Liderança e Mediação de Conflitos

Compreender a liderança é um dos aspectos mais importantes do mercado de

trabalho atual. Uma prova disso é o fato de que o Fórum Econômico Mundial
elegeu a liderança como uma das principais competências para os próximos
anos. Juntos, vamos fazer um percurso em direção a alta performance em
liderança. Depois que você já tiver aprendido sobre os principais conceitos e
teorias, falaremos sobre tendências do mercado e sobre o papel do líder. Um
dos pontos mais importantes que vamos abordar é sobre a questão da
confiança entre líder e liderado. Afinal de contas, isso pode impactar muito nos
resultados a curto, médio e longo prazo.
Mais tarde discutiremos o autoconhecimento e a inteligência emocional, e o
líder pode utilizar esses aspectos para propor um convívio muito mais saudável
e produtivo entre os colaboradores. É preciso muito estudo e dedicação da
parte do líder, para que consiga dar conta de tantas responsabilidades. Por
isso, também falaremos sobre a comunicação, que é uma parte de extrema
importância da liderança. Falaremos sobre feedforward, feedback e gestão de
conflitos. Aprendendo sobre cada uma dessas competências, o líder pode ter
uma equipe de grande sucesso!

UNIDADE 01: Conceitos Introdutórios de Liderança

Vamos iniciar nossos estudos falando sobre liderança, seus conceitos, teorias,
observando como isso dá suporte e pode melhorar nossa atuação como líder
nos dias de hoje. Em seguida, vamos entender quais são os papéis que um
líder pode desenvolver junto a sua equipe. Sabemos que um líder deve trazer
resultados ao desenvolver seu trabalho. Mas como, na prática, ele pode criar
condições necessárias para que sua equipe tenha alta performance e, assim,
trazer resultados superiores? Existem técnicas e ferramentas que auxiliam o
líder a conseguir resultados melhores e, por isso, também veremos sobre elas,
para, então, entendermos a importância da confiança na busca da alta
performance e melhores resultados da equipe, compreendendo como ela pode
ser construída e o quanto ela impacta os resultados. Pois, cientificamente, já
existem comprovações que relatam que as relações de confiança podem
aumentar a produtividade em até 33 por cento. Por isso, precisamos descobrir
como isso acontece. Assim, se é necessário estabelecer essa relação de
confiança, podemos deduzir que existe uma maneira de agir para que o líder a
construa e alcance melhores resultados. Então, a partir desse pensamento,
vamos ver que existem seis estilos de liderança que podem impactar
resultados, sendo que quatro impactam positivamente e dois negativamente.
E, aqui, o importante é entender o que se deve ou não fazer para conseguir
resultados positivamente.

LIÇÃO 01: Teorias da Liderança

É perceptível que muitas vezes as pessoas tratam a liderança como algo

impossível, algo muito distante. Dessa forma, começam a desvalorizar a si
mesmas e sua capacidade. Diante desse fato, vamos conhecer a história de
Thiago, que teve uma experiência sobre isso. Thiago estudou em uma pequena
escola em Sackville, New Brunswick. E no seu último dia, uma garota,
Fernanda, foi até ele e disse "me lembro da primeira vez que te conheci.".
Depois, ela contou, dizendo que um dia antes de começar a universidade,
estava no quarto de hotel com seus pais, e estava com tanto medo e tão
convencida de que não poderia fazer isso, que não estava pronta para a
universidade, que começou a chorar. Diante daquela situação, os pais da moça
disseram "nós sabemos que você está com medo, mas vamos amanhã para o
primeiro dia, e se em algum momento você sentir que realmente não pode
fazer isso, tudo bem. Nós te amamos, não importa o que aconteça”. Então,
Fernanda resolveu ir. Estava na fila para o registro, mas já sabia que não
poderia estar ali. Antes de avisar os pais de que precisavam ir para casa, viu
Thiago sair do prédio do sindicato estudantil usando um chapéu muito bobo.
Thiago tinha um cartaz promovendo o Shinerama, que é uma instituição de
caridade com a qual ela trabalhou por anos, e tinha um balde de pirulitos.
Estava distribuindo- os para as pessoas na fila. De repente, ele olhou para o
rapaz ao seu lado, ofereceu um pirulito e disse “você precisa dar um pirulito
para a bela mulher ao seu lado.” O rapaz ficou muito envergonhado, mas
entregou o pirulito e Fernanda aceitou. Thiago imediatamente adotou uma
expressão severa, virou-se para os pais dela e disse: “Olhe para isso! Primeiro
dia longe de casa e ela já está pegando doces de um estranho?” Naquele
momento, todos começaram a rir e Fernanda soube que não deveria desistir, e
que estava onde deveria estar. Ela nunca mais falou com Thiago além do
primeiro dia e agora no último. Quando soube que ele estava indo embora,
decidiu contar que ele foi uma pessoa importante na vida dela, e que sentiria
sua falta. Ela começou a ir embora, deixando Thiago arrasado. Um IUYUI7Y6V
NGKHCmomento depois, se virou e disse "Você provavelmente também
deveria saber disso: ainda estou namorando aquele cara, quatro anos depois."
Um ano e meio depois de se mudar para Toronto, ele recebeu um convite para
o casamento deles. No entanto, Thiago não se lembrava daquele momento na
fila, e foi revelador e transformador pensar que talvez o maior impacto que já
teve na vida de alguém foi um momento que nem se lembrava. Você já teve um
momento pirulito? Um momento em que alguém disse ou fez algo que você
acha que tornou sua vida melhor? Você já contou isso a essa pessoa? Por que
não? Nós permitimos que as pessoas que tornaram nossas vidas melhores
andem por aí sem saber. Mas saiba agora que você já foi o catalisador para um
momento pirulito. Você tornou a vida de alguém melhor por algo que disse ou
fez. Desse modo, saiba que enquanto fizermos da liderança algo maior que
nós, daremos a nós mesmos uma desculpa para não esperar isso todos os
dias, tanto de nós mesmos quanto dos outros. Segundo Marianne Williamson,
o nosso maior medo não é que sejamos inadequados, é que sejamos
poderosos além da medida. É nossa luz e não nossa escuridão que nos
assusta. Portanto, precisamos superar nosso medo do quão
extraordinariamente poderosos podemos ser na vida uns dos outros. Isso
impacta na vida de todos, inclusive das futuras gerações. Precisamos redefinir
a liderança como sendo sobre momentos pirulitos. Precisamos criar,
reconhecer, passar adiante e agradecer. A liderança serve para mudar o
mundo.

Perceba que toda empresa, não importa de que setor ela faça parte ou quão
grande ela seja, precisa de uma boa liderança para ser bem-sucedida. Bons
líderes são uma parte vital de práticas comerciais eficazes. Como pudemos
notar, para a maioria das pessoas, ser um bom líder não vem inerentemente.
Nessa perspectiva, vimos como a liderança funciona, o que faz bons líderes e
como ser eficaz. Existem muitos estilos de liderança que os gestores podem
empregar, o impacto dessa escolha varia de acordo com o grupo em que estão
liderando e em qual indústria estão. Dessa forma, as teorias de liderança
explicam como os estilos de liderança funcionam dentro de uma empresa para
trazer sucesso.

Agora que compreendemos como algumas pessoas se destacam em papéis de

liderança e que a liderança é um assunto altamente multifacetado, visto que é
uma mistura de muitos fatores que ajudam a determinar o motivo de algumas
pessoas se tornarem grandes líderes, passaremos a identificar o papel do líder
e as principais tendências de liderança.

LIÇÃO 1.2

A liderança contemporânea desempenha um papel muito importante na

natureza atual em rápida mudança do ambiente organizacional, pois é
projetada para gestores e líderes que querem se tornar líderes autoconscientes
e altamente eficazes no ambiente atual. Assim, os líderes são vistos como
indivíduos que inspiram seguidores através de suas palavras, ideias e
comportamentos.

Nesse contexto, entenderemos que os líderes podem articular uma visão

atraente que proporciona uma sensação de continuidade para os seguidores,
ligando o presente a um futuro melhor para a organização. Por sua vez, eles
podem também inspirar seguidores a transcender seus próprios interesses,
sendo capazes de ter um efeito profundo e extraordinário nestes.

Veremos, ainda, que um líder eficaz é aquele que é capaz de flexionar os

estilos de liderança como as situações exigem. Diante disso, nesta lição,
passaremos a identificar o papel do líder e as principais tendências em
liderança no contexto organizacional.

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DA LIDERANÇA

Liderar é ser capaz de administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que
estão fazendo, tendo em vista os pontos de ligação entre o liderado e seu
universo de atuação (BERGAMINI, 1994).
A liderança nesta linha de raciocínio, assume o protagonismo de influenciar os
outros para que realizem suas funções com entusiasmo e com atitudes que
sem o impulso do líder não realizariam

A década de 1920 é marcada pela abordagem personalizada do líder, cujas

premissas eram pautadas nos traços comportamentais que os lideres
apresentavam no exercício das suas funções. Nesta abordagem o líder
valorizava o poder e a garantia de submissão dos liderados.

O foco da liderança nesta época era no desempenho dos membros do grupo e

na obediência (NASH,1929; SCHENK, 1928).

Os traços da liderança comumente reconhecidos pela literatura são

classificados em quatro categorias: i) traços físicos: atributos que identificam
uma pessoa por sua aparência, peso, estatura e disposição; ii) traços
intelectuais: atributos que determinam a capacidade de uma pessoa lidar com
situações do dia-a-dia como autoconfiança, entusiasmo, agressividade,
adaptabilidade, inteligência, conhecimento sistêmico; iii) traços sociais:
atributos que caracterizam os comportamentos sociais de uma pessoa num
determinado grupo social como cooperação, habilidade de gestão,
relacionamento interpessoal, honestidade, integridade, servir de inspiração das
outras pessoas; iv) traços relacionados com a tarefa: capacidade de realizar
determinados ofícios com iniciativa, persistência e proatividade, flexibilidade,
determinação, empreendedorismo (FARIA; MENEGUETTI, 2011)

Já as décadas de 1930 a 1960 as teorias da liderança eram dirigidas ao

comportamento dos líderes, cuja atenção era para as atividades exercidas pelo
líder e não por suas características. Isso significa que a liderança era tratada
como uma moeda de troca, em que os liderados aceitavam certa condição de
submissão, porém em troca esperavam que o líder provesse a organização e o
planejamento para que a equipe alcançasse os objetivos organizacionais
(JENNINGS, 1944). Ainda nas décadas de 1930 a 1960 há a abordagem
relacionada ao reforço das expectativas cujo líder evidenciava seu papel na
medida em que ampliava seus conhecimentos pela disposição para a
aprendizagem. Neste sentido, a legitimidade da liderança era assegurada
quando conseguia manter as expectativas de capacidade para executar as
atividades.

é presente neste período também a abordagem humanista que tem

semelhanças com a abordagem ambientalista. Esta abordagem trouxe fortes
críticas a dominância da liderança pela hierarquia, pois era compreendida
como sinônimo de dominação. Isso significa que a liderança hierárquica para
os humanistas, era vista como inibidora da participação autônoma e
autorrealização dos liderados (MCGREGOR,1960). No final dos anos de 1960
e início de 1980 emergiu a abordagem situacional da liderança, cujos líderes
eram classificados em duas formas de orientação: i) orientado para as
pessoas; ii) orientados para a tarefa. Os líderes orientados para as pessoas
porque tinham o foco nas relações interpessoais, bem como na atenção dada
aos liderados, sendo sensível as individualidades dos membros da sua equipe.
A liderança orientada para a tarefa tinha seu foco dirigido ao desempenho da
equipe, qualidade, alcance de metas e redução de custos.

Vale evidenciar que a premissa desta abordagem de liderança compreendia

que atitudes diferentes resultam em comportamentos diferentes nos membros
da equipe. Isso significa, portanto, que a atuação e comportamento do líder
dependerá da maturidade dos liderados (HERSEY; BLANCHARD, 1969).

Uma das atribuições de um líder contemporâneo é conhecer bem seus

liderados, para que assim possa avaliar suas aptidões. Além destes fatores, o
fato de o líder não se autodenominar como um intocável, e assim assumir suas
falhas e sua ineficiência, age para impulsionar suas forças para superar suas
dificuldades, inspirar e demandar credibilidade para a organização e para as
pessoas a sua volta (FIORELLI, 2000). Neste contexto, a partir do século XX o
foco principal da liderança passou a ser as relações interpessoais entre líderes
e liderados, cujas principais teorias contemporâneas de liderança são:
liderança interacional; liderança transacional; liderança transformacional
(McEWEN; WILLS, 2017).

 A teoria de liderança interacional tem fundamento a partir da relação

entre a personalidade do líder e uma situação específica. Schein (1970)
 descreve a liderança interacional como indivíduos complexos que
reagiam a um ambiente de trabalho caracterizado como sistema aberto.
 A liderança transacional caracteriza o líder como um administrador
tradicional, que desenvolve suas atividades tendo em vista as operações
diárias. O mesmo busca motivar os seus liderados pelo apelo que faz
aos seus próprios interesses (BURNS, 1978). Vale destacar, que os
líderes transacionais se beneficiam e impõem seu poder e autoridade,
intrínsecos a sua posição na hierarquia institucional (REGO, 1997).
Dansereau, Graen e Haga (1975) descrevem que a liderança
transacional como hierárquica e insuficiente para assegurar a qualidade
das relações interpessoais entre líderes e liderados. Isso significa que as
relações são valorizadas nesta abordagem condicionando a influência
do líder perante os seus liderados. Desta forma, o foco desta abordagem
se encontra nas interações sociais entre o líder e o liderado, assim como
nas relações entre o líder e seus superiores frente as suas
recompensas.
 O líder transformacional possui uma estrutura mais idealista de longo
prazo, que de certa forma, motiva sua equipe e delega poder aos outros,
fortalecendo e influenciando mais pessoas. Sendo assim, o líder
transformacional é a mais nova tendência contemporânea (MARQUIS;
HUSTON, 2010; MCEWEN; WILLS, 2017). Os líderes transformacionais
influenciam e são influenciados pelos liderados, contudo o valor deste
perfil de liderança é atribuído pelo nível de mudança social positiva que
é provocada a partir do resultado desta liderança. Um líder
transformacional quando consegue influenciar os liderados, muitas
vezes torna se um mito, pois suas crenças e valores são acolhidos por
aqueles que se identificam.

LIÇÃO 03: Confiança e alta performance

Olá, estudante. Neste vídeo vamos falar sobre o caso de um líder com o
prazo apertado, a fim de explicar a teoria de Patrick Lencioni, que
conseguiu estabelecer e comprovar, cientificamente, a relação entre
confiança e alta performance. Segundo Lencioni, só conseguiremos
bons resultados na posição de líder, se conseguirmos estabelecer
relações de confiança. Esse líder do nosso estudo gerenciava uma
equipe de cinco pessoas. Um dia foi direcionado a eles um projeto novo,
da qual tinham um prazo de trinta dias para finalizar. Para o líder,
bastava que a equipe estudasse e colocasse em prática. Este exemplo
mostra muito bem a teoria de Lencioni, no qual aponta que dessas cinco
pessoas da equipe, apenas três concordaram com a metodologia e a
forma que o projeto ia ser conduzido. As outras duas pessoas que não
concordaram, também preferiram não dizer nada. Conversavam sobre
isso durante os intervalos, mas não compartilhavam suas próprias ideias
com a equipe. Isso quer dizer que não foi construída uma relação de
confiança. As pessoas não se sentiriam à vontade ou confortáveis para
falar aquilo que achavam acerca de um projeto com o qual teriam que
trabalhar durante um mês inteiro.
As pessoas não precisam confrontar, ou seja, brigar diante da situação,
apenas conflitar, isto é, dialogar sobre o assunto, trocar experiências e o
que acham que terão como resultado. Quando as pessoas não têm
confiança, elas não conversam sobre suas ideias e têm medo de serem
reprovadas. Se não existe conflito, se a ideia não é discutida, também
não há comprometimento. E se não há comprometimento, o que vem
depois disso? Uma falsa harmonia e o sentimento de não se
responsabilizar por nada, porque o que foi acordado é totalmente
diferente do que você gostaria de fazer.

Em alguns casos, essas pessoas podem até torcer para dar tudo errado,
justamente por não se sentirem ouvidas. Nessa equipe de cinco
pessoas, somente três vão trabalhar e se dedicar, os outros vão torcer
contra, fazer corpo mole, operação tartaruga, puxar o tapete, negar
informação e quando isso tudo acontece, o resultado superior não é
alcançado. Se há a chance de ter a produtividade de cinco pessoas,
mas perco duas, porque eu não soube construir uma relação de
confiança desde o início desse projeto, eu não alcançarei meus
objetivos. Isso é muito importante e é o que Lencioni traz em sua teoria.
 Não basta sermos competentes tecnicamente, isso não é o bastante.
Um líder precisa saber estabelecer boas relações de confiança.
 É claro que em alguns lugares ainda vemos os casos de equipes que
não tem essa relação de confiança e, ainda assim, geram resultados.
Essa visão de que tem que trabalhar, senão será dispensado, ou a
reprodução de frases como “manda quem pode, obedece quem tem
juízo''. Isso ainda acontece, mas os resultados seriam superiores se
houvesse a preocupação com o relacionamento. Abrace o que Lencioni
traz como uma ótima ferramenta para ter alta performance,para crescer
e para que esteja cada vez mais entre os melhores do mercado.

O que é uma equipe de alta performance?

As equipes que realizam ações com plena performance, de forma eficaz e que
gere resultados relevantes são as chamadas equipes de alta performance. Os
membros dessa equipe veem a relação entre eles como um time e são
altamente competentes e comprometidos.

Você já pensou em montar uma equipe de alta performance que entregue

maiores resultados para o seu negócio?

Pode parecer um feito praticamente impossível, o qual só aparece em grandes

empresas como Microsoft ou Apple. Entretanto, desenvolver esse modelo é
possível caso um gerente ou diretor entenda o comportamento humano e
o ambiente de grupo.

Para isso, Patrick Lencioni presidente da empresa de consultoria The Table

Group desenvolveu os 5 desafios das equipes.

Com a solução desses desafios, uma equipe pode alcançar maiores resultados
de forma mais eficiente.

Os 5 desafios apresentados por ele são:

Desafio 1: Ausência de confiança

Imagem de uma equipe pensando

O primeiro desafio que deve ser superado pelos membros de uma equipe que
queira ser de alta performance é a ausência de confiança. A confiança é
importante para que o time admita seus pontos fortes e fracos, aceitem
contribuições e reconheçam seus erros.

Quando não há confiança, pode haver problemas como:

 Não pedir ou oferecer ajuda entra os membros;

 Fracasso no reconhecimento de habilidades;

 Armazenamento de ressentimentos entre os indivíduos;

Para combater esse problema e estruturar uma base de confiança, algumas
sugestões de solução são: realizações de dinâmicas de grupo, exercícios de
feedback e identificação de perfis dos presentes na equipe.

Desafio 2: Medo de conflito

Imagem de uma conversa em grupo
O segundo desafio, como consequência da falta de confiança, é o medo de
conflito, o qual está relacionado a medo de debates. Os conflitos são
importantes para a equipe ter reuniões interessantes, resolver problemas reais
rapidamente e explorarem novas ideias.

Quando não há conflitos, há problemas como:

 Ambientes com ataques pessoais “pelas costas”;

 Desperdício de tempo e energia;

 Não levam em consideração todas as opiniões;

Para evitar esse tipo de problema, a equipe deve entender que o conflito, em
uma dosagem adequada, é produtivo. É a partir dele que questionamentos são
criados, estimulando a discussão de novas ideias.

Desafio 3: Falta de comprometimento

Imagem de uma equipe comemorando
Como as equipes não tem confiança e medo de conflito, não há
comprometimento por parte das pessoas que compõem o time, se tornando,
portanto, o terceiro desafio que deve ser superado.

O comprometimento é importante pois gera clareza em relação a prioridades,

desenvolve o aprendizado com base nos erros e muda o direcionamento
estratégico quando necessário.

A partir do momento que falta comprometimento, os seguintes problemas

começam a surgir:

 Revisão de decisões várias vezes;

 Estimula críticas ruins;

 Perda de oportunidades;
Uma solução para esse tipo de desafio seria estimular as pessoas da equipe a
procurarem atividades as quais elas se identifiquem. Deste modo, há
comprometimento por parte da realização dessas atividades.

Desafio 4: Evitar responsabilidades

Imagem de um quadro com post it colorido
A partir da sucessão dos problemas apresentados, sem comprometimento as
pessoas tentam evitar responsabilidades importantes.

Ter responsabilidade é fundamental para que os membros consigam identificar

talentos, estabelecer talento entre eles e evitar burocracia.

Quando há responsabilidade, os seguintes problemas são evitados:

 Estímulo a mediocridade;

 Perda de prazos.

 Gerar ressentimentos;
Para evitar que esse 4° desafio seja um problema, uma oportunidade seria o
compartilhamento dos planos de ação com prazos e responsáveis. É possível
utilizar diversas ferramentas online para a gestão de ações.

Desafio 5: Falta de foco em resultados

Imagem de uma mulher apresentando algo para a equipe
O último desafio a ser superado é em relação a entrega da equipe.

Sem a estruturação e resolução dos últimos 4 problemas, não é possível

realizar uma equipe de alto impacto. O foco em resultados é importante para
reter pessoas focadas em realizar ações e evitar que o grupo desfoque.

Quando não há foco em resultados, há problemas como:

 Não crescimento;

 Falta de membros;

 Desvio dos objetivos centrais;

Por fim, para evitar esse problema é preciso que a empresa tenha metas claras
e foque em seus principais objetivos.

Resolvendo todos os 5 desafios, uma equipe está pronta para

realizar projetos que gerem ótimos resultados para o seu negócio e fazer com
que os seus resultados cresça exponencialmente.

