Apostila 5 Se o Monitoramento

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Apostila 5
Seção Monitoramento
e Controle
Grupo de processos de Monitoramento e controle
É por aqui que o monitoramento e controle do projeto se inicia. Este grupo de processos é formado por
onze processos que tem a responsabilidade de comparar o desempenho real do projeto com o planejado,
determinando se serão necessárias ações corretivas ou preventivas.
Além disso, outras atividades de controle muito importantes também podem ser executadas, tais como
analisar desvios entre o planejado e o realizado, fazer previsões de desempenho futuro, recomendar correções,
solicitar mudanças nas linhas de base, usar o sistema de autorização do trabalho, gerar relatórios de desempenho,
atualizar o plano de gerenciamento e os documentos do projeto.
Veja na tabela a seguir os processos que compõem o grupo de processos de Monitoramento e controle
separados por área de conhecimento.
Processo Área de
conhecimento
Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.5) Integração
Realizar o controle integrado de mudanças (4.6)
Validar o escopo (5.5) Escopo
Controlar o escopo (5.6)
Controlar o cronograma (6.6) Cronograma
Controlar os custos (7.4) Custo
Controlar a qualidade (8.3) Qualidade
Controlar os recursos (9.6) Recursos
Monitorar as comunicações (10.3) Comunicações
Monitorar os riscos (11.7) Riscos
Controlar as aquisições (12.3) Aquisições
Monitorar o engajamento das partes interessadas Partes interessadas
(13.4)
Veja na figura a seguir o consumo de recursos previsto para este grupo de processos.
Se a execução do projeto tem como objetivo entregar os produtos e/ou serviços planejados, o grupo de
processos de monitoramento e controle envolve o monitoramento desses resultados de forma a garantir que
estejam de acordo com o planejado e que o projeto continue seguindo o plano ao longo de seu ciclo de vida.
Obviamente não queremos que o projeto se torne um trem desgovernado, por isso o plano de gerenciamento
servirá como linha de base de medição de seu desempenho e, durante o processo de monitoramento e controle
os resultados serão comparados regularmente com o planejado.
Apesar desse grupo de processos ser frequentemente tratado após o grupo de processos de Execução
isso não significa que é realmente nessa ordem que será executado. O monitoramento e o controle devem
ocorrer paralelamente à execução do projeto já que é responsável por verificar em tempo real se ele está sendo
executado conforme planejado. É por isso que esses dois grupos são retroalimentados entre si como mostrado
na figura a seguir:
Iniciação Planejamento
Monitoramento
Execução
e controle
Encerramento
O ciclo de monitoramento e controle é composto basicamente de 4 macro atividades:
1. Elabora-se a linha de base do projeto (escopo, cronograma e custo) durante a fase de Planejamento;
2. Mede-se o progresso do projeto durante a fase de Execução;
3. De posse das duas informações compara-se o progresso atual com o que havia sido planejado (que está
indicado na linha de base)
4. Se o desempenho estiver fora do planejado, isto é, o projeto está atrasado ou está gastando mais do que
devia, ações corretivas e preventivas deverão ser tomadas.
Linha de base
1
Medir progresso e
Tomar ação
desempenho
4
2
Comparar previsto
e realizado
3
Observe que não somos obrigados a “engessar” o projeto com a 1ª Linha de base encontrada. Alterações
que podem afetar as linhas de base poderão ocorrer e dessa forma, será preciso redefini-las para que possam
então ser usadas em futuras avaliações.
Monitoramento x controle
Como já sabemos o Monitoramento e controle se refere ao grupo de processos que é responsável
essencialmente pela análise comparativa entre o previsto e o realizado, ou seja entre o planejamento e
a execução. É a oportunidade para recolocar o projeto nos trilhos. Para tanto é fundamental entender que
monitoramento e controle são duas coisas distintas:
• Monitorar é observar, atentar aos desvios e perceber os sinais de alerta.
• Controlar é interferir, conduzir o desvio e reassumir o controle.
Em outras palavras o monitoramento não faz sentido se não houver controle, porém é necessário que se
monitore primeiro para controlar depois.
Um exemplo trivial (e bem assustador) é aquele em que você está sentado na poltrona de um avião e
percebe que está em rota de colisão com uma montanha. Ou seja, você já enxergou o problema, porém não esta
controlando nada, apenas monitorando. Isso porque o monitoramento ocorre através da observação enquanto
que se estivesse controlando, alguma ação deveria ser tomada.
Sendo assim, não há tempo a perder quando o assunto é controlar um desvio, as ações exigem planos
complementares, análise de riscos e decisões gerenciais em tempo de recolocar o projeto nos trilhos.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.5)
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso
para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Seu principal objetivo é
permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto, os passos tomados, e as previsões do
orçamento, cronograma e escopo.
É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:
• Avaliar a saúde do projeto durante todo o seu ciclo de vida;
• Identificar as áreas que exigem atenção especial;
• Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
• Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do seu monitoramento.
É neste processo que são agregadas todas as informações dos demais processos de monitoramento e
controle para gerar os relatórios de desempenho.
O processo
Este processo contém os seguintes elementos:
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto, e aqui incluindo todos os seus planos auxiliares e as linhas de base,
formam uma das principais entradas, já que é deste processo a responsabilidade de observar desvios com
relação ao que foi planejado e então tomar as devidas ações necessárias.
Documentos do projeto
Uma infinidade de documentos podem ser usados como entrada deste processo, principalmente aqueles
que de alguma forma indicam o andamento do projeto. E entre eles, citamos:
• Registro de premissas: este registro contém informações sobre premissas e restrições que podem de
alguma forma afetar o projeto.
• Base das estimativas: estas bases indicam como as várias estimativas foram elaboradas e derivadas e
que podem ser usadas para tomar uma decisão sobre como reagir as variações.
• Previsões de cronograma: As previsões, como o próprio nome sugere, são estimativas ou prognósticos
de eventos futuros realizados com base nas informações existentes no momento da previsão. Tal
informação é utilizada para determinar se o projeto está dentro das faixas de tolerância determinadas
e assim permitir que ações sejam tomadas. As previsões de cronograma são calculadas usando-se o
gerenciamento do valor agregado, que veremos em detalhes quando tratarmos do processo Controlar os
custos. Apenas adiantando o tema, esta previsão se refere ao cálculo do EPT (Estimativa Para Terminar),
ou seja, o custo esperado para finalizar o restante do projeto. Pode parecer estranho à primeira vista
considerar o custo e relacioná-lo com o cronograma, mas o gerenciamento do valor agregado utiliza os
custos previstos, planejados e realizados para calcular também os índices de prazo. Importante observar
que em projetos que não utilizam o gerenciamento do valor agregado as previsões de cronograma se
referem às variações entre as datas de término planejadas e realizadas.
• Previsões de custo: Aqui temos praticamente a mesma explicação que a anterior. A diferença é que a
EPT será expressa em termos de variação de custos (VC) e índice de desempenho de custos (IDC). Se
o projeto não utiliza o gerenciamento do valor agregado, essa previsão se refere às variações entre as
despesas planejadas e as despesas reais.
• Registro das questões: este registro contém todos os problemas e questionamentos feitos pelas
principais partes interessadas. Dele extraimos quem é o responsável pela resolução das questões ali
apresentadas, bem como o prazo definido para tal.
• Registro das lições aprendidas: estas informações são muito úteis para ajudar nas possíveis reações às
variações encontradas, bem como ideias de como agir em caso de ações corretivas e preventivas.
• Lista de marcos: esta lista indica as principais datas de entrega e é partir dessa lista que medições são
feitas para checar se os prazos e entregas estipulados estão sendo cumpridos.
• Relatórios de qualidade: tais relatórios podem conter sugestões de melhorias no processo, indicações
de ações corretivas e preventivas, indicações de retrabalho bem como os resultados de Controle da
qualidade.
Informações sobre o desempenho do trabalho

Informações de desempenho do trabalho são os dados que passaram por processos de controle, foram
analisados e integrados entre si. Exemplos: Status das entregas, estimativas em geral.
Obviamente ter somente a informação não é suficiente. Ela precisa ser divulgada para as partes interessadas
conforme o planejamento das comunicações.
Acordos
Um acordo é um documento de aquisição que indica que um fornecedor irá prover um insumo, material ou
recurso para o projeto. Como tais acordos podem incluir terceirização de parte do trabalho do projeto, deve-se
garantir que esse trabalho atinja os níveis e padrões de qualidade estipulados.
Fatores ambientais da empresa

Já vimos esta entrada em praticamente todos os processos estudados até agora. Os fatores que podem
influenciar este processo são: padrões governamentais ou industriais (esses padrões são utilizados para realizar
comparações entre o desempenho do projeto e o esperado pelo setor); tolerância a riscos das partes interessadas
(esta tolerância é um insumo importante para indicar o quão crítico pode estar o projeto, ou seja, dependendo
da tolerância a criticidade pode variar) e sistema de informações de gerenciamento de projetos.
Ativos de processos organizacionais

Também já vimos esta entrada em praticamente todos os processos estudados até agora. Os que podem
influenciar este processo são: requisitos de comunicação da organização (que indicam o que precisa ser
comunicado às partes interessadas); procedimentos de controle financeiro (que indicam como a organização
controla seus custos); procedimentos de gerenciamento de problemas (que indicam como os problemas serão
identificados, gerenciados e resolvidos. Veja que se a organização não tem um procedimento para isso, o gerente
do projeto deverá criar um); procedimentos de controle de mudança (as mudanças devem ser controladas, e se
a organização não possuir um sistema de controle, o gerente do projeto deverá estabelecer um); procedimentos
de controle de riscos (o gerenciamento dos riscos não deve ser ignorado, por isso se a organização não possuir
um procedimento para isso, o gerente do projeto deverá estabelecer um) e lições aprendidas.
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
A opinião especializada aqui é muito útil para auxiliar a equipe de gerenciamento do projeto a interpretar
e consolidar as informações fornecidas pelos processos de monitoramento e controle. Nem é preciso ressaltar
que as informações a serem trabalhadas não devem jamais ser manipuladas a ponto de apresentar uma situação
melhor do que a verdadeira. Por pior que esteja o desempenho do projeto ele deve ser divulgado corretamente.
Análise de dados
Já vimos em diferentes pontos deste curso várias técnicas de análise de dados. Elas se referem a um grupo
de ferramentas utilizadas para prever resultados nas possíveis variações do projeto. Especificamente para o
Monitoramento e controle do projeto o Guia PMBOK® sugere o seguinte conjunto:
Análise de alternativas
Nada mais é que identificação das alternativas para o projeto, análise e seleção da melhor opção. Em casos
mais complexos uma matriz de decisão pode ser utilizada.
Análise do custo-benefício
Análise Custo Benefício (ACB) estuda a relação entre os custos e os benefícios da mudança, expressos em
termos monetários. Ou seja, avaliamos se vale a pena, em termos monetários, executar a mudança.
Análise do valor agregado
O desempenho indicado pelo valor agregado compara a linha de base de medição do desempenho com
o prazo real e o desempenho atual de custos. Veremos em detalhes esta ferramenta no capítulo referente ao
Monitoramento e Controle dos Custos.
Análise da causa raiz
Um problema é realmente resolvido e evitado quando a causa raiz é identificada, entendida e tratada. Tratar
apenas sintomas é apenas remediar o problema, e em geral os custos e esforços envolvidos não compensam os
benefícios pontuais relacionados.
Análise de tendências
Em gerenciamento de projetos a análise de tendências é uma técnica matemática que utiliza resultados
históricos para prever o resultado futuro. Isto é obtido através do rastreamento de variações no desempenho
de custo e cronograma. Esta análise examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se
o desempenho está melhorando ou piorando. São valiosas para o entendimento do desempenho até a presente
data e para a comparação com objetivos de desempenho futuros.
Análise de variação
Esta é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho
real. Assim, podemos ter três variações que devem ser analisadas: variação de custos, variação de prazos e
variação no término. Elas serão detalhadas no capítulo referente ao Monitoramento e Controle dos Custos.
Outras ferramentas não citadas no Guia PMBOK que podem ser usadas são:
Análise de regressão
A análise de regressão utiliza modelos matemáticos que relacionam o comportamento de uma variável Y
com outra X. A variável X é a variável independente enquanto a Y depende de uma equação.
Essa análise possui basicamente duas funções:
1. Realizar previsões sobre o comportamento futuro de algum fenômeno da realidade. Neste caso,
extrapola-se para o futuro as relações de causa-efeito já observadas no passado. Pode-se, por exemplo,
prever a data de encerramento do projeto simulando a tendência de desempenho do projeto no passado.
2. Simular efeitos sobre uma variável Y em decorrência de alterações introduzidas nos valores de uma
variável X também usada nesse modelo. Esta simulação é normalmente plotada em um gráfico chamado
de diagrama de dispersão que já vimos no capítulo referente ao Planejamento da Qualidade quando
abordamos as sete ferramentas básicas da qualidade.
Métodos de agrupamento
Análise de agrupamento, ou clustering, é o nome dado para o grupo de técnicas cujo propósito consiste em
separar objetos em grupos, baseando-se nas características que estes objetos possuem. A ideia básica consiste
em colocar em um mesmo grupo objetos que sejam similares de acordo com algum critério pré-determinado.
O critério baseia-se normalmente em uma função de similaridade, função esta que recebe dois objetos
e retorna a distância entre eles. Isto quer dizer que os elementos de um determinado conjunto devem ser
mutuamente similares e, preferencialmente, muito diferentes dos elementos de outros conjuntos.
As técnicas de agrupamento têm sido usadas em várias áreas distintas. Algumas das aplicações específicas
incluem:
• Marketing: pode auxiliar pessoas ligadas a áreas de marketing a descobrir grupos distintos em suas bases
de clientes, para que este conhecimento seja usado então para desenvolver programas de marketing
direcionado.
• Uso de terras: identificação de possibilidade de alocação de uso da terra para fins agrários e/ou urbanos
em uma base de dados de observação via satélite de todo o planeta Terra.
• Seguro: identificar grupos de pessoas que possuam seguro de carro com um custo elevado de
sinistralidade.
• World Wide Web: agrupamento de documentos de acordo com similaridades semânticas, de forma a
melhorar o resultados oferecidos por sites de busca.
• Estudos de terremotos: análise de dados reais e sintéticos de terremotos para extração de características
que permitam a previsão de eventos precursores de abalos sísmicos.
Análise Causal
O objetivo da análise causal é identificar causas de defeitos e problemas e adotar práticas para prevenir a
sua ocorrência no futuro.
Esta análise permite a verificação de tendências na produção de defeitos e problemas que são examinados
até suas raízes e pode ser aplicada para a melhoria de áreas não necessariamente problemáticas.
Métodos de previsão
Os métodos de previsão são ferramentas fundamentais para projetar comportamentos futuros. Baseiam-se
em comportamentos passados e os projetam no futuro. Desta forma podem fazer previsões para apoiarem as
tomadas de decisão.
Os métodos de previsão podem ser classificados em dois grupos: os qualitativos e os quantitativos. Os

qualitativos baseiam-se em juízos subjetivos, especulações e intuição de especialistas. Estabelecem cenários ou
paralelismos com situações semelhantes. Já os quantitativos servem-se da manipulação matemática de dados
históricos para projetar padrões de comportamento que foram identificados por eles.
FMEA
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma ferramenta que consiste basicamente em sistematizar um
grupo de atividades para detectar possíveis falhas e avaliar os efeitos no projeto/processo. A partir dessas
possíveis falhas, identificam-se ações a serem tomadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de que elas
ocorram.
Deste modo é obtida uma lista de possíveis falhas, organizada por ordem do risco que elas representam e
com as respectivas ações a serem tomadas para mitigá-las. Essa lista auxilia na escolha de projetos alternativos
com alta confiabilidade durante as etapas iniciais da fase de projeto.
O FMEA também é utilizado em produtos que já estão em operação. Neste caso busca-se encontrar a causa
raiz das falhas do sistema para propor soluções de melhoria. Assim, diferentemente do FMEA realizado na
fase de projetos, não é necessário prever possíveis falhas, pois neste caso trabalha-se com falhas que já estão
ocorrendo no sistema.
Veja na figura a seguir um exemplo da análise FMEA.
http://www.scielo.br/img/revistas/prod/v12n2/v12n2a06f03.gif
Árvore de falhas
Uma árvore de falha é um diagrama de sequência de eventos que permite chegar às causas raiz de uma
falha.
A construção de uma árvore de falha requer um conhecimento íntimo do sistema que está sendo estudado,
identificando as causas, determinando a unicidade, a independência e a condicionalidade dos eventos envolvidos.
A descrição lógica das interações entre eventos requer considerável esforço de reflexão e entendimento.
Os eventos são organizados em uma estrutura que utiliza “portas lógicas” para identificar a relação causal
entre os eventos imediatamente abaixo delas.
http://www.mecatronicaatual.com.br/files/image/SIS_uma_visao_pratica_parte_03_figura_02.png
Análise de reservas
Durante o controle, principalmente de custos, a análise de reservas é usada para monitorar a situação das
reservas gerenciais e de contingência a fim de determinar se tais reservas ainda são necessárias ou se devem ser
solicitadas adicionais. À medida que projeto progride, essas reservas podem ser usadas, conforme planejado,
ou liberadas no caso de não serem utilizadas. Estas reservas foram detalhadas nos capítulos referentes ao
Planejamento dos Riscos.
Tomada de decisão
Decisões devem ser tomadas para escolher qual a melhor forma de responder a uma mudança, ação
corretiva, ação preventiva, reparo de defeitos etc. E entre as ferramentas que podem ser usadas, sugere-se a
votação que inclui decisões que podem ser tomadas em unanimidade, maioria ou pluralidade.
Reuniões
As reuniões com a equipe alertam o gerente do projeto sobre possíveis riscos e dão a ele a oportunidade de
descobrir e gerenciar os problemas antes que eles se tornem incontroláveis.
Entre os diversos tipos de reuniões que permeiam o projeto, chamamos a atenção às reuniões de avaliação
do desempenho que tem como objetivo principal fornecer informações atualizadas sobre o andamento do
projeto.
Nessas reuniões o gerente apresenta às partes interessadas o status atual do projeto, bem como quais as
tendências e previsões futuras. Essas reuniões evitam eventuais surpresas, pois mantém informadas todas as
partes interessadas do que realmente está acontecendo.
Saídas
Relatórios de desempenho do trabalho
Neles as informações sobre desempenho são coletadas, documentadas e relatadas às partes interessadas
conforme indicado no plano de gerenciamento das comunicações e no plano de gerenciamento das partes
interessadas.
Esses relatórios podem ser apresentados em diferentes formatos, tais como: Curvas S, gráficos de barra,
tabelas e histogramas. Os resultados do gerenciamento do valor agregado (que veremos em detalhes no capítulo
referente ao Monitoramento e Controle dos Custos) também podem ser demonstados por estes relatórios.
É importante destacar que as informações relatadas são utilizadas para suportar decisões e ações. Elas
devem ser comunicadas a todas as partes interessadas, podendo ser armazenadas eletronicamente e de forma
acessível a todos.
Solicitações de mudança
De acordo com os resultados encontrados neste processo, podem ser emitidas solicitações de mudança
para alterar as políticas, procedimentos, escopo, custo, orçamento, cronograma ou qualidade do projeto.
Essas solicitações normalmente são feitas para recolocar o projeto “nos trilhos” e podem exigir a coleta e
documentação de novos requisitos. Elas podem ser:
• Ação corretiva: orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que
seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
• Ação preventiva: orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a
probabilidade de consequências negativas associadas aos riscos do projeto. Exemplo: Alteração de um
processo ou procedimento para mitigar riscos.
• Reparo de defeito: documentação de um defeito em um componente do projeto com a recomendação

para repará-lo ou substituir completamente o componente;
• Atualizações: mudanças em documentações formalmente controladas ou planos, para refletir ideias ou

conteúdos modificados ou adicionados.
Atualizações no plano do projeto

As mudanças identificadas durante este processo podem afetar o plano de gerenciamento do projeto e
que após passarem pelo Controle integrado de mudanças podem gerar atualizações em qualquer um dos seus
componentes.
Atualizações nos documentos do projeto

