GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE

SELEÇÃO DE PROJETOS DE ESPORTE DE ALTO RENDIMENTO

GESTIÓN DE PORTFOLIO DE PROYECTOS: UN ANÁLISIS DEL PROCESO DE
SELECCIÓN DE PROYECTOS DE DEPORTE DE ALTO RENDIMIENTO
PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT: AN ANALYSIS ON THE SELECTION OF THE
PROCESS OF HIGH PERFORMANCE SPORT PROJECTS
Catarina Duarte dos Santos*
cdsantos.adm@gmail.com

Roque Rabechini Júnior *

roque@rabechini.com.br

José da Assunção Moutinho **

moutinho_pmp@yahoo.com.br

* Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São Paulo – Brasil

** Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ, Rio de Janeiro - Brasil
Resumo Resumen Abstract
Este estudo objetivou identificar o processo de seleção de projetos de esporte de alto rendimento
em organizações esportivas privadas. Pesquisa de caráter exploratória e qualitativa utilizou o estudo
de caso único como estratégia de pesquisa. O arcabouço teórico valeu-se dos modelos de seleção
de portfólio de projetos de Archer e Ghasemzadeh (1999), do modelo stage-gate de Cooper,
Edgett e Kleinschmidt (2001) e do modelo Sports Policies Leading to International Sport Success
(SPLISS) de De Bosscher, De Knop, Van Bottenburg, Shibli, e Bingham, (2009). O processo de
seleção de projetos de esporte de alto rendimento foi analisado a partir de variáveis provenientes
do referencial teórico. Os resultados revelaram que tal processo é estruturado em etapas e pontos
de decisões, embora apresentando algumas peculiaridades: a organização atende à maioria dos
pilares do modelo SPLISS; e que não se identificou nenhum processo de pontuação, ranking ou lista
para classificação dos projetos de esporte de alto rendimento.
PALAVRAS CHAVE: Esporte de Alto Rendimento, Seleção de Projetos, Gestão de Portfólio
...
Este estudio tuvo como objetivo identificar el proceso de selección de proyectos relacionados con
deportes de alto rendimiento en organizaciones deportivas privadas. La investigación de carácter
exploratorio y cualitativo utilizó el estudio de caso único como estrategia de investigación. El marco
teórico utilizó los modelos de selección de cartera de proyectos de Archer y Ghasemzadeh (1999),
el modelo stage-gate de Cooper, Edgett y Kleinschmidt (2001) y el modelo Sports Policies Leading
to International Sport Success (SPLISS) De Bosscher, De Knop, Van Bottenburg, Shibli, y Bingham,
(2009). El proceso de selección de proyectos de deporte de alto rendimiento fue analizado a partir
de variables provenientes del referencial teórico. Los resultados revelaron que tal proceso está
estructurado en etapas y puntos de decisión, sin embargo, mostrando algunas peculiaridades: la
organización atiende a la mayoría de los pilares del modelo SPLISS y que no se identificó ningún
proceso de puntuación, ranking o lista para la clasificación de los proyectos de deporte de alto
rendimiento.
PALABRAS CLAVE: Deporte de Alto Rendimiento, Selección de Proyectos, Gestión de Cartera
...
This study aimed to identify the process of selection of high performance sports projects in private
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sports organizations. Exploratory and qualitative research used the single case study as a research
strategy. The theoretical framework was based on Archer and Ghasemzadeh's (1999) project
portfolio selection models, stage-gate, Cooper, Edgett and Kleinschmidt (2001) and the Sports
Policies Leading to International Sport Success (SPLISS) Bosscher, De Knop, Van Bottenburg, Shibli
and Bingham, (2009). The process of selection of high performance sports projects was analyzed
by using variables from the theoretical framework. The results revealed that the project selection
process is structured in stages and gates, although presenting some peculiarities: the organization
presents most of the pillars of the SPLISS model; and that no punctuation or ranking process was
identified for classifying high performance sports projects.
KEYWORDS: High-Performance Sport, Project Selection, Portfolio Management

1. Introdução
A busca por resultados esportivos e no desenvolvimento das políticas públicas voltadas ao
esporte de alto rendimento (EAR) tem gerado mudanças estruturais e ideológicas no governo
de muitos países. No Brasil, a política direcionada à formação do atleta de alto rendimento
passou por diversas alterações desde 1941. No entanto, o EAR não pode ser entendido apenas
como uma ação esportiva, mas como uma manifestação que parte da criatividade humana e a
expressão hegemônica da cultura de movimento do mundo moderno (Elisa & Penha, 2009). É
aquele que exige do atleta uma dedicação intensa para a obtenção dos melhores níveis de
desempenho, possibilitando alcançar os resultados esperados, ou seja, as vitórias pessoais ou
coletivas (De Rose & Korsakas, 1999).
No sentido de promover a sistematização de critérios para análise dos sistemas esportivos que
resultam em sucesso no esporte de rendimento, De Bosscher, De Knop, Van Bottenburg, Shibli e
Bingham (2009) desenvolveram um modelo para esporte de alto nível. Este modelo teórico,
denominado Sports Policies Leading to International Sport Success (SPLISS), é fundamentado em
pilares e possui indicadores estabelecidos a partir de fatores críticos de sucesso. Para os autores,
o sucesso de um atleta ou de uma equipe depende cada vez mais do desempenho e da
capacidade do sistema esportivo e de sua eficácia com o uso do máximo de informações
relevantes e recursos para o benefício do EAR. O modelo SPLISS oferece uma maneira de
comparar organizações e nações medindo a competitividade e também para avaliar a eficácia
das políticas de esporte de alto rendimento a partir de uma perspectiva multidimensional.
Ao se analisar o Brasil, percebe-se que o país possui programas esportivos assistemáticos além
de uma estrutura esportiva complexa (Mazzei, Santos, Bastos, & Böhme, 2012). No estudo
realizado sobre projetos esportivos em organizações nacionais, Mazzei et al. (2012) observaram
que as principais organizações voltadas para este fim possuem programas e projetos em
execução com foco principal na manutenção e treinamento de atletas de EAR já formados,
diferenciando-se de programas existentes em países que alcançaram sucesso esportivo
internacional que possuem programas que visam, de forma sistematizada, a formação de atletas
de alto rendimento.
Por esta razão, torna-se pertinente analisar mais a fundo o conceito de projeto como forma de
responder, de maneira proativa, às necessidades do meio ambiente e oportunidades futuras

