Parte I

Item A: Exemplo de plano estratégico de uma organização

Plano estratégico: Petrobrás

Tem como visão norteadora "Investimos sempre com responsabilidade"

Visão, propósito, valores e direcionadores estratégicos:

Visão: Ser a melhor empresa diversificada e integrada de energia na geração de valor,
construindo um mundo mais sustentável, conciliando o foco em óleo e gás com a diversificação
em negócios de baixo carbono, sustentabilidade, segurança, respeito ao meio ambiente e
atenção total às pessoas.

Propósito: Prover energia que assegure prosperidade de forma ética, justa, segura e competitiva.
Valores:
1). Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente
2). Ética e transparência
3). Superação e confiança.
4). Foco em resultados.

Direcionadores estratégicos:
1). Atenção às pessoas
2). Adequação e aprimoramento do parque atual de refino
3). Foco em ativos rentáveis e descarbonização de E&P
4). Transição de energia justa
5). Atuação internacional por meio de parcerias tecnológicas e operacionais

Estratégias de negócios:
1). Exploração e produção: Maximizar o valor do portfólio com foco em ativos rentáveis,
repor as reservas de petróleo e gás, inclusive com a exploração de novas fronteiras, aumentar a
oferta de gás natural e promover a descarbonização das operações.
2). Refino, Transporte e Comercialização: Atuar de forma competitiva e segura,
maximizar a captura de valor pela adequação e aprimoramento do nosso parque industrial e
cada cadeia de abastecimento e logística, buscar a autossuficiência em derivados, com
integração vertical, processos mais eficientes, aprimoramento de produtos existentes e
desenvolvimento de novos produtos em direção a um mercado de baixo carbono.
3). Gás e Energia Renováveis: Atuar de forma competitiva e integrada na operação e
comercialização de gás e energia, otimizando o portfólio e atuando na inserção de fontes
renováveis.
4). Sustentabilidade: Atuar em negócios de baixo carbono, diversificando o portfólio de
forma rentável e promovendo a perenização da Petrobras. Atuar nos nossos negócios de forma
íntegra e sustentável com segurança, buscando emissões decrescentes, promovendo a
diversidade e o desenvolvimento social, contribuindo para uma transição energética justa e para
a formação de especialistas em sustentabilidade. Inovar para gerar valor para o negócio,
suportando a excelência operacional e viabilizando soluções em novas energias e
descarbonização.
O Plano estratégico atual, que abrange o período entre 2024 e 2028, contemplam as seguintes
áreas para manutenção em zero fatalidades e vazamentos:
1). Índice de atendimento às metas de gases de efeito estufa.
2). Volume vazado
3). Valor econômico adicionado
4). Taxa de acidentes registráveis

O plano de metas definido entre 2023 e 2027 continua válido, continua sendo:
1). Redução no efeito estufa e zero vazamento
2). Crescimento consciente
3). Zero fatalidades

Item B: Organograma de uma organização

Estrutura Organizacional da Petrobrás e seu Organograma

A estrutura organizacional da Petrobrás é dividida em grupos e subgrupos. A organização é

composta pela Área da Presidência, Área Financeira e de Relacionamento com Investidores,
Área de Governança e Conformidade, Área de Assuntos Corporativos, e por cinco Áreas de
Negócio: de Engenharia, Tecnologia e Inovação, de Exploração e Produção, de Processos
Industriais e Produtos, de Transição Energética e Sustentabilidade e de Logística,
Comercialização e Mercados.

As Áreas da Companhia podem estruturar-se por meio de Unidades de Negócios no Brasil ou

por meio de empresas, alinhadas aos direcionadores estratégicos da Companhia a fim de
desenvolver a operação de suas atividades, sendo necessário que essas empresas adotem
modelos de organização alinhados às políticas da Petrobrás.

A estrutura organizacional da Petrobrás é classificada em:

● Estrutura Geral: é constituída pelas unidades organizacionais e pelas responsabilidades

dos seus líderes, que estão diretamente ligados aos membros da Diretoria Executiva e
do Conselho de Administração, conforme indicado no PBO, excluindo-se as
 responsabilidades do Gerente de Suporte à Tomada de Decisão.

