Haroldo Ribeiro

Como fazer excelentes

Auditorias de 5S
SÉRIE 5S
OU VOCÊ IMPLANTA, OU VOCÊ IMPLANTA!

Volume III
PDCA Editora
Copyright  2015 by PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brazil
Telefone: 11-42271761
Site: www.pdca.com.br
E-mail: pdca@terra.com.br
ISBN 978-85-63402-12-7
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Depósito Legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto n° 1.825, de
20 de dezembro de 1907.
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Direitos reservados e protegidos. Nenhuma parte deste livro poderá

ser reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O
Código Penal Brasileiro determina no artigo 184 pena e sanções a
infratores por violação de direitos autorais.

Autor: Haroldo Ribeiro

Capa: Renata Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
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CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO

NACIONAL DO LIVRO

Ribeiro, Haroldo
Como fazer excelentes auditorias de 5S – Volume 3
Série 5S – Ou você implanta, ou você implanta! /Haroldo Ribeiro. São
Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015

ISBN 978-85-63402-12-7
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração I. Título

2
 Sobre o Autor

 Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor

especializado no Japão.
 Administrador de Empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado
em Manutenção Mecânica.
 Criador da “Certificação 5S” em 1996.
 Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia
Industrial, São Paulo, desde 2003.
 Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados
Unidos, desde 1991.
 É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996).
 Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
 Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias
empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile,
Bolívia, Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa
desde 1995.
 Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras.
 Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 48 mil
pessoas desde 1990.

3
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4
ÍNDICE

Introdução 07
CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 – Você sabe o que é 5S 12
(ou pensa que sabe)?
Origem do 5S 13
Significado de cada “S” 13
Como praticar cada “S” 13
Benefícios do 5S 17
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão 19
CAPÍTULO 2 – Revisão do Volume 2 – Como formar a 20
cultura do 5S na empresa
Fases 1 a 4 - Da Implantação ao Lançamento do 5S 21
Fase 5 - Do Lançamento à Consolidação dos 3 primeiros “S” 22
Fases 6 a 9 - Da Consolidação dos 3 primeiros “S” até a 22
Certificação 5S
CAPÍTULO 3 – Informações básicas para se fazer excelentes 23
auditorias de 3S e 5S
1.Para que fazer auditoria de 5S? 24
2.Quais os fundamentos para uma boa auditoria de 5S? 25
3.Quais as características do Auditor de 5S? 30
4.Quais as vantagens de ser um Auditor de 5S? 38
5.Quais as vantagens de ser auditado pelo 5S? 40
CAPÍTULO 4 – Como fazer excelentes auditorias de 3S e 5S 43
Planeje adequadamente as auditorias 44
CAPÍTULO 5 - Dicas para o Auditor 62
O que fazer antes da visita? 63
O que fazer durante a visita? 64
O que fazer após a visita? 71
O que fazer para consensar as notas entre os auditores? 73
O que fazer para apresentar as notas para o auditado? 74
O que fazer após a conclusão da auditoria? 75
CAPÍTULO 6 – Como fazer auditoria de Certificação 5S 77
Critérios para a Certificação 78
Critérios de Avaliação 80

5
Conclusão 99
Anexos 109
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em 111
Qualidade - Revisão 13
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S 120
Anexo 3 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas 121
Anexo 4 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional 125
Anexo 5 - Exemplo de Padrão de Ordem 128
Anexo 6 - Exemplo de Formulário de Avaliação da Autodisciplina 129
e proatividade
Anexo 7 – Procedimento para a Certificação 5S 131
Referências 138

6
Introdução

Desde que conheci o 5S em 1990 até hoje verifico as dificuldades para a

realização de auditorias de 5S nas empresas. Se por um lado, as auditorias
são ferramentas essenciais para promover as melhorias de 5S nos ambientes
de trabalho, por outro lado provocam grandes prejuízos ao programa
quando não são bem contextualizadas, planejadas e conduzidas. Se a sua
empresa já vivencia auditorias de 5S, seguramente deve passar por diversos
problemas:
Critérios de avaliação ou check-lists que não extraem a prática do 5S
do ambiente auditado
Auditores sem a devida preparação
Falta de parâmetros para auditorias provocando falta de critérios
Planejamento e condução de auditorias que deixam os auditados como
opositores ao 5S
Auditados sem a devida conscientização para receber as auditorias
Divulgação dos resultados de auditorias gerando desconfortos e
desmotivação
Conflitos entre os resultados e as metas quando associadas a
premiações simbólicas e/ou financeiras, etc.

Desde que criei a PDCA Consultoria em Qualidade em 1995, o curso de

auditores de 5S é o produto mais procurado. Além de capacitar auditores,
analiso posteriormente os relatórios e faço reunião com os mesmos nos dois
primeiros ciclos de auditorias (quando meu cliente requisita estes serviço),
realizo auditorias de certificação em 3S e em 5S e reviso os critérios de
avaliação. Portanto, neste volume oferecerei aos leitores toda esta
experiência acumulada.

Em 1990 quando a empresa para qual trabalhava resolveu implantar o

programa 5S como base para o sistema de Gestão pela Qualidade Total no
estilo japonês, traduziu o livro “Implementação do 5S na prática”. Este
foi o primeiro livro sobre 5S traduzido para a língua portuguesa. Em 1994,
após várias revisões feitas baseadas nas suas aplicações na empresa, os
critérios foram divulgados no livro meu primeiro livro “ 5S – A Base para a
Qualidade Total”. Depois disto os critérios são revisados de acordo com o
acúmulo de melhorias propostas por auditores de várias empresas e pela
minha própria experiência.

7
Em função dos critérios estar disponíveis nos meus livros e site da PDCA,
inclusive na língua espanhola, passaram a ser utilizados por diversas
empresas fora do Brasil.

Este livro apresenta a metodologia de auditoria de 5S aplicada durante as

auditorias de Certificação 3S e 5S que realizo. O livro apresenta a
contextualização das auditorias de 3S e de 5S como parte de um processo
educacional, ou seja, a auditoria como um instrumento de formar a cultura
de 5S na empresa e não como uma ferramenta de julgamento.

A adoção de uma sistemática de avaliação do 5S é uma forma de demonstrar

seriedade em relação à implantação; uma ferramenta de feedback às equipes
de trabalho e uma forma de manter e elevar os padrões alcançados.

O desenvolvimento de Auditorias de 5S tem sido a estratégia mais utilizada

para garantir a evolução gradativa e progressiva dos padrões de 5S. Um
desenvolvimento voltado para o correto entendimento dos conceitos e uma
postura voltada para a crítica construtiva são elementos-chave para o
sucesso do sistema de avaliação do 5S.

Apesar das atividades de auditorias estarem inseridas na terceira etapa do

ciclo PDCA (C-check), indevidamente as empresas têm se utilizado delas
para alavancarem o 5S, em vez de utilizarem os próprios responsáveis pelas
áreas para “puxarem” o 5S. As causas desta inversão de responsabilidade
são:
A carga maior de treinamento em 5S é na formação de auditores,
quando deveria ser na dos responsáveis pelas áreas;
Há sempre a desconfiança de que os responsáveis pelas áreas auditadas
fazem maquiagens em vésperas de auditorias, ocultam informações e
resistem em aceitar possíveis desvios verificados pelos auditores. Ou
seja, para eles o mais importante são as notas e não as oportunidades
de melhorias. Sendo assim, muitas pessoas acreditam que o correto
seria programar auditorias surpresas;
Sempre que as notas das auditorias não condizem com o que as áreas
são no dia a dia, a desconfiança é que os auditores não estão sendo
críticos, quando na verdade esta distorção é provocada pelos
próprios auditados que tendem a ter a postura citada no tópico

8
 anterior. Gerentes, Diretores e o Gestor de 5S devem estar atentos a
estas posturas inadequadas dos auditados.

Quando uma empresa passa a fazer auditorias surpresas de 5S, sem

perceber, demonstram um problema que mais cedo ou mais tarde levará o
5S ao fracasso: Os responsáveis pelas áreas não tratam o 5S como um
aliado. Ao contrário, para eles o 5S é um conjunto de atividades que
concorre com as atividades fins. O 5S é visto apenas como uma meta que
eles têm de prestar contas à Direção da empresa. É um fardo que tem um
resultado apenas estético, que não agrega valor ao processo. Este problema
é consequência principalmente da falta ou do pouco investimento na
sensibilização e capacitação das Lideranças desde a primeira fase do Plano
de Implantação. Quando muito a sensibilização se limita a uma palestra de
no máximo 2 horas. Os líderes operacionais são indevidamente treinados
juntos com as suas respectivas equipes, sem ter informações mais detalhadas
sobre a metodologia do 5S, os critérios de auditorias e o seu papel como
alavancador do 5S. Após a implantação, o foco da empresa passa a ser em
auditorias e cobranças de resultados, e quase nenhuma ênfase é dada no
aprimoramento da capacitação das Lideranças. O resultado é que o auditor
passa a ser o fiscal e o auditado o suspeito. Quando o correto seria tratar o
auditado como o puxador do 5S e o auditor como alguém que, utilizando a
imparcialidade, a vista não viciada e o domínio dos conceitos do 5S, tem o
papel de fazer o auditado enxergar os desvios.