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(Kerzner, 2011; PMI, 2013). A gestão de portfólio de projetos esportivos passa a ser percebida
como essencial no atendimento a esta necessidade, pelo fato de poder impactar direta ou
indiretamente o plano de desenvolvimento do esporte do País. Consequentemente, a criteriosa
seleção de projetos é fundamental para o eficiente gerenciamento de portfólio (Rabechini,
Maximiano, & Martins, 2005), sendo considerado um processo de várias etapas relacionadas
(Ghasemzadeh, & Archer, 2000), que deve estar alinhada com os objetivos estratégicos das
organizações (Archer, & Ghasemzadeh, 1999). Sua gestão, reconhecida como fundamental para
o desenvolvimento de produtos de sucesso (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2000), é primordial
para a manutenção das organizações no contexto de um mercado de competição acirrada, de
grandes inovações tecnológicas e de clientes cada vez mais exigentes (Silva, Nascimento, &
Berderrain, 2007).
Embora haja um vasto conjunto de trabalhos que abordam a temática de gestão de esporte de
alto rendimento (De Bosscher, De Knop, van Bottenburg, & Shibli, 2006; Brouwers, Sotiriadou, &
De Bosscher, 2015; De Bosscher, Shibli, Westerbeek, & van Bottenburg, 2015; Mazzei, Meira,
Bastos, Böhme, & De Bosscher, 2015; Böhme, & Bastos, 2016; Sanabria-Navarro, Silveira-Pérez,
Cabeza-Pulles, & Molina-Moreno, 2016) e de gestão de portfólio de projetos (Archer, &
Ghasemzadeh, 1999; Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2000; Ghasemzadeh, & Archer, 2000;
Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001; Dietrich, & Lehtonen, 2005; Rabechini, et al. 2005;
Dawidson, 2006; Hunt, & Killen, 2006; Castro, & Carvalho, 2010a, 2010b; Heising, 2012; Killen,
Jugdev, Drouin, & Petit, 2012; Benaija, & Kjiri, 2014), verifica-se que existe uma lacuna na
literatura para discussão do tema com uma abordagem empírica conjunta. Diante do exposto, a
questão que orienta este estudo é: Como se constitui o processo de seleção de projetos de
esporte de alto rendimento (EAR) em organizações esportivas privadas?
Assim, esta pesquisa tem por objetivo identificar os parâmetros utilizados no processo de seleção
de projetos de esporte de alto rendimento em organizações esportivas a partir de modelos de
seleção de portfólio de projetos (Archer, & Ghasemzadeh, 1999; Cooper et al., 2000), à luz dos
pilares definidos no modelo de sucesso esportivo internacional SPLISS (De Bosscher et al. 2009).

2. Revisão de Literatura
No Brasil, a estrutura organizacional esportiva compreende vários níveis de implantação,
operacionalização e controle; nos níveis municipal e estadual, por meio dos clubes ou entidades
esportivas, controladas por ligas, associações e federações; nos níveis nacional e internacional,
por meio de centros de treinamento e seleções nacionais, controlados por confederações, comitê
olímpico e federações internacionais. Os países que alcançam sucesso internacional no esporte
de alto nível possuem planos de ações nacionais, sejam esses gerenciados pelo governo, por
entidades esportivas, ligas nacionais ou institutos nacionais de esporte, que são elaborados de
maneira central, e aplicados em todo o território nacional (Meira, Bastos, & Böhme, 2012).
O mercado esportivo mundial cresceu a uma taxa média de 6% entre 2004 e 2009, segundo
estudos apresentados pelo Financial Times realizados pela IPSOS em 2006. Estes dados reforçam
o processo de mercadorização e mercantilização do esporte (Figueiredo & Taffarel, 2013). À
medida que o desenvolvimento econômico de um país gera crescimento da renda individual e

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familiar, esta renda passa a ser direcionada para atividades complementares como esporte e
lazer satisfazendo outras necessidades além das básicas, implicando na necessidade de
compreensão de suas particularidades e de seu ambiente de negócios (Mattar & Mattar, 2013).

