UNIDADE III - Abordagem Humanística da Administração

Objetivos de Aprendizagem

Apresentar importância da concepção da Abordagem Humanística na administração,

suas características e sua contribuição para a administração atual.

Mostrar os aspectos informais e as preocupações sociológicas dentro de uma

organização.

Detalhar o surgimento desta abordagem como um contra movimento às abordagens

anteriores que eram muito formais e mecanicistas, a partir de então o homem passa
a ser o foco dessa abordagem.

Através da introdução ao tema, o conteúdo, conclusão e atividades sugeridas. O

aluno deverá conhecer:

• A Abordagem Humanística composta da Teoria das Relações Humanas e

suas decorrências.
• Os princípios e as características básicas de cada teoria.
• Como essas teorias influenciaram no comportamento das organizações.
• As contribuições e as aplicações na Administração Contemporânea.

Introdução

Segundo Chiavenato (2003) a Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova

filosofia empresarial, uma civilização industrial, na qual aspectos formais e o método
de trabalho seriam os focos principais da administração dessa civilização. Desta
forma durante muitas décadas a Teoria Clássica reinou de forma absoluta durante
as primeiras décadas do séc. XX, mesmo que seus princípios por muitas vezes, não
fossem aceitos de forma natural.
Em países onde a democracia era soberana, teorias como da Administração
Científica eram enxergadas pelos sindicados e por outros órgãos, como uma
máquina sofisticada de exploração do trabalhador. Não tardou muito para se chegar
à conclusão que essas teorias iam contra um estilo democrático de vida de alguns
países, como por exemplo, os Estados Unidos. Assim, a Teoria das Relações
Humanas surge como uma forma de aliviar essa pressão mecanicista e procurar
uma democratização e humanização dentro das organizações.

A Abordagem Humanística da Administração tem seus estudos praticados

paralelamente à Teoria Clássica, mas apenas a partir de 1930 é que recebeu uma
enorme aceitação nos Estados Unidos, devido às suas características democráticas.

Sua divulgação fora dos estados Unidos somente ocorreu após a segunda Guerra
Mundial.

Teoria das Relações Humanas

A Abordagem Humanística, que tem na Teoria das Relações Humanas sua principal
fonte, teve seu início no final da segunda década do séc. XX. Foi um período difícil
marcado por recessão econômica, inflação, elevado desemprego e forte atuação
dos sindicatos.

A crise mundial a partir de 1929 provou indiretamente uma reelaboração de

conceitos e de uma reavaliação dos Princípios Clássicos da Administração, pois
havia necessidade de se intensificar novamente a eficiência nos organizações.

Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa passa por uma revolução

conceitual: a transferência da ênfase, antes colocada na tarefa / máquinas / métodos
(Administração Científica) para ênfase nas pessoas que trabalham ou que
participam nas organizações.
A preocupação com a organização formal e os princípios da administração (Teoria
Clássica) cede lugar para preocupação com as pessoas e os grupos sociais. Os
aspectos técnicos dão lugar aos aspectos psicológicos e sociológicos.

O desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia (Psicologia do

trabalho), é fundamental para o aparecimento da abordagem Humanística.

Podemos então destacar três fatos que serviram de bases para o surgimento da
Teoria Humanística ou Teoria das Relações Humanas:

• Necessidade de humanizar e democratizar a administração: Libertar a

administração dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica,
adequando as teorias ao novo padrão de vida do povo americano. A Teoria
Clássica por muitas vezes mostram princípios autocráticos, que contrastam
com uma forma democrática de se agir em países como os Estados Unidos.

• O desenvolvimento das Ciências Humanas: Principalmente da psicologia,

que influencia de forma crescente suas aplicações junto às organizações. As
ciências humanas começam a se valorizarem e mostram que as formas de
administração da Teoria Clássica são contrárias aos princípios de valorização
social e psicológica do ser humano.

• Conclusão da experiência de Hawthorne: A Experiência foi realizada entre

1927 e 1932 sob a coordenação de Elton Mayo (sociólogo australiano), que
colocaram à prova os principais postulados da teoria Clássica.
A experiência de Hawthorne

Elton Mayo conduziu uma pesquisa em uma indústria

têxtil, que possuía uma grande rotatividade de
funcionários, aproximadamente 250% ao ano, e mesmo
implantando vários tipos de incentivos salariais, não
conseguiam diminuir essa rotatividade. Mayo aplicou
intervalos de descanso, delegou a decisão de horário de
produção aos funcionários e contratou uma enfermeira.
Os funcionários ficaram mais satisfeitos, se sentiram mais
valorizados, trabalhando com um espírito de grupo mais aguçado. Assim, a
rotatividade do pessoal diminuiu.

Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisa dos Estados Unidos iniciou uma

experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em
Chicago, era a principal fornecedora de equipamentos de aparelhos telefônicos,
cabos, etc., e possuía cerca de 40.000 funcionários.

A experiência de Hawthorne foi coordenada por Mayo. Inicialmente tinha o objetivo

de descobrir se a produtividade seria afetada pela alteração da iluminação do
ambiente de trabalho, se desenvolvendo em quatro fases:

Primeira fase: pretendia-se verificar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos

operários. Para isso, foram colocados dois grupos de trabalhadores em salas
diferentes. Eles faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas. O Grupo
Experimental ou de Referência trabalhava sob a luz variável e o Grupo de Controle,
trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.

Para a surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas
variáveis (iluminação e rendimento dos operários), mas sim a existência de outras
variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os
operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação
aumentava, já que quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção.
Segunda fase: iniciou em abril de 1927, com seis moças constituindo o Grupo
Experimental ou de Referência, separadas do restante do departamento apenas por
divisórias de madeira. O restante do departamento constituía o Grupo de Controle,
que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em 12
períodos, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das
inovações a que eram submetidas o grupo de referência.

O Grupo Experimental era informado das inovações a que seria submetido (aumento
de salário, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de
trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados.
Nos 12 períodos experimentais os resultados apresentaram aumento na produção

A experiência da sala de montagens de relés trouxe as seguintes conclusões:

• O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade.

• Havia um ambiente amistoso e sem pressões.
• Não havia temor ao supervisor.
• Houve um desenvolvimento social do Grupo Experimental.
• O grupo desenvolveu objetivos comuns.

Terceira fase: baseados nas conclusões de fase anterior os pesquisadores

passaram a estudar as Relações Humanas, pois a empresa pouco sabia sobre os
fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos
equipamentos de trabalho e a própria empresa.

A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, em todos os

setores de fábrica.

O programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes

e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser
aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido à boa aceitação do programa, foi criada
a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa.

Dos 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de
21.126. Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, que permitia aos
operários se expressarem livremente sem a interferência do entrevistador. Esta
etapa revelou-se a existência de uma organização informal, e os funcionários se
mantinham unidos através de laços de lealdade ao grupo ao qual pertencia.

Quarta fase: iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo
como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado
um Grupo Experimental, com sistema de pagamento baseado na produção do
grupo. O grupo era observado por um pesquisador e entrevistador.

Os pesquisadores notaram que após atingirem uma produção que julgavam ideal, os
operários reduziam o ritmo de trabalho. Quando produziam muito, deixavam o
excesso de um dia para compensar a falta em outro, e em caso de excesso na
produção solicitavam pagamento. Existia uma solidariedade grupal e uma
uniformidade de sentimentos os operários.

A 4ª Fase permitiu o estudo das Relações Humanas entre a organização formal de

fábrica e a organização informal dos operários.

Esta experiência foi suspensa em 1932, por motivos financeiros. Sua influência
sobre as teorias administrativas foi fundamental, abalando os princípios da
Abordagem Clássica então dominante.

Segundo Chiavenato (2003) podemos afirmar que as conclusões da Experiência de

Hawthorne são também os princípios básicos da Teoria das Relações Humana.
Destacam-se:

• O nível de produção é resultante da integração social: não só a

capacidade física do empregado (como afirmava a Teoria Clássica) era
responsável pelo nível de produção, mas as normas sociais e as expectativas
grupais eram determinantes. O indivíduo, se sentir inserido na sociedade (não
excluído), produz mais. Por isso não é apenas a capacidade de um operário
executar um movimento que determina seu nível de competência dentro da
organização, mas sim a capacidade social dos trabalhadores. Nada adianta
um trabalhador estar em boas condições físicas e fisiológicas para o trabalho,
se ele não estiver também socialmente integrado em um grupo.
• Comportamento social do empregado: o trabalhador não age
isoladamente, mas sim como membro do grupo. O desvio no comportamento
padrão do grupo pode gerar punições sociais ou morais dos colegas. O
comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.

