Pergunta 1

i. Factores quecontribuem para o fracasso do projecto

 Divergência na abordagem do projeto:
Havia pontos de vista contrastantes sobre a abordagem de projeto de Venso. A primeira
sobrecarga executiva da Casper, juntamente com a Venso, assinou um contrato de
abordagem de sistema integral, enquanto a nova equipe executiva o via como um projeto
modular. Como resultado, a nova equipe não priorizou a comunicação direta com Venso.
Em vez disso, eles se renderam, Miller negociar com a subcontratada. Esta questão atrasou
claramente a implementação do sistema inteligente de adjudicação de contratos.
A metodologia de gerenciamento de projetos não foi claramente estabelecida e
compreendida por todas as partes. Alguns membros agiam de forma arbitrária, impondo
novas especificações e, por um lado, alterando constantemente os constrangimentos.
Outros, por outro, não suportaram qualquer modificação por exigência. A situação era
confusa, nada mostrava se eles estavam usando os fluxos de água tradicionais ou a nova
abordagem ágil.

 Identificação tardia da necessidade do negócio

A equipe de planejamento não conseguiu pesquisar e identificar a necessidade dos lojistas
por tecnologias de comércio eletrônico anteriormente. Por isso, incluíram-nas tão
tardiamente na exigência; deixando para Venso não tempo suficiente para desenvolver o
produto. Além disso, isso tornou a implementação complexa, já que algumas das
tecnologias envolvidas no sistema de compras inteligentes deveriam ser incorporadas desde
o primeiro dia no plano de constrição.
Esse problema os levou a adicionar novas e remover especificações anteriores na fase crítica
do projeto. Eles também tiveram que alterar frequentemente o furo do projeto e o
orçamento, a fim de se adequar à nova especificação. No entanto, Venso, sobrecarregado e
sob pressão do tempo, não estava disposto a considerar tais mudanças recorrentes de
exigência.

 Miscommunication
Como a nova equipe executiva não conseguiu entender o quão integral o sistema de
compras era para todo o projeto, eles consequentemente se recusaram a se comunicar com
Miller; estabelecendo um ambiente caótico de confusão, mal-entendidos e falta de
comunicação entre os principais membros da equipe do projeto.
A comunicação continuou piorando, então a Harvest City Corporation até ousou sair dos
termos do contrato: sem o conhecimento de Venso, ele permitiu que um terceiro
inexperiente gravasse no sensor para definir sua emergência de incêndio. Esse acesso
arbitrário ao sistema pode ter contribuído muito para o incidente de meados de novembro
de 2016.

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Além disso, as reclamações de Venso sobre a equipe executiva foram simplesmente
ignoradas.
ii. Quem é o maior culpado?
A maior falha de John Casper foi não conseguir identificar a necessidade de um sistema de
compras inteligente a tempo e tentar acomodar tudo para caber na linha do tempo.
A grande culpa do prefeito Andres Thompson foi o mau uso dos recursos humanos. Em vez
de contratar um novo CEO, ele compensou a demissão de Casper mergulhando sua
responsabilidade nos membros remanescentes, que já estavam sobrecarregados pelos
acontecimentos.
A Harvest Corporation foi responsável por não levar em conta as reclamações dos membros
do chá de Venso, ignorando-as. O pior erro foi contratar um fornecedor para configurar o
produto da Venso (o Sensor) sem informar previamente a Venso.
No que me diz respeito, acho o CEO da Venso, Bill Miller, o mais culpado. Porque ele não
deveria ter assinado um contrato tão arriscado com um prazo tão irreal. Ele ficou intimidado
com o discurso persuasivo de John Casper, que no final estava agora culpando-o. Ele não era
um gestor proativo: ele não avaliava os riscos antes de contratar a Harvest City. Em vez
disso, ele esperou a situação caótica começar a reclamar.
Pergunta 2.
i. Identificação da sequência do problema
1. No início, em 2010, nenhum arquiteto de tecnologia da informação fez parte da
força-tarefa para fazer valer todas as necessidades
2. Em 2013, quando o orçamento e o cronograma estavam sendo elaborados, ainda
não havia nenhuma especificação sobre TI, como e-commerce, passou despercebida.
3. Mais tarde, em 2014, a equipe de gestão do Hotel at Harvest City começou a estar
ciente da necessidade de o hotel fornecer um sistema de reserva de hotel e
gerenciamento de propriedades de última geração. Mas ainda ninguém na equipe da
Panning foi capaz de capturar essa necessidade de negócios.
4. Somente em junho de 2014, depois de passar um tempo considerável pesquisando
um novo sensor, Internet das coisas, um gestor vigilante pôde notificar claramente a
necessidade e inspirou o CEO Casper da exigência de um sistema de compras
inteligente.
5. Em novembro de 2015, Miller reconsiderou a posição de Venso (influência de
Casper) e assinou um contrato arriscado de US$ 21 milhões para desenvolver um
"melhor sistema de compras baseado em nuvem e IoT".
6. Venso concordou com prazos irrevogáveis nos termos do contrato, embora sabendo
que o contrato não fazia parte do cronograma original. A consciência dos riscos de
Miller não o impediu de aceitar implementar o sistema inteligente de compras em
um projeto já construído.
7. Em meados de novembro de 2016, a convenção programada para realizar a primeira
conferência nacional sete semanas o hotel deveria começar a servir os hóspedes.

