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Um modelo de contingência de processo duplo de liderança, sistemas de T

memória transativa e desempenho da equipe

Daniel G. Bachrachuma, Ryan Mullinsb
a
Departamento de Administração, Culverhouse College of Business, Universidade do Alabama, Estados Unidos da América
b
Departamento de Marketing, Faculdade de Negócios, Universidade Clemson, Estados Unidos da América

ARTIGO INFO RESUMO

Palavras-chave: Em mercados complexos, o uso de equipes está se tornando mais prevalente para capitalizar o conhecimento e a experiência
Sistemas de memória transativa compartilhados entre os membros - frequentemente chamado de sistemas de memória transativa (TMS). Para organizações
Liderança executarem e benefit de uma abordagem de memória transativa, é fundamental melhorar a compreensão de como a liderança e
Dinamismo de mercado os ambientes externos estãofluence tradução do TMS para melhorar o desempenho. Com base nas teorias de liderança,
Desempenho da equipe de vendas
memória transativa e contingência, examinamos fatores internos e externos para explicar o desempenho da equipe via TMS.
Usando dados de 79 equipes de vendas em bens e serviços industriais da Fortune 250 finós fie que a liderança
transformacional tem um relacionamento mais forte com o TMS em equipes menores e a liderança transacional tem um
relacionamento mais forte com o TMS em equipes menos experientes. Finalmente, nossos resultados também indicam que a
força do relacionamento entre o TMS e o desempenho da equipe depende do dinamismo do mercado. Implicações desses
resultados para teoria e prática são discutidas.

1. Introdução
O trabalho progressivamente complexo nas organizações e a conseqüente
adoção generalizada de equipes levaram a um foco considerável nos fatores
de desempenho da equipe (Kozlowski & Bell, 2003; Salas, Stagl e Burke
2004). Isso inclui uma proliferação de pesquisas sobre processos de
conhecimento como sistemas de memória transativa (TMS; Chiang, Shih e
Hsu, 2014; Lewis, 2003). TMS, que é defined como a divisão cooperativa do
trabalho para aprender, lembrar e comunicar o conhecimento relevante da
equipe (Hollingshead, 2001; Wegner, 1986), reconheceu consequências
coletivas de desempenho em vários contextos (Bachrach et al., 2018;
Bachrach, Mullins e Rapp, 2017; Faraj & Sproull, 2000; Lewis, 2004;
Michinov, Olivier-Chiron, Rusch e Chiron, 2008; Rau, 2005). Enquanto
vários fatores relacionados ao processo, como intimidade (Wegner, 1986),
frequência de comunicação (Lewis, 2004), aprendizagem prévia (Lewis,
Lange e Gillis, 2005), familiaridade (Lewis, 2004), e rede social
conectividade (Lee, Bachrach e Lewis, 2014) foram associados ao TMS,
surgiu uma pergunta intrigante sobre o importante papel antecedente que a
liderança pode desempenhar (Hammedi, van Riel, & Sasovova, 2013; Hood,
Bachrach e Lewis, 2014), qual é o nosso foco o estudo atual.
Por exemplo, processos sócio-cognitivos estão subjacentes ao
processamento em formação no nível da equipe do qual o TMS depende
(Ellis, 2006; Wegner, 1995). Hammedi et al. (2013) argumentou essa
liderança transformacional
- defined como liderança que causa mudanças nos indivíduos e sociais
sistemas (Bass, 1985; Bono & Judge, 2004) - pode fortalecer as interações
sociais coordenadas e o entendimento compartilhado (Dia, Gronn, & Salas,
2004) necessário para o TMS. Além disso, embora as evidências do o
domínio da liderança sugere que a liderança transformacional (TFL) pode
gerar resultados mais produtivos do que a liderança transacional (TAL)
(Birasnav, 2014; Elenkov, 2002 - defined como liderança através de
recompensas e incentivos (por exemplo,., Bass, Avolio, Jung e Berson, 2003;
Juiz & Piccolo, 2004) - incentivos tangíveis também podem ex-peditar
mecanicamente o surgimento de TMS (Hood et al., 2014). Por exemplo,
Capuz et al. (2014) argumentou que os gerentes podem incentivar os
membros a se desenvolverem e compartilhe o "mapas de conhecimentos que
codificam o domínio informal diffentrada er caracterizada por TMS ." (2014,
p. 11).
No entanto, a capacidade dessas dimensões de liderança para impulsionar
o TMS provavelmente depende das características da equipe que afetam o fit
entre specific atributos da abordagem e da configuração da equipe.
Specifically, pesquisas anteriores introduziram o tamanho da equipe como
uma condição crítica de limite relacionada ao surgimento do TMS (Palazzolo,
Sérvio, Ela, Su e Empreiteiro, 2006; Ren, Carley e Argote, 2006) e o papel da
liderança transformacional na geração de colaboração (Cha, Kim, Lee e
Bachrach, 2015). Enquanto a TFL pode impulsionar o foco coletivo e a
colaboração orientação crítica para o TMS, à medida que a distância física e
psicológica aumenta com o tamanho da equipe, sua capacidade de fazê-lo
provavelmente diminui. Da mesma forma, embora o TAL possa provocar
entusiasmo pelo desenvolvimento de domínios únicos

Autor correspondente.
Endereços de email : dbachrac@cba.ua.edu (D.G. Bachrach), rmullin@clemson.edu (R. Mullins).

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.11.029
Recebido em 19 de abril de 2018; Recebido na forma revisada em 16 de novembro de 2018; Aceito em 17 de novembro de 2018
Disponível online em 03 de dezembro de 2018
0148-2963 / Publicado por Elsevier Inc.
D.G. Bachrach, R. Mullins do mercado - para ajudar a entender quando o TMS offseu desempenho
coletivo benefits.
de conhecimento e compartilhamento de informações fundamentais para o
TMS, porque a posse da equipe oferece oportunidades para que esses
atributos surjam implicitamente (Hollingshead, 1998a) a posse pode substituir
o TAL como piloto do TMS em equipes de longa permanência. Assim, o fiO
primeiro objetivo deste estudo é contribuir ampliando e aprofundando o
entendimento das relações entre liderança e TMS, com foco em contingências
que impactam associações com os dois tipos de liderança.
Em conjunto com nosso foco nos antecedentes de liderança do TMS,
também procuramos aprimorar o entendimento da relação entre o TMS e o
desempenho da equipe em um contexto emergente de desempenho no
domínio do TMS. Por exemplo, em uma amostra de 54 equipes de vendas,
Bachrach et al. (2017) relatado que o TMS pode fortalecer os relacionamentos
entre os dois aprendendo effqualidade de serviço e ortografia com
desempenho do vendedor. No entanto, o papel do TMS como principal fator
de desempenho da equipe em contextos voltados para o cliente permanece
incerto. Pesquisas recentes enfatizaram fatores de gerenciamento de
conhecimento da equipe, como troca de informações (Auh Spyropoulou,
Menguc e Uslu, 2014), criação de conhecimento (Menguc, Auh, & Uslu,
2013) e processos de ação em equipe (Rapp, Ahearne Mathieu e Rapp, 2010)
como antecedentes nas configurações de vendas, sugerindo O TMS também
pode desempenhar um papel fundamental na condução do desempenho da
equipe neste domínio principal.

Além disso, embora o TMS tenha reconhecido associações com o

desempenho da equipe em geral, pouco se sabe sobre fatores que afetam esse
relacionamento. Por exemplo, Ren e Argote (2011) pediu isso "Mais
pesquisas são necessárias...na compreensão ...fatores que moderam a relação
entre sistemas de memória transativa e desempenho da equipe" (p. 223).
Specifically, está amplamente estabelecido que o contexto e a estrutura do
trabalho devem ‘Fit' para alcançar resultados produtivos (Drazin e Van de
Ven, 1985). O contexto operacional também é crítico para entender o
potencial de desempenho de construções como o TMS, de onde depende a
geração de resultados produtivos fit entre as características operacionais da
equipe e seu ambiente (Donaldson, 2001). Ren e Argote (2011) chamada
relacionados às condições sob as quais É provável que o TMS leve a
resultados produtivos coincida com um foco crescente no desempenho da
equipe em ambientes dinâmicos (Burke Stagl, Salas, Pierce e Kendal, 2006;
Marques-Quinteiro, Curral, Passos, & Lewis, 2013; Rico, Sánchez-
Manzanares, Gil e Gibson, 2008).
Em um effPara atender à chamada, focamos em uma contingência de
desempenho com potencial para entrarfluence o fientre as características de
ópera e o ambiente das equipes - dinamismo de mercado. O dinamismo do
mercado é defined como a frequência e velocidade das mudanças nas
preferências do cliente e no competitivofferings (Davis, Eisenhardt e
Bingham, 2009; Dess & Beard, 1984). Nosso foco em dinamismos de
mercado é informado por pesquisas que sugerem que o TMS pode
desempenhar um papel na maneira como effectivamente, as equipes se
adaptam a contextos dinâmicos de trabalho (Marques-Quinteiro et al., 2013).
O TMS pode ajudar as equipes a localizar e selecionar mais rapidamente
alavancar informações e conhecimentos em tempo real em resposta a
mercados dinâmicos e, portanto, pode desempenhar um papel mais importante
no desempenho da equipe quando essas capacidades são essenciais para o
sucesso da equipe.