O conhecimento (Drucker, 1993) passou a ser o principal fator de produção,

deixando em segundo plano os fatores tradicionais – terra, capital e mão de
obra. Dessa maneira, o conhecimento precisa ser gerido. Uma gestão do
conhecimento eficiente torna-se necessária para que as organizações
mantenham-se competitivas. Nesse contexto, a liderança assume um papel
preponderante. A liderança deve permear todos os níveis organizacionais e
fomentar as ações de gestão do conhecimento. Sem um apoio direto da
liderança em todos os níveis é provável que as ações de gestão do
conhecimento não atinjam o nível de desempenho desejado. Analisando a
teoria da liderança verifica-se que existem diversos estilos/tipos de liderança.
Cada um desses tipos/estilos contribui de alguma maneira para que a gestão
do conhecimento seja conduzida de forma a gerar melhores resultados
organizacionais. Aliderança autêntica objeto desse estudo certamente tem um
papel importante na construção de compromissos mútuos com base nas
relações autênticas, sendo relevante para que a gestão do conhecimento seja
algo perene (Singh, 2008).

alguns aspectos da liderança autêntica que podem contribuir para os processos

da gestão do conhecimento foram identificados:

a) A liderança autêntica tem um forte caráter ético/ moral;

b) Líderes autênticos têm autoconhecimento e estimulam a autoconsciência

dos seguidores;

c) Líderes autênticos agem de acordo com o seu eu verdadeiro, alinhando suas

ações e comportamento aos seus valores;

d) Líderes autênticos desenvolvem relações transparentes, criando ambientes

de confiança;

e) Líderes autênticos fomentam o desenvolvimento de seus seguidores.

Pudemos compreender que os funcionários que confiam em seus líderes

empresariais se sentem mais comprometidos com a empresa, têm a sensação
de que a organização os apoia mais e percebem que os líderes alocam
recursos de forma justa, tratam os outros bem e seguem os procedimentos de
forma transparente.

Além disso, entendemos que as características autênticas de liderança incluem

ser aberto, genuíno e transparente. Ainda, que a liderança acontece pelo
exemplo, demonstrando seus fortes valores por meio dos próprios
comportamentos e do comportamento que esperam de sua equipe.
Compreendemos, também, que os líderes autênticos inspiram lealdade, e os
membros da equipe confiam neles porque sentem que realmente os conhecem.
Como esse estilo de liderança é aberto e honesto, uma liderança autêntica
pode realmente ser uma vantagem para os negócios, uma vez que os
funcionários sempre sabem onde estão, o que pode levar a níveis mais altos de
confiança no trabalho e a uma menor rotatividade.

Agora que já conhecemos os aspectos relacionados a como liderar de forma a

gerar confiança nos colaboradores, aprenderemos a respeito dos estilos de
liderança e seus impactos no ambiente de negócios.

LIÇÃO 1- 4

Existem seis estilos de liderança e cada um deles impacta de alguma forma no

resultado. Dois desses estilos, o autoritário ou despótico e o agressivo,
impactam negativamente o resultado. E os outros quatro, o democrático,
agregador mobilizadorou visionário e o conselheiro ou coach podem impactar
positivamente. Neste vídeo, vamos falar especificamente sobre o estilo
conselheiro ou coach e, para isso, vamos apresentar um estudo de caso de
uma coachee, uma pessoa que fez um processo de coaching. Esse caso
específico é de uma coachee que fez esse processo há um tempo atrás e, na
época, ela era gerente de uma concessionária de automóveis, em
Curitiba.MEssa pessoa, a quem chamaremos, de forma fictícia, de Maria, tinha
facilidade para ser uma grande líder. Assim, quando ela recebeu o cargo de
gerente, foi logo sinalizando que uma determinada funcionária deveria ser
demitida. Assim, em seu primeiro dia como gerente, ela viu que essa
funcionária estava ao celular no salão de vendas da concessionária, indo
contra as normas da empresa. Então, ela se aproximou da funcionária e pediu
que ela fosse até a sala dela para uma conversa. Ao chegar na sala dela, com
medo, a funcionária achava que levaria uma advertência ou que seria demitida.
Mas, ao contrário do que ela pensava, Maria iniciou uma conversa, procurando
saber o que estava acontecendo, uma vez que o resultado de vendas dela
estava ruim, e também o porquê dela estar atendendo o celular no salão de
vendas, já que sabia que aquilo não era permitido. A funcionária, então,
explicou que estava com problemas com a filha, que estava usando drogas, e
que isso estava impactando o resultado profissional dela. Maria, então, e forma
sincera, disse que o problema dela era muito sério e que iria ajudá-la da forma
que fosse possível, oferecendo orientações e a encaminhando para os serviços
sociais, que dariam todo o apoio necessário. E, ao mesmo tempo, deixou claro
que ela teria que melhorar sua performance, pois, se isso não acontecesse, ela
teria dois problemas: acabaria se perdendo e sendo demitida, pois não
cumpriria as metas, quer era o objetivo da equipe. A funcionária, então, aceitou
a ajuda e se comprometeu a melhorar. Com isso, Maria disse que, a partir
daquele dia, ela não trabalharia mais na agência, mas trabalharia indo em
todas as concessionárias da cidade, se passando por cliente, vendo qual eram
os argumentos de venda dos concorrentes, para que, com isso, ela melhorasse
os seus, que deveriam ser melhores que os deles. A funcionária ficou surpresa
com a proposta, mas aceitou. E, ao final de cada dia, ela comparecia à agência
para contar à gerente o que ela havia aprendido, mostrando sua evolução a
cada dia que se passava. Ao fim desse processo, o qual elas chamaram de
treinamento, ela voltou a concessionária e, após um mês, saiu da última
posição e chegou a ser a melhor colocada no ranking de vendas da agência.
Em resumo, ao final de seis mesmo, esta funcionária conseguiu bater as metas
e ser a melhor vendedora da concessionária. E Maria, como sua gerente, ficou
extremamente feliz por ter tirado ela de um lugar de baixa produtividade e a
elevado a esse patamar de alta performance. Com esse caso, observamos que
essa gerente teve uma visão de líder, que precisa confiar nas pessoas e
oferecer uma oportunidade, deixando isso bem claro. Essa mudança na vida
dessa funcionária só foi possível porque ela atuou como líder conselheira, que
pensa no desenvolvimento das pessoas, que é uma de suas responsabilidade
como líder.

“Um líder agregador, por exemplo, se destaca em três competências da

inteligência emocional: empatia, estabelecimento de relacionamento e
comunicação, a empatia – a capacidade de perceber como o outro está se
sentindo no momento – permite que o líder agregador reaja a cada pessoa de
um jeito altamente congruente com as emoções do indivíduo, o que garante o
entrosamento. O líder agregador também exibe uma facilidade natural para
forjar novas relações, conhecer alguém como pessoa e cultivar vínculos. Por
último, um grande líder agregador domina a arte da comunicação interpessoal
– sabe, sobretudo, dizer a coisa certa ou fazer o gesto simbólico certo no
momento certo.”

Introdução à inteligência emocional

A inteligência emocional – a capacidade de cada um de administrar bem a si

mesmo e seus relacionamentos – abrange quatro capacidades fundamentais:
autoconsciência, autogestão, consciência social e administração de
relacionamentos. Cada capacidade, por sua vez, reúne uma série específica de
competência. Veja abaixo uma relação das capacidades e de traços
correspondentes.

AUTOCONSCIÊNCIA

 Autoconsciência emocional Capacidade de diagnosticar e entender

suas emoções, bem como de reconhecer o impacto delas no
desempenho no trabalho e em relacionamentos, entre outras coisas.
 Auto-avaliarão precisa Avaliação realista de seus pontos fortes e
limitações.
 Autoconfiança Um senso forte e positivo de seu próprio valor.

AUTOGESTÃO

 Autocontrole Capacidade de manter emoções e impulsos destrutivos

sob controle.
 Transparência Agir reiteradamente com honestidade e integridade
 Responsabilidade Capacidade de gerenciar a si mesmo e suas
responsabilidades.
 Adaptabilidade Capacidade de se ajustar a novas situações e superar
obstáculos.
 Superação Motivação para satisfazer um padrão interno de excelência.
 Iniciativa Prontidão para aproveitar oportunidades
UNIDADE 02: Gestão de Si, dos Outros e da Cultura

LIÇÃO 01: Inteligência emocional e a gestão de si mesmo

Antes de qualquer coisa, precisamos conhecer as nossas emoções para,

assim, podermos começar a pensar em como trabalhar com elas. Para iniciar
esse trabalho, podemos começar fazendo algumas perguntas, sempre
pensando em se ter uma nova abordagem em relação a emoção, fazendo
novas perguntas. Primeiramente, podemos nos perguntar: o que? Ou seja: o
que é essa emoção? O que está acontecendo aqui, na minha cabeça, no meu
coração? Em seguida, temos que nos perguntar: quando? Quando surge essa
emoção? Geralmente, elas aparecem quando? Pois algumas emoções
aparecem com frequência e seguem um padrão para que isso aconteça. Então,
podemos nos perguntar também: com que frequência elas aparecem? São
raras, aleatórias? Por fim, a terceira questão é: Onde? Geralmente, em que
local essa emoção se manifesta? É no ambiente profissional, quando está com
a família, em alguma situação específica? Observem que o trabalho com a
emoção começa tentando entender o que é essa emoção que está se
manifestando. Por vezes, pensamos saber do que se trata e como controlar e,
geralmente, esse é o problema. Podemos, inclusive, dizer, que esse é um
grande problema. Esse problema é ainda maior na medida em que se aumenta
o conhecimento sobre filosofia, religião, meditação, entre outras ciências que
lidam com a emoção. Pois, com esse conhecimento, temos mais ideias,
pensamentos em relação ao que sabemos, temos uma certeza de que
sabemos o que está acontecendo. Mas, a verdade, é que, provavelmente, não
sabemos. Por isso, é importante essa busca por conhecer a fundo nossas
emoções, pois, conhecendo o que elas são, como, onde e com que frequência
se manifestam, podemos criar mecanismos para ter um certo controle sobre
elas, para conseguir lidar com elas.

A inteligência emocional é influenciada por uma combinação de traços de

personalidade. Níveis mais altos dela são associados com inúmeros benefícios,
inclusive relacionados à carreira. Por isso, sua medida, o Quociente Emocional
(QE), tem sido considerado como um bom radar para contratações em
processos de recrutamento.

Alguns especialistas até o colocam à frente do QI (Quociente de Inteligência)

em questão da eficiência para determinar um bom profissional. Atualmente um
termo bastante utilizado, “inteligência emocional” foi aplicado pela primeira vez
em documentos científicos no ano de 1966, em artigo do psicólogo americano
Hanskare Leuner.

Porém, sua concepção só foi aprofundada em 1989, primeiro pelo psiquiatra

infantil Stanley Greenspan e, posteriormente, em 1990, pelos psicólogos Peter
Salovey e John Mayer.

Como pudemos entender, as pessoas mais inteligentes não são,

necessariamente, as mais bem-sucedidas, pois a capacidade intelectual ou o
quociente de inteligência não é suficiente por si só para alcançar o sucesso na
vida. A inteligência pode ajudar o indivíduo a entrar na faculdade, por exemplo,
mas é a inteligência emocional que vai ajudá-lo a gerenciar o estresse e as
emoções ao enfrentar os exames finais.

Perceba que tomar decisões requer muito mais do que apenas ter as
informações corretas, uma vez que também envolve ser capaz de gerenciar as
emoções ao enfrentar situações desafiadoras. A forma como estamos
conectados faz com que nossa primeira reação seja emocional. Assim, a
inteligência emocional é um instrumental para o nosso sucesso e afeta quase
tudo o que fazemos ou dizemos todos os dias.

Por exemplo, se nós, enquanto líderes, não tivermos inteligência emocional,

podemos ter consequências mais abrangentes, resultando em menor
engajamento dos funcionários e maior taxa de rotatividade. Por mais que você
possa se destacar no trabalho tecnicamente, se você não puder se comunicar
efetivamente com sua equipe ou colaborar com os outros, essas habilidades
técnicas serão negligenciadas.

LIÇÃO 02: Administre sua rede

Olá, estudante! Neste vídeo falaremos sobre como administrar a rede de
relações. Na empresa, essa rede de relacionamento é composta pelas pessoas
que dependem da gente para trabalhar e das quais a gente também depende
para dar resultados. Isso quer dizer que nosso líder, os nossos colegas, os
nossos subordinados, as gerências de outras áreas, as equipes, fornecedores,
clientes, órgãos governamentais e todas as outras pessoas que nós nos
relacionamos fazem parte dessa rede. Segundo Linda Hill e Kent Lineberg,
existem três imperativos essenciais para o sucesso de um líder, isto é,
gerenciar a si mesmo, gerenciar a sua equipe e gerenciar sua rede. O líder
precisa criar o ambiente adequado para sua equipe dar bons resultados. Por
isso é importante que a gente gerencie a nossa rede. Se não fizermos esse
gerenciamento, não vamos ter os recursos necessários para dar resultados.
Nem sempre teremos alguém para vir de outra área para dar apoio ou recursos
materiais, financeiros, equipamentos ou informações. O recurso é tudo aquilo
que serve de input para conseguirmos produzir. Além disso, precisamos
receber, mas também precisamos oferecer, sendo uma via de mão dupla.
Portanto, se você não conhece, não se relaciona bem, não tem proximidade
com alguma pessoa da qual dependa, como essa pessoa vai te apoiar? Para
solucionar essa questão, é preciso construir uma ponte. Isso diz respeito a
manter um relacionamento próximo e de confiança com, por exemplo, o diretor
financeiro, para caso você precise que ele te apoie para fazer alguns
investimentos na sua área. É dessa forma que construímos uma ponte de
relacionamento e fazemos o gerenciamento da nossa rede. É uma forma mais
fluida e eficaz para alcançar resultados. Para aprofundar ainda mais essa
questão, vamos acompanhar a seguinte história. Há um tempo houve uma
consultoria numa instituição de ensino superior internacional, uma instituição
realmente grande, então houve uma campanha para aumentar o número de
matrículas e aumentar a captação na pós-graduação. As pessoas se
interessaram, se inscreveram e depois tiveram que ir na secretaria para
formalizar essa matrícula. A secretaria responsável não foi treinada, e isso fez
com que a campanha ficasse extremamente confusa. Os alunos procuravam,
mas não conseguiam fazer a matrícula. As filas eram grandes e não havia
informações sobre os produtos de pós-graduação. A campanha só conseguiu
atingir 25% do objetivo. Podemos ver que, se esta rede tivesse sido
devidamente gerenciada, esse problema não teria acontecido. Portanto, o
objetivo de gerenciar redes é sermos capazes de influenciar todas as pessoas
das quais nós dependemos para dar resultados.

(..)táticas de influência são meios pelos quais pessoas tentam influenciar o

comportamento de outras. Estas podem ser classificadas de acordo com sua
finalidade e prazo preliminar. As táticas dinâmicas são usadas para influenciar
alguém para realizar um pedido imediato, e são especialmente importantes nas
situações onde o agente tem pouca autoridade sobre pessoas alvo. As táticas
de impressão são utilizadas pela gerência para criar uma imagem favorável e
para construir um relacionamento melhor (GARDNER; MARTINKO, 1988;
KUMAR; BEYERLEIN, 1991; WAYNE; FERRIS, 1990). As táticas políticas são
usadas para influenciar decisões políticas ou alocar recursos escassos(...)O
sucesso deste processo, pelo qual pessoas persuadem outras a seguir seus
conselhos, sugestões ou ordens é definido como influência (KEYS; CASE,
1990). Já Raven (1990) a define como mudança no comportamento, atitude ou
na crença (o alvo de influencia) resultante da ação ou presença de outra
pessoa (agente influenciador)

“A tentativa de influência pretende dar ao alvo novas tarefas ou designar novas

responsabilidades relativas ao objetivo de designar trabalho. Mudar
comportamento se refere à tentativa de fazer com que o alvo realize as coisas
melhor, mais rápidas ou numa maneira diferente. As tentativas para receber
auxílio incluem a solicitação de ajuda em tarefas em que o agente é
responsável. Este objetivo incluiu tais solicitações como solução de problemas,
demonstração de uma tarefa pouco conhecida, pedir informações ou perguntar
o alvo para fazer uma parte do trabalho do agente. Receber apoio se refere à
tentativa para ganhar aprovação, receber recursos ou conseguir a cooperação
de outros. Recompensas tangíveis e intangíveis tais como aumentos de salário
e promoções, se incluir ao grupo, mudanças em estado pessoal e favores
pessoais são incluídas no objetivo de receber benefício pessoal”

As principais direções que se busca para influenciar e as respectivas formas de

abordagem são:
1) Influenciar superiores – Os subordinados normalmente utilizam-se de
explicações racionais estruturadas por meio de apresentação, planejamento,
análises comparativas, pesquisas dentre outras técnicas, além de escolherem
o melhor momento para abordar os superiores. Somente em casos isolados,
subordinados desafiam o poder dos superiores tentando manipulá-los ou
fazendo barganhas. Tentativas de influência sem o suporte técnico adequado
tendem ao insucesso.

2) Influenciar Subordinados – Frequentemente subordinados são

persuadidos a executar as demandas de seus superiores por meio da
autoridade formal direta seguida de ameaças, repreensão, questionamentos e
etc. Entretanto, estas táticas limitam as opções dos superiores e estão mais
comumente associadas ao fracasso do que ao sucesso. Exemplos de
colaboração e consulta, seguidos de comunicação, transparência e flexibilidade
no processo de influenciar subordinados levam ao sucesso e resultados
duráveis com melhoria das condições de trabalho.

3) Influenciar Pares – neste caso é usual a utilização de táticas com ênfase

em fatos e idéias racionais, onde o gestor se utiliza de práticas de sucesso do
mercado para influenciar seus pares. Entretanto, as táticas utilizadas com mais
frequência e com melhores resultados para influenciar seus pares são
desenvolver e mostrar alternativas para dar suporte aos outros, associada a um
pedido de ajuda.

Nesta lição, pudemos compreender que o segredo de qualquer local de

trabalho bem-sucedido reside na eficácia dos líderes em fazer com que os
colaboradores respondam aos objetivos e às metas da organização. A
construção de relacionamentos em conjunto com táticas de influência é uma
forma de conseguir habilmente atingir as metas, lidando com as pessoas sem
resultar em conflito ou em confronto.

Nessa perspectiva, pudemos entender que, nos negócios, é importante que os

líderes usem influenciadores para ajudar a alcançar objetivos organizacionais
por meio da modificação do comportamento de seguidores. Usar táticas para
dominar a arte da persuasão é uma função importante para os líderes, uma vez
que elas resultam em comprometimento do colaborador.

A partir disso, estamos prontos para trabalhar o tema que se refere aos líderes
e à atuação deles junto às equipes, o que envolve conhecer o ambiente e as
pessoas com quem se está desenvolvendo um trabalho, bem como as técnicas
de gestão de pessoas na atualidade.

LIÇÃO 2.3 - Gestão de Pessoas e Liderança

TIPOS DE LIDERANÇA

Para Goes e Filho (2010), a liderança democrática tem sido vista com uma
qualidade superior perante as outras, especialmente por as organizações
buscarem atingir suas metas, e esta forma de liderar as pessoas, ou melhor, os
profissionais que estão cada vez mais ágeis, que gostam de pessoas que os
apoiam, que lhes constantemente os ajudam, os cobram, os incentivam, e
enfrentam os problemas juntos, tem apresentado os melhores resultados
perante os objetivos propostos pelas organizações.

Segundo Goes e Filho (2010), a liderança democrática destaca-se também

pela prevalência da democracia na forma com que se lidera, ou seja, o líder
expõe os objetivos e mostra o que necessita ser feito, mas interage com os
liderados, pedindo e ouvindo sugestões e proporciona que o grupo tome
algumas decisões.

Ainda conforme demonstrado no Quadro 1, Goes e Filho (2010) apontam que a

liderança autocrática tem como base uma centralização no líder, sendo o líder
o responsável por todas as decisões, não considerando cada elemento do
grupo e suas opiniões. Para os autores, este modelo de liderança desagrada à
maioria dos liderados tornando os colaboradores desmotivados por não
poderem participar ou colaborar para que sejam tomadas as decisões de
acordo com a vontade coletiva.

Goes e Filho (2010) afirmam que a liderança liberal anda na direção contrária à
autocrática, tendo em vista que, o líder tem apenas o papel de mediador. Na
maior parte das vezes esse tipo de liderança apresenta boa aceitação entre os
colaboradores de uma forma geral, entretanto este tipo de liderança dificulta a
definição regras de controle, pois possibilita a todos contribuírem com opiniões
no processo de tomada de decisões da empresa sem um controle que
selecione as melhores ideias para o grupo.

O PAPEL DO LÍDER

Segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) o trabalho do líder é “ajudar

as pessoas a encarar a realidade, e mobilizá-las para que façam mudanças”.

De acordo com Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) todo líder deve
possuir cinco atividades básicas, e a liderança deve ser caracterizada como um
conjunto de atividades e não como um conjunto de características pessoais.

 A primeira atividade é o diagnostico de problemas

Saber diferenciar os problemas técnicos dos problemas de adaptação, pois
ambos demandam tratamentos diferentes. Conforme o autor, os problemas
técnicos e rotineiros são resolvidos pela influência de um perito e normalmente
são trabalhos relacionados com máquinas e equipamentos. Entretanto, os
problemas relacionados à adaptação não apresenta respostas adequadas
especificas; para este tipo de problema não há procedimentos nem
experiências pessoais que possam resolvê-los. Estes problemas levam as
pessoas a inovar e a aprender, e exigem liderança. Nestas situações de
necessidade de distinção entre pessoas e trabalho, os líderes necessitam
identificar e definir três questões, questões estas que são determinantes para o
crescimento da empresa e a continuidade dos trabalhos, sendo elas:

 quais as competências, normas e valores culturais da organização

devem ter continuidade,
 quais terão de ser eliminadas,
 e que ações inovadoras são necessárias para que a empresa utilize da
melhor forma possível a sua história e continue avançando rumo ao
futuro

 A segunda atividade, segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p.