2.1. Gestão do Esporte

Uma das condições importantes para o contínuo e eficaz desenvolvimento do esporte é que sua
administração seja realizada de forma profissional. Seja na esfera pública de todos os níveis
governamentais (federal, estaduais e municipais) ou ainda nas instituições esportivas onde é
praticado (clubes, escolas, empresas), percebe-se uma clara necessidade de profissionalização
urgente da gestão do esporte como forma imprescindível para que o país possa melhorar
continuamente seu desempenho nos grandes eventos internacionais (Mattar & Mattar, 2013).
Inúmeras organizações esportivas, de acordo com Mocsányi e Bastos (2009), ainda estão alheias
às tendências da administração do esporte e enfatizam que uma maior capacitação de seus
dirigentes promoveria o desenvolvimento das entidades privadas de prática esportiva e de
atividade física e para o esporte brasileiro de maneira geral.
Os projetos esportivos possuem características que os diferenciam de outros tipos de projeto
em termos de objetivos e metas. Requerem instalações que dependem de projetos de
engenharia no campo esportivo como estádios e outras construções, equipamentos e acessórios
peculiares e sempre envolvem recursos humanos específicos, quando não únicos (Mohamed,
2014). Orquestrar elementos de naturezas tão distintas impõe uma abordagem gerencial
singular, pois lida com cronogramas complexos, altos orçamentos, planos bem detalhados,
gestão de riscos (Ismaeelzadeh, Piri, Tavakkol, & Ramshini, 2017) e envolvem áreas distintas de
conhecimento que devem ser dispostas em modelo orientado para um único objetivo. Há um
vasto conjunto de conhecimentos que se aplicam na gestão de projetos de esporte e na gestão
de portfólio.

2.2. Gestão de Portifólio

Portfólio é uma coleção de projetos (empreendimentos temporários empreendidos para criar
um produto único, serviço ou resultado). Seus componentes são quantificáveis, ou seja, eles
podem ser medidos, classificados e priorizados (PMI, 2006). Os estudos sobre gerenciamento de
portfólio, aplicados ao campo de estudos de gerenciamento de projetos, têm evoluído ao longo
dos anos e suas aplicações têm sido cada vez mais incorporadas ao dia-a-dia das empresas
(Rabechini et al., 2005). A gestão de portfólio de projetos é uma atividade que deve estar alinhada
com os objetivos e as estratégias da organização, sem exceder os recursos disponíveis ou violar
quaisquer outras restrições de modo a selecionar ou priorizar o conjunto de projetos ideal para
a empresa (Archer & Ghasemzadeh, 1999). A gestão de portfólio inclui processos distintos que
devem ser executados observando-se indicadores e o plano estratégico da organização (PMI,
2006).
Silva et al. (2007) indicam a gestão de portfólio como uma atividade crucial para as organizações
pois trata-se de uma ação para se manter em um mercado de competição acirrada, de clientes

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cada vez mais exigentes, em busca por desenvolvimento de produtos de sucesso (Cooper, et al.,
2000) e grandes inovações tecnológicas. O Gerenciamento de portfólio de projetos, como
referenciado por PPM – Project Portfolio Management (De Reyck, Grushka-Cockayne, Lockett,
Calderini, Moura, & Sloper, 2006) considera todo o conjunto de projetos de uma empresa, a fim
de tomar decisões em termos de quais projetos devem ter prioridade e quais projetos devem
ser adicionados ou removidos do portfólio. Neste mesmo sentido, Cooper et al. (2000) afirmam
que a gestão de portfólio consiste em alocação de recursos - como a empresa investe o capital
e recursos; seleção de projetos - garantia que a instituição tenha um fluxo constante de grandes
projetos de sucesso; e estratégia - método pelo qual se operacionaliza a estratégia do negócio.
A forma de classificar os projetos varia bastante entre os autores (Castro e Carvalho, 2010a). Na
abordagem tradicional, o gerenciamento de projetos identifica o sucesso a partir do alcance dos
requisitos definidos na restrição tripla (escopo, tempo e custo). Por estas características, entende-
se que todos os projetos sejam percebidos da mesma forma, esquecendo-se das reais
necessidades dos clientes, objetivos do negócio, e resultados comerciais. Em decorrência, de
acordo com os autores, as abordagens gerenciais tornam-se menos eficientes, pois seguem um
conjunto de regras padronizadas. Alinhados com este pensamento, Shenhar e Dvir, (2010)
sugerem que os gestores devem avaliar corretamente a forma como conduzir os projetos,
identificando o estilo gerencial mais adequado. Como estratégia de mudança, levantou-se a
necessidade de avaliar os projetos analisando-se as características mutáveis, de incerteza e
complexidade, e como são afetados pelas dinâmicas no ambiente, tecnologias e mercado. A
partir desta discussão e da definição de que projetos são processos relacionados aos negócios
e que precisam ter resultados, os autores sugerem uma abordagem adaptativa com foco no
desenvolvimento de um planejamento flexível, ajustável e mutável.
Como característica intrínseca, os projetos de EAR apresentam-se imersos em ambiente de
incerteza de resultados, pois normalmente estão associados a variáveis incontroláveis e fatores
externos que influenciam no resultado. De Bosscher et al. (2006) definiram um modelo de política
de esporte governamental que leva ao sucesso esportivo internacional. Esse modelo,
denominado SPLISS, pode tornar-se uma estrutura básica para o desenvolvimento de projetos
em organizações esportivas que visem resultados em EAR e auxiliar no processo de classificação
dos projetos.

2.3. Modelo Sports Policies Leading to International Sport Success -SPLISS

Considerando o nível meso de análise de desempenho para o sucesso esportivo internacional
que se refere às políticas da sociedade e do respectivo governo voltadas para o esporte, de
Bosscher et al. (2009) desenvolveram o modelo Sports Policies Leading to International Sport
Success – SPLISS. Tal proposta, fundamentado em nove pilares (Figura 1), tem como objetivo
promover a sistematização de critérios para análise dos sistemas esportivos, que levam ao
sucesso do esporte de alto nível.

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Figura 1. Modelo SPLISS

Fonte: Fonte: Traduzido por Meira et al. (2012) de De Bosscher et al. (2009).