Uma decisão errônea de se fazer auditoria surpresa de 5S, traz várias

desvantagens:
Dificuldade de planejamento das auditorias e de se manter o sigilo;
Dificuldade de se auditar acompanhado pelo responsável pela área,
pois este pode estar ausente ou indisponível no momento da chegada
do auditor;
Relatório com possíveis erros causados pelo preconceito do auditor
quando não acompanhado pelo responsável pela área ou por não
confiar em suas informações e justificativas;
O auditado passa a tratar o auditor como “dedo-duro”, “persona non
grata”. Isto gera um ambiente de atrito, uma antipatia pelo auditor e
pelo próprio 5S;
Desmotivação dos auditores por não serem reconhecidos pelos seus
chefes e pelos auditados. O resultado é a perda de auditores ao longo
do tempo e a dificuldade de se formar novos;

9
 Relatórios das auditorias não são transformados em plano de ação,
pois os auditados não enxergam os desvios como oportunidades de
melhorias. Para estes auditados, as notas obtidas são o que interessa,
principalmente na comparação com a meta.

Se há o interesse de que o resultado da auditoria com data e hora marcadas

reflita a real situação da área no dia a dia, a empresa deve investir nas
lideranças, tratando-os como os verdadeiros alavancadores do 5S à medida
que estes o tratem como um aliado na busca do atingimento de metas
relacionadas à sua atividade fim. Isto só é possível a partir da real prioridade
demonstrada pela Direção da empresa, na confiança de que o 5S é uma base
física e comportamental que contribui diretamente para outros indicadores
de performance: Segurança, Confiabilidade, Custos, Qualidade,
Produtividade e Motivação.

Após escrever dez livros sobre o tema desde 1994, resolvi disponibilizar
uma série de três livros cujo objetivo é facilitar uma implantação efetiva e
definitiva. Afinal, até quando a empresa tentará reimplantar ou revitalizar o
5S, já que sem ele, os programas de qualidade e produtividade continuarão
com dificuldades para obter os resultados esperados e a exigir esforços
adicionais para a sua implantação e manutenção?

A ideia de escrever os três volumes é para que o leitor tenha a liberdade de

adquirir o volume que acredita ser mais útil e prioritário levando em
consideração as suas necessidades e a sua disponibilidade de leitura e de
recursos financeiros.

No volume 1 da série, denominado “Você sabe o que é 5S (ou pensa que

sabe)?”, são apresentados os fundamentos e a real dimensão do 5S.
Quando em 1990 tive o primeiro contato com o 5S, a minha primeira
impressão foi a mesma que tenho verificado na maioria dos profissionais
que conheci desde que iniciei meus trabalhos de consultoria, em 1995. Uma
visão mecânica e limitada de atividades de ordem e limpeza. Levei em torno
de três anos para concluir que o 5S é, preponderantemente, um processo de
mudança cultural.

Apesar da falha no entendimento dos conceitos e fundamentos, e da falta de

visão da amplitude dos resultados do 5S não ser o único motivo do fracasso
da implantação do programa nas empresas, é por aí que tudo começa a ir ao

10
caminho errado. O nível de fracasso na implantação do programa 5S em
empresas no Ocidente é estarrecedor. De cada 100 empresas, a maioria de
médio e grande portes, apenas 20 conseguem manter o programa
funcionando três anos após a implantação. Somente duas delas conseguem
implantar todos os 5S. Vale a pena conhecer estes fundamentos no Volume
1.

No volume 2 da série, intitulado “Como formar a cultura do 5S na

empresa”, apresento um modelo para uma implantação sistemática do 5S,
desde a sensibilização da alta direção até a sua excelência com o objetivo de
formar a cultura do 5S na empresa. O entendimento dos conceitos e a
concordância dos seus objetivos não garantem que os profissionais, das
diversas áreas e dos diversos níveis hierárquicos, transformem a prática do
5S em um hábito. Este volume também apresenta as principais dificuldades
que as empresas enfrentam ao longo da implantação, e de que maneira
algumas delas conseguem superá-las. Conhecendo estes fatores a empresa
poderá se antecipar aos possíveis problemas ou encontrar meios confiáveis
para chegar ao sucesso efetivo e definitivo.

É isto que apresenta o volume 2 baseado na experiência daquelas empresas

que chegaram a um nível de excelência classe mundial. Vale a pena conhecer
a metodologia no Volume 2.

Vamos ao Volume 3?

Haroldo Ribeiro
www.pdca.com.br

11
 CAPÍTULO 1

Revisão do Volume 1
Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)?

12
Origem do 5S
No volume 1 vimos que o 5S foi criado no Japão com o objetivo de
possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma maior
produtividade. Isto ocorreu no início da década de 50, momento em que o
Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as
indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos com preço
e qualidade capazes de competir com a Europa e com os Estados Unidos.

Significado de cada “S”

Vimos que a denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte
da metodologia, iniciadas pela letra “S”, quando pronunciadas em japonês:

SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – É usar os recursos de

maneira racional, sem desperdiçar.
SEITON – Ordenação, Organização, Arrumação – É organizar os
recursos para facilitar o acesso e a reposição.
SEISO – Limpeza – É manter o ambiente limpo no dia a dia,
inspecionando o ambiente e eliminando as fontes de sujeira.
SEIKETSU – Higiene, Asseio, Saúde, Padronização – É cuidar higiene
e da saúde no local de trabalho e estabelecer regras de convivência e de
manutenção dos 3 primeiros “S”.
SHITSUKE – Autodisciplina, Auto-Controle – É cumprir rigorosamente
as normas, regras e procedimentos.

Como Praticar cada “S”

No volume 1 apresentamos várias dicas de como praticar cada um dos “S”:

1. SEIRI
1.Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a classificação
dos materiais (“Dia D”);
2.Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem
condição de uso. Para saber se o recurso é usado adequadamente ou está em
excesso comparar a utilização com outra pessoa que realiza tarefa similar ou
consultar o responsável pela área;
3.Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na dúvida,
discutir com a equipe e com a Liderança para evitar descartar o que é útil;

13
4.Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em quando;
5.Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com frequência;
6.Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas
transparentes;
7.Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
8.Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão imediata
de uso em gavetas, bancadas, caixas de ferramentas, armários e outros
compartimentos fechados.
9.Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de conservação em
sua fase precoce. Usar o momento da utilização dos recursos e da limpeza
da área para a inspeção;
10.Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição insegura
ou comprometa a qualidade do produto. Se isto ocorrer, isolar e sinalizar a
área até que uma ação efetiva;
11.Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão
superior;
12.Planejar com a equipe de Manutenção para o resgate das condições
básicas de funcionamento;
13.Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas.
14.Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de
conservação de acordo com a prioridade;
15.Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações sejam
esquecidas;
16.Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de auditorias.

2. SEITON
1.Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e
ambientes para facilitar o acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2.Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a repor
cada recurso em seu devido local;
3.Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos.
Adotar os padrões existentes na empresa ou, na ausência destas, Normas
Técnicas ou Regulamentadoras;
4.Identifique adequadamente situações provisórias para facilitar a Gestão
Visual, ou seja, para que todos saibam que a situação está sob controle;
5.Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que
contaminem visualmente o ambiente. Ou seja, identifique aquilo que a
ausência prejudica e que a existência ajude;
6.Definir um lugar para cada recurso;

14
7.O lugar deve ser adequado para as características e quantidade dos
recursos, de maneira que o acesso seja fácil e seguro e a preservação sejam
garantidos;
8.Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, piso
embaixo da mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e persianas,
finais de corredores, espaço entre parede e armários ou prateleiras, boxes de
banheiros, parte inferior de escadas, parte superior de tetos, etc.
9.Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade de
espaço e frequência de uso;
10.Utilizar o máximo o espaço vertical;
11.Para evitar mistura utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
12.Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
13.Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
14.Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no final
de expediente e troca de turnos.
15.Garantir que os recursos permanentes do ambiente sejam distribuídos de
tal forma que o acesso e a circulação sejam fáceis e seguras;
16.Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a possibilidade
de reduzir itens ou quantidades. Se for inviável, usar o máximo de espaço
vertical através de prateleiras;
17.Discutir com as lideranças e as áreas competentes as melhorias de layout
de maior complexidade e/ou que envolva recursos financeiros não
disponíveis.

