Netflix em 2011

Blockbuster:
• Em 1990, a Blockbuster era líder de mercado no mercado de vídeo fragmentado doméstico dos
EUA. Eles alugaram principalmente filmes em fita VHS de um local de varejo por US $ 3 - US $ 4 /
filme por no máximo uma semana.
• Em 2006, a Blockbuster tinha 5.194 lojas nos EUA e 70% de sua receita veio dos novos
lançamentos. A ocupação e a folha de pagamento (funcionários em tempo parcial) foram o custo
significativo, com cada local de varejo empregando em média 10 funcionários. Os clientes
gostaram de alugar principalmente novos lançamentos na primeira semana de distribuição e
depois disso a demanda caiu. Como a demanda por um título específico caiu, a Blockbuster
vendeu a cópia usada para reduzir seu estoque e comprar novos lançamentos.
• O retorno tardio dos filmes do cliente atrairia taxas atrasadas, o que era uma oportunidade de
receita adicional, mas que também reduzia a satisfação do cliente devido à falta de estoque.
• O modelo de negócio da Blockbuster dependia da maximização dos dias em que um filme era
lançado. Eles estocaram principalmente filmes familiares e filmes menos conhecidos dificilmente
foram abastecidos, pois os clientes estavam mais interessados nos filmes de sucesso ou
familiares. A Blockbuster operava tanto sob o modelo de compra quanto no modelo de
compartilhamento de receita para aluguel de DVDs
• Em 2003, a Blockbuster gastou US$ 837 milhões em compras de bibliotecas alugadas, US$ 300
mil na configuração da loja. Eles produziram vendas de US$ 900 mil por ano com um lucro
operacional de US$ 162 mil
• A adoção do DVD player pelo consumidor aumentou de 24% para 37% em um ano, de 2001 a
2002. A Blockbuster obteve receita e lucro recordes em 2002.
• A Blockbuster abriu sua primeira loja online em 2004 e cancelou seu programa de taxas
atrasadas. No entanto, teve que abrir mão de US$ 600 milhões de sua receita anual devido ao
programa "sem taxas atrasadas". Os programas de taxas de atraso não aumentaram o volume de
aluguel, mas não conseguiram compensar as perdas de receita. Em 2009, o noticiário americano
e o relatório mundial descreveram a Blockbuster como uma das 15 empresas que poderiam não
sobreviver a 2009.

Netflix:
• A Netflix foi fundada em 1997, lançou seu primeiro site para aluguel online em 1998. Eles visam
clientes que foram os primeiros a adotar a tecnologia de DVD. Seu site tinha um motor de busca
para a seleção de filmes em vários critérios, como título, ator, diretor. Os clientes poderiam
montar uma fila dos filmes a serem recebidos da Netflix, com base na ordem do título e na
próxima quando o anterior fosse devolvido.
• As taxas da Netflix eram de US $ 4 / filme e US $ 2 para frete e taxa de aluguel estendida se não
devolvido em tempo hábil. O principal negócio era o serviço de DVD-by-mail.
• O negócio da Netflix começou a sofrer um baque quando os clientes ficaram frustrados com a
cobrança de aluguel da Netflix
preço semelhante às lojas de varejo, proporcionando entrega lenta. Além disso, um alto custo
precisa construir uma biblioteca de DVD para suportar o crescimento da base de assinantes. Eles

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 mudaram para a assinatura sem taxa de atraso.
• A Netflix mudou para o serviço de assinatura pré-pago, permitindo que eles mantenham três
filmes por vez e os troquem com frequência como quiserem.

• A Netflix desenvolveu o sistema de recomendação proprietário que exibia a recomendação de

