Obra: Gestão de Autores:

Projetos
Boanerges,
Paranhos, Lidia
Ferreira

Fundamentos de Gestão de Projetos / Capítulo 6 – Monitoramento e Controle

• Metas / Objetivos:
◦ Mostrar de forma prática como se monitora um projeto e como se aplicam as
ferramentas e técnicas previstas nos processos de monitoramento e
controle;

• Ao final desse capítulo, o aluno deve estar capacitado a:

◦ Executar as práticas propostas pelo PMI, nos processos de monitoramento e
controle em um projeto;
◦ Monitorar e controlar um projeto;
◦ Realizar um plano de gerenciamento de mudanças em um projeto.

• Descrição do conteúdo;
◦ Escopo (Verificação e controle do escopo do projeto);
◦ Controle e avanço de cronograma e custos, através da curva “S”;
◦ Controle da qualidade;
◦ Reporte do desempenho;
◦ Monitorar e controlar os riscos;
◦ Administrar as aquisições;
◦ Controlar as mudanças.

• Relacionamento com outras disciplinas:

◦ Gestão da Mudança Organizacional;
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Fundamentos de Gestão de Projetos / Capítulo 6 – Monitoramento e Controle

O monitoramento em controle em gestão de projeto reúne processos que visam acompanhar a

evolução do projeto com o objetivo de garantir que os desvios serão percebidos e apontados, a
fim de se indicar um plano de ação que coloque o projeto novamente em patamares de controle
gerenciáveis. Mas da mesma forma, ao perceber não há um plano de ação possível para
recuperação das entregas, no prazo e custo previsto, deverá ser formulado, apresentado e
aprovado, um plano de mudanças.

Segundo o PMBOK “O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos

necessários para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto;
identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas
mudanças. O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do desempenho
do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições excepcionais, a fim
de identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto. O grupo de processos de
monitoramento e controle também envolve:
 Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a
possíveis problemas;
 Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento do
projeto e a linha de base de desempenho do mesmo, e
 Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de
gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas.
Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a saúde do
projeto e identifica quaisquer áreas que exijam atenção adicional. O grupo de processos de
monitoramento e controle não apenas monitora e controla o trabalho sendo feito dentro do grupo
de processos, mas também monitora e controla todo o esforço do projeto. Nos projetos de várias
fases, o grupo de processos de monitoramento e controle coordena as fases do projeto para
implementar ações corretivas ou preventivas para que o projeto cumpra o seu plano de
gerenciamento. Esta revisão pode resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o
plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida
pode exigir ajustes e compensações entre os objetivos do orçamento e do cronograma. A fim de
reduzir ou controlar as despesas indiretas, procedimentos de gerenciamento por exceção e outras
técnicas podem ser consideradas de forma apropriada”.

Nesse tópico vamos estudar alguns dos processos que compõem o monitoramento e controle e
explorar algumas ferramentas e técnicas que podem ser usadas para melhor desempenho do
projeto. Lembrando sempre que o uso de ferramentas e técnicas, deve ser adequado ao tamanho
do projeto e a sua complexidade.

Há uma particularidade em especial relacionada a monitoramento e controle que é a sua relação

com outros grupos de processos. Se considerarmos que muitas vezes não terminamos o plano de
projeto totalmente para a partir daí executar o projeto, o monitoramento e controle deve de
alguma forma acompanhar o planejamento e a execução. Assim esse grupo de processos é o que
gera mais integração entre os grupos de processos e as áreas de conhecimento.
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A ilustração abaixo, demonstra a relação do monitoramento e controle com outros grupos de

processos em gerenciamento de projetos.

Escopo (Verificação e controle do escopo do projeto)

A verificação de escopo em projetos é a verificação de conformidade do escopo contratado com o

escopo entregue. Não deixa de ser uma medição do que esta sendo entregue no projeto.

Segundo o PMBOK “Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao
processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou
resultado, através da validação de cada entrega”.

O que se recomenda na verificação de escopo é a inspeção, pois é a principal ferramenta que pode
e deve ser usada nesses casos.

Já o controle de escopo, visa tratar do conjunto das diferenças encontradas, para que os planos de
ação sejam mais efetivos.

Segundo o PMBOK “Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do

projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
O principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao
longo de todo o projeto”.

Uma das ferramentas da verificação de escopo, é a análise da variação. Analisar a variação, é

considerar que o escopo pode ser parcialmente entregue, ou por uma falha ou ser essa uma
entrega particionada em um período de tempo. Quando acontece alguma variação, deve-se
buscar suas causas, para compor soluções que as resolvam.
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Controle e avanço de cronograma e custos, através da curva “S”

A curva “S” como já citada anteriormente, é um instrumento de representação gráfica do

planejamento que é usada também para representar o avanço das atividades e das medições,
assim como registrar os custos incorridos no projeto.

