkanen
e Olander, 2014). De acordo com um estudo recente sobre a capacidade de absorção em 218 projetos
interorganizacionais na indústria de engenharia alemã, ela surge como uma consequência não
intencional das atividades dos limitadores de limites organizacionais (Ebers e Maurer, 2014).
A transferência de tecnologia para dentro só será bem-sucedida se uma organização não apenas
a capacidade de adquirir, mas também a capacidade de assimilar e aplicar efetivamente ideias,
conhecimentos, dispositivos e artefatos. As organizações responderão à oportunidade tecnológica
apenas em termos de suas próprias percepções de seus benefícios e custos e em relação às
suas próprias necessidades e recursos técnicos, organizacionais e humanos. A visão de processo de
transferência de tecnologia interna, portanto, está preocupada em criar ou aumentar a capacidade de
inovação. Isso requer que uma organização e o indivíduo dentro dela tenham a capacidade de:
• pesquisa e varredura de informações que são novas para a organização (conscientização);

• reconhecer o benefício potencial desta informação associando-a às necessidades e capacidades
organizacionais internas;
• comunicar essas oportunidades de negócios e assimilá-las dentro da organização; e
• aplicá-los para obter vantagem competitiva.
Esses processos são capturados nas seguintes etapas: conscientização, associação,

assimilação e aplicação. Essa estrutura conceitual de quatro estágios (4A) é usada para explorar
os processos envolvidos na transferência de tecnologia interna (veja a Tabela 11.2).
Tabela 11.2 4A estrutura conceitual de transferência de tecnologia
Atividade Processo
conhecimento
Descreve os processos pelos quais uma organização procura e descobre quais informações
sobre tecnologia estão disponíveis
Associação
Descreve os processos pelos quais uma organização reconhece o valor desta tecnologia (ideias)
para a organização
assimilação
Descreve os processos pelos quais a organização comunica essas ideias dentro da
organização e cria oportunidades de negócios genuínas
Inscrição Descreve os processos pelos quais a organização aplica essa tecnologia para obter vantagem
competitiva
394
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Vinculando tecnologia externa a recursos internos

O processo de busca e aquisição de informações técnicas é uma atividade necessária para
as organizações manterem sua base de conhecimento (ver Johnson e Jones, 1957). Isso
pode ser alcançado de forma eficaz pela varredura do ambiente tecnológico, seja por meio da
literatura científica ou por meio de interações com outras pessoas (geralmente chamadas de
networking). Assim, a inovação dentro das empresas é um processo de acumulação de know-
how, baseado em um mix complementar de P&D interno e P&D realizado em outros lugares,
obtido por meio do processo de digitalização de tecnologia.
As organizações que não possuem indivíduos que ultrapassam os limites (varredura)

ser restrito no grau em que a organização toma conhecimento e avalia a relevância das
inovações em primeiro lugar. Ebers e Maurer mostraram que a capacidade absortiva surge
como uma consequência não intencional das atividades dos delimitadores de fronteiras
organizacionais (Ebers e Maurer, 2014). Em um estudo de empresas de biotecnologia, Fabrizo
(2009) descobriu que o acesso aprimorado à pesquisa universitária desfrutado por empresas que
se dedicam à pesquisa básica e colaboram com cientistas universitários leva a pesquisas superiores
por novas invenções e fornece tags vantajosas em termos de tempo e tempo. qualidade dos
resultados da pesquisa (ver também Kang e Kang, 2009).
Dada a importância de uma conscientização de informações externas e o papel da

digitalização e rede tecnológica, a conscientização é vista como o primeiro estágio necessário
no processo de transferência de tecnologia interna.
Para que uma organização pesquise e escaneie de forma eficaz a tecnologia que irá
para corresponder às suas oportunidades de negócios, ela precisa ter uma compreensão
completa de suas capacidades organizacionais internas. Isso pode ser alcançado de forma
eficaz por meio de varredura interna e rede, o que permitirá que ele se familiarize com suas
atividades internas. O acoplamento de varredura de tecnologia interna com atividades de
varredura de tecnologia externa pode ser visto na Figura 11.5.
Varredura externa sem uma compreensão completa dos recursos da organização
e os requisitos futuros provavelmente produzirão muito 'ruído' junto com o 'sinal'.
'Scan sintonizado', alcançado através da assimilação interna de uma organização
interno interno
fluxo de digitalização, digitalização, fluxo de

envolvendo Associação envolvendo
e habilidades a procura a procura e habilidades
e recebendo e recebendo
de ideias de ideias
Figura 11.5 Uma estrutura conceitual para o desenvolvimento de oportunidades de negócios genuínas
395
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as atividades, ao contrário da 'varredura desafinada', produzirão uma relação sinal-ruído mais alta
(Trott e Cordey-Hayes, 1996).
A transferência de tecnologia interna, no entanto, envolve mais do que identificar
tecnologia; é necessário combinar a tecnologia com uma necessidade do mercado para
produzir uma oportunidade potencial para o negócio. O processo de digitalização precisa
incorporar a digitalização comercial, bem como a digitalização de tecnologia, para que as
oportunidades tecnológicas possam ser combinadas com as necessidades do mercado (veja a Figura 11.5).
Tais níveis de conscientização aumentam a probabilidade de os indivíduos serem capazes
de desenvolver e criar associações em nome da organização entre uma oportunidade interna e
uma oportunidade externa. Este processo de associação é o segundo estágio na transferência de
tecnologia para dentro.
O Capítulo 7 enfatizou a importância de reconhecer que a base de conhecimento de uma
organização não é simplesmente a soma das bases de conhecimento individuais. Nelson e Winter
(1982) argumentam que esse aprendizado fazendo é capturado nas rotinas organizacionais. São
essas atividades internas realizadas por uma organização que formam a terceira etapa do processo,
a assimilação.
O estágio final no processo de transferência de tecnologia interna é a aplicação da oportunidade

de negócios para obter vantagem competitiva. Este é o estágio em que a organização traz
benefícios comerciais do lançamento de um novo produto ou de um produto ou processo de
fabricação aprimorado. Em organizações baseadas na ciência, uma combinação de credibilidade
e respeito, juntamente com extensas comunicações informais e formais entre os indivíduos dentro
da organização, facilita este processo (referido como um processo interno de acumulação de
conhecimento). Isso não significa desconsiderar totalmente a presença de influências externas.
Mesmo em indústrias de base científica, poucas empresas são capazes de oferecer

a seus pesquisadores total liberdade científica, intocada pelas demandas do mercado.
Os programas de P&D são, portanto, focados nas aspirações de negócios da empresa e seus
mercados futuros. Normalmente, estes são definidos usando a tecnologia mais aplicável. Não há
uma necessidade constante de novas ideias em tecnologias além desses programas – há
claramente limites de recursos nos departamentos de P&D. Inevitavelmente, haverá pontos de
crise, onde a concorrência traz algo envolvendo novas tecnologias. Nesses momentos, geralmente
há um comprometimento total da gestão e invariavelmente o dinheiro é disponibilizado para trazer
novas tecnologias rapidamente para responder à concorrência.
Aqui, os processos de transferência de tecnologia interna geralmente funcionam bem, devido
ao comprometimento total de todos os níveis da organização.
Onde a tecnologia é introduzida de forma mais rotineira, a decisão deve ser tomada sobre
gastar dinheiro em um protótipo ou um demonstrador. A fase de assimilação é geralmente
dominada por quem vai colocar o dinheiro para experimentar a nova tecnologia. Isso levanta a
questão: qual é a necessidade do negócio e quem tem orçamento para atendê-la e, além disso,
eles têm algum dinheiro que possa se divertir com algo que já estão fazendo para implementar
essa nova tecnologia?
396
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contexto organizacional
Aquisição de tecnologia
de fora Nível de aprendizado
fluxo contínuo de
Individual
conhecimento
tácito e explícito
Habilidades
fluxo contínuo de
tácito e explícito grupo

conhecimento
rotinas
fluxo contínuo de
tácito e explícito organização

conhecimento
Incorporado na organização
as capacidades
Figura 11.6 Sistemas interligados de relacionamentos de transferência de conhecimento
Transferência de tecnologia e aprendizado organizacional
O know-how organizacional é capturado em rotinas, como formas particulares de

trabalho. A relação entre a transferência de conhecimento entre indivíduos e grupos e
toda a organização pode ser expressa como dois sistemas interligados, como na Figura 11.6.
Para que a transferência de tecnologia interna ocorra, os membros da organização

deve mostrar uma consciência e uma receptividade para a aquisição de conhecimento.
A aprendizagem individual envolve a busca contínua de novas informações de potencial
benefício para a organização. Isso frequentemente desafia os procedimentos existentes.
Para que a organização aprenda, o conhecimento deve ser assimilado

rotinas essenciais da organização. Ou seja, o conhecimento torna-se embutido em
habilidades e know-how. A maneira pela qual os ciclos de aprendizagem se conectam é
ilustrada na Figura 11.6. Na forma de aprendizagem de ciclo duplo, os ciclos individuais e
organizacionais são inter-relacionados e interdependentes (Argyris e Schon, 1978).
O processo de aprendizagem forma um loop, transferindo o conhecimento do indivíduo para
o grupo. O processo de assimilação e adoção desse novo conhecimento dentro do ciclo
interno move o conhecimento para o ambiente mais amplo e, portanto, para o ciclo da
aprendizagem organizacional.
397
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estudo de caso
Como os desenvolvimentos em sensores eletrônicos criam destruição

na indústria de fraldas descartáveis
Este estudo de caso ilustra como uma indústria madura ele diz: “E essa nova fralda com sensores do seu grande
e bem estabelecida está desenvolvendo mudanças radicais à concorrente?”'
medida que novas tecnologias são usadas para melhorar o 'Concordo. Este pode ser o começo do fim do nosso negócio
desempenho dos produtos. As vendas de fraldas descartáveis se muito lucrativo', disse Margaret Spilling, gerente de marca da
beneficiaram da prática de as pessoas substituírem as fraldas em 'Contented', a marca de fraldas da Paper Product e a marca líder
intervalos regulares, e não apenas quando precisam ser trocadas. mundial de fraldas. Seus olhos estavam fixos no Dr. Henry Walker,
O resultado, é claro, é o aumento das vendas, bem como o Gerente de P&D para Produtos de Papel. Essa reunião foi convocada
aumento da proteção ambiental.
por Thomas após um e-mail de Henry, informando-o sobre um novo
preocupações sobre o descarte de milhões de fraldas. pedido de patente que um dos
A queda nos custos dos sensores eletrônicos criou uma
oportunidade para um sensor de umidade ser incorporado na Agentes de Patentes passaram para ele.
fralda descartável que indica com precisão quando uma fralda
deve ser trocada. Isso proporciona custos reduzidos, desperdício 'Não teria sido tão ruim se esta patente fosse de
reduzido e cuidados aprimorados. uma pequena start-up em Amsterdã ou Cambridge', disse
Margaret. “Mas é do nosso concorrente número um:
Introdução ConsumerGlobal. Estou surpreso que não sabíamos
Uma reunião está ocorrendo na Paper Products Ltd, uma das sobre isso. Achei que sabíamos exatamente o que a
maiores empresas de bens de consumo do mundo. Foi chamado ConsumerGlobal estava fazendo antes mesmo de saberem o que
por Thomas Williams, Gerente de Marketing. Na reunião com ele faziam?'
estão Margaret Spilling, gerente de marca da marca de fraldas da 'Estou surpreso que todos vocês estejam tão surpresos', disse
empresa e o Dr. Henry Walker, gerente de P&D para produtos de papel. Henrique. “Este não é o primeiro pedido de patente de uma
fralda com sensor para detectar umidade. Se você der uma olhada
nos bancos de dados de patentes, verá muito mais de todos os tipos
"Então, o que vamos fazer com essa patente?" disse de empresas. Veja, aqui está uma lista de algumas patentes recentes
Tomás. “E, mais importante, o que vou dizer ao MD quando me nesta área. Henry mostrou a eles a Tabela 11.3.
encontrar com ele no próximo mês para discutir nosso desempenho
trimestral e nossa aparência? Eu não quero parecer um completo "Bem, esta é a primeira vez que ouço sobre isso", disse
idiota quando Thomas.
"Estou aqui há apenas seis meses, Thomas, então não

posso comentar sobre o que aconteceu antes, mas pensei que
você deveria receber atualizações regulares do gerente de P&D
sobre esses assuntos."
"Bem, eu não fiz, mas estou feliz que o nomeamos,
Henry", disse Thomas. 'Agora vá e use todos esses diplomas
universitários que você tem e nos diga o que devemos fazer
agora para garantir que todos nós tenhamos empregos no próximo
ano!'
O gerente de P&D para produtos de papel levou seus
colegas a várias opções, que incluíam não fazer nada, adotar a
tecnologia em seus próprios produtos por meio de licenciamento e
P&D aplicado de forma intencional para ver se eles poderiam inventar
em torno da patente.
Fonte: Bart_J. Shutterstock/Pearson Education Ltd
398
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estudo de caso
Tabela 11.3 Resultados da pesquisa de patentes para fraldas e sensores
data de emissão Título

citando patente cessionário original
1 USD 326423
26 de maio de 1992 Breitkopf Norbert Alarme de detecção de umidade para uma fralda
2 US5389093 14 de fevereiro de 1995 Knobbe, Martens, Olson & Fralda indicando umidade
Urso, LLP
3 US5468236 21 de novembro de 1995

Corporação Kimberly-Clark Produto absorvente descartável que
incorpora substância quimicamente reativa
4 US5760694 2 de junho de 1998

Knox Engenharia de Segurança Dispositivos de detecção de umidade, como para
Corporação fraldas e fraldas com tais dispositivos
5 US5838240 17 de novembro de 1998 Johnson Pesquisa e

detector de fralda molhada
Companhia de Desenvolvimento, Inc.
6 US6603403 5 de agosto de 2003 Kimberly-Clark Worldwide, Inc. Sistema remoto de sinalização de umidade
7 US7250547
31 de julho de 2007 RF Technologies, Inc. Sistema de monitoramento de umidade
8 US7956754 7 de junho de 2011
Kimberly-Clark Worldwide, Inc. Mecanismos de conexão em
artigos absorventes para dispositivos de
sinalização de fluidos corporais
'O que ainda não está claro', disse ele, 'é se alguém gostaria menos vendas de fraldas mas com uma margem maior na nova
de comprar o produto. O custo disso pode ser tão alto que poucos fralda electrónica que poderá compensar a diminuição do volume.'
estariam dispostos a pagar por isso.'
"Olhe", disse Margaret. 'Estou desapontado que não é "Tudo bem", disse Thomas. 'Isso é o que fazemos. Henry,
nós com esta patente, em vez de nosso principal concorrente. faça o máximo que puder no próximo mês. Investigue esta
Há uma chance de que a ConsumerGlobal esteja atualmente tecnologia. Reúna uma pequena equipe e passe as próximas quatro
planejando uma campanha publicitária maciça para lançar esta semanas neste projeto e nada mais.
nova fralda com sensor de umidade e roubar 20 ou 30 por cento do Margaret, você pode fazer o máximo de pesquisa de mercado
nosso negócio. Se isso acontecer, acho que nenhum de nós terá possível nas próximas quatro semanas? Descubra quem
um emprego. Teremos sido apanhados adormecidos ao volante. compraria isso e o que eles estariam dispostos a pagar. Vamos
Isso é sério.' nos encontrar novamente aqui em quatro semanas. Então
precisaremos decidir o que fazer.'
— Sim, concordo — disse Thomas. “Mas há também

outra questão que precisamos considerar. Não apenas O mercado mundial de fraldas
perderemos negócios para nosso concorrente número um, mas Pesquisas indicam que entre 3.700 e 4.200 fraldas são usadas
certamente todos venderemos menos fraldas se esse produto for durante toda a vida de um bebê.
bem-sucedido.' Isso se baseia em uma média de quatro fraldas por dia, embora
'O que você quer dizer?' disse Henrique. existam muitas regiões do mundo que usam menos fraldas do que
'Bem, as pessoas não vão mais trocar fraldas limpas por a Europa/EUA. China e Rússia são bons exemplos, pois são,
fraldas limpas. Eles agora só os trocarão quando estiverem provavelmente, os melhores no treinamento do toalete. Eles são
molhados ou sujos. Assim, as vendas serão muito menores.' capazes de atingir esse objetivo antes dos 20 meses de idade, em
vez dos 33 ou mais exigidos na Europa/EUA.
'O que levanta a questão', disse Margaret, 'de por que a
O resto do mundo está em algum lugar no meio. A
ConsumerGlobal está lançando este produto em primeiro lugar.
Se eles souberem que isso resultará em menos dinheiro para eles? uma boa estimativa para o mercado potencial global total de
'A menos, é claro, que eles tenham desenvolvido um negócio fraldas para bebês no mundo é adicionar o número total de bebês
plano — disse Thomas. 'O que leva em conta entre as idades de 0 a 2,5 anos ÿ
399
Google
e multiplique por 4,2 fraldas por dia e um total de 365 dias por ano. O envelhecimento da população
O número 4,2 pode parecer pequeno, mas é preciso levar em conta O outro segmento de mercado significativo que consome
que é a média ao longo de toda a vida do bebê e não o consumo fraldas é o de idosos. Embora o envelhecimento da população
típico nos primeiros 12 meses. Por exemplo, os bebês usam mais seja um fenômeno global, espera-se que a região da Ásia-Pacífico
fraldas por dia quando são pequenos e muito menos quando veja uma mudança demográfica particularmente drástica nas próximas
crescem. Em 2005, havia 321 milhões de bebês no mundo com décadas (de acordo com a Comissão Econômica e Social das Nações
idades na faixa de 0 a 2,5 anos. Isso significa que o mundo precisa Unidas para
de 15.600 fraldas por segundo, se cada bebê usar fraldas Ásia e Pacífico). O número de idosos na região – que já abriga
descartáveis. Este é um negócio muito lucrativo, tendo em conta que mais da metade da população mundial com 60 anos ou mais –
um pacote semanal de fraldas custa cerca de 10,00€. As duas deve triplicar para mais de 1,2 bilhão até 2050, quando uma em
marcas líderes de fraldas do mundo mantêm uma fatia de mercado cada quatro pessoas na região terá mais de 60 anos .
saudável de 75 por cento entre elas. A Procter & Gamble é proprietária
da marca Pampers e a Unilever possui a marca Huggies. Nos últimos Outras partes da Ásia, como China, Taiwan, Hong Kong,
30 anos, essas empresas investiram enormes somas de dinheiro em Coreia do Sul e Cingapura, também estão prevendo um aumento na
suas marcas e isso as ajudou a crescer no mercado. Analistas da porcentagem de idosos. Na China, pessoas com mais de 60 anos
indústria argumentam que eles foram bem sucedidos em diferentes agora representam 13,3% da população de 1,34 bilhão do país, contra
10,3% em 2000. O rápido envelhecimento da população da Ásia cria
desafios para governos e sociedades. Também cria novas
oportunidades para empresas que atendem às necessidades dos
idosos e seus cuidadores. Em toda a Ásia, grandes corporações e
caminhos. empresários de vários setores estão correndo para criar novos produtos
Por exemplo, a Pampers vendia a melhor fralda que o dinheiro e serviços para os idosos, enquanto as empresas relacionadas à
podia comprar, enquanto a Huggies vendia o conceito de 'Boa Mãe'. saúde estão vendo uma demanda crescente. Entre as várias áreas de
Especialistas em marketing sugeriram que a Huggies construiu uma atenção à saúde do idoso, os lares de idosos representam um dos
marca e a Pampers construiu uma ótima categoria. setores que mais crescem.
fraldas de marca própria

A ideia por trás dos produtos de marca própria é seguir os líderes
de mercado o mais próximo possível, a um custo menor.
No mercado de fraldas para bebês, as marcas próprias continuam a
produzir produtos cada vez mais sofisticados e estão se tornando Quatro semanas depois: reunião para discutir a oportunidade
mais uma ameaça para as grandes marcas como Pampers e Huggies. de negócio do sensor de fraldas
Thomas virou-se para sua equipe e disse: 'Eu mantenho seis
Por exemplo, a World Hygenic Products (WHP) fabrica, servos honestos; eles me ensinaram tudo o que eu sabia. Seus
comercializa e vende fraldas de bebê de marca própria, calças nomes são o que e por que e quando; E como e onde e quem.
de treinamento e calças para jovens para a maioria dos maiores Do filho do elefante, de Rudyard Kipling.'
varejistas de alimentos e medicamentos. A empresa diz que os
produtos de marca corporativa, também conhecidos como marcas "Muito bem, Thomas, você deveria estar no palco", disse Henry.
próprias ou marcas de loja, oferecem aos consumidores melhor valor,
com grande qualidade e economia significativa em relação às marcas Thomas ignorou a zombaria e disse: 'Então, vocês dois
nacionais. Em média, a empresa diz que é possível gastar até £ 2.000 vai me dizer tudo o que preciso saber sobre fraldas e sensores?
ou mais em fraldas descartáveis e calças de treinamento por criança Vamos ter que começar a fazer fraldas com sensores embutidos?
e, com seus produtos, os consumidores podem economizar 25% Quanto custarão para produzir? Por quanto podemos vendê-los?
mudando para marcas próprias sem sacrificar a qualidade e o
desempenho do produto. Ainda teremos empregos em algumas semanas?
Margaret levantou-se e começou: 'Como sempre,
descobrimos algumas reações típicas dos retardatários
400
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estudo de caso
e aqueles que parecem ser contra qualquer forma de mudança. “Todo esse jargão está começando a soar como um
Coisas como um problema de associação em que o bebê associa o seminário de estudos de negócios”, disse Henry. 'Podemos recorrer
som da sirene ao xixi? Houve risadas por toda parte. “Algumas à tecnologia?'
pessoas sugeriram um LED piscando em vez de uma sirene. Também
descobrimos mais algumas ideias, como o uso de um som negativo A tecnologia
pode ser útil na fralda na hora do treino do penico. E a possibilidade Henry se levantou e começou: 'Primeiro, como eu pensava,
de um sensor em um penico que tenha um som positivo. Embora isso essa tecnologia não é nova. Muitas empresas diferentes
tenha sido útil, temos algumas descobertas específicas de nossos obtiveram patentes na área de sensores e fraldas.
principais consumidores sobre o conceito de sensor de fraldas. Algumas dessas empresas são, de fato, nossas concorrentes, mas,
Pesquisa de mercado revela que as mães não pagariam mais por parece, por alguma razão, elas não desenvolveram a tecnologia
uma fralda com sensor. Eles apenas dizem que mudam quando ou um novo produto. Se você der uma olhada na Tabela no slide,
precisam: “O cheiro me diz quando é hora de mudar”. Enfim, algumas poderá ver alguns detalhes.' (Consulte a Tabela 11.3.)
mães gostam de trocar a fralda. Dá-lhes tempo de qualidade com seu
bebê. Afinal, foi isso que uma das marcas líderes mundiais gastou "Pode ter sido uma questão de custo", disse Margaret.
milhões convencendo mães: que estão sendo uma boa mãe quando 'E talvez agora que os custos dos sensores caíram, o produto agora
trocam a fralda. É uma perspectiva puramente masculina que a troca é viável?'
de fraldas é desagradável.' "Possivelmente", disse Henry. — Mas acho que há outras
coisas que precisamos considerar. Vamos olhar para a tecnologia um
pouco mais de perto. Usando tecnologia de sensor de umidade de
baixo custo, agora é possível produzir uma fralda descartável com um
sensor embutido. Um pequeno sensor de encaixe acoplado à fralda
detecta a umidade por meio de impressões com tinta de carbono
"Finalmente", acrescentou Margaret. 'Então, agora você sabe, especial na superfície interna da fralda e envia as informações sem
sua compreensão masculina do mundo é limitada e isso significa que, fio para PCs e telefones celulares.
sozinho, você pode ser incapaz de reconhecer algumas oportunidades
de negócios.' O dispositivo clip-on não é descartável. A tecnologia mais recente
Thomas interveio: 'Brincadeiras à parte, este é um pode detectar umidade em três níveis diferentes, eliminando a
ponto importante e mostra a necessidade de uma perspectiva necessidade de verificações repetidas de fraldas apenas para ver se
conjunta masculina e feminina em nossa tomada de decisão.' elas precisam ser substituídas. E esta é a chave para desbloquear a
"Talvez", disse Margaret. 'Também parece mostrar oportunidade de negócio. Uma tecnologia que informa que uma fralda
que não há muito interesse ou demanda da mariposa
está molhada tem apelo limitado. De fato, os pais podem fazer isso
para tal produto. Assim, não precisamos começar a procurar sozinhos.
novos empregos. Nossa pesquisa revelou que um produto A utilidade deste produto não está no simples sensor de umidade,
lançado nesta categoria terá apelo limitado devido à combinação mas na tecnologia que permite detectar diferentes níveis de umidade.
do alto custo inicial do produto e enfrentaremos a inércia de muitos É essa sensibilidade que o torna tão atraente para os clientes e o
anos da mensagem constante de que: mães amorosas trocam adulto
fraldas. Teríamos agora que promover a ideia de que mães mercado, em especial. Ser informado de que a fralda está molhada
amorosas não trocam fraldas!' é útil. Ser informado quando uma fralda está molhada e depois
muito molhada é muito mais útil. Este poderia ser o passo inovador
em frente. Se você combinar isso com um dispositivo móvel ou PC,
Thomas se inclinou para trás e colocou as mãos atrás do começa a surgir um conceito de produto que permite ao usuário
cabeça: 'Interessante. Assim, concluímos que, apesar da boa monitorar várias fraldas ao mesmo tempo, como mostra a figura
tecnologia e de um produto potencialmente novo que poderia [Figura 11.7 abaixo].'
oferecer benefícios de desempenho genuínos, a entrada no
mercado é impedida devido ao efeito base instalada de 20 anos de
publicidade publicitária.' A equipe estudou a mesa e questionou Henry
"A publicidade deles criou uma barreira de entrada", disse sobre o sistema desenvolvido para asilos e lares de idosos.
Margaret.
ÿ
401
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detalhes que a verdadeira oportunidade de negócio surge.

Sistema de monitoramento de fraldas
De fato, o tamanho do prêmio parece realmente grande!
Embora o primeiro possa ter pensado no mercado de fraldas para
paciente
mistura bebês, não é aqui que devemos procurar. É o mercado de fraldas
quarto Exibir ativado
indicador monitor
no: para idosos que oferece a melhor oportunidade de negócio. Já, na
Ásia, é esta área que oferece muitas novas oportunidades de negócios.
1
seco Dentro do mercado de hospitais e asilos, alguns empreendedores
de tecnologia estão se concentrando em produtos e serviços que
poderiam vender para essas instituições de saúde. mais
dois saturado especificamente, devido ao problema do rápido envelhecimento da

população, a demanda por serviços profissionais de enfermagem para
idosos está aumentando rapidamente. É esta procura de novos serviços
que dá origem a uma nova oportunidade de negócio.
3 molhado
Para uma casa de repouso com 100 leitos, por exemplo, um

sistema pode ser adquirido ou alugado, permitindo que as casas de
4 repouso atualizem seus serviços e cobrem um prêmio.
seco
Possíveis alianças estratégicas

Thomas disse: 'Como você sabe, com todas as nossas novas
5 saturado
propostas de produtos, temos que mostrar que consideramos parceiros
em potencial. Então, com isso em mente, o que você descobriu?
Margaret respondeu: 'Sim, Thomas, nós fizemos isso.

6 molhado
Analisamos os fabricantes de sensores. Mas estes
tornaram-se produtos de commodities e seu preço unitário está caindo

quase diariamente. Não acho que haja muito espaço aqui para uma
7
muito molhado
aliança significativa onde possamos construir uma marca para ambas
as partes ou onde possamos nos beneficiar de uma marca de sensores.
Suponho que nossa única opção seria a Siemens? Dado nosso objetivo
de produtos de mercado de massa e não de nicho, o leque de parceiros
Figura 11.7 Um sistema de monitoramento de
é limitado. Outra possibilidade é fazer parcerias com prestadores de
umidade do paciente da fralda
cuidados de saúde, mas estes tendem a ser locais ou regionais na melhor
das hipóteses. Se houvesse uma rede nacional de casas de repouso para
Henry continuou: “Cada fralda descartável custa € 1,20 ou
idosos, isso poderia valer a pena explorar. Se queremos construir uma
menos, mas os clientes também precisam comprar ou alugar o sistema
marca global, não tenho certeza se isso seria uma boa jogada.
sem fio, incluindo os dispositivos de encaixe.
Provavelmente, uma área que vale a pena explorar seria uma das
Isso limita seu apelo a certos clientes e também o torna ainda
empresas farmacêuticas globais, como a Pfizer ou a GlaxoSmithKline.
menos atraente para o mercado de bebês.
Como você sabe, no entanto, a dificuldade com isso é que atualmente
De fato, acho que os custos de fabricação e produto excluem o
competimos em beleza, cuidados com os cabelos e cuidados com a pele
sensor de fraldas para o segmento de mercado de bebês.'
com essas empresas. Então isso, novamente, pode ser difícil.
A nova oportunidade de negócio

É somente quando você reúne as evidências da pesquisa de mercado "Obrigado, Margaret", disse Thomas. 'Isso ainda é útil para eu
levar para o conselho.'
e o produto de tecnologia
402
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Conclusões negócios rentáveis baseados em serviços. Este é apenas um tal

negócio. Me deseje sorte.'
Thomas dirigiu-se novamente à sua equipe: 'Esta é uma ótima notícia,
pessoal. Você tem feito um trabalho incrível. Vou levar esta proposta ao Quando Thomas saiu da sala com um salto no passo, Margaret
conselho de novos empreendimentos e propor um investimento de € 10 virou-se para Henry e disse: — Não conheço essa ideia. Acho que a
milhões para os próximos dois anos para lançar este novo negócio. É concorrência é acirrada. Existem muitas pequenas empresas baseadas
exatamente o que esta empresa tem tentado fazer. Ou seja, vá para em tecnologia na Coréia e na China. Não tenho certeza se investiria
mais meu próprio
dinheiro.'
Henry respondeu: 'Vamos ver o que diz o conselho'.
perguntas
1 Explique por que os produtores de fraldas para bebês, como a P&G Unilever, podem ter descartado essa ideia de produto?
E então explicar por que isso pode ter sido míope?
2 Esboce a variedade de modelos de negócios disponíveis e suas vantagens.
3 Que mudanças no ambiente externo levaram a esta nova oportunidade de negócio?
4 Use o modelo cíclico de inovação para mostrar como as principais decisões levaram a essa inovação.
5 Quais potenciais alianças estratégicas a empresa deve explorar?
6 A equipe estava correta ao dispensar o mercado de fraldas para bebês tão prontamente?
7 Discuta os diferentes tipos de serviços que podem ser desenvolvidos em torno do conceito de tecnologia central.
8 Explique por que você investiria ou não 10.000 € do seu próprio dinheiro neste novo negócio?
Resumo do capítulo
A transferência de tecnologia tem um impacto significativo na gestão da inovação. O processo preocupa-

se com e promove a inovação. O uso crescente de alianças estratégicas significa que sua importância
deve aumentar. Este capítulo introduziu o tema da transferência de tecnologia e examinou vários
modelos do processo. A maioria dos modelos de transferência de tecnologia enfatiza o acesso à
tecnologia em vez de tentar entender as questões de receptividade da organização receptora. O estudo
de caso mostrou como a transferência de tecnologia pode contribuir para o sucesso de uma empresa em
condições muito competitivas.
1 Como a transferência de tecnologia difere da simples compra de tecnologia?
2 Explique as limitações de muitos dos modelos de transferência de tecnologia.
3 Explique como as atividades internas de uma empresa afetam sua capacidade de adquirir
tecnologia.
4 Que oportunidades a 'inovação aberta' oferece à função de P&D?
403
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5 Até que ponto a inovação aberta é “vinho velho em garrafas novas”?
6 Explique por que qualquer tecnologia transferida para uma organização precisa ser incorporada
em suas rotinas principais.
7 Explique como as empresas podem melhorar sua capacidade de absorção.
Inovação aberta 382 Aprendizagem organizacional 390
Transferência de tecnologia 384 Receptividade 391
Transferência de conhecimento 385 síndrome NIH 392
Licenciamento 386 Digitalização e rede 395
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Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura de transferência de tecnologia, o seguinte desenvolve muitas
Ebers, M. e Maurer, I. (2014) Conexões contam: como a imersão relacional e
empoderamento relacional fomentar a capacidade de absorção, Research Policy, vol. 43, nº. 2, 318-
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406
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Leitura adicional
Laursen, K. e Salter, AJ (2014) O paradoxo da abertura: apropriabilidade, pesquisa externa e colaboração,

Política de Pesquisa, vol. 43, nº. 5, 867-78.
Newey, L. (2010) Usando chapéus diferentes: como a capacidade de absorção difere na Inovação Aberta,
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década, Política de Pesquisa, vol. 43, nº. 5, 805-811.
407
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parte TRÊS
Esta parte final aborda a parte mais importante para o negócio: ganhar dinheiro com a tecnologia
desenvolvida desenvolvendo produtos e serviços que as pessoas desejam comprar.
Ele revisa e resume a natureza e as técnicas de desenvolvimento de novos produtos.
Ele analisa o processo de desenvolvimento de novos produtos e examina muitos dos novos problemas
de gerenciamento de produtos enfrentados pelas empresas.
O Capítulo 12 examina os modelos de negócios e ilustra como novos modelos de negócios podem ser
desenvolvidos em torno de novas tecnologias para desafiar os modelos de negócios dominantes existentes
em um setor. A estratégia de produto e marca é o assunto do Capítulo 13; aborda o posicionamento do
produto e a importância da estratégia de marca no sucesso de qualquer novo produto. Em particular, examina
as influências nas decisões de planejamento de produtos e o papel da gestão de marketing. Tudo isso influencia
fortemente qualquer decisão de desenvolver novos produtos.
Nossa compreensão do processo de inovação de novos produtos melhorou significativamente nos últimos
30 anos. Durante este período, vários modelos foram desenvolvidos para ajudar a explicar o processo. Eles
são examinados no Capítulo 14. Muitos desses modelos identificam o papel da pesquisa de mercado como
significativo no desenvolvimento de novos produtos bem-sucedidos. Passamos de produtos para serviços
no Capítulo 15 e examinamos o desenvolvimento de novos serviços. O papel da pesquisa de mercado é
abordado novamente no Capítulo 16, mas desta vez explora se há momentos em que a pesquisa de
mercado pode atrapalhar o desenvolvimento de novos produtos.
O Capítulo 17 passa do nível conceitual para o operacional e analisa os desafios específicos

enfrentados pelo novo gerente de produto. Do ponto de vista de um praticante, investiga as
atividades que precisam ser realizadas e como as empresas organizam o processo. A ênfase é colocada
no papel da equipe de novos produtos e o capítulo termina com uma olhada na 3M, a máquina inovadora.
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Capítulo 12
modelos de negócios
Introdução
Os modelos de negócios estão fundamentalmente ligados à inovação tecnológica. Eles

são usados para descrever e classificar negócios, especialmente em um ambiente
empresarial, mas também são usados por gerentes dentro das empresas para explorar
possibilidades de desenvolvimento futuro. Modelos de negócios bem conhecidos podem
operar as 'receitas' para gerentes criativos. Este capítulo mostra que um modelo de
negócios é uma representação abstrata de uma organização, seja conceitual, textual e/ou
gráfica, de todos os principais arranjos arquitetônicos, cooperativos e financeiros inter-
relacionados, projetados e desenvolvidos por uma organização no presente e no futuro,
bem como como todos os principais produtos e/ou serviços que a organização oferece, ou
oferecerá, com base nesses arranjos necessários para atingir suas metas e objetivos
estratégicos. O estudo de caso no final deste capítulo conta a história de como uma
empresa desenvolveu um novo produto de clareamento dental e os diferentes modelos de
negócios possíveis para ganhar dinheiro.
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O que é um modelo de negócio? 413
O modelo de negócios e o plano de negócios 415

416
A gama de modelos de negócios
417
Os dezesseis modelos de receita dos arquétipos
do modelo de negócios 420
421
Modelos da indústria de
422
modelos empresariais
422
As partes do modelo de negócios
423
A oferta
O lado do cliente 423
A infraestrutura 424
As finanças 424
426
428
428
escalabilidade de custos de comutação
428
428
Fluxo de caixa de receitas
recorrentes 429
429
429
429
430
A propriedade intelectual é um ativo
430
A licença de tecnologia e as relações comerciais
Adaptação contínua do modelo de negócios 431
431
432
Renda de licenciamento
432
433
433
434
435
Estudo de caso: Desenvolvimento de um novo produto para o mercado de clareamento dental
• entender como criar valor para as empresas aplicando o modelo de negócios

pensamento;
• compreender a diferenciação estratégica e a ligação entre inovação e

posicionamento;
• reconhecer diferentes níveis e perspectivas de valor; •

formular e refinar ainda mais a proposta de valor centrada no cliente; e •
reconhecer como gerar valor a partir do modelo de negócios de licenciamento.
411
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Capítulo 12 Modelos de negócios
Este capítulo explora como as empresas pretendem ganhar dinheiro com sua tecnologia.
Esta pode parecer uma pergunta óbvia com uma resposta igualmente óbvia, mas não
deve ser menosprezada, pois há muito espaço para a criatividade do empreendedor.
Por exemplo, pode ser que a empresa acredite que desenvolveu um produto melhor do que os
produtos existentes no mercado. Portanto, ela simplesmente oferecerá seu produto a um preço
competitivo em relação à concorrência. Mas, isso ignoraria outras possibilidades para o negócio.
Existem oportunidades de locação em vez de simplesmente vender? A empresa pode adotar o
modelo de negócios do proprietário? Abundam exemplos famosos em que novos modelos de
negócios foram desenvolvidos por start-ups existentes que desafiam os modelos de negócios
dominantes em um setor. A Tabela 12.1 mostra uma ampla gama de novos serviços que foram
criados e que também levaram à criação de novos modelos de negócios. Estes variam do eBay
ao Facebook. A Figura 12.1 mostra o modelo de negócios do eBay. Claramente, esse modelo
depende de uma plataforma de tecnologia estável, mas, em sua essência, é um modelo simples
de receita de taxas de transação.
Os modelos de negócios estão fundamentalmente ligados à inovação tecnológica, mas a
A construção do modelo de negócios é essencialmente separável da tecnologia. De acordo
com Baden-Fuller e Haefliger (2013), os modelos de negócios mediam a ligação entre
tecnologia e desempenho da empresa. Desenvolver a tecnologia certa é uma questão de
decisão do modelo de negócios em relação à abertura e ao envolvimento do usuário.
Tabela 12.1 Uma gama de novos serviços que também criam novos modelos de negócios
companhia setor industrial Novo serviço/novo modelo de negócio
leilão online
eBay Uma nova forma de comprar e vender
através de uma comunidade de indivíduos
usuários
CIA aérea
Ryanair Uma nova maneira de consumir viagens
aéreas com serviço e ênfase sem frescuras
na economia
Netflix Aluguel de filmes e séries de TV
Um serviço de assinatura mensal que
online
oferece aos membros acesso rápido e
fácil a filmes e programas de televisão
Amazonas varejista
Uma nova maneira de comprar mercadorias –
varejista on-line
varejista de música
Napster; iTunes Uma nova maneira de comprar e baixar
músicas
Google/Bing buscador de internet Uma maneira rápida de pesquisar informações

na internet
PartyGaming Jogos de azar online, por exemplo, pôquer Jogos de azar e jogos no conforto da
sua casa
Twitter/Facebook
rede social Uma comunidade de usuários online que
podem conversar e compartilhar músicas,
imagens e notícias de sua própria casa
Youtube
Arquivo de vídeo e filme online Uma comunidade de usuários compartilhando
videoclipes caseiros e clipes favoritos
gravados de filmes
412
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O que é um modelo de negócio?
vendedor paga
eBay para listagem
Fluxos de renda para o eBay Itens
eBay
vendedor paga
eBay para listagem 1 Liste os itens
Itens 2 vitórias do lance mais alto
no Ebay
3 Licitante paga pelo item mais

taxas de envio e manuseio
4 O revendedor paga ao remetente 5 O remetente envia ao comprador
Figura 12.1 Uma visão geral do modelo de negócios do eBay
O que é um modelo de negócio?
O modelo de negócios descreve o valor que uma organização oferece aos seus clientes. Ele ilustra
as capacidades e recursos necessários para criar, comercializar e entregar esse valor e gerar fluxos
de receita rentáveis e sustentáveis. É o fluxo de receita que é fundamental aqui. De onde virá o dinheiro e
quanto a empresa poderá reter? Inclui considerar questões como margens, alocação de lucros para
aqueles dentro da cadeia de suprimentos. Por exemplo, a Apple é extremamente lucrativa em parte
porque suas margens em seus produtos são muito mais altas do que seus concorrentes.
Portanto, há uma questão-chave que precisa ser abordada: como esse negócio vai ganhar dinheiro?
Para responder a esta pergunta, é necessário abordar uma série de questões adicionais, tais como:
• Quem é o cliente-alvo?
• Que problema ou desafio do cliente a empresa resolve?
• Que valor entrega?
• Como alcança, conquista e mantém clientes?

• Como define e diferencia sua oferta?
• Como gera receita?
• Qual é a estrutura de custos?
• Qual é a margem de lucro?
Em princípio, um modelo de negócios não importa para os clientes; é importante para a empresa
e para a organização do seu negócio. O modelo de negócios determina a
413
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Tabela 12.2 Partes do modelo de negócios
Partes do modelo de negócios
1 Proposta de valor Uma descrição do problema do cliente, o produto que aborda o

problema e o valor do produto na perspectiva do cliente
2 Segmento de mercado O grupo de clientes a atingir; às vezes o potencial de uma inovação é

desbloqueado apenas quando um segmento de mercado diferente é segmentado
3 Estrutura da cadeia de valor A posição e as atividades da empresa na cadeia de valor e como a empresa
capturar parte do valor que cria na cadeia
4 Geração de receita e margens Como a receita é gerada (vendas, leasing, assinatura,

suporte, etc.), a estrutura de custos e as margens de lucro pretendidas
5 Posição na rede de valor Identificação de concorrentes, parceiros e quaisquer efeitos de rede que
pode ser usado para entregar mais valor ao cliente
6 Estratégia competitiva Como a empresa tentará desenvolver uma estratégia competitiva sustentável
vantagem, por exemplo, por meio de uma estratégia de custo, diferenciação ou nicho
Fontes: Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Shafer et al., 2005; Watson, 2005.
relações externas com fornecedores, clientes e parceiros. No entanto, está focado principalmente nos processos de
negócios da empresa. A Tabela 12.2 explica as diferentes partes componentes de um modelo de negócios.
Em um artigo seminal no Long Range Planning (uma importante revista internacional para o
campo da gestão estratégica), o professor David Teece argumentou que qualquer que seja a empresa de
negócios, ela emprega explícita ou implicitamente um modelo de negócios específico que descreve o design ou
a arquitetura da criação de valor, entrega e mecanismos de captura que ela emprega. Isso fornece uma definição
útil de um modelo de negócios (ver Teece, 2010).
O modelo de negócio é o fator chave que leva ao sucesso nas start-ups. Ele fornece
o ponto de partida que permite a uma empresa maximizar os seus lucros – quanto mais cedo o modelo de
negócio estiver implementado, mais fácil será para a start-up obter apoio e financiamento. Os investidores procurarão
garantir que o modelo seja escalável. Isso ajudará a tranquilizá-los de que o negócio pode crescer exponencialmente.
Os investidores devem ser capazes de vislumbrar o modelo de negócios de uma start-up (de uma perspectiva
organizacional e de processos) à medida que a empresa cresce.
Muitos dos modelos de negócios que vemos hoje são influenciados por Michael Porter
Cadeia de valor (atividades primárias e de suporte) (Porter, 1980). A essas atividades-chave somam-se fluxos
operacionais adicionais, tais como: planejar, criar demanda, produzir, vender/
pedido completo (satisfazer a demanda), cobrar, faturar e acumular receita e o serviço pós-venda (e cadeia
de suprimentos reversa). Existem muitas outras atividades e fatores-chave que não são mencionados, embora
possam ser mais importantes do que os itens identificados.
Por exemplo, a empresa interage com muitas partes interessadas em áreas como tecnologia, trabalho e
mercados de capitais. Ele também é afetado por fatores externos como reguladores, concorrentes e novos entrantes.
Na indústria cervejeira, por exemplo, uma mudança no imposto de consumo aplicado à cerveja pode alterar
drasticamente as receitas e os lucros.
De fato, alguns cervejeiros do Reino Unido estão produzindo cervejas de baixo teor alcoólico com menos de 3%
de álcool por volume, porque o imposto é metade daquele para cervejas de maior teor alcoólico (Economist,
fevereiro de 2012).
Existem muitos estilos diferentes de modelo de negócios. Há também uma grande variedade de
frameworks disponíveis para ajudar as empresas a desenvolver seu próprio modelo de negócios
414
Google
O modelo de negócios e o plano de negócios
(Spieth et al. 2014). Todos os modelos de negócios são representações de uma arquitetura porque
consistem em ambas as funções em fluxos em interconexão. Os modelos de negócios normalmente exibem
uma taxonomia de processo bastante abstrata que pode não se alinhar bem com a estrutura da empresa,
fluxos finais e sistemas existentes. Como tal, esses modelos têm valor prático limitado para o proprietário ou
gerente da empresa. (Para mais explicações sobre isso, veja Mason e Leek, 2008; Patzelt et al., 2008;
Richardson, 2008; Shafer et al., 2005; Zott e Amit, 2007.)
O modelo de negócios e o plano de negócios
Os termos modelo de negócios e plano de negócios são semelhantes, mas são diferentes. O plano
de negócios é um documento detalhado, geralmente de 50 a 100 páginas, com muitas projeções
financeiras. Para abrir um novo negócio e solicitar um empréstimo, a instituição credora exigirá um
plano de negócios. O credor quer avaliar se seus clientes poderão pagar o empréstimo. O modelo de
negócios é muito menos detalhado. O modelo de negócios descreve a maneira específica que a empresa
espera ganhar dinheiro. Deveria estar em uma página e seria mais claramente mostrado como um diagrama.
O modelo de negócios em si é um conceito único.
O conceito de modelo de negócios é mais útil para um novo negócio (o que explica a
predominância de referências relacionadas ao comércio eletrônico nos últimos anos), sendo essencial para
um novo negócio estabelecer um ciclo de feedback positivo. Por exemplo, o boca a boca tem de ser eficaz
e os clientes têm de recomendar outros clientes. Sem esse tipo de aceleração, um negócio nunca vai
decolar. Os muitos proprietários de sites descobriram, nos primeiros anos da rede mundial (meados da década
de 1990), que seu modelo de negócios original não funcionava e o negócio logo faliu: um exemplo clássico
disso foi o boo.com. Outras empresas descobriram que seus clientes adaptaram os produtos para um uso que
as empresas não esperavam. Isso sugere que, quando um modelo de negócios é desenvolvido, ele deve ser
flexível e facilmente modificável, caso o crescimento financeiro não atenda às expectativas. É, portanto, útil
que o modelo de negócios inclua métodos para sua própria avaliação. Se um modelo for exibido como uma
série de 'caixas e setas', as caixas representam atividades, as setas representam ligações causais entre as
caixas e a força de cada ligação pode ser medida – ou pelo menos estimada. Para ajudar as empresas a
desenvolver um modelo de negócios, as diretrizes a seguir podem ajudar. O modelo de negócio deve conter:
• uma representação gráfica (geralmente na forma de fluxograma);

• uma lista de atividades, por parte do proprietário da empresa e do potencial
clientes;
• a sequência provável para essas atividades (que podem ser alteradas posteriormente à luz do cliente
comportamento); e
• um conjunto de indicadores ou métricas para medir a ligação entre as atividades.
A Figura 12.2 ilustra um diagrama de fluxo simples que captura uma série de atividades que mostram
como uma startup de base tecnológica usa seu conhecimento técnico e habilidades empresariais para
desenvolver um produto ou serviço que é disponibilizado ao mercado.
As receitas são então usadas para reinvestir na empresa e reforçar ainda mais a vantagem da empresa.
415
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necessidade social
Tecnologia
O caminho único para Derivado da cultura,
Criação de valor
aspirações, valor e
ameaças
valor para o cliente

Empreendedor partes interessadas
inovação
reconhecimento
proprietários, funcionários
A plataforma de entrega necessidades sociais expressas
comunidade
e capturando valor no mercado
Recursos Excedente/lucro
Competência Distintiva
retornos que excedem
Competitivo único Reforce o único
capacidade capacidades os recursos empregados
vantagem competitiva
estrutural sustentável
liderar os concorrentes
Figura 12.2 Um processo de negócios mostrando como uma empresa usa seus recursos para criar valor
Claramente, há uma ampla gama de diferentes modelos de negócios aplicáveis em todos os setores.
Uma classificação útil é fornecida por Weill e Vitale (2001) (ver Tabela 12.3). Isso mostra 16 modelos de
negócios diferentes, incluindo modelos como o tráfico de pessoas, que claramente é ilegal. É digno de
nota que aquelas empresas que inovam em nível de modelo de negócios são capazes de experimentar
maiores taxas de crescimento do que as empresas que focam em inovação em produtos e operações. Por
exemplo, a lista de empresas na Tabela 12.1 mostra a gama de diferentes setores da indústria nos quais
essas empresas foram capazes de desenvolver novos modelos de negócios. Johnson et ai. (2008) ilustra
como as empresas podem reinventar modelos de negócios. Existem vários métodos que as startups
podem usar para criar um modelo de negócios inovador, incluindo:
• modelo de receita/precificação: mude como a receita é gerada por meio de um novo valor
propostas e novos modelos de precificação (para aproveitar as economias de escala).
Esta foi a abordagem da Ryanair para desenvolver viagens aéreas sem frescuras.
• modelo empresarial: especialize e configure o negócio para agregar maior valor repensando o que é
feito internamente e por meio da colaboração. Por exemplo, a Innocent Drinks conseguiu competir com
gigantes do setor, como Coca-Cola e outros, terceirizando a produção e a distribuição, e também
construindo relacionamentos eficazes com os varejistas.
• modelo da indústria: redefine uma indústria existente, muda para uma nova indústria ou
criar uma nova indústria. A Better Place está fazendo isso com sua infraestrutura de veículos elétricos. isto
416
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Tabela 12.3 Os 16 arquétipos detalhados do modelo de negócios

Negócio básico Que tipo de ativo está envolvido?
arquétipo modelo
Financeiro fisica humano
intangível
O Criador 2 Fabricante 3 inventor 4 Criador humano

1 Empreendedor
(empreendedores em série) (automóveis VW) (Trevor Bayliss) (ilegal)
distribuidor 5 Comerciante financeiro 6 Atacadista/varejista 7 comerciantes de IP 8 Distribuidor humano
(bancos de investimento) (Tesco, Amazônia) (Lógicos) (ilegal)

Senhorio 9 Proprietário financeiro 11 Intelectual 12 Contratada
10 Proprietário físico
senhorio
(bancos, seguradoras) (hotel, aluguel de carro) (Federal Express,
(editora, consultoria de gestão)
gerente de marca)
corretor 13 corretor financeiro 16 corretor de RH
14 Corretores físicos 15 corretor de IP (3i)
(corretores de seguros) (eBay; agentes imobiliários) (agente de emprego)
Fontes: Trott (2011) e Weill e Vitale (2001), © 2005 do MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology, todos os
direitos reservados, distribuído pela Tribune Content Agency.
desenvolveu uma infraestrutura nacional completa de veículos elétricos para Israel e tem planos
para a Dinamarca e Austrália.
Os dezesseis arquétipos do modelo de negócios
1. Empreendedor (empreendedor serial)

Este primeiro tipo de modelo de negócio é baseado no conceito de empreendedores criando
negócios e gerando riqueza. Esses chamados empreendedores em série continuamente
apresentam novas ideias e iniciam novos negócios sem necessariamente permanecer no negócio.
Um dos empreendedores em série mais conhecidos é Sean Parker, cofundador do serviço de
compartilhamento de arquivos Napster e foi o primeiro presidente do site de rede social Facebook.
2. Fabricante
Este modelo de negócio é um dos mais simples e conhecidos. Envolve a criação de produtos físicos,
como carros e telefones celulares. Cada vez mais, os fabricantes de produtos físicos incorporam
serviços dentro e ao redor do produto. O modelo de negócios envolve pegar ativos físicos e montá-los
para agregar valor. Muitas vezes isso incluirá elementos do próximo arquétipo – inventor/criador.
3. Inventor/criador
Com esse modelo de negócios, os indivíduos criam ou projetam produtos que podem ser vendidos
para gerar dinheiro. Assim, um exemplo simples poderia ser o rádio de relógio projetado por Trevor
Bayliss ou a empresa britânica ARM que projeta chips de computador. A ARM Holdings plc (ARM) é
uma empresa multinacional britânica de design de semicondutores e software. É considerada
dominante no mercado no campo de processadores para telefones celulares e tablets. Processadores
baseados em projetos licenciados da ARM, ou projetados por licenciados de uma das arquiteturas de
conjunto de instruções ARM, são usados em todas as classes de dispositivos de computação, como
microcontroladores em sistemas embarcados – incluindo sistemas de segurança em tempo real (ABS
dos carros).
417
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4. Criador humano
Dado que o ativo neste caso é humano, qualquer modelo de negócio baseado neste conceito é ilegal.
Histórias de ficção científica foram escritas sobre o futuro, onde os seres humanos são projetados e criados
para atender a requisitos. A semelhança mais próxima existente seria o chamado bebê designer. Este é o
resultado de triagem genética ou modificação genética. Os embriões podem ser selecionados antes da
implantação, ou possivelmente técnicas de terapia genética podem ser usadas para criar características
desejadas em uma criança.
Atualmente, isso só é feito para evitar que doenças graves sejam transmitidas às crianças.
5. Operador financeiro
Isso abrange as atividades envolvidas na distribuição de financiamento. Portanto, o banco de investimento

é um bom exemplo aqui. Um banco de investimento é uma instituição financeira que auxilia indivíduos,
corporações e governos na obtenção de capital financeiro por meio de subscrição ou atuando como agente do
cliente na emissão de títulos. Um banco de investimento também pode auxiliar empresas envolvidas em fusões
e aquisições (M&A).
6. Atacadista/varejista
Atacado é a venda de mercadorias para qualquer pessoa que não seja um consumidor padrão. Geralmente
envolve a revenda (venda sem transformação) de mercadorias novas e usadas para varejistas, ou envolve a
atuação como agente ou corretor na compra ou venda de mercadorias. Os atacadistas frequentemente
montam fisicamente, classificam e classificam mercadorias em grandes lotes, depois quebram o volume e
reembalam e redistribuem em quantidades menores. É tarefa dos varejistas disponibilizar esses produtos aos
consumidores; geralmente tentando oferecer a escolha mais ampla possível. Os supermercados desempenham
o papel de atacadista e varejista.
7. Comerciante de IP
Comprar e vender propriedade intelectual não é muito diferente de comprar e vender outros bens.
Normalmente, o IP está na forma de uma patente que pode ser licenciada. Algumas empresas de comércio
de IP se especializam na comercialização de direitos de propriedade intelectual universitários, como o grupo
IP.
8. Distribuidores humanos
Esses modelos de negócios são ilegais, mas existem. O tráfico de seres humanos é o comércio de
seres humanos, mais comumente para fins de escravidão sexual, trabalho forçado ou exploração
sexual comercial para o traficante ou outros. O tráfico de pessoas é um crime contra a pessoa pela
violação dos direitos de locomoção da vítima por meio de coação e pela sua exploração comercial.
9. Proprietário financeiro
Aqui o ativo é o dinheiro que é cuidado pelo proprietário e usado para gerar mais dinheiro. Os bancos
coletam dinheiro dos consumidores e depois o usam para emprestar a outros.
Portanto, uma grande parte do banco de varejo está distribuindo dinheiro aos consumidores. de fato, varejo
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bancário também é conhecido como banco do consumidor. É a prestação de serviços por um banco
para consumidores individuais, e não para empresas, corporações ou outros bancos.
Os serviços oferecidos incluem contas de poupança e transacionais, hipotecas, empréstimos
pessoais, cartões de débito e cartões de crédito. Todos os quais são usados para gerar dinheiro.
10. Proprietário físico

Este é um modelo de negócios bem conhecido onde o ativo físico é usado para gerar renda. Hotéis
alugam quartos, empresas de aluguel de carros alugam carros. O modelo essencial é o mesmo.
11. Proprietário intelectual
Um bom exemplo de proprietário intelectual é um editor. A editora não cria a literatura ou música
e não a possui. Isso pertence ao autor.
A publicação é o processo de produção e divulgação de literatura, música ou informação – a
atividade de tornar a informação disponível ao público em geral.
O escopo da publicação se expandiu para incluir recursos eletrônicos, como as versões eletrônicas
de livros e periódicos, além de sites, blogs, editoras de videogames.
12. Contratada
Um contratante é um indivíduo e possivelmente um comerciante, empregado pelo cliente sob o

conselho de um especialista ou pelo próprio cliente, se atuar como gerente. O contratante é
responsável pela coordenação geral de um projeto. Consultores de gestão são frequentemente
contratados para executar projetos específicos e serão contratados para fazê-lo. Um empreiteiro
pode contratar subempreiteiros especializados para executar todo ou parte do trabalho.
13. Corretor financeiro
A corretagem de seguros em geral é realizada hoje por muitos tipos de organizações

autorizadas, incluindo corretores tradicionais de rua e empresas por telefone ou baseadas na web.
O empréstimo peer-to-peer é a prática de emprestar dinheiro a indivíduos ou ônibus por meio de
serviços on-line que combinam credores diretamente com mutuários. Como as empresas de
empréstimo peer-to-peer que oferecem esses serviços operam inteiramente on-line, elas podem
operar com despesas gerais mais baixas e fornecer o serviço mais barato do que as instituições
financeiras tradicionais.
A intermediação financeira está sendo ameaçada por sites de comparação de preços, como o
moneysupermarket.com. Esses sites usam um mecanismo de pesquisa vertical que os
compradores usam para filtrar e comparar produtos com base em preço, recursos e outros critérios.
14. Corretor físico

Um corretor é um agente independente usado extensivamente em alguns setores. A principal
responsabilidade de um corretor é reunir vendedores e compradores e, portanto, um corretor é o
facilitador intermediário entre um comprador e um vendedor. Agentes imobiliários desempenham esse
papel no mercado imobiliário. Como vimos anteriormente, o eBay tem sido bem sucedido em fornecer
um mercado para compradores e vendedores de quase tudo.
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15. Corretor de IP
Um corretor de propriedade intelectual faz a mediação entre o comprador e o vendedor de propriedade

intelectual (PI) e pode gerenciar as várias etapas do processo de criação de um acordo com relação à
compra, venda, licença ou comercialização de ativos de propriedade intelectual. Isso pode incluir patentes,
marcas registradas ou invenções (protótipos). Um especialista neste campo é o 3i Group plc, uma empresa
multinacional de private equity e venture capital. Como não há um mercado bem definido em torno da
compra e venda de patentes ou outros ativos de PI, se um inventor ou proprietário de patente quiser gerar
receita com seu ativo, um corretor de propriedade intelectual pode ajudar servindo para conectar o inventor
ou proprietário da patente com um ou mais compradores interessados.
16. Corretor de RH
Uma agência de emprego é uma organização que combina empregadores com empregados.
Em todos os países desenvolvidos, há uma agência de emprego com financiamento público e várias
empresas privadas que atuam como agências de emprego.
Redefinindo o negócio: desafiando seus modelos mentais e sabedoria

convencional
Novos modelos de negócios, como os desenvolvidos pela Ryanair ou pelo Facebook, foram criados
desafiando a sabedoria existente e convencional. A seguinte série de perguntas pode ajudá-lo a criar novos
modelos:
• Quais são as principais premissas do setor, quando se trata de preços, clientes,

produtos e serviços oferecidos, entrega, etc.?
• A indústria tem uma abordagem centrada no produto, centrada no cliente, ou melhor, centrada na
concorrência? O que uma mudança de abordagem implicaria?
• Você se deixa restringir pelos ativos e capacidades que possui?
• Você está tentando usar os ativos que possui e simplesmente alavancá-los, ou está
esforçando-se continuamente para construir novos ativos?
• Quantos de seus concorrentes já possuem ativos iguais ou semelhantes?
• Quais de seus ativos são verdadeiramente únicos e não podem ser imitados ou substituídos facilmente
por outros?
• As empresas sem esses ativos enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los?
• Quais ativos você construiria se começasse de novo?
modelos de receita
Modelos de receita são frequentemente confundidos com modelos de negócios. No entanto, os modelos
de receita estão especificamente preocupados com o elemento de precificação do modelo de negócios.
Trata-se de estabelecer um preço para o produto e dependerá claramente de informações de mercado
confiáveis. O modelo de receita 'isca e anzol' é um bom exemplo de como as empresas podem estabelecer
um preço baixo para parte de seu produto para garantir que receitas futuras substanciais sejam estabelecidas
(veja a Ilustração 12.1). Este modelo foi claramente extremamente bem sucedido para Gillette e Kodak. A
ampla gama de modelos de receita é evidente nos negócios online. A Tabela 12.4 ilustra cinco modelos de
receita diferentes.
420
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Tabela 12.4 Modelos de receita online
Tipo de modelo de receita Abordagem Exemplos
Publicidade Os clientes pagam para serem visíveis em seu site/páginas da web Google e Yahoo
economista ,
inscrição Os clientes pagam uma taxa regular pelo acesso a informações, sites pornográficos adultos
conteúdo
taxa de transação
Os clientes pagam uma taxa de comissão pelo uso de seus serviços eBay, lastminute.com
retalho Amazonas
Os clientes pagam por produtos semelhantes ao varejista de rua
Afiliado
Os clientes pagam se você enviar tráfego para os sites deles Google
Ilustração 12.1
O modelo de receita de isca e anzol

O modelo de negócios isca e anzol também é referido
como o 'modelo de negócios de produtos vinculados'. Trata-se

de oferecer um produto básico a um custo muito baixo, às vezes
com prejuízo (a 'isca'), depois a cobrança compensa os valores
recorrentes de recargas ou produtos ou serviços associados (o
'gancho').
Exemplos incluem: navalha (isca) e lâminas (anzol); telefones
celulares (isca) e tempo de antena (anzol); impressoras de
computador (isca) e recargas de cartuchos de tinta (gancho);
e câmeras (isca) e filme (anzol). Uma variante interessante
desse modelo é a Adobe, uma desenvolvedora de software que
distribui gratuitamente seu leitor de documentos, mas cobra várias
centenas de euros por seu gravador de documentos.
Para uma visão geral útil do desenvolvimento de modelos de negócios, consulte Johnson et al. (2008)
'Reinventando seu modelo de negócios'.
Modelos empresariais
Os modelos corporativos se concentram em redefinir os limites internos e externos da organização
para criar um novo modelo de negócios. Isso inclui subir ou descer na cadeia de valor, alavancar uma
rede de parceiros ou terceirizar atividades não essenciais. Em alguns casos, isso requer migrar para cima
na cadeia de valor, como a Samsung com chips para telefones celulares, ou descer na cadeia de valor,
como a Apple com vitrines virtuais (iTunes) e físicas. Outra opção é que as empresas encontrem formas
de alavancar a rede de parceiros que aumente a eficácia e eficiência da produção, oferta, distribuição e
vendas. Por exemplo, a Enterprise Car Rental desenvolveu uma rede de seguradoras e concessionárias
de carros que ajudam nas vendas e referências. Então, as empresas precisam olhar ao longo de sua
cadeia de valor e se perguntar: devo fazer isso, colaborar com outra empresa ou terceirizar? Essas
escolhas criam valor sustentado para nós?
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modelos da indústria
Novos modelos da indústria são raros. Quando um emerge, cria muita publicidade e perturbação. Os
exemplos incluem o Google criando uma nova indústria em torno da pesquisa e a Uber interrompendo
completamente a indústria de táxi com sua força de trabalho de motoristas em meio período.
Essencialmente, eles redefinem a cadeia de valor do setor. Muitas vezes, eles são o resultado de um
novo modelo empresarial sendo adotado mais amplamente por uma indústria. O modelo de empresa da
Ryanair levou ao surgimento do modelo de indústria de baixo custo, agora usado por muitas empresas
concorrentes.
A estratégia da empresa define o segmento de mercado-alvo e os clientes da empresa e

determina a proposta de valor para o negócio do cliente. O modelo de negócios se concentra em como
uma start-up captura parte do valor para si mesma (ou seja, como a empresa ganha dinheiro). Determina a
viabilidade da empresa. O modelo de negócios se concentra na coordenação de processos internos e
externos para determinar como a start-up interage com parceiros, canais de distribuição e clientes (Dubosson
Torbay et al., 2002).
De acordo com Alex Osterwalder, existem quatro aspectos principais em qualquer modelo de negócios:
• a oferta;
• o lado do cliente;
• a infraestrutura;
• as finanças.
Os empreendimentos iniciantes precisam considerar cada um deles e construir seus negócios

modelo em conformidade. A Figura 12.3 ilustra a estrutura do modelo de negócios
oferta cliente
sistema ecológico cliente
parceiro
rede
relação
essencial Valor Valor Distribuição cliente

canal
capacidades configuração proposição segmento
custo receita
Sucesso
estrutura fluxos
finança
Figura 12.3 Estrutura do modelo de negócios

Fonte: Adaptado de Osterwalder (2004).
422
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e mostra como cada parte se relaciona. O modelo de negócios descreve, como um sistema,
como os componentes do negócio (ou seja, estratégia organizacional, processos de
negócios) se encaixam para gerar lucro. Ele responde à pergunta-chave para os investidores:
como esse negócio funciona? A resposta à pergunta consiste em duas partes:
1 Inclui uma descrição dos esforços que geram vendas, que produzem nue de revisão. A
proposta de valor é entregue ao cliente-alvo por meio de um canal de distribuição. O fluxo e
a atualização da proposta de valor são influenciados pelo capital de relacionamento gerado
pelas ações de marketing da empresa.
Claramente, a Mozilla desenvolveu uma proposta de valor única por meio do desenvolvimento
de software de código aberto. Ele recebe doações de usuários satisfeitos, bem como receitas
de outros sites para os quais envia tráfego de seu navegador de internet Firefox.
2 Inclui uma descrição das partes geradoras de valor que compõem o custo
estrutura. A proposta de valor da empresa é criada por meio da aplicação de suas principais
funções e habilidades, por meio de uma configuração de atividades operacionais que inclui
insumos e interação com parceiros. Um exemplo simples é a Toyota e sua rede de
fornecedores com os quais a Toyota trabalha em estreita colaboração para garantir qualidade
e confiabilidade incríveis em seus veículos.
A oferta
A proposta de valor é a peça central que ilustra como o negócio planeja vincular o lado da oferta
com o lado da demanda. O valor deve sempre ser considerado do ponto de vista do comprador.
Qualquer valor funcional, emocional ou auto-expressivo irá variar, dependendo da situação
específica do cliente. Compreender o papel do cliente (ou seja, comprador econômico, comprador
técnico, usuário final), bem como onde o cliente pertence no ciclo de vida de adoção de
tecnologia (TALC) é fundamental ao desenvolver uma proposta de valor. Para que o cliente
considere comprar um produto, sua proposta de valor deve ser superior: 1) à concorrência; e 2) não
fazer nada. Deve separá-lo da concorrência e focar nos benefícios exclusivos de seu produto. A
proposta de valor também requer uma compreensão do que seus clientes estão tentando alcançar
por meio de sua estratégia e ações (ver Mason e Leek, 2008; Shafer et al., 2005; Richardson, 2008).
A declaração de proposta de valor consiste em vários componentes principais:
• o que é oferecido e como é oferecido aos clientes;

• que tipo e quanto valor ou benefício está associado à oferta (por exemplo, economia de
custos, economia de tempo, aumento de receita, satisfação do cliente/funcionário);
• como o valor é gerado;
• por que é diferente de qualquer outra coisa no mercado.
O lado do cliente
• Segmento de mercado-alvo: Definir a proposta de valor leva naturalmente a um
discussão sobre quem é o segmento de mercado-alvo e o que caracteriza o cliente ideal.
Especificamente, deve ter uma compreensão clara da motivação do cliente-alvo para
comprar.
423
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• Relacionamento com o cliente: a empresa precisa considerar o tipo de relacionamento que

deseja ter com cada segmento de clientes. A oferta se presta a um relacionamento mais transacional e
pontual ou será um relacionamento contínuo que deve ser organizado com algum tipo de assinatura ou
contrato contínuo? A repetição da compra é importante para o seu sucesso?
• Canais de distribuição: Tenha em mente que a oferta, em combinação com o

relacionamento que a empresa gostaria de ter com seu cliente-alvo, tem fortes implicações na escolha
do canal de distribuição. A compensação geralmente é equilibrar a complexidade da solução com a
complexidade do marketing.
A infraestrutura
• Core: Liste os recursos principais da empresa: os ativos que ela traz para a mesa ao criar a oferta. Isso
inclui habilidades, patentes, ativos e conhecimentos que o tornam único e podem ser aproveitados.
Alguns dos pontos fortes identificados em uma análise SWOT podem ser considerados uma
capacidade central.
• Parceiros e aliados: A construção da oferta pode envolver terceiros e fornecedores que tenham capacidades-
chave para complementá-la. Compreender como integrá-los à oferta e aos processos é fundamental.
• Configuração de valor: Descreva como todos os componentes juntos criam o produto e atendem aos
clientes. Explique as atividades e processos mais importantes necessários para implementar o modelo
de negócios, incluindo tarefas e cronogramas críticos, as pessoas e habilidades necessárias e os
principais processos da organização.
As finanças
• Fluxos de receita: avalie os fluxos por meio dos quais a empresa obterá lucro
resultantes de atividades de criação de valor e voltadas para o cliente. É possível precificar o produto de
forma a otimizar o volume?
• Estrutura de custos: Calcule os custos que serão incorridos para executar o modelo de negócios
conforme determinado por sua infraestrutura (acima). A estrutura de custos oferece um lucro razoável?
Examinar as finanças no final do processo permite que a empresa tenha um modelo de negócios equilibrado
que produza valor para seus clientes e lucros para seus acionistas ao mesmo tempo.
Blackcircles.com, o novo modelo de negócios
Mike Welch deixou a escola aos 16 anos, ansioso para ganhar dinheiro. Ele começou montando
pneus em uma garagem, ganhando £ 50 por semana. Depois de seis meses, ele foi demitido. Ele
então entrou no atacado de pneus, mas eles o tornaram redundante também. Com pouca opção, ele
decidiu ganhar dinheiro para si mesmo. Em 1997, uma doação de £ 500 do Prince's Trust para um
computador o ajudou a montar um negócio online de venda de pneus por atacado pela internet. na véspera
424
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nings, ele fez turnos para Tesco. Olhando para trás, ele acredita que o site estava à frente de seu tempo.
Ninguém mais estava fazendo isso. A fórmula parecia certa, mas ele não podia ampliá-la porque não tinha dinheiro.
Ele nunca ganhou dinheiro com a ideia, então, em 1999, foi atraído por Kwik Fit para se tornar seu chefe de comércio
eletrônico. Durou dois anos antes de sair para montar o Blackcircles.com, cujo site hoje vende pneus de todos os
tamanhos e trabalha com cerca de 1.400 oficinas que os acomodam.
Em sua sede em Peebles, nas fronteiras escocesas, Welch emprega 55 funcionários. O negócio teve vendas
superiores a £ 30 milhões em 2013. No início, ele encomendou uma cópia de todas as Páginas Amarelas no
Reino Unido e entrou em contato com cada garagem para perguntar se eles queriam se juntar à rede Blackcircles.
Em 2011, o ex-executivo-chefe da Tesco, Sir Terry Leahy, apoiou o negócio.

Leahy e três outros investiram £ 400.000. Mais tarde, ele se tornou um diretor não executivo.
Blackcircles agora tem oito acionistas, incluindo Leahy. Welch detém 35 por cento.
Em 2015, Welch vendeu a Blackcircles para a gigante francesa Michelin em um acordo no valor de £ 50 milhões.
Isso renderá a Welch aproximadamente £ 17 milhões.
Outra abordagem de mapeamento vem do conceito de 'modelagem de negócios de

componentes'. A IBM foi uma das primeiras líderes nessa área e registrou patentes sobre o
método. A Figura 12.4 mostra uma representação visual da visão da IBM de um modelo de
negócios de componentes. Essa abordagem de modelagem fornece uma maneira prática de
experimentar modelos de negócios alternativos, permitindo que as empresas simulem várias
possibilidades antes de se comprometerem com investimentos específicos. Também oferece a
oportunidade de visualizar os processos subjacentes a um modelo de negócios. Assim, as
ações teóricas de configuração de elementos de um modelo de negócios aqui podem se tornar
muito mais concretas (Chesbrough, 2010).
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novo Financeiro
o negócio
o negócio relação Atendimento Controle e
Administração e vendas Atendimento do produto
Gestão
desenvolvimento Contabilidade
o negócio setor conta vendas cumprimento planejamento
planejamento planejamento planejamento planejamento planejamento de portfólio
unidade de negócio setor

relação
rastreamento Gestão Gestão vendas cumprimento
reconciliação
de conformidade
funcionários produtos crédito Gestão planejamento
Avaliação
Avaliações Gestão
funcionários produtos Atendimento cliente

vendas
Administração do produto contas
Entrega
crédito cliente
Administração
produtos diálogo Documento Em geral
Campanhas
Administração
de marketing contato Gestão livro-razão
Roteamento
Figura 12.4 Representação visual da visão da IBM de um modelo de negócios de

componentes Fonte: Chesbrough (2010), copyright 2010, com permissão da Elsevier.
Em 2001, a Apple lançou o iPod com a loja iTunes, revolucionando a indústria da música,
criando um novo mercado e transformando a empresa. Mas a Apple não foi a primeira a
trazer players de música digital ao mercado. Na verdade, muitas pessoas ainda podem ter um
player de MP3 Creative, que era líder de mercado antes do iPod. Havia muitos outros tocadores
de MP3 no mercado. Então, por que o iPod teve um sucesso tão espetacular? A resposta é
que a Apple desenvolveu um novo modelo de negócios – tornou o download de música digital
fácil e conveniente. Ela construiu um modelo de negócios que combinava hardware, software e
serviço. Essa mudança de tecnologia provou ser letal para outros na mu As mudanças de tecnologia são letais
para muitas empresas manufatureiras. Pesquisas anteriores indicam que este não é apenas um problema de
inovação tecnológica, mas também está intimamente relacionado à inércia dos modelos de negócios e à
inovação do modelo de negócios.
A pesquisa de Tongur Engwall (2014) mostra essa potencial mudança de tecnologia e um
modelo de negócios para empresas existentes líderes em tecnologia. Eles mostram por que as
mudanças tecnológicas são tão difíceis de dominar e que gerenciar mudanças tecnológicas não
requer inovação tecnológica ou de serviço para criar um modelo de negócios viável, mas sim
uma combinação de ambos – como ilustra o caso do iPod da Apple. A Ilustração 12.2 mostra
como as mudanças tecnológicas na indústria jornalística estão tendo um enorme impacto.
Ilustração 12.2
A indústria jornalística e a revolução digital: que modelo de

negócios usar?
A tecnologia para produzir e fornecer digitalização, juntamente com o conteúdo jornalístico

sociocultural, mudou drasticamente. Enquanto as mudanças tecnológicas, ameaçadas e as
426
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modelos de negócio dos jornais, simultaneamente

ofereceu várias oportunidades para estabelecer novos
modelos de negócio, nomeadamente para o jornalismo de
qualidade, que é crucial para uma democracia vital.
Os donos de jornais insistem que estão adaptando
seus modelos de negócios para ganhar dinheiro online.
Nos últimos 10 anos, alguns títulos desapareceram
completamente, enquanto os demais lidam com uma nova
realidade – um leitor com a capacidade de encontrar tudo
o que precisa com o toque de um botão.
Os jornais não estão desistindo de seus formatos
tradicionais, em parte porque ainda não descobriram como
lidar com essa migração do offline para o online e como
lucrar com isso.
A mudança do consumo de notícias da mídia tradicional
para a mídia de notícias online está mudando rapidamente
o cenário da mídia. A revista de notícias Der Spiegel
conseguiu atingir um aumento de 1.000% nas vendas de e-
paper em 2015 em comparação com as vendas em 2007.
Além disso, a revista com sede em Hamburgo foi pioneira
no mercado de notícias digitais: Spiegel Online ( SPON foi
lançada em 1994. Assim, a divisão online e a revista adutor. Os leitores, então, optam por visitar os blogs em
impressa rapidamente começaram a funcionar como vez do conteúdo dos sites dos produtores, privando os
operações separadas.Depois de fornecer conteúdo gratuito produtores de conteúdo do retorno total de seu investimento.
aos seus usuários por mais de 20 anos, a SPON está
optando por uma solução somente por assinatura. No The New York Times (NYT), os editores passam
horas por dia discutindo o que colocar na primeira página
do jornal, com muito menos discussão sobre distribuição
digital. Como a redação do NYT segue o calendário da
edição impressa, muitos artigos são publicados online à
noite, enquanto mais pessoas procuram notícias pela
O debate se alastra na indústria jornalística manhã.
sobre a questão de saber se os jornais devem cobrar Quase 60% dos que lêem artigos do NYT agora o fazem
por seu conteúdo on-line ou, como a maioria dos em smartphones e tablets, muitas vezes recebendo-os
jornais faz agora, distribuí-lo gratuitamente na esperança via Twitter, Facebook e outras redes sociais, mecanismos
de obter um crescimento geral mais rápido da receita por de busca e aplicativos. Isso significa que menos deles
meio da publicidade na Internet. Os jornais estão encontram o pacote completo de leitura que os editores
analisando a opção de cobrar dos leitores – seja por meio tão meticulosamente montam.
de assinaturas ou 'micropagamentos' artigo por artigo – O tráfego para a página inicial do NYT caiu pela
pelo conteúdo de seus sites. metade em relação ao pico de 2011; apenas um terço dos
Por exemplo, o The Huffington Post integra conteúdo leitores de artigos do NYT o visitam. Isso torna muito
com direitos autorais com seu próprio conteúdo original. mais difícil persuadi-los a consumir uma gama mais
Plataformas on-line, como blogs, podem facilmente pegar ampla do conteúdo do jornal e cobrá-los por isso.
conteúdo protegido por direitos autorais, sejam notícias,
artigos de revistas ou fotos, e republicar esse conteúdo em
Fonte: Rothmann, W. e Koch, J. (2014) Criatividade em lock-ins
seu próprio site sem pagar uma licença ou creditar o estratégicos: A indústria jornalística e a revolução digital,
profissional original. Previsão Tecnológica e Mudança Social, vol. 83, 66-83.
427
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custos de mudança
O tempo, esforço ou dinheiro que um cliente tem que gastar para mudar de um produto ou
provedor de serviço para outro é chamado de custo de mudança. Quanto mais altos os custos
de troca, mais provável é que um cliente fique com um fornecedor em vez de sair para os produtos
ou serviços de um concorrente. O lançamento do iPod pela Apple em 2001 também é um ótimo
exemplo de como transformar custos de mudança em um modelo de negócios. Steve Jobs aderiu ao
seu novo produto com o bordão 'mil músicas no bolso'. Bem, isso foi mais do que uma inovação de
produto com foco no armazenamento. Era uma estratégia de modelo de negócios para fazer com que
os clientes copiassem todas as suas músicas para o iTunes e seu iPod, o que tornaria mais difícil
para eles mudarem para players de música digital concorrentes.
Em uma época em que pouco mais do que preferências de marca impediam as pessoas de
mudar de um player para outro, essa foi uma jogada inteligente e lançou as bases para a subsequente
fortaleza da Apple na música e nas inovações posteriores.
escalabilidade
A escalabilidade descreve como é fácil expandir um modelo de negócios sem aumentar

igualmente sua base de custos. A consultoria é um modelo de negócios bem compreendido e pode
ser atraente e lucrativo para startups de tecnologia, mas sofre com limites de escalabilidade.
É claro que os modelos de negócios baseados em software e na web são naturalmente mais
escaláveis do que aqueles baseados em tijolos e argamassa, mas, mesmo entre os modelos de
negócios digitais, existem grandes diferenças. Um exemplo impressionante de escalabilidade é o
Facebook. Com apenas alguns milhares de engenheiros, ele cria valor para centenas de milhões de usuários.
Apenas algumas outras empresas no mundo têm essa proporção de usuários por funcionário.
Uma empresa que ampliou ainda mais os limites é a empresa de jogos sociais Zynga. Ao construir
jogos como FarmVille ou CityVille na parte de trás do Facebook, a maior rede social do mundo, eles
poderiam se beneficiar do alcance (e escala) do Facebook sem ter que construí-lo sozinhos.
A empresa que rapidamente aprendeu suas lições sobre escalabilidade foi a empresa de
comunicação ponto a ponto Skype. Seu relacionamento com o cliente desmoronou sob o peso de
grandes números, quando estava cadastrando dez mil usuários por dia. Ela teve que adaptar seu
modelo de negócios rapidamente para se tornar mais escalável.
Receitas recorrentes
As receitas recorrentes são melhor explicadas através de um exemplo simples. Quando

um jornal obtém receitas das vendas em uma banca de jornal, elas são transacionais, enquanto as
receitas de uma assinatura são recorrentes. As receitas recorrentes têm duas grandes vantagens.
Primeiro, os custos de vendas incorrem apenas uma vez para receitas repetitivas.
Em segundo lugar, com receitas recorrentes, a empresa terá uma ideia melhor de quanto ganhará
no futuro.
Um bom exemplo de receitas recorrentes é a Red Hat, que fornece software de código aberto
e suporte para empresas com base em assinaturas contínuas. Nisso
428
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modelo, os clientes não pagam por novas versões de software, pois ele é atualizado continuamente.
No mundo do software como serviço, esses tipos de assinaturas são agora a norma. Isso contrasta com a
Microsoft, que vende a maior parte de seu software na forma de licenças para todos os principais
lançamentos.
No entanto, há outro aspecto das receitas recorrentes, que são receitas adicionais
receitas geradas a partir das vendas iniciais. Este é o modelo de receita 'isca e anzol'. Por exemplo, ao
comprar uma impressora, você continua gastando em cartuchos ou, ao comprar um console de videogame,
continua gastando em jogos. Esse modelo de receita não passou despercebido por grandes corporações
como a Apple; enquanto a Apple ainda obtém a maior parte de suas receitas com vendas de hardware, as
receitas recorrentes de conteúdo e aplicativos estão crescendo constantemente.
fluxo de caixa
Especificamente, quanto mais o negócio puder ganhar antes de gastar, melhor. A Dell pio precisava
desse modelo na indústria de fabricação de hardware de computador. Ao montar sob encomenda após a
venda direta, eles conseguiram escapar dos terríveis custos de depreciação de estoque da indústria de
hardware. Seus resultados impressionantes mostraram o quão poderoso é ganhar antes de gastar.

