Apostila NT - Administração de Vendas

Autor
Iran Barros Nunes

Mestrando em Direção de Recursos Humanos, pós-graduado em Planejamento Estratégico e graduado em
Administração. É professor universitário e consultor organizacional nas áreas de Planejamento Estratégico,
Gestão de Pessoas, Desenvolvimento e Análise de Processos Organizacionais.
Design Instrucional Projeto Gráfico

NT Editora NT Editora
Revisão Capa
Editoração Eletrônica Ilustração

NT Editora, uma empresa do Grupo NT

SCS Quadra 2 – Bl. C – 4º andar – Ed. Cedro II
CEP 70.302-914 – Brasília – DF
Fone: (61) 3421-9200
sac@grupont.com.br
www.nteditora.com.br e www.grupont.com.br
Nunes, Iran Barros.

Administração de Vendas / Iran Barros Nunes – 1. ed. –
Brasília: NT Editora, 2014.
72 p. il. ; 21,0 X 29,7 cm.
ISBN 978-85-68004-18-0
1. Vendas. 2. Administração.
I. Título
Copyright © 2014 por NT Editora

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por
qualquer modo ou meio, seja eletrônico, fotográfico, mecânico ou
outros, sem autorização prévia e escrita da NT Editora.
LEGENDA
ÍCONES
Prezado(a) aluno(a),
Ao longo dos seus estudos, você encontrará alguns ícones na coluna lateral do mate-
rial didático. A presença desses ícones o(a) ajudará a compreender melhor o conteúdo
abordado e também como fazer os exercícios propostos. Conheça os ícones logo abaixo:
Saiba mais
Esse ícone apontará para informações complementares sobre o assunto que
você está estudando. Serão curiosidades, temas afins ou exemplos do cotidi-
ano que o ajudarão a fixar o conteúdo estudado.
Importante
O conteúdo indicado com esse ícone tem bastante importância para seus es-
tudos. Leia com atenção e, tendo dúvida, pergunte ao seu tutor.
Dicas
Esse ícone apresenta dicas de estudo.
Exercícios
Toda vez que você vir o ícone de exercícios, responda às questões propostas.
Exercícios
Ao final das lições, você deverá responder aos exercícios no seu livro.
Bons estudos!
Sumário
1 CONCEITOS BÁSICOS E PLANEJAMENTO DE VENDAS�� 7

1.1 Introdução��7
1.2 Mercado�� 11
1.3 Produto �� 15
1.4 Cliente�� 17
1.5 Fornecedores�� 20
1.6 Concorrente�� 21
1.7 Planejamento de vendas�� 23
1.8 Estratégias de vendas�� 28
2 ESTIPULANDO METAS E ALCANÇANDO OBJETIVOS�� 38

2.1 Estipulando metas�� 38
2.2 Praticando com as metas – um estudo de caso em uma drogaria�� 42
2.3 Controlando resultados�� 44
3 FORMANDO E GERENCIANDO EQUIPES�� 50

3.1 Estudos das necessidades�� 50
3.2 Recrutamento e seleção �� 51
3.3 Equipe formada�� 54
3.4 Estágios da carreira do vendedor�� 55
4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E QUALIDADE DE

ATENDIMENTO�� 60
4.1 A importância do treinamento�� 60
4.2 Análise dos treinamentos�� 61
4.3 Controle de vendas�� 63
4.4 Satisfação do cliente e pós-vendas�� 65
5 CONCLUSÃO�� 70
BIBLIOGRAFIA�� 71
4 NT Editora
APRESENTAÇÃO
Este curso visa a proporcionar aos

profissionais da área de vendas
uma visão conceitual sobre a
administração de vendas, possibi-
litando um maior conhecimento,
uma gestão mais profissional, de
alto nível e melhorando os seus
resultados.
Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.
Administração de Vendas 5
1 CONCEITOS BÁSICOS E
PLANEJAMENTO DE VENDAS
1.1 Introdução
A área de vendas no Brasil, apesar de sua grande importân-
cia, não tem a devida atenção do ponto de vista técnico. Tudo
que é consumido tem a intervenção de um vendedor. Até mes-
mo para que você faça este curso, é necessário um vendedor,
mesmo que a venda tenha sido feita de forma indireta.
Sendo assim, podemos dizer que tudo que temos de consumo

passa por um vendedor e, mesmo assim, a área de vendas é um setor ainda
descuidado. Poucos profissionais são formados em vendas, até mesmo porque
são poucos e raros os cursos superiores nessa área. Geralmente a formação se dá
na prática ou por meio de cursos como este, que poucas pessoas fazem.
O problema começa com a seleção de profissionais da área de vendas:

se a venda não for técnica ou a empresa grande, geralmente a seleção de pessoal
é muito frágil, pois o perfil dos profissionais geralmente é de pessoas que não são experientes.
A área de vendas sempre foi encarada como um “bico”, ou seja, uma profissão que as pessoas
buscam por falta de oportunidades melhores e que nela permanecem até que encontrem algo me-
lhor. O interessante é que, muitas vezes, o profissional de venda é bem remunerado – alguns recebem
mais que diretores de grandes empresas.
Marketing:
processo
usado para
determinar
que produtos
ou serviços
poderão
O primeiro passo para um bom gerenciamento de vendas é ter uma formação de profissionais interessar
voltados para essa área. Digamos que você tenha uma equipe de vendas. Mesmo que essa não seja a aos consum-
melhor equipe, pode se tornar. Isso acontece por meio da capacitação, ou seja, não é necessário trocar idores, assim
de funcionário. como a es-
tratégia que
A gestão de uma equipe de vendas passa por diversas áreas que vamos abordar no decorrer do será utilizada
curso, desde as conceituações mais simples até as mais complexas. Quando você pensa em vendas nas vendas,
nas comuni-
normalmente pensa de maneira simples, como um ato de vender alguma coisa a alguém. Por causa cações e no
desse tipo de pensamento é que temos um problema. A venda não é um simples fato de entregar desenvolvi-
um produto a um comprador, é uma somatória de alguns fatores que envolvem diversas áreas, como mento do
conhecimento de psicologia, marketing, finanças, logística, entre outros pontos. negócio.
Quando falamos que as vendas são acontecimentos naturais e que ocorrerão de qualquer
modo, é verdade. Imagine que você seja um vendedor de qualquer tipo de produto, como uma TV. As
pessoas compram TV naturalmente, e isso pode acontecer com você ou com outro vendedor, sendo
assim, a venda é natural. Porém o bom vendedor pode influenciar diretamente o consumidor para
que efetue a compra com ele. Para isso, é necessário que o vendedor tenha boas estratégias de venda,
o que vai torná-lo mais técnico. Esse processo envolve todo o conhecimento de vendas e de relações
humanas, gerenciamento de equipes e controle de vendas. É um patamar acima do que começamos
a falar agora, por isso é importante saber o que envolve o assunto.
As vendas e os vendedores geralmente padecem de outro mal, que é o imediatismo. O vende-
Patamar: dor almoça com a comissão que vendeu na manhã e janta com a comissão da tarde. Exagero? Claro,
nível. mas qual é o vendedor que tem um bom planejamento de vendas? A maioria das equipes de vendas
tem metas mensais a cumprir, mas faça uma pergunta simples a eles, como por exemplo: “por que sua
meta é 10, e não 9 ou 8?”. Provavelmente quase nenhum vendedor terá a resposta, e o que é pior, a
maioria das empresas não sabem por que estipular essas metas aos vendedores, ou as fazem de ma-
neira pouco fundamentada.
O planejamento de vendas não é complicado, mas, como todo planejamento, é trabalhoso

e requer conhecimento e informação. O gerente de vendas deve conhecer profundamente o mer-
cado no qual está inserido e, nesse ponto, envolvemos os produtos básicos, os produtos substitu-
tos, os concorrentes, os novos entrantes e os fornecedores. Se um dia você tiver a curiosidade de
se aprofundar em marketing, pesquise mais sobre os trabalhos do estudioso americano Michek Por-
ter, que tratam das cinco forças que influenciam as empresas. Esse estudo é uma base para a for-
mulação da estratégia de vendas, que também faz parte do nosso curso e que veremos adiante.
O importante é você saber que tudo se inicia com um bom planejamento, ou melhor, tudo

começa com o conhecimento pleno do mercado, que depois da coleta das informações virá o bom
planejamento, para então vir a ação. Quanto mais técnico for o vendedor, menores serão as chances
de algo sair do plano ou dar errado. O vendedor de sucesso não é uma pessoa de sorte, é aquele que
quando encontra uma boa oportunidade está preparado.
Conhecimento → Informação → Planejamento → Venda
Na sequência acima está faltando outro ponto que não podemos esquecer, mas que a maioria
das pessoas não lembra: a fidelização. A fidelização significa que eu não quero o meu cliente uma
vez, eu o quero para a vida toda. Esse é um ponto muito complicado e requer uma atenção espe-
cial. Existem hoje instrumentos como o CRM (Customer Relationship Management), uma ferramenta
de acompanhamento do cliente que, quando bem utilizada, aumenta a possibilidade de satisfação do
comprador e faz com que ele compre sempre com você. Veremos esse ponto de forma mais detalhada
mais adiante.
8 NT Editora
Vamos iniciar o que chamamos de conhecimentos básicos de um gerente ou de um adminis-
trador de vendas. Nosso primeiro ponto é o conhecimento a respeito de onde você se situa, ou seja,
qual é o seu mercado.
A administração de vendas começa pelo apoio do marketing. Já que a venda não é uma ativida-
de isolada, ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada. Sendo assim, não custa dar
uma pincelada em definições básicas dessa área de atuação.
Exercitando o conhecimento
Como vimos, existem alguns pontos que não devemos esquecer na hora do planeja-
mento de vendas.
Marque as opções que considerar corretas.
( ) Planejamento.
( ) Implementação.
( ) Conhecimento.
( ) Informação.
( ) Organização.
( ) Comercialização.
( ) Fidelização.
( ) Venda.
Marketing é a área que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca, orien-
tadas para a satisfação dos desejos e das necessidades dos consumidores, visando a alcançar os ob-
jetivos da empresa e considerando sempre as variáveis ambientais e o impacto que essas relações
causam no bem-estar da sociedade.
Também temos que trabalhar bem os compostos básicos do marketing, os chamados 4 P’s. No
quadro a seguir, damos as características gerais desses compostos.