Este processo também poderá gerar atualizações nos documentos do projeto. A título de exemplo citamos:
os relatórios de desempenho do projeto, os registro das questões e as previsões de cronograma e custos.
Realizar o controle integrado de mudanças (4.6)
O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o seu
plano de gerenciamento. E as mudanças não são necessariamente uma coisa ruim. Elas só se tornam problemas
se existirem diferenças entre o que foi planejado e o que o cliente está esperando.
As mudanças podem se originar de um problema – neste caso a mudança é a resposta ao problema -, ou

de uma demanda direta de alguma parte interessada. É por isso que, muito frequentemente, as mudanças se
originam durante o grupo de processos de Execução (mas obviamente elas não se limitam a esse grupo) e são
aprovadas ou rejeitadas no grupo de processos de Monitoramento e controle.
Gerenciar mudanças não significa aceitá-las, tampouco evitá-las. Gerenciar mudanças significa submetê-las
a um sistema de controle integrado.
O gerenciamento das mudanças desempenha os seguintes papeis:
• Manter a credibilidade das linhas de base: sem controlar as mudanças, não é possível mudar o projeto,
conhecendo todas as suas implicações.
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o gerenciamento das mudanças evita que a
insatisfação das partes interessadas crie obstáculos ao desempenho futuro.
• Influenciar o projeto: o gerenciamento das mudanças procura incentivar mudanças favoráveis e evitar
mudanças desfavoráveis. Esta influência pode ser estabelecida documentando os impactos dessas
mudanças e gerenciando as expectativas envolvidas.
A principal vantagem de se adotar um processo de gerenciamento de mudanças é a possibilidade de

influenciar o projeto.
Solicitações de mudanças
O importante é que a mudança sempre deve ser registrada formalmente, mesmo que demandada
verbalmente. Normalmente, usa-se um documento chamado de solicitação de mudança (Change Request) para
formalizá-la.
As solicitações de mudança trafegam entre os grupos de processos Execução e Monitoramento e controle

conforme mostrado na figura a seguir.
• Durante a execução do projeto mudanças serão necessárias, mas elas não podem ser executadas
sem que seja realizada uma análise de seu impacto nos objetivos do projeto. Essa análise só é feita
no processo Realizar o controle integrado de mudanças (que faz parte do grupo de processos de
Monitoramento e controle). Veja que as solicitações de mudança são saídas do processo Orientar e
gerenciar o trabalho do projeto.
• Nenhuma mudança deve (ou pelo menos deveria) ser executada sem antes passar pelo processo
Realizar o controle integrado de mudanças. É por isso que as mudanças solicitadas são entradas para
esse processo.
• Durante o processo Realizar o controle integrado de mudanças as solicitações são avaliadas e podem
ser aprovadas ou rejeitadas.
• Se a solicitação de mudança foi aprovada, ela se torna entrada do processo Orientar e gerenciar trabalho
do projeto (do grupo de processos Execução) para que seja efetivamente executada.
É importante destacar que a mera solicitação da mudança não implica que ela seja aprovada e muito menos
que poderá ser executada sem a sua devida avaliação!
O Guia PMBOK® descreve três tipos distintos de mudanças, todos ligados a eventuais problemas encontrados
no projeto: ação corretiva, ação preventiva e reparo de defeitos.
Ação corretiva
Refere-se às atitudes tomadas para colocar os futuros resultados do projeto de volta aos trilhos, ou seja, o
desempenho atual não está de acordo, mas serão realizadas correções para que ele retorne ao planejado.
Por exemplo, o seu projeto necessita que em determinada data alguns equipamentos sejam entregues. Mas
o fornecedor o avisa que não conseguirá cumprir o acordado. Neste caso, como ação corretiva o gerente do
projeto, põem em prática seu plano de contingência que prevê uma verba para aluguel desses equipamentos
enquanto o fornecedor não os entrega (e obviamente aciona o contrato).
Ação preventiva
Aqui ainda não aconteceram e não há previsão de que ocorram problemas. Então, tais ações se referem às
atitudes tomadas para reduzir os impactos de eventos de risco, caso eles se concretizem.
Prosseguindo com o exemplo do item anterior, o plano de contingência é uma ação preventiva, ou seja,
esse plano de contingência foi criado de forma a reduzir potenciais impactos para o caso de o fornecedor não
entregar o equipamento.
Reparos de defeitos
Aqui estamos nos referindo a problemas encontrados nas entregas do projeto (produtos ou serviços). Ou
seja, se durante a execução dos processos da qualidade foram encontrados problemas com o produto, ele
deverá ser corrigido. Veja na tabela a seguir a comparação entre essas medidas.
Ação corretiva Ação preventiva Reparo de defeito
Corrige desempenho Previne problemas Corrige problemas
do projeto. Problema de desempenho a no produto/serviço.
de desempenho já partir da redução de A entrega não está
aconteceu. riscos. funcionando ou está
fora da especificação.
Observe que nem todas as mudanças são resultantes de problemas. Podemos ter mudanças solicitadas
para melhorar os resultados do projeto.
Comitê de Controle de Mudanças (CCM)

É um grupo responsável pela avaliação do impacto das mudanças. Este grupo pode ser composto de várias
pessoas técnicas e até mesmo clientes, que fornecerão assessoria sobre quais mudanças devem ser aprovadas.
A reunião de controle de mudanças tem como função rever as solicitações de mudança recebidas. Uma
revisão inicial do conteúdo dessa solicitação é feita para determinar se é válida. Caso seja, será decidido se a
mudança está dentro ou fora do escopo do projeto, de acordo com a prioridade, programação, recursos, nível
de esforço, risco, gravidade e outros critérios relevantes definidos pelo grupo. Geralmente, essa reunião ocorre
uma vez por semana. Os membros que normalmente participam da reunião de controle de mudanças são:
• O gerente do projeto;
• Patrocinador;
• Cliente(s);
• Equipe de gerenciamento;
• Consultores, especialistas e técnicos;
• Representantes dos contratantes ou de terceiros (se necessário - por exemplo, em situações de
outsourcing).
O processo de gestão de mudanças

O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo e outras entregas precisam ser mantidas
através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando-as, de forma que as
aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada e as rejeitadas sejam armazenadas no histórico do
projeto. De forma geral o processo de controle de mudanças é composto pelas atividades mostradas na figura
a seguir.
• Solicitar mudanças: a necessidade de mudança é identificada por qualquer uma das partes interessadas
e uma solicitação de mudança é criada.
• Avaliar impacto no projeto: o impacto das mudanças solicitadas é analisado. São também avaliadas
alternativas que possam evitar ou minimizar o impacto das mudanças.
• Aprovar/rejeitar: a solicitação de mudanças será submetida à avaliação de um comitê constituído para

esse fim e poderá ser aprovada ou rejeitada. Essa solicitação (rejeitada ou não) deverá ser registrada.
• Replanejar: se a solicitação foi aprovada, o gerente do projeto deve verificar se alguma linha de base
será afetada (escopo, custo e cronograma). Em caso positivo, uma nova linha de base deverá ser gerada.
• Informar partes interessadas: a mudança é comunicada às partes interessadas, para promover seu
envolvimento e compromisso com o projeto.
• Executar mudança solicitada: a mudança será executada conforme planejado e comunicado às partes
interessadas.
Caso a solicitação seja rejeitada, ela não deverá ser descartada, pois poderá ser aproveitada em outro
momento do projeto. E mesmo que não seja aproveitada, deve ser utilizada como lição aprendida. Já se for
aprovada, poderá resultar em uma nova linha de base. Grifamos o termo “poderá”, pois o próprio Guia PMBOK®
sugere que mudanças relativas à ações corretivas e preventivas normalmente não afetam as linhas de base do
projeto, somente o desempenho em relação a elas.
É importante lembrar que o processo de gestão de mudanças deve estar definido no plano de gerenciamento
de mudanças, que é um componente do plano de gerenciamento do projeto.
Variáveis que influenciam a aprovação da mudança
Toda mudança, por menor que seja, terá um custo; e quanto mais nos aproximamos do fim do projeto
maior será o custo para implementá-la. Existe um ponto importante a ser observado, é que normalmente as
mudanças são analisadas e aceitas até um determinado marco no tempo do projeto. Depois desse marco elas
iniciam a ser ora rejeitadas ora aceitas, dependendo do caso. Chegando por fim a serem totalmente rejeitadas.
A figura a seguir mostra essa evolução no tempo.
Um exemplo bem simples de como as mudanças podem ou não ser aceitas dependendo da fase do projeto
é a construção de uma casa.
Vamos supor que o projeto inicial tenha previsto a construção de três suítes. Depois de muita conversa, sua
esposa o convence que o ideal é terem duas suítes e dois quartos com um banheiro servindo a eles.
Vamos agora analisar essa mudança em três fases do projeto (início, meio e fim). No início, mesmo que as
paredes já tenham sido levantadas, o custo da mudança não é muito grande. As paredes originais podem ser
derrubadas e novas paredes levantadas sem grandes transtornos.
No meio da obra, depois que os encanamentos já foram feitos o custo da mudança já se torna expressivo,
pois a linha de esgoto terá que ser mudada de lugar para que o banheiro possa ficar em uma posição que sirva
aos dois quartos.
Já ao final da obra, com todos os pisos e azulejos colocados, a opção de realizar a mudança provavelmente
não será tomada, a não ser que seja extremamente vital para o projeto.
Além da variável custo da mudança, podemos inserir as variáveis influência das partes interessadas e riscos.
Veja na figura a seguir que tais variáveis se comportam de forma inversa ao custo. Vamos ver o por quê.
No início do projeto os riscos (e as incertezas) são altas, pois ainda não temos todo o escopo definido e a
qualquer momento as prioridades da organização podem mudar e o projeto pode ser cancelado. Como nesta
fase pouco se gastou, o cancelamento de um projeto não trará muitos prejuízos.
Da mesma forma, a influência das partes interessadas é mais alta, pois como o projeto ainda não “tomou
forma”, elas podem decidir como será o resultado final, e caso não estejam de acordo com esse resultado,
podem solicitar que ele seja cancelado.
À medida que o projeto progride para o seu final, os riscos (e as incertezas) vão se reduzindo, pois o
seu resultado já é palpável e depois que todo esse investimento foi feito, dificilmente uma organização irá
cancelar um projeto em vias de conclusão. O mesmo se aplica às partes interessadas, neste ponto pouco
podem influenciar, pois o que tinha para ser decidido e escolhido já o foi.
Gerenciamento (e controle) da configuração

Muitas vezes o controle das mudanças é confundido com o controle da configuração, por isso vamos
esclarecer a diferença entre eles.
O controle da configuração foca as especificações das entregas e dos processos, enquanto o controle de
mudanças foca na identificação, documentação e aprovação ou rejeição das mudanças nos documentos, ou nas
linhas de base do projeto.
O gerenciamento da configuração faz parte do processo de controle de mudanças e está diretamente

relacionado ao escopo do projeto, ou seja, requer identificar as características físicas do produto do projeto e
documentar suas funcionalidades.
O plano de gerenciamento da configuração define os itens que são configuráveis, ou seja, aqueles que
requerem controle formal de mudança. Define também o processo para controlar as mudanças desses itens.
O processo controle da configuração

Em grandes projetos é comum que exista um processo para o gerenciamento da configuração. Suas principais
atividades são as seguintes:
• Identificação da configuração: esta função identifica os itens cuja configuração necessita ser controlada,
tais como hardware, software e documentação. Nestes itens estarão também incluídos elementos
tais como especificações, projetos (designs), dados, documentos, desenhos, código de software e
executáveis, componentes de hardware e montagens.
• Registro da configuração: este registro estabelece procedimentos para a proposição e o requerimento,

avaliação, aprovação, publicação, acompanhamento e implementação de mudanças. Esta atividade
também identifica os profissionais e as organizações investidas de autoridade para aprovar mudanças
em diversos níveis (item de configuração, montagem, sistema, projeto, e assim por diante).
• Verificação / auditoria da configuração: uma gestão efetiva de controle da configuração requer

a avaliação periódica do seu estado. Esta avaliação é efetuada através da função de auditoria da
configuração (AC), quando configurações físicas e funcionais são comparadas com a sua documentação.
O processo
Este processo é composto pelos seguintes elementos:
Entradas
O Plano de gerenciamento do projeto é uma das entradas deste processo, já que ele contém os planos
auxiliares aprovados que podem influenciar na abordagem adotada para aprovar ou rejeitar as mudanças.
Dentre os diversos itens que compõem o plano de gerenciamento do projeto, o guia Guia PMBOK® destaca:
• Plano de gerenciamento de mudanças: este plano mostra como será o processo de mudanças, bem
como o comitê de controle de mudanças deverá agir.
• Plano de gerenciamento da configuração: este é o documento que define os itens que podem sofrer
alterações e os que requerem controle formal de mudança.
• Linha de base do escopo: esta linha de base indica como será o produto do projeto. Vamos relembrar
os itens que a compõem?
• Especificação do escopo do projeto: contém a descrição do escopo do produto, listas de entregas,

critérios de aceitação, restrições entre outras informações.
• Estrutura analítica do projeto (EAP): contém, usualmente de forma gráfica, os componentes de todo
o trabalho do projeto. Nela é mostrado tanto o trabalho interno quanto o trabalho que poderá ser
realizado externamente.
• Dicionário da EAP: contém os detalhes dos pacotes de trabalho da EAP.
• Linha de base do cronograma: esta linha de base é usada para se verificar o impacto das mudanças no
cronograma do projeto.
• Linha de base dos custos: esta linha de base é usada para se verificar o impacto das mudanças nos
custos do projeto.
• Base das estimativas: estas bases indicam como as estimativas de duração, custo e recursos foram
definidas e ajudam a identificar o impacto das mudanças em termos de tempo, orçamento e recursos.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos: esta matriz ajuda na identificação do impacto das mudanças
no escopo.
• Relatório dos riscos: uma mudança solicitada pode gerar novos riscos, e é por isso que este relatório
deve ser considerado.

Esses relatórios apresentam o desempenho do trabalho do projeto até o momento. As informações mais
comuns a serem apresentadas para este processo são os registros de disponibilidade de recursos, resultados
de controle do cronograma, controle de custos, controle da qualidade, validação do escopo e controle do valor
agregado.
Vários processos do grupo de processos de Execução e todos os processos do grupo de Monitoramento e
controle podem gerar solicitações de mudanças. Essas solicitações são inseridas no processo de Controle de
integrado de mudanças para serem avaliadas e aprovadas ou rejeitadas.

O principal fator ambiental que pode influenciar o projeto é o SIGP: Sistema de informações de gerenciamento
de projeto.

Basicamente os ativos de processos organizacionais que afetam este processo estão relacionados aos
controles de mudança e medições de desempenho, tais como: procedimentos de controle de mudança (as
mudanças devem ser controladas, e se a organização não possuir um sistema de controle, o gerente do projeto
deverá estabelecer um); documentos do projeto (linhas de base, diagrama de rede, calendários); bancos de
dados (utilizados para realizar coletas e medições); bases de conhecimento de gerenciamento da configuração
(que contém as versões e linhas de base de todos os padrões, políticas e procedimentos oficiais da organização)
entre outros.
Já vimos em diversos pontos que a opinião especializada poderá ser solicitada para auxiliar no
desenvolvimento do projeto. Neste ponto, além dos especialistas, podemos solicitar que as partes interessadas
participem do comitê de controle de mudanças.
Ferramentas de controle de mudanças

Dependendo do tamanho do projeto é recomendado o uso de uma ferramenta automatizada para o controle
das mudanças. Essa ferramenta poderá auxiliar no rastreamento de todo o ciclo de vida de uma solicitação, bem
como a emissão de relatórios, planos para ações corretivas, workflows de aprovação etc.
Análise de dados
Analise de alternativas
Nada mais é que identificação das alternativas para o projeto, análise e seleção da melhor opção. Neste
processo esta técnica é usada para decidir quais solicitações serão aceitas, rejeitadas ou que precisam ser
modificadas antes de serem aceitas.
Análise Custo Benefício (ACB) estuda a relação entre os custos e os benefícios da mudança, expressos em
termos monetários. Ou seja, avaliamos se vale a pena, em termos monetários, executar a mudança.
Tomada de decisão
Decisões devem ser tomadas para escolher qual a melhor forma de responder a uma mudança, ação
corretiva, ação preventiva, reparo de defeitos etc. E entre as ferramentas que podem ser usadas, sugere-se:
• Votação: inclui decisões que podem ser tomadas em unanimidade, maioria ou pluralidade.
• Decisão autocrática: nesta técnica, uma só pessoa toma a decisão.
• Análise de decisão envolvendo múltiplos critérios: uma matriz de decisão é utilizada em que pesos são
atribuidos a cada critério, e a partir da pontuação recebida, decide-se por uma ou outra opção.
Reuniões
Já vimos que durante o controle integrado de mudanças deverão ser realizadas reuniões do comitê de
controle de mudanças para reunir, avaliar, aprovar ou rejeitar as mudanças solicitadas desde a última reunião.
Saídas
Solicitações de mudanças aprovadas
As solicitações de mudanças aprovadas são as principais saídas deste processo. Elas se tornarão entradas
para o processo Orientar e gerenciar trabalho do projeto conforme mostrado na figura a seguir.
As solicitações de mudança (tanto aprovadas quanto rejeitadas) são armazenadas no Registro das mudanças.
Nesse registro também são armazenadas as modificações implementadas e no caso das solicitações rejeitadas,
quais foram os motivos para a sua rejeição.
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

As mudanças nas linhas de base devem ser refletidas do momento que aconteceram para o futuro. Nunca
altere a linha de base do ponto da mudança para o passado. O passado já ocorreu e assim deve ficar. Mudá-lo
muitas vezes pode ser interpretado como má fé do gerente, para esconder possíveis erros de planejamento.

