ADM 1647 – Estratégia de Empresas

(2023.2)
Prof. Clarice Secches Kogut
 PROGRAMAÇÃO DAS SESSÕES
PROGRAMA
 O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Sucesso e
Análise longevidade
Externa
Escolha Implementação Vantagem
Missão Objetivos
Estratégica Estratégica Competitiva
Análise
• Visão Interna 1) Estratégias de negócio:
• Missão - Liderança em custo
• Valores - Diferenciação de
produto

2) Estratégias corporativas
•Integração
•Alianças
•diversificação
•Fusões e
Aquisições
•Internacionalização

3
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO X ESTRATÉGIA CORPORATIVA
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
1ª PARTE DO NOSSO CURSO
Teoria de uma empresa sobre
como obter vantagem
competitiva com um único
negócio/empresa ou setor
- Liderança em custo
- diferenciação
ESTRATÉGIA CRPORATIVA
2ª PARTE DO NOSSO CURSO
Teoria de uma empresa sobre
como obter vantagem
competitiva operando em vários
negócios/empresas e setores
simultaneamente
•Integração
•Alianças
•diversificação
•Fusões e Aquisições
•internacionalização
ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Corporação

Unidade
de Unidade
Negócios de
Unidade Negócios
de
Indústria A Negócios
Indústria C

Indústria B
 CORPORAÇÕES E UNIDADES DE NEGÓCIOS
Exemplo: 3M
Produtos
Saúde Prod.
Bens de Transporte
Consumo Industrial

Mat. Elétrico &

Comunicação

Gráfica Prod.
Segurança e
proteção
 O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Sucesso e
Análise longevidade
Externa
Escolha Implementação Vantagem
Missão Objetivos
Estratégica Estratégica Competitiva
Análise
• Visão Interna 1) Estratégias de negócio:
• Missão
- Liderança em custo
• Valores
- Diferenciação de
produto

2) Estratégias
corporativas
•Integração vertical
•Alianças
•diversificação
•Fusões e
Aquisições
•Internacionalização
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CADEIA DE Fornecedores

VALOR
Manufatura

Conjunto de atividades

Fluxo de Produção
que devem ser realizadas
para trazer um Distribuidores
produto/serviço desde a
matéria prima até ser
vendido ao consumidor
final

Varejistas

Consumidores
 CADEIA DE VALOR -EXEMPLO

De onde vem sua pizza? Produtores de

laticínio
(leite)
Redes de pizzaria
Fazendeiros
(trigo)
Minas Queijos
(queijo mussarela)

Consumidor final
Fornecedores
de grãos Distribuidores
(trigo) de alimentos
 CADEIA DE Fornecedores

VALOR

Para trás
Manufatura

Fazer você mesmo ou

Fluxo de Produção
comprar feito?
=> Integração vertical Distribuidores

Integração vertical =
Nível / número de etapas
Para Frente

da cadeia de valor que a

Varejistas
empresa cumpre
internamente

Consumidores
 CADEIA DE VALOR - EXEMPLO
Integração vertical
De onde vem sua pizza? para trás
Produtores de
laticínio
(leite)
Redes de pizzaria
Fazendeiros
(trigo)
Minas Queijos
(queijo mussarela)

Consumidor final
Fornecedores
de grãos Distribuidores
Integração vertical
(trigo) de alimentos
para frente
 CADEIA DE Fornecedores

VALOR
Manufatura

Fluxo de Produção
Distribuidores

Comprar o concorrente =
Integração Horizontal Varejistas

Consumidores
CADEIA DE VALOR - CIRCULAR
Mas quando optar por integração
vertical?? Sempre faz sentido?
Quando é melhor comprar de fora e
quando é melhor fazer “dentro de casa”?
 CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Teoria dos Custos de Transação
 Coase (1937): comprar de terceiros envolve custos, muitas vezes maiores do que
o de fazer internamente – Teoria da Firma
Custos de transação: Investimentos específicos:
busca de informação, x localização,
tomada de decisão e ativos/equipamentos, capital
assegurar a execução humano

Consequências indesejadas:
Poder de barganha dos Nível de investimento (sub-ótimo)
parceiros

Oportunismo
 VALOR DA INTEGRAÇÃO VERTICAL

Terceirizar ou Integrar

A integração faz sentido quando a empresa

pode captar mais valor do que uma troca
de mercado (comprar) oferece.

E quando isso acontece???

