Gavin Kennedy: Tudo é negociável

Gavin Kennedy, Diretor Geral da Negotiate Limited, uma consultoria internacional com
sede em Edimburgo, professor da Edinburgh Business School, é autor, entre outros,
de Everything is Negotiable, um dos livros mais vendidos do mundo sobre
negociação. [1]

Kennedy acredita que para aprender sobre negociação de forma eficaz o processo
deve ser agradável e, para isso, utiliza classificações para negociadores:

• Ovelhas – facilmente levadas a fazer escolhas por outras pessoas. Aceita as

situações pelo seu valor aparente, preferindo submeter-se em vez de defender
os interesses próprios.
• Burros – reagem de maneira “instintiva”, muitas vezes teimosos, aderindo a
princípios profundamente arraigados por ignorância.
• Raposas – tenham sucesso conhecendo a situação e com astúcia.
Especialistas na exploração de ovelhas e burros, mas correm o risco de serem
demasiado espertos para o seu próprio bem.
• Corujas – são sensíveis aos benefícios a longo prazo do desenvolvimento de
relacionamentos através da negociação para obter resultados bem merecidos.
Eles conquistam o respeito dos outros e estão bem preparados para ameaças e
para aproveitar oportunidades.

Kennedy dá conselhos extremamente práticos e de bom senso sobre como negociar,

conselhos que são aplicáveis às negociações diárias e às negociações comerciais de
alto poder:

• Nunca aceite a primeira oferta.

• Se existir uma reclamação, não apenas reclame, negocie uma solução.
• Nunca melhore uma oferta sem ter recebido uma contraproposta.
• Sempre pergunte “e se?” quando apresentada uma oferta, até que todas as
eventualidades sejam cobertas.
 • Nunca conceda nada para ganhar boa vontade ou para fazer a bola rolar.
• Faça a oferta inicial o mais baixa/alta possível, sem se tornar ridícula.
• Tome decisões relativas aos limites potenciais do acordo e cumpra-os na
negociação. Não deixe essa determinação enfraquecer.
• Não tenha medo de dizer não a uma oferta ou acordo, mas responda com
“se…”
• Descubra quem realmente está comprando/vendendo.
• Não olhe apenas para o preço, considere o pacote completo: entrega, custo de
produção, qualidade, etc.
• Não se deixe enganar pelas aparências superficiais, elas não têm sentido.
• Evite fazer ameaças em uma negociação; eles são quase sempre contrários
produtivo.

No entanto, Kennedy também tem certas crenças pouco ortodoxas em relação à

técnica de negociação. Talvez a menos convencional das suas opiniões seja a relativa
às concessões de boa vontade.

As concessões de boa vontade são simplesmente aquelas pequenas concessões,

talvez inconsequentes, que os negociadores fazem para ganhar a boa vontade da
outra parte e para dar andamento ao processo. Estas são uma prática bastante
comum, mas Kennedy argumenta que são totalmente desnecessárias e podem, de
facto, ser bastante prejudiciais para uma negociação.

Kennedy sustenta que, ao oferecer uma concessão de boa vontade, um negociador

não está a “suavizar” a outra parte, está simplesmente a ensinar-lhe que é fácil obter
concessões e que, se se mantiverem firmes, há todas as hipóteses de o conseguirem.
obtenha mais concessões por nada. As concessões de boa vontade estabelecem um
precedente perigoso que é extremamente difícil de reverter.

Ele argumenta que não existe concessão de poucas consequências. Se algo importa
muito pouco para o negociador, pode muito bem importar mais para a outra parte. O
valor é relativo. Não adianta descartar algo sem saber exatamente o que isso significa
para a outra parte.

É bastante improvável que a reação da outra parte seja responder na mesma moeda.
É provável que a concessão seja interpretada como um sinal de fraqueza e, portanto,
a outra parte irá simplesmente ficar mais dura.

Como táctica para iniciar os procedimentos de negociação, as concessões de boa

vontade fracassam porque, em vez de iniciarem as negociações, simplesmente
deslocam a posição inicial em direcção à da outra parte. Com efeito, o negociador já
está a caminho da submissão. Isso remonta ao fato de que estabelece um
precedente. Se a outra parte oferece concessões antes de pedir qualquer coisa, por
que deveria começar a negociar? Na realidade, isto poderia retardar o início de
processos de negociação eficazes.

Kennedy defende uma determinação firme nas negociações. Não necessariamente

sendo duro, mas simplesmente adotando uma posição antes do início do processo e
seguindo o plano de jogo.

Ao lidar com partes opostas difíceis e emocionais, ele sugere que combinar o seu
comportamento simplesmente agrava o problema, enquanto contrastá-lo com o
comportamento oposto pode ser visto como um sinal de fraqueza, o que leva a uma
intensificação do seu comportamento em vez de uma modificação do mesmo.
Kennedy acredita que a melhor maneira de lidar com um negociador difícil não é
seguir qualquer uma destas rotas tradicionais, mas sim recuar e abordar a situação de
uma forma diferente. Ele propõe desconectar o comportamento do resultado.

Isto envolve a determinação de que o comportamento da outra parte não afetará o

resultado da negociação. Isso pode simplesmente ser declarado à outra parte. Eles
podem não acreditar, mas o caso terá sido declarado e o resultado final deverá provar
que a afirmação está correta. As implicações são que, se o comportamento não tiver
efeito no resultado da negociação, o comportamento também não será um problema
entre as duas partes.

Concentrar-se no resultado e não na questão imediata do comportamento é

simplesmente uma maneira elegante de contornar totalmente essa questão e
desabilitar completamente qualquer tática de intimidação, intencional ou não. Kennedy
acredita que concentrar-se no resultado significa concentrar-se nos méritos do seu
caso e nos princípios da negociação.

A experiência de negociação de Kennedy levou-o a desenvolver estas opiniões pouco

ortodoxas, confirmadas através de anos de experiência prática.

[1] Gavin Kennedy, Tudo é negociável, 3ª edição (Random House Business Books,
1997).
Crédito da imagem: Flickr ActiveSteve (acessado em 13 de novembro de 2014).