Da mesma forma que as mudanças podem afetar o plano de gerenciamento do projeto, elas também podem
afetar os documentos do projeto.
Monitorando e Controlando o Escopo
Gerenciar e relatar o progresso do projeto é o foco principal dos processos de Monitoramento e controle.
Na área de conhecimento Gerenciamento de escopo são dois processos:
• Validar o escopo do projeto (5.5)
• Controlar o escopo do projeto (5.6)
Pode haver uma certa confusão entre as funções dos processos Validar o escopo do projeto, Controlar a
qualidade e Controlar o escopo do projeto, por isso na tabela a seguir mostramos as diferenças entre elas:
Processo Função
Validar o escopo O foco é na aceitação dos resultados
do trabalho. Exemplo: o escopo previa
quatro paredes construídas e pintadas
de branco, e na validação do escopo
confirmamos que as quatro paredes
foram efetivamente construídas e
pintadas da cor especificada.
Controlar a qualidade O foco é na avaliação dos resultados do
trabalho para garantir que os requisitos
de qualidade foram atendidos. Exemplo:
o escopo previa quatro paredes
construídas e pintadas de branco e o
controle de qualidade solicitava que a
parede não poderia estar torta, e nem a
pintura com manchas ou bolhas.
Controlar o escopo O foco é nas mudanças do escopo.
Exemplo: o escopo previa quatro
paredes pintadas de branco e houve
a solicitação de mudança para três
pintadas de branco e uma de azul.
Scope creep e gold plating

Uma das habilidades necessárias do gerente de projetos é proteger seu escopo. Projetos que ficam mudando
o seu escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma, estouram o orçamento, e
muitas vezes levam o projeto ao fracasso.
O risco mais comum é o que se chama de scope creep, que é o aumento sem controle do escopo do projeto
sem ajustes de tempo, recursos e custos. Assim, novas funcionalidades são adicionadas sem que se meçam
quais serão os impactos no projeto.
Normalmente essa solicitação vem do cliente que a passa diretamente para algum membro da equipe de
execução do projeto. O gerente só descobre depois que o andamento do projeto já não corresponde mais ao
planejado. Por isso, é importante conscientizar TODA a equipe do projeto que essa é uma prática condenada.
Outro risco muito comum é o gold plating, que é entregar ao cliente mais do que o esperado. Mas,
você deve estar se perguntando: “Maravilhar o cliente não é o mais importante?” Não! Não é! Quanto mais
funcionalidades extras, maiores serão os custos. E é quase certo que o cliente não arcará com os custos dessas
melhorias não solicitadas. Diferente do scope creep a solicitação dessas melhorias vem do gerente do projeto
ou de sua equipe e não do cliente.
O gerente de projeto deve entregar ao cliente o que ele solicitou e somente isso. Adicionar extras ao projeto
produz uma perda de tempo e dinheiro e pode não representar benefícios.
Validar o escopo (5.5)
Segundo o Guia PMBOK®, a validação do escopo é o processo de obtenção da aprovação formal das entregas
do projeto por parte do cliente e/ou patrocinador. Este processo deve ocorrer sempre ao final de cada fase e
também ao final do ciclo de vida do projeto a fim de revisar as entregas parciais e os resultados do trabalho,
garantindo assim que tudo foi realizado de maneira satisfatória.
Veja na figura a seguir que para executarmos este processo precisaremos das entregas verificadas que são
uma das saídas do processo Controlar a qualidade:
Monitoramento e controle
Controlar a qualidade Validar o escopo
2. Entregas
Entrada verificadas
1. Entregas
Saída 3. Entregas aceitas
verificadas
O Processo
Este processo é composto pelos seguintes itens:
Entradas
A validação do escopo utiliza como entradas os documentos gerados durante o Planejamento do escopo,
tais como:
• Plano de gerenciamento do escopo: neste plano está descrito como será realizada a aceitação formal
do escopo validado.
• Plano de gerenciamento dos requisitos: neste plano está descrito como os requisitos do projeto serão
validados.
• Linha de base do escopo (declaração do escopo do projeto, EAP, dicionário da EAP): esta linha de base
será utilizada como base de comparação com o que está sendo entregue.
• Registro das lições aprendidas: lições aprendidas de outros projetos, bem como do projeto em curso
podem ser usadas para melhorar a eficiência e eficácia da validação das entregas.
• Relatórios da qualidade: informações vindas deste relatório podem ser usadas para a validação do que
está sendo entregue.
• Documentação dos requisitos: Esta documentação contém os requisitos do projeto e do produto, bem
como seus critérios de aceitação. Para validar o escopo precisamos checar se os requisitos da entrega
são compatíveis com os que foram documentados.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos: Esta matriz ajuda a identificar a origem dos requisitos, além
de permitir o seu rastreamento durante todo o projeto. Ela é um item auxiliar da documentação dos
requisitos.
Entregas verificadas
As entregas verificadas são uma saída do processo controlar a qualidade. Elas são verificadas em relação
aos critérios de qualidade esperados, como por exemplo: dentro dos limites de tamanho aceitáveis, na cor
especificada, com o desempenho esperado e etc.
Inspeção
Esta é uma ferramenta originária da área de qualidade e seu principal objetivo é verificar a conformidade
com a qualidade que foi especificada. No entanto, observe que neste processo não verificaremos isso. O que
será validado é se as entregas correspondem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.
Essa inspeção também chamada de revisão, auditoria ou homologação tem como abrangência a verificação
de todas as entregas.
Tomada de decisão
Já vimos em capítulos anteriores que as técnicas para tomada de decisão envolvem a avaliação das
alternativas apresentadas para resolver uma determinada questão. Os métodos mais comuns são: ditadura,
maioria, pluralidade e unanimidade.
Saídas
Entregas aceitas
Esta é a principal saída deste processo. As entregas que estão de acordo com as especificações são aceitas
formalmente a partir da assinatura de documentos do tipo “Aceite”. Esses documentos indicam que o cliente
validou e aceitou a entrega/produto da forma que está. Todos os documentos de aceite assinados são entradas
para o processo Encerrar o projeto ou fase como veremos oportunamente.

A conclusão de uma entrega deve ser relatada para que os relatórios de progresso do projeto sejam fieis
à realidade. A rejeição, da mesma forma, deve ser relatada para que os devidos ajustes possam ser realizados.
As entregas concluídas que foram rejeitadas deverão ter os seus motivos documentados e então ser enviadas
para o processo Realizar o controle integrado de mudanças. Normalmente entregas rejeitadas precisarão passar
por reparos de defeitos, embora em alguns casos possam ser totalmente descartadas.

Todos os documentos que tenham alguma ligação com a definição do produto ou que relatem o seu progresso
poderão passar por atualizações. Entre eles podemos ter: registro das lições aprendidas, documentação dos
requisitos e matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Controlar o escopo (5.6)
Este processo complementa o Controle integrado de mudanças que é responsável por encaminhar e integrar
todas as mudanças que afetam o desenvolvimento do projeto.
Controlar o escopo é assegurar que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas sejam
processadas formalmente e que estejam refletidas na linha de base do escopo.
Sem o gerenciamento de alterações formalizado não é possível garantir que as mudanças de escopo
propostas tenham o suporte das partes interessadas. Este processo deve, então:
• Garantir que todo o trabalho planejado seja realizado;
• Evitar que a equipe desenvolva trabalho não incluído no escopo do projeto;
• Identificar mudanças no escopo;
• Avaliar impacto das mudanças;
• Influenciar no sentido de minimizar as mudanças negativas;
• Influenciar no sentido de maximizar as mudanças positivas;
• Garantir que as mudanças passem por um sistema de autorização;
• Manter um registro das mudanças;
• Manter a integridade das linhas de base do projeto;
• Comunicar a mudança.
Mudanças no escopo do projeto podem impactar de maneira diferente os custos e o cronograma.

Durante a Iniciação, quando o escopo está sendo desenvolvido, qualquer acréscimo gerará um impacto
relativamente pequeno no cronograma e/ou nos custos, já que pouco (ou nenhum) trabalho terá que ser
descartado.
Durante a fase de Planejamento, mudanças no escopo gerarão um impacto maior sobre o cronograma
e o custo porque provavelmente exigirão um planejamento adicional, novos recursos, tempo extra etc.
Quanto mais o projeto progride maiores serão os impactos no cronograma e nos custos gerados pelas
mudanças.
Outro impacto negativo relacionado às mudanças se refere ao impacto sobre moral da equipe. Mudanças
realizadas tardiamente no ciclo de vida de um projeto podem gerar sentimentos negativos tanto individuais
quanto na dinâmica de trabalho da equipe. Afinal, para que se esforçar tanto para encerrar uma atividade se
daqui há um mês ela terá que ser refeita por conta de mudanças solicitadas?
Processo de controle de mudanças de escopo

De forma a ilustrar um processo de controle de mudanças de escopo, apresentamos na figura a seguir,
com adaptações o processo sugerido por Ricardo Viana Vargas:
Renegociar com o
patrocinador ou
ignorar Ignorar
Inovação/exclusão Baixo
Solicitação de Correção, Impacto no

Análise da mudança
ÍNÍCIO Mudanças inovação ou Correção sucesso do
solicitada
exclusão? projeto
Áreas afetadas
Medida corretiva ou inovação
Impacto nos custos Alto
Impacto na qualidade
Impacto nos prazos
Impacto nos
Impacto em custos e/ou Urgência na
Prioridade 0 Alto Alto Urgente
outras áreas prazos do mudança
projeto
Baixo Baixo Não urgente
Prioridade 1 Prioridade 2 Prioridade 3
Fonte: Ricardo Viana Vargas (com adaptações)
O processo
Entradas
Os planos utilizados neste processo são todos aqueles que de alguma forma se relacionam com o escopo do
produto e do projeto. Por isso, citamos os seguintes: plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento
dos requisitos, plano de gerenciamento de mudanças, plano de gerenciamento da configuração, linha de base
do escopo e linha de base da medição do desempenho.
podem ser usadas para melhorar a eficiência e eficácia no controle do escopo.
• Documentação dos requisitos: Obviamente que para controlar o escopo precisaremos do documento
que especifica quais são os requisitos do produto, pois só assim poderemos comparar o que foi solicitado
com o que será entregue.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos: Esta matriz ajuda a identificar a origem dos requisitos, além de
permitir o seu rastreamento durante todo o projeto e assim detectar o impacto das mudanças. Ela é um
item auxiliar da documentação dos requisitos.
Dados do desempenho do trabalho

Os dados a serem usados são a quantidade de solicitações de mudança recebidas, a quantidade de
solicitações aceitas, a quantidade de entregas concluídas entre outras.

Entre os diversos ativos de processos organizacionais podemos citar as políticas e procedimentos relacionados
ao controle de mudanças, bem como os métodos de monitoramento e modelos a serem usados.
Análise de dados
Esta é uma técnica que permite determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o
desempenho real. No caso do escopo, são realizadas medições do desempenho do projeto para comparar as
entregas previstas com as entregas efetivamente realizadas corretamente. Também são realizadas medições
relacionadas às entregas que tiveram ações preventivas ou corretivas agendadas.
Tais medições são interessantes, pois podem apontar falhas na especificação do escopo, nas especificações
dos requisitos ou ainda na execução do projeto.
Análise das tendências
Em gerenciamento de projetos a análise das tendências é uma técnica matemática que utiliza resultados
históricos para prever o resultado futuro. Isto é conseguido através do rastreamento das variações no
desempenho de custo e cronograma. Ela examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar
se está melhorando ou piorando. São valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para
a comparação com objetivos de desempenho futuros.
Saídas
Entre as informações sobre o desempenho do trabalho relacionadas ao escopo podemos ter as comparações
entre o escopo previsto e o escopo entregue, as mudanças recebidas classificadas por tipo ou categoria, causas
das variações, impactos gerados no cronograma ou no custo e a previsão de desempenho futuro.
Essas informações são subsídios para tomadas de decisão ligadas ao escopo.
Por exemplo, vamos supor que no último mês foram feitas 25 solicitações de mudança por conta de falhas de
especificação em um dos módulos do software de controle de estoques. E a média mensal dos demais módulos
é de cinco solicitações. Como a variação é muito grande, pode-se a partir dessa informação estabelecer ações
para análise das causas.
O controle do escopo pode resultar em solicitações de mudança na linha de base do escopo ou em qualquer
outro componente do projeto. Essas solicitações podem ser as mais variadas, podendo incluir as preventivas,
corretivas, de reparos de defeitos ou de melhorias. Elas então se tornam entradas do processo Realizar o
controle integrado de mudanças.

Como este processo trata de escopo, é possível que as solicitações de mudança aprovadas afetem a linha
de base do escopo que precisa então ser revisada e publicada para refletir tais mudanças. Outras linhas de base
também podem ter sido afetadas, já que se houve mudança no escopo, provavelmente existirão mudanças de
prazos e/ou custos.

Outros documentos ligados ao escopo do projeto também podem ser afetados, tais como a documentação
de requisitos e a matriz de rastreabilidade desses requisitos.
Monitorando e Controlando o Cronograma
Com o início dos trabalhos podemos iniciar o processo de controle do cronograma que consiste em
influenciar os fatores que criam mudanças, para garantir que cada uma delas seja benéfica ou pelo menos tenha
reduzido seu impacto sobre o plano inicialmente estabelecido.
Assim, o monitoramento e controle do tempo têm por finalidade assegurar que o projeto será entregue no
prazo previsto. Para tanto o Guia PMBOK® sugere o seguinte processo:
• Controlar o cronograma (6.6).
Processo de controle de mudanças de cronograma

Todas as mudanças nos prazos, atrasos e adiantamentos do projeto devem ser tratadas pelo Controle
integrado de mudanças. Assim, apresentamos na figura a seguir uma sugestão de fluxo de controle:
Ignorar Prioridade 3
Não Não
Atualização do Impacto no
Avaliação dos Atraso maior
ÍNÍCIO cronograma prazo final do Sim
desvios que xxx dias?
projeto?
Áreas afetadas
Impacto nos custos
Sim
Impacto nos prazos
Impacto nos riscos
Outras Técnicas de Percentual

Prioridade 0 Não alternativas Não compressão Sim completo maior
viáveis? viáveis? que xxx%?
Hora-extra
Mutirão Sim Sim Não
Banco de horas
Prioridade 1 Prioridade 1 Prioridade 2

Controlar o Cronograma (6.6)
Este processo envolve a determinação do andamento do cronograma, verificação sobre a ocorrência ou
necessidade de mudanças e gerenciamento das mudanças. Ele complementa o Controle integrado de mudanças
que é responsável por encaminhar e integrar todas as mudanças que afetam o desenvolvimento do projeto.
Além disso, este processo deve:
• Analisar o desempenho real do cronograma;
• Comparar o desempenho real com o planejado;
• Identificar ações corretivas e preventivas quando houver variações de prazos;
• Estimar o desempenho futuro;
• Identificar mudanças no cronograma;
• Avaliar impacto das mudanças;
• Influenciar, reduzindo as mudanças negativas e aumentando as mudanças positivas;
• Manter o registro das mudanças;
• Manter a integridade as linhas de base do projeto;
• Comunicar as mudanças.
O processo
Entradas
Os planos auxiliares utilizados neste processo são todos aqueles que de alguma forma se relacionam com o
cronograma do produto e do projeto. Por isso, citamos os seguintes: plano de gerenciamento do cronograma,
linha de base do cronograma, linha de base do escopo e linha de base da medição do desempenho.
podem ser usadas para melhorar a eficiência e eficácia no controle do cronograma.
• Calendários do projeto: Alguns projetos usam vários calendários para compor o cronograma final. Por
exemplo, quando o projeto é executado em diversas regiões do país, deve-se criar um calendário para
cada uma dessas cidades participantes, já que existem feriados específicos em cada uma.
• Cronograma do projeto: O cronograma a ser utilizado é a versão mais recente com as indicações das
atividades já terminadas e das atividades iniciadas até este momento.
É importante não confundir a linha de base do cronograma com o próprio cronograma.
A linha de base do cronograma é como uma fotografia tirada no momento de sua aprovação. Ela
contém as datas planejadas de início e término de todas as atividades do cronograma. Se novas datas
forem repactuadas, uma nova linha de base deverá ser criada.
• Calendários dos recursos: estes calendários mostram a disponibilidade da equipe e recursos físicos.
• Dados do cronograma: Conforme já vimos nos capítulos referentes ao Planejamento do cronograma,

esses são dados complementares ao cronograma que podem estar em seu próprio corpo, ou em
documentos auxiliares, podendo ser: marcos, atividades e atributos das atividades, recursos e seus
requisitos, premissas e restrições que foram aplicadas, alocação das reservas de contingências e
cronogramas alternativos com indicação de melhor ou pior caso, nivelado ou não nivelado por recursos
e com ou sem datas impostas.
Dados de desempenho do trabalho

São as informações sobre o progresso do trabalho, tais como: as datas em que as atividades foram
efetivamente iniciadas, sua duração real, quanto ainda falta para terminar e quais as atividades que já foram
concluídas. A partir dessas informações é possível verificar se o cronograma está sendo executado conforme
esperado.

Os ativos que podem influenciar este processo são: ferramentas de controle do cronograma, métodos de
monitoramento utilizados pela organização, modelos e formatos de relatórios adotados pela organização entre
outros.
Análises de dados
As principais técnicas utilizadas são:
Análise de valor agregado
O desempenho indicado pelo valor agregado compara a linha de base de medição do desempenho com
o prazo real e o desempenho de custos. Veremos em detalhes esta ferramenta nos capítulos referentes ao
monitoramento e controle dos custos.
Se o projeto não utiliza o gerenciamento do valor agregado, poderá ser realizada uma análise da variação
comparando as datas planejadas com as atuais, conforme mostramos no exemplo a seguir.
Iremos utilizar o software MS-Project para mostrar a análise da variação.
1. Inicialmente é necessário criar a linha de base do projeto. (Obs: o MS-Project grava a linha de base toda
vez que o usuário solicitar).
2. À medida que as atividades são executadas, a equipe de gerenciamento do projeto vai preenchendo
o campo: “Percentual Completado (Percent Complete)”. Observe que não se precisa esperar que a
atividade seja totalmente completada para ter seu progresso atualizado.
3. Depois comparamos em uma determinada data se os percentuais completados das atividades

correspondem ao que foi gravado na linha de base. No exemplo mostrado na figura a seguir, vamos
considerar que estamos na data 24/05/20xx e que a atividade mostrada está apenas 30% concluída
nessa data. Como era previsto que ela já estivesse terminada em 24/02/2011 (Finish) temos uma
variação entre o previsto e o executado e medidas corretivas deverão ser aplicadas para que o projeto
não atrase.
A análise das diferenças encontradas entre o previsto e o realizado exige que alternativas sejam executadas
para colocar o projeto de volta aos “trilhos”. Podemos por exemplo: alocar mais recursos (=comprimir o
cronograma), paralelizar atividades, excluir partes do escopo, adiantar ou atrasar atividades etc.
Gráfico de evolução regressiva (burndown) de iteração
O gráfico de Burndown é muito utilizado em projetos ágeis e representa visualmente a soma das estimativas
dos esforços restantes do Backlog, permitindo também uma comparação com os atuais trabalhos realizados.
Pode ser dividido em:
• Burndown do produto: registra a soma dos esforços restantes do Backlog do Produto ao longo do tempo.
O esforço estimado pode estar em qualquer unidade de medida que o Time entenda, mas geralmente
para o Burndown do Produto a unidade de medida são Sprints.
• Burndown da Sprint: representa a quantidade restante de trabalho do Backlog da Sprint, ao longo dos
dias de duração da Sprint. O esforço estimado pode estar em qualquer unidade de medida que o Time
entenda, mas geralmente para o Burndown da Sprint a unidade de medida são Horas.
Neste gráfico são mostradas duas linhas. A linha reta indica a quantidade de itens que estão previstos serem
entregues na Sprint. Já a linha azul indica o que efetivamente está sendo entregue.
Começamos, então no 1º dia (de um período de 10), com 55 itens a serem entregues e ao final do 10º dia
(segundo a previsão) precisaremos ter entregue tudo.
Em um projeto a linha de entregas efetivas (azul) não casa exatamente com a linha reta (rosa) e isso é
perfeitamente normal e esperado. O que o time deve procurar fazer é chegar ao final do período atingindo a
meta que é entregar o previsto.
Análise de desempenho
A análise de desempenho executada neste processo verifica elementos tais como datas atuais de início e
fim das atividades programadas e qual a duração restante para o seu término.
Análise das tendências

