23/08/2023

UE2 – Mudanças 1) Processo de

planejadas mudança

Objetivos de aprendizagem

• Explicar por que a mudança é uma constante nas

organizações.
• Analisar as abordagens de gestão da mudança
organizacional.
• Reconhecer os principais agentes de mudança e as
resistências a mudanças.

Moderno Pós-moderno
Moderno Pós-moderno 1. Superiores investidos de autoridade 1. Autoridade delegada aos líderes pelas
2. Recompensas e punições extrínsecas equipes
1. Metas de lucro de curto 1. Metas de lucro de longo prazo
3. Mecanismos de supervisão em toda a 2. Empoderamento e propriedade intrínseca
prazo 2. Produção flexível parte sobre o processo de trabalho
2. Produção em massa 3. Trabalhador é investimento Influência 4. Mulheres e minorias com menores 3. Pessoas autodisciplinadas
Planejamento 3. Trabalhador é custo 4. Planejamento horizontal salários 4. Equidade na remuneração
4. Planejamento vertical 5. Foco no cliente interno e externo 5. Predomina o discurso do “homem 5. Discurso plural
5. Foco de cima para baixo 6. Planejamento contempla a desordem e branco” 6. Incentivos às equipes
a confusão 6. Incentivos individuais

1. Um homem, uma função e
trabalho que não exigem
qualificação
2. Confronto entre gestores
3. Divisão em Dptos
4. Quanto mais vertical melhor
Organização 5. Homogeneidade é vantagem
6. Poder está no topo e sem
diversidade
7. A eficiência aumenta com
especialização, formalização,
rotinas, fragmentação e
divisão do trabalho
1. Trabalho em equipes multidisciplinares 1. Teoria X ou Y de McGregor 1. Teoria do líder servidor
2. Centralização, muitos níveis e regras 2. Descentralização, poucos níveis e amplo
2. Cooperação gestor-funcionário
3. Centrada no chefe alcance
3. Redes flexíveis com fronteiras Liderança 4. Plano de carreira voltados ao “homem 3. Centrada nas pessoas
permeáveis branco” 4. Planos de carreira para mulheres e minorias
4. Quanto mais plana melhor 5. Que diz aos outros o que fazer 5. Que oferece uma visão
5. Diversidade é vantagem 1. Centralização 1. Descentralização
6. Poder distribuído 2. Inspeção no final do processo 2. Controle de qualidade é responsabilidade de
7. A eficiência diminui com 3. Micro gerenciamento e supervisão todos
especialização, formalização, rotinas, 4. Burocracia 3. Supervisão de mão dupla
fragmentação e divisão do trabalho 5. Muitos procedimentos e regras 4. Sem burocracia
Controle 6. Treinamento para o topo da pirâmide 5. Eliminação de procedimentos
7. Métricas baseadas em resultados 6. Treinamento para o conjunto das pessoas
8. Informações são reservadas 7. Métricas baseadas em processos
9. Controles baseados no medo 8. Informação para todos
9. Autocontrole