Ao testar o modelo em Fig. 1, desenvolvemos uma estrutura para explicar:

1) condições que impactam as relações entre distintos ap-proaches de
liderança e TMS; e 2) condições que afetam o relacionamento entre o TMS e
o desempenho da equipe e visam fazer várias contribuições. Primeiro,
partindo da teoria da liderança, estendemos o leque de antecedentes do TMS
para explicar o papel desempenhado por vários fatores de liderança (ou seja,.,
TFL; TAL). Dada a atenção relativamente escassa ao TFL e TAL no domínio
TMS, procuramos contribuir com o foco no TMS como um mecanismo
essencial que traduz TFL e TAL no desempenho da equipe. Segundo, a partir
do enquadramento atual na área do TMS, examinamos as características da
equipe (ou seja,., tamanho; posse) com potencial para impactar
relacionamentos entre essas formas de liderança e TMS. Finalmente, voltando
a telefonar da literatura, examinamos um moderador teoricamente derivado da
relação entre TMS e desempenho da equipe (ou seja,., dinamismo de
mercado). Assim, fornecemos orientação contextual - baseado no dinamismo
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2). Antecedentes teóricos e hipóteses
2.1. Sistemas de memória transativa (TMS)
A teoria do TMS estabelece que membros de coletivos podem funcionar
como auxiliares de memória externos entre si (Wegner, 1986). O TMS
permite que os membros codifiquem, armazenem e recuperem informações
(Lewis e Herndon 2011), fornecendo aos membros informações sobre quem
sabe o quê e quem é melhor no que dentro de uma equipe. Membros de
coletivos com um TMS em funcionamento mantêm dois tipos de meta-
memórias. Eles estão relacionados aos tipos de conhecimento e informações
mantidos por cada membro e à localização desses domínios díspares dentro
da equipe. O conhecimento de especialização e lo-cation é codificado,
armazenado e recuperado através de transações em andamento (Wegner,
1995). Uma conseqüência é que o TMS aumenta a velocidade da pesquisa de
informações, facilitando efiaplicação consciente do conhecimento e muito
mais fluid adaptação para contingências de desempenho. O sistema é descrito
como transativo porque depende da interação e comunicação entre membros.
Isso promove um conhecimento coletivo mais profundo, mais funcional e
especializado, fornecendo às equipes ef-fiacesso científico a mais informações
críticas para tarefas (por exemplo,., Austin, 2003; Moreland, 1999).
2.2. Teoria da contingência
No entanto, esses relacionamentos podem estar sujeitos a fatores de
contingência que afetam o fit entre os processos e estruturas dentro de equipes
com um TMS em funcionamento e o ambiente operacional da equipe. Por
exemplo, pesquisas sugerem que as relações entre o TMS e o desempenho da
equipe podem depender do meio de comunicação (GrifiSawyer
& Neale, 2003; Hollingshead, 1998b), que pode impactar o effective-ness
com o qual os membros são capazes de localizar, verificar e recuperar ex-
pertise (Lewis, 2004; Yuan, Carboni e Ehrlich, 2010). Embora exista uma
classe relativamente ampla de teorias de contingência (Drazin e Van de Ven,
298
1985), variando de foco em liderança (Fiedler, 1981) à estrutura
organizacional (Lawrence & Lorsch, 1967), uma premissa subjacente chave é
que não há melhor maneira de liderar, organizar ou tomar decisões (Beersma
et al.2003). Os resultados mais produtivos surgem quando se aproxima liderar
ou tomar decisões coincidem com contingências internas e / ou externas que
afetam fientre a abordagem e as restrições ambientais. Nós alavancamos a
noção de fipara explicar o papel desempenhado pelo interno (ou seja,.,
tamanho; posse) e externa (ou seja,.dinamismo de mercado) contingências
relacionadas ao surgimento e conseqüências do TMS
2.3. Liderança transformacional e TMS
À luz de seu potencial para melhorar os resultados da equipe, um de
nossos objetivos principais é expandir o insight sobre os discretos fatores de
liderança do TMS. A TFL reconheceu amplamente a benefits para
desempenho da equipe (Schaubroeck, Lam e Cha, 2007), processos de grupo
(Wang e Howell 2010) e colaboração em equipe (Kahai, Sosik e Avolio,
2003). Através idealizado emfluência, motivação inspiradora, estímulo
intelectual e consideração individualizada, os líderes transformacionais
motivam os seguidores a trabalhar em colaboração, além de seus interesses
imediatos (Bass, 1985; Juiz & Piccolo, 2004). A cultura colaborativa é uma
conseqüência re-cognizada da TFL (por exemplo,., Hammedi et al., 2013;
Peltokorpi & Hasu, 2016), apoiar esse comportamento como propulsor do
TMS, que se desentende em interações coordenadas para o desenvolvimento e
manutenção do conhecimento coletivo. Por exemplo, líderes
transformacionais podem criar mudanças nos indivíduos e sistemas sociais,
emflcercando membros para transcender interesses pessoais (Howell &
Higgins, 1990) e concentre-se em trabalhar em conjunto para estabelecer e
manter um entendimento coletivo de quem sabe o quê e quem depende de
quem alcançar os objetivos da equipe. Os líderes transformacionais também
incentivam os seguidores a se concentrarem nos resultados coletivos (Bass,
1985), promovendo e sustentando uma visão e entendimento compartilhados
que contribuam para mais efftrabalho em equipe eletivo (Day et al., 2004).
D.G. Bachrach, R. Mullins
Tempo 1
Equipe
Moldando valores de Tamanho
equipe
Transformacional - +
Liderança
+
Transativo
Memória
Sistema
+
Transacional -
Liderança
Equipe
Expectativas esclarecedoras
Posse
Fig. 1. Estrutura conceitual proposta.
Por exemplo, Zhang, Cao e Tjosvold, 2011informou que a TFL incentiva
os membros a se aproximarem do golpeflem cooperação, promovendo a
coordenação intra-equipe. Novamente, esse foco nos resultados coletivos e no
entendimento cooperativo é essencial para o funcionamento de um TMS, que
depende de membros se especializarem explicitamente em domínios únicos
do trabalho coletivo. Finalmente, o TMS também exige que as equipes
trabalhem coletivamente para desenvolver e coordenar conhecimentos e
conhecimentos especializados; e a TFL enfatiza o papel das contribuições
individuais para os objetivos coletivos (Burke et al., 2006). Como os líderes
transformacionais podem motivar o foco nos resultados da equipe, inspire a
cooperaçãoffort em direção a objetivos coletivos e motivar os seguidores a
transcender as expectativas de desempenho padrão, prevemos o seguinte :
Hipótese 1a. A liderança transformacional está positivamente associada com
TMS .
2.4. Tamanho da equipe como moderador da liderança transformacional
No entanto, com base nas informações atuais da literatura do TMS, é
provável que a força da relação entre TFL e TMS seja afetada por uma
diluição dos líderesfluência e capacidade para effinspirar ectivamente
interações coordenadas. Specifically, o tamanho da equipe foi introduzido
como uma condição crítica de limite relacionada ao surgimento do TMS
(Palazzolo et al., 2006; Ren et al., 2006). A cultura de cola-boração inspirada
na TFL oferece às equipes oportunidades para desenvolver informações sobre
quem é o melhor no que dentro da equipe. Isso é essencial para o
desenvolvimento de um TMS. Argumentamos abaixo que a capacidade da
TFL de catalisar as interações coordenadas e a comunicação necessárias para
o TMS provavelmente será reduzida em equipes maiores. A pesquisa
explorou o TMS em equipes (e outros coletivos) em uma variedade de
difftamanhos de erent.
Por exemplo, enquanto a pesquisa original de Wegner se concentrou em
díades relacionais (Wegner, 1986), a pesquisa também examinou o TMS em
grupos maiores de trinta ou mais (Ren et al., 2006). Mais specifically, o
tamanho da equipe tem sido um ponto de foco recorrente, pois tem
implicações nas condições necessárias para o surgimento mecânico do TMS.
Para ex-amplo, Michinov e Michinov (2009) informou que grupos menores
podem coordenar mais effectivamente, enquanto Palazzolo et al. (2006)
relatado que grupos menores também tendem a se comunicar mais
effectivamente. Assim, o tamanho da equipe pode afetar o surgimento de
meta-
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Tempo 2
Mercado
Dinamismo
Equipe
Performance
Resposta da equipe de vendas
Resposta do gerente
Registros de arquivo
conhecimento relacionado a quem sabe o quê e quem depende de quem
dentro de uma equipe.
A teoria da contingência sugere esse di mecânicofferences (por exemplo,.,
equipes menores são mais capazes de se comunicar e coordenar) impactam o
fit entre TFL e TMS. Em equipes maiores, a capacidade da TFL de facilitar a
coordenação e a comunicação subjacentes ao TMS provavelmente será mais
limitada. Coordenação e comunicação também provavelmente serão mais
dificulto devido à distância física e psicológica dos membros (Reagans &
McEvily, 2003). Estes difios cultos aumentam a probabilidade de os membros
terem um entendimento mais pobre das associações de especialistas-membro
que sustentam o TMS (Moreland, 1999; Palazzolo et al., 2006). Além disso,
embora a TFL possa motivar os seguidores trabalho cooperativo, é provável
que a coordenação que a TFL possa gerar também seja mais diffuse em
equipes maiores, tornando-o dificulto aos followers para descobrir e integrar o
conhecimento exclusivo dos membros (Moreland, 1999; Ren et al., 2006).
Como a capacidade dos líderes transformacionais de facilitar interações
integradas e colaborativas e comunicação provavelmente será mais limitada
em equipes maiores, esperamos que o tamanho da equipe enfraqueça a força
do relacionamento entre TFL e TMS, levando ao seguinte :
Hipótese 1b. O tamanho da equipe modera o relacionamento entre eles
liderança transformacional e TMS, de modo que o relacionamento enfraquece
à medida que o tamanho da equipe aumenta.
2.5. Liderança transacional e TMS
Comparado ao TFL, o TAL depende menos de processos coletivos
transcendentes e se concentra, em vez disso, em vínculos explícitos entre
recompensas / punições e comportamento. Muita pesquisa apóia esse
princípio da teoria da administração; seguidores são signifié mais provável
que se envolva em comportamentos recompensados e evite comportamentos
punidos (Juiz & Piccolo, 2004). Tendo em vista que o TMS tem um impacto
reconhecido e consistente no desempenho da equipe, a importância do
trabalho coordenado e integrado effé provável que o ort seja saliente para os
líderes da equipe. As equipes podem desenvolver um diretório compartilhado
de associações de especialistas de várias maneiras, incluindo registros de
desempenho anteriores (Moreland & Myaskovsky, 2000), percepções e
expectativas (Hollingshead & Fraidin, 2003) ou experiências conjuntas de
treinamento (Liang, Moreland e Argote, 1995). Contudo,
D.G. Bachrach, R. Mullins inflé provável que a uência de incentivos contingentes para desenvolver e
compartilhar domínios únicos de especialização seja mais fraca e, portanto, a
Hood e colegas discutiram "a estrutura e os processos transativos subjacentes fié provável que t entre TAL e TMS seja menor em níveis mais altos de posse
ao TMS podem ser incentivados, praticados ... e recompensado ...Os gerentes da equipe, levando ao seguinte :
podem recompensar os funcionários pelo desenvolvimento e
compartilhamento de mapas explícitos de experiência dos membros." (Hood
et al., 2014: p. 11). Consistente com esse argumento, esperamos que os líderes
transacionais procurem motivar as estruturas e processos subjacentes ao TMS,
recompensando comportamentos que contribuam para seu surgimento; isso
inclui comportamentos como desenvolver e compartilhar conhecimentos e
conhecimentos especializados associados às tarefas da equipe, coordenando o
trabalho efforts e aceitar sugestões de outros membros da equipe. É
amplamente reconhecido que o TAL pode ter um forte impacto no
comportamento crítico do local de trabalho. Assim, esperamos que o TAL
provavelmente tenha um e positivoffect nos comportamentos que direcionam
as estruturas e processos críticos para o TMS e, como conseqüência, devem
ter uma relação positiva com o TMS e o seguinte :
Hipótese 2a. A liderança transacional está positivamente associada TMS .