3. SEISO
1.Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;
2.Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o
ambiente imediatamente depois de detectada a sujeira;
3.Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros, vestiários,
copa, restaurante, áreas externas, salas de reunião e treinamentos, etc.
4.Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e propor a
sua extinção;
5.Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar áreas
técnicas, fabricantes de equipamentos ou fazer benchmarking com outras
unidades ou empresas;
6.Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar, evitando
que a sujeira se espalhe na área.
7.Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de
acordo com o nível de exigência do ambiente;

15
8.Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de limpeza
(equipamentos, material de limpeza, dispositivos, pessoal qualificado e
tempo das pessoas do próprio ambiente);
9.Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida.
10.Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o
volume de cada tipo de resíduo gerado no ambiente. Se necessário, demarcar
cada local;
11.Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados
nos coletores;
12.Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada tipo
de resíduo, identificar o coletor e o local em que deve ser mantido.
Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que mais geram dúvidas
para o usuário.
13.Se há informação sobre que tipo de resíduo deve ser descartado em cada
coletor e se as pessoas estão descartando os resíduos de maneira adequada.

4. SEIKETSU
1.Conhecer os padrões definidos pela empresa;
2.Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
3.Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões
definidos pela empresa;
4.Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da
adequação ou proposta de alteração do Padrão existente;
5.Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.
1.Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde e de
higiene pessoal;
2.Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou
procedimentos para a convivência adequada com aqueles que não têm
solução;
3.Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
4.Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
5.Caso haja ginástica laboral garantir a participação de todos.
1.Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia no mínimo
quinzenalmente;
2.Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão
responsáveis por cada espaço;
3.Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
4.Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;

16
5.Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas
comportamentais, mesmo que não estejam contemplados pelos 3 primeiros
“S”;
6.Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos
ambientes de uso coletivo onde as demarcações do piso e as identificações
de lugares de guarda são inviáveis ou inadequadas;
7.Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para o 5S.

5. SHITSUKE
1.Manter os “3S” no dia a dia;
2.Praticar as rotinas definidas no item 4.3;
3.Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando e
monitorando os avanços;
4.Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
5.Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde Ocupacional,
Qualidade, Meio Ambiente, Administrativas, etc.;
6.Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos,
registros, etc.;
7.Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
8.Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
9.Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S desde a
implantação do Programa;
10.Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais problemáticas as
pessoas menos pró-ativas;
11.Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando
feedback para aquelas inviáveis;
12.Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas através de
registros fotográficos, divulgação e evento de reconhecimento periódico.

17
Benefícios do 5S
Também no volume 1 foi apresentada a tabela abaixo citando os principais
benefício de cada “S”:

Os 5S Traduções mais Principais benefícios

comuns
SEIRI Utilização, Seleção, Combate ao desperdício
Redução de custos
Classificação Liberação de espaço
Economia de tempo
Ambiente mais seguro (recursos adequados e
em boas condições)
Redução de consumo de água, energia e
recursos naturais (economia e redução de
impactos ambientais)
SEITON Organização, Agilidade para localizar e acessar ao que se
procura
Ordenação, Ambiente mais seguro (ordem dos recursos)
Arrumação Melhor planejamento
Maior produtividade
Menos estresse
Melhor Gestão Visual
SEISO Limpeza, Inspeção Ambiente mais seguro e mais agradável
Redução de impactos ambientais
Detecção precoce de anormalidade durante a
limpeza
SEIKETSU Padronização, Ambiente mais seguro e saudável
Autoestima mais elevada
Saúde, Higiene Prevenção de doenças
Combate a poluição
Bons hábitos
Consenso na definição de regras de
convivência
SHITSUKE Autodisciplina, Hábito para a prática dos “S” anteriores
Cumprimento de normas, regras e
Autocontrole procedimentos sem necessidade de cobrança
Pontualidade e cumprimento de prazos
Proatividade.

18
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão
Finalmente foi apresentada a relação que tem cada um dos “S” com outras
ferramentas de gestão tais como: Qualidade, Segurança, Meio Ambiente,
TPM, Lean Manufacturing, Boas Práticas de Fabricação, etc.

Agora, uma vez conhecidos e aprovados os conceitos pelas pessoas de

todos os níveis da empresa, será suficiente para que façam parte de seus
hábitos? Claro que não. Por isto que é importante conhecer a metodologia
que promove uma transformação cultura em massa nas empresas que têm
uma implantação bem sucedida.

19
 CAPÍTULO 2

Revisão do Volume 2
Como formar a cultura do 5S na empresa

20
Visão Geral da Implantação

A Figura 1 ilustra a metodologia detalhada no Volume 2.

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Sensibilização das
Pessoas Estruturação de Treinamento
(ênfase nos 3 primeiros S)
Estratégicas Implantação

Fase 5
Consolidação dos 3 primeiros S? Prática Sistemática
dos 3 primeiros “S
Planejamento para Lançamento do
os 2 últimos “S” 5S

Fase 6 Definição Fase 4

de Metas
e Reconhe-
Auditorias
cimento

Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação
Após consolidação do 5S

Implementação Certificação 5S
dos 2 últimos S

Fase 7 Fase 8 Fase 9

“Prática Sistemática
de todos os “S”

Figura 1 – Metodologia de implantação bem sucedida do 5S na empresa

Preocupações Iniciais e Dificuldades

No Volume 2 são apresentadas as preocupações que as empresas devem ter

antes de tomar a decisão de implantação e quais são as recomendações para
vencer as dificuldades encontradas nas diversas fases da implantação do 5S

Fases 1 a 4 - Da Implantação ao Lançamento do 5S

São detalhadas as atividades estratégicas até o Lançamento do 5S:

Fase 1 – Sensibilização das Pessoas Estratégicas

21
 Fase 2 – Estruturação de Implantação do 5S
Fase 3 – Treinamentos (ênfase nos 3 primeiros “S”)
Fase 4 – Lançamento do 5S

Fase 5 - Do Lançamento à Consolidação dos 3 primeiros “S”

As auditorias de 3S são realizadas nesta fase. Para entender portanto a

contextualização das auditorias na metodologia do programa é
recomendável a leitura do Volume 2. Nesta fase são abordados os seguintes
temas:

1. Comportamento das Empresas após o lançamento do 5S (“Day After”)

2. Atividades Promocionais de 5S: Estratificação das áreas e definição dos
responsáveis, preparação dos líderes e responsáveis pelas áreas para as
auditorias e condução do 5S no dia-a-dia, Autoavaliação, 3S de 5 minutos,
Patrulha de 5S ("Plant-tour"), Visitas às outras áreas, Formação de um
Comitê Local de 5S, Modelos de 5S,
3. Sistemática para a prática dos três primeiros “S” (Seiri, Seiton e Seiso):
Auditorias, Definição de Metas, Elaboração do Plano de Ação, Ações de
Melhorias
4. Como praticar os três primeiros “S”
5. Sistemática de Reconhecimento

Fases 6 a 9 - Da Consolidação dos 3 primeiros “S” até a

Certificação 5S

Após a consolidação dos três primeiros “S”, o livro apresenta as dicas de

como chegar a excelência do 5S:
Fase 6 – Planejamento para a implementação dos 2 últimos “S”: Planejar as
atividades que deverão ser implementadas, Definir a sistemática de
treinamentos e os materiais didáticos e promocionais, Definir os Critérios de
Avaliação, Realizar os treinamentos introdutórios
Fase 7 – Implementação dos 2 últimos “S”: Como praticar os dois últimos
“S”
Fase 8 – A prática contínua do 5S
Fase 9 – A Certificação de 5S

22
 CAPÍTULO 3

Como fazer excelentes auditorias de 3S e 5S –

Informações básicas

23
A figura 2 apresenta uma visão geral de uma sistemática de auditoria
devidamente experimentada que tem sido utilizada pelas empresas que
implantam o 5S de maneira efetiva e definitiva. Neste livro será detalhada
cada uma destas atividades.

Figura 2 – Visão geral de uma sistemática eficiente de auditorias de 5S

1.Para que fazer auditoria de 5S?

Normalmente as empresas tratam auditorias de 5S como uma atividade para

“flagrar” as áreas como estão no dia a dia. Os resultados numéricos muitas
vezes servem apenas para “julgar”, para premiar e/ou fazer meras
comparações entre as áreas. Algumas vezes servem também para mostrar a
evolução do 5S na empresa, independente se as mesmas extraem a situação
real das áreas e, portanto, da empresa.

As auditorias de 5S devem ter os seguintes objetivos:

 Servir como feedback para avaliação do plano de implantação

 Apresentar as oportunidades de melhorias para as áreas auditadas;
 Medir o nível atual de 5S para posteriormente avaliar a sua evolução;

24
 Verificar o nível atual de 5S para comparar com a meta estabelecida;
 Servir como ferramenta de promoção contínua do 5S;
 Comparar a evolução do processo de 5S por toda a empresa;
 Verificar o estágio de consolidação da implantação do 5S.

Estas auditorias podem ser de rotina ou provocadas por mudanças

significativas no ambiente de trabalho e são feitas por profissionais
devidamente qualificados para auditorias de 5S (auditores de 5S) e que não
têm relação direta com as áreas auditadas.

Uma diferença básica entre auditorias de 5S e auditorias de normas é que

normalmente não há necessidade da área auditada em 5S definir prazos para
a correção dos problemas levantados pelo auditor. Na próxima auditoria, o
auditor utilizará os registros da auditoria anterior como referência, mas não
se limitará na avaliação destes registros. A manutenção do problema anterior
será simplesmente relatada na nova auditoria, cabendo ao responsável pela
área justificar para o seu líder e não para o auditor.

