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Engenharia Civil
Júri
Outubro 2014
II
RESUMO
Portugal atravessa uma grave crise económica, o que obriga a uma diminuição dos custos, a uma
redução das margens de lucro e à internacionalização do setor da construção para este conseguir
sobreviver. Por conseguinte, a avaliação da implantação da gestão da cadeia de abastecimento na
indústria da construção portuguesa é de extrema importância, uma vez que esta permite melhorar o
desempenho da indústria em termos de custos, a par de facilitar a respetiva internacionalização.
Neste estudo efetuou-se uma revisão bibliográfica por forma a caraterizar a cadeia de abastecimento
da construção e identificar as melhores práticas de gestão desenvolvidas para a mesma. Em seguida,
elaborou-se um guião para a realização de entrevistas a cinco empresas portuguesas, de diferentes
dimensões (cinco casos de estudo), para avaliar a forma como a gestão da cadeia de abastecimento
é entendida, e praticada, pelas empresas de construção portuguesas.
Dos resultados concluiu-se que, apesar do setor da construção em Portugal estar preocupado com o
seu desempenho, tem um conhecimento muito limitado acerca da gestão da cadeia de abastecimento
e apresenta um baixo nível de integração na cadeia de abastecimento da construção.
III
IV
ABSTRACT
Portugal is experiencing a serious economic crisis which requires a reduction in costs, a reduction in
profit margins and the internationalization of the construction sector in order for it to survive. Thus, the
evaluation of the implementation of the supply chain management (SCM) in the Portuguese
construction industry is extremely important, since it allows the improvement of the performance of this
industry in terms of cost and, moreover, facilitates its internationalization.
In this study, a literature review was conducted in order to characterize the supply chain of the
construction industry and identify the best management practices developed for it. Following this, an
interview script was drawn and five Portuguese companies, with different sizes (five case studies),
were interviewed with the purpose of evaluating how the Portuguese construction companies
understand and practice SCM.
From the results it was concluded that, although the Portuguese construction sector being concerned
about its performance, it has a have a very limited knowledge about SCM and has a low level of
integration of the supply chain of construction.
Therefore, the implementation of SCM in construction in Portugal is a time consuming process since
there is a widespread view that SCM is difficult to apply in the construction industry due to the
peculiarities observed in this sector. The application of SCM to the Portuguese construction industry
thus entails a paradigm shift.
Key Words: Construction Industry; Logistics Management; Supply chain management; Supply chain
management in construction.
V
VI
AGRADECIMENTOS
Para a realização desta tese de mestrado foi imprescindível a colaboração e o apoio de diversas
pessoas e empresas. Os meus agradecimentos são dirigidos a todos aqueles que contribuiram para a
sua conclusão, e em especial:
- Ao meu orientador, Professor Doutor Amilcar Arantes que, mesmo em situação pessoal muito
delicada, sempre demonstrou a máxima disponibilidade para me ajudar;
- Aos profissionais das empresas que participaram nas entrevistas e deram o seu contributo como
casos de estudo;
- À minha família e aos meus amigos que sempre me concederam todo o apoio nos momentos mais
críticos.
VII
VIII
ÍNDICE GERAL
Abstract................................................................................................................................................ V
1. Introdução ........................................................................................................................................ 1
2.3 – Conceitos relacionados com a gestão logística e gestão da cadeia de abastecimento ........ 7
IX
2.8.4 – Diferenciação retardada dos produtos (postponement) .............................................. 22
5. Resultados ..................................................................................................................................... 49
6. Conclusões .................................................................................................................................... 61
Anexo I............................................................................................................................................... 73
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – A evolução da logística (adaptado de Carvalho (2010)) ........................................................ 6
XI
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Estratégia de investigação: estudo de caso ........................................................................ 45
XII
ACRÓNIMOS
APS – Advanced Planning & Scheduling
GL – Gestão Logística
JIT – Just-in-Time
RC – Rethinking Construction
TI – Tecnologias da Informação
XIII
XIV
1. INTRODUÇÃO
A dissertação apresentada é o resultado de um trabalho de investigação sobre o conhecimento e a
implantação da gestão da cadeia de abastecimento na indústria da construção, em Portugal. De
facto, esta é uma área ainda pouco estudada, mas de interesse relevante, uma vez que é essencial
para a sobrevivência e o crescimento das empresas no setor da construção. Atualmente, devido à
grave crise económica que atingiu a Europa, e sendo Portugal um dos países mais lesados, existe
uma competitividade crescente que obriga as empresas a reduzirem os custos e a aumentarem a
qualidade, o que é possível obter graças a uma boa gestão da cadeia de abastecimento.
1.1 – Enquadramento
O setor da construção, sendo um dos maiores e produzindo uma variada oferta, engloba vários
negócios e possui múltiplos intervenientes, tendo por isso, um forte impacto na economia mundial.
Já houve várias iniciativas, tais como “Key Performance Indicator” (KPI´s) (Fairclough 2002),
“Construction Best Practice Programme” (CBPP) (Barker, 2004) e “Rethinking Construction” (RC)
(Egan, 1998; Egan, 2002), promovidas pela Suécia e pelo Reino Unido, com chamadas de atenção
para o fraco desempenho das cadeias de abastecimento na construção, evidenciando a preocupação
em melhorar essas cadeias através da remoção de ineficiências dentro das mesmas. Não obstante,
continua a verificar-se um insuficiente progresso na inovação e na qualidade da construção, a par
duma falta de estratégia da respetiva cadeia de abastecimento (Latham, 1994).
Por um lado, na literatura consultada não existem evidências de estudos sobre a cadeia de
abastecimento na indústria de construção portuguesa, por outro lado, os vários estudos existentes
consideram que as realidades analisadas determinam, de algum modo, os resultados e as
conclusões obtidas. Assim, a realização desta dissertação assume relevância para a indústria da
construção portuguesa.
1
1.2 – Objetivos
1. Pesquisa Bibliográfica – Foi desenvolvida uma pesquisa aos estudos já existentes sobre
as temáticas: “gestão logística”, “gestão da cadeia de abastecimento” e “gestão da cadeia
de abastecimento na construção”.
Capítulo 1 – Aborda o campo de ação respeitante a este trabalho, assim como o âmbito do
seu enquadramento. Em sequência são apresentados os objetivos principais deste tema de
estudo, bem como a organização do mesmo.
Capítulo 2 – Engloba toda a pesquisa sobre estudos, já divulgados, a respeito de: “gestão
logística” e “gestão da cadeia de abastecimento”.
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a forma como a gestão da cadeia de abastecimento é entendida e praticada, em Portugal,
pelas respetivas empresas.
Capítulo 5 – Analisa os resultados das entrevistas e respetivos inquéritos com base no nível
de relacionamento, integração, gestão e desempenho da cadeia de abastecimento da
construção, em Portugal.
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4
2. GESTÃO LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
2.1 – Introdução
A GCA surgiu como uma evolução da GL, pois enquanto a GL se limita a uma determinada
organização, a GCA atua já sobre um conjunto de organizações, onde cada empresa afeta direta e
indiretamente o desempenho de todos os outros membros da cadeia de abastecimento, e em última
análise, o desempenho da cadeia de abastecimento geral (Cooper et al., 1997; Russel, 2007).
A logística surgiu, há milhares de anos atrás, nas primeiras formas de comércio organizado, apesar
de, só no século XX, aparecer como uma área de estudo individualizada, contribuindo para o
desenvolvimento de estratégias de negócio e para a criação de utilidade temporal e espacial (Lambert
& Stock, 1999).
A gestão logística, na vertente militar, foi decisiva para várias vitórias, ao possibilitar o transporte de
homens e equipamentos com enorme eficácia e eficiência.
Nos anos setenta, o facto de ocorrer um forte desenvolvimento nas tecnologias de informação
permitiu uma maior ligação entre todos os intervenientes (fornecedores, empresa e clientes) e uma
maior integração entre as diferentes atividades da empresa, o que contribuiu para a implementação
da gestão logística (Lewis & Talalayevsky, 1997).
Na transição dos anos setenta para os anos oitenta, a possibilidade dos vários modos de transporte
concorrerem entre si, originou uma oferta de serviços de transporte mais competitiva, proporcionando
uma maior flexibilidade e uma maior orientação, para o cliente, a custos cada vez mais reduzidos
(Gourdin, 2001).
A partir do início da década de noventa “nasceu” a GCA, onde a procura pela competitividade se faz,
não através de empresas isoladas mas através de cadeias de abastecimento, onde é possível
partilhar os recursos e as competências entre empresas que constituem a cadeia de abastecimento, e
desta forma conquistar os clientes recorrendo às utilidades logísticas (ver figura 1) (Christopher,
1992).
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Figura 1 – A evolução da logística (adaptado de Carvalho (2010))
Devido ao aumento crescente da exigência dos clientes e ao ambiente competitivo das empresas,
cada vez mais exigente e complexo, a obtenção de vantagens competitivas resulta de recursos
únicos (armazéns, frotas de transporte, equipamentos, pessoas, sistemas de informação) ou de
competências únicas (saberes, know-how, formas de fazer, processos que possibilitam às empresas
alcançar níveis de competências nucleares - core competences).
Nessa sequência, surgiu a preocupação com a qualidade dos produtos, o nível de serviço e o
aumento da pressão sobre os custos, pois os custos com a logística cresceram substancialmente,
tornando-se na segunda parcela mais alta do custo total, devido à globalização e internacionalização
da indústria que tem, como consequência, cadeias de abastecimento longas, caras e complexas de
gerir (Ballou, 1999; Foster, 1999; Gourdin, 2001). A obsolescência e a indisponibilidade dos produtos
correspondem a vendas perdidas, a espaço desperdiçado nas prateleiras e a perda de clientes, o que
implica elevados custos (Carvalho, 1993).