A partir desses acompanhamentos, temos diferenças nas variações tanto de prazo quanto de
custo. As variações de prazo estão ligadas ao momento que o escopo previsto foi alcançado e as
variações de custo ao desembolso no projeto no momento da análise.

Essas variações definirão diferenças que serão representadas por indicadores, sendo a variação de
tempo direcionada para um indicador de prazo, e a variação de custo direcionada para um
indicador de custo.

Na prática o que acontece é que a curva “S” passa a ser a representação consolidada do que
acontece no projeto e da mesma forma seus indicadores, são uma forma de comparar os projetos
que acontecem em paralelo. Quando temos um ambiente com muitos projetos acontecendo em
paralelo, é usual comparar performance entre projetos.

Nesse tópico vamos estudar como fazer o acompanhamento da variação de cada uma dessas
curvas, lembrando que, como se estrutura uma curva “S” já foi visto no tópico Plano de
gerenciamento de projeto com suas principais ferramentas - Curva “S”.

Variação de Prazo – é a diferença entre o valor do escopo previsto e o valor do escopo alcançado.
Essa diferença pode ser positiva ou negativa se o projeto estiver adiantado ou atrasado
respectivamente. Sua fórmula é VPR = VA – VP, onde:
 VPR  Variação de Prazo
 VA  Valor Agregado
 VP  Valor Planejado

A ilustração abaixo demonstra a variação de prazo negativa por não cumprimento de escopo no
mês de novembro, quando esta sendo feita a medição de performance do projeto.
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Variação de Custo - é a diferença entre o valor do custo previsto e o valor do custo incorrido. Essa
diferença pode ser positiva ou negativa se o projeto estiver gastando mais ou menos que o
previsto respectivamente. Sua fórmula é VC = VA – CA, onde:
 VC  Variação de custo
 VA  Valor Agregado
 CA  Custo Atual

A ilustração abaixo demonstra a variação de prazo negativa por não cumprimento de escopo no
mês de novembro, quando esta sendo feita a medição de performance do projeto.

Para facilitar podemos estabelecer a seguinte lógica, a variação sempre será o valor agregado
menos o que estivermos avaliando, então:
 Variação de prazo  VPR = VA – VP
 Variação de custo  VC = VA – CA

A ilustração abaixo demonstra as duas variações

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Estudadas as variações, podemos agora estudar os índices e a sua aplicação no gráfico da curva
“S”. Os índices de performance de custo e prazo, irão direcionar quando o projeto deverá terminar
e quanto deverá custar o projeto se continuar a ter esse desempenho.

Então os dois principais indicadores são:

 Índice de desempenho de prazo – Valor Agregado sobre o valor planejado  IDP = VA/VP
 Índice de desempenho de custo – Valor Agregado sobre o custo atual  IDC = VA/CA

A aplicação desses índices, vão definir o comportamento esperado das curvas caso o projeto
venha a manter os mesmos índices de performance. O objetivo de fazer essa projeção e essa
análise, é alertar a equipe para a projeção dos desvios o quanto antes. Não é raro, nos momento
inicias do projeto, serem encontrados desvios e serem negligenciados por acomodação,
aguardando um momento futuro para tomar uma ação de recuperação do projeto.

A ilustração abaixo demonstra a curva “S” em sua medição no mês de novembro e as projeções
para o final do projeto.
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Ao analisar a curva “S”, podemos tirar algumas conclusões.

Nesse caso o projeto está atrasado, pois não conseguiu agregar o valor esperado até o mês de
novembro, e por conta disso ao final do tempo previsto (outubro do ano seguinte), não terá
concluído o projeto. Ou seja, agregar valor, significa completar atividades.

Ainda falando sobre esse projeto, ele apresenta um estouro de custos, pois em novembro esta
gastando acima do previsto, se continuar assim ele terá um grande estouro do seu orçamento ao
final do tempo previsto para o projeto e ainda assim não terá concluído o projeto.

Essas análises vão continuar durante todo o projeto e serão ponto de controle nas reuniões de
acompanhamento de projeto. Elas montam a documentação da reunião de status report e são
bem aceitas por vários executivos nas empresas.

Controle da Qualidade

O controle da qualidade em projetos, tem como objetivo fazer a inspeção de qualidade nas
entregas do projeto e nos artefatos de gestão do projeto.