● Estrutura Básica: é constituída pelas unidades da organização e pelas funções de

gestão que estão diretamente ligadas à estrutura global ou ao Gerente Geral da Unidade
de Negócios.

● Estrutura Complementar: é constituída pelas divisões da organização e pelas

responsabilidades de gestão associadas, seja de forma direta ou indireta, à estrutura
fundamental.

O número de níveis estruturais é limitado a quatro, considerando como 1° nível o Presidente,

Diretores Executivos e Conselho de Administração, e 2° nível as estruturas diretamente ligadas
aos mesmos.

O quinto nível estrutural só é aplicável de acordo com o seguinte escopo:

Nas Áreas de Negócio, quando há a necessidade de atendimento em unidades geograficamente

dispersas, exigindo a divisão em funções que representem esse atendimento local ou a um
conjunto de regiões atendidas, ou quando a condução de projetos de engenharia, operação e
manutenção de instalações industriais é realizada. Atividades de orientação, normatização ou
gestão de projetos de investimento estão excluídas.

Em outras áreas, quando a prestação de serviços operacionais ocorre para mais de uma Área
da Companhia, com ou sem dispersão geográfica, e é necessária a divisão em funções que
representem esse atendimento às Áreas ou às regiões atendidas. Atividades de avaliação,
controle, orientação, normatização ou apoio à Alta administração estão excluídas.

Em caráter de exceção, pode haver um sexto nível nas estruturas de pré-operação e operação
das unidades de produção, nas atividades de exploração e produção (gerente de Plataforma).

A estrutura organizacional suporta a operação e a gestão da empresa ao definir

responsabilidades, garantir conformidade com a legislação, gerenciar riscos, facilitar a
comunicação e promover a responsabilidade social e ambiental. Para haver tal sinergia é
necessário:

● Organizar diferentes áreas e unidades, estabelecendo de forma clara as

responsabilidades de cada setor, dessa forma, mantendo o foco nas atividades
específicas.

● Assegurar o cumprimento da legislação e normas, com ênfase na Lei 13.303/16 e no

regulamento do nível 2 da B3.

● Identificar e gerenciar riscos, de forma a tomar medidas para mitigá-los de forma rápida,
eficaz e menos custosa possível.

● Orientar e avaliar atividades de comunicação empresarial e gerenciamento de marcas,

ajudando na comunicação em geral e alimentando uma boa reputação.
 ● Orientar e avaliar atividades relacionadas ao meio social e ambiental, desenvolvendo e
executando projetos sociais e ambientais de modo a trazer benefícios aos seus
colaboradores.

Item C: Dados sobre uma liderança empresarial brasileira

Pedro Parente é um dos líderes empresariais mais influentes do Brasil, conhecido
principalmente por sua gestão na Petrobras. Ele nasceu em 1953 e possui uma sólida formação
acadêmica, tendo se graduado em Engenharia Civil pela Universidade de Brasília e obtido um
mestrado em Economia pela Universidade de Chicago, uma das instituições mais prestigiadas
no campo da economia.
Antes de assumir a presidência da Petrobras, Pedro Parente acumulou uma vasta
experiência em cargos de liderança em diversas empresas e instituições, incluindo o Banco
Central do Brasil, onde atuou como Diretor de Política Econômica, e a Bunge (2010-2014), onde
ocupou a posição de CEO.
A liderança de Pedro Parente na Petrobras foi marcada por uma série de reformas e
medidas que tiveram um impacto significativo na empresa e na economia brasileira:
● Parente assumiu a presidência da Petrobras em 2016, em meio a um cenário de crise
financeira e corrupção na empresa. Ele implementou uma série de medidas de
austeridade, incluindo a redução de custos operacionais e a venda de ativos não
essenciais. Isso ajudou a empresa a recuperar sua saúde financeira.
● Uma das contribuições mais notáveis de Parente foi a mudança na política de preços
dos combustíveis, adotando a paridade internacional de preços. Isso trouxe maior
transparência aos preços dos combustíveis no Brasil, alinhando-os com as flutuações do
mercado internacional.
● Pedro Parente liderou a Petrobras em um momento crítico, quando a empresa
enfrentava desafios legais, financeiros e de imagem. Sua liderança foi crucial para
enfrentar esses desafios e restaurar a confiança dos investidores e do público na
empresa.
Mesmo assim, Parente é uma figura extremamente controversa, tanto no campo da
política quanto na de gestor. Durante seu período de liderança na Petrobrás presenciou o
vazamento da Bacia de Guanabara, dos Rios de Birigui e Iguaçu, que resultou em uma multa
bilionária para a empresa, assim como o afundamento da maior plataforma petrolífera na época.
Além disso, Parente possui um histórico numeroso de participações privadas em empresas
atreladas à escandalosos esquemas de corrupção.
O estilo de liderança de Pedro Parente é caracterizado por sua abordagem pragmática,
foco em resultados e transparência. Ele é conhecido por tomar decisões difíceis e impopulares
quando necessário, visando o bem a longo prazo da empresa. Sua formação acadêmica sólida
em economia também influenciou sua abordagem orientada para dados e análises. No entanto,
seu estilo de liderança também enfrentou críticas, especialmente em relação aos aumentos
frequentes nos preços dos combustíveis, que geraram protestos em todo o Brasil.