Esta é provavelmente uma das armas de destruição em massa menos divulgadas no design de modelos de
negócios. O que poderia ser mais poderoso do que fazer com que outros façam o trabalho enquanto você
ganha o dinheiro? Por exemplo, a IKEA nos faz montar os móveis que compramos deles. Nós fazemos o
trabalho. Eles economizam dinheiro em custos de transporte e custos de armazenamento. Da mesma
forma, o eBay nos faz fazer o trabalho de postar detalhes dos itens que queremos vender e, em seguida,
eles são pagos por qualquer venda. Outro exemplo mais óbvio é o software de código aberto, onde as
empresas geram dinheiro de uma comunidade de usuários que desenvolvem o software.

Um ótimo modelo de negócios pode fornecer proteção de longo prazo contra a concorrência do que
apenas um ótimo produto. Uma rede de cadeia de suprimentos elaborada, como as desenvolvidas pela
Toyota, oferece proteção adicional contra os concorrentes. Além disso, a principal vantagem competitiva
da Apple decorre mais de seu poderoso modelo de negócios do que puramente de seus produtos
inovadores. É mais fácil para a Samsung, por exemplo, copiar o iPhone do que construir um ecossistema
como a App Store da Apple, que atende tanto a desenvolvedores quanto a usuários e hospeda centenas
de milhares de aplicativos.

Cortar custos é um esporte praticado há muito tempo nos negócios. Alguns modelos de negócios, no
entanto, vão além do corte de custos, criando valor com base em uma estrutura de custos totalmente diferente.
Foi isso que a Ryanair fez com sua companhia aérea sem frescuras. A indústria jornalística também
429
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mudou a estrutura de custos de sua indústria disponibilizando conteúdo online e fazendo com que
as pessoas paguem pelo acesso por meio de uma taxa de assinatura. Além disso, muitos jornais
diários agora são distribuídos gratuitamente, com a publicidade pagando os custos de produção.
Outro exemplo é o Skype. Ele fornece chamadas e comunicação quase como uma empresa de
telecomunicações convencional, mas gratuitamente ou por um custo muito baixo. Ele pode fazer isso
porque seu modelo de negócios tem uma estrutura de custos muito diferente. Na verdade, o modelo
do Skype é baseado na economia de uma empresa de software, enquanto o modelo do provedor de
telecomunicações é baseado na economia de uma empresa de rede. Os custos do primeiro são
principalmente pessoas; enquanto o custo deste último inclui enormes despesas de capital em infra-
estrutura.
A propriedade intelectual é um ativo

A propriedade intelectual (PI) é um ativo da empresa e deve ser tratada e gerenciada como tal.
Possuir e adquirir propriedade intelectual não superará a estratégia de negócios ruim e tornará
uma empresa bem-sucedida. Há muitos exemplos de empresas com tecnologia empolgante que
não conseguiram lucrar com ela. Casos clássicos, como o scanner EMI (MRI), são contados a
estudantes de administração. Essa tecnologia foi desenvolvida pela EMI, mas não conseguiu
desenvolver um modelo de negócios para explorá-la. O modelo de negócios de licenciamento é bem
compreendido e conhecido, mas a variedade de formas de organização do licenciamento é quase
ilimitada.
PI é um conceito amplo e inclui muitos intangíveis diferentes, como patentes (invenções),
direitos autorais (obras de autoria, software, desenhos, etc.) know-how (por exemplo, experiência,
habilidade artesanal, capacidade de treinamento, compreensão de como algo funciona), segredos
comerciais (uma fórmula ou método protegido), marcas comerciais (logotipos, nomes distintivos), design
industrial (a aparência externa única) e obras de máscara semicondutora (o design físico de circuitos
semicondutores).
A licença de tecnologia e as relações comerciais

Embora não seja imediatamente aparente ao ler um contrato de licença de aparência
impressionante, é rapidamente percebido e compreendido por todas as empresas que, com a
licença, devem vir com outros acordos muito práticos que ajudarão ambas as partes a ter sucesso.
Tomemos um exemplo. A Red Software Company decide colaborar com a Blue Software Company
para desenvolver um novo jogo de computador Galaxywars provisoriamente rotulado. Isso envolverá
atividades colaborativas de P&D. Assim, eles assinam uma licença de tecnologia que dá a cada
empresa o direito de usar a tecnologia (software) uma da outra.
Além disso, eles precisam negociar um acordo de P&D para especificar os termos da colaboração.
Ou seja, tempo, nível de investimento necessário, recursos que cada empresa terá que disponibilizar
etc. Além disso, o que acontece com todos os resultados da colaboração? A Red Software
Company pode usar algumas das saídas em sua própria gama de jogos de computador, enquanto
a Blue Software Company pode não conseguir usar nenhuma das saídas. Além disso, quem vai
fabricar, comercializar e distribuir Galaxywars? Uma licença de IP está relacionada a muitos outros
acordos.
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Adaptação contínua do modelo de negócios

Desenvolver um modelo de negócios é muito bom, mas o sucesso sustentado vem de mudá-lo e adaptá-lo
continuamente. As empresas que conseguem criar valor por longos períodos de tempo moldam, adaptam e
renovam com sucesso seus modelos de negócios para alimentar essa criação de valor. Basta considerar a General
Electric, a IBM ou a Apple e logo se percebe que o modelo de negócios dessas empresas que existe hoje é muito
diferente daquele de 10 ou 20 anos atrás. Achtenhagen et ai. (2013) identificam três capacidades críticas para
conseguir isso:
• uma orientação para experimentar e explorar novas oportunidades de negócios

nidades;
• o uso equilibrado dos recursos;
• coerência entre liderança, cultura e comprometimento dos funcionários.
A licença é um consentimento do proprietário para o uso da PI em troca de dinheiro ou outra coisa de valor (maio
de 2006). O proprietário de uma licença é conhecido como licenciante e o comprador e usuário da licença é
conhecido como licenciado.
Os empreendimentos comerciais iniciantes baseados em tecnologia inevitavelmente envolvem cientistas e
inventores que estão interessados em ver suas pesquisas ou interessados em usá-las.
Eles estão, geralmente, no entanto, igualmente interessados no desafio intelectual da pesquisa. Nesses casos,
licenciar uma ideia de tecnologia pode fazer sentido.
O licenciamento permite que os produtores de tecnologia gerem dinheiro com suas inovações, licenciando-
as para outras empresas para que possam ser integradas em um produto final.
O licenciamento é mais comumente aplicado a inovações que envolvem tecnologia sofisticada

protegida por acordos de propriedade intelectual (PI). A inovação em si pode não ser um produto completo e pode
precisar ser integrada a uma oferta mais ampla para criar valor para o usuário final. Por exemplo, o estudo de caso
do Blu-ray no final do Capítulo 8 ilustra como o licenciamento pode ser usado para garantir o domínio de um setor.
É digno de nota e consideração para o start-up que os acordos de licenciamento baseados em tecnologia
dependem de relacionamentos relativamente íntimos e de longo prazo com os clientes. Isso ocorre porque todas
as partes devem trocar certas informações (confidenciais) e porque a economia fundamental de um acordo de
licenciamento é de longo prazo. A ideia de que as negociações comerciais sobre acordos de licenciamento são
ganhas e perdidas por meio de boas e más negociações é exagerada. Há um interesse mútuo em ambas as partes
sobreviventes e prósperas, portanto, a maioria dos acordos de licenciamento baseados em tecnologia são benéficos
para ambas as partes.
Tenha em mente, no entanto, que é possível que um contrato de licenciamento potencialmente atraente possa
resultar em resultados muito ruins para uma start-up. Tal situação pode ocorrer, por exemplo, se uma start-up assinar
uma licença exclusiva com um parceiro para garantir um fluxo de royalties.
Mas aí as ações não cumprem as promessas porque, por exemplo, o parceiro não investe o suficiente em
marketing ou desenvolvimento da tecnologia. dentro
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nessas situações, os níveis de vendas e renda serão baixos. Isso poderia, por sua vez,
impedir a empresa de avançar com outras parcerias mais produtivas. Uma solução alternativa
pode ser um contrato de licenciamento que explique claramente a situação acima. Consulte
a seção 'Pagamentos' mais adiante neste capítulo.
Renda de licenciamento
A receita de licenciamento geralmente envolve uma taxa paga antecipadamente ao

inventor por meio de um contrato de licenciamento assinado entre as partes. Isso também pode
incluir pagamentos de marcos que se tornam acordos devidos à medida que a tecnologia ou
inovação é comercializada e/ou uma taxa de royalties definida como uma porcentagem da
receita ou ganhos da eventual venda de produtos ou serviços. O valor da taxa inicial, pagamentos
de marcos e royalties são negociados entre as partes e geralmente refletem o esforço e o
estágio de comercialização. Em outras palavras, quanto mais desenvolvido um produto ou serviço,
maiores tendem a ser os rendimentos.
Existem várias organizações interessadas em licenciar tecnologias e invenções
inovadoras que complementem seus produtos e serviços existentes para um propósito ou
mercado específico. A organização que licencia a tecnologia geralmente assume toda a
responsabilidade pelos custos subsequentes de desenvolvimento, marketing, venda e
distribuição do produto ou serviço.
O objetivo da tecnologia de marketing para licenciamento é conduzir uma compreensão

profunda das aplicações potenciais da inovação entre os principais membros da indústria. O
marketing bem-sucedido para licenciamento de tecnologia concentra-se em criar visibilidade para
a tecnologia por meio de apresentações do setor, estabelecendo presença em periódicos
acadêmicos e do setor, criando whitepapers e evangelizando a inovação. Por exemplo, a indústria
farmacêutica usa conferências acadêmicas para promover a conscientização sobre novos
medicamentos. Freqüentemente, as organizações jornalísticas selecionam artigos de importantes
periódicos acadêmicos que tenham histórias dignas de notícia (veja a Ilustração 12.3).
Ilustração 12.3
Resultados de testes de medicamentos sugerem ajuda para pacientes com câncer
As descobertas de ensaios clínicos recentes fornecem 'células T' geneticamente modificadas retiradas de
esperança para pacientes com câncer que sofrem de leucemia. pacientes. Estes são posteriormente reintroduzidos ao
O tratamento emocionante envolve células T paciente, após o que se demonstrou que atacam e destroem
geneticamente modificadas que parecem ajudar a destruir as as células cancerígenas. O julgamento foi realizado em
casos avançados de leucemia. o
células da leucemia. Os cientistas relatam que alguns dos
pacientes estão livres do câncer há mais de um ano. pesquisadores relataram que dois dos três pacientes
mostraram respostas positivas ao tratamento e agora estão
livres do câncer
Este projeto de pesquisa foi realizado na Universidade da
Pensilvânia. Envolve o desenvolvimento por mais de um ano.
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As receitas de licenciamento podem ser estruturadas de diferentes maneiras, com pagamentos
adiantados pelo licenciado ou com pagamentos dependentes da receita. Para licenciar com sucesso,
a empresa exigirá o financiamento necessário para desenvolver sua tecnologia até o ponto em que se
torne um complemento adequado à oferta de seu parceiro licenciado. Se o produto licenciado for um
item tangível, os custos são a métrica mais importante. As taxas de royalties podem acompanhar a receita de
licenciamento por unidade de venda, ou as partes podem usar algum outro meio transparente de medir o uso da
tecnologia licenciada. Por exemplo, uma consideração importante na estruturação de contratos de licenciamento é a
parcela da receita proveniente da receita de licenciamento versus aquela proveniente de royalties. A receita de royalties
depende da capacidade de venda da parte que integra a tecnologia licenciada e do tamanho do mercado endereçável
para o produto final.
Estrategicamente, o licenciamento pode correr o risco de expor a PI à parte ao integrar a tecnologia

em seus produtos. Portanto, é importante garantir que as patentes sejam defensáveis e que outras PI
sejam protegidas.

O licenciamento funciona bem em situações em que o desenvolvimento de um produto inteiro de forma
independente não é viável. A desvantagem é que, como a oferta compreende apenas um elemento de um
produto completo, pode dificultar o desenvolvimento de um perfil de empresa forte, a menos que uma
opção de co-branding 'Intel Inside' esteja disponível. Não é incomum que empresas muito bem-sucedidas
não sejam reconhecidas pelo público. A ARM, líder na produção de chips do Reino Unido, é a segunda
maior desenvolvedora de chips de computador do mundo. Seus microprocessadores são encontrados em
todos os iPhones da Apple e em quase todos os smartphones. No entanto, poucas pessoas ouviram falar
da empresa.
Dentro de um contrato de licença, a taxa de royalties pode estar interligada com outros fatores,
mais notavelmente compromissos mínimos de royalties e taxas de royalties reduzidas, uma vez
que certos volumes são atingidos. Os royalties mínimos costumam ser um compromisso de alguma
forma de exclusividade ou acesso à marca em um mercado. A redução das taxas de royalties poderia ser
usada para incentivar o licenciado a atingir volumes mais altos à medida que o custo unitário dos produtos
de marca se torna menor.
Os acordos de consideração de licença geralmente incluem vários outros, como:
• definição da marca a ser licenciada;

• definição das vendas às quais será aplicado o percentual de royalties;
• a restrição do uso da marca a produtos, canais e
territórios;
• um período de tempo específico, digamos três anos;
• procedimentos de uso e autorização da marca. Isto é para garantir que o uso do
marca do licenciado é consistente com a do proprietário da marca;
• compromissos do licenciado com o marketing da marca. Isso também pode ser uma porcentagem
das vendas ou um valor fixo;
• outros direitos e obrigações legais, como registros e devoluções necessários e
acesso para auditar as contas uns dos outros.
Esses fatores também influenciarão, em maior ou menor grau, a taxa de royalties. Se um licenciado
concordar, por exemplo, em contribuir para o marketing da marca, a taxa de royalties poderá ser reduzida
para compensar isso.
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Tabela 12.5 Taxa típica de royalties em setores de tecnologia
Taxa de royalties
Indústria 0–2% 2–5% 5–10% 10-15% 15-20% 20-25%
aeroespacial 50% 50%
químico 16,5% 58,1% 24,3% 0,8% 0,4%
computador 62,5% 31,3% 6,3%
eletrônicos 50% 25% 25%
assistência médica 3,3% 51,7% 45%
produtos farmacêuticos 23,6% 32,1% 29,3% 12,5% 1,1% 0,7%
Telecomunicações 40% 37,3% 23,6%
Fonte: Parr (2007), republicado com permissão de Wiley, permissão transmitida por Copyright Clearance Center, Inc.
A Tabela 12.5 ilustra a ampla gama de taxas de royalties que existem em uma ampla gama
de diferentes indústrias. As taxas diferem por vários motivos, incluindo práticas históricas de trabalho.
Geralmente, no entanto, há um link para um período típico de tempo que o licenciante pode obter receita antes que
a tecnologia seja substituída ou se torne obsoleta. Outras influências podem ser o nível de custos iniciais de P&D e
o volume de vendas (poucas unidades de aeronaves são vendidas em comparação com unidades de software de
jogos). Na Tabela 12.5 podemos ver que a indústria aeroespacial parece muito conservadora pagando taxas de
royalties de até 5 por cento. A eletrônica, por outro lado, parece mais lucrativa, com 25% dos royalties atingindo
uma taxa entre 10 e 15%.

Uma empresa iniciante pode considerar licenciar uma tecnologia ou o direito de usar uma tecnologia em um campo
específico ou área geográfica como meio de obter financiamento para seu produto principal.
As empresas de ciências da vida, particularmente aquelas que desenvolvem produtos terapêuticos, geralmente
utilizam o licenciamento como estratégia de vendas e marketing dos seus produtos devido aos custos
muito significativos de desenvolvimento e ensaios clínicos, bem como da eventual comercialização, venda e
distribuição do produto.
O licenciamento de uma tecnologia também pode ser usado como forma de criar uma saída para um
negócio, se ficar claro que o negócio não pode financiar a comercialização, vendas e distribuição do produto
com recursos existentes e financiamento adicional não está disponível.
Geralmente em negócios de tecnologia 'paralisados ou falidos' que foram apoiados com investimento de capital,
os acionistas solicitarão que a administração ou um terceiro tente licenciar ou vender a tecnologia em um esforço
para fornecer algum retorno sobre o investimento aos acionistas. A Ilustração 12.4 mostra o poder de licenciamento.
Ilustração 12.4
O infame acordo de licenciamento IBM-Microsoft MS-DOS

Desenvolvimento do Microsoft Disk Operating A IBM começou a procurar no mercado um sistema
System (MSDOS) começou em outubro de 1980, quando operacional para o ainda a ser introduzido IBM Personal
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estudo de caso
Computador. A IBM originalmente pretendia usar um sistema pressa em apresentar seu sistema operacional.
simples desenvolvido por uma respeitada empresa: Digital O DOS 1.0 de Paterson tinha aproximadamente 4.000 linhas
Research. A IBM então conversou com uma pequena empresa de fonte assembler. Esse código foi rapidamente aprimorado e
chamada Microsoft. A Microsoft era um fornecedor de idiomas. apresentado à IBM para avaliação.
Bill Gates e Paul Allen escreveram dez Microsoft BASIC e o A IBM ficou com a oferta da Microsoft de 'Microsoft Disk
estavam vendendo em fita perfurada ou disco para os primeiros Operating System 1.0'. Um acordo foi alcançado entre os dois,
entusiastas do PC. Antes disso, o nome e o objetivo originais da e a IBM concordou em aceitar o 86-DOS como o principal
empresa eram Traf-O-Data, fabricando contadores de carros para sistema operacional para o seu novo PC. A Microsoft comprou
departamentos de rodovias. todos os direitos do 86-DOS em julho de 1981, da Seattle
Computer Products e o 'IBM Personal Computer DOS 1.0' estava
A Microsoft não tinha um sistema operacional real para vender, pronto para a introdução do IBM PC em outubro de 1981. A IBM
mas rapidamente fez um acordo para licenciar o sistema submeteu o sistema operacional a um extenso programa de garantia
operacional 86-DOS da Seattle Computer Products, que havia de qualidade, supostamente encontrou mais de 300 bugs e decidiu
sido escrito por Tim Paterson no início de 1980 para uso na linha reescrever os programas.
de computadores 8086 da empresa: 86-DOS (também chamado
QDOS, para Quick and Dirty Operating Sistema). Felizmente para a
Microsoft, a Digital Research não estava mostrando É por isso que o PC-DOS é protegido por direitos autorais da IBM
e da Microsoft.
estudo de caso
Desenvolvimento de um novo produto para o mercado de clareamento dental
Aninhada ao lado do Parque Olímpico, no coração do distrito ano financeiro de 2009, alcançou vendas de € 11.211 bilhões.
industrial de Munique, ao norte da cidade, fica a Munich Gases: uma A estratégia do grupo é voltada para o 'crescimento sustentável
empresa alemã de gás industrial com uma longa história de fornecimento baseado em lucros e concentra-se na expansão de seus negócios
de gases e líquidos para empresas em toda a Europa. Sua linha de internacionais com novos produtos e serviços voltados para o futuro'.
produtos é dominada por oxigênio líquido, que fornece aos mercados de A Munich Gases oferece uma ampla gama de gases comprimidos e
saúde e dióxido de carbono, que fornece à indústria de bebidas e bebidas. líquidos, bem como produtos químicos e é, portanto, um parceiro
Com uma capitalização de mercado de 10 bilhões de euros, a Munich importante e confiável para uma grande variedade de indústrias. Seus
Gases é uma das líderes do setor. Também tem uma orgulhosa história produtos são utilizados, por exemplo, no setor de energia, na produção
de P&D bem-sucedida, que ajudou a manter sua posição dominante nos de aço, processamento químico, proteção ambiental e soldagem, bem
últimos 80 anos. Este estudo de caso conta a história de como a Munich como no processamento de alimentos, produção de vidro e eletrônica.
Gases descobriu um investimento multibilionário Também está investindo na expansão de seu negócio de saúde em rápido
crescimento, ou seja, gases medicinais, e é um dos principais players
globais no desenvolvimento de tecnologia de hidrogênio ecologicamente
março
correta. Tem um orçamento anual de I&D de 100 milhões de euros.
ket oportunidade para branqueamento dos dentes e explorar a Recentemente, enfrentou a decisão de investir 10% desse orçamento em
melhor forma de explorá-lo. um único projeto – clareamento dental.
Um portfólio de projetos de P&D

A Munich Gases emprega quase 48.000 funcionários trabalhando
em mais de 100 países em todo o mundo. no
ÿ
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Entre mais de 100 projetos de P&D executados no

departamento de P&D da Munich Gases, havia um que estava
explorando aplicações para o uso de plasma como agente de
limpeza. O plasma é a quarta matéria. A matéria pode ser sólida,
líquida, gasosa ou um quarto tipo, plasma, que na verdade é o
mais comum no universo.
O plasma é um gás ionizado capaz de conduzir eletricidade
e absorver energia de uma tela de alimentação elétrica. O
plasma artificial é geralmente criado em um ambiente de baixa
pressão. (O raio e a aurora boreal são exemplos naturais de
plasma.)
Quando o gás absorve energia elétrica, sua
temperatura aumenta, fazendo com que os íons vibrem mais Fonte: Kurhan. Shutterstock/Pearson Education Ltd
rápido e 'esfreguem' a superfície. O plasma foi usado

por muitos anos para limpar superfícies, por exemplo, no O projeto de limpeza de dentes de plasma
processamento de semicondutores, a limpeza a plasma é Doze meses haviam se passado e era hora do projeto de pesquisa
comumente usada para preparar uma superfície de wafer antes da ligação do suas
relatar fio. descobertas a um painel da alta administração. O
A remoção da contaminação (fluxo) fortalece a adesão da união, painel queria saber se esta tecnologia seria do interesse da Munich
o que ajuda a aumentar a confiabilidade e a longevidade do Gases. O projeto causou muita discussão entre o pessoal de P&D
dispositivo. O plasma, portanto, é uma maneira eficaz de limpar – alguns acreditando que a empresa estava louca por gastar € 1
sem usar solventes perigosos. Desde 2011, uma equipe de milhão em uma ideia maluca, e outros simplesmente curiosos para
pesquisa da Munich Gases vem explorando a viabilidade de saber se o plasma poderia, de fato, funcionar.
incorporar plasma para limpeza e clareamento dos dentes.
Plasmas artificiais podem ser criados quando a energia é O líder do projeto Thomas Wolfgang apresentou o
adicionada ao gás, talvez usando um campo elétrico ou um descobertas. Ele explicou que, quando se pensa em plasma, a
laser. A matéria resultante pode se comportar de maneira diferente primeira coisa que vem à mente é a temperatura. A maioria das
quando entra em contato com outras partículas. pessoas sabe, e todos os cientistas deveriam saber, que altas
Embora muitos plasmas criados artificialmente sejam extremamente temperaturas são necessárias para transformar o gás nesse estado.
quentes – por exemplo, a chama em um soldador a arco – os Ele terminou sua introdução sugerindo que as descobertas
avanços nos últimos anos permitiram a criação de plasmas muito após 12 meses confirmaram que é possível usar plasma para
mais frios. Isso, por sua vez, abriu a possibilidade de usá-los no limpar os dentes.
corpo humano, onde poderiam oferecer uma maneira muito O painel ficou fascinado, todos sorriram, cheios de emoção
precisa de atingir áreas minúsculas. Neste caso, as propriedades e expectativa. Wolfgang começou a explicar alguns princípios
do plasma são prejudiciais às bactérias, sem afetar o tecido básicos sobre como a limpeza de plasma usa a excitação de íons
circundante. como um processo de limpeza.
Ele explicou que, quando o gás absorve energia elétrica, sua
Este projeto da Munich Gases foi rapidamente temperatura aumenta, fazendo com que os íons vibrem mais
estabelecido, após a descoberta de uma patente rápido. Em um gás inerte, como o argônio, os íons excitados
apresentada pela University of Southern California (USC) em podem bombardear a superfície ('jato de areia') e remover uma
2009, que afirmava que cientistas da USC usaram plasma pequena quantidade de material. No caso de um
para esterilizar dentes e um dos efeitos colaterais foi um gás ativo, como oxigênio, bombardeio de íons, bem como reações
clareamento dos dentes. Quando a Munich Gases a descobriu e químicas ocorrem. Como resultado, compostos orgânicos e
a leu, ficaram tão intrigados com a patente e suas possibilidades resíduos volatilizam e são removidos.
que rapidamente estabeleceram uma equipe de pesquisadores Wolfgang continuou explicando que sua equipe havia
para explorar se a ideia poderia ser uma oportunidade de negócio criado recentemente um novo instrumento de laboratório de
viável. A equipe recebeu 12 meses e um orçamento de € 1 milhão. plasma, que usa a matéria para destruir biofilmes bacterianos nos
dentes, a principal causa deles ficarem amarelos. Os microrganismos
também contribuem para o mau hálito. Ele explicou
436
Google
estudo de caso
que pode ser descrito como um pequeno maçarico de plasma

Tabela 12.6 Análise do projeto
que quebra as ligações pegajosas que prendem a placa ao dente.
No entanto, ao contrário do plasma quente no centro das estrelas Progresso do projeto % de análise
concluída
e dos relâmpagos, esta tocha de plasma não é mais quente que a
temperatura ambiente. No momento, sua equipe de pesquisa Visão geral do mercado 90
havia usado a tocha apenas para esterilizar um dente durante um estudo de mercado
canal radicular, mas, de acordo com Wolfgang, eles já tinham entrevistas com especialistas
entrevistas internas
alguns usos mais interessantes em mente. Ele mostrou à diretoria
visão do cliente
um curta-metragem de alguns dos
experimentos. O instrumento de laboratório parecia um pequeno maçarico roxo, com um jato 60
Revisão de IP
de plasma do tamanho de um lápis saindo dele. Notavelmente, ele tinha a capacidade de
depósito de patente
aniquilar bactérias com excelente eficiência. Em um estudo, especialistas mostram que as
Estratégia de IP
bactérias tendem a se unir em uma matriz viscosa, o que aumenta sua capacidade de resistir
100
aos invasores. No entanto, o novo instrumento inutiliza completamente qualquer tipo de matriz regulamentar
revisão regulatória
para os microrganismos e os destrói. Em um experimento, colônias bacterianas cultivadas no
plano regulatório
canal radicular de um dente humano extraído foram vítimas da ferramenta de plasma tão rápido
60
Avaliação de tecnologia/risco
que, quando a equipe analisou a superfície do canal usando microscópios eletrônicos de varredura,
Avaliação e mitigação
eles encontraram uma superfície quase intocada. Sensores de calor colocados no dente também
testes de eficácia
revelaram que sua temperatura subiu apenas cerca de cinco graus Conceituação e roteiro
plano de risco
95
Protótipo de laboratório
Conceitos/projetos/proposições iniciais
rota para o mercado 70
durante um teste de fogo de dez minutos com a ferramenta de plasma, que se associa
significa que permanece bem dentro dos limites de dor toleráveis para humanos.
Proposta de valor
Wolfgang explicou que havia riscos de saúde reais e

percebidos; e estes eram consideravelmente diferentes. Dado
que este método utilizava essencialmente plasma frio, os riscos A reunião teve de considerar a possibilidade de investir 10
eram mínimos. Mas, ele reconheceu que a associação do calor milhões de euros neste projeto. Tal decisão seria, obviamente, à
com o plasma é tão forte que pode haver uma reação negativa ao custa de outros projetos não financiados.
produto, por desconhecimento ou desconhecimento. A Munich Gases foi considerada uma estrutura comumente usada
para avaliar projetos de P&D. Esta era composta por seis áreas-
De qualquer forma, este era um problema que teria de ser chave, indicando quanto da análise estava completa (ver Tabela
resolvido. Isso pode significar que uma parte do orçamento de 12.6).
comunicação de marketing precisará cobrir a educação.
Wolfgang guardou seus argumentos convincentes e slides Visão
convincentes
geral do
para
mercado
o final. de
Esta
placas,
foi uma
o série
periodontal
de
slides (gengiva) doença e clareamento
de dentes. Os dentes eram de porcos. Como não foi Wolfgang colocou um slide mostrando o espaço competitivo possível de usar ou até
mesmo ter acesso aos dentes de uma variedade de produtos e técnicas atualmente
meios humanas,
disponíveis Wolfgang
e usados teve que para
pelas pessoas testarcombater
o produtosubstituto
nos
periodontal mais próximo, que eram os dentes de porco. A doença das de
lâminas (vermudanças
algumas Figura 12.5). Parecia na
dramáticas quecor
havia uma
após clara revelação
a necessidade de
um produto de limpeza simples e eficaz.
exposição ao plasma. Dentes amarelos descoloridos Por exemplo, as pessoas estavam cientes dos benefícios da mudança
visivelmente para um tom de branco. Wolfgang usava fio dental, mas poucas pessoas
para explicar realmente
que o branco,usavam fio dentaloutra
como qualquer regularmente
cor, tem dentes
por causa da dificuldade. Atualmente, existem centenas de tons diferentes,
uso eincluindo
eficácia.creme, com uma clara relação entre facilidade de
branco, marfim, branco brilhante, etc., todos naturais. Assim, as coisas fáceis de usar não são muito eficazes. Era, tons de dentes que
podem ser encontrados entre a população de seres humanos. no entanto, a questão do clareamento dos dentes que parecia
ÿ
437
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Laser
detecção e
remineralização
espaço competitivo
duas vezes ao dia
Em casa
escovação elétrica
Eficácia
e fio dental escovação elétrica
Em casa
Dentistas' Boca
manual
3-6 meses lavagem Mastigar
escovar
escala e polimento Chiclete
Fácil de usar
Figura 12.5 Mapa do concorrente: prevenção e terapia da doença periodontal
chamar a atenção da maioria das pessoas. Vários conscientização sobre higiene e inovação de produtos.
Novos avanços levaram ao lançamento de um
membros do painel ficaram surpresos com a possibilidade de que
o plasma pudesse realmente clarear os dentes. E era variedade de produtos multifuncionais de alto preço e valor
especificamente esse benefício que o gerente de marketing agregado em diversas categorias de higiene bucal, como
acreditava ser de maior interesse. Ele argumentou que o clareamento cremes dentais e escovas dentais. Pastas dentais
era um mercado crescente e lucrativo. Ele também argumentou que branqueadoras e produtos com múltiplas funções estão
havia poucos, se houver, fáceis de usar effec produtos de clareamento. impulsionando o crescimento no segmento de dentifrícios.
O dentista presente confirmou que o clareamento eficaz mais Atualmente, para os principais cremes dentais, evitar a
comumente usado era um processo à base de água sanitária, onde cárie dentária não é suficiente, o que costuma garantir
os usuários basicamente banhavam seus dentes em uma solução de benefícios como hálito mais fresco, gengivas mais saudáveis e
água sanitária por algumas horas por dia. Os produtos nesta categoria dentes mais brancos. Os avanços tecnológicos nos últimos anos
normalmente tinham o formato de uma bandeja de plástico que é alteraram o segmento de cremes dentais para um que oferece
mantida ao redor dos dentes para garantir que a solução/gel esteja benefícios adicionais aos clientes, além de apenas combater as
em contato com os dentes. cáries. Isso fez com que muitos faturadores
lançar produtos com muitos recursos adicionais que não
O gerente de marketing era Thomas Haas. Ele deu alguns estavam disponíveis anteriormente.
detalhes do mercado mundial de creme dental.
Ele advertiu que a entrada neste mercado ou
Primeiro, ele apresentou um slide mostrando como o mercado tem
mercados seriam difíceis, dada a extensão dos concorrentes e
vários segmentos específicos, incluindo: creme dental comum,
o fato de que algumas dessas empresas são multinacionais
creme dental anti-cárie, creme dental infantil, creme dental
com enorme poder, como Colgate Palmolive, GlaxoSmithKline,
dessensibilizante, creme dental para proteção das gengivas, creme
Henkel AG & Co., Johnson & Johnson, Procter & Gamble e
dental multibenefícios, creme dental para controle de tártaro, creme
Unilever.
dental clareador e outros. Ele então explicou que a pasta de dente
Thomas então passou a argumentar que esse poder também
é um dos segmentos mais dinâmicos do mercado de higiene bucal:
apresenta oportunidades, especialmente quando se trata de
licenciamento de tecnologia. As poderosas empresas de gestão
A frequência de lançamentos de produtos em segmentos de marcas com marcas internacionais para defender estão
existentes do mercado contribui para sempre procurando oportunidades para ganhar vantagem sobre
evolução do mercado de cremes dentais. O aumento das seus concorrentes. O acesso exclusivo a uma tecnologia única
vendas de produtos de higiene bucal nos principais proporcionaria tal oportunidade. Isso fez todo o painel sorrir.
mercados do mundo resultou em grande parte do crescimento
438
Google
estudo de caso
Thomas então deu ao painel um exemplo de uma pequena oferece o potencial para grandes riquezas. Todos nós conhecemos
empresa de três funcionários sediada em Maine, EUA, que desenvolveu as margens e margens disponíveis em produtos de consumo. Quero
um novo produto no mercado de limpeza dental. A empresa lançou o dizer, centenas de por cento. Além disso, temos a possibilidade de
produto em algumas lojas do Wal-mart nos EUA. As vendas foram projetar em cartuchos de reposição e seguir o modelo de navalha
impressionantes. Gillette ou o modelo de cartucho jato de tinta. É aqui que o produto
Imediatamente, a Procter & Gamble se interessou e a empresa fez uma original é vendido a um preço mínimo, mas onde os produtos
oferta. Após vários meses de negociação, a pequena empresa concordou complementares, como carrinhos, são vendidos com margens
em vender o negócio por impressionantes US$ 165 milhões adiantados significativas. Os maiores lucros estão nos cartuchos de reposição.
com um pagamento 'ganhar' em três anos, com base em uma fórmula
atrelada a resultados financeiros. Só o pagamento adiantado foi quase
quatro vezes superior às vendas anuais de US$ 43 milhões. O acordo exigia
que os três funcionários trabalhassem no desenvolvimento do negócio dentro Sorrisos surgiram ao redor da mesa. Isso estava começando a
da P&G por três anos. parecer uma oportunidade para imprimir dinheiro – muito dinheiro.
Marcus Leitz era o chefe de P&D. Ele explicou que os fabricantes de
impressoras a jato de tinta fizeram grandes esforços para garantir que suas
Mercado consumidor ou mercado profissional
impressoras sejam incompatíveis com cartuchos de tinta e recarga de
As discussões continuaram por mais uma hora com uma ampla
cartuchos de baixo custo pós-venda. Isso ocorre porque as impressoras são
variedade de pontos de vista expressos. As ciências odontológicas sentiram
muitas vezes vendidas pelo custo ou abaixo do custo para gerar vendas de
que mais pesquisas eram necessárias para provar e explicar completamente
cartuchos proprietários, o que gerará lucros para a empresa ao longo da vida
como o plasma estava clareando os dentes.
útil do equipamento. De fato, esse modelo de negócios é tão bem-sucedido
Alguns dos gerentes de desenvolvimento de negócios achavam que o
que se tornou
clareamento dos dentes era uma moda passageira e que o produto deveria
ser comercializado especificamente como uma ferramenta de limpeza.
conhecido como o modelo de negócios do cartucho de barbear.
Houve uma questão-chave que dominou a discussão no final da reunião e
que se concentrou em atingir o mercado profissional, ou seja, dentistas, ou o
A opção de licenciamento
mercado consumidor com um produto de microcilindro simples de usar.
Havia outra opção que o painel tinha que considerar. Isso foi
Esses cilindros eram comumente incorporados em tochas tipo caneta e eram
simplesmente licenciar a tecnologia sem formar um negócio. O contrato
usados em soldas na indústria de joias.
de licenciamento de tecnologia concede ao licenciado o direito de usar
tecnologias, patentes, software, know-how ou designs de produtos
específicos. Em um contrato de licença de tecnologia típico, uma taxa de
De muitas maneiras, o mercado profissional seria mais fácil de
alcançar e a Munich Gases poderia trabalhar com um royalties com base na receita de vendas de produtos licenciados é paga ao
licenciador periodicamente.
poucos levam os usuários a desenvolver o produto mais adequado.
Tal produto usaria cilindros de plasma muito maiores, pois estes

Stephan Boch era Gerente de Licenciamento da Munich Gases e
estariam em um mercado regulamentado usado por dentistas profissionais
tinha um histórico impressionante de obtenção de alguns acordos de
apenas em suas cirurgias.
licenciamento muito lucrativos para a Munich Gases.
O chefe de P&D tentou resumir os argumentos:
Sem surpresa, ele estava entusiasmado com a opção de licenciamento. Ele
Olha, ambas as opções são viáveis. Parece-me que precisamos explicou como o licenciamento permitiria à Munich Gases obter receita com
examinar o tipo de modelo de negócios que desejamos construir. O sua tecnologia de plasma licenciando-a para outras empresas para que
mercado profissional oferece menos risco, poderíamos também construir pudesse ser integrada a um produto final.
um serviço anual ao produto. Isso pode incluir peças de reposição e
filtros, por exemplo. Também oferece a oportunidade de reparo e Ele disse que o sucesso do modelo se baseou na segurança
manutenção e um serviço pós-venda. proteção à propriedade intelectual, que ele disse que a Munich Gases
tinha. Esta opção permitiria que a Munich Gases saísse nesta fase do
Também poderíamos licenciar o produto para dentistas sem que eles desenvolvimento sem custos adicionais adicionais. A inovação em si
necessariamente tivessem que pagar adiantado. Isso tudo soa muito claramente ainda não era um produto completo e precisaria ser integrada em
atraente que eu tinha. Por outro lado, o mercado consumidor um produto para ser de valor para
439
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o usuário final (consumidor ou profissional). Os membros do painel uct, pode dificultar o desenvolvimento de um perfil de
estavam agora interessados nesta opção. empresa forte para a Munich Gases, a menos que uma
Stephan continuou explicando que este não era um curto opção de co-branding esteja disponível.
solução de termo; este seria um acordo de longo prazo. A sala
ficou
trocar certas (confidenciais) subindo e tomar uma decisão não ia serem silêncio.
fácil. A temperatura
em formação. na sala era que
Boch argumentou porque todas acordo
qualquer as partes
de deviam
licenciamento Algumas pessoas
contrato pudesse ser estruturado de maneiras diferentes, com uma decisão inicial que fosse contra elas. ficariam irritadas e chateadas se o
pagamentos pelo licenciado ou com pagamentos que são Maria

Klaus foide
Neste caso, Munich Gases poderia Gases. Ela tinha uma visão diferente Gerente
como odeprojeto
Marketing para Munique
argumentava dependente de
por financiamento receita.
para
desenvolver a tecnologia a ser desenvolvida:
ponto em que se torna um complemento adequado para a oferta de

seu parceiro licenciado. As taxas de royalties podem acompanhar a
Eu vejo as coisas de forma diferente de Stephan. Acho que
receita de licenciamento por unidade de venda, ou as partes podem
podemos construir um negócio em torno dessa tecnologia. O
usar algum outro meio transparente de medir o uso da tecnologia
produto de consumo oferece o potencial para grandes
licenciada. Uma consideração importante na estruturação de contratos
recompensas. Consigo visualizar uma pequena escova de
de licenciamento é a parcela da receita proveniente da receita de
dentes de plasma portátil em banheiros de toda a Europa; um
licenciamento versus aquela proveniente de royalties.
produto que é um complemento à escova de dentes existente
que toda a família pode usar para branquear e limpar os dentes.
A receita de royalties depende da capacidade de venda da parte Poderíamos construir uma marca que se tornasse
que integra a tecnologia licenciada e do tamanho do mercado
sinônimo de dentes limpos. O negócio poderia estender a
endereçável para o produto final. marca para outros mercados e tornar-se
O Gerente de P&D foi crítico:
o líder de mercado. Da mesma forma, o produto profissional
também oferece outro caminho para um negócio de sucesso.
Meu entendimento é que o licenciamento funciona bem em
situações em que o desenvolvimento de um produto inteiro ness. Isso oferece menos recompensa financeira,
de forma independente não é viável. Mas, no nosso caso, é mas, significativamente para a Munich Gases, é menos arriscado
viável. A desvantagem é que, uma vez que o produto e menos caro, mas, no entanto, pode gerar grandes lucros para
compreende apenas um elemento de um produto completo nós, especialmente nos serviços pós-venda.
Ilustração 12.5
Selecionando um modelo de negócios
1 Proposta de valor - uma descrição do suporte, etc.), a estrutura de custos e as margens de

problema do cliente, o produto que aborda o problema e o lucro desejadas.
5 Posição na rede de valor - identificação de
valor do produto da perspectiva do cliente.
concorrentes, parceiros e quaisquer efeitos de rede que
possam ser usados para agregar mais valor ao
2 Segmento de mercado – o grupo de clientes a atingir, às
cliente.
vezes o potencial de uma inovação é desbloqueado
apenas quando um segmento de mercado diferente é 6 Estratégia competitiva – como a empresa tentará
direcionado. desenvolver uma estratégia sustentável com vantagem
3 Estrutura da cadeia de valor – a posição da empresa competitiva, por exemplo, por meio de uma estratégia de
e atividades na cadeia de valor e como o
custo, diferenciação ou nicho.
empresa irá capturar parte do valor que ela cria Fonte: Chesbrough, H. e Rosenbloom, RS (2002) O papel
na cadeia. do modelo de negócios na captura de valor da inovação:
evidências das empresas spin-off de tecnologia da Xerox
4 Geração de receita e margens – como Corporation, Industrial and Corporate Change, vol. 11, não. 3,
a receita é gerada (vendas, leasing, assinatura, 529-55.
440
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Resumo do capítulo
Maria continuou explicando que, em sua opinião, era o modelo de Eles apoiarão nossa decisão e liberarão os € 10 milhões, mas precisamos
negócios que eles construíram e selecionaram que, em última análise, ser claros e inequívocos, não podemos dizer que achamos que “a” está
influenciaria o resultado das discussões. certo, mas poderia ser “b”.'
Ela colocou um slide que identificava seis componentes de qualquer
modelo de negócios (veja o quadro acima 'Selecionando um modelo
de negócios'). Seguiu-se uma longa discussão sobre que tipo de Sim ou não a um investimento de 10 milhões de euros?
modelo de negócios seria desejável. Seu segundo slide mostrou a E qual produto, mercado e modelo de negócios em
teoria particular?
opções de cálculo que poderiam ser construídas (veja a Tabela 12.3
Este caso levanta muitas questões e nem todas as informações
no início do capítulo). Havia 16 modelos de negócios, mas havia três estão disponíveis para respondê-las.
categorias aplicáveis a esse negócio. Os gases de Munique podem ser No entanto, as decisões devem ser tomadas com base na melhor
classificados como
informação disponível em um determinado momento. É sempre
criador e havia três tipos de ativos envolvidos: empreendedor;
possível adiar a decisão até que todas as informações de que você
fabricante e inventor.
precisa estejam disponíveis, mas isso pode custar ao negócio a perda
de uma posição de vantagem para um concorrente que decida entrar
no mercado.
tempo de decisão
O Gerente de P&D estava presidindo a reunião e, depois de duas horas,

Fonte: Weill, P., Malone, TW, D'Urso, VT, Herman, G. e
decidiu trazer os membros do painel de volta para se concentrar na
decisão que estava pela frente Woerner, S. (2005) Alguns modelos de negócios funcionam
melhor que outros? Um Estudo das 1000 Maiores Empresas dos
deles. "Precisamos de uma decisão hoje", explicou. EUA, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of
— O conselho vai querer saber nossa recomendação. Technology, Working Paper No. 226.
perguntas
1 A Munich Gases deve investir 10 milhões de euros neste novo projeto de produto?
2 Que outros fatores ainda podem decidir o destino deste projeto?
3 Qual mercado a Munich Gases deve selecionar: o mercado de produtos de consumo ou profissional/empresarial
mercado?
4 Esboce cinco diferentes modelos de negócios possíveis. Destes, determine qual é o mais lucrativo e qual tem maior probabilidade de
sucesso.
5 Como os poderosos proprietários de marcas de creme dental reagirão?
6 Caso a Munich Gases garanta a entrada no mercado com um dos múltiplos líderes da Europa (por exemplo, Lidl,
Tesco, Carrefour, Aldi)?
7 Se a Munich Gases obtiver o endosso de uma das marcas líderes de pasta de dente da Europa (p.
Aquafresh, Signal, Macleans) antes de entrar no mercado?
8 Como a empresa pode tranquilizar os consumidores sobre a segurança do plasma em suas bocas?
Resumo do capítulo
Este capítulo mostrou a importância de desenvolver um modelo de negócios claro para a empresa. É
uma ferramenta simples e poderosa para lembrar aos empreendedores como suas ideias vão ganhar dinheiro.
Mostra que os modelos de negócios estão, fundamentalmente, ligados à inovação tecnológica, mas a
construção do modelo de negócios é, essencialmente, separável da
441
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tecnologia. Mais importante, desenvolver a tecnologia certa é uma questão de decisão do modelo
de negócios em relação à abertura e ao envolvimento do usuário. O modelo de negócios de
licenciamento é comum para empreendimentos de base tecnológica e todos os aspectos do licenciamento
foram considerados.
1 Para start-ups, a necessidade de expansão pode ser cara; discutir como o modelo de negócios
design pode ajudar a superar isso.
2 Vender um produto é ótimo, mas gerar receitas recorrentes é melhor. Discuta o valor de desenvolver
um modelo de negócios de 'assinatura mensal de telefone celular'.
3 Discuta os problemas enfrentados pela indústria jornalística e as opções disponíveis para

fazer dinheiro.
4 É possível receber o pagamento antes de incorrer em despesas?
5 Por que é útil considerar os custos de mudança no projeto de um modelo de negócios?
6 É possível limitar a ameaça da concorrência dentro do seu modelo de negócios?
Modelo de negócios 413 Estrutura do modelo de negócios 422
Cadeia de valor 414

Custos de comutação 428
Modelo de receita 416 Escalabilidade 428
Modelo empresarial 416 Receita recorrente 428
Modelo da indústria 416 Modelo de licenciamento 432
Proposta de valor 422 Taxas de royalties 434
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Chesbrough, H. (2010) Inovação do modelo de negócios: oportunidades e barreiras, Long Range Planning, vol. 43,
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442
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Leitura adicional
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Patzelt, H., zu Knyphausen-Aufseß, D. e Nikol, P. (2008) Alta administração, negócios

modelos e desempenho de empreendimentos de biotecnologia: uma perspectiva de alto escalão, British
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Porter, ME (1980) Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e
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Rothmann, W. e Koch, J. (2014) Criatividade em lock-ins estratégicos: a indústria jornalística e a revolução
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Shafer, SM, Smith, HJ e Linder, JC (2005) O poder dos modelos de negócios, Negócios
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Watson, D. (2005) Modelos de Negócios, Harriman House Ltd, Petersfield.
Weill, P. e Vitale, MR (2001) Place to Space: Migrating to Ebusiness Models, Harvard

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empresas, Ciência da Organização, vol. 18, não. 2, 181-99.
Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura sobre modelos de negócios, a seguir desenvolvemos muitas das
questões levantadas neste capítulo:
Achtenhagen, L., Melin, L. e Naldi, L. (2013) Dinâmica de modelos de negócios – estratégia,
capacidades e atividades críticas para a criação sustentada de valor, Long Range Planning, vol. 46, 427-42.
443
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Baden-Fuller, C. e Haefliger, S. (2013) Modelos de negócios e inovação tecnológica, Long Range

Planning, vol. 46, 419-26.
Hu, B. (2014). Vinculando modelos de negócios com desempenho de inovação tecnológica por meio de
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Spieth, P., Schneckenberg, D. e Ricart, JE (2014) Inovação do modelo de negócios – estado da arte e
desafios futuros para o campo, R&D Management, vol. 44, nº. 3, 237-47.
Tongur, S. e Engwall, M. (2014) O dilema do modelo de negócios das mudanças tecnológicas,
444
Google

Google
Capítulo 13
Estratégia de produto e marca
Introdução
Os produtos desenvolvidos por uma organização fornecem os meios para que ela gere
renda. Mas há muitos fatores a serem considerados para maximizar a chance de sucesso
do produto em ambientes competitivos. Para muitas empresas intensivas em tecnologia,
sua abordagem é baseada na exploração da inovação tecnológica em um mercado em
rápida mudança. A pesquisa de Talay et al. (2014) sugere que a capacidade de uma
empresa de acompanhar a concorrência na corrida armamentista da inovação é o fator
mais significativo de sobrevivência no mercado da indústria automotiva. Outras empresas,
especialmente aquelas envolvidas em bens de consumo rápido (FMCG), estarão mais
focadas em atender e fornecer produtos para atender às necessidades em rápida
mudança de seus clientes. Todas as empresas devem considerar o mercado em que
estão competindo, a natureza da competição e como suas capacidades permitirão que
seus produtos sejam bem-sucedidos. O posicionamento do produto e a estratégia de
marca selecionada são de particular importância e também refletem o assunto deste
capítulo. O estudo de caso no final deste capítulo conta a história de como um novo
guarda-chuva inovador desafiou o domínio do produto existente.
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Capacidades, redes e plataformas 448
449
451
Planejamento de
454
produtos estratégia de
454
produtos estratégia
competitiva portfólios de produtos
455
O ambiente competitivo 456

457
Diferenciação 457
458
460
462
gerenciando marcas
Marcas e testes cegos de produtos 462
464
estratégia de marca extensões de marca
465
468
470
471
472
® e Senz° 473
Estudo de caso: Guerras guarda-chuva: GustBuster
• explicar como as estratégias de produto contribuem para o desempenho de uma

empresa; • reconhecer que novos produtos atendem a uma variedade de propósitos, dependendo
o que é visto como o imperativo estratégico;
• examinar o conceito de plataformas no desenvolvimento de novos
produtos; • avaliar a importância da estratégia de marca no desenvolvimento
de produtos; • explicar como a diferenciação e o posicionamento contribuem para o sucesso de
um produto no mercado; e
• reconhecer a importância da pesquisa de marketing para o desenvolvimento
eficaz de novos produtos.
447
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Capítulo 13 Estratégia de produto e marca
As principais capacidades da empresa e aquelas que ela pode desenvolver ou adquirir limitam o que ela
pode realizar. No entanto, a visão mais ampla traz a noção de capacidades distintivas.
Isso é mais amplo do que a competência técnica ou operacional. Essas capacidades mais amplas incluem a
'arquitetura' de uma organização e isso abrange a rede de relacionamentos dentro ou ao redor da empresa.
Esses relacionamentos podem abranger clientes, fornecedores, distribuidores ou outras empresas envolvidas
em atividades relacionadas. Isso leva à perspectiva de que o desenvolvimento de produtos, e a rivalidade
competitiva da qual geralmente faz parte, pode algumas vezes ser melhor entendido como realizado por
redes de parcerias e alianças do que por produtores individuais e isolados (Delbridge e Mariotti, 2009).
O Capítulo 8 introduziu o conceito de redes e explicou que sua composição pode variar muito. Em
algumas indústrias de alta tecnologia, uma aliança horizontal de concorrentes ou empresas pode dominar
e, talvez, formar um consórcio para pesquisa e desenvolvimento de uma tecnologia. Por exemplo, Kodak,
Fujifilm, Minolta, Nikon e Canon foram aliadas no desenvolvimento do Advanced Photo System. Em outras
indústrias, pode ser um arranjo vertical entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e, possivelmente, até
mesmo clientes. Pode ser um acordo formal, uma coleção solta de entendimentos ou um sistema
'gerenciado' por um membro poderoso.
Dizer isso de capacidades leva a complicações. Se as redes estão competindo, em vez de

do que empresas individuais, então as atividades em toda a rede precisam ser coordenadas.
Às vezes, é o fabricante que domina e lidera e controla a rede, como na indústria automobilística. Às
vezes, é um distribuidor que assume a liderança e inicia novas categorias de produtos, como no varejo
de alimentos. Ocasionalmente, um grande cliente pode dominar, mostrar a necessidade de um novo produto
e estimular os fornecedores a inovar, como nas indústrias de serviços de saúde ou defesa. Com que eficácia
essa liderança e coordenação estão comprometidas substancialmente com quais produtos são desenvolvidos
e como são desenvolvidos.
Outra consideração é que os membros da rede podem ter uma coleção de motivos variados para
fazer parte do relacionamento. Com o tempo, eles podem vir a enfatizar outras razões que podem
resultar em se tornarem menos interessados nos objetivos da rede e menos dispostos a cooperar.
O líder da rede, portanto, precisa passar algum tempo monitorando os motivos e encorajando, ou
induzindo, a cooperação total entre todos os membros da rede. Se a rede for estabelecida para o
desenvolvimento de uma tecnologia, os parceiros terão outros conjuntos de problemas assim que a
tecnologia estiver disponível. Como eles compartilham os resultados e como cada um deles estabelece
produtos distintos e competitivos?
Escolher os parceiros adequados para a rede e mantê-los focados são atributos importantes
para a liderança da rede. Desenvolver e refinar a capacidade inovadora da rede é crucial, e isso
não se restringe à inovação técnica, pois a inovação nos processos de negócios e na distribuição
também pode ter um grande impacto.
As capacidades mudam. Sem atenção contínua, eles podem se tornar ineficazes ou
redundante, à medida que a tecnologia ou a exigência do mercado avançam. Alternativamente,
as capacidades podem ser aprimoradas por meio do desenvolvimento interno, da aquisição externa e da
união de novas parcerias e alianças para que a capacidade da rede seja mais profunda ou mais ampla. A
maioria dos recursos prospera por meio da continuidade: por meio de aprimoramento incremental contínuo
em torno de uma tecnologia ou de um conjunto de tecnologias relacionadas. Isso está de acordo com a ideia
de herança organizacional apresentada nos Capítulos 1 e 4. Pesquisas recentes de Henard e McFadyen
(2012) mostram a necessidade de investimento persistente em NPD para alcançar impacto no desempenho.
448
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Conexão de idioma
Iwona Stepien viajou da Polônia para Londres em 1996 com £ 100 e a esperança de melhorar
seu inglês. Stepien estudou linguística e é fluente em russo e alemão. Por um ano, ela trabalhou
como garçonete e fez traduções em pesquisa de mercado.
Foi nessa época que ela percebeu o quanto essas empresas precisam da linguagem para
funcionar. Com apenas 500 libras, ela disparou e-mails e ligou para clientes em potencial
oferecendo-se para traduzir documentos, evitando folhetos e cartões de visita para economizar dinheiro.
Em 2003, ela fundou a Language Connect, que fornece serviços de tradução e estratégias de
marketing cultural para empresas de primeira linha. A empresa está sediada em Bermondsey,
sudeste de Londres, e teve vendas de £ 5,3 milhões em 2013 e lucros superiores a £ 800.000. A
Language Connect agora tem escritórios em Nova York, Munique, Melbourne e Istambul, com 80
funcionários, 80% dos quais são mulheres. A equipe de Stepien concluiu recentemente um projeto
de £1 milhão para a editora americana Marvel Comics, traduzindo 30 milhões de palavras em 12
idiomas. Outros clientes incluem a gigante de pesquisa de mercado TNS Global e os varejistas Karen
Millen e Ted Baker. A empresa oferece um serviço 24 horas para ajudar as empresas a se tornarem
globais. O negócio não é simplesmente traduzir línguas, é interpretar culturas.
A ênfase na continuidade no desenvolvimento de capacidades também é consistente com a ideia de

uma plataforma de produtos em evolução que uma 'família de produtos' compartilha. A indústria
automobilística é o exemplo clássico dessa ideia, onde vários modelos individuais podem compartilhar
o mesmo quadro básico, suspensão e transmissão. O Sony Walkman dá outra ilustração, com suas 160
variações e 4 grandes inovações técnicas entre 1980 e 1990, todas baseadas na plataforma inicial. A
Black & Decker racionalizou suas centenas de produtos em um conjunto de famílias de produtos, com
economias sequenciais em toda a cadeia, desde a aquisição até a distribuição e o serviço pós-venda.
Em todos esses casos, a evolução da plataforma do produto, juntamente com a evolução dos recursos
necessários, é central para a estratégia de desenvolvimento do produto.
Essa noção pode ter se originado na engenharia, mas pode ser aplicada amplamente.
Fabricantes de telefones celulares, alimentos, cosméticos, roupas e móveis podem ser vistos como
tendo plataformas de produtos e famílias. A Johnson & Johnson e seu desenvolvimento das lentes de
contato descartáveis Acuvue são outro exemplo. Muitas pessoas que precisavam de correção da visão
não usavam lentes de contato rígidas ou gelatinosas tradicionais por causa do desconforto e dos
requisitos de limpeza. Acuvue usa lentes de contato gelatinosas de alta qualidade vendidas a um preço
bastante baixo para permitir o descarte após uma semana, sem limpeza. Esta vantagem distintiva,
claramente relevante para muitos consumidores, levou ao sucesso do lançamento que definiu um novo
segmento de mercado. O produto original tornou-se a plataforma básica para a inovação contínua que
está levando a outras novas ofertas na família de produtos para cuidados com a visão da Johnson &
Johnson.
Às vezes, são necessárias plataformas totalmente novas e recursos totalmente novos. Mudanças
graduais no produto ou na tecnologia de fabricação, na necessidade do cliente ou no que a concorrência
oferece, e como ela oferece, podem exigir mudanças radicais em vez de incrementais.
449
Google
A indústria automobilística foi a primeira a usar o

conceito de plataforma de produto. Desde então, foi
adaptado em outras indústrias.
mudança. O risco é ainda maior se isso significar a adoção de novas tecnologias, fora da arena tradicional
da empresa (Gawer, 2014; Gawer e Cusumano, 2014).
Se voltarmos à indústria automobilística, vemos que, hoje, os produtos são desenvolvidos a partir
plataformas de produtos de várias marcas. Além disso, produtos de diferentes marcas são
desenvolvidos a partir de projetos de plataforma entre empresas. Por exemplo, a Figura 13.1
mostra o desenvolvimento da plataforma de produtos entre empresas do Grupo Volkswagen Audi
(VAG). Isso mostra uma plataforma que suporta várias marcas diferentes com objetivos estratégicos
muito diferentes. Quando a indústria automobilística começou a usar plataformas de produtos, o objetivo
era obter uniformidade e benefícios de escala dentro dos limites da empresa. A ideia básica era
diferenciar até todos os componentes visíveis para o cliente e, ao mesmo tempo, compartilhar
componentes e processos de produção entre os modelos de produtos (Mohr et al., 201).
Alto
Audi TT
Audi A3
produtos
preço
VW Golf
Assento Leon
Oktavia Skoda
baixo
Diferenciação
Liderança global em custos
estratégia genérica
Figura 13.1 Desenvolvimento de plataforma de produto entre empresas VAG
450
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Planejamento de produtos
Ilustração 13.1
Nestlé Azera: um novo top para um novo produto

A Nestlé fez melhorias incrementais na embalagem de sua marca empilhamento na prateleira. A Robinson Plastic Packaging
de café Azera. Enquanto as latas de metal distintivas estavam propôs uma nova sobretampa que apresenta um logotipo
tendo um bom desempenho, os marqueteiros da Azera estavam proeminente da Azera e um anel de empilhamento funcional. A
ansiosos para melhorar ainda mais
ferramenta dedicada também foi especialmente projetada para o
branding e para melhorar o merchandising através de melhores permitem uma variedade de outras opções de marca para o mesmo limite.
Wheelwright e Clark, 1992). Cerca de 20 anos depois, no entanto, a aplicação do conceito de plataforma de
produto está causando preocupação para muitos analistas do setor, que acreditam que a busca por
semelhanças foi longe demais às custas da distinção da marca.
A ilustração na Figura 13.1 mostra como a plataforma de produtos opera em uma ampla variedade de modelos/
marcas com diferentes estratégias e diferenças de preços significativas entre os modelos/marcas. Segundo
Muffatto e Rovedo (2000) e Mohr et al. (2010), os benefícios obtidos com o uso de plataformas de produtos são:
• redução do custo de produção;

• componentes compartilhados entre modelos;
• lead times de P&D reduzidos;
• complexidade sistêmica reduzida;
• melhor aprendizado em todos os projetos; e
• capacidade aprimorada de atualizar produtos.
Quando usado em empresas e modelos, há muitos desafios apresentados. Na prática, é difícil

alcançar a solução ótima ou melhor. Inevitavelmente, buscam-se compromissos entre engenheiros e
designers das diferentes marcas, resultando em decisões que não são do interesse de nenhuma das
marcas. Além disso, com plataformas de produtos entre empresas, alguns dos ganhos almejados, como
componentes compartilhados entre modelos e complexidade reduzida, não foram alcançados devido à
restrição de sequenciamento de fábrica ou estrutura arquitetônica da marca.
A Ilustração 13.2 mostra como a Microsoft tem lutado para competir com a Apple porque
ele teve muitos dispositivos operando em plataformas ligeiramente diferentes que exigem que os
desenvolvedores escrevam códigos ligeiramente diferentes.
O processo de planejamento do produto ocorre antes que recursos substanciais sejam aplicados a um projeto.
O planejamento de produto considera a gama de projetos que uma empresa pode buscar e em que prazo.
Está intimamente ligado à estratégia de negócios mais ampla da empresa e aborda questões como:
• Quais projetos de desenvolvimento de produtos serão realizados?

• Qual é o mix do portfólio de projetos (novos produtos descontínuos;
produtos plataforma; produtos derivados)?
• Qual é o tempo e a sequência dos projetos?
451
Google
Ilustração 13.2
A Microsoft pode competir com a Apple e o Android para aplicativos?

Pela primeira vez, o Windows 10 também será uma atualização
gratuita para usuários do Windows 7, Windows 8.1 e Windows Phone

8.1, pelo menos no primeiro ano. A Microsoft deu uma dica do livro
da Apple, que está distribuindo atualizações do OS X e iOS

gratuitamente, para garantir que os usuários não precisem
desembolsar dinheiro para um sistema operacional.
O Google também oferece sua plataforma Android gratuitamente.

Escusado será dizer que esta mudança trata da cobrança por
serviços de valor agregado e acesso a aplicativos, e não por
sistemas operacionais, assim como seus concorrentes.
A Microsoft tentou anteriormente competir com seu sistema

operacional Windows Phone e Windows RT para tablet.
No entanto, ter um sistema operacional diferente não era bem-vindo.

A empresa finalmente decidiu trazer integração perfeita
em suas plataformas. A unidade entre os sistemas operacionais é
algo que a Apple e o Google vêm discutindo há algum tempo e a
Microsoft também acredita claramente que esse é o caminho a seguir. é também por causa da concorrência acirrada no mundo da
nuvem e a Microsoft está oferecendo às organizações em todo o
mundo incentivos financeiros para migrar para o Office 365 e seu
A decisão da Microsoft de disponibilizar o Office pacote de e-mail baseado em nuvem. Dentro
Apps para outras plataformas como Android e iOS era No mundo da nuvem, as empresas pagam apenas pelos
necessário e se tornou um dos pilares de sua estratégia para recursos atuais que usam, como minutos de tempo de
aumentar a participação de mercado. Em breve, usuários de Android computação, bytes de armazenamento, uso de aplicativos e
e iOS poderão baixar Microsoft
serviços complementares e assim por diante.
Aplicativos do Office gratuitamente, sem a necessidade de As empresas preferem isso e estão abandonando o software
uma assinatura do Office 365. e os computadores tradicionais rapidamente para que possam
Office 365 é o e-mail baseado em nuvem da Microsoft
alugar sua tecnologia por meio da computação em nuvem.
e suíte de produtividade. No mundo dos negócios, o Office Google, Microsoft, Apple e Amazon estão tentando atrair
365 superou o Google e está dominando os futuros planos de clientes para suas próprias ofertas de nuvem antes que seus
implantação corporativa. concorrentes os belisquem.
Isso ocorre em parte porque os funcionários gostam do programa de Eles estão tentando conquistar sua fatia de um mercado que
e-mail Outlook e obtêm a mesma aparência do Outlook com o Office crescerá para mais de US$ 150 bilhões até 2020.
365.
A atividade de planejamento de produto claramente requer uma contribuição substancial de

pesquisa e desenvolvimento (P&D). É esse vínculo com o portfólio de tecnologia da empresa que
é tão importante e precisa de um gerenciamento cuidadoso (ver Capítulos 9 e 10). Derivando um
conjunto de produtos que os clientes percebem como úteis e que valem a pena comprar pode ser
fortuito, mas, mais frequentemente, é o resultado de um esforço deliberado e sistemático.
As organizações optam por competir em um ou mais mercados de produtos usando uma gama
específica de tecnologias (o portfólio de tecnologia). Eles procuram ter um conjunto de capacidades equilibradas
452
Google
que lhes permitirá combinar oportunidades de mercado desenvolvendo ofertas de mercado atraentes, que
os clientes percebem como portadoras de benefícios valiosos. Quão bem eles conseguem isso, em
comparação com os concorrentes, é um dos principais determinantes do sucesso.
O plano de produtos identifica o portfólio de produtos a serem desenvolvidos pela
organização. O processo de planejamento considera oportunidades de desenvolvimento de
produtos de várias fontes, incluindo marketing, P&D, clientes, equipes de produtos atuais e análise de
concorrentes. Normalmente, as grandes empresas terão mais oportunidades do que recursos para
financiar e a principal questão que os planejadores de produtos enfrentam é qual projeto
O plano de produto é atualizado regularmente para refletir o ambiente competitivo em
constante mudança. De fato, um novo produto surpresa lançado por um concorrente frequentemente
resulta em uma grande mudança no plano de produto de uma empresa. Este foi o caso da Hoover
quando respondeu rapidamente ao aspirador sem saco da Dyson. As decisões de planejamento de
produtos geralmente envolvem a alta administração da empresa e fazem parte do processo estratégico
contínuo. Ao considerar as oportunidades de desenvolvimento de produtos, elas geralmente são
classificadas em quatro tipos:
• Novas plataformas de produtos. Este tipo de projeto envolve um grande esforço de desenvolvimento para
criar uma nova família de produtos baseada em uma nova plataforma comum. De uma perspectiva de
P&D, isso seria visto como o desenvolvimento de uma nova tecnologia central. A nova plataforma seria
usada para ajudar os produtos existentes a competir. Um exemplo disso seria a mudança da Kodak para
a fotografia digital.
• Derivados de plataformas existentes. Projetos desse tipo desenvolvem uma plataforma existente
geralmente para garantir que os produtos existentes sejam atualizados. Isso fornecerá a eles uma
vantagem sobre a concorrência ou garantirá que eles possam competir com a concorrência. A Honda
tem sido extremamente bem sucedida na utilização de sua plataforma de produtos de pequenos motores
a gasolina e na aplicação dessa tecnologia a uma ampla variedade de aplicações de mercado, desde
cortadores de grama a motocicletas e de motores de popa para barcos a motosserras.
• Melhorias incrementais em produtos existentes. Esses projetos podem envolver apenas a adição ou
modificação de recursos de produtos existentes para manter a linha de produtos atualizada e
competitiva. Muitas vezes, isso pode melhorar a embalagem ou reduzir o custo de fabricação do produto
ou alterar um pouco o design.
Embora essas mudanças possam parecer pequenas, muitas vezes podem ter um impacto significativo
nas vendas. A mudança do celofane transparente para a embalagem de papel alumínio da Walker's
teve um grande impacto nas vendas.
• Produtos fundamentalmente novos (produtos descontínuos). Esses projetos envolvem produtos ou
tecnologias de produção radicalmente diferentes e podem ajudar a levar a empresa a mercados novos
e desconhecidos. Esses projetos são inerentemente mais arriscados, mas podem ajudar a garantir o
futuro de longo prazo da empresa. Este foi o caso da WL Gore & Associates após o desenvolvimento
de seu tecido respirável 'Gore-Tex'. Essa nova tecnologia permitiu que a empresa entrasse em novos
mercados baseados em tecidos. Anteriormente, seu portfólio de produtos abrangia as áreas médica,
eletrônica e industrial.
pausa para pensar ?

Como as plataformas de produtos diferem das marcas guarda-chuva, como Nestlé
ou Kellogg's?
453
Google
Estratégia de produto
Em uma revisão das melhores práticas no desenvolvimento de novos produtos, Kahn et al. (2012)
descobriram que os gerentes devem enfatizar a estratégia ao empreender esforços de desenvolvimento de
novos produtos (NPD) e considerar o ajuste de seus projetos com essa estratégia.
A estratégia de novos produtos faz parte de uma teia de estratégias. Ela está ligada e seus objetivos derivam
da estratégia de marketing, da estratégia de tecnologia e da estratégia corporativa geral. Essas outras
estratégias fornecem o papel, o contexto, o impulso e a definição do escopo da estratégia do novo produto.
estratégia competitiva
Novos produtos não são necessários apenas porque são novos produtos. Eles são necessários
porque atendem a uma necessidade do cliente e a uma necessidade da organização. A necessidade
da organização será articulada na estratégia da organização e pode haver comentários sobre o esforço
para liderar na tecnologia, ou ser o principal inovador, em sua declaração de missão. No entanto, grande
parte do desenvolvimento de novos produtos não se preocupa com inovações novas para o mundo e isso
ocorre em parte porque muitas empresas são seguidoras e não líderes em sua tecnologia. O NPD para um
seguidor pode ser muito diferente do NPD para um líder. Novos produtos desempenham papéis diferentes
em momentos diferentes para empresas diferentes. Eles servem a uma variedade de propósitos, dependendo
do que é visto como o imperativo estratégico.
A estratégia competitiva pode direcionar o planejamento de novos produtos em curto ou longo prazo.
base de prazo. No curto prazo, uma postura defensiva pode sugerir que variantes de produtos são
necessárias para sustentar uma participação de mercado em declínio, o que talvez seja atribuído às
atividades agressivas de novos produtos de um concorrente. Uma estratégia reativa pode envolver o
preenchimento de linhas de produtos com diferentes tamanhos de produtos ou recursos adicionais que
possam ser destinados a desencorajar um novo entrante no mercado, não deixando pequenos segmentos
de mercado desatendidos para serem usados como ponto de entrada pelo novo concorrente. Essas
pequenas mudanças no produto também podem ser empregadas para garantir a fidelidade dos
distribuidores, porque eles podem então transportar uma gama completa do produto e estão menos
inclinados a estocar ofertas rivais. Produtos imitativos podem ser lançados, copiando concorrentes, por
motivos semelhantes. Nesses tipos de situações, em que o novo produto é uma modificação menor, por
mais novo que a publicidade proclame, é improvável que o processo completo e clássico de NPD seja
engajado. Pode haver pouca ou nenhuma pesquisa e os testes de mercado podem ser restritos à
determinação de níveis de preços aceitáveis ou à escolha entre mensagens publicitárias alternativas.
No longo prazo, a estratégia competitiva pode buscar uma contribuição mais profunda
a partir de novos produtos. Uma estratégia pode buscar novas categorias de produtos a serem
desenvolvidas, dentro da mesma ou de uma tecnologia relacionada ou em uma nova área de tecnologia.
Esses novos produtos podem atrair a base de clientes tradicional da organização ou buscar novos
segmentos de clientes. Este desenvolvimento de produto mais radical seria, mais provavelmente, sujeito a
uma pesquisa, desenvolvimento e testes técnicos e de marketing completos.
Novos produtos também podem desempenhar uma função de aprendizado para a organização. O
desenvolvimento de uma plataforma pioneira de novos produtos pode, a princípio, ser uma tentativa e
vários conceitos alternativos para novas plataformas podem ser investigados simultaneamente.
Incertezas cercam esses empreendimentos porque a nova plataforma pode exigir a
454
Google
Estratégia de produto
desenvolvimento de novas competências dispendiosas enquanto, simultaneamente, a natureza e a escala da

oportunidade de mercado são ilusórias. A empresa pode precisar desenvolver novos conhecimentos e novas
habilidades nas áreas técnica, operacional e de marketing. A adequação da busca e aquisição dessas novas
habilidades e conhecimentos marcará os líderes.
portfólios de produtos
Outro conjunto de considerações estratégicas diz respeito ao portfólio geral de produtos.

Analisar a coleção total de produtos da organização, visualizando-a como um portfólio, como em um portfólio de
investimentos, pode fornecer novos insights. Essa abordagem foi iniciada pela matriz de crescimento de
participação, ou Matriz de Boston, que usava participação de mercado e crescimento de mercado como dimensões
contra as quais traçar as posições dos produtos. Uma tipologia foi derivada com valores altos e baixos para cada
uma das duas dimensões para que os quatro quadrantes pudessem ser contrastados. Por exemplo, produtos
classificados como alta participação/
alto crescimento pode ser contrastado com aqueles considerados como baixa participação/baixo crescimento.
As perspectivas também podem ser investigadas comparando onde os produtos estão atualmente posicionados,
onde podem estar no futuro sem mudança na estratégia e comparados com algumas posições desejadas. Análises
desse tipo podem sugerir algumas questões estratégicas. Um agrupamento do portfólio em um quadrante pode
ser visto como desequilibrado, e a ausência de quaisquer produtos nos dois quadrantes de alto crescimento pode
ser considerada insalubre.
Uma representação tão simples atraiu e modelos alternativos foram sugeridos, usando dimensões
multifatoriais que são compostas de variáveis, como força e atratividade do negócio. A maioria das derivações
ainda emprega duas dimensões porque podem ser exibidas com facilidade, mas mais complexos e, alguns dizem,
mais realistas, os modelos são multidimensionais. Todos esses modelos compartilham um objetivo semelhante: dar
ao estrategista uma visão geral que possa revelar problemas ou oportunidades atuais ou potenciais na estratégia
do produto.
Essa abordagem de portfólio também pode ser aplicada às famílias de produtos e às plataformas
sobre as quais são construídas, embora a seleção de variáveis apropriadas para descrever o espaço possa ser
um problema. Pode-se pensar na medida em que uma ampla gama de palavras pode ser empregada de forma
útil para indicar as dimensões, tais como: robusto, inovador, sofisticado, flexível, genérico, em evolução, tradicional.
Por exemplo, usar sofisticação relativa (variando de muito sofisticado a não sofisticado) e flexibilidade (de
muito flexível a muito inflexível) como descritores de duas dimensões pode mostrar que a maioria das
plataformas de produtos é pouco sofisticada e inflexível, com possivelmente uma plataforma isolada que é sofisticada
e flexível.
Sem qualificação, isso provavelmente significa pouco e não leva a nenhuma grande revelação.
Não ser sofisticado não é necessariamente uma coisa ruim; pode ser exatamente o que o cliente precisa. Em
relação à outra dimensão, uma plataforma de produtos muito flexível não é, necessariamente, uma coisa boa; pode
resultar em muitos compromissos que levam a produtos que não são especializados o suficiente para as aplicações
do cliente. Vários desses exercícios de 'map ping' podem ser tentados usando diferentes descritores. Uma análise
complementar pode traçar conexões entre plataformas, qualquer spin-off delas e, além disso, trazer uma dimensão
temporal.
Nada de conclusivo pode ser esperado dessas análises: elas estão sondando e
investigativo. O processo de ter essa visão mais ampla do portfólio atrai
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Google
atenção para questões que, com uma análise mais aprofundada, podem ser significativas.
É essa identificação de questões que pode ser crítica e criativa. Ele pode desprezar qualquer
fixação com normas e convenções, que podem florescer prontamente dentro das organizações, e
pode sublinhar o ponto de que as abordagens para o desenvolvimento da estratégia de produto
devem ser originais para levar a novas ofertas de mercado distintas.
O ambiente competitivo
O ambiente externo restringe o que pode ser feito, por exemplo, dentro dos limites da
compreensão atual de uma tecnologia. Às vezes, o ambiente externo dita o que deve ser feito,
por exemplo, após a introdução de uma nova legislação que protege um aspecto do ambiente
natural. Ele pode apresentar possibilidades e oportunidades, como um avanço em uma tecnologia
facilitadora ou a nova afluência de consumidores que permite que eles estejam preparados para
pagar mais por produtos de uma determinada categoria. As circunstâncias externas também podem
representar ameaças e problemas, como quando um concorrente introduz um avanço significativo de
produto, ou quando outro rival fecha o acesso a materiais ou distribuidores, por meio da aquisição de
empresas nessas atividades.
A análise atenta da situação atual do mercado é fundamental, juntamente com as especulações

sobre como ela pode progredir e devido à importância potencial de eventos e condições externas,
algum tipo de monitoramento ambiental, no sentido estratégico, tornou-se um exercício fundamental
na busca da estratégia . As avaliações da situação atual podem ser estendidas a conjecturas sobre
ambientes futuros e, em algumas indústrias, como aeroespacial ou farmacêutica, isso pode exigir
uma visão de longo prazo. Uma série de cenários futuros alternativos podem ser construídos em torno
dessas conjecturas, indicando suposições sobre o que a organização vê como os aspectos de seu
ambiente que carregam mais estresse. Essas especulações podem lidar com algumas das questões
a seguir.
1 Seriam necessárias estimativas sobre como a tecnologia mudará, e isso pode ser mais ou menos
rigoroso. Poderia envolver algum brainstorming dentro da organização e poderia buscar várias
formas de aconselhamento externo de agências governamentais, centros de pesquisa, consultores
e universidades.
2 Também podem ser feitas estimativas sobre como a estrutura competitiva do setor pode se alterar.
Os mesmos concorrentes provavelmente competirão no mercado no futuro? Há alguma indicação
de que algum está preparando algum tipo de mudança estratégica? Algum retirará ou reduzirá
suas atividades dentro da indústria? Haverá mudanças na forma como as empresas competem
e no posicionamento que buscam no mercado? Haverá novos participantes de outras indústrias
ou de outros países? Chegadas inesperadas no setor, especialmente se forem bem financiadas,
bem gerenciadas e vierem com uma inovação significativa, podem ser particularmente
problemáticas. Foi o caso quando a Mars entrou no negócio de sorvetes e
rapidamente garantiu uma participação de mercado significativa.