Na GCA a qualidade dos produtos ou serviços, depende de várias empresas, cada qual especializada
em determinada atividade, o que obriga a haver uma excelente integração e coordenação de fluxos
de informação, de materiais e de recursos financeiros, ao longo da cadeia de abastecimento (Foster,
1999). A menor fiabilidade dos sistemas de previsão de vendas devido ao ciclo de vida dos produtos,
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que é cada vez mais curto, e à propagação de novos produtos cuja procura é muito volátil, aliado a
uma redução das margens de lucro, leva a que seja importantíssimo que as organizações promovam
a cooperação entre a produção, o marketing, as compras, a logística e a função financeira (Gooley,
1999) de forma a entregar os produtos ao cliente com rapidez, nas quantidades requeridas e a um
custo reduzido. Deste modo, há também uma exigência crescente na escolha dos fornecedores,
impondo-se que tenham, cada vez mais, uma grande capacidade e qualidade de produção, bem
como uma elevada flexibilidade, conseguindo entregar os produtos em pequenos lotes e com alta
frequência (Carvalho, 1993; Stevenson, 1999).
- A Gestão Logística é definida como “a parte da cadeia de abastecimento que é responsável por
planear, implementar e controlar o eficiente, e eficaz, fluxo direto e inverso e as operações de
armazenagem de bens, serviços e informação relacionada entre o ponto de origem e o ponto de
consumo de forma a ir ao encontro dos requisitos/necessidades dos clientes. Inclui as atividades de
sourcing e de procurement, planeamento e programação da produção, a embalagem, a assemblagem
e o serviço ao cliente. Está envolvida em todos os níveis de planeamento e execução (planeamento
estratégico, tático e operacional). É integradora e coordenadora, procurando melhorar as atividades
logísticas e integrar a logística com as demais funções da empresa, entre elas o marketing, as
vendas, a produção, a área financeira e as tecnologias de informação” (CSCMP, 2010).
A gestão logística tem como “entradas” (inputs) os recursos humanos, naturais, financeiros e
informacionais, sendo responsável pela gestão dos respetivos fluxos (fluxos físicos e de informação)
ao longo da cadeia de abastecimento, desde a fase de planeamento, passando pela implementação e
terminando no controlo. Os materiais excedentes, defeituosos, quebrados, fora de prazo, obsoletos,
entregues com erro, percorrem o ciclo inverso (fluxo inverso). No final, a gestão logística tem como
“saídas” (outputs) a aquisição de vantagens competitivas, ou seja, a aquisição de atributos logísticos
para os produtos (utilidade de tempo e utilidade de lugar) que fazem aumentar o seu valor, e uma
movimentação eficiente dos produtos, oferecendo assim um elevado nível de serviço ao cliente (ver
figura 2).
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Figura 2 – A gestão logística (adaptado de Carvalho (2010)
Já a cadeia logística (pipeline logístico), corresponde aos processos, às atividades e aos recursos
logísticos essenciais para a materialização da cadeia de abastecimento (Guedes, 2000).
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Assim, a GCA não possui paradigma e lógica própria, partilhando o conhecimento que provém de
diferentes escolas e paradigmas (tais como a logística, o marketing, a teoria das organizações e a
investigação operacional), tentando gerir as ligações e criar consensos entre as várias áreas
funcionais da empresa.
As atividades logísticas são definidas como “Incluindo a gestão do inbound e do outbound em termos
de transporte (transporte de entrada e transporte de saída), gestão da frota, gestão da armazenagem,
gestão de materiais e seu manuseamento, gestão da resposta a encomendas, desenho da rede
logística, gestão de inventários, planeamento do abastecimento e da procura e gestão dos
prestadores de serviços logísticos” (CSCMP, 2010).
Quer as atividades diretas, quer as inversas, devem ser planeadas e executadas o mais
eficientemente possível, ou seja, com o mínimo número de recursos e ao mínimo custo, alcançando-
se assim os melhores resultados.
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- O transporte e a gestão do transporte, na medida em que se trata da movimentação de fluxos
físicos de materiais. O modo e o tipo de transporte utilizado para os produtos tem uma forte influência
nos custos das cadeias de abastecimento e na capacidade destas reagirem à procura. O transporte
tem de ser tanto mais económico quanto maior for o tamanho da encomenda e a distância a
percorrer, e menor for a respetiva densidade de valor. A cadeia de abastecimento tem evoluído no
sentido dos custos de transporte aumentarem devido à globalização, à redução da dimensão das
encomendas e à utilização de transportes rápidos com elevada frequência, enquanto que há uma
diminuição de custos com os stocks e armazéns, tornando mais ágil a cadeia de abastecimento. O
elo da cadeia de abastecimento que controla os transportes é aquele para o qual o nível de serviço
tem mais importância. No entanto, a externalização do transporte tem aumentado para que seja
possível uma melhor utilização dos ativos, uma diminuição do retorno em vazio e uma melhor
qualidade do serviço de transporte uma vez que é entregue a especialistas nesta matéria. Assim, têm
surgido operadores que integram múltiplos modos de transporte, conseguindo entregar a mercadoria
porta-a-porta. Isto é possível graças à existência de uma maior interligação entre as redes dos
diferentes modos de transporte, que permitem a integração entre os mesmos, obtendo-se o melhor
de cada modo e a otimização da carga, quer a montante quer a jusante.
- A embalagem (industrial) e a gestão de embalagem, na medida que protege os produtos (na fase
de transporte e de armazenagem), sendo na embalagem que se coloca o código de barras, ou tags
de leitura por rádio-frequência, de forma a possibilitar o “track and trace”.
- A previsão de vendas, na medida em que (apesar da sua natureza mais comercial) está
profundamente ligada à previsão de stocks, sendo por isso bastante importante.
- O planeamento da produção, na medida que tem graves consequências para a gestão do fluxo
dos produtos e gestão dos stocks (caso não haja um correto planeamento), sendo fundamental a
ligação entre as encomendas, a previsão de encomendas e a produção.
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2.3.2 – Dimensões da gestão logística
Na gestão logística deseja-se obter a melhor conjugação possível entre o tempo de resposta, o custo
e o nível de serviço, originando as três variáveis seguintes (ver figura 5):
A variável agilidade (agility) - baseia-se numa boa combinação entre o tempo e o custo,
permitindo que o sistema logístico reaja rapidamente, e de forma eficiente, quando surja um
estímulo externo;
A variável magra (leanness) - consiste numa boa combinação entre o custo e a qualidade de
serviço, permitindo fornecer um elevado nível de serviço ao cliente associado a um sistema
eficiente;
O sistema logístico pode ser avaliado em termos de flexibilidade e fiabilidade (ver figura 6):
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- A fiabilidade do sistema corresponde à confiança que se pode depositar na capacidade do sistema
entregar as mercadorias, no tempo e nas quantidades, acordadas com o cliente. Assim, o sistema
deve ser fiável para disponibilizar os produtos na quantidade e no tempo desejado pelo cliente.
Cada atividade deveria ser executada pela empresa que tivesse mais apta a desempenhar essa
função, ou seja, pela empresa que tivesse o “core business” adequado. Deste modo, desenvolveram-
se mais redes, assim como mais relações e mais partilha entre empresas, havendo mais jogos de
soma não nula.
A adoção da teoria de custos de transação pode não ser a melhor estratégia, uma vez que a logística
passa a funcionar apenas internamente à empresa e as actividades podem não ser adequadas ao
“core business” da mesma. Assim, a adoção da teoria de redes é o melhor caminho, uma vez que as
atividades são desenvolvidas pela empresa que tiver o “core business” indicado e a logística pode
funcionar externamente à empresa, ficando a cargo de prestadores de serviços logísticos, que estão
mais habilitados para realizar essa tarefa, o que contribui, consequentemente, para a
profissionalização da logística.
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2.3.5 – Integração e coordenação
A cadeia de abastecimento integrada possui vantagens tais como, a capacidade de adaptação rápida
da sua estrutura (de acordo com as necessidades do mercado) e a repartição das atividades pelas
empresas mais competentes (Christopher, 1998).
Deste modo, verifica-se uma forte relação entre a integração na cadeia de abastecimento e o
respetivo desempenho, sendo essencial integrar e partilhar informação, bem como haver
sincronização e coordenação, na execução das atividades, para se alcançar o desempenho desejado
(Stank et al., 2001b).
Para se selecionar os parceiros, que irão constituir a cadeia de abastecimento, é necessário passar
por uma fase inicial de pesquisa acerca das atividades necessárias para a produção e
disponibilização de um determinado produto. Em seguida, essas atividades serão repartidas pelos
parceiros de acordo com as suas competências centrais. As atividades que desenvolvem produtos
standards, ou seja, que não criam diferenciação nos produtos, devem ser atribuídas a empresas
exteriores à cadeia de abastecimento. A seleção dos parceiros não se deve basear somente no
custo, mas também na sua capacidade de tornar a cadeia de abastecimento mais competitiva, uma
vez que podem ter conhecimentos referentes a processos de produção, a novos produtos e ao seu
aproveitamento e desenvolvimento, ou vantagens, tais como localização, isenção de impostos e
benefícios cambiais. No entanto, se um dos parceiros permitir que os seus conhecimentos e
capacidades sejam apropriados pela cadeia de abastecimento, esse parceiro pode deixar de ter
interesse para a cadeia de abastecimento e ser, como consequência, substituído.
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Na cadeia de abastecimento há sempre uma empresa líder, que é a empresa da cadeia de
abastecimento com maior poder (maior capacidade financeira, maior conhecimento do produto e dos
processos, maior aptidão em acrescentar valor) e que, regra geral, deu origem à cadeia de
abastecimento; ou então há um comité de direção, constituído pelos representantes das várias
empresas da cadeia de abastecimento, que lidera (Maloni & Benton, 2000).
Uma relação confrontacional, entre os intervenientes da cadeia de abastecimento, implica uma falta
de sincronização e colaboração o que origina ineficiências, operações redundantes e sem valor
acrescentado, aumento de stocks, lógicas de lotes de dimensão elevada e lógicas oportunistas,
levando a uma amplificação da variabilidade e imprevisibilidade da procura ao longo da cadeia (efeito
“bullwhip” ou “Forrester”).
Quanto maior a colaboração entre as empresas, maior é a rentabilidade das mesmas (ver figura 7),
sendo essencial haver uma partilha de benefícios entre as várias partes envolvidas, porém, isso
conduz a uma dependência mútua, isto porque há uma diminuição do número de parceiros de
negócio.
