MOTIVAÇÃO E APOIO AOS MEMBROS DE UMA EQUIPA

Motivação é uma força, uma energia que impulsiona na direcção de algo ou alguma coisa. A
motivação pode ser intrínseca ou extrínseca. A primeira refere-se à motivação gerada por
necessidades e motivos da pessoa. Já a motivação extrínseca refere-se à motivação gerada por
processos de reforço e punição.

A motivação, é resultado da inter-acção de uma série de factores internos (características

pessoais do indivíduo) e factores externos (relacionados ao seu meio social, meio familiar,
meio de trabalho, meio cultural).

É a motivação que faz com que os indivíduos realizem acções para satisfazer as suas
necessidades pessoais (alimentação, higiene corporal, cuidado com aparência), sociais
(relacionadas à amizade, relacionamento amoroso).

Ciclo Motivacional

Necessidade;

Tensão;

Satisfação;

Equilíbrio.

Pirâmide de Maslow (1908-1970)

Procura analisar a estrutura da motivação duma forma hierarquica (a pirâmide das

necessidades). Em que as necessidades de nível mais baixo, na base da pirâmide, devem ser
satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada ser humano tem de "escalar" uma
hierarquia de necessidades para atingir a sua completa auto-realização.

Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide:

1. Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o abrigo;

2. Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de se sentir seguro dentro de

uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde
ou um seguro de vida; o sexo;

3. Necessidades sociais ou de amor, afecto, e sentimentos tais como os de pertencer e ser

reconhecido como parte de uma comunidade;
4. Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas
capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às
funções que desempenhamos;

5. Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode
ser. O escalão mais elevado corresponde à realização completa do ser humano, com a expressão
dos potenciais de criatividade, altruísmo, satisfação “espiritual”.

A Teoria de Herzberg (teoria dos dois factores)

Herzberg (1923-2000). De acordo com este autor, os factores que provocam satisfação no
trabalho e aqueles que provocam não-insatisfação pertencem a categorias diferentes e não
interagem. Ele chama os primeiros factores motivacionais e os segundos factores higiênicos.

Factores Motivacionais são intrínsecos, dizem respeito aos sentimentos de auto-realização e

reconhecimento. Mas a sua falta não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação;

Factores Higiênicos localizam-se no ambiente de trabalho, por ex.: salário, benefícios sociais,
condições físicas de trabalho. De acordo com Herzberg, quando os factores higiênicos são
óptimos, eles apenas evitam insatisfação. E quando precários eles provocam a insatisfação dos
empregados.

Factores de Motivação

Segundo inquérito, conduzido no sector público e no sector privado em 2012 os factores de

motivação foram:

 A possibilidade de progredir na carreira profissional;

 A certeza do posto de trabalho e da reforma;

 Salário mais alto;

 As condições de trabalho: organização do serviço, disponibilidade de

equipamento, medicamentos e pessoal em número suficiente, o ambiente de
trabalho, que inclui as relações com os superiores, entre colegas, modelo de gestão
de Recursos Humanos em uso (inclui pagamento de salários dentro dos prazos); o
tipo de actividades realizadas; as oportunidades de desenvolvimento profissional.
Factores de Desmotivação

 Deficientes condições de trabalho

 Falta de biossegurança

 Não implementação das carreiras

 Uma política de incentivos inadequada às diversas realidades do País

 Não execução da política de incentivos vigente

 Défice de pessoal – origina a sobrecarga de trabalho

 Falta de acesso à formação contínua

 Morosidade na tramitação dos documentos do pessoal

REUNIÕES E ENCONTROS

É um fórum comum para disseminar informações.

Aspectos importantes na preparação de uma Reunião

Tipo de reunião:

• Ordinárias: são as reuniões periódicas planificadas anualmente. Os grupos de participantes

e a periodicidade são diferentes. Exemplos: concelhos de base sectoriais, colectivos restritos
de direcção, colectivos alargados de direcção, reuniões com comunidade.