2.6. Posse da equipe como moderador da liderança transacional

No entanto, várias teorias de liderança (ou seja,., Casa, 1996) tem

identifiexperiência ou posse como fator crítico que afeta a liderança
effectividade. Esperamos que os relacionamentos de operantes que
impulsionam o surgimento do TMS via TAL provavelmente sejam menos
impactantes que a posse da equipe (ou seja,., o período de tempo em que os
membros trabalharam juntos) (Schippers, Den Hartog, Koopman e Wienk,
2003) aumenta.
Um obstáculo crítico a um TMS em funcionamento é a percepção do que
outros membros sabem e dependem de outros para seus domínios exclusivos
de conhecimento de experiência, habilidade e tarefa. Argumentamos acima
que o TAL pode contribuir para o surgimento do TMS. À medida que os
gerentes incentivam e recompensam os funcionários por desenvolver e manter
domínios exclusivos de responsabilidade, desenvolver e compartilhar seus
mapas de conhecimentos - qual catálogo o domínio differentiação que defié
um TMS - e por trabalhar uns com os outros de maneira coordenada que
coincida com esses mapas (Capuz et al., 2014) O TMS deve aumentar. No
entanto, o TMS também pode se desenvolver organicamente, como membros
dividem implicitamente o trabalho cognitivo para aprender, lembrar e
comunicar informações relevantes para tarefas (Wegner, 1986). Dessa
maneira, os mapas de conhecimentos se desenvolvem à medida que os
membros ganham experiência uns com os outros, aprendem sobre a
experiência uns dos outros, orientam o trabalho para aprender, lembrar e
comunicar informações relacionadas ao trabalho (Hollingshead, 1998a;
Lewis, 2003).

Por exemplo, como Lewis, Belliveau, Herndon e Keller (2007)

observado: "grupos desenvolvem uma estrutura implícita para dividir a
responsabilidade informações baseadas no entendimento compartilhado dos
membros sobre a experiência uns dos outros. (p. 160). Essa estrutura implícita
surge à medida que os membros ganham experiência um com o outro, passam
a entender as áreas de especialização uns dos outros e, finalmente, começam a
confiar um no outro para conhecimentos e habilidades em aspectos discretos
das atividades coletivas. Assim, a experiência dos membros entre si pode
fornecer uma base para o desenvolvimento implícito dos processos e
estruturas que define o TMS .
Embora o TAL possa catalisar a motivação orientada por recompensas
para que os membros desenvolvam e compartilhem seus conhecimentos e
coordenem seus efforts (Capuz et al., 2014), a experiência de trabalhar em
conjunto pode funcionar como um substituto do TAL (PodsakoffMacKenzie e
Bommer, 1996). Specifically, em equipes com menos posse, onde o
conhecimento da experiência dos membros só emergiu superficialmente e a
confiança em outros membros para seus domínios de habilidade exclusivos
ainda não desenvolveu impulso, os líderes podem incentivar esse processo por
offincentivos para fazê-lo (Hood et al., 2014). No entanto, à medida que a
posse da equipe aumenta, o insight sobre os domínios de experiência dos
membros teve mais uma oportunidade de solidificar e confiar na experiência
de outras pessoas, tendo mais uma oportunidade de desenvolver inércia. À
medida que essa consciência e esses padrões de interação se aproximam, o
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Hipótese 2b. O mandato da equipe modera o relacionamento entre eles
liderança transacional e TMS, de modo que o relacionamento enfraquece à
medida que a posse aumenta.
2.7. Relação entre TMS, dinamismo de mercado e desempenho da equipe
Finalmente, como observado acima, o TMS facilita eficodificação,
armazenamento e recuperação de informações e conhecimentos críticos sobre
tarefas, aumenta a velocidade da pesquisa de informações e permite
fladaptação uid às contingências perfurativas (Austin, 2003; Lewis, 2003;
Lewis e Herndon 2011; Moreland, 1999). Equipes com um TMS em
funcionamento têm acesso conhecimento coletivo mais profundo e funcional,
bem como informações de maior qualidade (Lewis, 2004; Moreland, 1999).
As equipes de vendas, em particular, estão em uma posição única para se
beneficiarfit do aprimoramento do conhecimento e do gerenciamento de
informações disponíveis com um TMS em funcionamento. Por exemplo, os
vendedores têm acesso a valiosas informações de mercado que podem
melhorar os resultados da equipe de vendas quando essas informações são
compartilhadas e divulgadas coletivamente entre os membros da equipe (Auh
et al., 2014). Assim, quando o conhecimento crítico da tarefa é armazenado e
acessado via memória transativa, as equipes devem se beneficiarfit da
recuperação mais rápida do conhecimento e de uma base de conhecimento
coletiva mais ampla para alavancar durante as atividades da tarefa. À luz
desses atributos, juntamente com a relação consistente entre o TMS e o
desempenho da equipe relatada na literatura lit (Bachrach et al., 2018; Faraj &
Sproull, 2000; Lewis, 2004; Rau, 2005), esperamos que o TMS esteja
positivamente relacionado ao desempenho da equipe no estudo atual.
Hipótese 3a. O TMS está positivamente associado ao desempenho da
equipe.
2.8. Dinamismo de mercado como moderador da relação TMS-desempenho
No entanto, embora o TMS tenha reconhecido amplamente o desempenho
da equipefits, pouco se sabe sobre fatores de contingência que moderam esse
300
relacionamento. Abaixo, explicamos o papel do dinamismo do mercado.
Nosso foco no dinamismo do mercado é informado pela teoria e evidência de
que o TMS pode desempenhar um papel na maneira como effectivamente, as
equipes são capazes de responder de forma adaptativa (Marques-Quinteiro et
al., 2013). O TMS aumenta a velocidade de tomada de decisão e o número de
opções que as equipes podem considerar, o que é crítico em mercados
dinâmicos.
Como contingência externa, o dinamismo do mercado aumenta os
obstáculos e a complexidade do processamento de informações (Dess &
Beard, 1984; Tushman, 1979). Os mercados dinâmicos são imprevisíveis,
caracterizados por rápidos mudança e incerteza (Miller, Ogilvie e Glick,
2006). Como conseqüência, effa ectividade depende de rotinas sofisticadas de
pesquisa e processamento de informações (Eisenhardt, 1989) e consideração
de uma ampla gama de alternativas (Judge & Miller, 1991). A capacidade das
equipes de alcançar resultados de desempenho de qualidade se torna mais
dificulto como conseqüência do dinamismo e complexidades no processo de
informação. Embora o dinamismo intrateam na forma de associação mude
(Anderson & Lewis, 2014; Lewis et al., 2007) por exemplo, pode afetar o
aprendizado coletivo, o dinamismo extra-equipe pode aumentar o fit entre as
estruturas e processos em equipes com um TMS em funcionamento e o meio
ambiente.
Quando o dinamismo do mercado é menor, é provável que os obstáculos
ao processamento de informações sejam mais baixos e a decisão effa
ectividade depende menos de conhecimento e experiência integrados e
coordenados. A tomada de decisão e a execução de tarefas são mais
previsíveis porque o ambiente operacional é mais previsível e, portanto, a
benefié provável que os ts de um TMS para alcançar o desempenho da equipe
sejam mais baixos. É importante ressaltar que o culto e o estabelecimento de
um TMS consomem recursos escassos. Por exemplo, desenvolver e manter a
conscientização coletiva sobre o conhecimento e a experiência distribuídos
pode gerar custos de conexão e sincronização ou "sobrecarga de
comunicação" (MacMillan, Entin e Serfaty, 2004).
Comunicação aérea reflects o tempo gasto na comunicação
D.G. Bachrach, R. Mullins Journal of Business Research 96 (2019) 297–308

Quadro 1
meios, desvios padrão e correlações bivariadas entre variáveis de estudo.