Item D: Exemplo de sistema integrado de gestão implantado em

uma organização
Empresa Petrobrás - Implementação do SIG (ISO 9001, ISO 14001,
ISO 45001)

A Empresa Petrobrás é uma sociedade anônima de capital aberto, que atua de forma integrada
e especializada na indústria de óleo, gás natural e energia. São reconhecidos mundialmente
pela tecnologia de exploração e produção de petróleo e gás natural em águas ultraprofundas.
Sendo assim, decidiram implementar um Sistema Integrado de Gestão (SIG) abrangendo as
normas ISO 9001 (qualidade), ISO 14001 (gestão ambiental) e ISO 45001 (saúde e segurança
no trabalho).

Descrição do Sistema Integrado de Gestão:

ISO 9001 (Qualidade): A empresa estabeleceu procedimentos para garantir a qualidade dos
produtos desde o processo de fabricação até a entrega ao cliente, com ênfase na satisfação do
cliente e melhoria contínua.

ISO 14001 (Gestão Ambiental): Foram adotadas práticas para reduzir o impacto ambiental das
operações, incluindo a gestão de resíduos, o uso eficiente de recursos e a conformidade com as
regulamentações ambientais.

ISO 45001 (Saúde e Segurança no Trabalho): A empresa implementou medidas para garantir
a segurança e o bem-estar dos colaboradores, identificando e controlando os riscos de saúde e
segurança no ambiente de trabalho.

Benefícios do SIG:

Integração de Processos: O SIG permitiu integrar os diferentes aspectos da gestão (qualidade,

meio ambiente e saúde e segurança) em um sistema único, facilitando o gerenciamento eficaz e
a tomada de decisões baseadas em dados.

Eficiência Operacional: A empresa melhorou a eficiência operacional otimizando os processos

e reduzindo a duplicação de esforços em relação às normas individuais.

Satisfação do Cliente: A abordagem centrada no cliente levou a uma maior satisfação dos
clientes, com produtos de alta qualidade entregues de acordo com suas expectativas.

Redução de Custos: A otimização dos processos e a redução de falhas resultaram em

economias operacionais significativas.

Resultados Alcançados:

Certificação bem-sucedida: A Petrobrás obteve certificação nas três normas ISO

mencionadas, demonstrando seu compromisso com a excelência na qualidade, gestão
ambiental e segurança ocupacional.
Redução de incidentes: Houve uma significativa redução no número de incidentes
relacionados à saúde e segurança no trabalho, melhorando o ambiente de trabalho e a
segurança dos colaboradores.

Melhoria Contínua: A empresa incorporou um ciclo de melhoria contínua (PDCA - Planejar,

Fazer, Verificar, Agir) em seus processos, garantindo que a evolução e aprimoramento sejam
contínuos.