Assim, reduzir o número de fornecedores para o mínimo possível gera vulnerabilidade em eventuais
problemas de abastecimento, já que fornecedores alternativos são excluídos. A melhor maneira de
prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de avaliar
a credibilidade dos mesmos, de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento
(Cheng et al., 1996).
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Figura 7 – Grau de integração/colaboração e rentabilidade da relação (adaptado de Carvalho (2010))
- Redução do número de ruturas de stock; aumento das vendas e das margens; melhoria da
qualidade de serviço ao cliente e da imagem da empresa; uso mais eficiente dos recursos humanos e
maior rapidez na colocação de novos produtos; redução dos ciclos e dos custos de processamento
de encomendas; maior concentração nas competências base da empresa; maior partilha de ideias,
informação e conhecimento; vantagem competitiva sobre outras cadeias logísticas (Robins, 1998;
Koloszyc, 1998; Mentzer et al., 2000; Barratt & Oliveira, 2001; Pires et al., 2005).
Os factores que mais contribuem para o estabelecimento de uma relação colaborativa são os
seguintes:
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habituadas a trabalhar em colaboração e a partilhar informação com outras; objetivos diferentes das
organizações em relação ao que pretendem obter com a colaboração; a necessidade de um
investimento significativo de tempo; comunicação inadequada; traição; partilha não equilibrada de
custos e benefícios; não existência de uma plataforma tecnológica.
VMI (Vendor Managed Inventory) - neste caso o fornecedor é o responsável pela gestão de
stocks, baseando-se na informação recebida do cliente (sobre os movimentos de stock e eventos
extraordinários) afim de monitorizar os níveis de stock dos seus artigos no cliente e repô-los, de
modo a garantir os níveis de stock mínimo e os serviços contratados. O cliente está a entregar a
responsabilidade da gestão ao fornecedor e a libertar recursos, no entanto, esta informação tem
de ser passada atempadamente. Para efeitos contabilísticos e transacionais, periodicamente,
transformam-se os consumos em compras.
Desta forma os stocks totais, ou seja, os stocks do fornecedor mais os stocks do cliente, são
inferiores, uma vez que não há duplicação de stocks e há visibilidade dos consumos.
A localização, bem como a posse do stock, depende do processo negocial e do poder relativo dos
parceiros. Geralmente, quando os clientes têm mais poder, o stock fica armazenado nas suas
instalações, ou a curta distância, e à consignação (os produtos só são pagos quando são
vendidos eliminando assim os custos e os riscos associados à sua posse).
A intensidade com que se troca informação entre o fornecedor e o cliente depende dos níveis de
stocks estabelecidos, pois quanto menores forem os stocks mais frequentes terão de ser as
trocas de informação.
JIT (Just-in-Time) - neste caso, que se baseia numa filosofia do tipo “Pull”, há um excelente
planeamento da produção, havendo a eliminação total do desperdício e a entrega dos materiais,
na área de produção, nas quantidades exatas e no momento preciso em que são necessárias.
Assim, é normal utilizar-se o Kamban, que consiste em pequenos lotes de material entregues na
zona de produção com elevada frequência o que implica, por um lado, uma redução de custos
devido à diminuição dos stocks, mas por outro lado, um aumento de custos devido às entregas
frequentes. Para reduzir ao máximo os custos com o transporte é essencial que haja proximidade
geográfica dos fornecedores (mesma co-localização) e que haja a consolidação de cargas,
recorrendo por isso a operadores logísticos.
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É também importante que haja uma grande cooperação, colaboração e parceria com um número
restrito de fornecedores, de modo a que façam entregas de pequenos lotes na frequência desejada e
sem materiais defeituosos, já que os mesmos só chegam quando são necessários.
17
entre o planeado e o observado (Carvalho & Carvalho, 2001). Caso ocorram desvios é necessário
rever o planeamento e arranjar soluções alternativas.
Planeamento tático: É um planeamento que está num patamar intermédio entre o planeamento
estratégico e o planeamento operacional, sendo o seu horizonte temporal de um a cinco anos
(Ballou, 1999), conforme a instabilidade das envolventes internas e externas da organização. É
neste planeamento que a organização decide a quantidade e a forma como se utilizam os
recursos disponíveis. Engloba as decisões acerca da localização de inventários, do planeamento
da procura, da selecção de mecanismos de sincronização da cadeia de abastecimento, do
planeamento da produção e das compras.
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Figura 8 – Planeamento estratégico, tático e operacional (adaptado de Carvalho (2010))
Para realizar esta tarefa é necessário criar um modelo da cadeia de abastecimento (representação da
realidade) onde está representada a procura dos produtos, a qualidade do serviço ao cliente e os
gastos e competências dos intervenientes da cadeia. Em seguida o modelo é testado para verificar se
ele representa corretamente a realidade, procedendo-se a melhorias de curto-prazo para atingir o
modelo de referência que servirá para comparar com outros modelos, que apresentam diferentes
estratégias, e consequentemente, diferentes configurações para a cadeia de abastecimento (ver
figura 9). Esta comparação permite escolher o modelo mais indicado para a atividade industrial em
causa. No entanto, para a cadeia de abastecimento se tornar competitiva, é essencial adaptar-se às
diversas mudanças que se dão ao longo do tempo. Assim, devido às alterações no mercado, à
mudança no modo de transporte, à modificação dos produtos ou dos sistemas tecnológicos utilizados,
é preciso várias vezes redesenhar a cadeia de abastecimento.
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Figura 9 – Configuração da cadeia de abastecimento (adaptado de Carvalho (2010))
Do seu funcionamento, ou seja, se funciona de acordo com o modelo “push” ou “pull”, tendo
isto influência nos níveis de stock e na sua localização;
No modelo “push” é fundamental uma estimativa dos consumos correta, um bom planeamento das
atividades e uma eficaz movimentação dos stocks, pois o abastecimento é efetuado com base na
antecipação da procura. Assim, deve haver um planeamento das necessidades dos produtos de
procura dependente (matérias-primas), de acordo com a previsão dos produtos de procura
independente (produtos finais) obtida no ponto de venda.
No modelo “pull” é fundamental haver uma passagem rápida e correta da informação, sobre a procura
final, aos vários elos da cadeia de abastecimento a montante do ponto de venda, e em seguida uma
rápida produção e entrega do produto ao cliente, pois o abastecimento é efetuado com base na
resposta imediata à procura. Deste modo, a cadeia de abastecimento funciona apoiando-se no
conceito JIT, impondo uma produção flexível e sincronizada com uma grande flexibilidade dos
recursos disponíveis e a consolidação de cargas, uma vez que a distribuição acontece com elevada
frequência e em pequenas quantidades.
No entanto, uma cadeia de abastecimento pode ser uma mistura destes dois modelos, ou seja,
algumas partes da cadeia funcionarem de acordo com um modelo e as restantes partes funcionarem
20
de acordo com o outro modelo. A decisão sobre onde colocar o ponto de passagem de “push” para
“pull”, designado por ponto de desacoplamento (decoupling point), é muito importante do ponto de
vista estratégico, por isso, na configuração da cadeia de abastecimento é preciso ter em
consideração a adequada localização deste ponto de stock (ver figura 10).
Existe maior potencial de centralização da produção para os produtos de alto valor e baixa frequência
de entregas (custos de transporte baixos). No entanto, mesmo para os produtos de baixo valor,
constata-se que as economias de escala na produção favorecem a centralização (ver figura 11).
A região coberta por uma unidade industrial depende do custo fixo da respetiva produção, sendo que
quanto maior for o investimento fixo, maior deverá ser o raio de cobertura.
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Figura 11 – Potencial de centralização da produção (adaptado de Carvalho (2010))
A centralização da distribuição tem as seguintes vantagens: stocks com menores custos e maior
rotação, maior disponibilidade dos produtos, investimento e custos fixos mais baixos com
possibilidade de ter economias de escala, nível de serviço consistente para todos os clientes e reação
rápida às alterações de mercado, assim como, oportunidade para a consolidação de cargas com a
consequente redução dos custos unitários de transporte.
A descentralização da distribuição tem outras vantagens: custo total de transportes mais baixo e
prazos de entrega mais curtos, adaptação dos produtos aos requisitos dos mercados locais, melhores
tecnologias de informação e a custo mais baixo (permitindo coordenação central com
descentralização física) e maior visibilidade física no mercado local (ocasionando maior conforto
“psicológico” à área comercial e de marketing).
A diferenciação retardada dos produtos, que começou a ganhar relevo a partir dos anos noventa,
consiste em atrasar o máximo possível as atividades de personalização tais como pequenos
acabamentos, pequenas montagens, embalagem e inclusão de manuais, fornecendo aos produtos as
características que os diferenciam. Estas atividades devem ocorrer no ponto mais eficaz e eficiente
da cadeia de abastecimento e somente após o conhecimento dos requisitos do cliente. O
“postponement” permite, desta forma, dar resposta às exigências do mercado que pretende grande
variedade e personalização dos produtos a um custo reduzido e, simultaneamente, dar resposta às
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cadeias de abastecimento que estão inseridas em ambientes com previsões de vendas pouco fiáveis
(Alderson, 1950; Bowersox & Closs, 1996).
Assim, as cadeias de abastecimento podem ser classificadas de acordo com o ponto onde se dá o
maior acréscimo de valor (ver figura 12), sendo as seguintes, as de maior relevo para esta tese
(Gupta, 1997):
Cadeias intensivas no sourcing - são cadeias onde o custo dos materiais adquiridos aos
fornecedores tem um peso elevado, sendo necessária uma boa gestão dos materiais de
forma a possibilitar gerir as falhas das entregas e os defeitos dos componentes, a par de
stocks reduzidos. Estas cadeias (próximas do consumidor final e com uma produção discreta)
estão inseridas num meio onde se verifica “montagem sob encomenda” de módulos e
componentes, integridade dos compromissos com fornecedores e encomendas de urgência
(devido à falta de artigos, à necessidade de substituição de componentes e/ou de redirecionar
materiais para outras encomendas).