Significa SD no nível da SD no nível do

Variáveis r equipe funcionário 1 2) 3) 4) 5) 6 7) 8) 9 10)

1. Liderança transformacional 5.35 1.02 1.62 (0,97) 0,75 0,55

2)
. Liderança transacional 5.61 0,81 1.17 0,78 (0,88) 0,50
3)
. Sistema de memória transativa 5.35 0,54 1.03 0,69 0,71 (0,92)
4)
. Tamanho da equipe (membros) 6.81 2.09 - -0,17 -0,13 -0.11 -
5)
. Cargo da equipe (anos) 4.51 2.32 - -0,16 -0.10 -0,08 0,18 -
6. Dinamismo de mercadouma 4.69 1.18 - -0,03 -0,12 -0,05 -0,15 0,06 (0,85)
7)
. Clima de recompensa competitivauma 3.37 1.11 - -0,14 -0,14 -0,15 0,12 0,06 -0,29 (0,77)
8)
. Experiência no setor (anos) 11.32 3,55 8.07 -0.10 0,01 -0,02 0,06 0,40 0,13 -0,01 -
9. Diversidade de gênero (%) 2.94 6.48 - 0,06 0,12 0,16 0,24 -0,04 -0,31 0,06 -0,08 -
10). Desempenho da equipe (% na cota) 100,16 2.61 - 0,14 0,15 0,20 -0,08 -0,06 -0,04 -0,09 0,05 -0,15 -
Variação média extraída 0,85 0,73 0,72 - - 0,54 0,67 - - -
Confiabilidade composta 0,97 0,89 0,88 - - 0,85 0,79 - - -

Nota: N = 538 para variáveis de nível individual. N = 79 para variáveis no nível da equipe. Os alfas de Cronbach são relatados na diagonal. As correlações em nível individual estão
acima da diagonal. As correlações no nível da equipe estão abaixo da diagonal.
p <0,05.
a
Respostas do gerente.
inovações introduzidas várias vezes ao ano, tornando o amplo domínio do
com membros da equipe às custas do trabalho produtivo. Embora crítica, a conhecimento inadequado para a compartimentalização por qualquer
sobrecarga de comunicação também tem o potencial de gerar uma carga indivíduo. Em vez disso, as equipes têm conhecimento coletivo "alojado"
cognitiva e de comunicação que diminua a capacidade das equipes de concluir dentro dos membros, em particular
as tarefas principais. Os recursos desviados para o TMS podem ser mal
alocados porque a velocidade e a amplitude da decisão affordenados pelo
TMS são menos relevantes em mercados plácidos (Modi & Mishra, 2011).
Por outro lado, quando o dinamismo do mercado é maior, flA tomada de
decisão, a integração e a coordenação de conhecimentos e conhecimentos
díspares são críticas porque é improvável que os tomadores de decisão
possuam ou tenham acesso imediato a todas as informações necessárias para
fazer effdecisões ectivas. O TMS permite que as equipes localizem mais
rapidamente os conhecimentos incorporados à equipe, permitindo a geração
de soluções criativas em tempo real em resposta às mudanças do mercado
(Gino, Argote, Miron-Spektor e Todorova, 2010). O TMS também facilita o
aprendizado de equipe (Lewis et al.2005), o que é crítico, pois as condições
de mercado dinâmico exigem que as equipes estabeleçam novas abordagens
para gerar resultados produtivos, levando ao seguinte:

Hipótese 3b. O dinamismo do mercado modera a relação entre eles TMS e

desempenho da equipe, de modo que o relacionamento seja mais forte quando
o dinamismo do mercado for maior.
Como corpo, o modelo que desenvolvemos nas hipóteses 1-3 nos levam a
prever uma relação indireta condicional entre liderança, TMS e desempenho
da equipe. Specifically, esperamos que a TFL e a TAL tenham relações
positivas indiretas fortes com o desempenho da equipe por meio do TMS em
equipes que operam em contextos dinâmicos de mercado, levando ao
seguinte:

Hipótese 4. O dinamismo do mercado modera a força do relações mediadas

entre (a) liderança transformacional e (b) liderança transacional com
desempenho da equipe via TMS, de modo que os relacionamentos mediados
sejam mais fortes sob alto dinamismo de mercado.

3). Métodos

3.1. Participantes e coleta de dados

Testamos nosso modelo usando dados atrasados e multisource que

incluíam fontes de funcionários e supervisores e resultados objetivos de
desempenho de arquivo de um fornecedor de bens e serviços industriais da
Fortune 250. Funcionários nisso firm são organizados em equipes para vender
e atender territórios geograficos para se encontrarem formalmente deficotas de
equipe. Esse contexto é particularmente adequado para testar nosso modelo
porque o fiOs produtos e serviços da rm são altamente técnicos, com novas

offapaga que os membros da equipe acessam rotineiramente para obter
assistência na execução de suas funções.
Por exemplo, as equipes vendem e suportam uma ampla gama de
produtos e serviços vinculados a vários different sistemas mecânicos. Para ter
sucesso, as equipes precisam de amplo e profundo conhecimento desses
offapaga-se não apenas para fazer vendas iniciais, mas também para fornecer
suporte contínuo ao cliente no local (por exemplo,.efiverificações de
clemência; reparos; instalações) e faça effvenda cruzada ectiva offers. Dadas
essas complexidades, os membros costumam procurar "especialistas" em
sistemas específicos para ajudar nas necessidades de reparo / instalação,
perguntas de suporte ou fornecer orientações gerais sobre recursos
desconhecidos. Nem o finem gerentes classificam esses especialistas
formalmente. Cruciais aqui, os membros entendem que alguns outros
carregam o conhecimento necessário para ajudá-los em seus próprios papéis.
Dessa maneira, os membros da memória operam interdependentemente para
fornecer conhecimento, suporte e assistência uns aos outros para
cumprirfiResponsabilidades do papel. Antes da coleta de dados, realizamos
entrevistas detalhadas com executivos, gerentes e vendedores da linha de
frente para garantir que nossos materiais fossem adequados para o ficontexto
de rm. Os resultados desta avaliação apoiaram nosso foco nesse cenário.
Nossa coleta de dados envolveu períodos de duas vezes ao longo de um
período de 4 meses. O tempo 1 incluiu a administração da pesquisa em nível
de funcionário e gerente. Os lembretes para concluir a pesquisa foram
enviados 2 e 3 semanas após a distribuição inicial (1 mês). Três meses após a
pesquisa, coletamos dados de desempenho da equipe de arquivo (ou seja,.,
301
percentagem da quota) durante um período de três meses (meses 2-4).
Distribuímos pesquisas para 752 vendedores no leste dos Estados Unidos e
seus 89 gerentes de equipe. Recebemos respostas de 602 vendedores (80%) e
87 gerentes (98%). Depois de remover pesquisas incompletas e
incomparáveis e casos perdidos por desgaste, chegamos a um fiamostra igual
de 538 vendedores aninhados em 79 equipes de vendas (~ 6,81 membros por
equipe, SD = 2,09). Análises adicionais mostraram que a amostra incompleta
não foi differ signifidescaradamente do fiamostra nal em qualquer uma das
variáveis incluídas em nosso modelo. Não encontramos nenhum sinalfinão
posso differences entre respondedores iniciais e tardios e o fia amostra nal
tinha uma idade média de 27,2 anos (DP = 4,69), com 7,43 anos de
experiência em vendas (DP = 3,72).
3.2. Medidas
Quadro 1 fornece os meios, desvios padrão, correlações, como bem como
estatísticas de validade da medição. Todas as variáveis foram medidas usando
escalas estabelecidas. Baseado na lógica de mudança de referente (Chan,
1998), usamos a equipe e o gerente como referentes para os itens em nossas
pesquisas com funcionários e respostas agregadas ao nível da equipe.
Avaliamos o acordo dentro da equipe, rwg (j), nível de grupo efftamanho do
ect, ICC (1) e confiabilidade no operador, ICC (2) para determinar se a
agregação foi jus-tified (Chen & Bliese, 2002). Embora alguns itens tivessem
rwg (j) valores
D.G. Bachrach, R. Mullins equipe. Como uma verificação adicional, pedimos aos gerentes que
enganassemfitamanho da equipe rm relatado na hierarquia (De Dreu, 2007).
abaixo do limite de 0,70, seguimos Chen, Mathieu e Bliese (2005) e reteve
todos os casos disponíveis para análise. Nós cumprimos por um limiar de ICC
(1) maior que 0,05 como evidência para efeitos ef em nível de grupo,
enquanto valores de ICC (2) maiores que 0,50 serviram como evidência para
meios de grupo confiáveis (Bliese, 2000).

3.2.1. Respostas dos funcionários

Usamos balanças adaptadas de MacKenzie, Podsakoffe rico (2001) para
capturar a percepção dos membros sobre o gerente liderança transformacional
(α = 0,97) (7 itens) e comportamentos transacionais de liderança (α = 0,88) (3
itens). Exemplos de itens incluem "Ao liderar nossa equipe, meu gerente
lidera pelo exemplo" e "Ao liderar nossa equipe, meu gerente sempre dá um
feedback positivo quando um membro da equipe tem um bom desempenho."
Embora o TFL seja frequentemente modelado como uma construção de
ordem superior, vários estudos fie igualmente bom fit e maior parcimônia com
modelo de fator único usando itens de escala selecionados de cada dimensão
(por exemplo,., Barling, Loughlin e Kelloway, 2002; Boichuk et al., 2014;
Bono & Judge, 2003). De acordo com esses estudos, medimos o TFL
desenhando 4 itens nas subdimensões do núcleo TFL e 1 item cada um das
outras 3 di-mensões. Como é normalmente encontrado, esses itens foram
altamente inter-relacionados, com correlações interitem entre 0,81 e 0,88
antes da agregação. A análise fatorial exploratória também revelou que os
itens formaram um único fator que explicava 85% da variação entre os 7
itens. Assim, combinamos os itens de escala selecionados para formar um
único fator de TFL. Para o TAL, inicialmente desenhamos dois itens para
cada uma das duas dimensões. No entanto, um item com pontuação reversa
exibiu carga insuficiente e foi removido da análise. Com os três itens
restantes, ainda encontramos fortes evidências de uma escala de fator único
com altas correlações interitem (0,78-0,85) e um único fator que explica 73%
da variação entre os itens. Assim, combinamos os 3 itens restantes para
formar um único fator TAL. Para racionalizar as medidas no nível da equipe,
TFL e TAL foram indexados como a classificação média entre os membros
de cada equipe. Ambas as construções exibiram boa consistência (mediana
rwg (j) = 0,77 e 0,76), forte evidência do grupo effects (ICC (1) = 0,34, (F =
4,64, p = 0,000) e 0,19 (F = 2,60, p = 0,000)) e boa confiabilidade (ICC (2) =
0,78 e 0,62).

