LICENCIATURA EM MARKETING

PLANEAMENTO DE MARKETING E NEGÓCIOS

DIANÓSTICO DA SITUAÇÃO

DOCENTE: SANDRA FILIPE

ANO LETIVO 2023/2024

Diagnóstico da situação

O diagnóstico da situação é a base de qualquer planeamento de marketing.

Kotler sugere que as organizações necessitam de perguntar-se continuamente
quatro questões-chave:
1. Em que negócio estamos? > direção futura
2. Porque é que estamos neste negócio? > focalização
3. Quem são os nossos clientes? > concentrar nas necessidades
4. Que tipo de negócio somos?

1
Diagnóstico da situação

(1) Questão: em que negócio está a Ryanair?

“Se pretendermos viajar entre Londres e Manchester, podemos optar entre
comboio, autocarro, automóvel ou avião.”

(3) Quem são os clientes da Universidade?

“Os estudantes que aprendem, os pais que pagam a matrícula, os recetores
de serviços de investigação, a comunidade em geral, os potenciais
empregadores?

Diagnóstico da situação

É um exame completo, sistemático, independente e periódico ao ambiente de

marketing, objetivos, estratégias e atividades de uma organização ou unidade de
negócio, tendo em vista determinar áreas problemáticas e oportunidades, e
recomendar um plano de ação para melhorar a performance.
 Completo: tem de cobrir todas as atividades de marketing fundamentais.
 Sistemático: pensado e implementado de uma forma estruturada.
 Independente: levado a cabo por alguém que não vai ser tendencioso ou
parcial na sua avaliação da situação.
 Periódico: realizado em intervalos regulares de tempo e não apenas quando
se deteta um problema de marketing na organização.

2
Diagnóstico da situação

Tem três propósitos:

1. Identificar a posição atual da organização no mercado
2. Compreender as oportunidades e ameaças ambientais com
que a organização se depara.
3. Clarificar a capacidade da organização para responder às
exigências ambientais.

O diagnóstico da situação permite à empresa responder proativamente às mudanças

ambientais, em vez de ficar à espera que algo corra mal para operar mudanças (ex.:
despedir…)
O diagnóstico da situação é dividido em análise interna e externa.

Diagnóstico da situação

Que frequência?
A frequência depende de:

Natureza do negócio

Velocidade das mudanças ambientais em curso

Extensão do ciclo de planeamento da organização

Em qualquer diagnóstico da situação deve ser seguida uma

abordagem lógica e consistente, que permita a comparação com
análises anteriores, por forma a demonstrar a evolução no
processo.

3
Diagnóstico da situação

Etapas do diagnóstico da situação:

1. Pré-análise: definição e comunicação do âmbito e termos da análise.
2. Recolha de dados e informação: identificação da informação a recolher, o que
pode incluir informação dos canais, preço, mercados e sua estrutura e ambiente.
3. Análise de dados: à recolha segue-se a análise, o que permite conhecer os valores
de referência da indústria e a performance da organização comparativamente a
esses valores de referência.
4. Recomendações: surgem em conclusão à análise dos dados.
5. Programa de implementação: os resultados e recomendações da análise devem
ser comunicados e implementados aos principais gestores dentro da organização.

Diagnóstico da situação

Resultados frequentes de análises de marketing

1. Conhecimento: desconhecimento em relação ao comportamento e atitudes dos
consumidores
2. Segmentação: incapacidade de segmentar o mercado eficazmente
3. Planeamento de marketing: falta de procedimentos eficazes para o planeamento
de marketing
4. Preço: reduções de preço sem aumento de volumes
5. Avaliação: falta procedimentos baseados no mercado para a avaliação de
produtos

4
Diagnóstico da situação

Resultados frequentes de análises de marketing

6. Forças da empresa: frequentemente equivocadas devido à falta de pesquisa
7. Visão de curto-prazo: posições de curto-prazo assumidas sob o papel de promoção
8. “Marketing é publicidade”: posição de que marketing é apenas vendas e publicidade,
em vez da construção de posições de longo-prazo para a organização.
9. Estruturas organizacionais: As estruturas de marketing implementadas não são
eficazes na criação de atividades de marketing focadas no cliente de forma eficaz.
10. Falta de investimento: Investimento insuficiente para suportar a função de marketing.