Os pilares descritos neste modelo são:

• Pilar 1 - Suporte financeiro: analisa o investimento em esporte e em EAR;
• Pilar 2 – Organização e estrutura de política de esporte;
• Pilar 3 – Participação e esporte de base: desenvolvimento esportivo;
• Pilar 4 – Identificação de talentos e sistema de desenvolvimento: análise, identificação e
sistema de desenvolvimento de talentos esportivos;
• Pilar 5 – Suporte para atletas e pós-carreira: apoio e serviços complementares;
• Pilar 6 – Instalações esportivas: gestão de instalações de esporte;
• Pilar 7 – Desenvolvimento e suporte aos técnicos: capacitações da equipe técnica;
• Pilar 8 – Competições nacionais e internacionais: participação em eventos;
• Pilar 9 – Pesquisa científica: desenvolvimento de estudos científicos;
O objetivo do modelo proposto por De Bosscher et al. (2009) foi permitir a criação de um “Índice
de Desenvolvimento Esportivo” de cada nação, com fundamento na comparação dos níveis de
desenvolvimento de cada fator-chave considerado influente no sucesso esportivo internacional.
A intenção é que este modelo possa servir de benchmark para outros países na área de
formulação de políticas para o esporte de alto nível (De Bosscher, Shibli, Knop, & Truyens, 2010).
De acordo com o exposto, para Meira et al. (2012) fica clara a importância da estruturação e
organização esportiva do país para a obtenção do sucesso esportivo no contexto internacional.
Para De Bosscher et al. (2006), o sucesso de um atleta ou equipe depende cada vez mais do
desempenho e da capacidade do sistema esportivo e sua eficácia no uso de todas as informações

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relevantes e recursos para o benefício do EAR. O modelo SPLISS possibilita estabelecer

comparações entre organizações e nações medindo a competitividade além de avaliar a eficácia
das políticas de esporte de EAR a partir de uma perspectiva multidimensional.
3. Método
Esta pesquisa é definida como básica, qualitativa e, sob o ponto de vista de seus objetivos, tem
caráter exploratório (Martins & Theóphilo, 2009), utilizando-se o estudo de caso como estratégia
de pesquisa (Yin, 2015). A avaliação qualitativa visa a caracterizar a descrição, compreensão e
interpretação de fatos e fenômenos. A abordagem exploratória é adotada neste estudo com o
objetivo de conhecer e identificar o contexto de gerenciamento de portfólio de projetos
esportivos entendendo que esta é a abordagem mais adequada para atingir o objetivo da
pesquisa. O método de estudo de caso visa a investigar, de forma qualitativa, um fato que está
inserido no contexto organizacional, buscando-se compreender esta situação para interpretar o
caso concreto conforme preconizado por Martins e Theóphilo (2009). A seleção da unidade de
análise – instituição - foi intencional e se deu pela oportunidade de realização de projetos de EAR.
Uma vez realizada a revisão inicial do referencial teórico com a definição do tema, foi identificado o hiato
na literatura e formulada a questão de pesquisa assim como o respectivo objetivo. Na sequência, foi
elaborado o protocolo de estudo, servindo como instrumento orientador e regulador na
condução da estratégia de pesquisa adotada, seguindo os preceitos de Martins e Theóphilo
(2009) e Yin (2015), sendo uma estratégia para aumentar a confiabilidade da pesquisa orientando
o pesquisador na realização da coleta de dados. O instrumento de pesquisa foi composto por
questões divididas em itens com objetivos específicos, envolvendo as dimensões e variáveis
identificadas na Tabela 1.

Tabela 1. Elementos a serem analisados no processo de seleção de projetos de EAR

Variáveis Dimensões para seleção de projetos Autores

Planejamento estratégico bem definido e conhecido (Archer & Ghazemzadeh, 1999; Cooper et
V1
por todos. al., 2001; De Bosscher et al., 2009)
Processo de seleção estruturado em etapas (stages) (Archer & Ghazemzadeh, 1999; Cooper et
V2
e pontos de decisão (gates). al., 2001)
(Archer & Ghazemzadeh, 1999; Cooper et
V3 Projetos novos e em curso passam pela seleção.
al., 2001)
Definição de entregas, critérios e saída para os (Archer & Ghazemzadeh, 1999; Cooper et
V4
pontos de decisão (gates). al., 2001)
Geração de um ranking de projetos com base nos (Archer & Ghazemzadeh, 1999; Cooper et
V5
critérios estabelecidos nos pontos de decisão. al., 2001)
Fornecimento de informações relevantes aos (Archer & Ghazemzadeh, 1999; Cooper et
V6
tomadores de decisão. al., 2001)
Projetos contemplam um ou vários pilares do
V7 (De Bosscher et al., 2009)
modelo SPLISS.
Fonte: Elaborado pelos autores

O estudo de caso foi desenvolvido no Serviço Social da Indústria do Estado de São Paulo - SESI-
SP. Seu responsável recebeu o resumo e autorizou formalmente o desenvolvimento da pesquisa