2.Quais os fundamentos para uma boa auditoria de 5S?

Normalmente os problemas encontrados nas auditorias de 5S são

provocados pelos seguintes fatores:

Falta de domínio dos conceitos por parte dos auditores

Quando os auditores de 5S não foram treinados ou receberam um

treinamento deficiente, tendem a cometer falhas na interpretação adequada
dos conceitos, criando uma imagem negativa para os auditados. A falha mais
frequente é a preocupação com a formatação e a estética do ambiente, em
vez da preocupação com a sua funcionalidade e o respeito às características e
as individualidades. Em uma auditoria de 5S, nada se pode concluir sem que
antes tenha uma argumentação do auditado. O 5S não é preconceituoso,
alienador ou vaidoso. O 5S é, simplesmente, funcional. A tabela 1 apresenta
vários exemplos que demonstram as falhas mais frequentes na interpretação
dos conceitos do 5S:

25
 Problema aparente Comentários
apontado pelo auditor
de 5S
Recursos velhos e/ou antigos Não é problema se é utilizado e está em boas condições de uso
(cumpre plenamente a sua função). Atenção, não confundir
antigo com antiquado.
Algo feio Feio para quem? O 5S não tem preocupação com a estética, mas
com a funcionalidade.
Papel espalhado na mesa Não é problema se está sendo utilizado e é de fácil acesso pelo
usuário.
Falta de identificação ou Não é problema se a identificação ou sinalização não facilitaria
sinalização em nada o acesso ao possível recurso ou ambiente.
Sujeira momentânea Não é problema quando é decorrente de uma atividade
intrinsecamente geradora de sujeira, a qual não foi concluída.
Sujeira em locais de difícil Não é problema quando não gera riscos e está dentro de um
acesso período definido para a limpeza.
Roupa suja Não é problema do SEISO. Seria um problema do SEIKETSU
se fosse uma sujeira provocada por relaxamento, e não por uma
circunstância de momento.
Atitudes inadequadas como As atitudes inadequadas que geram sujeira devem ser
fonte de sujeira classificadas no SHITSUKE e não como SEISO.
Misturar problemas de De acordo com os conceitos do 5S, as deficiências de
conservação com sujeira conservação são um problema do SEIRI (necessita de reparo) e
a sujeira é um problema do SEISO (necessita limpeza).
Não registrar os problemas Todos os problemas devem ser registrados. Cabe às lideranças
que não dependem da equipe verificar os níveis de responsabilidades. A falta de recursos para
solucionar o problema não é justificativa para não registrá-lo e a
não conversão em notas.
Tratar poluição visual como A poluição visual deve ser interpretada no SEIKETSU, pois
SEISO está mais relacionada à saúde mental e não à limpeza.
Falta de pintura no piso Não é problema, desde que a funcionalidade do ambiente, em
termos de limpeza e sinalização, não está sendo comprometida.
Falta de padrão dos móveis Não é problema, desde que cada móvel seja adequado à função,
inclusive os aspectos ergonômicos.
Recursos guardados em locais Não é problema, desde que seja usado esporadicamente, e
de difícil acesso facilmente localizado.
Avaliar aspectos de segurança Na prática, todos os “S” estão relacionados à segurança, custo,
em um dos S qualidade, meio ambiente e outras ferramentas gerenciais.
Exigir forma padronizada de Só devem ser exigidos padrões daquilo que pode vir a ser
ordenação dos recursos utilizado por outras pessoas nos casos de férias, afastamentos e
utilizados apenas por uma faltas.
pessoa (gaveta ou armário
pessoal, caixa de ferramentas,
computador, etc.)
Tabela 1 - Exemplos que demonstram as falhas mais frequentes na interpretação dos
conceitos do 5S

26
A sugestão para este problema é o treinamento adequado dos conceitos de
5S através de profissionais devidamente experientes (interno ou externo). E
posteriormente garantir que apenas os auditores capacitados farão as
auditorias.

Diferenças na capacidade de observação

Uma boa capacidade de observação do auditor é fundamental para uma

auditoria que reflita exatamente a situação da área auditada. Pode haver uma
variação na capacidade de observação não só entre auditores, mas também
do mesmo auditor. Esta variação decorre de acordo com o apresentado na
tabela 2.

Variação entre Auditores Variação do próprio auditor

Diferença de referências, por uma questão Tempo insuficiente para fazer a auditoria.
de formação educacional e/ou de Sugestão: Redimensionar a área auditada ou
experiência em outros locais. reduzir o número de áreas por auditor,
Sugestão: Promover visitas dos auditores a aumentando o número de auditores.
instalações mais avançadas (dentro e/ou
fora da empresa)
Diferença de capacitação. Preocupação com as tarefas de sua função
Sugestão: Fazer uma simulação, principal.
comparando-se as notas entre os auditores Sugestão: Sensibilizar o líder do auditor sobre a
em uma mesma área. importância da auditoria e do auditor.
Diferença de motivação e Evolução do nível de conhecimento à medida que
comprometimento faz outras auditorias e conhece outras referências.
Sugestão: Valorizar as atividades do auditor Sugestão: Capacitar o auditor com base em
através de eventos de reconhecimento. benchmarks de 5S.
Diferenças de habilidades. Variação na motivação.
Sugestão: Escalar os auditores menos Sugestão: Valorizar as atividades do auditor
habilidosos para auditar com maior através de eventos de reconhecimento.
frequência.
Diferenças de perfis (um é mais Influência do auditado.
benevolente que outro). Sugestão: Capacitar o auditor em fazer uma
Sugestão: Fazer revezamentos entre duplas auditoria imparcial. Para tanto as lideranças devem
de auditores, de forma que um auditor dar o devido apoio ao auditor, mesmo
esteja sempre mudando de dupla. reconhecendo possíveis erros.
Tabela 2 – Variação irregular de notas entre as auditorias

27
Interpretação inadequada dos critérios de avaliação e/ou check-lists

A interpretação inadequada dos critérios de avaliação e/ou check-lists

decorre de dois fatores:

a) Os critérios não favorecem uma boa interpretação. São os casos mais

comuns:
 Notas que não estão associadas a nenhuma descrição, ou seja, o auditor
dá uma nota com base apenas em conceitos subjetivos, como péssimo,
ruim, regular, bom e ótimo;
 Notas radicais, ou seja, há duas ou três notas possíveis para cada item;
 Notas em excesso sem haver um limite bem definido entre elas, ou seja,
não se define exatamente a diferença entre as notas vizinhas;
 Sistema de deméritos, ou seja, à medida que se encontram problemas,
subtraem-se pontos. Neste caso, é criada uma imagem apenas negativa
de um ambiente, não levando em consideração os pontos portes, nem
fazendo uma ponderação do tamanho da área;
 Sistema que quantifica os problemas, sem qualificá-los. Neste caso a área
é penalizada apenas pela quantidade dos problemas, sem levar em conta
a sua criticidade;
 Itens de verificação que não são aplicáveis ao local auditado, porém que
deixa margem para o auditado aplicá-lo ou não;
 Muitos itens de verificação que dificultam a performance do auditado na
área, forçando-o a percorrer mais de uma vez os postos de trabalho a
fim de cobrir todos os itens;

b) Os auditores não dominam os conceitos e se limitam a preencher listas de

verificação.

A sugestão é a escolha de critérios de avaliação que consigam extrair a

realidade de cada área, convertendo-a em notas, contando com o domínio
dos conceitos de 5S e levando-se em consideração aspectos qualitativos de
forma ponderada, ou seja, dimensionar o problema em relação a sua
criticidade para as características e tamanho da área auditada. O anexo 1
apresenta exemplo de critérios de avaliação. Se necessário, estes critérios
podem ser mais específicos para cada tipo de área.

28
Falta de bom senso do auditor

O bom senso do auditor é imprescindível para garantir a eficácia da

auditoria. Os principais problemas em relação ao bom senso do auditor são:
 O auditor não conhece as características da área auditada nem reconhece
as suas limitações, principalmente quando o próprio processo é
dificultoso para manutenção da limpeza e da ordem;
 O auditor não leva em consideração os argumentos do auditado (por
vezes, não chega sequer a consultá-lo sobre um suposto problema);
 Mais uma vez, falta ao auditor aplicar os conceitos do 5S e não ficar
cobrando formatos.

A sugestão é a formação de duplas de auditores, fazendo-se o revezamento

de um deles em cada ciclo de auditoria.

Falta de boa vontade do auditado

A postura defensiva ou desinteressada do auditado antes, durante e depois

da auditoria, prejudica sobremaneira a auditoria, uma vez que é difícil para o
auditor discutir com um representante da área auditada, sem que este esteja
interessado na prática do 5S. A postura defensiva pode decorrer de o
auditado ter receio das consequências do resultado da auditoria. Por conta
disto, além de tentar esconder os problemas, tende a não reconhecê-lo,
mesmo com todos os argumentos do auditor. A postura desinteressada
pode decorrer da falta de monitoramento do representante da empresa.