23
Figura 12 – Tipologias genéricas de cadeias de abastecimento (adaptado de Carvalho (2010))
As cadeias de abastecimento também podem ser classificadas de acordo com o tipo de problemática
competitiva que enfrentam, sendo as mais relevantes para esta tese, as seguintes:
Cadeias eficazes - são cadeias de abastecimento que têm uma produção muito flexível e
certo nível de subcontratação, permitindo desta forma maximizar a capacidade de resposta
após a encomenda.
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1) Failure mode and effect analysis (FMEA): O modo de falha e a análise de efeitos foi uma das
primeiras técnicas para a análise de falhas, sendo desenvolvido por engenheiros na década de
1950. Consiste num estudo, principalmente qualitativo, sistemático e estruturado, das potenciais
falhas que podem ocorrer em qualquer parte de uma cadeia de abastecimento, determinando o
efeito provável de cada uma das falhas sobre a cadeia de abastecimento e o sucesso
operacional.
Esta análise tem como objetivo a melhoria na gestão da cadeia de abastecimento, permitindo a
redução da probabilidade de aparecimento das falhas e a atenuação do seu grau de severidade,
com a eliminação das causas (Rausand & Hoylan, 2004).
2) Six Sigma: O Seis Sigma promove mudanças nas organizações, levando ao aumento de
qualidade dos produtos e serviços, para a satisfação dos clientes, bem como ao aumento das
margens de lucro das organizações (Boarin Pinto et al., 2006).
Para isso é essencial haver uma avaliação e análise dos processos, produtos e serviços, para
depois haver a implementação de um conjunto de práticas que permita melhorá-los, através da
redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e
serviços (Linderman et al., 2003).
4) Mapeamento do fluxo de valor (MFV): Este método descreve visualmente as principais etapas
de um processo de execução de produtos/serviços, ou seja, baseia-se na elaboração de um
“mapa” que mostra o fluxo de materiais ou informações, permitindo assim avaliar e analisar a
cadeia de abastecimento de modo a identificar os desperdícios no fluxo de valor e definir ações
de melhoria para construir um novo processo com produtividade, qualidade, rapidez e um menor
custo.
No mapeamento do fluxo de valor, os processos são divididos de três maneiras: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor (mas são importantes para a manutenção
25
da qualidade), e os que não geram valor e que devem ser evitados ou eliminados (Rother et al.,
1999).
5) Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference): Este modelo, desenvolvido pelo SCC
(conselho das cadeias de abastecimento), é utilizado para analisar as cadeias de abastecimento,
medindo o seu desempenho e identificando oportunidades de melhoria no fluxo de trabalho e de
informação, conduzindo a um melhor desempenho das respetivas cadeias de abastecimento
(Stewart, 1997).
Apoiando-se nas melhores práticas de gestão de cadeias de abastecimento, nos seus processos-
padrão e nas suas métricas, proporciona orientação “do que medir”, “por que medir”, “como
medir”, bem como a possibilidade de visualizar e comparar os indicadores de desempenho de
uma empresa (com valores médios) frente a um conjunto expressivo de empresas que compõem
a sua base de dados. Assim, uma empresa pode atuar nos seus indicadores de uma forma
estratégica, tendo como referência os melhores do mercado, o que origina, de forma eficiente,
melhorias contínuas nos processos logísticos da cadeia de abastecimento.
Assim, o modelo SCOR baseia-se em três conceitos: reengenharia, benchmarking e melhoria dos
processos (adoção das melhores práticas de gestão, conducentes a melhorias no desempenho),
sendo uma ferramenta útil para descrever, medir e avaliar o desempenho, para qualquer
configuração de uma cadeia de abastecimento (Guimarães, 2006).
Este modelo, composto por cinco áreas de decisão (planeamento, abastecimento, produção,
distribuição e devolução), fornece um quadro para caraterizar as práticas de gestão e os
processos que resultam num melhor desempenho da cadeia de abastecimento (Pinto, 2006).
Algumas destas metodologias recorrem aos indicadores chave de desempenho (KPIs - Key
Performance Indicators) para descrever o desempenho atual dos processos e para estabelecer metas
futuras, a nível de desempenho, relativas a cada um dos processos. Isto porque permitem medir e
monitorizar as variações do desempenho das diferentes atividades da cadeia de abastecimento,
desde o nível operacional até ao nível estratégico. Estes indicadores correspondem a uma
classificação quantitativa dos critérios que são críticos para o desempenho, sendo conveniente
apoiar-se em vários indicadores para se obter conclusões válidas. Os indicadores de desempenho
chave mais utilizados, são os seguintes:
Nível de entrega - data de entrega comparada com a data de entrega prometida ao cliente.
Custo total de gestão logística - a eficiência logística é essencial para o sucesso da cadeia de
abastecimento.
26
Custos com garantias - indicador da qualidade dos produtos, ou serviços, produzidos e
disponibilizados.
Ciclo de caixa - tempo entre a saída de caixa para comprar matérias-primas (e suportar os
custos de funcionamento) e a entrada de caixa correspondente à venda de produtos ou
serviços.
Rotação de ativos - indicador financeiro, alcançado através da divisão dos resultados obtidos
pelos ativos empregues.
Algumas das melhores práticas, propostas como mecanismos para melhorar o desempenho global da
gestão da cadeia de abastecimento, podem não ter o grau de impacto muitas vezes apresentado na
literatura, uma vez que somente ajudam a melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento em
áreas específicas, ou são adequadas apenas para determinado tipo de indústria com “configuração”
específica.
As cadeias de abastecimento muito eficientes são mais vulneráveis, uma vez que a redundância e a
flexibilidade diminuem, devido à eliminação de desperdícios, havendo simultaneamente um aumento
da complexidade e da interdependência das atividades, logo, as práticas “Lean” e “Just-in-time”
apresentam um maior risco e uma menor resiliência.
Quando acontece uma perturbação num ponto de uma cadeia de abastecimento que tem uma grande
integração e sincronização, esta perturbação poderá espalhar-se com muita facilidade para outras
zonas.
A opção pela centralização implica um maior risco e uma menor resiliência uma vez que existe um
maior distanciamento ao cliente final, o que provoca uma redução na flexibilidade da cadeia de
27
abastecimento, passando esta a ter dificuldades em lidar com a mudança repentina da conjuntura do
mercado local.
A determinação dos stocks necessários também acarreta um risco elevado devido à insegurança
económica e financeira que se atravessa (tornando a procura e a oferta variáveis) e também à
obsolescência dos produtos, em virtude da diminuição do ciclo de vida dos mesmos e a uma
evolução tecnológica bastante veloz (Christopher, 2005).
- A primeira etapa reside na avaliação do risco que se baseia na identificação e caraterização dos
riscos, bem como na medição de risco que requer a utilização de metodologias qualitativas e/ou
quantitativas para medir e hierarquizar os riscos em questão, havendo a determinação da
probabilidade de ocorrência, e do grau de impacto de cada risco que está usualmente associado ao
nível de perdas financeiras que cada risco poderá originar (ver figura 13).
- A segunda etapa reside na gestão do risco que abrange a conceção de estratégias alternativas, a
respectiva análise de custos e benefícios que permite saber se o investimento associado à
implementação de determinada estratégia alternativa compensa face à potencial perda, procurando
sempre o melhor “trade-off” entre vulnerabilidade e fiabilidade da cadeia de abastecimento, a seleção
de uma ou mais estratégias alternativas e o respetivo planeamento, implementação, seguimento e
monitorização.
28
Figura 13 – Matriz de avaliação do risco (adaptado de Carvalho (2010))
2.12 – Conclusão
29
30
3. GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO NA CONSTRUÇÃO
3.1 – Introdução
Tal como referido anteriormente, a gestão da cadeia de abastecimento (SCM) é uma área que tem
ganho muita importância, uma vez que permite aumentar a produtividade e a rentabilidade, diminuir
os custos, cumprir com os prazos de entrega e acrescentar valor aos produtos, levando ao aumento
da competitividade e da eficiência organizacional (Hatmoko & Scott, 2010; Christopher, 1992; Elumti,
2002; Giannakis & Croom, 2004). Como tal, tem havido um interesse crescente pela gestão da cadeia
de abastecimento na construção, no sentido de compreender e caraterizar as deficiências, assim
como propor soluções, de forma a melhorar a coordenação dos muitos subempreiteiros e
fornecedores da cadeia de abastecimento da construção civil (Latham, 1994; Egan, 1998; Strategic
Forum, 2002).
Total Quality Management (TQM) - consiste numa estratégia de gestão que engloba
fornecedores, distribuidores e os restantes parceiros de negócios, focada na procura da
qualidade de todos os processos organizacionais, havendo reavaliações periódicas e onde a
comunicação organizacional se torna fundamental. Assim, a busca da qualidade e o
reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gestão da
qualidade indispensável, uma vez que levam ao aumento da satisfação e da confiança dos
clientes, ao incremento da produtividade, à diminuição dos custos internos, ao melhoramento
da imagem e dos processos (de modo contínuo) e à possibilidade de acesso mais fácil a
novos mercados. Desta forma, a gestão da qualidade total leva a uma maior competitividade,
assegurando a sobrevivência das empresas.
31
do desperdício. Assim, propõe uma melhor organização dos processos, eliminando a mão-de-
obra ociosa e otimizando os recursos disponíveis, levando ao aumento da eficiência na
construção. Na “construção lean” os processos consistem em atividades de conversão, que
agregam valor ao produto final (execução de parede em alvenaria e execução de
revestimento, por exemplo) e atividades de fluxo, que não agregam valor ao produto final
(transporte, comunicação, espera e inspeção de materiais, pessoas e equipamentos),
devendo as primeiras ser otimizadas e as de fluxo minimizadas, ou mesmo eliminadas,
quando possível (Kostela, 1992). O "pensamento lean” não foi ainda amplamente adotado na
indústria de construção civil (comparativamente a muitos outros ambientes industriais) como
meio de melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento da construção.
Benchmarking - é um processo pró-ativo por meio do qual uma empresa examina o modo
como outra realiza uma função específica, a fim de melhorar a forma como realiza a mesma
função ou uma função semelhante, ou seja, consiste num processo de comparação do
desempenho. Assim, o Benchmarking procura as melhores práticas na indústria que
conduzam a um desempenho superior.