Diagnóstico da situação externa

Fatores
económicos
Forças Demografia
culturais Fornecedores

Restantes Canais de
stakeholders Organização distribuição Estruturas
Fatores legais
sociais Clientes
Concorrentes

Estruturas Tecnologia
políticas

10

5
Diagnóstico da situação externa

1. Análise ao ambiente geral

2. Análise ao ambiente de tarefa:
 Mercados
 Consumidores
 Concorrentes
 Canais de distribuição e venda
 Fornecedores
 Facilitadores

11

Análise ao ambiente de tarefa

Mercados

Que tendências estão a ocorrer? (consolidação, crescimento, …)

Quais são os principais segmentos? Vão crescer ou contrair?

Que oportunidades há para o desenvolvimento do mercado?

Espera-se o surgimento de novos mercados?

Consumidores

Quais são as necessidades e desejos dos nossos consumidores? Estamos a ir ao
encontro delas?

Todos os diferentes segmentos de clientes compram da mesma forma?

12

6
Análise ao ambiente de tarefa

Concorrentes

Quais são os principais concorrentes e quais os seus objetivos?

Que mudanças poderão acontecer no panorama competitivo?

Haverá mudanças no ranking de concorrentes? O mais forte manterá a posição?
Poderá emergir à liderança um novo ou atual concorrente?

Canais de distribuição e vendas

Quais são os principais canais de distribuição e de que forma difere a eficiência de
cada um deles?

Que novos canais estão a ser desenvolvidos?

13

Análise ao ambiente de tarefa

Fornecedores

Principais tendências a emergir de fornecedores e disponibilidade de fornecimento

Estão a entrar novos fornecedores no mercado? Há fornecedores atuais a sair do
mercado?

Facilitadores

Qual a eficácia das nossas agências de comunicação?

Como é que as agências estão a utilizar as novas tecnologias?

Quais as tendências para a distribuição e custos de armazenagem?

14

7
Modelos de apoio à análise externa

15

Modelos de apoio: análise PESTEL

1. As questões políticas que podem afetar a organização, não apenas no seu

mercado doméstico, mas em qualquer mercado onde opere.
2. Todos os fatores económicos podem afetar as organização.
3. Considerações sociais e culturais podem afetar a natureza e a procura dos
produtos comprados.
4. Desenvolvimento tecnológico afeta os padrões de procura e as formas de
produção e distribuição.
5. Os fatores ecológicos relacionados com o ambiente e sustentabilidade são
cada vez importantes nos contextos atuais
6. Legislação (barreiras ao comércio, impostos, etc.)

16

8
Modelos de apoio: análise PEST
• Política de impostos • Ciclos de negócio
• Legislação laboral P
olítico-Legais • Tendências no PIB Económicas
• Saúde e segurança • Taxas de juro
• Legislação de monopólios • Inflação
• Regulamentação comercial • Desemprego
• Estabilidade governamental • Rendimento disponível
• Políticas de bem-estar social
• Segurança do produto
• População
• Mobilidade Social Sócio-Culturais
•

•
Gastos em I&D
Esforço tecnológico Tecnológicas
• Distribuição de rendimento • Velocidade de transferência de tecnologia
• Mudanças no estilo de vida • Taxas de obsolescência
• Atitudes relativas ao trabalho e ao lazer • Nº de patentes
• Níveis de Educação
Exemplos de fatores para cada variável 17

Modelos de apoio: Perfil de resposta do concorrente

4. Objetivos futuros 1.Estratégia atual

O que impulsiona o concorrente e quais Como está atualmente a competir?
são as suas metas? Qual o sucesso alcançado?

Perfil de resposta do concorrente:

• Satisfeito com a posição atual?
• Expansionista?
• Movimentos ou mudanças estratégicas prováveis?
• Onde é mais vulnerável?
• O que pode provocar retaliação?

3. Suposições
Sobre si próprio e sobre a indústria. Que 2. Capacidades
realistas são e o que têm por base? Pontos fortes, fracos e nível de
consciência. Que recursos tem
disponíveis?

18

9
Modelos de apoio: Perfil de resposta do concorrente

Concorrente descontraído

Responde lentamente à mudança tendo por base apenas os seus clientes leais, não
reconhecendo as mudanças que estão a ocorrer.