Contribuição para a melhoria dos processos e qualidade:

O SIG contribuiu para a melhoria dos processos e da qualidade ao promover uma abordagem
sistêmica e integrada à gestão da organização. Ao consolidar os requisitos das normas ISO
9001, ISO 14001 e ISO 45001 em um único sistema, a Empresa Petrobrás conseguiu identificar
sinergias e oportunidades de otimização. A padronização dos processos, a ênfase na prevenção
de problemas e a melhoria contínua levaram a uma maior eficiência operacional, redução de
falhas e, consequentemente, à entrega de produtos de alta qualidade. Além disso, a satisfação
dos clientes foi aprimorada, consolidando a reputação da empresa e fortalecendo sua posição
no mercado.

Item E: Modelo de negócio representado pelo Canvas

Business Model Canvas aplicado à Amazon:

1. Segmentos de Clientes:
● Consumidores Individuais
● Empresas (B2B)
● Desenvolvedores (Plataforma de Nuvem)
● Autores e Editores (Kindle Direct Publishing)

2. Proposta de Valor:
● Ampla seleção de produtos
● Conveniência e entrega rápida
● Amazon Prime (oferece benefícios como frete grátis e streaming de vídeo)
● Amazon Web Services (AWS) para serviços em nuvem confiáveis

3. Canais de Distribuição:
● Vendas online através do site da Amazon
● Aplicativo móvel
● Amazon Prime Video
● Amazon Web Services (para empresas)

4. Relacionamento com Clientes:

● Suporte ao cliente online
● Personalização com base no histórico de compras
● Comentários e classificações de produtos

5. Fontes de Receita:
 ● Vendas de produtos e serviços
● Taxas de assinatura do Amazon Prime
● Receita da Amazon Web Services (AWS)

6. Recursos-Chave:
● Armazéns e infraestrutura logística
● Plataforma de comércio eletrônico
● Tecnologia de nuvem (AWS)
● Marca e reputação

7. Atividades-Chave:
● Gestão de estoque e logística
● Desenvolvimento de software e tecnologia
● Marketing e publicidade online
● Parcerias e aquisições estratégicas

8. Parcerias-Chave:
● Fornecedores de produtos
● Serviços de entrega e transporte
● Desenvolvedores de aplicativos e software para a AWS
● Autores e editoras

9. Estrutura de Custos:
● Custos de logística e transporte
● Desenvolvimento de tecnologia
● Custos de marketing e publicidade
● Despesas operacionais gerais

Parte II:

Norma ISO 9126

A ISO/IEC 9126 é uma norma ISO para qualidade de produto de software, ela define um
conjunto de parâmetros com o objetivo de padronizar a avaliação da qualidade de software. Ela
se enquadra no modelo de qualidade das normas da família 9000. A norma brasileira
correspondente é a NBR 13596, que foi substituída pela NBR ISO/IEC 9126-1.

A norma 9126 foca na qualidade do produto de software, propondo Atributos de Qualidade,

distribuídos em seis características principais, com cada uma delas divididas em sub
características: Funcionalidade, Confiabilidade, Usabilidade, Eficiência, Manutenibilidade e
Portabilidade.

Processo de Avaliação
O processo de avaliação pode ser aplicado a cada fase apropriada do ciclo de vida de cada
componente de software produto, sendo constituído por três estágios:

Definição dos requisitos da qualidade

É feita a definição das características e subcaracterísticas em função da área de aplicação do
produto de software. E, esta definição deve ser feita antes do início do desenvolvimento do
mesmo. Produtos de maior porte devem ser subdivididos em módulos e cada um destes deve
ter seus próprios conjuntos de características e subcaracterísticas.
Preparação da avaliação
Seleção das métricas da qualidade – escolha dos critérios para associar quantificações
numéricas para cada um dos atributos. Essas métricas podem variar ao longo do ciclo de
desenvolvimento, sem deixar de lado a perspectiva de avaliação do usuário. Os níveis de
pontuação são definidos como os resultados quantificados são mapeados, em uma escala com
regiões sugeridas pela norma, três para pontuação satisfatória (excelente, bom e razoável) e
uma para a pontuação insatisfatória. São definidos também os critérios para fazer o
mapeamento das características para valores numéricos.
Avaliação
● Medida – Aplicação das métricas definidas ao produto de software.
● Pontuação – Determinação dos valores de pontuação.
● Avaliação – Determinação do resultado final, em aceitação ou não da qualidade do
produto.