Merchandis-
ing: é uma
Produto Preço Praça (distribuição) Promoção palavra em
inglês, sendo
• Teste e • Política de preços • Transporte • Propaganda um conceito
desenvolvimento • Métodos para • Armazenamento • Publicidade da área do
do produto marketing
determinação de preços • Centro de • Promoção de que indica
• Qualidade • Descontos por distribuição vendas uma técnica
• Diferenciação quantidade especiais • Logística • Venda pessoal de plane-
jamento e
• Embalagem • Condições de • Relações públicas promoção de
• Marca pagamento um produto,
• Merchandising
no local e
• Serviços • Comunicações tempo ade-
• Assist. técnica internas quados.
• Garantia
• Embalagem
Como citamos anteriormente, a administração de vendas leva em conta também o ambiente.
No quadro abaixo mostramos isso com mais exatidão.
Assim chegamos mais perto do que é a administração de vendas, que deve fazer o planejamen-
to, a direção e o controle da venda pessoal. Esse processo inclui recrutamento, seleção, treinamento,
delegação, determinação de rotas, escalas de trabalho, supervisão, pagamento e motivação, à medida
que essas tarefas se aplicam à força de vendas.
O administrador de vendas antes era um mero “fechador de pedidos”, isso em um mercado

estável e com baixa concorrência. Hoje, ele tem que ser um estrategista de campo, tem que participar
do planejamento estratégico da empresa, tomar decisões, ser um profundo conhecedor de marketing
e de mercado, porque estamos num ambiente muito instável e com grande concorrência.
São características de um bom administrador de vendas:
• saber realizar previsões de vendas;
• ser um analista de mercado;
• ser um planejador estratégico;

• estudar o comportamento do consumidor;
• saber gerenciar oportunidades;
• saber analisar custos e lucros;
• administrar o orçamento de vendas;
• saber negociar, lidar com equipes e situações;
• ser um bom comunicador;
• dominar ferramentas eletrônicas.
Vamos estudar os principais elementos que compõem a área de conhecimento do administra-

dor. Não vamos nos ater a todos os pontos, mas estudar os principais.
10 NT Editora
1.2 Mercado
Quando falamos em conhecimento, o primeiro ponto a se conhecer é o ponto principal, o que
chamamos de MERCADO.
Qual é o seu mercado? Você co-

nhece bem o seu mercado? Como
você está posicionado no mer-
cado? Você domina o mercado?
Quem são seus concorrentes?
Veja o seguinte exemplo dado numa aula, durante um debate com alunos do curso de adminis-
tração.
Fui almoçar em um shopping com meus dois filhos adolescentes. Na praça de alimentação, lado
a lado, havia dois estabelecimentos. O primeiro era um restaurante bem conceituado que oferecia
bacalhau, arroz, peixes, carnes, etc. O segundo, uma lanchonete que oferecia apenas algumas opções
de sanduíches.
A pergunta que surge é: a lanchonete é concorrente do restaurante?
Prontamente a dúvida pairou no ar. Para instigar o debate vêm outras perguntas: qual é o mer-
cado do restaurante? E qual o mercado da lanchonete? Alunos do curso de administração, que conhe-
cem marketing, se atrapalharam na resposta: alguns diziam que não, que o restaurante e a lanchonete
não eram concorrentes, que a lanchonete tinha um tipo de produto e o restaurante, outro.
Para apimentar a discussão, continuei relatando o fato: eu queria almoçar um arroz com bró-
colis e bacalhau desfiado, mas fui convencido pelos meus dois filhos adolescentes a entrar na lancho-
nete e comer um sanduíche com batatas fritas. E agora o restaurante e a lanchonete estão no mesmo
mercado ou não? São concorrentes?
Assim sendo, muitos não conhecem o mercado em que estão inseridos, pois, mesmo que os
produtos sejam diferentes, os dois estabelecimentos se enquadram no mercado de alimentos. Dos
alunos que erraram, alguns se justificaram dizendo que não eram concorrentes, pois o restaurante
cobra mais caro pelos seus produtos que a lanchonete. Mas o prato que eu ia pedir era o prato mais
barato do restaurante e custava menos do que eu paguei no sanduíche.
A percepção que as pessoas têm pode, muitas vezes, levar o administrador de vendas a ter
uma visão errada do mercado, levando-o a tomar decisões equivocadas.
Algumas empresas, ao definirem seu mercado, fazem pouca ou nenhuma pesquisa e acabam
indo pelo “achismo”. Algumas até acertam, mas a maioria erra. A pesquisa de mercado é importante
para que você conheça bem aquilo de que está tratando. Conhecer bem o mercado é conhecer seus
produtos, fornecedores, compradores e concorrentes detalhadamente. Sendo assim, quanto mais de-
Buffet: forma talhes, melhor.
de servir
comida a Em relação a detalhes, as mulheres levam uma enorme vantagem sobre os homens. Afinal, elas
uma grande conseguem descrever coisas para as quais eles sequer atentaram, como, por exemplo, os detalhes de
quantidade uma festa. Os homens verão os pontos que estiverem muito gritantes: se você é homem, lembrar o
de pessoas. nome do buffet que estava escrito na roupa do garçom da última festa que você foi. Se for mulher, é
De maneira quase certo que saberá descrever a roupa do garçom e, claro, o nome do buffet. Isso não é uma provo-
geral a comi-
cação barata, é uma constatação. Não é uma afirmação de que os administradores de vendas devem
da é exposta
em uma ou ser todos do sexo feminino. Se você for homem, e certamente não tiver visões detalhistas de forma
mais mesas natural, deve desenvolvê-la. preciso, então, aprender a olhar de maneira mais apurada para os sinais
para que o do mercado.
consumi-
dor se sirva
sozinho em
uma ou mais
passagens.

Compreender o mercado é fundamental para que possamos melhorar os processos de vendas
e de administração de vendas. Esse processo certamente está baseado na informação. Algumas em-
presas utilizam sistemas de informação de marketing (SIM): uma forma de coletar, tratar e utilizar bem
as informações. Não é porque uma empresa é pequena que ela também não pode utilizar esses mes-
mos conceitos. É claro que grandes empresas têm melhores recursos, mas a criatividade é um ponto
que pode ajudar a suprir bem a falta deles.
Baseadas no sistema de informação, as empresas irão fazer os seus planejamentos e também

corrigir pequenos erros que possam estar atrapalhando os processos, bem como buscar oportunida-
des. O sistema é constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam, classificam,
analisam e distribuem informações necessárias, de maneira precisa e oportuna, para que os responsá-
veis tomem decisões de marketing. Essas informações são desenvolvidas a partir de registros internos
da empresa, inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de apoio à decisão de marke-
ting.
12 NT Editora
Quando falamos em conhecer os mercados nos quais estamos inseridos, passamos por pontos
básicos da informação, da percepção e da interpretação dos dados. Muitas pesquisas são feitas, e po-
dem ser criadas várias formas de se trabalhar.
Muito falamos em marketing, mas quando o fazemos, estamos mostrando que essa ferramenta
não está apenas relacionada com a promoção do produto ou com a propaganda, mas com todo o pro-
cesso comercial de uma empresa, suas análises e seus pontos de comunicação. O marketing interfere
diretamente na elaboração de produtos novos e é o grande responsável por conhecer o mercado e os
clientes. O administrador de vendas tem que ter uma grande noção do marketing não como uma fer-
ramenta de promoção, mas como uma ferramenta completa. Deve conhecer os principais conceitos,
os principais autores e os principais livros. Observe que estamos dando uma noção e encorajando-o a
continuar estudando. Vamos nos posicionar melhor a respeito disso.
Como funciona o sistema de informação de marketing? Ele está baseado em outro sistema, o
de inteligência do marketing, que é o conjunto de procedimentos e fontes utilizadas pelas pessoas
para obter informações diárias sobre o que está ocorrendo no ambiente de marketing. Essas pessoas
coletam informações lendo livros, jornais e publicações diversas, conversando com clientes e fornece-
dores, fazendo pesquisas na internet e se reunindo com pessoas de outras empresas. Segundo Kotler
(2005), existem cinco etapas para melhorar a qualidade da inteligência de marketing:
• motivar a força de vendas para identificar e relatar novos acontecimentos;
• motivar os distribuidores e outros intermediários a repassar informações importantes;
• coletar informações competitivas, comparando produtos de seus concorrentes, compare-
cendo a feiras do setor, examinando sites, conversando com funcionários, revendedores,
fornecedores e transportadores, buscando anúncios dos concorrentes e lendo publicações
do setor e de negócios;
• promover um debate com seus clientes para saber de suas necessidades. Dessa forma, eles
também ficam mais próximos da empresa;
• comprar informações de empresas especializadas em pesquisa de mercado.
Todos esses pontos levantados acima são para que você possa construir, com as informações
coletadas, um bom planejamento, que tem como base a informação. Não existe um planejamento
sem isso, portanto, quanto mais e melhores forem as informações coletadas, melhor será o seu plane-
jamento e mais próximo do acerto estará o administrador de vendas.
1.2.1 Sinais do mercado
Um sinal do mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta
ou indireta de suas intenções, seus motivos, suas meta ou sua situação interna. O comportamento de
concorrentes fornece sinais de diversas maneiras. Alguns sinais são falsos, alguns são avisos e outros
determinam claramente o que eles farão.
O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o