1), diz respeito à exposição dos desafios.

Para o autor, o líder não é o responsável em encontrar respostas, e tão pouco

fornecê-las de forma gratuita, mas sim deve buscar formular as perguntas
apropriadas de acordo com os momentos. O líder tem como tarefa principal
desenvolver no grupo de colaboradores um espírito criativo, inovador, para que
as pessoas sejam encorajadas a buscar novos desafios, maneira pela qual
possam obter maior conhecimento e experiência em novas e diversas
situações.

 Terceira-Criar entusiasmo nos colaboradores

Com o intuito de mobiliza-los para que sejam capazes de assumir suas
responsabilidades e enfrentar as mudanças que forem necessárias e orienta-
los quanto aos temas difíceis, auxiliando-os na resolução dos problemas ao
invés de evitá-los. Para Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1), o líder
precisa ser corajoso e encorajar os demais colaboradores, a fim de que sejam
comprometidos com os objetivos da empresa. Um líder que não é um
entusiasta das conquistas em qualquer que seja a situação possivelmente terá
dificuldade em obter respeito e admiração dos seus funcionários.

 A quarta atividade citada pelo autor diz respeito a regular os

conflitos e a desordem.

O conflito, para o autor, é um dos motivos da inovação e deve ser orientado por
um líder que tenha autoridade, de forma que faça seus funcionários serem
produtivos e gerem inovações. Para o autor supracitado no paragrafo anterior,
os conflitos internos tendem a criar e estimular competições internas o que
pode acabar interferindo no rendimento dos funcionários. Entretanto, se o
conflito for bem administrado pelo líder, ele pode não prejudicar as relações de
trabalho e poderá se tornar algo produtivo para a empresa e para os
funcionários, porém, para que esse processo produtivo seja fecundo, é muito
importante que o líder tenha conhecimento de como trabalhar com cada um
dos seus liderados, estabelecendo regras e limites para as competições e para
as relações internas.

 A quinta atividade mencionada por Heifetz (2000 apud ALONSO,

2005, p. 1) visa atentar o líder à visão de longo prazo.

Para isso, é papel do líder lembrar com frequência às pessoas envolvidas qual
é a visão de longo prazo da empresa e colocar a importância do trabalho delas
para a organização. Expressar a visão da empresa é uma forma estimular e
motivar os colaboradores e de dar a eles significado para seus esforços. Com a
exposição da visão, os colaboradores também terão maior clareza sobre que o
líder e a organização necessitam, podendo desta forma, também estipular
metas próprias. Rossi sugere que, no mundo atual, “o papel do líder mudou. As
empresas não procuram mais um chefe supremo, mas um articulador de
talentos, que saiba encontrar as pessoas certas para executar as tarefas e
obter resultados” (ROSSI, 2013, p. 40). E com a necessidade de respostas
rápidas e obtenção de resultados em prazos menores, o líder precisa ter
dinamismo e ser muito engajado nos projetos e objetivos da empresa para
obtenção dos resultados almejados.

Nesta lição, pudemos entender como os líderes devem atuar junto às equipes e
como isso pode impulsionar o crescimento dos negócios, uma vez que uma
equipe motivada e feliz será produtiva no desenvolvimento das tarefas,
trazendo, assim, resultados para os negócios. No entanto não podemos nos
esquecer de que, na liderança, pessoas e relacionamentos são mais
importantes do que tarefas. As tarefas importam, mas o papel principal de um
bom líder é motivar e inspirar outras pessoas a cumprir bem as atividades
propostas. Pudemos compreender que um líder precisa estar preparado para
liderar. Isso requer autoconfiança, capacidade de julgar quando ouvir, quando
pensar e quando decidir. Além disso, um líder deve ser sempre claro na
comunicação dos valores, explicando com o que se importa e o que representa
por meio de seu comportamento, bem como por meio de suas palavras.

Agora que compreendemos o papel do líder na atuação com as equipes, na

próxima lição, nos aprofundaremos nisso, estudando aspectos relacionados à
cultura da organização.

Lição 2.4: - Cultura e Clima Organizacional

Existem alguns hábitos dos brasileiros que os gringos simplesmente não

entendem. Porém, seu contato com diferentes culturas tem aumentado, o que
tem refletido nas relações empresariais. As empresas de outros países têm
chegado ao Brasil e as empresas nacionais também têm ultrapassado
fronteiras, levando nossa bandeira para outros países. Além disso, os
brasileiros são, a cada dia mais, clientes e fornecedores de empresas
estrangeiras. Assim, cada vez mais, os brasileiros se relacionam com
diferentes culturas e, com isso, precisamos tomar cuidado com a criação de
estereótipos que surgem em relação ao Brasil e que também criamos em
relação a outros povos. Porém, existem características gerais que marcam
cada cultura, são as chamadas características universais. Então, é importante
conhecer o que os especialistas apontam como pontos de atenção quando
pensamos sobre as relações dos brasileiros com as diferentes culturas. Vamos
conhecê-los? O primeiro ponto tem relação com a dificuldade do brasileiro de
chegar ao ponto sem ficar com rodeios. Ao conversar, o brasileiro geralmente
faz uma introdução antes de ir ao ponto principal da conversa. Já a maioria dos
estrangeiros vai direto ao ponto, de forma objetiva. Ou seja, o principal
problema do brasileiro escolhido para se relacionar com outras culturas é a
comunicação, pois, a forma pouco objetiva com que nos comunicamos, às
vezes, chega a irritar os estrangeiros e pode comprometer essas relações
profissionais. Outro ponto importante é o fato de o brasileiro usar o sim no
sentido de talvez ou até mesmo no sentido de não, mostrando sua dificuldade
de falar não. Ele, geralmente, com esse receio, fala devagar, em prestações,
dando, aos estrangeiros, a impressão de que não está sendo verdadeiro.
Diante disso, os estrangeiros tendem a perder a confiança nos brasileiros e
ficam confusos e decepcionados com essas imprevisibilidades, pois nunca
sabem se aquele sim, dado com receio de falar que não será possível,
realmente será efetivado. O terceiro ponto que pode atrapalhar essa relação é
o fato de o brasileiro querer amigos e não colegas. Ou seja, ele tem o costume
de ser mais relacional, colocando as amizades antes das tarefas. Assim,
enquanto os brasileiros querem trabalhar com pessoas com as quais seja fácil
se relacionar, colocando isso em primeiro lugar, os estrangeiros querem
pessoas que os ajude a alcançar bons resultados. Ter uma visão mais de curto
prazo é o quarto ponto apontado pelos especialistas quando pensamos na
relação dos brasileiros com os estrangeiros. Ou seja, enquanto os estrangeiros
veem seus negócios focando no longo prazo, dando importância, por exemplo,
para se estabelecer uma relação de confiança antes de fazer o negócio, o
brasileiro tende a ter uma visão com foco no curto prazo, almejando fechar um
negócio rapidamente. O quinto ponto está relacionado à dificuldade do
brasileiro em cumprir normas e regras, seria o famoso jeitinho brasileiro. Assim,
é importante que, ao entrar em contato com outras culturas, o brasileiro leia o
manual e o siga sem criar atalhos de exceções, pois isso não é bem visto e
nem bem-vindo em outras culturas. E, por fim, o sexto ponto está relacionado à
falta de pontualidade. Ter flexibilidade é uma característica ótima dos
brasileiros, mas, quando relacionada a pontualidade, ela não é bem vista. De
acordo com os especialistas, o atraso faz parte da cultura brasileira e muitas
empresas, porém, em muitos países e culturas, esse comportamento é
considerado muito desrespeitoso. Diante do apresentado, vale ressaltar que
nesta relação não existe pior e melhor, existem apenas diferenças. As
características apresentadas não são comportamentos de todos os brasileiros,
mas de uma média estabelecida pelos especialistas. Então, para se evitar
obstáculos relacionais e conflitos desnecessários com empresas estrangeiras,
é importante observar essas diferenças culturais e repensar ou cuidar da nossa
maneira de agir. Pois isso poderá abrir as portas para melhores
relacionamentos, melhores resultados ou, até mesmo, novos negócios. E levar
isso em consideração, ao se trabalhar com equipes multiculturais, pode ser
muito positivo para a carreira, sendo válido observar essas dicas.

Cultura organizacional: o DNA da companhia

A cultura é um dos elementos mais importantes em qualquer empresa, uma vez

que ela determina a forma como os profissionais pensam, agem e reagem em
cada situação do cotidiano. Lembrando que deve sempre estar alinhada com o
posicionamento que se pretende adotar perante os clientes, fornecedores ou
parceiros.

Já a cultura organizacional, refere-se aos valores e regras éticas que devem

nortear o comportamento das pessoas em uma empresa, pois trata do conjunto
de normas e comportamentos que regem uma organização e integram o
planejamento estratégico.

Em algumas empresas, os hábitos praticados e repetidos pelos colaboradores

se constituem na sua cultura organizacional, ou seja, um padrão a ser seguido,
logo, quem foge dele, fatalmente, não se enquadrará. Para muitos, a cultura
organizacional é representada como o DNA do empreendimento, ou seja, sua
identidade. Se compararmos a empresa a uma pessoa, entende-se que é o
perfil No entanto, apesar da cultura organizacional ser algo próprio da empresa,
ela não é estática. Ao contrário, deve ser transformada e aperfeiçoada
gradualmente, de acordo com as necessidades do mercado e, até mesmo,
para acompanhar os planos da organização.

A prática também foi explicada ao longo da história, por teóricos mundialmente

reconhecidos, como é o caso do guru da administração, Peter Drucker, e o
norte-americano William Joyce.

Segundo Drucker, “a cultura devora a estratégia todos os dias no café da

manhã”. Isso quer dizer que de nada adianta ter uma boa estratégia, se os
profissionais não abraçam os valores ou têm os hábitos certos.

A frase é reforçada pela constatação de William Joyce, um dos autores do livro

“O Que (realmente!) Funciona”. Ao analisar 160 organizações, ele percebeu
que as mais prósperas e bemsucedidas eram aquelas com uma cultura forte e
compartilhada pelos profissionais.

Em resumo, é possível dizer que a cultura é representada pelo conjunto dos

hábitos, crenças e valores das pessoas que estão dentro da empresa. Ainda,
que deve ser estruturada a partir de pontos essenciais importantes para
solidificar e concretizar a organização.

Confira alguns dos pontos e características considerados essenciais:

 partindo de que cada coisa dentro da organização tem um peso,

definem-se os valores que a empresa tem;
 a partir da convivência das pessoas em grupo são definidas as crenças
da empresa;
 a materialização dos valores e das crenças constituem os costumes a
serem exercidos pelos colaboradores;
 as atividades que são desenvolvidas com frequência e regularidade
formam os ritos da organização;
 as cerimônias que a empresa realiza, sejam formais ou informais.

Pilares da cultura organizacional

Apesar de cada empresa ter sua cultura própria, pessoal e intransferível,

existem pilares que sustentam e são comuns em organizações bem-sucedidas.
Ainda, que devem refletir os ideais da organização e considerar as
características do time de colaboradores. A cultura organizacional cria
condições para que a empresa possa alcançar seus objetivos de negócio e se
manter competitiva, além de proporcionar projeção futura. Eis alguns exemplos
de pilares de uma prática sólida:

 cultura inovadora: cada vez mais, a criatividade é uma soft skill

indispensável para o sucesso em diversos segmentos. Ser criativo
significa achar relação entre conceitos que são ou estão aparentemente
desconectados. Estimular a cultura inovadora em uma organização
permite aos seus colaboradores “pensar fora da caixa” para alcançar
soluções a velhos problemas;
 trabalho em equipe: fomentar o trabalho em equipe é importante dentro
de uma empresa. Se a cultura organizacional permite a formação de
equipes multidisciplinares, com históricos profissionais diferentes e que
se especializaram em áreas distintas, com características,
comportamentos, habilidades e pontos de vista diversos pode ser
salutar. No fim, as aptidões se complementam, superam desafios e
conquistam;
 comunicação assertiva: este pilar requer certa habilidade. Não que os
demais citados aqui não mereçam cuidado, mas se comunicar de forma
clara, dinâmica e respeitosa é uma competência a ser desenvolvida. A
comunicação assertiva é uma das principais habilidades de um
profissional qualificado. Ela tem a ver com a inteligência emocional do
gestor e, quando bem executada, é um ponto importante para criar uma
cultura organizacional baseada na transparência e no diálogo;
 respeito às diferenças: esse pilar é fundamental em uma empresa e na
vida. Em um mundo cada vez mais diverso e plural, estabelecer respeito
às diferenças é altamente necessário. A organização que compreende a
importância da diversidade, congregando pessoas com diferentes
origens, etnias, crenças, classes sociais, culturas e opiniões, tem na sua
base um pilar fundamental para uma cultura organizacional sólida;
 impacto social: foi-se o tempo em que uma empresa existia apenas
pelo lucro. Atualmente, as organizações têm entre os pilares formadores
da sua cultura organizacional a preocupação com o papel que elas
representam para a sociedade. O impacto social é definido como o
 conjunto de ações que uma organização pode adotar para transformar o
mundo de forma positiva;
 foco no cliente: o sucesso do seu cliente é o seu sucesso. Essa
premissa mostra que manter o foco no cliente é um pilar essencial na
cultura de uma organização. Logo, é importante demonstrar, por meio de
ações, que o cliente é sua razão de existir. Personalizar o atendimento,
aplicar pesquisas de satisfação, disponibilizar canais de comunicação,
ou seja, ouça seu cliente.

Tipos de culturas das empresas bem-sucedidas É pela grande importância

desse ponto que algumas das maiores companhias do mundo têm culturas tão
bem-desenvolvidas.

A Amazon, por exemplo, tem foco total no cliente, e todos da organização

devem seguir esse pensamento. A missão é “ser a empresa mais centrada no
cliente da Terra”. Isso é comprovado no dia a dia. Ouve-se dizer que o CEO da
Amazon, Jeff Bezos, leva uma cadeira vazia para cada reunião com seus
executivos. Ela representa o cliente e cada uma das decisões deve ser tomada
pensando nele.

Há outros exemplos de culturas sólidas, como a AmBev, distribuidora de

bebidas brasileira. Nela, o foco está na alta produtividade e a companhia
convida seus talentos a pensarem como donos, comprometendo-se
pessoalmente com os resultados alcançados. E mais, tem um modelo de
liderança voltado aos prazos, processos, metas e indicadores de desempenho.

Para finalizar, podemos citar a Toyota, a maior fabricante de automóveis do

planeta. Sua cultura — conhecida como Toyota Way — está focada na
qualidade. A empresa estimula seus funcionários a prestarem atenção aos
detalhes, afinal, só assim é possível alcançar a excelência.

Indicadores da qualidade do clima organizacional

Muitos gestores ou empresários se perguntam se é viável mensurar o clima

organizacional, avaliando se está adequado ou não. É impossível fazer isso
diretamente, afinal, o clima é algo abstrato, mas é possível ter uma boa noção
com base em outros indicadores, que podem ser positivos e negativos. Um
estudo da McKinsey & Company, empresa americana reconhecida como a líder
mundial no mercado de consultoria empresarial, aponta que, no mundo, o
colaborador brasileiro é um dos que mais trabalha desmotivado. Ainda, de
acordo com a pesquisa, a nota média de motivação no país é de 45, enquanto
a média mundial de pontos registrados é 55, em uma escala de 0 a 100.

Indicadores positivos

Há muitos indicadores que podem ser considerados e pequenas coisas que

conseguem dizer muito sobre o clima, por isso, é crucial que o gestor se
mantenha sempre atento. A produtividade talvez seja o principal indicador em
uma empresa e este fator está diretamente ligado à qualidade no ambiente de
trabalho. Logo, produtividade caindo pode ser sintoma de clima organizacional
ruim. Mas o contrário também deve ser verificado: produtividade alta
representa que o ambiente na empresa é favorável e o clima é positivo. A
razão disso é simples, quando os colaboradores estão satisfeitos e engajados
com a organização, eles produzem mais e melhor. Sendo assim, a
produtividade deve ser monitorada.

 criatividade; comunicação efetiva; objetivos claros; colaboradores

valorizados; ambiente saudável; abertura para mudanças;
oportunidades de crescimento; turnover baixo; ambiente livre de
repreensões; cooperação e apoio entre os times.

Indicadores negativos

Em contrapartida, indicadores também podem alertar quando o clima

organizacional está negativo. Trata-se de fatores que atingem o colaborador
em cheio, tornando-o desestimulado e baixando sua produtividade.

Entre os indicadores negativos de clima organizacional está o nível de

absenteísmo. Quando os colaboradores não se sentem felizes em um lugar,
costumam faltar mais ou atrasar a cada dia de trabalho. De modo muito
parecido funciona o turnover, ou seja, o percentual de talentos que deixam a
empresa ao longo de cada período. Como ninguém deseja atuar em um
estabelecimento com atmosfera tensa e negativa, é comum que a evasão de
colaboradores aumente se o clima é ruim. Alguns exemplos a serem
observados:

 queda na produtividade; desmotivação da equipe; ambiente

carregado; má qualidade da comunicação; índices de reclamações
trabalhistas; individualismo e despersonalização dos
colaboradores; exaustão emocional; atitudes defensivas;

Relação entre cultura e clima organizacional

Como foi possível observar, os dois aspectos são fundamentais em qualquer

empreendimento, independentemente do seu tamanho ou segmento de
atuação. Mas, afinal, como eles se relacionam, e mais, como podem ser
otimizados em conjunto? A cultura é algo mais denso e difícil de ser mudado.
Qualquer ação que vise a mudança de uma cultura deve ser pensada em longo
prazo, já que é muito difícil alterar os hábitos e as crenças dos profissionais
que já estão na empresa. Para tanto, ainda é importante realizar ações diárias,
que tornem o clima mais positivo e perto do que se deseja chegar. Sendo
assim, qualquer mudança cultural deve também envolver o clima
organizacional, por exemplo, se o objetivo é criar uma cultura com foco no alto
desempenho, é necessário criar um clima de urgência, que valorize prazos,
padrões de qualidade e metas inicialmente definidas. Por outro lado, se o
objetivo é construir uma cultura com foco na satisfação total dos clientes, deve-
se primeiro pensar em um clima que favoreça os funcionários, afinal, apenas
com colaboradores felizes é possível atender com qualidade. Logo, uma coisa
depende da outra. A construção de uma cultura e de um clima adequado é
responsabilidade de toda a empresa, e não apenas do RH. Portanto, todos os
gestores devem estar focados nos resultados, agindo de acordo com o que se
deseja para o futuro do estabelecimento. Ainda, é preciso de um esforço
conjunto.

Em resumo: a cultura organizacional está diretamente ligada ao propósito, às

crenças e valores de uma empresa — ou à combinação destes fatores. Já o
clima organizacional diz respeito ao sentimento dos colaboradores em relação
ao ambiente de trabalho que, quando saudável, gera benefícios para qualquer
tipo de empresa. Mas como perceber essas questões dentro da organização?
De que maneira avaliar se a empresa vai bem ou mal em relação à atmosfera
no espaço corporativo? A resposta vem por meio de uma ferramenta bem
importante: a pesquisa de clima organizacional.

Ao longo desta unidade, você pôde compreender que inteligência emocional é

a capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros,
além de nos motivarmos a gerir bem nossas emoções e nossos
relacionamentos.

Você também teve a oportunidade de avaliar sua inteligência emocional por

meio de uma poderosa ferramenta que fornece subsídios para o seu
crescimento profissional e pessoal. Além disso, você verificou que a gestão
começa com o que o líder é como pessoa, porém gerenciar sua rede de
relacionamentos de forma eficaz é o que vai criar as condições necessárias
para construir uma equipe de alta performance.

Por fim, você pôde verificar como a cultura organizacional impacta diretamente
os resultados das equipes, os relacionamentos e o clima organizacional.
Portanto, se bem gerenciada, a cultura pode trazer grandes vantagens
competitivas para a organização. Além disso, constante gerenciamento e
avaliação dos relacionamentos entre as pessoas por meio de pesquisas de
clima organizacional podem direcionar o líder quanto ao melhor estilo de
liderança a adotar.

Junte-se a mim para a próxima unidade. Nela, iremos aprofundar e verificar, na

prática, o funcionamento das equipes de alta performance: como construí-las,
desenvolvê-las e mantê-las vivas!

UNIDADE 3 – EQUIPES

Nesta lição, passaremos a compreender as equipes de trabalho e como elas

podem ser eficientes no contexto organizacional. Assim, veremos que uma
equipe é um grupo de trabalho relativamente permanente, cujos membros
devem coordenar suas atividades para alcançar um ou mais objetivos em
comum.

Nesse contexto, entenderemos que os objetivos comuns podem incluir

assessorar outras pessoas na organização, produzir bens ou serviços e realizar
um projeto. Como a realização dos objetivos da equipe requer coordenação, os
membros dependem uns dos outros e devem interagir regularmente.

Diante dessa perspectiva, aprenderemos que uma equipe de trabalho gera

sinergia positiva com o esforço coordenado. Seus esforços individuais resultam
em um nível de desempenho maior que a soma desses insumos individuais.

As equipes têm um impacto de longo alcance no local de trabalho de hoje.

Assim, veremos que a forma como o trabalho está sendo realizado se tornou
uma parte essencial da maneira como os negócios estão sendo feitos.