32
Gestão da Cadeia de Valor (GCV) - a gestão da cadeia de valor (ver figura 14) consiste na
gestão das atividades que acrescentam valor ao produto (à medida que este se desloca ao
longo da cadeia de abastecimento), desde o relacionamento com o fornecedor até à entrega
do produto ao cliente final, eliminando todos as operações que não adicionem valor (Porter,
1985; Braga, 2010).
A cadeia de abastecimento da construção apresenta um peso económico cada vez maior, associado
a um mau desempenho e a uma fraca qualidade do produto final, o que origina uma baixa satisfação
do cliente e um declínio da produtividade e da eficiência, enquanto a competição neste setor aumenta
(Egan, 2002; Gardiner & Theobald, 2003). Isto deve-se aos constantes atrasos em obra por causa
das entregas tardias, à falta de gestão integrada e de colaboração entre os vários intervenientes
envolvidos no projeto, levando à necessidade de uma profunda análise da cadeia de abastecimento
da construção (Vrijhoef & Kostela, 2000).
Constrói-se por encomenda (make-to-order), ou seja, não se faz stocks pois cada projeto
corresponde à conceção de um novo produto (obra) que é sempre especial pois cada obra tem as
suas particularidades, tornando-a única (unicidade dos projetos). No entanto, o processo de
construção pode ser semelhante em casos particulares, tais como a construção de moradias em
banda ou a construção em altura de um edifício que possui todos os pisos iguais. Desta forma, a
construção privada acaba por ser mais semelhante às tradicionais indústrias de manufatura
porque tem um certo grau de repetição nos materiais e nos processos, logo as oportunidades de
33
transferência de conhecimento são maiores neste caso (Nicol & Hooper, 1999; Barlow, 1999;
Hooper & Nicol, 2000; Barker & Naim, 2004).
A “fábrica” da construção surge em torno de um único produto (projeto), que é erigido no local da
construção (produção local) a partir dos materiais que são encaminhados para o estaleiro da obra
(Vrijhoef & Koskela, 2000). Assim, a cadeia de abastecimento da construção converge no local de
construção, pretendendo realizar os fluxos de forma tão eficiente como na fabricação (Koskela,
1992).
É instável uma vez que cada obra é temporária, imóvel e única, exigindo uma reconfiguração
organizacional do projeto anterior (Vrijhoef & Koskela, 2000), devido ao facto do mercado da
construção ser altamente volátil (a procura varia drasticamente ao longo do tempo), à elevada
durabilidade do “produto” da construção, acrescido do facto do mercado ser local (Crespin-Mazet
& Ghauri, 2007; Claycomb & Frankwick, 2010). Além disso, as empresas de construção são
móveis na sua cadeia de abastecimento, isto porque nalgumas obras os empreiteiros são
subempreiteiros, e noutras vice-versa (Lambert et al., 1998; London & Kenley, 2000; Vrijhoef &
Ridder, 2005). O ciclo de negócios, tal como a taxa de emprego e desemprego na indústria da
construção, têm maiores amplitudes do que noutras indústrias, dependendo da economia estar
em recessão ou em crescimento (Eccles, 1981). Para combater este problema os governos
estimulam a construção, criando subsídios e regulamentos nacionais que protegem a indústria da
construção civil da concorrência global, quando a economia se encontra em recessão (Kalbro et
al., 2009).
É fragmentada uma vez que recorre bastante à subcontratação e aluguer de equipamento caro, o
empreiteiro apenas executa uma pequena parte do projeto, deixando a maior parte da obra a
cargo dos fornecedores e subempreiteiros (Dubois & Gadde, 2000). Este comportamento é uma
forma de mitigação do risco, associado à instabilidade na construção, para as empresas deste
setor. Assim, a seleção de subempreiteiros apropriados e a respetiva gestão é muito importante
para um desempenho eficiente da cadeia de abastecimento, sendo que o preço e a confiança são
fatores que têm um elevado peso nessa decisão (Anders Segerstedt & Thomas Olofsson, 2010).
A integração da cadeia de abastecimento deve ser o objetivo central da SCM na construção, pois o
desenvolvimento de efetivos sistemas de integração é vital para a disseminação de informação
(Fabbe-Costes & Jahre, 2006). O trabalho coordenado, o envolvimento precoce dos atores
(empreiteiros, subempreiteiros e engenheiros) e o desenvolvimento de relações estreitas, baseadas
na mútua compreensão, e não necessariamente em contratos formais, é essencial para a troca de
informação e comunicação ao longo da cadeia de abastecimento (Vordijk, 1999; Nicolini et al., 2001;
Saad et al., 2002; Love et al., 2004; Titus & Brochner, 2005; Xue et al., 2007).
34
prestada a todo o conjunto, tendo em consideração que o melhor desempenho é obtido fazendo a
integração mais eficiente (Vrijhoef & Koskela, 2000; Fabbe-Costes & Jahre, 2008).
Todavia, verifica-se que se tem dado pouca atenção às relações a montante do local da construção,
isto é, entre os empreiteiros e os seus subempreiteiros e fornecedores (Agapiou, Flanagan, Norman &
Notman, 1998; Dainty et al., 2001a, b; Humphreys et al., 2003). Assim, apesar do aumento da procura
de várias formas de parceria (quer formais quer informais) é necessária uma mudança na gestão dos
relacionamentos, com vista a melhorar a eficiência e a eficácia das cadeias de abastecimento na
construção (Fearne & Fowler, 2006). No entanto, o desenvolvimento de relações estreitas e a
integração de processos é difícil devido aos seguintes factores (Green et al., 2005; Briscoe & Dainty,
2005):
Existe assim, um longo caminho a percorrer para se alcançar uma boa integração e coordenação
entre a cadeia de abastecimento na construção e a empresa construtora, sendo essencial um melhor
sistema de comunicação, objetivos comuns e a adoção de um apropriado sistema de avaliação de
desempenho (Ho et al., 2002). Também é recomendado o uso de soluções de construção baseadas
em pré-montagem para aumentar a respetiva integração (Gann, 1996; Elliman & Orange, 2000; Gibb,
2001; Gibb & Isack, 2003; Briscoe & Dainty, 2005; Sanchez-Rodriguez et al., 2006; Vordijk &
Mejboom, 2006).
A construção é uma indústria altamente complexa, devido a todas as interdependências entre tarefas,
partes e unidades envolvidas no processo, e que necessitam de ser coordenadas (Winch, 1989;
Gidado, 1996). Existem três tipos de interdependência (Thompson, 1967):
35
caso de dois especialistas que partilham um equipamento (Shiraziet al., 1996). Os problemas
do especialista A não afeta diretamente, nem imediatamente, o especialista B. Não há
necessariamente uma dependência operacional direta entre as partes, mas a falha de uma
parte pode ameaçar o todo e as outras partes envolvidas (Walker, 2007).
É inquestionável, os benefícios ganhos com a redução dos prazos de entrega de uma cadeia de
abastecimento, no entanto, é a combinação das diferentes interdependências, que define o resultado
final (Arbulu et al., 2003).
A aplicação dos modelos de SCM, desenvolvidos para outros contextos industriais, levanta problemas
se usados na indústria da construção. Isto porque estes modelos, de forte integração de atividades,
têm interdependências sequenciais, enquanto na construção existem sobretudo interdependências
recíprocas, o que requer uma interação mais frequente e direta entre os agentes envolvidos, no
sentido de efetuar contínuos ajustamentos às atividades e aos recursos envolvidos, fazendo face a
acontecimentos imprevistos que afetam o prazo do projeto de construção (Walker, 2007).
Consequentemente, estes ajustamentos afetam todas as atividades a montante na cadeia de
abastecimento, o que explica a necessidade de stocks nas várias fases da cadeia de abastecimento e
de atividades de extenso intercâmbio.
Quando os materiais são entregues no local de construção, nem tudo está sempre de acordo com o
plano. Mesmo com materiais altamente estandardizados ocorrem contingências, em qualquer parte
do processo, e os efeitos tornam-se generalizados devido ao complexo conjunto de
interdependências (Dubois & Gadde, 2010). As interdependências recíprocas entre atividades no
local da construção, em combinação com a necessidade de sincronização das entregas e da
coordenação das cadeias de abastecimento em relação ao local, é uma situação complexa e
36
complicada de gerir com consequências para a gestão das interdependências “sequencial” e
“agrupada” dentro da cadeia de abastecimento de cada material (Dubois & Gadde, 2010)..
Contudo, para o distribuidor há todo um conjunto de cadeias de abastecimento a considerar, por isso
deve ser capaz de lidar de uma forma eficiente com as necessidades de diferentes coordenações de
produtores e de projetos de construção.
Nesta indústria, constata-se falta de vontade para o estabelecimento de um claro objetivo comum,
para a troca de informações e de partilha de conhecimento. A confiança, que é um requisito
importante para o sucesso da implementação, somente agora está a ser ativamente cultivada pela
indústria (Bildsten, 2014).
37
O uso de parceria influencia positivamente o processo de arquitetura, minimiza erros, produz um
projeto eficiente e económico, e possibilita ao cliente alterar requisitos, havendo uma passagem
dessa informação em tempo oportuno. O envolvimento insuficiente ou tardio do empreiteiro e
subempreiteiro tem um impacto negativo sobre a precisão da comunicação, causando alterações
indesejadas no projeto.
Desta forma, uma parceria de longo prazo é a chave para ganhos substanciais de produtividade na
indústria, sendo importante o processo de seleção dos parceiros e do líder da cadeia de
abastecimento. Por isso, a indústria da construção está a mover-se em direção a mais inter-
relacionamentos de colaboração e processos integrados que são essenciais para o sucesso da SCM.
De facto, nos últimos anos, na generalidade do setor da construção, o número de parcerias tem
aumentado.
A abertura de concurso público é considerada cada vez mais obsoleta, havendo uma preferência por
se construir relações de parceria entre os empreiteiros e os clientes.
38
definido em termos de tempo, custo e qualidade. Assim, para se alcançar a boa qualidade a um
custo razoável e em tempo útil, deve ser seguido um método de seleção do empreiteiro baseado
em três critérios - serviço, qualidade e custo total de aquisição – o que permite selecionar o
melhor empreiteiro e não o que apresenta o valor mais baixo (Barlow, 1998b).