desenvolvimento da estratégia que iremos ver mais à frente. O conhecimento dos sinais também é
importante para os movimentos competitivos efetivos. A identificação dos sinais de mercado é uma
forma clara de preparação para que você possa aproveitar as oportunidades deste.
Vamos a um exemplo prático.
A montadora de veículos Fiat pretende ampliar suas atividades no Brasil, por isso adquiriu um
terreno em Goiânia, onde pretende construir. Esse movimento da montadora é um sinal evidente de
que poderá ampliar sua força no Brasil e também é uma forma de equilibrar suas ações, ou seja, ela vai
fortalecer uma região em detrimento da outra.
No estado de Pernambuco, a construção dessa fábrica pode significar expansão de suas ações
no Brasil, visando, assim, a ter uma nova base de exportação ou pode significar equilíbrio nas ações,
diminuindo as atividades na fábrica de Betim, no estado de Minas Gerais.
O que isso tem de importante para as duas regiões? Muita coisa se desenvolverá na região de
Pernambuco, com geração de emprego, renda e impostos. Ou seja, essa região ganha muito, e a outra
pode perder força, empregos e impostos. A esse fenômeno damos o nome de transferência de região.
Isso é considerado um aviso prévio e serve para que seus concorrentes fiquem atentos a esse
movimento e tomem medidas para tentar neutralizá-lo ou tirar proveito dele.
O fortalecimento em uma região pode sinalizar novas oportunidades de negócios, não propria-
mente para seus concorrentes, mas para seus fornecedores, para empresas da região, como restauran-
tes, supermercados e escolas. Enfim, pode gerar uma nova gama de empresas. Assim, a movimenta-
ção pode trazer grandes ações.
14 NT Editora
Pontos como esse geram o que chamamos de movimentos competitivos. Os administradores
de venda têm que conhecer os sinais de mercado para prever uma jogada que faça com que ele e sua
equipe estejam preparados. Um bom jogador de xadrez não pensa apenas na sua próxima jogada; ele
tenta ver os sinais que seu adversário dá para construir as suas próximas estratégias e, quanto mais
longe ele consegue ver, mas fácil é a sua defesa.
Da análise do mercado, serão feitas as previsões de vendas, que dependem diretamente do am-
biente, da concorrência, das condições gerais dos negócios e do posicionamento do produto no mercado.
Essa análise deve ser bem cuidadosa. Uma análise de vendas exageradamente otimista cria um
impacto na empresa, podendo gerar estoques altos e investimentos sem retorno. Já uma análise
de vendas muito baixa pode gerar a falta do produto e a perda das vendas.
Existem alguns tipos de previsão de vendas: por produto, por região, por mercados e por clientes.
A estratégia adotada pela empresa definirá que tipo e qual a intensidade esses pontos terão na previsão.
Leia a afirmação a seguir e marque as opções que considerar corretas. É pela análise do mer-
cado que são feitas as previsões de venda, que dependem diretamente:
( ) do ambiente.
( ) da região.
( ) do produto em estoque.
( ) da concorrência.
( ) das condições gerais dos negócios.
( ) do cliente direto .
( ) do posicionamento do produto no mercado.
1.3 Produto
Os produtos que nós vendemos têm uma característica básica e

comum a todos: eles servem para atender às necessidades de seus clien-
tes, ou seja, conhecer os produtos sem conhecer os seus clientes é com-
plicado. O que vem primeiro; o ovo ou a galinha? Não há resposta para
essa pergunta, assim como não há resposta para o que vem primeiro,
o produto ou o cliente. Os dois vêm juntos: tenho que conhecer meu
cliente para saber que produto eu vou ofertar a ele. Mas um ponto fun-
damental para a área de vendas é conhecer o produto: quanto mais o
vendedor conhece dos produtos que ele vende, melhor irá atender seu
cliente.
Quando fui gerente de vendas de uma empresa de cosméticos, estudei profundamente os pro-
dutos que nós tínhamos e, por vezes, em rodas de amigos acompanhados de suas esposas, entrava
na discussão a respeito da cor dos cabelos. Falava e dava palpites sobre a melhor cor. Isso era até
motivo de risadas, mas algumas pediam orientações depois, o que denota a confiança que eu, como
vendedor, passei para elas. O vendedor que conhece o produto e está atento a seu cliente sabe unir o
produto certo à necessidade da clientela.
O vendedor que não conhece o cliente e nem o produto “empurra” a venda para o comprador.
Muitas pessoas têm verdadeira aversão ao vendedor, e isso acontece porque muitos vendedores re-
forçam sua fama de chato, enrolador, incompetente e relapso.
Todo cliente tem necessidades. Muitas vezes você tem o produto certo para atender a essa ne-
cessidade, não precisa “empurrar” nada, apenas apresente a solução para o seu cliente. O casamento
perfeito entre a necessidade da clientela e o produto certo é o final feliz para uma venda bem-sucedi-
da, caso contrário, você perderá a venda e o cliente.
A visão exata do produto que atenderá às necessidades do cliente é o ponto no qual você tam-
bém deve estar apoiado no marketing. O item deste curso que citou a pesquisa de mercado mostra o
quanto é importante conhecer o mercado e selecionar o produto certo. A maioria dos vendedores não
conhece a necessidade de seu cliente e tem uma tendência a olhar apenas para as suas necessidades
próprias. Faça uma pergunta aos vendedores e comprove isso. Pergunte a ele: “Você já vendeu algo
a alguém apenas para cumprir a sua meta ou por motivo de uma premiação pessoal ou para ganhar
uma comissão?”. Essas são consideradas situações nas quais o vendedor “empurra” o produto.

Quando o produto é exatamente o que deseja o comprador, não há a necessidade de “empurrar”
nada, o produto que atende à necessidade do cliente está totalmente de acordo com o que ele preci-
sa. Assim, a função do vendedor é conhecer plenamente o produto e a necessidade do cliente e, por
fim, saber se essa necessidade será inteiramente suprida com a compra.
Vejamos um exemplo. Eu não sou especialista em informática, utilizo o computador como um