• Recompensas e sanções sociais: como o comportamento do indivíduo é

analisado e julgado pelo grupo, o funcionário deverá se ajustar a esse grupo e
seguir seus padrões, ter uma relação amistosa e procurar não infringir os
padrões estabelecidos. Os funcionários que produzem a mais ou a menos do
que o padrão do grupo, perdem o respeito e a consideração dos colegas,
assim eles preferem produzir menos e ganhar menos, mas manter a relação
amigável.

• Grupos informais: enquanto os Clássicos se preocupavam com os aspectos

formais da organização (autoridade, responsabilidade, tarefas,
especialização) os autores humanistas se concentravam nos aspectos
informais da organização (grupos informais, comportamento dos empregados,
crenças, expectativas, motivação, etc.). A empresa passou a ser vista como
uma organização social composta de grupos sociais informais, em que a
estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os
grupos informais constituem a organização humana da empresa e que
definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou punições
sociais.

• Relações humanas: o comportamento humano é influenciado pelas atitudes

e normas informais existente nos grupos dos quais participa. Pelo grande
número de pessoas que trabalham nas empresas, surgem oportunidades de
relações humanas. Cada pessoa possui uma personalidade própria e
diferenciada que influencia no comportamento das outras. Se dentro das
organizações existe a interação de grupos sociais, percebeu-se então a
necessidade de estudar essas interações e esses grupos para entender
melhor o comportamento das pessoas. A compreensão das relações
humanas permite ao administrador melhores resultados de seus
subordinados.
 • Importância do conteúdo do cargo: embora a Abordagem Clássica se
orientasse pela especialização do trabalho, os estudos de Mayo
comprovaram que essa especialização cria trabalhos repetitivos e maçantes,
que não proporcionam o aumento desejável de eficiência. Notou-se que a
satisfação dos empregados melhorava com simples revezavam nos postos de
trabalho para evitar uma monotonia. Verificou-se então que o conteúdo e a
natureza do trabalho são importantes na influência sobre a satisfação do
trabalhador.

• Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não planejados

e irracionais do comportamento merecem atenção especial na Teoria das
Relações Humanas e seus autores são chamados de “sociólogos da
organização”.

Mayo defende que o ser humano é um ser social, motivado pela necessidade de
“estar junto” de “ser reconhecido”, de “fazer parte” contrariando a teoria de Taylor
que defendia a motivação dos operários era exclusivamente “salarial” seguindo o
princípio do Homo Economicus.

Mayo acredita que a civilização industrializada terá na fábrica sua segurança e uma
administração compreensiva e paternal. Será um segundo lar, uma nova unidade
social. Apesar de o conflito social existir dentro das fábricas, deve ser evitado a todo
custo por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento
preventivo.

Decorrência da Teoria das Relações Humanas

O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que
passou a dominar o repertório administrativo, fala-se agora em:

• Motivação
• Liderança
• Comunicação
 • Organização Informal
• Dinâmica de Grupo
• Teoria Comportamental (1950)

Os engenheiros técnicos cedem lugar aos psicólogos e sociólogos. O método e a

máquina perdem lugar para a dinâmica de grupo. O “homem econômico” cede lugar
ao “homem social”.

Motivação

A motivação procura explicar porque as pessoas se comportam. No caso, a

Administração Científica mostra que o comportamento do homem é motivado
exclusivamente pela busca do dinheiro, pelas recompensas salariais e materiais. Na
verdade toda a Abordagem Clássica se apoiava nessa forma de motivação humana.

A Teoria das Relações Humanas prova, através da Experiência de Hawthorne, que

as recompensas salariais (mesmo que justas e generosas) não são a única forma de
motivar o comportamento humano. A necessidade de se inserir em grupo, ser aceito
por ele e seguir seus padrões, também é determinante para motivar o
comportamento humano. Surge ai a definição de “Homo Socialis”.

O Homem Social se baseia nos seguintes aspectos:

1. O comportamento no trabalho é consequência de muitos fatores

motivacionais (não apenas o salário);
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcança sua
satisfação por meio de grupos sociais que interagem. A ausência dessa
interação pode causar fadiga, desligamento, redução no nível de
desempenho;
3. O comportamento social é influenciado pelo seu estilo de supervisão e
liderança;
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
O estudo da motivação e do comportamento revela que existem três estágios de
motivação, que corresponde as necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto
realização.

Liderança

A liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas. Ela é

essencial em todas as funções da administração. O administrador precisa conhecer
o comportamento humano para saber conduzir as pessoas.