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na instituição. Após a caracterização da unidade de análise procedeu-se à identificação e coleta

de documentos para serem utilizados como instrumentos para a triangulação dos dados.
Serviram, ainda, para identificar formalmente os potenciais respondentes das entrevistas. Na
sede do SESI-SP, os participantes foram selecionados de acordo com a função desenvolvida no
processo de seleção dos projetos de EAR. Após uma breve explanação a respeito da investigação,
compreenderam a proposta e foram convidados a preencher e assinar termo de consentimento
antes de se iniciar o processo de coleta de dados. As entrevistas, semiestruturadas, tiveram
característica de abordagem direta, revelando o objetivo do estudo aos entrevistados, tendo
duração média de trinta minutos.
Na sequência cada entrevistado foi conduzido a responder as questões divididas em itens com
objetivos específicos. Todas as entrevistas foram gravadas e durante a conversa foram realizadas
anotações de palavras-chaves que identificavam as dimensões. Na etapa seguinte, as entrevistas
foram transcritas, ouvidas novamente e validadas. Simultaneamente, foram acessadas as fontes
de dados adicionais que contaram com os seguintes documentos: organograma da instituição,
política de esporte, plano de negócios das modalidades de EAR, planilha de monitoramento de
projetos, planilha de cenários do EAR, totalizador de projetos esportivos aprovados e outros
documentos administrativos que complementaram o estudo, além da observação direta dos
pesquisadores.
O processo de triangulação possibilitou a utilização das várias fontes de dados valendo-se da
identificação das dimensões nos textos e entrevistas transcritas, da junção das dimensões
identificadas, da identificação de como é o processo de seleção dos projetos de EAR, da
observação direta e dos documentos levantados, analisando as variáveis e sua validação em uma
discussão com a literatura para então responder à pergunta de pesquisa e se chegar às
conclusões.

3.1. Caracterização da Unidade de Análise

A organização estudada nesta pesquisa é o Serviço Social da Indústria do Estado de São Paulo -
SESI-SP. Trata-se de uma organização de prestação de serviços, que desenvolve projetos
esportivos dentro da sua área de atuação. Sua relevância se deve aos expressivos resultados
apresentados em eventos esportivos nacionais, número de praticantes de esporte em idade
escolar além de sua capilaridade no estado de São Paulo, o que a torna uma organização
representativa no cenário esportivo brasileiro. O SESI-SP possui 54 Centros de Atividades - CATs
distribuídos em diversos municípios do Estado de São Paulo. Considerando o foco da pesquisa,
a unidade de análise foi a Divisão de Esporte e Qualidade de Vida - DEQV, composta por
aproximadamente 1.150 colaboradores e a partir dos projetos desenvolvidos anualmente,
mobiliza cerca de 250.000 pessoas entre alunos, usuários dos CATs, industriários e comunidade.
A Divisão é responsável pela elaboração e implantação dos projetos de EAR, disponibilizando
infraestrutura e recursos necessários para a modalidade pretendida.
No contexto da DEQV, os projetos analisados são caracterizados como Projetos de Esporte de
Alto Rendimento, seguindo a descrição legal da manifestação do esporte de competição (Lei n.
9.615, 1998). Estes projetos estão inseridos na linha de projetos do SESI-SP Rendimento

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Esportivo, que teve início em 2009. Ao longo dos anos, a organização ampliou a quantidade de
modalidades e em 2016 desenvolveu 15 modalidades esportivas sendo 10 olímpicas com cerca
de 630 atletas das categorias de base à categoria adulta (faixa etária dos 11 a 35 anos) e 5
modalidades paraolímpicas com 70 atletas adultos na faixa etária de 17 a 40 anos.
Participaram deste estudo 5 colaboradores, sendo dois especialistas de esporte, um supervisor
de EAR, um gerente executivo de esportes e um diretor de divisão, todos diretamente envolvidos
no processo de seleção de projetos de EAR. A totalidade dos participantes possui graduação em
educação física, é do sexo masculino. Estão na organização em média há 11.4 (± 2.7) anos,
trabalhando diretamente com EAR há 2.3 (± 1.1) anos.

4. Resultados
As variáveis apresentadas na Tabela 1 foram abordadas considerando-se as evidências coletadas
nas entrevistas, na análise de documentos apresentados, nos registros em arquivos e nas
observações realizadas na organização, sendo na sequência apresentadas.
Planejamento estratégico (V1) - Com relação ao planejamento estratégico da organização e de
EAR, ficou demonstrado que há objetivos definidos para projetos de esporte e para algumas
modalidades de EAR. Já para outras modalidades, o que ocorre é apenas a manutenção de ações
definidas em anos anteriores, sem mesmo haver monitoramento dos resultados, com a cobrança
de metas realizada de forma efetiva. Percebeu-se a falta de conhecimento da equipe em relação
ao planejamento estratégico da organização e do EAR. Os projetos e as modalidades
selecionadas são definidos com base em alguns critérios sem objetivos estratégicos e ainda sem
a definição de indicadores de monitoramento.
Processo de seleção estruturado modelo stage-gate (V2) - De acordo com relato dos
entrevistados, e a análise documental realizada ao longo do processo de coleta dos dados,
comprovou-se que o processo de seleção de projetos de EAR tem uma duração média de quatro
meses sendo dois meses de desenvolvimento e dois meses para aprovação. Após serem
apresentados, os tomadores de decisão avaliam sua viabilidade, decidindo sobre a manutenção
ou não do projeto e ainda sobre o incremento ou redução de orçamento para as ações
propostas. Ficou evidente que o processo de seleção sofre influências políticas que impactam o
processo de aprovação. Outro fato que chamou atenção na análise documental e no registro das
entrevistas realizadas foi que o fluxo de aprovação dos projetos de EAR é muito extenso devido
à falta de parametrização dos gestores que os desenvolvem. Adicionalmente, a falta de
indicadores consistentes impossibilita a alta gestão de definir critérios pontuais e eficientes para
aprovação dos projetos, resultando em retrabalho para a equipe de gestores para adequar os
projetos aos objetivos da alta direção.
Projetos novos e em curso passam pela seleção (V3) - A análise destes projetos é realizada com
base nas metas propostas, porém, não foram encontradas evidências claras que os resultados
obtidos em anos anteriores, assim como os indicadores enviados periodicamente, sejam
utilizados como parâmetros na análise de viabilidade das propostas. De toda forma, a primeira
análise é realizada de acordo com determinações da alta direção (critérios). No entanto, não se

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verificam padrões e definições nestas determinações, sendo variáveis e geralmente informais.