usuário primário. Ou seja, para mim, o computador é uma ferramenta muito útil para escrever meus
textos, comunicar-me com meus colegas, alunos e clientes, o que significa que meu uso da internet é
restrito.
Meu computador estava velho e danificado devido ao tempo de uso, então fui procurar alguém
para me ajudar a escolher um novo. A maioria dos vendedores me procurava com os produtos que
estavam na promoção, nenhum deles se preocupou com a minha necessidade e, mesmo depois de
explicá-la, muitos ainda insistiam em me oferecer um produto inadequado.
A maneira mais fácil que a maioria dos vendedores encontra de colocar a sua necessidade está
relacionada com o custo do produto, ou seja, com quanto eu quero ou posso pagar. Eu tinha uma
ideia de quanto eu queria gastar, só que o mais importante era o que o produto iria fazer por mim.
16 NT Editora
Nesse caso, me interessava a capacidade de memória do computador e saber se o equipamento tem
conexão com a internet. Esses são pontos básicos para mim. As outras informações são secundárias. O
importante é saber que o produto deve ter as especificações que atendam às necessidades do cliente,
e o vendedor deve saber identificá-las. Poucos vendedores conhecem todas as especificações dos
produtos e, por isso, acabam perdendo a venda.
Em relação aos produtos, o que o vendedor precisa saber?
( ) Ele deve conhecer bem todos os produtos com que trabalha.
( ) Ele dever ter noções de pelo menos alguns produtos com que trabalha.
( ) Ele deve saber apenas preço e quais os produtos que estão em promoção.
Hoje em dia é difícil comprar ou vender televisores. Isso ocorre porque temos diversas especifi-
cações como o tamanho, o tipo de tela, a presença de conversor, conversor digital, etc. São tantas infor-
mações que, muitas vezes, não sabemos direito o que procuramos, e precisamos que os vendedores
nos orientem sobre as funções do produto para, enfim, chegar a um que atenda as nossas necessidades
enquanto consumidores.
1.4 Cliente
Estamos falando muito de clientes, mas quem é esse elemento? Ouço frases feitas e que consi-
dero ultrapassadas e erradas – eu as chamo de frases assassinas – como a que diz que o cliente sempre
tem razão. Isso não é verdade, o cliente nem sempre tem razão, mas ele é a razão de qualquer empresa
comercial.
Recentemente, em uma compra pela internet como consumidor, tive um problema com uma
empresa de compras coletivas, que é uma modalidade muito comum hoje em dia. Comprei um pro-
duto, e a empresa dizia em suas condições de venda que tinha até trinta dias para entrega e que eu
poderia acompanhá-la por um site com um determinado código. Foi o que eu fiz: entrei no site para
acompanhar, pois a entrega era em “até” trinta dias, não significa que seria em trinta dias, poderia ser
menos, não mais. O site não tinha informação nenhuma sobre o meu pedido, tentei fazer um contato
com a empresa, que me ignorou, liguei para empresa e me disseram que iam registrar a minha soli-
citação e, em sete dias, me dariam a resposta. Nada fizeram. Eu entrei com uma reclamação contra a
empresa, que prontamente me respondeu que eu não tinha motivos para reclamar, pois ainda não
havia se passado os trinta dias.
Eu realmente não tinha motivos para reclamar, e a empresa não entendeu que eu não estava
me queixando por não ter recebido o produto, e sim por não ter tido informações sobre ele, conforme
o acordo de vendas fornecido pela própria empresa. A questão é que, embora eu não tivesse razão
alguma, a empresa esqueceu que eu, como cliente, sou a razão.
A empresa deveria ter parado um pouco de se defender e tentado entender o que eu estava bus-
cando. Deveria ter dado atenção maior, pois um cliente insatisfeito é muito ruim para a empresa. Eu não
vou divulgar o nome do estabelecimento e, apesar disso, ser que em sua próxima compra online você se
sinta influenciado pela minha experiência e pense duas vezes antes de efetuar a compra.
Os clientes, portanto, são a razão da empresa existir, são para eles que devem ser voltadas as
atenções de toda a empresa.
O ponto principal colocado no exemplo acima é que a empresa não me conhecia, não conhecia
a minha necessidade, não conhecia o meu problema e, em vez de buscar essas informações, procurou
concentrar as suas energias em se defender do que ela acreditava ser uma acusação indevida de um
cliente chato.
Sendo assim, as pessoas envolvidas com as vendas de uma empresa, sejam elas vendedor, ge-
rente, administrador de vendas ou qualquer outro funcionário, precisam conhecer seu cliente e suas
necessidades. Precisam saber se podem atendê-lo e se os dois vão sair ganhando: o cliente, com o
produto que deseja, e o vendedor, com a venda. A relação entre vendedor e comprador só será bem
feita se existir um equilíbrio para ambas as partes.
Outro ponto fundamental que devemos conhecer é o potencial de compra do meu cliente: o que ele Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.
pode comprar e o quanto dessa fatia eu posso vender. Assim você chega ao tamanho do mercado. E depois
é só comparar a sua participação ideal com a sua participação atual no mercado. Isso será utilizado mais à
frente quando formos abordar a elaboração da cota de vendas.
Também é importante saber que existem clientes que você ainda não tem, mas que poderá ter:
são clientes em potencial, que têm necessidades dos produtos que você tem para ofertar. Os clientes
em potencial são o que chamamos de oportunidades de mercado.
Então vamos encarar o cliente como nosso patrimônio maior, ele é quem nos garante. Mas,
para isso, o administrador de vendas analisará vários fatores, que já citamos, para chegar a uma lista
enorme de tipos de clientes. Você imagina quantos tipos de clientes podemos citar? Vamos a alguns:
18 NT Editora
• cliente ativo;
• cliente potencial;
• cliente eventual;
• cliente regular;
• cliente preferencial;
• cliente associado;
• cliente defensor:
• cliente parceiro.
Para cada um desses tipos, é necessário um tipo de tratamento. Outra frase assassina que colo-
co sempre é a que diz: “faça pelos outros o que você gostaria que fizessem por você”. Isso é besteira,
porque as pessoas são diferentes, e uma possivelmente não gosta do tipo de tratamento de que outra
gosta. Nós temos necessidades diferentes, maneiras de agir diferentes. Uma pessoa pode entrar em
uma loja de departamento e achar ruim não ter um vendedor para atendê-la, e outra pode achar ruim
entrar em uma loja e ter um vendedor acompanhando-a o tempo todo.
O certo é o seguinte: seja qual for o tipo de cliente que você quer ter, ele lhe proporcionará o
lucro de que precisa. Assim é preciso também conhecer o quanto de lucro esse cliente está lhe dando
e quanto ele pode dar.
Tudo o que foi colocado não é simples. O administrador tem que conhecer muito bem seus
clientes, inclusive o seu comportamento, o que também é muito complexo, pois envolve a psicologia
comportamental, saber fazer a análise dos mercados e do comportamento do comprador.
Um ponto importante para que tenhamos sucesso nas vendas e no atendimento ao cliente é
a compreensão do que é valor para ele. Esse conceito de valor para o cliente está relacionado a sua
satisfação. Acredita-se que o consumidor fará um juízo a respeito de qual oferta lhe atende melhor e,
assim, gerar um maior valor. A probabilidade de o consumidor ficar satisfeito e efetuar novas compras
depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.
O valor percebido pelo consumidor é a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de
todos os benefícios e os custos de uma oferta e as alternativas percebidas. O valor total para o con-
sumidor é o valor monetário percebido de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psi-

cológicos que os consumidores esperam de uma determinada oferta de mercado. O custo total para
o consumidor é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter,
utilizar e descartar uma determinada oferta de mercado.
A satisfação total do cliente é medida após a realização da compra, que depende do desempe-
nho da oferta em relação as suas expectativas. Um alto nível de satisfação ou encantamento cria um
vínculo emocional com a marca e a empresa, e não apenas uma referência racional. Se o desempenho
(ou o resultado) percebido de um produto fica abaixo da expectativa do cliente, significa um grau de
insatisfação, o que é muito perigoso, pois fará com que o cliente procure outras empresas. No início
deste item, foi relatada uma experiência pessoal de insatisfação: terei muita dificuldade em comprar
novamente daquele fornecedor, pois minhas expectativas não foram atendidas.
Uma empresa só consegue vencer criando e entregando valor superior. Isso envolve as seguin-
tes capacidades: entender o valor para o cliente; criar o valor para o cliente; entregar o valor para o
cliente; captar o valor para o cliente; sustentar o valor.
Quem melhor pesquisou sobre a cadeia de valor foi o pesquisador americano Michael Porter,
que propôs a cadeia de valor como uma ferramenta para identificar meios de criar mais valor para o
cliente. Toda empresa representa um conjunto de atividades desempenhadas para desenvolver, pro-
duzir, comercializar, entregar e dar suporte a seu produto.
A administração de vendas vem ao encontro de todos esses pontos. Deve saber administrar
seus vendedores para que eles tenham conhecimento sobre o que é importante para o cliente e pos-
sam atender a esses pontos. A administração de vendas dará o suporte necessário para que a relação
com os clientes seja a melhor possível, buscando sempre ser uma referência e superar as expectativas
do cliente, gerando um encantamento.
Complete as frases, reescrevendo as palavras do box na lacuna adequada.
insatisfação – valor total – custo total – satisfação total – desempenho
O para o consumidor é o valor monetário percebido de um conjunto

de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos.
A do cliente é medida após a realização da compra, que depende do
desempenho da oferta em relação as suas expectativas.
O para o consumidor é o conjunto de custos em que os consumi-
dores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar uma determinada oferta de
mercado.
Se o (ou o resultado) percebido de um produto fica abaixo da expec-
tativa do cliente, significa um grau de , o que é muito perigoso, pois
fará com que o cliente procure outras empresas.

1.5 Fornecedores
Muitos veem os seus fornecedores como adversários, mas os

fornecedores de empresas de vendas são parceiros. Em caso
de lojas de varejo, por exemplo, os fabricantes dos produ-
tos têm o mesmo objetivo que os seus clientes diretos:
o de atingir o consumidor final. O fornecedor de maçãs
de um supermercado quer o mesmo que o supermer-
cado quer: vender ao cliente final, ou seja, ao consu-
midor. Como empresas com o mesmo interesse podem
ser adversárias? Um termo muito utilizado nesse caso é
parcerias, mas será que elas existem mesmo?
20 NT Editora
Eu só posso ter parcerias quando as duas partes ganham, e aí vem o problema. O mercado quer
comprar maçãs o mais barato possível para que ele ganhe na venda ao consumidor e se esquece de
que, se o fornecedor também não ganhar, não há como lhe entregar um bom produto. A preocupa-
ção deve ser conjunta com a do cliente final, então, a participação também deve ser conjunta. Mas o
processo ganha-ganha é complexo, pois geralmente as empresas padecem do mesmo mal humano,
que é o egocentrismo. Assim, as empresas por vezes perdem grandes oportunidades de negócio, pois,
nessa briga, quem desiste é o cliente, que irá procurar outros fornecedores.
Outro ponto ao qual precisamos estar atentos é que nossos fornecedores podem nos dar mui-
tas informações tanto para saber como está o mercado, quanto para conhecer os produtos. É muito
comum as empresas fornecedoras se proporem a treinar as equipes de vendas de seus parceiros. Isso
é importante para que a equipe de vendas tenha informações importantes para atender os seus clien-
tes.
A troca de informações é importante também para a indústria que irá produzir ou adaptar os
produtos para atender às necessidades de seus clientes. Então a troca das informações é fundamental
para que possamos construir uma boa relação entre os fornecedores e seus clientes. Mais uma vez a
comunicação e a informação são a base de tudo, que é por onde começamos a montar nossa estrutura
de relações duradouras.
Os fornecedores hoje estão na posição intermediária, porque são uma peça importante e de-
vem ter a mesma consciência sobre os clientes. Para as empresas, ele é o fornecedor; para os fornece-
dores, as empresas são clientes. Portanto, a relação é dupla nesse sentido: quando você vende, você
é fornecedor; quando você compra, você é cliente. Assim, o que apresentamos nos pontos anteriores
é válido para este ponto também.
1.6 Concorrente
Por falar em procurar outro fornecedor,