Não existência de uma verdadeira parceria. Apesar das iniciativas governamentais encorajarem o
envolvimento com os fornecedores e subempreiteiros, a parceria baseia-se numa cultura muito
contratual (contratos muito rígidos) com preços baixos (Latham, 1994). Isto porque, apesar de
haver uma alta confiança e comprometimento no relacionamento com os fornecedores e
subempreiteiros, a transparência do custo, a investigação, o desenvolvimento e o envolvimento
precoce são baixos. Ainda há construtores civis que pensam na parceria como um
relacionamento de curto prazo, em vez de a verem como um relacionamento estratégico devido à
natureza variável do trabalho.
Em virtude disto, é essencial que haja um relacionamento pro-ativo, colaborativo e de longo prazo
entre os diversos intervenientes, para se alcançar o sucesso com a implementação da gestão da
cadeia de abastecimento na construção. Ou seja, para a realização de uma obra é importante que
haja um relacionamento de colaboração, de confiança e de forte empenho entre o dono da obra, o
empreiteiro e os respectivos subempreiteiros e fornecedores, assim como uma aprendizagem
contínua e partilhada.
39
Para isso é necessário recorrer a um software específico (tipo “revit” ou “archicad”) que possibilita
fazer a ligação dos diversos projetos da construção (projeto de arquitetura, projeto estrutural, projeto
térmico, projeto das águas residuais e pluviais, etc.), reunindo assim toda a informação das diferentes
especialidades num só ficheiro, ao qual todos os intervenientes (arquiteto, projetista, dono de obra e
diretor de obra) têm acesso, facilitando a integração e, consequentemente, reduzindo a “separação”
entre eles.
Desta forma, é possível aos vários intervenientes da obra trabalharem em simultâneo, o que reduz
consideravelmente o prazo de execução da obra.
A metodologia BIM fornece informações úteis, tais como medições (de áreas e volumes), prazos e
evolução da obra, orçamentos, que apoiam as tomadas de decisão dos vários atores da cadeia de
abastecimento da construção.
A indústria da construção civil tem sido relativamente lenta a adoptar o SCM como uma estratégia de
gestão, devido à natureza única do processo de construção civil, aos produtos sob medida com várias
partes interessadas e uma variedade de objectivos (Fernie & Tennant, 2013). Consequentemente,
obtém uma reduzida eficiência, uma baixa rentabilidade, um fraco desempenho por parte dos
intervenientes e uma pobre qualidade do produto final (Meng, X., 2012).
Os clientes estão cada vez mais descontentes com a falta de qualidade na construção, que se
evidencia no aparecimento de patologias na construção após a finalização das obras, originadas pela
utilização de mão-de-obra e materiais fracos (Barker, 2004). Além disso, o serviço do construtor civil
declina progressivamente ao longo do processo de aquisição, piorando acentuadamente no serviço
pós-venda.
O fraco desempenho da cadeia de abastecimento da construção é devido (Egan, 1998; Vickery et al.,
1999; Olsson, 2000; Dainty et al., 2001; Dainty et al., 2001a, b; Elumti, 2002; Dubois & Gadde, 2000,
2002a; Cox & Ireland, 2002; Cooper et al., 2003; Love et al., 2004; Briscoe & Dainty, 2005):
40
conceitos teóricos são inapropriados para a indústria da construção (Fernie & Tennant, 2013), ou
que a indústria tem a culpa de não ser capaz de implementar as práticas que resultam bem
noutros setores (Winch, 2003; Green et al., 2005; Fearne & Fowler, 2006). A indústria da
construção civil é tão diferente das outras indústrias, especialmente em relação à fabricação, a
partir da qual a transferência de tecnologia não é possível, que deve encontrar outras soluções e
conceitos para melhorar o seu desempenho e eficiência (Fernie & Tennant, 2013; Koskela, 1992).
À baixa integração, pois o setor da construção é o menos integrado da maioria dos setores
industriais.
Deste modo, surgiram pressões nas organizações do setor da construção, no sentido de melhorar o
seu desempenho e produtividade (Pryke, 2009; Anumba et al., 2000). As empresas e, em última
análise, as cadeias de abastecimento para se tornarem competitivas é fundamental alcançarem a
excelência na logística, tornando as atividades logísticas mais eficientes e eficazes (Gourdin, 2001).
A SCM e os conceitos relacionados, tais como “parcerias” e “construção lean” (lean construction) têm
sido propostos como soluções para os problemas na construção, provocando por isso um crescente
interesse na prática e investigação da construção (Latham, 1994; Egan, 1998).
41
Integração dos processos da cadeia de abastecimento da construção, uma vez que permite
ultrapassar os problemas causados pela fragmentação, melhorando assim o desempenho da
respectiva cadeia (Latham, 1994; Egan, 1998; Lambert & Copper, 2000; Strategic Forum,
2002). Na “Interface entre o Local da Construção e a Cadeia de Abastecimento” importa
diminuir os custos e a duração das atividades no local da obra, o que é possível se o fluxo de
material e de mão-de-obra não tiver interrupções, não havendo assim desperdício de tempo
(atrasos). Para isso é essencial promover a colaboração entre o empreiteiros, fornecedores e
clientes como forma de melhorar a produtividade na construção (London & Kenley, 2001). O
empreiteiro deve concentrar-se nesta vertente, pois é ele o responsável pelas atividades
desenvolvidas na obra. Na “Cadeia de Abastecimento” propriamente dita, importa diminuir os
custos logísticos, os prazos de entrega e as existências, pelo que os fornecedores de
materiais e componentes devem concentrar-se nesta vertente. Na “Transferência de
Actividades do Local da Construção para fases anteriores da Cadeia de Abastecimento”,
importa diminuir o custo total e a duração da obra, o que se obtem ao impedir que se
executem determinadas atividades no local da construção, transferindo-as para estágios a
montante da cadeia de abastecimento, devido às más condições de trabalho na obra ou para
aumentar a rentabilidade de atividades realizadas em paralelo na mesma. Assim, os
empreiteiros e os fornecedores devem focar-se nesta vertente. Na “Gestão Integrada da
Cadeia de Abastecimento e Local da Construção”, pretende-se obter uma maior eficiência e
eficácia que é conseguida apostando numa gestão integrada e melhoria contínua da cadeia
de abastecimento e local da construção. Todos os intervenientes da cadeia de abastecimento
(clientes, fornecedores e empreiteiros) devem focar-se nesta vertente, na medida que todos
têm a ganhar com esta situação (Vrijhoef e Kostela, 2000).
42
A pré-fabricação tem potencial para ser utilizada na indústria de habitação, uma vez que pode
ser uma forma de aumentar a flexibilidade e a eficiência, conseguindo reduzir os custos de
produção e os prazos de entrega. Assim, é necessário haver variedade de produtos
modulares para atender à procura dos clientes, a par duma cooperação entre o projetista e o
diretor da obra, funcionando o projetista como vendedor (Christopher, 2001; Bergstrom &
Stehn, 2005;). Porém, a conceção de projetos de construção, recorrendo à pré-fabricação
personalizada, fica mais dispendiosa do que a tradicional construção no local (Andersson et
al., 2009).
3.7 – Conclusão
Deste modo, dos estudos analisados, verifica-se que as cadeias de abastecimento da construção são
extremamente complexas devido à presença, em simultâneo, de vários tipos de interdependência e,
para além disso, apresentam um baixo nível de integração e de relacionamento, o que conduz a um
fraco desempenho. Assim, a implementação da gestão da cadeia de abastecimento na construção
resulta, na maior parte dos casos, problemática e os benefícios esperados dificilmente são obtidos,
apesar das sugestões presentes nos diversos trabalhos de investigação e relatórios sobre as formas
de melhoria da produtividade na indústria da construção civil (Winch, 2003; Green May, 2003; Green
et al., 2005). Assim sendo, a realização do presente trabalho é importante para dar a conhecer a
43
realidade nacional, em termos de adoção das práticas de gestão da cadeia de abastecimento pela
indústria de construção portuguesa.
44
4. OS CASOS DE ESTUDO
4.1 – Introdução
Os apologistas desta metodologia defendem que uma análise profunda de apenas um, ou de um
conjunto restrito de casos, pode levar a um conhecimento e à deteção de determinadas atividades,
problemas ou respostas que se repetem sistematicamente, tornando possível alguma generalização,
com algum sentido (Stake, 1995; Yin, 2003). No entanto, a estratégia de “Estudo de caso” tem sido
criticada por não se adequar como base para generalizações, baseando-se no argumento de que um
conjunto de casos únicos não consegue traduzir uma tendência geral.
45
4.3 – Entrevistas com questionário
No âmbito desta dissertação foram realizadas entrevistas, com uma duração média de 60 minutos, a
gestores de cinco empresas de construção portuguesas (designadas por A, B, C, D e E). Da empresa
A e da empresa C, foram entrevistados os responsáveis pelo aprovisionamento e logística, da
empresa B foi entrevistado um dos administradores, e das empresas D e E foram entrevistados os
diretores de obra. Ao longo das entrevistas foi essencial entender o funcionamento e a estrutura das
cadeias de abastecimento das respetivas empresas. Como tal, estas entrevistas basearam-se num
guião (Anexo I) que elencava um conjunto de questões, desde informações gerais, passando pelos
relacionamentos com os principais fornecedores e subempreiteiros até à gestão da cadeia de
abastecimento e aos respetivos processos de melhoria (ver tabela 2). O guião foi elaborado tendo por
base diversos artigos científicos consultados (Akintoye et al., 2000; Saad et al., 2002).
Género de
Questões
Questões
46
Tabela 2 (cont.) - Resumo das questões colocadas nas entrevistas
Género de
Questões
Questões
Questões relativas
à gestão da cadeia Existe alguma estratégia para a gestão do risco das cadeias de abastecimento na construção? Se
sim, quais são as estratégias adotadas?
de abastecimento
Um exemplo disso é o consumo de cimento a nível nacional que atingiu, em 2013, um mínimo
histórico, sendo necessário recuar no tempo mais de 4 décadas para encontrar um ano com valores
de consumo tão reduzidos (FEPICOP, 2013).