LIÇÃO 01: Compreendendo as equipes

No dia 5 de agosto de 2010, ocorreu um enorme desmoronamento na mina de

cobre de San José Copper, no norte do Chile, que deixou 33 homens presos a
800 metros. Isso é o equivalente a 2 prédios do Empire State. Eles
encontraram o caminho para um pequeno refúgio muito sujo, de calor intenso e
pouca comida. Enquanto isso, os especialistas perceberam que não havia
solução. Nenhuma tecnologia de perfuração seria capaz de atravessar uma
rocha tão dura e profunda rápido o suficiente para salvar a vida deles. Além
disso, eles não sabiam a localização exata que deveriam perfurar. No entanto,
depois de 70 dias, todos os 33 homens foram resgatados. Esta história é um
estudo de caso sobre o poder de formação de equipes, isto é, colaborar com
todas as pessoas. Em hospitais, por exemplo, todos os pacientes são
diferentes. Eles são visitados, em média, por 60 diferentes cuidadores durante
sua internação, e todos eles precisam se coordenar para que o paciente receba
um bom cuidado. Os trabalhos são diferentes, mas também têm muito em
comum. Durante a produção de um filme, por exemplo, você precisará ter
diferentes especialidades, não tem funções fixas nem tem resultados fixos. Vai
fazer muitas coisas que nunca foram feitas anteriormente, e não se pode fazer
isso numa equipe estável e tradicional. Segundo Paul Polman, as questões que
enfrentamos hoje são tão grandes e tão desafiadoras, que se torna claro que
não podemos fazer isso sozinhos, e, portanto, hácerta humildade em saber que
precisamos convidar outras pessoas. Precisamos delas para desenvolver
projetos de uso misto, edifícios de energia zero, mobilidade inteligente e
cidades verdes. Para isso, temos o vocabulário, as visões, a tecnologia e a
necessidade. Em torno do mundo, as pessoas têm formado equipes para criar
cidades verdes, habitáveis e inteligentes. Isto é um enorme desafio de
inovação. Uma start-up de softwares de cidades inteligentes formou uma
equipe de incorporadora imobiliária, alguns engenheiros civis, um prefeito, um
arquiteto, algumas construtoras e empresas de tecnologia. O objetivo era
construir uma demonstração de cidade inteligente do zero. Cinco anos se
passaram e não aconteceu muita coisa. Parecia que formar equipes além dos
limites da indústria era muito difícil. Isso foi um reflexo do "choque cultural
profissional". Havia valores, prazos e linguagens diferentes. E esta é a maior
barreira para o futuro que aspiramos construir. Então, como podemos garantir
que uma equipe grande dê bons resultados? Para começar a pensar sobre o
assunto, vamos nos concentrar em uma pesquisa feita no Chile, onde dez
semanas de trabalho em equipe de centenas de pessoas foram assistidas.
Apesar das diferenças, eles se ouviam muito, tentavam, acertavam e falharam.
Estavam dispostos a assumir riscos e aprender rapidamente o que poderia
funcionar. Como eles superaram o choque profissional de culturas? Com uma
boa liderança. Quando as equipes trabalhavam, alguns líderes eram bem
claros e diretos, dizendo que não tinham respostas. Vamos chamar isso de
"humildade situacional". Isso criava uma sensação de segurança psicológica
que permitia assumir riscos. É difícil pedir ajuda e propor uma ideia que pode
ser estúpida se você não conhece as pessoas. Você precisa de segurança
psicológica para fazer isso. Eles superaram a barreira de aprender o que já se
sabe. Aliás, sempre pensamos que já sabemos, e essa curiosidade pode gerar
um tipo de generosidade de interpretação. Precisamos da mentalidade de
formar equipe eficaz. Podemos fazer as coisas sozinhos, mas quando
recuamos e estendemos a mão, milagres podem acontecer. Mineiros podem
ser resgatados, pacientes podem ser salvos e lindos filmes podem ser feitos.
Sempre olhe para todos os lados. Com que rapidez podemos encontrar os
talentos únicos, as capacidades e as esperanças dos colegas ao lado? E com
que rapidez você pode transmitir o que traz? Para construir o futuro sabemos
que podemos criar, nenhum de nós pode estar sozinho, e essa é a mentalidade
que precisamos.

Os autores da área afirmam que muitos gestores têm dificuldade de gerenciar

seus times. Por isso, eles preferem fazer a gestão um a um e raramente
conseguem juntar todo o grupo. Eles não percebem que essa forma de gestão
não é eficaz, pois exige mais tempo do gerente para coordenar atividades
individualmente, gerenciar conflitos gerados por falta de visão de equipe dos
liderados, bem como reduz a possibilidade de alta performance. Além disso,
essa forma de gerir não cria uma equipe sólida e com sinergia.

Nessa leitura serão analisados fatores que podem transformar as pessoas que
trabalham juntas em um time de profissionais mutuamente comprometidos com
um propósito comum e com metas ligadas a tal propósito.

Na maioria das empresas, a sensação de que todos estão sobrecarregados

está sempre presente. Nesse contexto, cada minuto é importante e ninguém
quer desperdiçar tempo. Por isso, o papel do líder é construir uma cultura
focada em eficiência, criando condições necessárias ao trabalho e extraindo a
melhor produtividade de cada membro do time.

Nesta seção você conhecerá algumas práticas adotadas por gestores em suas
empresas para lidar com os obstáculos mais comuns à eficácia das equipes,
como tamanho, conflitos, entre outros.

Nesta lição, tivemos a oportunidade de compreender que uma equipe diz

respeito a qualquer grupo de pessoas organizadas para trabalhar em conjunto,
tanto interdependente quanto cooperativamente, a fim de alcançar um
propósito ou objetivo.

Assim, entendemos que as equipes de trabalho implicam um alto grau de

coordenação entre seus membros, juntamente com uma crença compartilhada
de que vencer (alcançar metas de equipe) não é apenas desejável, mas a
própria razão para a existência da equipe. Qualquer equipe é, portanto, um
grupo, mas apenas alguns grupos têm o alto grau de interdependência e
compromisso com o sucesso que associamos a uma equipe.

Embora o desejo de alcançar altos níveis de comprometimento e coordenação

seja comum entre as organizações que utilizam o trabalho em equipe, a
natureza das equipes específicas varia consideravelmente. Nessa perspectiva,
vimos que equipes multidisciplinares, normalmente, são mais flexíveis e se
adaptam mais rapidamente às mudanças.

Assim, na próxima lição, aprenderemos um pouco mais sobre o assunto,

tratando dos aspectos relacionados às equipes de alta performance.

LIÇÃO 02: Equipes de alta performance

Falaremos sobre o empoderamento, ou empowerment. Ele acontece quando o

líder permite que seus liderados também tenham poder. Como é que isso
acontece? Existem três fatores fundamentais nesse quesito, a capacitação, a
autonomia e o apoio. Durante a capacitação o líder desenvolve habilidades e
as competências necessárias para que o liderado possa exercer com
tranquilidade e autonomia as atividades do dia a dia, fazendo com que ele se
sinta seguro. Esse seria o primeiro passo. O segundo passo é dar autonomia,
então quando o líder percebe que o liderado está se desenvolvendo, ganhando
segurança e conhecimento, ou seja, está preparado para assumir uma
responsabilidade, ele concede autonomia e diz para o liderado que ele já pode
tomar aquela decisão sozinho sem o consultar. E, para finalizar, apoio, porque
o líder tem muitos anos de experiência e mesmo o liderado mais treinado e
com vários anos de casa não tomaria as mesmas decisões que ele tomaria.
Talvez cometa erros, então empoderar também significa correr riscos
calculados, nada que possa dar um grande prejuízo à empresa. Uma outra
pergunta que surge é que algumas pessoas, acostumadas com modelo antigo
de liderança, se perguntam se vão perder o poder ao dar autonomia aos seus
liderados. A resposta é não. O líder conquista respeito ao apresentar resultado,
portanto quanto mais resultado você entrega, mais respeito você tem. Os seus
resultados vêm por meio das pessoas, então se elas forem muito eficazes,
tiverem capacitação, autonomia e apoio, darão maiores resultados. Empoderar
significa que você também fica mais empoderado. Empoderar gera
engajamento, agilidade e uma aprendizagem muito grande. A agilidade, por
exemplo, vai dar resultados mais rápidos, uma vez que não vai precisar ter
muito trânsito de comunicação, as pessoas vão poder tomar decisões com
mais facilidade e, também, para organização. E sobre o engajamento, bem, ele
faz com que as pessoas se sintam importantes e motivadas. Começam a ter
uma postura de aderência a resultados, fazer questão de entregar um bom
trabalho, porque estão se sentindo importantes, estão sendo ouvidas e vistas,
aprendendo por estarem executando, tomando decisões, vendo as
consequências e pensando por si mesmas. A Starbucks por exemplo, faz isso.
Ela tem seu modelo de negócio, o empowerment em cada etapa e cada
processo. Ela proporciona capacitação para todos os seus funcionários,
independentemente do nível hierárquico. Isso porque todos os funcionários são
treinados para serem líderes, donos do negócio e tem autonomia e isso tudo
gera um engajamento muito grande desses colaboradores. A partir disso, os
consumidores vão ficar mais satisfeitos, a Starbucks vai cada vez ter mais
clientes, potencializar seu crescimento gerando, assim, a partir desse
empoderamento, um diferencial competitivo importantíssimo. Se uma empresa
adota o empoderamento, ela certamente terá uma gestão profissional que
busca excelência, equipe e líderes de alta performance.

UNIDADE 03: Equipes

LIÇÃO 01: Compreendendo as equipes

No dia 5 de agosto de 2010, ocorreu um enorme desmoronamento na mina de

cobre de San José Copper, no norte do Chile, que deixou 33 homens presos a
800 metros. Isso é o equivalente a 2 prédios do Empire State. Eles
encontraram o caminho para um pequeno refúgio muito sujo, de calor intenso e
pouca comida Enquanto isso, os especialistas perceberam que não havia
solução. Nenhuma tecnologia de perfuração seria capaz de atravessar uma
rocha tão dura e profunda rápido o suficiente para salvar a vida deles. Além
disso, eles não sabiam a localização exata que deveriam perfurar. No entanto,
depois de 70 dias, todos os 33 homens foram resgatados. Esta história é um
estudo de caso sobre o poder de formação de equipes, isto é, colaborar com
todas as pessoas. Em hospitais, por exemplo, todos os pacientes são
diferentes. Eles são visitados, em média, por 60 diferentes cuidadores durante
sua internação, e todos eles precisam se coordenar para que o paciente receba
um bom cuidado. Os trabalhos são diferentes, mas também têm muito em
comum. Durante a produção de um filme, por exemplo, você precisará ter
diferentes especialidades, não tem funções fixas nem tem resultados fixos. Vai
fazer muitas coisas que nunca foram feitas anteriormente, e não se pode fazer
isso numa equipe estável e tradicional. Segundo Paul Polman, as questões que
enfrentamos hoje são tão grandes e tão desafiadoras, que se torna claro que
não podemos fazer isso sozinhos, e, portanto, há certa humildade em saber
que precisamos convidar outras pessoas. Precisamos delas para desenvolver
projetos de uso misto, edifícios de energia zero, mobilidade inteligente e
cidades verdes. Para isso, temos o vocabulário, as visões, a tecnologia e a
necessidade. Em torno do mundo, as pessoas têm formado equipes para criar
cidades verdes, habitáveis e inteligentes. Isto é um enorme desafio de
inovação. Uma start-up de softwares de cidades inteligentes formou uma
equipe de incorporadora imobiliária, alguns engenheiros civis, um prefeito, um
arquiteto, algumas construtoras e empresas de tecnologia. O objetivo era
construir uma demonstração de cidade inteligente do zero. Cinco anos se
passaram e não aconteceu muita coisa. Parecia que formar equipes além dos
limites da indústria era muito difícil. Isso foi um reflexo do "choque cultural
profissional". Havia valores, prazos e linguagens diferentes. E esta é a maior
barreira para o futuro que aspiramos construir. Então, como podemos garantir
que uma equipe grande dê bons resultados? Para começar a pensar sobre o
assunto, vamos nos concentrar em uma pesquisa feita no Chile, onde dez
semanas de trabalho em equipe de centenas de pessoas foram assistidas.
Apesar das diferenças, eles se ouviam muito, tentavam, acertavam e falharam.
Estavam dispostos a assumir riscos e aprender rapidamente o que poderia
funcionar. Como eles superaram o choque profissional de culturas? Com uma
boa liderança. Quando as equipes trabalhavam, alguns líderes eram bem
claros e diretos, dizendo que não tinham respostas. Vamos chamar isso de
"humildade situacional". Isso criava uma sensação de segurança psicológica
que permitia assumir riscos. É difícil pedir ajuda e propor uma ideia que pode
ser estúpida se você não conhece as pessoas. Você precisa de segurança
psicológica para fazer isso. Eles superaram a barreira de aprender o que já se
sabe. Aliás, sempre pensamos que já sabemos, e essa curiosidade pode gerar
um tipo de generosidade de interpretação. Precisamos da mentalidade de
formar equipe eficaz. Podemos fazer as coisas sozinhos, mas quando
recuamos e estendemos a mão, milagres podem acontecer. Mineiros podem
ser resgatados, pacientes podem ser salvos e lindos filmes podem ser feitos.
Sempre olhe para todos os lados. Com que rapidez podemos encontrar os
talentos únicos, as capacidades e as esperanças dos colegas ao lado? E com
que rapidez você pode transmitir o que traz? Para construir o futuro sabemos
que podemos criar, nenhum de nós pode estar sozinho, e essa é a mentalidade
que precisamos.

LIÇÃO 02: Equipes de alta performance

Falaremos sobre o empoderamento, Ele acontece quando o líder permite que

seus liderados também tenham poder. Como é que isso acontece? Existem
três fatores fundamentais nesse quesito, a capacitação, a autonomia e o apoio.
Durante a capacitação o líder desenvolve habilidades e as competências
necessárias para que o liderado possa exercer com tranquilidade e autonomia
as atividades do dia a dia, fazendo com que ele se sinta seguro. Esse seria o
primeiro passo. O segundo passo é dar autonomia, então quando o líder
percebe que o liderado está se desenvolvendo, ganhando segurança e
conhecimento, ou seja, está preparado para assumir uma responsabilidade, ele
concede autonomia e diz para o liderado que ele já pode tomar aquela decisão
sozinho sem o consultar. E, para finalizar, apoio, porque o líder tem muitos
anos de experiência e mesmo o liderado mais treinado e com vários anos de
casa não tomaria as mesmas decisões que ele tomaria. Talvez cometa erros,
então empoderar também significa correr riscos calculados, nada que possa
dar um grande prejuízo à empresa. Uma outra pergunta que surge é que
algumas pessoas, acostumadas com modelo antigo de liderança, se perguntam
se vão perder o poder ao dar autonomia aos seus liderados. A resposta é não.
O líder conquista respeito ao apresentar resultado, portanto quanto mais
resultado você entrega, mais respeito você tem. Os seus resultados vêm por
meio das pessoas, então se elas forem muito eficazes, capacitação, autonomia
e apoio, darão maiores resultados. Empoderar significa que você também fica
mais empoderado. Empoderar gera engajamento, agilidade e uma
aprendizagem muito grande. A
agilidade, por exemplo, vai dar resultados mais rápidos, uma vez que não vai
precisar ter muito trânsito de comunicação, as pessoas vão poder tomar
decisões com mais facilidade e, também, para organização. E sobre o
engajamento, bem, ele faz com que as pessoas se sintam importantes e
motivadas. Começam a ter uma postura de aderência a resultados, fazer
questão de entregar um bom trabalho, porque estão se sentindo importantes,
estão sendo ouvidas e vistas, aprendendo por estarem executando, tomando
decisões, vendo as consequências e pensando por si mesmas. A Starbucks
por exemplo, faz isso. Ela tem seu modelo de negócio, o empowerment em
cada etapa e cada processo. Ela proporciona capacitação para todos os seus
funcionários, independentemente do nível hierárquico. Isso porque todos os
funcionários são treinados para serem líderes, donos do negócio e tem
autonomia e isso tudo gera um engajamento muito grande desses
colaboradores. A partir disso, os consumidores vão ficar mais satisfeitos, a
Starbucks vai cada vez ter mais clientes, potencializar seu crescimento
gerando, assim, a partir desse empoderamento, um diferencial competitivo
importantíssimo. Se uma empresa adota o empoderamento, ela certamente
terá uma gestão profissional que busca excelência, equipe e líderes de alta
performance.

LIÇÃO 04: Coach e Sucessão Olá, estudante! Neste vídeo, vamos falar sobre o
que é preciso para ser uma grande líder nos dias de hoje. Vamos lá? Muitas
pessoas imaginam um grande líder como um super herói onisciente, que está
sempre presente, comanda e protege a todos os seus seguidores. Mas esta é
uma imagem de líder ultrapassada, de outra época, bem como são
ultrapassados os programas de desenvolvimento de liderança baseados em
modelos de sucesso que dão conta do passado e não do mundo atual. Em um
estudo realizado, 4 mil empresas foram questionadas sobre a eficácia de seus
programas de desenvolvimento de liderança e 58 por cento falaram sobre a
falta significativa de talentos para ocupar papéis importantes de liderança. Ou
seja, apesar dos programas de treinamento da empresa, mais da metade das
empresas apresentam falhas ao desenvolver grandes líderes. É possível
observar, então, uma tendência perturbadora na preparação de grandes
lideranças, pois, apesar de todos os esforços, existem histórias de fracasso
que continuam emergindo. E essas histórias nos levam a duas perguntas: por
que essa falta de liderança aumenta quando existe mais investimento no
desenvolvimento de lideranças? E o que esses grandes líderes estão fazendo
de diferente para prosperar e crescer? Então, a partir da observação de
práticas de liderança eficazes e ineficazes ao redor do mundo, de grandes
líderes mundiais à frente do seu tempo, antecipando e dirigindo seu quadro
político, social e econômico e vários líderes de organizações sem fins
lucrativos, que causaram grande impacto mundial, com recursos financeiros
limitados, foram elencadas algumas características dos líderes que estavam
prosperando e fazendo diferente, bem como de práticas de preparação para
que as pessoas aumentem seu potencial. Vamos conhecer algumas delas?
Pensando no mundo do século 21, avaliações tradicionais, como a avaliação
de desenvolvimento 360 graus ou os critérios ultrapassados de desempenho,
apenas irão apresentar falsos positivos, levando a pessoa a pensar que está
mais preparada do que realmente está. A liderança do século 21 é definida e
marcada por apenas três questões. A primeira delas é: para onde você está
olhando para conseguir antecipar a próxima mudança no seu modelo de
negócio ou na sua vida? E, ao responder essa pergunta, você deve transformar
suas respostas em entendimento de potenciais descontinuidades para, então,
tomar a decisão de fazer algo para o qual você esteja realmente pre parado e
pronto. Pois grandes líderes não esperam acontecer, mas ficam atentos nas
encruzilhadas, moldando seu futuro e não apenas reagindo a ele . A segunda
pergunta é: qual a variedade da sua rede de suporte pessoal e profissional? Ou
seja, essa pergunta é sobre a sua capacidade de desenvolver relações com
pessoas que são muito diferentes de você. E essas diferenças podem ser
biológicas, físicas, funcionais, políticas, culturais, socioculturais, entre outras. A
questão é se, apesar de todas estas diferenças, essas pessoas se conectam a
você e confiam o suficiente para colaborar na realização de um objetivo em
comum, pois grandes líderes acreditam que ter um grupo bem diversificado é
uma como ter uma fonte de identificação de padrões e de soluções, porque há
pensamentos diferentes do dele. Por fim, a terceira pergunta é se você é
corajoso o suficiente para abandonar uma prática que te fez bem sucedido no
passado. Ou seja, se você está pronto para sair do seu lugar familiar, cômodo,
para se arriscar. Pois grandes líderes ousam ser diferentes. Eles não apenas
falam sobre correr riscos, mas realmente se arriscam. E o desenvolvimento de
maior impacto, geralmente, vem quando se tem a capacidade emocional de
resistir quando outras pessoas dizem que sua nova ideia é ruim ou imprudente.
Não é à toa que, geralmente, as pessoas que se juntarão a você não são
aquelas que já fazem isso habitualmente. Mas, pessoas que pensam diferente
e, portanto, estão dispostas a te acompanhar nesse salto corajoso. Assim, mais
do que participando de programas de liderança tradicionais, ao responder
essas três perguntas, você vai conseguir determinar a sua eficácia como líder
do século 21. Mas, afinal, o que preciso para ser um grande líder do século 21?
Ser homens e mulheres que estão se preparando não para o previsível
conforto do passado, mas para a realidade do presente e todas as
possibilidades do futuro.

Como fazer uma sucessão bem feita

A perpetuação de uma empresa é uma das coisas mais bonitas

do empreendedorismo. Imagine se a Disney tivesse morrido com o Walt, ou se
a Apple não pudesse se manter sem o Steve Jobs. Seu negócio é uma
oportunidade de deixar um marco positivo no mundo, e a verdade é que uma
sucessão pode acontecer a qualquer momento, por diversos motivos – uma
mudança de perspectiva, a conquista de novas oportunidades… Quaisquer que
sejam seus planos, nós esperamos que sua empresa dure para sempre,
mas há uma condição primordial para isso acontecer: que o comando dela seja
sempre renovado.
A sucessão empresarial é um processo natural, que exige bastante cuidado,
inteligência e um planejamento estratégico, mas é possível realiza-la sem
traumas.

A sucessão começa muito antes

É preciso iniciar o trabalho de sucessão muito antes do momento da troca de

comando. A diretoria precisa gerenciar o processo e realizar uma tomada de
decisão preventiva, visando compreender os desafios que a nova gestão irá
encarar. Um bom primeiro passo para diminuir as dificuldades da sucessão é
compreender o que, dentro da empresa, deve ser perpetuado – os valores, a
marca, a missão… – ainda assim, admitindo que mudanças podem ser
positivas, quando bem conduzidas. O que os fundadores devem fazer ao deixar
o cargo é garantir que o bom trabalho realizado tenha continuidade.

Anunciar uma troca de diretores do dia para a noite, ou sem o estudo

necessário, pode acarretar muitos problemas para a imagem da companhia. No
caso de empresas de capital aberto, por exemplo, este tipo de notícia é capaz
de fazer as ações despencarem. Nesse caso, um bom trabalho de relações
públicas pode ser necessário. É importante garantir que tanto a administração
atual quanto o sucessor demonstrem confiança na passagem de bastão. Tão
importante quanto isso é olhar para dentro: os colaboradores precisam sentir a
mesma tranquilidade na decisão para atribuir a imagem de líder a uma nova
pessoa. Tenha certeza de que todos os funcionários saibam tudo o que
acontece em primeira mão, sejam ouvidos e tenham suas dúvidas tiradas sobre
a sucessão.