3 Outra área de preocupação pode ser como qualquer estrutura regulatória pode evoluir e isso pode
incluir até que ponto isso limitaria as atividades no futuro ou abriria novas possibilidades.
4 As necessidades do cliente podem ser uma área adicional para especular. Eles se tornarão mais
exigentes e exigirão melhores materiais e melhor desempenho no
456
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produtos que usam? Eles perceberão alguma tecnologia emergente como um substituto?
Eles terão novos tipos de necessidades e haverá novos tipos de clientes?
Tomando várias combinações desses fatores poderia render uma série de cenários e a investigação
das implicações para a organização de cada um deles poderia indicar questões importantes que
requerem atenção. Tais cenários futuros podem apresentar situações atraentes ou não atraentes e a
organização pode então tentar fazer o que puder para se preparar e fazer o que puder para aumentar a
probabilidade do primeiro e inibir o segundo. Isso ajudará a moldar ideias sobre o papel potencial de
novos produtos e o escopo dos problemas e oportunidades que eles pretendem abordar.
A estratégia de produto expressará como a organização busca se diferenciar e se distanciar de seus

concorrentes e será a base de seu posicionamento de mercado. É axiomático para novos produtos
serem compradores que eles precisam ser bem-sucedidos no mercado para serem benéficos para
potenciais compradores. O benefício precisa se destacar, ser diferenciado e atraente. Essa distinção
precisa ser relevante para os compradores e precisa ser vista como relevante por eles. É inútil ser
distintivo de uma forma que os consumidores acreditam ser irrelevante ou incompreensível. Este ponto
é ilustrado no estudo de caso no final deste capítulo.
Diferenciação
Em linhas gerais, a diferenciação do produto buscada pelos concorrentes pode ser baseada no
custo, com uma proposta de custo-benefício, ou pode ser baseada em qualidade superior, que pode
abranger melhores materiais, melhor desempenho, novos recursos, disponibilidade incomum ou
melhor serviço. . Uma perspectiva útil sobre a diferenciação do produto é fornecida pela ideia de aumento
do produto de Levitt (Levitt, 1986). Ele sugere que existem quatro níveis em que os produtos podem ser
considerados:
1 O produto principal compreende os elementos essenciais necessários para competir em um mercado

de produto; um carro precisa de rodas, transmissão, motor e um chassi rudimentar.
2 O produto esperado adiciona aquilo a que os clientes se acostumaram como normal no mercado
do produto; para um carro este seria um interior razoavelmente confortável e uma variedade de
acessórios.
3 O produto aumentado oferece recursos, serviços ou benefícios que vão além do normal
expectativas.
4 O produto potencial incluiria todos os recursos e serviços que poderiam ser considerados
benéficos para os clientes.
Uma implicação interessante dessa categoria é que ela pode demonstrar que a posição é dinâmica
porque as expectativas do cliente mudam. No exemplo do carro, onde seria colocado o ar condicionado
nessas categorias? Até recentemente, teria sido um aumento para veículos de mercado de massa, mas
agora se tornou uma expectativa padrão em carros novos. A concorrência aumenta as expectativas do
consumidor.
Um rival introduz algo novo e, se atender à aceitação do cliente, outros rivais o seguem. Em consequência,
os aumentos tornam-se expectativas e esta catraca
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efeito significa que não há equilíbrio até que todo o potencial tenha sido realizado. Mesmo assim,
mudanças na tecnologia, ou em outra tecnologia, podem liberar um tipo inteiramente novo de potencial,
para que o processo continue.
Outra implicação é que, à medida que as empresas migram para cima nesse processo, elas deixam
oportunidades de mercado para outros explorarem. Pode haver nichos de mercado para produtos
ou serviços 'desagregados' que fazem ofertas básicas e de baixo custo, sem frescuras. As companhias
aéreas são um exemplo.
A escolha da estratégia de diferenciação é fundamental. Volta às capacidades essenciais e avança para
a estratégia de posicionamento. A diferenciação não será efetiva a menos que esteja firmemente enraizada
nas capacidades da organização ou nas capacidades da rede que entrega o novo produto. Da mesma
forma, o posicionamento do produto no mercado precisa ser construído e consistente com a estratégia de
diferenciação (veja a Figura 13.2).
O posicionamento do produto refere-se às percepções que os clientes têm sobre o produto. É um termo
relativo que descreve as percepções do cliente sobre a posição do produto no mercado em relação aos
produtos rivais. Baseia-se na compreensão de como os clientes discriminam entre produtos alternativos
e considera os fatores que os clientes usam para fazer julgamentos ou escolhas entre produtos no
mercado que está sendo investigado.
Estes são chamados de critérios de avaliação do cliente e podem ser os atributos físicos do produto,
mas podem incluir avaliações do cliente sobre a quem o produto se destina, quando, onde e como é
usado e aspectos da 'personalidade' da marca (por exemplo, inovador, funcional, antiquado, exclusivo,
frívolo, divertido).
Mercado externo
atividades organizacionais internas
desenvolvimento de produto derivado

plataformas de produtos desenvolvimento
concorrente
produtos
concorrente
produtos
Plataforma A
Pesquise e B1
tecnologia produtos
Atividades
Plataforma B B2 posicionamento
concorrente
B3
produtos
concorrente
produtos
Equipe
A estratégia de posicionamento do produto também informará o processo de planejamento do produto
Figura 13.2 O desenvolvimento da plataforma cria a arquitetura para uma família de produtos
458
Google
Os estudos de posicionamento começam com a determinação de um conjunto relevante de produtos. O critério

para inclusão é que eles devem ser percebidos pelos clientes como alternativas de escolha.
Em seguida, é gerada uma lista de atributos determinantes; que é uma lista de atributos que são salientes ou
os mais importantes para os clientes na discriminação entre as alternativas.
Com essa estrutura, as percepções e preferências dos clientes são então coletadas. Isso pode ser feito por meio
de um questionário estruturado. Os entrevistados seriam solicitados a dimensionar seus sentimentos sobre cada
produto em cada atributo. Eles também podem ser questionados sobre seu nível preferido para cada atributo. A
saída pode ser retratada em um diagrama (às vezes chamado de mapa de marca ou mapa perceptual) mostrando
a localização de cada produto em relação aos atributos (as dimensões) e em relação ao nível preferido (o ponto
ideal). Isso é mais facilmente entendido se a análise for restrita a duas dimensões. Por exemplo, para um produto
alimentício, as dimensões podem ser nutrição e contagem de calorias e os entrevistados podem classificar todas
as marcas que conhecem na categoria de alto a baixo. Algumas marcas podem ser consideradas altamente
nutritivas com uma alta contagem de calorias e outras não tão nutritivas com uma baixa contagem de calorias. As
ilustrações podem ser encontradas em Moore e Pessemier (1993) e em Mohr et al. (2010).
Tal estudo mostraria a proximidade ou a distância entre as posições percebidas dos produtos considerados.
Isso pode mostrar que as posições estão lotadas em uma área ou bem espaçadas. Se um ponto ideal, que é a
posição preferida dos clientes, é introduzido, então a distância relativa de cada produto a esse ideal pode ser
medida. Se essas distâncias relativas estiverem razoavelmente de acordo com as participações de mercado
relativas dos produtos, pode-se supor que as dimensões escolhidas são uma representação justa da maneira como
os clientes escolhem nesse mercado. Geralmente, seria de se esperar que as maiores participações de mercado
fossem conquistadas por produtos mais próximos do ponto ideal.
Os clientes podem estar longe dessas percepções e preferências.

Se as observações fossem amplamente dispersas, seriam necessárias mais pesquisas para entender como os
clientes fazem suas avaliações e, talvez, outras dimensões pudessem ser tentadas. Se houvesse vários
agrupamentos de preferências, cada um em uma parte diferente do mapa, isso poderia indicar diferentes segmentos
de mercado. No exemplo de alimentos acima, pode haver um grupo que prefere um produto muito nutritivo com
baixa contagem de calorias e outro grupo que deseja algo nutritivo com alta contagem de calorias.
Mapear as posições dos produtos em relação a esses dois pontos ideais pode, então, revelar um segmento
bem atendido com muitos produtos, mas uma abertura para um novo produto próximo ao outro ponto ideal onde
pode não haver grandes marcas existentes.
A estratégia de posicionamento depende da escolha de uma base apropriada. Essa base deve ser relevante
e importante para os clientes e relacionada à forma como eles fazem escolhas nesse campo de produto. Deve
também tentar distanciar a marca das posições dos rivais. Normalmente, as bases incluem: característica do
produto, benefícios, ocasião de uso, categoria de usuário sangrenta, contra outro produto ou por dissociação de
todos os outros produtos, idade dos pais (. . . por causa de onde vem), fabricação (. . . por causa de como é feito) e
endosso (. . . porque as pessoas que você respeita dizem que é bom).
A seleção de um posicionamento adequado pode fazer a diferença entre sucesso e

falha. Determina o que a organização diz ao mercado sobre o produto, a quem conta e como conta. Os produtores
de motocicletas assumem várias posições. A scooter Vespa da Piaggio é voltada para jovens pilotos e, ultimamente,
para mulheres. A Suzuki também está mirando as mulheres como um segmento diferenciado. Algumas das máquinas
mais caras são agora destinadas a homens mais velhos com interesse renovado em motociclismo e maior renda
discricionária.
Para a maioria dos produtos, pode haver uma série de recursos, benefícios e aplicativos; poucos, se
459
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Tabela 13.1 Uma comparação das especificações do produto de duas

marcas de sucesso da P&G
Sure® Segredo®
preço $ 2,98 $ 2,98

1,7 onças 1,7 onças
peso
Ingredientes Zircônio de alumínio Zircônio de alumínio
Triclorohidrex Gli Triclorohidrex Gli
ciclometicona ciclometicona
dimeticona dimeticona
Polietileno Polietileno
Sílica
Carbonato de Propileno
Patente nº. 5.069.897 5.069.897
5.000.356 5.000.356
qualquer, os produtos têm um único recurso, um benefício singular e uma aplicação restrita.
A escolha entre as possibilidades pode levar a soluções criativas e únicas e, consequentemente, a uma
estratégia altamente diferenciada. Por exemplo, a Procter & Gamble (P&G) posiciona dois produtos
idênticos, em termos de especificação, de forma muito diferente (veja a Tabela 13.1). 'Sure' é direcionado
nos EUA para jovens do sexo masculino entre 18 e 25 anos, enquanto 'Secret' é direcionado para jovens
do sexo feminino entre 12 e 24 anos. As marcas claramente têm embalagens e comunicações de marketing
diferentes para refletir seu mercado-alvo e posicionamento.
Este exemplo simples ilustra a importância do posicionamento no marketing moderno, especialmente
no FMCG. O posicionamento também pode compreender erros dispendiosos com produtos
posicionados de maneiras estranhas que os consumidores não consideram críveis. À medida que o
mercado cresce e amadurece, pode ser necessário considerar a substituição. A diferenciação original
pode se tornar menos eficaz à medida que os concorrentes se aglomeram ou novos tipos de compradores
com expectativas diferentes adotam o produto. Um exercício de reposicionamento pode se concentrar
em alguma reformulação do produto, alguma mudança na imagem projetada, um realinhamento dos
segmentos-alvo ou uma mudança nos canais de distribuição empregados.
Um fator diferencia grandes empresas das demais e esse é os produtos que elas vendem. O design do
produto, portanto, desempenha um papel fundamental. A pesquisa financiada pelo Ministério Holandês
de Assuntos Econômicos e liderada pela faculdade de Engenharia de Design Industrial da Delft University
of Technology, Products That Last, trata de encontrar modelos de negócios bem-sucedidos e estratégias
de design para criar valor para empresas e consumidores por meio de produtos mais duradouros, enquanto
minimizar o consumo de recursos (ver Tabela 13.2).
Os produtos competem entre si, são assim comparados entre si.
Isso leva a critérios de seleção e comportamento do comprador. Este último é um assunto e um
livro didático por direito próprio e além do escopo deste livro. É necessário notar, entretanto, que a
maioria dos modelos de comportamento do comprador reconhece dois tipos de fatores – objetivos e
subjetivos. Fatores objetivos podem ou não ser tangíveis, mas devem
460
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Tabela 13.2 Estratégias de design de produto

quão?
Empresa de estratégia de produto
Clássico ao longo da vida Lavagem Miele Fluxo de receita primário de vendas de produtos de alta qualidade (por exemplo,
modelo máquinas
máquinas de lavar roupa da empresa alemã Miele) com uma longa vida útil.
sapatos ECCO
O modelo do explorador Explora 'lacunas de valor vitalício' ou valor remanescente em sistemas de
de lacunas
produtos. Principal fluxo de receita da venda de produtos, peças e serviços com
base na vida útil dos componentes (por exemplo, cartuchos de impressora que duram
mais que a tinta que contêm, sapatos que duram mais do que suas solas).
O modelo híbrido das impressoras Océ- Uma combinação de um produto durável e consumíveis de curta
Canon duração (por exemplo, Océ-Canon, impressoras e copiadoras). Principal fluxo de
receita de vendas repetidas do ciclo rápido
consumíveis.
O modelo de acesso Greenwheels

Fornece acesso ao produto em vez de propriedade (por exemplo, a empresa
holandesa Greenwheels, oferecendo carsharing). Principal fluxo de receita de
pagamentos para acesso a produtos.
O modelo de desempenho Rolls Royce Oferece desempenho do produto em vez do produto em si (por exemplo, horas de
empuxo em motores a jato Rolls-Royce, Power-by-the-Hour). Fluxo de receita
principal de pagamentos por desempenho entregue.
ser quantificável e mensurável. Por outro lado, os fatores subjetivos são intangíveis e são influenciados
por atitudes, crenças, experiências e associações que o tomador de decisão mantém em relação ao
produto. Se deixarmos os critérios subjetivos para as ciências comportamentais e voltarmos nossa atenção
para os critérios objetivos, logo fica claro que, para discriminar produtos, é necessário o critério de
desempenho. Muitos de nós reconheceríamos essa lista de fatores, pois provavelmente elaboramos essa
lista quando vamos comprar um computador pessoal ou um carro. Na maioria das vezes, no entanto, esses
critérios de desempenho não desempenham um papel importante em nossas decisões de compra. Nos
mercados de teste industrial, ocorre o inverso e tais critérios são a norma.
De fato, em muitos casos, os compradores encaminham seus critérios de desempenho para uma lista de
fornecedores e aguardam uma cotação detalhando preço, garantias, entrega, etc. A Tabela 13.3 mostra
os critérios típicos de desempenho do produto comumente usados pelos compradores na avaliação de um produto.
Tabela 13.3 Critérios de desempenho do produto
Fatores de desempenho do produto
10 Facilidade de manutenção
1 Desempenho em operação
2 Confiabilidade 11 Disponibilidade e custo das peças
3 Preço de venda 12 Aparência/forma atraente
4 Entrega eficiente 13 Flexibilidade e adaptabilidade no uso
5 Sofisticação técnica 14 Publicidade e promoção
6 Qualidade do serviço pós-venda 15 Conforto do operador
7 Durabilidade 16 Projeto
8 Facilidade de uso
17 Impacto ambiental
9 Segurança no uso
Fonte: Product Strategy and Management, Prentice Hall (Baker, M. and Hart, S. 1989), © Pearson Education Ltd.
461
Google
As características objetivas do produto permitem que as empresas sejam agrupadas

toda a economia pode ser classificada. A Classificação Industrial Padrão (SIC)
O Manual foi publicado pela primeira vez nos Estados Unidos em 1945. Os códigos SIC agora
fazem parte de um sistema internacional, possibilitando comparações precisas entre produtos e
serviços entre países.
pausa para pensar ?

Até que ponto é possível ter várias estratégias de produtos diferentes dentro da mesma
empresa?
Muitos produtos podem parecer objetivamente semelhantes, como máquinas de lavar. Esse
grupo de produtos geralmente é feito em um tamanho padrão (normalmente 600 mm de largura; 500
mm de profundidade e 1.000 mm de altura). Outros critérios de desempenho, como capacidade de
carga e velocidade de rotação, podem ser comparados; mas as informações subjetivas são fornecidas
ao cliente por meio da marca. O processo de branding pode assumir muitas formas e não se restringe
a produtos físicos. Além disso, marcas de sucesso não são facilmente copiadas.
Por exemplo, a Dyson não registrou patentes nos Estados Unidos, mas, por meio do
branding, conseguiu oferecer um produto exclusivo aos consumidores que os concorrentes
lutaram para imitar.
gestão de marcas
Para muitos, especialmente os cínicos, a palavra marca está associada a uma coleção de gin micks
e muita propaganda para convencer o público a comprar o produto de um fabricante em vez de
outro. Para outros, as marcas são simplesmente produtos com nomes de marcas ou logotipos. Isso
é principalmente correto, mas há mais em uma marca do que simplesmente publicidade. Mesmo
depois de um enorme gasto com publicidade, a empresa teria muito poucos clientes se o produto
em questão fosse defeituoso ou de má qualidade. As marcas são comumente descritas na literatura
como uma pirâmide de múltiplos níveis, com atributos físicos básicos formando a base, sobre a qual
permanecem os benefícios tangíveis, os benefícios emocionais, as características de personalidade
da marca, com a alma ou núcleo da marca em seu ápice. Além disso, não é apenas a função de
marketing que contribui para a marca, como a Ilustração 13
Uma marca de sucesso combina um produto eficaz, uma identidade distinta e uma
valores percebidos pelos clientes. Para algumas marcas que foram gerenciadas de forma
eficaz, isso pode se traduzir em uma vida útil de mais de 100 anos e, em alguns casos, de mais de
200 anos. A Tabela 13.4 ilustra há quanto tempo algumas das marcas mais conhecidas estão conosco.
Marcas e testes cegos de produtos

Tem havido pesquisas substanciais sobre se os consumidores são capazes de reconhecer marcas
que compram com frequência apenas por atributos intrínsecos (sabor ou cheiro). Os resultados
revelam que, dos cigarros à manteiga de amendoim e da cola à
462
Google
gestão de marcas
Ilustração 13.3
O papel da marca no mundo dos aplicativos móveis
Os usuários de dispositivos móveis geralmente baixam muitos a uma máquina simulada de Coca-Cola vermelha em locais, como
aplicativos, mas usam apenas alguns regularmente. Você precisa ter um quiosques à beira-mar, para obter 20 mega bytes de créditos de dados
aplicativo que os usuários estejam motivados a baixar e usar, como o BBC gratuitos, enquanto uma imagem de uma garrafa de Coca-Cola preenche o
Weather App. Em um artigo que Sunil Gupta escreveu para a Harvard tela.
Business Review, ele descreve cinco estratégias de aplicativos que podem • Entreter. Os usuários de smartphones gastam mais de 40% do
colocar sua marca no top 10 dos aplicativos usados. Suas estratégias tempo do aplicativo jogando.
correspondem a motivações básicas para usar um aplicativo, como: A Red Bull tem vários aplicativos de jogos para celular, como o Red
Bull Kart Fighter, que teve aproximadamente dois milhões de

downloads.
• Adicione conveniência. As companhias aéreas têm aplicativos que permitem
clientes para fazer o check-in e monitorar o status do voo.

De acordo com Ernest Dichter (2010), as pessoas falam sobre
O aplicativo da ESPN permite que os fãs de esportes verifiquem os placares.
marcas apenas quando são estimuladas pelo envolvimento com o
• Oferecer valor único. Tesco na Coreia do Sul permite
produto (compartilhar a experiência), autoenvolvimento (ganhar atenção
clientes com smartphones para encomendar produtos de fotos em
e credibilidade), outro envolvimento (ajudar os outros) ou envolvimento
estações de trem. A Nike tem o Nike+, que funciona com um chip no
com a mensagem (compartilhar uma mensagem divertida ou informativa).
tênis de corrida para monitorar velocidade, distância e
É preciso haver uma motivação prática de custo para se engajar nas mídias
sociais ou responder a um aplicativo. Isso não acontecerá quando o objetivo

mais.
é vender uma marca ou empresa.
• Fornecer valor social. Os aplicativos de presentes sociais permitem que os
usuários enviem cartões-presente. A start-up sueca Wrapp permite que
as pessoas dêem aos seus amigos do Facebook cartões-presente
promocionais disponíveis em 100 grandes varejistas. Fonte: Gupta, S. (2013) Para dispositivos móveis, pense em
aplicativos, não em anúncios, Harvard Business Review, vol. 91, nº.
2, março. Schwarzkopf, S. e Gries, R. (eds) (2010) Ernest Dichter e
• Oferecer incentivos. No Brasil, a Coca-Cola permitiu que os Motivation Research: New Perspectives on the Making of Post-War
consumidores segurassem seus telefones Consumer Culture, pp. 3–38, Palgrave Macmillan, Londres.
Tabela 13.4 Introdução de marcas no mercado
entrelaçamento
1706 Adidas 1920
Schweppes 1798 Volvo 1926
Levi 1850 Durex 1929
Heineken 1864 marte 1932
Agfa 1873 McDonald's 1937
Coca 1886 playboy 1953
Philips 1891 Benetton 1965
Pepsi Cola 1898 Nike 1972
persil 1907 Body Shop 1976
Nivea 1911 amostra 1982
Boeing 1916 eternidade

1988
463
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Grau de
marca
Marca comprador
o percepção e
estratégia atitude
marca
sistema
Marca comprador
comportamento
atuação
Figura 13.3 Sistema de marca
cerveja, os sujeitos não são capazes de reconhecer sua marca habitual (Riezebos, 2003).
Diante dessas descobertas, pode-se perguntar por que os consumidores continuam pagando mais
caro por marcas específicas quando não conseguem sentir a diferença. A Ilustração 13.3 discute o
papel do valor da marca.
O branding é baseado na teoria da utilidade aleatória, onde os clientes formam preferências

com base em sua percepção de atributos. As decisões são então tomadas com base nessas
preferências, com os clientes selecionando o produto com o maior valor esperado ou utilidade.
Essa visão geral do sistema de branding é capturada na Figura 13.3, com o grau de branding
afetando a percepção e as atitudes do comprador, o comportamento do comprador e o desempenho
financeiro da marca e, assim, afetando a estratégia de branding.
O gerente de marca e a empresa precisam decidir até que ponto desejam
investir em sua marca e, assim, desenvolvê-la. Tais considerações envolverão todos os
aspectos do mix de marketing e, por sua vez, obviamente afetarão a percepção do comprador.
Então, os compradores considerarão os benefícios e valores que estão sendo promovidos e
farão escolhas. No estudo de caso no final do capítulo, a empresa poderia usar o endosso da marca
para lançar o produto. Essas escolhas afetarão os retornos da empresa e determinarão as decisões
de investimento para o futuro da marca. Isto é o
tema de estratégia de marca, ao qual nos voltamos agora.
estratégia de marca
A estratégia de marca é a ponta de lança das intenções competitivas da organização. Leva o

nome da empresa ou do produto ao mercado e mostra como está se posicionando para competir.
Envolve escolhas entre não ter nenhum nome de marca, de modo que o produto seja vendido como
uma mercadoria, e a tentativa de desenvolver um nome de marca distinto com um conjunto distinto de
associações e expectativas. Neste último caso, existem outras opções. O produto pode ser vendido a
terceiros para que eles coloquem sua marca ou marca nele ou, alternativamente, o produto completo
ou os principais componentes podem ser comprados e, em seguida, com a marca da empresa. Há
mais opções com o próprio nome da marca. Caso a empresa tenha uma única marca para todos os
seus produtos, como Kellogg's, ou uma série de marcas aparentemente desconexas, como Procter
464
Google
e jogar? Deveria estabelecer uma marca corporativa como um guarda-chuva com uma série de
submarcas sob o guarda-chuva, como a Ford? Ou deveria ter uma estratégia de marca mista com
elementos de todas essas abordagens?
Em um nível, tal consideração pode parecer bastante trivial. O que tem num nome?
Pense na confeitaria de chocolate. Se a Cadbury decidir lançar uma nova barra de chocolate sem
identificação da Cadbury, a aceitação do mercado será alcançada? Os consumidores vão confiar? Eles
vão correr o risco e fazer uma primeira compra? De qualquer forma, eles provavelmente não teriam a
chance de comprar porque não obteria aceitação suficiente por parte dos distribuidores. Pode atingir uma
distribuição limitada, mas pode levar muito tempo para atingir a distribuição nacional completa, quanto mais
internacional.
O próprio nome da marca é realmente um resumo; pode representar muito mais. Pode
representam a soma do que as pessoas sabem sobre o produto e sua utilidade, qualidade e
disponibilidade. Pode ser cercado de associações, negativas ou positivas, sobre como pode ser usado,
onde pode ser usado e as ocasiões em que é usado.
Pode ser simbólico e carregado de imagens sobre os tipos de pessoas que usam a marca. Para
algumas marcas conhecidas, as poucas letras em seus nomes podem ser gatilhos para percepções
amplas. Grupos focais podem conversar por horas com apenas o comando de algumas marcas.
Não é apenas nos mercados de consumo que esse poder da marca é aparente.
A inspeção de qualquer revista especializada revela sua prevalência em todos os tipos de mercados,
e os fabricantes de componentes agora também tentam garantir que sua marca seja evidente na publicidade
e na embalagem.
pausa para pensar ?

A Associação de Consumidores produz a revista Which. Isso conduz testes regulares de
desempenho de produtos independentes em uma variedade de produtos de consumo. Por que
essa avaliação objetiva de uma ampla gama de produtos de consumo nem sempre é mencionada
quando os consumidores fazem compras de um bem durável?
Dada a importância das marcas, é surpreendente que tantas empresas sejam descuidadas
erros em relação às suas marcas. Segundo Helen Rubenstein (1996), muitas empresas não
reconhecem como seus departamentos afetam a entrega da marca.
A Figura 13.4 ajuda a mostrar como as marcas interagem com diferentes partes da organização: ela
mostra os contratos de marca internos e externos. No centro desta roda está o
departamento financeiro, pois é orientado pelo diretor-presidente, que estabelece as metas financeiras
e determina os objetivos do negócio. Claramente, o departamento financeiro tem um impacto significativo no
desenvolvimento da marca, em particular no grau de investimento no desenvolvimento da marca.
extensões de marca
Uma extensão de marca é o uso de um nome de marca estabelecido em um novo produto no mesmo
campo de produto ou em um campo relacionado. O nome da marca também pode ser estendido a um
campo de produto não relacionado. Uma extensão de marca simples seria quando um novo ou
465
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fluxo de marca externa fluxo interno da marca
voltado para o cliente

Atividades
matérias-primas
Procedimentos de reclamações
clubes fonte de qualidade do produto
depois das vendas
reparos
finança
Função de P&D
departamento
comunicações NPD
Atividades o
patrocínio marca
Publicidades
Marca
Marketing direto
gestão
Promoções do banco de dados processo de produção
armazenagem
força de vendas Distribuição e informações
varejistas/licenciados
Sistemas
traficantes
Embalagem
Preço de ponto de venda
Figura 13.4 Contatos internos e externos da marca

Fonte: Rubenstein, H. (1996) Brand first management, Journal of Marketing Management, vol. 12, 269-80.
tamanho não convencional é apresentado, de modo que o nome da marca original recebe um prefixo (por
exemplo, Giant, Jumbo, Fun) ou, para alguns produtos técnicos, pode ser um novo código alfanumérico.
Atuando na área de produtos, mas na tentativa de atrair um novo segmento de mercado, a extensão pode
ter um design modificado e podem ser acrescentadas palavras ao nome da marca, as mesmas indicando
a quem se destina, homem ou mulher. Os jornais diários estenderam a publicação até o domingo e têm
seções de marca, todas com o nome original da marca de alguma forma. No caso de uma extensão para
um pacote de computador comercial, ele pode especificar um novo tipo de aplicativo na marca.
Extensões mais radicais ocorrem quando a marca é esticada ou levada para
campos de produtos não relacionados. Alguns jornais, como o The Daily Telegraph, iniciaram operações
de marketing direto vendendo sua própria marca de roupas. Várias casas de moda, como Boss e Calvin
Klein, colocam sua marca em uma ampla gama de produtos de luxo. Wilkinson Sword vende navalhas e
ferramentas de jardinagem sob a mesma marca. A Canon comercializa câmeras e copiadoras. A Philips
usa sua marca em diversos setores elétricos e eletrônicos. E a marca Virgin é transportada em uma linha
aérea, uma ferrovia, uma cola, uma rede de varejo e em seguros.
A lógica por trás de uma estratégia de extensão de marca é aproveitar os potenciais efeitos de
transferência da marca original. Se o original é bem conhecido e bem visto, então provavelmente tem um
fundo de boa vontade entre consumidores e distribuidores.
A extensão seria planejada para mergulhar nessa piscina. Três tipos de efeitos de transporte podem
ser relevantes:
1 Especialização. Se o original se estabeleceu e se manteve, provavelmente por um período bastante

longo, como o melhor disponível para aquela aplicação ou uso, então é provável que tenha
acumulado uma reputação de competência de alto nível em seu campo. Os usuários podem se
sentir muito confortáveis e seguros em fazer compras repetidas. Isso pode ter sido ativamente
promovido e a empresa pode ter procurado ser percebida como a
466
Google
consultor reconhecido em sua área. Uma extensão complementar ao original, e de mesma

qualidade, teria sua introdução facilitada, devido ao efeito halo. Os consumidores já conheceriam
o nome e teriam expectativas positivas, e poderiam acreditar que a empresa em que confiavam
não lançaria um novo produto ruim. A extensão beneficia de uma relação de confiança
estabelecida pelo original.
2 Prestígio Algumas marcas possuem imagens invejáveis e alguns consumidores podem acreditar
que essas imagens conferem status a quem as utiliza. Algumas marcas se beneficiam de tipos
particulares de associações e simbolismos e podem ter se tornado, para algumas pessoas, o
único produto aceitável em algumas situações. Isso não se aplica apenas aos mercados
consumidores; compradores organizacionais às vezes podem ser tão subjetivos.
3 Acesso. O original bem estabelecido pode ter desenvolvido e mantido bom acesso aos melhores
fornecedores e aos melhores distribuidores. Uma extensão capitalizaria esses relacionamentos
e pode ter uma recepção melhor ao seu lançamento inicial do que uma nova marca sem
reputação.
Mas as extensões de marca também podem ser problemáticas. A conexão com a marca
original pode ser tensa e os efeitos de transmissão diminuídos ou eliminados. A Bic era famosa
por suas canetas esferográficas. Sua extensão aos isqueiros descartáveis funcionou porque as
pessoas ainda os viam como consistentes com o original por serem produtos baratos, descartáveis
e funcionais. Mas sua extensão em perfumes falhou. A Guinness retirou sua Guinness Bitter e uma
vez tentou uma ideia aparentemente contraditória com uma nova versão de sua stout original
chamada Guinness Light.
Em alguns mercados, são adicionadas extensões de marca que contribuem pouco e, às vezes,
eles podem ser prejudiciais ao original. Eles podem desordenar o mercado e confundir os
consumidores. Uma série de extensões sem brilho e nenhum desenvolvimento de produto realmente
novo pode minar a credibilidade da empresa entre distribuidores, clientes e analistas da cidade. Para
uma visão mais detalhada das extensões de marca e alongamento de marca, Ilustração 13.4.
Ilustração 13.4
Marcas antigas, marcas novas e marcas de alongamento

Os 10 principais itens de marca comprados em mercearias do cuidar de si mesmo, você pode facilmente parecer velho e cansado.
Reino Unido existem, em média, há 70 anos, como mostra a
Tabela 13.5.
As empresas multinacionais de gestão de marcas, como
Nesta lista de produtos de sucesso e relativamente Procter & Gamble, Unilever e Beiersdorf, sabem muito bem que
antigos (8 em cada 10 têm 50 anos), parece sugerir que ser o muitos produtos de mercearia falham, por isso reconhecem o valor
primeiro no mercado é uma vantagem. No entanto, o desafio para atrelado às marcas existentes; especialmente aqueles com uma
o gerente de marca é como permanecer atraente, mantendo sua longa herança.
herança. Pode ser um pouco como crescer e envelhecer: alguns Os profissionais de marketing há muito reconhecem
cabelos grisalhos podem adicionar dignidade, mas, se você não que marcas fortes que geram vendas e lucros elevados têm o
tomar potencial de criar novas categorias de produtos. Mas, os riscos
envolvidos são altos e
467
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Traduzido automaticamente peloby Google
Google
Tabela 13.5 Os 10 principais produtos de mercearia/anos O estiramento de marca refere-se ao uso de

uma marca estabelecida para produtos em mercados não
Marca anos no mercado
relacionados. Quando feito com sucesso, tem várias
1 Coca-Cola 106 vantagens. Os clientes associarão a qualidade do produto
2 Warburtons 22 original ao novo e estarão mais propensos a confiar nele.
Os custos de lançamento geralmente são mais baixos e a
58
3 caminhantes crocantes
conscientização do cliente pode gerar mais
101
4 Leites Cadbury
rapidamente. Para especialistas em branding, a regra
5 Hovis 116 geral é que, se a extensão da marca
6 Nescafé Instantâneo 68
mais valor do que o produto principal original, ele tende a falhar.
7 papel higiênico Andrex 64 Pierre Cardin foi criticado por exagerar sua marca e perdeu
8 Kingsmill
16 credibilidade justamente por isso.
9 Robinsons 69 A empresa de férias Club Med lançou uma vez um gel de
banho chamado Club Med e uma colônia unissex com o
10 Lucozade 77
mesmo nome. A ideia foi lançada pela Disney em seus
Fonte: Nielsen.
parques temáticos, vendendo bonecos de personagens
gigantes de desenhos animados que as crianças tinham
exercícios de alongamento de marca podem facilmente sair acabado de conhecer pessoalmente. A lógica – uma boa
pela culatra. Não apenas podem ser caros, pois o dinheiro experiência de férias seria recriada em casa. Isso é o que o
gasto em um produto paralelo pode ser perdido se os clientes pessoal de marketing chama de 'memorializar' a boa experiência.
não estiverem interessados, mas, se o novo lançamento der
Leitura adicional: International Advertising Association UK (2008)
errado, pode até prejudicar a credibilidade do produto original. Velhas Marcas Novas Truques, Novas Marcas Velhas Truques, www.iaauk.com.
Decisões sobre como e quando entrar no mercado podem fazer um
diferença para as perspectivas do novo produto. Isso é ilustrado com a entrada da Microsoft no mercado
de compartilhamento de vídeo para competir com o Yahoo e o Google (veja a Ilustração 17.2).
Cronometrar a entrada no mercado pode fazer ou quebrar uma inovação. O posicionamento
impensado, com pouca ou nenhuma distinção, pode ser prejudicial para as perspectivas de longo
prazo, enquanto o posicionamento astuto pode ter um efeito muito positivo. A escala de entrada e, em
particular, a obtenção e manutenção de uma forte presença no mercado com elevados níveis de exposição
ao mercado, podem facilitar a introdução de produtos e estimular a evolução do mercado.
Esses três fatores são explorados nesta seção.
O tempo de entrada recebeu atenção especial. Comumente, assume-se que a entrada antecipada é
desejável e há evidências de que os 'pioneiros' acumulam 'vantagens de pioneirismo'.
Eles são capazes de influenciar as expectativas dos clientes e moldar como os clientes fazem avaliações
de produtos no novo campo. Eles podem sugerir aos consumidores os critérios que devem empregar ao
fazer seus julgamentos, e os produtos que entram posteriormente são avaliados com base nisso. Os
pioneiros podem definir os padrões, estabelecer uma posição de qualidade distinta, liderar a evolução
contínua da tecnologia e obter uma experiência valiosa em fabricação e distribuição. Em muitos mercados
maduros, os líderes são aqueles que foram os principiantes piedosos. No entanto, chegar cedo demais
pode ser uma desvantagem tanto quanto chegar tarde demais. Um primeiro motor fraco e hesitante, sem
motivação ou recursos
468
Google
para crescer o mercado, pode passar anos fazendo perdas apenas para ser substituído por um
'seguidor rápido' mais forte. Verde et ai. (1995) advertem que “panacéias simples, como a entrada
antecipada são as melhores, podem ser simplificações perigosas”.
Quem chega cedo ao mercado, mas depois do pioneiro, pode ter sucesso.
A Procter & Gamble não foi pioneira em fraldas descartáveis ou em sabão em pó biológico,
mas suas marcas Pampers e Ariel dominam esses mercados.
Os concorrentes japoneses desbancaram a Ampex, a pioneira na tecnologia de videocassete
(veja a Tabela 7.2 para uma longa lista de seguidores que se tornaram líderes). Por exemplo:
Foi a Creative Industries que lançou o primeiro Digital Audio Player (DAP) em 2000. Era um
player baseado em disco rígido de 6 GB chamado Creative NOMAD Jukebox. Mas a Creative
não se tornou líder de mercado. Em outubro de 2001, a Apple apresentou a primeira geração
do iPod, um DAP baseado em disco rígido de 5 GB com um disco rígido Toshiba de 1,8 ÿ.
O iPod foi inicialmente popular na comunidade Macintosh. Em julho de 2002, a Apple apresentou
a atualização de segunda geração para o iPod. Era compatível com computadores Windows. A
série iPod tornou-se líder de mercado em DAPs.
As decisões de posicionamento podem ser influentes e a indústria de câmeras digitais ilustra
este ponto. A Eastman Kodak foi a primeira empresa a produzir uma câmera digital para
consumidores em 1994. Ela oferecia cores de 24 bits e a capacidade de se conectar a um
computador desktop por meio de um cabo serial simples para baixar imagens diretamente. Hoje,
o mercado está lotado por empresas como Fuji, Canon, Olympus, Hewlett-Packard, Nikon e
Minolta. A Sony é líder de mercado em termos de quota de mercado, mas a concorrência é
acirrada devido ao telemóvel. A demanda por câmeras digitais, que gravam imagens em chips de
memória em vez de filme, continua a crescer à medida que os consumidores se tornam mais
poderosos na captura, armazenamento e impressão de suas imagens. A Eastman Kodak pio
chegou a esse mercado, mas não o dominou. De fato, os concorrentes reagiram tão rapidamente
que havia pouco para distinguir os produtos no mercado.
Ilustração 13.5
Gerando buzz para o lançamento do seu produto

Todos os gerentes de produto desejam saber como blogs, o cenário competitivo e as mensagens-chave para o
maximizar o buzz e medir o impacto do lançamento de seu comprador-alvo. Durante o lançamento, as empresas poderão
novo produto. Felizmente, existem empresas especializadas que medir o impacto que o burburinho positivo criou tanto na mídia
ajudarão o gerente de produto a atingir seu objetivo, mas é quanto nos blogs, o número de consumidores-alvo alcançados e a
necessário algum conhecimento do que é necessário. A forma eficácia na transmissão das principais mensagens. Por exemplo,
mais comum e preferida é através de: são necessários dados das seguintes perguntas:
• postagens em blogs;
• boletins • O lançamento impactou o mercado?

informativos; • vídeos.
• Quantos consumidores alcançamos?
• O lançamento impactou os principais influenciadores da mídia?
Empresas especializadas em marketing na Internet analisarão • Afetamos uma audiência nacional e local
postagens em blogs e artigos de mídia para se preparar para o
ência? Quão grande foi esse impacto?
lançamento e monitorar seu impacto. Eles devem pesquisar os
• Alcançamos blogueiros influentes da Apple?
principais influenciadores na mídia e
469
Google
A escala de entrada afeta o desempenho do produto e a evolução do mercado.

Altos níveis de esforço e comprometimento de recursos podem estimular a evolução do mercado e um
fator crítico para isso é a exposição ao mercado. Fazer com que os clientes em potencial falem e pensem
sobre o produto é vital. Isso pode significar o estabelecimento de uma forte 'presença de mercado' através
de artigos na imprensa, blogs, publicidade, participação em exposições e uma presença altamente visível
nos canais de distribuição. A Ilustração 13.5 mostra como garantir o lançamento de um produto bem-
sucedido por meio da geração de buzz no blog.

Do ponto de vista empresarial, a inovação não é um sucesso até que tenha estabelecido e fixado seu lugar
no mercado. Isso depende de como é lançado, de sua recepção pelos clientes e da atenção contínua dada à
sua melhoria. A discussão anterior sobre entrada no mercado mostrou alguns fatores-chave relevantes para
a estratégia de lançamento, mas o ato de colocar o produto no mercado não é um fim: é o início de uma nova
fase. O monitoramento próximo e constante das reações de clientes, distribuidores e concorrentes é
necessário para informar a estratégia de procedimento.
Ter o produto no mercado permite validar ou rejeitar estimativas ou suposições importantes

sobre atitudes e comportamentos do cliente que teriam sido feitas durante o desenvolvimento. Também
pode revelar problemas ou oportunidades imprevistas. O que os clientes agora entendem sobre o
produto e têm a compreensão de seus benefícios distribuídos da maneira prevista? Ainda há dificuldades?
Eles estão usando o produto nas formas previstas? Os clientes encontraram problemas no uso do
produto que não haviam sido divulgados antes? Eles o usam tanto quanto esperado e com a frequência
esperada? Algum cliente em potencial está hesitando porque vê risco em adotar o produto, talvez atrasando
sua aceitação em antecipação a novos desenvolvimentos na tecnologia? Há o suficiente para que seja um
problema? Os clientes percebem os benefícios que lhes foram prometidos, e eles são tão importantes para
eles quanto originalmente esperavam? Os benefícios agora são vistos como interessantes, mas irrelevantes?
E há algum problema com o próprio produto que os clientes revelaram? Desvendar essas questões e lidar
efetivamente com suas implicações condicionará a evolução das perspectivas do produto.
Muitas suposições também foram incorporadas aos planos de operações e marketing. Eles se
levantam? O posicionamento desejado foi alcançado e essa foi a decisão de posicionamento correta?
Está agora muito estreitamente definido em uma dimensão relativamente sem importância? Foi
transmitido adequadamente aos distribuidores e clientes? Os planos de preços e distribuição são
apropriados? Os problemas dos clientes estão sendo tratados de forma eficiente e o nível certo de
atendimento ao cliente está em vigor? Em todas essas questões, a organização deve estar aprendendo e
respondendo, acompanhando e melhorando.
Pensou em como o produto e o mercado vão evoluir desde o lançamento
pode dar atenção a três áreas:
1 Evolução da plataforma de produtos e extensões de marca. Qual é a próxima geração do produto? A

plataforma básica do produto pode ser aprimorada e isso deve levar a extensões de marca?
2 Evolução do mercado. Com que rapidez a inovação será difundida? Haverá um

longo período introdutório antes de qualquer crescimento rápido? Serão novos segmentos de mercado
470
Google
tornam-se aparentes ou podem ser criados? Como deve ser alargado o âmbito geográfico?
3 Evolução competitiva. Em quanto tempo os concorrentes chegarão? Quão previsível é a sua

entrada? Que distinção, se houver, eles trarão? Que tipo de posicionamento e escala de
entrada eles estão considerando? Que barreiras de entrada existem para dissuadir os rivais?
A inauguração não é suficiente. Para ser eficaz, a inovação deve ser bem fundamentada no
mercado e receber a aceitação do cliente, se não sua aclamação, e planos precisam ser feitos
para garantir, aprofundar e ampliar sua posição no mercado desde o lançamento inicial.
A redução da gama de produtos pode ser uma parte importante da gestão do portfólio.
O mau desempenho crônico da consideração de vendas seria um primeiro indicador que deveria
ser dado à retirada de produtos. Antes dessa decisão, seriam necessárias avaliações
cuidadosas das razões do mau desempenho, das possíveis tendências futuras e dos custos e
benefícios de continuar ou desistir. No caso da Toyota, com várias de suas marcas, parece que
a empresa tinha poucas opções além de organizar um recall completo do produto, como mostra
a Ilustração 13.6.
Ilustração 13.6
Como evitar fazer drama a partir de uma crise

A Toyota estava com problemas. Em 2010, a maior montadora do
mundo fez um recall – seu segundo em três – em 4,1 milhões de
veículos vendidos nos EUA
e Europa para consertar aceleradores defeituosos que tendem

a travar, causando aceleração involuntária. Isso foi além de um
recall anterior de 5,3 milhões de carros que se acredita terem
tapetes mal ajustados que tendem a prender os pedais. No total,
mais de 9 milhões de carros Toyota em todo o mundo foram

retirados por falhas relacionadas ao pedal.
A montadora japonesa foi fortemente criticada por sua resposta

a esta crise e o embaraçoso recall de vários modelos da Toyota. De
fato, velocidade de resposta, transparência da mensagem e os políticos aproveitaram a oportunidade de chutar uma empresa
visibilidade são os três princípios-chave para uma gestão de crise estrangeira quando ela estava em baixa.
bem-sucedida.
Então, cinco anos depois, qual é o dano a longo
Para uma marca construída sobre os elementos-chave de prazo, se houver, para a Toyota?
qualidade e confiabilidade, os eventos de 2010 foram desastrosos. Já em 2012, as coisas pareciam boas; A Toyota reportou um
Para piorar as coisas para a empresa, os EUA lucro líquido de ¥ 290 bilhões (US$ 3,7 bilhões) para
ÿ
471
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no primeiro trimestre, seu melhor desempenho desde 2008. O lucro operacional cresceu para US$ 23 bilhões em 2014, com
Além disso, a Toyota estava a caminho de recuperar sua um salto de 20%, e o lucro líquido aumentou para US$ 18,1
posição no topo do ranking de volume da indústria depois de ter bilhões, com um avanço de 19%.
vendido mais que seus maiores rivais, General Motors e Volkswagen. Desastres inesperados podem atingir qualquer empresa em
Em 2015, as coisas pareciam ainda melhores, pois apresentou a qualquer momento. Mas, parece que, se você tem
resultados impressionantes: no final de 2014, sua receita líquida um produto fundamentalmente bom, a marca pode resistir a uma
apresentou um crescimento de 6% para o equivalente a US$ 227 crise. Assim, muitas das manchetes da imprensa em 2010 parecem
bilhões. ter tentado transformar uma crise em drama.
As investigações poderiam primeiro se concentrar em quão bem a organização administrou seus

esforços. Pode ter perdido participação de mercado, e nesse caso uma série de questões podem ser
colocadas. O custo de fabricação está fora de linha com outros na indústria? Houve algum declínio na
qualidade em relação aos rivais? O produto acompanhou alguma evolução da tecnologia? Os esforços de
marketing diminuíram? A correção de quaisquer problemas que surjam dessas análises pode dar ao
produto uma nova vida, e isso pode estar associado a um exercício de reposicionamento. No entanto, se
nada significativo for assinado, outras possibilidades precisariam ser examinadas.
Se a participação de mercado fosse constante, mas as vendas estivessem mesmo assim em declínio
crônico, isso poderia indicar que a indústria, ou a forma de produto específica, havia passado da maturidade
e entrava em declínio. As previsões sobre a tendência futura do setor podem confirmar uma perspectiva
pessimista e a empresa teria que decidir se deveria se retirar rapidamente, de forma mais gradual ou tentar
manter uma posição no que pode ser um grande setor no futuro.
Os custos de saída apareceriam fortemente. Pode haver uma economia de manufatura

complexa dentro da empresa com processos compartilhados envolvendo muitos produtos. A remoção
arbitrária de um pode colocar em risco a economia do restante e, portanto, pode ser que o produto tenha
continuado desde que tenha contribuído de alguma forma para as despesas gerais. A empresa também
pode se tornar uma sobrevivente involuntária do setor porque as obrigações contratuais a vinculam. Esses
contratos podem ser com fornecedores, clientes, distribuidores ou outros parceiros da rede. Uma fábrica
inflexível também poderia amarrá-lo. A reputação pode ser outro problema. A empresa pode não querer
minar a confiança depositada nela por clientes ou distribuidores. Por exemplo, os clientes podem ter altos
custos de troca, se tiverem que comprar produtos alternativos, e podem ficar ressentidos se abandonarem
o produto. Se o produto fizer parte de um portfólio amplo, toda a gama poderá sofrer, se a reputação da
organização
Alternativamente, a empresa pode decidir assumir um compromisso ativo de permanecer no

indústria em declínio na expectativa de aumentar a participação de mercado.
À medida que o crescimento desacelera e o nível de concorrência se intensifica, as margens de lucro

ficarão sob pressão. Os gerentes de produto e marca precisarão tomar decisões sobre o futuro de
médio e longo prazo da marca. Os produtos maduros geralmente constituem a maior parte da fonte de
linhas geradoras de caixa de uma empresa (daí o termo vaca leiteira no planejamento de portfólio). As
margens de lucro podem diminuir, devido ao aumento do número de
472
Google
estudo de caso
produtos competitivos, economias de custo esgotadas, declínio na distinção do produto, etc.

Muitas vezes, com a perda das margens de lucro, as indústrias tendem a se estabilizar com um conjunto de concorrentes
entrincheirados. De fato, as margens baixas atuam como uma barreira à entrada e as empresas que permanecem em um
setor podem gerar lucros sustentados por um longo período nos estágios de maturidade e declínio do ciclo de vida de um
produto. Por exemplo, a indústria de processamento de filmes de 35 mm está diminuindo rapidamente com a introdução da
fotografia digital.
Em breve, provavelmente, restarão apenas alguns fornecedores nesse mercado outrora enorme. Agfa, Fuji e
Kodak provavelmente estabelecerão posições neste mercado em declínio.
De fato, dentro dos estágios de maturidade e declínio do ciclo de vida de um produto, existem quatro fases para a
fase madura do ciclo de vida tradicional do produto:
• crescimento tardio;
• vencimento antecipado;
• maturidade média; e
• vencimento tardio.
Eles argumentam que as empresas precisam ser capazes de reconhecer os primeiros sinais de crescimento
tardio, geralmente caracterizados por cortes agressivos de preços. Isso continua nos estágios iniciais de maturidade,
quando o mercado fica saturado com pouca ou nenhuma oportunidade de crescimento. Nesta fase, as empresas são
forçadas a tomar decisões táticas em relação a serviços adicionais e promoções. Também é importante que as empresas
estejam atentas às mudanças que ocorrem no mercado em relação aos segmentos: alguns segmentos podem declinar
rapidamente, enquanto outros ainda podem estar crescendo. À medida que o mercado avança para a maturidade média e
tardia, os clientes são vistos como mais exigentes e menos leais.
Schofield e Arnold (1988) argumentam que várias estratégias estão disponíveis para as empresas que gerenciam
negócios e existem vários fatores positivos:
• o preço não é importante para todos e provavelmente não para a maioria;

• indústrias que evoluem gradualmente oferecem tempo e espaço para uma cuidadosa seleção de estratégias;
• o mercado está estável;
• nichos, uma vez garantidos, requerem menos recursos para defendê-los; e
• vantagem real sustentável ou percebida em custo ou desempenho será nova
o negócio.
Em um estudo de marcas maduras, Beverland et al. (2010) descobriram que a inovação do produto é vital para o brand
equity contínuo e tem sido responsável pela revitalização de muitas marcas, incluindo Apple, Dunlop Volley, Mini e Gucci.
estudo de caso
Guerras guarda-chuva: GustBuster® e senz°
Um grupo de amigos que estudam na Delft University foi lançado em 1995. O GustBuster® foi projetado
of Technology (TU Delft), desenvolveu um novo tipo de e desenvolvido nos EUA e seu site trazia uma mensagem
guarda-chuva na tentativa de construir um negócio de sucesso. clara:
Na época, porém (2004), já existia um guarda-chuva
O design premiado da GustBuster é patenteado e testado
único no mercado chamado GustBuster®
em túnel de vento, proporcionando a melhor proteção
e estava ganhando prêmios de design e clientes. isto
ÿ
473
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contra os elementos que um guarda-chuva pode oferecer. produtos na China, principalmente nas províncias de
Todos os nossos guarda-chuvas são construídos com os melhores
Guangdong, Fujian e Zhejiang. Por exemplo, Shangyu, na
materiais de qualidade e apoiados por uma garantia vitalícia província de Zhejiang, tem mais de 1.000 fábricas de guarda-chuvas
limitada. (New Yorker, 2008).
Dado este nível de competição, parece surpreendente que um GustBuster®: o guarda-chuva líder
grupo de estudantes de mestrado decidisse entrar em um mercado Em 1995, foi lançado o guarda-chuva GustBuster®.
maduro e extremamente competitivo 10 anos após o lançamento do O guarda-chuva foi baseado na ideia simples de uma válvula
GustBuster®. Este estudo de caso mostra como os alunos construíram de liberação. Assim, como acontece com uma caldeira, se a pressão
um negócio de sucesso.
aumenta muito, uma válvula libera pressão; o mesmo princípio é
aplicado ao guarda-chuva. Ele tem um dossel duplo projetado para
aliviar a pressão do vento, para que não vire do avesso. O
Introdução
GustBuster® tem dois
O negócio guarda-chuva senz° é um dos sucessos camadas ventiladas anexadas com elástico preso para eliminar
histórias da incubadora YES!Delft. Iniciado pela TU Delft e pela cidade indique o potencial de vazamento. As hastes do espalhador de
de Delft, o YES!Delft oferece a spin-outs universitários e empresas fibra de vidro conectam uma 'asa de prata' especialmente
iniciantes de alta tecnologia um ambiente de trabalho confortável para patenteada para fornecer resistência e flexibilidade. GustBuster®
desenvolver seus negócios da ideia ao produto comercial. Está argumenta que desenvolveu o primeiro guarda-chuva
localizado no campus universitário com fácil acesso às excelentes imperturbável, imperturbável e imperturbável do mundo. Nos testes,
instalações de P&D da TU Delft. Também oferece aos seus moradores: a empresa revelou que o GustBuster® se manteve firme contra
baixo
ventos de 55 milhas por hora. Isso gerou muito interesse da mídia,
aluguéis, contratos flexíveis, coaching de negócios ativo e muitos pois também produz boas imagens de televisão.
parceiros iniciantes nas proximidades. Além da Senz, são quase 100 Todos, da CNN ao The New York Times e ao Fox News Channel,
empresas atualmente dentro do YES! queriam ver o guarda-chuva em
Delft incubator program, com muitos outros que já saíram da ação. Além disso, a empresa contratou a Faculdade de
incubadora e agora são empresas autônomas. Juntamente com os Aeronáutica do Aeroporto LaGuardia, em Nova York, para
outros centros de negócios tecnológicos em Delft, a incubadora YES! realizar testes profissionais em túnel de vento. As vendas dispararam
Delft desempenha um papel importante para a economia do sudoeste e foram ajudadas ainda mais quando Arnold Palmer o escolheu acima
da Holanda como berço de empresas intensivas em conhecimento. de todos os outros guarda-chuvas no campo de golfe. Toda a indústria
do golfe, que joga faça chuva ou faça sol, começou a se proteger sob
o nome GustBuster®. Em 1998, o Gustbuster® ganhou o 'Produto
Revelação da
O que torna esta história adicionalmente única é o
desenvolvimento de um novo negócio neste setor da indústria que o ano'.
era, e ainda é, visto como distintamente de baixa tecnologia em vez

O guarda-chuva sênior
de alta tecnologia. O negócio de guarda-chuvas não é novo. A palavra
guarda-chuva é derivada da raiz latina Embora os guarda-chuvas existam há séculos, até muito recentemente,
palavra umbra significa sombra ou sombra, por isso foi originalmente o design simples permaneceu praticamente inalterado e era
concebida como um método de proteção do sol. praticamente o mesmo em todo o mundo. O design tradicional manteve
várias falhas de design, como virar do avesso em ventos fortes, quebrar
Os guarda-chuvas estão em uso há mais de 4.000 anos, facilmente, pouca visibilidade durante o uso e pontas de metal perigosas.
originários do Egito Antigo, Grécia e China.
Hoje, os principais players globais incluem: Isotoner Totes (EUA);
GustBuster® (EUA); Fulton (Reino Unido); Fox Umbrellas (Reino O guarda-chuva senz° foi projetado por três estudantes da
Unido) e Blunt (Nova Zelândia). Delft University of Technology (TU Delft) – Gerwin Hoogendoorn,
No entanto, existem muitos outros fabricantes de baixo custo. Philip Hess e Gerard Kool.
A maioria dessas empresas fabrica seus
Suas origens são em design de produto,
474
Google
estudo de caso
desenvolvimento, gestão da inovação e administração de empresas. da Apple. Anteriormente, o guarda-chuva senz° foi coroado com o
Os três fundadores têm habilidades
Red Dot Design Award e dois Dutch Design Awards.
e conhecimento que se complementam, fornecendo uma combinação
de design, engenharia e visão comercial.
Eles abordaram muitas das falhas de design em guarda-chuvas desenvolvimento de produtos
tradicionais para desenvolver um novo tipo de guarda-chuva. A sua Após mais de um ano em projeto e desenvolvimento, onde vários
forma aerodinâmica significa que o guarda-chuva sénior encontra materiais e diferentes protótipos foram construídos, o projeto final
sempre a melhor posição ao vento, tornando-o mais confortável de selecionado exigia fabricação.
usar. O design do guarda-chuva significa que ele pode suportar ventos O desenvolvimento de protótipos usou artesãos e engenheiros
de até 10 ou 100 km/h. A forma única também oferece melhor locais qualificados, mas aumentar a produção para milhares e
visibilidade ao usuário e os 'eyesavers' especialmente projetados o centenas de milhares de produtos exigiu uma consideração cuidadosa
tornam mais seguro. de custos e margens.

A jovem start-up estava bem ciente de que ao custo de
O produto final acabado é o resultado de um trabalho de dois anos produção eles precisariam adicionar custos de distribuição, custos
projeto de desenvolvimento utilizando instalações e conhecimentos de varejo, custos de publicidade e marketing, além das despesas
da Faculdade de Aeronáutica e da Faculdade de Desenho Industrial gerais de seu próprio negócio. Eles também queriam entregar um
da TU Delft. Além disso, a start-up estudantil foi uma das primeiras lucro e isso precisaria estar entre 10 e 20 por cento. Isso levou a um
a entrar na incubadora TU Delft em 2005. Esta incubadora foi uma repensar necessário do plano de negócios. Em particular, eles
colaboração conjunta com a cidade de Delft e foi chamada de precisavam estudar as margens brutas. Esta é a porcentagem de lucro
Jovens Empreendedores em Delft: YES!Delft. derivada de uma transação. (Tanto o fabricante quanto o varejista
esperam sua própria margem bruta.) Para que os varejistas e
distribuidores se interessassem em adquirir o produto, a start-up
desenho assimétrico precisava torná-lo financeiramente atraente para eles. Isso significava
A ideia básica veio de Gerwin Hoogendoorn em 2005, então permitir que eles tivessem um lucro saudável.
estudante de Engenharia de Desenho Industrial. Ele teve a ideia
de usar um design assimétrico (veja a foto anterior). A parte
traseira do senz° é mais longa que a dianteira. Quando um guarda-
chuva redondo convencional é pego pelo vento, ele se inclina
imediatamente para que o vento o vire do avesso. Margens e margem bruta de
distribuidores e varejistas
Com o senz°, o lado mais curto sempre vira de frente para o vento, Distribuidores são empresas que normalmente compram produtos (e
o que significa que ele pegará menos vento. armazenam estoque) de fabricantes e os vendem para varejistas. Eles
Outra vantagem é que as nervuras são articuladas nas pontas, o são comumente usados por grandes varejistas que lidam com um
que significa que as nervuras não podem quebrar e a força do grande volume de produtos, como mercearias. Os requisitos de margem
vento é melhor distribuída. do distribuidor variam de acordo com o preço do produto, indústria,
segmento, país e tamanho, mas 20 a 40 por cento não é incomum.
À primeira vista, a forma parece estranha, mas tem lógica.
A forma aerodinâmica dianteira da cabine faz duas coisas.
Primeiro, mantém a chuva nas costas, um problema prevalente A start-up logo percebeu que precisava saber
com guarda-chuvas tradicionais. Esta forma também canaliza a margem bruta do varejista. Isso ocorre porque os varejistas
ventos fortes na superfície e atrás. geralmente têm requisitos de margem mínima; isso ajuda a
O coeficiente de arrasto é significativamente menor, o que ajuda a determinar o preço que você precisa definir.
resistir a ventos fortes. Este é o primeiro guarda-chuva a incorporar Embora os requisitos mínimos variem amplamente, dependendo
princípios aerodinâmicos. O senz° ganhou o American International do tipo de varejista, não é incomum que um varejista espere uma
Design Excellence Awards em 2008, um prestigioso prêmio de design margem bruta mínima de 50%. Muitas vezes, isso é chamado de
americano, colocando-o na mesma liga que o iPhone marcação 'chave'. Assim, Senz teve que dobrar sua
475
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preço por atacado. Por exemplo, se vendesse o seu produto por baixo. Eventualmente, Senz encontrou um parceiro de produção capaz
grosso ao retalhista por 5€, o retalhista teria de cobrar ao consumidor de entregar o produto de acordo com as especificações estabelecidas.
10€ para obter uma margem de lucro chave. Os varejistas também têm Este produtor tinha experiência na fabricação de las guarda-chuva e
grandes despesas gerais e salários a pagar, bem como aluguéis e outros produzia produtos de qualidade para outros proprietários de marcas
guarda-chuva.
custos.
O aparente aumento de preço de 100% permite ao varejista cobrir os
custos e obter lucro, conforme mostrado abaixo: Crescendo o negócio
Inicialmente, os guarda-chuvas da marca senz° estavam disponíveis
exclusivamente em www.senzumbrellas.com e grandes números
margem bruta = GM foram vendidos dentro e ao redor da TU Delft cam
Preço de varejo de € 20 – vendido pelo varejista ao consumidor
pus. Sem surpresa, o guarda-chuva de formato incomum fez com
(varejista GM = 50 por cento);
que as cabeças virassem no campus e isso ajudou a dar aos três alunos
10€ preço grossista – vendido pelo distribuidor ao retalhista
a confiança de que sua ideia seria, de fato, bem-sucedida.
(distribuidor GM = 30 por cento);
€ 7,00 preço de distribuição – vendido pela Senz ao distribuidor
Em maio de 2006, a Senz Umbrellas assinou um acordo
(fabricante GM = 40 por cento); com a marca de moda Mexx para apresentar o
€ 4 – custo para produzir o produto guarda-chuvas da marca senz° sob a marca Mexx em
A start-up poderia começar analisando seus próprios custos Inglaterra, Escócia, Alemanha, Holanda, Bélgica, França,
e simplesmente adicionando as margens brutas necessárias Áustria e Suécia. Grupo-alvo da Senz° Mexx porque seus valores
daqueles na cadeia de suprimentos, mas, no mundo das empresas centrais de marca (opti místico, não-conformista, inspirador e divertido)
de bens de consumo em rápida evolução, elas tendem a começar com e seu público-alvo correspondem ao grupo senz°. Adicionalmente, presta
um ponto de preço. Ou seja, um preço que eles acreditam que os serviços com canais de distribuição novos e especializados.
consumidores estarão dispostos a pagar por um produto.
De repente, o plano de negócios não parecia bom. O preço de
mercado de um guarda-chuva de boa qualidade era de € 20, mas, O guarda-chuva senz° está agora disponível em uma variedade de
para atingir esse preço, a start-up precisaria produzir o produto por € opções: guarda-chuvas dobráveis incluem senz° smart s (€29,95)
4. Isso era impossível. e senz° automatic (€54,95); e guarda-chuvas de vara incluem
O design exclusivo e a estrutura de fibra de carbono significavam senz° smart (€ 34,95), senz° original (€ 54,95) e senz° XXL (€ 64,95).
que os custos de material eram de quase € 4. Além disso, já havia Os guarda-chuvas foram projetados para homens e mulheres.
um guarda-chuva dominante no mercado – o GustBuster®. Isso tinha
um preço de varejo Senz agora estabeleceu uma empresa separada chamada Senz
de cerca de 30€. O desafio era tentar alcançar um preço próximo a este. Technologies para tentar desenvolver e aplicar sua experiência em
design a outros produtos. A Senz Umbrellas é 100% filha da Senz
A fabricação na Holanda era agora extremamente Technologies. O plano para o futuro é desenvolver novos produtos que
improvável, dada a pressão para atingir um custo de fabricação tão possam ser introduzidos sob o rótulo senz°.
baixo. A start-up voltou-se para a China, onde os custos de fabricação
são notoriamente
perguntas
1 Explique a lógica para entrar em um mercado maduro com uma marca bem-sucedida e estabelecida, a GustBuster®.
2 Senz deu as costas aos governos regionais e nacionais ao fabricar na China? O objetivo
das incubadoras é estimular o crescimento econômico local.
3 Este caso levanta questões políticas importantes sobre como os países incentivam o emprego e novas
startups de negócios. A Senz decidiu fabricar na China e não na Holanda. O que, se houver, os governos podem fazer para incentivar
a fabricação em casa?
4 As universidades deveriam incentivar os alunos a iniciar seus próprios negócios ou a trabalhar para
empresas como Shell/Unilever?
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5 Foi a tecnologia que conquistou os clientes, o design ou ambos?
6 Quão significativa foi a associação universitária para empreendedores? Eles poderiam ter conseguido sem
a Universidade?
7 Senz deveria ter buscado um acordo de licenciamento com Adidas, North Face ou Berghaus?
8 A Senz Technologies teve sucesso limitado fora dos guarda-chuvas. Por quê?
9 O preço do produto parece ter limitado seu apelo de massa. Por quê?
Fontes: Umbrellas: A History (2010) [Acessado: 2 de setembro de 2011] http://simonesmith.hubpages.com/hub/Umbrellas-A-History; Site da empresa
Dingjia Umbrella: http://www.dingjia-umbrella.com/; Vídeo de demonstração do guarda-chuva de tempestade Senz°: http://www.you tube.com/watch?
v=hFzOwq5PldQ
Resumo do capítulo
Decidir como e em que base a empresa deseja competir com seus concorrentes é uma preocupação
central de todas as empresas. As empresas precisam considerar uma ampla gama de fatores para
maximizar a chance de sucesso do produto em ambientes competitivos.
Este capítulo mostrou que uma empresa deve identificar as maneiras específicas de diferenciar seus
produtos para obter vantagem competitiva.
Em primeiro lugar, deve considerar o mercado em que está competindo, a natureza da concorrência e
como suas capacidades permitirão que seus produtos sejam bem-sucedidos. O conceito de plataformas
no desenvolvimento de novos produtos foi introduzido como forma de desenvolver grupos de produtos para
o futuro. O posicionamento do produto e a estratégia de marca selecionada também se mostraram de
particular importância.
Finalmente, a pesquisa de marketing oferece amplas oportunidades em termos de fornecimento
de informações. O uso eficaz dessas informações geralmente leva ao desenvolvimento bem-
sucedido de novos produtos.
1 Se houve uma aliança estratégica entre concorrentes para o desenvolvimento de uma nova
tecnologia, quais são as questões estratégicas para essas empresas quando essa tecnologia
estiver disponível?
2 Aplicar a noção de plataforma de produto às indústrias de serviços. Quão relevante é para

serviços financeiros ou hotéis? Quais são as questões que precisam ser
investigou se uma ideia surgiu em uma empresa desses setores para uma nova plataforma que
não tinha conexão com o que era feito antes naquele setor?
3 Você concorda que a análise do portfólio de produtos é simplista demais para ser
muito valor?
4 Trace as conexões entre estratégia de diferenciação, capacidades essenciais e estratégia de

posicionamento. Como eles são relevantes para o planejamento de novos produtos?
477
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5 As extensões de marca são tão relevantes nos mercados industriais quanto nos mercados de consumo?
Eles têm um papel estratégico ou são exercícios táticos de curto prazo?
6 Parece que a Toyota foi bem sucedida em recolher alguns de seus carros para
modificações, sem prejudicar a marca Toyota. Como conseguiu isso?
7 Aplique o CIM (Figura 1.9) ao estudo de caso no final deste capítulo para ilustrar o projeto de inovação.
8 Examine se é apenas o lançamento de produtos intensivos em tecnologia que pode

se beneficiar do uso do 'blog buzz' ou se todos os lançamentos de produtos podem se beneficiar.
Plataforma de produto 449 Extensões de marca 465
Portfólios de produtos 455 Entrada de mercado 468

Diferenciação do produto 457
Retirando produtos 471
Estratégias de produtos 462 produtos maduros 472

Marca interna e externa
contatos 465
Referências
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divisão do conhecimento na indústria automobilística, European Management Review, vol. 6, não. 4, 250-64.
479
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Capítulo 14
Introdução
Poucas atividades de negócios são anunciadas por sua promessa e abordadas

com otimismo mais justificado do que o desenvolvimento de novos produtos. Novos
produtos bem-sucedidos também têm o benefício adicional de revitalizar a
organização. Não é de admirar, então, que o conceito de desenvolvimento de novos
produtos (NPD) tenha recebido enorme atenção na literatura de gestão nos últimos
20 anos. O resultado é uma gama diversificada de literatura de profissionais,
consultores de gestão e acadêmicos. Este capítulo explora essa literatura e examina
os vários modelos de NPD que foram apresentados. Também explica a importância do
NPD como meio de alcançar o crescimento.
O estudo de caso no final deste capítulo apresenta uma das marcas que mais
crescem na Europa – inocente. Sua variedade de smoothies e outras bebidas a
impulsionou para o topo das marcas. O caso explora como esta empresa start-up
adquiriu financiamento e desenvolveu seus produtos.
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482
484
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486
486
486
NPD como estratégia para crescimento
487
penetração no mercado
487
487
diversificação 488
488
Uma gama de oportunidades de desenvolvimento de produtos
490
O que é um novo produto?
492
494
Classificação de novos produtos
496
497
Visão geral das teorias NPD 498
499
O front-end confuso
501
Co-criação do cliente de novos produtos time to
market 502
502
NPD ágil
503
Modelos de modelos de estágio departamental
503
de desenvolvimento de novos produtos
505
505
Modelos multifuncionais (equipes) modelos
506
de estágio de decisão modelos de processo
507
de conversão modelos de resposta
507
Modelos de rede 507
508
Estudo de caso: Lançamento inocente no crescente mercado de smoothies de frutas
• examinar a relação entre novos produtos e prosperidade; • reconhecer

a gama de oportunidades de desenvolvimento de produtos que podem existir;
• reconhecer que um novo produto é um conceito multidimensional; •
identificar os diferentes tipos de modelos de DNP; • fornecer uma
compreensão da importância dos links externos no processo de desenvolvimento
de novos produtos.
481
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Capítulo 14 Desenvolvimento de novos produtos

Quando se considera uma variedade de indústrias diferentes, um declínio na inovação de produtos é
acompanhado apenas por um declínio na participação de mercado. Por exemplo, a Tabela 7.2 no
Capítulo 7 ilustra que, em uma ampla variedade de setores, a inovação de produtos levou à conquista
de participação de mercado e liderança.
Este capítulo aborda o excitante processo de desenvolvimento de novos produtos. A Parte Um
deste livro destacou a importância da inovação e como a atuação efetiva do homem nesse processo
pode levar ao sucesso corporativo. Para muitas pessoas, novos produtos são as saídas do processo
de inovação, onde o processo de desenvolvimento de novos produtos (NPD) é um subprocesso de
inovação. A gestão da inovação diz respeito às condições que devem existir para garantir que a
organização como um todo tenha a oportunidade de desenvolver novos produtos. O desenvolvimento
atual de novos produtos é o processo de transformar oportunidades de negócios em produtos
tangíveis.
O Tangle Teezer
Shaun Pulfrey passou quatro anos desenvolvendo o Tangle Teezer. Como cabeleireiro, ele estava ciente
dos problemas do cabelo emaranhado. Significativamente, ele desenvolveu uma habilidade para
desembaraçar o cabelo. Ele usava um pente e uma escova de remo de uma maneira não convencional e podia
desembaraçar qualquer coisa em cinco minutos. Ele fez visitas semanais à Biblioteca Britânica para expandir seu
conhecimento sobre tipos de escovas e plásticos flexíveis, e depois passou três anos conversando com
especialistas e pesquisando fabricantes.
Pulfrey estima que apenas a pesquisa e desenvolvimento custou £ 90.000, dos quais £ 25.000 vieram de
remorsos aferindo sua casa. Seu projeto final foi para centenas de dentes flexíveis em uma almofada do
tamanho da palma da mão, sem alça. O custo do patenteamento foi de £ 15.000 e ele ganhou algumas reivindicações.
482
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Curiosamente, ele foi aconselhado por especialistas a fabricar na China porque era mais barato, mas estava
preocupado que algo se perdesse na tradução. Em vez disso, ele encontrou um fabricante britânico e
concordou em pagar quase o dobro do custo de um fabricante da China.
Essa decisão trouxe uma recompensa inesperada mais tarde, quando ele contratou varejistas chineses,
que estavam interessados porque era feito na Grã-Bretanha.
Hoje, seus estoquistas britânicos incluem Selfridges, John Lewis e Topshop. Os pincéis, fabricados em
Oxford, também são vendidos para 110 países, com exportações representando mais de 70% da receita
de £ 8,5 milhões em 2013. As vendas em 2014 atingiram £ 14 milhões.
O negócio agora produz 500.000 por mês.
Pulfrey detém 100 por cento do negócio. Ele disse ao The Sunday Times: “Eu não era um empresário
quando comecei. Eu me propus a fazer um produto e depois que ele foi lançado eu precisava de ajuda
para seguir em frente. Você precisa construir uma equipe confiável e talentosa.'
Sua ideia de produto foi rejeitada por todos os dragões no programa Dragons' Den da BBC.
O desenvolvimento de novos produtos diz respeito à gestão das disciplinas envolvidas

no desenvolvimento de novos produtos. Essas disciplinas desenvolveram suas próprias perspectivas
sobre o tema do NPD. Estes são baseados em grande parte em suas experiências de envolvimento no processo.
Assim, a gestão da produção examina o desenvolvimento de novos produtos a partir de uma perspectiva de
fabricação, ou seja, como podemos fabricar de forma mais eficaz o produto em questão? O marketing, por outro
lado, teria uma perspectiva um pouco diferente e se preocuparia em tentar entender as necessidades do cliente
e como a empresa poderia atender melhor a essas necessidades.
No entanto, produzir o que o cliente deseja pode não ser possível ou lucrativo. A falta de uma
abordagem comum para o desenvolvimento de novos produtos se deve a essa perspectiva múltipla. Isso é
ilustrado na Figura 14.1. A variedade de pontos de vista apresentados sobre o assunto não é um ponto
fraco. De fato, deve ser visto como uma força, pois essas diferentes perspectivas iluminam as áreas que são
deixadas no escuro por outras perspectivas.
Normalmente, a concorrência entre as empresas é avaliada por meio de medidas financeiras, como
retorno sobre o capital empregado (ROCE), lucros e participação de mercado. Medidas não financeiras, como
design, inovação e supremacia tecnológica, também podem ser utilizadas.
Teoricamente, é possível que uma empresa sobreviva sem qualquer desenvolvimento significativo.
para seus produtos, mas essas empresas são exceções à norma. Onde
economia
Marketing
O desenvolvimento
de novos produtos
Gerenciamento de Produção projeto e engenharia
P&D
Figura 14.1 Uma variedade de perspectivas para analisar o desenvolvimento de novos produtos
483
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o sucesso a longo prazo depende da capacidade de competir com os outros, isso quase sempre é
alcançado garantindo que os produtos da sua empresa sejam superiores aos da concorrência.
A literatura existente sobre desenvolvimento de produtos é vasta. A revisão de Brown e Eisenhardt (1995)
fornece uma visão abrangente da literatura e uma ilustração da diversidade da literatura, adotando
amplamente uma perspectiva organizacional, que é, sem dúvida, o foco principal da literatura de novos
produtos existente. No entanto, outras perspectivas importantes sobre o desenvolvimento de novos produtos
são evidentes. As revisões de Finger e Dixon (1989a; 1989b) fornecem uma visão excelente da literatura de
projeto de engenharia. A perspectiva de marketing no desenvolvimento de novos produtos é revisada por
Barczak et al. (2009). Indiscutivelmente, o artigo de Krishnan e Uldrich (2001) continua sendo um dos poucos
artigos que tenta reunir essa ampla e vasta literatura. Esta revisão examina o desenvolvimento de produtos
como uma série de decisões.
Dentro do projeto de desenvolvimento de produto, os autores dividem as decisões em quatro

categorias: desenvolvimento de conceito; projeto da cadeia de suprimentos; design de produto; e ramp-up/
lançamento da produção.
Com foco no estudo de Krishnan e Uldrich (2001), dentro do desenvolvimento de conceitos
há cinco decisões básicas a serem tomadas:
1 Quais são os valores-alvo dos atributos do produto?

2 Qual será o conceito do produto?
3 Quais variantes do produto serão oferecidas?
4 Qual é a arquitetura do produto?
5 Qual será a forma física geral e o desenho industrial do produto?
Dentro das decisões em torno do design da cadeia de suprimentos, Krishnan e Uldrich

(2001) argumentam que as seguintes questões são fundamentais:
• Quais componentes serão projetados especificamente para o produto?