Em gerenciamento de projetos a análise das tendências é uma técnica matemática que utiliza resultados
históricos para prever o resultado futuro. Isto é conseguido através do rastreamento das variações no
desempenho de custo e cronograma. Ela examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar
se está melhorando ou piorando. São valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para
a comparação com objetivos de desempenho futuros.
Esta é uma técnica que permite determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o
desempenho real. No caso do cronograma, são realizadas medições do desempenho do projeto para comparar
as datas previstas com as datas efetivamente realizadas. Tais medições são interessantes, pois podem apontar
falhas na especificação da duração de atividades, retrabalhos etc.
Análise e-se
Esta é uma análise da pergunta “e se a situação representada pelo cenário ‘X’ ocorrer?”, ou seja, simulações
de diferentes cenários são realizadas, tais como atrasar a entrega de um componente principal, prolongar
as durações ou introduzir fatores externos (uma greve ou uma mudança no processo de licenciamento, por
exemplo).
O resultado desta análise pode ser utilizado para avaliar a viabilidade do cronograma do projeto sob
condições adversas, e para preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de
situações inesperadas.
Método do caminho crítico

Já vimos esta técnica em detalhes nos capítulos referentes ao Planejamento do cronograma. No controle
do cronograma esta técnica é utilizada para comparar o caminho crítico inicialmente calculado com o caminho
crítico atual. Se houve alguma variação ela deve ser verificada, pois o caminho crítico é aquele que afeta
diretamente a duração do projeto.
Nem todo atraso é prejudicial. Atividades fora do caminho crítico podem atrasar até um determinado ponto.
O problema começa quando os atrasos acabam por tornar um caminho que não era crítico em crítico.
Método da corrente crítica
Também já vimos esta técnica em detalhes nos capítulos referentes ao Planejamento do cronograma. Neste
processo, ela é utilizada para se checar o tamanho dos buffers de proteção do cronograma. Se o buffer necessário
para o término (ou seja, o planejado) for menor que o buffer restante (ou seja, o buffer restante atual) alguma
medida corretiva deve ser executada, caso contrário o projeto irá atrasar.
É claro que só serão verificados os buffers se se estiver utilizando o método da corrente crítica.
Software de gerenciamento de projetos

Sem um bom software de gerenciamento de projetos fica muito difícil realizar o controle do cronograma
em grandes projetos. Nesses softwares é possível checar todo o tipo de variação de datas, durações, linhas de
base etc.
Otimização de recursos
Este é mais um conjunto de ferramentas/técnicas que foi visto em detalhes nos capítulos referentes ao
Planejamento do cronograma. Tais técnicas visam ajustar o cronograma de forma que ele seja mais eficiente em
termos de alocação de recursos. Elas podem ser: Nivelamento de recursos, estabilização de recursos e alocação
reversa de recursos.
Antecipações e esperas
Mais uma ferramenta/técnica vista nos capítulos referentes ao Planejamento do cronograma. Resumidamente
temos que é fundamental que sejam considerados pela equipe técnica do projeto as antecipações (leads) e os
atrasos (lags) que podem influenciar na relação lógica entre atividades ou mesmo em sua duração.
Compressão do cronograma
Novamente, aqui temos mais uma ferramenta/técnica vista nos capítulos referentes ao Planejamento do
cronograma. Tais técnicas devem ser utilizadas quando queremos obter prazos menores para conclusão do
projeto. Elas podem ser: compressão e paralelismo.
Saídas
Caso o projeto esteja utilizando o valor agregado, dois indicadores de desempenho, o VPR – Variação de
prazos e o IDP – índice de desempenho de prazos devem ser documentados e comunicados às partes interessadas.
Veremos em detalhes esses indicadores nos capítulos referentes ao Monitoranento e controle dos Custos.
Previsões de cronograma
As previsões são estimativas futuras com base nas informações obtidas até o momento, ou seja, a partir do
desempenho passado podemos efetuar previsões do desempenho futuro. Tais previsões devem ser publicadas
para todas as partes interessadas.
Variações nos prazos e durações podem originar solicitações de mudança de maneira a permitir que o projeto
tenha seu desempenho corrigido. Tais solicitações podem gerar mudanças nas linhas de base do cronograma,
do escopo, do custo além de outros componentes do projeto.
As solicitações de mudança só serão efetivamente realizadas após serem aprovadas pelo processo Realizar
o controle integrado de mudanças e podem ser do tipo corretivas, preventivas ou reparo de defeitos.

Vários componentes do plano do projeto poderão ser alterados por conta de variações encontradas nos
prazos e durações. Em especial citamos:
• Linha de base do cronograma: este é o item que tem a maior probabilidade de ser alterado. Mudanças
no escopo, nos recursos ou nas atividades podem gerar alterações de prazos e datas, ensejando
atualizações na linha de base do cronograma. Como boa prática, o gerente do projeto só deve criar uma
nova linha de base com a aprovação do patrocinador do projeto.
• Plano de gerenciamento do cronograma: pode ser que este plano subsidiário precise ser alterado para
refletir as mudanças na forma como o cronograma está sendo controlado (por exemplo, indicando
novas ferramentas de controle).
• Linha de base dos custos: normalmente alterações no cronograma afetam os custos do projeto. Essas
alterações podem vir, por exemplo, de solicitações de mudança do escopo (com a inclusão de novos
itens ao produto final) ou pelas técnicas de compressão (o paralelismo coloca mais recursos trabalhando
ao mesmo tempo, o que aumenta os custos do projeto durante esse período).

As atualizações no cronograma também podem gerar alterações nos documentos do projeto. As principais
alterações são referentes a:
• Dados do cronograma: os diagramas de rede podem ter que ser reelaborados para refletir as
mudanças realizadas. Os marcos também poderão sofrer alterações.
• Cronograma do projeto: as novas datas repactuadas devem ser indicadas no cronograma em uso.
• Registro dos riscos: alterações de prazos e datas são fortes candidatos a gerar riscos adicionais ao
projeto. Por isso, deve-se levá-los em consideração ao realizar essas alterações.
Monitorando e Controlando os Custos
Existem diversos motivos para se controlar o custo do projeto, mas sem dúvida, o principal é garantir que o
orçamento previsto não estoure descontroladamente.
Assim, o gerente do projeto precisa garantir que está gerenciando eficazmente os orçamentos e gastando
o dinheiro de forma responsável, e ainda entregando resultados de alta qualidade. O Guia PMBOK® sugere o
seguinte processo para o monitoramento e controle dos custos:
• Controlar os custos (7.4).
Apesar de todas as estratégias e ferramentas à disposição, ainda há um grande número de projetos que
acabam acima do orçamento, muitos dos quais vítimas de surpresas desagradáveis.
As principais causas de estouros de orçamento:
• Retrabalho: Refazer o mesmo trabalho terá invariavelmente o mesmo custo que para fazê-lo da primeira
vez. Além disso, o retrabalho certamente irá drenar a moral da equipe. Manter uma boa comunicação
com o cliente e outras partes interessadas pode ajudar a evitar esta situação, e se o cliente pediu uma
alteração que está completamente fora do escopo planejado ele deve ser alertado sobre o fato e que
provavelmente será cobrado por isso.
• Fornecedores: Como fornecedores normalmente cobram por cada hora de trabalho, se não forem
mantidos ocupados, mantidos nos trilhos ou utilizados de forma eficiente, o gerente do projeto pode
acabar com uma conta muito mais cara do que havia orçado.
• Agendamento ruim: O agendamento inteligente das atividades do projeto pode melhorar drasticamente
a eficiência da equipe, evitando que recursos fiquem parados à espera que outros recursos encerrem
suas atividades. Recurso parado é dinheiro mal gasto.
• Uso de equipamentos: Muitos projetos não podem evitar a necessidade de alugar equipamentos para
certas atividades. Por isso, é importante verificar o seu uso de forma eficiente e eficaz. Algumas empresas
cobram um valor único por uso, enquanto outras cobram por dia. Os gerentes de projetos precisam se
planejar para a chegada do equipamento e garantir que está tudo pronto para aproveitar ao máximo a
sua presença e assim evitar a adição de tempo extra ao custo do aluguel.
Processo de controle de mudanças de custos

Usualmente os custos mudam por conta de outras variáveis que não o próprio custo. Solicitações de alteração
de escopo, mudanças na equipe, alterações contratuais, melhoria na qualidade das entregas entre outras são
fatores que alteram o custo e são internas ao projeto. Além disso, podemos ter variações nos custos devido a
novas alíquotas de impostos, variação no câmbio do dólar, inflação etc que neste caso são variáveis externas ao
projeto. Por isso é muito importante que as mudanças nos custos sejam controladas. Assim, apresentamos na
figura a seguir uma sugestão de fluxo de controle:
Ignorar Prioridade 3
Não Não
Atualização do Impacto no
Avaliação dos Valor maior que
ÍNÍCIO orçamento orçamento final Sim
desvios xxx ?
do projeto?
Áreas afetadas
Impacto no escopo
Sim
Impacto nos prazos
Impacto nos riscos
Percentual
Permitido uso
Prioridade 0 Não Sim completo maior
das reservas?
que xxx%?
Sim Não
Prioridade 1 Prioridade 2

Controlar os Custos (7.4)
O processo de Controle de custos administra as modificações sofridas pelos custos do projeto, tal como os
especificados no seu plano de gerenciamento. Seu objetivo é prevenir a inclusão de custos não-autorizados ou
incorretos na linha de base. Também serve para garantir que as mudanças rejeitadas não sejam implementadas,
além de gerenciar ativamente os excessos de custos esperados para que se mantenham dentro de limites
aceitáveis.
O controle de custos do projeto ainda deve:
• Determinar os custos reais;
• Comparar o trabalho realizado com a linha de base de custos;
• Comparar o trabalho realizado com os custos reais;
• Comparar os custos reais com os fundos autorizados;
• Estimar o desempenho futuro;
• Identificar as mudanças e identificar seu impacto;
• Influenciar no sentido de minimizar mudanças negativas e maximizar as positivas;
• Manter o registro das mudanças;
• Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à Linha de

base dos custos;
• Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos;
• Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou
na utilização de recursos;
• Agir para manter os “estouros” nos custos dentro dos limites aceitáveis.
Este processo deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle, tais como controle
de mudanças de escopo, controle do cronograma, controle da qualidade etc. Uma resposta inadequada para
variações de custo, podem por exemplo, causar problemas de qualidade ou de prazo, inviabilizando o projeto.
Gerenciamento “tradicional” de custos

Veremos em detalhes ainda neste capítulo como o Guia PMBOK® recomenda que os custos (e por
consequência, o desempenho) do projeto seja controlado. Mas antes disso, é importante mostrar através de
um exemplo, porque o gerenciamento tradicional de custos não é adequado.
Vamos considerar um projeto cujo Orçamento aprovado seja de R$10.000,00 e que já foi encerrada a 1ª
fase em 10/12. Estava planejado para serem gastos R$3.000,00 nessa fase e esse valor foi efetivamente usado
até o dia 10/12.
No gerenciamento tradicional de custos, que não considera o valor agregado ao projeto, tem-se que “se
gastamos como planejado, tudo certo!”, ou seja, se em 10/12 o previsto era termos gasto até R$3.000,00 e se
gastamos exatamente esse valor, o projeto está Ok!
No entanto, descobrimos que somente 2/3 do trabalho previsto (planejado) foi realizado, ou seja, chegamos
em 10/12 com apenas 2/3 do trabalho entregue e com todo o valor orçado já gasto! O gerenciamento tradicional
de custos não consegue visualizar esse tipo de desvio, e é por isso que usamos o gerenciamento do valor
agregado.
01/12 07/12 10/12

Custo Previsto
1a Fase Projeto - Previsto
R$ 3000,00
Gasto até o momento

2/3 realizado
R$ 3000,00
Já com o uso do valor agregado, devemos considerar o que foi efetivamente desenvolvido (chamado de
progresso físico) e assim apurar o desvio como mostrado na tabela a seguir.
Análise tradicional Análise Valor agregado
Custo planejado (R$) 3.000,00 3.000,00
Custo Realizado (R$) 3.000,00 3.000,00
Desvio 0 -> por esta análise, 1.000,00 -> o projeto só entregou 2/3 do
nosso projeto está Ok! previsto, ou seja, entregou R$2.000,00 de
valor agregado. Faltam, portanto, entregar
ainda R$ 1.000,00! Temos um problema no
nosso projeto!
Assim, vemos que o valor agregado é uma ferramenta/técnica que tem como foco a relação entre os
custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto. Ele permite ao gerente avaliar se o projeto está
consumindo mais dinheiro para realizar uma determinada atividade ou se está dentro da normalidade, e assim
dando subsídio para que sejam tomadas ações corretivas e preventivas.
Desempenho (ou progresso ou avanço) físico

Embora o Guia PMBOK® não defina o que é o desempenho físico e apenas cite brevemente o termo “trabalho
físico”, vemos a importância de definirmos com mais detalhes este termo.
O progresso físico é a indicação de quanto o projeto avançou de “verdade”, ou seja, o que foi realmente
produzido até um determinado momento. No exemplo do tópico anterior, o progresso físico indicava que apenas
2/3 do trabalho havia sido feito.
Muitas vezes a indicação do progresso físico pode ser complicada. Quando temos a construção de uma
cerca, fica relativamente fácil indicar qual é o progresso físico, pois podemos observar o seu andamento. Agora,
imagine como medir o progresso físico em um projeto com milhares de centenas de atividades, sendo muitas
delas intangíveis.
Por exemplo, se temos uma atividade que indica que um determinado componente de software precisa ser
construído, como podemos indicar que 20%, 30%, 50% ou 90% desse componente já foi concluído? E com qual
frequência devemos fazer isso? Ou seja, dia após dia, indicaremos: 20%, 21%, 22%? Isso é viável?
De forma a resolver essas questões, existem algumas abordagens que podem tornar a indicação do progresso
físico mais simples, como veremos a seguir:
Fórmula simples
Esta abordagem indica que assim que um determinado pacote de trabalho seja iniciado, um percentual
seja alocado a ele. E quando o pacote for concluído o percentual restante será alocado. É usual termos os
percentuais 20-80%, 50-50%, 25%-75%.
Exemplo: ao iniciar o pacote de trabalho será alocado 20% de progresso físico (mesmo que esse não seja
o progresso físico real nesse momento). Quando o pacote de trabalho for concluído, indica-se que o progresso
físico chegou a 100%. Esse tipo de medição pode trazer algumas distorções porque indica pequeno progresso
entre o início e o meio da execução do pacote de trabalho. O uso dos percentuais 50-50% também podem trazer
distorções, só que desta vez, indicando um grande progresso no início, mesmo que a execução tenha acabado
de começar.
Mas de forma geral, este tipo de medição atende bem quando temos pacotes de trabalho pequenos, que
não ultrapassem duas ou três semanas para serem concluídos.
Marcos ponderados
Nesta abordagem, os pacotes de trabalho são divididos em marcos específicos para refletir uma divisão
natural do trabalho. A cada marco alcançado é associado um percentual de conclusão do trabalho. Esta
abordagem é bem interessante quando os pacotes de trabalho se repetem.
Exemplo: No caso da construção de software podemos considerar que um pacote de trabalho (que contém a
construção de um componente de software) estará 20% concluído quando os Casos de uso e demais documentos
de análise estiverem terminados. 60% estará concluído quando o componente for liberado para testes. 80%
estará concluído quando for aprovado nos testes e 100% concluído quando a documentação estiver pronta.
Percentagem completa
Nesta abordagem o desempenho é medido por meio de uma avaliação subjetiva do percentual já terminado
da atividade ou do pacote de trabalho. O executor da atividade deve lançar um percentual (entre 0-100%) do
quanto já foi concluído do trabalho. Aqui o importante é indicar o intervalo das medições, para não deixar a
equipe mais preocupada em lançar os percentuais completados, do que executar as próprias atividades.
Este método tem um alto grau de subjetividade uma vez que a indicação do percentual completado é
indicado pela percepção individual de quem o está executando e que para agradar os chefes pode avaliar de
forma muito otimista o progresso de seu trabalho.
Unidades equivalentes
Esta abordagem calcula o progresso físico em unidades produzidas de acordo com o consumo direto de
recursos.
Exemplo: Na área de construção civil, tem-se que em média leva-se três meses para pavimentar 100 m2 de
rodovia. Assim, se em um mês foram pavimentados 50 m2, o percentual completo da atividade é de 50%.
O processo
Entradas
Do plano de gerenciamento do projeto extraem-se informações da linha de base de custos (para que se
possa comparar os custos reais e os planejados), do plano de gerenciamento dos custos (que indica como os
custos do projeto são gerenciados e controlados) e da linha de base de medição do desempenho.
Entre os diversos documentos que podem servir de entrada para este processo podemos considerar as
lições aprendidas que servem para aprimorar os processos em execução e em particular neste caso, como
melhor controlar os custos do projeto.
Requisitos de recursos financeiros do projeto

Os requisitos de recursos financeiros representam os valores liberados em fases pré-determinadas do
projeto, ou seja, os recursos são liberados por partes, uma vez que um projeto normalmente não recebe todos
os recursos necessários no seu inicio.
Dados de desempenho do projeto

Dados coletados sobre o desempenho do trabalho são muito importantes como entrada para este processo.
Assim, informações sobre atividades encerradas, atividades em andamento, progresso dessas atividades, além
dos custos autorizados e incorridos devem ser consideradas.
Os principais ativos que podem influenciar este processo são: políticas, procedimentos, ferramentas de
controle de custos, métodos de monitoramento entre outros.
Especialistas com conhecimento em cálculos de análises de variação, valor agregado, previsões e análises
financeiras são muito bem vindos.
Análise de dados
Análise do valor agregado (AVA)
Da forma como se conhece hoje, o AVA teve sua origem no Departamento de Defesa Americano em 1967
para controlar e administrar riscos e custos de grandes projetos e programas.
O gerenciamento do valor agregado é uma metodologia que mede o desempenho do projeto combinando
e integrando a avaliação do escopo, o cronograma e os custos. Ele é utilizado para auxiliar a equipe de
gerenciamento a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto.
A AVA monitora três dimensões chave para cada pacote de trabalho, conta de controle e/ou atividade:
• Valor planejado (VP): representa o valor do progresso físico planejado até a data da avaliação. O total
do VP algumas vezes é chamado de linha de base de medição do desempenho.
• Custo real (CR): é o custo efetivamente gasto até a data da avaliação.
• Valor agregado (VA): representa o valor do progresso físico efetivamente realizado até a data da
avaliação. É chamado de agregado, pois o resultado do trabalho “agregou” valor ao projeto.
Vamos considerar um exemplo bem simples tal como a construção de um muro ao redor de um terreno.
Para esse pequeno projeto temos planejado que a construção levará quatro semanas, sendo que cada lado
do muro custará R$1.000,00 e levará uma semana para ser erguido. Assim, o orçamento final previsto é de R$
4.000,00 com prazo de conclusão em quatro semanas.
Após três semanas de execução, verificou-se que foram construídas duas das quatro paredes do muro e que
para isso foram gastos R$3000,00. Assim, temos as seguintes informações:
• Valor planejado: segundo o planejamento deveriam ter sido construídas três paredes e gastos
R$3.000,00.
• Custo real: o custo efetivamente gasto após três semanas foi de R$3.000,00.
• Valor agregado: após três semanas agregou-se ao projeto duas paredes, ou seja, R$2.000,00 de parede.
Por esses valores, podemos concluir que:
O projeto agregou menos que o planejado, já que após três semanas deveríamos ter três paredes construídas
e foram construídas apenas duas. E para piorar, além de terem sido construídas somente duas paredes, elas
custaram R$1.000,00 a mais do que o planejado!
Análise das variações
A partir das três dimensões chave, a técnica do gerenciamento do valor agregado calcula indicadores de
variação que traduzem desvios positivos ou negativos em relação à linha de base de medição do desempenho.
• Variação de prazos (VPR): esta é uma medida do desempenho do cronograma do projeto. É uma
métrica útil, pois pode indicar que um projeto está se atrasando em relação a sua linha de base. Valores
negativos indicam que o projeto está atrasado. Já valores positivos, que o projeto está adiantado. E
valores iguais a zero, que o projeto está progredindo exatamente de acordo com o planejado. Usamos
a seguinte fórmula:
VPR = VA – VP
Onde:
VPR = variação de prazos (em relação ao planejado)