Atributos de qualidade

Funcionalidade
A capacidade de um software prover funcionalidades que satisfaçam o usuário em suas
necessidades declaradas e implícitas, dentro de um determinado contexto de uso.
Suas subcaracterísticas são:
● Adequação: Capacidade do produto de software de prover um conjunto apropriado
de funções para tarefas e objetivos do usuário especificados.
 ● Acurácia: Capacidade do produto de software de prover, com o grau de precisão
necessário, resultados ou efeitos corretos ou conforme acordados.
● Interoperabilidade: Capacidade do produto de software de interagir com um ou
mais sistemas especificados.
● Segurança: Capacidade do produto de software de proteger informações e dados,
de forma que pessoas ou sistemas não autorizados não possam lê-los nem
modificá-los e que não seja negado o acesso às pessoas ou sistemas autorizados.
● Conformidade Capacidade do produto de software de estar de acordo com normas,
convenções ou regulamentações previstas em leis e prescrições similares
relacionadas à funcionalidade.

Confiabilidade
A capacidade do produto de software de manter um nível de desempenho especificado, quando
usado em condições especificadas.
Suas subcaracterísticas são:
● Maturidade: Capacidade do produto de software de evitar falhas decorrentes de
defeitos no software.
● Tolerância a Falhas: Capacidade do produto de software de manter um nível de
desempenho especificado em casos de defeitos no software ou de violação de sua
interface especificada.
● Recuperabilidade: Capacidade do produto de software de restabelecer seu nível de
desempenho especificado e recuperar os dados diretamente afetados no caso de
uma falha.
● Conformidade: Capacidade do produto de software de estar de acordo com
normas, convenções ou regulamentações relacionadas à confiabilidade.

Usabilidade
A capacidade do produto de software de ser compreendido, aprendido, operado e atraente ao
usuário, quando usado sob condições especificadas.
Note que este conceito é bastante abrangente e se aplica mesmo a programas que não
possuem uma interface para o usuário final. Por exemplo, um programa batch executado por
uma ferramenta de programação de processos também pode ser avaliado quanto a sua
usabilidade, no que diz respeito a ser facilmente compreendido, aprendido, etc. Além disso, a
operação de um sistema é uma Interface Humano-Computador sujeita às avaliações de
usabilidade.
Suas subcaracterísticas são:
● Inteligibilidade: Capacidade do produto de software de possibilitar ao usuário
compreender se o software é apropriado e como ele pode ser usado para tarefas e
condições de uso específicas.
● Apreensibilidade: Capacidade do produto de software de possibilitar ao usuário
aprender sua aplicação.
● Operacionalidade: Capacidade do produto de software de possibilitar ao usuário
operá-lo e controlá-lo.
● Proteção frente a erros de usuários: como produto consegue prevenir erros dos
usuários;
 ● Estética/Atratividade: Capacidade do produto atrair um potencial usuário para o
sistema, o que pode incluir desde a adequação das informações prestadas para o
usuário até os requintes visuais utilizados na sua interface gráfica;
● Acessibilidade: refere-se a prática inclusiva de fazer softwares que possam ser
utilizados por todas as pessoas que tenham deficiência ou não. Quando os
softwares são corretamente concebidos, desenvolvidos e editados, todos os
usuários podem ter igual acesso à informação e funcionalidades;
● Conformidade: Relacionado a capacidade do produto de apresentar normalidade
quanto às convenções, guias ou regras/regulamentações relacionadas à usabilidade.

Eficiência
O tempo de execução e os recursos envolvidos são compatíveis com o nível de desempenho do
software.
Suas subcaracterísticas são:
● Comportamento em Relação ao Tempo que avalia se os tempos de resposta (ou
de processamento) estão dentro das especificações;
● Utilização de Recursos que mede tanto os recursos consumidos quanto a
capacidade do sistema em utilizar os recursos disponíveis; exemplo: processador e
memória.
● Conformidade: Capacidade do produto de software de estar de acordo com
normas, convenções, guias de estilo ou regulamentações relacionadas à eficiência.