 VALOR DA INTEGRAÇÃO VERTICAL
Quando a integração vertical gera valor:
Oportunismo
• Oportunismo = quando a
empresa é explorada
desonestamente em uma troca
• a internalização deve ser
menos onerosa do que o
oportunismo
• Integração vertical gera valor
quando ameaças de oportunismo
em investimentos de transação
específica
Conflito de decisão?
Capacidade
de alavancagem Flexibilidade
• as capacidades/recursos • a internalização é
VRIO de uma empresa geralmente menos
podem ser fontes de flexível
vantagem competitiva em • Essa flexibilidade só
outros Negócios – e são esses tem valor quando o
que devem/podem ser cenário é incerto
integrados
Em ambientes menos
• se não for o caso, a integração
incertos, a internalização
não gera valor e não deve ser
tem mais valor
feito
INTEGRAÇÃO VERTICAL
Caso Refinaria e Oleoduto
 DIFERENTES TIPOS DE RELACIONAMENTO VERTICAL

Grant, 2002, p.401

Terceirização Verticalização
INTEGRAÇÃO VERTICAL COMO FONTE DE VANTAGEM
COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

Para ser fonte de vantagem competitiva, a integração deve não

apenas ser valiosa/gerar valor (oportunismo, alavancagem de
recursos/capacidades ou casos que proporcione flexibilidade), mas
também ser:
• Rara
• Difícil de imitar
• Empresa deve estar organizada para executar
 VALOR DA INTEGRAÇÃO VERTICAL
Raridade de integração vertical

Integração versus Não integração

A estratégia de integração de uma empresa pode ser rara porque:
• ela é a única/dentre as poucas entre os concorrentes a integrar verticalmente
• ela é a única/dentre as poucas entre os concorrentes a NÃO integrar
Exemplo: a decisão da Toyota de não integrar seus fornecedores.
• ela é a única/dentre as poucas entre os concorrentes que o faz de forma eficiente

a estratégia de integração de uma empresa é rara quando poucos concorrentes

conseguem criar valor via decisão com integração vertical
 VALOR DA INTEGRAÇÃO VERTICAL
Imitabilidade de integração vertical
Forma versus Função

• A forma (adquirir empresa), per se, não costuma ser onerosa de imitar.

• A função de integração geradora de valor pode ser onerosa de imitar) se:

✓ a empresa integrada tem combinações de recursos resultantes de:
• singularidade histórica;
• ambiguidade causal;
• complexidade social;
✓ habilidades únicas:
✓analise de atributos de trocas
✓capacidade de desenvolver e implementar estratégias de integração
✓ exigências de capital são proibitivas.
 VALOR DA INTEGRAÇÃO VERTICAL
Imitabilidade de integração vertical
Modos de Entrada
• aquisição e desenvolvimento interno são modos alternativos de entrada em
integração vertical;

• portanto, uma empresa pode adquirir um fornecedor, e um concorrente pode imitar essa
estratégia, por meio de desenvolvimento interno;

• em ambos os casos, as fronteiras da empresa incorporariam o novo negócio.

• Alianças estratégicas podem ser vistas como um substituto à integração vertical — sem os
custos de propriedade.
 ORGANIZANDO A INTEGRAÇÃO VERTICAL
Estrutura funcional
Papel do CEO

Cooperação /
conflito
Contabilidade Finanças Marketing RH Engenharia

Cooperação
Negócio Negócio Negócio Negócio Negócio
Conflito

original original original original original

Novo Novo Novo Novo Novo

negócio negócio negócio negócio negócio
 ORGANIZANDO A INTEGRAÇÃO VERTICAL

Controles gerenciais

O que necessita ser ‘controlado’ em uma empresa verticalmente integrada?

• os esforços gerenciais para atingir as desejadas economias de cadeia de valor;

• cooperação e competição entre duas ou mais funções;

• a integração de novos negócios àquele que já existe;

• horizonte temporal da equipe gerencial.

 RESUMO: CONDIÇÕES PARA A INTEGRAÇÃO
VERTICAL:

 Redução de ameaças e oportunismo

 Garantir recursos valiosos, raros e de
Fornecedores
Matéria Prima

difícil imitação

Para trás
Manufatura

 Nível de incerteza do negócio e

necessidade de flexibilidade Distribuidores

Para Frente
Varejistas

Consumidores
 INTEGRAÇÃO VERTICAL

Fornecedores

Estratégia para a Matéria Prima

Integração Vertical:

Para trás
Manufatura

 Ativos específicos,
capacidades na cadeia Distribuidores

Alternativa: alianças
Para Frente
Varejistas

Reverso: terceirização Consumidores