Medimos o TMS usando 13 itens adaptados de Lewis (2003) re-sultando

com forte confiabilidade (α = 0,92). Exemplos de itens incluídos "Os
membros da equipe Dif-ferent são responsáveis pela experiência em diffáreas
atuais" e "Minha equipe tem muita fé em cada membro da equipe
'experiência'." Para garantir a validade do TMS como um fator de segunda
ordem, consistente com a forma como a construção é normalmente medida,
realizamos um golpefianálise fatorial rmatória para apoiar o uso dos três
relacionados fifatores de ordem de ordem (por exemplo,., especialização,
credibilidade, coordenação) como indicadores do TMS (Lewis, 2003). Os
resultados demonstraram forte fit (χ2)(62) = 282,25, p <0,01; RMSEA = 0,07,
CFI = 0,96; SRMR = 0,05), fornecendo suporte ao TMS como um fator de
segunda ordem. Operacionalizamos o TMS no nível da equipe, indexando as
classificações médias entre os membros da equipe. Essa abordagem mostrou
alta consistência (mediana rwg (j) = 0,72) e boas evidências do grupo effects e
confiabilidade (ICC (1) = 0,13; (F = 2,06, p = 0,000); ICC (2) = 0,52),
suportando agregação ao nível da equipe.

3.2.2. Respostas do gerente

Também recebemos respostas dos gerentes de equipe para capturar o
dinamismo do mercado, medido usando five itens de pesquisas anteriores (por
exemplo,., Jayachandran, Sharma, Kaufman e Raman, 2005; Rapp, Trainor, &
Agnihotri, 2010). Essa escala também demonstrou forte confiabilidade (α =
0,85) com itens de amostra, como "Em nosso distrito, as preferências do
cliente mudam frequentemente." Após pesquisa anterior (De Dreu, 2007),
posse da equipe foi avaliado perguntando a cada gerente de equipe quanto
tempo a maioria dos membros atuais da equipe estava na equipe.
Opinacionalizamos o tamanho da equipe com base no fihierarquia
organizacional da rm, usada para vincular respostas de membros e gerentes da
 Journal of Business Research 96 (2019) 297–308
3.2.3. Desempenho da equipe
Operacionalizamos o desempenho usando uma medida objetiva dos totais
de vendas trimestrais arquivados das equipes em relação a uma meta
estabelecida referida como porcentagem da cota (Mathieu, Maynard, Rapp e
Gilson 2008). A porcentagem de cota representa um desempenho conservador
medir porque controla possíveis fatores contaminantes, como tamanho do
território, capacidade da equipe e vendas anteriores (Churchill Jr, Ford
Hartley e Walker Jr.1985). Porque é uma equipe visível e coletiva meta, a
porcentagem de cota foi usada anteriormente como resultado de desempenho
dos processos no nível da equipe (por exemplo,., equipe eficacy ; Rapp,
Bachrach Rapp e Mullins, 2014) e comportamento (por exemplo,., equipe
ajudando o comportamento; Ahearne, MacKenzie, Podsakoff, Mathieu e Lam,
2010). Vendas de equipes as cotas foram estabelecidas por um consultor
externo com base em vários fatores, incluindo tamanho do território e
densidade do cliente, o que ajuda a controlar fatores estranhos.
3.2.4. Variáveis de controle
Pesquisas anteriores revelam que fatores baseados em equipe, como
experiência (Rapp et al., 2014), estrutura de recompensa (Beersma et al.2003)
e de-mografia (Horwitz e Horwitz, 2007) provavelmente desempenharão um
papel nas construções baseadas em equipes ex-reclamantes. Assim,
combinamos variáveis adicionais no nível da equipe - experiência média na
indústria de equipes, clima de recompensa competitiva (Yilmaz & Hunt,
2001) e diversidade de gênero (ou seja,., média da variável de gênero
codificada em toda a equipe onde 0 = masculino; 1 = mulher) para ajudar a
descartar explicações alternativas para o nosso findings. Adotamos um
modelo de índice de resumo para agregar essas variáveis (Chan, 1998) usando
o valor médio derivado de cada equipe, que se alinha à pesquisa anterior
(Chen & Bliese, 2002). Adotando uma abordagem conservadora, incluímos o
desempenho anterior da equipe como uma covariável adicional em nossa
análise e também covariamos a TFL com a TAL, dada a sua assobiação
positiva.
3.3. Análise
302
Conduzimos um golpe de nível únicofianálise fatorial rmatória para
examinar se nossas medidas latentes capturaram construções distintas.
Seguindo as recomendações de Hu e Bentler (1991), usamos uma combinação
de filimites do índice para fornecer evidências do modelo fit. Modelo fit
resultados indicou o modelo de medição latente fit os dados bem
(χ2)(224) = 762,45, p <0,01; RMSEA = 0,06, CFI = 0,96; SRMR = 0,05).
Todos os indicadores carregaram significantou em suas respectivas
construções.
Antes de discutir os resultados, é importante reconhecer que, embora
algumas variáveis tenham sido formadas por agregação (ou seja,.,
comportamentos de liderança, TMS), essas variáveis foram coletadas dos
relatórios dos membros da equipe. Assim, havia potencial para variação de
método comum (CMV)flcomeu associações variáveis. Tomamos várias
medidas para detectar e mitigar o potencial CMV. Nós seguimos
PodsakoffMacKenzie, Lee e Podsakoff(2003) orientação para ex ante
considerações usando fontes de taxa de sépa (vendedores, gerentes de vendas,
dados de arquivo) para as variáveis de pré-ditador e critério. Além disso, a
pesquisa foi projetada para garantir medições concisas, itens encomendados
aleatoriamente e que os participantes entendiam seu status anônimo. Em
relação às considerações ex post, nossos resultados indicam signifinão posso
interação effects. Isso prejudica a plausibilidade de teorias implícitas do
CMV, um impulsionador de nossos resultados (Siemsen, Roth e Oliveira,
2010).
4). Resultados
4.1. Modelo specifiteste catiônico
Como nosso modelo englobava várias variáveis dependentes, incluindo
interações latentes, usamos modelagem de equações estruturais (SEM)
baseada em covariância. Essa abordagem fornece uma opção robusta para
testar questões teóricas, como as presentes no modelo que descrevemos.
Centramos todas as variáveis do modelo focal para reduzir a
multicolinearidade
D.G. Bachrach, R. Mullins Journal of Business Research 96 (2019) 297–308

Quadro 2 relacionados ao TMS (β = -0,25, p <0,01); Apoio, suporte Hipótese 1bPara

Resultados da modelagem de equações estruturais. ilustrar essa interação (.Fig. 2)a), assim como os que se seguem, adotamos
E completoffmodelo Cohen, Cohen, West e Aiken's (2013) abordagem, usando análise simples de
Main effmodelo ects ects inclinações para traçar este effect.

β SE β SE 4.2.2. Liderança transacional, posse da equipe e TMS

DV: sistema de memória transativa Em apoio a Hipótese 2a, prevemos e fie um sinalfiassociação po-sitiva
Liderança transformacional 0,45 (0,12) 0,47 (0,09) entre TAL e TMS (β = 0,41, p <0,01). No Hipótese 2b nós prever que a posse
Liderança transacional 0,34 (0,12) 0,41 (0,09) da equipe enfraquece esse relacionamento e fie que a interação entre TAL e
Covariates posse da equipe tem um sig-nifinão posso negativo effect no TMS (β = -0,23,
Equipe diversidade de gênero 0,09 (0,08) 0,03 (0,04) p <0,01). Fig. 2)b illus-trata isso effect. Juntos, nós fie suporte para H2 aeb.
Experiência no setor de equipes -0,07 (0,08) -0,06 (0,04)
Tamanho da equipe -0.10 (0,08) -0,05 (0,04)
Posse da equipe 0,12 (0,08) 0,09 (0,06) 4.2.3. TMS, dinamismo de mercado e desempenho da equipe
Hipótese 3a postulado que o TMS está positivamente associado à equipe
Interações
Liderança transformacional × - - -0,25 (0,08)
desempenho. Nós fie suporte para este link (β = 0,40, p <0,05). No Hipótese
tamanho da equipe 3b, propomos que a relação entre TMS e equipe o desempenho é fortalecido
Liderança transacional × - - -0,23 (0,08) em mercados dinâmicos. Em apoio a Hipótese 3b, nós fie que a interação
posse da equipe entre dinamismo de mercado e o TMS tem um sinalfinão posso e positivo
DV: desempenho da equipe
effect no desempenho da equipe (β = 0,54, p <0,01). Ilustramos este signifinão
Sistema de memória transativa 0,40 (0,18) 0,44 (0,26) posso entrarfluence em Fig. 2)c. Para testar completamente Hipótese 4 nós
Covariates
seguimos Pregador, Rucker e Hayes (2007), e implementou a sintaxe indireta
Desempenho anterior 0,27 (0,11) 0,14 (0,10)
Liderança transformacional -0,07 (0,17) -0,08 (0,11) do modelo no Mplus. Para Hipóteses 4uma eb, focamos no indireto
Liderança transacional -0.10 (0,18) -0,03 (0,12) condicional effect de dinamismo de mercado na relação indireta entre
Equipe diversidade de gênero -0,18 (0,11) -0,08 (0,07) liderança e desempenho da equipe. Descobrimos que a relação indireta entre
Experiência no setor de equipes 0,13 (0,11) 0.10 (0,07) as duas formas de liderança e o desempenho da equipe é mais forte sob o alto
Posse da equipe -0,13 (0,11) -0.10 (0,07)
Clima de recompensa competitiva -0,04 (0,14) -0,04 (0,12)
dinamismo do mercado, fornecendo suporte para ambas Hipóteses 4a e b.
Dinamismo de mercado -0,14 (0,12) -0,12 (0,11) Specifically, a relação indireta não padronizada entre TFL e desempenho da
Interações
equipe, mediada pelo TMS, é positiva para o dynamismo de alto mercado (B
Memória transativa - - 0,54 (0,16) = 2,37, p <0,01; IC 95% [0,80, 3,94]) e negativa, mas insignafinão posso com
sistema × dinamismo de baixo dinamismo de mercado (B = -0,28, p> 0,10; IC 95% [-1,53, 0,97]). O
mercado
effect do diffa erence entre as duas condições foi de 2,65 com um IC de 95%
df - 3)
-Probabilidade 2Log 2362,83 2332.04
de [0,82, 4,47]. Da mesma forma, a relação indireta não padronizada entre o
-Mudança 2LL - 30,79 TAL e o desempenho da equipe por meio do TMS é positiva sob alto
AIC 2462,83 2438.05 dinamismo de mercado (B = 1,69, p <0,01; IC 95% [0,55 2,82]), tendo um
BIC 2423,65 2396,52 sinal negativo, mas não significativofirelação de escala sob baixo dinamismo
p <0,01. de mercado (B = -0,20, p> 0,10; IC 95% [-1,09, 0,69]). O effect do diffa
p <0,05. erence entre as duas condições foi de 1,88 com um IC de 95% de [0,57, 3,20].