Definição de entregas, critérios e saída para os pontos de decisão (V4) - As informações coletadas,
assim como a análise de documentos apresentados, confirmam que os gestores e responsáveis
pela elaboração dos projetos das modalidades de EAR preparam as propostas sem conhecer
claramente os critérios de seleção dos projetos e o que devem realmente entregar como
resultados das etapas de desenvolvimento Detêm-se a custos, impacto social, visibilidade das
modalidades por parte dos stakeholders, atendimento à necessidade de formação do plano
sustentável do EAR e otimização dos espaços disponíveis. A partir das informações coletas, seja
por meio das entrevistas, da avaliação dos documentos ou ainda das observações diretas, não
há como afirmar que critérios como fomento às equipes de base e às ações educativas, assim
como projetos de EAR diferenciados com relação às categorias de base e categorias adultas,
sejam levados em consideração.
Geração de um ranking de projetos com base nos critérios estabelecidos nos pontos de decisão
(V5) – A partir da análise documental e das entrevistas, verificou-se que em busca à maximização
dos valores dos projetos e à formação de um portfólio “ideal”, os projetos são classificados de
acordo com o índice de produtividade. Esta lista tem por objetivo alimentar a revisão do
portfólio, que analisa os projetos em conjunto, buscando o alcance dos objetivos estratégicos.
Os projetos que têm preferência para a entrada no portfólio de projetos e que recebem maiores
investimentos são denominados “projetos das modalidades prioritárias”. Adicionalmente,
percebeu-se que esta definição não foi baseada em análise de indicadores formais ou ranking
de projetos. Nos pontos de decisão (gates), os projetos passam por análise dos critérios e das
entregas sendo possível elaborar uma lista de projetos em cada gate.
Tomada de decisão (V6) – Os gestores não recebem informações relevantes que possam
embasá-los a tomar decisões com qualidade e eficiência. Esta afirmação é resultado das
entrevistas realizadas, corroborada pela documentação que se conseguiu acessar. A seleção do
portfólio é decisão estratégica, devendo as informações relevantes ser apresentadas de forma
simples, direta e eficiente possibilitando aos tomadores de decisão avaliá-lo sem estar
sobrecarregados com informações desnecessárias. Quanto à organização, é possível afirmar que
não possui mecanismos eficientes de gestão financeira, como um sistema integrado de
informações, que sejam fácil e rapidamente disponíveis para os tomadores de decisão. Também
não há informações disponíveis sobre análise de mercado que auxiliem o processo decisório
para aprovação de novos projetos como indicadores internos e externos à organização que
comprovem necessidades de investimentos em modalidades para melhorar o desenvolvimento
esportivo nacional. No entanto, há de ser destacado o progressivo movimento em direção ao
incremento de mecanismos de gestão para o aprimoramento do processo decisório.
Projetos contemplam um ou vários pilares do modelo SPLISS (V7) – As informações obtidas no
ambiente analisados para cada um dos 9 pilares:
• Pilar 1 - Suporte financeiro: Não foram encontradas evidências de captação de recursos
financeiros para os projetos de EAR, seja por meio das entrevistas, seja através da documentação
que se teve acesso. No entanto, considerando a elevação dos custos e a expansão dos projetos
existentes, houve consenso para uma natural tendência a elaborar projetos de captação de

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recursos (leis de incentivo e patrocínios);

• Pilar 2 - Organização e estrutura de política de esporte: A política de esporte da
organização alinha-se ao planejamento estratégico o qual define o foco de atuação, o cenário
em que os serviços serão desenvolvidos e as ferramentas de gestão estabelecidas para as ações
esportivas;
• Pilar 3 – Participação e esporte de base: Existe um programa de formação esportiva na
unidade de análise bem estruturado que atende mais de 100.000 crianças;
• Pilar 4 – Identificação de talentos e sistema de desenvolvimento: Apesar de o programa
de esporte de base ser bem estruturado, com metodologia própria, e da significativa quantidade
de praticantes em diversas modalidades esportivas, percebe-se uma lacuna no processo de
detecção de talentos principalmente quando o tema é continuidade da prática esportiva até o
EAR;
• Pilar 5 – Suporte para atletas e pós-carreira: Algumas equipes de EAR recebem
atendimento complementar (nutricional, psicológico e médico), não sendo estendido às demais.
Não foram evidenciadas ações que estejam relacionadas ao suporte aos atletas pós-carreira;
• Pilar 6 – Instalações esportivas: As instalações disponíveis demonstram que a organização
disponibiliza equipamentos inovadores para as equipes de EAR;
• Pilar 7 – Desenvolvimento e suporte aos técnicos: Há um programa de cursos e
intercâmbios para os técnicos da instituição;
• Pilar 8 – Competições Nacionais e Internacionais: Os atletas são incentivados a
participarem de competições nacionais e internacionais; e,
• Pilar 9 – Pesquisa científica: Foi relatado que a alta gestão da organização incentiva
pesquisas científicas na área de EAR. No entanto, não foram encontradas evidências de análise
documental que comprovassem tal afirmação.
A Tabela 2 sintetiza a seção de resultados, indicando a validação das variáveis analisadas.