surge a figura do concorrente. Quem são
seus concorrentes? Você os conhece?
Você sabe quais são os seus produtos?
Quais são as suas estratégias?
Muitas empresas olham apenas para si e esquecem o que está a sua volta. O seu concorrente
também não está parado e está buscando espaço no mercado. Se você não atentar para isso, talvez
seja tarde demais, e sua empresa já esteja em dificuldade.
Com o avanço da tecnologia, o acesso a novas empresas está muito fácil. As empresas buscam
novos mercados, e isso aumenta a concorrência.
A fidelização do cliente está cada vez mais difícil de ser alcançada, assim, é importante que o
administrador de vendas conheça os seus concorrentes, saiba o que estão fazendo e, se possível, os
neutralize e faça ofertas superiores à deles. Mas cuidado, muitas vezes não é possível acompanhar o
que os concorrentes estão fazendo, e isso pode custar à sua empresa. É preciso ter conhecimento do
que está acontecendo.
Vejamos um exemplo:
O proprietário de uma empresa, que passava por dificuldades financeiras, decide acabar com o
negócio. Com a decisão de fechar a loja, ele decide abaixar o preço de tudo para diminuir o prejuízo.
O concorrente que não estava bem informado decide aderir à baixa de preços: ele, que não tinha pro-
blemas financeiros, passou a ter, porque vendeu com prejuízo.
O concorrente não conseguiu se recuperar e, após ir à falência, resolveu procurar o proprietário da
outra loja, que já estava falido. O empresário lhe falou que ia fechar o negócio por estar endividado e ainda
o alertou sobre a dificuldade que teve no processo, pois quando o concorrente também decidiu baixar os
preços, o obrigou a baixar mais ainda os dele. Moral da história, os dois proprietários ‘morreram abraçados’.
Cuidado, tenha a sua estratégia definida claramente por dados reais e concretos, saiba o que o
seu concorrente está fazendo e o que ele pretende, assim ficará mais fácil você agir.
A administração de vendas leva em consideração a ação e a participação de mercado de seus

concorrentes, assim, o conhecimento é necessário e quanto mais precisas forem as informações, maio-
res são as possibilidades de acerto.
Existem pontos fundamentais que determinam a relação de mercado, como fatores econô-
micos, mudanças sociais, variáveis legais, enfim. São inúmeros fatores que afetam diretamente ou
indiretamente as empresas, uns com mais intensidade, outros com menos. Esse estudo dos fatores
ambientais também deve ser constante.
Hoje o problema maior é identificar seus concorrentes. Muitas empresas acham que isso é fácil;
o meu concorrente é a empresa que está no mesmo local que eu, vendendo o mesmo produto que
eu, para o mesmo cliente, como a Coca-Cola e a Pepsi. No entanto, existem inúmeros concorrentes
existentes e potenciais de uma empresa. É muito importante a empresa saber que ela pode ser mais
facilmente atingida por novos concorrentes e novas tecnologias do que pelos já existentes.
22 NT Editora
Enxergar apenas os concorrentes existentes e esquecer os potenciais pode resultar no fim de
uma empresa. Veja o caso da Kodak, uma das maiores empresas de filmes fotográficos do mundo.
Como só via a ameaça da Fuji, não percebeu que as máquinas digitais estavam acabando com a reve-
lação de fotos e que o mercado dela estava mudando substancialmente. Esse erro quase matou uma
empresa centenária, mas que corrigiu suas estratégias antes do seu fim.
Em administração de vendas, os gerentes de vendas têm que conhecer muito sobre esse assun-
to, para que não fiquem centrados apenas nos seus concorrentes e se esqueçam da transformação e
das mudanças que estão a sua volta.
Identificar os concorrentes, hoje, parece ser uma tarefa muito fácil, mas não é. Muitas empresas
não perceberam que seus concorrentes mais temíveis estavam na internet.
A falta de uma visão clara de seus concorrentes leva a empresa a observar apenas os concorren-
tes existentes, em vez dos potenciais, e isso pode resultar no fim que falamos acima. Por isso os setores
que mais temem a internet são os intermediários, já que a fabricação de produtos é uma situação na
qual a empresa tem mais dificuldade em ser substituída. Um exemplo claro pode ser a questão da
venda de computadores pessoais. As empresas hoje têm uma forte concorrência da internet, que pos-
sibilita aos clientes fazerem compras de maneira mais confortável, com ofertas variáveis pela internet.
Qual motivo levaria o consumidor a sair de casa para fazer uma pesquisa de mercado, uma vez
que ele pode fazê-la confortavelmente em casa, podendo até mesmo efetuar a compra?
Assim, a internet ganha um grande destaque, muitas vezes invisível, como concorrente das empresas.
Além dos concorrentes “invisíveis”, também temos o crescimento do número de concorrentes

dentro do mesmo setor.
Setor é um grupo de empresas que oferecem produtos ou categorias de produtos similares que
podem substituir uns aos outros. Os setores são classificados de acordo com: o número de empresas
vendedoras; o grau de diferenciação do produto; a presença ou não de barreiras à entrada, à mobili-
dade e à saída; a estrutura de custo; o nível de integração vertical; o grau de globalização.
Uma vez identificados seus principais concorrentes, a empresa deve determinar as característi-
cas, mais especificamente as estratégias, os objetivos, os pontos fortes e fracos e os padrões de reação
de tais concorrentes.
1.7 Planejamento de vendas

Antes de qualquer planejamento de vendas, temos que fazer uma análise geral dos ambientes
da empresa. Existe uma ferramenta em planejamento que pode ser utilizada: a Análise de SWOT, de-
senvolvida por pesquisadores americanos. As iniciais SWOT significam strenghts (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). As duas primeiras análises são feitas
dentro da empresa, as duas últimas são referentes aos ambientes externos.
Essa análise será fundamental para que você defina o tamanho do seu mercado, a sua capaci-
dade de atendê-lo ou não, entre outros pontos.
Vamos falar de cada um desses elementos da análise.
a) Forças – são os pontos fortes da empresa, algo com o qual ela possa se diferenciar dos con-
correntes e algo que seja significativo para o cliente. Veja exemplos.
• Se uma loja no centro de São Paulo oferece aos clientes estacionamento gratuito é porque
tem um espaço grande, mas isso pode ser considerado uma força, pois estacionar em São Paulo é
complicado e caro.
• Se a loja tem custo de produção menor que os correntes e cobra mais barato de seus clientes,
isso é um ponto forte.
b) Fraquezas – algum ponto da empresa que não seja bom ou que seja muito fraco, de forma
que o concorrente faça melhor, por exemplo:
• A empresa é muito boa, mas o serviço de entrega é ruim, os produtos atrasam muito e às
vezes chegam com defeito. Esse, com certeza, é um ponto fraco que comprometerá a imagem da
empresa e suas vendas.
Esses dois pontos da análise ambiental, forças e fraquezas, são análises internas e que podem
ser corrigidas pela empresa. São o que chamamos de variáveis mais facilmente controláveis. No caso
da fraqueza apresentada no exemplo, a empresa pode mudar a entrega, terceirizar ou melhorar a en-
trega própria. Pode explorar também seus pontos fortes.
c) Oportunidades – são pontos que o mercado sinaliza para que a empresa possa aproveitar
e melhorar a sua posição de mercado. Ou seja, uma empresa pode usar seus recursos para obter o
crescimento e a vantagem estratégica. Por exemplo:
• Grandes eventos esportivos como a Copa do Mundo são boas oportunidades para algumas
empresas como restaurantes, motoristas de táxis, entre outros. Com o aumento de visitantes no país,
aumenta o fluxo de clientes desses produtos e serviços, são oportunidades de novos negócios.
d) Ameaças – são pontos que podem comprometer o resultado da empresa e e,

consequentemente, diminuir seus ganhos, podendo até significar o fim da empresa. Por exemplo:
• Uma grande rede de drogarias fará sua expansão para o Distrito Federal e abrirá novas lojas.
Para as drogarias da região, isso será uma grande ameaça, pois é um novo concorrenteque, com a
sua força, poderá desestabilizar desestabilizar e até mesmo tirar do mercado pequenas drogarias da
região.
Já esses dois pontos da análise ambiental, oportunidade e ameaças, são fatores externos à organi-
zação e mais difíceis de serem por ela controlados. A pequena drogaria não pode impedir que a grande
drogaria venha para a região, tampouco tem o controle sobre as oportunidades. São fatores inevitáveis e
que certamente irão surgir.