Segundo o PMBOK “O processo Controlar a qualidade usa um conjunto de técnicas e tarefas

operacionais para verificar se a saída entregue cumprirá os requisitos. A garantia da qualidade
deve ser usada durante as fases de planejamento e execução do projeto para transmitir a
confiança de que os requisitos da parte interessada serão cumpridos, e o controle da qualidade
deve ser usado durante as fases de execução e encerramento para demonstrar formalmente, com
dados confiáveis, que os critérios de aceitação do patrocinador ou do cliente foram cumpridos.

A equipe de gerenciamento do projeto pode ter um conhecimento prático de processos de controle

estatístico da qualidade, para avaliar os dados contidos nas saídas de qualidade do controle. Entre
outros assuntos, é recomendável que a equipe conheça as diferenças entre os seguintes pares de
termos:
 Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros fora do alcance
do cliente).
 Amostragem de atributos (o resultado está em conformidade ou não está em
conformidade) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma escala
contínua que mede o grau de conformidade).
 Tolerâncias (uma faixa especificada de resultados aceitáveis) e limites de controle (que
identificam os limites de variação comum em um processo estatisticamente estável ou
desempenho do processo) “.

A aferição da qualidade, depende das regras de controle de qualidade definidas que foram citadas
no capítulo anterior, e do registro e informações do avanço do projeto. Podemos criar algumas
ferramentas e técnicas para esse trabalho que seguem:
 Sete ferramentas de qualidade básicas
 Amostragem estatística
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 Inspeção
 Análise das solicitações de mudança aprovadas

Reporte do desempenho

O reporte do desempenho é uma ferramenta de comunicação que trás informações do avanço do

projeto de forma consolidada e com os detalhamentos dos pontos que apresentam problemas. Os
relatórios de desempenho, devem ser simples e concisos, mas sem faltar informações que
confiram ao projeto a necessária transparência.

O modelo de reporte de desempenho, foi definido no plano de comunicação com relação a

quando, quem, como, e por que seria feito na planilha de comunicação, e como um dos templates
do projeto, no capítulo de planejamento do projeto. Basicamente ele deve ter as informações
necessárias para conduzir uma reunião de acompanhamento de projeto, sem trazer muitos
detalhes, sendo assim mais consolidado. Deve trazer algumas informações sobre desvios e
questões importantes, e uma referência de onde os detalhes podem ser encontrados.

Uma boa forma de apresentar esse relatório de desempenho, é ser um documento mais visual,
com faróis sinalizando a performance do projeto. Segue abaixo um modelo de Status Report.

1. CENÁRIO CONSOLIDADO
<informar data de status, percentual previsto e realizado e situação de projeto>

Data de Status e Posição Atual % Previsto % Alcançado Farol

2. EVOLUÇÃO DOS MARCOS DE ENTREGA

<informar data de status, percentual previsto e realizado e situação de projeto>
Descrição do Marco de Entrega / MilestonsData Data % Farol
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Previst da Execuç
a Entreg ão
a

Descrição do Farol – Verde (afastamento até 10 %) / Amarelo (de 10 a 25 %) / Vermelho (superior a 25 %

do planejado)

3. OCORRÊNCIAS RELEVANTES NO PERÍODO

<Descrever a ocorrência de fatos relevantes para o projeto para o período de acompanhamento.>
Item Descrição

1
2

4. ACOMPANHAMENTO DOS RISCOS

<Descrever os riscos listados no plano de projeto e seu acompanhamento>
Risco
1
2

5. OBSERVAÇÕES
<Informar alguma observação do projeto para o período de acompanhamento do projeto.>

6. TAREFAS EM ATRASO
<Informar alguma observação do projeto para o período de acompanhamento do projeto.>

Atraso Global Atraso Externo Atraso Interno

Monitorar o controlar os riscos

O monitoramento e controle dos riscos é uma atividade que deve acontecer durante todo o
planejamento, execução e acompanhamento do projeto. Sua importância esta relacionada à
necessidade de não negligenciar a gestão de riscos. O que muitas vezes acontece, é serem
identificados os riscos, serem tratados, serem acompanhados no início, mas serem negligenciados
ao longo do projeto, principalmente se o projeto tiver boa performance, onde alguns aspectos de
gestão (principalmente gestão de riscos), são negligenciados por uma falsa impressão de conforto.

A gestão de riscos, não deve tomar muito tempo nas reuniões de projeto, e nem se tornar um
peso para o projeto a ponto de ser evitada nas reuniões. O segredo é ter uma forma estruturada
que permita que os riscos sejam tratados e acompanhados de forma simples e rápida nas
reuniões.

A proposta é criar uma planilha de riscos que os identifique e encontre para cada um deles uma
resposta que os trate. Após esse ponto os riscos devem ser acompanhados nas reuniões, mas não
de uma forma genérica e sim de uma forma específica e direta. Ou seja, analisando e
acompanhamento a evolução de cada risco identificado e tratado, com a seguinte pergunta.
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Qual o status do risco da linha 1 da planilha nesse momento?