Quando reconhece as mudanças, a organização pode não ter recursos para lidar
com a situação.

Concorrente seletivo

As organizações podem responder seletivamente a certas situações. Pode nunca
responder a mudanças de preço ou promoções de venda, mas pode reagir quando
um novo produto é introduzido ou quando um concorrente lança uma campanha de
comunicação.

19

Modelos de apoio: Perfil de resposta do concorrente

Concorrente “tigre”

Responde rápida e agressivamente a qualquer organização que tente
mover-se para o seu território (ex.: supermercados).

Concorrente estocástico

Não demonstram uma resposta previsível e respondem de formas
diferentes a situações específicas, tornando muito difícil antecipar o seu
comportamento e planear em função disso.

20

10
Modelos de Apoio: 5 forças competitivas de Porter

Ameaça de novas entradas

Poder negocial dos fornecedores

Poder negocial dos clientes

Ameaça de produtos substitutos

Grau de rivalidade entre
concorrentes

21

Modelos de Apoio: 5 forças competitivas de Porter

Ameaça de novas entradas

Se as empresas numa indústria são muito rentáveis, é normal que outras empresas
procurem entrar nessa indústria.
Barreiras à entrada:

Economias de escala

Diferenciação do produto (ex.: marca Coca-Cola)

Necessidades de capital

Custos de mudança para o cliente

Acesso aos canais de distribuição

Desvantagens de custo independentes da escala (ex.: localização, tecnologia própria, acesso a matérias, subsídios, etc.)

Barreiras legais e governamentais (licenciamento, autorizações, padrões ambientais, fiscalidade, etc.)

Ameaças de retaliação – reação das empresas já instaladas

22

11
Modelos de Apoio: 5 forças competitivas de Porter

Poder negocial dos fornecedores

Um grupo fornecedor é poderoso sempre que:

É dominado por um pequeno grupo de grandes empresas (concentração)

O mercado não dispõe de produtos substitutos (ou com qualidade satisfatória)

O peso dos compradores no volume de negócios do fornecedor é baixo

Os produtos dos atuais fornecedores são críticos para a nossa cadeia de valor

Há fortes custos de mudança

Os fornecedores representam uma séria ameaça de integração vertical a jusante

23

Modelos de Apoio: 5 forças competitivas de Porter

Poder negocial dos clientes

Os clientes são poderosos sempre que:

São poucos e grandes, e adquirem uma parte significativa do output da indústria
e/ou do vendedor (concentração)

O input não é fundamental para a existência, produtividade ou qualidade dos
produtos do comprador

Podem mudar facilmente de fornecedor

Os produtos sejam indiferenciados

Representem uma ameaça de integração vertical a montante

24

12
Modelos de Apoio: 5 forças competitivas de Porter

Ameaça de produtos substitutos

Produtos substitutos são bens e/ou serviços de outro setor, mas que têm as mesmas
funções de um produto da nossa indústria, ou seja, servem necessidades (funcionais,
psicológicas ou emocionais) similares. (ex.: açúcar e adoçante, manteiga e margarina,
etc.)
Os produtos substitutos são uma ameaça sempre que:

Os clientes tenham baixos custos de mudança

O preço dos produtos substitutos for mais baixo

A relação benefício/custo dos produtos substitutos seja igual ou superior

25

Modelos de Apoio: 5 forças competitivas de Porter

Grau de rivalidade na indústria

A rivalidade é maior sempre que:

Os concorrentes sejam numerosos e o mercado bem distribuído

A indústria seja madura (crescimento lento)

Os custos fixos e de armazenagem sejam elevados

Os produtos dos concorrentes são pouco diferenciados

Os custos de mudança para os clientes são baixos

As barreiras à saída sejam elevadas
Grandes níveis de rivalidade podem levar a baixas acentuadas nos preços de venda
(eventualmente abaixo dos preços de custo)

26

13
Modelos de Apoio: 5 forças competitivas de Porter

Grau de rivalidade na indústria

Barreiras à saída mais comuns:

Ativos especializados (ligados a uma atividade ou localização particulares,
dificilmente utilizáveis em outras atividades)

Custos fixos de saída (ex.: rigidez das leis laborais)

Inter-relações estratégicas (relações de dependência entre áreas de negócio, como
infraestruturas partilhadas ou o acesso aos mercados de capitais)

Barreiras emocionais (carreiras, lealdades, etc.)