O mesmo sucede com a empregabilidade na indústria da construção portuguesa, cujos numeros têm
vindo a decrescer ao longo da última década representando, no ano de 2013, cerca de 300 mil
trabalhadores (6,5% do total de empregados em Portugal), ou seja, cerca de metade dos
trabalhadores da indústria da construção em 2002 e que eram representativos de 12,4% da
população empregada (FEPICOP, 2014).
A evidência desta crise, na indústria da construção, foi a falência de inúmeras empresas do setor.
Contudo, e tendo em conta a reduzida dimensão nacional, ainda existe um número significativo de
empresas no mercado. Isto provoca necessáriamente um aumento da competitividade no setor, com
47
as empresas a canalizarem o máximo de esforços na melhoria constante das respostas às exigências
do mercado, tentando assim sobreviver à crise instalada em Portugal.
Empresa A - É uma empresa especializada em obras públicas que pertence a um dos maiores
grupos da América Latina, com atividades nos setores de engenharia e construção,
concessões, telecomunicações, energia e serviços de saúde. É a empresa responsável pela
atividade do grupo na Europa, África e Ásia, contando com mais de 8.000 colaboradores e um
volume de negócios de 506 milhões de euros, ocupando o 3º lugar entre as maiores empresas
no setor da construção em Portugal. Tem alvará de classe 9 na 1ª categoria (edifícios e
património construído), na 2ª categoria (vias de comunicação, obras de urbanização e outras
infra-estruturas) e na 3ª categoria (obras hidráulicas).
Empresa B - Esta empresa, fundada em 1980, tem vindo a prestar um serviço, ao longo de mais
de 30 anos, em estudos e projetos de engenharia e em gestão de empreendimentos. Com cerca
de 200 colaboradores opera em quatro continentes e detém escritórios em Portugal, Angola,
Argélia, Brasil, Colômbia, Moçambique e Timor Leste, facturando cerca de 18 milhões de euros.
Desde 1989 que tem consolidado a sua experiência internacional, repartindo a atividade pelos
projetos e gestão de empreendimentos em Cabo Verde, Angola, Moçambique, Macau, Timor,
Argélia, Emirados Árabes Unidos, Roménia, Brasil, Malawi, Venezuela e Colômbia.
Empresa C - Com uma experiência de mais de 66 anos, esta empresa é líder nacional e uma
referência internacional, reunindo competências técnicas nas áreas de engenharia e construção,
ambiente e serviços, concessões de infraestruturas de transportes e mineração. Presente em 20
países e 3 continentes, concentra as suas operações em três polos geográficos (Europa, África e
América Latina). Tem aproximadamente 4000 colaboradores e apresenta uma faturação de cerca
2 243 milhões de euros.
Empresa D - É uma empresa com mais de 50 anos na construção civil, promoção imobiliária e
hotelaria, tendo cerca de 120 colaboradores. Com uma estrutura sólida e vasta experiência, tem-
se afirmado no mercado nacional pela qualidade dos seus projetos, respetiva execução e
materiais utilizados, optando por não atuar fora de Portugal.
Empresa E - É uma jovem empresa de geotecnia e fundações especiais, formada por uma
equipa de 120 colaboradores, que presta serviços de reconhecimento geotécnico e de
construção, em obras públicas e particulares, de construção civil. Tem alvará de classe 3 na 1ª
categoria (edifícios e património construído), de classe 5 na 2ª categoria (vias de comunicação,
obras de urbanização e outras infra-estruturas) e 3ª categoria (obras hidráulicas). Apresenta uma
faturação de cerca 2 milhões de euros, atuando dentro e fora de Portugal.
48
5. RESULTADOS
5.1 – Introdução
Através da análise dos casos de estudo, referidos no capítulo anterior, quer a nível do relacionamento
e integração, quer a nível da gestão e do desempenho da cadeia de abastecimento, obtiveram-se os
resultados que a seguir se descriminam.
49
Tabela 3 – Nível de relacionamento dos empreiteiros com fornecedores e subempreiteiros
Envolvimento
Transparência
Confiança Compromisso I&D conjunta na fase de
Empresa dos custos
projeto
Forn Sub Forn Sub Forn Sub Forn Sub Forn Sub
A 4 4 3 3 3 4 1 2 5 5
B 4 4 4 4 2 3 1 2 3 3
C 5 5 5 5 4 4 3 3 2 3
D 4 4 4 4 3 3 1 1 2 2
E 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2
Média 4 4 3,8 3,8 3 3,4 1,6 2 2,8 3
São utilizados, por vezes, procedimentos formais para gerir as parcerias, no entanto as
parcerias não são classificadas como acordos estratégicos e nos últimos cinco anos o
número de parcerias tem diminuído ligeiramente. Estes maus resultados mostram que as
parcerias não estão a ser implementadas na cadeia de abastecimento da construção em
Portugal, contrariamente ao que acontece noutros países da Europa (Fearne & Fowler,
2006; Anders Segerstedt & Thomas Olofsson, 2010) onde há uma procura crescente por
parcerias. Esta situação deve-se ao clima de desconfiança e de falta de interesse na
mudança de mentalidade deste setor em Portugal, sendo que a crise pela qual o país
está a atravessar acentua estes problemas.
A 4 4 3 3 3 3
B 1 1 1 1 3 3
C 5 5 1 1 3 3
D 4 4 1 1 1 1
E 1 1 1 1 4 4
Média 3 3 1,4 1,4 2,8 2,8
* análise das parcerias, numa escala de 1 a 5 (em que: 1 - nunca e 5 - sempre) e sua evolução, numa escala
de 1 a 5 (em que: 1 - redução 25% e 5 - aumento 25%)
50
Da análise dos resultados obtidos referentes ao género de relacionamento do empreiteiro com os
principais fornecedores/subempreiteiros (Tabela 5) conclui-se que em termos médios:
A 3 5 3 3 3 3
B 5 5 2 2 4 4
C 5 5 3 3 4 4
D 3 3 2 2 5 5
E 2 2 1 1 1 2
Média 3,6 4 2,2 2,2 3,4 3,6
51
Da análise dos resultados obtidos referentes à ordem de importância dos critérios de seleção dos
fornecedores/subempreiteiros (Tabela 6) conclui-se que em termos globais:
Assim, verifica-se que há ainda um longo caminho a percorrer no sentido de se atribuir menos
importância ao preço, uma vez que ainda existem empreiteiros que consideram o critério preço como
o mais importante.
A N>Q>P N>Q>P
B Q>N>P Q>N>P
C P>N>Q P>N>Q
D Q>P>N Q>P>N
E P>Q>N P>Q>N
Em termos Não há uma ordem que seja transversal Não há uma ordem que seja transversal
globais à maioria das empresas à maioria das empresas
52
5.3 – Análise da gestão da cadeia de abastecimento
Não existe qualquer tipo de estratégia ou planeamento, o que mais uma vez está de
acordo com a literatura consultada (Latham, 1994; Egan, 1998; Fairclough 2002; Egan,
2002 &Barker, 2004). Esta situação poderá ser explicada pela existência de uma
mentalidade avessa à mudança a par da falta de interesse deste setor em adotar a GCA,
como forma de se tornar mais competitivo através do aumento da eficiência e da eficácia.
A Web é o meio de comunicação/transferência de informação mais utilizado por esta indústria, tal
como é referido na literatura (Anders Segerstedt & Thomas Olofsson, 2010), havendo no entanto o
despoletar de interesse pelo BIM e pelas ferramentas colaborativas.
Quais os métodos de
Existe alguma Existe algum
Empresa estratégia? planeamento?
comunicação/ transferência
de informações utilizados?
Da análise dos resultados obtidos referentes ao conhecimento das metodologias relacionadas com a
GCA, (Tabela 8) conclui-se que em termos médios:
A existência desta grande lacuna, tal como é referido na bibliogafia consultada (Humphreys et al.,
2003; Love et al., 2004; Briscoe & Dainty, 2005) revela, uma vez mais, o desinteresse do setor da
construção por esta matéria. Os entrevistados pensam que a gestão da cadeia de abastecimento não
se adequa à construção devido às particularidades desta (o que dificulta a sua implementação),
nomeadamente o facto de cada produto (obra) desta indústria ser sempre diferente e estar sempre
numa localização diferente, não podendo ser produzido em série, numa linha de montagem.
53
Tabela 8 – Conhecimento de metodologias relacionadas com a gestão da cadeia de abastecimento
Construção
Empresa MFV VMI JIT Postponement Pré-fabricação
Lean
A 3 2 3 5 3 4
B 1 1 1 3 1 3
C 1 1 1 1 1 4
D 1 1 1 1 1 4
E 1 1 1 1 1 4
Média 1,4 1,2 1,4 2,2 1,4 3,8
* escala de 1 a 5 (em que: 1 - desconhecido; 3 - conhecido mas não utilizado; 5 - utilizado).
Da análise dos resultados obtidos referentes à integração da CA, (Tabela 9) conclui-se que em
termos médios:
A 1 3 5 4
B 5 4 1 4
C 5 1 5 5
D 4 4 4 4
E 1 2 3 3
Média 3,2 2,8 3,6 4
54
Da análise dos resultados obtidos referentes à gestão do transporte e dos stocks de materiais de
construção, (Tabela 10) conclui-se que em termos globais:
Sim
A Sim (>50%) Sim (>50%) F, O F, S E F, S
(>50%)
Sim
C Sim (>50%) Sim (>50%) F F, S E F, S
(>50%)
55
Da análise dos resultados obtidos referentes à adoção de modelos de gestão logística, que têm
impacto na configuração da cadeia de abastecimento na construção (Tabela 11) conclui-se que em
termos gerais:
Há adoção do modelo Pull e não há diferenciação retardada dos produtos. Isto mostra
que a construção se baseia na resposta imediata à procura, havendo uma produção
flexível e sincronizada com uma grande flexibilidade dos recursos disponíveis. Por outro
lado, verifica-se que não está adaptada da melhor forma para a construção por módulos,
no entanto, esta situação não é grave porque, por enquanto, não é comum haver
construção baseada em módulos/pré-fabricação;
Relativamente à centralização ou descentralização da produção, não é possível adotar
sempre um ou outro modelo, uma vez que essa opção está condicionada pelos materiais
definidos em projeto, que se têm de ir buscar onde quer que sejam produzidos;
Em relação à centralização ou descentralização da distribuição, verifica-se que na
maioria das vezes opta-se pela descentralização, havendo o armazenamento dos stocks
no estaleiro das obras. Raramente se dá a centralização da distribuição, pois isto implica
ter que arranjar um armazém situado num ponto central para guardar os stocks, o que
acarreta custos adicionais.