A liderança constitui um dos temas mais pesquisados nas últimas décadas. Entre as
ideias apresentadas pelos autores humanistas, destaca-se a teoria sobre os estilos
de lideranças, classificados em:

• Liderança autocrática: Na liderança autocrática o líder é focado apenas nas

tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou
diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos
liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução
das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um
deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O
líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro.

• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou

consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo
esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico
ao líder quando necessário, passando a sugerir duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate.
A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode
escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um
 membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas
e elogios.

• Liderança liberal: Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na

execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura,
auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a
liderança liberal pode apresentar um lider negligente e fraco, que deixa
passar falhas e erros sem corrigi-los.

O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quemm e em que
circunstâncias e atividades.

Existem outros dois tipos de liderança que não são citadas nas versões mais
clássicas dos autores da administração, porém são identificadas na prática:

• Liderança situacional: variação dos três estilos conforme o momento e o

grau de maturidade dos liderados. Percebe-se que o objetivo da liderança
situacional consiste em o líder identificar a maturidade de seus subordinados
tanto no campo técnico como motivacional e determinar qual comportamento
adotar, empregando estilos eficientes para direcionar, treinar, apoiar e delegar
funções e decisões conforme a necessidade de cada membro da equipe.

• Liderança paternalista: o paternalismo é uma atrofia à liderança, onde o

líder e sua equipe tem relações interpessoais, similares às de pai para filho. A
liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos,
mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa
relação paternal o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já
em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a
serem alcançados pela equipe é mais importante que um indivíduo.

Comunicação

É a troca de informações entre pessoas. Segundo Chiavenato (2003) significa

tornar comum uma mensagem ou uma informação. Constitui uma forma primordial
da construção da experiência humana e da organização social.
As experiências sobre liderança mostraram a importância de se entender a
comunição entre os grupos nas empresas. Por isso, a comunicação é uma
importante ferramenta para se elevar a competência dos administradores,
mostrando confiança e franqueza no seu relacionamento humano.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois objetivos principais:

• Proporcionar informações e compreençsão necessárias para que os

funcionarios desempenhem suas atividades e atividades.
• Proporcionar atitudes necessárias que apoiem a motivação, a cooperação e
a satisfação nas funções designadas.

O enfoque da Teoria das Relações Humanas mostrou que as comunicações dentro

das organizações possuem falhas, e assim o administrador deve:

• Assegurar a participação das pessoas de um nível hierárquico menor na

solução de problemas da empresa.
• Incentivar a confiança entre as pessoas e os grupos na empresa.

Os subordinados devem receber continuamente dos supervisores um fluxo de

comunicações claras e definidas para execução das atividades, assim como os
supervisores devem receber de seus subordinados um fluxo de comunicações capaz
de lhes fornecer uma ideia adequada dos fatos e acontecimentos.

Organização Informal

Os objetivos determinados pela empresa podem ser atingidos por especificações de

padrões estabelecidos, por normas e regulamentos, neste caso estamos falando de
uma organização formal ou racional constituída pela estrutura da organização
(cargos, funções, níveis hierárquicos), porém existem relações que se formam
espontaneamente através de uma evolução social dentro da organização, sem um
objetivo determinado e consciente, essas são as organizações informais, que se
caracterizam pelo uso de valores, costumes e normas sociais.
Os interesses em comum e a interação provocada pela própria estrutura formal
podem contribuir para a formação de uma organização informal.

A relação entre os cargos e atividades impostas pela estrutura formal da empresa

estabelece relação entre as pessoas que podem ir além dos momentos de trabalho,
provocando o aparecimento de contatos informais. O tempo livre nos refeitórios,
pátios e intervalos para lazer também ampliam a interação entre as pessoas
provocando o aparecimento de relações informais que se manifestam pelo meio da
disposição baseada no sentimento, na opinião e na necessidade de se fazer parte
de um grupo social.

Dinâmica de Grupo

Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos e sim processos

dinâmicos. Dinâmica de grupos é a soma de interesses dos componentes do grupo
e que pode ser ativada por meio de estímulos e motivações no intuito de aumentar a
harmonia e melhorar o relacionamento humano. O grupo se motiva para o alcance
de um objetivo comum, utilizando a interação entre os membros do seu grupo.

As relações interpessoais entre os membros de um grupo são chamadas relações

intrínsecas e a relações de um grupo com outro grupo é chamada de relações
extrínsecas.