• Extra-Ordinárias: reuniões não planificadas, que ocorrem em decorrência de alguma

situação ou problema não esperado, e que deve ser resolvido.

a) Motivo da reunião: balanço das actividades do sector ou da unidade sanitária;

Informação sobre um dado novo (Ex: nova lei do trabalho); alertar aos funcionários
sobre algum assunto (Ex: eminência de uma epidemia de cólera)

b) Elaboração da agenda da reunião: a agenda da reunião deve ser preparada com

antecedência e deve ser enviada aos participantes, para que possam reunir
informação útil e estudar documentos importantes, de acordo com o respectivo
propósito.

Na agenda, devem constar os principais assuntos a serem debatidos, bem como o moderador
ou apresentador de cada tema. Há agenda também deverá apresentar o tempo planificado para
a discussão de cada tema.
 Horário Tema Apresentador
11 :00 -13 :10 Grau de execução do plano de Agente de serviço Maria
limpeza da enfermaria
13 :10 -13 :20 Discussão do tema anterior Outros participantes
13 :20 - 13 : 30 Elevado número de Enfermeiro Mauro
abandonos do quarto de
malnutrição. O que está por
detrás disto ?
13 :30 – 14 :00 Discussão sobre o tema Outros participantes
anterior
14:00 -14:20 Aconselhamento para Dra Muamina
testagem em HIV, à todas
crianças suspeitas

Os apresentadores ao receberem a agenda com antecedência, poderão se preparar e reunir

informação importante para a sua apresentação.

c) Aspectos organizacionais e logísticos:

 Identificação do local onde irá decorrer a reunião, tendo em conta o número de

participantes previsto;

 Determinação do horário de início e de término, de acordo com o número de

temas a serem discutidos, sua natureza, e número de intervenientes;

 Responsável por organizar o local no dia do encontro;

 Elaboração e envio da convocatória: deve-se ter em conta, que algumas reuniões

abrangem pessoal das unidades sanitárias periféricas, e que estes devem ser
convocados com antecedência suficiente para poderem estar presentes. Esta
actividade, é da responsabilidade do pessoal administrativo.

Aspectos a ter em conta ao Moderar/Facilitar uma reunião

O moderador ou facilitador, é o presidente da reunião, ou seja, a pessoa que orienta o rumo da

reunião. Este, é geralmente, o líder da equipa:

a) Controle do tempo: o moderador deve evitar que os participantes se percam em

discussões sem foco, pouco produtivas ou sobre aspectos não relevantes para a
matéria em questão, também deve evitar repetições sucessivas.
b) Comunicação: o tipo de linguagem e expressões a usar, deve ir de encontro ao tipo
de encontro, e características dos participantes.

c) Regras de convivência: o moderador deve procurar garantir o seguinte:

 Que todos os participantes se sintam a vontade para contribuir;

 Que as ideias de todos os participantes sejam respeitadas;

 Não se devem misturar os assuntos de trabalho, com assuntos pessoais;

 Ordem e disciplina durante a reunião: falar uma pessoa de cada vez, respeito
mútuo entre os participantes, evitar conversas paralelas;

 Quando pessoas discordam devem ser permitidas a debater, mas devem

criticar a ideia e não a pessoa.

d) Rumo da reunião: o controlo do rumo da reunião, é feito através da moderação do

enfoque e nível de discussão dos temas, limitação de discussões improdutivas,
repetitivas.

e) Etapas da reunião: em geral, as reuniões obedecem a seguinte sequência de

trabalho:

1. Antes da reunião, deve ser determinado quem deverá elaborar a acta, ou seja, o
resumo dos assuntos discutidos.

2. O secretário da acta do último encontro lê a acta. No final todos os que

participaram no último encontro fazem correções ou acréscimos, e após todos
concordarem a acta é aprovada e assinada pelo secretário e presidente.

3. O secretário continua lendo a matriz de constatações e recomendações do

encontro, e para cada ponto os respectivos responsáveis devem responder, se foi
cumprido ou não, e se não porquê.

4. O presidente, faz um breve balanço sobre o grau de execução da matriz do

último encontro. Em geral, começa sempre pelos aspectos positivos e no fim,
chama atenção para aspectos negativos que devem ser corrigidos.