VA = valor agregado
VP = valor planejado
• Variação de custos (VC): esta é uma medida do desempenho dos custos do projeto. É uma métrica útil,
pois pode indicar que um projeto está gastando além do previsto em relação à sua linha de base. Valores
negativos indicam que o projeto está gastando mais do que devia. Já valores positivos, que o projeto
está gastando menos que o previsto. E valores iguais a zero, que o projeto está progredindo exatamente
de acordo com o planejado. Usamos a seguinte fórmula:
VC = VA – CR
Onde:
VC = variação de custo (em relação ao planejado)

VA = valor agregado
CR = custo real
Utilizando o exemplo da construção do muro, temos:
VP=3000 VA = 2000 CR = 3000
Então, vamos calcular a variação nos prazos:
VPR = 2000 – 3000
VPR = - 1000,00 (-> projeto atrasado!)
VPR < 0 => indica que o projeto está atrasado; VPR > 0 => indica que o projeto está adiantado; VPR = 0 =>
indica que o projeto está dentro do planejado;
Agora vamos calcular a variação nos custos:
VC = 2000 – 3000
VC = - 1000,00 (-> orçamento estourado!)
VC < 0 => indica que o projeto está gastando mais do que devia; VC > 0 => indica que o projeto está
gastando menos do que devia; VC = 0 => indica que o projeto está dentro do planejado;
Na figura a seguir mostramos o gráfico de andamento do nosso projeto. Veja que o valor real (= CR – custo
real) está acima do VP (valor planejado) e o VA (valor agregado) está abaixo.
Cálculo dos índices de desempenho
Pode parecer um pouco irreal avaliar a variação de prazos em termos monetários, além disso um valor
negativo para a variação de custos não mostra exatamente a grandeza do problema. Por exemplo, -1000,00 em
um pacote de trabalho orçado como 100.000,00 não representa uma perda significativa. Já no nosso exemplo,
esse valor afeta em muito o desempenho de custos do projeto.
Por isso, precisamos de indicadores que mostrem as grandezas relativas e assim surgiram os índices de
desempenho do projeto:
• Índice de desempenho de prazos (IDP): é uma medida do progresso alcançado comparado ao progresso
planejado em um projeto. IDP < 1 => indica que menos trabalho foi executado do que o planejado, ou
seja, projeto atrasado; IDP > 1 => indica que mais trabalho foi executado do que planejado, ou seja,
projeto adiantado; IDP = 1 => indica que o trabalho foi executado dentro do planejado, ou seja, projeto
dentro do cronograma previsto. Usamos a seguinte fórmula:
Onde:
IDP = índice de desempenho de prazos

VA = valor agregado
VP = valor planejado
• Índice de Desempenho de Custos (IDC): é uma medida do valor do trabalho executado comparado ao
custo real ou progresso feito no projeto. O IDC mede a eficiência de custos do trabalho executado. IDC <
1 => indica um excesso de custo para o trabalho executado, ou seja, estamos “estourando” o orçamento;
IDC > 1 => indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data presente, ou seja, estamos
gastando menos que o previsto; IDC = 1 => indica que os custos estão dentro do previsto.
Onde:
IDC = índice de desempenho de custos
VA = valor agregado
CR = custo real
Utilizando o exemplo da construção do muro, temos:
VP=3000 VA = 2000 CR = 3000
Então, vamos calcular o índice de desempenho de prazos:
IDP = 0,66 -> projeto atrasado!
IDP < 1 => indica que menos trabalho foi executado do que o planejado, ou seja, projeto atrasado; IDP > 1
=> indica que mais trabalho foi executado do que planejado, ou seja, projeto adiantado; IDP = 1 => indica que o
trabalho foi executado dentro do planejado, ou seja, projeto dentro do cronograma previsto.
E agora, calcular o índice de desempenho de custos:
IDC = 0,66 -> projeto gastando além do previsto
IDC < 1 => indica um excesso de custo para o trabalho executado, ou seja, estamos “estourando” o orçamento;
IDC > 1 => indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data presente, ou seja, estamos gastando
menos que o previsto; IDC = 1 => indica que os custos estão dentro do previsto.
No gráfico da figura a seguir mostramos os índices IDP e IDC. Ambos estão abaixo de 1 indicando que
estamos com o projeto atrasado e gastando além do previsto.
1,5
1,0
IDC
IDP
0,5
1a semana 3a semana
Previsões
Acompanhar constantemente o projeto é uma prática obrigatória para todo bom gerente de projeto. Mas o
gerenciamento do valor agregado também nos permite “prever o futuro”, ou seja, a partir do andamento atual
do projeto podemos estimar como irá acabar o projeto.
Para realizar as previsões utilizaremos mais três conceitos:

• Orçamento no término (ONT): este é o valor total final planejado para o projeto. Chegamos a este valor
a partir do processo “Determinar o orçamento”.
• Estimativa para terminar (EPT): este é o valor necessário para se completar o projeto. No início do
projeto ONT = EPT.
• Estimativa no término (ENT): este é o valor estimado de quanto o projeto vai custar considerando o
progresso medido até o momento.
Em um mundo ideal o ENT seria exatamente igual ao ONT. Mas, dificilmente isso acontece. Veja na figura
a seguir um exemplo onde por conta de um atraso na entrega de algumas atividades, o valor agregado ficou
abaixo do esperado e o ONT (Orçamento no término) não corresponde mais ao valor total que será gasto no
projeto. O novo valor é representado pelo ENT = Estimativa no término.
ONT = Orçamento ENT = Estimativa no
no término término
Valor agregado EPT = Estimativa para terminar
A ENT (estimativa no término) normalmente é calculada somando-se os custos incorridos até a data da
avaliação com a estimativa de custos para se terminar o projeto (EPT = estimativa para terminar). Assim, a
fórmula utilizada é a seguinte:
ENT = CR + EPT
Onde:
ENT = estimativa no término
CR = custo real
EPT = estimativa para terminar
Como já vimos, o CR (custo real) é obtido diretamente pelo andamento do projeto a partir da soma dos
custos incorridos até a data da avaliação. A estimativa para o término pode ser calculada de diversas formas,
variando de acordo com as informações disponíveis no momento. Sendo assim, teremos diferentes formas de
calcular a ENT (estimativa no término):
• ENT a partir da EPT bottom-up: a estimativa para terminar (EPT) é calculada manualmente pelo
gerente do projeto e sua equipe e é baseada na experiência até a presente data. Dessa forma, a partir
do progresso atual do projeto pode-se tentar prever como será o andamento restante do projeto. Assim
a fórmula de cálculo é:
ENT = CR + EPTbottom-up
• ENT a partir da EPT executada no ritmo orçado: este cálculo assume que o trabalho restante a ser
executado pelo projeto o será em conformidade com o plano original e que um desvio ocorrido não
representa uma tendência de degeneração do andamento do projeto. Esta estimativa é usualmente
chamada de Otimista, porque considera que o andamento do projeto será exatamente o que foi
planejado, mesmo que o andamento na data da avaliação tenha sido abaixo do esperado. Deve-se ter
muito cuidado em utilizar esta forma de estimativa, pois pode gerar valores irreais (otimistas demais).
Assim, a fórmula de cálculo será:
EPT = ONT – VA e ENT = CR + ONT – VA

Onde:
CR = custo real
ONT = orçamento no término
VA = valor agregado
A partir dos dados obtidos até o momento do projeto de construção do muro, podemos calcular a estimativa
no término a partir da estimativa para terminar (EPT) executada no ritmo orçado da seguinte forma:
VA = 2000 ONT = 4000 CR = 3000
ENT = 3000 + 4000 – 2000

ENT = 5000
Veja que o valor obtido para a estimativa no término (ENT) ficou acima do orçamento no término (ONT) em
R$1.000,00. Como veremos a partir do exemplo seguinte, esta estimativa é muito otimista, pois ela considera
que o desempenho futuro será exatamente o que foi planejado, mesmo que o desempenho até o momento
tenha sido sofrível.
• ENT a partir da EPT executada ao IDC presente: este cálculo assume que o trabalho restante a ser
executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento (utilizando-
se o IDC = índice de desempenho de custo). Uma tendência negativa ou positiva do IDC obtido até o
momento da avaliação projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto. Isso é interessante,
pois alerta o gerente do projeto de que se o andamento se mantiver dessa forma (ou seja, nada for
feito), o projeto terminará fora do orçamento previsto. Como os projetos normalmente são executados
com IDCs inferiores a um, esta estimativa é chamada de Realista. Assim, a fórmula de cálculo será:
Onde:
IDC = índice de desempenho de custo
no término a partir da estimativa para terminar executada ao IDC presente: da seguinte forma:
ONT = 4000 IDC = 0,66
ENT = 6060, 60
Aqui a estimativa no término (ENT) ultrapassa em mais de R$2.000,00 a estimativa inicial do orçamento no
término (ONT). Esta estimativa considera que o desempenho de custos futuro do projeto será exatamente igual
ao desempenho atual, o que serve de alerta para o gerente do projeto.
• ENT a partir de EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC: este cálculo assume que o trabalho
restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo índice de
desempenho de custos (IDC) quanto a projeção de prazos determinada pelo índice de desempenho de
prazos (IDP). Esta forma de cálculo é a fortemente aplicável na projeção da estimativa no término no
caso de projetos atrasados e com custos “estourados”, onde a índice composto (IDC x IDP) compõem o
mais rigoroso índice para determinação dessa estimativa. Como nos projetos, o normal é se trabalhar
com IDPs e IDCs inferiores a 1, essa estimativa é chamada de Pessimista.
Onde:
CR = custo real
VA = valor agregado
IDC = índice de desempenho de custos
IDP = índice de desempenho de prazos
no término a partir de EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC da seguinte forma:
CR = 3000 ONT = 4000 VA = 2000 IDC = 0,66 IDP = 0,66
Aqui a estimativa no término (ENT) ultrapassa em R$3.591,00 a estimativa inicial do orçamento no término
(ONT). Esta estimativa considera que o desempenho futuro do projeto, tanto de prazos como custos, será
exatamente igual ao desempenho atual, o que serve de alerta para o gerente do projeto. Veja que esta estimativa
retorna o pior dos cenários para o projeto, no entanto não deve ser desprezada.
• Variação no Término (VNT): Embora não detalhada no Guia PMBOK®, ele é referenciada ao abordar
a análise da variação. Por conta disso, vimos a necessidade de esclarecermos como é realizado o seu
cálculo. A VNT indica a diferença do valor do orçamento final planejado em relação ao novo orçamento
final calculado a partir do desempenho conhecido do projeto. Assim, sua fórmula é:
VNT = ONT – ENT
Onde:
VNT = variação no término
Obs: o valor de ENT (estimativa no término) poderá ser calculada de acordo com uma das quatro formas
apresentadas.
Índice de desempenho para término (IDPT)
Uma forma de previsão é a utilização do índice de desempenho para término (IDPT) como índice de
desempenho de custo futuro que deve ser produzido para recuperar o IDC realizado até o momento, de modo
a projetar um índice de desempenho de custos final igual a 1.
Em outras palavras o IDPT indica qual deve ser o desempenho do projeto a partir de agora para que quando
ele chegue ao seu final o índice de desempenho de custo seja igual ao planejado inicialmente, ou seja, IDC igual
a 1.
Assim, o IDPT apoia a projeção da viabilidade de se cumprir o orçamento, e um IDPT excessivamente alto
pode inviabilizar o cumprimento do orçamento do projeto.
Existem duas formas de calcular esse índice:
• IDPT baseado no ONT: Neste caso se utiliza o orçamento no término (ONT) para o cálculo. Deve-se ter
em conta que muitas vezes o ONT não representa mais a verdade, pois o projeto pode ter acumulado
vários desvios de custos. Mesmo assim, sua fórmula é:
A partir dos dados obtidos até o momento do projeto de construção do muro, podemos calcular o índice de
desempenho para término baseado no ONT da seguinte forma:
ONT = 4000 VA = 2000 CR = 3000
O IDPT retornou um valor que é muito pouco provável que o projeto será capaz de recuperar. Esse índice
exige um nível de desempenho muito acima do que foi executado até o momento e pode ser considerado como
otimismo deliberado. Em outras palavras, a partir de agora o projeto terá que aumentar seu desempenho em
100% (ou seja, dobrar!) para que consiga chegar ao final dentro do planejado.
• IDPT baseado no ENT: se o projeto acumulou desvios significativos de custos, será improvável que
seja possível reverter o mau desempenho para que se consiga atingir o ONT (orçamento no término)
planejado inicialmente. Assim, deve-se utilizar a nova previsão representada pelo ENT (estimativa no
término) com a seguinte fórmula:
A partir dos dados obtidos até o momento do projeto de construção do muro, podemos calcular o índice de
desempenho para término baseado no ENT da seguinte forma:
ONT = 4000 VA = 2000 CR = 3000 ENT = 6060 (ENT a partir da EPT executada
ao IDC presente)
Neste exemplo usamos o valor de ENT calculado com o EPT considerando o IDC presente, ou seja, a previsão
também chamada de Realista. Veja que o IDPT agora é de 1,32 o que torna um pouco mais factível alcançar o
desempenho esperado.
Análise das reservas
Durante o controle, principalmente de custos, a análise de reservas é usada para monitorar a situação das
reservas gerenciais e de contingência a fim de determinar se tais reservas ainda são necessárias ou se devem
ser solicitadas reservas adicionais. À medida que projeto progride, essas reservas podem ser usadas, conforme
planejado, ou liberadas no caso de não serem utilizadas. Estas reservas foram detalhadas nos capítulos referentes
ao Planejamento dos Riscos.
Análises de desempenho
As análises de desempenho comparam o desempenho dos custos através do tempo. O Guia PMBOK®
cita que se o gerenciamento do valor agregado estiver em uso, existem três tipos de análises que podem ser
realizadas conforme mostramos a seguir:
• Análise de variação: esta é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de
base e o desempenho real. Assim, temos três variações que devem ser analisadas:
VC = (VA – CR) -> Variação de custos
VPR = (VA – VP) -> Variação de prazos
VNT = (ONT – ENT) -> Variação no término
É claro que não adianta apenas apresentar a variação encontrada. É necessário estabelecer as causas,
impactos e ações corretivas para reduzir essas variações.
Um item a se destacar é que a faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme mais
trabalho é concluído.
Caso não seja utilizado o gerenciamento do valor agregado, análises de variação similares podem ser
executadas para comparar custo planejado de uma atividade com o seu custo real de forma a identificar possíveis
variações.
• Análise de tendências: em gerenciamento de projetos a análise de tendências é uma técnica matemática

que utiliza resultados históricos para prever o resultado futuro. Isto é conseguido através do rastreamento
de variações no desempenho de custo e cronograma. Esta análise examina o desempenho do projeto ao
longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando. São valiosas para o
entendimento do desempenho até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho
futuros.
• Desempenho do valor agregado: o desempenho indicado pelo valor agregado compara a linha de base
de medição do desempenho com o prazo real e o desempenho de custos. Se o gerenciamento do valor
agregado não estiver sendo usado, deve-se analisar a linha de base dos custos em relação aos custos
reais do trabalho executado para realizar as comparações de desempenho de custos.
Software de gerenciamento de projetos

Softwares de gerenciamento de projetos são ótimas ferramentas para se controlar as dimensões básicas do
gerenciamento do valor agregado (VP, VA, CR) além de permitir a emissão de gráficos de tendência bem como
diversas previsões futuras.
Saídas
Os valores obtidos nos cálculos do Gerenciamento do valor agregado devem ser documentados e enviados
às partes interessadas. Esses valores são:
• Variação de custos (VC);
• Variação de prazos (VPR);
• Índice de desempenho de custos (IDC);
• Índice de desempenho de prazos (IDP);
• Índice de desempenho para término (IDPT).
Previsões de custos
O valor da estimativa no término (ENT) obtido por algum dos métodos explanados deve ser documentado
e divulgado às partes interessadas.
A análise do desempenho do projeto pode resultar em uma solicitação de mudança tanto em uma linha
de base como em algum componente do plano de gerenciamento do projeto. Tais solicitações podem ser para
mudanças preventivas ou corretivas. Elas devem ser enviadas ao processo Realizar o controle integrado de
mudanças para que possam ser analisadas, aprovadas e colocadas em prática ou então rejeitadas e arquivadas.

De acordo com o desempenho encontrado, componentes do plano de gerenciamento do projeto poderão
sofrer alterações. Os que usualmente passam por isso são a linha de base de custo e o plano de gerenciamento
dos custos.

Entre os documentos do projeto que poderão sofrer alterações estão as estimativas de custos e as bases
das estimativas.
Monitorando e Controlando a Qualidade
O controle da qualidade é baseado na qualidade prevista e na realmente alcançada. Qualidade, como já
vimos nos capítulos referentes ao Planejamento da Qualidade é a adequação aos padrões previamente definidos.
Assim, o controle da qualidade abrange um conjunto de métodos e atividades que são executadas com o
objetivo de melhorar e manter os níveis de qualidade do projeto. Na prática, significa monitorar os resultados
específicos do projeto a fim de determinar se eles satisfazem os padrões relevantes de qualidade. Isso significa
manter os processos sob controle, atuando na eliminação de bloqueios que eventuais problemas possam causar.
Deve-se ficar atento aos termos garantia e controle de qualidade, pois eles não são a mesma coisa!
Garantia da qualidade é a verificação de que as políticas, os processos e os procedimentos definidos para o

projeto estão sendo devidamente utilizados. Preocupa-se também com a melhoria contínua desses itens.
Controle da qualidade é a verificação de produtos gerados pelo projeto, a fim de checar se estão em
conformidade com os padrões de qualidade definidos.
Se você testando um produto, ou fazendo algum tipo de inspeção sobre um produto (resistência de concreto,
por exemplo), estará realizando o controle de qualidade. Se estiver fazendo uma auditoria de processos (como
o concreto é feito, por exemplo), estará realizando a garantia de qualidade.
Dessa forma, o Guia PMBOK® sugere o seguinte processo:

• Realizar o controle da qualidade (8.3).
A garantia da qualidade deve ser usada durante as fases de planejamento e execução do projeto para
transmitir a confiança de que os requisitos da parte interessada serão cumpridos. O controle da qualidade
deve ser usado durante as fases de execução e encerramento para demonstrar formalmente, com dados
confiáveis, que os critérios de aceitação do patrocinador ou do cliente foram cumpridos.
Controlar a qualidade (8.3)
Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades
de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Os principais benefícios deste
processo são:
• Identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto e recomendar e/ou tomar medidas
para eliminá-las; e
• Validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos necessários à aceitação
final especificados pelas principais partes interessadas.
O processo
Entradas
Na verdade o plano que será utilizado é o plano de gerenciamento da qualidade que é um plano subsidiário
do plano de gerenciamento do projeto. Ele descreve como o controle da qualidade será realizado no projeto
e especifica quais os níveis apropriados de exatidão e precisão das medições que serão realizadas por este
processo.
• Registro das lições aprendidas: as lições aprendidas de outros projetos e de outras fases do projeto em
curso podem ser usadas para aprimorar o andamento do projeto.
• Métricas da qualidade: Uma métrica da qualidade descreve um atributo de projeto ou produto e como
o processo de controle o medirá. A medição é um valor real. Exemplos de métricas da qualidade:
desempenho dentro do prazo, controle dos custos, frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade,
confiabilidade e cobertura de testes.
• Documentação de teste e avaliação: estes documentos são usados para avaliar a realização dos objetivos
da qualidade.
Solicitações de mudança aprovadas

Solicitações de mudança normalmente envolvem reparos de defeitos e ações corretivas/preventivas. A
implementação dessas solicitações precisa ser verificada neste processo.
Entregas
Cada entrega realizada pelo projeto deve passar pelo controle de qualidade para que se garanta que os
padrões exigidos estejam sendo cumpridos.