Restrições legais e governamentais

27

Modelos de Apoio: 5 forças competitivas +1

Poder dos outros stakeholders

Podem criar maiores ou menores pressões e, consequentemente, elevar as tensões e
a rivalidade entre os players da indústria, ou retirar pressão e fazer descer essa
mesma rivalidade.

Ex.: governo, sindicatos, associações empresariais, etc.

28

14
Modelos de Apoio: 5 forças competitivas +2

Disponibilidade de complementares
Complementares são empresas, entidades ou pessoas com os quais os clientes e
fornecedores de uma dada indústria transacionam, comprando, vendendo ou
provendo algo que complemente a sua atividade ou produto.
O aumento das vendas de um produto complementar faz aumentar a procura
colateral pelo primeiro produto.
Os complementares podem ter influência na decisão de compra.

Ex.: cápsulas de café e máquinas, tinteiros e impressoras, etc.

Ex.: Aquando da compra de um computador, a opção por determinado processador influencia a
decisão de compra

29

Análise da situação interna

30

15
Análise da situação interna

Para conhecer as capacidades potenciais de uma organização, é

necessário determinar os seus ativos e competências.
Ativos organizacionais:

Financeiros (capital, liquidez e alavancagem financeira)

Físicos (instalações e bens)

Operacionais (instalações e equipamentos)

Pessoas (colaboradores e gestão)

Sistemas (sistemas de informação de marketing, etc.)

31

Análise da situação interna

As competências são as habilidades disponíveis na organização, que lhe permitam

usar os ativos identificados:

Estratégicas: o foco estratégico e de gestão da organização

Funcionais: as áreas funcionais que gerem as várias atividades do negócio
(finanças, marketing, recursos humanos, etc.)

Operacionais: responsáveis pelas operações do dia-a-dia da organização.

Individuais: as habilidades e competências individuais que os colaboradores
possuem.

Competências de equipa: a forma como as equipas trabalham em conjunto, tanto
dentro como entre funções do negócio.

Competências ao nível corporativo: habilidades que envolvem toda a organização.

32

16
Análise da situação interna

 As empresas possuem uma vantagem competitiva quando têm

melhor desempenho que os competidores, ou seja, quanto têm
resultados acima da média da indústria.
 Para criar uma vantagem competitiva, a empresa deve ter algumas
competências nucleares distintivas.

33

Competências nucleares

A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é função de:

Taxa de obsolescência das competências nucleares em consequência de
alterações do contexto;

A existência de substitutos para as competências nucleares;

O grau de imitabilidade das competências nucleares.

34

17
Competências nucleares

 As competências nucleares são recursos e aptidões/habilidades que funcionam

como fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes.
 É algo que a empresa faz particularmente bem, melhor que os concorrentes e que
a distingue.
 As competências nucleares distinguem a postura competitiva da empresa.
 A McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências nucleares na
definição da matriz estratégica da empresa. Mais de quatro competência podem
comprometer a capacidade de foco.

35

Competências nucleares

Quatro critérios das competências nucleares sustentáveis:

Valiosa: Aptidões que ajudam a empresa a neutralizar ameaças e a explorar
oportunidades

Rara: Competências pouco comuns entre a concorrência

Difícil de imitar: competências que a concorrência não consegue recriar facilmente,

devido a condições históricas inigualáveis, cultura organizacional, ambiguidade
causal (difícil compreender as relações de causa e efeito) ou complexidade social (as
competências podem ser resultado de fenómenos sociais complexos – ex.:
relacionamentos interpessoais, reputação, confiabilidade).