5. O presidente/moderador, prossegue com a reunião, apresentando a proposta de

agenda e no fim solicita a opinião dos membros sobre a agenda, e permite que
algum ponto seja acrescentado pelos participantes que o desejarem fazer.
 6. Segue-se a discussão dos pontos de agenda, e no fim a conclusão, com
elaboração da matriz de constatações e recomendações, como resumo das
decisões tomadas no encontro.

7. No fim da reunião o presidente ou moderador deve parafrasear todos os pontos-

chave, decisões tomadas e passos a seguir e responsáveis dos mesmos para:

a. Confirmar que todos tenham o mesmo entendimento

b. Para ajudar o responsável da acta a elaborar

c. Geralmente nenhuma reunião é muito eficaz depois de 2 horas. Sempre

que possível deve tentar reduzir o tempo das reuniões.

FORMAÇÃO OU CAPACITAÇÃO DOS MEMBROS DA EQUIPA DE SAÚDE

A formação contínua é uma forma de garantir que os funcionários estejam em contínua

aprendizagem, para que estejam sempre devidamente actualizados e capacitados para prestar
os serviços de saúde conforme as normas e protocolos mais recentes do MISAU, cujo os seus
objectivos são:

 Manutenção e melhoria da qualidade de serviços oferecidos à população pelo SNS;

 Expansão do raio de acção do SNS;

 Resolução ou redução dos problemas de saúde da população, sobretudo os

especificamente relacionados ao SNS.

A formação contínua, é usada como meio para o alcance dos objectivos acima mencionados,
através dos seguintes pontos:

 Elevação das competências e habilidades técnico-profissionais do pessoal de saúde,

através da aquisição de novos conhecimentos;

 Actualização do pessoal de saúde, para que estejam aptos, a adaptar-se às mudanças e

actualizações no SNS e na sociedade em geral, com implicação na saúde;

 Capacitação do pessoal, para que estejam preparados para responder a situações de

stress ou inesperadas;
  Reciclagem permanente do pessoal de saúde, de forma a garantir que todos os membros
da equipa, saibam que objectivos devem atingir nas suas respectivas áreas, e que
estejam devidamente capacitados para tal;

 Motivação dos trabalhadores, através do seu crescimento profissional, que também é

uma forma de alcançar progressões na carreira, ou de ser promovido, e
consequentemente melhorar as suas condições de vida;

PLANO DE FORMAÇÃO CONTÍNUA (PF)

é um procedimento fundamental, na organização do processo de formação contínua e

permanente dos funcionários, com vista a melhorar o desempenho dos profissionais e melhorar
a qualidade dos serviços prestados ao público.

Não existe um modelo padrão para a elaboração do PF, o importante, é que no plano constem
todos os aspectos necessários, para a concretização das formações, para que, os dirigentes e
outros responsáveis possam planificá-las com antecedência necessária para garantir o seu
cumprimento.

Ao elaborar um PF, deve-se ter em conta os seguintes aspectos:

a) Selecção e priorização dos temas

b) Selecção do grupo alvo a ser formado

c) Definição das metodologias para cada formação

d) Cronograma das formações

e) Selecção dos formadores

f) Resolução de aspectos logísticos.

FORMAÇÃO EM TRABALHO

É aquela que acontece no local de trabalho, utilizando os instrumentos de trabalho disponíveis

e que é realizada com base no contexto real da unidade sanitária.

A formação em trabalho tem um impacto muito positivo pois diz respeito a:

 Necessidades de saúde da população local

 Necessidades de aprendizagem específicas dos funcionários

 Resolução de problemas específicos identificados no dia-a-dia de trabalho.

  Formação do pessoal com base no contexto real da unidade sanitária e nos recursos
disponíveis.

GESTÃO DE CONFLITOS E DE PROBLEMAS NA EQUIPA

Para a resolução de problema e conflitos no seio de uma equipa. O líder deve ter em mente que
as pessoas podem ter problemas diversos de nível pessoal, social, e que este facto influi
negativamente na sua capacidade de trabalho.