filmes menos conhecidos com base na pesquisa com o cliente, evitando assim recomendar novos
lançamentos que já estavam em alta demanda. Os novos lançamentos representaram menos de
30% do total de aluguéis em 2006.
• A Netflix fechou um acordo de compartilhamento de receita com os grandes estúdios, ou seja, a
Netflix seria cobrada pelos estúdios com base no aluguel total de um título, em vez de US $ 15-
US $ 18 por DVD, reduzindo assim o preço inicial do DVD unitário. Isso também ajudou a Netflix a
obter maior satisfação do cliente pela alta e oportuna disponibilidade dos novos lançamentos,
isso também com o custo de aquisição reduzido dos novos lançamentos.
• Abriu novos centros de distribuição e entrega em várias cidades nos EUA Sunnyvale sendo o
primeiro seguido por Sacramento e Boston. Vinculado ao USPS (United States Postal Services)
para a entrega noturna de DVDs. Em 2009, o número de centros de distribuição chegou a 58.
• A Netflix continuou a aumentar sua aquisição de conteúdo, promovendo com sucesso os filmes
menos conhecidos e adquirindo os direitos dos novos lançamentos independentes e, assim,
aumentou sua reputação de fonte de filmes independentes da mais alta qualidade.
• O vídeo pela Internet, ou seja, o vídeo sob demanda, tornou-se popular em 2007. No entanto,
ele tem seus próprios desafios, como limitado até hardware para conectar o computador de um
usuário à sua TV. A disponibilidade de conteúdo foi outra limitação. Ao contrário de comprar um
DVD e alugá-los, para a empresa VOD teve que negociar os direitos de distribuição com os
estúdios. Além disso, o conteúdo online era limitado aos filmes mais antigos ou menos
populares.
• O objetivo da Netflix não era fornecer aluguel de DVD pela internet, mas sim fornecer o melhor
home videos para os clientes que também o mercado de massa diferente de VOD para os
clientes de nicho. A Netflix fez a transição para o streaming de vídeo lançando o serviço de
streaming, além de suas principais ofertas de DVD-by-mail. Empresa começou a construir sua
própria infraestrutura de streaming.
• Em 2010, a maioria dos clientes da Netflix recorreu a serviços de streaming do que a DVD. A
empresa viu sucesso para seu serviço de streaming, incluindo conteúdo, usuário, personalização,
anexo de TV e infraestrutura de streaming. Em 2009, a Netflix migrou todos os seus principais
aplicativos, incluindo o streaming para a Amazon Web Services (AWS), que se tornou a principal
provedora de serviços de infraestrutura da Netflix para seu serviço de streaming.

Análise:
A Netflix sempre manteve sua estratégia de negócios elástica e adaptável. A Tt tem estado na trajetória
positiva do seu crescimento devido à inovação do seu modelo de negócio baseado nas necessidades e
principalmente devido à proposta de valor que ajudou o cliente a resolver o seu problema fundamental.
Ao longo do caso, é muito evidente que a Netflix ajustou seu modelo de negócios impulsionado não
apenas pelas necessidades dos clientes, mas também respondeu às interrupções, mantendo seu foco
principal em entregar a Proposta de Valor em termos de eficácia, conveniência e acessibilidade. Em linha
com a proposta de valor, alinharam os recursos e ajustaram/formularam processos relevantes que

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garantiram margens de lucro corretas a partir dessa proposta de valor. A proposta de valor correta
garantiu valor para o cliente e a fórmula/margem de lucro correta garantiu valor entregue à própria
Netflix. A Netflix se saiu bem em ambos os modelos de negócios - quando a proposta de valor estava
relacionada à funcionalidade e confiabilidade do produto e quando a proposta de valor estava
relacionada principalmente ao custo. Eles também responderam com sucesso à disrupção tecnológica
da "Tecnologia de Streaming de Vídeo" e se transformaram em modelo de negócios lucrativo. A Netflix
lançou inovações consistentes com seu próprio modelo de negócios, bem como a mudança em seu
próprio modelo de negócios em resposta à interrupção de serviços de outros provedores de serviços ou
mesmo novas tecnologias. A Blockbuster tentou uma vez competir com a Netflix integrando sua oferta
online com o negócio de lojas, lançando acesso total e finalmente acenando com a taxa de atraso, mas
ao fazê-lo a perda de receita da Blockbuster foi muito maior em comparação com o aumento no volume
de aluguel que eles alcançaram.

Proposta de valor relacionada à funcionalidade e confiabilidade do produto (Netflix):

• A Netflix migrou para o serviço de assinatura pré-pago e transformou a desvantagem do longo
tempo de entrega de sua parte em vantagem de ter mais filmes em casa o tempo todo para o
cliente.
• Eles desenvolveram um sistema de recomendação proprietário para equilibrar melhor a
demanda do cliente. Esse recurso evitou a frustração do cliente, satisfazendo os clientes com os
filmes já em estoque. O site da Netflix repercutiu entre os clientes enquanto eles curtiam os
filmes menos conhecidos. Este software estabeleceu um relacionamento com os clientes que
não era igualado por funcionários de meio período.
• Sistema de recomendação proprietário promoveu o modelo de negócios que promovia filmes
menos conhecidos.
• Vinculado a grandes estúdios e cadeia de aluguel de vídeo, assinando acordos de
compartilhamento de receita. Dessa forma, a Netflix começou a receber o dobro da cópia,
pagando 20% a mais e, consequentemente, reduzindo os custos de aquisição para novos
lançamentos.
• Configurar centros de distribuição, centros de entrega de baixo custo e vinculados com a USPS
para a entrega noturna. O inventário nacional permitiu que a Netflix atendesse clientes em todas
as regiões sem excesso ou falta de estoque em qualquer região.
• Envelopes vermelhos de assinatura da empresa para aquisição de conteúdo.
Proposta de valor relacionada principalmente ao custo:

• Transição para o modelo de negócios de serviços de streaming de vídeo de alta margem