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Mudança constante
• Mudanças de hábito transformam a percepção da realidade
• Rapidez da comunicação e da troca de informação
transformam a gestão e a atuação no mercado
• Cliente informado e mais exigente
• Exigência de constante avaliação dos cenários
• Necessidade de criar e inovar rapidamente
• Evolução do conceito de trabalho
• Era da informação e do conhecimento
• Flexibilizações do trabalho
• Novos modelos de negócio
Processo de Mudança
Operacionalização
✓ Não anunciar excelentes produtos/serviços antes de
preparar os colaboradores para executá-los
✓ Tratar igualmente os clientes internos e externos
✓ Desenvolver o relacionamento interpessoal
✓ Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento
de pessoal
✓ Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas
✓ Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção
✓ Fazer com que cada empregado tenha orgulho de trabalhar
na empresa
A Luta contra os Desperdícios
Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do
executor, por incompetência ou preguiça mental):
 excesso de burocracia;
 pagamento de multas e juros por ineficiência dos
controles;
 demora no atendimento aos clientes;
 existência da “central de boatos” ;
 “bitolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores;
 duplicidade de controles;
 falta de profissionalismo;
 má programação dos itens de estoque;
 Mau atendimento e uso indevido do telefone.
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Mudança constante
• Mudança organizacional se refere a qualquer alteração,
planejada ou não, nos componentes organizacionais
pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas
relações entre a organização e seu ambiente, que possa ter
consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa,
para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade
organizacional. LIMA e BRESSAN (2003)
A Luta contra os Desperdícios
Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer):
 excesso de reuniões;
 utilização “a vontade” dos veículos da empresa;
 falta de controle na utilização de redes sociais;
 má utilização de energia elétrica;
 “ em caso de erro a culpa é do outro setor;
 altos índices de erros nas operações;
 retorno de garantia;
 retardamento nas decisões;
 conflitos pessoais;
 Iluminação inadequada.
A Luta contra os Desperdícios
Algumas “Armas” para combater os Desperdícios:
✓ Análise Administrativa
✓ Just In Time
✓ Seis Sigmas
✓ Análise e distribuição do espaço e do trabalho
✓ Normas e procedimentos
✓ Análise e Melhoria de Processos
✓ Programas de qualidade total e 5S
✓ Análise funcional / estrutural
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Por que mudar? Mudança planejada

▪ Tentativa de reformular uma organização para ajudá-la a se

Êxito no passado não assegura êxito no futuro.
Mudam o ambiente, a tecnologia, os hábitos dos
clientes, as pessoas da organização: tudo muda
constantemente.
adaptar ao ambiente externo e alcançar novos objetivos.
▪ Motivos para a mudança planejada:
- Mudanças no ambiente ameaçam a sobrevivência
- Mudanças no ambiente oferecem novas oportunidades
- Estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de
adaptação às mudanças

Mudança planejada Mudança planejada

Análise do campo de força: Análise do campo de força:
Forças impulsionadoras Forças restritivas
Novas tecnologias Medo do novo
Concorrência Habilidades aprendidas
Matérias-primas melhores Normas de desempenho do grupo

?
Em qual
das
forças
atuar

Mudança planejada Mudança planejada

Forças impulsionadoras Forças impulsionadoras

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Mudança planejada Mudança planejada

Processo de mudança Fontes de resistência a mudança
Descongelar: tornar a Cultura Interesses
necessidade de mudança organizacional pessoais
óbvia - clara O ser humano resiste
Indicar agente de à mudança com a
mesma intensidade Crença no
mudança e promover a
que a deseja objetivos
mudança
▪ Nem toda forma de resistência é negativa
Recongelar: permitir a
▪ Algumas evitam que a organização cometa erros pela
internalização do novo
falta de análise mais apurada.
padrão

Cultura organizacional Cultura organizacional

Cultura é um modelo dinâmico que é aprendido,
transmitido e mudado. Divide-se em 3 níveis: os
pressupostos básicos; os valores e a ideologia; os
artefatos visíveis. SCHEIN (2009)

https://excelenciaempauta.com.br/cultura-organizacional-na-era-digital/

Tipos de mudança DIFICULDADE DAS MUDANÇAS

Novos produtos
Mudança
→ Novos clientes “Não há nada mais difícil de executar, mais perigoso
mercadológica
Novos mercados de conduzir e mais incerto no seu êxito do que introduzir
Achatamento da pirâmide uma nova ordem, porque esta transformação terá forte
Mudança estrutural → Descentralização resistência dos que se beneficiavam das leis antigas e as leis
Mudança no fluxo de trabalho novas não encontrarão, com igual ânimo e por timidez,
defensores entre os que estas vierem a favorecer.”
Equipamentos Machiavelli
Mudança
→ Processos, técnicas e métodos in Il Principe
tecnológica
de trabalho
Habilidades
Mudança
→ Atitudes e percepções
comportamental
Expectativas