E no caso da sucessão familiar?

É comum que os fundadores tenham dificuldade em se desligar de seus

cargos, ou que, dentro da estrutura familiar, selecionem-se os
sucessores. Existem casos de empresas familiares que vivenciam dificuldades
em manter a estabilidade dos negócios após a saída dos fundadores, muito por
causa de dificuldades importadas da mesa de jantar para a mesa da diretoria.
É preciso levar em conta que a escolha dos novos administradores deve ser
baseada em critérios que premiem a eficiência, o conhecimento e o empenho
em levar a empresa adiante.

“É preciso separar muito bem pessoal de profissional para um

processo de sucessão dar certo. Além disso, é sempre melhor
quando ele é gradual e transparente.”

Dentro da função de gestor que está prestes a se ausentar de seu cargo, o

empreendedor deve deixar claro, a todos os envolvidos, os critérios utilizados
na decisão do sucessor e escutar interessados, dentro ou fora da família. Isso
também o ajuda a se desprender aos poucos de suas funções, tendo clareza
dos motivos que levaram à sucessão e um cuidado especial com as estratégias
a serem seguidas. Assim, o sucessor também não é sobrecarregado e chega
mais preparado para assumir seu cargo.

Tempo, preparo e seriedade

Diante deste cenário, o treinamento prévio dos sucessores é o mínimo para

evitar dificuldades na posse. Um trabalho de convivência entre novos e antigos
gestores em um processo de gradual troca de comandos fazem do processo
algo menos traumático e mais proveitoso para a estrutura da empresa. A
gestão de conhecimento nessa historia toda é crucial. Em muitos casos, o líder
e seu sucessor passam meses trabalhando juntos em um processo de
transição. Um novo presidente ou diretor precisa ser apresentado a todos os
contatos chave, estar por dentro das principais parcerias ou negociações,
participar de reuniões mais estratégicas e começar a liderar pessoas e botar a
mão na massa sendo assistido, para ter espaço para receber feedbacks
diretamente de seu antecessor.

Independentemente do porte da companhia, é necessário levar o tema muito a

sério e com o preparo que é exigido para este tipo de processo, pois a imagem
construída ao longo dos anos por uma empresa pode ser destruída com
qualquer movimento errado. E essa imagem é tanto externa quanto interna. Ela
vale para os clientes externos, aqueles que pagam por seus produtos/serviços,
e para os clientes internos, aqueles que fazem sua empresa acontecer: seus
funcionários merecem uma atenção extra nesse processo, que tem base na
confiança.

Não é preciso pensar a sucessão empresarial como o fim de uma era, pois o
preparo para encarar os novos desafios faz com que o foco não seja o
passado, e sim o futuro promissor que a nova gestão tem pela frente.

Os 5 papéis principais do líder no desenvolvimento de pessoas

1. Desafiar os liderados a fazerem mais O desenvolvimento de pessoas dentro

de uma organização só acontece quando cada membro da equipe se sente
desafiado a fazer mais e trabalhar melhor em suas tarefas. Por isso, o líder tem
a responsabilidade de incentivar o grupo a aprender, constantemente, com as
situações vivenciadas dentro da empresa. Quando um líder não estimula os
colaboradores e não proporciona meios para que eles cresçam, ele está
dificultando o desenvolvimento contínuo de cada um. Portanto, ao desafiar a
equipe, ele possibilita que todos aprendam juntos, se envolvam nos objetivos
que pretendem alcançar e aumentem a qualidade do trabalho que realizam.

2. Fornecer autonomia para cada membro da equipe Um líder não trabalha

sozinho e entender isso é essencial. Por isso, mais que desafiar a equipe, ele
precisa dar poder e responsabilidade para conquistar o melhor de todos os
membros. Essa autonomia é fundamental para o desenvolvimento de pessoas,
pois gera autoconfiança para que elas tenham um bom desempenho em suas
atividades. Afinal, todos do grupo devem se sentir confortáveis para dar ideias,
executar tarefas e contribuir com seus colegas no dia a dia.

3. Deixar o canal aberto para a comunicação Ter um excelente relacionamento

com a equipe é muito importante para que o líder consiga desenvolver as
pessoas. Mas, para que isso aconteça, é preciso que ele preze pela boa
comunicação e se disponha a conhecer cada membro do grupo. Quando
mantém uma comunicação direta com a equipe, o líder entende quais são suas
forças e fraquezas, abre portas para o diálogo e desenvolve a confiança. Muito
além da delegação de tarefas, ele estará disponível para ajudar com as
dúvidas e, com isso, facilitará o crescimento dos colaboradores dentro da
organização.

4. Fornecer feedbacks com foco no desenvolvimento de pessoas Da mesma

forma que deve saber ouvir seus colaboradores e responder suas perguntas, o
líder também deve estar disposto a dar feedbacks constantes. Oferecer um
retorno para os liderados sobre o trabalho que eles desenvolvem é essencial
para que eles consigam aprimorar os serviços e crescer na empresa.Cada um
possui um ritmo e um desempenho diferente. Portanto, cabe ao líder saber
avaliar isso junto ao conhecimento prévio que tem sobre eles para tentar
auxiliar da melhor forma possível. No contato próximo com nossos clientes,
percebemos que há uma certa confusão sobre o que é Feedback (e o que não
é um Feedback). Por isso, fizemos um post especial para explicar essa
ferramenta e compartilhar boas práticas de como aplicá-la. Confira este guia
clicando aqui.

5. Desenvolver a moral do grupo O desenvolvimento de pessoas em uma

empresa também precisa de reconhecimento e motivação. Todos os líderes
têm como dever a demonstração de gratidão pela excelência do grupo com o
qual trabalha e de cada indivíduo que o compõe. Por meio do reconhecimento
e do envolvimento em um propósito comum, há a criação de um senso de
identidade e o aumento da motivação dentro da equipe. Mas, para criar essa
conexão, o líder deve estar sempre atento a todos os papéis que lhe cabem.
Afinal, a construção de uma liderança de sucesso não depende apenas do
esforço individual de quem está à frente da equipe. Ela resulta do incentivo ao
bom desempenho de todos os colaboradores que fazem parte do grupo. Se
você gostou do nosso post sobre desenvolvimento de pessoas, que tal conferir
o nosso texto sobre alguns erros que não podem ser cometidos na gestão de
equipes.

De que maneira um plano de sucessão pode ocorrer?

Basicamente, um plano de sucessão trata-se de um processo de identificação

e desenvolvimento de colaboradores capazes de assumir posições estratégicas
dentro da organização. Também conhecido como planejamento sucessório, ele
é uma ferramenta eficaz para manter o negócio resistente ao tempo e a suas
mudanças.

Existem diferentes maneiras desse planejamento ocorrer. Entretanto, para

garantir um bom exemplo de plano de sucessão, é necessário colocá-lo em
pauta durante o planejamento estratégico e estruturá-lo através de uma
avaliação contínua do negócio, realizada por indivíduos alinhados à cultura
organizacional.

Ao seguir dessa forma, é possível elaborar um plano de sucessão eficaz, capaz

de alcançar o propósito da empresa e de garantir agilidade no processo de
preencher vagas críticas. “E como fazer com que ele funcione dessa maneira?”
Bom, é necessário seguir alguns passos, como:

Identificar sucessores

A identificação deve ser feita por meio do mapeamento das

competências individuais. A fim de identificar quais os profissionais mais
preparados para assumir, em determinado tempo, uma posição crítica, a
empresa deve estabelecer quais as competências técnicas e comportamentais
tal profissional deve apresentar.

Definir informações como grau de instrução, experiência profissional, tempo em

cada cargo, promoções e méritos, interesses profissionais, capacidades e
habilidades específicas ajuda o RH a fazer uma avaliação de colaboradores e
analisar os profissionais com potencial técnico para assumir novas
oportunidades.
No entanto, essa análise também deve ser feita com base no perfil
comportamental dos colaboradores. A partir do mapeamento de informações
comportamentais e áreas de talento, a gestão terá dados reais capazes de
decodificar a postura e reação do profissional em situações diversas, como de
eventual pressão, por exemplo.

Além disso, o setor de Recursos Humanos pode sustentar suas escolhas a

partir de ciclos de feedbacks. Assim, é possível compreender as expectativas
dos colaboradores e, também, evidenciar as da empresa.

Desenvolver sucessores

Para garantir um bom plano de sucessão, é necessário pensar em uma gestão

de treinamentos. Ou seja, a empresa deve dispor de um orçamento para
preparar o profissional nas competências — técnicas, comportamentais e
interpessoais —, que o cargo estratégico exige.

Dessa maneira, após identificar sucessores, é possível treiná-los para assumir

tal posição. Com isso, a empresa também deve se certificar de que o
colaborador é, de fato, uma boa aposta dentro do planejamento sucessório.

Acompanhar sucessores

Depois de identificar e desenvolver, é preciso acompanhar o profissional

escolhido na sua trajetória até o ato de sucessão. Existem planejamentos
sucessórios que levam de 6 meses até 5 anos, de acordo com a maturidade e
com a prontidão do indivíduo para assumir a nova posição.

Estar próximo a esse colaborador durante todo o processo é primordial. Afinal,

dessa forma, é possível garantir que o plano está no caminho certo, bem como
tomar a decisão apropriada no momento adequado.

Por que investir em um plano de sucessão?

Um plano de sucessão é a garantia de que cargos estratégicos em uma

organização sejam ocupados por profissionais qualificados. Por isso, ele é
muito importante para o funcionamento das empresas e garante inúmeros
benefícios ao ambiente, como, por exemplo:

Sucessão eficiente em cargos estratégicos

Independente do tamanho da empresa, existem alguns cargos que são

primordiais para seu funcionamento. Normalmente, esses cargos estão no topo
da hierarquia e são responsáveis por atividades vitais na empresa — ou seja,
tratam-se de diretores, chefes, gerentes etc.

Por conta disso, é importante que suas vagas sejam preenchidas com agilidade
e que contenham profissionais capacitados para executá-las. E é aí que entra o
planejamento sucessório, uma ferramenta que prepara um novo colaborador
para essa posição, sem deixar que uma demissão ou um afastamento
prejudique a organização.

Retenção de bons colaboradores

Um plano de sucessão bem-estruturado faz com que os colaboradores tenham

uma perspectiva de crescimento dentro da empresa, enxergando que seus
talentos são de fato valorizados.

Isso faz com que os colaboradores se engajem e fiquem dispostos para

continuar fazendo parte da organização.

Desenvolvimento de talentos

Com a elaboração de um plano de sucessão, os colaboradores se sentem

motivados em busca de qualificação. Afinal, sabem que isso poderá trazer
frutos no futuro. Nessa perspectiva, é possível garantir profissionais ainda mais
capacitados e, consequentemente, atrair bons resultados para a organização.

Aumento da produtividade

Por último, mas não menos importante, vale lembrar que, ao terem uma
perspectiva de crescimento dentro da empresa, os colaboradores passam a se
dedicar mais às suas atividades. Isso faz com que a produtividade aumente, o
que é excelente para as empresas.

Unidade 4: Comunicação, Feedback e Feedforward

Devido aos diferentes níveis de hierarquia e ao envolvimento de um grande

número de pessoas no ambiente organizacional, a comunicação empresarial
desempenha um papel importante em diferentes funções de gestão, ou seja, no
planejamento, na coordenação, na organização, na direção e no controle.

Assim, nesta lição, passaremos a compreender o processo de comunicação.

Veremos que ela é um elemento essencial no sucesso de qualquer negócio.
Nessa perspectiva, o processo de transferência de informações de uma pessoa
para outra, dentro e fora do ambiente de negócios, é chamado
de comunicação empresarial, expressão derivada da comunicação geral,
associada às atividades empresariais.

Veremos que uma comunicação empresarial eficaz é a forma como os

colaboradores e a gestão se comunicam para alcançarem metas
organizacionais. O objetivo é melhorar a eficiência organizacional, reduzindo
erros. Aliás, a comunicação empresarial inclui diferentes aspectos,
como marketing, relações públicas, relações com os clientes, comunicação
corporativa e interpessoal etc.

Diante disso, convido você, a partir de agora, a conhecer sobre os aspectos

relacionados ao processo de comunicação.

Vamos, então, começar a falar sobre comunicação, mas não no sentido de eu

falo e você escuta, e sim no sentido mais amplo, vendo a comunicação como o
meio pelo qual se faz contratos de relacionamento, que podem ser bons ou
ruins, depende da forma como se comunica. Além disso, vamos ver também
sobre os impactos da comunicação feita de forma ruim e o quanto isso pode
prejudicar a própria pessoa que comunica, como também a sua equipe, área e
a própria empresa. Pois, embora seja pouco falado, são inúmeros os prejuízos
causados pela má comunicação. Veremos, então, que ao se comunicar mal,
você também espalha sofrimento que atinge quem escuta e também a você
que fala. Ou seja, vamos pensar a comunicação também como uma ferramenta
que possibilita que as pessoas sejam mais felizes ou não. Por fim, vamos falar
sobre o feedback e feedforward, que são grandes ferramentas de liderança.
Mas iremos focar não naquele feedback que gera traumas, mas naquele onde
as pessoas saem felizes e gratos da conversa. E sobre o feedforward,
mostraremos que ele é uma ferramenta poderosa de desenvolvimento, com o
qual as pessoas têm oportunidade de se desenvolver de uma Forma muito
verdadeira.

LIÇÃO 01: Comunicação

A técnica da comunicação não violenta foi desenvolvida por um psicólogo

americano, chamado Marshall Rosenberg, que acabou se especializando e
desenvolvendo essa técnica para resolver conflitos que aprimoravam os
relacionamentos pessoais e profissionais. Segundo ele, o segredo para que as
pessoas sejam menos violentas ou falem de forma menos violenta está na
forma como nos comunicamos. Inclusive, essa técnica foi utilizada para
resolver conflitos em algumas convenções de paz, como na guerra da Síria, o
que nos dá a certeza do quanto ela é poderosa. Assim, a comunicação não
violenta é um processo de comunicação que nos leva a nos comunicar
com honestidade, clareza, ao mesmo tempo que damos atenção
respeitosa e empática ao outro. Este é o seu principal conceito. Para isso,
existem quatro grandes pilares da comunicação não violenta, que são:
observar sem julgar, identificar e expressar sentimentos, identificar suas
necessidades reais e assumir a responsabilidade por elas e fazer um
pedido. Vamos falar sobre cada um deles? É muito automático ao ser humano
exprimir uma opinião e é necessário apenas um segundo para se criar uma
primeira impressão de alguém. Imagine então como é fácil fazer um julgamento
moralizador quando alguém não está em consonância com nossos valores!
Então, o pilar sobre observar sem julgar diz respeito exatamente a isso, a
conseguir, nestas situações de conflito, avaliar somente os fatos e não
colocar a nossa opinião como definitiva, como se eu estivesse totalmente
certo e o outro totalmente errado. segundo pilar, que seria identificar e
expressar sentimentos, talvez, seja o mais óbvio dentro das organizações,
mas também o que encontra mais barreiras culturais e linguísticas, uma vez
que, para fazer isso, você precisa assumir sua vulnerabilidade, afinal, ninguém
acerta o tempo todo e é no erro que temos oportunidade de aprender e se
desenvolver. Então, o que Marshall propõe é que consigamos identificar e
expressar nossos sentimentos para que haja um ambiente seguro. Por
exemplo, quando, em um feedback, o líder consegue promover um
ambiente seguro para que seu colaborador se sinta à vontade e realmente
consiga conversar com clareza e honestidade. Outro pilar importante é
identificar e assumir a responsabilidade dos nossos sentimentos ou
necessidades. Isso significa que as atitudes que as pessoas têm com você
podem ser um estímulo para que você fique triste, mas elas não são a
causa disso. Por isso que várias pessoas podem se encontrar na mesma
situação e sentirem aquilo de formas diferentes. Diante disso, o importante é
identificar o sentimento, a sua necessidade, e ser o responsável por ele, pois
se eu estou me sentindo assim é porque algo aconteceu ou deixou de
acontecer comigo. Ou seja, não tem relação com o outro. E, então, entramos
no quarto pilar, que é fazer um pedido. Ou seja, para concluir o ciclo da
comunicação não violenta, precisamos fazer um pedido daquilo que realmente
queremos conquistar. Então, usando para exemplificar uma situação em que
um colaborador realizou um projeto e, quando o líder apresentou a diretoria
este projeto, ele nem sequer citou o nome desse colaborador, dando a ele os
créditos merecidos, o que o deixou bem chateado, podemos fazer uma
retrospectiva dos quatro pilares da comunicação não violenta. Primeiro, o
colaborador observou sem julgar que o seu líder não comentou sobre o
seu trabalho no projeto. Então, ele identificou o seu sentimento, pois ele
ficou muito chateado com aquilo e entendeu que sua necessidade real era
ganhar reconhecimento pelo seu trabalho perante outras pessoas. Então,
como pedido final, de forma clara e concreta, como deve ser, ele chamou
o líder para conversar e pediu que, nas próximas reuniões e
apresentações de trabalho, se possível, que ele reconhecesse o trabalho
que ele realizou, pois aquilo era Importante para ele. É claro que não vamos
conseguir sair aplicando esses quatro pilares amanhã, mas com certeza estar
sempre com eles em mente e também sempre fazer uma autorreflexão da sua
prática diária pode ajudar a colocá-los a cada dia mais em prática, tanto no seu
ambiente profissional, quanto no pessoal.
Definições

Segundo Rabaca e Barbosa (2001), a palavra comunicação vem do latim

comunicare, que significa comum, dando idéia de tornar comum, partilhar,
repartir, associar, trocar opiniões, conferenciar. Deste modo, comunicar
significa participação, troca de informações, ou seja, tornar comum a outra
idéia. Esse conceito preza o fato das pessoas poderem entender umas às
outras, expressando pensamentos e até mesmo unindo o que está isolado, o
que está longe da comunidade ... quando há comunicação o isolamento é
rompido, tornando-se assim algo que se aplica em comum, com mais de uma
pessoa estabelecendo-se o diálogo.(...)

Outra forma de demonstrar o significado de comunicação pode ser expressa na

decomposição do termo comum + ação, que tem o significado de ação em
comum, desde que esse “algo em comum” se refira ao mesmo objeto de
consciência e não a coisas materiais. Para o conceito sociológico, o papel da
comunicação é transmitir significados entre as pessoas para sua integração na
organização social. A comunicação é usada como mediadora na interação
social entre os homens, que estão em uma constante relação uns com os
outros.(...) um estímulo que visa favorecer uma alteração no receptor pelo fato
de estimular este a suscitar uma resposta”. Desde sua existência o homem
sempre buscou formas de se comunicar com seus semelhantes, as noticias
podem ser um dos exemplos de um meio de comunicação utilizado, pois o
desejo de informar os fatos ocorridos acontece mesmo antes de se ter as
línguas grafadas. Segundo Demóstenes, em Atenas, “Os homens
especialmente, quando não possuem ocupações sérias, passam grande parte
de seu tempo contando e ouvindo coisas novas” (DESMÓSTENES, apud
MATTELART, 1999).

(...)Ao longo de anos de evolução humana, a capacidade de aprendizagem do

homem foi aumentando e sistemas de comunicação baseados em símbolos e
sinais foram se elaborando até chegar à fase em que os indivíduos
classificados como Idade da Fala e da Linguagem. A comunicação é
componente básico da vida social, o aprendizado do homem começa nos
primeiros dias de vida.(...) Comunicamo-nos por uma questão de
sobrevivência, a comunicação é uma forma dos homens se relacionarem entre
si.(...)o ser humano é um ser da comunicação consigo e com o mundo, ambos
entendidos como o produto da comunicação com outrem.

A comunicação é definida pelos meios nos quais ela se realiza, há diversos

meios de comunicação e para um melhor entendimento foram divididos,
segundo Dimbleby (1990), em três pontos:

 forma de comunicação,
 veículos de comunicação
 mídia.

A forma de comunicação é o caminho usado para que possa haver

comunicação. A escrita, por exemplo, é um tipo de comunicação que utiliza
palavras e um acordo de regras. Os veículos de comunicação são os meios,
que combinam diferentes formas, como a comunicação não-verbal. A mídia faz
parte de um dos elementos da comunicação de massa, como exemplo tem-se
o rádio, televisão, cinema, revistas, jornais e livros. Os meios de comunicação
são usados como auxiliares no processo da comunicação, através desses
meios experienciamos a comunicação, de acordo com Dimbleby (1990).
Quando nos comunicamos, trocamos mensagens, opiniões que envolvem
sentimentos e idéias de outros indivíduos. A comunicação é usada com um
propósito, as pessoas têm motivos para se comunicar como trocar informações
e manter os relacionamentos.

O homem teve a necessidade de se comunicar e ao longo da história foi

aprimorando a fala e a escrita. Hoje a palavra comunicação tornou-se popular
dentro do contexto estudantil, trabalhista, familiar. Segundo Aristóteles (2001),
o estudo da retórica (comunicação) foi definido como a procura de “todos os
meios disponíveis de persuasão”. Para ele a meta fundamental da
comunicação é a persuasão, essa forma de pensamento continuou até o
século XVIII, quando os conceitos da psicologia das faculdades surgiram com a
distinção entre informar (consiste na troca de informações sobre um
conhecimento ou objeto), persuadir (utilização da comunicação para convencer
quem se transmite a mensagem) e divertir (ação comunicativa como
divertimento) como objetivos da comunicação.
Figura 1- Modelo Linear Aristotélico:

Os dois modelos não levam em conta o receptor, sendo utilizados apenas para
efeito didático nos estudos sobre comunicação. Essa teoria originada da
psicologia contém diversas críticas, entre as quais se destaca a de que a
definição de objetivo não se concentra no comportamento, mas na mensagem.
O objetivo básico na comunicação é influenciar os outros, o ambiente e nós
mesmos.