e facilitar a interpretação da interação effects. Testamos dois modelos

sucessivos para permitir o modelo aninhado ficomparações. No Quadro 2,
fornecemos essas comparações usando probabilidades de log, bem como os
índices de critério de informação (AIC) e critério de informação bayesiano
(BIC). Nós fiprimeiro fit a main-effects apenas modelo que incluiu todos os
controles e e principalffects. Este modelo demonstrou forte fit (χ2)(82) =
99,95,
p > 0,05; RMSEA = 0,05, CFI = 0,95; SRMR = 0,07). O fiO modelo nal foi
construído a partir do e principalffmodelo de ects incluindo as interações
propostas. Para acomodar a interação latente em nosso modelo (TMS x
Market Dynamism), aplicamos o método de equações estruturais moderadas
latentes (Klein & Moosbrugger, 2000) usando o software MPlus. Padrão
fiComo os índices não estão disponíveis ao empregar o procedimento de
integração numérica com essa abordagem, usamos um di de probabilidade de
log em escalaffteste de erence para comparar o fit entre os modelos 2 e 3.
Comparações de modelos aninhados mostraram signifinão posso melhorar fit
(Δχ2)(3) = 30,79, p <0,01), fornecendo forte suporte ao modelo proposto.
4.3. Verificações adicionais de robustez
Como uma verificação adicional de robustez, testamos um modelo
alternativo especificando o dinamismo do mercado para interagir com os
antecedentes do TMS. Nós especified um modelo alternativo em que o
dinamismo do mercado modera as relações entre TFL, TAL e TMS. Os
resultados indicaram que o moderador alternativo especification não
signifimelhorar constantemente o modelo fit em comparação com o e
principalffmodelo ects (Δχ2)(3) = 4,25 , p > 0,10 AIC = 2464.19, BIC =
2422.65). No entanto, embora as interações não tenham atingido o
significancelado, nós fizemos fie que a interação entre TFL e dinamismo de
mercado foi positiva (β = 0,20, SE = 0,12) e a interação entre TAL e
dinamismo de mercado foi negativa (β = -0,22, SE = 0,14), sugerindo que
pesquisas futuras examine para possíveis diffcontingências etárias para
abordagens de liderança e TMS

Dado o parente difference em effect size, também examinamos se um dos

dois estilos de liderança tinha um e maiorffect no TMS. Testamos differences
4.2. Teste de hipóteses entre essas lideranças effects restringindo ambos effects para ser igual e
comparado o fit do modelo restrito com o do modelo irrestrito usando valores
qui-quadrado. Os resultados mostraram que o diffa ocorrência entre os
4.2.1. Liderança transformacional, tamanho da equipe e TMS
Quadro 2 presentes o SEM coefiestimativas científicas para nossas modelos restritos e irrestritos não era significativafinão posso (Δχ2)(1) = 2,84,
hipóteses modelo. Hipótese 1a postula uma associação positiva entre TFL e p> 0,10), fornecendo pouca evidência de differentialffects entre TFL e TAL
TMS. Como pode ser visto em todo o effmodelo ects, nós fie suporte para este no TMS. No entanto, isso finding confirma a importância de cada abordagem
link, pois o TFL é sinalfiflagrantemente, positivamente associado ao TMS (β de liderança para a promulgação de TMS no contexto da equipe de vendas.
= 0,47, p <0,01). Com base nesse relacionamento Hipótese 1b prevê que o
tamanho da equipe enfraquece o vínculo entre TFL e TMS. Os resultados
mostram que a interação entre TFL e tamanho da equipe foi
significativaficante, negativamente
303
D.G. Bachrach, R. Mullins
uma Tamanho alto da equipe
Sistema
7) Tamanho médio da equipe
Tamanho baixo da equipe
Mem
ória
Transativo 6
5)
4)
Baixa transformação
Liderança
b
7)
Sistema
6
Memóri
Transativo a
5)
4)
Baixa transação
Liderança
Fig. 2). a: O effect do tamanho da equipe na relação entre liderança transformacional e sistema de memória transativa.
b: O effect de posse da equipe na relação entre liderança transacional e sistema de memória transativa.
c: O effect de dinamismo de mercado na relação entre sistema de memória transativa e desempenho da equipe.
A teoria da liderança fundamental também sugere - embora pouca
pesquisa empírica tenha explorado a especulação - que pode haver um
aumento effect (uma interação) entre liderança transformacional e transacional
(Bass & Avolio, 1993). Exploramos a possibilidade de uma interação entre
TAL e TFL e encontramos um sinal positivo, mas nãofinão posso effect (b =
0,07, p> 0,10). Enquanto não fizemos fie suporte para o aumento effect no
estudo atual, o positivo effO ect fornece algumas evidências de que em
amostras maiores de equipes, com maior poder, pode ser possível detectar
esse tipo de aumento effect. Juntos, esses resultados fornecem suporte
empírico adicional para nossa estrutura de liderança de processo duplo
proposta.
5). Discussão
Em resposta à crescente dependência de equipes para superar os desafios
da expansão dos requisitos de conhecimento dos funcionários, os gerentes
precisam de informações sobre as condições sob as quais diffoutras formas de
liderança são mais úteis para alavancar o TMS para melhorar o desempenho
da equipe. Com esse foco, partindo de um quadro de teoria da contingência,
desenvolvemos e testamos um modelo de liderança, TMS e desempenho da
equipe. Nós fiO primeiro visava ampliar o leque de antecedentes do TMS para
incluir várias dimensões do comportamento da liderança. Além disso,
abordamos essa questão com o reconhecimento de que o impacto de diffos
comportamentos dos líderes no TMS provavelmente dependem das
características da equipefluence o fit desses ap-proaches com as características
da equipe.
Para esse objetivo, testamos as relações entre o TMS com o TFL e o TAL
e o papel moderador do tamanho da equipe e da posse da equipe nesses
relacionamentos, respectivamente. Continuando com as implicações da teoria
da contingência nesse contexto, e com base na pesquisa do TMS que relata
benefits de TMS para adaptabilidade da equipe (Marques-Quinteiro et al.,
2013) também examinamos o papel moderador do dinamismo do mercado o
TMS - relacionamento de desempenho da equipe no contexto da equipe de
vendas. O contingente indireto effmodelo ects testamos avanços teóricos não
compreensivos das relações entre liderança, TMS e desempenho da equipe de
vendas. Consistente com nosso foco na expansão da liderança
Journal of Business Research 96 (2019) 297–308
c Alto dinamismo do mercado
Dinamismo médio do mercado
TeamPerformanc
102
Dinamismo de mercado baixo
e(% para a
cota)
101
100
99
98
Alta transformação Baixa transação Alta transação
Liderança Sistema de memória Sistema de memória
Posse de equipe alta
Posse média da equipe
Baixa posse de equipe
Alta transação
Liderança
antecedentes do TMS, descobrimos que ambos TFL (Hipótese 1a) e TAL
(Hipótese 2b) estão positivamente associados ao TMS. Aqui, com o objetivo
de expandir a visão dos antecedentes do TMS - um fator estabelecido no
desempenho da equipe -, procuramos ampliar o leque de conseqüências
críticas para o desempenho da liderança, com foco no TMS
Estes fielogia a pesquisa de liderança anterior, focada nofluência de uma
variedade de dimensões de liderança nos padrões de comportamento do
seguidor, de identificátion e engajamento no trabalhoficacy, confiança e
comunicação (por exemplo,., Boies, Fiset e Gill, 2015; Hannah, Schaubroeck
e Peng, 2016; Hoffcara, Bynum, Piccolo,
& Sutton, 2011; Ng, 2017). Além disso, nossos resultados se estendem
simultaneamente a amplitude de importantes conseqüências da liderança e
antecedentes do TMS, ao mesmo tempo em que expande as alavancas
funcionais disponíveis para os gerentes, a fim de incentivar o
desenvolvimento de TMS. Será importante que pesquisas futuras continuem a
expandir o leque de antecedentes de liderança nesse domínio para fornecer
aos gerentes um conjunto de ferramentas maior com potencial para
impulsionar o TMS
Além disso, em reconhecimento à liderança effa ectividade é
provavelmente contrária aos atributos do contexto da equipe, introduzimos o
tamanho da equipe (Hipótese 1b) e posse da equipe (Hipótese 2b) como
moderadores das relações entre TFL, TAL e TMS, respectivamente. Embora
tenhamos encontrado signifinão posso principal effects para ambas as formas
de liderança, estes effects devem ser interpretados à luz de signifinão pode
ordem mais alta effects sugestivos da importância de vários aspectos do
contexto da equipe como importantes condições de contorno. Consistente
com o quadro de contingência que adotamos, o que surge é que o TFL está
mais altamente associado ao TMS em equipes menores, enquanto o TAL está
mais altamente associado ao TMS em equipes com níveis mais baixos de
posse. Isso sugere que os líderes que procuram dirigir o TMS devem
considerar fortemente o papel potencial desempenhado por vários atributos da
equipe no effectividade dessas abordagens de liderança. Será importante que
pesquisas futuras explorem uma gama mais ampla de moderadores da relação
liderança-TMS.
Procurando fundamentar nossa pesquisa no domínio TMS mais amplo,
também examinamos a relação entre TMS e equipe de vendas perfor-mance
(Hipótese 3a). Consistente com a teoria do TMS e empírica
304
D.G. Bachrach, R. Mullins indica que a liderança ética pode ajudar a impulsionar comportamentos
pessoais com potencial para acelerar a percepção de quem sabe
evidências da literatura e, ao controlar o desempenho anterior das equipes,
descobrimos que o TMS é um sinalfiassociado positivamente a uma medida
objetiva e conservadora do desempenho das vendasflecting total de vendas
trimestrais arquivadas pelas equipes em relação às vendas estabelecidas. Esse
resultado fala diretamente da importância do TMS como acelerador de
desempenho da equipe no contexto de vendas, que é um cenário relativamente
novo para a pesquisa do TMS (por exemplo,., Bachrach et al., 2017). Além
disso, saindo do quadro de contingência que descrevemos e em um effort para
endereçar chamadas da literatura relacionadas aos moderadores do TMS -
relação de desempenho da equipe (Ren & Argote, 2011), consistente com a
expectativa de que os obstáculos ao processamento de informações sejam
mais acentuados quando o dinamismo do mercado for maior (Dess & Beard,
1984), descobrimos que a relação entre TMS e desempenho da equipe é
significativafiassustadoramente mais forte quando o dinamismo do mercado é
maior (Hipótese 3b). Isso sugere mais fit entre os processos e estruturas
presentes nas equipes de vendas que operam um TMS com o ambiente
operacional quando o dinamismo do mercado é alto.