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Resistência à mudança
▪ Resistência a mudança impede a adaptação e o progresso.
▪ Organizações que experimentam períodos prolongados de sucesso
tendem a ser resistentes às mudanças.
▪ Resistência a mudança não surge em formas padronizadas, ela pode
ser pública, implícita, imediata ou adiada.
▪ Mais fácil lidar com a resistência pública e imediata - a mudança é
proposta e os funcionários reagem depressa, verbalizando queixas,
ameaçando entrar em greve ...
▪ A resistência implícita é mais sutil – perda de lealdade com a
organização, falta de motivação, aumento dos erros ...
▪ Uma mudança isolada que parece ter pouco impacto deflagra uma
reação desproporcional por ter sido adiada e armazenada se
manifestando como resposta a uma acumulação de mudanças prévias.
Fontes de resistência individual
1) Hábito – qualquer mudança organizacional altera os hábitos das
pessoas exigindo novos esforços que redundarão em resistências para
mudar.
2) Segurança – as pessoas tendem a resistir às mudanças que ponham
em risco sua segurança, como por exemplo, uma alteração que venha a
reduzir os postos de trabalho.
3) Fatores econômicos – quando a remuneração está vinculada à
produtividade, as mudanças nas tarefas ou rotinas podem fazer com que
as pessoas resistam às alterações por medo de redução na renda.
4) Medo do desconhecido
5) Processamento seletivo das informações – as percepções das
pessoas moldam seu mundo e, uma vez criado esse mundo, ele resiste às
mudanças.
Fontes de resistência organizacional
4) Ameaça à especialização – mudanças que ameacem às
habilidades de especialistas tendem a gerar resistência por
partes destes.
5) A redistribuição da autoridade para a tomada de decisões
pode ameaçar as relações de poder estabelecidas na
organização - a decisão participativa e as equipes autogeridas
ameaçaram os supervisores e gerentes.
6) Cortes de orçamento ou redução de pessoal são
vistos como ameaças aos setores da organização que mais se
beneficiavam com a atual alocação de recursos.
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Resistência à mudança - causas
→ Não aceitar o que incomoda;
→ Tendência a só perceber o que convém;
→ Desconfiança;
→ Receio de perder coisas boas atuais;
→ Insegurança pessoal (por desconhecimento ou falta de
controle);
→ Dependência de ação para com outra pessoa;
→ Necessidade de reagir contra.
Fontes de resistência organizacional
1) Inércia estrutural – composta pelos mecanismos internos
de estabilidade, por exemplo, sistemática de recrutamento e
seleção.
2) Foco limitado de mudança – como as organizações são
compostas de subsistemas interdependentes, as mudanças que
se limitam aos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema
mais amplo.
3) Inércia do grupo – mesmo que o indivíduo queira mudar
seu comportamento, as normas do grupo – sindicatos, por
exemplo – podem agir como barreira.
Administrando a mudança
1) Mudança de 1ª ordem – é linear e não implica nenhum
desvio fundamental na premissa sustentada pelos funcionários
sobre o mundo ou sobre como a organização pode melhorar
suas operações. Por exemplo: iniciativas passadas de redução
de custos, esforços para aumentar a produtividade. São lentas,
sutis e cumulativas.
2) Mudança de 2ª ordem – é multidimensional, em múltiplos
níveis, descontínua e radical, envolve uma reconsideração das
premissas sobre a organização e o mundo no qual opera.
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Administrando a mudança
Envolve a transformação e reinvenção da organização - alterações
na cultura organizacional, na abordagem gerencial e na variedade de
produtos e serviços.
Ex: Motorola de fabricante de rádios para carros em menos de uma
década passou a produzir semicondutores, pagers e celulares ou a
chinesa Huawei
Os conflitos de poder dentro da organização determinarão a
velocidade e o volume das mudanças.
É de se esperar que executivos de longas carreiras sejam fontes de
resistência ou implementem apenas mudanças de 1ª ordem, pois
para eles, a mudança radical é muito ameaçadora.
Táticas para minimizar a resistência
1) Participação – trazer o pessoal envolvido pela mudança
para o processo de decisão. É difícil o indivíduo resistir a uma
decisão de mudança da qual participou.
2) Educação e comunicação – transmitir os fatos
completos e esclarecer os enganos dos funcionários reduz a