Manutenibilidade
A capacidade (ou facilidade) do produto de software ser modificado, incluindo tanto as melhorias
ou extensões de funcionalidade quanto às correções de defeitos, falhas ou erros.
Suas subcaracterísticas são:
● Analisabilidade identifica a facilidade em se diagnosticar eventuais problemas e
identificar as causas das deficiências ou falhas;
● Modificabilidade caracteriza a facilidade com que o comportamento do software
pode ser modificado;
● Estabilidade avalia a capacidade do software de evitar efeitos colaterais
decorrentes de modificações introduzidas;
● Testabilidade representa a capacidade de se testar o sistema modificado, tanto
quanto as novas funcionalidades quanto as não afetadas diretamente pela
modificação;
● Conformidade: Capacidade do produto de software de estar de acordo com
normas, convenções, guias de estilo ou regulamentações relacionadas à
manutenibilidade

Portabilidade
A capacidade do sistema ser transferido de um ambiente para outro.
Como "ambiente", devemos considerar todos os fatores de adaptação, tais como diferentes
condições de infraestrutura (sistemas operacionais, versões de bancos de dados, etc.),
diferentes tipos e recursos de hardware (tal como aproveitar um número maior de
processadores ou memória). Além destes, fatores como idioma ou a facilidade para se criar
ambientes de testes devem ser considerados como características de portabilidade.
Suas subcaracterísticas são:
● Adaptabilidade, representando a capacidade do software se adaptar a diferentes
ambientes sem a necessidade de ações adicionais (configurações);
● Capacidade para ser Instalado identifica a facilidade com que pode se instalar o
sistema em um novo ambiente;
● Coexistência mede o quão facilmente um software convive com outros instalados
no mesmo ambiente;
● Capacidade para Substituir representa a capacidade que o sistema tem de
substituir outro sistema especificado, em um contexto de uso e ambiente
específicos. Este atributo interage tanto com adaptabilidade quanto com a
capacidade para ser instalado;
● Conformidade: Capacidade do produto de software de estar de acordo com
normas, convenções, guias de estilo ou regulamentações relacionadas à
portabilidade

Qualidade em Uso
Capacidade do produto de software de permitir que usuários especificados atinjam metas
especificadas com eficácia, produtividade, segurança e satisfação em contextos de uso
especificados.
Os atributos de qualidade em uso são categorizados em quatro características: eficácia,
produtividade, segurança e satisfação.
● Eficácia: Capacidade do produto de software de permitir que usuários atinjam metas
especificadas com acurácia e completitude, em um contexto de uso especificado.
● Produtividade: Capacidade do produto de software de permitir que seus usuários
empreguem quantidade apropriada de recursos em relação à eficácia obtida, em um
contexto de uso especificado.
● Segurança: Capacidade do produto de software de apresentar níveis aceitáveis de
riscos de danos a pessoas, negócios, software, propriedades ou ao ambiente, em
um contexto de uso especificado
● Satisfação: Capacidade do produto de software de satisfazer usuários, em um
contexto de uso especificado.

Em resumo, a qualidade de um produto de software era algo intangível, sem definições

concretas. A norma em questão torna mais simples visualizar essa qualidade e,
consequentemente, estabelecer um método de mensuração, possibilitando uma avaliação mais
precisa e consistente. Além disso, está ao alcance de qualquer pessoa ou empresa, disponível
para quem manifestar interesse.

Por meio das propriedades mencionadas, em todo o processo que abarca o software, são
habilitadas características secundárias e medidas, aprofundando nos principais atributos do
software, no que se pode esperar e alcançar.
Critérios de Seleção de um Software
Para o processo de seleção de software, é importante considerar os seguintes pontos:

● Compreensão das Necessidades e Exigências da Organização:

Inicialmente, é crucial compreender as necessidades e exigências da organização em vigor.

Isso envolve uma análise dos processos atuais para identificar pontos fortes, fraquezas,
oportunidades e ameaças.

● Definição dos Processos Desejados:

Uma vez definidos os processos desejados, a organização pode avançar para a próxima etapa.