O significado da sigla SWOT ou FOFA quer dizer:
a) fortalezas, fiasco, oportunidade e análise.
b) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
c) forças, fortalezas, oportunidades e ameaças.

d) fiasco, forças, oportunidades e análise.
24 NT Editora
A análise não é só isso, você deve ter o máximo de informações possível e depois fazer o que
chamamos de cruzamento. As oportunidades em conjunto com os pontos fortes farão com que a
empresa possa aproveitar e atingir seus objetivos. As ameaças em conjunto com os pontos fracos
mostram um grande problema para a empresa.
Com base nesses dados, começamos a construir um planejamento no qual todas as informa-
ções já compiladas podem mostrar, entre outras coisas, qual será a estratégia que a empresa adotará.
É importante conhecer bastante todas as informações para, só depois disso, escolher o caminho a
seguir.
Outros pontos a serem considerados são o potencial de mercado e o potencial de vendas. Com es-
sas informações, somadas a outros pontos, são construídos os objetivos de longo prazo para a empresa.
Depois de feito isso, começa a construção de um planejamento que levará em conta o que a
empresa venderá, para quem venderá, quanto venderá e, inclusive, um cronograma de atividades e
de recursos necessários.
A utilização dos conhecimentos que abordamos no início deste capítulo associado ao que
pretendemos chegar é fundamental para que possamos construir algo baseado nas análises. Não
podemos descartar nenhuma informação para a análise ambiental, tanto a análise interna (forças e
fraquezas) nem a externa (oportunidades e ameaças). A partir dessas análises serão construídas as
estratégias que a organização adotará para atingir o mercado e os seus clientes.
A administração de vendas verificará vários pontos relacionados à análise. Muitas empresas, por
exemplo, vendem mais que a capacidade que têm de produzir – esse é um erro tão grande quanto
vender menos que a previsão de vendas. Por isso, a análise é fundamental para a construção do co-
nhecimento de quanto será vendido, para quem será vendido e como será vendido.
Embora as previsões estejam no campo das incertezas, quanto mais informações houver e
quanto mais precisas forem, mais próximas da realidade vão estar. Em um restaurante, não temos
como saber quantos pratos serão vendidos em uma noite, mas podemos ter uma previsão próxima
da realidade quando analisamos alguns pontos. É assim que uma grande rede de lanchonete faz suas
previsões de venda e antecipa seus pedidos, podendo atender seus clientes em um tempo muito bai-
xo, tendo como característica principal a velocidade no atendimento.
O planejamento de vendas, assim como todo planejamento, não é uma ferramenta muito
utilizada nas empresas, pois geralmente deixam surgir um acontecimento para depois reagir. Essa
reação às vezes é rápida e pode até não comprometer a empresa, mas se ela for lenta, a empresa po-
derá perder seus clientes e não se recuperar a tempo.
Feitas todas as análises necessárias, é a hora da tomada de decisão para a escolha da estratégia.
Essa escolha levará em conta vários pontos, dentre eles os valores e a missão da empresa, as caracte-
rísticas dos produtos e a expectativa de lucro, entre outros pontos.
Para fazer dinheiro, uma empresa de grife pode optar por fazer uma liquidação, mas se ela
abaixar demais seus preços, estará desvalorizando os produtos a ponto de as pessoas não desejarem
mais comprá-los.
O planejamento da empresa e a escolha de uma estratégia estão diretamente relacionados para

que seja possível implementar o plano. Todos esses pontos estão ligados ao planejamento, no qual
estão envolvidos a disponibilidade de recursos da organização, os recursos materiais e os recursos
humanos.

Empresas do varejo têm tido uma preocupação maior com o planejamento. No final do ano, ge-
ralmente em agosto ou setembro, já existe uma preocupação com as vendas de natal. A partir outubro
as empresas já iniciam as suas contratações de recursos extras que, no caso, são recursos humanos.
Essa é uma forma de planejar ações. Por meio de análises, as empresas projetam vendas e e, assim,
projetam necessidades de aumento de seus quadros de funcionários e depois preparam essas ações.
Isso tem feito com que muitas delas obtenham o sucesso.
O planejamento na administração de vendas é função do gerente de vendas, que consiste em

decidir com antecipação o que deve ser feito por meio de uma análise das situações internas e exter-
nas. Em seguida, o gerente de vendas faz uma previsão do que pode acontecer, preparando-se para
atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados.
26 NT Editora
Etapas do planejamento de vendas
O planejamento de vendas pode ser dividido em etapas. Dessa forma, você, como administra-
dor de vendas, pode fazer sempre uma avaliação de cada uma delas e empregá-las em seu trabalho
como um modelo. Estas etapas que vamos apresentar agora são um guia que deve ser adaptado a
diversas situações, não são uma fórmula única e mágica, mas um modelo bem instrutivo.
a) Primeira etapa: compilação dos dados – é a fase de análise da situação ambiental por meio
da compilação e do armazenamento dos dados. Nessa fase o sistema de informações da empresa é
muito utilizado como uma boa ajuda de recursos de informática, tanto para a pesquisa, quanto para o
armazenamento das informações.
b) Segunda etapa: comparação entre os dados coletados e a realidade da empresa – é a fase

de comparação entre as informações coletadas sobre o ambiente externo e os recursos ambientais
internos, ou seja, o que o mercado demanda e o que eu posso produzir, visando a atender ao mer-
cado e a chegar a um crescimento da empresa. Nesse ponto, será utilizada a ferramenta de SWOT,
que vimos anteriormente.
c) Terceira etapa: formulação das possibilidades – a partir de opiniões, julgamentos, dados

estatísticos e projeções de empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previsão de vendas e,
em consequência disso, surge também um orçamento de vendas. Essa fase ainda consiste em previ-
sões, então quanto melhores forem as informações, melhores serão as previsões.
d) Quarta etapa: estipulando objetivos e metas – baseada nas informações e na análise do

que poderá ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas ou o que espera al-
cançar em determinado período. Surgem, então, os objetivos e as metas, que devem ser reais, como
veremos ainda neste curso.
e) Quinta etapa: determinação da ação – serão determinadas as ações que atingirão as vendas
diretamente. Nessa fase, deve-se saber a quem vender, o que vender e qual será o método de vendas
mais apropriado. Começa a ser definida aqui a estratégia de venda.
f) Sexta etapa: preparação do cronograma de vendas – aqui são colocados todos os aspectos
operacionais e quantificados para a execução do programa de venda. Deve-se estabelecer metas
de vendas, frequência de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes. É a parte da pro-
gramação da ação.
Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira.
1. Determinação da ação ( ) Serão determinadas as ações que

atingirão as vendas diretamente. Nes-
2. Compilação dos dados
sa fase, deve-se saber a quem vender,
3. Formulação das possibilidades o que vender e qual será o método de
vendas mais apropriado.
( ) É a fase de análise da situação am-
biental por meio da compilação e do ar-
mazenamento dos dados.
( ) A partir de opiniões, julgamentos,
dados estatísticos, projeções de em-
presas especializadas, a empresa pode
fazer a sua previsão de vendas e, em
consequência disso, surge também
um orçamento de vendas.
1.8 Estratégias de vendas

Algumas empresas são reconhecidas como líderes, geralmente por terem maior participação
de mercado. Assim, o líder leva outras empresas a mudar os produtos, a mudar seus preços, a melhorar
a sua distribuição. Seja qual for o caso, o líder inspira outras empresas no sentido de que elas buscam
tomar uma parte desse mercado. A estratégia é como fazer para atingir os objetivos da organização.
Existe mais de uma forma de se fazer isso. Vejamos quais as estratégias mais comuns.
1.8.1 Estratégia de preço

É talvez a estratégia mais utilizada, principalmente por empresas que têm pouca diferença de
seus concorrentes, como os supermercados, por exemplo. Normalmente a briga é apenas por quem
vende o produto mais barato. Como os hipermercados vendem geralmente os mesmos produtos, as
mesmas marcas, não há como diferenciar o produto, então, a única forma encontrada é de mostrar
ao cliente que a vantagem é econômica. Não dá para dizer que essas empresas tenham uma grande
diferença de seus concorrentes diretos. Observe que a disposição dos produtos é geralmente igual,
28 NT Editora
a briga então passa a ser por um modo de fazer com que o cliente tenha uma percepção de que está
tendo uma vantagem na sua compra. Nesses casos, isso geralmente se dá pelo fato de ele economizar.
A estratégia de preço geralmente é a mais utilizada pelas empresas que não pesquisam tanto
o mercado e os clientes, porque é mais fácil entender que o cliente deseja uma vantagem econômica.
Em mais um caso verídico, uma empresa de telefonia móvel celular se depara com um cliente que
comprou um serviço de acesso à internet, com tecnologia 3G e velocidade de até 1 mega. Nesse caso,
o cliente não conseguia a conexão com a velocidade pretendida e ligou para fazer uma reclamação
à operadora, que prontamente lhe ofereceu um desconto para não perder o cliente. A empresa fez
isso porque a maneira mais fácil de agradar um cliente é dar uma vantagem financeira, mas isso nem
sempre é verdade. O cliente continuou insatisfeito, porque não queria o desconto, mas o serviço pro-
metido. Então, antes de mais nada, veja que a estratégia também está envolvida diretamente com a
necessidade do cliente, está envolvida em como atender às suas necessidades para, se possível, sur-
preendê-lo positivamente. O diferencial por preço pode ser utilizado quando se percebe que é assim
que o cliente será atingido.
Mas as empresas devem tomar cuidado com a estratégia de preço, porque ela diminui a lucrativi-
dade das operações. Se a empresa não estiver preparada para isso, pode ter prejuízos enormes e vender
até abaixo do que comprou e, mesmo assim, não ter sucesso. Já comentamos sobre isso anteriormente.
Outra denominação para essa estratégia de preço é a da liderança por custo total. Ela foi mui-
to utilizada nos anos 70, devido à popularização do conceito de curva de experiência, que consiste em
atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais
orientadas para esse objetivo básico. A liderança de custo exige a construção agressiva de instalações
em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de redução de custo pela experiência, um controle
rígido de custos e das despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos clientes
e a minimização do custo em áreas como produto e desenvolvimento, assistência, força de vendas,
publicidade, etc. Intensa atenção administrativa ao controle de custos é necessária para atingir essas
metas. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora
a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.
Vimos que a estratégia de preço tem outra denominação, você se lembra qual é?
Marque a alternativa que considerar correta.
( ) Liderança por queima de estoque.
( ) Liderança por preço baixo.
( ) Liderança por custo total.
Um exemplo claro dessa estratégia foi adotada pela GOL Linhas Aéreas, que, ao se lançar no
mercado, buscou liderança pelo baixo custo, vendendo passagens de avião mais baratas que os seus
concorrentes, tentando atingir seu público.
A Gol trabalhou em escalas de volume, vendendo muitas passagens e com corte nos custos,
no qual o primeiro ponto a ser adotado foi o corte de refeições a bordo. Essa economia, associada a
outras, como facilidade nos processos de emissão e de compra de passagens, fez com que ela pudesse
atingir seus objetivos.
Comprando também aeronaves sempre do mesmo fornecedor e do mesmo modelo, dimi-
nuiu outro custo: o da manutenção e o da compra de aviões e de peças. Tudo foi planejado para
que ela pudesse ter uma boa redução de custos e, consequentemente, oferecesse um produto mais
barato aos seus clientes.
Uma estratégia de liderança de custo pode, às vezes, revolucionar uma indústria em que as ba-
ses históricas da concorrência tenham sido diferentes e os concorrentes estejam mal prepa-
rados, quer economicamente quer quanto à percepção, para dar os passos necessários para
minimização dos custos.
1.8.2 Estratégia de diferenciação