resistência quando a fonte é a comunicação inadequada e a
relação funcionário-empresa seja caracterizada pela confiança
mútua e credibilidade.
3) Facilitação e apoio – para contrapor o medo e a
ansiedade nos funcionários, o ajustamento pode ser facilitado
por meio de aconselhamento, orientação e treinamentos.
Estrutura
PESSOAS Tecnologia
MUDANDO
Ambiente Cultura
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Minimizando a resistência
Participação e envolvimento
Educação e comunicação
Facilitação e apoio - preparação
Negociação - convencimento
Dar papel-chave no processo
Coerção - imposição
Táticas para minimizar a resistência
4) Negociação – oferecer trocas (recompensas) pela atenuação
das resistências.
5) Manipulação - tentativas de influência disfarçadas para
distorcer fatos e torná-los mais atraentes, ocultar informações e
criar falsos rumores para levar à aceitação da mudança.
A cooptação = manipulação + participação para “comprar” os
líderes de um grupo de resistência para endossar uma decisão.
Maneiras baratas e fáceis de ganhar o apoio dos adversários, se
descobertas, acabam com a credibilidade do agente de mudanças.
6) Coerção – ameaça direta ou da força contra os resistentes.
Ameaças de transferência, perda de promoção, avaliações de
desempenho negativas são atos característicos desta tática.
Estrutura
▪ Alteração nas relações de autoridade, mecanismos de
coordenação, redesenho de cargos, etc.
▪ Alterar um ou mais elementos fundamentais no desenho
organizacional, as responsabilidades departamentais podem
ser combinadas, as camadas verticais removidas e a amplitude
de controle pode ser alargada para tornar a organização mais
horizontal e menos burocrática
▪ Aumentar a descentralização para acelerar o processo de
decisão.
▪ Passar uma estrutura simples para outra baseada em
equipes ou matricial.
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Cultura
▪ Exige a reformulação dos valores centrais da organização.
▪ A mudança da cultural é altamente resistente e quando
ocorre é lenta
▪ É muito mais fácil mudar a estrutura e a tecnologia do que
transformar a cultura
▪ Em situações de grave crise, novas lideranças na empresa ou
em organizações novas e pequenas e com uma cultura fraca
encontram-se as melhores condições para realizar a mudança.
Ambiente
▪ Alterar o espaço e a disposição do local de trabalho.
▪ O novo layout deve considerar o fluxo de comunicação e do
processo produtivo;
▪ Observar a quantidade e tipos de luz, os níveis de calor ou
frio, o ruído, a facilidade de limpeza, os aspectos decorativos
como mobília, acessórios e combinação de cores.
▪ Alterações no ambiente de trabalho mudam o
comportamento dos funcionários, facilitando ou dificultando
o desempenho do pessoal.
2) Diagnóstico
organizacional
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Tecnologia
▪ Modificações no modo como o trabalho é processado e nos
métodos e equipamentos utilizados.
▪ Passado: mudança tecnológicas baseadas em estudos de
tempos e movimentos;
▪ Hoje: novos equipamentos, ferramentas, métodos,
automação e informatização na busca da eficácia.
▪ A automação industrial é uma mudança tecnológica típica
que iniciou com a Revolução Industrial e continua a ser hoje
uma opção de mudança.
Pessoas
▪ Envolve mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepções
e comportamentos dos funcionários por meio de processos
de comunicação, tomada de decisões e solução de problemas.
▪ Processos de colaboração e participação dos indivíduos e
grupos nas soluções dos problemas organizacionais.
▪ Pesquisas de clima organizacional
▪ Formação de equipes explorando a sinergia.
▪ Mudar as atitudes, estereótipos e percepções
reciprocamente mantidas entre os grupos.
Diagnóstico Organizacional
É uma das primeiras fases do planejamento estratégico e procura
responder à pergunta básica:
“Qual a real situação da empresa quanto aos aspectos internos e
externos”?
Alguma organização está imune ao ambiente?
Busca apresentar uma “fotografia” da empresa e seu ambiente, em
dado momento.
Deve ser um processo contínuo e integrado e não apenas uma
reação a um problema (queda de vendas ou novos concorrentes,
por exemplo)
É indispensável envolver as pessoas que possuem ou tenham
acesso às informações que serão necessárias
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Ambiente Interno/Externo
Diagnóstico Organizacional SOCIAL