• Quem projetará e produzirá o produto?
• Qual é a configuração da cadeia de suprimentos física?
• Que tipo de processo será utilizado para montar o produto?
• Quem desenvolverá e fornecerá o equipamento de processo?
As recompensas potenciais do NPD são enormes. Basta considerar o rápido sucesso de empresas como
Microsoft, Facebook e Twitter no setor de redes sociais em rápido crescimento. Sucesso semelhante foi
alcançado pela Apple e, antes disso, pela IBM, no início do desenvolvimento da mesma indústria. Este
exemplo ilustra um ponto importante, que o sucesso em um ano não garante o sucesso no próximo. Tanto a
Apple quanto a IBM passaram por sérias dificuldades na década de 1990.
Pesquisas de Cooper e Edgett (2008) sugerem que, em média, novos produtos (definidos aqui
como aqueles com menos de cinco anos) estão cada vez mais ocupando uma fatia maior das vendas da
empresa. Para a 3M, por exemplo, novos produtos contribuíram para
484
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30% das vendas em 2015. Ela espera aumentar para 37% até 2017. A 3M acompanha
cuidadosamente o desenvolvimento de novos produtos, usando uma medida chamada Índice de
Vitalidade de Novos Produtos (NPVI), que quantifica a porcentagem das vendas da 3M de produtos
que foram introduzidos nos últimos cinco anos.
O Capítulo 7 descreve muitas das atividades e fatores que as organizações precisam considerar ao
gerenciar um negócio a curto e longo prazo. Além disso, o Capítulo 13 destacou muitos dos fatores
que uma empresa precisa considerar para gerenciar seus produtos com sucesso. Deve ficar claro
que estabelecer uma direção para um negócio e a seleção de estratégias para atingir seus objetivos
formam um processo contínuo e evolutivo que está frequentemente sujeito a mudanças. Isso é
particularmente evidente no nível da estratégia do produto (a Figura 14.2 ilustra as principais
entradas no processo de tomada de decisão). O processo de estratégia de produto foi destacado no
Capítulo 13 e é o processo criativo de reconhecimento de oportunidades de negócios genuínas que
a empresa pode explorar. É comumente referido como 'identificação de oportunidade'.
Em grandes organizações, essa pode ser uma atividade muito formal, envolvendo planejadores
estratégicos e gerentes seniores com a responsabilidade de definir a direção futura do negócio.
Em organizações menores, essa atividade pode ser realizada pelo proprietário do negócio de forma
informal, até mesmo ad hoc. Para muitas empresas, está em algum lugar no meio desses dois
extremos. Os efeitos de qualquer planejamento corporativo podem ser importantes e de longo prazo.
Por exemplo, a decisão de um fabricante de calçados esportivos de sair do mercado de tênis e se
concentrar no mercado de basquete
devido às mudanças nas tendências sociais, terá um impacto significativo nos negócios.
Mudanças ambientais externas entradas organizacionais internas
em progresso
estratégia corporativa
P&D e tecnologia em andamento em progresso
estratégia de gestão estratégia de marketing
novo produto
estratégia
Figura 14.2 Principais entradas no processo de tomada de decisão
485
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As decisões dos planejadores de mercado podem ter efeitos igualmente significativos. Por exemplo,
a percepção de que um concorrente está prestes a lançar um tênis aprimorado que oferece benefícios
adicionais pode forçar a empresa a estabelecer cinco novos projetos de desenvolvimento de produtos.
Dois desses projetos podem ser estabelecidos para investigar o uso de novos materiais para a sola, um
pode ser usado para desenvolver uma série de novos designs, um pode olhar para fixações alternativas
e um pode ser usado para reduzir os custos de produção.
Na maioria das indústrias intensivas em ciência e tecnologia, como as indústrias farmacêutica e de

software de computador, essa atividade é provavelmente mais significativa do que o planejamento de
mercado contínuo. A consciência tecnológica é muito alta. A análise contínua de projetos internos de
P&D e tecnologia externa de arrasto levará a inúmeras oportunidades técnicas que precisam ser
consideradas pelo negócio. Digamos que uma revisão recente da literatura de patentes tenha identificado
um pedido de patente de um dos principais concorrentes da empresa. Isso força a empresa a estabelecer
um novo projeto para investigar essa área para garantir que esteja ciente de quaisquer desenvolvimentos
futuros que possam afetar sua posição. Essa área é explorada com mais detalhes no Capítulo 10.
Além das entradas que foram classificadas acima, existem outras entradas e oportunidades que
muitas vezes são rotuladas como diversas ou atribuídas ao acaso (ver Capítulo 1). O vice-presidente
da 3M observou que 'o caos é uma parte necessária de uma cultura inovadora. Dizem que os
concorrentes da 3M nunca sabem o que vamos fazer a seguir. O fato é que nós também não.
NPD como estratégia de crescimento
O interesse manifestado por muitas empresas no tema do desenvolvimento de novos produtos

não surpreende, visto que a maioria das empresas tem como objetivo o crescimento.
Embora, conforme discutido no Capítulo 13, isso não se aplique a todas as empresas, o
desenvolvimento de novos produtos oferece uma oportunidade para o crescimento dos negócios. (Vale
lembrar que o desenvolvimento de novos produtos é apenas uma das muitas opções disponíveis para
uma empresa interessada em crescimento.)
Uma das maneiras mais claras de identificar a variedade de opções de crescimento disponíveis para
uma empresa está usando a matriz de política direcional de Ansoff (1968). Essa matriz bem
conhecida, mostrada na Figura 14.3, combina duas das principais variáveis que permitem que um
negócio cresça: um aumento nas oportunidades de mercado e um aumento nas oportunidades de
produtos. Dentro dessa matriz, o desenvolvimento de novos produtos é visto como uma das quatro
opções disponíveis. Cada uma das quatro células considera várias combinações de
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Produtos atuais Novos produtos
1 Mercado 3 Produto
atual
mercados estratégia de desenvolvimento
penetração estratégia
2 Mercado
novo 4 Diversificação
mercados desenvolvimento
estratégia
estratégia
Figura 14.3 Matriz Ansoff

Fonte: Adaptado de Ansoff, I. (1965) Corporate Strategy, Penguin, Harmondsworth; (1968) Rumo a uma estratégia
da teoria da empresa, McGraw-Hill, Nova York.
opções produto-mercado. O crescimento pode ser alcançado organicamente (desenvolvimento

interno) ou por meio de aquisição externa. A crítica a essa matriz é que ela adota uma
perspectiva ambiental que assume que oportunidades de crescimento existem – podem não
existir. De fato, a consolidação e a contenção muitas vezes precisam ser consideradas,
especialmente em tempos de recessão econômica. Cada uma das células na matriz é discutida
brevemente abaixo.
penetração de mercado
Diz-se que as oportunidades existem nos mercados existentes de uma empresa por
meio do aumento do volume de vendas. Aumentar a participação de mercado dos produtos
existentes de uma empresa, explorando toda a gama de atividades do mix de marketing, é a
abordagem comum adotada por muitas empresas. Isso pode incluir decisões de marca. Por
exemplo, a fabricante de cereais Kellogg's aumentou o uso de seu produto de flocos de milho,
promovendo-o como um lanche para ser consumido fora do café da manhã.
Diz-se que existem oportunidades de crescimento para os produtos de uma empresa ao

disponibilizá-los para novos mercados. Nesse caso, a empresa mantém a segurança de seus
produtos existentes, mas opta por desenvolver e entrar em novos mercados. O desenvolvimento
do mercado pode ser alcançado abrindo novos segmentos. Por exemplo, a Mercedes decidiu
entrar no mercado de carros pequenos (anteriormente a empresa sempre se concentrava no
segmento executivo ou de luxo). Da mesma forma, as empresas podem decidir entrar em novas
áreas geográficas por meio da exportação.
Ansoff propõe que existem oportunidades de crescimento por meio da oferta de produtos
novos ou aprimorados aos mercados existentes. Este é o assunto deste capítulo e, como ficará
claro, às vezes é difícil tentar estabelecer quando um produto é novo. Apesar disso,
487
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praticamente todas as empresas tentam garantir que seus produtos sejam capazes de competir com
a concorrência, melhorando e atualizando regularmente seus produtos existentes. Esta é uma
atividade contínua para a maioria das empresas.
diversificação
Não é preciso dizer que existem oportunidades de crescimento além dos produtos e mercados
existentes de uma empresa. A escolha desta opção, no entanto, seria significativa na medida em
que a empresa se deslocaria para áreas de produtos e mercados nos quais atualmente não opera. O
desenvolvimento dos blocos de notas autoadesivos (Post it Notes) pela 3M oportunizou a entrada da
empresa no mercado de papelaria, mercado do qual detinha pouco conhecimento, com um produto
que era novo para a empresa e para o mercado.
Muitas empresas tentam usar sua base de conhecimento técnico ou comercial

existente. Por exemplo, o conhecimento da Flymo sobre o mercado de cortadores de grama
elétricos permitiu que ela se diversificasse em um mercado totalmente novo. De fato, a introdução
de seu produto GardenVac levou à criação do mercado de produtos 'arrumados no jardim'.
Embora este seja um exemplo de crescimento orgânico, muitas empresas identificam
oportunidades de diversificação por meio de aquisições. Por exemplo, no Reino Unido, algumas das
empresas de eletricidade privatizadas adquiriram participações significativas em empresas de água
privatizadas. A base de conhecimento aqui utilizada é o know-how comercial da prestação de um
serviço de utilidade pública (antigo serviço público).
Existem oportunidades adicionais para o crescimento diversificado por meio da diversificação

para frente, para trás e horizontal. Um fabricante abrindo lojas de varejo é um exemplo de
integração para frente. A integração reversa é o envolvimento em atividades que são insumos para
o negócio, por exemplo, um fabricante começando a produzir componentes.
A diversificação horizontal está comprando concorrentes.
Uma gama de oportunidades de desenvolvimento de produtos
Um desenvolvimento da matriz de política direcional de Ansoff foi a matriz de Johnson e Jones (1957)
para estratégias de desenvolvimento de produtos (veja a Figura 14.4). Esta matriz substitui a variável
de produto da Ansoff por tecnologia. Ele se baseia na matriz de Ansoff, oferecendo mais
esclarecimentos sobre a gama de opções abertas a uma empresa com decisões de produtos de
modelagem. Em particular, o uso da tecnologia como variável ilustra melhor as decisões que uma
empresa precisa considerar. Por exemplo, Johnson e Jones distinguem entre melhorar a tecnologia
existente e adquirir nova tecnologia, sendo esta última muito mais intensiva em recursos com maiores
graus de risco. A matriz política direcional de Ansoff não fazia tal distinção. Da mesma forma, a escala
de novidade de mercado oferece uma gama mais realista de alternativas. Muitas outras empresas
foram desenvolvidas desde então para tentar ajudar as empresas a identificar a gama de opções
disponíveis.
A gama de estratégias de desenvolvimento de produtos que estão abertas a uma empresa

introduz a noção de que um novo produto pode assumir muitas formas. Este é o assunto da próxima
seção.
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aumentando a novidade tecnológica
nova tecnologia
Para adquirir
No ciência
produtos tecnologia
mudança conhecimentos e
Objetivos melhorada
tecnológica habilidades de
produção novos para o
companhia
Reformulação
substituição
Para manter um Para buscar novos e
não equilíbrio ideal de custo, melhores ingredientes

de formulação para
mercado sustentar qualidade e
disponibilidade nas apresentar produtos da
mudança fórmulas
empresa em
de produtos tecnologia não
presentes empregados atualmente
Extensão da
mercado fortalecido produto
linha de produtos
revenda melhorado
Para aumentar Para ampliar o
Para explorar Melhorar os
vendas a
mais plenamente produtos atuais para linha de produtos
os mercados existentes consumidores de
maior utilidade e oferecidos para apresentar
para o consumidores
tipos agora atendidos comercialização
produtos pela empresa para os consumidores através da nova
da empresa atual tecnologia
novo uso diversificação

novo Mercado extensão de mercado
Para encontrar novos Para adicionar às
Para aumentar o Para chegar a novos
classes de aulas de
classes de
número de tipos de consumidor que consumidor atendido
consumidor consumidor
pode usar
desenvolvendo
servido pelo modificando os
apresentar produtos da novos conhecimentos
companhia produtos atuais
empresa de tecnologia
Figura 14.4 Estratégias de desenvolvimento de novos

produtos Fonte: Johnson, SC e Jones, C. (1957) Como organizar novos produtos, Harvard Business
Review, maio-junho, vol. 35, 49-62.
Ilustração 14.1
Novos produtos cruciais

para o sucesso da Shimano
Como um ciclista entusiasta, Yoshizo Shimano sabe tudo sobre a importância Ele frequentemente pega uma bicicleta emprestada da divisão de P&D da empresa
de manter contato com os produtos de sua empresa. para manter contato com o que os pesquisadores estão fazendo. 'Não vamos competir
O Sr. Shimano é presidente da Shimano, a maior fabricante mundial de com nossos clientes para construir bicicletas completas. Mas devemos ter em mente
componentes para bicicletas. como nossos componentes serão usados e ter um
489
Google
visão do produto que é seguro e divertido', ele

diz.
O interesse do Sr. Shimano em experimentar bicicletas contendo os

componentes de sua empresa destaca como os fabricantes devem dar
uma importância cada vez maior ao lançamento de novos produtos. Eles
devem resolver um problema urgente do cliente ou apresentar uma ideia
que abra caminhos completamente novos dentro de alguns anos. Em
ambos os casos, as estratégias dos fabricantes no desenvolvimento de
novos produtos são cruciais para suas chances de sucesso a longo
prazo em um mundo onde as petições estão se tornando cada vez mais
difíceis.
Em 1921, Shozaburo Shimano estabeleceu a Shimano Iron Works e

iniciou a produção da roda livre para bicicletas.
Hoje, cerca de 90 anos depois, a Shimano é líder mundial na fabricação
e fornecimento de peças para bicicletas, equipamentos de pesca e
equipamentos de remo. As vendas em 2009 foram de ¥186 bilhões e os
lucros foram de ¥20 bilhões.
A Shimano Inc. é a maior fabricante de componentes para bicicletas
do mundo. Além disso:
• A Shimano tem cerca de 70–80 por cento do mercado mundial

de componentes para bicicletas;
• os componentes para bicicletas representam cerca de 78 por cento das vendas,
enquanto os apetrechos de pesca representam o resto das vendas; fabrica 13 tipos principais de peças - engrenagens, sistemas de freio e
correntes de transmissão - cada uma das quais pode vir em até 100
• a margem operacional aumentou muito nos últimos diferentes variantes.
sete anos: de 9% em 2001 para 14,8% em 2007;

No início da década de 1990, a empresa prosperou através do
desenvolvimento de produtos, como engrenagens especializadas, que
• a margem operacional foi em média de 14% nos últimos oito anos;
se adequavam à moda da época para mountain bikes off-road
robustas. Agora que a mania das mountain bikes acabou, Shimano diz
• A Shimano tem um forte histórico de patrocínio de alguns dos melhores
que a empresa está aumentando seu desenvolvimento de produtos
atletas e equipes de ciclismo do mundo.
como marchas automáticas que darão aos ciclistas, principalmente em
estradas congestionadas da cidade, passeios mais seguros e suaves.
A Shimano é cotada na Bolsa de Valores de Tóquio, com a família
mantendo uma participação minoritária.
“Se o ciclista não tiver que se preocupar em trocar de marcha, ele pode
Shimano diz que a Shimano mantém contato com o desenvolvimento se concentrar em outros aspectos da bicicleta, o que provavelmente
de produtos conversando continuamente com o 400– levará a viagens mais seguras”, diz Shimano.
500 fabricantes de bicicletas que fornece em todo o mundo. isto
Fonte: Marsh, P. (2002) Novos produtos cruciais para o sucesso, FT.com, 21 de maio; Shimano. com (2010). ©
Tentar definir o que é e o que não é um produto novo não é uma tarefa trivial,
embora muitos estudantes de administração de empresas tenham se divertido
muito discutindo se o Sony Walkman era, de fato, um novo produto ou apenas uma
tecnologia existente reembalada. Outro exemplo que ilustra esse ponto é o leite longa
vida, conhecido nos Estados Unidos como leite aspecto (vendido sem refrigeração). Este produto te
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consumido há muitos anos na Europa, mas é um conceito relativamente novo para a maioria dos
consumidores nos Estados Unidos. Os consumidores que bebem leite refrigerado podem ser
extremamente cautelosos com o leite vendido em uma prateleira não refrigerada. Mais uma vez,
embora claramente este produto não seja absolutamente novo, pode-se ver que é mais útil, do ponto de
vista de um gerente de produto, adotar uma visão relativista.
É importante observar, conforme explicado no Capítulo 13, que um produto é um conceito
multidimensional. Pode ser definido de forma diferente e pode assumir muitas formas. Algumas
dimensões serão características tangíveis do produto e outras intangíveis. O fornecimento de embalagens
diferentes para um produto constitui um novo produto? Certamente a resposta é não – ou é? Novas
embalagens, juntamente com esforços adicionais de marketing, especialmente em termos de
comunicação de marketing, podem ajudar a reposicionar um produto.
Isso foi alcançado com sucesso pela GlaxoSmithKline com seu produto de bebida Lucozade.
Hoje, este produto é conhecido como uma bebida esportiva, mas os leitores mais velhos lembrarão que
o produto foi originalmente embalado em uma garrafa distinta embrulhada em celofane amarelo e
comumente comprado em farmácias para crianças doentes. Esta oferta ilustra a dificuldade de tentar
oferecer uma definição única para um novo produto.
(Veja também o exemplo do Mini da BMW na Ilustração 14.2.)
Se aceitarmos que um produto tem muitas dimensões, então deve seguir-se que é teoricamente
possível rotular um produto como 'novo' simplesmente alterando uma dessas dimensões,
Ilustração 14.2
O reposicionamento do Mini da BMW

O Mini é um dos mais estabelecidos e
marcas de produtos de sucesso na indústria automotiva

tentam. Ele existe há mais de 45 anos e vendeu mais
de 4 milhões de unidades antes de seu relançamento
de grande sucesso em 2001.
O Mini foi projetado e fabricado na Grã-Bretanha; o
carro foi lançado em 1959 pela British Leyland Motor
Corporation. O Mini permaneceu sob propriedade
britânica até 1994, quando a BMW adquiriu o Grupo
Rover; embora mais tarde tenha vendido grande parte
do grupo, a BMW manteve o Mini. Em 1999, o Mini
celebrou o seu 40º aniversário e a Autocar nomeou-o o
carro do século. O próprio Mini permaneceu relativamente
inalterado desde o seu lançamento original até ser trimestre de 2016, as vendas do Mini também
completamente retirado da produção em 2000. atingiram um novo recorde com 78.311 unidades
entregues, um aumento de 5,4% no ano passado.
O novo Mini e Mini Cooper (projetado e Fonte: Arlidge, J. (2006) Minis maxi challenge, The Sunday Times, S3
fabricado pela BMW) foram lançados em 2001. Business, p. 11, 17 September; Simms, C. and Trott, P.
(2006) As percepções da marca BMW Mini: a importância
Tem sido um projeto de muito sucesso. Para as associações históricas e o desenvolvimento
as vendas do Mini foramde um modelo,
maiores exemplo
em março do Journal,
de 2016 de Product
& Brand Management, vol. 15, não. 4, 228-38; https://
do que em qualquer mês anterior no T0259093PT_GB/ www.press.bmwgroup.com/united-kingdom/article/detail/
bmw-group-achieves-best-sales-month-ever da marca
história. Um total de 39.061 unidades foram entregues a clientes em todo o mundo. Em primeiro
491
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especificações de qualidade
marca
preço
Embalagem
nível de serviço
Características
Tecnologia
Figura 14.5 Um produto é multidimensional
por exemplo, embalagem. A Figura 14.5 ilustra esse ponto. Além disso, Corrocher e Zirulia (2010)
constataram que as operadoras de comunicações móveis usavam tarifas de precificação para
desenvolver novos serviços inovadores. Cada dimensão pode ser alterada. Essas alterações criam
uma nova dimensão e, em tese, um novo produto, mesmo que a mudança seja muito pequena. De
fato, Johne e Snelson (1988) sugerem que as opções para linhas de produtos novas e existentes se
concentram na alteração das variáveis na figura. A Tabela 14.1 mostra o que isso significa na prática.

O Capítulo 1 estabeleceu uma série de definições para ajudar no estudo deste assunto e forneceu
uma definição de inovação. Além disso, destacou uma citação de Rogers e Shoemaker (1972) sobre
se algo é novo ou não. É útil neste momento revisitar seu argumento. Afirmaram que, embora possa
ser difícil determinar se um produto é realmente novo no que diz respeito à passagem do tempo,
desde que seja percebido como novo, é novo. Isso é significativo porque ilustra que novidade é um
termo relativo. No caso de um produto novo, é relativo ao que o precedeu. Além disso, a esmagadora
maioria dos chamados novos
Tabela 14.1 Diferentes exemplos de 'novidade'
1 Alterando os recursos de desempenho do produto (por exemplo, um novo e aprimorado
detergente)
2 Alteração do conselho de aplicação do produto (por exemplo, o uso da bola Persil em máquinas de lavar)
3 Alterar o serviço pós-venda do produto (por exemplo, frequência de serviço para um motor
carro)
4 Alterar a imagem promovida do produto (por exemplo, o uso de pacotes de recarga de imagem 'verde')
5 Alterar a disponibilidade do produto (por exemplo, o uso de máquinas de venda automática de chocolate)
6 Alterar o preço do produto (por exemplo, a indústria jornalística sofreu
guerras de preços)
Fonte: Johne, FA e Snelson, PA (1988) O papel dos especialistas em marketing no desenvolvimento

de produtos, Anais da 21ª Conferência Anual do Grupo de Educação de Marketing, Huddersfield, vol. 3, 176-91.
492
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Tabela 14.2 Um novo produto tem diferentes interpretações de novos
Novo produto A
Um fabricante de lanches apresenta um novo tamanho de embalagem maior para seu lanche salgado mais vendido.
Uma pesquisa com consumidores para a empresa revelou que um pacote de tamanho familiar geraria vendas adicionais
sem canibalizar as vendas existentes do pacote de tamanho padrão.
Novo produto B
Uma empresa de eletrônicos apresenta um novo reprodutor de discos compactos em miniatura. A empresa desenvolveu
ainda mais seu produto de disco compacto existente e agora é capaz de oferecer uma versão muito mais leve e menor.
Novo produto C
Uma empresa farmacêutica apresenta um novo medicamento prescrito para o tratamento de úlceras. Após oito anos de
pesquisa em laboratório e três anos de ensaios clínicos, a empresa recebeu recentemente a aprovação das autoridades
médicas do governo para lançar seu novo medicamento para úlcera.
produtos são desenvolvimentos ou variações de formatos existentes. Pesquisas nessa área sugerem
que apenas 10% dos novos produtos lançados são novos tanto para o mercado quanto para a empresa
(Booz, Allen & Hamilton, 1982). Novo para a empresa (neste caso) significa que a empresa não vendeu
esse tipo de produto antes, mas outras empresas poderiam ter vendido.
Novo no mercado significa que o produto não apareceu antes no mercado.
No entanto, os exemplos na Tabela 14.2 ilustram a confusão que existe nesta área.
Os três produtos da tabela são todos novos, pois não existiam antes.
No entanto, muitos argumentariam, especialmente os tecnólogos, que o produto A não contém nenhuma
tecnologia nova. Da mesma forma, o produto B não contém nenhuma tecnologia nova, embora sua
configuração possa ser nova. O produto C contém uma nova formulação química patenteada, portanto,
este é o único produto verdadeiramente novo. Os profissionais de marketing, no entanto, argumentariam
que todos os três produtos são novos, simplesmente porque não existiam anteriormente.
Além disso, atender às necessidades do cliente e oferecer os produtos desejados é mais importante do
que se um produto representa um avanço científico. Tais argumentos são comuns a muitas empresas,
especialmente aquelas que possuem forte presença e expertise comercial e tecnológica.
pausa para pensar ?

O BMW Mini foi reposicionado? Ou é um produto novo?
Para o estudante de inovação e desenvolvimento de novos produtos, a consciência do debate

e os fortes sentimentos que estão associados a ele são mais importantes do que tentar resolver
as polêmicas. De fato, o sucesso comercial de longo prazo da empresa deve ser o princípio
orientador sobre o qual as decisões de produto são tomadas.
No entanto, em algumas indústrias, o avanço do conhecimento e os avanços científicos subsequentes
podem levar a possíveis ofertas de produtos que ajudariam certos segmentos da população. As pressões
comerciais por si só impediriam, no entanto, que esses novos produtos fossem oferecidos, como vimos
no estudo de caso de clareamento dental no Capítulo 12.
A perspectiva da ciência e tecnologia não deve, portanto, ser descartada.
493
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pausa para pensar ?

É possível criar um novo produto simplesmente mudando a embalagem?
Isso também se aplica à dimensão do preço?
Classificação de novos produtos

Houve muitas tentativas de classificar novos produtos em determinadas categorias.
Muitas vezes, a distinção entre uma categoria e outra é de grau e a tentativa de classificar os
produtos está sujeita a julgamento. É digno de nota, no entanto, que apenas 10% de todos os novos
produtos são realmente inovadores. Esses produtos envolvem o maior risco porque são novos tanto
para a empresa quanto para o mercado.
A maioria das atividades de novos produtos é dedicada à melhoria dos produtos existentes. Na
Sony, 80% da atividade de novos produtos é realizada para modificar e melhorar os produtos
existentes da empresa. A classificação a seguir geralmente identifica as categorias aceitas de
desenvolvimento de novos produtos.
Produtos novos para o mundo

Estes representam a pequena proporção de todos os novos produtos introduzidos. Eles são os primeiros
de seu tipo e criam um novo mercado. São invenções que geralmente contêm um desenvolvimento
significativo em tecnologia, como uma nova descoberta, ou manipulam a tecnologia existente de uma
maneira muito diferente, levando a novos designs revolucionários, como o aspirador de pó de Dyson.
Outros exemplos incluem o iPad da Apple, os Post-it Notes da 3M e o sistema 'in-can' da Guinness.
Novas linhas de produtos (novas para a empresa)
Embora não sejam novos no mercado, esses produtos são novos para a empresa em particular. Eles
oferecem uma oportunidade para a empresa entrar em um mercado estabelecido pela primeira vez. Por
exemplo, Google, Sony e Microsoft entraram no mercado de smartphones para competir com os líderes
de mercado Apple e Samsung.
Adições a linhas existentes (adições de linha)

Esta categoria é um subconjunto das novas linhas de produtos acima. O diferencial é que, embora a
empresa já tenha uma linha de produtos nesse mercado, o produto é significativamente diferente da
oferta atual, mas não tão diferente a ponto de ser uma nova linha. A distinção entre esta categoria e a
primeira é de grau. Por exemplo, a impressora jato de tinta colorida da Hewlett Packard foi uma adição à
sua linha estabelecida de impressoras jato de tinta.
Melhorias e revisões de produtos existentes

Esses novos produtos são substitutos de produtos existentes na linha de produtos de uma empresa.
Por exemplo, a impressora jato de tinta da Hewlett-Packard recebeu inúmeras modificações ao longo
do tempo e, a cada revisão, o desempenho e a confiabilidade foram aprimorados.
494
Google
Além disso, reduções de custos de fabricação podem ser introduzidas, proporcionando

maior valor agregado. Esta classificação representa uma proporção significativa de todos os
lançamentos de novos produtos.
reduções de custos
Essa categoria de produtos pode não ser vista como nova do ponto de vista de marketing,
principalmente porque não oferece novos benefícios ao consumidor além de custos possivelmente
reduzidos. Do ponto de vista da empresa, no entanto, eles podem ser muito significativos.
A capacidade de oferecer desempenho semelhante, reduzindo os custos de produção, oferece
um enorme potencial de valor agregado. De fato, frequentemente é essa categoria de novo
produto que pode produzir as maiores recompensas financeiras para a empresa. Processos de
fabricação aprimorados e o uso de diferentes materiais são os principais fatores contribuintes. O
efeito pode ser reduzir o número de peças móveis ou usar materiais mais econômicos (consulte o
Capítulo 5). A diferença entre esta categoria e a categoria de melhoria é, simplesmente, que uma
redução de custo pode não resultar em uma melhoria do produto.
reposicionar
Esses novos produtos são essencialmente a descoberta de novas aplicações para produtos
existentes. Isso tem tanto a ver com a percepção e o branding do consumidor quanto com o
desenvolvimento técnico. Não deixa de ser uma categoria importante. Após a descoberta da
ciência médica de que a aspirina afina o sangue, por exemplo, o produto foi substituído de um
analgésico por um remédio sem receita para coágulos sanguíneos e que pode ajudar a prevenir
derrames e ataques cardíacos.
Na prática, a maioria dos projetos no portfólio de uma empresa são melhorias em produtos já
existentes no mercado, acréscimos a linhas existentes (extensões de linha) e produtos novos
para a empresa, mas já fabricados por concorrentes (novas linhas de produtos).
A Figura 14.6 ilustra o portfólio médio de projetos dentro das empresas. Aqui, 70% dos novos
produtos são melhorias, reduções de custos e acréscimos às linhas existentes.
20%
34%
10%
4%
9%
23%
1 Novas linhas de produtos alto risco

2 Novo para o mundo
3 Reposicionamento
4 Adicionando a linhas existentes
5 Reduções de custos
6 Melhorias no produto baixo risco
Figura 14.6 O portfólio médio de novos produtos

Fonte: Adaptado de Griffin, A. (1997) Pesquisa PDMA sobre novas práticas de desenvolvimento de produtos: tendências de
atualização e melhores práticas de benchmarking, Journal of Product Innovation Management, vol. 14, 429, © John Wiley & Sons Ltd.
495
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Os conceitos de extensão e reposicionamento de marca aparecem como dois elementos
distintos dentro das classificações de desenvolvimento de novos produtos. Quando se trata
de extensão de marca, a matriz de crescimento de Tauber (1981) classifica as oportunidades
de crescimento de uma empresa usando duas dimensões diferentes: categoria do produto e
nome da marca utilizada. A matriz resultante é mostrada na Figura 14.7. O espectro de
continuidade de fases de Saunders Jobber (Saunders e Jobber, 1994) ilustra e ilustra a
extensão do esforço do mix de marketing necessário para cada uma das opções abertas às
empresas que consideram o desenvolvimento de novos produtos (veja a Figura 14.8). As
mudanças no produto estão no horizonte desse eixo e as mudanças no restante do mix de marketing estão no eix
Os desenvolvimentos de produtos são classificados de acordo com a extensão da mudança.
Isso varia de nenhuma mudança no quadrante superior esquerdo a um novo produto
inovador no quadrante inferior direito. Significativamente, Saunders e Jobber introduzem a
noção de reposicionamento tangível e intangível, e estes são diferenciados um do outro por
mudanças no produto físico. Ainda, Bingham e Raffield (1995) identificaram seis alternativas de
posicionamento para as empresas: preço, tecnologia, qualidade do produto, distribuição, imagem
e serviço. Segue-se, portanto, que qualquer decisão de uma empresa de alterar a posição
perceptiva de uma marca (ou seja, reposicioná-la) exigirá uma consideração cuidadosa de todos
os atributos da marca (Park et al., 2002).
De fato, Bhat e Reddy (1998) argumentam em sua pesquisa sobre posicionamento de marca
que as marcas podem ser posicionadas em um nível simbólico e/ou funcional.
Dentro das indústrias FMCG, o desenvolvimento de produtos e marcas são considerados

em conjunto. De fato, de acordo com Yakimov e Beverland (2004), que examinaram oito
estudos de caso de reposicionamento de marca, as empresas de gestão de marca bem-sucedidas
colocam a marca no centro de sua organização e estratégia e constroem estratégias integradas
para apoiar continuamente a marca. Embora isso possa ser compreensível para FMCG, onde as
diferenças nos produtos são frequentemente limitadas, até que ponto isso também ocorre em
bens não FMCG e em indústrias de tecnologia intensiva em particular, é menos claro. Em
indústrias de tecnologia intensiva, como computadores pessoais, pode-se argumentar que a
especificação do produto em relação ao preço é um fator mais significativo para os consumidores.
Categoria de Produto
novo
existir
novo
novo flanqueador
marca
Marca
nome
Marca linha
existir extensão extensão
Figura 14.7 Matriz de crescimento de Tauber

Fonte: Tauber, EM (1981) Extensão de franquia de marca: novos benefícios de produtos de marcas existentes,
Business Horizons, vol. 24, não. 2, 36–41, com permissão da Elsevier.
496
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produtos
Modificado
nenhuma mudança mudança de tecnologia
substituição
facelift discreta
nenhuma mudança
Sem alteração Sem alteração aparência Materiais de

tecnologia
fabricação
substituição
conspícua
Relançamento de re-merchandising
nome custo
Materiais de
Promoção Promoção tecnologia
Modificado preço preço nome
Distribuição Distribuição aparência
Promoção
Embalagem
Marketing preço
Distribuição
neo-inovação
reposicionamento intangível Reposicionamento tangível
nome nome
Materiais de
Promoção tecnologia
custo de
Novo Mercado/ preço aparência
fabricação
segmento Distribuição Promoção Promoção
preço preço
concorrência no
Distribuição Distribuição
mercado-alvo
concorrência no concorrência no
mercado-alvo mercado-alvo
Figura 14.8 Espectro de continuidade de fase de Saunders e Jobber Fonte:

Saunders, J. e Jobber, D. (1994) Substituição de produtos: estratégias para eliminação e lançamento simultâneos
de produtos, Journal of Product Innovation Management, vol. 11, não. 5, 433–50, © John Wiley & Sons Ltd.
Abernathy e Utterback (1978) sugeriram que as inovações de produto são logo seguidas por
inovações de processo no que eles descreveram como um ciclo de inovação da indústria (ver
Capítulo 1). Uma noção semelhante pode ser aplicada às categorias de novos produtos.
O ciclo pode ser identificado em uma ampla variedade de indústrias. Produtos novos para
o mundo (Categoria 1) são lançados por grandes empresas com recursos substanciais,
especialmente recursos técnicos ou de marketing. Outras grandes empresas reagem
rapidamente ao lançamento de tal produto desenvolvendo suas próprias versões (Categorias 2 e 3).
Muitas pequenas e médias empresas participam desenvolvendo seus próprios produtos novos para
competir com o produto da empresa original (Categoria 4).
Sucesso e crescimento substanciais podem vir para pequenas empresas que adotam essa
estratégia. A Hewlett-Packard tornou-se um dos principais fabricantes de computadores pessoais
do mundo. Isso não ocorreu sem dificuldades ao longo do caminho e incluiu a absorção de
computadores Compaq. À medida que a concorrência se intensifica, as empresas competirão no
mercado por lucros. O resultado são determinados esforços para reduzir custos de forma a melhorar
estes lucros, daí que haja muitas reduções de custos (Categoria 5).
497
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Visão geral das teorias NPD
Os estágios iniciais do processo de desenvolvimento de novos produtos são geralmente definidos

como geração de ideias, triagem de ideias, desenvolvimento de conceito e teste de conceito. Eles
representam a formação e o desenvolvimento de uma ideia antes de tomar qualquer forma física. Na
maioria das indústrias, é a partir deste ponto que os custos aumentarão significativamente.
É claramente mais fácil mudar um conceito do que um produto físico. As etapas subsequentes
envolvem a adição ao conceito à medida que os envolvidos com o desenvolvimento (engenheiros
de fabricação, designers de produto e profissionais de marketing) começam a tomar decisões
sobre a melhor forma de fabricar o produto, quais materiais usar, possíveis projetos e avaliações
do mercado potencial.
As atividades organizacionais realizadas pela empresa ao embarcar no processo atual de
desenvolvimento de novos produtos têm sido representadas por vários modelos diferentes. Estes
têm procurado capturar as principais atividades envolvidas no processo, desde a ideia até a
comercialização do produto. A representação dessas tarefas mudou significativamente nos últimos
30 anos. Por exemplo, a indústria farmacêutica é dominada por desenvolvimentos científicos e
tecnológicos que levam a novos medicamentos; a indústria alimentícia é dominada pela pesquisa do
consumidor que leva a muitas pequenas mudanças nos produtos. E, ainda assim, a grande maioria
dos livros didáticos que abordam esse assunto apresenta o processo NPD como um modelo linear de
oito etapas, independentemente dessas grandes diferenças (a Figura 14.9 mostra como o processo é
frequentemente apresentado
Consequentemente, esse modelo linear simples está enraizado na mente de muitas pessoas.
Isso ocorre principalmente porque o desenvolvimento de novos produtos é visto de uma
perspectiva financeira em que as saídas de caixa precedem as entradas de caixa (veja a Figura
14.10). Este gráfico mostra o efeito cumulativo no fluxo de caixa ao longo das fases de
desenvolvimento, desde o acúmulo de estoque e trabalho em andamento nos estágios iniciais de
produção, quando não há equilíbrio no fluxo de caixa das vendas, até a fase de vendas lucrativas
que trazem o fluxo de caixa.
geração de ideias
triagem de ideias
Teste de conceito
análise de negócio
teste de marketing
comercialização
Monitoramento e avaliação
Figura 14.9 Modelo NPD linear comumente apresentado
498
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1ve
Contribuição líquida para os lucros
Equipe
2ve
Figura 14.10 Fluxos de caixa e desenvolvimento de novos produtos
Praticamente todos aqueles realmente envolvidos com o desenvolvimento de novos produtos

descartam esses modelos lineares simples por não serem uma representação verdadeira da
realidade. Pesquisas mais recentes sugerem que o processo precisa ser visto como um processo
simultâneo e concorrente com interação interfuncional (Barczak et al., 2009).
Pelas razões acima, as diferentes perspectivas sobre o NPD produziram uma
riqueza de literatura sobre o assunto delineado (Barczak et al., 2009; Brown e Eisenhardt,
1995). Além disso, o assunto atraiu a atenção de muitas escolas de negócios e consultores de
negócios, todos interessados em desvendar os segredos do desenvolvimento de produtos bem-
sucedido. Numerosos projetos de pesquisa foram realizados, incluindo estudos de caso aprofundados
em muitas indústrias e empresas individuais e amplas pesquisas de indústrias (por exemplo, Biemans
et al., 2007; Cooper e Edgett, 2008).
Como resultado, a pesquisa sobre o desenvolvimento de novos produtos é variada e

fragmentada, tornando extremamente difícil a organização para análise. Brown e Eisenhardt (1995)
produziram uma revisão altamente conceituada da literatura. Em sua análise, eles identificam três
correntes principais de literatura, cada uma com seus próprios pontos fortes e limitações (ver Tabela
14.3). Esses fluxos evoluíram em torno das principais descobertas da pesquisa e, juntos, continuam
a lançar luz sobre muitas áreas obscuras do desenvolvimento de novos produtos. Slater et ai. (2014)
oferecem uma revisão mais recente da literatura sobre o desenvolvimento de novos produtos
radicais.
Embora este seja um desenvolvimento importante e uma contribuição útil para nossa
compreensão da área de estudo, oferece pouca ajuda para o gerente em exercício sobre como ele
ou ela deve organizar e gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos. Uma análise
dos modelos desenvolvidos sobre o tema de desenvolvimento de novos produtos pode ajudar a
identificar algumas das atividades que precisam ser gerenciadas.
O front-end confuso
Dentro da literatura de desenvolvimento de novos produtos, o conceito do chamado 'fuzzy front
end' é o período inicial confuso dos processos de desenvolvimento de novos produtos. É no início
do processo, ou front end, que a organização desenvolve um conceito do produto a ser desenvolvido
e decide se deve ou não
499
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Tabela 14.3 Os três principais fluxos de pesquisa na literatura de NPD
Planejamento racional Problema disciplinado na web de comunicação

resolvendo
A web de comunicação
Objetivo/objetivo/título Planejamento racional e A resolução disciplinada
estuda o uso de informações
gestão do desenvolvimento de problemas concentra-
e fontes de informação por
de novos produtos dentro se em como os problemas
das organizações equipes de desenvolvimento de encontrados durante o
produtos processo de NPD foram
superar
A web de comunicação A terceira corrente tenta

Foco da pesquisa O plano racional
pesquisa se concentra em analisa os efeitos da examinar a
comunicação sobre
desempenho empresarial e processo e a ampla gama
financeiro
de atores e atividades
envolvidas
desempenho do produto desempenho do projeto
Pesquisa seminal
A obra de Myers e A pesquisa de Thomas Allen O trabalho dos
Marquis (1969) e os (1969, 1977) sobre estudiosos japoneses
estudos da SAPPHO comunicação
Imai et al. (1985) encontra-se em
o coração deste terceiro
(Rothwell et al., 1974) foi padrões em grande
laboratórios industriais fluxo de literatura
extremamente
influente neste campo domina isso
perspectiva
Fonte: Brown, SL e Eisenhardt, KM (1995) Desenvolvimento de produto: pesquisa passada, descobertas presentes e
direções futuras, Academy of Management Review, vol. 20, não. 2, 343-78.
investir recursos no desenvolvimento de uma ideia. É a fase entre a primeira consideração de uma
oportunidade e quando ela é julgada pronta para entrar no processo de desenvolvimento estruturado
(Kim e Wilemon, 2002; Stevens, 2014). Inclui todas as atividades desde a busca de novas oportunidades,
passando pela formação de um germe de uma ideia, até o desenvolvimento de um conceito preciso. O
front-end difuso desaparece quando uma organização aprova e inicia o desenvolvimento formal do conceito.
Embora o front-end fuzzy possa não exigir um investimento de capital caro, ele pode consumir
50% do tempo de desenvolvimento e é onde normalmente são feitos os principais compromissos
envolvendo tempo, dinheiro e natureza do produto, definindo assim o curso para todo o projeto e o final
final produtos. Conseqüentemente, esta fase deve ser considerada como uma parte essencial do
desenvolvimento ao invés de algo que acontece 'antes do desenvolvimento', e seu tempo de ciclo deve ser
incluído no tempo total do ciclo de desenvolvimento do novo produto. Isso é ainda mais crítico para novos
produtos descontínuos, que são particularmente desafiadores neste estágio inicial no que é, por definição,
intrinsecamente complexo e arriscado, mas oferecendo recompensas de alto potencial (de Brentani e Reid,
2012).
Muito tem sido escrito na literatura de NPD sobre a necessidade de envolver os clientes
numa fase inicial do processo e integrá-los no processo de forma a captar ideias por completo (Brown e
Eisenhardt, 1995; 1998; Cooper, 1999; Thomke, 2003). ; von Hippel, 1986). Apesar disso, o envolvimento
do cliente no NPD tem sido limitado e amplamente passivo na maioria das indústrias (Weyland e Cole,
1997). Existem muitas razões para essa utilização limitada de consumidores no NPD e algumas das
quais abordamos acima, mas talvez o fator mais limitante seja a desconexão entre clientes e produtores.
Atualmente, a tecnologia possibilita uma forma inovadora de envolver e integrar os clientes ao

processo de desenvolvimento de produtos. Nesse contexto, é aqui que novos
500
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Tabela 14.4 Funções do cliente no NPD
Função do cliente Fase NPD Principais questões/desafios gerenciais
cliente como ideação

Adequação do cliente como fonte de inovação
recurso Seleção do inovador do cliente
Necessidade de vários incentivos ao cliente
Infraestrutura para capturar o conhecimento do cliente

Papel diferencial dos clientes existentes (atuais) e potenciais (futuros)
Cliente como
design e Envolvimento em uma ampla gama de tarefas de design e desenvolvimento
co-criador
desenvolvimento Natureza do contexto NPD: produtos industriais/de consumo
Acoplamento mais estreito com equipes internas de NPD
Gerenciando a incerteza do projeto assistente
produtos
Aprimorando o conhecimento do produto/tecnologia dos clientes
testando atividade com limite de tempo
Garantir a diversidade do cliente

cliente como produtos
português
do utilizador
Apoio, suporte Infraestrutura para dar suporte às interações cliente-cliente
Fonte: Adaptado de Nambisan, S. (2002) Projetando ambientes virtuais de clientes para o desenvolvimento de
novos produtos: em direção a uma teoria, Academy of Management Review, vol. 27, não. 3, 395.
tecnologias, principalmente na forma de "kits de ferramentas", oferecem uma margem

considerável para melhorar a conexão entre consumidores e produtores. O estudo de
Franke e Piller (2004) analisou o valor criado pelos chamados 'kits de ferramentas para inovação
e design do usuário'. Este era um método de integração dos clientes no desenvolvimento e
design de novos produtos. Os chamados toolkits permitem que os clientes criem seu próprio
produto, que, por sua vez, é produzido pelo fabricante. Um exemplo de kit de ferramentas em
sua forma mais simples é o desenvolvimento de produtos personalizados por meio do upload de
fotografias digitais de família pela Internet e sua impressão em produtos, como roupas ou copos,
etc., permitindo que os consumidores criem produtos individuais personalizados para si mesmos. .
Os kits de ferramentas do usuário para inovação são específicos para determinados tipos de
produtos ou serviços e para um sistema de produção específico.
Dentro dessas restrições gerais, eles dão aos usuários liberdade real para inovar, permitindo
que eles desenvolvam seu produto personalizado por meio de tentativa e erro iterativo (Franke e Piller,
2004; vo Nambisan (2002) oferece uma lente teórica através da qual visualizar esses “ambientes
virtuais de clientes”. '. Ele considera os problemas subjacentes de criação de conhecimento e a natureza
das interações com o cliente para identificar três papéis: cliente como recurso; cliente como cocriador e
cliente como usuário. Esses três papéis distintos, mas relacionados, fornecem uma classificação útil para
examinar o processo de NPD Esta classe reconhece os desafios gerenciais consideravelmente diferentes
para a empresa se ela usar o cliente no processo de NPD (ver Tabela 14.4).
Cocriação de novos produtos com o cliente

A pesquisa de Mahr (2014) lança luz sobre as oportunidades e limitações da cocriação do
cliente. Eles acham que a cocriação do cliente é mais bem-sucedida para a criação de
conhecimento altamente relevante, mas moderadamente novo. A cocriação com clientes que
estão intimamente relacionados com a empresa inovadora resulta em conhecimento mais relevante
501
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a baixo custo. No entanto, a cocriação com usuários principais produz conhecimento novo
e relevante. Uma pesquisa recente de Bogers e Horst (2014) mostra como a prototipagem
colaborativa em limites funcionais, hierárquicos e organizacionais pode melhorar o processo
geral de prototipagem.
tempo de mercado
Time to market (TTM) é o tempo que leva desde a concepção de um produto até chegar ao
mercado. O TTM é importante em indústrias onde os produtos ficam desatualizados
rapidamente. A suposição comum é que o TTM é mais importante para produtos inovadores,
mas, na verdade, o pioneiro geralmente tem o luxo do tempo, enquanto o relógio está claramente
correndo para os seguidores. O TTM pode variar muito entre as indústrias, digamos 15 anos em
aeronaves e 6 meses em produtos alimentícios. No entanto, de muitas maneiras, é a capacidade
de TTM de uma empresa em relação a seus concorrentes diretos que é muito mais importante
do que a figura nua. Embora outras indústrias possam ser muito mais rápidas, elas não
representam uma ameaça direta – embora seja possível aprender com elas e adaptar suas técnicas.
Como de costume, existem alguns outros fatores que precisam ser considerados ao analisar
o TTM de uma empresa. Por exemplo, em vez de chegar ao mercado o mais rápido possível,
entregar no prazo pode ser mais importante: ter o novo produto disponível para uma feira
pode ser mais valioso. Muitos gerentes argumentam que quanto mais curto o projeto, menor
será o custo, então eles tentam usar o TTM como meio de cortar despesas. Infelizmente, o
principal meio de reduzir o TTM é aumentar a equipe do projeto, portanto, um projeto mais rápido
pode ser mais caro. Finalmente, como vimos ao longo deste capítulo, a necessidade de mudança
geralmente aparece no meio do projeto. Consequentemente, a capacidade de fazer alterações
durante o desenvolvimento do produto sem ser muito disruptivo pode ser valiosa. Por exemplo,
o objetivo de alguém pode ser satisfazer os clientes, o que pode ser alcançado ajustando os
requisitos do produto durante o desenvolvimento em resposta ao feedback do cliente. Então o
TTM pode ser medido desde a última mudança nos requisitos até que o produto seja entregue. A
busca da pura velocidade do TTM também pode prejudicar o negócio (Cooper e Edgett, 2008).
NPD ágil
Desenvolvimento de produto flexível é a capacidade de fazer alterações no produto que está
sendo desenvolvido ou na forma como ele é desenvolvido, mesmo relativamente tarde no
processo de desenvolvimento, sem ser muito disruptivo. Conseqüentemente, quanto mais tarde
se fizer mudanças, mais flexível será o processo; e quanto menos disruptiva for a mudança,
maior será a flexibilidade. A mudança pode ser esperada no que o cliente deseja e como o cliente
pode usar o produto, como os concorrentes podem responder e na nova tecnologia que está
sendo aplicada no produto ou em seu processo de fabricação. Quanto mais inovador um novo
produto é, mais provável é que a equipe de desenvolvimento tenha que fazer alterações durante
o desenvolvimento. Em seu livro Desenvolvimento de Produto Flexível
(2007), Preston Smith usa a indústria de software para mostrar que ter um processo de NPD
ágil permite que a empresa se adapte a mercados em mudança. Atualmente, muitos projetos de
software de desenvolvimento de novos produtos industriais (NPD) aplicam metodologias ágeis,
como Scrum, eXtreme Programming (XP) e Feature-Driven Development (FDD).
Petri Kettunen da Siemens estudou alguns desses sistemas e descobriu que a agilidade na
502
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Modelos de desenvolvimento de novos produtos
o desenvolvimento de produtos de software embarcado pode ser aprimorado ainda mais seguindo os
princípios típicos de NPD (Kettunen, 2009).
Entre a crescente literatura de gestão sobre o assunto, é possível classificar os inúmeros modelos
em oito categorias distintas:
1 modelos de estágio departamental;

2 modelos de estágio de atividade e engenharia concorrente;
3 modelos multifuncionais (equipes);
4 modelos de estágios de decisão;
5 modelos de processos de conversão;
6 modelos de resposta;
7 modelos de rede; e
8 terceirizados (ver Capítulo 17).
Dentro dessa taxonomia, os modelos de estágio de decisão e os modelos de estágio de atividade são os mais importantes.
comumente discutido e apresentado em livros didáticos. A Figura 14.13 (posteriormente) é um exemplo de
um modelo de estágio de atividade e o modelo stage-gate de Cooper é um exemplo de um modelo de estágio
de decisão.
Vale a pena notar que existem muitas empresas, especialmente pequenas empresas de
manufatura especializadas, que continuam a operar uma abordagem artesanal para o desenvolvimento
de produtos. Este tem sido o método tradicional de fabricação de produtos nos últimos 500 anos. Por exemplo,
em todas as partes da Europa, existem marcenarias com empresas que fabricam produtos para as necessidades
específicas do usuário. Muitos desses produtos serão produtos únicos e únicos, fabricados de acordo com as
dimensões indicadas em um desenho. Todas as atividades, incluindo a criação de desenhos, coleta de matérias-
primas, fabricação e entrega, podem ser realizadas por uma pessoa. Hoje, quando estamos cercados por uma
tecnologia que às vezes é difícil de usar, quanto mais de entender, é possível esquecer que a abordagem
tradicional de desenvolvimento de produtos ainda prevalece. Além disso, muitas atividades permanecem as
mesmas de sempre.
modelos de estágio departamental
Os modelos de estágio departamental representam a forma inicial dos modelos NPD. Estes podem se
mostrar baseados no modelo linear de inovação, onde cada departamento é responsável por determinadas
tarefas. Normalmente, eles são representados da seguinte maneira.
P&D fornece as ideias técnicas interessantes; o departamento de engenharia irá então pegar as ideias e
desenvolver possíveis protótipos; o departamento de fabricação explorará possíveis maneiras de produzir
um produto viável capaz de fabricação em massa; então o departamento de marketing será chamado para
planejar e conduzir o lançamento.
Esses modelos também são chamados de modelos 'over-the-wall', assim chamados porque os
departamentos realizariam suas tarefas antes de lançar o projeto por cima do muro para o próximo
departamento (veja a Figura 14.11).
Hoje é amplamente aceito que essa visão departamental insular do processo dificulta o desenvolvimento
de novos produtos. O processo é geralmente caracterizado por uma grande
503
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Novo
projeto
de produto
Departamento Departamento
de Engenharia de marketing
Figura 14.11 Modelo de parede
de retrabalho e consulta entre funções. Além disso, a pesquisa de mercado fornece insumos
contínuos para o processo. Além disso, o controle do projeto muda em uma base departamental,
dependendo de qual departamento está atualmente envolvido nele.
A consequência dessa abordagem foi captada pelo conto bem-humorado de Mike Smith
(1981) sobre "Como não projetar um balanço, ou os perigos de uma coordenação deficiente" (veja a Figura 14.12)
o Enquanto o No
ESCRITÓRIO DE DESENHO PRODUÇÃO
VENDAS solicitou
A ENGENHARIA viu
projetou isso
Enquanto o Enquanto o Como o CLIENTE

FUNCIONA ENGENHEIROS DE SERVIÇO
pensei que ele descreveu
construiu instalei para vendas
Figura 14.12 A arma secreta de Mike Smith: o conto salutar de 'Como não projetar
um balanço, ou os perigos da má coordenação'
Fonte: Lorenz, C. (1990) The Design Dimension, Blackwell Publishing Ltd, Oxford com permissão de John
Wiley & Sons Ltd, permissão transmitida pelo Copyright Clearance Center, Inc.
504
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São semelhantes aos modelos de estágio departamental, mas, por enfatizarem as atividades realizadas, proporcionam uma
melhor representação da realidade. Eles também facilitam a iteração das atividades por meio do uso de loops de feedback,
algo que os modelos de estágio departamental não fazem. Os modelos de estágio de atividade, no entanto, também receberam
críticas ferozes por perpetuarem o fenômeno 'por cima do muro'.
Modelos de estágio de atividade mais recentes (Crawford e Benedetto, 2014) destacaram a natureza simultânea
das atividades dentro do processo de DNP, enfatizando a necessidade de uma abordagem multifuncional. A Figura 14.13
mostra um modelo de estágio de atividade em que as atividades ocorrem ao mesmo tempo, mas variam em sua intensidade.
No final da década de 1980, na tentativa de resolver alguns desses problemas, muitas empresas de manufatura
adotaram uma abordagem de engenharia simultânea ou engenharia simultânea. O termo foi cunhado pela primeira vez pelo
Instituto de Análises de Defesa (IDA) em 1986 (IDA, 1986) para explicar o método sistemático de projetar simultaneamente o
produto e seus processos de produção e suporte a jusante. A ideia é focar a atenção no projeto como um todo, e não nas etapas
individuais, principalmente envolvendo todas as funções desde o início do projeto. Isso requer uma grande mudança na filosofia
da orientação funcional para a orientação do projeto.
Além disso, negócios intensivos em tecnologia com insumos de conhecimento muito especializados são mais difíceis de
gerenciar. Tal abordagem introduz a necessidade de projetos
equipes.
Modelos multifuncionais (equipes)
Problemas comuns que ocorrem no processo de desenvolvimento de produtos giram em torno da comunicação
entre os diferentes departamentos. Esse problema, especificamente no que diz respeito aos departamentos de
marketing e P&D, é explorado mais detalhadamente no Capítulo 16.
100
comercialização
Técnico
desenvolvimento
Conceito
geração
Estratégico
planejamento
Tempo do processo de inovação do produto
Figura 14.13 Um modelo de estágio de atividade

Fonte: Adaptado de Crawford, CM (1997) New Products Management, 5ª ed.
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funções. Além disso, em cada interface, o projeto sofreria mudanças crescentes, prolongando o processo
de desenvolvimento do produto. A abordagem de equipes multifuncionais (CFT) remove muitas dessas
limitações ao ter uma equipe de projeto dedicada representando pessoas de várias funções. O uso de
equipes multifuncionais requer uma modificação fundamental na estrutura de uma organização. Em
particular, enfatiza o uso de gerenciamento de projetos e
equipes.
modelos de estágio de decisão
Os modelos de estágio de decisão representam o processo de desenvolvimento de um novo produto

como uma série de decisões que precisam ser tomadas para o andamento do projeto (Cooper e Edgett,
2008). Assim como os modelos de estágio de atividade, muitos desses modelos também facilitam a
iteração por meio do uso de loops de feedback. No entanto, a crítica a esses modelos é que esse
feedback é implícito e não explícito. A importância da interação entre as funções não pode ser enfatizada
o suficiente – o uso de loops de feedback ajuda a enfatizar isso.
processo de estágio
Este é um processo de desenvolvimento de produto amplamente empregado que divide o esforço em
estágios distintos sequenciados no tempo, separados por portas de decisão de gerenciamento.
Foi popularizado pela pesquisa de Robert Cooper nesta área (Cooper e Edgett, 2008; www.prod-dev.com/
stage-gate). As equipes multifuncionais devem concluir com sucesso o conjunto prescrito de tarefas
interfuncionais relacionadas em cada estágio antes de obter a aprovação da gerência para prosseguir para
o próximo estágio de desenvolvimento do produto.
A estrutura do processo stage-gate inclui fluxo de trabalho e caminhos de fluxo de decisão e define os
sistemas e práticas de suporte necessários para garantir a operação contínua e suave do processo (van
der Duin et al., 2014).
Ao longo de um processo de NPD, os gerentes aprendem sobre um novo projeto de produto para
garantir um lançamento bem-sucedido. A visão é que um novo projeto de produto é moldado pelo caminho
das atividades de NPD que ele percorreu. Como se supõe que o aprendizado ocorra ao longo do processo
de NPD, a dependência de informações estágio a estágio pode ocorrer. Isso pode potencialmente prender
os gerentes de NPD em vez de criar um aprendizado efetivo de ponta a ponta do processo de
desenvolvimento. Por exemplo, como as decisões em cada estágio dependem de decisões anteriores, os
erros podem ser bloqueados.
No geral, a dependência de informações estágio a estágio parece criar inflexibilidade que dificulta a
implementação bem-sucedida do processo de NPD (Jespersen, 2012).
Tal como acontece com qualquer abordagem prescrita, o processo stage-gate sofre de uma série de
limitações:
• O processo é sequencial e pode ser lento.

• Todo o processo está focado nos portões finais e não no cliente.
• Conceitos de produtos podem ser interrompidos ou congelados muito cedo.
• O alto nível de incerteza que os novos produtos descontínuos acompanham torna o processo stage-gate
inadequado para esses produtos.
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• Existe o risco de dependência de informações estágio a estágio.

• Em cada estágio do processo, um baixo nível de conhecimento do gatekeeper
pode levar a julgamentos inadequados sobre o projeto.
modelos de processo de conversão

Como o nome sugere, os modelos de processo de conversão veem o desenvolvimento de novos produtos
como inúmeras entradas em uma 'caixa preta' onde são convertidas em uma saída (Schon, 1967). Por
exemplo, as entradas podem ser os requisitos do cliente, ideias técnicas e capacidade de fabricação e a
saída seria o produto. O conceito de uma variedade de entradas de informações que levam a um novo produto
é difícil de criticar, mas a falta de detalhes em outros lugares é a maior limitação de tais modelos.
modelos de resposta
Os modelos de resposta são baseados no trabalho de Becker e Whistler (1967) que usaram uma abordagem
behaviorista para analisar a mudança. Em particular, esses modelos se concentram na resposta do indivíduo
ou da organização a uma nova proposta de projeto ou nova ideia. Essa abordagem revelou fatores adicionais
que influenciam a decisão de aceitar ou rejeitar propostas de novos produtos, principalmente na fase de
triagem.
Modelos de rede
Esta classificação final dos modelos de desenvolvimento de novos produtos representa o pensamento
mais recente sobre o assunto. Os estudos de caso nos Capítulos 8 e 11 destacam o processo de
acumulação de conhecimento de uma variedade de insumos diferentes, como marketing, P&D e manufatura.
Esse conhecimento é construído gradualmente ao longo do tempo, à medida que o projeto progride desde
a ideia inicial (descoberta técnica ou oportunidade de mercado) até o desenvolvimento. É esse processo
que forma a base dos modelos de rede (esses modelos são explorados mais detalhadamente em Berkhout
et al. (2010)).
Essencialmente, os modelos de rede enfatizam as ligações externas juntamente com o
atividades internas que demonstraram contribuir para o desenvolvimento bem-sucedido do
produto. Há evidências substanciais que sugerem que as ligações externas podem facilitar fluxos de
conhecimento adicionais para a organização, melhorando assim o processo de desenvolvimento de
produtos. Esses modelos sugerem que o NPD deve ser visto como um processo de acumulação de
conhecimento que requer entradas de uma ampla variedade de fontes. O modelo da Figura 14.14 ajuda a
destacar o acúmulo de conhecimento ao longo do tempo.
Isso pode ser pensado como uma bola de neve ganhando tamanho à medida que rola por uma montanha
coberta de neve.
pausa para pensar ?

Os modelos lineares são simples e, portanto, dominam o NPD, mas não refletem a
realidade.
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Entradas externas:
Entradas externas:
necessidades sociais concorrentes
fornecedores
concorrentes
distribuidores
parcerias com fornecedores
finança clientes
distribuidores Marketing e
vendas
clientes
alianças estratégicas
Acumulação de
conhecimento ao longo do tempo Entradas externas:

Entradas externas: científica e
Pesquise e
engenharia e
concorrentes tecnológica
fabricação desenvolvimento
fornecedores desenvolvimentos
distribuidores
concorrentes
clientes
fornecedores
departamentos universitários clientes
departamentos universitários
Figura 14.14 O modelo de rede do NPD
estudo de caso
Lançamento inocente no crescente mercado de smoothies de frutas
Introdução O mercado de smoothies de frutas

Desde o lançamento do negócio em 1999, a inocente não só viu o Os smoothies de frutas são uma bebida à base de frutas
crescimento de seu próprio negócio, mas também o crescimento do (geralmente 100% de frutas trituradas e muito pouco mais).
mercado de smoothies e o surgimento de concorrentes. Embora seja De acordo com os anúncios, são nutritivos e versáteis, sendo uma
a líder de mercado com uma participação de mercado de 80% no excelente forma de fazer uma refeição rápida. Os smoothies são
Reino Unido (The Telegraph online, 2016), pode esperar uma populares na Califórnia preocupada com a saúde há muitas décadas.
concorrência feroz da PepsiCo enquanto tenta ser a marca de Eles geralmente são pobres em gordura e calorias e são uma
smoothies dominante na Europa. Este estudo de caso conta a história excelente bebida lenta e/ou lanche, especialmente na hora do almoço.
de como a inno cent desenvolveu uma ideia de negócio em um produto
e a lançou no mercado do Reino Unido com fundos muito limitados. Innocent é agora a marca líder no smoothie do Reino Unido
mercado, gerando uma receita anual de £ 80 milhões.

Naquela época, o mercado de smoothies estava em sua infância, Pete & Johnny's – a primeira empresa de smoothies do Reino
embora inocente, não foi o primeiro a entrar no mercado e não poderia Unido – tem vendas anuais de £ 13 milhões, enquanto as marcas
se beneficiar de nenhuma vantagem inicial. No entanto, o lançamento próprias representam cerca de um terço do mercado.
do produto coincidiu com o rápido crescimento do mercado, O timing de Innocent foi sortudo ou astuto. À medida que
especialmente na forma de smoothies de marca própria da Sainsbury's, crescem as preocupações com o aumento dos níveis de obesidade
Tesco e M&S. na Europa, os consumidores estão prestando mais atenção ao que
comem e bebem e alimentos e bebidas multinacionais
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estudo de caso
as empresas estão tentando explorar as mudanças nos gostos

dos consumidores vendendo produtos mais saudáveis. Os
californianos consumiam smoothies de frutas há vários anos antes
de o conceito ser exportado para o Reino Unido. É Harry Cragoe,
fundador da PJ Smoothies, que é geralmente considerado como o
primeiro a entrar no Reino Unido em 1994. Harry estava morando na
Califórnia e comeu smoothies no almoço; quando voltou para o Reino
Unido, percebeu que esta bebida não estava disponível. Mas importar
um produto fresco e transportá-lo por 13.000 quilômetros ao redor do
mundo provou ser extremamente difícil. De fato, os primeiros anos de

operação foram cheios de problemas. Inicialmente, os smoothies eram
três receitas de smoothie para dezessete bebidas diferentes.
simplesmente importados para grandes recipientes. Eles estavam
Através da inovação constante e da recusa de compromisso, a inocente
congelados e havia problemas de não descongelar ou ainda congelar
continua a fazer uma gama incomparável de bebidas de frutas totalmente
quando foram colocados nas prateleiras.
naturais, com bom sabor e benefícios para a saúde. Mas o caminho
para o sucesso estava longe de ser simples.
Não surpreendentemente, o produto era duas vezes mais caro que
outras bebidas na época. Muitos comerciantes experientes
O mercado de bebidas é ferozmente competitivo, doado
duvidavam que um produto desse tipo pudesse ter sucesso em um
por players globais como Coca-Cola e Pepsi. A gama de
mercado tão altamente competitivo. Eventualmente, no entanto, Cragoe
bebidas disponíveis também é vasta, desde água engarrafada a
conseguiu estabelecer a produção em Newark, Nottinghamshire, o que bebidas gaseificadas em todos os fla
resolveu muitos dos problemas logísticos iniciais.
seu. O smoothie de frutas lançado era perecível, com prazo de
validade muito curto e, com um preço de quase £ 2 por garrafa, era
O sucesso do negócio PJ Smoothie é quatro vezes maior do que outras bebidas na prateleira. Alcançar o
sucesso não seria fácil.
e notável e notável que muito pouco dinheiro foi gasto em marketing e
pesquisa de mercado.
Os primórdios da ideia de negócio remontam a muitos anos e
Isso é ainda mais notável para um bem de consumo rápido.
são fruto de uma amizade iniciada na universidade. Richard Reed,
Cragoe é um crítico da pesquisa de mercado tradicional, argumentando
Adam Balon e Jon Wright deixaram a universidade e foram para as
que “nunca gastei um centavo em pesquisa de mercado porque você
profissões obrigatórias – um em publicidade, dois em consultoria de
acaba olhando para ela com muita religiosidade. O crescimento que
gestão. Quatro anos depois, eles ainda conversavam sobre suas ideias
temos experimentado é puramente de boca em boca. As pessoas
de negócios, embora ainda não tivessem um produto. Uma ideia que
provaram os produtos e contaram aos amigos. Também tentamos
todos gostaram e apreciaram foi smoothies de frutas. Todos eles
evitar rótulos ruins, decidindo usar apenas fotos de maçãs e laranjas.
desfrutaram de um smoothie de frutas para o almoço e todos gostaram
Sempre tentamos ser divertidos, relevantes e interessantes com
de fazê-los em casa com frutas frescas e um liquidificador elétrico.
nossas embalagens.' Cragoe insiste que provar o produto é a melhor
maneira de experimentar se é bom ou ruim e isso levou a um
crescimento ainda maior. Ele acredita que 99% das pessoas gostam
Na época, havia muito poucos smoothies na prateleira.
do sabor e passam a mensagem.
Em 1998, durante o tempo livre do trabalho e às vezes
durante o tempo de trabalho, os três amigos começaram a planejar
sua ideia de negócio de smoothies de frutas.
Durante esse tempo, eles continuaram experimentando receitas
Inocente e desenvolvendo um
com amigos e desenvolvendo seu plano de negócios. No final desse
novo conceito de produto
Quente nos calcanhares de PJ Smoothies era inocente período, eles gastaram £ 500 em frutas, transformaram em smoothies
e testaram suas bebidas em visitantes para
batidos. Em 2005, a inocente bebidas era a empresa de alimentos
o festival Jazz on the Green em Londres. Seu muito
e bebidas que mais crescia no Reino Unido; foi lançado em 1999,
cenário relatado é assim:
e a empresa cresceu e se tornou o smoothie de marca nº 1 no Reino
Unido, com 240 funcionários e
Colocamos um grande cartaz dizendo: 'Você acha que devemos
um faturamento de £ 80 milhões. Passou de fazer desistir de nossos empregos para fazer esses smoothies?'
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equilíbrio financeiro
Vender ações significa aceitar investidores e prestar contas a eles.
Muitos proprietários de pequenas empresas aumentam o patrimônio
trazendo parentes, amigos, colegas ou clientes que esperam ver seus
negócios nestes sucesso e obter um retorno sobre seu investimento.
SIM NÃO
Outras fontes de financiamento de capital incluem capitalistas de
risco, que são investidores profissionais dispostos a assumir riscos em
novos negócios promissores. Esses investidores incluem indivíduos
com patrimônio líquido substancial,
Figura 14.15 A própria forma de teste de conceito de
corporações e instituições financeiras (este é o grupo destacado no
Innocent
programa de televisão da BBC Dragons'
Den). A maioria dos investidores não espera um retorno imediato
de seu investimento, mas espera que o negócio seja lucrativo em três
a sete anos.
e colocou uma lixeira dizendo 'SIM' e uma lixeira dizendo 'NÃO'
Os investidores em ações podem ser passivos ou ativos. Os
e pediu às pessoas que colocassem a garrafa vazia na lixeira
investidores passivos estão dispostos a oferecer capital, mas
certa [veja a Figura 14.15]. No final do fim de semana a lixeira
do 'SIM' estava cheia então fomos no desempenharão pouco ou nenhum papel na gestão da empresa,
enquanto os investidores ativos esperam estar fortemente envolvidos
no dia seguinte e pediu demissão. (innocentdrinks.co.uk)
nas operações da empresa. Conflitos de personalidade podem surgir em
Mas o lançamento do negócio demorou muito mais do que eles qualquer arranjo. O financiamento de capital não é barato: os investidores
imaginavam; primeiro, havia o problema dos fundos. Como os têm direito a uma parte dos lucros do negócio indefinidamente.
empresários devem arrecadar dinheiro?
As opções eram as seguintes. Por outro lado, proprietários de pequenas empresas que podem ter
dificuldade em obter um empréstimo tradicional ou se sentem à vontade
Arrecadando dinheiro para compartilhar o controle de seus negócios com parceiros podem
Quando se trata de financiar um negócio, existem dois tipos básicos considerar o financiamento de capital um acordo mutuamente benéfico.
de financiamento: dívida e capital próprio. Os empréstimos são
financiamentos de dívidas; você empresta dinheiro e deve pagá-lo de Capital de risco é uma frase muito usada que poucos
volta, com juros, dentro de um determinado prazo. Com o financiamento as pessoas entendem direito. Normalmente, refere-se a fundos
de capital, você arrecada dinheiro vendendo uma parte de sua de investimento ou parcerias (e, cada vez mais, divisões de capital
propriedade na empresa. Este é o caminho tradicional para pessoas que de risco dentro de grandes corporações) que se concentram em investir
desejam financiar um negócio start-up, com amigos e familiares, em novas e promissoras empresas iniciantes e emergentes. Os
provavelmente a forma mais comum de financiadores de dívidas; outros capitalistas de risco (VCs) investiram em alguns dos nomes corporativos
são: bancos, financeiras, cooperativas de crédito, empresas de cartão mais famosos da atualidade, incluindo Apple, Genentech, Intel e Google.
de crédito e empresas privadas. A contratação de um empréstimo
comercial permite que os proprietários permaneçam no controle Normalmente, o investimento é em ações da empresa – o capitalista
de risco obtém uma participação acionária no dinheiro investido.
a empresa e não responder aos investidores. Obter um empréstimo Além de fornecer dinheiro para a empresa, o VC também oferece
também costuma ser mais rápido do que procurar investidores. assistência e expertise com planejamento de negócios – trazendo
Investidores profissionais analisam milhares de investimentos
conhecimento do setor, experiência em negócios em crescimento e
oportunidades a cada ano, e investir em apenas uma pequena expertise em abrir o capital da empresa um dia. Os empresários devem
fração. Outro benefício do financiamento por dívida é que, à medida ser cautelosos; O principal motivo dos capitalistas de risco é ganhar
que uma empresa paga suas dívidas, ela cria credibilidade. Isso torna o muito dinheiro com o investimento pretendido.
negócio mais
atraente para os credores no futuro.
Além disso, a maioria dos capitalistas de risco só está
No geral, o financiamento por dívida é normalmente mais interessada em negócios que podem crescer muito. Portanto, se você
barato do que o financiamento por capital, porque a empresa paga é uma pequena mercearia, deve buscar fundos em outro lugar.
apenas juros e taxas e retém a propriedade total da empresa.
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estudo de caso
Felizmente, os fundadores da inocente se beneficiaram de eles acreditavam que seu produto tinha que ser diferente. Eles
uma educação muito boa e tiveram muitos contatos comerciais conseguiram isso por meio de formas de promoção inteligentes
de mais de quatro anos trabalhando em publicidade e consultoria e muito diferentes. De muitas maneiras, eles estavam desenvolvendo
de gestão; portanto, não demorou muito para que entrassem em todo o mercado de smoothies de frutas, sem perceber na época.
contato com capitalistas de risco.
Eventualmente, Maurice Pinto, um rico homem de negócios O principal objetivo da triagem de ideias é selecionar aquelas
dos EUA, investiu £ 250.000 e se tornou o quarto acionista do que serão bem-sucedidas e descartar aquelas que não serão –
grupo, mantendo a participação de 20%. O dinheiro forneceu aqui reside a dificuldade. Tentar identificar quais ideias vão dar
salários para os três empresários, espaço de escritório, dinheiro certo e quais não são extremamente difíceis. A triagem de ideias
para comprar capacidade de produção nas fábricas de de produtos é, essencialmente, um processo de avaliação. Ela
engarrafamento, material promocional e rotulagem das garrafas. ocorre em todas as etapas do processo de desenvolvimento de
novos produtos e envolve questões como:
Desenvolvimento de produtos e
crescimento do negócio 1 Temos o conhecimento comercial necessário
e experiência?
Embora, à primeira vista, esse novo empreendimento possa parecer
2 Temos o know-how técnico para desenvolver
um pouco incomum, e os três fundadores provavelmente gostariam a ideia adiante?
muito de pensar que seu negócio é único, o desenvolvimento de
3 Esse produto seria adequado para o nosso negócio?
seu produto de smoothie de frutas segue o processo bem 4 Temos certeza de que haverá demanda suficiente?
documentado desde o conceito até a comercialização (veja a Figura
14.9). A partir daqui, listas de verificação de avaliação mais detalhadas
pode ser elaborado, como o da Tabela 14.5.
Geração de novos conceitos de produtos

Os três fundadores da inocente vinham explorando e planejando Teste de conceito
começar seu próprio negócio desde que se conheceram na A Innocent já havia provado a si mesma – com sua forma
universidade. Eles até tentaram algumas ideias malucas, incluindo incomum de teste de produto usando caixas – que seu mercado-
um dispositivo que impediria que os banhos transbordassem. Foi o alvo gostou do produto. No entanto, começar uma empresa do zero
conceito de smoothie de frutas, no entanto, que pareceu atrair mais é assustador. Há pouco espaço para erros, então o produto deve
os três fundadores; isso provavelmente se deve em grande parte ao ser lançado exatamente da maneira certa. Dado que este era um
fato de que eles estavam desenvolvendo um novo produto para mercado lotado, bebidas inocentes perceberam desde cedo que o
pessoas como eles: jovens profissionais urbanos que queriam uma produto tinha que se destacar na prateleira. A embalagem é uma
bebida saudável na hora do almoço para acompanhar seu sanduíche. questão crítica, especialmente nos mercados de FMCG. inocente
Em muitas grandes cidades da Europa e dos EUA, o almoço para a
maioria é um sanduíche. E, ao comprar seu sanduíche, a maioria das
Tabela 14.5 Lista de verificação de avaliação simples
pessoas costuma comprar uma bebida para acompanhar. Além disso,
o Departamento de Saúde do Governo do Reino Unido estava Critério de avaliação
promovendo os benefícios de comer mais frutas e vegetais. Esta foi
1 Habilidades técnicas
uma campanha publicitária que inocentes poderiam usar a seu favor.
dois
lógica competitiva
3 patenteabilidade
4
Estabilidade do mercado
triagem de ideias
5 Integração e sinergia
Ter um novo conceito de produto está muito longe de ser um
6 Mercado: crescimento e concorrência
novo produto comercialmente bem-sucedido. Além disso, este não
era um produto completamente novo; smoothies de frutas estavam 7 ajuste de canal
no mercado há vários anos, portanto, inocente estava entrando em 8 fabricação

um mercado estabelecido, embora relativamente novo. Seu desafio 9 Financeiro
era se tornar mais bem sucedido do que os jogadores existentes.
10 Ajuste estratégico de longo prazo
para fazer isso,
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decidiu desenvolver algo diferente. Um amigo dos três fundadores foi com uma auréola, ou uma pessoa com uma auréola, dependendo de
contratado para cuidar do branding. como você olha, foi esboçada em um guardanapo com ponta de feltro
Mais uma vez, a grande ênfase foi colocada no fato de que os três caneta.
fundadores pertenciam ao mercado-alvo e as decisões eram tomadas A criação de uma imagem de marca é crucial aqui e especialmente
com base em suas próprias
apenas para produtos nos mercados FMCG. Para todos os novos
pensamentos e ideias, apesar da falta de experiência em participantes em um mercado existente, o objetivo é tentar fazer com
branding. De fato, inocentes confessaram em entrevistas à imprensa que os usuários existentes mudem sua marca de smoothie de frutas e
que “nossos testes com usuários foram feitos em pessoas que tentar atrair novos compradores que atualmente compram água
conhecíamos. Enviamos e-mails para nossos amigos com designs de engarrafada ou Coca-Cola, por exemplo. A imagem da marca desenvolvida
embalagens.' No entanto, a empresa sempre buscou aconselhamento e e, cuidadosamente nutrida por inocentes, é baseada na diversão e em
expertise de especialistas externos; por exemplo, Turner Duckworth uma abordagem quase hippie da vida. Isso se reflete na embalagem,
projetou a forma original da garrafa; e inocente também usou uma agência promoção e logotipo usado para o produto.
para uma campanha publicitária na Irlanda.
O design desempenhou um grande papel no sucesso do produto Outro ponto interessante é que, devido à alta matéria-prima
cesso, desde o logotipo e formato das garrafas até as vans de custos de material e altos custos de produção, inicialmente o produto
entrega. A consideração cuidadosa do design e da embalagem oferecido era relativamente caro – três ou quatro vezes mais do que as
contribuiu para o sucesso do negócio. A marca era totalmente alternativas de bebidas na hora do almoço.
desconhecida, então a Innocent teve que confiar nas pessoas intrigadas
o suficiente para experimentar o produto. Não é uma bebida barata, por teste de mercado
isso tinha que apelar para o consumidor e tinha que se destacar e parecer As frutas são provenientes de todo o mundo, e a amostragem
regular é realizada na cozinha de teste do inocente para que apenas as
algo que você gostaria de pegar. variedades mais saborosas sejam usadas nas bebidas. Receitas criadas
Por fim, como todos os produtores de bebidas, os inocentes contaram na cozinha de seus escritórios em Londres são testadas em pessoas
com o sabor para ser suficientemente bom para uma compra repetida. nos prédios de escritórios ao redor. Uma vez aprovadas, as bebidas são
fabricadas por um dos quatro faturadores independentes no Reino Unido
e vendidas em pontos de venda em todo o Reino Unido
desenvolvimento de protótipos
Dado que os três fundadores eram o mercado-alvo – jovens (todos na e Europa. Os smoothies, que atraem consumidores que inocentes
faixa dos 20 anos), trabalhadores de escritórios urbanos (todos descrevem como 'um pouco mais feminino, um pouco mais rico, um
trabalhavam no centro de Londres), afluentes (todos tinham empregos pouco mais jovem', têm o preço mais alto do mercado de sucos de
muito bem pagos) – identificar o que atrairia era simplesmente uma frutas, sendo vendidos por £ 1,79 a £ 1,99 em 'on the go'. garrafas de
questão de perguntar a eles mesmos: Do que gostamos? Eles queriam plástico e por £3,29 a £3,49 em caixas maiores para levar para casa.
enfatizar a pureza e naturalidade do produto, que é feito completamente
de frutas frescas. Este é um ponto-chave porque a maioria das bebidas A Innocent também lançou recentemente uma linha infantil, vendida no
de frutas são feitas de concentrados varejo por £ 1,49.
suco com água – e talvez adoçantes, corantes e conservantes – lançamento e promoção

adicionados. Innocent queria oferecer suco de frutas puro. Isso teve Tendo desenvolvido sua ideia, os três fundadores se depararam com
implicações e problemas de fabricação significativos, como eles inúmeras outras dificuldades operacionais que fizeram com que o
descobriram mais tarde. lançamento do produto demorasse muito mais do que o esperado. Eles
Eles também queriam uma garrafa que ficasse facilmente na mão encontraram barreiras, incluindo vários especialistas que lhes disseram
para a multidão 'pegue um sanduíche' e eles queriam introduzir um que sua ideia não funcionaria. Em particular, isso ocorreu porque a vida
elemento de diversão. útil do produto era muito curta. Seguiram-se discussões sobre a inclusão
Sem qualquer tipo de conhecimento sobre o processo de design ou não de conservantes ou aditivos para prolongar sua vida útil. Ignorando
ou como encontrar e desenvolver a imagem certa, a empresa foi forçada a maioria dos conselhos de especialistas, a inocente criou uma gama de
a usar especialistas externos e manter as coisas simples. Segundo smoothies feitos de frutas 100% puras e frescas. Cuidadoso
inocente, o logotipo, que lembra uma maçã
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estudo de caso
métodos de produção de qualidade controlada e a mais recente se tornar sua marca líder. A PepsiCo disse que a PJ Smoothies é a
tecnologia de embalagem deram-lhe a maior vida útil possível. única grande marca que produz seus próprios smoothies 100% de
frutas e complementaria suas marcas de bebidas existentes
A primeira incursão da Innocent no mercado foi muito Tropicana e Copella.
modesta. Fora para o almoço, a lanchonete local na esquina de
seu escritório em Ladbroke Grove, concordou em estocar algumas crescimento futuro
de suas bebidas. Eles forneceram 20 garrafas e, quando verificaram O crescimento para muitas empresas pode causar problemas e, às
mais tarde, descobriram que as bebidas estavam esgotadas. De vezes, levar ao fracasso de uma empresa; geralmente, isso ocorre
fato, a maior parte de suas primeiras vendas foi através de porque se expande demais para expandir, toma dinheiro emprestado
delicatessens e lanchonetes locais, mas não demorou muito para e depois se depara com problemas de fluxo de caixa. A Innocent
que a Coffee Republic, também uma empresa jovem e em teve o cuidado de não cair nessa conhecida armadilha, apesar de
crescimento, concordasse em estocar bebidas inocentes em suas seu crescimento dramático. A Innocent adotou uma abordagem
oito ou nove lojas. cautelosa com os múltiplos nacionais, como Tesco e Sainsbury's,
Inocente não gastou grandes somas de dinheiro em apesar da atração de pedidos de vários milhões de libras. Para
promoção de televisão, imprensa ou rádio. A ênfase é começar, a inocente forneceria apenas alguns dos múltiplos e, à
colocada no design da embalagem e nos varejistas que estocam medida que as vendas crescessem e a receita chegasse, a produção
e armazenam o produto. O texto publicitário tende a ser aumentaria. Essa é uma abordagem de crescimento muito mais lenta
espirituoso e direto, assim como outros materiais de comunicação. A e, às vezes, pode permitir que concorrentes entrem no mercado ou
relação com os retalhistas tem sido construída através de uma que os próprios múltiplos desenvolvam versões de marca própria.
comunicação regular, incluindo a newsletter, que combina informação No entanto, adotou a abordagem inocente, que parece ter valido a
sobre produtos e histórias divertidas. Cada comunicação destina-se a pena.
conter
forçar a imagem de marca única que a inocente construiu para Em 2009, a inocente empregava mais de 250 pessoas e aos
si mesma. A cópia na rotulagem destina-se a quebrar as poucos se expandiu ao longo da linha de unidades industriais
barreiras entre o fabricante e o cliente.
alugadas pela empresa. Innocent registrou faturamento de £ 80
tomer, usando humor. Por exemplo, o 'esta água' milhões em 2006 e estava
de canto
crescendo
de frutas,
a uma que
taxa
dáanual
50 a 60
de por
rótulos
cento.
têmInnocent
uma seção
agora
chamada
fornece
a maior parte da fruta uma personalidade, enquanto também explica por que
Bretanha
é grande
parasupermercados
você. Veja o seguinte
e, este exemplo
ano, tornou-se
sobre bom
a maçã:
da Grã-
marca líder de smoothies, vendendo, segundo cálculos recentes,

cerca de 72% dos 50 milhões de smoothies consumidos anualmente
As maçãs têm uma longa história. Deus os colocou em seu
pelos consumidores britânicos. Se a imitação é a forma mais sincera
jardim para que Adão e Eva tivessem algo para conversar
de bajulação, então os fundadores de inocentes devem se sentir
naquele primeiro encontro constrangedor. Mas tudo deu
muito satisfeitos. As prateleiras refrigeradas dos supermercados do
tragicamente errado; na verdade, a razão pela qual você e eu
país estão repletas de versões de marca própria de alguns dos mais
sentimos pensamentos pecaminosos é por causa daquela maçã
vendidos da empresa, como iogurte, fava de baunilha e mel 'thickie'.
incômoda. Mas as maçãs fizeram muito para melhorar sua
Mas isso pode representar um sério desafio para a empresa.
imagem pública desde então. Guilherme Tell fez alguns truques
com um há algumas centenas de anos, e houve aquele que caiu Innocent não seria o primeiro fabricante a perder
de uma árvore e atingiu Arquimedes
para múltiplos de marca própria como Sainsbury's, Tesco e Asda.
na cabeça, levando-o a descobrir o fogo mais tarde naquele dia.
Maravilhoso. (innocentdrinks.co.uk)
Além disso, parece haver muitas oportunidades de
crescimento futuro. A Innocent ainda está ciente de que, embora o
PepsiCo entra no mercado de smoothies negócio tenha crescido extremamente rápido, ainda há muitas
Em 2005, o fabricante da Pepsi entrou dramaticamente no pessoas que ainda não provaram bebidas inocentes.
mercado de smoothies do Reino Unido com a compra da marca A Innocent continua ampliando sua linha de produtos com novos
britânica de smoothies e sucos de frutas PJ Smoothies. A PepsiCo sabores de smoothies e um novo produto lançado em 2003
UK não revelou o preço que pagou pelo negócio, com sede em chamado Juicy Water, cuja embalagem foi desenhada por Coley
Newark, Nottinghamshire. A PJ, lançada em 1994, fundou o Porter Bell. O principal mercado da Innocent ainda é o Reino Unido
mercado britânico de smoothies e e a Irlanda, que representam
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por 90 por cento de suas vendas, mas seus smoothies também são cinco anos. Depois de anos de crescimento, as coisas agora ficaram
vendidos na Holanda, Bélgica, Luxemburgo e França. Eventualmente, difíceis.
planeja expandir dentro e fora da Europa. 'Temos a marca registrada
em todos os países que achamos que pode se tornar relevante para os Coca-Cola compra inocente
negócios.' Em 2010, a Coca-Cola assumiu uma participação minoritária em
Estes incluem os EUA, Austrália, Nova Zelândia, China, Índia e países inocentes quando comprou o patrocinador original Maurice Pinto e
da América do Sul.
seu amigo Jules Hydleman, que primeiro investiu £ 250.000 no negócio.
Como qualquer negócio em crescimento, manter a cultura interna Isso custou à Coca-Cola £ 30 milhões por uma participação de 20%.
de inocentes à medida que a empresa se expande será um desafio. Mais tarde, no mesmo ano, a Coca-Cola pagou outros 65 milhões de
Muito vai depender da taxa de crescimento e se a empresa será capaz libras para aumentar sua participação para 58%. Em 2013, a Coca-
de controlar esse crescimento. Claramente, empregar as pessoas Cola decidiu comprar quase toda a participação de 42% que os
certas à medida que o negócio se expande, tanto no Reino Unido fundadores haviam retido por cerca de 100 milhões de libras.
quanto no exterior, será um dos desafios significativos.
A venda faz todo o sentido. A Coca-Cola tem um enorme poder

Muitos analistas argumentam que inocente é um de um novo de distribuição e deve ser capaz de garantir que a inocência chegue
raça de empresas virtuais de alimentos e bebidas. Tais a mais prateleiras das lojas. Como sempre acontece com novos
empresas desenvolvem a marca e terceirizam a produção. produtos, ainda não se sabe até que ponto as vendas adicionais são
Existe uma divisão de trabalho entre o proprietário
criadas ou as novas vendas simplesmente canibalizam as vendas
da marca e do fabricante. Outras empresas desse tipo existentes de outra marca. No
incluem: Green & Black's, empresa de chocolate orgânico; Duchy a longo prazo, essa marca oferece à Coca Cola uma estratégia para se
Originals, que vende alimentos orgânicos; e Gu Puds de Chocolate. afastar da dependência de refrigerantes gaseificados. A participação de
Essas empresas de alimentos menores descobriram que há demanda mercado de refrigerantes do Reino Unido, com base em valor, é mostrada em
por produtos feitos com ingredientes naturais ou orgânicos e com Tabela 14.6.
baixo teor de gorduras, açúcares e sais. Enquanto as grandes
empresas de alimentos vêm alterando os ingredientes dos produtos Conclusões
para tentar lidar com as preocupações do consumidor, as empresas O sucesso de inocentes é notável, em parte porque este é um mercado
menores têm sido mais rápidas na criação de produtos que atendem a tão competitivo no qual operam algumas das maiores marcas do
demandas específicas. O sucesso dessas empresas em identificar mundo e em parte
mudanças nos gostos dos consumidores as tornou alvos de aquisição
atraentes; por exemplo, em maio de 2005, a Green & Black's foi
comprada pela Cadbury Schweppes por £20 milhões. Tabela 14.6 Com base na participação de mercado de refrigerantes do Reino Unido
no valor
Marca Participação do valor de mercado %

A recessão global soprou um vento frio no
mercado de smoothies do Reino Unido. Durante a recessão, Coca 26,6
compreensivelmente, as pessoas tentaram cortar seus custos. Os
marca própria 18,5
smoothies de frutas de alto preço, portanto, sofreram. Além disso, as
Britvic 11,5
pessoas tendem a abandonar novos produtos por aqueles que
Lucozade Ribena 7,8
conhecem e confiam. Por exemplo, em 2010, a Pepsi, a abóbora
Robinson e a bebida infantil Fruit Shoot estavam entre as marcas mais Suntory
vendidas da Britvic. De acordo com alguns analistas, o mercado de Iogurte 5,5
smoothies do Reino Unido caiu 30 por cento em valor em 2010. As Tropicana Reino Unido
4.3
vendas inocentes caíram 28 por cento em 2008 e 29 por cento em Red Bull 3,5
2009. As vendas em 2009 foram de £ 94 milhões.
inocente 2,8
barras 3.1
Mais preocupante é que marcas premium de rua como Waitrose e
M&S lançaram sua própria marca Águas Nestlé 2.2
produtos concorrentes. O futuro para inocentes parece mais difícil agora Fonte: Britvic Soft Drinks Review 2015, com permissão da The
do que em qualquer momento do passado Nielsen Company.
514
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estudo de caso
porque este sucesso foi alcançado de forma não convencional com Winchester College, uma das universidades privadas mais caras do mundo
uso mínimo de publicidade tradicional e técnicas promocionais. escolas), ganhou ainda mais conhecimento a partir de quatro anos na
O desenvolvimento e lançamento de seu negócio, e novo produto em universidade e, em seguida, ganhou mais quatro anos de prática
particular, segue uma abordagem convencional do conceito ao experiência trabalhando para grandes empresas corporativas da cidade em Londres
mercado, mas usou algumas abordagens inocentes muito diferentes aconselhando outros sobre como administrar um negócio. Embora a promoção
pelo caminho. De acordo com inocentes, existem alguns importantes material pode sugerir uma atitude de 'o diabo pode se importar' com a vida, os três
fatores que contribuíram para o seu sucesso. Estes são: estiveram envolvidos no planejamento meticuloso de sua ideia de negócio. Por
exemplo, mesmo depois de terem decidido a sua ideia de negócio e
começaram a planejá-lo, adotaram uma abordagem cautelosa, negociando
dois meses de licença de seus empregadores em vez de simplesmente

1 Mantendo os gostos, estilo de vida e personalidade do seu cliente em potencial
deixando o emprego.
claramente à vista.
2 Mantendo projetos simples e práticos e concentrando-se no
qualidade do produto pode ser a chave para se destacar em um

Voltando-se para outra empresa e um cenário semelhante, mas isso
mercado superlotado.
tempo com sorvete, dois hippies confessos construíram um sorvete
3 A imagem da marca deve refletir consistentemente a
marca na década de 1980 em sua imagem socialmente consciente – Ben &
produto e os valores da empresa.
Sorvete 'totalmente natural' de Jerry – e depois vendido para a Unilever
4 Acertar no design do produto, embalagem e marketing
conglomerado por US$ 326 milhões. Parece inocente vendido para a Coca Cola por
antes de diversificar e expandir ajudará a estabelecer o
£ 200 milhões. Isto é incompreensível; afinal, o negócio é
produtos.
sobre ganhar dinheiro. Esperemos que poucas pessoas tenham acreditado na
5 Como os inocentes devem responder à queda nas vendas e na participação de mercado?
marca 'hippie' e o mito de que o produto e a marca eram, em
alguma forma, diferente dos outros produtores de bebidas.