● Criação da Solicitação de Proposta (RFP) e Contato com Fornecedores:

Nesse estágio, é importante criar uma solicitação de proposta (RFP) que descreva as
necessidades e requisitos específicos.

A organização entra em contato com potenciais fornecedores e negocia as condições.

● Processo Seletivo:

O próximo passo envolve a realização de um processo seletivo.

Isso pode incluir a execução de uma prova de conceito (POC) para testar a funcionalidade do
software.

● Análise Minuciosa:

Por fim, é essencial realizar uma análise abrangente.

Essa análise deve considerar aspectos técnicos e comerciais, bem como os custos associados
à aquisição e implementação do software.

● Alinhamento com os Processos e Requisitos da Organização:

A solução escolhida deve estar alinhada com os processos e requisitos da organização em

questão.

Às vezes, pode ser necessário desenvolvimento adicional para garantir que a solução atenda
plenamente às necessidades da organização.

● Objetivo Final:

O objetivo é estabelecer um processo novo e inovador, automatizado, que satisfaça os

requisitos identificados no início da seleção do software.
Em última análise, vale apontar a semelhança desses critérios com as etapas abordadas no
modelo de processo decisório de Auren Uris.

Método dos Seis Chapéus

A técnica dos seis chapéus do pensamento foi criada pelo professor Edward de Bono, um
grande especialista em criatividade e uso do pensamento, para facilitar a tomada de decisões
em equipe, melhorando a comunicação entre os membros do grupo e direcionando o
pensamento dos envolvidos para diferentes pontos de vista, focando em cada determinado
aspecto por vez.

Na abordagem deste método, todos os participantes devem utilizar o mesmo chapéu imaginário
simultaneamente, e ao longo do processo, os participantes devem alternar entre os chapéus até
que o objetivo seja alcançado. É importante destacar que não há uma ordem específica para o
uso dos chapéus, e para simplificar o processo, pode haver uma pessoa no papel de
"Facilitador" que utiliza o chapéu azul durante toda a sessão, controlando o ritmo da reunião e
mantendo o foco e a disciplina do método.

Aspectos abordados por cada chapéu

Aplicando o método no processo de análise de software

Em um possível processo de análise de software (avaliação de uma ideia), a abordagem mais

efetiva do método, sem um “Facilitador”, seria nessa seguinte ordem: (azul - branco - vermelho -
amarelo - preto - verde - azul)

➔ Azul (início): definir foco, critérios, resultados pretendidos;

➔ Branco: analisar dados relevantes, fazer perguntas e identificar lacunas de informação;
➔ Vermelho: abordar a opinião pessoal de cada participante do grupo sobre o tema;
➔ Amarelo: abordar os pontos positivos e as possíveis oportunidades associadas ao tema
abordado;
 ➔ Preto: identificar as dificuldades, ameaças e os riscos de forma crítica;
➔ Verde: colocar a criatividade do grupo em prática para resolver possíveis problemas
analisados anteriormente;
➔ Azul (fim): resumir os resultados da discussão feita durante a aplicação do método e
focar em um plano de ação;

Bibliografia

https://www.tiespecialistas.com.br/analise-sobre-iso-9126-nbr-13596/

https://pt.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_9126

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/206389/2/CST%20GP%20-%20Processo%20dec
is%C3%B3rio%20-%20MIOLO.pdf

https://www.debono.com/six-thinking-hats-summary

https://www.youtube.com/watch?v=5vuUbhgDziI

“Lideranças: conheça a nossa diretoria e veja como estamos organizados”. Disponível em:
https://petrobras.com.br/quem-somos/liderancas. Acesso em: 03 de outubro de 2023.
VAZ, Tatiana. “Os desafios de Pedro Parente no comando da Petrobras”, 31 de maio de
2016. Disponível em:
https://exame.com/negocios/os-desafios-de-pedro-parente-no-comando-da-petrobras/.
Acesso em: 04 de outubro de 2023.
SINDICATO DOS PETROLÍFEROS NORTE FLUMINENSE. “Quem é Pedro Parente?”, 29
de setembro de 2016. Disponível em: https://sindipetronf.org.br/quem-e-pedro-parente/.
Acesso em: 04 de outubro de. 2023.