• As informações externas e internas após analisadas Fornecedores

ECONÔMICO

Cli
geram o SIG da empresa

Sindicatos

POLÍTICO
Tecnológicos
Materiais
Recursos

Recursos

Recursos
• O ambiente empresarial é afetado por inúmeras

en
forças de diferentes dimensões e naturezas e, em Financeiros

tes anc
diferentes direções, que podem mudar a cada

B
momento.
• A empresa precisa organizar-se para responder Recursos
Acionistas

os
proativamente a essas forças. Humanos

TECNOLÓGICO

Diagnóstico Organizacional
Diagnóstico Organizacional

Elementos ANÁLISE INTERNA

Básicos
Pontos Pontos
fortes fracos
Meio ambiente Resultados Organização
ORGANIZAÇÃO
Oportunidades Objetivos Pontos fortes
Ameaças Estratégias Pontos fracos

Processo de planejamento estratégico

empresarial.

3) Análise
Administrativa

Análise
SWOT

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Fluxo de Processo de
Análise Organizacional
Levantamento Análise Administrativa
dos problemas

Avaliação
Análise ✓ ... é um processo de trabalho dinâmico e permanente que
dos
do projeto
dados tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das
causas e estudar soluções integradas para os problemas
administrativos (CURY, 2005).
Implantação do Estudo das
projeto alternativas de
solução
✓ Intervenção planejada.

Planejamento
Definição do da melhor
projeto alternativa

Condições ótimas para a

análise administrativa
✓ Perspectiva global da empresa
✓ Integrar necessidades individuais e organizacionais
✓ Considerar a organização como sistema aberto
✓ Mudança bem planejada não sofre resistências
Estratégia para aplicação
✓ Contatar os responsáveis pelos subsistemas envolvidos
✓ Traçar um diagnóstico preliminar da situação problema
✓ Expor as razões e os objetivos às pessoas-chave
✓ Possibilitar a participação dos envolvidos
✓ Manter o fluxo de informações evitando expectativas e
frustrações
✓Alterar os processos e não tentar mudar as características das
pessoas
✓ Formatar pessoas não gera produtividade
✓ Desvendar as normas implícitas – estrutura informal
✓ Atuar nos métodos e processos e na cultura organizacional
(motivar as pessoas)

Etapas 1ª Etapa - Levantamento

Levantamento
Ferramentas:
Controle dos Crítica do 1) Análise documental
resultado levantamento
2) Questionários
ANÁLISE
3) Entrevistas
ADMINISTRATIVA
4) Observações pessoais
Planejamento
Implantação
da solução

Crítica do
planejamento

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1ª Etapa – Levantamento - Análise documental 1ª Etapa – Levantamento - Questionário

✓ Revisar a literatura
✓ Buscar conhecimentos similares
✓ Não tentar “reinventar a roda” Cuidados a observar:
✓ Obter apoio prévio das chefias
✓ Explicar os objetivos
✓ Clareza e concisão
1ª Etapa – Levantamento - Questionário
✓ Buscar respostas simples (sim/não)
Adotar quando:
✓ Planejar a tabulação
✓ Não houver tempo para entrevistar
✓ Realizar o pré-teste
✓ As informações forem usadas para fins estatísticos
✓ Envolvidos estiverem geograficamente distantes

Elaboração do questionário 1ª Etapa – Levantamento - Entrevista

• https://plataforma.opinionbox.com/data/questionario Adotar quando:

• https://my.survio.com/
• https://www.onlinepesquisa.com/
• https://docs.google.com/forms/u/0/?tgif=d
• https://pt.surveymonkey.com/dashboard/
• survey for pages (Facebook)
✓ Obter informações arquivadas na memória do
entrevistado
✓ Analisar o clima organizacional
✓ Obter respostas qualitativas
Limitações:
✓ Timidez pode inibir respostas
✓ Respostas na base do palpite
✓ Registro das respostas por acarretar erros de
interpretação

1ª Etapa – Levantamento - Entrevista 1ª Etapa – Levantamento

Cuidados a observar:
Observações pessoais
✓ Planejar questões ou roteiro
✓ Cuidado na seleção da amostra Permitem:
✓ Entrevistador familiarizado com o assunto
✓ Identificar as condições de trabalho
✓ No início, dar uma ideia geral sobre o assunto
✓ Comparar o que é falado com o executado
✓ Ser informal e quebrar o gelo
✓ Não apontar falhas durante a entrevista ✓ Combinar com a entrevista e adotar durante a
✓ Não deixar o entrevistado desviar do foco
mesma
✓ Ao término, verificar se ficou alguma dúvida para o
entrevistado.

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1ª Etapa – Levantamento – Estratégias 1ª Etapa – Levantamento – Estratégias

✓ Não escolher momentos de pico;

Sempre pergunte:
✓ Não tirar o funcionário do local de trabalho
✓ Consultar todos os envolvidos para evitar divergências ✓ De quem recebe o trabalho?
✓ Começar pelas rotinas mais importantes ✓ Como recebe?
✓ Criar um registro dos documentos ✓ O que faz exatamente?
✓ Não exagerar no detalhamento ✓ Como passa o trabalho?
✓ Não anote, na hora, o que for dito como “confidencial” ✓ Para quem passa o trabalho?
✓ Anote todos os “lampejos” de ideia na hora

2ª Etapa – Crítica do Levantamento

3ª Etapa – Planejamento da solução
 Retornar aos envolvidos
 Verificar se o trabalho ocorre como o documentado no
 Planejar as modificações necessárias
levantamento  Vislumbrar soluções alternativas e não a “solução ideal”
 Fazer as correções devidas  Buscar a participação das pessoas na concepção das
 Avaliar o ambiente para reunir subsídios para próxima
alternativas
etapa  Avaliar sistemicamente os reflexos das soluções projetadas
 Analisar o relacionamento com as demais áreas da  Optar pela melhor alternativa
empresa
 Avaliar os recursos tecnológicos, humanos e gerenciais
alocados na execução das atividades
 Listar os problemas identificados

4ª Etapa – Crítica do Planejamento 5ª Etapa – Implantação

Execução do Plano
 Avaliar a solução escolhida e pesquisar possíveis erros
 Criar simulações Problemas iniciais:
 Evitar traumas e custos ▪ Aumento da carga de trabalho
 Negociar com os envolvidos ▪ Princípio que a mudança piora o ambiente
 Definir treinamentos e indicadores de desempenho ▪ Novo e velho no mesmo ambiente
 Documentar a solução
▪ Perspectiva de tensão/conflito
▪ Participação minimiza impactos

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6ª Etapa
Controle dos Resultados Análise Administrativa Ferramentas
Diagnóstico 1) Levantamento da situação atual Organograma
situacional das
Fluxograma
☺ Monitorar os indicadores de desempenho causas 2) Crítica do levantamento
Formulários
☺ Verificar eventuais ajustes do plano Estudo da 3) Planejamento da solução
Layout
☺ A prática apontará as vantagens ou defeitos existentes na solução dos
problemas 4) Crítica do planejamento QDT
solução adotada
5) Implantação Manual
☺ Aprender com os erros Planejamento
da mudança Indicadores de
6) Controle dos resultados
desempenho

A memorização do conhecimento
não é mais importante do que saber
onde ele está, como pode ser
encontrado, atualizado e aplicado.
“A verdade se vive, não se ensina.”

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