Insubstituível: competência sem equivalente estratégico. Ex.: invisível para a

concorrência; conhecimento empresarial específico, relações de confiança entre os
diferentes níveis hierárquicos na empresa

36

18
Competências nucleares

Consequências
Competitivas

Desvantagem
Não Não Não Não Competitiva
Equilíbrio
Não Não Sim/Não Competitivo
Sim

Vantagem
Sim Sim Não Sim/Não temporária

Vantagem
Sim Sim Sim Sim Sustentável
37

Modelo VRIO

38

19
Competências nucleares

Precauções e recomendações:
 Nunca se deve dar como adquirido que as competências
nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitiva.
 Todas as competências nucleares podem transformar-se em
fatores nucleares de rigidez.
 Os fatores estruturais de rigidez já foram, no passado,
competências nucleares e, hoje, geram inércia e inibem a
inovação.

39

Ferramentas de análise interna de marketing

 Ciclo de Vida do Produto

 Matriz BCG
 Análise da Cadeia de Valor

40

20
Ciclo de vida do produto

 Ajuda a desenvolver estratégias de marketing, monitorizando o progresso

de um produto. O CVP considera que os produtos têm uma vida finita,
sendo que o objetivo do responsável de marketing é maximizar essa vida,
por forma a gerar o máximo de lucro, após cobertos os custos de
desenvolvimento do produto.
 É difícil prever o ciclo de vida de um produto em concreto,
consequentemente o formato da curva pode variar, à medida que são
feitas mudanças ou modificações ao produto, ao longo da sua vida.

41

Ciclo de vida do produto

 Theodore Levitt (1965) - reconheceu e identificou os estádios segundo

uma certa ordem.
 Raymond Visotsky (1966) - mais conhecido por Raymond Vernon - foi o
responsável pela propagação do conceito.
 A análise do Ciclo de Vida pode ser usada para produtos, organizações,
mercados, sectores, tecnologia, inovação, etc.

42

21
 €

Vendas

Resultado
Custos

tempo

Introdução Maturidade
Declínio
Crescimento
43

Ciclo de Vida do Produto

Andamento do volume de vendas ao longo do tempo.

Nem todos os produtos da empresa estão na mesma fase do ciclo de vida.
A análise permite decidir quando é necessária a introdução de um novo
produto.
Há que ter em conta a posição relativa da empresa em relação à
concorrência (líder ou seguidora).

44

22
Ciclo de Vida do Produto

Teoria de Vernon (1966)

Não esquecendo as implicações das diversas fases do Ciclo de Vida do
Produto, há que gerir uma carteira de produtos distribuídos pelas várias
fases, por forma a garantir a sobrevivência económico-financeira da
organização.

45

Matriz BCG

???
Taxa de crescimento do
negócio

Quota relativa de mercado, em relação ao produto

concorrente mais próximo
46

23
Matriz BCG

Estrelas – negócios com taxa de crescimento acima da média do setor e

quota de mercado relativa maior do que a do concorrente mais direto;
interrogações que tiveram sucesso; por vezes exigem grandes
investimentos para combater a concorrência.
Interrogações – quota de mercado reduzida em mercados de elevado
crescimento; geralmente, requerem grandes investimentos; pensar até
onde investir ou se se deve sair do mercado.
Cães rafeiros – fraca quota de mercado em mercado de crescimento
reduzido; dão poucos lucros ou prejuízos; consomem demasiado tempo;
podem ser mantidos na expectativa de uma taxa crescente.
Vacas leiteiras – negócios saturados em mercados com taxa de crescimento
reduzido, mas onde se tem maior quota do que o concorrente direto;
poucos investimentos; geram recursos para alimentar estrelas e
interrogações.
47

Matriz BCG

B
A
Taxa de crescimento do
negócio

Evolução C
normal dos
negócios
E
G
D F
Evolução
normal dos
fluxos
financeiros Quota relativa de mercado, em relação ao produto
concorrente mais próximo

48

24
Análise da Cadeia de Valor

Permite à organização compreender as partes da sua organização que criam,

ou não, valor.
Atividades primárias: as que estão envolvidas na criação física de um
produto, na sua distribuição e venda aos compradores e no serviço pós-
venda.
Atividades de apoio: fornecem a assistência necessárias para serem
executadas as atividades primárias.