A sugestão para isto é rever a forma como a empresa está implantando o 5S.
Se for realmente como um processo educacional, liderados pelos reais
representantes da empresa (neste caso deve ser feita uma reciclagem
mostrando os objetivos da auditoria), ou é um programa de ordem e de
limpeza, implantado nos níveis operacionais sem o devido monitoramento
da média e da alta gerência (neste caso deve ser revista toda a estratégia de
implantação).

29
Falta de respeito mútuo

Dependendo da forma como o auditor desenvolve a auditoria, a sua relação

com o auditado pode descambar para a falta de respeito mútuo. Isto porque
o auditor pode se colocar numa posição de prepotência, impondo a sua
percepção sob qualquer condição, inclusive insinuando que o auditado está
mentindo quando desconfia de tudo o que o auditado argumenta. Por outro
lado, o auditado pode enxergar o auditor como um “dedo-duro”, cujo
objetivo da auditoria seria apontar erros e julgar a área.

A sugestão é reciclar os auditores e os auditados mostrando a ambos os

objetivos reais de uma auditoria de 5S.

3.Quais as características do Auditor de 5S?

Devida à importância do processo de auditoria, devem ser selecionados

profissionais que tenham o perfil e/ou que sejam habilitados para esta
atividade. Algumas Empresas pecam em não caprichar na escolha dos
auditores e no processo de capacitação, gerando transtornos que podem
levar o 5S ao descrédito. Os auditores são responsáveis pelo planejamento e
execução da auditoria, assegurando boa comunicação com os auditados,
elaboração de relatórios, compilação dos resultados, feedback e arquivamento
dos resultados.

As principais características exigidas do auditor de 5S são:

Ser reconhecido profissionalmente

Não são raras as vezes que os profissionais selecionados para participarem

de uma capacitação de auditores de 5S são aqueles que não estão muito
atarefados e não possuem grandes responsabilidades. O resultado é a
dificuldade de capacitá-los, de motivá-los e conseguir credibilidade junto aos
auditados. Nada melhor para o auditado ser avaliado por um profissional
devidamente conceituado dentro da empresa.

30
Ser organizado

A capacidade de planejamento é fundamental para o papel do auditor. Esta

característica tem uma grande utilidade na eficiência de administração do
tempo de auditoria, nos seguintes aspectos:

 Discussão com o coordenador das auditorias sobre as áreas a serem

auditadas e as datas previstas;
 Preparação dos materiais a serem utilizados na auditoria (formulários,
critérios de avaliação, relatório anterior, caneta ou lápis, prancheta, etc.);
 Equipamentos de segurança exigidos na área auditada (capacete, óculos,
sapatos, protetor auricular, etc.);
 Roteiro a ser seguido durante a visita;
 Contato com o auditado antes da visita para confirmar data, hora e
acompanhante;
 Discussão prévia com o outro auditor (no caso de formação de duplas
de auditores);
 Forma de anotações das observações feitas durante a visita para facilitar
a discussão com o auditado, o consenso com o outro auditor, a definição
de notas e o posterior relatório.

Apesar de o auditor ter a obrigação de ser organizado na condução das

auditorias, é recomendável que esta postura se estenda para o seu dia-a-dia
através do padrão de limpeza e ordenação no seu posto de trabalho, bem
como a sua conduta no relacionamento com os outros. Com isto o auditor
passa a ser mais respeitado e passa a ter uma melhor referência da prática do
5S, facilitando a observação durante a auditoria.

Ser flexível

Os argumentos dos auditados devem sempre ser levados em conta pelo

auditor. Uma vez o argumento sendo convincente, cabe ao auditor obedecer
sempre a sua consciência, mesmo que tenha de rever a sua posição. O
auditor não pode ser vaidoso, achando que, com a alteração de sua posição
inicial, estará perdendo o respeito. Para tanto, evidentemente, deve ser
bastante cuidadoso no momento de emitir uma opinião. Numa possível
suspeita de problema, antes do auditor afirmar algo, deve consultar um ou

31
mais auditado, para formar e tomar a sua posição. Esta postura evita
desgastes no relacionamento e mudanças frequentes de posicionamentos.

Ser capaz de resistir às pressões

Quando não há nenhuma argumentação pelo auditado sobre as observações

do auditor, pode se suspeitar das seguintes possibilidades:

 O auditor está correto em tudo que afirma (menos provável);

 O auditado não demonstra interesse pelo 5S, pois sabe que o resultado
da auditoria não terá nenhum efeito (neste caso, tudo indica que não há
o devido comprometimento das lideranças para com o 5S);
 O auditado percebe que o auditor é inexperiente ou incompetente e não
quer intimidá-lo (isto pode ocorrer nos primeiros ciclos de auditorias).

Normalmente, quando a auditoria de 5S tem uma importância para a

melhoria contínua ou até mesmo quando os resultados são usados para
efeito de premiação, o auditado costuma argumentar algumas observações
e/ou notas do auditor. Há casos de auditados que perdem o controle
emocional ou têm uma postura reativa, e tentam se utilizar de uma
determinada função hierárquica mais elevada que o auditor para pressioná-lo
em dar uma nota superior à proposta. Nestes casos, o auditor deve ter
personalidade e, com um bom “jogo de cintura”, fazer prevalecer a sua
posição, pois naquele momento a auditoria está sob a sua responsabilidade.
O fato da auditoria de 5S ser feita em dupla traz a imagem, para o auditado,
de que a posição não é pessoal do auditor, mas está sendo tomada com os
critérios de avaliação.

Ser imparcial

O auditor deve procurar ser o mais justo possível. Não é sua função
influenciar no resultado, mas fazer com que ele reflita exatamente como está
a área auditada no momento da auditoria. O auditor não pode ser vingativo,
ou seja, em função de problemas do dia-a-dia do trabalho, ou por achar que
foi injustamente auditado, querer compensar o trauma na auditoria que está
fazendo. Não pode, também, em função de ter certa responsabilidade sobre
alguns dos problemas apontados, deixar de levar em conta os reais
problemas da área. O auditor não pode se envolver emocionalmente na

32
discussão dos problemas e nem tecnicamente na sua solução. O auditor não
pode emitir opinião e sim constatar a situação atual. Alguns vícios de
linguagem devem ser evitados pelo auditor, tais como: “Eu acho...”; “Você
deveria...”; “Na minha opinião...”; “Eu não gostei...”; “Não fica legal...”, etc.

Ser objetivo

O auditor de 5S deve ser claro e econômico nas palavras. O hábito que

algumas pessoas têm de repetir o que acabou de afirmar transmite para o
interlocutor uma imagem de insegurança. Lembrar que não compete ao
auditor ensinar ao auditado (o auditor não é um consultor), mas sim
comparar o que está acontecendo com a área auditada em relação aos
conceitos do 5S, explicitado nos critérios de avaliação. Caso o auditor
questione sobre uma determinada colocação feita, cabe ao auditor deixar
mais clara a observação, sem ser redundante, ou seja, sem usar o mesmo
argumento. Caso o auditado insista em uma argumentação a qual o auditor
já fez as suas considerações, cabe ao auditor, se necessário, retornar ao local
onde foi observado o problema, mostrar a evidência da sua afirmação,
definir a sua posição e partir para outra observação.

Estar fundamentado nos Critérios de Avaliação

O auditor não pode inventar critérios de avaliação. Caso alguma situação

não corresponda a nenhuma descrição dos critérios, poderá levar o
problema para as pessoas que coordenam as auditorias ou o próprio gestor
de 5S, para uma possível revisão. Alguns exemplos que demonstram
interpretação puramente pessoal do auditor sem uma base consistente:

 Decoração inadequada (?)

 Temperatura desagradável (?)
 Iluminação deficiente (?)
 Ruído elevado (?)
 Problemas ergonômicos (?)
 Falta de integração da equipe (?)
 Falta de comprometimento (?)
 Falta de apoio (?)
 Falta de plantas ornamentais, quadros, aquários, etc. (?)