A planilha abaixo, tem uma estrutura de acompanhamento que sugere um monitoramento de

riscos, durante a reunião de acompanhamento do projeto.

Os detalhamentos dos campos foram feitos no capítulo de planejamento, e aqui vamos

detalhar a importância de acompanhar e manter atualizado o “Status Atual” e sua situação
em cada reunião.

A ideia é em toda reunião de acompanhamento, acompanharmos linha a linha da planilha

de riscos, colocando além do Status atual do risco, sua situação em cada reunião. Assim
mantemos um histórico do que vem acontecendo com cada risco, durante o projeto.

Administrar as aquisições

A administração das aquisições é fazer a gestão dos contratos firmados durante a execução do
projeto. Embora para alguns projetos isso possa parecer desnecessário, precisamos sempre
lembrar que a gestão de projetos, segundo o PMI e a maioria dos institutos que falam sobre isso,
defende que boas práticas devem ser mantidas e não uma metodologia.

Dessa forma um guia de boas práticas deve ser usado como referência de consulta, servindo de
base para ser aplicado conforme for necessário. Então a administração das aquisições, deve
obedecer ao mesmo rito, ou seja, ter a complexidade requerido no projeto.

Segundo o PMBOK “Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de

aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções
nos contratos, conforme necessário. O principal benefício desse processo é a garantia de que os
desempenhos tanto do fornecedor quanto do comprador cumprem os requisitos de aquisição, de
acordo com os termos do acordo legal.”

As ferramentas e técnicas que podem ser usadas para essa parte do projeto são:
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 Sistema de controle de mudanças no contrato

 Análises de desempenho das aquisições
 Inspeções e auditorias
 Relatórios de desempenho
 Sistemas de pagamento
 Administração de reivindicações
 Sistema de gerenciamento de registros

A iniciativa de gerenciar aquisições, se faz necessária para quer as necessidades do projeto sejam
atendidas. Em alguns projetos a aquisição pode representar parte significativa do projeto. Isso
pode acontecer em projetos do tipo EPC (Engineering Procurement and Construction), ou de
projetos do tipo Turn Key, onde temos que entregar o produto do projeto, testado e funcionando.
Nesses tipos de projeto a aquisição chega a representar 1/3 da importância e complexidade total,

Controlar as mudanças

O controle integrado de mudanças é um dos processos da área de integração que gera

documento (o outro é o termo de abertura – TAP). Esse documento, tem por finalidade
gerenciar as solicitações de mudança que podem vir a ser necessários por desvios do
projeto, erros de planejamento, solicitações do cliente ou mesmo fatores externos
impactando na performance do projeto.

Defendemos a todo momento, que um projeto deve ser planejado e executado conforme o
plano, que se não for para ser assim, então por que gastar tempo em elaborar um plano
de projeto. Porém, temos que admitir que atualizações de contexto possam gerar
atualizações no plano executivo de projeto, assim como solicitações de clientes sejam
tratadas de forma madura e responsável, para evitar que mudanças ocorram sem
necessidade e sem avaliação.

O controle de mudanças é então um instrumento de definição, análise de impacto e

aprovação de desvios de planejamento de projeto, que se aprovado, irá mudar a sua linha
de base, alterando custo e / ou tempo, além de outras partes do plano de projeto.
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Um formulário de solicitação de mudança, pode ter as seguintes informações:

1. SOLICITANTE
<Identificar a pessoa ou integrantes da comissão responsáveis pelo recebimento do produto/serviços.>

2. IDJUSTIFICATIVA / PROBLEMA ENCONTRADO

<Identificar a pessoa/empresa responsável pela entrega e/ou realização do produto ou serviço.>

3. DESCRIÇÃO DA MUDANÇA
<Discriminar todos os produtos/serviços que foram entregues.>

4. AVALIAÇÃO DAS SOLUÇÕES POSSÍVEIS:

<Avaliar todas as possíveis soluções para a mudança proposta.>

5. IMPACTOS PREVISTOS NO PROJETO

<Descrever o impacto da mudança no tempo, custo e riscos.>
No Escopo –

No Cronograma –

No Custo –

Nos Riscos –

Outros Impactos –

6. DECISÃO DO REQUISITANTE
<Marcar a decisão do requisitante.>

7. APROVAÇÃO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsável(is) por aprovar o Formulário de Solicitação de Mudanças (FSM).>
Nome: <Nome do responsável> Nome: <Nome do responsável>

Cargo/Função: <Nome do cargo ou função> Cargo/Função: <Nome do cargo ou

função>
Data: <dd/mm/aaaa> Data: <dd/mm/aaaa>