Dai que se coloca as seguintes questões:

Como ajudar na resolução de problemas pessoais na equipa?

Como sabemos, as pessoas ao contrário das coisas, são movidas pelos sentimentos, e por muito
esforço que faça uma pessoa com problemas sociais, é difícil conseguir dissociar-se
completamente desses mesmos problemas.

O líder, não é capaz de resolver todos os problemas dos colegas, mas é importante que dentro
da equipa, as pessoas sintam que o líder, se preocupa com o seu bem-estar, e não apenas com
os seus resultados de trabalho. Sempre que possível, o líder deve procurar maneiras de apoiar
os seus colegas,

Como prevenir as disputas entre os colegas?

A maior parte das disputas no local de trabalho, resultam de falta de clareza, coerência e justiça
na divisão das tarefas e de responsabilidades. Por outro lado, muitas vezes algumas pessoas
têm uma atitude negativa no trabalho, dai que deve-se traçar estratégia para evitar disputas
entre colegas, tais como:
 Realização de encontros frequentes de coordenação das actividades da equipa de
saúde;

 Permitir que todos os colegas se expressem livremente, e que as decisões finais

sejam tomadas considerando as opiniões de todos;

 Partilha dos objectivos e dos planos de acção;

 Partilha de documentos e recomendações importantes de nível provincial e

nacional;

 Garantir que cada colega conheça exactamente as suas tarefas;

  Distribuição justa de tarefas, de modo a que todos estejam equilibrados, e não hajam
uns mais sobrecarregados que os outros;

 Sempre que possível, procurar dar oportunidades de formação e de benefícios na

carreira profissional de forma equilibrada;

 O líder deve aplicar a mesma justiça e imparcialidade para todos os colegas, e não
demonstrar favoritismo por este ou aquele colega;

 O líder deve evitar criticar os colegas em público.

Como resolver as disputas entre colegas?

O líder deve procurar resolvê-las e criar uma reconciliação entre os colegas, o mais rápido
possível, para evitar a deterioração do ambiente de trabalho, que por vezes pode ser irreversível,

1. Primeiro, dialogar com todas pessoas envolvidas, individualmente, para que se

sintam à vontade para expressar todos os motivos que estão por detrás da disputa;

2. Depois de ouvir todas as versões, o líder deve procurar fazer uma investigação, para
apurar a verdadeira fonte do problema.

3. Depois, as pessoas envolvidas devem ser ouvidas novamente, e desta vez para
solicitar que cada um dê a sua opinião sobre como resolver o problema, e se estão
dispostos a reconciliar-se;

4. Por fim o líder deve tomar em consideração as informações de todos colegas

envolvidos, e as suas propostas antes de tomar a decisão final.
5. Se for possível tomar uma decisão que agrade aos 2, isso seria o ideal. Mas caso
não seja, as pessoas devem ser estimuladas, para aceitarem as suas diferenças e para
procurarem rentabilizar as suas semelhanças.

Diferença entre conflitos e debates profissionais

O debate profissional, é uma discussão profissional entre duas ou mais pessoas que queiram
apenas colocar suas ideias sobre determinada matéria ou discordar das demais, sempre tentando
prevalecer a sua própria opinião ou sendo convencido pelas opiniões opostas.

O debate é uma prática saudável no seio de uma equipa de trabalho, pois de forma profissional,
ajuda a ver as coisas com pontos de vista diferentes, e possibilita a tomada de decisões mais
abrangentes. Por outro lado, os conflitos de nada valem para a saúde de uma equipa de trabalho.
DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE E DE RESPONSABILIDADES

A delegação de funções, é considerada uma estratégia importante de liderança, e é muito

praticada em situações de sobrecarga de trabalho.

Autoridade: significa ter o poder de tomar decisões sobre o seu trabalho e sobre o trabalho dos
seus subordinados.

Responsabilidade: é ter a obrigação de responder pelos seus actos ou pelos actos da sua
equipa.

Delegação de Autoridade e de Responsabilidades

Delegar significa transferir de si a certas funções, para outro membro de nível hierárquico
inferior. A delegação de funções pode ser de responsabilidades (actividades a realizar) ou de
autoridade (decisões a tomar para a realização de actividades).