Essa estratégia diz respeito a ter um produto exclusivo ou um tipo de serviço extra que o dife-
rencia de seus concorrentes. Por exemplo, um restaurante de fondue, em Gramado, na serra gaúcha, é
um restaurante comum e existem outros iguais, mas um determinado restaurante ofereceu gratuita-
mente aos seus clientes o serviço de motorista. Ele vai te buscar e te levar no hotel sem nenhum custo
adicional. O restaurante está se diferenciando de seus concorrentes, e essa diferenciação é fundamen-
tal para que se aumente o valor do produto percebido pelo cliente, conforme estudamos ainda neste
capítulo. O serviço praticado pelo restaurante poderia ser cobrado, mas o proprietário acredita que, se
fosse, não aumentaria o valor que o cliente tem do produto dele. Portanto, ele não cobra o serviço, e
o grande número de clientes que ele tem faz com que os custos desse serviço sejam diluídos em seu
lucro.
A diferenciação também está relacionada com a necessidade do cliente e sua permanente bus- Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.
ca por um maior valor do produto, a sensação de ganho. A diferenciação é um fator que, quando bem
utilizado, gera uma maior fidelização dos clientes. Normalmente as pessoas, quando gostam muito do
produto, vão atrás deles.
Ao contrário da estratégia de preço, a estratégia de diferenciação não é fácil de ser atingida,

porque exige uma boa percepção do mercado e de seus clientes, uma especialização e uma habi-
lidade para desenvolver o produto. A escolha do cliente pelo produto diferenciado é um fator que
facilmente ele irá apontar quando perguntado, ou seja, o cliente determina que sua escolha foi por
determinado diferencial daquela empresa.
A diferenciação produz margens mais altas, com as quais é possível lidar com o poder dos
fornecedores, e claramente ameniza o poder dos compradores, porque faltam alternativas com-
paráveis, menos sensíveis aos preços. Ela aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma
30 NT Editora
posição de baixo custo, mas isso não permite que a empresa ignore os custos, mas eles não são o
alvo estratégico primário.
Uma sorveteria de Brasília vende uma bola de sorvete a R$ 11,00, e seus concorrentes vendem
a R$ 2,00. Mas o produto dela é diferenciado: o chocolate vem de São Tomé e Príncipe, seu pistache
vem da Itália, então, o produto é diferenciado, e seus clientes pagam por isso.
1.8.3 Estratégia de enfoque

A última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da
linha de produtos ou um mercado geográfico. Como a diferenciação, o enfoque pode assumir diver-
sas formas. Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus
objetivos na totalização da empresa, toda a estratégia de enfoque visa a atingir muito bem o alvo
determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na
premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficien-
temente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a
empresa atinge a diferenciação, por satisfazer melhor as necessidades de seu particular, por ter custos
mais baixos na obtenção desse alvo ou os dois casos. Mesmo que a estratégia de enfoque não atinja
baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, ela realmente atinge uma
ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico.
A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter poten-
cialmente retornos acima da média para sua empresa. O enfoque desenvolvido significa que a empre-
sa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação ou ambas.
Você sabe o que significa enfoque de desenvolvimento?
( ) Significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico,
alta diferenciação ou ambas.
( ) Significa apenas ter uma posição de baixo custo e jamais ter alta diferenciação e
nunca, em hipótese alguma, os dois.
A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações

na parcela total de mercado que pode ser atingida.
Um exemplo de estratégia de enfoque são empresas que tra-

balham apenas um segmento do mercado, como uma loja especia-
lizada em produtos para diabetes, que atinge um público específi-
co. Essa loja tem o enfoque em trabalhar especificamente com um
determinado público e abre mão de outros produtos e clientes.
As três estratégias acima são consideradas estratégias gené-

ricas. Outras estratégias que vamos ver a seguir são estratégias mais
específicas, e também não serão as únicas possíveis.
A escolha de uma estratégia é função do administrador de vendas que deverá posicionar a sua
equipe para isso. Uma vez escolhida a estratégia, ela fará parte da política da empresa.
Lembre-se de que a escolha da estratégia vai

depender do que a empresa pretende e de suas
características, além da sua visão e da sua missão.
Seja qual for a estratégia, todas elas têm riscos.
A estratégia de liderança do custo total tem alguns riscos como:

• mudança de tecnologia que venha anular o investimento ou o aprendizado anterior;
• aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem no mesmo setor ou por seguido-
res, por meio de imitações ou da capacidade de investir em instalações mais modernas;
• incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da
atenção colocada no custo.
Já a estratégia de diferenciação tem como principais riscos:

• o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada, tornan-
do muito grande esse diferencial; a empresa não consegue manter a fidelidade do cliente;
• a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isso pode ocor-
rer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
• a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria
amadurece.
Por fim, na estratégia por enfoque, os principais riscos são:

• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas
que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de aten-
der a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;
• as diferenças nos produtos ou nos serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado
como um todo se reduzem;
• os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empre-
sa com estratégia de enfoque.
32 NT Editora
Que tal testar nossos conhecimentos?
Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira.
1. Estratégias de liderança do custo total ( ) Mudança de tecnologia que

venha a anular o investimento ou o
2. Estratégias de diferenciação
aprendizado anterior.
3. Estratégias de enfoque
( ) As diferenças nos produtos ou
nos serviços pretendidos entre o alvo
estratégico e o mercado como um
todo se reduzem.
( ) A imitação reduz a diferenciação
percebida, uma ocorrência comum
quando a indústria amadurece.
1.8.4 Estratégia de expansão de mercado

As empresas ganham mais quando expandem seus mercados,
buscando novos consumidores ou novos usos para os seus produtos. As-
sim, podem expandir as suas vendas. As empresas geralmente
abrem filiais com esse objetivo de estarem mais próximos de
seus clientes ou de clientes novos. Houve uma grande onda
de hipermercados no Brasil nos anos 80, eram lojas que esta-
vam em lugares distantes, com grandes espaços físicos e varie-
dade. Hoje há uma modificação nesse sentido, os mesmos hiper-
mercados agora estão buscando ter também lojas menores, mais
próximas de sua clientela, abrangendo um número maior de clien-
tes e expandindo seu mercado.
A estratégia de expansão de mercado também pode ser o lança-

mento de um produto novo que, na verdade, é uma variação do produto
principal ou que esteja dentro do mesmo segmento. A Coca-Cola lançou a
Coca Zero, uma expansão de linha; outro ponto foi quando a Coca Cola lançou a linha de sucos, água
e outras bebidas, aproveitando de sua logística e de seus contatos com os clientes para expandir a sua
linha de produtos e seu espaço no mercado.
1.8.5 Estratégia de defesa de participação de mercado