Os colapsos da comunicação ocorrem por ineficiência ou percepção errônea, a

primeira acontece quando nossa conduta se torna habitual, pois temos uma
idéia do objetivo, mas não verificamos se o estamos cumprindo.

A segunda razão ocorre porque as pessoas não percebem que não influenciam
ao se comunicar, não atingindo o objetivo inicial da comunicação. Quando se
faz uma análise do objetivo da comunicação ou da reação pretendida ao
comunicar é necessário levantar e responder a questão para quem a pergunta
foi feita. Pois o comunicador tem a função de influenciar as reações de um
indivíduo ou grupo de pessoas, entretanto, essa mensagem pode ser recebida
ou não pela pessoa a quem era destinada a mensagem.

Comunicação como processo

O conceito de interação é fundamental para entendermos o conceito de

processo na comunicação. A comunicação tenta fazer com que haja integração
entre as pessoas pela produção e recepção das mensagens para que estas
tenham sentidos para os envolvidos na comunicação. A interação pode ser
definida como o objetivo da comunicação humana.

Para que a comunicação aconteça de fato, é necessário que se estabeleça

uma relação de interdependência entre a fonte e o receptor, um elemento
precisa do outro para que ambos possam existir. Dessa interdependência
existente, resulta a interação, que é segundo Berlo (2003), o processo de
adoção recíproca de papéis, o desempenho mútuo de comportamentos
empáticos, os indivíduos estão em comunicação por interagirem uns com os
outros.

A comunicação é o processo que consiste em transmitir ou fazer circular

informações, o emissor e o receptor precisam compartilhar o mesmo código
para chegar-se ao processo de decodificação que é a compreensão da
mensagem, atribuindo sentido.

“Um codificador de alta fidelidade é o que expressa perfeitamente o que a

fonte quer dizer. Um decodificador de alta fidelidade é o que traduz a
mensagem para o receptor com total exatidão (BERLO, David. pg. 41,
2003).”

Nesse aspecto, o primeiro passo da comunicação é a percepção que é um

fenômeno de informação sobre o meio ambiente. Cada indivíduo percebe as
situações e os fatos de uma forma, porque cada ser humano possui repertórios
diferentes, experiências, valores, conhecimentos variados uns dos outros.

A troca de mensagens faz com que os significados sejam compartilhados, e

criam-se também novos significados que podem ser modificados no decorrer
do diálogo. Ocorre uma aproximação emocional que permite a aceitação do
outro e a continuação do diálogo.

De acordo com Berlo (2003), na comunicação, a intenção de cada sujeito é

importante, há sempre uma intenção básica, pois o emissor espera que o
receptor selecione, aceite e aplique sua mensagem, o receptor decodificador
seleciona o que quer compreender.
Comunicação Interpessoal

“A comunicação é, essencialmente, um processo social ” (Collin Cherry,

World Communication: Threat or Promise?, 1978.”

A comunicação interpessoal é essencial para o nosso bem-estar, algumas

pesquisas médicas demonstram a importância de relacionamentos pessoais
satisfatórios para a saúde do indivíduo. É pela comunicação que aprendemos
quem somos. O caso do menino que foi encontrado em 1800 em uma aldeia
relata bem essa questão. Ele não mostrava nenhum comportamento que se
pudesse esperar de um humano social, pois não tinha contato com outras
pessoas e por isso não desenvolveu identidade social (ADLER, 9º edição,
2002).

Esse modelo apresentado acima mostra a importância do contexto em que se

realiza a comunicação, este pode ser físico ou social. Outro termo presente no
modelo é o feedback que reforça a idéia de que a comunicação é um canal de
mão dupla, a cada mensagem enviada se obtém um tipo de resposta, que pode
ser positiva ou negativa. Por ser uma via de mão dupla, vamos criando novas
realidades, modificamos pessoalmente e modificamos os outros, por isso a
qualidade diferencia a comunicação interpessoal. Então é usada uma definição
qualitativa, dizendo que a comunicação interpessoal ocorre quando as pessoas
tratam umas às outras como indivíduos únicos dentro de um contexto.

Dentro da interação, temos a estratégia como peça da comunicação que se

refere ao uso de signos verbais e não-verbais para se alcançar o propósito
desejado na comunicação.(...)vendedores utilizam estratégias persuasivas
para aumentar as vendas. Mas a comunicação deve ser controlada e usada
para alcançar seu objetivo, nem todas as estratégias são persuasivas, podem
ser somente casuais ou informativas. As estratégias não precisam ser longas
formas de interação, com um cumprimento de bom dia já se estabelece contato
e interação. Uma das estratégias mais comuns se dá em uma conversa,
usamos estratégias de interação como forma de comunicação e as mais
comuns são usadas ao iniciar ou terminar uma conversação. Mesmo que todas
essas estratégias aconteçam rapidamente elas alcançam seus objetivos na
interação entre as A comunicação é uma prática que envolve habilidades para
usar os meios de comunicação, de acordo com nossas necessidades. A prática
da comunicação é baseada no uso da fala e dos signos não-verbais. Outra
prática da comunicação interpessoal é fazer contato com outras pessoas, é
uma habilidade prática usar as estratégias de comunicação e saber apresentar-
se ao estabelecer o diálogo. Uma habilidade fundamental nesse processo é
saber nos colocarmos no lugar do outro quando estabelecemos uma conversa
com alguém. Segundo Dimbleby (1990), isto envolve o entendimento e a
compreensão dos pontos de vista da outra pessoa, de seu lugar e situação que
desfruta. Esse entendimento e a habilidade de se “viver” o ponto de vista da
outra pessoa, chama-se empatia. pessoas.

Teoria da Empatia
Empatia é uma habilidade que envolve o ato da resposta, que é baseada na
avaliação da outra pessoa. Então devemos ter a habilidade de notar os
diferentes aspectos da outra pessoa, seu comportamento e sua posição em
determinados assuntos, a capacidade de recriar a perspectiva de outro sujeito.
O termo empatia envolve três dimensões:

 A primeira delas é a tomada de perspectivas, para tentar assumir o

ponto de vista do outro.
 A segunda dimensão é emocional que nos faz chegar próximo aos
sentimentos dos outros.
 A última dimensão é a preocupação pelo bem-estar da outra pessoa.

Existem duas teorias sobre o fundamento da empatia que são estudadas e

ambas concordam que os dados básicos das expectativas são os
comportamentos físicos que os homens produzem, ou seja, suas mensagens.

A primeira teoria aqui estudada é a chamada Teoria da Empatia por Inferência,

que é direcionada no sentido psicológico. Nesse processo, o homem forma as
interpretações para o seu comportamento e sua conduta, assim forma um
conceito de pessoa por si mesmo e tira inferências sobre as disposições
internas do outro, dizendo que se algum comportamento seu desenvolveu tal
sentimento próprio, isso acontecerá de forma similar em outra pessoa.

Os pressupostos dessa teoria, segundo Berlo (2003) são:

a) de que o homem tem conhecimento em primeira mão dos próprios estados

internos, só depois pode conhecer os estados internos dos outros;

b) outras pessoas exprimem determinado estado interno pelo desempenho

dos mesmos comportamentos que você desempenha para exprimir o mesmo
estado e;
c) o homem só compreende os estados internos de outros quando já passou
pela mesma experiência, dizendo que o homem não pode compreender
emoções que não tenha sentido.

Esses pressupostos possuem alguns equívocos, primeiro que muitas vezes

formamos idéias sobre os sentimentos de outras pessoas como se
estivéssemos avaliando nossa conduta e podemos errar, pois as pessoas são
diferentes e possuem disposições internas diferentes das nossas.

Outra contradição nos pressupostos é a suposição de que não podemos

entender os estados internos que não tenham sido vividos por nós, podemos
compreender emoções não experimentadas, por exemplo, a dor de uma mãe
que perde um filho pode ser compreendida por outras mães que não precisam
necessariamente também perder seus filhos para poderem imaginar a dor
dessa perda. Portanto a teoria da inferência é importante, mas não esclarece a
empatia totalmente.

A outra teoria elaborada também por Berlo (2003) é a da empatia por adoção
de um papel, esse conceito desenvolve-se por meio da comunicação. Como
exemplo, tem-se o comportamento do bebê que começa a agir como os outros
agem com ele, mas não atribui sentido às ações desenvolvidas por ele. É na
primeira fase da adoção de um papel que o bebê desempenha os papéis dos
outros. Quando a criança vai se desenvolvendo, aumenta o desempenho de
papéis e essa é a segunda fase da adoção de um papel, onde a criança passa
a desempenhar o papel de outra pessoa com compreensão. Na medida em
que a criança cresce vai desenvolvendo a habilidade de desempenhar papéis
mais complexos, mas como não é possível desempenhar todos os papéis, a
criança passa a formular idéias do que faria se estivesse no lugar de outras
crianças. Assim, assume os papéis simbolicamente ao invés de desempenhá-
los fisicamente, esse é o terceiro estagio A partir do terceiro estágio, de acordo
com Berlo (2003), a criança forma um conceito geral de como as pessoas se
comportam e como agem para com ela. Dessa forma ela começa a generalizar
baseada em suas expectativas em diferentes meios e nos papéis que assume
de outras pessoas, é classificado de ”outro generalizado”, que possibilita várias
expectativas sobre como se comportar em determinada situação. Esse é o
sentido dado ao conceito de pessoa. da adoção de um papel.

As duas teorias apresentadas por Berlo (2003) são utilizadas para apresentar a
empatia, a teoria da inferência mostra que o conceito de pessoa determina a
forma pela qual devemos aplicar a empatia. A teoria da adoção de papéis é
contrária, apontando que o conceito de pessoa não determina a empatia e
sugere que a adoção de um papel dá margem a empatia. O sujeito precisa usar
as duas teorias para tratar a empatia, e de acordo com nosso desenvolvimento
vamos construindo um conceito de pessoa. Quando nos colocamos no lugar do
outro unimos os pontos apresentados das duas teorias e podemos utilizar as
inferências para a adoção do papel de outro. O ser humano é flexível conforme
a situação envolvida e está sempre em constante adaptação e mudança em
novas situações sociais (DIMBLEBY, 1990). Algo comum ao falar em empatia é
a confusão com simpatia, não se deve confundir, pois, os conceitos são
diferentes em dois aspectos. Segundo o autor Towne (2002), simpatia significa
que você sente compaixão pela situação difícil de outra pessoa, enquanto
empatia significa que você consegue imaginar o que é essa situação difícil. É
possível ter empatia sem sentir simpatia, a empatia permite que você
compreenda os motivos da outra pessoa, sem exigir que concorde com eles.
Para que os sistemas de comunicação se tornem eficazes é preciso que as
pessoas sejam capazes de estabelecer empatia com os outros, respondendo
positivamente ao feedback recebido. Esse termo é usado não só para
classificar as reações das pessoas, mas também as respostas dadas a essas
reações. Desta forma, os meios de comunicação dos indivíduos são moldados
para que se tornem eficazes. Quando o 30 feedback é notado pode-se
responder de forma eficaz em determinada circunstância. Reações de toda
espécie fazem parte do que chamamos de feedback. Este pode ser positivo ou
negativo, se negativo deve ser transformado em positivo. O feedback negativo
é um índice de que algo não está conciliando bem na comunicação. Sentir a
aprovação da pessoa com quem estamos conversando é fundamental para que
ocorra interação social. Outro fator importante é a habilidade de saber ouvir
com atenção os outros. Essas habilidades descritas, quando bem
desenvolvidas tornam a comunicação interpessoal eficaz, fazendo assim com
que haja interação entre os indivíduos. Algumas pessoas não conseguem
decodificar as intenções porque elas não foram transmitidas de maneira clara,
esse fato poderia ser considerado negativo, mas é positivo uma vez que
envolve mudança em relação aos elementos do processo. Portanto a interação
é o objetivo da comunicação humana.

O Custo da Falta de Comunicação nas Empresas

O maior problema com a comunicação é a ilusão de que ela já foi

alcançada” – George Bernard Shaw

A falta de comunicação eficaz nas empresas é um problema crítico que muitas

vezes não ganha a devida atenção da diretoria. Muitos executivos assumem
que seus comunicados são assimilados por todos os colaboradores
rapidamente, passando por toda a cadeia hierárquica da empresa sem
barreiras.

Os Problemas Causados pela Falta de Comunicação

O “efeito irrigação”, e vários outros problemas causados por uma comunicação

interna ineficiente, se traduz em perdas financeiras para a organização. Porém,
muitas vezes esta ligação – comunicação e perdas financeiras – não é direta,
fazendo com que os investimentos na área permaneçam os mesmos. Assim,
para deixar esta ligação mais clara, listamos alguns dos problemas causados
pela falta de comunicação no trabalho e buscamos dados de diversas
pesquisas para embasar nossos argumentos. Confira a lista abaixo:
Aumenta o Turnover

Já fizemos a ligação entre a retenção de talentos e a comunicação interna da

empresa em outro post aqui do blog, mas você já sabe quais são os custos
associados à rotatividade de funcionários? Em um estudo feito pelo Centro de
Progresso Americano 1 , o custo de perder um funcionário e substituí-lo varia
de 16% a até 216% do salário anual do colaborador, dependendo do cargo que
ele ocupa. Bem alto, não é mesmo? Além dos custos diretos do desligamento,
também há os custos de contratação, treinamento, perda de produtividade e
engajamento, erros do novo colaborador e vários outros fatores intangíveis que
geram despesas para a empresa.

A falta de comunicação durante mudanças na empresa, como

desligamentos de funcionários, fusões, substituição de liderança ou troca
de funções de trabalho, afetam negativamente o engajamento e a conduta
dos colaboradores.

Em artigo da Holmes Report2 é relatado que a falta de comunicação

antecipada de mudanças organizacionais pode gerar um aumento de 42% na
má conduta dos colaboradores, afetando diretamente a produtividade da
companhia. Já a Tower Watson 3 afirma que gerentes que são comunicadores
efetivos, ajudam a manter o engajamento dos colaboradores em épocas de
mudança, resultando em uma taxa de produtividade 26% superior em relação
aos funcionários não-engajados.
Principal Razão do Fracasso de Projetos

Em pesquisa da Spikes Cavell4, 57% dos projetos de TI que não alcançaram

os resultados esperados falharam por causa de uma comunicação ruim entre
as partes interessadas, ficando na primeira posição da lista. Em segundo lugar
ficou a falta de planejamento com 39% e em terceiro a falta de controle de
qualidade, com 35%. Aumento na Ocorrência de Acidentes A comunicação
ineficaz no trabalho é uma das principais causas de acidentes com os
funcionários. Já a Gallup 6 afirma que colaboradores engajados sofrem 62%
menos acidentes em relação aos não-engajados. Em um levantamento interno
feito pela gigante de bebidas Molson Coors, enquanto o colaborador engajado
tinha um custo anual de $63 na média em acidentes, o não-enga Menor retorno
aos Acionistas O resultado da soma de todas as perdas financeiras anteriores
devido à falta de comunicação impactam no valor real da empresa. Segundo
estudo da Tower Watson, empresas com comunicadores altamente efetivos
possuem um retorno financeiro aos acionistas 47% superior às empresas que
são menos efetivas na comunicação. E estes são apenas alguns problemas
causados por uma comunicação interna ruim. Podemos citar ainda a
diminuição da produtividade, problemas no atendimento ao consumidor, mais
gastos com processos trabalhistas, aumento do absenteísmo, maior perda de
tempo clarificando as falhas na comunicação, entre outros custava $392.

8 dicas para uma comunicação eficiente

1 Deixe as expectativas claras

Nada é tão claro quando se está à distância, por isso o melhor é comunicar as
expectativas e não deixar que as pessoas façam suposições. Se você gerencia
pessoas, seja claro com elas sobre qualquer expectativa de comunicação e
produtividade nova ou diferente que tenha agora que sua equipe está
trabalhando remotamente.
“Crie um manual de comunicação que delimite o ‘quem’, ‘o quê’, ‘quando’
e ‘como’ e como seu time deve interagir”

2 Use bem as ferramentas disponíveis

O vice-presidente entrevistado recomenda Skype, Google Hangouts, Zoom e

Adobe Connect para comunicações por vídeo. Para ele “as ferramentas de
comunicação são críticas para permitir interações abertas, contínuas, diretas e
em tempo real”. Na prática, isso pode incluir inclusive treinamentos (mesmo
que casuais) sobre como utilizar ferramentas virtuais de casa, para que todos
do time consigam contribuir para a fluidez na comunicação deve interagir”, diz
Brian.
3 Aposte na comunicação “cara a cara”(pelo menos) de vez em quando

Kyle Winkfield, presidente da empresa de gestão de patrimônio Finley

Alexander destaca a importância das conversas “um a um”. “Se você não
receber uma resposta em um dia, envie um lembrete. Algumas pessoas ficam
em pânico com todas as notícias e certas tarefas tendem a se perder em sua
organização diária. Ainda acredito que um ‘cara a cara’ através de uma
plataforma como o Facetime é o mais eficaz.” No contexto atual, as pessoas
valorizam e precisam ver um rosto amigável (pelo menos) de vez em quando.

4 Na dúvida, escolha comunicar mais do que menos

Prefira comunicar de mais do que de menos quando estiver em dúvida. Se

você pensar que seu colega pode querer saber de alguma coisa por exemplo,
fale, mesmo se ele não perguntar. Assim, diminui a chance de suposições
erradas por parte dos outros.

5 Deixe claro como e quando podem falar com você

Informe a sua equipe sobre seus horários e hábitos de trabalho. Você prefere
que as pessoas conversem com você logo de manhã? Quer uma atualização
diária ou semanal sobre o que seu time está fazendo? Prefere não estender as
reuniões para depois das 19h? Quanto mais orientação e limites der (claro, se
puder), menos mal entendidos ocorrerão e mais suave será o trabalho remoto.
Isso é ainda mais importante se você e sua equipe trabalham em diferentes
fusos horários.

6 Crie o hábito de responder prontamente

Responda prontamente e-mails, chamadas e correios de voz. Lembre-se de
que as pessoas tendem a ter mais consciência sobre o tempo quando
trabalham remotamente. Além disso, a informação pode ser urgente e/ou
paralisar parte do trabalho de alguém, então vale levar isso em conta e prevenir
o prejuízo aos colegas.

7 Resolva os problemas (grandes) com uma ligação

Para problemas grandes, considere ligar para a outra pessoa. E-mail, texto,
mensagens instantâneas, Slack e outros métodos de comunicação escritos são
ótimas ferramentas, mas são mais propensos a provocar mal-entendidos.
Quando perceber que isso está acontecendo, pegue o telefone e resolva a
questão com uma conversa.

8 Mantenha também os seus hábitos casuais de comunicação

Se você costuma conversar pessoalmente com os colegas antes de uma

grande reunião, faça isso mesmo à distância. Se costuma conversar com o seu
par pela manhã, faça o mesmo remotamente. Mesmo em casa, é interessante
confirmar o recebimento de mensagens e entrar em contato com as pessoas
quando iniciar e terminar o dia. Tente seguir os mesmos rituais e hábitos para
manter os relacionamentos, uma comunicação eficiente e até um maior senso
de normalidade.

Como o líder deve tratar o relacionamento interpessoal no trabalho?

É essencial que o dia a dia profissional seja permeado por um relacionamento

interpessoal no trabalho eficiente e positivo. Dentro da rotina de uma
empresa os colaboradores precisam trabalhar em conjunto e se comunicar.
Para isso, é importante que os relacionamentos sejam baseados em confiança,
transparência e respeito.

Assim como na vida pessoal precisamos de pessoas ao nosso lado para

crescermos e nos desenvolvermos, no meio profissional não é diferente. As
relações saudáveis entre os funcionários de uma organização são benéficas
para todos os envolvidos, inclusive para a evolução da empresa como um todo.
Para saber mais sobre como o relacionamento interpessoal no trabalho é
importante, continue a leitura deste artigo para conferir todas as dicas e
informações valiosas sobre o assunto.

O que é relacionamento interpessoal no trabalho?

Para começo de conversa é necessário ter clareza sobre o conceito de

relacionamento interpessoal no trabalho. Nada mais é do que a conexão, ou
seja, a relação entre duas ou mais pessoas em âmbito profissional. Trata-
se de como esses indivíduos se relacionam, se tratam e qual é o nível de
qualidade dessas relações.

No trabalho, essas relações estão baseadas nas funções de cada profissional.

Dependendo da área de atuação você tem mais contato com uma ou outra
pessoa e para que o trabalho seja executado da melhor forma muitas vezes é
necessário ser capaz de cultivar tais relações com maestria.

Qual é a importância do relacionamento interpessoal no trabalho?

Cada vez mais, soft skills como inteligência emocional e outras habilidades de
comunicação são valorizadas pelos recrutadores das empresas. Com isso,
também fica mais evidente a necessidade de desenvolver o relacionamento
interpessoal no trabalho. Isso porque não há como trabalhar sem se relacionar
com as pessoas, esse é praticamente um pré-requisito de qualquer área de
atuação (claro que algumas com mais ou menos ênfase).

Mesmo assim, seja um profissional de vendas ou alguém da área de

tecnologia, é imprescindível ser capaz de se comunicar e criar conexões
com outras pessoas. E por que isso é importante para a empresa? Confira os
principais pontos dentro da organização que se beneficiam de bons
relacionamentos interpessoais:
Melhora nos resultados

É aquela história que diz “juntos vamos mais longe”, sabe? É claro que cada
profissional deve ser responsável e competente na sua própria função, mas em
muitos projetos e metas é necessário garantir que um grupo de indivíduos
seja capaz de trabalhar em conjunto para atingir objetivos em comum.

E essa união de esforços sempre será benéfica para se alcançar melhores

resultados, afinal, competências e visões complementares são essenciais para
o crescimento de uma empresa.