Os fundadores do inocente talvez projetem uma imagem de ser
hippies que emergiram de uma caravana itinerante para iniciar uma
negócio de bebidas e que agora estão investindo todos os lucros na Terceira

Fonte: The Telegraph (2016) http://www.telegraph.co.uk/
Programas sociais mundiais. No entanto, esses amigos tiveram um privilégio
finance/newsbysector/retailandconsumer/11736650/The smoothie operator-hoping-to-
educação (um deles frequentando
gobble-market-share-from-Inno cent.html
perguntas
1 A Innocent é muito clara sobre a imagem que deseja transmitir ao público. Este é um baseado em ser
diferente, divertido e com uma abordagem despreocupada da vida. Essa imagem de estilo hippie ajudou a marca a se tornar aceitável para o público.
jovens profissionais urbanos a que se destina. Mas sob a superfície desta imagem há evidências de um negócio que poderia ser
caracterizadas como obstinadas, orientadas para o lucro e muito orientadas para os negócios. Onde está a evidência deste último?
2 O sucesso do negócio baseia-se, em parte, em comunicações extremamente boas com os varejistas. como é isso
alcançou?
3 Que tipo de financiamento inocente segurou? Isso importa?
4 Você venderia a empresa para a Coca-Cola por £200 milhões? Como um dos acionistas, você
embolsaram dezenas de milhões de libras. Se não, por que não?
5 A Innocent se beneficiou de uma vantagem fundamental: o que era isso e explicar como isso ajudou no processo de desenvolvimento do produto.
6 Como o inocente é 'virtual' e como isso é diferente dos fabricantes tradicionais de alimentos e bebidas? o que
vantagens e desvantagens que isso oferece?
7 Use CIM (Figura 1.9) para ilustrar o processo de inovação.
515
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Resumo do capítulo
Este capítulo considerou a relação entre novos produtos e prosperidade e mostrou que o desenvolvimento de
novos produtos é uma das formas mais comuns de estratégias de crescimento orgânico. A gama de estratégias
de NPD é realmente ampla e pode variar de alterações de embalagens a novas pesquisas tecnológicas. O
capítulo enfatizou a importância de ver um produto como um conceito multidimensional.
A parte posterior do capítulo concentrou-se nos vários modelos de NPD que surgiram nos últimos 50 anos.
Todos estes têm pontos fortes e fracos. Por sua própria natureza, os modelos tentam capturar e retratar
uma noção complexa e, ao fazê-lo, muitas vezes simplificam demais os elementos. Este é o argumento
central dos críticos do modelo linear de NPD, que é muito simplista e não fornece nenhum feedback ou
atividades simultâneas.
Modelos mais recentes, como os modelos de rede, tentam enfatizar a importância das ligações externas no
processo de NPD.
1 Explique por que o processo de desenvolvimento de novos produtos é frequentemente representado

como um processo linear e por que isso não reflete a realidade.
2 Explique por que a triagem deve ser vista como uma atividade contínua e não única.
3 Discuta como os vários grupos de modelos de NPD contribuíram para nossa

compreensão do assunto do NPD.
4 Até que ponto a BMW reposicionou o Mini?
5 Examinar o conceito de produto multidimensional; como é possível criar

um novo produto modificando a dimensão do preço?
6 A indústria de software parece ter um processo de NPD muito flexível, permitindo

alterações a serem feitas no produto a qualquer momento. Considere se essa abordagem pode ser
aplicável a uma linha de produção de automóveis ou a produtos de telefones celulares.
7 Explique por que o tempo de lançamento no mercado pode ser menos importante do que um processo de NPD flexível.
8 Discuta os pontos fortes dos modelos de rede de NPD.
Novas linhas de produtos 494 Modelos de estágio de atividade e engenharia
Adições de linha 494 simultânea 503
Reduções de custos 495 Modelos multifuncionais (equipes) 503
Reposicionamento 495 Modelos de estágio de decisão 503
Extensões de linha 495 Modelos de processo de conversão 503
Produtos novos para o mundo 497 Modelos de resposta 503

Modelos de rede 503
Modelos de estágio departamental 503
516
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520
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Capítulo 15
inovação em novos serviços
Introdução
Na Europa e nos EUA, os serviços agora representam uma parcela crescente do produto
interno bruto dessas economias, mas, em comparação com o desenvolvimento de novos
produtos, sabemos relativamente pouco sobre a gestão da inovação nos serviços. Este capítulo
explora o crescimento dos serviços e ajuda a explicar alguns dos fatores por trás dessa mudança no
equilíbrio das atividades nas economias. isto
o papel central desempenhado pela identificação da tecnologia na facilitação do desenvolvimento de

muitas novas oportunidades de serviços, principalmente as tecnologias relacionadas à Internet.
Este capítulo também examina como novos serviços são criados e o que as empresas precisam
fazer para aprimorar suas atividades de desenvolvimento de novos serviços. Finalmente, o estudo de
caso no final deste capítulo ilustra como o eBay usou a inovação em serviços para aumentar os
negócios e os lucros da empresa.
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525
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530
Novos serviços e novos modelos de negócios 530
531
Classificação das inovações de serviço 532
533
O novo processo de desenvolvimento de serviços
535
535
Modelos de desenvolvimento de serviços sequenciais ou modelos Stage-Gate®
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Inovação em serviços e o consumidor 538
Kits de ferramentas do usuário consumidor 538
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Estudo de caso: Desenvolvimento de novos serviços no eBay
• reconhecer as razões do crescimento dos serviços; •

reconhecer a ampla gama de diferentes tipos de serviços; •
explicar como os novos serviços levaram à criação de novos modelos de negócios;
• examinar o papel fundamental que a tecnologia desempenha na inovação de
novos serviços; • explicar o papel da classificação das inovações de serviço; e •
explicar o papel do consumidor no processo de desenvolvimento de novos serviços.
523
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Capítulo 15 Nova inovação de serviço
O termo economia baseada no conhecimento foi introduzido para caracterizar algumas das principais
mudanças no desenvolvimento das economias nos últimos 20 anos. Nas economias de serviços mais
avançadas do mundo, como os Estados Unidos e o Reino Unido, os serviços agora respondem por até
três quartos da riqueza e 85% do emprego (Barrett et al., 2015). Na UE, os serviços representam agora
73,6 por cento do valor acrescentado bruto total da UE-28 em 2013 (Eurostat, 2015). Mas, quando se
trata de inovação, como devemos ver os serviços?
Tradicionalmente, a literatura considera os serviços como diferentes dos produtos; isso ocorre
porque a 'teoria da inovação' foi desenvolvida em torno da ciência e do desenvolvimento tecnológico.
A intangibilidade dos serviços claramente torna difícil para a visão tradicional abraçar ou entender a
inovação dentro dos serviços. Mas o desenvolvimento de empresas baseadas na Internet, como o
eBay (veja o estudo de caso no final do capítulo), com sua comunidade de usuários impulsionando o
desenvolvimento de novos serviços, é uma evidência clara de resultados de inovação dentro dos
serviços – mesmo que a tecnologia seja um pano de fundo fundamental
A influência da tecnologia, em geral, e da tecnologia da informação e comunicação,
em particular, não pode ser exagerada. Em praticamente todos os setores, houve um enorme
crescimento no conhecimento especializado e nas habilidades disponibilizadas às empresas. Por
exemplo, em engenharia civil e arquitetura, onde anteriormente grande parte da contribuição vinha do
arquiteto, agora o arquiteto emprega uma série de especialistas de, por exemplo, engenharia de
incêndio, engenheiros acústicos, designers de iluminação, etc. Uma nova gama de disciplinas surgiu
oferecendo conhecimentos e habilidades especializadas. Isso foi replicado em praticamente todas as
indústrias (Barrett et al., 2015; Papastathopoulou e Hultink, 2012).
Ocasionalmente, seria perdoado pensar que, nessas economias desenvolvidas e avançadas, os

serviços substituíram todas as atividades manufatureiras, e simplesmente houve um enorme
crescimento em cafés, bares de smoothies e salões de cabeleireiro. A verdade é que o desenvolvimento
dessas economias levou a um aumento maciço da quantidade de serviços empresariais especializados,
que agora fornecem insumos críticos para empresas de todos os setores.
É esta área da economia (Estados Unidos e Europa) que tem visto uma enorme expansão e
desenvolvimento. Não é simplesmente que as pessoas estão gastando mais tempo e dinheiro em salões
de cabeleireiro (embora isso também possa ser verdade). São esses serviços de negócios intensivos
em conhecimento (KIBS) que são a chave por trás do desenvolvimento do lado de serviços das economias.
Os KIBS incluem serviços de negócios profissionais tradicionais, como contabilidade e direito, mas também
uma nova geração de KIBS. A Ilustração 15.1 mostra como a prestação de serviços muito especializados
para a indústria petrolífera levou a um enorme crescimento para a Halliburton e a Schlumberger, líder
mundial no mercado de serviços petrolíferos.
O crescimento das tecnologias de comunicação da informação durante a década de 1980 e o
desenvolvimento da Internet na década de 1990 e no século XXI levaram a que as empresas
gastassem enormes somas de dinheiro para garantir que estejam equipadas para competir. Além
disso, a introdução de alguns desses sistemas de negócios, como sistemas de planejamento de recursos
empresariais (ERP), levou a reduções significativas de custos e melhorias na eficiência. Se adicionarmos
então aos KIBS o enorme crescimento das indústrias de entretenimento, incluindo a indústria de jogos
(Xbox,
524
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Ilustração 15.1
Enorme crescimento nos serviços de petróleo
Prestar serviços a companhias petrolíferas tem sido

um negócio ainda melhor do que encontrar e produzir
petróleo nos últimos anos. Desde o início de 2003, as
ações da Exxon Mobil praticamente dobraram; as da
Royal Dutch Shell, agora a segunda colocada entre as
grandes petrolíferas ocidentais, subiram cerca de 40%.
Mas as ações da Halliburton e da Schlumberger, líder
mundial no mercado de serviços de petróleo, mais que
triplicaram. A escassez de equipamentos e pessoal
qualificado em um momento de grande investimento na
exploração e produção de petróleo fez com que os
custos dos serviços de petróleo disparassem. Apesar da
queda no preço do petróleo, espera-se que os serviços de
petróleo no mercado global de serviços de campo
petrolífero cresçam de US$ 350 bilhões em 2014 para
US$ 521 bilhões em 2018.
Nintendo, PlayStation, jogos para PC, etc.), a nova indústria de jogos de azar online
(como a líder de mercado bwin.party digital entertainment) e a mais recente indústria de
redes sociais (que inclui Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest), começa-se a reconhecer
quanta mudança e crescimento houve nas economias nos últimos 10 anos. Ao pintar
esse quadro de mudança que continua ocorrendo nas economias desenvolvidas em
todo o mundo, também precisamos incluir os maiores players da Internet, como Google,
Amazon, Apple e Microsoft, e todos reconhecemos o enorme impacto que os varejistas
online e os empresas de motores de busca na Internet têm em nossas vidas. A
transferência de conhecimento é uma das principais funções dos serviços de negócios
intensivos em conhecimento (KIBS). Pesquisa de Fernandes e Farreira (2013) mostra que
a cooperação entre KIBS e universidades está aumentando e tem impacto positivo na
capacidade de inovação da empresa.
pausa para pensar ?

Com as atividades anteriormente internas sendo agora simplesmente terceirizadas, o crescimento dos
serviços é apenas uma miragem?
A terceirização tornou-se muito difundida na última década e passou de aplicações

limitadas onde funções de negócios periféricas são 'terceirizadas' para funções de
negócios muito mais vitais sendo terceirizadas hoje, como suporte de TI (Edvardsson
e Durst, 2014; del-Río-Ortega e outros, 2015). Apesar do histórico bastante variado de
negócios de terceirização total em larga escala e longo prazo com fornecedores únicos, em particular
525
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na indústria de TI/SI, esses contratos ainda são celebrados em números significativos. A

literatura acadêmica identificou uma série de ganhos esperados que as empresas podem obter com
a terceirização. Esses incluem:
• a redução dos custos operacionais;

• a capacidade de transformar custos fixos em custos variáveis;
• a capacidade de se concentrar nas competências essenciais;
• acesso às competências e conhecimentos externos líderes do setor.
Parece haver pouca dúvida de que o crescimento dos serviços está ligado a esse enorme
crescimento da terceirização, com muitas empresas agora comprando 'serviços' que antes eram
realizados internamente. Assim, quer se trate de instalações de catering dentro de escolas que agora
estão sendo compradas de fornecedores locais pela Autoridade de Educação do Condado ou se é
uma empresa que compra suporte de tecnologia da informação (TI) em vez de fornecer o serviço por
conta própria, a evidência é esmagadora de que esse crescimento na terceirização tem contribuído
para o crescimento dos serviços (Edvardsson e Durst, 2014). Acoplado a esse debate, no entanto,
está a sugestão de que os fabricantes estão agora migrando para serviços intensivos em conhecimento
altamente lucrativos. Este é certamente o caso da IBM, que passou com sucesso de fabricante para
provedora de soluções de serviço, com seus lucros agora sendo dominados por serviços de TI. Para
algumas empresas, os custos de produção mais baixos na Índia e na China estão forçando-as a seguir
para a prestação de serviços. Para outras empresas, como IBM e Ericsson, é o reconhecimento de
que podem oferecer ofertas de mercado de valor agregado a seus clientes, fornecendo serviços
adicionais. Dentro dos setores de produtos e sistemas complexos (CoPS), os compradores estão
terceirizando atividades não essenciais e focando na prestação de serviços ao cliente final. Na indústria
farmacêutica, por exemplo, os ensaios clínicos que antes eram realizados pela empresa agora são
terceirizados para empresas especializadas em ensaios clínicos. A Ilustração 15.2 mostra como as
empresas, incluindo Yahoo e Cisco, estão terceirizando todas as atividades para a Índia. De fato, a
Índia agora é vista como um cluster de serviços de conhecimento (KSC). Os KSCs são definidos como
as concentrações geográficas de habilidades de baixo custo que atendem à demanda global por
serviços de conhecimento cada vez mais comoditizados (Manning, 2013).
Há, no entanto, também uma literatura emergente que destaca os pontos fracos e os riscos
associados aos acordos de terceirização em larga escala, em particular, quando se trata de funções
de negócios não periféricas. Isso destaca o risco de se tornar dependente de um fornecedor e chama
a atenção para outros custos ocultos da terceirização, como a possibilidade de perda de know-how
vital, principalmente no que diz respeito às competências essenciais, como um importante fator de
risco na terceirização. Há também o problema de selecionar o fornecedor/provedor de serviços mais
adequado e sua capacidade de longo prazo para oferecer os recursos necessários, em particular em
ambientes de negócios com rápida mudança tecnológica (Edvardsson e Durst, 2014). Outro risco que
muitas vezes é negligenciado está relacionado à área mais ampla de vazamento de informações que
surge quando as organizações de negócios colaboram para obter acesso a conhecimento e experiência
que não podem desenvolver por conta própria. A pesquisa de Hoecht e Trott (2006) demonstrou que há
um trade-off entre o acesso ao conhecimento de ponta por meio de pesquisa colaborativa e
desenvolvimento de tecnologia em indústrias intensivas em conhecimento e o risco de perder
conhecimento comercialmente sensível para os concorrentes. Esse risco, eles argumentam, não pode
ser controlado apenas por abordagens tradicionais de gestão e contratação legal, mas exige que a
operação de controle social e, em particular, o desenvolvimento da confiança seja contida. A Tabela
15.1 oferece um resumo dos principais riscos.
526
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Ilustração 15.2
Índia e globalização: investindo em P&D para inovação de serviços

Em 2003, o Yahoo montou um pequeno escritório em Bangalore – o
número de funcionários de seu escritório era inferior a 20 pessoas.
Hoje, o escritório de Bangalore tem 1.000 cientistas e engenheiros

da computação no que é o maior centro de pesquisa e
desenvolvimento do Yahoo fora de sua sede na Califórnia.
Hoje, a operação de P&D do Yahoo em Bangalore assume

um trabalho avançado, como o desenvolvimento de novos
serviços para usuários do Yahoo que podem ser lançados
globalmente.
Grandes grupos de engenheiros e cientistas da computação
altamente qualificados e falantes de inglês contratados a um custo
menor do que no mundo desenvolvido são um fator de importação.
No entanto, as empresas estão montando centros de P&D por
motivos que vão além da economia de custos.
Cisco, o maior fabricante de rede do mundo
switches e roteadores, assumiu um dos maiores
compromissos de P&D com a Índia. A Cisco escolheu a Índia como
o local de onde expandir sua visão global porque a Índia tem uma
força de trabalho altamente qualificada, governo solidário, clientes
inovadores e parceiros de classe mundial.
A Índia se beneficiou de um enorme crescimento nos

serviços, uma vez que colhe os benefícios da terceirização das
atividades das empresas para economias de baixos salários, como a Índia.
A extensão da transferência de conhecimento e colaboração
funcional através de distâncias e culturas é se o movimento de offshoring da cadeia de valor ameaça gravemente
esse núcleo?
desconhecido, mas os economistas esperam que a Índia se
Fonte: Norlander, P., Erickson, C., Kuruvilla, S. e Kannan Narasimhan, R.
beneficie no longo prazo. Permanecem questões, é claro, como:
(2015) A indústria de terceirização da Índia e a terceirização de serviços
a existência e manutenção de um 'núcleo' estratégico corporativo
qualificados: um ensaio de revisão, E-Journal of International and
não offshore e Comparative Labor Studies, volume 4, não. 1
Tabela 15.1 Principais riscos de terceirização
Principais resultados negativos da terceirização
1 Dependência do fornecedor
2 custos ocultos
3 Perda de competências
4 Falta de recursos necessários do provedor de serviços

5 Risco social
6 Gestão ineficiente
527
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O setor de serviços é vasto e varia consideravelmente de serviços públicos na forma de educação

financiada pelo Estado para 97% das crianças no Reino Unido a serviços especializados de negócios
na forma de design e manutenção de sites na Internet.
Cada setor da economia de serviços (como lazer, caridade, serviços públicos, serviços
financeiros) tem seu próprio conjunto de desafios específicos. No entanto, ao mesmo tempo, as
distinções entre alguns desses setores estão se esvaindo. Algumas instituições de caridade e
organizações sem fins lucrativos estão oferecendo seus serviços para competir com o setor privado.
A prestação de cuidados de saúde é um excelente exemplo. Da mesma forma, algumas organizações
com financiamento público, como a BBC, oferecem seus serviços no mundo comercial e geram grande fluxo de receita
O BBC iPlayer agora compete com players comerciais como o YouTube e outros. A Tabela 15.2
oferece uma classificação de serviços e inclui serviços profissionais de negócios, como
contabilidade, e serviços públicos, como bibliotecas. Essa visão geral ajuda a desmistificar a noção
de serviço. Ele esclarece os diferentes setores dentro dos serviços e ilustra os diferentes desafios
enfrentados por cada setor (Empson et al., 2015; Papastathopoulou e Hultink, 2012).
Tabela 15.2 Tipologia de serviços
Negócios para Negócios para Consumidor empresa interna público Serviços sem
o negócio o negócio Serviços Serviços Serviços fins lucrativos
Serviços Serviços
(tradicional) (KIBS)
Serviços Serviços Serviços

Descrição Serviços Serviços Serviços prestados por instituições
especializados de caridade
prestados para fornecido a fornecido por fornecidos por
empresas pessoas físicas interno locais e
fornecidos a
empresas funções nacional
governo
finança Saúde
Exemplos Contabilidade Consultoria de lojas hospícios
Pessoal de TI Educação
aconselhamento jurídico gestão Banco de hotéis Aconselhamento
lazer
Treinamento consultoria de TI agências de ajuda
saúde e Consumidores do prisões

Clientes Frequentemente Muitas vezes Financiado por
serviço não tem Financiado
adquiridos por adquiridos por beleza instituições de
profissionais, que profissionais, que Comprado pelo escolha do provedor Comprado pelo caridade, talvez subsídios do governo;
consumidor do consumidor do
podem não ser podem não ser
usuários finais usuários finais serviço serviço consumidores
escolhido ou escolha
Desafios Fornecer alta qualidade Fornecendo alta Fornecendo Entregando Prestação Equilibrar as necessidades de
sob medida e um consistente personalizado, voluntários, doadores e

serviços de qualidade de serviços
para empresas que serviço a um esmagadora
serviço pessoal atendimento públicos aceitáveis
tem alta grande variedade personalizado e contra um pano de fundo necessidades dos clientes
de clientes de pressões políticas
poder de compra demonstrando
valor para
dinheiro
Fonte: Adaptado de Johnston, R. e Clark, G. (2012) Service Operations Management, 4ª ed., Prentice Hall, © Pearson Education Ltd.,
Harlow; e Empson, L., Muzio, D., Broschak, J. e Hinings, B. (2015) Pesquisando Empresas de Serviços Profissionais: Uma Introdução e
Visão Geral.
528
Google
Uma área de inovação de serviços que está passando por grandes mudanças e crescimento
é a de serviços de saúde. Muitas vezes, estes estão associados à necessidade de cuidados de
saúde e bem-estar dos idosos e/ou pessoas com doenças crónicas. No entanto, o crescimento
atual está nos serviços para os 'bem preocupados', aquelas chamadas pessoas saudáveis, mas
excessivamente preocupadas com sua própria saúde. Este grupo está disposto a pagar um
prêmio substancial para garantir serviços de e-saúde, como exames de sangue e muitos outros
tratamentos (Chen et al., 2014).
Do ponto de vista da inovação, porém, estamos menos preocupados com o tipo de
organização ou mesmo com o setor industrial em que atua. Estamos mais preocupados com a
forma como o serviço é gerido e, em particular, como é concebido e operado. Para investigar
esta área, é útil separar a ampla gama de serviços realizados. Por exemplo, os serviços na
Tabela 15.2 variam de serviços especializados sob medida da indústria a serviços
homogeneizados ao cliente encontrados em restaurantes de fast-food. Uma maneira é usar os
dois parâmetros principais: volume de transações em um determinado período de tempo e a
variedade de tarefas a serem realizadas por um determinado conjunto de pessoas e processos.
Em um extremo do espectro está um serviço com o qual todos estamos familiarizados: o de
restaurantes de fast-food onde o volume é alto e a variedade de processos é baixa. Este tipo de
serviço pode ser claramente classificado como mercadoria.
Considerando que, no outro extremo do espectro, temos serviços empresariais especializados,
como design de sites na Internet, onde o volume é baixo e a variedade de processos é muito
alta (o designer pode recorrer a uma quantidade ilimitada de imaginação). Johnston e Clark (2012)
desenvolveram uma matriz simples que ajuda a capturar os diferentes tipos de processos de
serviço (ver Figura 15.1). No eixo vertical está a variedade de processos e no eixo horizontal está
o volume por unidade, com os restaurantes de fast-food no quadrante inferior direito como um
processo de serviço de commodities e o design do site de internet no canto superior esquerdo.
São processos de serviço baseados em capacidade que
Redução de custos unitários
Alto
capacidade complexidade
Muitos
KIBS
processos
mentira
Processo perto
para
aumentando
variedade
isto processo
espectro de capacidade-mercadoria definição
comida rápida
restaurantes
simplicidade mercadoria
baixo
baixo
volume por unidade Alto
Figura 15.1 Quatro tipos principais de processos de serviço

Fonte: Johnston, R. e Clark, G. (2012) Service Operations Management, 4th edn, Prentice Hall, Harlow, ©
Pearson Education Ltd.
529
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O provedor trabalha frequentemente com o cliente para esclarecer o problema e/ou

desenvolver uma solução customizada, como consultores de gestão e web designers.

As oportunidades de negócios baseadas no desenvolvimento de novas tecnologias foram (e
continuam a ser) identificadas e exploradas por indivíduos empreendedores, levando à criação de
empresas multinacionais. De fato, a tecnologia se tornou o facilitador mais significativo da inovação
em serviços. A aplicação de tecnologias no contexto de produtos de serviço existentes mudou a
forma como os serviços são prestados e, assim, deu origem ao desenvolvimento de produtos de
serviço altamente inovadores.
Por exemplo, a tecnologia da internet que deu origem ao desenvolvimento do comércio
eletrônico trouxe transformações radicais nas práticas de compra dos consumidores. Em
contraste com a crescente importância da tecnologia no desenvolvimento de serviços
inovadores na prática, a literatura tem negligenciado e falhado em explicar o papel que a
tecnologia desempenha no desenvolvimento de novos serviços (Boone, 2000; Menor et al., 2002).
A tecnologia muda a natureza do desenvolvimento de serviços de várias maneiras: ela pode reduzir
as tarefas dos desenvolvedores de serviços ao capacitar os clientes com certos mecanismos
técnicos, como kits de ferramentas do usuário.
Portanto, o efeito da tecnologia é evidente na transformação dos papéis de funcionários e
clientes. Dentro dessa estrutura, a tecnologia também aumenta a socialização organizacional ao
facilitar a conectividade entre desenvolvedores de serviços e clientes (cf. Bitran e Pedrosa, 1998).
Novos processos de desenvolvimento de serviços que foram realmente realizados por
departamentos de marketing agora precisam envolver equipes de tecnologia no desenvolvimento de
serviços baseados em tecnologia. A tecnologia também pode transformar a estrutura de novos
processos de desenvolvimento de serviços. Empresas de serviços que têm capacidade insuficiente
para desenvolver uma determinada tecnologia A Ilustração 15.2 mostra como várias empresas estão utilizando
habilidades e recursos na Índia para fornecer e desenvolver serviços.
Novos serviços e novos modelos de negócios
Por muitos anos, a literatura sobre inovação ignorou o conceito de inovação em novos
serviços. Considerava-se que a inovação requeria uma nova 'coisa' física. Mas o mundo dos
negócios sugeriu que novos serviços poderiam oferecer mudanças ainda mais significativas do que
novos produtos – eles poderiam fornecer novos modelos de negócios. A única ressalva aqui é que,
frequentemente, o novo serviço é sustentado por uma nova aplicação de tecnologia. No entanto, há
uma série de empresas que introduziram novos serviços que mudaram completamente um setor da
indústria. Os clientes geralmente são incapazes de conceituar ou visualizar os benefícios de novos
produtos, conceitos e tecnologias revolucionários. Um bom exemplo aqui é o conceito de leilão online;
O eBay não foi o primeiro, mas lentamente se tornou o jogador dominante. A Ryanair foi a primeira no
mercado europeu a oferecer um serviço de linha aérea econômica, onde o preço de uma passagem
aérea foi reduzido em troca de um serviço reduzido. A Ryanair identificou que, na Europa, os curtos
tempos de voo significavam que os clientes nem sempre valorizavam a tarifa extra para serviços
adicionais e preferiam um preço de bilhete com desconto em vez de serviços extras. Dentro do setor
aéreo, outros, principalmente a Flybe, continuaram com novos serviços
530
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Tabela 15.3 Uma gama de novos serviços que também criam novos modelos de negócios
companhia Setor da indústria Novo serviço/novo modelo de negócios
Airbnb
Alojamento Um site para as pessoas listarem, encontrarem e alugarem alojamento
eBay Leilão online Uma forma de comprar e vender através de uma comunidade de indivíduos
usuários
Uber
transporte Usuários de smartphones podem organizar solicitações de viagens
particulares de motoristas Uber que usam seu próprio carro
CIA aérea
Ryanair Uma forma de consumir viagens aéreas com serviço sem frescuras e
ênfase na economia
finança
zoopla Uma maneira de emprestar e emprestar dinheiro online
varejista de música
Napster; iTunes, A maneira de comprar e baixar músicas
Spotify
Pesquisa na internet
Google Uma maneira rápida de pesquisar informações na internet
motor
entretenimento digital Jogos de azar online, por Jogos de azar e jogos de sua própria casa
bwin.party
exemplo, pôquer
Facebook
Rede social Uma comunidade de usuários on-line que pode conversar e compartilhar música,
imagens e notícias de sua própria casa
Youtube Arquivo de vídeo e
Uma comunidade de usuários compartilhando videoclipes caseiros, além
filme online
de clipes de filmes favoritos gravados
inovações. Em 2006, a Flybe lançou o primeiro serviço de check-in online – Q-Buster. Foi
também a primeira a oferecer aos clientes a possibilidade online de selecionar assentos com
antecedência. A Tabela 15.3 ilustra como outras inovações de serviço revolucionaram
um setor da indústria.
pausa para pensar ?

Parece que os serviços são tão diversos que cobrem quase todos os aspectos do negócio.
Até mesmo produtos tangíveis, como carros, agora estão envoltos em serviços. Devemos
separar serviços de produtos?

Na literatura de marketing, muitas diferenças entre bens e serviços são discutidas.
Significativamente, essas diferenças referem-se às características dos serviços e são
identificadas como intangibilidade, heterogeneidade e simultaneidade, ou seja, as três
principais características que distinguem serviços de produtos, sendo a interação com o
consumidor a principal característica distintiva no desenvolvimento de serviços.
Além disso, a literatura sugere que, embora o desenvolvimento da oferta, o
desenvolvimento do processo e o desenvolvimento do mercado ocorram simultaneamente,
nas indústrias onde os serviços é o desenvolvimento do processo que é significativo. Muitas
vezes, isso envolveu um repensar e um redesenho fundamentais dos processos de negócios,
resultando em ofertas radicalmente novas, como a compra de assentos aéreos usando a Internet, incluindo a
531
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serviços são
serviços são
co-produzido por
heterogêneo o consumidor
Serviços
como um processo
serviços são
produzido e serviços são

consumido
perecível
simultaneamente
serviços são
intangível
Figura 15.2 Serviços como um processo
assento preferencial na aeronave no momento da reserva (ver Tabela 15.3).

Qualquer que seja o serviço considerado, ele envolve uma série de atividades que, quando interligadas,
podem ser descritas como um processo. A Figura 15.2 mostra as principais características dos serviços.
Em um estudo das 500 maiores empresas de serviços e das 100 maiores empresas financeiras de Taiwan,
Jaw et al. (2010) descobriram que as características de serviço de heterogeneidade e perecibilidade e
orientação para o mercado influenciam positivamente os recursos e a inovação de uma empresa.
Classificação das inovações de serviço
Em serviços, muitas vezes não é viável distinguir inovação de produto e inovação de processo devido à
produção e consumo simultâneos de serviços. O produto de serviço é o núcleo da nova oferta de serviço,
consistindo no(s) benefício(s) funcional(is) essencial(is) transmitido(s) pelo serviço. A inovação do processo
de serviço, por outro lado, é um novo sistema de prestação de serviços. Boone (2000) afirma que a
inovação em tecnologia de processo é frequentemente usada para aumentar a eficiência (reduzindo custos
operacionais) e eficácia (ou seja, reduzindo custos de tempo, melhorando a qualidade e aumentando a
flexibilidade) das empresas e suas ofertas.
A inovação em serviços nem sempre exige mudanças nas características centrais da oferta de serviços.
Uma inovação de serviço pode envolver a integração de uma oferta de serviço principal existente e um
processo de serviço inovador. Por exemplo, durante as últimas duas décadas, a internet emergiu como o
processo de serviço mais inovador. Os efeitos das tecnologias baseadas na Internet na forma como as
empresas competem e gerenciam suas operações em geral também foram profundos (Empson et al., 2015;
Lusch e Nambisan, 2015).
Por esse motivo, muitas empresas de serviços têm explorado maneiras de explorar a Internet na entrega
de seus produtos de serviços existentes (consulte a Tabela 15.2).
Da mesma forma que os novos produtos são classificados de acordo com o nível de novidade, os
serviços são classificados de acordo com o nível de mudança. A classificação de Lovelock (1984) é a
mais conhecida e ilustra de maneira útil os diferentes níveis de mudança que podem ocorrer na inovação de
serviços (ver Tabela 15.4). No entanto, eles são bastante limitados em explicar o papel da tecnologia na
identificação de diferentes tipos de inovação.
532
Google
Classificação das inovações de serviço
Tabela 15.4 Tipologias para inovações
Booz, Allen & Hamilton (1982) Lovelock (1984)
Produtos novos para o mundo: Novos produtos que Grande inovação: Novos serviços para mercados ainda
não apenas representam um grande desafio para o indefinidos; inovações geralmente impulsionadas pela
fornecedor, mas também são vistos como bastante novos informação e tecnologias baseadas em computador
aos olhos dos clientes
Novas linhas de produtos: Novos produtos que Start-up business: Novos serviços em um mercado que
representam novos desafios importantes para o fornecedor já é atendido por serviços existentes
Adições às linhas de produtos existentes: Novos Novos serviços para o mercado atualmente
produtos que complementam as linhas de produtos atendido: Novas ofertas de serviços para clientes
estabelecidas de uma empresa, completando assim o mix existentes de uma organização (embora os serviços
de produtos possam estar disponíveis em outras empresas)
Melhorias e revisões de produtos existentes: Novos Extensões de linha de serviço: aumentos da linha de serviço
produtos que proporcionam melhor desempenho e, portanto, existente, como adição de novos itens de menu, novas rotas
substituem os produtos existentes e novos cursos
Reposicionamentos: Produtos existentes que são Melhorias no serviço: Mudanças nos recursos dos serviços
direcionados para novos mercados ou segmentos de mercado que estão sendo oferecidos no momento
Redução de custos: Novos produtos que oferecem Mudanças de estilo: O mais comum de todos os 'novos
desempenho semelhante a um custo de fornecimento mais baixo serviços'; formas modestas de mudanças visíveis que têm
impacto nas percepções, emoções e atitudes do cliente,
com mudanças de estilo que não alteram fundamentalmente
o serviço, apenas sua aparência
Fonte: Ozdemir, S. (2007) 'Uma análise da adoção do internet banking na Turquia: dimensões do consumidor, inovação e
desenvolvedor de serviços', tese de doutorado, Universidade de Portsmouth.
Além disso, a difusão da literatura diz respeito à novidade objetiva de uma inovação, ao
invés da inovação percebida de uma prática de ideia ou objeto físico.
O novo processo de desenvolvimento de serviços
O desenvolvimento de novos serviços pode ser definido como o processo geral de

desenvolvimento de novas ofertas de serviços, desde a geração de ideias até o lançamento no
mercado (Papastathopoulou e Hultink, 2012; Ranaweera e Sigala, 2015). O desenvolvimento
da oferta é uma combinação do desenvolvimento dos atributos centrais do produto/serviço (ou
seja, desenvolvimento de produto ou serviço) e os processos pelos quais os consumidores avaliam,
compram e consomem o serviço (ou seja, desenvolvimento de aumento de produto ou serviço).
Da mesma forma, devido à natureza e características distintivas dos serviços, ao
desenvolver um novo serviço, deve-se dar ênfase não apenas aos seus atributos centrais, mas
também à existência de outros serviços complementares (Papastathopoulou e Hultink, 2012).
Embora o aumento do produto ou um serviço suplementar geralmente traga mudanças
incrementais, ele pode diferenciar o serviço principal e agregar valor a ele, fornecendo processos
de porta de suporte inovadores. Isso pode ser visto na economia da internet, onde fornece serviços
de valor agregado aos clientes com base na diferenciação. Por exemplo, a capacidade de imprimir
seus cartões de embarque em casa antes de pegar um voo pode remover um dos aspectos mais
frustrantes do voo: as filas.
533
Google
No entanto, em relação ao desenvolvimento de novos produtos (NPD), a inovação em serviços

conceito é pouco estudado. Isso apesar do fato de que o componente de serviço se tornou parte
integrante da maioria dos produtos fabricados. Por exemplo, a compra de um automóvel envolve
agora uma ampla gama de ofertas de serviços, incluindo financiamento, cobertura de avaria, garantia,
etc. NPD para o setor de serviços, argumentando que exatamente como a inovação ocorre nos setores
de serviços ainda não está claro (Ranaweera e Sigala, 2015).
A inovação em serviços tem sido dominada por modelos NPD. Os modelos lineares e mais
interativos de NPD enfatizam insuficientemente a importância dos clientes e não conseguem capturar o
processo dinâmico de envolvimento do consumidor na criação de serviços inovadores. É amplamente
aceito que obter uma compreensão dos fatores que provavelmente influenciarão as avaliações dos
clientes de um novo produto ou serviço e como os clientes provavelmente se reportarão a ele é
necessário para garantir um resultado de mercado bem-sucedido. A mudança está em andamento, no
entanto, os mercados de serviços estão se tornando globais, abertos e competitivos. O conhecimento
está mais disponível, a tecnologia mais complexa e os ciclos de vida de serviço estão diminuindo. Para
responder a este desafio, são necessárias mais ferramentas de gestão da inovação para obter serviços
melhores e mais bem sucedidos, novos ou melhorados.
A pesquisa de D'Alvano e Hidalgo (2012) sugere que as principais empresas de serviços têm um alto
uso de ferramentas de gestão da inovação.
A Internet forneceu o mecanismo através do qual muitas outras indústrias podem agora
desenvolver ofertas. De fato, o desenvolvimento de uma 'oferta' de serviço exige que sejam levados
em consideração muito mais atributos do que para um produto tangível. Em nenhum lugar isso é mais
claramente visível do que no estudo de caso do eBay no final deste capítulo. É esta dimensão
tecnológica que agora constitui uma parte tão significativa do desenvolvimento de serviços.
Isso foi reconhecido por Den Hertog (2002), que oferece quatro dimensões de inovações de serviço,
todas influenciadas pelas opções tecnológicas disponíveis. São eles: conceito de serviço, nova
interface de cliente, novo sistema de entrega de serviço e opções tecnológicas. A Tabela 15.5 ilustra
como o eBay explorou essas quatro dimensões.
pausa para pensar ?

Parece que muito do crescimento dos serviços pode ser atribuído à exploração de
novas tecnologias, como a internet. São realmente serviços ou são produtos?
Tabela 15.5 Quatro dimensões da inovação em serviços do eBay

Quatro dimensões de serviço ilustração
novo conceito de serviço Comunidade de leilões online de comerciantes

Nova interface do cliente
Introdução do sistema de pagamento que ajuda os
eBayers a negociar com mais facilidade – PayPal
Novo sistema de prestação de serviços Grande investimento em infraestrutura de tecnologia para

melhorar a confiabilidade e o desempenho
opções tecnológicas Introdução do serviço de protocolo de voz sobre internet

– SKYPE
Fonte: Adaptado de Den Hertog, P. (2002) Serviços de negócios intensivos em conhecimento como
coprodutores de inovação, International Journal of Innovation Management, vol. 4, não. 4, 491-528.
534
Google
A literatura de marketing argumenta que, como os processos de desenvolvimento de produtos não

foram empregados no desenvolvimento de novos serviços, e por causa da natureza e características
distintivas dos serviços, o processo foi aleatório ou ad hoc.
No entanto, embora os modelos de desenvolvimento de novos produtos representem uma estrutura
útil para estudar o desenvolvimento de novos serviços, mais pesquisas são necessárias para
integrar a influência das características únicas dos serviços no processo de desenvolvimento de
novos serviços. Novos modelos de desenvolvimento de serviços são derivados dos modelos de
processo que foram criados inicialmente para o desenvolvimento de produtos manufaturados
(Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000; Ranaweera e Sigala, 2015).
Vimos no Capítulo 11 que o conceito de inovação aberta capta a crescente propensão das
empresas a trabalhar além de suas fronteiras tradicionais de operação.
Este fenômeno tem sido estudado em grande parte do ponto de vista das empresas de
manufatura. Estão surgindo evidências de que as empresas de serviços empresariais são
inovadoras abertas mais ativas do que fabricantes; eles estão mais engajados em práticas informais
em relação a práticas de inovação pouco abertas do que os fabricantes; e atribuem mais importância
ao conhecimento científico e técnico do que ao conhecimento de mercado em comparação com as
empresas manufatureiras (Mina et al., 2014).
De fato, os pesquisadores enfatizaram que, com poucas exceções, é útil integrar os modelos
criados no estudo do desenvolvimento de produtos naqueles que tratam do desenvolvimento de
serviços. A aplicabilidade desses modelos depende da natureza dos diferentes serviços.
Modelos de desenvolvimento de serviços sequenciais ou

Modelos Stage-Gate®
A maioria dos novos modelos de desenvolvimento de serviços é baseada na estrutura de

desenvolvimento de novos produtos. Esses estágios incluem estratégia de desenvolvimento de
novos produtos, geração de ideias, triagem e avaliação, análise de negócios, desenvolvimento,
teste e comercialização (a Figura 15.3 oferece uma ilustração desse modelo sequencial).
O número desses estágios varia entre diferentes estudos. Da mesma forma, uma abordagem
amplamente aplicada tem sido o modelo Stage-Gate, inicialmente sugerido por Cooper (1999)
e utilizado para conceituar as atividades de serviço (Stevens e Dimitriadis, 2005). Além de
diferentes etapas do processo de desenvolvimento do produto, o modelo também inclui algumas
portas onde as decisões são tomadas com base nas informações geradas nos grupos de atividades
anteriores. Portanto, essas portas representam os pontos de revisão para as etapas anteriores
(Phillips et al., 1999). Os modelos Stage Gate sugerem um processo mais abrangente e orientado
para a ação em comparação com seu antecessor – modelos sequenciais de desenvolvimento de
novos produtos. No entanto, o ponto comum desses modelos é que ambos são caracterizados por
uma sequência de progressão linear de atividades (Stevens e Dimitriadis, 2005). De fato, as
limitações desses modelos derivam de sua natureza sequencial. Uma das limitações mais
importantes é que são processos muito caros, demorados e excessivamente burocráticos. Cada
etapa do processo deve ser concluída antes de prosseguir para a etapa subsequente. Para esta
área não permitem paralelização das atividades. Além disso, devido à natureza demorada do
processo, o novo mercado
535
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1 Formulação de novo serviço
objetivo/estratégia
2 Geração de ideias 3 Triagem de ideias
4 Desenvolvimento de conceito
5 Teste de conceito
geração de ideias 8 Projeto e teste de serviço
6 Análise de negócios 9 Processo e projeto do sistema
e testando
7 Autorização do projeto 10 Programa de marketing
projeto e teste
Avaliação 11 Treinamento de pessoal
12 Teste de serviço e execução piloto
13 Teste de marketing
14 Lançamento em grande escala
15 Revisão pós-lançamento
realização
Figura 15.3 O processo de inovação de serviços – um modelo sequencial

Fonte: Adaptado de Scheuing e Johnson, 1989.
o início pode não existir mais quando o produto for comercializado. Além disso, seu padrão
estruturado e inflexível oferece muito pouca chance de adaptação do processo a serviços especiais
ou recursos específicos do projeto. Os modelos sequenciais também aumentam os problemas de
comunicação entre os diferentes departamentos nos processos de design e desenvolvimento. Com os
modelos Stage-Gate, a falha em um portão específico pode resultar na queda de produtos potencialmente
bem-sucedidos.
O desenvolvimento de novos produtos ou serviços é um processo iterativo que também prossegue
após a fase de comercialização ou lançamento no mercado. Nesse contexto, novos modelos de
desenvolvimento de produtos que caracterizam o processo como sendo de natureza iterativa também têm
sido aplicados no contexto de serviços. Esses modelos também são chamados de modelos espirais ou
modelos interativos. São modelos mais sofisticados em relação aos modelos lineares de desenvolvimento
de produtos, pois cada etapa é repetida várias vezes, o que dá margem para feedback. O novo modelo
de desenvolvimento de serviços sugerido por Johnson et al. (2000) conceitua estágios iterativos do
processo de desenvolvimento de serviços (veja a Figura 15.4).
De fato, os atores, sistemas e tecnologia do processo são identificados como desempenhando
um papel significativo no processo de desenvolvimento de novos serviços (NSD).
No entanto, o modelo ainda inclui as limitações do desenvolvimento sequencial pro
como mencionado anteriormente.
O desenvolvimento de serviços simultâneos ou engenharias simultâneas superam as

limitações do tipo sequencial de modelos e oferecem formas mais flexíveis de desenvolver serviços
inovadores. Essencialmente, permite a paralelização das atividades. O objetivo desta abordagem é
considerar todos os processos de desenvolvimento de serviços
536
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lançamento completo
Projeto
Facilitadores
lançamento em grande escala Formulação de
revisão pós-lançamento novos serviços
objetivos/estratégia
Geração de ideias e
organizacional
contexto pessoas triagem
Desenvolvimento de conceito
equipes
e testando
produtos
Tecnologia Sistemas
Ferramentas
desenvolvimento Análise
projeto de serviço análise de negócio

e testando autorização do projeto
Processo e sistema
projeto e teste
Treinamento de pessoal
Teste de serviço e execução piloto
teste de marketing
Figura 15.4 O novo ciclo de desenvolvimento de serviços

Fonte: Adaptado de Johnson et al. (2000) 'Uma avaliação crítica do processo de desenvolvimento de novos serviços: integrando inovação de
serviços e design de serviços', em Fitzsimmons, JA e Fitzsimmons, MJ (eds) Desenvolvimento de Novos Serviços: Criando Experiências Memoráveis,
Sage Publications, Londres.
em vez de etapas individuais. No desenvolvimento de serviços simultâneos, a comunicação é

aprimorada e a expertise de todos os departamentos é empregada. Portanto, esses tipos de
processos de desenvolvimento de serviços são relativamente mais rápidos e menos dispendiosos
em comparação com os modelos de desenvolvimento de serviços sequenciais. Também evita
possíveis erros de projeto que podem surgir em estágios futuros. No entanto, especialidades de
diferentes pessoas de diferentes departamentos também podem criar problemas durante o
trabalho colaborativo, pois essas pessoas frequentemente não falam a mesma 'língua' e podem ter
pouco entendimento sobre as atividades umas das outras. Isso, por sua vez, pode levar a um
aumento no tempo de comercialização e nos custos.
Como um ano sabático levou ao Rat Race Adventure Sports

Jim Mee deixou a universidade e conseguiu um emprego na Red Bull. Seu papel incluía a agência de
eventos. Ele foi enviado para a Escócia e desenvolveu um amor pelo ar livre. Em 2003, ele deixou a Red Bull
para se aventurar. Ele passou um ano escalando nos Alpes, Rússia, Alasca e América do Sul, onde surgiu a
ideia do Rat Race Adventure Sports.
Ele voltou para a Grã-Bretanha, prevendo playgrounds para esportes radicais em vilas e cidades com
potencial para participação em massa. Em julho de 2004, ele sediou seu primeiro evento, uma prova de 60 milhas
537
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curso de assalto dentro e ao redor
Edimburgo, e nasceu a Rat

Race Adventure Sports.
Mee vendeu sua casa para financiar o
empreendimento de £ 100.000. O
evento se espalhou para Manchester,
Nottingham, Cardiff e Londres como
parte da Men's Health Survival of the
Série Fittest, que atrai 25.000

concorrentes. Os custos de entrada de
até £ 110 são subsidiados para
angariações de fundos de caridade.
Rat Race está sediando 17 eventos em 2014, incluindo ultra-maratonas, trek king de costa a costa,
ciclismo, montanhismo e corridas no rio Tâmisa. A empresa está sediada em Clifton Moor, York, e tem 24
funcionários e as vendas para 2014 foram de pouco mais de £ 5 milhões.
Organizadores rivais entraram no mercado, principalmente com o Tough Mudder, que começou em 2010 e
agora é uma pista anual de obstáculos de 10 milhas.
Mee também pretende lucrar com o braço de varejo que ele adicionou em 2013, tendo lutado para mudar
o estoque. O showroom e o site vendem kits da marca, como roupas, calçados, mochilas e embalagens de
nutrição.
Inovação em serviços e o consumidor
Uma característica importante dos serviços que os distingue é que os clientes são coprodutores
de serviços. Portanto, o papel que os clientes desempenham nos serviços é mais crucial em relação
à fabricação de produtos. É importante ressaltar que Lusch e Nambisan (2015) identificaram três
métodos diferentes de envolvimento do cliente no processo de desenvolvimento de novos produtos:
cliente como recurso, cliente como coprodutor e cliente como usuário. A Tabela 15.6 ilustra outras
maneiras pelas quais os consumidores podem fornecer informações para o processo de
desenvolvimento de novos serviços em cada estágio. Tradicionalmente, o desdobramento da função
de qualidade (QFD) tem sido o método mais conhecido empregado durante este estágio. O QFD foi
definido como um sistema capaz de vincular os requisitos do cliente às características do projeto do
produto ou serviço por meio de certos métodos de pesquisa de mercado, como discussão direta ou
entrevistas, pesquisas, grupos de foco, especificações do cliente, observação, etc. (cf. . Zeithaml e
Bitner, 2003; ver também o Capítulo 5).
Kits de ferramentas do usuário consumidor
Muito tem sido escrito na literatura de NPD sobre a necessidade de envolver os clientes
numa fase inicial do processo e integrá-los no processo para
538
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Inovação em serviços e o consumidor
Tabela 15.6 Entrada dos clientes no processo de desenvolvimento de novos serviços
Novo serviço
Atividades realizadas pelo cliente
estágios de desenvolvimento
1 Planejamento estratégico Pensamentos e feedback sobre planos de longo prazo
2 Geração de ideias Necessidades do estado, problemas, criticam os serviços existentes; identificar lacunas no
mercado; requisitos de serviço do estado; estabeleça novos critérios de adoção de serviço
3 Triagem de ideias Sugira características, benefícios e atributos desejados; mostrar reações a conceitos; mostrar
o nível de intenção de compra dos conceitos; indicação de vendas e tamanho do mercado
4 Análise de negócios Possível feedback sobre dados financeiros, incluindo rentabilidade de conceitos;
também os níveis de preços
5 Formação da cruz
Seja participando da seleção da equipe ou até mesmo fazendo parte da equipe
equipe funcional
6 Projeto de serviço e Rever e desenvolver conjuntamente 'planos'; sugerir melhorias identificando pontos
projeto de sistema de processo fracos ou falhos; assistir teste de entrega de serviço por pessoal
7 Treinamento de pessoal Observar e participar do processo simulado de prestação de serviços e sugerir melhorias
8 Teste de serviço e piloto Participe de um processo de entrega de serviço simulado e sugira

melhorias e mudanças de design
9 Teste de marketing Fornecer feedback sobre o plano de marketing; comentários detalhados sobre o
mix de marketing – sugerir melhorias
10 Comercialização
Adote o serviço como teste; feedback sobre o desempenho geral do serviço juntamente
com melhorias; comunicação boca a boca para outros clientes em potencial
Fonte: Adaptado de Allam, I. e Perry, C. (2002) Um processo de desenvolvimento de novos serviços orientado para o
cliente, Journal of Services Marketing, vol. 16, não. 6, 515-34.
capturar totalmente as ideias. Apesar disso, o envolvimento do cliente no NPD tem sido limitado
e amplamente passivo na maioria dos setores. Existem muitas razões para essa utilização
limitada de consumidores em NPD, mas talvez o fator mais limitante seja a desconexão entre
clientes e produtores. Outra razão é que a pesquisa em marketing mostrou, por muitos anos, que
obter informações valiosas dos consumidores sobre novas ofertas inovadoras de mercado,
especialmente novos produtos descontínuos, é extremamente difícil e às vezes pode levar a
informações enganosas (ver Capítulo 16). De fato, as respostas frequentes dos consumidores são
do tipo “quero o mesmo produto, só que mais barato e melhor”. Von Hippel (1986) sugeriu que os
consumidores têm dificuldade em entender e articular suas necessidades e descreve esse
fenômeno como 'informação pegajosa'; ou seja, informação de difícil transferência (semelhante à
noção de conhecimento tácito). A cocriação de inovações de e-service está sendo usada por muitas
empresas para melhorar seu desempenho (Chuang e Lin, 2015; Perks et al., 2012). Pesquisas
recentes, no entanto, mostraram que os 'kits de ferramentas do usuário' podem facilitar a
transferência das chamadas 'informações adesivas' e permitiram que as empresas entendessem
as necessidades e desejos precisos dos clientes.
Dadas essas dificuldades de utilizar os consumidores efetivamente no processo de

desenvolvimento de novos serviços, como as empresas devem proceder?
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A seção anterior sobre tecnologia pode fornecer algumas indicações. Hoje, a tecnologia
possibilita formas inovadoras de envolver e integrar os clientes ao processo de desenvolvimento de
produtos e processos. Nesse contexto, é aqui que as novas tecnologias, principalmente na forma de 'kits
de ferramentas', oferecem uma margem considerável para melhorar a conexão entre consumidores e
produtores. O estudo de Franke e Piller (2004) analisou o valor criado pelos chamados 'kits de ferramentas
para inovação e design do usuário'. Este era um método de integração dos clientes no desenvolvimento e
design de novos produtos.
Os chamados kits de ferramentas permitem que os clientes criem seu próprio produto, que por sua vez
é produzido pelo fabricante. Um exemplo de kit de ferramentas em sua forma simples é o
desenvolvimento de produtos personalizados por meio do upload de fotografias digitais de família pela
internet e sua impressão em produtos, como roupas ou copos, permitindo que os consumidores criem
produtos individuais personalizados para si mesmos. Os kits de ferramentas do usuário para inovação são
específicos para um determinado tipo de produto ou serviço e para um sistema de produção específico.
Dentro dessas restrições gerais, eles dão aos usuários liberdade real para inovar, permitindo que eles
desenvolvam seu produto personalizado por meio de tentativa e erro iterativo (Franke e Piller, 2004; von
Hippel, 2001). A pesquisa de Thomke e von Hippel (2002) descobriu que os kits de ferramentas são
particularmente úteis quando os segmentos de mercado estão encolhendo e os clientes estão cada vez
mais pedindo produtos personalizados.
No entanto, o emprego de kits de ferramentas pode levar ao aumento dos custos do fornecedor. Por
exemplo, Jeppesen (2005) descobriu que o uso de kits de ferramentas pode ser caro para os fornecedores
devido à maior necessidade de suporte ao consumidor. Isso se deve, em grande parte, à superação das
dificuldades enfrentadas pelos consumidores. Revelou ainda que, nessas condições, as comunidades de
consumidores que permitem a interação consumidor-consumidor podem facilitar a resolução de problemas
relacionados ao uso de toolkits no domínio do consumidor, reduzindo assim os custos operacionais.
A ideia de integrar os usuários no processo de design e produção é uma estratégia promissora

para as empresas serem obrigadas a reagir à crescente individualização da demanda (Franke e Piller, 2004).
Ao longo dos últimos anos, muitas outras empresas se voltaram para a Internet como um mecanismo de
comunicação com seus clientes.
Significativamente, os fabricantes de internet possibilitam a comunicação direta com seus clientes sem a
necessidade de intermediários, como varejistas e atacadistas. Em algumas áreas de categorias de produtos,
principalmente as relacionadas a software, a internet oferece a oportunidade para as empresas interagirem
com grupos de clientes e para os clientes interagirem com clientes (como o eBay faz com sua “comunidade”
de usuários). Poderosas redes de usuários podem ser estabelecidas em torno de ideias de produtos, ideias
de tecnologia ou, mais significativamente, capacidades da empresa. Ou seja, oportunidades genuínas de
novos produtos podem ser desenvolvidas. Isto é especialmente verdade em mercados dinâmicos onde
estão surgindo novas tecnologias que podem oferecer vantagens consideráveis para as empresas, como no
caso de jogos de azar online, leilões online, redes sociais e internet banking.

Os clientes também abraçam o papel dos usuários no desenvolvimento de novos serviços. O papel dos
usuários nesse processo é testar novos serviços. Como mencionado anteriormente, devido à natureza
intangível dos serviços, muitas vezes é mais fácil modificar os serviços em relação aos produtos faturados
manufaturados. Por esse motivo, os consumidores geralmente testam os serviços após o lançamento no
mercado, e não durante os estágios iniciais de desenvolvimento do serviço. Por exemplo, uma das partes do
setor de serviços que mais cresce é a indústria de software e
540
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estudo de caso
estudo de caso
Desenvolvendo novos serviços no eBay
Este estudo de caso explora o notável sucesso do eBay e ilustra Áustria, Bélgica, Canadá, França, Alemanha, Irlanda, Itália, Coréia,
como seu desenvolvimento contínuo de novos serviços permitiu Holanda, Nova Zelândia, Cingapura, Espanha, Suécia, Suíça, Taiwan
que ele continuasse a ser o e Reino Unido. Além disso, o eBay está presente na América Latina e
site de leilões líder mundial e entregar resultados financeiros na China por meio de seus investimentos no MercadoLibre.com e no
extraordinários para os investidores. A decisão da empresa de EachNet.
tornar o PayPal independente reforça esse impulso de crescimento.
com respectivamente.
eBay, Inc. é, possivelmente, a empresa baseada na web
Introdução mais bem sucedida que existe. Esta empresa sediada na
Fundado em setembro de 1995, o eBay é o mercado online Califórnia é conhecida universalmente e é sinônimo do modelo
mundial para a venda de bens e serviços por uma comunidade de leilão de venda online. O eBay foi fundamental para ajudar a
diversificada de indivíduos e pequenas empresas. Esta comunidade facilitar a compra e venda entre indivíduos e empresas. Oitenta
eBay inclui mais de 100 milhões de membros registrados de todo o por cento dos itens vendidos estão agora a um preço fixo e a
mundo. Amazon se tornou uma rival feroz. O líder do setor também criou
De acordo com a Media Metrix, as pessoas passam mais tempo no uma das primeiras comunidades comerciais online confiáveis,
eBay do que em qualquer outro site online, tornando-o o destino de
compras mais popular da internet. Em um dia normal, existem pelo qual a troca entre vendedores e compradores é regulada pelas
milhões de itens listados no eBay. avaliações e recomendações de cada um. O eBay continua a
As pessoas vêm ao eBay para comprar e vender itens em milhares de dominar o setor de leilões e permanece na vanguarda da inovação
categorias, desde colecionáveis, como cartões comerciais, antiguidades, em serviços. Agora, está considerando serviços de pagamento
bonecas e utensílios domésticos, até itens práticos, como carros móvel e empréstimos.
usados, roupas, livros, CDs e eletrônicos.
Os compradores têm a opção de comprar itens em um formato de
leilão ou os itens podem ser comprados a um preço fixo por meio de
um recurso chamado Compre agora. Como funciona o eBay
A Figura 15.5 ilustra como o eBay funciona. É,
Atualmente, o eBay tem sites locais que atendem a Austrália, essencialmente, o mesmo que um leilão físico. Antes de
541
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Google
licitar ou listar um item para venda, o comprador e o vendedor devem se entre si antes de concordar em negociar. Isso ajuda os comerciantes
registrar no eBay. Todos os itens listados pelo eBay podem ser vistos por genuínos a distinguir os comerciantes autênticos dos desonestos. Novos
todos, incluindo usuários não registrados, mas, para negociar (ou seja, comerciantes terão que se estabelecer como genuínos antes que outros
comprar ou vender), você deve se registrar. A Figura 15.5 mostra o processo negociem com eles. Isso é possível concordando em pagar as mercadorias
para uma negociação típica: antes de recebê-las ou, se for um fornecedor, encaminhar as mercadorias
1 item está listado. antes de receber o dinheiro.
2 O histórico de vendas de um vendedor é disponibilizado

para todos.
3 potenciais compradores podem licitar.

O nascimento do eBay
4 Os vendedores visualizam o histórico de compras dos compradores.
O eBay nasceu em setembro de 1995. Seu nome original era AuctionWeb. A
5 eBay notifica licitante vencedor e vendedor de ganhar ideia saiu de um dis
licitação
cussão entre Pierre Omidyar, um programador de computador nascido na

6 O pagamento é feito e a mercadoria enviada.
França de 30 e poucos anos, e sua noiva, que era uma ávida colecionadora
7 Compradores e vendedores dão feedback um ao outro.
de Pez (dispensadores de doces).
O eBay recebe sua receita cobrando dos vendedores uma Taxa de Valor Final, Com a ajuda de seu amigo Jeff Skol, Omidyar lançou o AuctionWeb; foi
que é uma porcentagem do lance vencedor e da postagem. As primeiras 20 incorporado classificado em 1996 e mudou seu nome para eBay em 1997.
listagens de cada mês são gratuitas e 35p para cada listagem depois disso.
A mudança para itens de maior valor, como celulares automotivos, Após um ano de negociação, no entanto, o start-up com
forneceu ao eBay uma receita adicional substancial. O eBay cobra de um a empresa estava lutando para se desenvolver rapidamente.
vendedor aproximadamente £ 15, dependendo do valor do veículo, para exibir Preocupante para os fundadores, havia muitos concorrentes
um veículo que pode ser vendido por vários milhares de libras. O eBay também (incluindo o próprio site de leilões online do Yahoo) e a tecnologia e a
terá uma pequena porcentagem desse lance vencedor. internet estavam se desenvolvendo e mudando rapidamente. Omidyar e Skol
precisavam de quantias significativas de dinheiro se quisessem tornar o eBay
bem-sucedido. Em 1997, Omidyar dirigiu até Sand Hill Road, no Vale do Silício,
Todo o sistema é baseado na confiança e há claramente uma oportunidade para buscar financiamento de capital de risco para seu incipiente mercado de
para os comerciantes desonestos operarem e roubarem dinheiro de comerciantes pulgas online. Embora estivesse crescendo a 40% ao mês – sem nenhum
genuínos. marketing – e desfrutando de margens de 30%, o eBay também precisava de
O uso pelo eBay do sistema de feedback permite que fornecedores e profissionais
compradores visualizem o registro comercial de
1 listas de itens 2 Feedback sobre o vendedor

Comunidade de negociação do eBay
4 Comentários 3 lances no item

>100 milhões registrados
usuários
no comprador
5 Notificação Milhões de simultâneos 5 Notificação

vendedor
leilões comprador
do comprador vencedor de lance vencedor
6 Pagamento feito
6 Item enviado
7 Vendedor deixa feedback sobre o comprador 7 Comprador deixa feedback sobre o vendedor
Figura 15.5 Como funciona o eBay
542
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estudo de caso
gestão profissional. A concorrência era intensa: havia 150

Lucro bruto ($ bilhões)
outros sites de leilões, muitos deles gratuitos, ao contrário do
6,8
serviço baseado em taxas do eBay. Omidyar não tinha nenhuma
apresentação em PowerPoint e nenhum plano de negócios e o
servidor do computador de sua empresa estava inativo – o que 6.3
significava que não havia um site ativo para ele mostrar. este
não foi um bom começo para Omidyar, mas, em quatro 5.9
semanas, a Benchmark, uma empresa de capital de risco,
concordou em investir US$ 6,7 milhões, avaliando o eBay em 4.7
cerca de US$ 20 milhões. De acordo com a Benchmark, parece
que Odimyar reconheceu que precisava de ajuda. Em particular,
ele exigia pessoas mais qualificadas para administrar o negócio.
2006 2007 2008 2009
Além de seu investimento, a Benchmark ofereceu seus serviços
e seus contatos no setor. Figura 15.6 Lucros do eBay
O investimento da Benchmark gerou um retorno de US$ 4,5
bilhões, provavelmente o maior lucro já gerado na indústria desfrutou de um IPO sensacional. As ações começaram a ser
de capital de risco. Mas o investimento também valeu a pena negociadas na Nasdaq em 24 de setembro a US$ 18. No final
para o eBay. De fato, foi um benchmark que ajudou a recrutar do pregão, eles quase triplicaram para US$ 47. O dinheiro
a Sra. Whitman como CEO e o Sr. Swette como diretor de arrecadado foi colocado em prática imediatamente. Enquanto os
operações. Embora ninguém tenha duvidado de que o modelo pares do eBay queimavam seu dinheiro inicial, o eBay se tornou
de negócios desenvolvido (conectando compradores e um fenômeno – uma empresa do Vale do Silício que sempre teve
vendedores individuais on-line e obtendo uma parte da lucro e é o grupo de internet mais bem-sucedido do mundo.
transação) foi excelente, foi o desenvolvimento disso para uma Além disso, o potencial de lucro era enorme; O eBay quase
oferta pública que permitiu que o eBay se tornasse o gigante não tinha custo de mercadorias, estoques, poucos custos de
que é hoje. marketing e nenhum grande dispêndio de capital (veja a Figura
A nomeação da Sra. Whitman como CEO é 15.6).
considerada, universalmente, como um movimento notável
pelo eBay. Ela foi capaz de desenvolver o eBay de um dos O modelo de negócios
muitos sites de leilões para o site líder. Naqueles primeiros O modelo de negócios desenvolvido pelo eBay é único e evoluiu
dias de 1997, o site do eBay era em preto e branco e o tipo de ao longo do tempo à medida que o negócio
letra era correio básico. A empresa se chamava eBay e o site se crescido. A intenção dos fundadores era que o eBay fosse
chamava AuctionWeb, mas ambas as marcas apareceram no site. formado por uma comunidade e essa visão ajudou a moldar o
negócio. De acordo com o diretor de operações, Brian Swette, o
As páginas do eBay pareciam amadoras com o que negócio cresceu respondendo constantemente ao que os
Whitman estava acostumado na P&G, Disney e Hambro; usuários queriam.
muitos pensaram que ela não se juntaria, mas ela se juntou. Foi a comunidade do eBay que projetou o modelo de
Depois que Omidyar explicou a impressionante taxa de negócios. O eBay apóia o desejo de responder à comunidade
crescimento, margens e lucratividade do eBay, Whitman de usuários empregando aproximadamente 5.000 pessoas,
percebeu o potencial. Além disso, quando Omidyar explicou cerca de metade das quais estão envolvidas no suporte ao
que as pessoas haviam conhecido seus melhores amigos no cliente e cerca de 20% das quais estão em tecnologia. O eBay
eBay, havia uma conexão emocional com o site e a não precisa gastar grandes somas de dinheiro tentando
comunidade do eBay. Whitman ingressou na empresa em 2 de entender o que seus clientes querem porque seus clientes
janeiro de 1998. A empresa tinha apenas 35 funcionários e
começou a ocupar cargos de gerência sênior. Ela contratou solicitar e sugerir mudanças constantemente. Por exemplo,
auditores e montou o processo de seleção de bancos de mais de 100.000 mensagens de usuários são postadas a cada
investimento para liderar a oferta. Em setembro de 1998, ela, semana nas quais dicas são compartilhadas e falhas do
Omidyar e Gary Bengier, então diretor financeiro do eBay, sistema são destacadas. Os sistemas de tecnologia que o
começaram três semanas de roadshows para investidores. eBay introduziu ao longo do tempo permitem que a empresa
Naquele outono, eBay rastreie cada movimento de cada cliente em potencial; isso rende
ÿ
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informações ricas que podem ser executadas. Além disso, os gerentes Telefones celulares/inteligentes
de categoria do eBay desempenham um papel crucial no desenvolvimento Oferecer aos clientes a capacidade de usar o eBay em movimento e via
da empresa. Ao contrário de outras posições, dizem os gerentes de tecnologia sem fio é um desenvolvimento natural da tecnologia da empresa. Na
produto em grandes empresas, essas funções envolvem ouvir, adaptar maioria das vezes, o produto eBay tem os componentes necessários para ter
e habilitar. É responsabilidade dos gerentes de categoria desenvolver sucesso nos mercados sem fio: ele oferece conteúdo altamente personalizado
ferramentas para ajudar os usuários a comprar e vender de forma mais que é sensível ao tempo por natureza.
eficaz.
O desenvolvimento de novos serviços

internacional lojas do eBay
Em 2004, o eBay começou a oferecer aos vendedores comerciais o
Entre 2000 e 2005, o eBay expandiu-se internacionalmente e tinha sites
conceito de uma loja no site, onde eles poderiam direcionar os
específicos de países no Reino Unido, Alemanha, Japão, Itália e Austrália e,
consumidores para ver mais de suas mercadorias. Este tem
em 2005, comprou uma participação majoritária no maior site de leilões online
provou ser extremamente popular para os grandes vendedores.
da Coreia.
Em 2008, a empresa expandiu-se mundialmente,

Perigos, ameaças e desafios
centenas de milhões de usuários registrados, mais de 15.000 concorrência
funcionários e receitas de quase US$ 7,7 bilhões. Embora o eBay seja o negócio mais bem-sucedido da Internet, a Internet
ainda é atualmente dominada pelas duas maiores empresas de mecanismos
de busca: Yahoo e Google. Além disso, há um desencanto em certas partes
Sistema de pagamento online: PayPal da comunidade de usuários do eBay. Isso ocorre principalmente porque o
Em 2002, o eBay comprou o PayPal, o maior sistema de pagamento eBay está se afastando de sua 'comunidade de usuários' para manter suas
online do mundo, em um negócio de ações no valor de cerca de US$ 1,5 margens de lucro bruto acima de 80%. Mas os gastos mais pesados em
bilhão. O acordo foi o maior investimento do eBay até o momento e foi marketing, incluindo as primeiras campanhas de TV em países como Reino
reconhecido pelo eBay que o Billpoint, seu próprio sistema de pagamento, não Unido e China, até mesmo em margens de lucro operacional, reduzindo-as
teve sucesso. Além disso, cerca de 60% das receitas do Paypal foram geradas em um ponto, para 30,4%.
no eBay; portanto, havia uma associação natural entre os dois
Alibaba, a gigante chinesa de comércio eletrônico, também representa
uma ameaça considerável para o eBay. O Alibaba fornece serviços de vendas

empresas. A aquisição do PayPal permitiu que o eBay se expandisse além de de consumidor a consumidor, empresa a consumidor e empresa a empresa
seus principais serviços de leilão. Tanto o eBay quanto o PayPal prosperaram por meio de portais da web. Também fornece serviços de pagamento eletrônico,
porque suas estratégias capitalizaram os pontos fortes da internet. O eBay um mecanismo de busca de compras e serviços de computação em nuvem
empregou o 'efeito de rede', no qual novos clientes são adicionados a um centrados em dados.
custo marginal quase zero e em benefício de outros usuários. Juntos, o eBay
e o PayPal aumentaram o potencial da internet reduzindo o número de passos O grupo começou em 1999, quando Jack Ma fundou o site Alibaba.com,
para os compradores. Isso deve acelerar até o número de transações, um portal business-to-business para conectar fabricantes chineses com
melhorando assim as receitas (para uma história interessante sobre o que compradores estrangeiros.
aconteceu com US$ 1,5 bilhão, veja a Ilustração 1.4).
vendas a preço fixo

A decisão, em 2004, de vender um número cada vez maior de mercadorias a
Quando o eBay adquiriu o PayPal em 2002, um dos principais preços fixos, e não por meio de leilão, foi vista como controversa por alguns
Os riscos enfrentados pelo PayPal eram sua dependência do eBay por 60% fornecedores.
de suas receitas. Desde então, o PayPal cresceu rapidamente em linha com Muitos vendedores aceitam as mudanças por causa dos novos compradores
o mercado de pagamentos online mais amplo. Isso acabou sendo um que atraem para o site. Outros, no entanto, acreditam que as corporações
investimento astuto do eBay, como veremos mais adiante no caso. receberão tratamento especial do eBay – e destruirão sua cultura.
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estudo de caso
fraude
Caridade
A cobertura contínua na mídia popular de fraude na internet em O eBay permite que os vendedores doem uma parte dos lucros do leilão
geral e criminosos usando o eBay para acumular ganhos ilícitos para uma instituição de caridade de escolha do vendedor. O programa é
claramente não ajuda o eBay. Mas, há tantos milhões de usuários chamado eBay Giving Works nos EUA e eBay for Charity no Reino Unido.
que têm experiências muito positivas de usar o site que parece O eBay oferece um reembolso parcial das taxas do vendedor para itens
improvável que os usuários existentes sejam adiados usando o vendidos em leilões de caridade.
site de leilões online. Se um de seus concorrentes desenvolver

um modelo de negociação mais infalível, no entanto, isso seria eBay proíbe visualizações negativas de vendedores
uma séria ameaça ao Em 2008, o eBay anunciou uma grande mudança em seu modelo
de negócios. O eBay disse que problemas estavam ocorrendo e
o negócio.
desacelerando os negócios quando os compradores deixaram comentários
negativos sobre os vendedores que retaliaram com seus
próprios pontos de vista. A decisão, que afetará usuários em todo

Mercados maduros e crescimento lento
Depois de mais de 10 anos como uma empresa de capital aberto, durante os o mundo, irritou muitos vendedores. Os vendedores sentem que isso os
quais consistentemente se transformou em resultados financeiros que deixará desprotegidos. Eles argumentam que, ao permitir que os
deixaram todas as outras empresas verdes de inveja, mais recentemente, as compradores deixem comentários divergentes sobre os vendedores, o
margens caíram. eBay distorceu todo o processo de negociação.
Pior ainda, as margens de lucro sólidas da empresa mostraram sinais atípicos No entanto, o eBay acredita que a mudança é necessária e está colocando
de erosão. O modelo de negócios muito admirado do eBay permitiu-lhe ferramentas adicionais para proteger os vendedores e promover um
mercado justo:
manter suas margens de lucro bruto acima de 60%. O eBay gastou US$
• Os vendedores podem adicionar requisitos do comprador às suas
100 milhões (£ 53 milhões, € 77 milhões) em 2005 expandindo sua
listagens para evitar licitantes indesejados. Os vendedores podem
presença na China em uma corrida para dominar o que provavelmente se
bloquear compradores com muitas violações de política, itens não pagos
tornará o maior mercado de Internet do mundo.
ou que não estejam registrados no PayPal. Isso pode ajudar a reduzir
drasticamente o número de itens não pagos.
Em 2005, Visa, Microsoft e eBay anunciaram um serviço global
para combater o roubo de identidade na internet, especialmente incidentes
• Os vendedores podem exigir que os compradores paguem imediatamente.
de 'phishing'. Phishing refere-se à prática de envio de e-mails para usuários
Se você usar o Compre agora, os vendedores exigem que os compradores
que pretendem ser de instituições como seu banco e instando-os a clicar
paguem imediatamente usando o PayPal.
em um link da web para atualizar as informações de sua conta online.
• Os vendedores têm uma maneira fácil de relatar problemas com
compradores. Os vendedores podem usar o hub de relatórios do
vendedor para relatar um item não pago, extorsão de feedback ou
qualquer outro problema com um comprador.
Shill lance
Os críticos alegaram que a prática de shill lances é generalizada no
eBay. Um shill é um associado de uma pessoa que vende bens ou serviços
que não pretende se associar ao vendedor e assume o ar de
um cliente entusiasmado. A intenção do shill é
incentivar outros potenciais clientes, que desconhecem a configuração,

a adquirir os referidos bens ou serviços. A palavra 'shill' provavelmente
está relacionada com 'shillaber', uma palavra de origem obscura no início
do século XX com o mesmo significado. O eBay tentou tranquilizar os
clientes e afirmou que qualquer licitação fraudulenta desse tipo é estritamente
proibida em seu site de leilões.
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O crescimento via aquisição continua John Donahoe apoiou a ideia de Abraham e o eBay lançou o
Desde a sua criação, o eBay tem usado uma estratégia de feed 2.0 em 2013. Desde então, tem visto um maior envolvimento
crescimento via aquisição e essa estratégia continua, como mostra entre os usuários que têm feed, incluindo mais visitas ao eBay.com,
a Tabela 15.7. mais cliques em sua página inicial e sessões mais longas no eBay.
Jack Abraham, fundador da Milo, ajuda a

impulsionar a inovação e os lucros no eBay eBay para tornar o PayPal independente
Durante o terceiro trimestre de 2007, o eBay perdeu dinheiro pela O PayPal agora é consideravelmente maior que o eBay. O PayPal
primeira vez como empresa pública. Após anos de crescimento está avaliado em US$ 45 bilhões, enquanto o eBay está avaliado
surpreendente, o crescimento e os lucros estavam diminuindo. em US$ 30 bilhões. Após a separação, o eBay concordou em
John Donahoe foi escolhido por Meg Whittam para ser seu substituto. direcionar 80% de suas vendas através do PayPal pelos próximos
Mas encontrar crescimento provou ser difícil. cinco anos. Isso é semelhante às transações atuais.
Jack Abraham construiu o Milo (um especialista em busca Com o crescimento do pagamento móvel, o PayPal tem um
motor que as pessoas podiam usar em casa para descobrir oportunidade de capturar uma grande fatia desse mercado.
quais produtos estavam em estoque nas lojas locais) e o vendeu O PayPal agora oferece sua própria carteira eletrônica, que
para o eBay em 2010. Ele acionou um produto chamado 'eBay permite que os usuários toquem em um botão para fazer o check-
Now', que permitia aos compradores de sangue usar um telefone out em um site ou aplicativo. A recente aquisição pelo PayPal da
para encomendar um produto de um loja local e receba em menos Paydiant, startup de pagamentos móveis, ajudará a empresa a levar
de uma hora. A equipe Milo ficou conhecida como a sua carteira para as lojas físicas. O PayPal também fornece a
Equipe local do eBay, com Abraham no comando. Mas ele não tinha infraestrutura dos bastidores, potencializando as transações em
autoridade sobre o eBay.com e as pessoas que tinham muitas ideias aplicativos populares como Uber, Airbnb e Houzz. O PayPal tem
próprias. Abraham acreditava que o eBay deveria ter um feed como vantagem agora na web como provedor de pagamento em primeira
o Facebook News Feed. Isto pessoa. Seu desafio agora é se tornar dominante quando se trata de
poderia mostrar atualizações de vendedores do eBay e pagamentos nas lojas. À medida que o PayPal rompe seus laços
categorias de produtos. De acordo com Abraham, o eBay poderia com o eBay, pode ser capaz de atacar esses desafios, sair das
ativar o feed sem esperar que os usuários começassem a seguir sombras dos aplicativos e se tornar um método de pagamento
alguém, pois já conhecia os históricos de busca e compras. proeminente para os consumidores. Independente do eBay, também
pode fazer um movimento genuíno em finanças e oferecer
empréstimos, etc.
Tabela 15.7 Aquisições do eBay
ano Empresa adquirida o negócio país
2010 Milo Estados da unidade

motor de compras
2011 alaMaula classificados online
Argentina
2011 Estados Unidos
Zong Pagamentos através do faturamento da operadora de celular
2011 Israel
O Projeto Presentes Compra coletiva de presentes
2011 Zvents eventos locais Estados Unidos
2012 Estados Unidos

svpply compras sociais
2013 decide.com Estados Unidos
previsão de preços
2013 árvore cerebral Estados Unidos
pagamentos
2013 Secretaria de Comércio Conteúdo/Comércio Estados Unidos
2013 Shutl serviço de atendimento rápido Reino Unido

2014 Laboratórios de moda PhiSix Estados Unidos
roupas virtuais
546
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Traduzido automaticamente by Google
pelo Google
estudo de caso
Conclusões Lucro bruto ($)

13,4 bilhões
Meg Whitman transformou o eBay de um grupo
puramente doméstico que realizava leilões em 300 categorias
12,09 bilhões
em uma empresa global, operando em 18 países e oferecendo
16.000 categorias. Ela ampliou a gama de produtos vendidos
10,7 bilhões
principalmente de colecionáveis – as bonecas Beanie Babies
10,1 bilhões
representavam 8% dos itens vendidos no momento do IPO – para
incluir carros usados, motocicletas, computadores, casas de
férias compartilhadas e até mesmo horários de partidas de golfe. .
Um jato corporativo da Gulfstream foi vendido no eBay por US$
4,9 milhões.
A mudança do leilão para as vendas convencionais vai
2012 2013 2014 2015
contra os princípios sobre os quais o eBay foi estabelecido.
Figura 15.7 Lucros do eBay

A questão da fraude continua a ser uma preocupação. A introdução
ção de contas de depósito ajudaria a superar o problema Ebay. Parece que a inovação e os novos serviços serão uma
dos falsos licitantes. A conta de depósito permitiria que uma grande parte deste plano.
porcentagem do lance bem-sucedido fosse deduzida O rápido crescimento do PayPal sugere um futuro brilhante
automaticamente ou o eBay poderia fazer uma dedução para a empresa de pagamentos digitais. Enquanto isso, o eBay
automática dos cartões de crédito dos usuários. Enquanto tem desafios consideráveis pela frente para tentar reverter seu
O eBay pode produzir estatísticas mostrando quantos mercado online de crescimento lento, agora sem o PayPal
leilões são bem-sucedidos, os números não indicam quantos ajudando a sustentá-lo (veja a Figura 15.7).
vendedores realmente são pagos.