Ao mesmo tempo em que tenta expandir o mercado total, a empresa líder deve defender os
negócios já existentes. A dinâmica é natural no mercado, e o ataque advém de concorrentes. Não há
uma estabilidade. A estratégia de defesa possui alguns pontos, são eles:
• defesa de posição: essa abordagem implica a construção de um poder de marca superior,

que a torne praticamente invencível;
• defesa de flanco: a líder de mercado também deve erguer postos para proteger uma frente
vulnerável ou que possivelmente sirva como base de inovação para um contra-ataque;
Flanco: • defesa antecipada: uma manobra mais agressiva é atacar antes de o concorrente começar
flanco é uma
palavra tam-
sua ofensiva, o que pode ser feito de diversas maneiras. A empresa pode atingir um concorrente aqui,
bém usada outro ali, e causar um desequilíbrio geral;
em manobra
tática militar, • defesa contraofensiva: quando atacadas, a maioria das líderes de mercado reage com um
que visa a
contra-ataque. Um contra-ataque eficaz é invadir o principal mercado do atacante, de modo que ele
contornar
as alas das tenha de defender o território;
posições
inimigas, • defesa móvel: na defesa móvel, a líder estende seu domínio para novos territórios que pos-
atacando sam servir como futuros centros de defesa e ataque, por meio da ampliação e da diversificação do
seus flancos
mercado. Com a ampliação do mercado, a empresa muda seu enfoque do produto que fabrica para a
(lados) ou
sua re- necessidade genérica subjacente;
taguarda.
Em Market- • defesa por retração: as grandes empresas muitas vezes reconhecem que já não podem mais
ing significa defender todo o seu território. Nesse caso, o melhor parece ser a retratação planejada (também cha-
não permitir
mada de retirada estratégica), que consiste em desistir de territórios vulneráveis e realocar recursos
a per-
manência em territórios mais fortes. Essa estratégia consolida a força competitiva no mercado e concentra-se em
de vulner- posições essenciais.
abilidades
que possam A estratégia é uma forma de se chegar a algum objetivo. Assim, o planejamento determina os
ser atacadas objetivos e as formas de se chegar a esse objetivo, por meio de uma estratégia previamente traçada.
pela concor- Por isso, é importante chegar a essa visão.
rência.
Neste capítulo tivemos a base do conhecimento. É importante pensar que os conceitos apre-
sentados estão ligados ao conhecimento geral que um administrador de vendas deve ter para que
possa entender bem o assunto.
Depois é preciso conhecer o planejamento, que começa pela análise ambiental e depois a es-
colha da estratégia.
Dessa forma, importante conhecer toda essa estrutura, uma sequência que envolve todos os
pontos ligados à administração de vendas. No próximo capítulo, serão abordados pontos muito im-
portantes: a gestão de pessoas, as equipes de vendas e seus vendedores. Não há nada que possamos

fazer sem pessoas, assim, é importante que o administrador de vendas tenha esse conhecimento.
34 NT Editora
A administração de vendas deve
ter um grande conhecimento
sobre o mercado. Mais à frente
vamos mostrar como construir as
metas de uma organização e das
equipes, fazendo uma simulação
prática. Mas, para isso, os concei-
tos aqui abordados serão a base.
Exercícios
Questão 1 – Basicamente as vendas dependem de quê?
a) Unicamente da vontade da empresa em vender.
b) De uma estratégia de marketing bem elaborada.
c) De um preço baixo.
d) De uma demanda.
Questão 2 – Quais são as principais funções da administração de vendas?

a) Fazer a contratação de vendedores.
b) Acompanhar os dados financeiros da empresa.
c) Fazer o controle das vendas.

d) Fazer o planejamento, a direção e o controle da venda pessoal.
Questão 3 – Começamos falando do mercado, o que é preciso conhecer sobre o mercado?

a) Conhecer bem o mercado é conhecer seus produtos, fornecedores, comprado-
res, concorrentes.
b) Mercado é o local onde os consumidores compram suas mercadorias.
c) A história das empresas e de suas vendas.
d) Mercados são áreas geográficas definidas para a exposição e a venda dos produtos.
Questão 4 – Qual o principal motivo para que os vendedores conheçam os produtos?
a) Para demonstrar e vender o produto certo para o cliente, de acordo com as necessi-
dades deste.
b) Para poder mostrar apenas os pontos positivos.
c) Para esconder os defeitos do produto.
d) Para verificar os pontos em que ele é melhor do que o concorrente.
Questão 5 – O que é valor percebido pelo consumidor?

a) É o valor total para o consumidor, é o valor monetário percebido.
b) É o valor cobrado do cliente sobre o produto vendido.
c) É a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e
custos de uma oferta e as alternativas percebidas.
d) É o valor pago pelo cliente pelo produto vendido.
Questão 6 – Em relação ao planejamento, foi apresentada uma forma de análise que

tem quatro pontos. Quais são esses pontos?
a) Pontos fracos, pontos fortes, virtudes e riscos.
b) Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
c) Pontos fortes, pontos de risco, pontos fracos, pontos de fortaleza.
d) Riscos, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
Questão 7 – A respeito das análises de ambientes, podemos afirmar que:

a) os pontos fortes e fracos são fatores internos da empresa.
b) os pontos fortes e fracos são fatores relativos ao fator externo da empresa e podem

ser facilmente controlados por ela.
c) as oportunidades e as ameaças podem ser facilmente controladas porque são fatores
internos da empresa.
d) os pontos fortes e as oportunidades são fatores externos da empresa, enquanto as
ameaças e os pontos fracos são fatores internos.
Questão 8 – A primeira etapa do planejamento de vendas está relacionada com qual item?
a) Com a análise ambiental, por meio da coleta e da armazenagem de informações.
b) Com a comparação dos dados coletados.
c) Com a formulação de possibilidades baseada em informações e julgamentos.
d) Com a determinação da ação a ser utilizada.
36 NT Editora
Questão 9 – Quais são as três estratégias consideradas genéricas?
a) Estratégia de expansão, estratégia de comunicação e estratégia de participação.
b) Estratégia de diferenciação, estratégia de defesa e estratégia de avanço.
c) Estratégica de comunicação, estratégia de preço e estratégia de expansão.
d) Estratégia de preço, estratégia de diferenciação e estratégia de enfoque.
Questão 10 – Das três estratégias genéricas, a estratégia de preço tem uma característi-
ca própria, qual é essa característica?
a) Mostrar o quanto o seu produto pode ser melhor que o produto do concorrente.
b) Mostrar que a melhor forma de se ter um ganho é se concentrar em um tipo de
clientela.
c) As empresas ganham mais quando expandem seus mercados, buscando novos con-
sumidores ou buscando novos usos para os seus produtos.
d) Mostrar ao cliente que a única forma encontrada de vantagem é a econômica.

Apostila NT - Administração de Vendas

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila NT - Administração de Vendas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Autor

Iran Barros Nunes

Design Instrucional Projeto Gráfico

Editoração Eletrônica Ilustração

NT Editora, uma empresa do Grupo NT

Nunes, Iran Barros.

Copyright © 2014 por NT Editora

1 CONCEITOS BÁSICOS E PLANEJAMENTO DE VENDAS��������������������������������� 7

2 ESTIPULANDO METAS E ALCANÇANDO OBJETIVOS��������������������������������� 38

3 FORMANDO E GERENCIANDO EQUIPES������������������������������������������������������ 50

4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E QUALIDADE DE

Este curso visa a proporcionar aos

Sendo assim, podemos dizer que tudo que temos de consumo

O problema começa com a seleção de profissionais da área de vendas:

O planejamento de vendas não é complicado, mas, como todo planejamento, é trabalhoso

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

Conhecimento → Informação → Planejamento → Venda

quadro a seguir, damos as características gerais desses compostos.

O administrador de vendas antes era um mero “fechador de pedidos”, isso em um mercado

São características de um bom administrador de vendas:

• saber realizar previsões de vendas;

• ser um analista de mercado;

• ser um planejador estratégico;

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

• saber gerenciar oportunidades;

• saber analisar custos e lucros;

• administrar o orçamento de vendas;

• saber negociar, lidar com equipes e situações;

• ser um bom comunicador;

• dominar ferramentas eletrônicas.

Vamos estudar os principais elementos que compõem a área de conhecimento do administra-

Qual é o seu mercado? Você co-

A pergunta que surge é: a lanchonete é concorrente do restaurante?

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

Baseadas no sistema de informação, as empresas irão fazer os seus planejamentos e também

O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o

Vamos a um exemplo prático.

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

Os produtos que nós vendemos têm uma característica básica e

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

Vejamos um exemplo. Eu não sou especialista em informática, utilizo o computador como um

sumidor é o valor monetário percebido de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psi-

insatisfação – valor total – custo total – satisfação total – desempenho

O para o consumidor é o valor monetário percebido de um conjunto

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

Muitos veem os seus fornecedores como adversários, mas os

Por falar em procurar outro fornecedor,

Quais são as suas estratégias?

A administração de vendas leva em consideração a ação e a participação de mercado de seus

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

Além dos concorrentes “invisíveis”, também temos o crescimento do número de concorrentes

1.7 Planejamento de vendas

Vamos falar de cada um desses elementos da análise.

d) Ameaças – são pontos que podem comprometer o resultado da empresa e e,

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

c) forças, fortalezas, oportunidades e ameaças.

O planejamento da empresa e a escolha de uma estratégia estão diretamente relacionados para

Reprodução proibida. Copyright © NT Editora. Todos os direitos reservados.

O planejamento na administração de vendas é função do gerente de vendas, que consiste em

b) Segunda etapa: comparação entre os dados coletados e a realidade da empresa – é a fase

c) Terceira etapa: formulação das possibilidades – a partir de opiniões, julgamentos, dados

d) Quarta etapa: estipulando objetivos e metas – baseada nas informações e na análise do

1. Determinação da ação ( ) Serão determinadas as ações que

1 CONCEITOS BÁSICOS E PLANEJAMENTO DE VENDAS�� 7

2 ESTIPULANDO METAS E ALCANÇANDO OBJETIVOS�� 38

3 FORMANDO E GERENCIANDO EQUIPES�� 50