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 8. Um mês depois, em dezembro de 2015, quando Casper pediu demissão por motivo
de doença; suas responsabilidades foram despachadas entre os membros restantes
da equipe em vez de contratar um novo CEO
9. Após a renúncia de Casper, a nova equipe executiva não entendeu a abordagem do
projeto da Venso e se comunicou mal.
10. Em fevereiro de 2016, uma equipe de operação do centro de convenções solicitou
uma mudança no sistema de inteligência.
11. Em março de 2016, o fornecedor de catering do centro de convenções, solicitou
outra modificação no sistema de compras.
ii. O que poderia ter sido feito para evitar o problema?
O caso de negócios
Antes de iniciar o projeto, um business case deve ter sido construído, capturando todas as
necessidades do negócio em um documento escrito bem estruturado, a fim de destacar o
conhecimento dos decisores. Teve então de ser verificado, aprovado e testado o maior
número de vezes possível por especialistas. Isso ajudaria a elaborar um requisito mais
detalhado, consistente e completo para o futuro projeto.
As propostas
No início da fase 1, antes mesmo de ficar de pé, a equipe executiva da Harvest Corporation
poderia ter enviado solicitação para a implementação do sistema de compras inteligentes
para potenciais desenvolvedores. Os últimos teriam tempo suficiente para avaliar sobre a
viabilidade do projeto e enviar de volta suas respectivas propostas. Dessa forma, eles
poderiam incluir todos os aspectos do projeto no tempo de linha e, obviamente, a Venso
poderia começar a construir o produto desde o primeiro dia, conforme necessário.
Gestão de riscos
Uma análise sistemática de identificação e avaliação dos riscos potenciais teria poupado
tempo e dinheiro. Uma vez que eles concordem em iniciar a implementação da aquisição
inteligente recentemente, eles pelo menos reconsiderariam o prazo da abertura para dar à
Venco tempo suficiente para implementar um produto "Best in class". Na verdade, a melhor
solução foi implicar controles de eventos antes que eles acontecessem e não tentar reagir a
eles quando eles surgem: Gestão proativa. E então, uma vez que eles ocorrem, transforme-
os em oportunidades, em vez de tentar ignorá-los, porque eles ainda estarão lá de qualquer
maneira.
iii. O que poderia ter sido feito de diferente?
Para abordar os diferentes assuntos de eventos listados na questão 2.i, as seguintes ações
tiveram que ser consideradas pela equipe executiva:

 Recursos Humanos: Para garantir a continuidade e eficácia do membro da equipe do

projeto, um novo CEO da experiência deveria ter sido contratado em Casper havia
renunciado devido a doença, em vez de sobrecarregar os membros restantes com
suas responsabilidades.

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  Comunicação: A equipe executiva deveria ter reagido profissionalmente às
reclamações do Vencor, em vez de ignorá-las em seguida. Eles poderiam pelo menos
manter uma comunicação direta com Miller, já que seu projeto era fundamental
para o futuro funcionamento do Centro de Convenções. Isso ajudaria a discutir o que
estava piorando e corrigir problemas. Como a falta de comunicação entre as equipes
e stakeholders envolvidos é um dos principais motivos pelos quais esses problemas
costumam surgir.
 Responsabilização: Após o incidente de novembro de 2016, uma vez que o
atraso na abertura foi definitivamente estabelecido, culpar um ao outro não poderia
ajudar no processo de consertar a questão e/ou desenvolver nova alternativa. A
melhor abordagem para a responsabilização seria o reconhecimento da
responsabilidade entre todas as partes. Isso os ajudaria a construir bem a solução. A
transparência e a comunicação aberta deveriam ter sido promovidas

Pergunta 3
Na medida em que cada uma das partes tem uma responsabilidade no atraso da abertura
do centro de colheita, Miller tem que estar confiante de que ele pode provar e demonstrar
fatores que trouxeram a esta situação, incluindo falhas no projeto geral, bem como a
abordagem de solicitação de mudança não metódica.
Ele tem o direito de solicitar uma investigação independente sobre todos os eventos antes,
durante e depois do emblemático incidente de novembro de 2013. Ele ainda pode
demonstrar que a Harvest Centre não respeitou os termos do contrato ao aprovar um
acesso arbitrário ao produto da Venso que ainda estava sendo finalizado – e sem ao menos
informá-lo previamente.
A evidência de uma falta intencional de comunicação pode ser comprovada como um
problema de impotência que estabeleceu a situação de caos. Em vez de cancelar o contrato
no valor de US$ 26 milhões, ele pode demonstrar que deveria trabalhar em colaboração
direta com os principais membros executivos do centro de colheita, mas o último quase o
"nocauteou"
A opção menos justa para Miller seria o reconhecimento de sua parte de responsabilidade,
ao mesmo tempo em que aponta outras responsabilidades também. Neste, as penalidades
serão divididas igualmente entre todas as partes envolvidas no contrato da Venso.
Levando em conta todos os argumentos, com relação ao resumo acima, Miller também deve
trabalhar profundamente com os advogados de sua empresa para implementar e construir
uma boa resposta que as outras partes não podem negar. Ele tem boas chances de ganhar o
caso de qualquer maneira por causa do contrato que assinou com a Harvest City
Corporation.

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