33
Ser hábil em tratar com pessoas

O auditor deve entender que quando o auditado leva o 5S a sério ele tem
uma ansiedade para o resultado da auditoria. Afinal, é o momento de ser
avaliado todo o esforço de toda a equipe. É a confirmação de que as pessoas
estão indo à direção correta e que a percepção do auditor deveria ser a
mesma da própria equipe, salvo alguns pequenos detalhes (às vezes a equipe
tende a ser até mais crítica que o próprio auditor). Há casos em que o
resultado da auditoria será usado para efeito de reconhecimento, quer seja
simbólico (troféu, selos, certificados, bottons, etc.), quer seja financeiro
(participação nos lucros e/ou resultados, prêmio para a equipe, etc.). Desta
forma, cabe ao auditor criar um clima descontraído e agradável no início da
auditoria, evitando chegar à área e indo direto para a auditoria. Eis algumas
dicas para que o auditor promova um momento de alívio de tensão no
auditado:

 Aceitar o convite para tomar uma água ou café (cuidado para não se
estender muito);
 Perguntar como está o espírito da equipe para auditoria;
 Perguntar pelas melhorias que foram feitas desde a última auditoria.
Verificar in-loco ou através de fotos (cuidado para não se estender
muito);
 Lembrar que serão feitos registros também dos pontos fortes (se
houver);
 Conversar com as pessoas na área com uma postura séria, mas sem
formalidades, evitando escrever à medida que as pessoas falam;
 Evitar rir ou ironizar as situações alarmantes;
 Evitar ficar calado e escrevendo durante todo o tempo de visitação

Ter capacidade de negociar

O segredo de qualquer relacionamento é saber negociar. A melhor

negociação é aquela em que todos percebem que saíram ganhando. Esta
sensação é obtida através de expectativas, de argumentações, de percepções,
todas feitas de maneira comparativa. Em um processo de auditoria, o
auditor deve ser um bom negociador, ou seja, a partir do domínio dos
conceitos, das observações feitas e da aplicação dos critérios de avaliação, ele
deve usar argumentos que demonstre para o auditado, as possibilidades de

34
melhorias. Mesmo nos casos em que o auditado argumenta que determinado
problema não depende da equipe, o auditor pode convencê-lo de que, aquela
observação fazendo parte do relatório, há como as lideranças dar um maior
apoio, ao contrário do que ocorreria caso o problema não fosse registrado
nem influenciasse na nota. Como a maioria das auditorias se convertem em
notas, o auditor pode ceder propositadamente em uma delas, que não seja
tão crítica, como uma forma de causar uma certa satisfação para o auditado.
Pode parecer uma postura inadequada, mas a própria margem de erro de um
processo de auditoria é maior que uma cessão intencional de uma nota mais
alta por parte do auditor. O resultado é um sentimento de ganho do
auditado (por ter recebido a nota desejada) e do auditor (por ter convencido
o auditado sobre a grande maioria das notas).

Ter facilidade de comunicação (Escrita e Verbal)

Muitas vezes os conflitos ocorrem por uma questão de comunicação. Em

auditorias de 5S não é diferente. O auditor deve falar e escrever exatamente
o que constatou, na mesma dimensão e especificidade. O que normalmente
ocorre na comunicação verbal é que o auditor tende a dar uma dimensão
para o problema maior do que ele realmente é. No relatório, nem sempre a
descrição coincide com o que constatado e citado verbalmente pelo auditor,
ou por uma questão de dificuldade de expressão ou por tentar resumir ou
abreviar o texto. Exemplos na tabela 3:

35
Registro no Dúvidas do Forma correta de relatar
relatório auditado
Área suja Que parte da área está  Paredes da oficina mecânica com manchas de
suja? óleo em toda a parte abaixo de 2 metros de altura
Que tipo de sujeira?  Pedaços de papéis toalhas no piso do banheiro
Qual a dimensão da  Óleo no piso próximo ao equipamento EF-1807.
sujeira?
Vários Onde estão os  A maioria dos equipamentos apresenta
problemas de problemas de vazamentos de óleo lubrificante
conservação conservação?  Alguns equipamentos estão com a pintura
Que problemas de desgastada
conservação?  Piso irregular na entrada da oficina de elétrica
Qual a dimensão dos
problemas?
Fonte de sujeira Que fontes? 
Óleo refrigerante próximo às máquinas
operatrizes e abaixo dos transportadores
 Fuligem da caldeira sobre todos os equipamentos
da área
 Poeira nas prateleiras do almoxarifado central
Materiais Que materiais?  Vários documentos das pastas suspensas do
obsoletos arquivo administrativo são passíveis de descarte
(estimativa da secretária é de 20%)
 Catálogos telefônicos desatualizados
 Máquina datilográfica sem utilização
Área Que parte da área?  Sala de desenho técnico com vários componentes
desorganizada Que tipo de desordem? de equipamentos empilhados, dificultando a
localização e o acesso
 Fitas de vídeo sem identificação e colocadas por
trás das outras, dificultando a localização e o
acesso
 A distribuição dos armários pessoais causa perda
de tempo dos usuários
Materiais Que materiais?  Algumas vassouras largadas na área (há suportes
largados na área São úteis ao ambiente distribuídos por toda parte)
ou não?  Luvas largadas sobre as máquinas (não há lugar
definido)
 Alguns materiais obsoletos (ferramentas manuais,
dispositivos de máquinas descartadas, caixas de
papelão com peças enferrujadas) misturados com
outros materiais úteis, sobre o armário próximo
ao bebedouro.
Tabela 3 – Exemplos de expressões que devem ser evitadas durante a auditoria

36
Ter familiaridade com a área auditada

Há uma dificuldade natural quando o auditor de 5S não tem uma certa

familiaridade com a área auditada. Caso as características da área auditada
sejam mais agressivas em termos de limpeza e ordem do que o auditor está
acostumado a vivenciar, a tendência é ele assumir uma postura mais crítica,
deixando de lado o bom senso e causando um mal-estar na relação com o
auditado. O inverso provoca uma postura mais benevolente, que
aparentemente é favorável para o auditado, até que ele venha a ser avaliado
por quem tem uma maior familiaridade com a área. Desta forma, cabe às
pessoas que coordenam a auditoria ou o gestor de 5S, escalar auditores
levando em consideração este perfil. No caso de duplas, um dos auditores
(auditor 1) pode ter maior familiaridade com a área que o outro (auditor 2).
Neste caso o bom senso sugere que a opinião dele (auditor 1) deve ser
apreciada com humildade pelo outro (isto não significa que a posição do
auditor 1 será sempre acatada pelo auditor 2). Há uma grande diferença
entre ter familiaridade com a área e ter uma vista “viciada” da área. O
segundo caso ocorre quando o auditor já trabalhou na área, recorda o Nível
inferior de conservação, ordem e limpeza de sua época e acredita que a
situação atual já é suficiente. Daí porque a importância da formação de
duplas com alguém que não tenha muita familiaridade com a área.

Outra questão importante é sobre as referências que o auditor tem em

relação ao processo auditado. Caso seja baixa, a tendência é atribuir notas
benevolentes e vice-versa. Uma alternativa para evitar isto é promover
visitas de auditores a áreas ou Empresas que apresentem um Nível de 5S
superior ao que o auditor está acostumado. A utilização de fotografias e
filmes pode ser feita antes ou em paralelo às visitas.

Ter independência da área auditada

Um requisito de qualquer auditoria é que haja total independência entre o

auditor e a área auditada, do contrário denomina-se autoavaliação. Deve ser
evitada que um auditor que pertence a um nível hierárquico maior audite
uma de suas equipes ou que um prestador de serviços (interno ou externo)
audite seu cliente, principalmente quando se trata de profissionais de
manutenção auditando áreas cuja conservação está sob a sua
responsabilidade.

37
Ser ético

O auditor de 5S não pode se aproveitar desta função para acessar a

informações sigilosas nem comentar com outras pessoas algumas
irregularidades comportamentais observadas nas salas de pessoas
estratégicas da empresa. Os compartimentos onde estão guardadas estas
informações devem ser auditados, porém o auditor não pode se interessar
em ler o conteúdo das informações, mas questionar o auditado sobre a
utilização e o acesso ao que está arquivado.

4.Quais as vantagens em ser Auditor de 5S?

É interessante que a empresa faça, periodicamente, um reconhecimento aos

auditores. Não é fácil um profissional dedicar uma parte de seu tempo às
auditorias de 5S, sacrificando parte de suas responsabilidades diárias, e nem
sempre sendo reconhecido pelos seus próprios líderes, colegas e clientes
internos. A auditoria de 5S exige profissionais qualificados e com a grande
responsabilidade de fazer uma avaliação justa não só dos aspectos físicos,
mas também dos aspectos comportamentais dos colegas da mesma
empresa. É um momento de grande exposição de sua imagem pessoal e
profissional. Reunião periódica com pessoas do alto escalão, visitas feitas a
outras Empresas e participação em eventos externos são as formas mais
comuns de valorização dos auditores. No entanto, caso não haja este
reconhecimento, os auditores devem reconhecer os seguintes benefícios
desta função:

Maior aprofundamento nos conceitos

Desde o curso de capacitação, onde revisam os conceitos e analisam

detalhadamente os critérios de avaliação, até a experiência prática em
auditorias, os auditores passam a ser os profissionais da empresa com maior
domínio técnico sobre o 5S, quando comparados a outros profissionais.

Passa a ser um profissional consultado pela própria área

Pela formação adquirida o auditor passa a ser mais consultado pela própria
área para fazer autoavaliações, onde desempenha uma função informal de

38
“consultor interno”. Isto cria uma imagem positiva junto à sua equipe,
principalmente se antes era um profissional com habilidades desconhecidas.