Durante seus 10 anos na empresa, Whitman supervisionou
Fontes: Moules, J. e Abrahams, P. (2002) Empresas e Finanças, nas
a expansão de 30 funcionários e US$ 4 milhões em receita anual Américas: eBay pronto para comprar Paypal por US$ 1,37 bilhão, FT.
para mais de 15.000 funcionários e US$ 8 bilhões em receita com, 9 de julho; Nuttall, C. (2005) Visa, Microsoft, eBay combate
'phishing', FT.com, 14 de fevereiro; O chefe do eBay leva o duro com
anual quando deixou o cargo em 2008. Desde 2015, Devin
o bom, Financial Times, 18 de abril. BBC (2008) BBC News.
Wenig assumiu a tarefa de continua a impulsionar o crescimento co.uk/eBay para banir visualizações negativas de vendedores, 5 de fevereiro; O
esquema de lances do eBay, www.thetimesonline.co.uk.
perguntas
1 O eBay é uma das únicas grandes empresas baseadas na Internet a lucrar consistentemente desde o seu início. o que é
O modelo de negócios do eBay? Por que fez tanto sucesso?
2 Outros grandes sites, como Amazon e Yahoo, entraram no mercado de leilões com muito menos
sucesso do que o eBay. Como o eBay conseguiu manter sua posição dominante?
3 Por que o eBay proibiu a saída de feedback negativo sobre os vendedores? Qual foi o impacto desta
mudança?
4 O eBay faz todos os esforços para conceituar seus usuários como uma comunidade (em oposição a, digamos, 'clientes' ou
'clientes'). Qual é o propósito dessa diferença conceitual e o eBay ganha algo fazendo isso?
5 O eBay tem sido um mercado de bens usados e colecionáveis. Hoje é cada vez mais um lugar
onde grandes empresas vêm leiloar seus produtos. Por que um fornecedor de marca se estabeleceria no eBay?
6 O desenvolvimento do feed do eBay mostra a necessidade de o eBay continuar a incorporar novos serviços em suas
atividades. Que outros aplicativos móveis ele poderia usar?
7 Dadas as oportunidades de crescimento disponíveis para o eBay, quais e em que ordem ele deve se desenvolver?
547
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Resumo do capítulo
Este capítulo explorou a área de inovações em novos serviços. Deve ficar claro no capítulo que há uma
sobreposição considerável entre o desenvolvimento de produtos e o desenvolvimento de serviços. Existem
diferenças claras entre produtos e serviços, principalmente que com serviços o consumidor é coprodutor, mas
tantos produtos agora incorporam serviços que às vezes não fica claro por que os tratamos separadamente.
O capítulo revisou a ampla gama de serviços dentro da economia e também mostrou como a nova
tecnologia está fornecendo uma força motriz para muitos novos serviços. Isso é ilustrado muito claramente no
estudo de caso do eBay no final do capítulo.
1 Discuta as diferenças entre inovação de produto e inovação de serviço.
2 Quais são os fatores que levaram ao aumento dos serviços?
3 Como as novas tecnologias contribuíram para o crescimento dos serviços?
4 Discuta como alguns novos serviços criaram novos modelos de negócios.
5 Explique por que as empresas de manufatura estão cada vez mais envolvidas na oferta de serviços.
Discuta alguns exemplos.
6 Explique os principais papéis desempenhados pelo consumidor no desenvolvimento de novos serviços.
7 Explique como vários grupos de pessoas na organização podem usar um serviço

planta.
Intangibilidade 524 Novos modelos de desenvolvimento de serviços 535
Serviços de negócios intensivos em Desenvolvimento de serviço sequencial 535

conhecimento (KIBS) 524 Desenvolvimento de serviço simultâneo 536
Terceirização 525 Co-produtor 538
Desenvolvimento de novo serviço 530 Kits de ferramentas do usuário consumidor 538
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Google
Leitura adicional
Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura sobre inovação em novos serviços, a seguir desenvolvemos
Chuang, SH e Lin, HN (2015) Co-criando inovações em serviços eletrônicos: teoria, prática e impacto no
desempenho da empresa, International Journal of Information Management, vol. 35, não. 3, 277-91.
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grau de inovação de processos em organizações de serviços, Gestão de P&D, vol. 42, 60-70.
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características, orientação para o mercado e esforço de inovação de atualização, Technovation, vol. 26,
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pesquisa, Journal of Product Innovation Management, vol. 29, 705-14.
551
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Capítulo 16
Pesquisa de mercado e seus
influência no desenvolvimento
de novos produtos
Introdução
O papel e o uso da pesquisa de mercado no desenvolvimento de novos produtos

são comumente aceitos e bem compreendidos. Há momentos, no entanto, em que
os resultados da pesquisa de mercado produzem reações negativas a novos
produtos descontínuos (produtos inovadores) que posteriormente se tornam rentáveis
para a empresa inovadora. Exemplos famosos, como a máquina de fax, o videocassete
e o aspirador sem saco de James Dyson são frequentemente citados para apoiar essa
visão. Apesar disso, as empresas continuam buscando a opinião dos consumidores
sobre suas ideias de novos produtos. O debate sobre o uso da pesquisa de mercado e,
mais importante, que tipo de pesquisa deve ser usado no desenvolvimento de novos
produtos é antigo e controverso. Este capítulo explorará essas e outras questões
relacionadas. Ele também fornece um estudo de caso que mostra como a Dyson buscou
projetos 'impopulares' que mais tarde se tornaram o padrão da indústria.
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554
555
O objetivo do teste de novos produtos testando
556
novos produtos
557
557
Centros de testes de
testes de conceito 558
558
Feiras de testes de 558
uso do produto 558
Testes monádicos 559
559
559
Painéis de teste de testes de
559
colocação em casa
Quando a pesquisa de mercado tem muita influência 559
562
563
Circunstâncias em que a pesquisa de mercado pode dificultar o desenvolvimento de novos
564
produtos descontínuos
565
566
570
571
572
573
573
Estudo de caso: Dyson, Hoover e o aspirador sem saco
• compreender a contribuição da pesquisa de mercado para o processo de

desenvolvimento de novos produtos; • reconhecer os benefícios e os pontos
fracos do teste de novos produtos de consumo; • reconhecer a poderosa influência
do efeito base instalado no novo produto
introduções;
• compreender o significado de produtos descontínuos; e •
reconhecer o papel dos custos de mudança no lançamento de novos produtos.
553
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Capítulo 16 Pesquisa de mercado e sua influência no desenvolvimento de novos produtos
Os estudantes de administração, em particular, estão muito familiarizados com os caminhos bem trilhados
dos argumentos sobre a necessidade de pesquisa de mercado. Na verdade, eles são avisados dos
perigos e armadilhas que estão por vir se as empresas não realizarem pesquisas de mercado suficientes.
Histórias atraentes e potencialmente alarmantes são usadas para destacar a importância da pesquisa de
mercado. Uma delas é apresentada na Ilustração 16.1.
Os capítulos 13 e 14 delinearam as atividades envolvidas no desenvolvimento de novos produtos.
Neste capítulo é necessário examinar mais detalhadamente algumas dessas atividades e identificar áreas
de potencial dificuldade. A Figura 14.9 delineou as principais atividades do processo de desenvolvimento
de novos produtos. No estágio de geração do conceito do produto, no entanto, há uma quantidade
significativa de análises e testes internos.
A Figura 16.1 expande esse estágio em uma série de outras atividades. Como pode ser visto no diagrama,
é extremamente difícil delinear entre as atividades de teste de conceito, desenvolvimento de protótipo e
teste de produto. As atividades estão intimamente relacionadas e interligadas. Há uma quantidade
considerável de iteração.
Os conceitos de produto são desenvolvidos em protótipos apenas para serem rapidamente redesenvolvidos
seguindo as entradas técnicas da produção ou P&D. Da mesma forma, os primeiros protótipos de produtos
podem ser alterados quase diariamente à medida que uma ampla variedade de insumos do mercado é
recebida. Isso pode incluir membros do canal que tenham requisitos específicos e os primeiros resultados
de testes de consumidor podem revelar uma série de pequenas alterações que podem ser feitas de forma
simples e rápida pelos projetistas de protótipos.
No entanto, também reconhecemos que os consumidores frequentemente têm dificuldade em articular suas
precisa. Isso foi confirmado por dois CEOs. Steven Jobs, CEO da Apple, em entrevista à revista Fortune
(2008) disse: 'A Apple não faz pesquisa de mercado, e
Ilustração 16.1
A visão tradicional do teste de novos produtos

Mesmo empresas bem-sucedidas podem às vezes fazer
erros com novos produtos, como mostra esta ilustração

do gigante de fast food McDonald's. Vários anos atrás, estava
pensando em lançar o McPloughman's, um sanduíche de
salada de queijo e picles. O McPloughman's foi desenvolvido
para competir com as redes de supermercados do Reino
Unido no mercado de sanduíches frios. Infelizmente, se a
empresa tivesse realizado uma pesquisa de mercado, teria
descoberto que este produto não era altamente desejável.
De fato, seus clientes não queriam o produto e sua equipe
tinha vergonha de vendê-lo. A partir de agora, disse a
empresa, em vez de confiar na 'intuição' de que sabia o que
seus clientes queriam, o McDonald's pretendia conduzir uma
rigorosa pesquisa de mercado baseada em fatos.
554
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O objetivo do teste de novos produtos
Muitas oportunidades de negócios

são explorados e os mais promissores
tornam-se conceitos de produto
Isso geralmente significa uma pequena equipe

é formado que irá explorar as possibilidades
para este produto. Normalmente, a equipe será um
equipe multifuncional com diferentes funções
alimentando as discussões
Entradas:
Especificações técnicas
Necessidades e presença do mercado
Teste e triagem de conceito
teste do consumidor
capacidades de produção
Teste de produto desenvolvimento de protótipos
introdução no mercado
Figura 16.1 Novo conceito de produto e teste de protótipo
na verdade, só quer “fazer ótimos produtos”.' E Bart Becht, CEO da Reckitt Benckiser,
disse em entrevista ao The Sunday Times (2008): “Os consumidores não são muito bons em
imaginar o que poderiam querer comprar se estivesse disponível. . . os consumidores não são
muito inovadores.' A questão aqui é clara. Existem algumas empresas que desejam liderar o
público com novos produtos, pois acreditam que o público não sabe o que é possível e as
pesquisas de mercado frequentemente reforçam essa falta de conhecimento.
O objetivo do teste de novos produtos
O principal objetivo aqui é estimar a reação do mercado ao novo produto em consideração,

antes da produção potencialmente cara e dos custos promocionais. Para atingir esse
objetivo, é necessário considerar uma série de outros fatores:
1 O mercado: padrões de compra atuais; segmentos existentes; e a visão do cliente sobre os

produtos disponíveis.
2 Intenção de compra: experimentar e repetir a compra; barreiras à mudança de marcas; e
custos de mudança (mais sobre isso mais tarde).
3 Melhorias no novo produto: conceito geral do produto; e características do conceito do
produto.
555
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Todos esses fatores estão ligados e geralmente são abordados em testes de novos produtos de consumo e
referidos como necessidades e preferências do cliente. Isso, no entanto, levanta uma questão importante: o tipo de
necessidades exigidas dependeria, é claro, do tipo de produto em consideração e do consumidor. King (1985)
argumenta que as necessidades podem ser classificadas em três tipos:
• Necessidades básicas: aquelas que um cliente esperaria. Por exemplo, um cliente esperaria que um carro novo
fosse ligado todas as vezes.
• Necessidades articuladas: aquelas que um cliente pode expressar prontamente. Por exemplo, um cliente pode
expressar o desejo de recursos adicionais em um veículo motorizado.
• Necessidades emocionantes: aquelas que vão surpreender os clientes e não estão sendo atendidas por nenhum
provedor atualmente. No exemplo aqui podem ser pacotes de financiamento que permitem a compra fácil e rápida
de um carro novo.
Embora isso seja útil, são as chamadas 'necessidades estimulantes' que todos os novos desenvolvedores de
produtos desejam descobrir. Pois o sucesso certamente virá para aqueles que forem capazes de entender essas
necessidades e usá-las na próxima geração de novos produtos. Isso, no entanto, é extremamente difícil de capturar.
Algumas das técnicas e conceitos usados no teste de produtos de consumo são revisados nas seções a seguir.
testando novos produtos
Você já foi parado em um supermercado e pediu sua opinião sobre um novo produto alimentício? Isso é mais do que
um desvio da tarefa de fazer compras – você pode estar provando o próximo grande produto. Por exemplo, todos os
fabricantes de alimentos esperam que sua empresa desenvolva o próximo 'Flora' ou 'Sunny Delight' (dois dos novos
produtos alimentícios de maior sucesso dos últimos 15 anos). A degustação na loja é um negócio sério e milhões de
libras são gastas nessa atividade para criar novos alimentos que atrairão os consumidores. Essa é a face aceita e
bem conhecida da pesquisa do consumidor.
De fato, a indústria alimentícia é uma das mais prolíficas desenvolvedoras de novos produtos e uma grande usuária de
pesquisas de consumo. Muitas vezes, o processo envolve o aprimoramento de um vencedor existente ou a reembalagem
de produtos testados e aprovados. 'Flora' foi um dos muitos 'pais amarelos', mas a marca se tornou tão bem-sucedida
que foi estendida a outras linhas de produtos, incluindo queijo.
Os fabricantes de alimentos estão continuamente buscando agregar valor aos seus produtos. Isso claramente
aumenta suas margens de lucro, mas a concorrência no varejo de alimentos é acirrada e os varejistas conseguiram
pressionar os fabricantes para manter os preços baixos.
De fato, entre 1980 e 2015, os preços médios de varejo de alimentos caíram. Inicialmente, os fabricantes
reduziram seus próprios custos na tentativa de melhorar as margens, mas quando estes puderam ser reduzidos
ainda mais, os fabricantes recorreram ao desenvolvimento de novos produtos para permitir que agregassem valor e
comandassem um preço mais alto. Frequentemente, o sucesso do produto está na embalagem, como mostra a
Ilustração 16.2.
Colocado de forma grosseira, para obter um preço mais alto, um fabricante de, digamos, feijão cozido terá que
desenvolver diferentes formas de embalagem, adicionar curry, almôndegas, etc., todos os quais terão sido testados
primeiro pelas papilas gustativas dos consumidores. Mas, se um produto não é apreciado pelos consumidores, ele deve
sempre ser descartado e rotulado como 'má ideia'? Na indústria alimentícia, tente, um novo sabor crocante detestável
pode, de fato, ser uma 'má ideia' e um possível fracasso, se o produto chegar ao mercado, mas, em outras indústrias, a
rejeição inicial pelos consumidores pode não
556
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Ilustração 16.2
Tiro de frutas Robinsons
Robinsons Fruit Shoot foi lançado em 2001
e agora é uma super marca de £ 100 milhões. A Britvic,

proprietária da Fruit Shoot, obteve lucros de £ 158.000 em
2014. Seu sucesso foi atribuído ao design e embalagem
exclusivos da bebida.
Antes do Fruit Shoot, a maioria das bebidas infantis eram
embaladas em caixas de papelão com canudo.
A Fruit Shoot revolucionou o mercado ao usar uma garrafa
plástica resselável colorida. No Reino Unido, a Fruit Shoot foi
comprada por 41% de todas as casas com crianças em 2011.
O crescimento continuou em
2012 através das exportações para a Europa. Em 2015, a

Britivic investiu £ 7 milhões em sua fábrica e armazenamento
perto de Leeds para ajudar a apoiar o crescimento. Além disso,
o negócio de franquias da Britvic nos EUA impulsionou a
distribuição da marca em todos os 50 estados.
Fonte: www.Britvic.com (2004 e 2007)
ser uma boa indicação de sucesso futuro. O estudo de caso da Dyson no final deste capítulo é uma
boa ilustração de um produto de sucesso que foi inicialmente rejeitado por fabricantes, varejistas e
alguns consumidores, mas acabou sendo um sucesso. Existem, é claro, muitos outros casos bem
conhecidos, como o da máquina de fax. Peter Drucker observou certa vez que "pode-se usar a
pesquisa de mercado apenas sobre o que já está no mercado". Ele apoiou seu ponto de vista
dizendo que as empresas americanas não conseguiram colocar a máquina de fax no mercado
"porque pesquisas de mercado as convenceram de que não havia demanda por tal aparelho".
O que se segue é um breve guia para algumas das técnicas de pesquisa usadas em testes de
consumidores de novos produtos. Alguns produtos e serviços passam por todas as etapas
listadas, mas poucos passam ou deveriam passar por todas elas. As técnicas teriam que ser
adaptadas para atender aos requisitos específicos do produto ou serviço em consideração.
Testes de conceito
Técnicas qualitativas, especialmente discussões em grupo, são usadas para obter reações do
cliente-alvo a uma nova ideia ou produto. As áreas de perguntas abrangeriam:
• compreensão e crença no produto;

• ideias sobre como seria;
557
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• ideias sobre como seria usado; e

• ideias sobre quando e por quem pode ser usado.
Isso ajudaria a revelar os recursos mais promissores do novo produto e os grupos para os quais ele
poderia atrair. Pode-se tentar remover que a avaliação da compra seja o objetivo principal do teste de
conceito, de modo que produtos e serviços com baixo potencial possam ser removidos. A maneira mais
comum de avaliar a intenção de compra é fornecer uma descrição do produto ou levar o produto aos
entrevistados e perguntar se eles:
• definitivamente compraria;
• provavelmente compraria;
• pode ou não comprar;
• provavelmente não compraria; ou
• definitivamente não compraria.
centros de teste
Estes são usados para testes de produtos quando o produto é muito grande, muito caro ou muito
complicado para ser levado aos consumidores para teste. Um ou mais centros de testes serão montados e
uma amostra representativa de consumidores será levada ao centro de testes para exposição ao produto
e questionamento sobre sua reação a ele. Veja o desenvolvimento do produto de clareamento dental no
estudo de caso no final do Capítulo 12.

Estes são comumente usados para testar produtos ou testar outros aspectos do mix de marketing, como
publicidade, preço, embalagem, etc. Uma amostra representativa de consumidores é recrutada, geralmente
em um shopping center, e levada a um salão ou uma caravana móvel, que funciona como uma loja. Aqui
eles são expostos ao material de teste e fazem perguntas sobre ele.
Testes de uso do produto
Estes são usados frequentemente em mercados business-to-business. Um pequeno grupo de

clientes em potencial é selecionado para usar o produto por um período limitado de tempo. O pessoal
técnico do fabricante observa como esses clientes usam o produto. A partir desse teste, o fabricante aprende
sobre os requisitos de treinamento e manutenção do cliente.
Após o teste, o cliente recebe perguntas detalhadas sobre o produto, incluindo a intenção de compra.
feiras
Esses shows atraem um grande número de compradores que visualizam novos produtos em poucos dias.
O fabricante pode ver como os compradores reagem aos vários produtos expostos. este
558
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Quando a pesquisa de mercado tem muita influência
A técnica é conveniente e pode fornecer um conhecimento profundo do mercado porque as opiniões

dos compradores podem diferir consideravelmente daquelas dos consumidores finais.
Testes monádicos
Os entrevistados recebem apenas um produto (daí o nome) para experimentar e são solicitados a dar
sua opinião sobre ele. Esta é a situação normal na vida real, quando um consumidor experimenta um
novo produto e se baseia na experiência recente com o produto que costuma usar para julgar o
produto de teste. O método não é muito sensível na comparação do produto de teste com outros
produtos por causa disso.
Pede-se ao inquirido que experimente dois ou mais produtos em pares e pede-se, com cada par,
que diga qual prefere. Isso é menos "real" em termos da maneira como os consumidores
normalmente usam os produtos, mas permite que os produtos sejam testados deliberadamente em relação a outros.
Testes de colocação em casa
Eles são usados quando é necessária uma impressão de como o produto funciona em uso normal.
O(s) produto(s) é(são) colocado(s) com os respondentes que são solicitados a usar o produto da
maneira normal e preencher o questionário sobre ele. Os produtos podem ser testados
comparativamente ou sequencialmente.
painéis de teste
Painéis representativos são recrutados e usados para testes de produtos. Materiais de teste e
questionários podem ser sentidos através do correio, o que reduz o custo de realização de testes de
colocação em casa. As empresas business-to-business também podem ter painéis de teste de clientes
ou intermediários com os quais novas ideias ou protótipos de produtos ou serviços podem ser testados.
Muitos do setor de pesquisa de mercado argumentam que apenas testes extensivos de novos
produtos podem ajudar a evitar perdas em grande escala, como as experientes RCA com seu
Videodisc, Procter & Gamble com seus Pringles e General Motors com seu motor rotativo. . Os
céticos podem apontar para a questão dos interesses adquiridos na indústria e que ela está apenas
se promovendo. É, no entanto, amplamente aceito que a maioria dos novos produtos falha no
mercado porque as necessidades e desejos do consumidor não são satisfeitos. Os resultados do
estudo mostram que 80% dos produtos recém-lançados não conseguem estabelecer uma presença
no mercado após dois anos.
De fato, casos envolvendo empresas internacionais de alto perfil são citados com frequência
559
Google
para alertar sobre os perigos de não utilizar pesquisas de mercado (por exemplo, Persil
Power da Unilever e o cigarro sem fumaça de RJ Reynold).
Dado o risco e a complexidade inerentes, os gerentes perguntam, há muitos anos, se isso
poderia ser reduzido por pesquisa de mercado. Não surpreendentemente, a literatura de
marketing adota uma visão orientada para o mercado, que tem uma extensa pesquisa de
mercado como seus principais impulsionadores. Ou seja, descobrir o que o cliente gostaria e
então produzi-lo (a abordagem de inovação puxada pelo mercado). Os benefícios desta
abordagem para o processo de desenvolvimento de novos produtos foram amplamente
articulados e são comumente compreendidos (Cooper, 1990; Kotler, 1998). Em parte por causa
de sua simplicidade, essa visão agora domina o pensamento gerencial, mas, infelizmente, isso
às vezes vai além do departamento de marketing. O efeito pode ser que inovações importantes
ou chamadas de descontínuas sejam rejeitadas ou aceitas, com base em pesquisas com consumidores.
Os defensores da pesquisa de mercado argumentam que tais atividades garantem que as
empresas sejam orientadas para o consumidor. Na prática, esses novos produtos são mais bem-
sucedidos se forem projetados para satisfazer uma necessidade percebida do que se forem
simplesmente projetados para tirar proveito de uma nova tecnologia (Ortt e Schoormans, 1993).
A abordagem adotada por muitas empresas em relação à pesquisa de mercado é que, se forem
realizadas pesquisas suficientes, as chances de fracasso são reduzidas (Barrett, 1996). De fato,
o perigo que muitas empresas desejam evitar é o desenvolvimento de produtos sem levar em
consideração o mercado. Além disso, uma vez que um produto passou pelos estágios iniciais de
desenvolvimento, às vezes é doloroso levantar questões sobre ele depois que o dinheiro é gasto.
O problema então fica fora de controle, levando a empresa com ele. A Ilustração 16.3 destaca
muitas das dificuldades enfrentadas pelas empresas na introdução de novos produtos.
Ilustração 16.3
O neuromarketing acessa
visões subconscientes sobre produtos e marcas
No mês passado, entreguei meu subconsciente à análise. Alternativamente, eles podem ser incapazes de articular suas
Uma touca de natação vermelha estava esticada sobre minha cabeça, respostas com precisão. Como resultado, um número crescente de
longos fios cinza presos ao meu crânio e meus pensamentos mais profissionais de marketing agora prefere analisar a resposta das ondas
íntimos alimentados em um computador enquanto eu assistia cerebrais das pessoas às marcas e anúncios usando os mais recentes
nervosamente a um anúncio da Volkswagen. desenvolvimentos em neurociência.
Por sua vez, o computador disse a uma equipe de pesquisadores cujas

cenas eu prestei atenção, o que eu respondi emocionalmente e o que eu Nos últimos meses, essas técnicas foram aplicadas não apenas na
iria lembrar. comercialização de produtos acabados, mas também no desenvolvimento
de produtos. "Trata-se de descobrir novas necessidades não descobertas",
Estava muito longe do método tradicional da indústria de marketing de
diz Martin Lindstrom, autor de Buyology, que estuda o desenvolvimento
descobrir o que os consumidores pensam sobre suas marcas: perguntar
do neuromarketing desde seu início, sete anos atrás. 'Muitos fabricantes
a eles.
estão lutando porque é fácil apresentar ideias que os consumidores não
O problema é que, quando reunidos em grupos focais tradicionais, os sentem que precisam.'
entrevistados podem ser influenciados por aqueles sentados ao lado deles
ou pela presença de pesquisadores.
560
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Ele cita o exemplo das pastilhas para lava-louças. De acordo com a Neurofocus, líder de mercado global em testes
Os consumidores são atraídos por tablets embutidos com um azul neurológicos, as empresas de bens de consumo estão até criando suas
bola porque, inconscientemente, eles acreditam que limpam melhor. próprias unidades de teste internas que simulam supermercados. Eles
No entanto, quando questionados no contexto dos métodos tradicionais podem usá-los para mudar tudo, desde o posicionamento da prateleira até
de marketing, eles afirmam não ter preferência pela cor. os anúncios de ponto de venda com o toque de um botão e monitorar o
cérebro do comprador durante os poucos segundos que leva para
selecionar um produto.
“A principal razão pela qual a pesquisa de mercado tradicional
geralmente falha é que vemos as coisas de um ponto de vista
consciente”, diz Lindstrom. 'Perguntamos: 'Você gosta da marca?' Mas alguns anunciantes temem que essa adesão à ciência possa
Pedimos ao consumidor que esteja incredi acabar com as ideias de 'lâmpada' e destruir a criatividade na indústria.
claramente racional e sabemos hoje pela neurociência que 85% das
decisões que tomamos são feitas pela parte inconsciente do cérebro.'
A Neurofocus argumenta que a leitura da mente realmente ajuda a
vender o pensamento original para empresas que, de outra forma,
Os neuromarketing acreditam que seu trabalho será especialmente ficariam com métodos testados e comprovados.
útil para produtos que os consumidores acham difícil descrever –

principalmente quando eles precisam conhecer as reações dos
consumidores ao cheiro, sabor e toque.
Fonte: Kuchler, H. (2010) A indústria de marketing se volta para a leitura da mente, FT.com, 11 de abril.
© The Financial Times Limited 2010. Todos os direitos reservados.
A questão da pesquisa de mercado no desenvolvimento de novos produtos é controversa.

A literatura de marketing tem tradicionalmente retratado o desenvolvimento de novos produtos como
essencialmente um processo liderado pelo mercado/cliente, mas, paradoxalmente, muitas das principais
inovações de mercado parecem na prática ser orientadas tecnologicamente, surgindo de uma tecnologia que
busca uma aplicação de mercado em vez de uma oportunidade de mercado em busca de tecnologia. Isso, é
claro, é a antítese do conceito de marketing, que é começar tentando entender as necessidades do cliente. O
papel da pesquisa de mercado no desenvolvimento de novos produtos é claramente questionável com grandes
inovações de produtos, onde não existe mercado. Em primeiro lugar, se os clientes potenciais são incapazes
de compreender adequadamente o produto, a pesquisa de mercado pode fornecer apenas respostas negativas
(Brown, 1991).
Em segundo lugar, os consumidores frequentemente têm dificuldade em articular suas necessidades. Hamel e
Prahalad (1994: 8) argumentam que os clientes não têm previsão; eles se referem a Akio Morita, líder influente
da Sony:
Nosso plano é levar o público com novos produtos ao invés de perguntar que tipo de produto eles querem.
O público não sabe o que é possível, mas nós sabemos.
Isso leva muitos cientistas e tecnólogos a ver os departamentos de marketing com ceticismo.
ticismo. Muitas vezes, eles viram sua nova tecnologia empolgante rejeitada, devido a descobertas de
pesquisas de mercado produzidas por seu departamento de marketing. Especialistas em pesquisa de
mercado argumentariam que tais problemas poderiam ser superados com o uso de 'pesquisa de benefícios'.
O problema aqui é que os benefícios podem não ser claramente compreendidos, ou mesmo percebidos
como um benefício pelos entrevistados. King (1985: 2) resume bem o dilema da pesquisa:
A pesquisa do consumidor pode dizer o que as pessoas fizeram e pensaram em um determinado momento:
não pode dizer diretamente o que elas podem fazer em um novo conjunto de circunstâncias.
Na Ilustração 16.4, da GlaxoSmithKline, a saúde do consumidor destaca a

dificuldades de tentar entender a pesquisa do consumidor.
561
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Ilustração 16.4
GlaxoSmithKline
A GSK sabe há muitos anos que os consumidores são
inconstantes. Muitos anos após o lançamento de seu muito bem-
sucedido creme dental listrado Aquafresh, a GlaxoSmithKline
realizou uma pesquisa de consumo
para tentar explorar oportunidades de

desenvolvimento de produtos. Algumas das descobertas foram surpreendentes.
Os consumidores questionaram a necessidade ou benefício
de ter listras na pasta. No entanto, nos testes das lojas,
quando tiveram a oportunidade de comprar uma pasta de cor
única, os consumidores continuaram a comprar a pasta de
dente listrada. Uma reação semelhante foi registrada quando
os consumidores foram questionados sobre o sabor da pasta
de dente. Os consumidores sugeriram que prefeririam uma

variedade maior de sabores, como morango ou banana, em vez
de menta, mas quando outros sabores foram oferecidos, poucos
consumidores os compraram. O gerente de produto enfatizou a
necessidade de verificar a retórica do consumidor com suas ações.
Fonte: Trott, P. e Lataste, A. (2003) O papel da pesquisa de mercado de consumo na tomada de decisão de novos produtos: algumas descobertas preliminares de
Empresas europeias, Conferência de Empreendedorismo, Marketing e Inovação, Universidade de Karlsrühe, 8–9 de setembro, anais da conferência.
As principais inovações são chamadas de novos produtos descontínuos quando diferem

dos produtos existentes nesse campo, às vezes criando mercados inteiramente novos e quando
exigem que os compradores mudem seus padrões de comportamento. Por exemplo, o
computador pessoal e os tocadores de MP3 criaram mercados inteiramente novos e exigiram
que os consumidores mudassem seu comportamento. Tais produtos geralmente requerem um
período de aprendizado por parte do usuário. De fato, às vezes o fabricante precisa explicar e
sugerir aos usuários como o produto deve e pode ser usado.
O estudo de Rogers (2010) sobre a difusão de inovações como um processo social
argumenta que requer tempo para que as sociedades aprendam e experimentem novos
produtos. Isso levanta o problema de como lidar com consumidores com conhecimento prévio
limitado e como realizar pesquisas de mercado sobre um produto totalmente novo ou uma grande inovação de
As duas grandes dificuldades são:
1 o problema de seleção de respondentes; e

2 o problema de entender a grande inovação.
Devido ao seu foco no que está atualmente em oferta no mercado, os clientes exigem
principalmente as chamadas inovações incrementais. As empresas, no entanto, querem
562
Google
para desenvolver pontos de entrada para inovações radicais. A identificação de inovações radicais é uma
tarefa difícil cuja implementação está muitas vezes associada a um risco significativo. É questionável se
a pesquisa de mercado por si só pode permitir que a gestão da inovação desenvolva campos de busca
atraentes para inovações radicais e se ela também pode contribuir para a redução do risco que tais
inovações possuem inerentemente. A pesquisa de Lettl et al. (2006) mostra que empresas inovadoras
bem-sucedidas tendem a optar por envolver portadores de conhecimento especificamente qualificados
no início do processo de inovação, como usuários líderes ou especialistas externos em sua busca por
inovações.
Confrontados com uma tecnologia radicalmente nova, os consumidores podem não entender quais
necessidades a tecnologia pode satisfazer, como foi o caso do aparelho de fax ou do Post-it Note da
3M. Isso ocorre porque os consumidores não são capazes de vincular as características físicas do produto
com os resultados da inovação. Por exemplo, quando os consumidores viram pela primeira vez uma
máquina de fax, tudo o que viram foi uma máquina volumosa e cara que parecia uma copiadora.
Eles não foram capazes de imaginar usá-lo, portanto, não foram receptivos à nova ideia. A pesquisa
mostrou que os especialistas são mais capazes de entender os benefícios potenciais do que
aqueles com menos conhecimento do produto. O tipo de técnica de pesquisa selecionada é crucial
na obtenção de dados precisos e confiáveis.
Esta é a questão chave. A entrada antecipada do cliente em aplicativos que usam tecnologias
radicalmente novas é crucial para obter uma compreensão dos benefícios e do valor dessas novas
tecnologias. Mas as novas tecnologias são muitas vezes difíceis de entender.
Os clientes em potencial devem ter uma compreensão clara de uma nova aplicação de tecnologia antes
de dar sua opinião sobre ela. Caso contrário, essa entrada pode ser enganosa.
Os protótipos fornecem uma imagem clara para o cliente, mas raramente estão disponíveis no
estágio inicial (pré-desenvolvimento). A pesquisa de van den Hende e Schoormans (2012) sugere que
uma narrativa de produto fácil de aplicar pode explicar uma aplicação de tecnologia que usa uma
tecnologia radicalmente nova para um cliente antes que os protótipos sejam concluídos.
No caso de inovações de produto descontínuas, o uso e a validade dos métodos de pesquisa de

mercado são questionáveis. Já no início da década de 1970, Tauber (1974) argumentou que tais
abordagens desencorajam o desenvolvimento de grandes inovações. Pode-se argumentar que é
necessária menos, em vez de mais, pesquisa de mercado, se forem necessárias grandes inovações
de produtos. Tal abordagem é caracterizada pelo chamado modelo de inovação de impulso tecnológico.
Os produtos que surgem de uma abordagem de impulso tecnológico são gerados com pouca consideração
do mercado. De fato, talvez ainda não exista um mercado, como no caso do PC e de muitos outros
produtos completamente novos.
Muitas vezes, os consumidores não conseguem entender a tecnologia em questão e veem os novos
produtos como uma ameaça ao seu modo de operação existente. Martin (1995: 122) argumenta que:
os clientes podem ser extremamente sem imaginação. . . tentar fazer com que as pessoas mudem a
maneira como fazem as coisas é o maior obstáculo enfrentado por muitas empresas.
Muitos escritores sobre este assunto argumentam que os consumidores potenciais não são capazes
de relatar os aspectos físicos de um grande produto inovador com as consequências de possuí-lo e
usá-lo (Ortt e Schoormans, 1993). Outros argumentam que, embora a pesquisa de mercado
563
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pode ajudar a afinar os conceitos de produtos, é um estímulo para um conceito de produto

inteiramente novo. Consequentemente, a maioria das técnicas convencionais de pesquisa de mercado
fornecem resultados inválidos (Hamel e Prahalad, 1994).
Novas abordagens estão sendo reconhecidas na área de inovações de produtos descontínuos.
Uma técnica adota um processo de sondagem e aprendizado, onde uma experiência valiosa é
adquirida a cada passo dado e modificações são feitas no produto e na abordagem do mercado com base
nesse aprendizado (Lynn et al., 1997). Isso não é tentativa e erro, mas um cuidadoso projeto experimental
e exploração do mercado, muitas vezes usando a herança da organização. Esse tipo de desenvolvimento
de novos produtos é muito diferente das técnicas e métodos tradicionais descritos na maioria dos textos
de marketing.
Circunstâncias em que a pesquisa de mercado pode

dificultar o desenvolvimento de novos produtos descontínuos
Desenvolvedores de produtos e testadores de produtos tendem a ver a oferta de produtos em uma visão
clássica em camadas, onde se supõe que o produto tenha um benefício central e atributos e recursos
adicionais são colocados em torno dele, portanto, uma visão em camadas. Saren e Tzokas (1994)
argumentaram que grande parte do problema se deve à forma como vemos um produto.
Eles afirmam que muitas vezes vemos isso isoladamente de:
• seu contexto;
• a forma como é usado; e
• o papel do relacionamento cliente-fornecedor.
O comprador:
Este pode ser o usuário final

cliente, mas também
seja um membro do canal
A verdade
conceito de produto
é construído em torno destes
três perspectivas principais
O produto/serviço: O fornecedor:
Isso incluirá
Este pode ser um varejista
atributos técnicos
mas também pode ser
e características físicas um prestador de serviços
Figura 16.2 O conceito de produto tripartido

Fonte: Adaptado de Saren, MAJ e Tzokas, N. (1994) Proceedings of the Annual Conference of the European
Marketing Academy, Maastricht.
564
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Isso contribui para visões enganosas sobre novos produtos. A Figura 16.2 ilustra o conceito
de produto tripartido que captura as três visões destacadas por Saren e Tzokas. O significado
dessa visão alternativa é que ela destaca a realidade da situação de qualquer produto. Ou seja,
desenvolvedores de produtos e testadores de produtos precisam reconhecer que um produto
será visto de forma diferente pelos membros do canal e pelos usuários finais. Por exemplo, os
usuários finais estarão preocupados com o desempenho do produto, enquanto os membros do
canal estão mais interessados no produto vendido, se será fácil estocar e exibir e, mais
importante, se será lucrativo. O estudo de caso da Dyson no final deste capítulo ilustra as
dificuldades em tentar convencer os varejistas a estocar um produto novo e ligeiramente incomum
com o qual não estão familiarizados.
Adotar uma abordagem de tecnologia para inovações de produtos pode permitir que uma
empresa direcione e controle segmentos de mercado premium, estabeleça sua tecnologia
como o padrão de experimentação do setor, construa uma reputação de mercado favorável,
determine a evolução futura do setor e obtenha altos lucros. Pode tornar-se a peça central da
estratégia de liderança de mercado de uma empresa. No entanto, é caro e arriscado. Tal
abordagem exige que uma empresa desenvolva e comercialize uma tecnologia emergente em
busca de crescimento e lucros. Para ter sucesso, uma empresa precisa garantir que sua
tecnologia esteja no centro de sua estratégia competitiva. Merck, Microsoft e Dyson criaram
vantagem competitiva ao oferecer produtos exclusivos, custos mais baixos ou ambos, tornando a
tecnologia o ponto focal de suas estratégias. Essas empresas entenderam o papel da tecnologia
na diferenciação de seus produtos no mercado.
Eles usaram suas respectivas tecnologias para oferecer um pacote distinto de produtos,
serviços e faixas de preço que atraíram diferentes segmentos de mercado. Esses produtos
revolucionam as categorias de produtos ou definem novas categorias, como as impressoras a
jato de laser da Hewlett Packard e os computadores pessoais da Apple (então IBM). Esses
produtos alteram as estruturas de mercado, exigem aprendizado do consumidor e induzem
mudanças de comportamento, daí as dificuldades para os consumidores quando são solicitados a julgar.
Este é particularmente o caso se as circunstâncias reportarem a um produto totalmente novo
que é desconhecido para o entrevistado. Novas informações são sempre interpretadas à luz do
conhecimento e experiência anteriores. Nos mercados industriais, o nível de simetria da informação
sobre a tecnologia central é geralmente muito alto (daí o uso limitado de pesquisa de mercado),
mas, nos mercados de consumo, isso nem sempre é o caso. Por exemplo, os mercados industriais
são caracterizados por:
• relativamente poucos compradores (ricos em informações);

• produtos muitas vezes customizados e envolvendo negociações elaboradas sobre
especificações;
• e, mais importante, os compradores geralmente são especialistas na tecnologia do novo
produto (ou seja, alta simetria de informação sobre a tecnologia central).
Em situações de baixa simetria de informação, os consumidores têm dificuldade em

compreender o produto principal e não conseguem articular suas necessidades e
1 A abordagem de impulso tecnológico para o NPD se concentra na tentativa de fornecer a tecnologia mais eficaz disponível.
565
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benefícios buscados. Por outro lado, em situações de alta simetria de informação, os consumidores são
prontamente capazes de entender o produto principal e, portanto, são capazes de articular suas
necessidades e uma ampla gama de benefícios adicionais buscados, por exemplo, na degustação de novos
produtos alimentícios.
Além disso, inovações de produtos descontínuas ou inovações radicais de produtos
frequentemente precisam superar a base tecnológica atualmente instalada – geralmente por meio
de deslocamento. Isso é conhecido como o efeito base instalado. O efeito base instalada é o
efeito inercial maciço de uma tecnologia ou produto existente que tende a impedir ou retardar
severamente a adoção de uma tecnologia ou produto substituto. Isso cria uma barreira artificial que
pode se tornar intransponível para algumas inovações de adoção socialmente eficientes e
vantajosas. Um exemplo disso é o teclado DVORAK, que demonstrou fornecer velocidades de
digitação até 40% mais rápidas.
Ainda assim, o teclado QWERTY continua sendo a preferência da maioria dos usuários devido
à sua base instalada, ou seja, a ampla disponibilidade de teclados que possuem a configuração
QWERTY (Kay, 2013).
A ideia de estar acorrentado a uma tecnologia obsoleta leva à noção de custos de
mudança. A troca é o custo único para o comprador que converte para o novo produto. Porter
(1985) observa que os custos de mudança podem ser um impedimento significativo para a adoção
de um novo produto de consumo. Os custos de troca de comprador podem surgir como resultado
de compromissos anteriores com uma tecnologia (a) e com um fornecedor específico (b).
O software de computador é um exemplo óbvio onde surgem frequentemente problemas de
compatibilidade. Da mesma forma, os compradores estabelecidos podem ter desenvolvido rotinas e
procedimentos para lidar com um fornecedor específico que precisará ser modificado se houver um novo relacionamento.
O efeito de ambos os tipos de custos de troca para um comprador é um desincentivo para explorar
novos fornecedores. Há um dilema claro que as empresas enfrentam: a pesquisa de mercado pode
revelar limitações genuínas com o novo produto, mas também pode produzir feedback negativo sobre
um produto realmente inovador que pode criar um mercado completamente novo.
A incerteza se concentra em duas variáveis principais:
1 simetria de informação sobre a tecnologia central entre produtor e comprador;

e
2 o efeito base instalado e os custos de comutação.
Há evidências que sugerem que muitas empresas bem-sucedidas foram bem-sucedidas

porque estavam preparadas para tomar a arriscada decisão de ignorar as opiniões de seus
clientes e prosseguir com suas ideias de novos produtos porque acreditavam apaixonadamente
que seriam bem-sucedidas. O sucesso subsequente para esses novos produtos sugeriu que os
clientes existentes da empresa eram incapazes de olhar para o futuro, reconhecer que um
produto ou serviço diferente seria desejável e articular isso para a empresa. Pensando bem,
isso parece pedir demais aos clientes e, de fato, é extremamente difícil.
Entre 1975 e 1995, 60% das empresas listadas na Fortune 500 foram substituídas.
Independentemente de sua indústria, novos entrantes criaram novos mercados ou recriaram os
existentes. A Compaq ultrapassou a IBM para se tornar a maior fabricante mundial de
computadores pessoais; A Dyson reformulou a posição estabelecida de líder de mercado da Hoover
para se tornar a nova líder de mercado em vácuo
566
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Ilustração 16.5
Fechamentos para a indústria do vinho: o cliente não sabe melhor

Os consumidores deixaram claro várias vezes que aquela tampa de rosca era melhor: em 2011, mais
não queriam uma tampa de rosca em sua garrafa de de 90% das garrafas de vinho eram vendidas com
vinho. Preferiam o teatro da cortiça e da pop. No entanto, tampa de rosca (http://www.jancisrobinson.com/articles/
as marcas e retalhistas internacionais de vinho estavam não são tampas de rosca-mahvellous). Veja o
determinados a mostrar aos clientes estudo de caso no final do Capítulo 7.
produtos de limpeza; A Xerox perdeu para a Canon, que rapidamente se tornou a mais vendida em
copiadoras; e há muitos outros exemplos. Então, por que empresas altamente respeitadas estabelecidas
não reconhecem o futuro? Nos casos já mencionados, a retrospectiva sugere que mais recursos
deveriam ter sido dedicados à inovação, mas isso não é tudo. Negócios estabelecidos que foram bem
sucedidos por muitos anos também desenvolvem rotinas confortáveis e se tornam complacentes.
Hierarquias, sistemas, livros de regras e fórmulas funcionam muito bem para controlar e melhorar a
eficiência de ações repetidas. Eles são inúteis para inventar, experimentar e desenvolver algo que nunca
aconteceu antes (ver 'O dilema da gestão da inovação', Capítulo 4). Além disso, um número crescente
de acadêmicos (Christensen, 1997; Hamel e Prahalad, 1994) argumentam que um problema específico
existe porque depende muito da pesquisa de mercado e que algumas das técnicas reforçam o presente
e não olham para o futuro. É sabido que os resultados das pesquisas de mercado muitas vezes
produzem reações negativas a novos produtos descontínuos (produtos inovadores) que posteriormente
se tornam rentáveis para a empresa inovadora. De fato, existem alguns exemplos famosos, como o
aparelho de fax, o videocassete e o aspirador sem saco de James Dyson. Apesar disso, as empresas
continuam buscando a opinião dos consumidores sobre suas ideias de novos produtos. O debate sobre
o uso da pesquisa de mercado no desenvolvimento de novos produtos é antigo e controverso.
Em seu premiado "livro de negócios do ano"2 Clayton Christensen (1997) investigou por que
empresas bem administradas que eram admiradas por muitos não conseguiram permanecer no topo
de seu setor. Sua pesquisa mostrou que, nos casos de empresas bem gerenciadas como Digital, IBM,
Apple e Xerox, a "boa gestão" (sic) foi a razão mais poderosa pela qual elas não conseguiram
permanecer líderes de mercado. Foi precisamente porque essas empresas ouviram seus clientes e
produtos melhores do tipo que eles queriam que perderam sua posição de liderança. Ele argumenta que
há momentos em que é certo não ouvir os clientes. De fato, muitas empresas compartilham as mesmas
ideias sobre quem são seus clientes e quais produtos e serviços desejam. Quanto mais as empresas
compartilham essa sabedoria convencional sobre como competem, mais lutam por melhorias incrementais
na redução de custos e na qualidade, e mais evitam os novos produtos descontínuos e disruptivos.
A Ilustração 16.5 destaca os perigos de cair nessa armadilha.

Não é de surpreender que muitas empresas tentem atender às necessidades de seus clientes.
Afinal, empresas de sucesso se estabeleceram e construíram um
dois
Christensen (1997) recebeu o prêmio de livro de negócios do ano do Financial Times em 1999.
567
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negócio em fornecer ao cliente o que ele ou ela queria. A IBM e a Hoover, por exemplo, tornaram-
se muito boas em atender seus clientes. Mas, quando surgiu uma tecnologia nova e muito diferente,
essas empresas lutaram. Essas grandes empresas de sucesso lutam há muitos anos contra concorrentes
conhecidos por meio de um planejamento cuidadoso e redução de custos. De repente, eles se
depararam com uma ameaça completamente diferente: empresas novas e menores fazendo as coisas
de maneira diferente e usando tecnologias incomuns.
No caso da IBM, foram computadores pessoais e, no caso de Hoover, foram aspiradores de pó sem
saco. A Tabela 16.1 ilustra a ampla gama de produtos que foram inicialmente rejeitados pelos
consumidores, mas que tiveram sucesso.
Se os gerentes não tiverem cuidado suficiente, a pesquisa de mercado pode ser usada para
apoiar a tomada de decisões conservadoras de desenvolvimento de produtos. As seções anteriores
destacaram a dificuldade enfrentada por muitos gerentes na área de desenvolvimento de novos
produtos. Em muitas decisões cruciais de desenvolvimento de novos produtos, o curso de ação mais
desejável a longo prazo não é o melhor curso de ação a curto prazo. Esse é o dilema abordado no
debate sobre o curto prazo, ou seja, a ênfase na redução de custos e na melhoria da eficiência no
futuro imediato, em vez da criatividade e do desenvolvimento de ideias de novos produtos inovadores
para o longo prazo. O que preocupa não é o desejo de cortar custos, mas o aparente desrespeito às
implicações e danos que tais políticas podem trazer e, em particular, o descaso com a capacidade da
empresa de criar novas oportunidades de negócios para o bem-estar futuro do companhia.
Para voltar a um ponto feito por Akio Morita, o influente líder de Morita, Morita, argumentou
anteriormente pela Sony que o público não sabia que isso deveria ser possível e que era a empresa
que liderava o cliente. Este ponto é mais amplamente explorado por Hamel e Prahalad (1994: 108)
que argumentam que é preciso ir além das ideias lideradas pelo cliente se assim o desejarem.
Tabela 16.1 Produtos que foram inicialmente rejeitados pelos consumidores,

mas tiveram sucesso
novo produto ano
Máquinas de fax década de 1960

Inicialmente rejeitado pelos consumidores que não puderam ver nenhum pedido para este
produto.
Microcomputadores dos anos 60 Inicialmente, os consumidores não podiam prever todos os usos potenciais dos
microcomputadores.
Benson & década de 1970

Gallagher lançou este produto no Reino Unido em 1978. Os primeiros testes com consumidores
Hedge cigarros de revelaram um suporte indiferente, mas o produto acabou sendo um enorme sucesso comercial e
ouro líder de marca no Reino Unido.
década de 1980
Baileys irlandeses Os primeiros testes com consumidores deste produto sugeriram que ele não era apreciado por
Licor de Creme consumidores.
Aspirador sem saco 1990 Pesquisas de consumidores feitas por varejistas os levaram a acreditar que os consumidores não
Dyson
queriam um aspirador de pó que exibisse a sujeira coletada em um recipiente transparente. Na
verdade, os consumidores mais tarde preferiram esse design.
década de 1990
Cruzador Chryslers Na verdade, esse produto não foi rejeitado, mas a Chrysler interpretou sua pesquisa de consumo
PT
como um produto de nicho, e não um produto de volume de massa. Assim, a produção de vendas
não poderia corresponder à demanda.
2000
Fechamento de garrafa de Os engarrafadores de vinho cederam à demanda dos grandes varejistas (compradores) para
vinho com tampa de rosca
incorporar as tampas de rosca. Os consumidores inicialmente rejeitaram as tampas de rosca,
mas muitos agora preferem.
Fonte: Um negócio sujo, Guardian 16/03/1999, copyright Guardian News & Media Ltd 2010.
568
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para ter sucesso no futuro. Eles são brutais em suas críticas à capacidade dos clientes de
perscrutar o futuro:
Os clientes são notoriamente carentes de previsão. Dez ou quinze anos atrás, quantos de nós
estávamos pedindo telefones celulares, aparelhos de fax e copiadoras em casa, contas de
corretagem com desconto 24 horas, motores de automóveis multiválvulas, tom de discagem de vídeo, etc.?
As empresas de sucesso do futuro serão aquelas que fizerem parte de sua criação.
Isso significa desenvolver produtos que serão usados no futuro. As empresas precisam desafiar
continuamente os produtos e mercados existentes. Isso pode ser alcançado ampliando os limites
dos conceitos atuais de produtos. Algumas empresas reconheceram isso e estão colocando a
tecnologia mais avançada disponível nas mãos dos clientes mais sofisticados e exigentes do
mundo. A IBM e a Xerox aprenderam com amarga experiência como é perder para os recém-
chegados com novas ideias e novas tecnologias. Eles sabem que os clientes de hoje podem não
ser os de amanhã.
Usando uma matriz simples de dois por dois (Figura 16.3) mostrando necessidades e clientes,
Hamel e Prahalad mostraram que, por melhor que uma empresa atenda às necessidades
articuladas dos clientes atuais, corre um grande risco se não tiver uma visão das necessidades
que os clientes ainda não podem articular: em outras palavras, os produtos do futuro.
Tudo isso levanta o problema de como lidar com consumidores com conhecimento prévio
limitado e como realizar pesquisas de mercado sobre um produto totalmente novo ou uma
grande inovação de produto. Em sua pesquisa analisando casos bem-sucedidos de
inovações descontínuas de produtos, Lynn et al. (1997) argumentam que as empresas
adotam um processo de sondagem e aprendizado. Uma valiosa experiência é adquirida com
cada passo dado e modificações são feitas no produto e na abordagem do mercado com base em t Não é
tentativa e erro, mas um cuidadoso projeto experimental e exploração do
mercado muitas vezes usando a experiência e herança da organização. Esse tipo de
desenvolvimento de novos produtos é muito diferente das técnicas e métodos tradicionais descritos
nos textos de marketing.
desarticulado inexplorado
oportunidades
precisa
articulado
servido não atendido
Tipos de clientes
Figura 16.3 Conquistando novos clientes do futuro

Fonte: Hamel, S. e Prahalad, CK (1994) Competindo pelo futuro, Harvard Business Review, vol. 72, nº. 4, 122-8.
569
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Os produtos intensivos em tecnologia apresentam dificuldades semelhantes. Nyström (1990)

descreveu os mercados de alta tecnologia como marketing dependente e orientado tecnologicamente.
Infelizmente, há evidências de que essa ligação muitas vezes não é reconhecida pelas organizações
(Trott et al., 2013). Os mercados de alta tecnologia são caracterizados como complexos. Além disso,
eles existem sob condições tecnológicas em rápida mudança, que levam a ciclos de vida mais curtos e
à necessidade de decisões rápidas. A importância da velocidade nos mercados de alta tecnologia é
impulsionada pelo aumento da concorrência e pelas expectativas em constante evolução dos clientes.
Tudo isso é agravado por níveis mais altos de risco tanto para o cliente quanto para o produtor. Aqui
reside o problema: produtos altamente inovadores têm uma incerteza sobre exatamente como uma
tecnologia emergente pode ser inerentemente formulada em alto grau em um produto utilizável e qual
será a aplicação do produto final. A visão de mercado, ou a capacidade de olhar para o futuro e
imaginar produtos e serviços que serão bem-sucedidos, é um requisito fundamental para as empresas
que desejam se envolver em inovação, mas também é muito problemático (Van der Duin, 2006). Envolve
avaliar a própria capacidade tecnológica e as necessidades de mercado presentes ou futuras e visualizar
uma oferta de mercado que as pessoas desejarão comprar. Embora isso possa parecer simples, está no
centro do processo de inovação e concentra a atenção na necessidade de examinar não apenas o
mercado, mas a forma como a nova oferta de produto é usada ou consumida.

Muitos analistas da indústria e consultores de negócios argumentaram que a devoção aos grupos focais
e à pesquisa de mercado havia ido longe demais (Christensen, 1997; Francis, 1994; Martin, 1995). De
fato, o processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos de pesquisa de mercado,
segmentação, análise competitiva e previsão, antes de passar as informações resultantes para o
departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), leva a novos produtos comuns e sem graça. Isso
se deve em grande parte ao processo com tensões, em vez de facilitar o pensamento inovador e a
criatividade. Além disso, e mais alarmante, essas técnicas são bem conhecidas e utilizadas por
praticamente todas as empresas que atuam nos mercados de consumo. Em muitos desses mercados, o
efeito é uma ênfase excessiva em pequenas modificações do produto e na concorrência que tende a se
concentrar no preço. De fato, os críticos da abordagem orientada para o mercado para atividades de
desenvolvimento de produtos argumentam que as atividades tradicionais de marketing de branding,
publicidade e posicionamento, pesquisa de mercado e pesquisa do consumidor atuam como um obstáculo
ao desenvolvimento de produtos, em vez de facilitar o novo desenvolvimento de novas ideias de produtos.
Para muitas grandes empresas multiprodutos, parece que o uso da pesquisa de mercado é
baseado em práticas aceitas, além de ser uma apólice de seguro. Muitas grandes empresas não têm
falta de ideias de novos produtos – o problema está em decidir em quais investir quantias substanciais
de dinheiro (Cooper, 2001; Liddle, 2004) e, em seguida, justificar essa decisão aos gerentes seniores.
Nesse contexto, pode-se ver porque a pesquisa de mercado é usada com tanta frequência sem
hesitação, as decisões podem ser justificadas e defendidas. As pequenas empresas em geral, e as
pequenas empresas de um único produto em particular, estão em uma situação diferente. Muitas
vezes, as ideias de novos produtos são escassas; portanto, essas empresas frequentemente apoiam
ideias com base em sua intuição e conhecimento pessoal do produto.
570
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O significado de novos produtos descontínuos é muitas vezes esquecido. de Morone

(1993) estudo de inovações de produto bem-sucedidas nos EUA sugere que o sucesso foi
alcançado por meio de uma combinação de inovações de produto descontínuas e melhorias
incrementais. Além disso, em indústrias competitivas e intensivas em tecnologia, o sucesso é
alcançado com inovações descontínuas de produtos por meio da criação de produtos e negócios
inteiramente novos, enquanto extensões de linha de produtos e melhorias incrementais são necessárias
para manter a liderança (Lynn et al., 1997). Isso, no entanto, é somente após a liderança ter sido
estabelecida por meio de uma inovação descontínua de produtos. Isso pode parecer estar em
desacordo com o pensamento aceito de que o Japão garantiu o sucesso na década de 1980 copiando
e aprimorando a tecnologia dos EUA e da Europa. Este argumento é difícil de sustentar em um exame
minucioso das evidências. As empresas japonesas de maior sucesso também foram líderes em
pesquisa e desenvolvimento. Além disso, como Cohen e Levinthal (1990, 1994) têm continuamente, o
acesso à tecnologia depende da compreensão dessa tecnologia.
pausa para pensar ?
Ignorar as opiniões de seus clientes parece uma estratégia de alto risco, especialmente para
um novo gerente ambicioso e, se o produto eventualmente falhar, a carreira do novo gerente também
pode falhar!

A pesquisa de mercado pode fornecer uma contribuição valiosa para o desenvolvimento
de produtos inovadores. As dificuldades estão na seleção e implementação de métodos de
pesquisa. Pode ser que a pesquisa de mercado tenha se tornado vítima de seu próprio sucesso,
ou seja, os gerentes de negócios e de produto agora esperam que ela forneça soluções para todas
as decisões difíceis de gerenciamento de produtos difíceis. Os profissionais precisam ver a pesquisa
de mercado como uma coleção de técnicas que podem ajudar a informar o processo de decisão.
O processo de desenvolvimento e adoção de produtos descontínuos ou complexos é
particularmente difícil. Os benefícios para os usuários em potencial podem ser difíceis de identificar
e avaliar, geralmente porque há poucos produtos substitutos disponíveis, sendo difícil para os
compradores comparar e contrastar. Às vezes, os desenvolvedores de produtos precisam liderar
compradores/consumidores e mostrar a eles os benefícios, até mesmo educá-los. É aqui que algumas
visões de marketing sugerem que o processo não é mais conduzido pelo cliente ou pelo mercado, e
eles argumentam que o que está ocorrendo agora é uma abordagem de impulso tecnológico para o
desenvolvimento de produtos. Day (1999) sugere que, examinando mais de perto, há uma série de
falsas dicotomias aqui:
• que você deve liderar ou seguir clientes;

• que você não pode ficar perto de clientes atuais e potenciais; e
• esse impulso tecnológico não pode ser equilibrado com o impulso do mercado.
É verdade, como vimos neste capítulo, que os clientes respondem mais positivamente ao que é
familiar e confortável que os clientes veem os altos custos de novos produtos.
571
Google
tecnologia (incluindo custos de mudança) de uma forma amplamente negativa. As empresas precisam
tentar entender como os clientes verão as inovações no mercado; isso pode incluir influências de
adoção, como padrão de consumo, capacidade do produto e capacidade tecnológica (Veryzer, 2003).
Uma boa gestão válida deve ser capaz de selecionar as técnicas de pesquisa de mercado apropriadas
para evitar reações superficiais com o sumário. Uma compreensão completa de todos os aspectos do
mercado e das necessidades dos usuários deve informar aos gerentes que é possível fornecer aos
clientes o que eles desejam e orientá-los por meio da educação.
O argumento sobre os mercados atuais e os mercados futuros é feito de forma poderosa tanto por
Christensen (1997) quanto por Hamel e Prahalad (1994). A sugestão aqui é que as empresas se
tornem míopes em relação aos seus clientes atuais e deixem de ver o mercado maior em lenta mudança.
O caso da IBM na década de 1980 é frequentemente apresentado aqui. Certamente é responsabilidade
da alta administração tentar entender o ambiente mais amplo e futuro da empresa. Isso pode ser muito
fácil de registrar, mas, na prática, é extremamente difícil de realizar. Há perigos reais para todas as
empresas aqui. Por exemplo, novas tecnologias descontínuas podem exigir grandes mudanças para as
empresas e pode-se ver que, para muitos, a opção mais fácil é esperar que a nova tecnologia falhe e a
empresa possa continuar normalmente. A falha em mudar e adotar pode resultar em mais casos como
IBM, Xerox, Hoover e muitas empresas de serviços financeiros que não responderam ao banco online.
Mais uma vez, deve ser possível para uma empresa bem administrada explorar plenamente seus
mercados atuais e desenvolver e entrar nos mercados do futuro.
Por exemplo, tanto a Kodak quanto a Fuji exploraram as grandes mudanças no mercado
fotográfico com a introdução da fotografia digital.
Finalmente, os argumentos sobre atração de mercado ou impulso tecnológico parecem nunca

desaparecer. Mas os leitores deste livro devem agora estar claros de que este é um argumento obsoleto.
O que é necessário é uma compreensão da inovação. Embora seja claro que, em alguns setores, o
papel da ciência e da tecnologia é muito maior do que em outros setores, a inovação requer insumos de
ambos. É verdade que há muitas empresas no setor farmacêutico que argumentam que sua abordagem
para o desenvolvimento de produtos é começar com uma ciência brilhante e buscar maneiras de usá-la
em novos medicamentos; e que o papel do marketing e das vendas é desenvolver as vendas desses
produtos. Embora esta abordagem possa funcionar para alguns, mesmo neste setor da indústria,
existem muitas empresas que operam de forma diferente. Algumas das empresas farmacêuticas mais
bem-sucedidas, incluindo Glaxo SmithKline, Pfizer e Merck, trabalham em estreita colaboração com
compradores e usuários para desenvolver novos medicamentos e melhorar muitos dos já existentes. De
fato, o sucesso de um dos medicamentos mais vendidos do mundo, o Viagra, é certamente uma prova
dos benefícios de trabalhar em estreita colaboração com o mercado.
Do lado dos fornecedores, a colaboração durante o processo de DNP pode levar a um processo mais
rápido e eficiente. Do lado dos usuários principais, a colaboração pode fornecer ideias para produtos
inteiramente novos e/ou modificações nos existentes. A pesquisa de Al-Zubi e Tsinopoulos (2012)
mostrou que aumentar a extensão da colaboração com os usuários principais e com os fornecedores
durante o processo de NPD aumentará a variedade de produtos oferecidos aos clientes e que os usuários
principais têm um impacto maior na variedade de produtos para fornecedores. (Consulte o Capítulo 3 para
obter mais informações sobre usuários principais.)
572
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estudo de caso
O autoatendimento está crescendo em alguns setores. Em que outros

setores pode ser aplicado?
O MiNiBAR, no coração de Amsterdã, é um bar self-service. Quando você chega, um concierge lhe
dá a chave de sua própria geladeira, que é abastecida com cerveja, vinho, bebidas espirituosas e
petiscos. Você e seus amigos se servem ao longo da noite e acertam suas contas antes de partir. Os
mini-bares são abastecidos na parte de trás, facilitando o reabastecimento. É simplesmente estender o
conceito do mini-bar do hotel para a rua principal, é claro – mas é novo e deve atrair interesse.
Do ponto de vista do cliente, é divertido, conveniente e não há mais filas no bar. Do ponto de vista
comercial, também significa menos funcionários e mais clientes podem ser acomodados porque menos
espaço é ocupado pelo bar.

A inovação é claramente uma questão complexa e, por vezes, é um conceito que assenta de forma
desconfortável nas organizações. Alguns escritores sobre o assunto, na verdade, argumentaram
que as organizações são frequentemente o cemitério e não o berço de muitas inovações. Pressionar
os gerentes de produto para buscar altos lucros com vendas de volume rápido, em vez de
desenvolver oportunidades de negócios para o futuro, é um erro comum cometido pela alta
administração. Da mesma forma, a forte dependência da pesquisa de mercado para minimizar o
risco ao desenvolver novas ideias de produtos também contribui para a morte precoce das ideias
de produtos. O uso de sistemas financeiros que minimizam riscos e evitam investimentos em
projetos de mais longo prazo é outra preferência comum, que frequentemente emana da alta administração
Corrigir esses males nunca será fácil, mas, dada a importância estratégica da
inovação, é um desafio que a alta administração deve enfrentar. Os ajustes que
precisam ser feitos para estimular a inovação nas grandes empresas podem
quebrar algumas das regras estabelecidas da vida corporativa. Eles exigirão
mudanças nos sistemas e estruturas internas e na cultura da organização. No
entanto, sem tais mudanças, as inovações potenciais continuarão a ser espremidas
pelo sistema e, assim, roubarão da empresa os meios mais eficazes de sobrevivência (Brown, 1
estudo de caso
Dyson, Hoover e o aspirador sem saco

Este estudo de caso ilustra muitos dos obstáculos e custava mais que o dobro dos produtos existentes, mas
dificuldades do lançamento de um novo produto. O produto acabou capturando mais de 50% do
mercado de aspiradores de pó do Reino Unido em menos de
em questão usava uma nova tecnologia que foi inicialmente
rejeitada pelos fabricantes existentes. isso foi quatro anos.
ÿ
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Introdução
A sabedoria convencional certamente sugeriria que a Dyson
Appliances Ltd falharia em poucos meses.
Afinal, parecia ser uma pequena empresa com um gerente
excêntrico no comando, tentando vender um produto
superfaturado e de apelo limitado em um mercado muito
competitivo com produtos convencionais, baratos e de massa feitos
por fabricantes respeitados cujos nomes eram, literalmente, palavras
domésticas.
O resultado foi muito diferente. A história do aspirador sem saco
Dyson não é um conto clássico de 'trapos à riqueza'. O
carismático inventor James Dyson recebeu muitos privilégios e
oportunidades não disponíveis para a maioria. É, no entanto, uma
história fascinante e ilustra muitas das dificuldades e problemas
enfrentados por pequenas empresas e 'inventores solitários'; e
demonstra a determinação, trabalho duro e sacrifícios necessários
para ter sucesso. O clichê contra as probabilidades, que Dyson
(1998) usou como título de sua autobiografia, certamente é
apropriado e conta a história do desenvolvimento e lançamento do
primeiro aspirador sem saco – o Dyson DC01. rodovias que não tinham tais contatos. Como os governos
podem tentar facilitar inventores como Dyson e garantir que mais
inovações sejam bem-sucedidas (desenvolvendo assim a base
Este caso levanta várias questões de pesquisa econômica de seu país)?
significativas no campo da gestão da inovação.
Primeiro, como e por que os executivos seniores dos principais Colhendo os frutos da
fabricantes de eletrodomésticos da Europa, como Electrolux, inovação tecnológica
Bosch e Miele, decidiram não utilizar a tecnologia oferecida a Desde a entrada da Dyson no mercado de eletrodomésticos,
eles pela Dyson? Em segundo lugar, como e por que os dois dos maiores players mundiais do mercado de
compradores seniores de muitas cadeias de varejo no Reino aspiradores responderam ao desafio lançado pelo aspirador
Unido não reconheceram o potencial do DC01? Em terceiro sem saco de James Dyson, lançado no Reino Unido em
lugar, especialistas em transferência de tecnologia destacariam 1993. A Dyson agora responde por um terço de todos os
que o aspirador Dyson é um caso clássico de transferência de vendas de aspiradores de pó
tecnologia – uma tecnologia desenvolvida para uma indústria, ou Reino Unido. Em 1998, a Dyson Appliances vendeu quase
seja, extração de poeira de serrarias, é aplicada a um uso diferente 1,4 milhão de unidades em todo o mundo. As receitas do ano
em uma nova indústria. foram de £ 190 milhões, mas, surpreendentemente, o lucro
Portanto, é a transferência de tecnologia que precisa ser líquido foi de £ 29 milhões – 15 por cento das vendas (veja a Figura 16.4).
defendida e apoiada pelos governos.
Quarto, como mecanismo de proteção à propriedade Fundo
intelectual, parece que as patentes dependem da profundidade Antes do desenvolvimento do aspirador sem saco, James
do seu bolso. Ou seja, são proibitivamente caros e são, quase Dyson já havia demonstrado sua destreza como designer e
exclusivamente, para o benefício de grandes organizações empresário. Ele foi o responsável pelo 'ballbarrow', um carrinho
multinacionais. O que pode ser feito para ajudar os pequenos de mão que revolucionou esse mercado ao usar uma bola em
negócios sem bolsos tão grandes e recursos financeiros ilimitados? vez de uma roda. Isso foi para fornecer a base financeira para o
E, finalmente, muitos comentaristas argumentariam que Dyson desenvolvimento do aspirador sem saco.
teve sucesso em parte porque ele tinha alguns contatos influentes
que ele Essa experiência em particular ensinou muitas lições a James
Dyson. Um em especial merece destaque.
havia estabelecido - ele teve sorte. Mas pode haver uma centena As patentes do carrinho eram de propriedade da empresa
de senhores Dysons falidos sujando o negócio que James Dyson ajudou a criar. Ei
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estudo de caso
vendas
(valor de
unidades vendidas
£ 000)
160
Dyson
140
120
100
80
60
Electrolux
aspirador
40
Panasonic
20 Vax
duende
Miele
0
1994 1995 1996 Equipe
Figura 16.4 O crescimento espetacular da Dyson
acabou se separando dessa empresa, mas, infelizmente, os limpadores realmente criam um vácuo parcial ou, mais
perdeu todo o controle das patentes, pois pertenciam à empresa e precisamente, uma área de pressão de ar à medida que o ar se
move para fora dentro do ventilador. O fluxo de ar é criado como ar com
não a ele. Dyson foi determinado que qualquer patente futura
pertenceria a ele, a pressão do ar normal se move para a área com a pressão do ar reduzida. Alguns anos depois, em 1902, o pessoal e não
uma empresa.
Para aqueles que não se lembram de sua social britânica British Vacuum Cleaner Company estava oferecendo um serviço de limpeza
desenvolveu o primeiro aspirador de pó no final do século XIX a vácuo para as casas dos ricos e história econômica, Hubert Booth
e ricos. Um grande motor de 5 hp puxado por cavalos se
transformaria. A tecnologia de vácuo usa o princípio de um aspirador fora detudo,
sua casa e uma
até ar). mangueira seria alimentada uum (ausência de
vácuo
para dentro da casa onde começaria a
ÿ
575
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aspirar toda a poeira. Em 1904, uma máquina mais móvel estava o tambor gira, o piso é abaixado e as pessoas permanecem
disponível para uso e era operada por empregados domésticos. À pressionadas contra a parede externa. A alegria e a excitação
medida que a popularidade da tecnologia aumentava, outros claramente resultam de ser forçado contra uma parede, incapaz
fabricantes começaram a entrar no mercado. de mover a cabeça ou os braços devido às enormes forças que
A Electrolux introduziu um aspirador de cilindro e mangueira são criadas. No entanto, o aspecto fascinante aqui é que a
em 1913 e, em 1936, Hoover um aspirador vertical com velocidade do tambor não é superior a 33 km/h (20 mph).
escovas rotativas. Este era conhecido como Hoover Junior e era
o aspirador de pó mais vendido no Reino Unido. De fato, É este princípio que é usado para separar o pesado
praticamente todos os aspiradores de pó desde esta época são partículas de poeira do ar, permitindo que o ar limpo continue
variações desse através da máquina. O ar, que não tem massa, não é forçado
Projeto Hoover Junior. Isso foi até o final dos anos 1970 e contra o recipiente e tira as paredes laterais mais fáceis do
início dos anos 1980, quando James Dyson desenvolveu um centro e, assim,
aspirador de pó usando forças ciclônicas e evitou a necessidade através do orifício na parte inferior (veja a Figura 16.5). Essa
de um saco para coletar poeira. abordagem havia sido usada em uma variedade de indústrias
Quando se trata de desempenho de limpeza, há uma para coletar poeira, por exemplo, em serrarias, mas isso era em
tendência de olhar principalmente para a potência do motor de grande escala (30 m por 10 m) e envolvia equipamentos
sucção e a quantidade de cerdas no rolo da escova. substanciais. A dificuldade foi aplicar essa tecnologia a um
Embora estas sejam considerações importantes, a qualidade e o pequeno eletrodoméstico.
tamanho do saco de papel também são fatores muito importantes. Se alguém ainda pensa que inovação é acordar
O saco de papel em um aspirador consiste em um invólucro de de manhã com uma ideia brilhante e gritando 'Eureka!',
papel especial para o qual a sujeira e o ar são direcionados como eles devem considerar cuidadosamente o difícil caminho de James
parte do sistema de filtragem. O papel usado é especialmente Dyson para o sucesso. Entre 1978 e 1982, ele construiu mais de
processado para permitir que o ar passe por ele, retendo o 1.000 protótipos de aspiradores de pó, gastou mais de £ 2 milhões
máximo possível de poeira e sujeira. A qualidade do meio filtrante e experimentou muitos anos de suor e dores de cabeça antes de
da bolsa afeta tanto sua capacidade de reter a poeira fina e os desenvolver um protótipo de sucesso. Mas isso foi apenas o início
genes alergênicos quanto sua capacidade de permitir que o ar flua de um projeto ainda mais longo para fazer com que os fabricantes
facilmente através dele. comprassem a licença para fabricar. De fato, mais de 10 anos
O tamanho do saco também afetará a facilidade com que o ar depois, Dyson decidiu produzir o produto em massa para o mercado
flui. Um saco de papel de boa qualidade é um componente do Reino Unido.
muito importante do aspirador, que precisa ser substituído
regularmente. O aspirador Dyson mantém seu desempenho A história começa em 1978 com James Dyson em casa
durante o processo de aspiração por não possuir bolsa, portanto com sua jovem família, ajudando em algumas das tarefas
não há redução na sucção devido ao entupimento dos poros da domésticas. Como muitas famílias da época, os Dysons
bolsa, característica característica dos aspiradores ensacados. possuíam um aspirador de pó vertical Hoover Junior. Dyson
notou que, quando o novo saco é encaixado no aspirador, ele
funciona bem, mas rapidamente perde muito de sua sucção. Ele
O desenvolvimento de um logo tinha o aspirador de pó em pedaços em sua bancada e ficou
aspirador sem saco surpreso ao perceber que a tecnologia padrão do aspirador de pó
É o componente de saco de um aspirador de pó que Dyson contava com orifícios no saco para permitir a passagem de ar
se concentrou para revolucionar a indústria de eletrodomésticos limpo. Assim que estes entupirem (o que começa a ocorrer
de aspirador de pó. Simplificando, ele abordou o principal dilema imediatamente), a sucção começa a se deteriorar.
dos aspiradores de pó – como coletar sujeira e
poeira e, ao mesmo tempo, permitir a passagem de ar limpo. Além disso, ele descobriu rapidamente que todos os
Isso foi conseguido abandonando o uso de sacos para coletar aspiradores de pó ensacados operam com o mesmo princípio.
sujeira. Em vez disso, ele adaptou o uso de forças centrífugas. Como, então, essa limitação pode ser superada? A ideia veio a
Muitos de nós terão desfrutado pessoalmente das forças Dyson enquanto ele estava investindo em um problema em sua
ciclônicas. Um dos mais antigos passeios divertidos em feiras fábrica de carrinhos de mão. Para melhorar a tenacidade, o
envolve um grande tambor no qual as pessoas ficam de costas produto foi revestido com pó e depois aquecido. Isso envolveu a
contra a parede externa. Quando pulverização do pó
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estudo de caso
ar puro
forçado a sair
Fluxo de ar com detritos

e poeira sugada em
cone
Efeito ciclone criado,

com partículas sendo forçadas a
fora e depois para baixo
o lado do cone
forças de vácuo
ar limpo para cima e para fora

através do funil central
Detritos e partículas de poeira se acumulam no fundo de um cone em um

recipiente destacável que é então esvaziado quando necessário
Figura 16.5 Princípio de funcionamento básico do aspirador sem saco Dyson
revestimento, que era confuso. Para superar este problema, foi partículas, movendo-as para fora enquanto o ar sai da parte interna
necessário um aspirador industrial. Os fornecedores do da câmara (ver Figura 16.5).
revestimento em pó informaram à Dyson que a maioria de seus O aspirador Dyson usa dois ciclones e
clientes maiores usa ciclones para coletar o pó. Esses ciclones vários filtros para capturar sujeira e poeira. Enquanto a primeira
também são usados em uma variedade de ambientes industriais, câmara ciclônica capturava grandes partículas de poeira, algumas
como serrarias para extrair poeira do ar. Esta informação foi o início partículas finas de poeira escapavam com o ar.
do que A resposta foi um segundo ciclone menor e Dyson passou muitos
acabou sendo um projeto de 15 anos. meses desenvolvendo essa ideia. O problema principal estava na
Os sistemas de limpeza ciclônicos separam as partículas de poeira aplicação da teoria, ou seja, a poeira passar por um ciclone e
do fluxo de ar girando o ar dentro de uma câmara depois por outro, tudo em um pequeno eletrodoméstico. Após meses,
separada. O sistema Dyson funciona da seguinte forma. e eventualmente anos, de mais tentativas e erros, nasceu o
Qualquer sujeira e ar entra no bocal próximo ao chão e desenvolvimento de um ciclone dentro de um ciclone (o ciclone
percorre a mangueira em direção às câmaras de duplo). À medida que a sujeira e o ar são sugados para dentro da
separação. Primeiro, ele entra na câmara primária de separação máquina, o primeiro ciclone separa as grandes partículas de poeira
de sujeira, onde as partículas maiores de sujeira são depositadas. e estas ficam no fundo do recipiente. O ar restante e a poeira fina
De lá, o ar com a sujeira fina restante e poeira viaja para a câmara (incluindo a fumaça do cigarro) são então levados para um segundo
ciclônica. Uma vez na câmara ciclônica, a ação giratória separa a ciclone, que separa as partículas de poeira ainda mais finas do ar.
maior parte da sujeira fina e partículas de poeira do fluxo de ar. A
fiação faz com que a força centrífuga aja sobre a poeira
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A tecnologia também usa vários filtros substituíveis para Desbravando no Japão

remover partículas de poeira ainda menores. Como o ar é bastante Se as coisas não estavam indo bem no Reino Unido e na Europa,
limpo, é permitido que ele flua através do motor para resfriá-lo. Depois felizmente Dyson teve um grande avanço no Japão. A Apex Inc.
de sair do motor, o ar é filtrado por um filtro de exaustão HEPA (High concordou, após várias semanas árduas de negociações, em licenciar
Efficiency Particulate Air) para remover ainda mais partículas finas e para fabricar e vender no Japão. O produto deveria ser chamado de 'G-
carbono das escovas do motor antes de sair do Force'.
O licenciamento bem-sucedido da tecnologia para um
aspirador de pó.
fabricante japonês no final da década de 1980 ajudou Dyson a garantir
uma receita muito necessária em um momento em que ele
Em busca de um fabricante – 'não os deixe estava começando a considerar jogar a toalha. Esse pequeno nível
levá-lo para baixo' de renda também forneceu o incentivo necessário para começar a
Graças à experiência adquirida com outros produtos, principalmente o planejar o estabelecimento de fábricas no Reino Unido. O que é
ballbarrow, a Dyson conseguiu garantir que os pedidos de patentes interessante sobre o acordo de licenciamento em questão é que Dyson
estivessem em vigor antes das negociações. não tinha certeza de que as receitas de licenciamento recebidas
Isso é essencial se você deseja garantir que grandes empresas refletissem os verdadeiros números de vendas. Tal como acontece com
multinacionais não roubem sua propriedade intelectual. Pela todos os acordos de licenciamento e royalties, há um elemento
experiência de Dyson, ele argumentaria que eles provavelmente significativo de confiança necessário.
tentariam roubá-lo, independentemente de qualquer proteção que
possuíssem. Por exemplo, os autores confiam em seus editores que as vendas de
Dyson estava oferecendo uma licença para fabricar seu livro serão registradas com precisão e que os royalties apropriados
empresas que incluíam direitos exclusivos sobre suas patentes. serão pagos. Há, no entanto, a pequena questão de quem estabelece
Em troca, a Dyson receberia uma porcentagem de seus lucros com o nível de vendas. Isso, é claro, é levado pelo editor que paga os
a venda do produto manufaturado. royalties aos autores. Essa relação de 'alta confiança' também opera
Dyson estava procurando uma licença de cinco a dez anos com com outros acordos de licenciamento em que os royalties são pagos
royalties de 5% do preço de atacado e £ 40.000 adiantados. Além disso, por item vendido.
ele estava oferecendo sua ajuda no desenvolvimento do produto a partir
de sua forma de protótipo.
Infelizmente, Hoover, Electrolux, Goblin, Black and Decker, AEG, Entrando no mercado do Reino Unido e
Vax e muitos outros recusaram. Foram dadas muitas razões diferentes. fabricação no Reino Unido
Com uma pequena quantidade de receita começando a chegar,
Às vezes, as empresas pareciam arrogantes e descartavam Dyson Dyson decidiu que era hora de começar na Grã-Bretanha. Os
como um 'excêntrico'. O que foi surpreendente foi que, por toda fabricantes de eletrodomésticos existentes não manifestaram
parte, as empresas pareciam obcecadas em encontrar falhas no interesse, portanto, a Dyson planejava fabricar o produto na Grã-
produto. Em outras ocasiões, a empresa esperava que Dyson Bretanha, oferecendo o produto a fabricantes contratados existentes.
entregasse as patentes por uma recompensa financeira muito pequena. Essencialmente, a Dyson decidiu oferecer uma série de contratos a
duas empresas fabricantes existentes, uma para moldar os componentes
Muitas vezes, havia dificuldades em concordar em se encontrar. e outra para montar. Para as empresas de moldagem e montagem
Isso se deveu a problemas de proteção da propriedade intelectual que existentes era capacidade adicional.
decorreriam de uma reunião entre os especialistas em P&D da empresa
em questão e a Dyson. Infelizmente, as empresas selecionadas por Dyson causaram
mais problemas. Primeiro, a qualidade do produto finalizado
Muitas das objeções, limitações e problemas com o protótipo não era aceitável para a Dyson.
podem ter sido justificadas. Pode-se até argumentar que o acordo Em segundo lugar, as empresas pareciam estar espremendo o
buscado por Dyson era ambicioso. Há também uma outra questão- trabalho de Dyson entre contratos de longa data existentes. No
chave – as malas. O produto Dyson propunha eliminar os sacos de final, Dyson decidiu que preferia fabricar e montar o produto ele
vácuo, mas este era um negócio muito lucrativo para os fabricantes mesmo. Ele comprou os moldes da empresa de moldagem de
de aspiradores. Era improvável que eles apreciassem essa perspectiva. plástico e tentou estabelecer uma fábrica no Reino Unido, com a
justificativa de que
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estudo de caso
isso pelo menos garantiria que ele estivesse no controle de sua

pouca promoção. É essa abordagem que Dyson adotou para o
próprio destino e não teria que depender dos outros. aspirador sem saco. Apesar do uso de tecnologia revolucionária,
Outras dificuldades, no entanto, foram encontradas por Dyson. Dyson decidiu contra grandes orçamentos de publicidade e, em vez
Primeiro, ele descobriu que é extremamente difícil pedir dinheiro disso, confiou em alguns comunicados de imprensa e reportagens em
emprestado – mesmo com um produto de sucesso comprovado. jornais.
Dyson explorou a possibilidade de montar uma fábrica em uma área
onde existem subsídios de desenvolvimento do governo. Por exemplo, A concorrência responde
ele tentou South Wales, mas David Hunt, o então Ministro do Gabinete Com a Dyson começando a desafiar a posição dominante
do País de Gales, recusou seu pedido de subvenção. outrora confortável da Electrolux e da Hoover, ambas as
empresas montaram uma forte defesa da tecnologia de seus produtos,
O projeto já consumiu 12 anos de sua vida e custou £ 2 milhões. alegando que sua tecnologia tradicional de limpeza a vácuo era mais
Mais uma vez, Dyson foi forçado a considerar se tudo valia a pena. eficaz que a Dyson. Grande parte do debate, geralmente por meio de
anúncios na imprensa, centrou-se na eficácia da limpeza.
Após meses de negociações, o gerente do banco local de
A Hoover e a Electrolux conseguiram fazer alguns
Dyson concordou em emprestar-lhe mais dinheiro e ele conseguiu
montar sua fábrica em Wiltshire. Logo Dyson estava produzindo alegações de manchete, em particular, que seus produtos
seu próprio produto em sua própria fábrica e o primeiro aspirador sem tinham mais poder de sucção e, portanto, eram melhores.
saco Dyson saiu da linha de produção em 1992. Certamente, o aspirador tradicional com saco tinha um alto poder de
sucção inicial, mas isso foi necessário porque o saco logo entupiu,
reduzindo o nível de sucção. Existem duas maneiras diferentes de
visualizar a eficácia da limpeza. O uso mais comum tem a ver com a
Tentando vender para os varejistas capacidade de um aspirador de pó pegar sujeira da superfície que
Armado com um novo e brilhante DC01 debaixo do braço, James está sendo limpa.
Dyson começou a visitar os grandes varejistas de linha branca do
Reino Unido, como Currys, Dixons e Comet, para organizar pedidos A outra é a capacidade do sistema de filtragem de limpar o ar para
que uma quantidade mínima de sujeira e alérgenos
de vendas. Infelizmente, Dyson ficou desapontado com a reação
deles. Muito simplesmente, os varejistas não estavam convencidos gens é recirculado de volta para a casa. A variável que é significativa
de que o consumidor do Reino Unido estaria disposto a pagar em um aspirador de pó, porém, é a vazão de ar e é medida em metros
possivelmente três vezes mais por um aspirador de pó. cúbicos por minuto (CMM). É um dos aspectos mais importantes do
Além disso, o produto sem saco da Dyson custava o dobro do preço desempenho do aspirador de pó. O fluxo de ar em um aspirador de
do líder da marca. A resposta foi quase universal: pó é inversamente proporcional à resistência total dentro do sistema
e diretamente proporcional à sucção criada pelo motor de sucção.
Os consumidores estão muito felizes com este – por que

eles deveriam pagar o dobro pelo seu? E, de qualquer forma,
A Figura 16.6 mostra o desempenho de limpeza após aspirar
se sua ideia fosse boa, Hoover ou Electrolux teriam pensado
1.000 gramas de sujeira de teste ASTM (American Society for
nisso anos atrás.
Testing and Materials). Você verá que a máquina Dyson mantém o
Eventualmente, várias das empresas de catálogo doméstico fluxo de ar constante, enquanto outras máquinas 'ensacadas'
concordaram em apresentar o produto. Além disso, uma loja de perdem o fluxo de ar.
placas de eletricidade em Midlands também concordou em estocar
alguns produtos. Inicialmente, as vendas foram lentas, mas Aspirador sem saco da Hoover
gradualmente aumentaram. Eventualmente, John Lewis, a loja de Com as vendas e a participação de mercado em declínio (veja a Tabela
departamentos nacional, concordou em levar o produto. A partir 16.2), Miele e Hoover tentaram combater a Dyson no mercado de
daqui as vendas começaram a decolar. aspiradores de pó desenvolvendo tecnologias semelhantes de aspirador
Em termos de marketing e promoção do produto, o interessante sem saco. Hoover embarcou em um exercício de transferência de
é que, até o momento, a empresa não gastou praticamente nada tecnologia para utilizar a tecnologia desenvolvida pela primeira vez para
em promoção. A Dyson sempre adotou uma forte orientação para o a indústria do petróleo. A tecnologia de força centrífuga (semelhante à
produto e acredita que, se um produto é bom o suficiente, deve exigir usada por Dyson) foi usada para separar gás ou areia do petróleo
muito
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% de fluxo de ar perdido
70
60
50
40
Dyson
30
Vertical A
20
Vertical B
lata D
10
C vertical
0
0 200 400 600 800 1.000 gramas
aspirado
Figura 16.6 Desempenho de limpeza de cinco aspiradores de pó
óleo. Esta tecnologia foi agora aplicada à gama de aspiradores No entanto, ele alegou que a tecnologia de Hoover copiou
Triple Vortex da Hoover numa tentativa de competir com a suas patentes e processou Hoover por violação de patente
tecnologia de força centrífuga patenteada da Dyson em março de 2000, eventualmente ganhando cerca de £ 3
(www.hoover.co.uk). milhões em danos.
Curiosamente, a tecnologia da Hoover dispensa a necessidade Dyson teve várias batalhas legais com seus
de quaisquer filtros. Isso pode fornecer a vantagem de que a peticionários por violação de patentes e padrões de
Hoover precisa para se restabelecer como um ator-chave no publicidade. Em janeiro de 2000, a Advertising Standards
mercado de aspiradores de pó. Dyson, Association (ASA) decidiu a favor da Dyson em relação a um
anúncio da Electrolux que alegava sua
aspirador de pó era o mais poderoso.
Tabela 16.2 Com vendas em declínio, Miele A ASA decidiu que a potência do motor não indicava a
e Hoover tentaram enfrentar a Dyson no eficácia do aspirador de pó (The Sunday Times, 2000).
mercado de aspiradores de pó
Volume (%) Valor (%)