Pode ser que, quando o dinamismo do mercado seja menor que o tempo, a
energia effou gasto em despesas gerais de comunicação relacionadas ao
desenvolvimento e manutenção de um TMS (MacMillan et al., 2004)
apresenta novamente uma alocação incorreta de recursos (Modi & Mishra,
2011). Embora não seja signifiNão posso, os relacionamentos que
descobrimos sugerem que o TMS pode ser menos útil em contextos de vendas
quando o dinamismo do mercado é baixo. Finalmente, de acordo com o
enquadramento que desenvolvemos em apoio ao H1-3, também descobrimos
que o dinamismo do mercado modera a força dos estágios mediados entre a
TAL (Hipótese 4a) e TFL (Hipótese 4b) com o desempenho da equipe de
vendas por meio do TMS, de modo que os reacionários mediados sejam mais
fortes sob alto dinamismo de mercado.

5.1. Implicações para teoria e pesquisas futuras

Literalmente, décadas de pesquisa de liderança falam do papel crítico dos

líderes no funcionamento da equipe (Morgeson, DeRue e Karam, 2010). Isso
é signifinão posso desde então, embora se saiba muito sobre processos que
contribuem para o surgimento de TMS ao longo do tempo (por exemplo,.,
Lewis et al.2005), relativamente pouco se sabe sobre o papel desempenhado
pela liderança nesse processo. Os resultados atuais sugerem que a TFL e a
TAL podem desempenhar um papel indireto no desempenho das equipes de
vendas por meio do TMS. A atenção à TFL e à TAL também é um ponto de
foco importante para a pesquisa da liderança da equipe de vendas, tendo em
vista o fato de que estudos anteriores se concentraram principalmente(líder
capacitando comportamentos (Vejo Ahearne et al., 2010; Menguc et al., 2013;
Rapp, Ahearne, et al., 2010).

Esse padrão de relacionamento não apenas reifies o papel crítico

desempenhado pelo comportamento do líder para alcançar resultados críticos
da equipe em contextos de vendas, mas também aponta para direções
importantes para pesquisas futuras nos domínios de liderança e TMS. Será
importante que as pesquisas futuras continuem examinando maneiras pelas
quais os líderes podem contribuir para o surgimento do TMS e, portanto,
indiretamente para importantes resultados de desempenho da equipe.

Nessa perspectiva, o valor do desempenho coletivo dos líderes se

materializa menos como conseqüência de seu impacto no desempenho de
maneira direta e mais como conseqüência de seu impacto na capacidade de
suas equipes de oferecer desempenho. A capacidade dos líderes de acelerar o
desenvolvimento do TMS é de importância crítica, dado o crescente
dinamismo na associação à equipe (Mathieu, Tannenbaum, Donsbach e
Alliger, 2014), que pode diminuir o impacto da aprendizagem coletiva
(Anderson & Lewis, 2014; Lewis et al., 2007). À luz da ênfase consistente em
pesquisa de liderança sobre compreensão diffestilos de liderança erent
(Antonakis, Avolio e Sivasubramaniam, 2002), a percepção das relações com
o TMS representa uma oportunidade para mais desenvolvimentos teóricos;
aqui, estendemos pontos de interseção que vinculam o TMS e a teoria da
liderança com foco no TFL e no TAL. Por exemplo, pesquise novamente
explorando a liderança ética (Kacmar, Bachrach, Harris e Zivnuska, 2011),
que é a promoção de conduta normativamente apropriada entre os seguidores,
 Journal of Business Research 96 (2019) 297–308
e coordenação intra-equipe crítica para o desenvolvimento de TMS
Esse foco também levanta a questão do papel da liderança na relação
entre essas dimensões da liderança e o TMS (Uhl-Bien, Riggio, Lowe e
Carsten, 2014), que pode ser de particular relevância, dadas as
interdependências inerentes aos processos e estrutura que define TMS. Por
exemplo, enquanto Uhl-Bien e Pillai (2007) referido seguir como deferência à
liderança DeRue e Ashford (2010) caracterizado continuação como concessão
de alguma forma de identidade de liderança para outra ao mesmo tempo em
que adota simultaneamente a identidade folclórica para si mesmo. O que essas
representações compartilham é a deferência explícita de um (ou vários)
membros de um coletivo para outro (ou vários) outros membros. O TMS
depende de differentiação de conhecimentos de domínio e dependência de
outros membros (centrais) para conhecimentos em domínios não sobrepostos,
que têm controle sobre uma especificaçãofic domínio da informação /
conhecimento. Assim, fundamentalmente, em um funcionamento, os
membros do TMS recorrem a outros membros por experiência (ou liderança)
em domínios pelos quais eles não têm responsabilidade - e, assim, adotar um
papel de acompanhamento no contexto do TMS. Embora nenhuma pesquisa
no domínio TMS tenha procurado explicar o papel principal desempenhado
pela continuação no desenvolvimento, e effalavancagem ectiva do TMS, será
importante que pesquisas futuras se desenvolvam e incorporem
sistematicamente a teoria da continuação no quadro conceitual do TMS.
Nosso foco no link de desempenho da equipe TMS também fornece uma
contribuição muito necessária para a literatura sobre as equipes de vendas. Ao
longo dos anos, estudos empíricos focados no desempenho da equipe de
vendas têm sido relativamente escassos, apesar de repetidos pedidos de
pesquisa nessa área (por exemplo,., Weitz
& Bradford, 1999), e o crescente uso de equipes no contexto de vendas
(Jones, Dixon, Chonko e Cannon, 2005). No entanto, guiado pela crescente
importância do gerenciamento de informações nas funções de vendas
(Verbeke, Dietz e Verwaal, 2011) nós fie que as equipes de vendas que
catalogam, arquivam e acessam sistematicamente o conhecimento e as
informações incorporadas em suas equipes geram melhores resultados de
vendas coletivas. Essa distinção é importante por duas razões. Primeiro,
enquanto pesquisas anteriores mostraram que o compartilhamento de
informações e a criação de conhecimento são impulsionadores do
305
desempenho da equipe de vendas (Auh et al., 2014; Menguc et al., 2013),
nosso foco no TMS ilustra a importância de um diffsistema de
armazenamento de conhecimento diferenciado para permitir melhor
desempenho da equipe de vendas. Segundo, pesquisas recentes destacaram o
effort associado ao compartilhamento de conhecimento, observando que ele
pode realmente colocar um sinalfinão pode sobrecarregar recursos sobre
gerentes de vendas ou colegas especialistas dentro da equipe de vendas (Hall,
Mullins, Syam e Boichuk, 2017). O TMS deve ajudar a evitar esses tipos de
"compartilhando encargos" fornecendo um efimeios científicos de
armazenamento e acesso ao conhecimento entre os membros da equipe,
levando a um maior equilíbrio nas responsabilidades de compartilhamento de
conhecimento.
Construindo a partir da teoria da contingência, nós também fie esse
mercado dyna-mism pode assinarfiimpactam constantemente o
relacionamento entre o TMS e o desempenho da equipe de vendas. No
entanto, o desenvolvimento da teoria e uma compreensão mais completa da
relação de desempenho do TMS dependem do foco contínuo em fatores com
potencial para impactar esse relacionamento. Por exemplo, Lewis e Herndon
(2011) categorizado tarefas a serem reflect "três elementares processos" (p.
1258), rotulado "produzir," "escolher," e "executar" tarefas. Lewis e Herndon
(2011) argumentou que o desempenho é bomfits de TMS são provavelmente
mais fortes em equipes "...para o qual o desempenho depende do acesso a
diversos conhecimentos ...uma divisão do trabalho cognitivo para a tarefa
...eficoordenação consciente das atividades dos membros e novo aprendizado
que ocorre durante o processamento da tarefa" (p. 1259). Assim, outra área
para pesquisas futuras será um foco adicional em moderadores proximais,
como tipo de tarefa, bem como fatores distais com potencial para impactar a
potência do TMS; esse foco também informa o potencial differences
relacionadas às implicações de desempenho do TMS para difftipos atuais de
resultados de desempenho (Dai, Du, Byun e Zhu, 2017).
5.2. Implicações para a prática
Os resultados atuais offer várias implicações materiais para os gerentes.
Primeiro nós fie que a força do relacionamento entre TFL e TMS
D.G. Bachrach, R. Mullins Para vendedores organizados dentro de uma estrutura de equipe e gerentes
de vendas que incentivam o compartilhamento e a integração de
depende do tamanho da equipe e que o relacionamento entre TAL e TMS conhecimentos em suas equipes de vendas, nosso estudo offexistem maneiras
depende da posse da equipe. Os gerentes podem alavancar esse insight para práticas de alavancar o conhecimento inerente de cada membro da equipe de
provar a geração ativa de TMS em suas equipes de trabalho, com um foco ex- vendas para o desempenho da equipe de vendas. Os resultados atuais sugerem
plícito nas características da equipe que têm o potencial de impactar a que, dependendo das características da equipe, formas de liderança de
viabilidade de abordagens específicas de liderança. Embora a TFL possa levar múltiplos níveis têm o potencial de impulsionar o surgimento do TMS.
a interações cooperativas, aprimorando a coordenação e a comunicação Pesquisas do TMS sugerem que esses comportamentos de liderança também
necessárias para o TMS, é provável que seja mais dificulto em equipes são
maiores devido em parte à distância física e psicológica dos membros
(Reagans & McEvily, 2003). Assim, gastos do tempo, energia e effort para
desenvolver TMS em equipes de vendas maiores via TFL pode representar
uma má alocação de recursos. Da mesma forma, embora Hood et al. (2014)
argumentou que a TAL pode incentivar as equipes a desenvolver e
compartilhar mapas de conhecimentos dos membros cruciais para o
desenvolvimento do TMS, é provável que a utilidade dessa abordagem
dependa da posse da equipe. À luz da interação negativa que observamos, os
gerentes que adotam uma abordagem TAL para acionar o TMS também
podem arriscar uma alocação incorreta de recursos assustadores em equipes
com posse mais longa. Embora ambas as formas de liderança que
examinamos tenham o potencial de facilitar os processos e estruturas
subjacentes ao TMS, é fundamental que os gerentes estejam cientes - e
prestem contas - dos atributos da equipe que provavelmente entrarãofla força
desses relacionamentos.