Dados de desempenho do trabalho são o resultado de medições e observações efetuadas durante a
execução do projeto. Esses dados são saídas do processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto do grupo
de processos de Execução e são entrada para quase todos os processos do grupo de Monitoramento e controle.

Os fatores ambientais que podem influenciar este processo são os sistemas de informações de gerenciamento
de projetos, regulamentações, normas e padrões.

Os ativos que podem influenciar este processo são os padrões e políticas de qualidade da organização,
processos de trabalho entre outros.
Ferramentas e Técnicas
Vimos em detalhes em capítulos referentes ao Planejamento da Qualidade praticamente todas as ferramentas
aqui usadas. Devemos ressaltar que o objetivo primário de cada uma delas é averiguar a conformidade do
produto e/ou processos do projeto aos padrões. Se os resultados estiverem dentro da área de tolerância
definida, eles são aceitáveis.
Coleta de dados
Folhas e listas de verificação
As folhas (e listas) de verificação nada mais são que formulários planejados onde se registram os dados
dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e
confusões.
As folhas de verificação podem ser usadas para distribuição do processo de produção, verificação de itens
defeituosos, localização de defeitos, causas de defeitos etc.
Amostragem estatística
Vimos esta ferramenta/técnica em detalhes nos capítulos referentes ao Planejamento da Qualidade, por
isso aqui também vamos apresentar um pequeno resumo dela.
A amostragem estatística envolve a escolha de uma parte de uma população de interesse para inspeção
(por exemplo, selecionar dez casos de uso aleatoriamente de uma lista de setenta e cinco). Uma amostragem
adequada pode muitas vezes reduzir o custo do controle da qualidade. Existe um conjunto de conhecimentos
substancial na amostragem estatística; por isso é possível que seja necessário que a equipe de gerenciamento
do projeto esteja familiarizada com diversas técnicas de amostragem.
Questionários e pesquisas
Um questionário é um conjunto de perguntas feito para gerar os dados necessários para definir os requisitos
do projeto. É o instrumento típico de pesquisa. É importante ressaltar que em um processo de pesquisa podem
ocorrer dois tipos de erros: os erros amostrais e não-amostrais. O primeiro está ligado às falhas nos processos
de escolha da amostra e da determinação do seu tamanho. Já o segundo, possui inúmeras fontes de ocorrência,
entre elas, questionários mal elaborados, com questões tendenciosas ou dúbias e/ou o uso incorreto de escalas
de medição.
Análise de dados
A análise de desempenho executada neste processo verifica elementos tais medição, comparação e análise
de métricas da qualidade definidas pelo processo Planejar o gerenciamento da qualidade em relação aos
resultados reais.
Análise da causa raiz
Esta análise é utilizada para se identificar a origem dos defeito, pois um problema é realmente resolvido
e evitado quando a causa raiz é identificada, entendida e tratada. Tratar apenas sintomas é apenas remediar
o problema, e em geral os custos e esforços envolvidos não compensam os benefícios pontuais relacionados.
Inspeção
A inspeção é uma das etapas do Controle de qualidade em que se verifica se a entrega ou parte dela está
dentro ou fora de padrões pré-estabelecidos, separando-se as defeituosas das não defeituosas. A inspeção não
impede a fabricação de artigos defeituosos, apenas nos permite separar o bom do ruim.
A tarefa de inspeção tem o intuito de garantir que os produtos fabricados sejam idênticos à amostra
aprovada pelo cliente (ou pelo setor comercial) e pelo controle de qualidade.
A seguir apresentamos as duas formas de inspeção que podem ser aplicadas às empresas de fabricação de
roupas femininas:
AVALIAÇÃO VISUAL
Muito importante para iniciar a Inspeção de Qualidade. Essa avaliação pode obedecer a duas regras básicas,
apoiadas na aparência:
• Simetria perfeita do produto, inclusive nas medidas, que pode ser verificada traçando um eixo imaginário
que passe exatamente no meio da peça confeccionada.
• Harmonia de conjunto (cores, medidas, proporções, costuras etc).
• Se a avaliação visual é satisfatória, podemos seguir para a avaliação técnica que, além de mais demorada,
é carregada de particularidades.
AVALIAÇÃO TÉCNICA
Consiste em uma procura detalhada de defeitos. Nessa avaliação, a consulta às listas de verificação passa
a ser usual.
1 – Matérias-primas ou processos de beneficiamento:
• Tonalidades diferentes;
• Manchas de tingimento;
• Deformação após lavagem;
• Manchas após lavagem;
• Aviamentos defeituosos;
• Defeitos de tecelagem, etc.
2 – Pontos e costuras:
• Qualidade das costuras (resistência, elasticidade, segurança e aparência);
• Densidade de costura (pontos/cm);
• Costuras irregulares (furos de agulha, sem arremate, caídas, remontadas, etc).
3 – Gerais:
• Concordância com as tabelas de medidas;
• Passamento e limpeza de fios;
• Embalagem.
Não se deve confundir inspeção com prevenção, porque são duas atividades diferentes. A inspeção impede
que erros existentes no produto alcancem o cliente. A prevenção evita a ocorrência de erros no processo.
Sempre custa menos prevenir problemas, do que corrigir aqueles incorporados ao produto. O retrabalho, os
custos com mão de obra e material e a possível perda de clientes são fatores a serem considerados ao contrapor
os custos de previsão aos de retrabalho.
Testes/Avaliações de produtos
O principal objetivo dos testes é a localização de erros, falhas, defeitos e a verificação das funcionalidades
do produto em desenvolvimento ou finalizado.
Através do processo de testes, busca-se avaliar se estas funcionalidades estão aparentemente trabalhando
de acordo com as especificações e requisitos do projeto, garantindo que atinja o nível de qualidade esperada
pelos interessados no produto.
Em desenvolvimento de software, por exemplo, temos as seguintes definições:
• Defeito é uma deficiência mecânica ou algorítmica (deficiência no código) que se ativada pode levar a
uma falha.
• Erro é um estado de execução que impede o software de continuar, pode ser causado por algo externo
ao software ou falhas na grafia do código fontes, tais como ausência de ponto-e-virgula e parâmetros.
• Uma Falha é um evento notável onde o sistema viola suas especificações, é a existência aparente de um
defeito.
Representação de dados
• Diagrama de causa e efeito: também chamado de “espinha de peixe” ou “diagrama de Ishikawa”, ele
serve para facilitar a identificação da relação entre causas e efeitos;
• Gráficos de Controle: permite a melhor visualização do comportamento de um processo/atividade com

relação à variação para identificar se determinado comportamento é ou não é previsível.
• Histograma: é uma representação de dados quantitativos por classes de frequência;
• Diagrama de dispersão: permite a identificação de qualquer tendência de variação conjunta entre

variáveis.
Saídas
Medições de controle de qualidade
Essas medições são os valores reais obtidos nas inspeções de controle de qualidade. São usadas para
analisar e avaliar a qualidade dos processos do projeto em relação aos padrões da organização executora ou aos
requisitos especificados. Também podem ser usadas para comparar os processos utilizados para criar as medidas
e validar as atuais para determinar seu nível de correção. Importante ressaltar que sem essas medições não é
possível tirar conclusões a respeito da qualidade global do projeto.
Entregas verificadas
As entregas do projeto devem passar pelo Controle de qualidade para que sejam garantidos os padrões
pré-estabelecidos no plano de gerenciamento da qualidade. Caso a entrega seja aprovada neste processo ela
será enviada para o processo Validar o escopo que tem como foco a aceitação dos resultados do trabalho, como
mostrado na figura a seguir:
Monitoramento e controle
Controlar a qualidade Validar o escopo
2. Entregas
Entrada verificadas
1. Entregas
Saída 3. Entregas aceitas
verificadas
Todas as mudanças realizadas por conta das solicitações de mudança serão validadas neste processo. Os
itens inspecionados poderão ser aceitos ou rejeitados. Se um item for rejeitado, novas solicitações de mudança
poderão ser abertas.

Essas informações representam os dados de desempenho do trabalho que passaram por processos de
controle e foram analisados e integrados entre si. Podem incluir índices de cumprimento dos padrões de
qualidade, tais como itens aceitos, rejeitados, retrabalhados etc.
É possível que um reparo de defeito e/ou ação corretiva/preventiva gere itens que precisem ser atualizados
nos documentos e/ou plano do projeto. Por isso, uma solicitação de mudança precisa ser aberta.

Vários itens do plano do projeto podem sofrer alterações por conta deste processo, mas em especial
destaca-se o plano de gerenciamento da qualidade.

Os principais documentos que podem passar por alterações são: acordos, relatórios de auditoria, registros
de mudanças, planos de ações corretivas, documentação dos processos utilizados no projeto entre outros.
Monitorando e Controlando os Recursos
O controle dos recursos deve ser realizado continuamente durante todo o projeto. Os recursos necessários
devem ser alocados e liberados na hora certa, no lugar certo e na quantidade certa para que o projeto prossiga
sem atrasos.
Deve-se ter em mente que os recursos aqui considerados são equipamentos, materiais, instalações,
infraestrutura etc. Já os recursos humanos são tratados no processo Gerenciar a equipe.
A administração de recursos materiais e patrimoniais é parte integrante e de suma importância na correta

gestão das organizações e seus projetos. Para isso compete ao gerente do projeto responsável entender os
fatores de produção disponíveis dentro da organização, isto é, os recursos materiais e capital, além de ter
conhecimento do ambiente externo de sua organização para ter os materiais necessários, na quantidade certa,
no local e tempo certo à disposição do projeto.

• Controlar os recursos (9.6).
Controlar os recursos (9.6)
Controlar os recursos é o processo que garante que os recursos atribuídos e alocados ao projeto estarão
disponíveis conforme planejado. Além disso este processo monitora a utilização planejada com a utilização real
de forma a permitir que ações corretivas sejam colocadas em prática conforme necessário.
Assim, controlar os recursos envolve atividades tais como:
• Monitoramento dos gastos;
• Administração de falta ou excesso de recursos a tempo;
• Garantir que os recursos sejam usados e liberados de acordo com o planejado;
• Informar às partes interessadas quaisquer desvios ou problemas com recursos importantes;
• Gerenciar mudanças à medida que ocorrem.
O processo
Entradas
Na verdade o plano que será utilizado é o plano de gerenciamento dos recursos que é um plano subsidiário
do plano de gerenciamento do projeto. Ele fornece orientação sobre como os recursos físicos devem ser usados,
controlados e por fim liberados.
• Registro das questões: este registro pode apresentar informações sobre problemas tais como falta de
materiais, atrasos no fornecimento de insumos, baixa qualidade de materiais etc.
• Designações de recursos físicos: esta é a lista de materiais, equipamentos, suprimentos, locais etc que
serão necessários para o bom andamento do projeto.
• Cronograma do projeto: o cronograma é uma importante entrada, pois mostra quando e por quanto
tempo um recurso será necessário.
• Requisitos de recursos: este documento indica quais recursos são necessários para o projeto.
• Registro das partes interessadas: este registro mostra eventuais expectativas de partes interessadas
com relação aos recursos necessários no projeto.
• Estrutura analítica dos recursos: esta é uma estrutura que mostra os recursos identificados por categoria
e tipo, inclusive com a hierarquia entre eles.
• Registro dos riscos: os eventos de risco podem influenciar na seleção e na disponibilidade de recursos,
afetando diretamente a estimativa de duração das atividades.

Dados de desempenho do trabalho são o resultado de medições e observações efetuadas durante a
execução do projeto. Esses dados são saídas do processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto do grupo
de processos de Execução e são entrada para quase todos os processos do grupo de Monitoramento e controle.
Acordos
Acordos são a base para todos os recursos externos à organização e devem definir procedimentos quando
são necessários novos recursos não planejados ou em caso de questões com os recursos atuais.

Os ativos que podem influenciar este processo são as políticas referentes ao controle e designação de
recursos, procedimentos para tratamento de problemas e repositório de lições aprendidas.
Ferramentas e Técnicas
Análise de dados
Análise de alternativas
Nada mais é que identificação das alternativas para o projeto, análise e seleção da melhor opção. Em casos
mais complexos uma matriz de decisão pode ser utilizada.
Análise Custo Benefício (ACB) estuda a relação entre os custos e os benefícios de ações corretivas, expressos
em termos monetários. Ou seja, avaliamos se vale a pena, em termos monetários, executar determinadas ações
corretivas.
Em gerenciamento de projetos a análise de tendências é uma técnica matemática que utiliza resultados
históricos para prever o resultado futuro. Isto é obtido através do rastreamento de variações no desempenho
de custo e cronograma. Esta análise examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se
o desempenho está melhorando ou piorando, e sendo assim para verificar se serão necessários mais recursos.
A análise de desempenho executada neste processo verifica elementos tais como medição, comparação e
análise da utilização dos recursos e depois a usa para comparar com o previsto.
Solução de problemas
Se uma coisa é certa em um projeto é que existirão problemas. Desde falta de energia elétrica, até falta de
pessoal. Os problemas também podem vir de todos os lados, ou seja, podem ser internos e externos, recursos
materiais ou físicos, prazos estourados, fornecedores falindo, acidentes com máquinas e equipamentos etc.
Já vimos em detalhes no processo Gerenciar a qualidade a ferramenta MASP e ela é composta pelas
seguintes atividades:
• Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
• Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários
pontos de vista.
• Análise: Descobrir as causas fundamentais.
• Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
• Ação: Bloquear as causas fundamentais.
• Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
• Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
• Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro
Habilidades interpessoais e de equipes

Entre as habilidades sugeridas, estão:
• Negociação: o gerente do projeto precisará negociar com frequência a obtenção de recursos para que
o projeto prossiga.
• Influência: a influência pode ajudar o gerente do projeto a solucionar problemas e obter os recursos
necessários em tempo hábil.
Sistema de informações de gerenciamento de projetos

Tais sistemas são usados para gravar, armazenar e distribuir informações sobre o projeto, incluindo custos,
progressos do cronograma e informações de desempenho. Tais sistemas podem gerar toda sorte de relatórios
e gráficos de desempenho do projeto.
Saídas
Essas informações representam os dados de desempenho do trabalho e se ele está progredindo de
acordo com o esperado, comparando com os requisitos e alocações previstas nas atividades do projeto. Estas
comparações podem mostrar lacunas na disponibilidade dos recursos que podem ser alocados.
Novos recursos podem ser necessários quando ações corretivas ou preventivas forem necessárias, assim
uma solicitação de mudança deve ser aberta pelo gerente do projeto.

Vários itens do plano do projeto podem sofrer alterações por conta deste processo, mas em especial
destacam-se o plano de gerenciamento dos recursos, linha de base do cronograma e linha de base dos custos.

Os principais documentos que podem passar por alterações são: registro de premissas, registro das questões,
registro das lições aprendidas, designações de recursos físicos, estrutura analítica dos recursos e registro dos
riscos.
Monitorando e Controlando as Comunicações
O processo Controlar as comunicações é responsável por compartilhar o status dos projetos entre as
partes interessadas, revalidando as suas expectativas em relação ao resultado final. Mais do que simplesmente
informar as partes interessadas, esse processo deve ser uma ferramenta de transição entre o Monitoramento e
o controle, ou seja, entre a análise (monitoramento) e a resposta (controle).
Monitorar e controlar as comunicações é um divisor de águas entre o fracasso e uma oportunidade de

recuperação. O sucesso da transferência de informações estratégicas por este processo depende, essencialmente,
da confiança da equipe na análise apresentada e do apoio dos patrocinadores durante todo o processo.
Na prática, os relatórios devem ser capazes de sintetizar tudo aquilo que é relevante para que seja possível
reportar de forma clara o progresso do projeto. O uso de indicadores, de gráficos e de assuntos selecionados
devido à sua urgência e importância pode também contribuir para a compreensão. A seleção de informações
que auxiliem na formação de opinião, preferencialmente em uma única página, para serem compartilhadas
entre as partes interessadas e os especialistas, pode aumentar as possibilidades de sucesso no processo.
• Monitorar as comunicações (10.3).
Gerenciar as comunicações x Monitorar as comunicações

É evidente que existe uma ligação entre o gerenciamento e o controle das comunicações, uma vez que
eles trabalham em conjunto desde o momento que o projeto se inicia até o seu encerramento. Veja na figura a
seguir como isso funciona:
Relatórios de
Monitorar e desempenho do projeto
controlar o trabalho
do projeto
Solicitações de
mudança aprovadas Informações de
Realizar o controle
integrado de desempenho do trabalho
mudanças
Sistema de
informações de
Solicitações gerenciamento do
Orientar e gerenciar projeto
a execução do de
projeto mudança
Comunicações do projeto
Controlar as Análise / Tomada de decisão Gerenciar as Relatórios de
comunicações comunicações desempenho
Dados de desempenho do
trabalho
Distribuição de
informação para partes
interessadas
• Gerenciar as comunicações: é o processo usado para recolher informações do projeto com o objetivo
de arquivá-las e distribuí-las para as principais partes interessadas a partir do sistema de informações
do gerenciamento de projetos (SIGP).
• Monitorar as informações: é o processo usado para monitorar e controlar as comunicações de modo

a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas. Este processo
também utiliza o SIGP para sumarizar os dados brutos em um nível de detalhe necessário para facilitar
a análise e a tomada de decisões pelas principais partes interessadas. Obviamente, este tipo de
informação pode gerar solicitações de mudança relativas à medidas corretivas/preventivas ou revisão
das estimativas para realinhar o progresso do projeto de acordo com o planejado.
Monitorar as comunicações (10.3)
Controlar as comunicações é um processo transversal ao seu ciclo de vida que tem como objetivo o
monitoramento e o controle do fluxo de compartilhamento de informações sobre o andamento do projeto por
todas as partes interessadas.
O tipo de informação, o meio usado e a periodicidade com que a informação é compartilhada pelos diversos
interessados ou grupos de interessados está definido no plano de gerenciamento das comunicações.
O controle do fluxo de comunicação é um processo que permite ao gerente e à sua equipe verificar se o
plano de comunicação está sendo corretamente executado e identificar de forma pró-ativa a necessidade de
ações preventivas ou corretivas e eventuais oportunidades de introdução de melhorias.
O processo
Entradas
O planos auxiliares que serão aqui considerados se referem àqueles que contém as diretrizes importantes
a respeito dos requisitos de comunicação das partes interessadas, frequências das comunicações, quem
produzirá as informações e quem receberá o quê. E que são: o plano de gerenciamento dos recursos, o plano
de gerenciamento das comunicações e o plano de gerenciamento das partes interessadas.
• Registro das questões: Este registro documenta os questionamentos, estabelece os responsáveis pelas
respostas e acompanha os prazos dessas respostas. Ele é muito útil nas reuniões de acompanhamento
e no processo de controle das comunicações como um meio de determinar quais os questionamentos
ainda não solucionados estão bloqueando o progresso e quais estão sendo efetivamente resolvidos.
• Comunicações do projeto: As comunicações do projeto vêm de múltiplas fontes e variam muito de

formatos, detalhamentos, formalidades e confidencialidades. Tais comunicações podem incluir
informações a respeito do status, progresso do desempenho, custo e orçamento, progresso do
cronograma e muito mais. Essas informações são posteriormente utilizadas para tomada de decisões
no projeto.