49

Cadeia de Valor

Infraestrutura
Gestão de Recursos Humanos
Investigação e desenvolvimento
Aprovisionamento Margem

Logística de Logística de Marketing e

Operações Serviço
entrada saída vendas

50

25
Análise da Cadeia de Valor

O propósito da análise da cadeia de valor, é

examinar as diversas atividades e determinar
aquelas em que a organização tem o potencial
de criar e capturar valor.
Todas atividades devem ser avaliadas em relação
às competências dos concorrentes (ex: superior,
equivalente ou inferior)

51

Análise do potencial das atividades primárias

Logística de entrada: atividades tais como manuseamento de materiais,

armazenagem, controlo de inventário, usadas para receber, guardar e
disseminar inputs para um produto.
Operações: atividades necessárias para converter os inputs da logística de
entrada na forma final do produto. Exemplos: processamento,
embalamento, montagem, manutenção de equipamentos, etc.
Logística de saída: atividades relacionadas com a recolha, armazenagem e
distribuição física do produto final aos clientes. Exemplos: armazenamento
de produtos finais, manuseamento de mercadorias, processamento de
encomendas.

52

26
Análise do potencial das atividades primárias

Marketing e vendas: atividades que

fornecem formas através das quais os
clientes podem comprar os produtos, e os
induzem a fazê-lo. Exemplo: publicidade,
campanhas promocionais, escolha dos
canais de distribuição, e escolha,
desenvolvimento e suporte da força de
vendas.

53

Análise do potencial das atividades de apoio

Serviço: Atividades desenhadas para melhorar o manter o valor do produto.

Exemplos: instalação, reparação, formação, ajustamento, etc.
Aprovisionamento: Atividades relacionadas com a compra dos inputs
necessários para produzir. Ex: consumíveis (matérias primas, subsidiárias,
etc.) e ativos fixos (edifícios, maquinaria, equipamento de laboratório e
escritório).
Investigação e Desenvolvimento: Atividades para melhorar a qualidade dos
produtos e dos processos usados para os produzir. Ex: equipamento, design
de produto, procedimentos de serviços, etc.

54

27
Análise do potencial das atividades de apoio

Gestão de Recursos Humanos: Atividades que

envolvem recrutamento, contratação,
formação, desenvolvimento e compensação
de pessoal.
Infraestrutura: Atividades como gestão geral,
planeamento, finanças, contabilidade, apoio
legal, gestão da informação e do
conhecimento, etc.

55

Análise da cadeia de valor

O que fazer ao detetarmos atividades em que a performance da nossa

organização é inferior à da concorrência?

Outsourcing
Outsourcing é a aquisição ao exterior de
uma parte da cadeia de valor.
Normalmente acontece quando o
fornecedor é especializado e capaz de
prover partes do processo de modo
mais eficiente.

56

28
Análise SWOT

A análise SWOT é a ferramenta mais comum para resumir os

principais aspetos identificados nas análises interna e externa.
Aspetos internos > Pontos fortes e fracos
Aspetos externos > Oportunidades e ameaças

Todos os aspetos, positivos ou desfavoráveis, devem ser

ordenados por ordem de importância ou seriedade
respetivamente.

57

Análise SWOT

58

29
Análise SWOT

59

Análise SWOT

Pontos fortes Pontos fracos

Oportunidades Ameaças

60

30
Análise SWOT (exemplo)

W1. Elevada rotação de pessoal

S1. Forte consciência da marca
W2. Falta de formas de
S2. Equipa de gestão experiente
financiamento
S3. Cultura de inovação
W3. Relações fracas com os
S4. Nova tecnologia
canais de distribuição

O1. Novos canais de distribuição

disponíveis
O2. Lealdade dos intermediários
ganha importância
O3. Procura de novos produtos
O4. Iniciativas de Internet/ e-
commerce
T1. Novos players no mercado
T2. Baixas margens no mercado
T3. Custos elevados da nova
tecnologia
T4. Mercado muito competitivo

61

Análise SWOT cruzada / Matriz TOWS

Tendo categorizado os diversos aspetos, as organizações vão querer

encontrar formas de contornar as ameaças e reverter os pontos
fracos.
Como? Potenciando os seus pontos fortes e aproveitando as
oportunidades!

A análise TOWS implica encontrar soluções entre cada Fator

Interno (Forças e Fraquezas) quando sofre a interferência de
cada Fator Externo (Oportunidades e Ameaças).