Atingindo o grande momento
Dyson Em 2002, a Dyson entrou no mercado norte-americano. Em 2004, as
mercado total 33,5 53,5 vendas atingiram quase 1 milhão de unidades. Isso contribuiu para uma
vertical 51,6 66,9 aumento nos lucros da Dyson, que foram de £ 102,9 milhões
13.6 29,8 em 2005, mais que o dobro do valor de 2003. Os esforços de
cilindro
aspirador
vendas continuaram e, em 2006, a Dyson era a marca líder
nos Estados Unidos. Isso foi alcançado
mercado total 12.3 9.2
sem proteção de propriedade intelectual nos Estados
vertical 16,5 10.2
Unidos. Excepcionalmente, Dyson decidiu entrar no
8.2 7.1 mercado dos EUA sem qualquer proteção de patente. Ele
cilindro
Miele confiou na força da marca que havia sido construída e
mercado total 2.1 2.6 desenvolvida ao longo dos 10 anos anteriores. As vendas em
2006 foram de 1,5 milhão de unidades. Dyson revelou que o
cilindro 6.1 10,4
sucesso nos Estados Unidos foi, em parte, devido a um sucesso muito
580
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estudo de caso
modelos atuais - assim como o ventilador sem lâminas Dyson é quase

lucros antes de impostos
382 milhões
silencioso. Os secadores de cabelo padrão são extremamente
barulhentos, atingindo até 75 decibéis – tão barulhentos quanto um
aspirador de pó, mas mantidos ao lado de sua cabeça.
363 milhões
O design funciona combinando o ar puxado através
do elemento motor e das laterais da máquina, assim o motor poderia ser
306 milhões menor e mais leve – e, talvez crucialmente, menos barulhento. A patente
afirma que o produto teria propriedades de 'absorção de som' e 'absorção
de vibração' 'sintonizadas com as frequências de ressonância do aparelho'.
206 milhões
110 milhões Conclusões

James Dyson certamente acreditou que valeu a pena no final. Mas,
2009 2010 2011 2012 2013
durante o período de 15 anos, provavelmente houve muitas ocasiões
Figura 16.7 Lucros antes de impostos da Dyson (2009–13) em que ele sentiu vontade de desistir ou, mais provavelmente, teria
vendido por algumas centenas de milhares de libras. O período
1980-1992 foi muito difícil, não apenas para ele, mas também para sua
Campanha publicitária de US$ 30 milhões. Esta foi uma estratégia
família, e foram colocadas enormes pressões sobre eles.
muito diferente daquela usada no Reino Unido e na Europa.
Mais recentemente, a Dyson Appliances tem desfrutado
Felizmente, eles sobreviveram; indiscutivelmente, alguém sem
de um sucesso contínuo e aprimorado em um dos mercados mais
experiência, recursos e contatos teria falhado. Muitas pessoas têm
ferozes de todos – o Japão. A Dyson se tornou a maior marca de
grandes ideias, mas apenas algumas alcançam o sucesso. Muitas
aspiradores de pó do Japão em 2013 em valor, graças a um aumento de
vezes, é devido à determinação do indivíduo envolvido; às vezes, os
100% nas vendas de seus aspiradores sem fio, que agora superam seus
eventos parecem conspirar contra até mesmo os melhores esforços do
modelos de tamanho normal no país na proporção de três para um. A
indivíduo. Significativamente, o sucesso continuou transformando a
empresa também é líder de mercado em Taiwan e Hong Kong.
Dyson em uma das empresas de engenharia mais bem-sucedidas do
Reino Unido.
As vendas na China continuam a subir (veja a Figura 16.7 e a Tabela
16.3).
A Dyson investe fortemente em P&D e acredita que isso
é a chave do sucesso. Nem todas as empresas apóiam essa visão.
Novos produtos da Dyson O nível de investimento em P&D varia consideravelmente.
Em 2013, a Dyson registrou patentes para 'um soprador portátil com
O alto valor que ele atribui à criatividade diferencia a Dyson de
câmara isolante' – em outras palavras, um secador de cabelo, que já
outras empresas e ajuda a explicar sua insistência em manter o
está sendo apelidado de Hairblade, jogando com o nome de seu
que, na Grã-Bretanha, são considerados investimentos anuais
secador de mãos Airblade. Uma das principais características dos
insanamente grandes em pesquisa e desenvolvimento. Quase 17
diagramas da patente é a ênfase em torná-la muito mais silenciosa do que
por cento das receitas vão regularmente para apoiar os esforços
de I&D da empresa, um número cerca de dez vezes superior à média
do Reino Unido. Como resultado desses gastos em pesquisa em
Tabela 16.3 Lucro e faturamento antes de impostos da andamento, uma empresa que começou com apenas um produto agora
Dyson (2009–13) oferece mais de uma dúzia – todos aspiradores verticais ou de lata, cada
um deles um modelo mais refinado e tecnologicamente avançado do que
ano Lucros (£) Volume de negócios (£) seus antecessores.
2013 382 milhões 1.3 bilhões
2012 363 milhões 1,2 bilhão
2011 306 milhões 1,05 bilhão Fontes: Dyson, J. (1998) Against the Odds, Orion Books, Londres; The
Sunday Times (2000) Dyson saca decisão sobre Electrolux, Seção de
2010 206 milhões 0,89 bilhão Negócios, 24 de janeiro, 1; Wallop, H. (2006)
2009 109 milhões 0,77 bilhão Dyson limpa com um dia de pagamento de £ 31 milhões, The Daily
Telegraph, 1 de novembro, Business Section, 4.
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perguntas
1 Explore os principais problemas que Dyson teve que superar.
2 Caracterizar o tipo de inovação e desenvolvimento de novos produtos no mercado maduro de aspiradores

antes de Dyson. Existem outras indústrias nesta situação?
3 A fabricação do produto acabou sendo extremamente lucrativa, mas esse não era o plano original;
por que não?
4 Explique o raciocínio por trás da decisão da Electrolux e Hoover de não comprar a licença da Dyson.
Dado o desenvolvimento do Triple Vortex por Hoover, como você avalia essa decisão? Que nível de royalties seria razoável para ambas as
partes – isto é, Dyson e Hoover?
5 Por que é tão difícil negociar uma licença para um novo produto?
6 Qual é o papel das patentes? Até que ponto é um sistema eficaz de proteção da propriedade intelectual?
7 Nem todas as empresas investem em P&D. Qual deve ser o nível de gastos em P&D para uma empresa?
8 Explique a estratégia de entrada no mercado muito diferente usada para os Estados Unidos.
9 Como a Dyson pode ter sucesso no mercado altamente competitivo de secadores de cabelo?
Resumo do capítulo
Este capítulo mostrou que muito cuidado deve ser exercido na pesquisa de mercado, pois há momentos em
que os resultados da pesquisa de mercado produzem reações negativas a novos produtos descontínuos
(produtos inovadores) que mais tarde se tornam lucrativos para a empresa inovadora. Como qualquer
atividade que contribui para o desenvolvimento de novos produtos, ela tem pontos fortes e fracos. Muitos
desses pontos fracos são destacados quando o novo produto é descontínuo. Finalmente, alguns novos
produtos têm problemas particularmente difíceis de superar, se quiserem ter sucesso, como altos custos de
troca. Se estes forem reconhecidos antecipadamente, no entanto, é possível superar até mesmo esses
desafios significativos.
1 Explique por que os testes de mercado de consumo nem sempre podem ser benéficos.
2 Dizem-nos que muitos novos produtos falham, mas é porque muitas empresas estão
impaciente? Discuta se as empresas devem dar mais tempo para que seu produto seja adotado e
se elas terminariam com um produto de sucesso.
3 Explique por que novos produtos descontínuos apresentam um desafio diferente.
4 Mostre por que quanto mais radical a inovação, maior a pertinência

técnicas qualitativas de pesquisa de mercado (por exemplo, visitas a clientes e grupos focais).
5 Examine se existem inovações, tipicamente radicais, onde o mercado

pesquisa de quase qualquer tipo é prematura, não justificada pelo custo ou de valor limitado.
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Referências
6 Discutir as vantagens do conceito de produto tripartido no desenvolvimento de novos

produtos.
7 Discuta o dilema enfrentado por todas as empresas de tentar ouvir as necessidades dos clientes e
quer e, ainda, tentando desenvolver novos produtos para aqueles clientes que ainda não atendem.
8 Explique por que alguns autores argumentam que as organizações são o cemitério de inovações
de produtos e não o local de nascimento.
Pesquisa de mercado 554 Conceito de produto tripartido 565
Teste de conceito 558 Efeito base instalado 566
Novos produtos descontínuos 562 Custos de comutação 566
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Leitura adicional
Para uma análise mais detalhada do papel da pesquisa de mercado no desenvolvimento de novos produtos,
a seguir desenvolvemos muitas das questões levantadas neste capítulo:
Hutlink, EJ, Hart, S., Henery, RSJ e Griffin, A. (2000) Decisões de lançamento e novos produtos
sucesso: uma comparação empírica de produtos de consumo e industriais, Journal of Product Innovation
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evidências de quatro casos no campo da tecnologia de equipamentos médicos, R&D Management, vol. 36,
nº. 3, 251-72.
584
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Leitura adicional
Slater, SF, Mohr, JJ e Sengupta, S. (2014) Capacidade de inovação de produto radical:

revisão de literatura, síntese e propostas de pesquisa ilustrativas, Journal of Product
Swink, M. (2000) Inovação tecnológica como moderador do design de novos produtos
integração e suporte à alta administração, Journal of Product Innovation Management,
vol. 17, não. 1, 208-20.
585
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Capítulo 17
Gerenciando o processo de
Introdução
A frase popular “ações falam mais alto que palavras” poderia ser um subtítulo para
este capítulo. Embora as atividades anteriores da Parte Três deste livro tenham ajudado
a identificar alguns dos principais e envolvidos no processo de desenvolvimento de novos
produtos e serviços, é a execução dessas atividades que, inevitavelmente, levará ao
desenvolvimento de novas atividades de mercado. ofertas. O foco deste capítulo é o
gerenciamento do projeto à medida que ele evolui da ideia para a forma física. Muitas
empresas tornaram-se muito boas em NPD eficaz, demonstrando que são capazes de
equilibrar os muitos fatores envolvidos. O estudo de caso no final deste capítulo analisa
como a 3M construiu uma reputação de inovação e é frequentemente chamada de “a
máquina da inovação”.
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588
589
O Vale da Morte
590
592
593
Desenvolvendo conceitos de produtos: transformando oportunidades de negócios
594
em conceitos de produtos
595
597
597
599
Testes técnicos
599
600
Como os mundos virtuais podem ajudar na introdução no mercado
de inovações do mundo real 601
NPD em diferentes indústrias 603
603
604
Estruturas funcionais 604
estruturas matriciais 605
607
gerenciamento de projetos
607
de empreendimentos corporativos
608
Reduzindo os tempos de desenvolvimento de produtos através do design assistido por computador
608
609
612
Estudo de caso: uma análise da 3M, a empresa de inovação
• examinar as atividades-chave do processo de DNP; •

explicar que um conceito de produto difere significativamente de uma ideia de produto
ou oportunidade de negócios;
• reconhecer que a triagem é uma atividade contínua e não única; • fornecer uma
compreensão do papel da base de conhecimento de uma organização no processo
de desenvolvimento de novos produtos; e
• reconhecer que a intensidade tecnológica da indústria afeta consideravelmente a
Processo NPD.
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Capítulo 17 Gerenciando o processo de desenvolvimento de novos produtos
A globalização é uma grande tendência de mercado hoje, caracterizada tanto pelo aumento da
concorrência internacional quanto pelas amplas oportunidades para as empresas expandirem suas
operações além das fronteiras atuais (ver Capítulo 8). Lidar efetivamente com essa importante
mudança, no entanto, torna a gestão do desenvolvimento global de novos produtos (NPD) uma grande
preocupação. Para garantir o sucesso neste complexo e competitivo esforço, as empresas devem
contar com equipes globais de NPD que fazem uso dos talentos e conhecimentos disponíveis em
diferentes partes da organização global. Assim, equipes globais de NPD coesas e funcionais tornam-
se uma capacidade crítica pela qual as empresas podem, efetivamente, alavancar esse conjunto
muito mais diversificado de perspectivas, experiências e sensibilidades culturais para o esforço global
de NPD (Salomo et al., 2010; Bissola et al. . ., 2014).
Existe um corpo considerável de pesquisas examinando os fatores que influenciam a

capacidade da empresa de desenvolver e introduzir novos produtos com sucesso. Pesquisas
recentes nesta área por Sivasubramaniam et al. (2012) indica que a liderança da equipe, a habilidade
da equipe, a comunicação externa, a clareza dos objetivos e a coesão do grupo são os determinantes
críticos do desempenho da equipe de NPD. Sua pesquisa mostra que as equipes de NPD, com
experiência considerável e lideradas por um líder transformacional, são mais bem-sucedidas no
desenvolvimento de novos produtos. O alcance eficaz dos limites (Capítulo 11) dentro e fora da
organização e um entendimento compartilhado dos objetivos do projeto são fundamentais para o
sucesso. A coesão do grupo também é um importante preditor dos resultados do NPD, confirmando a
importância do esprit de corps dentro da equipe.
Sem surpresa, a literatura estabelecida sobre gerenciamento de desenvolvimento de novos produtos
(NPD) reconhece o envolvimento da alta administração (TMI) como um dos fatores de sucesso mais
críticos e isso é confirmado em uma recente revisão abrangente da literatura por Felekoglu e Moultrie
(2014).
Os capítulos anteriores delinearam algumas das condições necessárias para que a inovação
ocorra e mostraram várias representações do processo de desenvolvimento de novos produtos. No
entanto, embora essas condições sejam necessárias, elas são insuficientes em si mesmas para levar
ao desenvolvimento de novos produtos. Isso porque, como todo processo organizacional interno, ele
precisa ser gerenciado por pessoas. Os conceitos de estratégia, marketing e tecnologia devem ser
coordenados e gerenciados de forma eficaz. Inevitavelmente, isso levanta questões em áreas como
comunicações internas, procedimentos e sistemas. É aqui que a atenção se volta da teoria e
representação para a operação e as atividades.
Vimos que uma ideia de produto pode surgir de várias fontes. Nós temos
também vimos que, ao contrário de algumas operações internas, o NPD não é exclusividade de
um único departamento. E é porque uma variedade de funções e departamentos diferentes estão
envolvidos que o processo é considerado complicado e difícil de gerenciar.
Além disso, embora dois novos produtos separados possam ser semelhantes
genericamente, frequentemente haverá diferentes características do produto a serem acomodadas
e diferentes fatores de mercado e tecnologia a serem abordados. Para ser bem sucedido, o
desenvolvimento de novos produtos precisa ocorrer com a participação de uma variedade de pessoas
provenientes de toda a organização. Isso introduz a noção de um grupo de pessoas trabalhando em
equipe para desenvolver uma ideia ou proposta de projeto em um produto final adequado para venda.
A grande maioria das grandes empresas cria novas equipes de projeto para trabalhar nesse processo.
Da ideia inicial ao lançamento, o projeto geralmente flui e itera entre
588
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O Vale da Morte
Tabela 17.1 Terminologia NPD

Definição
Terminologia NPD
O front-end confuso O período confuso de 'iniciar' dos processos de desenvolvimento de novos produtos. É o front-
end onde a organização formula um conceito do produto a ser desenvolvido e decide se deve
ou não investir recursos no desenvolvimento de uma ideia (consulte o Capítulo 14 'A seção de front-end difuso').
Oportunidade de negócio Uma ideia possível ou comercial que pode ser tecnicamente transformada em um produto gerador de receita.
conceito de produto Uma forma física ou uma tecnologia mais uma declaração clara de benefício.
triagem Uma série de avaliações, incluindo avaliações técnicas, comerciais e de negócios do conceito.
Especificações Detalhes precisos sobre o produto, incluindo recursos, características e padrões.
protótipo/piloto Um produto físico provisório ou procedimento do sistema, incluindo recursos e benefícios.
Produção O produto produzido pelo processo de fabricação scale-up.
lançar
O produto realmente comercializado, seja em teste de mercado ou lançamento.
análise conjunta Um método para derivar os valores de utilidade que os consumidores atribuem a vários níveis de qualidade de um produto.
atributos.
comercialização
Um rótulo mais descritivo seria a introdução no mercado, a fase em que o produto é lançado e espera-
se que comece a gerar receita de vendas.
Sucesso comercial O produto final que atende às metas estabelecidas para ele, geralmente o lucro.
marketing, grupos técnicos e de fabricação e especialistas. O papel da nova equipe de projeto

está no centro do gerenciamento de novos produtos e é o foco do estudo de caso no final deste
capítulo. Além disso, o NPD desenvolveu seu próprio jargão e a Tabela 17.1 oferece uma visão
geral da fonte da terminologia chave.
O Vale da Morte
O Vale da Morte é usado como metáfora para descrever um segmento discreto de
desenvolvimento entre pesquisa e desenvolvimento de produto. Está associado a uma relativa
falta de recursos e experiência no front-end da inovação de produtos. A metáfora sugere que
há relativamente mais recursos em cada lado do vale: de um lado na forma de expertise em
pesquisa e do outro lado de expertise e recursos de comercialização.
O conceito do Vale da Morte é mostrado na Figura 17.1. O eixo y mapeia a disponibilidade

de recursos, enquanto o eixo x reflete o nível de desenvolvimento. Como a Figura 17.1 sugere,
se uma ideia passar do vale para o NPD, haverá disponibilidade de recursos adequados para
levar a ideia ao mercado. Em um estudo de projetos de desenvolvimento de produtos,
Markham et al. (2010) descobriram que uma variedade de papéis interligados são identificados
que movem os projetos de um lado para o outro. O estudo revelou que um desenvolvimento
significativo ocorre antes que os projetos entrem no processo formal de desenvolvimento de
produtos de uma empresa. Além disso, os papéis de campeão, patrocinador e gatekeeper são vistos como
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Vale da Morte existir

comercialização
Espaço entre oportunidade
Recursos
descoberta e produto
existir
pesquisar desenvolvimento
Recursos
(técnico
e mercado)
Pré-NPD comercialização
Descoberta desenvolvimento
Figura 17.1 O Vale da Morte
que trabalham em conjunto para desenvolver e promover projetos para introdução no

processo formal de DNP. Os campeões conscientizam a organização das oportunidades,
conceituando a ideia e preparando casos de negócios. Os patrocinadores apoiam o
desenvolvimento de ideias promissoras fornecendo recursos para demonstrar a viabilidade do projeto.
Os gatekeepers definem critérios e tomam decisões de aceitação. Claramente, as empresas
precisam estar cientes do Vale da Morte e devem desenvolver as habilidades e disponibilizar
recursos para dominar o front-end da inovação de produtos para garantir que os produtos não
morram no vale.
O modelo de rede do NPD, mostrado na Figura 14.14, representa uma visão generalizada
e teórica do processo. Para o gerente praticante, no entanto, isso é de uso prático limitado. Os
gerentes de negócios e os gerentes de equipes de projeto precisam saber quais atividades
específicas devem ser realizadas. Do ponto de vista desse profissional, é mais útil ver o
processo de desenvolvimento de novos produtos como uma série de atividades vinculadas.
A Figura 17.2 tenta identificar e vincular a maioria das atividades que foram associadas
ao processo de NPD ao longo dos anos. Este diagrama representa um modelo de processo
genérico de NPD. Não se destina a ser uma representação real do processo realizado em
uma indústria específica. Em vez disso, tenta transmitir ao profissional como as atividades-
chave estão ligadas entre si para formar um processo. Alguns desses rótulos diferem entre as
indústrias e um bom exemplo disso é a indústria farmacêutica. O teste final de um produto é
chamado de ensaio clínico, onde o produto é usado por voluntários e os efeitos cuidadosamente
monitorados. Na indústria automotiva, os testes finais podem envolver o uso de consumidores
experimentando o produto pela primeira vez e oferecendo suas reflexões sobre o design e a
ergonomia.
Um dos principais estudiosos nesta área é Robert Cooper (Cooper e Edgett, 2008; Cooper
e Kleinschmidt, 1993) nos últimos 30 anos, ele realizou uma extensa pesquisa na área de
desenvolvimento de novos produtos. Sua pesquisa delineou os principais
590
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Planejamento estratégico
Científico e
mercado sociedade e mercado
P&D montagem
tecnológica pesquisar desenvolvimentos
conhecimento
desenvolvimentos levando a necessidades
Gerando negócios
oportunidades
conceito de produto
geração
desenvolvimento de
protótipos de produtos
mercado e
Triagem e
testes técnicos avaliação não é
uma atividade única -

é uma continuação
introdução no mercado processo e leva
lugar em todas as fases
Figura 17.2 O processo NPD como uma série de atividades vinculadas
atividades dentro do processo: triagem inicial; avaliação preliminar do mercado; avaliação

técnica preliminar; estudo de mercado detalhado; Analise financeira; desenvolvimento de
produtos; testes de produtos (internos); teste do produto (com cliente); teste de comercialização;
produção experimental; produção em grande escala; e lançamento do produto. Desde este estudo,
vários estudos diferentes destacaram a importância de algumas dessas atividades sobre outras
Outros estudos mostraram que as empresas frequentemente omitem algumas dessas atividades.
Os alunos de desenvolvimento de novos produtos ficam com uma visão clara de quais atividades
são necessárias e quais são realizadas. A resposta depende do contexto e, em particular, da
indústria. Algumas indústrias não utilizam mais o marketing de teste, por exemplo, enquanto, para
outras, ainda é uma atividade muito importante. Isso é explicado abaixo.
Esta seção examinará as atividades que precisam ser realizadas por empresas e equipes
de NPD. As atividades iniciais são definidas como a 'montagem de conhecimento' e a 'geração
de oportunidades de negócios'. Essas atividades geralmente ocorrem antes que a representação
física do produto tenha sido desenvolvida. Até agora, os custos têm sido relativamente baixos,
principalmente quando comparados às atividades subsequentes. Essas atividades, aqui definidas
como desenvolvimento de conceito de produto e desenvolvimento de protótipos de produtos,
transformam o que antes era um conceito, frequentemente representado por texto e desenhos,
em uma forma física. O produto passa a adquirir atributos físicos, como tamanho, forma, cor e
massa. As atividades finais são testes técnicos e de mercado e introdução no mercado. Vale
ressaltar que essas atividades podem ocorrer em um estágio anterior e que qualquer uma dessas
atividades pode ocorrer simultaneamente.
O Capítulo 14 revisou a ampla gama de modelos que foram desenvolvidos para tentar
aprofundar nossa compreensão dessa complexa área de gestão. esperançosamente, você vai
591
Google
reconhecer o processo de desenvolvimento de novos produtos como uma série de atividades

que transformam uma oportunidade em um produto tangível que visa gerar lucros para a empresa.
Na prática, o processo é difícil de identificar. Os visitantes que pedem para ver o processo de NPD
de uma empresa não verão muito porque o processo está entrelaçado com a operação contínua do
negócio. Além disso, o processo é fluido e muitas vezes são necessárias iterações. Desenvolvimentos
por concorrentes podem forçar uma nova ideia de produto devido ao lançamento iminente de volta
ao laboratório para novas alterações. O modelo da Figura 17.2 destaca muitas das características
importantes e também identifica a importância desempenhada pelo ambiente externo. A partir de
uma ideia ou conceito, o produto evolui ao longo do tempo. Esse processo envolve extensa interação
e iteração, destacadas pelas setas no diagrama.
A grande maioria dos livros didáticos de marketing não consegue identificar a primeira atividade do
processo de DNP, a reunião de conhecimento. É da base de conhecimento de uma organização
que fluirá a criatividade e as ideias para novos produtos. A Parte Dois deste livro fornece informações
abrangentes sobre a importância da base de conhecimento de uma organização para sustentar sua
capacidade inovadora. Sem o acúmulo contínuo de conhecimento, uma organização será prejudicada
em sua capacidade de criar novas ideias de produtos. A Parte Dois cobriu o lado da tecnologia, mas
o conhecimento comercial é igualmente importante e este é o domínio do marketing e está além do
escopo deste livro.
Há 265 anos no mercado

A RS Clare foi fundada em
Liverpool, Inglaterra em 1748. Ainda

concebe e faz todos os seus
produtos na cidade. É um fabricante de

graxas especiais e lubrifica as rodas de
indústrias em todo o mundo. Em seu
265º ano de negócios, o mais lucrativo

até agora, a empresa dobrou o número
de clientes
em sua divisão de óleo e gás,

com foco especial no Oriente Médio, Norte da África e China. Os produtos da empresa são altamente
especializados, por isso mantém uma visão geral da qualidade, mantendo o controle da fabricação em casa em
Liverpool. A sobrevivência e o crescimento também estão ligados à inovação; inovação orientada especificamente
para o usuário principal. Segundo Noel Patterson, diretor comercial:
A inovação está no centro do que fazemos. Temos químicos de classe mundial que trabalham
estreitamente com nossos clientes para formular produtos específicos para resolver seus problemas.
592
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Freqüentemente, os produtos da RS Clare são mais caros de comprar do que seus concorrentes,
mas a economia de custos a longo prazo supera o custo adicional do produto. Por exemplo, trilhos curvos
precisam ser lubrificados para prolongar a vida útil; O produto da RS Clare pode aumentar os períodos de
refilmagem de 7 para 23 anos, economizando centenas de milhares de dólares por milha para as companhias ferroviárias.
RS Clare não gasta grandes quantias em publicidade. O tipo de negócio em que está significa que tem de
abordar os clientes diretamente. Normalmente, a RS Clare visita o cliente em potencial, analisa suas operações
e problemas e apresenta uma solução técnica. Em seguida, emite produtos para realizar um teste de campo
monitorado, definindo critérios de desempenho para que fique claro para todos o desempenho do produto. Isso
ajuda a fornecer relações de longo prazo porque os engenheiros que usaram seus produtos se deslocam entre
as regiões – portanto, quando chegam a um novo território, geralmente recorrem à RS Clare para obter as
soluções certas em sua nova operação.

A geração de oportunidades de negócios é a próxima atividade no processo de desenvolvimento de novos
produtos. Isso foi discutido nos Capítulos 7 e 14. Portanto, você deve estar ciente do conceito, mesmo que o
processo não seja totalmente claro. Essa etapa do processo de NPD também é chamada de identificação de
oportunidade (OI). É o processo de coletar possíveis oportunidades de negócios que poderiam, realisticamente,
ser desenvolvidas pela empresa em produtos de sucesso. Essa definição contém várias ressalvas, o que
ajuda a explicar a dificuldade que as empresas enfrentam. Novas ideias de produtos podem surgir de muitas
fontes, como produtos existentes, patentes não exploradas, usuários principais, fornecedores, etc., conforme
ilustrado na Figura 17.3. O estudo de caso no final deste capítulo ilustra como a 3M, uma empresa reconhecida
por sua inovação contida há mais de um século, desenvolve oportunidades de negócios (Boh et al., 2
A TRIZ (a teoria da solução inventiva de problemas) foi promovida por vários entusiastas
como uma metodologia sistemática ou kit de ferramentas que é uma abordagem lógica para desenvolver a
criatividade para a inovação e a solução inventiva de problemas. A metodologia, que surgiu na Rússia na
década de 1960, se espalhou para mais de 35 países em todo o mundo. Atualmente, está sendo ensinado
em várias universidades e tem sido aplicado por várias organizações globais que o consideraram
particularmente útil para estimular o desenvolvimento de novos produtos (Birdi et al., 2012; Ilevbare et al.,
2013).
Os produtos dos concorrentes e

Engenharia reversa
Tecnologia
inexplorado
existir
patentes
produtos
geração de
oportunidades de negócio
Músicas Clientes e fornecedores
debate Sênior e
e sinética alta administração
Figura 17.3 Fontes de oportunidades de negócios
593
Google
A pesquisa da TRIZ começou com a hipótese de que existem princípios universais de criatividade
que são a base para inovações criativas que avançam a tecnologia. A ideia era que, se esses
princípios pudessem ser identificados e codificados, poderiam ser ensinados às pessoas para tornar o
processo de criatividade mais previsível. Em outras palavras: alguém em algum lugar já resolveu esse
problema (ou um muito parecido com ele). Assim, a criatividade envolve encontrar essa solução e adaptá-
la a esse problema específico.
Os três princípios-chave da abordagem TRIZ são:
1 Problemas e soluções são repetidos em todos os setores e ciências. Ao classificar as 'contradições' (ou
trade-offs) em cada problema, você pode prever boas soluções criativas para aquele problema.
2 Padrões de evolução técnica tendem a se repetir em todas as indústrias e ciências.

3 As inovações criativas costumam usar efeitos científicos fora do campo em que foram
desenvolvido, transferência de tecnologia (ver Capítulo 11).
Grande parte da prática do TRIZ consiste em aprender esses padrões repetitivos de soluções
de problemas, padrões de evolução técnica e métodos de uso de efeitos científicos e, em seguida,
aplicar os padrões gerais do TRIZ à situação específica que confronta a equipe do NPD.
pausa para pensar ?

Quando a engenharia reversa é copiada? O que há de errado em copiar?
Desenvolvendo conceitos de produtos: transformando

oportunidades de negócios em conceitos de produtos
Esta atividade envolve a transformação de uma lista de ideias em conceitos de produtos potenciais.
Em alguns casos, a identificação de uma oportunidade é suficiente para revelar o produto desejado.
Por exemplo, um fabricante de tintas pode descobrir a necessidade de uma nova forma de tinta que
não goteje em tapetes e roupas, seja fácil de aplicar, lave as mãos e roupas dos usuários se derramar e
seja resistente como as tintas convencionais. Em outros casos, o conceito é claro, mas os detalhes
precisam ser adicionados.
Por exemplo, um fabricante de eletrodomésticos pode descobrir que alguns de seus clientes
manifestaram interesse em um dispositivo doméstico de limpeza de água. Nesse caso, o fabricante deixa
claro que o aparelho precisará ser instalado em casa, mas são necessárias muito mais informações. Às
vezes, pode não ficar claro qual a forma que o produto terá. Por exemplo, um fabricante de produtos
químicos pode descobrir uma oportunidade no tratamento de água para a indústria. O produto final pode
assumir muitas formas diferentes e usar muitas tecnologias diferentes, tratamento químico, tratamento
mecânico, etc. A ideia está longe de ser um produto real.
Para que uma ideia de produto se torne um novo conceito de produto, Crawford e Di Benedetto
(2014) argumentam que são necessários três insumos: forma, tecnologia e necessidade.
• Forma: é a coisa física a ser criada (ou, no caso de um serviço, a

seqüência de etapas pelas quais o serviço será criado). Pode ainda ser vago e não definido com
precisão.
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Forma
precisar
Música pelo celular Através do telefone existente,

com fones de ouvido; usando
aparelho de telefone
teclado existente
Tecnologia
Leitor de arquivos digitais MP3;

memória adicional
requeridos
Figura 17.4 Um novo conceito de produto
• Tecnologia: na maioria dos casos, há uma tecnologia clara que está na base da inovação (para o
Post-it 3M, foi o adesivo; para a câmera instamatic foi a formulação química que permitiu o
desenvolvimento parcial em luz ).
• Necessidade: os benefícios obtidos pelo cliente conferem valor ao produto.
O exemplo a seguir ilustra esse ponto. Um fabricante de telefones celulares pode

descobrir a ideia de incorporar um player de música digital em sua linha atual de aparelhos. Todos os
detalhes do produto nesta fase permanecem obscuros (alguns conhecidos, outros não). Esta é
simplesmente uma ideia ou um conceito de produto.
Uma vez que o conceito comece a acumular mais informações, a equipe do projeto poderá esboçar
possíveis formas para ele. Claramente, isso será influenciado pela tecnologia disponível dentro da
empresa e pelo que está disponível fora na forma de licenciamento ou na forma de alianças (veja a
Figura 17.4).
É importante lembrar que uma ideia é apenas isso, uma ideia, enquanto o conceito essencial
são as características da conjunção da ideia de produto. Isso geralmente incorpora forma, tecnologia e
necessidade, mas carece de detalhes. A mensagem subjacente aqui é que ideias de produtos sem
detalhes geralmente são mais como sonhos e desejos.
Por exemplo, um fabricante de aeronaves pode desejar um motor de avião sem ruído, ou uma empresa
farmacêutica pode desejar uma cura para a AIDS.

A triagem de ideias de produtos é essencialmente um processo de avaliação. É importante notar que não
é uma atividade única e pontual, como retratado em muitos livros didáticos. Ela ocorre em todas as etapas
do processo de desenvolvimento de novos produtos (e é abordada no Capítulo 10 em 'Avaliação de
projetos de P&D') e envolve questões como:
• Temos o conhecimento e a experiência comercial necessários?

• Temos o know-how técnico para desenvolver ainda mais a ideia?
• Tal produto seria adequado para o nosso negócio?
• Temos certeza de que haverá demanda suficiente?
Para ajudar nessa atividade, as empresas geralmente recorrem a usuários líderes de produtos
e especialistas em produtos (Ozer, 2009). O principal objetivo da triagem de ideias é selecionar aquelas que
595
Google
seja bem-sucedido e abandone aqueles que não serão – aqui reside a dificuldade. Tentar identificar
quais ideias vão dar certo e quais não são extremamente difíceis.
Muitas organizações bem-sucedidas cometeram erros graves neste ponto. A Research Corporation of
America (RCA) identificou a enorme oportunidade de negócios do rádio e da televisão, mas não conseguiu
ver o potencial dos gravadores de videocassete (VCR).
A Kodak e a IBM não conseguiram ver o potencial da fotocópia, mas a Xerox não. A lista cresce a cada
ano e, embora a imprensa popular de negócios seja rápida em identificar as empresas que cometem erros,
não é tão rápida em elogiar as empresas que identificam oportunidades de negócios bem-sucedidas. A
3M, por exemplo, reconheceu uma oportunidade de negócio nas notas autoadesivas. Mesmo aqui, foi
necessária persistência por parte dos indivíduos envolvidos. Isso porque, inicialmente, a empresa não
tinha certeza sobre a ideia.
Distinção entre sonhos e realidade

Reconhecer o que é um produto possível e o que é fantasia é uma parte importante do processo de
triagem. Há muitos exemplos de empresas que rejeitaram uma ideia de novo produto (oportunidade de
negócios) porque não acreditavam que funcionaria.
Algumas delas são tão famosas que são conhecidas fora do mundo dos negócios: a Xerox e a interface
gráfica do computador; Dyson e o aspirador sem saco; Whittle e o motor a jato. Deve haver uma distinção
entre as oportunidades que a empresa poderia desenvolver em um produto e aquelas que não poderia, e
o reconhecimento daquelas que provavelmente gerarão receita e daquelas que não gerarão.
A pesquisa de mercado fornecerá claramente informações valiosas de análise de mercado nesta fase
para ajudar no processo de decisão. Isso é abordado no Capítulo 10 junto com outras atividades
frequentemente associadas à atividade de triagem, como teste de conceito, teste de produto, teste
de mercado e teste de marketing. As organizações usam uma variedade de rótulos diferentes para
atividades muito semelhantes. O seguinte representa uma visão geral de muitas das atividades
associadas ao processo de triagem.
Tela inicial, tela de entrada ou tela preliminar

Isso representa a primeira avaliação formal da ideia. Cada uma das ideias que vieram do conjunto de
conceitos recebeu uma tela inicial. Isso envolverá uma verificação de viabilidade técnica e um teste de
viabilidade de marketing, além de uma comparação com a oportunidade estratégica. Isso incluiria avaliar
se o produto específico se encaixaria nas atividades existentes da empresa. A vantagem da triagem
precoce é que ela pode ser feita de maneira rápida e fácil e evita gastos com ideias de produtos que
claramente não são apropriadas.
Tela do cliente, teste de conceito

Isso pode variar entre discussões informais com clientes em potencial e feedback sobre protótipos
desenvolvidos. O teste de conceito é extremamente difícil e os erros são muito fáceis de cometer. As
pessoas têm dificuldade em reagir a um conceito de produto totalmente novo sem um período de
aprendizado, conforme discutido abaixo. No entanto, as equipes interorganizacionais de desenvolvimento
de novos produtos (NPD) com clientes empresariais estão rapidamente se tornando mais prevalentes
(Stock, 2014).
596
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Tela técnica, teste técnico

Essa atividade pode variar de alguns telefonemas para especialistas técnicos até uma extensa
análise por um departamento de P&D interno ou uma análise por terceiros, como um consultor
independente independente (geralmente um laboratório universitário). Este capítulo e o Capítulo 10 discutem
a atividade de testes técnicos durante os quais as avaliações são realizadas continuamente.
tela final
Isso normalmente envolve o uso de modelos de pontuação e programas de avaliação de computador.
Várias ideias de novos produtos são inseridas no programa e uma série de perguntas e avaliações,
com diferentes pesos, são feitas, resultando em uma pontuação para cada uma.
Uma das críticas mais sérias aos modelos de pontuação é o uso de pesos, porque estes são,
necessariamente, julgadores.
análise de negócio
Isso pode envolver a construção de planos preliminares de marketing, planos técnicos, revisões
financeiras e orçamentos projetados. Tudo isso pode levantar problemas potenciais que antes eram
imprevistos. Não é incomum que novos produtos atinjam o estágio de produção em massa apenas para
encontrar dificuldades significativas de fabricação, muitas vezes quando a produção é trocada de protótipos
pontuais para fabricação de alto volume.
Os usuários principais e os primeiros a adotar geralmente estão blogando ou lendo e comentando em blogs.
Os blogs, caracterizados por postagens, links e comentários dos leitores, criam uma 'comunidade'
virtual de blogueiros e leitores. Os membros se auto-selecionam e, em seguida, a comunidade gira em torno
de um tema ou ideia, produto, indústria, hobby ou qualquer outro assunto. Embora a criação de comunidades
seja uma função principal dos blogs, as funções de compartilhamento de informações, entretenimento ou auto-
expressão ou de valor também são importantes. Assim, os gerentes de desenvolvimento de novos produtos
(NPD) podem coletar uma grande quantidade de informações sobre o que esses públicos estão pensando. A
importância dos blogs para os gerentes do NPD também está na mudança de foco de estar separado para
estar imerso nessas comunidades. A imersão aumenta o potencial de relacionamentos próximos,
compartilhando experiências e cocriando valor com comunidades de blogs por meio da inovação. Droge et ai.
(2010) estudaram os papéis dos blogs no desenvolvimento de novos produtos. Eles descobriram que as
pessoas se juntam voluntariamente a comunidades de blogs de novos produtos e, se o gerente desse produto
não estiver 'presente' (pelo menos como um observador dessa 'enquete aleatória'), toda uma nova agenda de
marketing de produto pode ser definida pela comunidade. Implícita ou explicitamente, os blogs podem
posicionar a proposta de valor do produto na mente de um público-alvo privilegiado. Tal posição pode ser
benéfica ou desastrosa, no que diz respeito ao gestor do NPD.
Esta é a fase durante a qual o item adquire forma finita e se torna um bem tangível. É nesta fase que
os designers de produto podem desenvolver vários protótipos semelhantes com estilos diferentes.
Questões de fabricação também serão discutidas, como que tipo de
597
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de processo a ser utilizado. Por exemplo, no caso de uma raquete de tênis, os engenheiros discutirão
se devem fabricar usando um processo de moldagem por injeção ou moldagem por compressão.
Durante esta atividade, ocorrerão inúmeros desenvolvimentos técnicos. Isso incluirá todos os
aspectos de pesquisa e desenvolvimento científico, desenvolvimento e design de engenharia,
possível transferência de tecnologia, análise de patentes e previsões de custos.
prototipagem rápida
Reduzir o tempo para desenvolver produtos é uma prioridade para as empresas,

especialmente nos mercados de consumo. Pamela Buxton (2000) argumenta que o time to market
não é mais medido em anos, mas em meses. Na indústria alimentícia, o desenvolvimento de
'marca própria' é extremamente rápido. Empresas de gerenciamento de marca como Procter &
Gamble, Unilever e Biersdorf reduziram seus tempos de desenvolvimento de produtos. Dez anos
atrás, o desenvolvimento levava de oito meses a dois anos. Agora, isso foi reduzido para seis a
nove meses. Analistas da indústria agora argumentam que é melhor chegar ao mercado 90% correto
e agarrar a oportunidade de mercado, em vez de esperar mais e entrar no mercado 100% correto
(Buxton, 2000). Não são apenas as indústrias de FMCG que estão sob pressão para reduzir os
tempos de NPD. Fabricantes de eletrodomésticos, como Siemens, Hoover e AEG, também estão
respondendo à necessidade de colocar novos produtos no mercado
impressao 3D
Uma área que tem visto um desenvolvimento significativo é a área de prototipagem rápida.
Este é o processo de desenvolver uma série de protótipos rapidamente para consideração pela
empresa. A estereolitografia (SLA) é a tecnologia de prototipagem rápida mais utilizada. A
estereolitografia ou manufatura aditiva (AM) constrói peças plásticas ou objetos uma camada de
cada vez, traçando um feixe de laser na superfície de uma cuba de fotopolímero líquido. Esta classe
de materiais, originalmente desenvolvida para as indústrias de impressão e embalagem, solidifica
rapidamente onde quer que o raio laser atinja a superfície do líquido.
Uma vez que uma camada é completamente traçada, ela é abaixada uma pequena distância na
cuba e uma segunda camada é traçada bem em cima da primeira. A propriedade autoadesiva do
material faz com que as camadas se unam umas às outras e, eventualmente, formem um objeto
tridimensional completo após a formação de muitas dessas camadas. O termo impressão 3D refere-
se a processos que depositam material sequencialmente em um leito de pó com cabeças de
impressora a jato de tinta. A tecnologia usada pela maioria das impressoras 3D até hoje é o modelo
de deposição fundida, uma aplicação especial de extrusão de plástico. O crescimento deste processo
levou ao desenvolvimento de máquinas de impressão 3D para uso doméstico.
598
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A estereolitografia, ou impressão 3D, permite criar praticamente qualquer forma 3D que você puder
Imagine. Se você conseguir colocá-lo em um programa de desenho assistido por computador (CAD),
provavelmente poderá criá-lo. Hoover usou a impressão 3D durante o desenvolvimento de seu
aspirador Vortex. Isso ajudou a levar um produto da prancheta para o varejista em 12 meses. Foi capaz de
desenvolver uma gama de protótipos de aspiradores e testá-los antes de decidir sobre o design mais
adequado. Uma vez produzido, o objeto tem a resistência do plástico poliestireno, o que significa que pode ser
furado, montado e cortado. Ele permite que a empresa experimente o protótipo em uso real. Por exemplo, o
fabricante da cadeira produzirá diferentes formatos de apoio de braço usando impressão 3D e os experimentará
nas cadeiras atuais para ver como O processo básico de impressão 3D funciona assim:
• crie um modelo 3D do seu objeto em um programa CAD;

• um software corta o modelo CAD em camadas finas – normalmente 5 a 10 camadas
por milímetro;
• o laser da impressora 3D 'pinta' uma das camadas, expondo o plástico líquido no tanque
e endurecendo-o;
• a plataforma desce no tanque uma fração de milímetro e o laser pinta a próxima camada; e
• este processo se repete, camada por camada, até que o modelo esteja completo.
Não é um processo particularmente rápido. Dependendo do tamanho e do número de objetos que estão
sendo criados, o laser pode demorar um ou dois minutos para cada camada. Uma corrida típica pode levar
de 6 a 12 horas.
A impressão 3D é geralmente considerada para fornecer a maior precisão e melhor superfície
acabamento de qualquer tecnologia de prototipagem rápida. Ao longo dos anos, uma ampla gama de
materiais com propriedades que imitam as de vários termoplásticos de engenharia foi desenvolvida. Em
2016, os engenheiros encontraram uma maneira de criar um material cerâmico resistente ao calor que pode
ser impresso em 3D e ainda manter sua resistência. Isso abre o uso da impressão 3D em várias aplicações
na indústria aeroespacial, incluindo componentes de construção para jatos hipersônicos e naves espaciais. A
tecnologia também é notável pelos grandes tamanhos de objetos possíveis.
Testes técnicos
Intimamente ligado ao desenvolvimento de protótipos de produtos está o teste técnico de um novo

produto. Às vezes é difícil distinguir onde termina o desenvolvimento do protótipo e começa o teste. Isso
ocorre porque, em muitas indústrias, é frequentemente uma atividade contínua. Tomemos como exemplo a
indústria automobilística. Os engenheiros podem estar desenvolvendo um novo sistema de segurança para
um veículo. Isso pode envolver um novo arnês para o cinto de segurança e um novo sistema de airbag. À
medida que os engenheiros começam a projetar o sistema, eles estarão continuamente verificando e testando
se os materiais para o cinto são adequados e se os sensores não são tão sensíveis que o airbag seja inflado
quando o veículo passar por uma lombada na estrada. Obviamente, haverá testes finais envolvendo manequins
e colisões simuladas, mas muitos dos testes técnicos estão em andamento.
Essas atividades foram abordadas no Capítulo 16, de modo que serão tratadas apenas brevemente aqui. A
abordagem tradicional do NPD envolveu um estágio significativo dedicado
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para testes de mercado. Os produtos desenvolvidos foram apresentados a uma amostra

representativa da população para avaliar a reação do mercado. Normalmente, isso era realizado
antes de um lançamento nacional em grande escala do produto. O uso do marketing direto e
da internet viu muitos novos produtos serem introduzidos por meio desses canais em
desenvolvimento. No mercado altamente competitivo de hoje, os produtos tendem a ir direto da
pesquisa do consumidor e desenvolvimento de produtos para o lançamento nacional. De fato,
o Google frequentemente disponibiliza versões beta de aplicativos para uso dos consumidores.
Isso permite teste e feedback. Por exemplo, o Google Scholar, um mecanismo de busca para
acadêmicos, foi uma versão beta por mais de cinco anos.
O debate sobre os benefícios e limitações da pesquisa do consumidor tem se acirrado
por muitos anos (veja o Capítulo 16 para muito mais sobre isso). Simplificando, os
críticos associados ao movimento consumista afirmam que a maioria dos novos produtos
são, na verdade, pequenas variações dos produtos existentes. Eles argumentam ainda que
os consumidores não são capazes de olhar para o futuro e articular quais produtos eles
querem. Eles sugerem que as principais inovações do século XX, como eletricidade,
alimentos congelados, televisão, microcomputadores e telecomunicações, foram o resultado
de pesquisas tecnológicas sustentadas e desinibidas pelas demandas dos consumidores.
Os profissionais de marketing, por outro lado, argumentam que, sem a pesquisa do consumidor,
os tecnólogos produzirão produtos que não são o que o mercado deseja. Há muitos exemplos
para apoiar ambos os argumentos. O Capítulo 16 fornece detalhes sobre isso e mostra, às
vezes, que ouvir seu cliente pode realmente sufocar a inovação tecnológica e prejudicar o
sucesso do negócio a longo prazo. Para algumas empresas em setores caracterizados por
mudanças tecnológicas, as empresas podem ser obrigadas a buscar inovações que não são
exigidas por seus clientes atuais.
Como os mundos virtuais podem ajudar as inovações do mundo real
Ao integrar usuários de mundos virtuais em um processo interativo de desenvolvimento de

novos produtos, as empresas podem explorar o potencial inovador dos clientes usando a
tecnologia mais recente. Conectar a tecnologia emergente de mundos virtuais permite
oportunidades únicas e inventivas para capitalizar o potencial inovador e o conhecimento dos usuários.
O conceito de inovação baseada em avatar pode fornecer às empresas possibilidades
novas e originais e permitir que elas aproveitem os mundos virtuais para a agência do
homem de inovação. Os últimos avanços nas tecnologias de informação e comunicação
enriquecem o processo de interação e podem melhorar os processos de desenvolvimento de
novos produtos. Os mundos virtuais permitem que produtores e consumidores se juntem a
indivíduos com ideias semelhantes para criar novos produtos e permitem que as empresas
encontrem um público para testar, usar e fornecer feedback sobre o conteúdo e os produtos
que criam. Algumas empresas pioneiras fizeram experiências com avatares como fonte de
inovação. Em particular, as iniciativas da Osram, Steelcase, Mazda e Toyota parecem ter
realmente ligado os conceitos de inovação aberta e mundos virtuais para empregar a
tecnologia interativa para o desenvolvimento de novos produtos. Em um estudo de inovação
baseada em avatar, Kohler et al. (2009) descobriram que, para realizar plenamente o potencial
da inovação baseada em avatares, as empresas precisam criar uma experiência de inovação
aberta atraente e considerar as peculiaridades dos mundos virtuais (veja a Ilustração 17.1).
600
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Ilustração 17.1
Inovação baseada em avatar
Mundos virtuais, como o proeminente Second Life quando os participantes vivenciam uma
(SL), desenvolvido pela Linden Lab, com sede em experiência de cocriação inspiradora, intrinsecamente
São Francisco, oferecem oportunidades sem motivadora, envolvente e divertida, eles participam mais intensamente.
precedentes para as empresas explorarem o potencial O santo graal do negócio de roupas online é projetar
inovador de consumidores e comunidades de um provador de mundo virtual que permita aos
consumidores. No entanto, até agora, as iniciativas não consumidores experimentar novas roupas em avatares
conseguiram atrair um envolvimento sustentado entre os de si mesmos. Intensas pesquisas estão em andamento
participantes cocriadores. Um estudo de Kohler et al. (2009)para desenvolver
mostrou esta área de software.
que, apenas
introdução no mercado
A comercialização não é necessariamente retirada, a fase em que grandes somas de dinheiro são
gastas em campanhas publicitárias ou plantas de produção multimilionárias, uma vez que uma
empresa pode partir de um projeto seguindo os resultados do teste de marketing.
É importante lembrar que, para alguns produtos, digamos no ramo farmacêutico, a decisão de
financiar um projeto com 10 anos de pesquisa é bastante precoce no desenvolvimento do produto
e é aí que ocorre a maior parte da despesa. Com outros bens de consumo rápido, como alimentos,
a publicidade é uma grande parte do custo, então a decisão é tomada na fase de lançamento.
lançar
Não devemos perder de vista a realidade. A maioria dos novos produtos são melhorias ou
pequenas extensões de linha e podem não atrair quase nenhuma atenção. Outros novos produtos,
por exemplo, uma grande descoberta de câncer ou sistemas de transporte rápido sem poluição,
são tão importantes que receberão ampla cobertura de notícias na televisão. A Ilustração 17.2
mostra o lançamento do novo produto da Microsoft, o Bing, seu mecanismo de busca, em uma
tentativa de competir com Google e Yahoo por parte do mercado de compartilhamento de busca.
A promoção para isso foi, naturalmente, quase inteiramente baseada na web.
Velocidade de desenvolvimento de novos produtos (NPD)
A velocidade de desenvolvimento de novos produtos (NPD) tornou-se cada vez mais importante
para gerenciar a inovação em ambientes de negócios em rápida mudança, devido à redução
contínua no tempo do ciclo de vida do produto e ao aumento da concorrência de avanços
tecnológicos lógicos e globalização. A literatura existente sugere que as consequências
econômicas do atraso no mercado são significativas, incluindo maiores custos de desenvolvimento
e fabricação, margens de lucro menores e diminuição do valor de mercado da empresa. Portanto,
a lógica tradicional sustenta que os gerentes de desenvolvimento de novos produtos precisam
gerenciar os trade-offs entre velocidade de mercado, qualidade e custos. Um tanto surpreendente,
no entanto, a pesquisa de Stanko et al. (2012) em uma pesquisa com 197 gestores, mostra que a
velocidade mais rápida para m
601
Google
Ilustração 17.2
Bing da Microsoft briga com Google por participação de mercado
Em 2009, a Microsoft renomeou seu mecanismo de busca (Live

Search) em uma tentativa de competir com o domínio do
Google no mercado de mecanismos de busca extremamente
influente. É uma atividade lucrativa, pois o tráfego pode ser
roteado para gerar resultados substanciais de revisão. Um ano
após o lançamento, o Bing tinha uma participação de mercado
de cerca de 10%, em comparação com 70% do Google e 15%
do Yahoo. Nos últimos cinco anos, o Bing aumentou sua
participação de mercado para 20%. Em 2015, a quota de
mercado está dividida entre:
65
Google
20 informações que encontraram para realizar tarefas e tomar
Bing
Yahoo 13 decisões inteligentes. O Bing também fornece à Microsoft uma
plataforma inicial para vinculação a outros aplicativos, como
perguntar dois
Outlook e Office.
O Bing foi lançado com o objetivo de permitir que as pessoas Fonte: http://searchengineland.com/googles-search-market-share really-
encontrem informações rapidamente e usem o dropping-237045.
qualidade e menores custos; e não é necessário sacrificar um desses resultados.

Em ambientes de rápida mudança, onde as incertezas da novidade do mercado e da turbulência
do mercado são maiores, a pesquisa de Chen et al. (2012) argumentam que as equipes de NPD
precisam buscar a velocidade de NPD como uma estratégia crítica, mas, para enfrentar os
desafios da alta incerteza, uma empresa precisa investigar, aprender e iterar rapidamente. Em
particular, as equipes de NPD precisam distinguir entre os diferentes requisitos para novos
produtos em mercados emergentes e novos e aqueles em mercados em rápida mudança.
Além disso, as equipes de NPD precisam equilibrar o quão rápido eles precisam ir com o
quão rápido eles podem ir, considerando a capacidade de absorção da equipe e a capacidade
de absorção do cliente. Considere a indústria de veículos elétricos em rápida mudança. Como
a tecnologia muda tão rapidamente, é difícil para as empresas decidirem qual tecnologia apoiar.
Alinhando práticas de desenvolvimento de produto (PD) a

projetos radicais e incrementais
A capacidade da empresa de variar suas práticas de PD para desenvolver produtos vencedores
é amplamente considerada. Nas grandes empresas, existem diferenças consideráveis nas
novas práticas formais de PD com diferentes classes de projetos, tais como: incrementais, mais
inovadores e radicais. A gestão do processo varia em relação ao processo formal de PD,
organização do projeto, estratégia de PD, cultura organizacional e comprometimento da alta
administração. A pesquisa de Holahan et al. (2014) indica que projetos radicais são gerenciados
de forma menos flexível do que projetos incrementais. Em vez de ser um desdobramento de um
planejamento menos estratégico, os projetos radicais são tão estrategicamente alinhados
602
Google
produtos industriais
Tecnológica
Atividades indústria farmacêutica
equilíbrio de Indústria de eletrônicos
Atividades
Indústrias de linha branca e eletrodomésticos
Marketing FMCG
Atividades
indústrias de alimentos e bebidas
Figura 17.5 Classificação das atividades de desenvolvimento de novos produtos em

diferentes setores
os projetos incrementais. Em vez de serem apresentados informalmente como aventuras

empreendedoras, os projetos radicais são muitas vezes o resultado de métodos de ideação mais formais.
À medida que a inovação da inovação aumentou, também aumentou a quantidade de controles
impostos, por exemplo, menos flexibilidade no processo de desenvolvimento, mais profissional,
supervisão de avaliação de projetos em tempo integral para novos produtos e finanças do desempenho
esperado do NP.
NPD em diferentes indústrias
Foi enfatizado ao longo deste livro que a inovação e o NPD, em particular, são dependentes do
contexto. Ou seja, a gestão do processo é dependente do tipo de produto que está sendo desenvolvido.
Uma maneira simples, mas útil, de ver isso é dividir a ampla gama de atividades envolvidas no
desenvolvimento de um novo produto em atividades técnicas e de marketing. A Figura 17.5 mostra as
atividades do NPD divididas nas duas categorias. Contra isso são colocados uma variedade de
indústrias para ilustrar o diferente equilíbrio de atividades. Fica claro que os produtos industriais
(produtos desenvolvidos para uso por outras indústrias), como um novo gerador de eletricidade a gás,
têm muitas considerações diferentes daquelas de um novo refrigerante. Neste último caso, haverá
muito mais ênfase na promoção e embalagem, enquanto o gerador de eletricidade será projetado e
construído após extensas reuniões técnicas com o cliente concentrando-se nos aspectos funcionais do
produto.
Claramente, entre esses dois extremos, o equilíbrio das atividades é mais igual. Em um estudo de
NPD envolvendo 12 empresas de diversos setores, Olson et al. (1995) descobriram que equipes
multifuncionais ajudaram a encurtar os tempos de desenvolvimento de produtos verdadeiramente
inovadores. Estruturas mais burocráticas podem fornecer melhores resultados para menos inovação
Industriais e acadêmicos há muitos anos se interessam pelo assunto de como as organizações são
estruturadas e as relações que ocorrem entre indivíduos e funções. A natureza da indústria, em geral, e
o produto a ser
603
Google
desenvolvido, em particular, influenciará significativamente a escolha da estrutura.

Além disso, a estrutura da organização afetará consideravelmente a forma como suas atividades são
gerenciadas. Não é possível alterar um sem causar um efeito no outro.
Por exemplo, a introdução de técnicas de engenharia simultâneas significa que as empresas
precisarão ser menos dependentes de operações funcionais e adotar o uso de gerenciamento de projetos e
equipes multifuncionais. Estruturas organizacionais e equipes serão, portanto, examinadas em conjunto
nesta seção.
O uso de equipes multifuncionais aumenta a criatividade em novos produtos
desenvolvimento, levando a um menor tempo de desenvolvimento e maior inovação do produto.
A pesquisa em desenvolvimento de novos produtos identificou uma série de práticas organizacionais
associadas ao apoio à criatividade organizacional em equipes multifuncionais, incluindo comunicação
frequente e aberta, construção de folga organizacional, atitude em relação ao risco e comprometimento
da alta administração (Bunduchi, 2009).

O uso de equipes dentro das organizações certamente não é novidade. No esporte, ter entre cinco e
quinze indivíduos trabalhando juntos tem sido a base para jogos em todo o mundo. Da mesma forma,
dentro das organizações, as equipes são usadas há muitos anos, especialmente em grandes projetos. Na
indústria, no entanto, o conceito de ter equipes de indivíduos de diferentes funções com diferentes bases
de conhecimento é um desenvolvimento recente. No campo da medicina, a prática de ter um grupo de
especialistas de diferentes funções trabalhando juntos em um projeto existe há muitos anos. Nas indústrias
de manufatura, o uso de equipes multifuncionais ocorreu em paralelo com a introdução da engenharia
simultânea.
As equipes de projeto de novos produtos em organizações de pequeno e médio porte geralmente são
composto por funcionários de várias funções diferentes que operam em regime de 'tempo parcial'. A
participação na equipe do projeto pode ser apenas uma das muitas funções que eles desempenham. Em
organizações maiores, onde vários projetos estão em andamento ao mesmo tempo, pode haver recursos
suficientes para permitir que o pessoal se preocupe totalmente com um projeto. Idealmente, uma equipe
de projeto terá um grupo de pessoas com as habilidades necessárias que sejam capazes de trabalhar
juntas, compartilhar ideias e chegar a compromissos. Isso pode incluir consultores externos ou fornecedores
de componentes-chave.
Estruturas funcionais
Ao contrário da produção, promoção e distribuição de produtos, o NPD é um processo interdisciplinar

e sofre se for segregado por função. A estrutura funcional tradicional da empresa permite uma forte
camada gerencial com informações fluindo para cima e para baixo na organização. Cada função
normalmente seria responsável por um ou mais grupos de produtos ou áreas geográficas (veja a Figura
17.6).
Outra abordagem comum usada por muitas grandes empresas de manufatura é
organizar a empresa por tipo de produto. Cada produto tem suas próprias atividades funcionais.
Algumas funções, no entanto, são centralizadas em toda a organização.
Isso é para melhorar a eficiência ou fornecer recursos comuns (consulte a Figura 17.7). Esse tipo de
estrutura suporta a noção de plataformas de produtos (veja o Capítulo 13), onde um grupo genérico de
tecnologias é usado em uma variedade de produtos. Sony, Philips e
604
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alta administração
Função 1 Função 2 Função 3 Função 4
Produto A Produto B Área A Área B
Figura 17.6 Organização funcional da empresa
Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4
Função 1 Função 2 Função 1 Função 1 Função 3 Função 4
Função 5 Função 6
Figura 17.7 Empresa funcional: diversificação por produto com funções

centralizadas
Todas as Nokia têm atividades de P&D centralizadas onde a maioria dos produtos é desenvolvida,
permitindo um alto grau de transferência de tecnologia entre grupos de produtos.
Este é um dos principais argumentos a favor de uma função de P&D centralizada, sobre a qual falaremos
mais adiante.
É importante notar que, embora muitas organizações tenham claramente definido

estruturas da empresa, uma inspeção mais próxima das atividades atuais dentro dessas
empresas irá, invariavelmente, revelar uma estrutura informal que fica no topo da estrutura formal. Esta é
composta por canais e redes de comunicação formais e informais que ajudam a facilitar o fluxo de
informações dentro da organização (veja a Figura 17.8).
estruturas matriciais
O uso de uma estrutura matricial requer uma abordagem de estilo de projeto para NPD. Cada equipe
será composta por um grupo de quatro a oito pessoas de diferentes funções.
A estrutura matricial é definida como qualquer organização que emprega um sistema de comando
múltiplo, incluindo não apenas uma estrutura de gerenciamento de comando múltiplo, mas também
mecanismos de suporte relacionados e cultura organizacional e padrões de comportamento associados.
605
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tempo total
tempo parcial
Pesquise e
vendas Produção finança
Marketing
tecnologia
o negócio
equipe 1
o negócio
equipe 2
o negócio
equipe 3
Figura 17.8 Estrutura da matriz na Siemens
As estruturas matriciais estão associadas a linhas duplas de comunicação e autoridade.

Eles são vistos como multifuncionais porque envolvem reunir pessoas de duas ou mais
áreas funcionais organizacionais separadas. Isso pode ser visto na Figura 17.8, que
mostra a estrutura matricial da Siemens. A hierarquia tradicional é funcional, enquanto a
sobreposição horizontal consiste em áreas de negócios conhecidas como equipes de
negócios. A equipe de negócios 1 é composta por um membro de marketing em tempo
integral e um membro de meio período, um membro de P&D em meio período, dois membros
de produção em período integral e um membro de finanças em período integral. Entre eles,
esse grupo gerenciaria uma série de projetos. Haveria um líder de equipe para cada equipe de negócios.
No entanto, essa pessoa não seria necessariamente, e muitas vezes não é, o membro
mais antigo do grupo. A escolha do líder da equipe de negócios é baseada no tipo de
projeto que a equipe está realizando. Por exemplo, uma equipe que está analisando a
introdução de novos produtos provavelmente será liderada por alguém da função de
marketing, mesmo que, quase certamente, haja alguém mais 'sênior' de outra função dentro
da equipe de negócios (Mullins, 2013) .
Estrutura matricial na Siemens

A seguir estão algumas das características e benefícios de uma estrutura organizacional
matricial que foram identificadas na literatura. No entanto, para uma revisão completa da
organização matricial e gestão de projetos, ver Mullins (2013).
• Disponibilização de canais adicionais de comunicação. A combinação de uma estrutura
matricial e equipes de negócios garante uma ampla comunicação lateral entre as
funções. O diagrama na Figura 17.8 mostra como o pessoal de marketing envolvido
nas equipes de negócios 1, 2 e 3 traz de volta à função de marketing o conhecimento
das atividades das outras funções. As habilidades de comunicação são
606
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desenvolvido à medida que os membros individuais da equipe de negócios aprendem as 'linguagens' das
outras funções (Allen, 1984).
• Aumento dos canais informais de comunicação. Além do aumento de vínculos formais, há também um
aumento de redes informais entre funcionários de diferentes funções. Estes se desenvolvem a partir de
amizades e cooperação formadas como produto de vínculos formais.
• Aumento das cargas de informação. O aumento dos canais formais e informais de

comunicação significa que os indivíduos coletam mais informações. Esta informação é
trazidos de volta à função e divulgados entre os colegas da

grupo.
• Aumento da diversidade para os indivíduos. Alguns indivíduos podem estar envolvidos em duas ou três
equipes de negócios. A sua função pode ser a tempo parcial ou a tempo inteiro. Isso permite que eles
trabalhem com uma variedade de pessoas de diferentes origens e disciplinas em toda a organização. Este
tipo de ambiente de trabalho amplia a experiência e as perspectivas de um indivíduo e fornece-lhes uma
melhor compreensão de todas as atividades da organização.
negócio corporativo
A ideia por trás do empreendimento corporativo estabelecido é que as empresas incipientes devem ter a
liberdade de crescer fora das restrições de uma grande organização existente.
O pensamento gerencial convencional argumenta que os novos empreendimentos devem ser retirados dos
sistemas normais de planejamento e controle, caso contrário serão estrangulados.
Idealmente, eles devem receber patrocínio de alto nível da alta administração, mas devem ser capazes de
gerenciar seus próprios relacionamentos com outras empresas. Muitas grandes organizações, como Nokia, IBM e
General Electric, têm uma longa experiência em empreendimentos corporativos que remontam à década de 1960. No
entanto, após alguns fracassos de alto perfil, principalmente pela Shell em meados da década de 1980, o
empreendimento corporativo caiu em desuso. Pesquisas mais recentes sugerem que o histórico de empreendimentos
corporativos em comparação com capitalistas de risco externos mostra que estes não se saem melhor do que as
corporações (Kuratko et al., 2015).
Um empreendimento corporativo interno é uma organização ou sistema separado projetado para facilitar
necessidades de um novo negócio. As empresas costumam adotar um empreendimento de taxa corporal
interna quando o produto envolvido está fora de suas atividades existentes. O estudo de caso no final deste capítulo
mostra como a 3M usa o empreendimento corporativo interno para ajudar a transformar ideias de negócios em
negócios genuínos.
Gerenciamento de Projetos
Qualquer que seja a estrutura organizacional adotada, o projeto em si deve ser bem planejado, gerenciado e
controlado. É o estabelecimento de metas alcançáveis e objetivos realistas que ajudam a garantir um projeto
bem-sucedido. Além disso, garantir que os recursos estejam disponíveis no momento adequado contribui para um
bom gerenciamento de projetos.
Muitas organizações experimentaram e testaram programas de gerenciamento de projetos e
sistemas organizacionais para ajudar a garantir que os projetos sejam bem gerenciados. Mas, mesmo nessas
organizações bem administradas, muitas vezes haverá gerentes de projeto individuais que constroem uma
reputação de entrega no prazo e de serem capazes de transformar um duvidoso
607
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projeto em um projeto de sucesso. Isso introduz o tema da gestão de pessoas dentro das
organizações. Este não é o lugar para explorar essas questões que estão no cerne das
teorias do comportamento organizacional. Eles são exaustivamente examinados por outros,
como Mullins (2013).
Reduzindo os tempos de desenvolvimento de produtos através

do design assistido por computador
Quando a engenharia simultânea é usada em conjunto com outras ferramentas de

gerenciamento, os resultados podem ser muito impressionantes. Por exemplo, as indústrias
aeroespacial e automobilística usam o desenho assistido por computador (CAD) há mais de 20 anos.
Em ambas as indústrias, os tempos de desenvolvimento de produtos são relativamente
longos, às vezes duram 10 anos. A capacidade de usar o CAD está no centro de esforços mais
amplos para reduzir os tempos de desenvolvimento de produtos e compartilhar informações
em uma organização. Isso é ainda mais importante quando existem várias empresas envolvidas
na fabricação de um único produto. O consórcio Airbus de empresas que fabricam aeronaves
tem usado o CAD para ajudar em seu complicado gerenciamento de dados de produtos (PDM).
Isso é particularmente útil para ajudar a acelerar os processos de engenharia e fabricação. Além
disso, o projeto Airbus Concurrent Engineering (ACE) está ajudando a desenvolver processos
comuns de desenvolvimento de produtos em todo o consórcio (Baxter, 1997).
Existem muitas dificuldades no gerenciamento de equipes multifuncionais em indústrias
intensivas em tecnologia, onde a tecnologia utilizada é complexa e de difícil compreensão
para aqueles sem treinamento científico. Em tais indústrias, cientistas e engenheiros são
frequentemente ouvidos repreendendo seus colegas comerciais por não compreenderem
os aspectos técnicos do projeto. Isso introduz uma dificuldade comum: a necessidade de
gerenciar os fluxos de comunicação entre os limites de marketing e P&D. Esse problema foi
reconhecido como importante pela primeira vez na década de 1970 e continua sendo uma
questão crítica no desenvolvimento de novos produtos (Shin e Roh, 2015).
As principais barreiras para uma interface eficaz de marketing /P&D
estar relacionado a fatores perceptivos, culturais, organizacionais e linguísticos (Shin e
Roh, 2015). Os gerentes de marketing tendem a se concentrar em prazos mais curtos do
que os gerentes de P&D, que adotam prazos muito mais longos para os projetos. Além disso,
a diferença cultural resulta das diferentes formações e origens dos dois grupos.
Por exemplo, os cientistas buscam o reconhecimento de seus pares na forma de artigos
publicados e, em última análise, prêmios Nobel, bem como o reconhecimento da empresa
que os emprega. Os gerentes de marketing, por outro lado, podem buscar o reconhecimento
apenas de seu empregador, geralmente na forma de bônus, promoções, etc. As fronteiras
organizacionais surgem das estruturas departamentais e das diferentes atividades dos dois
grupos. Finalmente, a barreira do idioma é logo identificada nas discussões com os dois grupos
porque, enquanto os profissionais de marketing falam sobre os benefícios do produto e a
posição no mercado, os gerentes de P&D falam a linguagem quantitativa do desempenho e das
especificações.
608
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Tabela 17.2 Como marketing e P&D percebem um ao outro
Pessoas de marketing sobre pessoas técnicas Pessoas técnicas sobre pessoas de marketing
Ter uma visão muito estreita do mundo quero tudo agora
Nunca termine de desenvolver um produto Estão se concentrando em clientes que não sabem o
que querem
Não tem noção do tempo
São rápidos em fazer promessas que não podem cumprir
Estão interessados apenas em tecnologia Não podem decidir-se

Não se importe com os custos
Não é possível entender a tecnologia
Não tem ideia do mundo real área de superfície
Estão em um mundo diferente

São muito rápidos na introdução de novos produtos
Estão sempre em busca de padronização Quer enviar produtos antes que estejam prontos
Deve ser mantido longe dos clientes Não estão interessados nos problemas do cientista
A extensão da integração necessária entre marketing e P&D depende

o ambiente em que ocorre o desenvolvimento do produto. Em muitos setores intensivos em
tecnologia onde o nível de sofisticação do cliente é baixo, a extensão da integração necessária pode
ser menor do que a necessária onde o nível de sofisticação do cliente é alto e a intensidade tecnológica
do setor baixa. Por exemplo, na indústria farmacêutica (alto nível de intensidade tecnológica), a
sofisticação dos clientes é baixa porque eles não conseguem comunicar suas necessidades. Eles
podem querer uma cura para o câncer, mas não têm ideia de como isso pode ser alcançado. Por outro
lado, na indústria alimentícia (baixo nível de intensidade tecnológica), os clientes conseguem articular
suas necessidades. Por exemplo, eles podem explicar que um determinado alimento pode ter um sabor
melhor ou ter uma aparência melhor se contiver determinados ingredientes. (Para uma discussão mais
detalhada sobre as dificuldades de gerenciar as relações entre P&D e marketing, ver Shin e Roh, 2015.)
A Tabela 17.2 ilustra algumas crenças comuns entre colegas de marketing e colegas de P&D uns sobre
os outros.
pausa para pensar ?
Parece que os gerentes híbridos são necessários para preencher a lacuna de comunicação
entre cientistas e marketing! O que isto significa?