• Contrato de streaming com a Starz Entertainment em 2008, que comprou 2.500 títulos da Walt
Disney Studios e Sony Pictures
• Gastou dinheiro no desenvolvimento de conteúdos originais
• Fecharam acordo de US$ 1 bilhão com Paramount, MGM e Lionsgate para o streaming de filmes
• Construiu sua própria infraestrutura de streaming e, finalmente, migrou seus aplicativos
vaporizadores para a confiável mas cara Amazon Web Services.
• A Netflix decidiu dividir os serviços de DVD por e-mail e streaming como duas unidades de
negócios separadas

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Problema:
Considerando um crescimento significativo contínuo dos negócios de streaming, Reed Hasting, fundador
e CEO da Netflix, decidiu dividir os serviços de streaming e DVD por e-mail como duas unidades de
negócios separadas. Em julho de 2011, a Netflix anunciou que cobraria separadamente pelo serviço de
streaming e serviço de DVD, e cada um custaria US $ 7,99 por mês. O serviço de streaming
anteriormente custava US$ 2 adicionais à cobrança mensal básica de DVD de US$ 7,99. Os clientes que
quiserem ambos teriam que desembolsar R$ 15,98 por mês. Para a maioria dos novos clientes que
queriam apenas o serviço de streaming veriam realmente a redução de preço. No entanto, o aumento de
60% no preço da combinação dos serviços gerou severas críticas públicas que resultaram na queda das
ações da Netflix de US$ 300 para US$ 77 em um trimestre e o crescimento de assinantes foi
interrompido. O serviço de DVD por e-mail e o serviço de streaming de vídeo eram duas unidades de
negócios diferentes e o serviço de streaming construído com margens mais altas. Preços mais altos para
serviços de DVD continuaram sendo um grande desafio, não o novo nome ou separação das unidades.
Em meadosde outubro, a empresa reverteu o plano de separação.

A Figura 5 mostra a cronologia das ofertas de serviços da Netflix e da Blockbuster.

Perguntas:
1. Como lidar com o modelo de negócios muito diferente para streaming em uma empresa
construída com margens mais altas de DVD por e-mail?
2. Como gerenciar a transição de um modelo de negócio para outro?
3. A Netflix tinha os meios para vencer concorrentes de bolso profundo como a Amazon, que era a
principal provedora de infraestrutura da empresa para seu serviço de streaming?

Conclusão:
Dividir o negócio foi o movimento para empurrar os clientes para o negócio de streaming de margem
mais alta como uma estratégia de longo prazo e o aumento de preço era necessário para pagar por
conteúdo cada vez mais caro. Enquanto o custo de investimento da Netflix na infraestrutura de
streaming e acordos para tornar os serviços melhores estava aumentando, sua receita estava crescendo,
mas precisava de um crescimento rápido para compensar o custo de investimento. Além disso, sendo o
negócio de streaming o que mais cresce, a Netflix queria se concentrar em ambos terem margens
diferentes separadamente e o objetivo era canibalizar o negócio de DVD de baixa margem e promover o
streaming. Os recursos, processos e o modelo de lucro desenvolvido no serviço de DVD por e-mail eram
completamente diferentes dos desenvolvidos no modelo de streaming, de modo que ambos os modelos
deveriam ser gerenciados separadamente.

Preços mais altos para serviços de DVD continuaram sendo um grande desafio, não o novo nome ou
separação das unidades de negócios. Considerando o clamor público e o prejuízo que a Netflix sofreu
após o anúncio de separação, na minha opinião o aumento de preços deve ser revertido, mantendo
ambas as unidades de negócios separadas. Mercado em 2011 foi crescendo. A Netflix no curto prazo
pode enfrentar escassez de fundos, mas a longo prazo deve ser capaz de compensar isso retirando lucros
e dinheiro de seu negócio de DVD para pagar pela construção do negócio de streaming de crescimento
mais rápido. Isso deve permitir que a Netflix realmente aumente a receita e aumente os lucros, enquanto
faz a transição do mercado de uma plataforma (DVD) para outra (streaming). Eventualmente, eu acho, o

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crescimento do negócio de streaming adicionaria mais novos clientes de streaming que eventualmente
derrubariam os clientes de DVD. A Amazon era a principal provedora de infraestrutura da Netflix para
seu serviço de streaming, mas não sua concorrente. A Amazon estava no varejo, então a única ameaça
que a Netflix tinha da Amazon era o aumento de preços de seus serviços e não a concorrência. Os
aumentos de preços dos serviços de infraestrutura podem ser resolvidos pela construção de
infraestrutura confiável e a perda de receita comparativa atual (reversão do aumento de preços) pode
ser compensada pela exploração das oportunidades de expansão internacional. A parceria com
provedores de televisão multicanal também pode ser uma opção para crescer rapidamente.