Em specific termos, os líderes de vendas devem desenvolver estratégias de

liderança distintas que incorporem explicitamente a posse da equipe, o
tamanho da equipe e o dinamismo do mercado. Quando as equipes de vendas
são menores, é provável que a liderança transformacional seja mais
effabordagem ectiva para gerar TMS, que será benefit desempenho da equipe
de vendas quando o dinamismo do mercado é maior. Os gerentes de vendas
podem diagnosticar o dinamismo do mercado com foco na frequência com
que os clientes procuram novos produtos, por exemplo, modificar suas
preferências de produtos e a consistência das necessidades relacionadas a
novos clientes com as dos clientes atuais. Quando o dinamismo do mercado é
maior, é provável que os gerentes de vendas se beneficiemfide investir
recursos escassos na liderança transformacional. É provável que essa
abordagem seja menor effective em equipes de vendas maiores.

No entanto, a teoria e a pesquisa do TMS progrediram de um foco na

natureza e nas conseqüências desse complexo sistema de compartilhamento
de conhecimento dentro de díades relacionais para especulações emergentes
relacionadas firesultados no nível rm (Heavey & Simsek, 2015). Assim, o
TMS funciona em coletivos em um amplo espectro de tamanhos. Embora nós
fie menos utilidade para liderança transformacional em equipes maiores, os
gerentes de vendas poderiam effalavancar ectivamente abordagens
transformacionais dentro dos subconjuntos de suas equipes de vendas - até o
nível da díade - em mercados dinâmicos. Os líderes de vendas
transformacionais também podem considerar a implantação de equipes
menores em um effort para gerar benefits do TMS. Nós também fie que
abordagens transacionais são mais effective na geração de vendas por
desempenho para equipes com menor teor. Assim, em mercados dinâmicos,
os gerentes de vendas que lideram equipes mais novas também
provavelmente gerarão retornos mensuráveis de vendas com um foco
transacional explícito. Essa abordagem deve ser temperada, no entanto, à
medida que as equipes ganham mais experiência.

O investimento de recursos escassos no desenvolvimento de TMS por

meio de abordagens transacionais deve ser realizado em conjunto com um
spe-cific foco nas condições do mercado. Os gerentes de vendas podem ter
menos probabilidade de gerar retornos tangíveis sobre esses investimentos
quando os obstáculos ao processamento de informações forem mais baixos e a
decisão effa ectividade depende menos de conhecimento e experiência
integrados e coordenados (por exemplo,., sob menor dinamismo). Quando a
tomada de decisão e a execução da tarefa são mais pré-ditáveis, os custos de
sincronização da geração de TMS - ou "commu-nication no alto" (MacMillan
et al., 2004) pode gerar in-eficílios. Os recursos desviados para o TMS podem
ser mal alocados porque a velocidade e a amplitude da decisão affordenados
pelo TMS são menos relevantes em mercados plácidos (Modi & Mishra,
2011).
 Journal of Business Research 96 (2019) 297–308
provável que seja profissionalfiimplantado de maneira visível no contexto do
treinamento da equipe (Moreland & Myaskovsky, 2000), uma implementação
que ocorre regularmente nas forças de vendas, onde o effé provável que os
ects de liderança sejam magnifiComo os membros da equipe de vendas
recebem feedback sobre o desempenho e têm oportunidades repetidas de
aprender sobre o conhecimento e as habilidades uns dos outros. Outra
consideração prática importante gira em torno do papel dos membros como
especialistas em domínio no TMS. Funcionalmente, O TMS aprimora a
centralidade dos membros na rede de conhecimentos da equipe, e, como
conseqüência, seu controle instrumental no funcionamento do TMS. Contudo,
os vendedores podem não querer assumir o controle de propriedade sobre um
domínio de especialização por vários motivos, como um compromisso de
tempo percebido, falta de conhecimento, ou o medo de perder uma vantagem
competitiva sobre outros membros da equipe de vendas. Assim, será essencial
que os gerentes de vendas correspondam às percepções de controle dos
membros da equipe de vendas e seu desejo de controle neste sistema de troca
de conhecimento / informação (Mullins, Bachrach, Rapp, Grewal e
Beitelspacher, 2015). A congruência de controle de tablishing pode ajudar os
gerentes de vendas a acelerar o surgimento do TMS e também a ampliar seu
potencial de desempenho.
5.3. Limitações do estudo
As conclusões que tiramos devem ser contextualizadas contra as
limitações de nosso design. Primeiro, embora tenhamos adotado um design
atrasado que coincida com a natureza serial do nosso modelo, não coletamos
dados longitudinais que nos permitiam avaliar alterações ao longo do tempo
ou comprovar inferências causais. Assim, o melhor que podemos concluir é
que os resultados atuais fornecem suporte para nossas conclusões; que os
atributos da equipe impactam a força das relações entre formas discretas de
liderança com o TMS e que o dinamismo do mercado afeta a força da relação
entre o TMS e o desempenho da equipe. Será importante para futuras
pesquisas longitudinais e experimentais explorar as relações entre liderança e
TMS para substanciar as inferências que traçamos. Segundo, embora
tenhamos medido o desempenho objetivo após a pesquisa de estudo, é
306
possível que os participantes estivessem cientes do desempenho de sua equipe
no momento da pesquisa, impactando suas classificações. Por exemplo, Staw
(1975) (e outros - por exemplo., Bachrach, Bendoly e Podsakoff2001)
relataram que correlações entre avaliações dos processos e desempenho da
equipe podem ser artificialmente em-flcomo conseqüência das atribuições que
os avaliadores fazem para explicar desempenho da equipe. Embora
controlemos o desempenho anterior da equipe, é possível que a
conscientização dos avaliadores sobre o desempenho de sua equipe possa ter
sido contabilizada para variação nas classificações de TMS
6. Conclusão
O contingente indireto effO modelo de liderança e o TMS que relatamos
tinham como objetivo atingir vários objetivos; desenvolver teoria que atenda
à amplitude dos antecedentes associados ao TMS para incluir uma série de
comportamentos de liderança, fornecer informações sobre as condições de
contorno desses relacionamentos, e avance o que sabemos sobre mod-erators
contextuais que impactam o relacionamento de desempenho da equipe TMS-
vendas. Estendemos a teoria da liderança na área de TMS e também
começamos a lançar alguma luz sobre as inter-relações entre liderança, TMS e
desempenho da equipe de vendas. Nós offer uma estrutura para ajudar a
entender as condições sob as quais diffoutras formas de liderança podem ser
effective para alavancar o TMS para melhorar o desempenho da equipe de
vendas. O desenvolvimento prático e teórico exigirá foco contínuo nesta
importante área de pesquisa.
Dr. Daniel (Dan) Bachrach (PhD Indiana University) é professor of
Management e Robert C. e Rosa P. Morrow Faculdade de Excelência na
Faculdade de Comércio Culverhouse da Universidade do Alabama. Ele é co-
autor / coeditor de 9 livros e mais de 50 artigos publicados em várias revistas
de prestígio, incluindo Journal of Applied Psychology, Strategic Management
Journal, Journal of Operations Management, Production and Operations
Management, Journal of Management, Organizational Behavior e Human
Decision Processes ,
D.G. Bachrach, R. Mullins
Ciência da organização, ciências da decisão e psicologia do pessoal. Ele foi
premiado com o 2017-Prêmio de Melhor Compromisso com o Ensino da
Associação Nacional de Antigos Alunos de 2018, que é a maior honra da
Universidade do Alabama em excelência no ensino, e faz parte dos conselhos
editoriais do Journal of Applied Psychology and Organizational Behavior and
Human Decision Processes.
Dr. Ryan Mullins (PhD University of Houston) é associado professor de
Marketing na Universidade Clemson. Dr. Mullins está trabalhando em
projetos de pesquisa relacionados a vendas effectividade, marca, venda de
equipes, gerenciamento de relacionamento com clientes e liderança em
vendas. O trabalho de Ryan apareceu no Journal of Marketing, Journal of the
Academy of Marketing Science, Journal of Applied Psychology, Industrial
Marketing Management e no Journal of Personal Selling and Sales
Management. Dr. Mullins também serve o fiEld através de suas associações
com periódicos de marketing nos domínios. Ryan atua ativamente nos
conselhos de revisão editorial do Journal of Service Research e do Journal of
Personal Selling and Sales Management. Além disso, ele atua como revisor
ad-hoc em várias revistas de marketing e é co-editor convidado para uma
edição especial sobre a venda de equipes na Industrial Marketing
Management.
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