O convívio social e as experiências em grupo são sinônimos de satisfação no

ambiente de trabalho. Por isso o conhecimento de toda a dinâmica de um grupo
pode fornecer ao administrador uma grande oportunidade de ser bem sucedido.

Teoria Comportamental

As raízes dessas novas contribuições estão profundas nas Teorias das Relações
Humanas, contudo seu desenvolvimento ocorre somente a partir da década de
1950, trazendo diferentes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova visão da
teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.

Segundo Chiavenato (2003) o comportamento é a maneira pela qual um individuo ou

uma organização age e reage em suas interações com seu meio ambiente e em
resposta aos estímulos que dele recebe.

Para explicar o comportamento organizacional a Teoria Comportamental

fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para entender como as
pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana.

O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor

compreender o comportamento e utilizar a motivação como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida das organizações.

Maslow, psicólogo americano e um dos maiores

especialistas em motivação humana, apresentou uma
teoria segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas em diversos níveis, em uma hierarquia de
importância e de influenciação que se popularizou como
Pirâmide de Maslow.

A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão

hierárquica em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes
das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de
necessidades para atingir a sua autorrealização. Maslow define um conjunto de
cinco necessidades descritas na pirâmide.

• Necessidades fisiológicas: (básicas), tais como a fome, sede, sono, sexo,

excreção, abrigo.

• Necessidades de segurança: que vão da simples necessidade de sentir-se

seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como
um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida.
 • Necessidades sociais: amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de
pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube.

• Necessidades de estima: que passam por duas vertentes, o reconhecimento

das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à
nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos.

• Necessidades de autorrealização: estão relacionadas com a realização do

próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo.

É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que
ser coerente com aquilo que é na realidade, “temos de ser tudo o que somos
capazes de ser e desenvolver os nossos potenciais".
Críticas à Teoria das Relações Humanas

1. Inadequada visualização dos conflitos industriais

Enquanto os autores clássicos não viam o conflito social, uma vez que acreditavam
na perfeita compatibilidade entre os interesses da empresa e os interesses do
trabalhador (maior e melhor produção = melhores salários), os autores humanistas
consideram o conflito indesejável para harmonia industrial. O administrador é
colocado como solucionador de conflitos, desprezando seu lado benéfico.

2. Concepção ingênua e romântica do operário

Os autores humanistas viam o trabalhador como feliz, produtivo e integrado no

ambiente de trabalho. Mas estudos posteriores verificaram que havia trabalhadores
felizes e improdutivos ou infelizes e produtivos, descaracterizando assim a relação
de satisfação e produtividade.

3. Ênfase exagerada aos grupos informais

Os grupos informais são vistos como ditadores de comportamento e sua coesão

pode aumentar a produtividade. Porém estudos comprovam que a coesão do grupo
não está necessariamente correlacionada com o aumento de produtividade,
podendo até ser disfuncional, integrando o grupo contra a direção.

4. Área de atuação limitada

A maioria dos autores na Abordagem Humanística não exploraram todas as

possibilidades de organizações, se prenderam demais às fábricas, como na
Administração Científica. Deixaram de verificar outros grupos de organizações como:
hospitais, bancos, escolas, universidades etc.
Conclusões

A abordagem humanística através da Teoria das Relações Humanas mostrou novos

horizontes à Administração, pois defendem duas orientações bem definidas: a
primeira, que o sucesso de uma organização depende diretamente das pessoas que
atuam nela. Portanto a maneira como a organização trata as relações com seus
funcionários pode ser a chave para o sucesso e uma vantagem competitiva. Neste
entendimento percebemos que até hoje essa herança da Teoria das Relações
Humanas é seguida pelas organizações mais bem sucedidas. A segunda orientação
está no novo papel do administrador. O Administrador deve saber se comunicar,
liderar, motivar e conduzir as pessoas, deixando a forma autocrática e mecanicista e
conquistar a aceitação das pessoas, valorizando seu comprometimento com a
organização.

Os aspectos formais, defendidos pelas teorias anteriores, são questionados pela

abordagem humanística. A percepção que o homem não aumenta sua produtividade
apenas por recompensas salariais e materiais e sim por recompensas sociais é uma
grande inovação desta teoria, que se perpetua com grande importância nos cenários
administrativos contemporâneos.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, I. História da Administração. Entendendo a administração e sua

poderosa influência no mundo moderno. São Paulo: Saraiva, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução àTeoria Geral da Administração. 7ª ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2004

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 1ª ed. São Paulo: Atlas,
2010 “Edição Compacta”.