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Tabela 2. Validação das variáveis

Validação
Variáveis Dimensões para seleção de projetos Análise
das Variáveis
A unidade de análise utiliza o
planejamento estratégico para as
ações de EAR porém não existe a
Planejamento estratégico bem definido Parcialmente
V1 formalização dos objetivos
e conhecido por todos. validada
estratégicos destas ações para que
seja possível a disseminação a todos
os envolvidos.
o processo de seleção é estruturado
Processo de seleção estruturado em em etapas e pontos de decisões,
V2 etapas (estágios) e pontos de decisão embora estas estruturas das etapas e Validada
(gates). dos pontos de decisão não se
equivalem às indicadas na literatura.
Parcialmente
Projetos novos e em curso passam pela Apenas projetos novos passam pela
V3 validada
seleção. seleção

A unidade de análise possui a

Definição de entregas, critérios e saída
V4
para os pontos de decisão (gates).
Gerar um ranking de projetos com base
V5 nos critérios estabelecidos nos pontos
de decisão.
Fornecimento de informações
V6
relevantes aos tomadores de decisão.
Projetos contemplam um ou vários
V7
pilares do modelo SPLISS.
Fonte: Elaborado pelos autores
Parcialmente
estruturação sugerida para novos
validada
projetos, porém não se identificou
para projetos em curso.
Não se identificou nenhum processo
de pontuação, ranking ou lista para Refutada
classificação de projetos.
Os tomadores de decisão recebem
informações sobre os projetos porem
Parcialmente
estas informações não são compostas
validada
por dados relevantes e necessários
para a melhor tomada de decisão.
A organização atende a um ou mais
Validada
pilares do modelo proposto.

5. Discussão
Importantes pontos foram identificados no processo de seleção dos projetos de EAR na unidade
de análise. Assim, tornou-se possível validar ou não as variáveis definidas para o eficiente
processo de seleção de EAR, conforme se pode observar na Tabela 2 passando-se, na sequência,
a discutí-las à luz do referencial teórico que balizou o trabalho.
Planejamento estratégico (V1) - No ambiente estudado, pôde-se perceber que as ações do EAR
seguem o planejamento estratégico da organização sem, no entanto, existir um planejamento
específico para EAR. Indo ao encontro desta afirmação, está o fato de os objetivos estratégicos
do EAR não serem validados formalmente pela alta gestão. De acordo com a literatura, para que
o processo de seleção de projetos seja eficiente, é necessário que o planejamento estratégico
esteja bem definido (Archer & Ghasemzadeh, 1999; Cooper et al, 2001). Assim, a variável
analisada é parcialmente validada, o que pode comprometer a seleção de projetos de EAR,

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resultando na seleção de projetos que não reflitam na sua totalidade as estratégias da

organização.
Processo de seleção estruturado modelo stage-gate (V2) – A pesquisa permitiu identificar que o
método de seleção é estruturado em fases e estágios bem definidos, conforme preconizado por
Cooper et al (2001) e os pontos de decisão são entendidos como filtros durante o processo
validando, desta forma a variável V2, mesmo que estas estruturas de estágios e pontos de
decisão não sejam idênticas às indicadas na literatura.
Projetos novos e em curso passam pela seleção (V3) - Comprovou-se a existência do processo
de análise dos projetos novos. Porém, não foi identificado processo de análise daqueles em curso
devido a algumas particularidades apresentadas nos projetos de EAR. Embora a análise dos
projetos em curso não aconteça na unidade de análise, entende-se que é necessário determinar
e implementar uma fase de análise de projetos em curso não com uma característica de tomada
de decisão de continuar ou parar (go/kill) conforme preconizam Cooper et al (2001), mas com
aspectos de monitoramento do processo de desenvolvimento dos projetos e com a tomada de
decisão de realocação de recursos e adequações as ações propostas, em busca de resultados
mais eficientes, o que resultou na validação parcial da variável V3.
Estrutura dos pontos de decisão: entregas, critérios e saídas (V4) - De acordo com o modelo
stage-gates (Cooper et al., 2000; Cooper, 2008), a utilização dos pontos de decisão dos projetos
em curso (gates) faz com que o processo de seleção seja mais eficiente. Tanto a seleção, durante
o processo (seleção de projetos que não finalizarão, mas passarão por ajustes de recursos, como
financeiros, humanos, materiais), quanto na aprovação de novos projetos no ciclo subsequente
de aprovação. De acordo com os autores, o histórico de monitoramento dos projetos possibilita
a formação de um banco de lições aprendidas sobre o desempenho dos projetos aprovados,
servindo de subsídio para a tomada de decisão de novos projetos.
Geração de um ranking de projetos com base nos critérios estabelecidos nos pontos de decisão
(V5). Os benefícios obtidos por meio dos métodos de classificação (ranking) de projetos (Archer
& Ghasemzadeh, 1999; Cooper et al., 2001), são medidos em termos de contribuição individual
de cada projeto para um ou mais objetivos definidos para o portfólio. Esta avaliação inclui
métodos sendo as medidas comuns calculadas separadamente permitindo uma comparação
equitativa dos projetos durante o processo de seleção. Os projetos de EAR analisados não
passam por pontos de decisão durante o processo de desenvolvimento, mas somente na fase
de aprovação dos novos projetos não sendo possível, em decorrência, identificar uma
classificação de projetos com base em critérios de pontuação das propostas apresentadas. Com
base nestas evidências conclui-se que há um alto risco de se direcionar recursos em projetos
com menor probabilidade de atingir as metas propostas. Diante disto, esta variável foi refutada.
Tomada de decisão (V6) - O fluxo de informações à alta gestão não oferece o envio de
informações de qualidade sobre o desenvolvimento dos projetos como dados decorrentes da
comparação de resultados esportivos, evolução técnica da modalidade, ações educativas
desenvolvidas, desenvolvimento dos potenciais olímpicos citados, número de convocações
estaduais e nacionais, ranking da organização no cenário estadual e nacional. Com base nos
dados analisados, conclui-se que esta variável é parcialmente validada, pois os tomadores de