Maior contato com outras áreas (pessoas e processos)

As atividades de auditorias possibilitam ao auditor um maior conhecimento

de outros processos e ampliando o seu contato com outras pessoas, as quais
passam a conhecer a sua capacidade. Isto influencia positivamente a imagem
profissional, podendo resultar em futuras opções de crescimento no sentido
vertical (aumento na hierarquia) ou horizontal (aumento de
responsabilidades).

Aumento da capacidade crítica

O auditor de 5S tem a oportunidade de estar mais próximo dos conceitos de

5S e de estar tendo acesso a várias referências práticas nos ambientes
auditados. Inconscientemente ele passa a ter uma visão crítica das coisas
boas e do que pode melhorar, não só no ambiente de trabalho, mas também
fora dele.

Desenvolvimento de habilidades (negociação, persuasão, consenso,

redação, etc.)

A prática de habilidades requeridas para ser auditor de 5S, tais como a

capacidade de persuasão, de negociação e de consenso é das vantagens do
auditor de 5S. Para aqueles que não têm o hábito de redigir, a auditoria
requer que os registros feitos espelhem exatamente o que foi visto na área.
Pode parecer fácil, mas tem pessoas com alto grau de dificuldade para
escrever, inclusive com algumas limitações gramaticais.

39
Maior empregabilidade

Sendo auditor de 5S o profissional passa a ter uma maior empregabilidade,

dentro e fora da empresa, não só por mais uma habilidade adquirida, como
pela tendência que o auditor passa a ter em praticar o 5S se beneficiando
direta e indiretamente de cada um deles (combate ao desperdício, utilização
adequada de recursos, facilidade de acesso, limpeza, asseio, pontualidade,
cumprimento de regras e normas, relacionamento interpessoal, etc.).

Autorrealização

Além da realização profissional em fazer auditorias, o auditor de 5S deve

refletir sobre o seu papel em algo maior que é a participação na melhoria da
educação da sociedade. Os resultados obtidos pelo 5S extrapolam os limites
da empresa. As pessoas tendem a levar e pregar um novo comportamento
para fora dela, tornando-se verdadeiros cidadãos e, sendo pais ou mães,
utilizar o aprendizado para facilitar a educação dos filhos e até mesmo do
cônjuge. Sabendo que a empresa que implanta o 5S tem um papel educador,
que a implantação é inviável sem as auditorias, o auditor tem um papel
educador. Esta reflexão é importante principalmente para pessoas que têm
como ideal de vida o “servir”.

5.Quais as vantagens em ser auditado pelo 5S

A imagem que os auditados têm de auditoria normalmente é negativa, pois a

grande maioria das pessoas não gosta de ser avaliada. Além disto, a
resistência à auditoria é devida a diferença de conhecimento de 5S entre
auditor e auditado, dificultando a comunicação entre eles. Uma forma de
contornar o problema é que seja dada uma palestra para os auditados sobre
os critérios de avaliação. Outra forma é que o auditor de cada área
acompanhe a auditoria de sua área, facilitando o entendimento. Não é
coerente que um ou mais profissionais que se predispõe a fazer auditoria,
sacrificando a sua rotina e obrigações originais, não sejam devidamente
reconhecidos pelo auditado, o qual é o principal cliente e beneficiado pelos
serviços do auditor. As auditorias de 5S trazem os seguintes benefícios para
o auditado são:

40
Comparação entre o nível visto pela equipe e o nível visto por alguém
isento

Ás vezes a equipe e o líder têm uma visão do seu ambiente diferente da

percepção de alguém que não está envolvido no dia-a-dia com a área e que
conhece outras referências. Geralmente a expectativa do auditado não
coincide com a percepção do auditor. É esta diferença que justifica a
existência das auditorias que propiciam benefícios para o auditado que tenha
realmente interesse em evoluir no 5S.

Verificação da evolução

A auditoria de 5S é o momento onde a equipe terá todo o seu esforço sendo

avaliado por alguém independente da área. É um momento de consagração,
caso o resultado da auditoria demonstre uma evolução esperada, definida
e/ou negociada. É um momento de reflexão, caso o resultado da auditoria
demonstre problemas que não foram percebidos pela equipe. É um
momento decepção, caso a auditoria seja mal feita e penalize injustamente a
área ou realmente a área pouco fez para melhorar. Cabe a uma equipe com
espírito vencedor, tirar proveito dos resultados da auditoria e não se
acomodar ou buscar desculpas infundadas (para perdedores sempre haverá
desculpas).

Oportunidade para implementar melhorias

O auditado deve sempre ver a auditoria como uma oportunidade para

implementar melhorias e não como um processo de julgamento 21,27. Não
compete ao auditor julgar. Não é recomendável para o auditado buscar
culpados. O resultado da auditoria deve sempre ser um plano de ação onde
são definidas ações táticas e ações de eliminação de problemas físicos.

Maior motivação na preparação

Pode não parecer um benefício, mas a auditoria traz uma maior motivação
para a equipe na preparação da área, onde algumas coisas, que no dia-a-dia
ficam esquecidas, passam a serem lembradas. Pequenas melhorias em
vésperas de auditorias demonstram respeito pelo processo. Seria infantil
imaginar que as pessoas não fariam pequenas correções para serem bem
avaliadas. O que não se admite é uma transformação radical para auditorias,

41
principalmente pintando os pisos e as instalações, fazendo uma faxina geral,
escondendo os recursos obsoletos ou largados e usando-se o recurso de
identificar compartimentos como “particular”, para que não sejam
auditados. Caso estas distorções ocorram, significa a falta de entendimento
dos conceitos e a falta de comprometimento das pessoas, a começar pelas
lideranças.

42
 CAPÍTULO 4

Como planejar excelentes auditorias de 3S e 5S

43
 1.Planeje adequadamente as auditorias

Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o

procedimento definindo alguns pontos básicos:

 Conheça as diferenças entre auditoria de 3S e auditorias de 5S

 Faça um mapeamento das áreas auditadas e defina os respectivos
responsáveis (ver no Volume 2)
 Garanta critérios de avaliação simples que realmente extraia os níveis de
cada “S”
 Sistematize a coleta de resultados das auditorias
 Capacite adequadamente os auditores
 Defina frequências adequadas das auditorias para cada estágio do 5S
 Calcule um número de auditores para garantir 100% de áreas auditadas
sem sobrecarregá-los
 Programe as auditorias antecipadamente
 Analise qualitativamente os resultados
 Analise quantitativamente os resultados
 Emita os relatórios nos prazos previstos e para as pessoas adequadas
 Divulgue os resultados não somente para dar o feedback mas para
motivar a todos

A seguir é discutida cada uma destas atividades.

44
 1.1.Diferença entre auditoria de 3S e auditorias de 5S

As principais diferenças entre as auditorias de 3S e de 5S estão na tabela 4:

Auditorias 3S
Auditoria é em função da situação atual
São entrevistadas apenas as pessoas da área São entrevistados também representantes de
auditada
Evidências são coletadas durante a visita
São auditadas as áreas
Auditorias 5S
Auditoria é em função também do histórico
áreas vizinhas, de áreas especializadas
(segurança, qualidade, meio ambiente, médica,
etc.), de clientes internos e de outras áreas que
possam fornecer informações sobre as atitudes
da equipe da área auditada
Evidências podem ser coletadas antes e depois
da visita
São auditadas também as pessoas

São auditados apenas os postos de trabalho São auditados também os locais frequentados
pelos auditados
Auditorias são mais frequentes Auditorias são menos frequentes
Auditorias são feitas de forma concentrada (são Auditorias são feitas de forma diluída (são
auditadas todas as áreas) auditadas apenas as áreas com os 3S
consolidados)
Resultados são definidos imediatamente após a Resultados podem ser definidos após a coleta
visita de informações com outras áreas e pessoas
Recomenda-se marcar dia e horário da visita Podem ser feitas visitas surpresas
Tabela 4 – Principais diferenças entre auditorias de 3S e de 5S

Há uma grande dificuldade das empresas na fase de auditoria de todos os 5S.

Isto ocorre pelos seguintes motivos:

a)A auditoria de 3S consegue evidenciar com maior facilidade uma prática

em desacordo com os conceitos de Utilização, Ordenação e Limpeza, por se
tratarem de aspectos puramente físicos. Na auditoria de 4º e de 5º “S” os
conceitos de Saúde, Higiene e Autodisciplina são mais difíceis de serem
evidenciados;
b)Os auditados reconhecem com maior facilidade as deficiências de ordem
física presentes em suas respectivas áreas. As deficiências relacionadas à
saúde física e mental, a higiene do trabalho, a qual envolve aspectos
ergonômicos, e a autodisciplina, nem sempre são conhecidas ou
reconhecidas pelos auditados;
c)Os auditores ainda estão presos à forma de auditar os 3S, concentrando
muito tempo na identificação dos problemas físicos e dedicando pouco

45
tempo para levantar informações sobre aspectos atitudinais, relacionados
aos últimos “S”;
d)Os auditores não têm o hábito de entrevistar profissionais de outras áreas
que mantêm um relacionamento estreito com a área auditada, deixando de
levantar informações referentes à saúde (área médica), cumprimento de
normas (segurança, qualidade, meio ambiente), cumprimento de regras (a
própria equipe), a pontualidade (clientes internos e a liderança maior), etc.