À medida que os projetos de novos produtos evoluem e progridem em cada estágio de
desenvolvimento, muitos serão cancelados ou interrompidos com razão por uma ampla variedade de
razões. A falha de uma ideia de produto em ser desenvolvida em um produto não é necessariamente
uma coisa ruim. Na verdade, isso pode economizar enormes somas de dinheiro para a empresa. Isso
é explorado com mais detalhes no Capítulo 9. Problemas mais sérios surgem quando, como muitas
vezes acontece, novos produtos são lançados na expectativa de sucesso, mas acabam fracassando,
deixando altos custos a serem cobertos pela empresa. Às vezes, um produto pode causar danos e
sofrimento, mas são raros; o exemplo da droga talidomida é um lembrete assustador de uma falha do produto.
609
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Os custos de
novo produto
queda de desenvolvimento
custos e
(indústrias intensivas em ciência)
taxa de falha
taxas de falha
Como custos de
de novo produto
ideias caem novo produto
aumento do desenvolvimento
(indústrias FMCG)
tempo e interno
Atividades NPD
Figura 17.9 Falhas do produto
Claramente, as ideias de produtos são rejeitadas em todo o processo de desenvolvimento de novos produtos.
cesso. A Figura 17.9 mostra a visão tradicional do custo crescente do desenvolvimento de novos
produtos à medida que se aproxima do lançamento. Isso é baseado em indústrias de FMCG, que envolvem
campanhas promocionais de alto custo. Indiscutivelmente, a curva de custo para indústrias intensivas em ciência
é inversa, com altos custos associados a atividades de P&D e atividades promocionais de custo relativamente
baixo no final do desenvolvimento.
Estudos de por que novos produtos falham são difíceis de realizar. Isso se deve, em parte, à relutância das
empresas em deixar que pessoas de fora saibam que não tiveram sucesso.
Além disso, é difícil desvendar o que aconteceu e identificar a causa da falha. Em retrospectiva, as coisas muitas
vezes não parecem as mesmas. As pessoas são, em muitos casos, muito defensivas quanto ao seu papel no
desenvolvimento de um novo produto. Há sempre uma relutância em ser associada ao fracasso. Estudos de Crawford
e Di Benedetto (2014) identificaram muitas das razões frequentemente citadas para o fracasso. Estes estão listados
na Tabela 17.3.
Há muito debate sobre as taxas de falha de novos produtos, que variam muito.
A coleta de dados sobre essa questão é problemática, com uma ampla gama de definições diferentes sendo
usadas em todos os setores e países. Algumas empresas agora reivindicam uma taxa máxima de falha de 10%.
Isso está muito longe da taxa de fracasso frequentemente citada na imprensa popular de negócios de 90%. Os
produtos raramente falham no mercado: os produtos fracos geralmente são eliminados antes da entrada no mercado.
Conseqüentemente, tais falhas geram enorme publicidade.

Mesmo empresas multinacionais com uma herança impressionante de desenvolvimento de marcas
e gerenciar produtos pode cometer erros. Para a Coca-Cola, as dificuldades encontradas com sua
marca Dasani potencialmente destacaram uma má correspondência com sua percepção na Europa e com
o novo produto. Dasani tem tido muito sucesso nos Estados Unidos.
De fato, as vendas em 2015 o colocam em segundo lugar nos EUA em participação de mercado de água
engarrafada (fonte: http://www.statista.com/statistics/252408/market-share-of-bottled-still water in-the-us - por
marca/). Pode ser simplesmente uma combinação de marketing ruim com comunicação e relações públicas e,
talvez, algum infortúnio. Mas, também pode significar uma preocupação mais séria. Ou seja, a relutância por parte
do consumidor europeu em separar a Dasani de sua marca-mãe Coca-Cola. Na água engarrafada
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Tabela 17.3 Razões para a falha do novo produto
1 O produto não oferece nada de novo ou nenhum desempenho aprimorado

2 Orçamento inadequado para desenvolver ideias ou comercializar o produto
3 Pesquisa de mercado ruim, posicionamento, compreensão equivocada das necessidades do consumidor
4 Falta de suporte da alta administração
5 Não envolveu cliente
6 Fatores excepcionais, como decisão do governo (por exemplo, nova lei sobre controle de armas curtas pode
afetar seriamente o fabricante de uma nova arma)
7 Mercado muito pequeno, seja erro de previsão com vendas ou demanda insuficiente
8 Má correspondência com as capacidades da empresa, a empresa tem experiência insuficiente do
tecnologia ou mercado
9 Suporte inadequado do canal (um problema experimentado pela Dyson)
10 A resposta competitiva foi forte e os concorrentes foram capazes de se mover rapidamente para enfrentar o
desafio do novo produto (P&G destacou pontos fracos com Persil Power da Unilever)
11 Problemas organizacionais internos, muitas vezes associados a má comunicação
12 Baixo retorno do investimento, forçando a empresa a abandonar o projeto
13 Mudanças inesperadas nos gostos/moda do consumidor
Fonte: Cooper, RG (1988a) As dimensões do sucesso e fracasso de novos produtos industriais, Journal of
Marketing, vol. 43, nº. 3, 93-103. Crawford, M. e Di Benedetto, A. (2014) New Products Management, 11th
(International) edn, McGraw Hill, EUA. Urban, GL, Hauser, JR e Dholaka, N. (1987) Essentials of New Product
Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
No mercado, a associação com todas as coisas puras pode ser particularmente

necessária, daí a associação de Evian com os Alpes e a associação de Buxton com as
colinas do Peak District, na Grã-Bretanha. Na Europa, pode ser que a Coca-Cola tenha
trabalhado muito para se distanciar da Dasani. Isso pode levar a questionar os benefícios
financeiros de entrar no mercado europeu de água engarrafada muito competitivo. A
Ilustração 17.3 mostra outra multinacional que encontrou uma falha de produto.
Ilustração 17.3
Zune da Microsoft
Lançado pela primeira vez em novembro de 2006, o
Zune foi a resposta da Microsoft ao iPod. Enquanto isso
tinha alguns recursos de produto bacanas que o iPod

não tinha (como compartilhar música de player para
player), o Zune, apesar de um esforço de marketing
caro da Microsoft, nunca pegou.
Em um nível de design, o Zune carecia de estilo e
a simplicidade da interface da Apple. O Zune parecia
desajeitado em comparação. Talvez, mais importante,
porém, o Zune não pudesse ser usado com o programa
iTunes da Apple, um produto ainda mais dominante em
seu mercado do que o iPod. Ao integrar a experiência
musical, a Apple criou fortes desincentivos a qualquer
concorrente que simplesmente não podiam ser superados.
611
Traduzido automaticamente peloGoogle
Google
estudo de caso
Uma análise da 3M, a empresa de inovação

Introdução
26,6 29,6 29,9 30 31
Qualquer revisão da literatura sobre desenvolvimento
de novos produtos e gestão da inovação revelará inúmeras
referências à 3M. A organização é sinônimo de inovação e tem sido
descrita como 'uma máquina de inovação de bom
funcionamento' (Mitchell, 1989). Ano após ano, 3M é comemorado 1,77
na Fortune
1,72
500 rankings como a 'empresa mais respeitada' e a 'empresa
mais inovadora'. Gurus da administração, de Peter Drucker a 1,63
Tom Peters, referem-se continuamente à empresa como um

1,57
exemplo brilhante de empresa inovadora. Este estudo de caso
analisa a empresa por trás de algumas das marcas mais famosas 1,43
do mercado, incluindo Post-it® Notes. Examina o patrimônio da
empresa e mostra como chegou a essa posição invejável. Além
disso, o estudo de caso tenta esclarecer o que faz a 3M se destacar
de outras organizações. 2010 2011 2012 2013 2014
Figura 17.10 Vendas da 3M e investimento em P&D

Fonte: Compilado a partir de dados do site internacional da
3M: www.3m.com.
Fundo
Originalmente conhecida como Minnesota Mining and Essa herança estabeleceu a tecnologia da qual muitos de seus
Manufacturing Company, com sede em St Paul, Minnesota, a produtos ainda derivam. Para reforçar esse desempenho
3M foi fundada em 1902 para extrair minerais abrasivos para a impressionante, a 3M é consistentemente classificada entre as 10
produção de um único produto, a lixa. A partir desse início pouco empresas mais admiradas dos EUA na revista americana Fortune,
auspicioso, a empresa cresceu organicamente, concentrando-se em sua análise anual das 500 principais empresas dos Estados
no desenvolvimento interno de novos produtos em diversos Unidos.
setores. A última análise da posição da empresa revela que ela A 3M é uma empresa grande e extraordinariamente diversificada
fabrica mais de 60.000 produtos, tem operações em 61 países, companhia.

emprega 75.000 pessoas e alcançou um crescimento médio ano
a ano nas vendas de 10% (veja a Figura 17.10). Seus produtos
A abordagem da 3M para a inovação
incluem fitas adesivas Scotch, conectores de fibra ótica, abrasivos, Muitos escritores, acadêmicos e líderes empresariais têm
adesivos, disquetes, inaladores de aerossol, produtos de diagnóstico argumentado que a chave para uma inovação bem-sucedida é o bom
médico e Post-its. A Figura 17.10 mostra o investimento contínuo da

empresa em P&D, apesar da crise econômica de 11/10/2009.
A 3M deu ao mundo abrasivos 'úmidos ou secos', que tanto

fizeram para reduzir a incidência de doenças respiratórias na década
de 1920. Inventou a fita autoadesiva em 1925, os materiais refletores
de luz na década de 1940 e foi pioneira na gravação magnética e
na fotocópia.
612
Google
estudo de caso
gestão (Henderson, 1994). Indiscutivelmente, isso é precisamente Gerentes seniores de outras grandes empresas de manufatura
o que a 3M domina. Uma inspeção mais detalhada, no entanto, as empresas argumentariam, com razão, que uma
revelará que a empresa combinou uma variedade de técnicas de porcentagem semelhante de vendas dentro de suas próprias empresas
gestão, como boa comunicação e definição de objetivos claros, com vem de produtos com menos de quatro anos. No entanto, a diferença
uma cultura empresarial construída em mais de 90 anos de cultivo de entre a 3M e outras organizações é que a 3M desenvolveu essa
ideias e fomento da criatividade. Ele usa uma combinação de pesquisa abordagem ao longo de muitos anos e trabalhou arduamente para
estruturada e garantir que o desenvolvimento de novos produtos seja muito mais
importante nas reuniões da agência do que em outras empresas.
liberdade para explorar ideias, permitindo que cientistas pesquisadores
gastem 15% de seu tempo conduzindo projetos de sua própria escolha. Além disso, o sucesso da abordagem deve-se ao reforço contínuo
É uma combinação única de atividades que é, por definição, difícil de do objetivo. De fato, o desempenho de gerentes de negócios
replicar. Eles são descritos neste estudo de caso sob os seguintes individuais é julgado em parte pela capacidade de atingir o objetivo.
títulos:
O objetivo de 30% foi introduzido pela primeira vez no

1 Patrimônio e cultura da empresa
2 A demanda por inovação 1980, quando 25% das vendas tinham que vir de produtos com
menos de quatro anos. Isso foi alterado em 1992 para 30%. Desde
3 Liberdade para criatividade
então, a 3M acrescentou outra meta, que é garantir que 10% das
4 Tolerando falha
vendas venham de produtos que estão no mercado há apenas um
5 Autonomia e pequenas empresas
6 Alto perfil para ciência e tecnologia
ano.
7 Comunicação e transferência de tecnologia
Liberdade para a criatividade

Patrimônio e cultura da empresa Cientistas e engenheiros têm tempo para trabalhar em projetos
Por meio de uma combinação de processos formais e e ideias que consideram de interesse potencial para a empresa e
informais, a empresa desenvolveu uma cultura voltada à 15% do tempo de trabalho semanal de um indivíduo pode ser dedicado
criação de novos produtos e à construção de novos negócios. a essas atividades.
Isso se baseia em parte na simples ideia de contratar boas pessoas Isso não é exclusivo da 3M e é
e confiar nelas. De fato, este é o primeiro objetivo declarado nos prática comum na maioria dos grandes laboratórios de P&D.
princípios formais de gestão da 3M: 'a promoção do empreendedorismo No entanto, é um método eficaz de abrir espaço para a
e a insistência na liberdade no local de trabalho para buscar ideias criatividade e outra forma de mostrar que a organização incentiva
inovadoras' (Osborn, 1988: 18). o esforço inovador.
De fato, é um método de fornecer recursos para empreendedores,
permitindo que eles trabalhem em ideias sem precisar buscar a
A demanda por inovação aprovação da organização.
Embora o desempenho de vendas na Figura 17.10 seja Outra forma de alocação de recursos é o uso de subvenções.
impressionante, ele esconde uma estatística importante; ou seja, Conhecidas como 'concessão de gênese', elas dão aos
30% das vendas da empresa vêm de produtos com menos de quatro pesquisadores até US$ 75.000 para desenvolver suas ideias em
anos. Na verdade, este é um objetivo de negócios que todo gerente oportunidades de produtos potenciais.
de negócios da 3M deve tentar alcançar. O que isso significa é que Uma das novidades mais famosas da 3M foi resultado dessa
esses gerentes de negócios estão sob pressão para garantir que não prática, o Post-it Note. Spencer Silver e Arthur Fry invocaram a regra
apenas desenvolvam novos produtos, mas que esses novos produtos dos 15% para permitir que eles trabalhassem no projeto que acabou
venham a representar 30% das vendas da empresa. Este objetivo foi levando ao seu desenvolvimento.
comunicado de forma eficaz em toda a organização e agora está
enraizado no estilo de gestão e faz parte da cultura da empresa. Spencer Silver era um químico de pesquisa da 3M trabalhando
Assim, a busca de novas ideias faz parte do dia a dia. na tecnologia adesiva. Sua missão era produzir o adesivo mais forte
do mercado. Por algum infortúnio extraordinário, ele desenvolveu
um adesivo que não tinha nenhuma das propriedades que ele
procurava,
ÿ
613
Google
mas isso tinha duas propriedades interessantes que ele nunca havia inovador, sugerindo assim que a filosofia de WL Knight
encontrado antes: podia ser reutilizado e não deixava resíduos no continua.
material em que era aplicado. A 3M teve sua cota de fracassos colossais. No
No entanto, ninguém conseguiu encontrar um uso para isso e a ideia Na década de 1920, um dos principais inventores da empresa
foi arquivada.
teve um incrível brilho: talvez as pessoas pudessem usar lixa como
Art Fry, um dos colegas de Spencer Silver, cantou em substituto para lâminas de barbear. Em vez de raspar o rosto ou as
um coral. Todo domingo ele marcava seu hinário cuidadosamente pernas, você pode simplesmente lixar os bigodes. Todo homem e
com tiras de papel e todo domingo as tiras caíam. Então ele se lembrou mulher precisaria disso.
do adesivo inútil de Spencer Silver. Aplicado a tiras de papel, Art Fry A empresa venderia o produto por tonelada! Não surpreendentemente,
descobriu que eles faziam marcadores de livros finos que não caíam a ideia não foi realizada na prática – mas o inventor não foi punido por
quando ele abria o livro. A tecnologia da marca Post-it foi desenvolvida seguir sua ideia.
10 anos antes de Art Fry descobrir o que fazer com ela! Para cada 1.000 ideias, apenas 100 são redigidas como propostas
formais. Apenas uma fração destes se torna empreendimentos de novos
produtos e mais da metade dos empreendimentos de novos produtos da
Em uma palestra sobre o tema inovação, o vice-presidente de empresa falham (Coyne, 1996).
pesquisa e desenvolvimento da 3M (Coyne, 1996) relatou que:
Autonomia e pequenos negócios
Como muitas empresas, a 3M percebe que grandes
A regra dos 15% não tem sentido. Alguns de nossos técnicos
organizações, com suas inevitáveis estruturas e sistemas
usam mais de 15% de seu tempo em projetos de sua própria
correspondentes, às vezes podem inibir o dinamismo criativo
escolha.
frequentemente necessário para promover o esforço inovador. Assim,
Alguns usam menos que isso; alguns nada. A figura não é tão
adotou uma abordagem que permite que indivíduos e grupos dentro da
importante quanto a mensagem, que é esta: o sistema tem alguma
organização estabeleçam pequenos grupos internos de empreendimentos,
folga. Se você tem uma boa ideia, e o compromisso de arranjar
com gerentes livres para tomar suas próprias decisões, desenvolver
tempo para trabalhar nela, e a coragem crua de contornar os
suas próprias linhas de produtos e assumir a responsabilidade pelos
desejos expressos de seu gerente, então tudo bem.
resultados, sem continuidade ou coordenação em toda a empresa
(Stewart, 1996).
Esta abordagem tenta oferecer um ambiente empresarial sob um
Tolerando falha guarda-chuva corporativo.
'É mais fácil ser crítico do que criativo' é uma adaptação de uma Desde que certas medidas financeiras sejam cumpridas,
famosa citação de Benjamin Disraeli. Ele captura a essência da esses grupos de empreendimentos iniciantes seguem um caminho
abordagem da 3M para tolerar falhas. bem trilhado: uma nova operação de negócios começa como um
A maioria das grandes empresas com grandes departamentos de P&D projeto, se as vendas atingirem US$ 1 milhão, ela se torna um produto
terá muitos projetos de pesquisa de novos produtos em andamento. completo. Com US$ 20 milhões, torna-se um departamento de produtos
Muitos consumirão grandes quantidades de recursos e não independente, separado de seu departamento-mãe. Se continuar a
resultarão em um novo produto. Este fato faz parte do jogo do novo crescer, será desmembrada como uma divisão autônoma separada.
produto. Aqueles próximos ao jogo estão cientes disso; na 3M argumenta- Atualmente, as divisões normalmente têm US$ 200 milhões em vendas.
se que todos estão cientes da necessidade de experimentar novas
ideias. Seu fundador e primeiro executivo-chefe, WL Knight, declarou há A experiência ensinou à empresa que, nos primeiros dias de vida de
mais de 60 anos que: uma empresa, muitas decisões são tomadas por meio de discussões
informais entre os envolvidos. Normalmente, não há recursos
suficientes para permitir uma análise longa e detalhada, o que é mais
Uma gestão que é destrutivamente crítica quando os erros são
comum em negócios mais estabelecidos.
cometidos, mata a iniciativa, e é essencial que tenhamos pessoas
com iniciativa se quisermos continuar crescendo.
Alto perfil para ciência e tecnologia

Vasilash (1995) sugere que muitos dos gerentes seniores da 3M Embora a empresa tenha se formado em torno de uma única
cometeram pelo menos um erro em sua carreira enquanto tentavam tecnologia, a lixa, hoje a 3M utiliza mais de 100 tecnologias, como
ser membranas,
614
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estudo de caso
biotecnologia, inteligência artificial, filmes finos de alto vácuo e próximo CEO. McNerney foi o primeiro CEO da 3M a vir de fora
supercondutividade. Essas tecnologias sustentam os produtos da empresa e trouxe consigo a cartilha da GE para alcançar a
que a empresa desenvolve e fabrica. Para apoiar essas atividades, eficiência operacional.
a empresa investe 6,5% de seu faturamento anual em pesquisa e Uma de suas principais iniciativas foi a introdução do
desenvolvimento. Isso é cerca do dobro das 50 maiores empresas programa Seis Sigma de gerenciamento de qualidade total, uma
industriais dos Estados Unidos. série de técnicas de gerenciamento projetadas para aumentar a
eficiência. Na maioria das vezes, a implementação do programa
O dinheiro é usado para empregar mais de 7.500 cientistas e Seis Sigma foi bem-sucedida, pois se concentrou no lado
tecnólogos no desenvolvimento de novas e interessantes operacional (manufatura/logística) do negócio. No entanto, quando
tecnologias. É essa intensidade tecnológica que proporciona à o pessoal de P&D da 3M foi solicitado a adotar processos Seis
empresa a vantagem competitiva para competir com seus rivais. Sigma, os resultados foram menos favoráveis. Embora estabelecido
É importante notar que, embora a empresa processos operacionais como fabricação exigem monitoramento
intensivo em tecnologia, isso não implica uma abordagem rigoroso, medição e um conjunto de procedimentos regimentados,
de inovação focada em tecnologia. o processo de inovação requer uma abordagem diferente.
O papel do mercado e dos usuários desempenha um
papel importante no desenvolvimento de produtos. Por exemplo, A 3M sentiu-se sufocada pela nova estrutura e pressionada
a famosa fita adesiva da 3M já foi fabricada estritamente como a produzir mais novos produtos mais rapidamente. O resultado
um produto industrial, até que um vendedor teve a ideia de foi um número maior de extensões incrementais da linha de produtos
embalá-la em dispensadores de plástico transparente para uso do que inovações verdadeiras de novos produtos. Tradicionalmente,
doméstico e no escritório. a 3M atraiu pelo menos um terço das vendas de produtos lançados
nos últimos cinco anos, mas, em 2006, essa fração caiu para um
Comunicação e transferência de tecnologia quarto das vendas. Em 2004, a 3M ficou em primeiro lugar na lista
A comunicação de ideias ajuda a garantir que uma empresa Business Week/BCG de
possa maximizar o retorno de seus investimentos substanciais Empresas Inovadoras. Em 2007, a empresa caiu para o número
em tecnologia. Muitas vezes, é a combinação de tecnologias sete.
aparentemente diversas por meio da transferência de tecnologia Após quatro anos e meio na 3M, McNerney saiu para assumir
que levou a grandes inovações de produtos. Por exemplo, a o cargo de CEO da Boeing. Em 2005, seus sucessos foram George
tecnologia de microreplicação é a criação de padrões tridimensionais Buckley, que parecia reconhecer o impacto negativo que o programa
microscópicos precisos em uma variedade de superfícies, incluindo focado em processos teve na criatividade da empresa. Muitos dos
filme plástico. trabalhadores dizem que se sentem revigorados agora que a ênfase
Quando a superfície é alterada, surgem inúmeras corporativa voltou para o crescimento e a inovação do foco de
possibilidades de produtos. Ele foi desenvolvido pela primeira vez McNerney no processo e nos lucros de curto prazo (veja o Capítulo
para retroprojetores, seu recurso inovador é uma lente feita de um 4 para mais informações sobre o dilema da inovação).
fino pedaço de plástico com milhares de pequenas ranhuras em sua
superfície. A micro-replicação ajudou a lente de plástico a ter um
desempenho melhor do que a lente convencional feita de vidro
pesado. A 3M tornou-se líder mundial na produção de retroprojetores. 2010
É esta tecnologia, que pode ser rastreada até a década de 1960, 'A 3M está em toda parte', diz George Buckley, que se tornou
que se espalhou pela 3M e levou a uma ampla gama de produtos, presidente e CEO da 3M em 2005. (Ele é britânico, com doutorado
incluindo material refletivo melhor e mais brilhante para sinais de em engenharia elétrica.) lançou mais de 1.000 novos produtos'. A
trânsito; discos 'floptical' para armazenamento de dados; ecrãs de Apple e muitos outros não poderiam fazer o que fazem sem a 3M.
computadores portáteis; e filmes. A maioria das pessoas não percebe que os produtos 3M estão
embutidos em outros produtos e lugares: carros, fábricas, hospitais,
residências e escritórios (Feldman e Feldman, 2010). Desde 2012,
Inge Thulin é CEO e presidente da 3M.
Lutando com o dilema da inovação:
eficiência versus criatividade
Em dezembro de 2000, James McNerney, o ex-
Executivo da General Electric, foi selecionado como 3M's Ele tem uma longa história com
ÿ
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Traduzido automaticamente peloGoogle
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3M e é gerente sênior da empresa desde 1979. discussão

Embora poucos discordem do histórico de sucesso da 3M em
A 3M continua a inspirar e incentivar a inovação inovação, alguns podem argumentar que, em comparação com
e criatividade para acelerar o crescimento e entregar excelentes empresas como Microsoft, IBM e GlaxoSmithKline, suas conquistas
resultados financeiros lentos. Buckley disse aos acionistas na em termos de crescimento não foram tão espetaculares. No entanto,
reunião anual da empresa em St. Paul: o ponto aqui não é que a 3M seja a empresa mais bem-sucedida
ou mesmo a mais inovadora, embora se possa, certamente,
As pessoas da 3M estão mais uma vez impulsionando a
construir um argumento forte, apenas que a empresa tem um
inovação por meio de sua energia e imaginação. . . Em sua
desempenho longo e impressionante no que diz respeito ao
essência, a 3M continua sendo uma empresa de ideias que
desenvolvimento de novos produtos.
prospera melhor quando nos comprometemos a investir em
ideias, desenvolvimento de tecnologia e novos produtos.
Buckley citou o aumento dos investimentos em pesquisa e Este estudo de caso destacou alguns dos principais
desenvolvimento – mais de 11 por cento – e o aumento atividades e princípios que contribuem para o
constante na introdução de novos produtos – cerca de 4 por desempenho da 3M. Muitos deles não são novos e são, de
cento em 2009 e 2010 – como exemplos do compromisso da 3M fato, usados por outras empresas. No caso da 3M, eles podem
com a inovação. ser resumidos como uma cultura empresarial eficaz que nutre a
Por que isso é importante? Porque, à medida que os inovação e uma série de técnicas e estratégias de gestão que,
produtos mais antigos da 3M se tornam obsoletos ou se tornam juntas, proporcionaram sucesso a longo prazo. Muitas empresas
commodities, ela deve substituí-los. "Nosso modelo de negócios é defendem da boca para fora os princípios e práticas de gestão
literalmente a inovação de novos produtos", diz Larry Wendling, que estabelecidos neste estudo de caso. Há evidências de que a 3M
supervisiona a pesquisa corporativa da 3M. A empresa, como apoia essas belas palavras com ações.
resultado, tinha como meta gerar 30% da receita de novos produtos

lançados nos últimos cinco anos.
Em 2005, quando McNerney saiu para dirigir a Boeing, a A luta entre eficiência e criatividade é uma das que muitas
porcentagem caiu para 21%, e grande parte da receita de novos empresas públicas enfrentam. Os valores de mercado das ações
produtos vinha de uma única categoria, filmes ópticos. (A 3M da empresa são mais impactados pelos resultados de curto
também tem um histórico de aquisições e anunciou negócios prazo do que pelas perspectivas de longo prazo; e executar
você teve um incentivo para gerar esses resultados.
recentemente.)
É seguro dizer que nenhum produto 3M irá gerar o Não há respostas fáceis e a melhor solução provavelmente
buzz de, digamos, o próximo iPhone. Mas a 3M nunca foi sobre está em algum lugar entre os dois extremos de controle de
inventar a Próxima Grande Coisa. Trata-se de inventar centenas processo ou inovação aberta.
e centenas de Next Small Things, ano após ano. Coisas como

Cubitron II. Fontes: Coyne, WE (1996) Palestra sobre inovação proferida na
Buckley explica que o Cubitron II é um abrasivo industrial que Royal Society, 5 de março; Henderson, R. (1994) Gerenciando a
corta mais rápido, dura mais, afia-se e requer menos graxa de inovação na era da informação, Harvard Business Review, janeiro–
fevereiro, 100-105; Mitchell, R. (1989) Mestres da inovação:
cotovelo do que qualquer outro abrasivo do mercado. Lançado
como a 3M mantém seus novos produtos chegando, Business
em 2009, está vendendo como louco, para deleite do CEO. 'Como Week, abril, 58-63; Osborn, T. (1988) Como a 3M gerencia a inovação,
diabos você inova em abrasivos?' ele pergunta. “Um negócio de Comunicações de Marketing, novembro/dezembro, 17–22; Stewart, T. (1996)
106 anos para nós! Pelo amor de Deus, é uma lixa! Apanhando- 3M contra-ataca, Fortune, vol. 133, nº. 2, 5 de fevereiro, 42–
7; Vasilash, GS (1995) Coração e alma de 3M, Produção, vol. 107,
se um momento depois, ele brinca: 'Provavelmente preciso sair nº. 6, 38-9; Feldman, A. e Feldman, B.
mais.' Talvez sim, mas você pode entender com o que ele está (2010) 3M's Innovation revival, Fortune500.com, 24 de fevereiro.
animado: pequenas coisas como grãos de areia que se somam Boh, WF, Evaristo, R. e Ouderkirk, A. (2014) Equilibrando amplitude e
profundidade de especialização para inovação: A 3M story, Research
ao grande negócio que é a 3M (Feldman e Feldman, 2010).
Policy, 43(2), 349–66. Para mais informações sobre a 3M e suas
atividades comerciais, visite o site internacional da 3M em www.3m.com.
616
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perguntas
1 Existem muitos exemplos de empresas de sucesso. Até que ponto a 3M é justificadamente destacada como a 'máquina inovadora'?
2 No estudo de caso da 3M, o que significa a afirmação: 'a mensagem é mais importante que os números'?
3 Discuta os méritos e problemas com a chamada 'regra dos 15 por cento'. Considere as implicações de custo e um ocupado
ambiente com prazos a cumprir. Até que ponto isso é realista ou mera retórica?
4 Incentivar os gerentes de produto e marca a atingir 25% das vendas de produtos recém-lançados
os produtos seriam bem-vindos pelos acionistas, mas o que acontece se uma empresa bem-sucedida gerar lucros sem 25% das
vendas de produtos lançados recentemente?
5 Algumas pessoas podem argumentar que o sucesso da 3M se deve em grande parte à importância dada à ciência e
tecnologia e esta é a principal lição para outras empresas. Discuta os méritos de tal visão e até que ponto este é o caso.
6 Explique como o dilema da inovação afetou a 3M.
Nota: Este caso foi escrito para discussão em classe, em vez de ilustrar uma base eficaz ou um comportamento gerencial ou administrativo
ineficaz. Foi preparado a partir de uma variedade de fontes publicadas, conforme indicado, e de observações.
Resumo do capítulo
O foco principal deste capítulo foi um exame das atividades do processo de NPD. Adotando o ponto de vista
do praticante, o processo de desenvolvimento de novos produtos é visto como uma série de atividades
vinculadas. A ênfase é colocada na natureza iterativa do processo e muitas das atividades ocorrem
simultaneamente. Um novo produto precisa ser visto como um projeto que adquire conhecimento gradualmente
ao longo do tempo, à medida que uma ideia é transformada em um produto físico. A base de conhecimento da
organização fornecerá uma gama diversificada de contribuições para um projeto. Além disso, durante este
processo há avaliação contínua do projeto.
Este capítulo também ofereceu uma visão do NPD em vários setores. O ponto chave aqui é que o equilíbrio
das atividades técnicas e comerciais irá variar claramente, dependendo da natureza da indústria e do produto
que está sendo desenvolvido.
1 Explique por que não existe uma melhor estrutura organizacional para novos produtos
desenvolvimento.
2 Explicar como os representantes de vendas, especialmente com produtos intensivos em tecnologia,

desempenham um papel crucial no sucesso ou não de um novo produto e ilustrar como sua imagem
de 'concessionários de carros usados' é pejorativa e incorreta.
3 Examine se o mundo virtual (como o Second Life) pode ajudar as empresas a testar novos produtos.
617
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4 Explique por que o 'Vale da Morte' apresenta um desafio genuíno para o produto
campeões ou líderes de projeto.
5 'Novos produtos são um mal necessário.' Do ponto de vista de quem são necessários
e do ponto de vista de quem eles são maus?
6 Discuta as muitas razões pelas quais tantos novos produtos falham. Existem adicionais
razões?
oportunidade de negócio 589 Equipes multifuncionais 603
Conceito de produto 589 Estrutura da matriz 605
Triagem 589 Empreendimento corporativo 607
protótipo 589 Interface de Marketing/P&D 608
impressão 3D 598
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Leitura adicional
Para uma revisão mais detalhada da literatura de desenvolvimento de novos produtos, a seguir desenvolvemos
resultados do Estudo de Melhores Práticas PDMA de 2003, Journal of Product Innovation Management, vol. 26,
não. 1, 3-23.
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Índice
Abelson, PH 7, 26, 168, 235, 348 Apple Watch 4–5

Abernathy, WJ 7, 26, 168, 235, 242–3, 497 pesquisa aplicada 315–16
Abrahams, P. 547 capacidade de absorção 393– arbitragem 282 Archibugi,
6 acesso 467 D. 56 inovação
arquitetônica 24–5 Argos Stores
Acessibilidade-Mobilidade- 211 Argyris, C. 242, 397 Arias, JTG
Receptividade (AMR) 391 Acer 283 ARM 417, 433 Arnold, D. 473
39, 289 Achtenhagen, L. 431 aquisição Asakawa, K. 382 aspirina 334, 356–
de tecnologia externa 350–5 modelo 7, 495 montagem de conhecimento
de estágio de atividade de desenvolvimento 592 Astra- Zeneca 308, 328, 373
de novos produtos 505–7 Adams, R. 127–8 AT&T 141
Adler, PS 239, 318 adotantes 99–100
adoção de teorias de inovação 104
Aviso do Advanced Photo System 448
Conselho de Pesquisa Aplicada e
Desenvolvimento (ACARD) 217–18 AEG 598 Athanassopoulou, P. 541
auditoria, inovação 144–5
produto aumentado 557
Autio 73
Aylen, J. 169
Aerospatiale 268
Afuah, A. 52, 235 Babcock, DL 363-4
Airbus Concurrent Engineering (ACE) 608 Bachmann, R. 286
Ahmed, PK 126 Albors, J. 142–3 Alcatel 204, Baden-Fuller, C. 290, 412
250, 309, 494 Aldrich, H. 72 All England Tennis Badenhausen, K. 210 BAE 312
& Croquet Club 211 Allen, TJ 84, 137, 392–3,
493–4, 500, 533 alianças veja alianças Bainbridge, DI 193, 213
estratégicas Almond, M. 258 Ampex 249, 293, isca e anzol modelo de receita 420
469 Amsden, A. 63 Anderson, M. 231, 245 Android Balon, Adam 509 Barney, J. 230
4, 283, 452, 476 Ansoff, I. 326, 486–7 Apple Barrett, P. 524, 559–60 Barrington
Computer 4, 35–41, 52, 89, 94, Carver, J. 192 Barthelemy, J. 287
pesquisa básica 315–16 Baixo
Modelo de difusão 102 Bauer, M.
327 Baxter, A. 608 Bayer 12, 134, 149,
308, 314, 329, 335,
100–1, 124, 141, 193, 200, 207, 243, 413,

422–3, 424, 497, 565, 615 356
Apple iPad 4, 35–41, 193, 250 Baylis, T. 191–2, 417
Apple iPhone 4, 35–41, 79, 193, 229, 276, BBC 101, 331, 463, 485
283 produtos de sinalização
Apple iPod 36–41, 90, 100–1, 243, 344, 422– 100–1 Becker, S. 507 Becht,
3, 424, 469, 611 B. 555
621
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Índice
modelos de medição de benefícios 365 British Standard (BS) 22

Bell Labs (agora Lucent Technologies) 204 British Technology Group (BTG) 200, 390
Bengier, G. 543 Benson & Hedges 568 Beregek, Brompton Cycles 284 Brown, A. 204 Brown, R. 562
A. 247 Berkhour, AJ 32–3, 349 Beta testing 96, Brown, S. 163 Brown, SL 540 Buckley, G. 615-16
541 Betamax 249, 289, 292–5 Better Place 416 – Bunker, BB 285 Buonansegna, E. 346 Burns, T. 8,
17 Betti, D. 296 Beverland, M. 473 Bhat, S. 496 135–6, 245 análise de negócios 597 incubadoras de
Bic 249, 467 Biersdorf 598 Bingham, FG 496 negócios 74 modelos de negócios 412–42
Bitner, MJ 538 Bitran, G. 530 Black & Decker 449
Blackcircles.com 424 Bleeke, J. 285 testes cegos
de produtos 462– 4 blogs 29, 427, 469–7, 597 Blu-
ray 264, 292–8, 431 BMW 5, 31, 69, 269, 291, 315,
380, 389, 491–3, 516 Boch, S 439-40 Body Shop,
The 463 Boeing 268, 279, 463, 615-16 Bogers, M.
e plano de negócios 415–16

93, 384, 502 Boone, I. 530, 532 Booth, Hubert considerações na concepção 424–7
575 Booz 493, 533 Boss 466 Boston Consulting adaptação contínua 431 lado do cliente 422
Group 5, 19, 30 Boston Matrix 455 ver também definição 413–14 modelo empresarial 416
matriz de crescimento de ações 'base da pirâmide' finanças 421–
97–8 BP 148 brainstorming 456, 593 marca(s) 2 modelo de indústria 416–17
infraestrutura 422 negócios 431
testes cegos de produto 462–4 copycat 271 equity
210 extensões 465–7, 496 gestão 462– 4 mapa e novo licenciamento 412 oferecendo 422
visão geral 413
459 nomes 210
partes da
faixa 414 de 416–
18 receita/preço 416–18
dilema de mudanças de tecnologia 422–4
plano de negócios 415-16 reengenharia
de processos de negócios (BPR) 18,
143, 178, 185
Butler-Adams, W. 284
Buxton, P. 598, 611
Buzzell, RD 468 Byma, J.
231
Cadbury Schweppes 514

Cadbury 362 Calvin
Klein 323, 466 Cambridge
Parque Científico 387 Canon 221,
246, 249, 269, 279, 448, 466, 469, 567
Cantillon, análise de capacidade R. 70 317–
18 capitalismo, crescimento em 35 Carayol, R 192
Carrefour 252 Carter, CF 8 Carver, CS 103
proteção da propriedade intelectual 210–12 CASA 268
papel do trade-off preço-qualidade 463 estratégia
464–7
Braun, design em 158, 160
Bristol Myers Squibb 203, 269-70
Aeroespacial Britânico 268, 272
622
Google
Índice
fluxo de caixa 429

136–7 modelagem de
Casper, S. 232, 245 negócios de componentes 422
Castells, M. 57 conhecimento de componentes 125 projeto
centralização 137
auxiliado por computador (CAD) 608 testes
laboratórios centralizados 323, 349–51, 375 Chan, de conceito 511–12, 554, 557–8 engenharia
PS 279 Chandler, AD 10–11 Chandra, Y. 95 simultânea 163, 505 modelos de
mudança, abraçando 102– desenvolvimento de serviços simultâneos
4 instituições de caridade, 219, 276 528 Chen, 536–7 confidencialidade 431 Conner,
J. 602 Chesbrough, H. 26-7, 354, 382-3, 414, KR 22 consórcios 273 – 4.353 consultoria
391 consumidor(es) adotando a mudança
102–4 inovação de serviço e 538–41 kits de
ferramentas do usuário 538–40 padrões de
425, 426, 440 consumo e inovação
Chester Embalagem 180– 89–91
4 Chiaroni, D. 383
Paradigma da Escola de Chicago
56 Criança, J. 135 China 216–17
Christensen, Clayton M. 2, 10–11,
29, 100, 178, 418, 567, 570 , 572 contrato de P&D 352
Christopher, M. 75, 177 Chrysler 269, 568 modelos de processo de conversão
Cialis 335-6 Cisco Systems 298 Citroen 269, 272 507 Cooley, M. 385 Coombs, R.
Clark, G. 163, 528, 529 Clark, K. 125, 142-3 Cooper, RG 125, 363,
246, 499 Clark, KB 132 Clarke, P. 217 365, 484, 499-500, 502, 506, 535, 560, 570, 590, 611
ensaios clínicos 346 clonagem 196 Club Med 468 copyright 214-16, 294 Cordero, R. 329 Cordey-
Cobalt Light Systems 321–2 Coca Cola 190, 192, 193, Hayes, M. 351, 381, 385, 395 capacidades essenciais
207–8, 211, 218, 235, 334, 345, 362, 416, 463, 468, 422 competências essenciais 234–5 produtos
512, 514–15, 610 –11 Cohen, G. 179–80 Cohen, WM essenciais 434 tecnologias essenciais 320 Corey, ER
10, 22, 137, 205–6, 231, 312, 393, 571 Cole, E. 259 353 indústria da cortiça 255–9 Corning Corporation
Cole, P. 500, 539 colaboração (empreendimentos não 273–4 empreendimentos corporativos 607 estratégia
conjuntos) 249 comunicação 606–7 Compaq 484, de minimização de custos 250 estrutura de custos 421
510, 566 competências 233–
4 dinâmica 232–3 e lucros 234–5

competição 242–3 proteção contra 429
ambiente competitivo 456–7 estratégia
competitiva 454–5 competitividade 325
tecnologias complementares 321
trocando 429
produtos falsificados 216
Coyne, WE 614 produtos
artesanais 162 Cragoe, H.
509 Crawford, CM 505, 594,
610–11 destruição criativa 247–8
Creative
Indústrias 469 criatividade 131–2
Criscuolo, P. 75 modelos multifuncionais
(equipes) 131, 505–6, 603–8
crowdsourcing 95-6
Crowther, AK 354
CSI 368-73
Cullen, Billy 71
623
Google
Índice
pesquisa básica orientada pela curiosidade 315–16 Disney 20, 105, 141, 208, 215–16, 279, 294,
Curtis, G. 214 296–7, 468, 543 indústria de fraldas descartáveis
cliente
397–02 inovações disruptivas 28–30, 178 distribuição
e modelo de negócios 422 422 canais de diversificação 488 Dixon, JR 484
cocriação de novos produtos 501–2 necessidades Dodgson, M. 27 Doig, SJ 287 fazendo, usando e
e preferências 556 relacionamentos 424 triagem interagindo (DUI) modo de
556 Cusumano, M.,A. 450 Cyert, RM 8 modelo de inovação 28, 275 Dole, Bob 334 Dolfsma, W.
inovação cíclica (CIM) 32–3 64 Dominó 76–81
Da Rold 287
Dacin, MT 283
Daimler-Chrysler 269, 309, 333 Donmar, D. 7

D'Alvano, L. 534 Davies, AC 197-8 desenho dominante 26–7, 242–3
Davies, S. 197–8 De Benedetto, A. Dordoy Bazaar 20 Dorf, RC 386 Dosi,
594 De Brentani, U. 500 Deakin, S G. 229, 241 aprendizado de loop duplo
217 laboratórios descentralizados 350 242 Douglas, Y. 14 Doyle, P. 221 Doz, Y.
modelos de estágio de decisão 506-7 Defesa 270 Droge, C. 597 drones, e entregas de
Technology Enterprises (DTE) 388 estratégia pizzas 76–81 Drucker, Peter 72, 447, 612
defensiva 250 Dekimpe, MG Duchy Originals 514 Duckworth, Turner 511
92, 101 Delbridge, R. 30, 277, 448 Dell Computers Duhamel, F. 287 Dunlop Volley 473
101, 204, 249, 289, 297–303, 362, 425 Derwent 194 Derwent Duysters, G. 98, 284 capacidade dinâmica
World Patents 388 Deschamps, JP 144 design 14–15, 158–63 e baseada em competência teoria da empresa
atividades de desenvolvimento 15 da organização e fornecedores 231–3 rotinas dinâmicas 232 Dyson, James 232,
175–8 processo 164–6 registrado 213–14 requisitos 158– 316, 453, 462, 565, 566-7, 573-82
9 simplificação 163 volumes e 160 –1 estados de

desenvolvimento 57 Dicken, P. 62 diferenciação 457–8 teorias de
difusão 98–102 Digital 567 digital
revolução e indústria jornalística 423–4 Dimitriadis, S. 535 Linha

Direta 211
adotantes iniciais 94, 99–101, 183, 597 pragmatistas

de maioria inicial 100 Eastman Kodak 469 veja
também Kodak eBay 11, 79, 267, 412–
13, 417-18, 429, 524, 530-1, 534, 540-8 e

-comércio 188, 530 crise econômica (2008-
12) 56 crescimento econômico, história de 7 Edgett, SJ
484, 506, 590 Edison, Thomas 6, 190, 199
Lâmpadas Ediswan 190 EFQM (Fundação Europeia da

Qualidade)
matriz de política direcional 486, 488 modelo de

diretório 388 inovações descontínuas 28– Management) modelo de excelência 174–5 e
30, 92 novos produtos descontínuos 562–3, 571 serviços de saúde 529 Eisenhardt, K. 22, 484,
499–500
624
Google
Índice
Scanners eletrônicos 397-402 Fitzsimmons, JA 537

Eli Lilly & Co. 201, 220, 335 Fitzsimmons, MJ 535
tecnologias incorporadas 269 Fleming, Alexander 88, 199, 314, 330
Inglaterra, M. 192 Englund, RL FlyBe 530–1 Flymo 488 contêiner dobrável
348 Engwall, M. 144, 423 modelo 104–10 Ford 118, 141, 166, 269, 465
empresarial 416 planejamento de previsão de vendas, uso de dados de
recursos empresariais (ERP) 138– pesquisa na Internet 89 formulário 594
40, 166, 524 empreendedorismo 13, 68– 76 Fórmula 1 176–7 Fournier, S. 102–
definindo 69, 71 –3 fatores e condições 3 Foxconn 276
para 70–1 e inovação 69–
71 política 76 tecnológica 73–6 Ericsson 131,
250, 273, 279, 283 ver também Sony Ericsson
Ernst, D. 285 Ettlie, JE 245
Etzkowitz 58 Europeu Airbus 268, 279 Francis, J. 570
Comissão Europeia 2, 28, 64 Europeia Franke, N. 92-3, 501, 540
Conselho 63, 209 Comércio Federal Europeu Freeman, Christopher 5, 10, 58, 60, 62,
Comissão 205 Espaço Europeu 249
Agência (ESA) 390 União Europeia (UE) 23, Freeman, J. 71, 125, 245
28, 63–5, 196, 221, 253, 353 regras antitruste inovação frugal 98–9
e Google 55 e Horizon 2020 64 smoothies de frutas 508–9, 511–
Placar de P&D 314 14 Fry, Arthur 613 Fuji 271, 279,
448, 469, 473, 572 organização
funcional da empresa 605 estruturas
funcionais 604 front-end difuso 499 –
500, 589
Galbraith, JR 24
Galbreath, J. 231
Gale, BT 468
Galvin, P. 231
Eurostat 524 teoria dos jogos 289-91, 353
Evans, PB 63 Gann, D. 383 análise de
produto esperado 457 lacunas 170 Gates, B. 4, 132,
experiência 466–7 280, 435 Gateway 204, 249
nivelamento de 288 Greentech 510 General
ExxonMobil 525 Electric 249, 431, 607, 615
General Motors 141, 270, 380, 472, 559
Facebook 4–5, 20, 40, 60, 62, 96, 132, 267, 412, geração de negócios
428, 463, 525, 531, 546 Farrukh, C. 363 oportunidades 591, 593-4
estratégia de seguidor rápido 250 indústrias de
bens de consumo rápido (fmcg) 601 Feigenbaum ,
AV 172 Ferret model
finanças
388,421–2
390 triagem
modelos
final 597 desenvolvimento de conceitos de
econômicos financeiros 365 competências produtos 594–5 triagem 595–7 e TRIZ 593–4
específicas da empresa 234–5 conhecimento
específico da empresa 230 First Direct 211 genesis concede
613 impressões digitais
genéticas 368–73 Geroski,
P. 312 Gerstner, L. 133, 295
Giaever, H. 173 Giddens, A. 285
GlaxoSmith Kline 5, 12, 134, 203,
218,
Fischer, T. 203 220–1, 271, 279, 309, 328, 335, 402, 438,
Fitjar, RD 28, 275 491, 561, 562, 616
625
Google
Índice
globalização e Índia 527 Godin, Heide, D. 271, 283

B. 10 estratégia independente Hende 563
268 Google 4–5, 30–1, 42, 52, Henderson, R. 24, 29, 124-5, 246, 613 Henkel,
57, 74–5, 82, 129, 142, J. 203 Henry, J. 121 Hewlett Packard 148, 221,
179, 267, 283, 298, 310, 412, 468, 525, 289, 297, 362, 469, 494, 497, 565 Hickman,
531, 544, 600–2 e regras antitruste da UE LA 306 Hidalgo, A. 142-3, 534 Hirschheim, R.
55 Telefone 452 Assista 4 287 Hitachi 295, 297 Hoechst 308 Hoecht,
Gore-Tex 145–9, 453 Graham, RJ 348 Grant, A. 134, 140, 149, 175, 214, 286-7,
RM 22 Grassie, G. 191 Verde
& Black's 514 Verde , D. 469 Verde, PE
514 Griffin, A. 495 Griffith, V. 253
Grindley, PC 206 orientação de crescimento 129,
145, 356 Gruber, WH 393 Gu Chocolate Puds
514 Gucci 209, 473 Guess 209 Guinness 121, 526
467'In-can system' 121, 122, 167, 494 Gupta, AK Holger, E. 365
570 GustBuster 473–6 Hollis, M. 285
Hollywood 20, 275, 278
Honda 235, 453 Hoover 207,
453, 566, 568, 572–3, 598–9 Horizon 2020 64
Horst, W. 502
Houlder, V. 259
Huffington Post, The 427
Humphrey, J. 285-6 Hung, CL
216 Hurmelinna
Laukkanen, P. 268, 294 Hutton, W.
19 HYPE Gestão de Inovação 95
Haas, T. 438 IBM 5, 31, 133, 141, 172, 249-50, 269, 278,
Habitat 210 280, 289, 295, 308, 362, 380, 425, 434,
Hacievliyagil, NK 383 434-5, 504, 526, 565-9, 572, 596 , 607,
Haefliger, S. 412 Hage, J. 616
245 Hagedoorn, J. ICI 12, 138, 329, 373
349, 380 Halliburton P&D 312
523-4 testes de salão 558
Corporação Icos 359
Halperin, C. 192 Hamel, CK TIC 19
380 Hamel, G. 10, 22, 92, IKEA 210, 429
112, 230, 231, 239, industrialização por substituição de importações
(ISI) 63 inovação incremental 224–6
269-70, 561, 564, 567-9, 572 Índia
Hamilton, Lewis 277 Martelo, H. e globalização 526

178 Hannan, M. 125, 245 Hargadon, A. 14 funções de indivíduos em
Hargreaves, R. 208 Harianto, F. 241 Harrigan, processo de inovação 12, 137-8
KR 283 Harrod, R. 7 Hart, S. 383 Haseltine, empresas industriais, classificação 133–5
William 204 Hatzichronoglou 28 Hauschildt, clusters industriais 274–5 modelo industrial
J. 137 416–17 vazamento de informações 288
testes de colocação em casa 559 triagem
inicial 596
Inocente 278, 370, 416, 508–15

auditoria de inovação 144–5
626
Google
Índice
e padrões de consumo 89–91 fatores banco 28, 29

críticos para o sucesso 127
usado para ajudar na adoção e previsão de
definição 13, 15 teorias de difusão 98-110 vendas 89 aliança intraindustrial 271
dilema em baixa tecnologia invenção 15-17
setores 119-20
iPad 4, 35–41, 193, 250
disruptivo e sustentável 11 modo iPhone 4, 35–41, 79, 193, 229, 276, 283,
429
de fazer, usar e interagir (DUI) 28 e
empreendedorismo iPod 36–41, 90, 100–1, 243, 344, 422–3,
69–71 426, 428, 469, 611
Tradições da Europa e dos EUA 10 ISO 9000 173–4
frugal 97–8 impacto da crise Sistemas de TI 138–41

econômica em 56 importância 4– Ivanova, IA 58 Ive,
6 lean 179–80 gerenciando projetos 124– Jônatas 35, 37–9, 41
6 como um processo de gestão 30–4
ferramentas de gestão para 141–2 e o Jackson, BB 566
mercado 88–95 modelos de 21– Jaffe, AB 240 Japão
4 novas habilidades necessárias 33–4 aberto 382– 58 fomentando a
4 características organizacionais fácil 126– inovação 56–7 evitando
33 desempenho por país 66 fases de 242–4 desperdícios 176 Jeffreys, A.
visualizações populares 20– 315–16, 368–9, 373 Jensen, MB 28,
1 e desenho do processo 166–9 275 Jeppesen, LB 540 Jobber, D. 496–
autoavaliação 145 estadual e nacional 7 Jobs, Steve 35, 37–8, 41, 94, 133,
'sistemas' de 52-7 bem sucedidos e 424 Johannessen, J. 139–40 Johne ,
malsucedido 17 intervalo de tempo entre FA 492, 541 Johnson & Johnson 200, 249,
o produto utilizável e 88 gatilhos para 170– 314, 438,
4 e hélice tripla de relações governamentais
da indústria universitária 57–8 tipos 17–18
nos 25 estados da UE 63–5 ciclo de vida 449
da inovação 26, 243–4 gestão da inovação Johnson, C. 359

Johnson, G. 488
áreas de medição 128 Johnson, SC 394, 401, 489
Johnson, SP 537 Johnston, R.
125 joint ventures 273 Jones, C.
395, , 489 Jones, T. 89
373- tempo
Jun, SP
justo -(JIT) na abordagem 18, 61–
2, 196–7, 249, 270–1, 290, 293–4
política de inovação 75–6

inovadores 99 instalados
Kang, J. 130
efeito base 566 integral Kang, K. 395
economia 51 Katz, R. 392
Intel 235, 510 Kay, J. 259
propriedade intelectual 190–2, 281 Kayaba 173
como um ativo 42-7
Kellogg's 183, 212, 464, 487
direitos 418 Kennedy, President J. 7, 235, 307
modelo interativo 25–6 KernPack 169 Ketels, CHM 127 Kettunen,
rotinas de compartilhamento de conhecimento entre P. 502–3 teclados 566 Kim, J. 500
empresas 270–1 aliança interindústria 271 modelo de
agência intermediária 388
Internet 18, 55, 212, 448, 534
627
Google
Índice
King, S. 92, 540, 556, 561 implicações financeiras e estratégicas 433

Klaus, M. 440 Kleinschmidt, EJ receita de 432 questões de marketing 428–
590 Knight, WL 614 conhecimento 9 taxas/taxas de royalties 431, 432 usos
consulte serviços de negócios estratégicos de 434 pagamentos de acordos
intensivos em conhecimento organizacional de licenciamento 434 relatórios e auditoria de
(KIBS) 524–5, 528–9 gestão do conhecimento contas 434–5
(KM) 247–8 modelo de parceria de
transferência de conhecimento 388–9
Liddle, D. 365, 370
Liebeskind, J. 217, 285
Kodak 17, 25, 246, 420, 449, 453, 471, 472, 596 modelos lineares de inovação 22–3
ver também Eastman Kodak Littler, DA 279 Lockheed 359 Lorenz,
Kohler, T. 600–1 Kondratieff, ND 7 C. 504 Los Angeles Times 432 Lovelock,
Kondratieff ondas de crescimento 59–60 Kotler, P. CH 532–3 Low 72
560 Krajewski, LJ 174 Krishnan 484 Kuchler,, V.
H. 561
Kuhn 60
indústrias de baixa e média tecnologia

(LMT) 28 setores de baixa tecnologia,
inovação
em 119-20
Lacity, M. 287 Lowe, A. 173

retardatários 100 Lucent Technologies 204
Lane, C. 286 Lucozade 468, 491, 514
Langrish, J. 31, 137, 384 Lundvall, BA 58 Lynn, GS 336,
Language Connect 449 564, 569, 571
conservadores de maioria tardia 100
Lau, C. 144 lançamento 469, 470–1, M&S 253, 508, 514
601 usuários principais 93–5, 439, 502 , McCain Foods 24
541, 563, 572, 593, 597 estratégia de líder 251 Macdonald, S. 392
Leahy, T. 422 Leiponen, A. 207 inovação McDonald's 159, 176, 463, 554
enxuta 179-80 práticas de manufatura enxuta 270 McGrath, ME 329 Macintosh 36–
Leenders, MA 95 Lefever, DB 19 Leifer, R. 31, 92 7, 42, 62, 207, 469 McLean, M. 106
Leitz, M 439 Leker, J. 327 Lenovo 97 MacMillan 72 McNerney, James 615–16
Mahindra & Mahindra 9
Mahr, D. 501 Maidique, M. 249 gestão

da inovação,
estrutura 30-3
ferramentas de gestão para a inovação 141–5

Lever, Lord 329 Mansfield, E. 312, 329 manufatura 162 março, JG
Levinson, M. 106, 110 4 Mariotti, F. 30, 277, 448 teorias de adoção de
Levinthal, DA 10, 22, 231, 312, 393, 571 Levitra mercado 104 abordagens de atração de mercado
335–6 Levitt, T. 457 Leydesdorff, L. 23, 25, 572 pesquisa de mercado
58 Lewicki, RJ 345 LG 321 licenciamento 271–2, 280–
2, 386–7 licenciamento modelo de negócios 431
custos e benefícios 434
equilíbrio entre a nova tecnologia e 571-3
novos produtos descontínuos 563–4

sobreinfluência de 559–62
628
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Índice
estratégia de segmentação de mercado 250–1 Morgan Motor Company 389 Morita,

marketing e licenciamento de negócios Akio 19, 132, 294, 561, 568 Morone, J. 571
desenvolvimento de mercados modelo 432 Morrison, PJ 94 Morrison's 253
487 entrada 468–9 e inovação 88–
95 penetração 487 planejamento 486
Motoman 283
novos vencedores 566–70
Motorola 12, 250, 319, 360, 485, 494 Moules, J.
389, 547 Mr Men 207-8
Mullins, LJ 606, 608

marketing, facilitação da inovação 91–3 Markham, Munique Gases 435-7, 439
SK 589 Marquis, DG 8, 15, 393, 500 Mars 118, 207, corporações multitecnologia (MTC) 380 Murray, S.
456, 463 Marshal, Alfred 50, 380 Martin, J. 22, 92, 563, 24 Musk, E. 14 Myers, S. 8, 15, 203, 500
570 Martins, EC 137 Marx, K. 7, 60 Mason, G. 345,
351, 415 estruturas de matriz 605-6
Nadler, DA 270
Naim, M. 216-17
Nambisan, S. 501, 532, 538 Narver,
J. 22 National Research Development
Matsushita 249, 271, 279, 295, 297 produtos
maduros 472 Corporation (NRDC) veja os sistemas
Mazda 269, 604 nacionais de inovação do British
Mazzucato, Mariana 52 Technology Group 58 Nelson, Almirante H.
MBB 268 228–9 Nelson, RR 10, 125, 229–31, 238–9,
Mee, J. 537–8 241, 245, 396 neo classic economics 8–9 neo
Mendonça, S. 26
Menor, LJ 530 Teoria schumpeteriana do crescimento econômico 8
Mercedes 487 modelos de rede 507–8 redes 275–6
Merck 220, 565, 572 Meyer- neuromarketing 560–1 desenvolvimento de
Krahmer, F. 329 Mick, DG novos produtos (NPD) 448, 454–7 em diferentes
102–3 Mickey Mouse cartoon setores 603 ágil 502–3 montagem de conhecimento
215–16 Microsoft 5, 12, 17, 35–6, 38, 41, 592 taxa de atrito de novos produtos 609–19 blogs 597
55, 73, 122, 124, 129, 138, 200, 204–5, 212, 244,
249, 278, 280, 283, 297–8, 319, 363, 387– classificação 494–5 crowdsourcing 95–6
pesquisa do consumidor 599-600 e cliente
8, 429, 431–2, 451–2, 484, 525, 541, 545, 547, cocriação 501–2 envolvimento do cliente em
565, 601–2, 611, 616 Miele 134–5 Mini 473, 491, 539 definição 490–3 front-end difuso 499–
493 MiNiBAR 573 Minolta 448, 469 Mintzberg, 501 como um ciclo de inovação da indústria 497–8
H . 135 Mitchell, GR 320, 612 Mitchell, R. 616 MITI 56, gestão da inovação uma chave 482–5
58 telefones celulares 12, 26–7, 92, 123, 246, 268, atividades 490–603 introdução no mercado 601–
3 pesquisa de mercado e 554-5 mercado
testando 599–600 interface de marketing/P&D 608–9
273, 279, 344, 400

testes monádicos 59 Moore,
Geoffrey 100 Moore, LM 183

Morallee, A. 191
629
Google
Índice
desenvolvimento de novos produtos (NPD) (continuação) análise de oportunidade 486

modelos de 503–15 oportunidades 448–9 como identificação de oportunidade (OI) 485, 593
projetos 588–9 prosperidade e 464–5 desenvolvimento Oracle 38, 267 arquitetura organizacional 9
de protótipos 597–9 reposicionamento e extensões de características organizacionais 126–33 herança
marca 496–7 desenvolvimento de estratégia 485–6 organizacional 130, 237–8 conhecimento organizacional
como estratégia de crescimento 486–9 testes técnicos 226–59 aprendizagem organizacional 396–7 tamanho
554, 555–6, 557–9 terminologia 589 teorias 498–502 organizacional 137 estruturas organizacionais 135–7
vale da morte 589–90 mundos virtuais 600– Orlwoola 209 Ortt, RJ 560, 563 Osborn, T. 613, 616
Osram 600
1 ver também geração de oportunidades
de negócios desenvolvimento de novos produtos
(NPD) velocidade 601–2 desenvolvimento
de novos serviços 533–4
terceirização 272–3, 288 riscos

de inovação na estratégia 286–8 e
crescimento de serviços 525–6
modelos de parede 504
New York Times (NYT) 424 indústria Ozer, M. 595

jornalística e revolução digital 423–4
indústria de embalagens de papel 180–4
NHS 201, 220, 221, 334 embalagens 159, 167 comparações
Nike 271, 275, 463 Nikon pareadas 559 Princípio de Pareto 179 Park,
249, 448, 469 NIMTECH J.-W. 496 Parkhe, A.
388 Nintendo 37, 297, 289, 382 Parkin, M. 8 Pasteur, Louis
525 Nipon Glass 141 22, 310 Patel, P. 10 patentes 193–221
Nissan 79, 269 Nobelius, D. 319 resumo 198 agentes 194 alternativas para
Nokia 12, 68, 73, 141, 250 , configuração 205–7 198 exclusões 196
309, 315, 357, expiração 201–3 extensões 202–3
485, 494, 605, 607 casos famosos 199 harmonização
Nonaka, I. 27-8, 140, 507 198–9 dificultando/incentivando a

inovação 204–5 industrial
empreendimentos não conjuntos
271, 273 Norton, JA 93 não aplicações 195 atividade inventiva 195
inventado aqui (NIH) síndrome 392 Nuttall, C. 547 de formas de vida 196–7 novidade 195
Nystrom, H. 570 na indústria farmacêutica 218–21 na
prática 200–1 razões pelas quais as
empresas usam 205 especificação 198
Oakley, RP 73, inexplorada 593 uso na gestão da
estratégia de 76 polvos inovação 203 Patterson, N. 592-3 Pavitt, K. 10 ,
268 oferecendo 422 28, 133-4, 231, 236, 241, 248, 344-5, 351
serviços de petróleo 524–5
Oliver, A. 217, 285

Olson, EM 603 Olympus
469 Omidyar, Pierre
542–3 Onyeiwu, S. 230
inovação aberta 26–7, 32,
95, 382–4, 386, 393–
4, 535, 605 P&D de código aberto 349, 352,
354–5, 423 Open2-Innov8ion Tool 142
gerenciamento de operações 156–7 Opitz, M. 203
630
Google
Índice
Paypal 14, 534, 541, 544–7 gerenciamento de dados do produto (PDM) 608
Pedrosa, L. 530 Peng, YN 100 desenvolvimento de práticas do produto (PD) 602–3
penicilina 88, 195, 199, 314 ciclo de vida do produto 99 critérios de desempenho
Pennings, JM 241 Penrose, ET do produto 461 planejamento de produto 451–3
22, 231 Pepsi 463, 508, 509, 513– plataformas de produto 449–51 teste de produto 558
14 mapa perceptivo 459 tecnologias retirada de produto 471–2 adoção de novos produtos
periféricas 320–1 Pessemier, EA 459 102–4 diferente de serviços de 531–2 projeto método
Pete & Johnny Smoothies 480, 508– de fabricação 161
9 Peters, T. 141, 178, 311–14 Pfizer 5, 12,

130, 201, 218, 229, 232,
Prozac 201, 335
248–9, 330–6, 363, 364–5, 402, 572 Pulfrey, Shaun 482–4
medicamentos da indústria farmacêutica 346 preços,
patentes e lucros em 218–21 Phillips 141, 279, Comitê de Proteção de Marcas de Qualidade
293–4, 297, 463, 466, 604 Piaggio 459 Pierre (QBPC) 217 círculos de qualidade 171
Cardin 468 Pilkington Glass 121, 141, 166, 386 Piller, implantação de função de qualidade (QFD)
F. 92, 501, 540 Pinto, Maurice 511, 514 Pisano, G. 173, 538 Quélin, B. 287 Quintas, P. 312
229
Pitt, M. 290 Pittaway, L. 34 Pixar 38, 279 PJ Smoothies
509, 513 Playstation 37, 283, 297, 525 Poetz, MK 95,
96 Pohlmann, T. inovação radical 244-6
203 Porter, ME 21, 52–3, 57, 127, 168, 220, 274–5, Radjou, Navi 97 Raffield, BT
285, 326, 414, 566 portfólios produto 455– 6 modelos 496 Ramaswamy, V.
de seleção 366–7 541 Rank Xerox 211
prototipagem rápida 598
desenvolvimento rápido de
produtos (RPD) 164 Rat Race Adventure Sports
537–8 RCA 101, 249, 293, 451, 559, 596
receptividade 129, 131, 145 receitas recorrentes
428 Red Hat 428 Reddy, SK 496 Redgrave , M.
192 Reed, Richard 509 Centros Regionais de
Tecnologia (RTC) 388 Reichstein, T. 166 Renault
269 reposicionamento 495–7 pesquisa e
desenvolvimento (P&D) definição de orçamento
posicionamento 458–60, 469 327–9 estratégia de negócios e 317–19, 322–6
produto potencial 457 natureza mutável de 346–50 classificando 313–
Prabhu, Jaideep 97 17 crescimento da empresa e 310–13 consórcios
Prahalad CK 10, 22, 92, 230–1, 234, 380, 541, 561, 273, 353–4 contínuo 306 definição 306–7 EU
564, 567–70, 572 estados predatórios 57 Scorecard 314 avaliando 363–8 expansão de 7–8
triagem preliminar 542 prestígio
375 Dilema do Prisioneiro 266, 290–1 equipe de
melhoria de processo 171 inovação de processo 166–9
e produto 168 e interface de P&D 168 tipologia de
indústrias 167 Procter &
Gamble 31, 138, 354-5, 383, 399, 438-9, 460, 467,
469, 559, 598 competição de produtos 462
631
Google
Índice
pesquisa e desenvolvimento (P&D) (continuar) despesas taxas/taxas de royalties 431–3

RS Clara 592–3
309, 310, 329 externas 350–4 cinco gerações de
319 financiamento 326–9 Rubenstein, AH 465, 466
contexto industrial 307-10 de 318 interno Russell, R. 171 Ryanair 412, 416,
integração de mercado 350 420, 429, 530–1
Sachs, J. 217, 220

'efeito de veleiro' 6
investimento 362-3
Sainsbury 252–3, 279, 508, 513 Sako,
gestão 344–5, 355–60 e capacidade M. 286 Salkowitz, R. 19–
específica nacional 56 open source 354– 20, 33 Salomo, S. 346, 588 Salter,
5 operações 315–17 organização 349– A. 166, 168, 384 Samsung 5, 31, 35, 39–
50 processo de inovação de produtos e 40, 123, 141, 193, 229, 244, 250, 276,
360–3 297, 314, 421, 429, 494 Samuels, Gill 331 Sanchez,
AM 388 Sanderson, SW 100 SAP 5, 18, 69, 138,
Placar 308 166 Saren, MAJ 564–5 Sauer, C. 140, 144
financiamento estatal de 53– Saunders, J. 496–7 Say, Jean-Baptiste 70 escala de
4 processo de tomada de decisão estratégica entrada 470 escalabilidade 428 varredura, sintonizado/
323 pressões estratégicas sobre 319–22 desafinado 362 Schering Plough 203 Schlumberger
alavancagem de tecnologia e 324–6 visão 524–5 Schmitz, H. 285–6 Schreier, M. 95, 96
tradicional 361
Schumpeter, Joseph 68, 70–1 Shoemaker, PJH 15,
clubes de pesquisa 390 492 Scholefield, JH 324 Schon, DA 397, 507
perspectiva baseada em recursos (RBP) 230–1 Schoormans, PL 560, 563 Schrange, M. 27 Schumpeter,
modelos de resposta 502 retorno sobre o capital Joseph 7–10, 20, 29, 48, 50–
empregado (ROCE) 483 receita/modelo de preços
416–18 fluxos de receita 421
1, 59, 68, 70–1 ciência 18–19 empresas de base
engenharia reversa 163-4 Ricci, científica 135 parques científicos 387–8 política
J. 166 Ridgway, K. de ciência e tecnologia 74 triagem 495– 7 curva S 99,
173 Riezebos, R. 464 risco 131, 235–6 sazonalidade 102 Seaton, RAF 351, 381, 385,
283–4, 317–18, 344 Ritala, P. 392 Second Life (SL) 601 Seiler, RE 364 SEMTECH
268 Ritzman, LP 174 roteiros, 353
tecnologia (TRM)
360 Roberts, C. 93, 217
Robinson's Fruit Shoot 557
Rodriguez-Pose, A. 28, 275
Roessner, D. 57 Rogers, E. 15, 88, 99-101,
492, 562 Romeri, MN 329 Rosenberg 166
Rosenbloom, RS 14, 440 Rosenkopf, L.
244-5 Rosenthal, DE 56 Rosas são Vermelhas
345 Roth, N.
286 Rothwell, R. 18, 25, 31, 500 Roussel,
PA 306, 318 Rovedo, M. 451 Rowling, JK 280
Roy, R. 157 Royal Dutch Shell 525
Senz 473-6
modelos de desenvolvimento de serviço sequencial 535–

6 acaso 486
632
Google
Índice
Serviços Souder, WE 131

características de 531-2
fornecedores de equipamentos especializados
classificação de inovações 532-4
134–5 Spekman, RE 283 Spiegel Online
e consumidores 538–41 diferentes
(SPON) 423 processo stage-gate 143, 506
tipos de crescimento 528–31 em negócios Stalin, J. 7 Stalker, GM 8, 135–6, 245
intensivos em conhecimento 524–7 Classificação industrial padrão
(KIBS) 524–5 novos modelos de negócios e novos Manuel 462 Stanko, MA 601 Starbucks 31 start-
530–1 novos modelos de desenvolvimento de ups 75 rotinas estáticas 118 Steelcase 600 Stepien,
serviços 535–8 e terceirização 527 e tecnologia Iwona 449 estereolitografia 598–9 Stevens, E. 500
530 Stewart, T. 614–16 'informações pegajosas' 92, 539
Stillwater Technologies 283 Storm, P 168 aliança
matriz de crescimento de ações 455 veja também Boston estratégica 266 formas de 271–8 na implementação da
Matriz estratégia de tecnologia 292 razões para estabelecer
Sharp 272–3 279 negociar um acordo de licenciamento 280–2
Sheene, MR 137 processo de formação 279–80 P&D e 352–3 riscos e
Shell 68, 148, 315, 319, 452, 525 limitações 283–4
Shenhar, A. 239 Sheridan, J. 283 Shimano
94, 489–90 Shoemaker, R. 15, 492
Siemens 68, 129, 134, 218, 279, 304,
308-9, 315, 357, 363, 402, 502, 598, 606
Vale do Silício 4, 39, 52, 55, 266-7,

269, 275–7, 387, 542–3 Prata,
Spencer 121, 613–14 Simms, C.
292 Simon, Herbert 8 Simonetti 168 modelo
de acoplamento simultâneo 24 Sinclair, Clive
17 aprendizado de loop único 242 Sitkin, S.
286 funcionários qualificados 390 Skol, Jeff
542 trabalhos de skunk 359 Skype 426, 534 confie em 285-9
Slack, N. 157–8, 160, 170 –2, 174, 176, 185 processo de tomada de decisão estratégica 323
Slater, SF 22, 499 pequena e média empresa Streater, S. 192 Grupo Subocean 69 Certificados
(PME) 74–5 Smith, A. 70 Smith, P. 502 de Proteção Suplementar (SPC) 226 empresas
produto para parar de fumar 240 Snelson, PA dominadas por fornecedores 133–4 relações
492 Soete, L. 60, 62 Sony 5, 19, 40, 96, 118, com fornecedores 272 gestão da cadeia
121 2, 134, 211, 249–50, 269, 273, 279, 283, de suprimentos 175–8 pesquisa de sobrevivência
289, 292–8, 308, 352, 449, 469, 490, 494, 561 , , 131– 325 Suzuki 269, 459 Swan, Joseph 6, 184
Swette, Brian 543 custos de comutação 428
synectics 593
568, 604 Blue-ray 264–5 Playstation 37,
283, 297, 525 Walkman 121, 449, 49
conhecimento tácito 140, 232

Takeuchi, H. 508 Tangle
Teezer 482–3 segmento de
mercado-alvo 422 Tauber, EM
92, 496, 563 Taylor, B. 171
Taylor, F.
167 Modelo de Esquema de
Sony Ericsson 131, 250, 279, 283, 352, 494 Empresa de Ensino 388
633
Google
Índice
equipes Thurow, LC 217 Tidd,

modelos multifuncionais 131, 505–6, 603–8 J. 69, 241, 279 hora de
mercado (TTM) 502 tempo de
empreendedorismo tecnológico 73–6 triagem/ entrada no mercado 127 Tom, G. 214
teste técnico 597, 599 trajetórias tecnológicas Tongur, S. 423 kits de ferramentas 501
229–36 catalisadores de tecnologia 588 compromisso com
130–1 custo
usuário consumidor 540
eficácia 317 definição 18–19, 595 desenvolvimento
e esforço 535–6 globalização do gerenciamento Toprak, Z. 63
344–5, 486 domínio 325–6 e desenvolvimento de Toshiba 37, 40, 264, 279, 290, 292–5, 469 no total
novos serviços 530 riscos 344–5 roteiro 360 modelo gestão da qualidade (TQM) 171–3, 177 Toyota 5, 31, 56, 173, 250,
de tecnologia (TAM) 99, 104 ciclo de vida de adoção de 270, 423, 429, 471 –2, 600 comércio
tecnologia (TALC) 423 ciclo de tecnologia 245 Tecnologia segredos 193 feiras 558–9 marcas registradas
207–10, 212 Trafalgar, batalha de 228–9 gatilhos para inovação
170 Trinitron TV 57 Triple Helix (governo da indústria universitária) 57–
Produtos com uso intensivo de tecnologia do 9 TRIZ 593–4 Trkman, P

Exchange 388 565–6 licença de tecnologia 430 102 Trott, P. 22, 69, 140, 175, 214, 286-7, 383, 392,
tecnologia muda tecnologia 422–4 395, 417, 491, 526, 562
transferência 351 estrutura conceitual 394 definição 384
perspectiva econômica dominante 381 informações

transferência e 385 transferência interna 396–7 limitações
e barreiras 391–2 modelos de 386–91 síndrome NIH (não
inventada aqui) 392 paradoxo da abertura 384 ambiente receptivo
para 393–6 varredura e rede 395 unidades de transferência de
tecnologia 390 Teece, D. 206, 229, 232, 268, 344 , 414 mercado de
confiança 285-6
clareamento dental
435 Tesco 252–3, 255, 417, 421–2, 46 3, 508, 513 varredura sintonizada/não sintonizada 362
Tesla Motors 5, 14 centros de teste 558 Turk, T. 102 Turkey 51, 63, 65–7, 533
Tushman, M. 19–20, 120, 231, 244–5,
270
Twiss, B. 306
Tzokas, N. 564-5
UBS 138
Uldrich, KT 484
incerteza 120-4
Unilever 323, 247–8, 399, 467, 560, 598 universidade indústria-
governo (Triple Helix) 57–8 universidades spin-outs 74–5 Upton,

DM 176 Urban, GL
93 Laboratórios Federais dos EUA 390 EUA 10

promovendo a inovação em 56–7 kits de ferramentas do usuário
538–40 Utterback, J. 7, 26, 168, 235, 242–4, 497
painéis de teste
59 teoria da ação fundamentada (TRA) 99, 104 Thomke, S. 27,

500, 540 Thompson 270, 272 Thomson,
R, 56 Impressão 3D 599 3M 17, 141, 230, 235, 350, 357, 486
Vaidhyanathan, S. 217
análise de 612-16 Vale da Morte 589–90
Valor da Cadeia de Valor 414
vendas de novos produtos 484–5
Post-its 121, 329, 488, 494, 612 configuração 421
634
Google
Índice
proposta de valor 414, 416 West, J. 384

van de Ven, AH 137 van der Weyland, R. 500, 539
Duin, PA 506, 570 van der Whistler, TI 507 Whitley,
Panne, G. 127 van Kleef, E. R. 232, 345 Whitman,
541 Van Looy, B. 158, 174 Meg 543, 547 Whittle,
Vasilash, GS 614 capital de Frank 199 Wikipedia 354
risco 510–11 Veryzer , R. 89, Wilemon, D. 500 Wilkinson,
92, 103, 572Margrethe
Vestager,55 Viagra F. 217 Wilkinson Sword
329, 330–6, 364, 572 indústria 466 Williams, BR 8
de gravação de videocassete Williams, C. 272 Williams,
(VCR) 249, 271–2, 289–90, DJ 329 Willman, P. 237,
292–3 vigilância 130 Virgin 278, 466' empresa 239 wine industry 251–9,
virtual 278 escritório virtual 278 mundos 568 Winter, S. 10, 125,
virtuais 95, 600–1 Visa 545 229, 231, 238, 241, 245,
396 Wolfe, RA 137
Wolfgang, T. 436-7
Woodward, J. 8 Wright, Jon 509
Vitale, MR 416
Volkswagen 56, 27, 92, 93, 94, 500, 539
Grupo Volkswagen Audi 450
Xbox 297, 524
Waitrose 254, 514 Xerox 124, 211, 246, 567, 569,
Walker, D. 121 596
Walker's 96, 453
Waller, DL 163 Wal- Yahoo 74–5, 468, 526, 527, 542, 544, 601,
Mart 298, 439 602
Wang, N. 349 Yakimov, R. 496
Wang, Q. 280 Yang. D. 217
garantias 282 Young, T. 177
evitar resíduos 176 empreendedorismo jovem 19–20
Waterman, RH 141
Waters, R. 55. 133 Zegveld, W. 18, 25
Watson Thomas
, Watt, J.133
373 Zeithaml, VA 538
ondas de crescimento Zeneca ver Astra
ver ondas de crescimento Kondratieff Zeneca Zeng. SX 268
Weill, P. 416 Weild, D. 157, 312 Zenith 294 Zhengfei,
Welch, M. 421–2 Werfel, SH 240 Werr, A. Ren 133 Zork 257–8
144 Zuckerberg, Mark 132
Zuckler, L. 285, 286
Zynga 428
635

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Publicado pela primeira vez em 1998 (impressão)

Segunda edição publicada em 2002 (impressão)

© Pearson Professional Limited 1998

© Pearson Education 2002, 2005, 2008, 2012, 2017

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ISBN: 978-1-292-13342-3 (impressão)

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Edição impressa em 10/12pt Sabon LT Pro por iEnergizer Aptara® Ltd

OBSERVE QUE QUAISQUER REFERÊNCIAS CRUZADAS À PÁGINA REFEREM-SE À EDIÇÃO IMPRESSA

Parte Um Gestão da Inovação 1

1 Gestão da inovação: uma introdução dois

Inovação e desenvolvimento de novos produtos 34

2 Sistemas nacionais de inovação e empreendedorismo 48

Inovação em seu contexto mais amplo 50

3 Adoção de mercado e difusão de tecnologia 86

Analisar dados de pesquisa na Internet para ajudar na adoção e

Usuários como inovadores no mundo virtual 95

4 Gerenciando a inovação dentro das empresas 116

Estudo de caso: Gore-Tex® e WL Gore & Associates: uma empresa

5 Operações e inovação de processos 154

6 Gerenciando a propriedade intelectual 188

Uma introdução à novidade de 193

industriais de etapa inventiva 195

Exclusões de patentes 196

Alguns casos de patentes famosos Patentes na prática 199

Caducidade de uma patente e extensões de patentes 200

Extensões de patentes O uso de patentes na inovação 201

Não seja enganador 209

Parte Dois Transformando tecnologia em negócios 225

7 Gerenciando o conhecimento organizacional 226

8 Alianças e redes estratégicas 264

Estudo de caso: E o vencedor é o Blu-ray da Sony – o de alta definição

9 Gestão de pesquisa e desenvolvimento 304

O que é pesquisa e desenvolvimento? 306

Estudo de caso: A longa e difícil jornada de 13 anos até o mercado para

Resumo do capítulo 337

Questões de discussão 337

Palavras-chave e frases 338

Leitura adicional 339

10 Gerenciando projetos de P&D 342

gestão de tecnologia de sucesso 344

A natureza mutável da gestão de P&D 346

Organização industrial de P&D 349

A aquisição de tecnologia externa 350

Nível de controle da tecnologia necessária 351

Gestão eficaz de P&D 355

Gerenciando a liberdade científica 355

roteiro de tecnologia 360

A ligação com o processo de inovação do produto 360

O efeito do investimento em P&D nos produtos 362

Avaliação de projetos de P&D 363

Estudo de caso: CSI e impressão digital genética 368

Resumo do capítulo 374

Questões de discussão 374

Palavras-chave e frases 375

Leitura adicional 376

11 Inovação aberta e transferência de tecnologia 378

A perspectiva econômica dominante de 381