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decisão recebem informações sobre os projetos, mesmo que não sejam compostas
essencialmente por dados relevantes e necessários para a melhor tomada de decisão (Archer &
Ghasemzadeh, 1999; Castro & Carvalho, 2010a; Castro & Carvalho, 2010b; Cooper et al., 2001).
Atendimento ao Modelo SPLISS (V7) – O cenário analisado permite concluir que a organização
estudada está alinhada com o modelo SPLISS (De Bosscher et al., 2009), o qual define os pilares
essenciais visando otimizar o desempenho esportivo. A variável foi validada visto que a
organização atende praticamente todos os pilares do modelo proposto.
A partir dos resultados obtidos e da discussão com a literatura é possível trazer uma reflexão
adicional ao estudo com a identificação de fatores para os processos de gestão de projetos e de
gestão do esporte:

Gestão do esporte:
• Definir objetivos estratégicos para o EAR com base no planejamento estratégico da
organização, a partir de uma construção coletiva, estabelecendo metas e ações para atingir os
objetivos definidos;
• Estruturar uma classificação de projetos de EAR na organização;
• Alimentar a alta direção (tomadores de decisão) com informações claras e relevantes
possibilitando uma tomada de decisão da carteira de projeto de EAR com qualidade;
• Dividir os projetos em categorias de base e categorias adultas, pois apresentam
necessidades e objetivos diferentes;
• Definir indicadores de monitoramento dos projetos específicos e claros, que possibilitem
o levantamento de informações relevantes sobre o andamento do projeto e análise de metas
propostas e resultados atingidos;
• Abortar projetos em desenvolvimento podem causar impactos financeiros e sociais aos
envolvidos que devem ser analisados; e,
• Utilizar os pilares do modelo SPLISS como áreas de desenvolvimento dos projetos de EAR
em busca da melhora do desempenho esportivo.

Gestão de projetos:
• Definir um processo formal de gestão do portfólio de projetos de EAR, listando
responsáveis e funções desempenhadas neste processo;
• Gerar um sistema de pontuação de critérios de seleção nos pontos de decisão para a
geração de uma lista estratégica de projetos (ranking de projetos);
• Elaborar um processo de seleção de projetos estruturado em etapas de desenvolvimento
e pontos de decisão;
• Definir critérios de seleção de projeto pelos tomadores de decisão;

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• Definir as etapas do processo análise dos projetos em curso; e,

• Disseminar os critérios de seleção definidos a todos os envolvidos dos projetos de EAR.

6. Conclusões
Este estudo teve como objetivo identificar o processo de seleção de projetos de esporte de alto
rendimento em organização esportiva a partir de modelos de seleção de portfólio de projetos
sob a óptica dos pilares definidos no modelo de sucesso esportivo internacional SPLISS. Os
projetos de EAR possuem características específicas, pois buscam, geralmente, performance
esportiva e retorno financeiros ou de posicionamento de mercado para os patrocinadores, o que
requer um olhar atencioso quando da seleção dos projetos de EAR que irão compor o portfólio
da organização.
As contribuições do presente estudo podem ser classificadas em teóricas e práticas. Sob a ótica
da teoria, na análise da literatura realizada nesta pesquisa, não foram identificados estudos em
gestão de portfólio de projetos esportivos que abordem o processo de seleção de projetos
esportivos, demonstrando uma lacuna na produção acadêmica nesta área específica. Diante
deste cenário, esta pesquisa realizou um levantamento preliminar do referencial teórico
compilando informações em gestão de portfólio e referenciando modelos que tem como foco o
processo de seleção de projetos. Ao longo do estudo associaram-se os modelos selecionados à
realidade de projetos esportivos, a princípio de EAR, evidenciando a importância de estudos
relacionados na área, já que os referenciais específicos em gestão de portfólio de projetos
esportivos ainda são escassos.
A contribuição prática do presente estudo pode ser apresentada sob a óptica esportiva já que
conhecer as demandas e os processos envolvidos em projetos esportivos e as formas como são
selecionados torna-se uma atividade necessária para o bom desenvolvimento e sucesso na
gestão esportiva das organizações. Portanto, este estudo pretende deixar uma contribuição,
mesmo que pontual, à área do conhecimento, fomentando o aprofundamento do tema gestão
de portfólio de projetos esportivos, buscando auxiliar na elaboração de futuros estudos nesta
área e contribuir para o desenvolvimento de projetos e ações desta natureza.
A análise realizada teve como foco o estudo de caso único devido à complexidade do tema e à
falta de referências teóricas que contribuíssem para o desenvolvimento desta pesquisa. Portanto,
pode ser apontada como principal limitação, mesmo que apresentando aspectos relevantes. De
toda forma, abre espaço para que sejam analisados outros aspectos da gestão de portfólio de
projetos esportivos, ampliando o conhecimento sobre o tema, além de contribuir para a
estruturação de um futuro modelo de gestão de portfólio de projetos esportivos.

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Recebido em: 17/01/2018
Aceito em: 01/04/2018
Endereço para correspondência:
José da Assunção Moutinho
Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative
moutinho_pmp@yahoo.com.br
Commons Attribution 3.0
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