Delegar responsabilidades, sem delegar autoridade

O processo de delegação de funções somente se completa quando seus três elementos se

concretizam entre actividades, responsabilidades e autoridade, ou seja:

 Quando as actividades são designadas e executadas;

 Quando a autoridade é delegada e exercida e

 Quando a responsabilidade é atribuída e assumida

Vantagens da delegação de funções:

 A delegação de actividades permite ganhar tempo que pode ser utilizado para outras
tarefas;

 Permite que haja continuidade das actividades, alcance de resultados e resolução de

problemas mesmo na ausência do líder habitual;

 Torna o trabalho mais dinâmico, menos burocrático, e evita o atraso de tomada de

decisões;

 Motivação e crescimento profissional dos funcionários aos quais se permite a

tomada de decisões.

Desvantagens da delegação:
  Maior risco de tomada de decisões erradas, resultando em não realização do
trabalho, ou realização de trabalho sem qualidade

 O líder que não sabe como delegar as tarefas, pode passar todo trabalho para equipa
(incluindo decisões que devem ser tomadas por ele), e não ter o domínio da situação

 Risco de delegação de actividades para pessoas não capacitadas.

Como e a Quem Delegar Funções

Para a delegação de funções, alguns pontos são importantes e devem ser considerados:

 Durante a passagem de responsabilidades, o líder deve ser bastante claro, para que
o delegado perceba exactamente que responsabilidades e autoridades específicas
que estão sendo delegadas, e que actividades deve realizar;

 Especificar para o delegado, os limites das funções delegadas;

 Explicar ao delegado quando e a quem deve solicitar apoio;

 O acto da delegação deve ser divulgado de forma escrita ou verbal, para que os
outros membros da equipa tomem conhecimento;

 Procurar selecionar os membros da equipa, com habilidades e capacidade para

implementar o trabalho;

 Informar aos outros membros da equipa, que as respectivas responsabilidades foram

delegadas, para quem e porquê foram delegadas;

 Ter em mente que serão cometidos alguns erros

 Estar sempre disponível para apoiar, e fazer o seguimento da evolução do trabalho.

MONITORIA E CONTROLO DO TRABALHO (SUPERVISÃO)

É um método de seguimento do grau de cumprimento do plano de acção, útil sobretudo para a

identificação precoce de problemas, envolvidos na origem de maus resultados, e finalmente
resolvê-los.

É uma actividade desempenhada pelos supervisores das equipas de saúde de diversos sectores,
e é realizada aos vários níveis.

A supervisão das actividades dentro das equipas de trabalho, tem os seguintes objectivos:
  Garantir que o trabalho, está sendo realizado de acordo com os objectivos pré-
estabelecidos e actividades planificadas no plano de acção;

 Garantir que o trabalho está sendo realizado dentro dos limites temporais estabelecidos,
e com os recursos planificados;

 Manter e elevar o padrão de desempenho (quantitativo e qualitativo) dentro da equipa;

 Permitir que o supervisor identifique as deficiências técnicas ou de conhecimento dos

membros da equipa, de forma a poder apoiá-los e eventualmente a criar oportunidades
de formação;

 Identificar as causas de deficiências no trabalho e resolvê-las precocemente:

 Falta de recursos?

 Conflitos na equipa?

 Problemas pessoais?

 Fornecer bases para a avaliação do desempenho de membros da equipa;

 Identificar os funcionários que necessitam de maior apoio técnico;

 Identificar os funcionários que estão aptos para promoções ou para formações

avançadas.