Diferenciação
Centralização/ Centralização/
Modelo Push/ Retardada dos
Empresa Modelo Pull Produtos
Descentralização Descentralização da
da Produção Distribuição
(Postponement)
56
Da análise dos resultados obtidos referentes à classificação das cadeias de abastecimento na
construção em Portugal, de acordo com o ponto da cadeia onde se dá o maior acréscimo de valor, o
tipo de problemática competitiva que enfrentam e o tipo de estratégias de gestão de risco
implementadas, (Tabela 12) conclui-se que em termos gerais:
Cadeias de produção
A Cadeias eficazes Cadeias flexíveis
intensiva
Cadeias de produção
B Cadeias eficazes Cadeias resilientes
intensiva
Cadeias de produção
C Cadeias eficientes Cadeias resilientes
intensiva
Cadeias de produção
D Cadeias eficazes Cadeias resilientes
intensiva
Cadeias de produção
E Cadeias eficientes Cadeias resilientes
intensiva
Em termos Cadeias de produção
Cadeias eficazes Cadeias resilientes
globais intensiva
57
Da análise dos resultados obtidos referentes ao conhecimento das metodologias de melhoria da
cadeia de abastecimento, (Tabela 13) conclui-se que em termos médios:
Estes resultados revelam, uma vez mais, a falta de interesse da indústria da construção em apostar
na mudança com vista à obtenção de melhorias no seu desempenho. Impera o comodismo e,
consequentemente, a resignação. Este setor pensa que a solução para os seus problemas passa
apenas pela internacionalização, não querendo alterar a sua forma de pensar e/ou de agir.
Mapeamento
Modelo Six-
Empresa KPI’s BSC de FMEA TQM Benchmarking Reengenharia GCV
SCOR Sigma
processos
A 3 5 5 5 3 1 3 4 4 3
B 3 5 3 5 3 3 5 5 4 1
C 1 5 5 5 1 1 1 5 1 1
D 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3
E 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Média 1,8 3,4 3 3,4 1,8 1,4 2,2 3,8 2,6 1,8
58
Desta forma, é nítida a preocupação dos empreiteiros em melhorar o desempenho da cadeia de
abastecimento na construção. No entanto, ainda há muito para evoluir neste aspeto, devendo
apostar-se fortemente em procedimentos formais para se avaliar o desempenho da cadeia de
abastecimento.
Realiza reuniões de
acompanhamento com Quais os
Comunica aos principais
os principais procedimentos formais
fornecedores/ Quais os indicadores
fornecedores/ utilizados para avaliar
Empresa subempreiteiros dados
subempreiteiros para o desempenho da
de desempenho que
relativos ao seu utiliza?
analisar e discutir em cadeia de
desempenho?
conjunto oportunidades abastecimento?
de melhoria?
KPI’s, BSC,
Mapeamento do fluxo
Nível de Entrega;
de valor,
Nível de satisfação
Benchmarking,
A Sim Sim de encomendas;
Avaliação dos
Capacidade de
fornecedores; Pré-
resposta
qualificação dos
fornecedores
KPI’s, Mapeamento
Nível de Entrega;
do fluxo de valor,
Nível de satisfação
Benchmarking,
B Sim Sim de encomendas;
Avaliação do
Capacidade de
desempenho dos
resposta
fornecedores
KPI’s, BSC,
Mapeamento do fluxo Nível de Entrega;
de valor, Nível de satisfação
C Sim Não Benchmarking, de encomendas;
Avaliação do Capacidade de
desempenho dos resposta
fornecedores
KPI’s, Mapeamento
Nível de Entrega;
do fluxo de valor,
Em Nível de satisfação
Benchmarking,
termos Sim Sim de encomendas;
Avaliação do
globais Capacidade de
desempenho dos
resposta
fornecedores
59
Da análise dos resultados obtidos referentes ao desempenho em áreas associadas à gestão da
cadeia de abastecimento na construção em Portugal, (Tabela 15) conclui-se que em termos médios:
De uma forma geral, nenhuma área apresentou um mau desempenho uma vez que se obtiveram
valores superiores a 3, ao contrário do que é referido na bibliografia consultada (Latham, 1994; Egan,
1998; Fairclough 2002; Egan, 2002; Barker, 2004). Esta situação poderá ser explicada pelo facto de
os entrevistados não quererem assumir o fraco desempenho do setor da construção em Portugal.
Empresa A B C D E Média
Custos de reparações (no final da obra) 4 3 4 3 4 3,6
Gestão de stocks 5 4 5 3 3 4
Entregas incompletas de material 2 3 3 4 4 3,2
Defeitos no material 3 4 5 4 4 4
Tempos de entrega de material 4 4 4 4 3 3,8
Defeitos nos módulos 3 4 5 3 3 3,6
Tempos de entrega dos módulos 3 4 5 3 3 3,6
Falta de informação 3 3 5 4 3 3,6
Pedidos de novas alterações 4 4 5 4 3 4
60
6. CONCLUSÕES
O principal objetivo da presente dissertação é compreender o modo como a indústria da construção
portuguesa trata, e aplica, os conceitos relativos à gestão da cadeia de abastecimento. Existem na
literatura vários exemplos de estudos semelhantes que apontam (paralelamente a uma deficiente
compreensão e utilização de práticas de gestão da cadeia de abastecimento) para a influência do
contexto nos resultados e, consequentemente, nas respetivas conclusões.
Da análise dos resultados obtidos neste trabalho é possível traçar as seguintes conclusões:
61
conhecimento das metodologias de melhoria. Esta situação revela como os agentes desta
indústria são, regra geral, resignados e pouco recetivos à mudança;
Apesar dos pontos acima mencionados os empreiteiros facultam, aos principais fornecedores
e subempreiteiros, dados relativos ao respetivo desempenho e realizam reuniões de
acompanhamento para analisar e discutir oportunidades de melhoria. Não obstante, ainda há
muito para evoluir neste aspeto, nomeadamente em procedimentos formais de avaliação. A
não existência de uma verdadeira integração e colaboração (devido ao número reduzido de
parcerias) origina uma falta de comunicação e de coordenação que afeta negativamente o
desempenho.
62
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72
ANEXO I
Identificação:
Empresa: _________________________________________________________________________
Nome: ___________________________________________________________________________
Posição/função: ____________________________________________________________________
Nota: Nas perguntas seguintes (da pergunta 1 até à pergunta 4) marcar nos quadrados respectivos
as letras “F” (fornecedores) e “S” (subempreiteiros)
73
- Investigação e desenvolvimento realizado em conjunto? □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
□ 1 – Informal □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 - Contratual
74
Questões relativas à gestão da cadeia de abastecimento
1) A sua empresa tem uma estratégia de gestão da cadeia de abastecimento (gestão integrada
dos fluxos de materiais, activos e informação, desde as matérias-primas até ao consumidor
final, incluindo fornecedores e clientes, de modo a prestar um nível de serviço superior, ao
menor custo possível)?
2) Se respondeu “sim” ou “de alguma forma”, qual a estratégia utilizada para a gestão das
cadeias de abastecimento da construção?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
- Postponement: □ 1 □ 2 □ □ □
3 4 5
- Pré-montagem / Pré-fabricação: □ 1 □ 2 □ □ □
3 4 5
75
Nota: Nas perguntas seguintes (pergunta 5 e 6) marcar nos quadrados respectivos as letras “F”
(fornecedores) e “S” (subempreiteiros)
1 (nunca)…………………5 (sempre)
Nota: Nas perguntas seguintes (da pergunta 7 até à pergunta 17) marcar nos quadrados respectivos
as letras “E” (equipamentos) e “M” (materiais de construção)
76
8) O transporte de materiais de construção e de equipamentos fica a cargo do:
77
- Modelo Pull (o abastecimento é efetuado baseando-se na resposta imediata à procura. Neste
modelo é fundamental haver uma passagem rápida e correcta da informação sobre a procura final
dos materiais de construção aos vários elos da cadeia de abastecimento a montante do ponto de
venda e em seguida uma rápida produção e entrega dos respetivos materiais ao empreiteiro)
□ Sim □ Não
78
□ Cadeias de produção intensiva (São cadeias que se apoiam em grandes unidades de
produção com o objetivo de obtenção de economias de escala, minimizando assim os custos de
produção)
□ Cadeias eficazes (São cadeias de abastecimento com grande capacidade de resposta, pelo que
têm uma produção muito flexível e recorrem à subcontratação)
15) Existe alguma estratégia para a gestão do risco das cadeias de abastecimento na
construção (cadeias de abastecimento dos materiais de construção e dos equipamentos)?
□ Sim □ Não
16) Se sim, indique quais são as estratégias de gestão de risco utilizadas:
□ Transferir (transfer) (Estratégia pró-activa que passa o risco para a responsabilidade de outra
entidade)
79
□ Monitorizar (monitor) (Estratégia que se baseia no controlo das condições e caso sejam
detectadas alterações dessas condições são accionadas medidas)
□ Aceitar (accept) (Estratégia que consiste em consentir a exposição a determinado risco sem
haver qualquer medida de protecção)
- BalancedScorecard: □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
- Mapeamento de Processos: □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
- Six-Sigma: □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
80
- Failure mode and effect analysis (FMEA): □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
- Benchmarking: □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
- Reengenharia (Re-engineering): □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
2) A sua empresa:
3) No caso de recorrer aos Indicadores Chave de Desempenho (KPI’s) indique os que utiliza:
□ Outro. Quais?__________________________________________________________________
81
4) Identificação do desempenho em áreas associadas à gestão da cadeia de abastecimento
para a empresa:
- Gestão de stocks? □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
- Falta de informação? □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
- Outros……………………………………………………………….. □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
82