Os dados de desempenho do trabalho a serem usados neste processo podem incluir feedback sobre as
comunicações distribuídas, ou seja, verificar com as partes interessadas se a quantidade e qualidade das
informações que estão recebendo é satisfatória.

Vários ativos de processos organizacionais serão usados neste processo incluindo modelos de relatórios,
políticas e padrões de comunicação, tecnologias, meios de comunicação disponíveis, requisitos de segurança da
informação e regras de armazenamento de registros.
A equipe do projeto frequentemente depende da opinião especializada para avaliar o impacto das
comunicações, a necessidade de ação ou intervenção, as ações que devem ser tomadas, a responsabilidade pela
tomada de tais ações e o período de tempo para a tomada das ações. Essa opinião pode ser aplicada a detalhes
técnicos e/ou de gerenciamento, e pode ser fornecida por qualquer grupo ou indivíduo com conhecimento ou
treinamento especializado nos assuntos tratados pelo projeto. O gerente do projeto, assim, em colaboração com
a equipe do projeto determinada as ações necessárias para assegurar que a mensagem correta seja comunicada
à audiência certa, no tempo certo.
Sistema de informações de gerenciamento de projetos

Tais sistemas são usados para gravar, armazenar e distribuir informações sobre o projeto, incluindo custos,
progressos do cronograma e informações de desempenho. Tais sistemas podem gerar toda sorte de relatórios
e gráficos de desempenho do projeto.
Por exemplo, o software Crystal Reports lê informações de bancos de dados de diversas aplicações e as
integra de forma a gerar relatórios completos e de bom apelo visual. Segundo o site do distribuidor nacional o
produto é assim definido: Usar dados corporativos para elevar a performance de negócios é um fator chave de
crescimento para diversas organizações. Não se deve apenas transformar dados em informação para tomada de
decisão, é preciso também ser capaz de compartilhá-la de forma segura, eficiente e simples com os tomadores
de decisão - de preferência sem qualquer carga adicional sobre seus recursos de TI.
Entre as várias técnicas que podem ser usadas, temos a Matriz de avaliação do nível de engajamento das
partes interessadas que mostra um comparativo entre o nível desejado e o atual em uma determinada fase do
projeto. Vimos esta matriz em detalhes no processo Identificar as partes interessadas.
Habilidades interpessoais e de equipe

Neste processo pode ser utilizada a técnica de observações/conversas que habilitam o gerente do projeto a
identificar questões (problemas) dentro da equipe, conflitos entre pessoas ou problemas de desempenho; além
de poder determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar o desempenho do projeto.
Reuniões
Elas são muito importantes durante o curso do projeto, pois fornecem informações atualizadas sobre o
andamento do projeto, além de responder às solicitações de informação das partes interessadas. Tais reuniões,
quando regulares, previnem o projeto contra eventuais surpresas, pois as partes interessadas e os clientes
estarão sempre informados sobre o que está acontecendo.
É muito importante que os integrantes da equipe e o gerente sejam honestos com relação à reportar
principalmente o mau desempenho. Não adianta encobrir um problema, na esperança que ele será resolvido
em algum momento. Isso normalmente não vai acontecer, e um problema não reportado pode se tornar um
fator impeditivo ao progresso do próprio projeto. Assim, por mais triste e dolorido que possa ser, o correto é
sempre reportar a verdade.
Saídas
Essas informações indicam como está o desempenho do projeto e devem ser distribuídas para as partes
interessadas apropriadas.
Solicitações de Mudança
De acordo com os resultados encontrados neste processo, podem ser emitidas solicitações de mudança
para modificar escopo, custo, orçamento, cronograma, riscos e recomendar ações corretivas e preventivas.

O controle das comunicações pode gerar alterações nas linhas de base e também em outros planos
subsidiários do plano de gerenciamento do projeto, tais como plano de gerenciamento de recursos humanos e
plano de gerenciamento das partes interessadas.

O monotoramento das comunicações pode gerar alterações em relatórios de desempenho, registro das
questões e previsões.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser atualizados por conta deste processo são os modelos de relatórios e as
lições aprendidas.
Monitorando e Controlando os Riscos
À medida que o projeto progride, mais informações sobre riscos existentes são descobertas. Além disso,
novos riscos podem ser identificados ou ainda riscos já identificados podem ser descartados, pois já não tem
mais chance de ocorrer ou o que é pior, já aconteceram. Assim, o processo Controlar os riscos deve ser contínuo
por todo o projeto.
Já vimos que todas as mudanças solicitadas devem passar pelo Sistema de controle de mudanças (que é um
processo do grupo de Integração). É muito importante que para cada alteração solicitada seja avaliado se há
algum risco envolvido. E em caso positivo, o registro de riscos deve ser atualizado. Muitas vezes uma alteração
pode ser benéfica ao projeto e reduzir (ou até mesmo eliminar) o impacto de um risco. Em outros casos, uma
solicitação de mudança pode aumentar consideravelmente os riscos e assim, deverá ser negada.
Um item importante a ser destacado diz respeito aos gatilhos que são indicações de que um risco ocorreu
ou está para ocorrer. Eles são mapeados no processo de identificação de riscos e devem ser constantemente
acompanhados por este processo. Os gatilhos às vezes são chamados de sintomas de risco ou sinais de alerta.
Assim, o Guia PMBOK® sugere o seguinte processo para o Monitoramento e controle dos riscos:
• Monitorar os riscos (11.7).
Monitorar os riscos (11.7)
Os principais objetivos deste processo são:
• Rastrear os riscos identificados;
• Monitorar os riscos residuais;
• Identificar novos riscos;
• Garantir que as respostas aos riscos estão sendo executadas em seu devido tempo;
• Avaliar a efetividade do gerenciamento dos riscos;
• Preparar soluções de contorno;
• Verificar se as reservas de tempo e custo são ainda suficientes;
• Preparar solicitações de mudança que resultem dos planos de contingência ou das soluções de contorno;
• Monitorar riscos residuais;
• Checar se as premissas do projeto ainda são válidas;
• Verificar se as políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos;
• Verificar se as reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser modificadas de acordo
com a avaliação atual dos riscos.
Um ponto importante a ser observado está relacionado às soluções de contorno (workarounds) que são
ativadas quando não existe uma resposta planejada para um risco e esse risco ocorre. Assim, a prioridade do
gerente do projeto é executar uma solução de contorno para tentar minimizar os impactos do risco.
O processo
Entradas
O plano de gerenciamento de riscos, presente no plano de gerenciamento do projeto será usado como
entrada por conter informações sobre como os riscos devem ser monitorados.
• Registro das questões: Este registro documenta os questionamentos, estabelece os responsáveis pelas
respostas e acompanha os prazos dessas respostas. Ele é muito útil nas reuniões de acompanhamento
e no processo de controle das comunicações como um meio de determinar quais os questionamentos
ainda não solucionados estão bloqueando o progresso e quais estão sendo efetivamente resolvidos.
• Registro dos riscos: É a lista de todos os riscos identificados, juntamente com as suas causas raiz,
lista de respostas, proprietários, a classificação relativa, as listas de prioridades, tendências e lista de
observações para riscos de baixa prioridade.

Os dados sobre o desempenho do trabalho relativos a vários resultados possivelmente afetados pelos riscos
podem ser, entre outros, o andamento das entregas, o progresso do cronograma e os custos incorridos.

Os relatórios de desempenho do trabalho usam informações de medições do desempenho e as analisam
para fornecer informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, tais como análise de variação, dados de
valor agregado e dados de previsão. Esses dados podem ter um grande impacto no controle dos riscos relativos
ao desempenho.
Análise de dados
Análise do desempenho técnico
Essa análise compara os resultados técnicos alcançados nos marcos completados durante os processos
de Execução com os marcos definidos durante os processos de planejamento. Variações podem indicar risco
iminente no projeto, e o gerente deve estar preparado para analisar e criar as respostas aos riscos se apropriado.
A definição parece confusa, mas vamos a um exemplo.
Vamos supor que um projeto esteja desenvolvendo um software para controle da Contabilidade. No projeto
é estipulado um marco indicando que a Fase 1 do projeto estará finalizada quando o balancete (um relatório
contábil) for emitido. Só que para que o balancete possa ser emitido dois componentes de software precisam
estar prontos: o componente que registra os lançamentos contábeis e o componente que atualiza os saldos das
contas. Se pelo menos um desses componentes não estiver pronto, o marco não será atingido e o projeto passa
a correr o risco de não ser entregue na data.
Veja que nesse exemplo, ocorre um desvio técnico ligado ao escopo.

Análise de reservas
Durante o controle, principalmente dos custos, a análise de reservas é usada para monitorar a situação
das reservas gerenciais e de contingência a fim de determinar se elas ainda são necessárias ou se devem ser
solicitadas adicionais. À medida que projeto progride, essas reservas podem ser usadas, conforme planejado,
ou liberadas no caso de não serem utilizadas. Estas reservas foram detalhadas nos capítulos referentes ao
Planejamento dos Riscos.
Auditorias de riscos
As auditorias de riscos avaliam se os procedimentos de gerenciamento de riscos foram adotados, se são
adequados e se as respostas aos riscos foram efetivas e eficazes.
Essas auditorias podem ser conduzidas por entidades externas para garantir maior independência na
apuração dos resultados. E embora também possam ser realizadas pela própria equipe de gerenciamento
do projeto. Em ambos os casos, o ideal é que a equipe e outras partes interessadas sejam envolvidas nessa
avaliação.
Os resultados das auditorias geram insumos para os ativos de processos organizacionais.
Outras ferramentas não citadas

Reavaliação de riscos
Durante o ciclo de vida do projeto novos riscos poderão surgir, e riscos já identificados poderão ser extintos
ou terem sua probabilidade e impacto alterados. É por isso que os riscos deverão ser reavaliados periodicamente.
O gerenciamento de riscos deve ser um item da pauta das reuniões de andamento da equipe do projeto. A
quantidade e os detalhes de repetição adequados dependem de como o projeto se desenvolve em relação aos
seus objetivos.
Análises de variação e tendências
A análise da variação compara resultados atuais com os resultados planejados para determinar se há alguma
diferença entre eles. Essa análise envolve o uso de informações de desempenho bem como valores obtidos a
partir do gerenciamento do valor agregado. Quando uma variação é detectada, há potencialmente um risco
que poderá trazer consequências positivas ou negativas para projeto. Desvios significativos nas linhas de base
devem originar uma reavaliação dos riscos do projeto.
Já a análise das tendências implica em observar tendências à medida que o projeto é executado e se tomar
as ações corretivas necessárias para melhorar as oportunidades e reduzir os impactos. Como as tendências são
evidenciadas, elas fornecem potenciais gatilhos para iniciar as respostas aos riscos.
Veja na figura a seguir um exemplo de relatório de tendências.

Qtde Riscos Tempo RH Custos Qualid Aquisiç Outros Tendência
Status 3 2 3 2 2 1
Anterior
Status Atual 4 2 3 1 3 1
Reuniões
Os riscos devem estar na pauta de todas as reuniões de acompanhamento do projeto. Tipicamente a pauta
dessa reunião deve conter:
Riscos prioritários no momento: Houve alguma mudança?

Riscos ou gatilhos que ocorreram: Qual é o status das ações?
Riscos respondidos desde a última Efetividade das ações tomadas?
reunião: Serão necessárias ações adicionais?
Riscos encerrados no último Impacto nos planos.
período:
Saídas
As informações sobre o desempenho geradas a partir deste processo fornecem um mecanismo de
comunicação e apoio ao processo decisório do projeto.
A implementação de planos de contingência ou de soluções alternativas frequentemente resulta em uma
necessidade de mudança no plano de gerenciamento do projeto para responder aos riscos. As mudanças
solicitadas são preparadas e submetidas ao sistema integrado de controle de mudanças. Entre as solicitações
de mudanças podemos ter:
• Ações corretivas recomendadas: são atividades que realinham o desempenho dos trabalhos do projeto
com o plano de gerenciamento do projeto. Elas incluem planos de contingências e alternativas. Essas
últimas são respostas que não foram inicialmente planejadas, mas são necessárias para lidar com os
riscos emergentes que não foram identificados anteriormente ou que foram aceitos passivamente.
• Ações preventivas recomendadas: são atividades para garantir que o desempenho futuro do trabalho
do projeto esteja alinhado com seu plano de gerenciamento.

Quando as solicitações de mudança aprovadas afetarem os processos de gerenciamento dos riscos, os
documentos relacionados no plano de gerenciamento do projeto precisarão ser revisados para refletir essas
mudanças.

Basicamente, o documento que poderá ser atualizado por conta da execução deste processo é o registro de
riscos. Assim, esse registro poderá conter os resultados das reavaliações de riscos, auditorias de riscos, revisões
periódicas de riscos, atualizações de probabilidades, impactos, prioridades, planos de respostas, propriedade
e outros elementos do registro de riscos. Os resultados também podem incluir riscos encerrados que não são
mais aplicáveis.
Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Os sete processos de gerenciamento de riscos produzem informações que podem ser usadas em futuros
projetos e que devem ser armazenadas nos ativos de processos organizacionais. Os modelos para o plano
de gerenciamento de riscos, inclusive a matriz de probabilidade e impacto e o registro de riscos, podem ser
atualizados no encerramento do projeto. As lições aprendidas das atividades de gerenciamento de riscos podem
contribuir para o banco de dados de conhecimento de lições aprendidas da organização. São incluídas também
as versões finais do registro de riscos e os modelos, listas de verificação e EARs do plano de gerenciamento de
riscos.
Monitorando e Controlando as Aquisições
As etapas de execução, monitoramento e controle das aquisições são em alguns casos sobrepostas.
Normalmente quem executa de fato o trabalho é o fornecedor, cabendo ao comprador o papel de controlar e
administrar a execução do contrato.
O controle de mudanças costuma ser o ponto mais sensível de toda a administração de contratos,
principalmente em termos de negociação. É muito comum surgirem pedidos de mudanças na definição dos
produtos ou na especificação do trabalho das aquisições; além de surgirem divergências de interpretação de
alguns itens. Isto leva a mudanças que refletem no custo e no prazo.
As divergências acontecem principalmente porque o comprador pode solicitar mudanças sem ônus e o
fornecedor pode não aceitar em realizá-las sem que sejam pagas. E mesmo que o comprador aceite pagar,
muitas vezes os valores calculados pelo fornecedor não agradam o cliente.
Além disso, ainda existe a administração financeira do contrato que é a responsável por liberar os pagamentos
desde que sejam cumpridas metas preestabelecidas. Assim, caso o fornecedor não atinja uma meta ele não
irá receber. Agora, imagine que o fornecedor justifique que não atingiu a meta por conta das solicitações de
mudança realizadas pelo cliente. E a confusão está instaurada!
Assim, de forma a evitar problemas desse tipo o Guia PMBOK® sugere o seguinte processo:
• Controlar as aquisições (12.3).
Alguns termos importantes

Reivindicação (ou disputa)
Uma disputa (ou reivindicação) é uma exigência compensatória feita por um fornecedor (ou comprador) à
outra parte, de acordo com os termos do contrato.
Por exemplo, o contrato pode ter uma cláusula como a indicada a seguir:
O atraso no pagamento acarretará ao devedor, além da correção monetária pro rata dia, calculada pela
variação percentual acumulada do IGP-M, ou, na ausência ou impossibilidade de sua aplicação, com base na
variação do IGP-DI ou IPC da FGV, a multa não compensatória de 2% (dois por cento) sobre os valores devidos,
e juro de 1% (um por cento) ao mês, ou fração.
Quebra de contrato (ou inadimplemento)

A quebra contratual ocorre quando um requisito do contrato não é cumprido. Se o não cumprimento é
substancial (afetando boa parte do acordo), a entidade prejudicada é liberada das suas obrigações contratuais.
Para a festa de final de ano da sua empresa você contrata o pacote mais caro de um buffet para uma
festa com 500 pessoas. O pagamento combinado foi de 50% do valor a vista mais 50% a ser pago uma semana
depois da festa. Bom, no dia da festa, você e os demais convidados descobrem que o buffet só vai servir água e
amendoim torrado. E exatamente uma semana depois da malfadada festa, o buffet envia a fatura com o valor
restante a ser pago. Sem entrar em maiores detalhes, podemos perceber que houve uma quebra contratual o
que o desobrigaria de pagar os valores ainda devidos à esse buffet, além de outras medidas legais que podem
ser tomadas para recuperação do prejuízo.
Fiança
Uma fiança é um instrumento contratual que garante o cumprimento de um contrato. Se as obrigações não
forem cumpridas, a fiança assegura o pagamento.
É muito comum em contratos de aluguel de pessoas físicas o uso do fiador, que em caso de não pagamento
do aluguel pelo locatário, será acionado para garantir que o contrato de locação seja cumprido.
Caso fortuito e força maior

• Caso fortuito: trata-se de evento da natureza, inevitável e imprevisível, que impossibilita o cumprimento
do contrato. Ex.: inundação.
• Força maior: trata-se de acontecimento humano, imprevisível e inevitável, que impossibilita a execução
do contrato. Ex.: greve.
Garantias
A garantia visa garantir a execução do contrato e ressarcir os eventuais prejuízos causados pelo seu não
cumprimento.
O Poder Público tem a prerrogativa de exigir prestação de garantia nas contratações de obras, serviços
e compras, desde que previsto no instrumento convocatório. A exigência pode ser em caução em dinheiro ou
em títulos da dívida pública e ao término do contrato, a garantia é devolvida. Mas, se o contratado dá causa
à rescisão contratual, a garantia pode compensar eventuais prejuízos ou até mesmo quitar o valor das multas
eventualmente aplicadas.
Gerenciar acordo(s) e desempenho do fornecedor