Métodos e ferramentas de supervisão em trabalho

Como métodos importantes para a supervisão em trabalho, temos os seguintes:

1. Avaliação do grau de cumprimento do plano de trabalho individual

É um método eficaz de controlo das actividades de uma equipa ou de um funcionário

isoladamente, contudo, para que seja realístico e justo, é preciso garantir os seguintes aspectos:

 Que cada funcionário conheça exactamente as suas metas de trabalho, e quais

as actividades que deve realizar para atingi-las;

 Que cada funcionário conheça como interagir com a sua equipa, para o alcance
dos objectivos;

 Que cada funcionário conheça os recursos disponíveis para a realização de suas

tarefas;
  Que cada funcionário saiba, quando deve referir determinado trabalho, e para
quem deve fazê-lo;

 Que cada funcionário saiba quando e a quem deve pedir apoio;

 Que o funcionário conheça o seu supervisor e o plano de supervisão;

2. Visitas de supervisão

As visitas de supervisão no local de trabalho, são um dos mais importantes métodos de

seguimento, controle e monitoria do trabalho.

A supervisão permite verificar como as actividades planificadas são implementadas nos

respectivos pontos de implementação, e permitem que o supervisor compare o que foi
planificado com o que realmente está a acontecer.

A supervisão também tem a vantagem de permitir a verificação da aplicabilidade real do plano,

ou seja, permite conhecer as reais possibilidades de se cumprir com os planos traçados,
utilizando os recursos disponíveis.
 INSTITUTO POLITÉCNICO IBN-SINA NAMPULA

Curso TMG – 4, 5

TEMA: MOTIVAÇÃO E APOIO AOS MEMBROS DE UMA EQUIPA (reuniões e

encontros, formação ou capacitação dos membros da equipa de saúde, plano de formação,
gestão de conflitos e de problemas na equipa, monitoria e controlo do trabalho)

Discentes: Docente:

Elirio Evaristo dr: Bento Saíde Duarte

Isac Xavier Kamasho

Sérgio Feliciano

Nampula, Fevereiro, de 2024

 Discentes:

Elirio Evaristo
Isac Xavier Kamasho
Sérgio Feliciano

MOTIVAÇÃO E APOIO AOS MEMBROS DE UMA EQUIPA: reuniões e encontros,

formação ou capacitação dos membros da equipa de saúde, plano de formação, gestão de
conflitos e de problemas na equipa, monitoria e controlo do trabalho

Trabalho de caracter avaliativo da

cadeira de Gestão e Administração-I
do curso TMG-5 lecionado pelo
docente dr: Bento Saíde Duarte

Nampula, Fevereiro, de 2024

Bibliografia
MEDEX currículo. Certificado do associado de ciência (Associate of science degree).
Cooperativa de Guayana: Ministério de Saúde, Departamento de Educação das Ciências da
Saúde. República; 2008.
McMahon R. Barton E. Piot M. Sendo um líder: um guia para a gestão no cuidado primário
(On being in charge: a guide to management in primary health care). Geneva: Organização
Mundial de Saúde; 1992.
INTRODUÇÃO

O trabalho é de caracter avaliativo, tem como principais temais: motivação e apoio aos
membros de uma equipa: reuniões e encontros, formação ou capacitação dos membros da
equipa de saúde, plano de formação, gestão de conflitos e de problemas na equipa, monitoria e
controlo do trabalho. Na parte introdutória, falamos de conceito de motivação, gestão de
conflitos. Ainda neste trabalho falamos dos conceitos, aplicações, objectivos, causas,
consequências de má gestão de conflitos, vantagens e desntagens de delegação de
responsabilidades.

Objectivo
Geral
1. Estudo sobre motivação, apoio, reuniões, encontros, formar/capacitar e gestão de uma
equipe
Especificos
1. Descrever o propósito da formação contínua para funcionários de saúde
2. Definir delegação de autoridade e responsabilidade.
3. Listar as vantagens e desvantagens de delegação.
Conclusão
De forma conclusiva, entendemos que a motivação, é resultado da inter-acção de uma série de
factores internos (características pessoais do indivíduo) e factores externos (relacionados ao
seu meio social, meio familiar, meio de trabalho, meio cultural).

É a motivação que faz com que os indivíduos realizem acções para satisfazer as suas
necessidades pessoais (alimentação, higiene corporal, cuidado com aparência), sociais
(relacionadas à amizade, relacionamento amoroso), assim sendo, a possibilidade de progredir
na carreira profissional; a certeza do posto de trabalho e da reforma; salário mais alto estes são
os principais factores da motivação.