62

31
Análise SWOT cruzada / Matriz TOWS

Análise
Interna Pontos Fortes Pontos Fracos
Análise
Externa
(Strengths) (Weaknesses)

Oportunidades
Alavancagem Vulnerabilidade
(Opportunities)
SUGESTÕES
ESTRATÉGICAS
Ameaças
Limitações Problemas
(Threats)

Nota: A análise SWOT e TOWS deve ser dinâmica e permanente.

63

Análise SWOT cruzada / Matriz TOWS

As sugestões de estratégias que combinam:

SO: forças internas com oportunidades são a combinação ideal, mas
exigem a compreensão de como as forças internas podem suportar as
fraquezas em outras áreas;
WO: fraquezas internas com oportunidades devem ser avaliadas de
acordo com o retorno do investimento para determinar se o ganho compensa
o esforço necessário para comprar ou desenvolver a capacidade interna;
ST: forças internas com ameaças exigem saber o valor de adaptar a
organização para transformar a ameaça em oportunidade;
WT: fraquezas internas com ameaças criam o pior cenário de uma
organização. Mudanças radicais como desinvestimento podem ser
necessárias.

64

32
SO: Pontos fortes * Oportunidades

Os pontos fortes e as oportunidades revelam as áreas de maior

potencial, que devem ser desenvolvidas com prioridade de modo a
que possa haver resultados que possam levar ao crescimento.

WO: Pontos fracos * Oportunidades

Os pontos fracos podem impedir o aproveitamento das

oportunidades.
Sendo aspetos de natureza interna da organização, devem ser alvo
de ações concretas de melhoria, permitindo o fortalecimento da
capacidade de reação.

33
ST: Pontos fortes * Ameaças

As ameaças podem não permitir o justo aproveitamento do potencial

dos pontos fortes da região, e devem levar a criação de ações
específicas de lobby e planos de contingência para assegurar que,
caso as mesmas ocorram, o seu efeito pode ser minimizado.
Obrigam a monitorização cuidada.

WT: Pontos fracos * Ameaças

Os pontos fracos e as ameaças revelam as áreas de maior

fragilidade, que devem ser intervencionadas com prioridade de modo
a registar-se um crescimento na direção desejada.
Caso isso não aconteça, serão as áreas de “ataque” por parte da
competição e serão também as áreas que criarão barreiras fortes ao
desenvolvimento.

34
Matriz TOWS (exemplo)
Análise
Interna
Análise
Externa
Oportunidades
O1 – Novos clientes e mercados
O2 – Clientes com perfil variado
O3 – Empresas com tecnologia e mercados
complementares
O4 – Novas tecnologias
Ameaças
T1 – Novos concorrentes potenciais
T2 – Perda de vendas para produtos
substitutos
T3 – Mercado em declínio
T4 – Regulação governamental aumenta os
custos
T5 – Alterações demográficas
Pontos Fortes
S1 – Boa situação financeira
S2 – Notoriedade da marca e reputação
S3 – Tecnologia proprietária
S4 – Qualidade do produto reconhecida
Alavancagem – Ações possíveis:
A1 (S2,S3,S4/O1,O3) – Expandir para a
América do Sul com parcerias locais
A2 (S1,S2/O2,O3,O4) – Alianças para o
desenvolvimento de novos produtos –
expansão da linha de produtos
Limitações – Ações possíveis:
L1 (S1/T1,T2,T3,T5) – Avaliar aquisições de
concorrentes (com produtos substitutos)
L2 (S1,S2/T3,T4,T5) – Concentrar nos
segmentos menos sujeitos a regulamentação
Pontos Fracos
W1 – Equipamentos e instalações obsoletas
W2 – Custos mais altos que os dos
concorrentes
W3 – Fraco investimento em I&D
W4 – Linha estreita de produtos
Vulnerabilidade – Ações possíveis:
V1 (W1,W2/O3,O4) – Modernizar instalações
V2 (W3,W4/O3,O4) – Alianças para I&D
V3 (W1,W2/O3,O4) – Investir nos processos
produtivos para reduzir custos e aumentar
qualidade
Problemas – Ações possíveis:
P1 (W1,W2/T3,T4,T5) – Avaliar possível
encerramento de alguma fábrica
P2 (W2,W3,W4/T1,T2,T3,T4) – Abandonar
produtos mais onerados pela regulamentação
e diversificar linha
69
35