Aumento da produtividade

A produtividade está relacionada a fazer mais coisas (com qualidade) em

menos tempo, ou seja, otimizar o uso do seu tempo a seu favor. O
relacionamento interpessoal no trabalho pode ter um grande impacto positivo
neste ponto e para entender basta pensar no seguinte exemplo…

Imagine que você está com muita dificuldade para resolver um problema com
um cliente. Você já tentou de diversas formas e, mesmo assim, não atingiu o
resultado esperado, portanto, não está conseguindo ser produtivo. Quando tem
boas relações com seus colegas de trabalho, pode pedir ajuda, trocar
ideias e, assim, chegar à solução de maneira mais eficiente.

No primeiro cenário, trabalhando sozinho, você demoraria muito mais tempo

para resolver o problema do que com o auxílio de um colega de trabalho.
Portanto, ao ter melhores relacionamentos interpessoais os colaboradores
também conseguem elevar os níveis de produtividade.

Melhora do clima organizacional

O clima organizacional trata-se de um indicador que tem como objetivo medir a

satisfação e percepção dos funcionários de uma empresa em relação ao
ambiente de trabalho no qual estão inseridos.
Quando não há colaboração e respeito, o clima organizacional pode ficar
mais pesado e negativo. As pessoas acabam se sentindo mais isoladas e
tristes, afinal, um dia a dia com uma boa comunicação e parceria contribui para
um clima mais leve e positivo.

Comunicação mais eficiente

O fortalecimento do relacionamento interpessoal no trabalho é essencial para

se trabalhar uma comunicação mais assertiva. Pessoas que têm dificuldade
para se comunicar podem acabar cometendo mais erros e não conseguem ser
tão eficientes trabalhando em equipe.

Por isso, fomentar boas relações entre os colaboradores é essencial para

garantir uma comunicação mais eficaz e transparente.

Qual é o papel dos líderes nos relacionamentos interpessoais?

Os relacionamentos interpessoais passam por uma figura muito importante

dentro da empresa: o líder. Isso porque essa é a figura central de um time,
responsável por unir os membros da equipe e garantir que as pessoas se
conectem, colaborem entre si, se ajudem e atuem unidos em prol dos
objetivos em comum.

Portanto, as lideranças são um ponto focal quando estamos falando sobre a

necessidade de cultivar os relacionamentos interpessoais no trabalho. Em
seguida, confira como estes profissionais podem contribuir para o
fortalecimento das conexões entre as pessoas dentro da empresa:

Escuta ativa

A escuta ativa diz respeito a ouvir de verdade o que o outro está comunicando,
ou seja, ser capaz de receber uma mensagem com atenção e interpretar as
informações recebidas. Se estamos falando sobre a importância de fortalecer
as relações entre as pessoas, a escuta ativa é essencial, pois ajuda na
construção desse laço.
Quando um líder tem uma escuta ativa significa que ele realmente se
preocupa em ouvir o que os seus liderados têm a dizer e incentiva esse
mesmo de comportamento entre eles. Trata-se de uma habilidade importante
para reuniões, feedbacks ou até mesmo conversas casuais.

Lembre-se: um relacionamento interpessoal é uma via de mão dupla, portanto,

deve haver interesse em ouvir e falar de ambas as partes.

Respeito

Um dos grandes desafios dos relacionamentos interpessoais é precisar lidar

com as diferenças. As pessoas têm visões, valores e modos de agir que
podem se contrapor bastante, mas em um ambiente de trabalho é preciso
estar preparado para lidar com esse tipo de coisa.

Uma postura autoritária e fechada para a diversidade pode ser muito nociva
para a construção de relações saudáveis e duradouras. É necessário trabalhar
o respeito às diferenças e a tolerância para que todos se sintam confortáveis
para expor opiniões e ideias. Aceitar visões diferentes é uma forma de
aprender e se permitir desenvolver, além de ser um dos ingredientes principais
para se criar conexões com as pessoas.

Um líder deve ser aquela pessoa que, além de respeitar a diversidade, também
incentiva os membros do seu time a agirem da mesma forma para, assim, se
criar um ambiente mais respeitoso e inclusivo.

Atitude positiva

Pessoas extremamente negativas e pessimistas não contribuem para boas

relações e um clima organizacional saudável. É necessário que o líder seja
aquela figura que sempre motiva os colaboradores e mostra o lado positivo
até mesmo das situações mais complexas e desafiadoras. Afinal, são as
lideranças que são responsáveis por unir um time e mantê-lo em uma mesma
direção.Sem a postura positiva, todos podem acabar sucumbindo ao desespero
e negativismo em uma situação desfavorável. Consequentemente, esse tipo de
postura acaba afetando os relacionamentos entre as pessoas, além da
produtividade e performance no trabalho.

Abertura para feedbacks e críticas

Uma das melhores coisas de se relacionar com as pessoas é que, dessa

forma, ampliamos a nossa visão de mundo e aprendemos a enxergar
problemas e desafios a partir de uma nova perspectiva. Com isso, a partir
do momento em que se cria uma abertura para se relacionar com o outro é
preciso estar preparado para lidar com feedbacks e críticas.

As lideranças são responsáveis por centralizar esses processos de feedbacks

e devem estar abertas tanto para dar como para receber as críticas. Nenhum
relacionamento interpessoal se sustenta sem essa construção e é importante
ressaltar como esse processo é benéfico para o autodesenvolvimento e
autoconhecimento de cada um.

Afinal, quando você ouve do outro no que é bom e como pode melhorar, fica
mais fácil entender seus pontos fortes e fracos e enxergar oportunidades de
crescimento. Um relacionamento interpessoal saudável e positivo, portanto, é
capaz de ajudar todos os envolvidos a crescerem.

Stabelecimento de limites

Os relacionamentos interpessoais no trabalho são muito importantes para

elevar a produtividade e desempenho dos colaboradores. Mas é preciso ficar
atento aos limites entre vida pessoal e profissional, afinal, não se pode
esquecer de que se trata de um ambiente profissional.

Por mais que algumas pessoas criem laços que vão além do âmbito
profissional, é necessário saber estabelecer algumas barreiras entre os dois
universos para não criar confusões e desentendimentos. As lideranças, por
sua vez, podem orientar os colaboradores nesse sentido e ajudá-los a entender
como criar tais limites.
Aliás, os próprios líderes precisam trabalhar nesses limites também, afinal, às
vezes podem criar uma amizade com alguém do próprio time, mas isso não
pode interferir nos feedbacks, análises de desempenho e resolução de
conflitos. O líder deve ser uma figura imparcial em diversos momentos,
focando exclusivamente na produtividade, resultados e performance da equipe.

Empatia

Todo relacionamento necessita de empatia, que nada mais é do que a

capacidade de se colocar no lugar do outro. As lideranças precisam lidar
com pessoas de diferentes perfis e competências ao mesmo tempo, extraindo
o melhor de cada um. Saber se colocar no lugar do outro ajuda nesse processo
e lembra o tempo todo de que apesar do âmbito profissional, todos ali são
seres humanos antes de qualquer outra coisa.

A partir do momento em que um líder é capaz de praticar a empatia no dia a

dia, incentiva outros colaboradores a também assumirem tal postura e
construírem relacionamentos interpessoais mais genuínos no ambiente de
trabalho.

Relacionamentos interpessoais: uma via de mão dupla

Falamos muito sobre a importância dos relacionamentos interpessoais para as

empresas e como as lideranças são essenciais para a construção dessas
conexões entre os colaboradores. Mas nisso tudo, qual é o papel das
empresas?

Bom, entre outras iniciativas, é essencial que o RH pense em como preparar os

líderes para atuarem em um papel tão central com os seus times. Para isso,
podem ser oferecidos treinamentos, psicoterapia, palestras e muitos outros
benefícios que têm como objetivo orientar as lideranças da organização.

Não basta apenas cobrar sem oferecer as ferramentas certas para o

desenvolvimento. Afinal, os relacionamentos interpessoais no trabalho são uma
via de mão dupla entre líderes e liderados; entre os membros de um time; entre
todos os colaboradores e entre os funcionários e a própria empresa.
LIÇÃO 03: Feedback

Para o feedback ser compassivo, temos que considerar que, ao conversar

com alguém, no momento do feedback, temos a história do outro, a nossa
história e uma terceira história, que é a mistura das duas anteriores. Essa
terceira história é a mais real, pois, quando estamos no feedback, é necessário
admitir que não sabemos tudo e que, inclusive, podemos ter uma percepção
equivocada, e isso não é raro. Portanto, temos sempre que estar dispostos a
ouvir, a fazer uma escuta ativa para, depois, concluir o que realmente
acreditamos que seria a nossa história. Essa é a forma ideal de entrarmos
numa conversa para o feedback compassivo. Além disso, também devemos
ter em mente que um feedback é uma via de mão dupla. Ou seja, é uma
oportunidade que o outro tem para evoluir, mas também, é um momento
no qual eu vou solicitar e abrir espaço para entender as oportunidades
que eu tenho para melhorar. Mas, antes de iniciar o feedback em si, é preciso
se apresentar e realizar um acordo. Por exemplo, dizer que aquele é um
momento para uma conversa importante, que deve ser feita periodicamente,
conforme a necessidade, o que vai se ajustando conforme o ritmo de cada área
de trabalho. Uma sugestão sobre a forma de se falar é o uso da estrutura
SCI – Situação, Comportamento e Impacto. É uma estrutura muito usada e
muito poderosa, pois ela acessa o lado esquerdo do cérebro, que é o lado
racional. Ela pode ser usada em qualquer situação de fala, seja em um elogio
ou em uma oportunidade de melhoria. Vamos entender melhor? Imagine que
seu funcionário tenha atrasado a entrega de um relatório. Então, você o chama
para conversar e diz de forma tranquila e pausada: “João, eu fui o único
gerente que não apresentou os relatórios na reunião que aconteceu hoje
de manhã, e eles estavam sobre sua responsabilidade. Eu não os recebi e
todos os demais gerentes apresentaram seus relatórios”. Isso seria a
Situação. Então, temos o Comportamento, ao dizer: “esse comportamento
gerou um grande constrangimento para mim na reunião, pois todas as
demais áreas participaram e contribuíram com suas informações e eu não
tinha informações”. E teremos, por fim, o impacto com a seguinte fala: “Isso
impactou em mim me deixando frustrado e impactou a nossa área, que
ficou mal vista com essa situação. Então, eu gostaria de saber de que forma
eu posso te ajudar e como você pode contribuir para que isso não volte a
acontecer”. Em resumo, neste exemplo, o gerente falou de forma tranquila,
usando um tom de voz pausado, sem colocar raiva ou nervosismo em seu tom
de voz, apresentando a situação que aconteceu, o que o comportamento do
funcionário gerou e qual foi o impacto gerado sobre o gerente, a área e a
equipe. E é importante sempre deixar claro o impacto gerado naquela
situação e devido aquele comportamento, pois, muitas vezes, as pessoas
não tem noção do impacto de suas ações para todos, mesmo nas
situações mais simples. Portanto, isso precisa sempre ser claro, pois o óbvio,
às vezes, precisa ser dito. Além disso, o momento de ouvir também é muito
importante, bem como dar espaço para que aquela pessoa envolvida na
situação possa falar. Ou seja, não é preciso afirmar que o colaborador foi
irresponsável, que entregou com atraso, mesmo que você pense isso,
pois você não sabe o que realmente aconteceu. Você tem a sua história,
aquilo que você imagina na sua cabeça, mas existe também o outro lado da
história. Então, é preciso ouvir para que a terceira história, aquela que é a
história real, se forme. Pois, o funcionário pode, por exemplo, não ter recebido
as informações necessárias para completar o relatório, ou pode não ter tido
tempo, pois estava com muitas demandas, o que mostra que ele precisa de
ajuda, ou pode, ainda, não saber usar plenamente o Excel avançado e não ter
dado conta de fazer as planilhas, mostrando que precisa de treinamento. Mas
tudo isso só é possível ser descoberto em uma conversa, onde existe
possibilidade de se falar e ouvir. E esse é o feedback compassivo.
TEXTO 1

Como montar um feedback incrível?

Dar feedback parece simples, né? Mas na verdade, é preciso ter técnica e
metodologia para que seja eficiente. Veja como montar um feedback!

A questão de como montar um feedback é muito importante, pois essa ação

pode motivar o crescimento dos funcionários. Mas como fazer isso?

Existem dois tipos de feedback: estruturado e não estruturado. Neste artigo,

vamos ver os dois tipos e vamos ver exemplos de cada um para que os
gestores possam ter mais efetividade nos seus feedbacks.

Por que é importante saber como montar um feedback?

O feedback estruturado nos ajuda a crescer, tanto na vida quanto em nossas

carreiras.

A chave para gerenciar uma equipe eficaz geralmente se resume a uma

comunicação nítida, clara e eficaz, com feedback contínuo sendo uma grande
parte disso.

Por outro lado, as avaliações de desempenho e críticas construtivas

simplesmente não são tão eficazes, a menos que sejam organizadas como
qualquer outra forma de comunicação no local de trabalho: clara, eficaz e
objetiva.

Em um esforço para entender melhor como montar um feedback melhor para

os membros de sua equipe, é importante entender como esses 2 tipos de
feedback funcionam!

Feedback estruturado versus feedback não estruturado

O feedback não estruturado é quando a comunicação acontece entre um

líder e seu liderado sem nenhum planejamento sobre o tempo ou o conteúdo.

Esse feedback é mais improvisado.

Exemplos de feedback não estruturado incluem:

 Passar na mesa de um subordinado direto e agradecê-lo;

 Conversa no corredor;
 Elogio por uma boa apresentação quando vocês se veem na hora do
cafézinho.
Muitas das metodologias de treinamento mais populares do mundo giram em
torno de feedback não estruturado.

Por outro lado, o feedback estruturado inclui uma comunicação sistemática.

Exemplos de feedback estruturado incluem:

 Avaliações de desempenho;
 Reuniões de equipe;
 Reuniões individuais;
 Pesquisas com funcionários.
Muitos dos processos de gerenciamento de desempenho de RH giram em
torno do feedback estruturado.

Como planejar e montar um feedback com 5 dicas

Como planejar e montar um feedback com 5 dicas

1. Escolha um local e horário apropriado

 Não guarde o que você tem para dizer. Dê o feedback o mais rápido
possível (dentro de 24 horas de um evento específico, se você puder).
 Considere a hora certa. É importante escolher um horário em que você e
a pessoa são capazes de se preparar e se concentrar na conversa.
 Reserve tempo suficiente para não ter pressa.
 Nunca dê feedback “negativo” em público.
 Não dê feedback se estiver com raiva, chateado ou estressado porque o
feedback dado na hora errada muitas vezes faz mais mal do que bem. O
 feedback deve ser fornecido o mais rápido possível depois que esses
sentimentos passarem.
 Uma palavra de cautela: alguns funcionários e gerentes optam por ter
discussões de desempenho fora do local de trabalho (por exemplo:
tomando um café ou no almoço). Embora isso crie uma discussão
privada e descontraída, é um pouco menos formal. Se sua discussão for
potencialmente difícil, você pode querer outro ambiente, como um
escritório ou sala de reuniões.

2. Dê feedback cara a cara sempre que puder

 As conversas de feedback cara a cara, mesmo que por videochamada,

são “bidirecionais” (em vez de feedback pelo e-mail, por meio de outra
pessoa ou por telefone). Isso dá a ambas as pessoas mais chance de
entender exatamente o que o outro está dizendo.
 Esteja ciente de sua linguagem corporal. Sorria quando for apropriado e
ouça girando seu corpo em direção à outra pessoa e acenando com a
cabeça para mostrar quando você entende suas palavras.
 Se você não puder dar feedback pessoalmente, escolha suas palavras
com muito cuidado para reduzir a chance de que seja incompreendido.
 Se você estiver passando feedback de uma pessoa para outra (ou seja:
do seu gerente para um colega), certifique-se que você tem informações
suficientes para que seja um feedback preciso.

3. Esteja preparado

 Pergunte a si mesmo o que deseja alcançar com a conversa? Você quer

agradecer a outra pessoa ou fazer com que ela mude de alguma forma?
 Planeje o que você quer falar e o que vai dizer:
» Seja específico e use exemplos.

» Desenvolva perguntas para buscar os pontos de vista e ideias da outra

pessoa e incentive uma discussão bidirecional. Por exemplo: O que
poderíamos ter feito de forma diferente?
»Se você está buscando mudança ou melhoria, esclareça exatamente o que
você deseja.

 Tenha a mente aberta. Você deve estar preparado para que novas
informações cheguem a sua atenção enquanto você discute seu
feedback com a outra pessoa.
 Como a outra pessoa prefere receber feedback? Planeje e ajuste sua
abordagem de acordo. Por exemplo:
» Encontre um lugar mais privado se estiver agradecendo a alguém que se
sente desconfortável em receber muita atenção.

» Mantenha sua comunicação muito focada se você sabe que a outra pessoa
prefere ser direta.

» Pergunte sobre o fim de semana/viagem/família antes de começar o

feedback se você souber que isso ajudará a outra pessoa a se sentir mais
confortável.

4. Durante o feedback

 Em primeiro lugar, confirme com a outra pessoa se é a hora e o local

adequado.
 Comece a conversa descrevendo o histórico/situação/problema e diga o
objetivo da conversa. Por exemplo:
» “Hoje é sua avaliação de desempenho de seis meses e eu realmente gostaria
de agradecer a sua contribuição na equipe e dar um feedback sobre uma área
que acho que você poderia melhorar”.

OU

» “Eu pedi que você se encontrasse comigo por causa do incidente que
aconteceu ontem. Eu gostaria que você me ajudasse a entender o que
aconteceu do seu ponto de vista e, em seguida, gostaria que conversássemos
sobre como podemos impedir que isso aconteça de novo”.
  Ao falar sobre comportamento, descreva o comportamento e seu
impacto em vez de usar linguagem que ataque a outra pessoa. Isso o
ajudará a evitar que a discussão seja levada para o pessoal. Por
exemplo:
» Em vez de dizer: “Você está sendo muito rude comigo”.

» Diga: “Quando você revira os olhos enquanto eu estou falando, me faz sentir
que você não respeita o que estou dizendo”.

 Lembre-se da sua estrutura: seja específico e dê exemplos.

 Decidam juntos que ação vocês dois realizarão após a reunião.
 Tire um tempo: Se a conversa começar a ficar emocional ou algum de
vocês precisarem de tempo para ‘digerir’ o que está sendo dito, organize
uma pausa e remarque a reunião para um outro horário.
 Verifique se a outra pessoa entendeu o que você disse.
 Pense sobre a confidencialidade: quem precisa saber sobre o feedback?
Você está copiando muitas pessoas em um e-mail que contém
feedback?

5. Acompanhando o feedback

 Se a conversa foi uma sessão agendada de desempenho e

desenvolvimento, registre o que foi discutido.
 Em outras circunstâncias, se for apropriado, grave sua conversa
(incluindo qualquer ação que vocês tenham se comprometido) em um e-
mail e forneça uma cópia para a outra pessoa.
 Circunstâncias apropriadas para fazer isso podem incluir: uma discussão
desafiadora, uma ocorrência séria ou um tópico que foi complicado e
vocês precisam de algo para lembrá-los no futuro.
 Lembre-se de que a outra pessoa pode precisar de um pouco de tempo
para refletir sobre o que foi dito em seu feedback.
 Certifique-se de seguir todas as ações com as quais você se
comprometeu e, se isso não for possível, diga para a outra pessoa
imediatamente.
TEXTO 2

Feedback: fundamental para o desenvolvimento das equipes

As relações laborais não devem se basear na simples entrega de força de

trabalho para a empresa — seja ela intelectual ou braçal — em troca do salário.
É fundamental que os empreendedores e gestores se conscientizem sobre a
importância do feedback, que é um retorno sobre como têm sido o
desenvolvimento dos colaboradores.

O feedback pode ajudar os profissionais a evoluírem em sua trajetória dentro

da empresa, que reflete na direção e na busca pelo sucesso. Embora muitos
gestores deixem seus feedbacks no dia a dia, dar importância para esse
retorno pode gerar mais impactos positivos para o desenvolvimento das
equipes.

Além disso, o aprimoramento nessa tarefa pode resultar em oportunidades

para a empresa, para o gestor e também para o funcionário, resultando em
melhorias para todos.

Qual é a real importância do feedback?

Os feedbacks geralmente são oferecidos de maneira escrita ou oral, e devem

ser construtivos para ajudar os colaboradores de empresas de facilities ou de
qualquer segmento.

Um feedback construtivo, sendo positivo ou negativo, pode ajudar no

aprendizado e no desenvolvimento individual e coletivo. Isso ocorre porque,
com a sinceridade do gestor nesse retorno sobre o trabalho, o profissional
diminui as incertezas na sua rotina de trabalho e tende a conduzir seus
afazeres de maneira mais proativa e eficiente.

Para isso, são realizadas avaliações com relação a qualidade das atividades
exercidas pelo colaborador. Elas também devem levar em conta o impacto do
seu trabalho para a empresa, pontos de melhoria e as prioridades da empresa.
Com colaboradores mais capacitados, como é a tendência do mercado de
trabalho atual, eles também podem ficar mais exigente.

Uma pesquisa realizada pela Hubspot mostrou que cerca de 43% dos
funcionários mais engajados recebem feedbacks semanais de suas atividades.
Além disso, 78% deles afirmam que o reconhecimento ajuda na motivação para
a realização de tarefas, o que demonstra a importância de uma cultura
avaliativa. Feedbacks ajudam a diminuir erros e evitar retrabalhos, seja no
desenvolvimento de produtos ou na realização de serviços.

Como o feedback pode ajudar a empresa?

O feedback é uma ferramenta fundamental para o crescimento das empresas,

que precisam se destacar no mercado competitivo atual. Em empresas que
fabricam aparelho de fototerapia, por exemplo, ele permite a adequação do
trabalho e utilização do tempo com tarefas relevantes para os objetivos da
empresa e da equipe de trabalho. A prática pode ajudar as empresas de muitas
formas, dentre elas:

 ajudando a direcionar o trabalho;

 possibilitando o desenvolvimento de alta performance;
 ajudando a elevar o engajamento dos funcionários;
 auxiliando na retenção dos melhores talentos;
 descobrindo e encorajando novas ideias;
 estabelecendo uma cultura organizacional.