O plano de gerenciamento das aquisições deve incluir a orientação de como o desempenho do fornecedor
será avaliado durante a realização de seu trabalho. Esta orientação se torna explícita ao fornecedor desde
a apresentação da solicitação de proposta (SDP) enviada ao potencial fornecedor. Observe que o plano de
gerenciamento das aquisições não é enviado ao fornecedor, sendo assim pode conter mecanismos de avaliação
do desempenho que não são explicitamente compartilhados com o fornecedor. Esse plano pode conter métricas
ou indicadores de desempenho (do fornecedor) que são apurados internamente pela equipe.
O fornecedor conhece as datas de entrega dos trabalhos contratados, das entregas parciais e final. Ele pode
saber que serão realizadas diligências para auditar o trabalho em andamento, apoiados por listas de verificação
ou checklists da qualidade. É importante que o fornecedor conheça quais são os critérios para a aceitação
de cada entrega que ele realizará para o projeto. Além disso, o fornecedor, deverá apresentar o seu relatório
de desempenho (status report) com suas medições e demais informações. Pode inclusive alertar a equipe do
projeto para questões em aberto e que dependam da sua atuação (do cliente ou da equipe do projeto) e
respectiva solução, para que o trabalho do fornecedor não seja prejudicado.
Por outro lado, a equipe do projeto pode apurar a sua versão para o desempenho do fornecedor, utilizando
suas métricas, seus indicadores de desempenho. Por exemplo, pode-se avaliar a pontualidade das entregas,
o número e gravidade das não-conformidades identificadas em auditorias de garantia de qualidade (durante
as diligências ao local do fornecedor) e também nas atividades do controle da qualidade para verificar cada
entrega realizada, com base no critério de aceitação definido, antes de formalizar o aceite da entrega realizada
pelo fornecedor.
Controlar as aquisições (12.3)
O contrato e os prazos do fornecedor devem ser acompanhados com atenção, pois a sua violação pode
prejudicar a capacidade do projeto de realizar suas entregas nos prazos acordados. Imagine que o projeto
possui vários fornecedores, um dependendo da entrega do outro. O atraso de um fornecedor no início da
cadeia produtiva causa um efeito dominó capaz até de causar o encerramento do projeto.
Na maior parte das empresas, a administração do contrato costuma ficar a cargo do departamento de
Compras (ou Aquisições). Isso não quer dizer que o gerente deve esquecer que um contrato existe. Ainda é de
sua responsabilidade supervisionar o processo e cuidar para que os objetivos do projeto sejam cumpridos. É
também dele a obrigação de monitorar o desempenho do fornecedor e alertar eventuais falhas/lacunas.
Em grandes projetos, com uma grande quantidade de fornecedores, as aquisições devem ser gerenciadas
como um novo projeto. Dessa forma, muitos dos processos de outras áreas de conhecimento serão usados
durante o Controle das aquisições, entre eles estão:
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: se temos vários fornecedores, precisaremos orientar quando
um deve iniciar seus trabalhos de forma que o andamento do projeto flua de acordo com o esperado.
• Controlar a qualidade: é necessário verificar e inspecionar as entregas do fornecedor e assim rejeitar o

que não estiver de acordo com os padrões especificados.
• Realizar o controle integrado de mudanças: este processo é particularmente importante quando temos
vários fornecedores no projeto. Por exemplo, se uma mudança é solicitada à um fornecedor, e essa
alteração afeta diretamente uma entrega que será insumo para outro fornecedor, há necessidade de
que se controle essa solicitação, para evitar retrabalhos e conflitos contratuais.
• Controlar os riscos: fornecedores são fontes “naturais” de riscos, pois eles estão fora do alcance do
controle do projeto, por isso os riscos devem ser acompanhados de perto.
Conduzir aquisições x Controlar aquisições

É muito importante saber a diferença entre esses dois processos:
• Conduzir as aquisições: realiza todas as atividades necessárias até que os documentos de aquisição
resultem em contratos negociados com os fornecedores.
• Controlar as aquisições: realiza todo o trabalho necessário para garantir que o fornecedor e o comprador
cumpram o contrato.
O processo
Este processo contém os seguintes elementos:
Entradas
Do plano de gerenciamento do projeto extrairemos informações dos itens que de alguma forma se relacionam
com as aquisições, tais como: plano de gereciamento dos requisitos, plano de gerenciamento dos riscos, plano
de gerenciamento das aquisições, plano de gerenciamento das mudanças e linha de base do cronogrma.
Da mesma forma que o plano do projeto, os documentos do projeto que serão utilizados neste processo
são todos aqueles que de alguma forma se relacionam com aquisições, tai como: registro das premissas,
registro das lições aprendidas, lista de marcos, relatórios de qualidade, documentação dos requsitos, matriz de
rastreabilidade de requisitos, registro dos riscos e registro das partes interessadas.
Acordos
Os acordos (ou contratos) contêm os termos e condições do item (produto ou serviço) a ser adquirido.
São entradas importantes, pois descrevem o que o cliente efetivamente comprou e assim devem passar por
controle.
Documentos de aquisição
Neste processo os documentos mais usados são os registros completos de apoio para a administração
dos processos de aquisição, inclusive as concessões de contratos de aquisição, a especificação do trabalho
das aquisições, informações de pagamento, planos, desenhos e informações sobre o desempenho do trabalho
contratado.
Solicitações de mudanças aprovadas

No decorrer do projeto é comum se detectar a necessidade de efetuar algumas mudanças, o que muitas
vezes pode afetar os contratos já pactuados. As solicitações de mudança são usadas para processar essas
alterações tanto no projeto como no contrato, além de englobar as alterações nas entregas, produtos, serviços,
cláusulas contratuais, ou ainda rescindir o contrato por desempenho deficiente.
Os contratos podem ser alterados em qualquer momento anterior à sua conclusão desde que as mudanças
sejam acordadas entre as partes interessadas e que estejam de acordo com os processos de controle de
mudanças descritos no contrato.

Tais relatórios estão relacionados ao monitoramento dos resultados do trabalho e avaliação das entregas
dos fornecedores, o que inclui a comparação dos resultados com o plano de gerenciamento do projeto e a
garantia que as atividades estão sendo executadas corretamente.

Para o controle do contrato é muito importante que sejam coletados dados a partir da execução do projeto.
Entre as informações coletadas podemos checar se os padrões de qualidade estão sendo seguidos, confirmar
os custos que foram incorridos e quais as faturas que já foram pagas.

Os principais fatores ambientais que podem afetar este processo são: condições de mercado, sistemas de
gerenciamento de contas a pagar, sistema de controle de mudanças do contrato etc.

As políticas de aquisições é o principal ativo a ser considerado neste processo.
Especialistas devem ser consultados para que ajudem em temas tais como: leis, regulamentos, requisitos de
conformidade, administração de reivindicações, gerenciamento da cadeia de suprimentos etc.
Administração de reivindicações
Uma reivindicação (ou disputa) é uma exigência de compensação feita por um fornecedor, ou comprador,
à outra parte, de acordo com os termos de um contrato. Ou seja, são as mudanças sobre as quais não se chega
a um acordo.
Por exemplo, o comprador pede uma nova funcionalidade no sistema que está sendo desenvolvido e que no
seu ponto de vista além de ser pequena deveria ter sido incluída desde o início, pois sem ela o sistema não serve
para os seus fins. Por conta disso, o cliente não quer efetuar nenhuma compensação (pagar pela alteração).
Já o fornecedor não quer efetuar a mudança, porque tem a plena convicção que além de perder dinheiro, tal
funcionalidade é supérflua para o funcionamento correto do sistema.
As disputas podem ser resolvidas de forma amigável, podendo no entanto, subir pelas esferas judiciais.
Análise de dados
Esta análise compara o desempenho do fornecedor até uma data específica. Ela pode ser feita em intervalos
de tempo ou ao final do contrato e deve considerar os termos desse contrato e o desempenho do fornecedor.
Além disso, deve-se checar o cumprimento de requisitos de escopo, qualidade, orçamento e cronograma
e verificar se o fornecedor os está respeitando. Caso esteja deixando a desejar pode-se acionar o contrato,
obrigando o fornecedor a cumprir o que foi acordado ou até mesmo rescindi-lo por não atendimento.
A especificação do trabalho das aquisições deve ser utilizada como parâmetro de avaliação do fornecedor.
Análise do valor agregado
A análise do valor agregado gera os índices de desempenho de cronograma e custo e mostra as variações
de desempenho em relação à metas.
Está análise verifica o desempenho futuro a partir do desempenho passado e faz previsões de estimativas
de custo no término.
Inspeções e auditorias
Da mesma forma que são realizadas inspeções e auditorias nas entregas feitas internamente ao projeto,
também devem ser executadas inspeções e auditorias nas entregas realizadas pelos fornecedores. Assim, o
comprador irá fisicamente inspecionar o trabalho do fornecedor e realizar auditorias.
Sistema de controle de mudanças no contrato

Qualquer alteração no contrato deve ser gerenciada. Na maior parte das empresas, o gerenciamento dessa
alteração fica por conta do departamento de Compras (aquisições). Nos demais casos, é necessário que se
estabeleça um sistema de controle de mudanças no contrato.
Esse sistema deve especificar os processos necessários para efetuar as modificações no contrato. O contrato
é um documento legal, e para alterá-lo é necessário que todas as partes envolvidas entrem em acordo. Assim,
deve-se estabelecer um processo formal para receber, autorizar ou rejeitar eventuais modificações. Além disso,
é importante que se estabeleçam os mecanismos para resolução de disputas.
Relatórios de desempenho
Esses relatórios informam gerentes e partes interessadas acerca do desempenho do fornecedor em relação
aos objetivos do projeto.
Saídas
Aquisições encerradas
As aquisições são normalmente encerradas a partir de um aviso do comprador, formal e por escrito, de
que o contrato foi concluído. Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos
termos e condições do contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições.
Essas informações indicam como está andamento do desempenho dos fornecedores. Elas são confrontadas
com o planejado e com o que foi estabelecido no contrato para se checar se ele está sendo cumprido ou não.
Os relatórios de desempenho, gerados a partir dessas informações são muito úteis em casos de disputas
com o vendedor, além de suportarem decisões a seu respeito.
De acordo com os resultados encontrados neste processo, podem ser emitidas solicitações de mudança para
modificar escopo, custo, orçamento, cronograma, riscos e o próprio plano de gerenciamento das aquisições.
Tais solicitações devem ser tratadas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças. Por exemplo, o
atraso na remessa de equipamentos importantes afeta o cronograma do projeto, e por consequência a sua linha
de base de cronograma. Para que a linha de base reflita esse atraso, é obrigatória a existência de uma solicitação
de mudança, pois conforme já vimos, alterações nas linhas de base devem ser formalizadas e tratadas pelo
processo Realizar o controle integrado de mudanças.
Além disso, podem existir solicitações de mudança que devem ser executadas pelo fornecedor. Nesse caso,
elas devem ser documentadas e enviadas formalmente para ele.

O controle das aquisições pode gerar alterações na linha de base dos custos e do cronograma, no plano de
gerenciamento das aquisições e no plano de gerenciamento dos riscos.

O controle das aquisições pode gerar alterações em requisitos do produto, registro dos riscos, documentação
de aquisições (como contratos, adendos etc) entre outros.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Como já vimos em diversas oportunidades, estes ativos são compostos por políticas, procedimentos, regras
etc. Especificamente para este processo são destacadas as seguintes atualizações:
• Cronogramas e solicitações de pagamento: é muito comum que os contratos estipulem que os

pagamentos serão efetuados de acordo com um cronograma de desempenho pré-estipulado. Por
exemplo, o primeiro pagamento só será realizado quando 20% do serviço estiver concluído ou quando
um marco for alcançado. É claro que para isso o gerente deve verificar se o trabalho prometido foi
realmente realizado e se está dentro das especificações de qualidade acordadas. Caso contrário, o
pagamento não pode ser autorizado. Veja que muitas vezes é um departamento da organização que
realizará o pagamento do fornecedor, mas é de responsabilidade do gerente do projeto indicar que esse
pagamento deve ser feito.
• Documentação da avaliação do desempenho do fornecedor: essa avaliação é realizada pelo comprador.

Deve ser formalmente registrada e deve incluir informações sobre o cumprimento de prazos, atendimento
dos requisitos do contrato e da especificação do trabalho da aquisição, níveis de satisfação quanto ao
trabalho desempenhado entre outros. Essa avaliação pode servir de subsídio para rescisão contratual
caso o desempenho não seja satisfatório. Além disso, também serve de informação histórica sobre o
fornecedor a ser utilizada em outros projetos.
Monitorando e Controlando as Partes Interessadas
Para facilitar o monitoramento e controle do engajamento das partes interessadas é necessário que
sejam definidos indicadores e metas, que mostrem o grau de atendimento dos objetivos estabelecidos para o
engajamento das partes interessadas.
Esses indicadores de monitoramento devem ser estabelecidos de acordo com as ações definidas no plano
de gerenciamento das partes interessadas. Para facilitar a mensuração é recomendável que os indicadores
sejam quantitativos e que não demorem a ser cumpridos.
E embora este seja o último processo do grupo de processos de monitoramento e controle, ele deve ser
sistematizado e aplicado durante toda a execução do projeto.
Assim, o Guia PMBOK® sugere o seguinte processo:

• Monitorar o engajamento das partes interessadas (13.4).
Monitorar o engajamento das partes interessadas
(13.4)
O objetivo deste processo é monitorar os relacionamentos das partes interessadas e garantir que elas
continuem interessadas pelo projeto. É muito comum que as partes interessadas percam seu interesse (!)
quando os projetos são muito longos e demoram a apresentar resultados concretos.
Manter as partes interessadas envolvidas com o andamento do projeto é dever do gerente do projeto.
O processo
Entradas
O plano de gerenciamento contém o plano subsidiário de gerenciamento das partes interessadas. Este
plano contém as diretrizes importantes a respeito dos requisitos de comunicação dessas partes, frequências das
comunicações, quem produzirá as informações e quem receberá o quê. Além desse plano, ainda poderão ser
considerados o plano de gerenciamento das comunicações e o plano de gerenciamento das partes interessadas.
Vários documentos do projeto podem apoiar este processo, tais como: registro das lições aprendidas,
comunicações do projeto, registro das questões, registro das partes interessadas e registro dos riscos.
Os dados de desempenho do trabalho são observações e medições efetuadas durante a execução das
atividades do projeto. Podem ser: percentual do trabalho concluído, datas de início e fim de atividades,
quantidade de solicitações de mudança, número de defeitos, custos, durações reais das atividades entre outros.

Os principais fatores ambientais que podem afetar este processo são: cultura organizacional, clima político,
canais de comunicação, distribuição geográfica de instalações e recursos etc.

Os principais ativos de processos organizacional que podem afetar este processo são: políticas e
procedimentos corporativos relativos a mídias sociais, riscos, mudanças, questões, requisitos de comunicação
etc.
Análise de dados
• Análise de alternativas: esta análise pode ser usada como forma de avaliar as possíveis alternativas
que podem ser escolhidas para agir em relação ao atual engajamento das partes interessadas e o
engajamento desejado.
• Análise de causa-raiz: a partir desta técnica pode-se identificar porque o engajamento das partes
interessadas não está saindo conforme o esperado.
• Análise de partes interessadas: esta análise mostra como é o relacionamento das partes interessadas
entre si e com o projeto.
Tomada de decisão
Para que uma determinada ação em relação ao engajamento seja tomada podem ser utilizadas diversas
técnicas, entre elas:
• Análise de decisão envolvendo múltiplos critérios: que onde a partir de critérios especificados se
atribuem pesos, e o item com a maior pontuação é o escolhido.
• Votação: para que uma determinada ação seja tomada, pode-se colocar as diversas opções em votação
e a que obtiver o maior número de votos será a escolhida.
Como forma de exibir o nível de engajamento das partes interessadas pode ser usada a Matriz de avaliação
do nível de engajamento das partes interessadas que conforme vimos no processo Identificar as partes
interessadas, exibe o nível atual de engajamento e o desejado.
Habilidades de comunicação
As habilidades que podem ser usadas aqui já foram vistas em processos anteriores e podem ser o feedback
e apresentações.
Habilidades interpessoais e de equipe
Já vimos todas as habilidades que podem ser usadas aqui, e são elas: escuta ativa, consciência cultural,
liderança, rede de relacionamentos (networking) e consciência política.
Reuniões
As reuniões de avaliação do desempenho são as reuniões típicas de monitoramento e controle do projeto.
E são nelas que o engajamento das partes interessadas pode ser observado e analisado. Todo e qualquer desvio
de comportamento esperado deve ser tratado para que o nível de engajamento não diminua ou prejudique o
projeto.
Saídas
Essas informações indicam como está andamento do desempenho do projeto e devem ser distribuídas
para as partes interessadas apropriadas conforme indicado nos processos de comunicação. Alguns exemplos
incluem: situação das entregas, estimativas para término, situação das solicitações de mudança etc.
A análise do engajamento das partes interessadas pode requerer que algumas alterações sejam realizadas
no projeto. Essas solicitações deverão ser formalmente tratadas pelo processo Realizar o controle integrado de
mudanças e podem requerer ações corretivas ou preventivas dependendo do caso analisado.

À medida que as partes interessadas se interessam pelo projeto, a estratégia de seu gerenciamento pode
ser alterada. Assim, pode haver a necessidade de alteração de algum componente do plano de gerenciamento
do projeto para que a eficácia dessas estratégias seja mantida ou até mesmo incrementada.

Os principais documentos do projeto que podem ser atualizados por este processo são: o registro das
partes interessadas (já que novas partes podem surgir ou o nível de engajamento pode mudar); e registro das
questões (que será atualizado com novos questionamentos efetuados pelas partes interessadas). Além deles,
ainda podemos ter o registro das lições aprendidas e o registro dos riscos.

Apostila 5 Se o Monitoramento

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O ciclo de monitoramento e controle é composto basicamente de 4 macro atividades:

• Monitorar é observar, atentar aos desvios e perceber os sinais de alerta.

• Controlar é interferir, conduzir o desvio e reassumir o controle.

É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:

• Avaliar a saúde do projeto durante todo o seu ciclo de vida;

• Identificar as áreas que exigem atenção especial;

• Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;

• Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do seu monitoramento.

Informações sobre o desempenho do trabalho

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais

Análise da causa raiz

Essa análise possui basicamente duas funções:

Os métodos de previsão podem ser classificados em dois grupos: os qualitativos e os quantitativos. Os

Veja na figura a seguir um exemplo da análise FMEA.

• Reparo de defeito: documentação de um defeito em um componente do projeto com a recomendação

• Atualizações: mudanças em documentações formalmente controladas ou planos, para refletir ideias ou

Atualizações no plano do projeto

Atualizações nos documentos do projeto

As mudanças podem se originar de um problema – neste caso a mudança é a resposta ao problema -, ou

O gerenciamento das mudanças desempenha os seguintes papeis:

A principal vantagem de se adotar um processo de gerenciamento de mudanças é a possibilidade de

As solicitações de mudança trafegam entre os grupos de processos Execução e Monitoramento e controle

Comitê de Controle de Mudanças (CCM)

O processo de gestão de mudanças

• Aprovar/rejeitar: a solicitação de mudanças será submetida à avaliação de um comitê constituído para

Gerenciamento (e controle) da configuração

O gerenciamento da configuração faz parte do processo de controle de mudanças e está diretamente

O processo controle da configuração

• Registro da configuração: este registro estabelece procedimentos para a proposição e o requerimento,

• Verificação / auditoria da configuração: uma gestão efetiva de controle da configuração requer

• Especificação do escopo do projeto: contém a descrição do escopo do produto, listas de entregas,

• Dicionário da EAP: contém os detalhes dos pacotes de trabalho da EAP.

Relatórios de desempenho do trabalho

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais

Ferramentas de controle de mudanças

• Decisão autocrática: nesta técnica, uma só pessoa toma a decisão.

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Atualizações nos documentos do projeto

Scope creep e gold plating

Controlar a qualidade Validar o escopo

Informações sobre o desempenho do trabalho

Atualizações nos documentos do projeto

• Garantir que todo o trabalho planejado seja realizado;

• Evitar que a equipe desenvolva trabalho não incluído no escopo do projeto;

• Identificar mudanças no escopo;

• Avaliar impacto das mudanças;

• Influenciar no sentido de minimizar as mudanças negativas;

• Influenciar no sentido de maximizar as mudanças positivas;

• Garantir que as mudanças passem por um sistema de autorização;

• Manter um registro das mudanças;

• Manter a integridade das linhas de base do projeto;

Mudanças no escopo do projeto podem impactar de maneira diferente os custos e o cronograma.

Processo de controle de mudanças de escopo

Solicitação de Correção, Impacto no

Baixo Baixo Não urgente

Prioridade 1 Prioridade 2 Prioridade 3

Fonte: Ricardo Viana Vargas (com adaptações)

Dados do desempenho do trabalho

Ativos de processos organizacionais

Análise das tendências