1. Direcionamento do trabalho

O direcionamento do trabalho é um dos maiores benefícios

dos feedbacks. Quando o gestor se comunica com os funcionários e
estabelece os objetivos que devem ser alcançados e as principais
formas de fazê-lo, o engajamento dos colaboradores é facilitado e
direcionado.

Por isso os gestores de uma empresa de manutenção de equipamentos

hospitalares, para exemplificar, devem sempre deixar claro o que se
espera do trabalho de cada um dos funcionários, assim como procurar
entender as expectativas que cada um tem para com a empresa. Essa
relação facilita o aumento da produtividade.

2. Desenvolvimento de alta performance

As empresas de alta performance são aquelas que têm mais maturidade

organizacional e operacional, o que ajuda no ganho das melhores
margens de lucros, de mais produtividade, maior força de inovação e
aumento do nível de colaboração entre os funcionários.

Para desenvolver essas características, é imprescindível o planejamento

e a troca de experiências entre os profissionais, com feedbacks
individuais e divididos por setor.

3. Engajamento dos funcionários

O engajamento representa o alinhamento dos objetivos empresariais e

os individuais. Ele é um resultado do equilíbrio entre as metas de ambas
as partes, quando apontam para o mesmo caminho.

Para engajar uma equipe é fundamental criar confiança e credibilidade

por meio de feedbacks efetivos envolvendo o reconhecimento.

Para os funcionários de fornecedores de rolamentos, por exemplo, o

elogio na performance e instruções eficazes são capazes de melhorar
ainda mais os trabalhos para a produção dos equipamentos.

4. Retenção dos melhores talentos

Quando usado com a as melhores técnicas, os feedbacks ajudam na

retenção de talentos nas equipes das empresas, e contribuem sem se
transformarem em uma fonte de disputas nos ambientes de trabalho.

Para diminuir a saída dos melhores colaboradores de uma distribuidora

de produtos hospitalares, para exemplificar, além de direcionar
corretamente o trabalho e reconhecer os esforços, algumas
recomendações são: adotar questionários nas avaliações dos
colaboradores e oferecer coaching e outros serviços de orientação,
colaborando para diminuir a saída de funcionários.

5. Descoberta e encorajamento de novas ideias

Por meio da avaliação do trabalho dos colaboradores, os gestores

podem incentivar novas ideias, motivar o desenvolvimento pessoal e até
promover soluções mais inovadoras para a organização.

As conversas regulares sobre o desempenho dos funcionários ajudam a

trabalhar a competitividade, que acaba tendo um papel importante para
o desenvolvimento. Quando estão motivados, os profissionais
envolvidos na manutenção hidráulica, ou em qualquer outra atividade
laboral, tendem a trabalhar melhor. Eles também costumam ter mais
ideias inovadoras e mais disposição para compartilhá-las.

6. Estabelecendo uma cultura organizacional

O retorno dado aos funcionários sobre os trabalhos desempenhados nas

empresas tem um papel essencial para o fortalecimento da cultura
organizacional. Enquanto a empresa destaca valores que precisam ser
desenvolvidos, o colaborador pode apontar expectativas e outras
questões envolvidas com a rotina de trabalho.

Essa troca pode ser útil na criação de um Programa de Desenvolvimento

de Competências (PDC). O PDC estabelece incentivos para áreas de
destaque nas empresas, com o objetivo de beneficiar de maneira justa
os funcionários envolvidos em um sistema de cabeamento estruturado,
por exemplo, e colaborar para a retenção de talentos.

O que evitar na hora de dar um feedback

A tarefa de dar um retorno para os colaboradores pode ser bastante

complicada para os gestores menos experientes, que estão iniciando
trabalhos em equipe. Algumas dicas úteis são listar as qualidades do
 colaborador relacionadas ao projeto e listar aspectos a serem
melhorados de modo específico e objetivo. Por fim, recomenda-se
bastante a construção de mensagens de encorajamento e reforçar a
motivação do funcionário.

Nessa hora, é importante que o gestor ou empreendedor procure se

expressar demonstrando o máximo de sinceridade, mas algumas ações
nunca devem ser feitas em um feedback, por exemplo:

 desmotivar, incentivar culpa, criar situações de confronto e

inseguranças;
 ressaltar apenas pontos negativos dos colaboradores e ignorar os
positivos;
 humilhar e minar a autoconfiança e a motivação das pessoas;
 reclamar e não esclarecer qual é o real problema;
 deixar o funcionário perdido e duvidando de sua própria
capacidade;
 aplicar feedbacks corretivos em público, envergonhando o
colaborador.
Após o feedback, a próxima ação do gestor é um follow-up, um
acompanhamento. A ideia é combinar uma data com o colaborador em que os
resultados de melhorias implementadas, status de tarefas e outros aspectos
serão checados e avaliados. Se durante esse acompanhamento o gestor notar
que não houve melhoras, pode optar por voltar ao feedback ou, em casos mais
extremos, encaminhar o desligamento do funcionário da empresa.

Quando o feedback é repassado de maneira eficiente, mas o colaborador de

uma fábrica de tubos de aço, para exemplificar, não melhora sua atuação, em
alguns casos o desligamento da empresa é inevitável.

Entretanto, muitas empresas dão o feedback apenas no momento do

desligamento, uma atitude bastante equivocada. O ideal é oferecer o retorno
enquanto o colaborador ainda tem oportunidade para corrigir o seu
comportamento ou melhorar o seu desempenho.
Ao final, a importância central do feedback está no aprendizado e no
crescimento, tanto o dos colaboradores como indivíduos, como o da empresa
quanto corporação. O crescimento e o desenvolvimento são essenciais para a
satisfação na vida e por isso não devem ser desperdiçadas as chances de
ajudar os funcionários a serem melhores a cada dia.

É por meio da colaboração para a evolução pessoal que os feedbacks auxiliam

as empresas a alcançar as vantagens, como aumento no engajamento e na
produtividade.

LIÇÃO 04: Feedforward

Antes de falar o quanto o feedforward por ser transformador, vamos entender

como acontece seu processo. Primeiramente, é preciso que, no dia do
feedforward, o liderado leve uma lista com os cinco comportamentos que ele
deseja desenvolver para melhorar seu empenho e sua carreira, para que seu
líder tenha conhecimento. Com isso em mãos, no dia combinado, o líder e o
liderado irão conversar sobre os comportamentos apontados e escolher dois ou
três deles como os principais a serem desenvolvidos, para que ambos se
comprometam e façam o acompanhamento. Para que isso aconteça, é
importante a elaboração de um plano de desenvolvimento individual, o
chamado PDI, que deve registrar tudo que será feito para incentivar o
desenvolvimento do liderado, como cursos, reuniões, conversas, novos
feedforwards, enfim, tudo que deve ser acompanhado. O próximo passo do
feedforward é o líder não se restringir aos cinco comportamentos apontados
pelo liderado naquela lista e, caso seja necessário, ele deve sugerir um ou dois
comportamentos que considera vitais para aumentar sua performance
individual e potencializar sua carreira. É muito importante mostrar sempre para
o liderado que o feedforward tem benefícios tanto para sua performance
individual, quanto para sua carreira, para a equipe a qual ele pertence e para a
empresa. Em contrapartida, o gestor ou líder fará o mesmo caminho, vai
escolher um comportamento que seja significativo para ele como profissional e
que ele gostaria de mudar como líder e então perguntar sobre isso ao liderado.
Por exemplo, ele escolheu ser mais ouvinte, então pergunta: o que eu posso
fazer pra ser um ouvinte melhor? ou o que eu posso fazer para te ajudar mais
no seu trabalho? Uma dica é o líder começar essa conversa do feedforward
fazendo sua pergunta, se colocando nesse lugar de ouvinte e aprendiz, dando
exemplo ao liderado e mostrando que sempre é possível melhorar. Após a
conversa, então, onde ambos participaram, é feito o registro de tudo num plano
de ação para as duas partes. E, no próximo feedforward, será realizado um
checklist para analisar qual foi a evolução de cada um e novos
comportamentos podem compor uma nova lista e assim sucessivamente. Ou
seja, no feedforward, se escuta as sugestões, que são anotadas e, ao final,
agradece as opiniões e sugestões. Não há mais nenhuma fala, nem desculpas,
justificativas, réplica ou tréplica. Apenas se assume uma postura de
aprendizagem, de reflexão e gratidão para, com isso, trabalhar no que foi
apontado. Mas em quais situações o feedforward é adequado? Em todas as
situações, sejam elas fáceis ou difíceis, mas principalmente nas desafiadoras,
com aqueles liderados que, geralmente, discordam ou não aceitam críticas,
que não estejam interessados ou contestam a crítica e se descontrolam. Enfim,
é para todos, especialmente aqueles que o líder acredita que, por algum
motivo, possam se sentir ameaçados e resistir. E porque o feedforward é tão
bem aceito, no geral? Primeiramente, porque ninguém gosta de receber ou dar
feedbacks negativos. Além disso, diferente do feedback, neste caso, alguém
está oferecendo mudar seu futuro e isso é possível, está ao nosso alcance.
Outro ponto importante é que, no feedback, geralmente, as pessoas se
preparam para se defender e não focam no que o outro está dizendo. Já no
feedforward não existe a necessidade de ninguém provar que está com a
razão, pois quem o recebe só pode dizer “muito obrigada”. Por isso, ele tende a
ser muito mais rápido. Assim, o feedforward vem como uma ferramenta que
será um divisor de águas na vida profissional de todos, para potencializar tanto
o relacionamento em equipe, quanto o resultado de todos.
Feedforward: o que é e como usar para dar os melhores feedbacks

Feedforward é uma técnica que vem ganhando cada vez mais espaço no meio
empresarial.Essa técnica pode ser considerada como uma variação
do feedback, mas com uma diferença: enquanto o feedback se baseia em
comportamentos e ações que já aconteceram, o feedforward é totalmente
voltado para o futuro.

O que é feedforward?

Feedforward é uma prática que foca exclusivamente no futuro.O significado

literal de feedforward é “olhar para a frente”. O termo também pode ser
considerado o contrário de feedback. O feedback já é bem conhecido no
ambiente corporativo. Geralmente é usado para dar um retorno sobre algo que
passou.O propósito do feedforward é o oposto disso: direcionar o olhar para o
futuro. Por isso, o foco é no que pode ser feito para melhorar um
desempenho, desenvolver novas habilidades ou alcançar os resultados
esperados.

1º Analogia de feedforward e esporte

Quem é o maior ídolo brasileiro no esporte? Muitos acreditam ser Pelé, outros
citam Ayrton Senna. Gustavo Kuerten também tem o seu destaque.
Independente de quem você responder, posso afirmar que todos os atletas
usam feedforward.

O tricampeão Ayrton Senna disputou 161 corridas. Venceu 41 vezes. Foram

2.982 voltas em circuitos pelo mundo todo e 19 delas foram as mais rápidas.
Ele chegou aos 340 quilômetros por hora.

Pilotando nessa velocidade você acredita que Senna passava mais tempo
olhando para a frente ou para o retrovisor?

Pelé disputou 1.366 jogos e marcou 1.283 gols. É uma marca de quase um gol
por partida. Isso indica que ele mantinha o foco à frente, ao ataque.
Gustavo Kuerten venceu o torneio de Roland Garros três vezes. É considerado
o principal tenista (masculino) brasileiro. Para construir uma carreira vitoriosa
no tênis sem dúvida ele precisou de uma boa visão de jogo.

É nesse olhar à frente, para antecipar movimentos do adversário e suas

jogadas que podemos fazer uma analogia entre o esporte e o feedforward.

Durante uma corrida, partida de futebol ou qualquer outro esporte não há

tempo para feedback.

Enquanto estavam competindo, Senna, Pelé e Guga precisavam manter o

olhar à frente.

Qual a diferença entre feedback e feedforward?

Quando um funcionário recebe feedback, ele tem informações sobre seu

desempenho atual. Feedforward é o exercício inverso do feedback. É o
processo de substituir o feedback positivo ou negativo por soluções voltadas
para o futuro. Em termos simples, significa focar no futuro em vez do passado.

Feedback é para trás

O feedback é uma avaliação ou opinião sobre um comportamento ou

atividade passada.

Exemplo de feedback
Chapeuzinho Vermelho, ontem quando foi à casa da sua avó você perdeu
muito tempo com conversas paralelas. Essa distração pode ter causado a
mudança no percurso recomendado pelo aplicativo. Isso prejudicou a sua
performance e pode prejudicar o desempenho do time e o alcance das metas.
Fique mais atenta!
2º Analogia de feedforward e esporte

Pensando novamente na analogia do feedforward e esporte, chegamos a

seguinte conclusão.

No esporte é preciso direcionar o olhar para o que está por vir, que pode
ser modificado. O treinador de um time de basquete não vai usar o seu
precioso tempo técnico para dar feedback aos jogadores, ele vai dar
feedforward.

Sabe por quê? Um tempo técnico no basquete dura um minuto. Portanto, o

técnico consegue passar uma instrução de 10 segundos para cada atleta e
ainda sobram 10 segundos para uma instrução coletiva.

Digamos que a partida está empatada, então o que ele precisa é orientar os
atletas sobre o que deve ser feito. Pode ser algo como: “fuja da marcação de
fulano”, “faça tal jogada”, “cave uma falta”. Esse olhar à frente pode decidir o
jogo.

Agora vamos supor que esse mesmo técnico opte por dar um feedback aos
seus atletas durante a partida.

Ele poderia dizer: “Fulano, todos seus arremessos falharam, você precisa
treinar mais”. Mesmo que seja um fato, isso não impulsiona o time para a
vitória.

Isso não significa que atletas ou times de alta performance não precisam de
feedback.

Como aplicar o feedforward para o feedback perfeito

O termo feedforward foi criado pelo especialista em gestão, Marshall

Goldsmith. Ele é um defensor da cultura de feedback. Afinal, os
colaboradores precisam saber como estão se saindo no desempenho de
suas funções.
Porém, se o feedback se concentra apenas no que passou, não há o que
possa ser feito. Ninguém pode mudar o passado. Por isso, o ideal é que todo
feedback tenha um pouco (ou muito) de feedforward.

Efeitos do feedback retrospectivo

Confira abaixo um comparativo entre feedback retrospectivo e o feedback

perfeito, com feedforward.

 Ativa no cérebro o modo defensivo

O escritor Joe Hirsch afirma que ao receber um feedback sobre algo que já
passou (principalmente se foi algo negativo) nosso cérebro é invadido por
hormônios de estresse, como o cortisol. Isso automaticamente nos coloca em
modo defensivo.

 Foca em classificações
Quando o feedback consiste somente em avaliar o que passou, ele não cumpre
o seu papel, que é propor melhorias. Um feedback retrospectivo apenas
classifica um desempenho.

 Reforça comportamentos negativos

O foco no desempenho passado, que não pode ser modificado, cria uma
sensação de desamparo. Neste cenário é difícil se comprometer com melhorias
ou vislumbrar o futuro. A tendência é visualizar somente as limitações e isso
pode induzir as mesmas falhas.
3 benefícios do feedforward

Implementar uma estratégia de comunicação feedforward tem uma série de

vantagens pessoais e profissionais.

1. Pode ser usado em qualquer momento

Ainda segundo Joe Hirsch a capacidade do nosso cérebro de absorver e
operacionalizar é limitada. Por isso, quando o feedback é fornecido somente
uma vez ao ano ou aborda muitos aspectos, o colaborador fica perdido,
sem saber o que fazer.

A vantagem do feedforward é que ele pode ser dado em qualquer ocasião. Não
precisa esperar pelo momento certo. Inclusive, o feedforward pode ser
concedido durante a execução de uma atividade.

A única dica é abordar um tópico por vez. Assim, os colaboradores conseguem

processar a informação e agir rapidamente.

2. É autêntico
Você já ouviu falar em feedback sanduíche? A mensagem que se deseja
transmitir é “disfarçada” no meio de dois elogios, geralmente superficiais.

O problema dessa técnica é que o cérebro humano tende a lembrar da última

informação. No caso, o elogio. Então, é capaz de o colaborador nem perceber
que tem pontos que precisam de melhorias.

Já o feedforward não tem regra. Como ele projeta o futuro pode ser abordado
sem restrição alguma. A sugestão é falar de forma autêntica, direta e objetiva.

O feedforward pode reforçar metas e objetivos, descrever os desafios e focar a

maior parte do tempo na solução. Também é importante pedir sugestões e
ideias a quem está recebendo.
3. Tem impacto
Dar um feedback não é o mesmo que dizer a sua opinião. Um feedback mal
estruturado dificilmente terá bons resultados.

Mas, quando o feedback é combinado com alguma outra técnica, como o

coaching por exemplo, a chance de desencadear novas habilidades chega a
95%.

Por isso, não adianta somente dizer ao colaborador que seu desempenho está
ruim. Ele precisa de um plano de melhorias, com pequenas ações.

Em situações assim o feedforward por ser perfeito para gerar o impacto

desejado e ajudar a manter a o bem-estar dos funcionários.

Você já deve ter percebido que o pulo do gato é o feedforward. E isso não
significa deixar de dar feedback. Muito pelo contrário: o feedback deve ser
contínuo. Mas, todo bom feedback precisa ter muito de feedforward.

TEXTO 2

CONCEITOS DE FEEDBACK E FEEDFORWARD

A palavra feedback é de origem inglesa e significa “realimentar”, é uma ferramenta

usada na administração, aplicada em processos ou execução de atividades que visam à
avaliação de desempenho e verificação da execução dos processos, de acordo com um
padrão estabelecido. O principal objetivo é confirmar se o de - sempenho do processo
ou atividade foi o esperado ou se precisa ser melhorado.

O feedback de acordo com Missel (2012, p. 244), “Trata-se de uma técnica que
consiste em realizar retornos sistemáticos por meio dos quais os gestores podem ajudar
seus funcionários a tornarem-se conscientes de seus próprios desempenhos, sejam eles:
1. Abaixo das expectativas, caso em que são orientados e encaminhados pelo gestor em
direção ao padrão desejado. 2. Dentro das expectativas, quando recebem a informação
de que atingiram o padrão desejado e são incentivados a reafirmá-lo.”
Na gestão de pessoas, o feedback pode ser feito através da aplicação de formulários ou
através de uma simples conversa formal ou informal que revela pontos positivos e
negativos na execução dos processos ou atividades. Os líderes e gestores podem usar o
feedback:

 no ajuste de conduta,

 aprimoramento de atividades ou

 de comportamento dos colaboradores.

Em algumas situações, a técnica pode ser utilizada de forma equivocada, seja por falta
de preparo ou devido à intenção desqualificada por parte de quem aplica, por exemplo,
com intenção de punir, prejudicar ou julgar de maneira pessoal.

Goldsmith (2015) explica que o feedback tem como base e característica o foco em
um processo ou atividade que já ocorreu, diferente do feedforward, ferramenta que se
concentra em orientar, opinar, dar ideias e sugestões visando às habilidades que
precisam ser desenvolvidas ou melhoradas no contexto presente e futuro. Similar ao
feedback, o feedforward tem origem na língua inglesa, mas este significa “alimentar
para frente”, “olhar para frente” ou “avançar”. Ainda pouco conhecido como técnica, o
feedforward tem sido utilizado como uma ferramenta de desenvolvimento, concentrado
em soluções e melhorias para o futuro. Atualmente utilizado em trabalhos de coaching e
de desenvolvimento de grupos, sua aplicação tem um aspecto autônomo e mais leve em
relação ao feedback. Consiste em um exercício onde os colaboradores e ou gestores são
convidados a dar ou receber ideias, sugestões para a melhoria ou mudança de
comportamento em eventos futuros, a fim de melhorarem suas performances
profissionais.

Goldsmith (2015) relata em seu artigo algumas maneiras de realizar a atividade do

feedforward: pode ser organizado em forma de reunião, ou em grupos onde os
participantes são selecionados aleatoriamente, através de diálogos, onde um grupo ou
pessoa pede e o outro é convidado a fornecer feedforward.
  Quem pede feedforward seleciona algo que gostaria de aperfeiçoar ou mudar em
si, um aspecto que gostaria de desenvolver ou habilidade a ser adquirida, então
descreve aos colegas e estes são convidados a dar sugestões para que a pessoa
possa alcançar o seu desejo.

 Durante o exercício não é permitido comentar ou criticar as sugestões, apenas

tomar nota e agradecer. Cabe a quem pede analisar as sugestões e decidir o que
vai ou não aceitar como recomendação. E não há nenhuma obrigação no
cumprimento da recomendação ou sugestão, ficando esta análise a critério de
quem recebeu

 Cabe a quem vai fornecer o feedforward dar ao menos duas sugestões positivas,
visando ajudar a outra pessoa, não utilizando de crítica ou julgamento pessoal.

 Nesse formato o exercício tem característica horizontal onde independente de

faixa etária, nível educacional ou cargo, qualquer colaborador participante pode
pedir ou fornecer sugestão, sem que necessariamente se conheçam, o que muitas
vezes é necessário no feedback.

Outra característica citada por Ribeiro (2014) referente ao feedforward é sobre a

possibilidade do afloramento do potencial, “a base das orientações está focada para
auxiliar no afloramento do potencial e fortalezas das pessoas e partem de uma situação
que correu bem e pode melhorar. (…) fortalecer o que pode se tornar melhor e encorajar
as pessoas a pensarem em como direcionar o futuro”. Para o autor, o feedforward não
vem para substituir o uso do feedback, dada a importância de ambos no processo de
desenvolvimento e melhoria da qualidade profissional, tanto individual quanto de
equipes. Cita ainda que, diferente do feedback, o feedforward possui a possibilidade de
várias pessoas poderem opinar sobre melhorias, sugestões e ideias que possam ajudar a
equipe alcançar seus objetivos.