Algumas providências e cuidados devem ser tomados para a implementação

das auditorias de todos os 5S. Exemplo:

 Definir que ambientes serão considerados comuns;

 Criar um arquivo de Áreas Comuns e orientar os auditores a registrarem,
em separado, os problemas provocados nas áreas auditadas por pessoas
de todas as áreas. No final será dada uma pontuação para os itens que
avaliam a autodisciplina das pessoas de acordo com todos os registros
compilados;
 Os Auditores devem conhecer todos os padrões de identificação que
foram criados;
 Além dos itens genéricos que servem para toda a empresa, o auditor deve
verificar se há itens específicos da área a serem auditados;
 A auditoria de 5S leva em consideração a situação de momento para os 3
primeiros “S”, da mesma forma que as auditorias de 3S;
 Os problemas de conservação de recursos pertencentes à outra área
encontrada na área auditada não podem penalizá-la. A informação deve
ser destacada do relatório e o Comitê de Controle fará o devido
endereçamento, porém sem retirar ponto da área responsável pelo
recurso;
 A diferença da ordem dos recursos para o cumprimento de normas,
regras e procedimentos, é que este último item cobra o que já foi definido
como padrão, ou seja, não depende da interpretação de cada um. Uma
demarcação ou sinalização em um ambiente de trabalho significa um
padrão estabelecido;
 A postura inadequada de pessoas de outras áreas deve ser destacada do
relatório da área auditada e fazer parte do relatório da área a qual pertence
estas pessoas e penalizar a pontuação do item correspondente;
 O plano de ação de 5S da área não deve ser confundido com o plano
estratégico de implantação do 5S na empresa;

46
 O auditor não necessita cobrar a definição de máximo e mínimo para
todos os itens mantidos no ambiente. A necessidade é definida pela área
do usuário e é válido para recursos utilizados pela equipe de trabalho, e
não individualmente;
 O entrevistado pode acompanhar a entrevista. Fica a seu critério, e não
do auditor, se isto não intimidar o entrevistado;
 Quando não há um padrão estabelecido para os arquivos eletrônicos (e-
mails, rede, CPU), deve ser apresentada a pontuação apenas do
SEIKETSU. No SHITSUKE o item que trata de arquivos digitais deve
ficar em branco.
 O Comitê de 5S deve definir se haverá uma ponderação na pontuação de
uma área, a partir do resultado das áreas comuns, dependendo da
proporcionalidade dos funcionários de cada área;
 O Comitê de 5S deve manter o histórico das pontuações de 3S em
separado das pontuações de 4º e 5º S ou de 5S, para evitar interpretações
inadequadas no futuro;
 Os problemas comportamentais detectados em uma área, que são
praticados explicitamente por outra área, devem ser destacados para que
o Comitê de Controle faça o endereçamento adequado após as auditorias.
Se for de uma área específica, devem constar no relatório desta área sem
penalizar a pontuação. Se for de várias áreas devem ser registrados no
relatório de Áreas Comuns, penalizando a pontuação de toda a empresa.
O Anexo 3 apresenta um exemplo de uma lista elaborada pelo Comitê
para que os auditores entrevistem representantes de áreas afetadas;
 A pontuação geral da autodisciplina da empresa só deve ocorrer após a
coleta de informações de todos os relatórios;
 Incluir, como fazendo parte da área, apenas o comportamento das
pessoas que são responsáveis pela área;
 O Comitê ou o responsável pelas auditorias deve definir previamente que
áreas e representantes serão entrevistados para se ter uma visão concreta
da atitude da equipe auditada no dia-a-dia, não só dentro de sua área, mas
também quando estiverem frequentando ou mantendo contato com
outras áreas;
 Na entrevista com um cliente de uma área auditada, qualquer problema
que a postura das pessoas desta área cause a seu cliente fará parte da nota
desta área, levando em consideração a opinião da Gerência da área
auditada;

47
 Ao auditar uma determinada área, caso seja constatado problemas
causados a esta área por parte de seus fornecedores internos, apenas um
registro deve ser feito, sem que isto faça parte da nota deste fornecedor.
Na próxima auditoria o auditor terá o registro feito e, aí sim, será
discutido o problema. Dependendo das considerações feitas pelo
auditado (fornecedor) e, podendo o auditor entrevistar o cliente (auditado
da vez anterior), poderá repercutir na pontuação do fornecedor. Em
resumo, nenhum auditor poderá dá uma nota a uma área que não foi
auditada por ele;
 Ao encontrar dados de performance em quadros de avisos que as pessoas
não compreendem, isto deve ser registrado, mas não deve penalizar a
pontuação da área;
 Durante as entrevistas da auditoria, se houver queixas de problemas de
higiene e saúde (ergonomia em escritórios, temperatura ou ruído em áreas
fabris, por exemplo), o auditor deve registrar e checar sua consistência,
que pode ser feito com alguém qualificado da própria área ou com o
pessoal de apoio das áreas de saúde e segurança. Estando convencido da
consistência, a observação deve ir para o relatório. Porém, em casos de
ruídos, ergonomia ou radiações, pode ser considerado o uso de EPIs,
procedimentos eficazes e avaliação da área média (exames periódicos);
 Ao auditar áreas comuns, os auditores devem separar a postura das
pessoas responsáveis pelas áreas da postura dos usuários das áreas.
Exemplos:
Portaria - A postura dos funcionários da Portaria deve ser avaliada através
de observações e/ou entrevistas com Gerente e clientes. Já a postura dos
usuários da Portaria deve ser avaliada em entrevista do próprio pessoal da
Portaria.
Vestiários - A postura do pessoal que administra o vestiário deve ser
avaliada nos 3 primeiros “S”. Já a postura dos usuários do vestiário deve
ser avaliada por constatações no local ou por entrevistas com os
envolvidos nas rotinas de limpeza.
 Na auditoria de 5S, cabe ao auditado demonstrar, através de relatos e
documentos, que merece uma nota maior. Ou seja, na auditoria de 3S o
auditor deve justificar as notas que estão abaixo da nota máxima. Na
auditoria de 5S o auditado deve justificar que merece notas acima da
mínima, pelo menos no 4º e no 5º “S”;
 Se durante a visita o auditor perceber um bom padrão dos 3S, dedicar
mais tempo para avaliar os pequenos detalhes nas atitudes das pessoas.

48
 Ou seja, o tempo economizado por não registrar tantos problemas dos
3S, é utilizado para os registros dos dois últimos “S” , entrevistando as
pessoas ao longo da caminhada, observando informações em quadros de
avisos, analisando os documentos apresentados pelo auditado (fotos da
evolução, padrão de limpeza (ver anexo 4), sistemática de manutenção do
5S, regras de convivência), avaliação dos documentos eletrônicos, etc.;
 O auditor deve evitar ser detalhista nos 3 primeiros “S”. Lembrar que a
área já os tem consolidados;
 O auditor deve ter como foco a atitude das pessoas, e não o ambiente
físico;
 Caso um problema seja por atitude inadequada, ele pode ser classificado
também como sendo dos 3 primeiros “S”;
 Dar uma prioridade aos locais de uso coletivo, verificando o rigor na sua
utilização. Porém, áreas coletivas utilizadas por várias áreas da empresa
não devem penalizar o 5° S da área auditada;
 Após a visita à área auditada, o auditor deve entrevistar profissionais de
outras áreas para coletar mais informações e definir um prazo para
apresentar algumas notas do 5º S, que ficaram em aberto;
 Após levantar todas as informações, os auditores devem consensar as
notas na ausência do auditado, dando um peso maior para a seguinte
sequencia:
1°. Evidências durante a visita;
2°. Possíveis dados que fazem parte de indicadores de performance da área;
3°. Informações de clientes internos;
4º. Informações de representantes de áreas qualificadas (segurança, meio
ambiente, qualidade);
5º. Informações do Gerente;
6º. Informações que você mesmo tenha da área no seu dia-a-dia;
7º. Informações do auditado.

1.2.Mapeamento das áreas auditadas e definição dos respectivos

responsáveis

No Volume 2 é discutida esta distribuição. Seria interessante que constasse,

para efeito de auditoria, uma relação de todos os postos de trabalho que
pertençam à determinada área, pois é normal alguns ficarem esquecidos,
principalmente aqueles que fisicamente não são adjacentes à área principal.

49
Exemplo: postos avançados de manutenção, logística, salas de controle,
almoxarifados, áreas comuns, áreas de tratamento de água e efluentes, etc.

1.3.Critérios de Avaliação

Há diversos formatos e critérios de avaliação de 5S. A tabela 5 apresenta

alguns parâmetros, mostrando as vantagens e as desvantagens das mais
utilizadas.
Critérios de Tipos Vantagens Desvantagens
avaliação
Itens de Não são definidos Deixa o processo mais O processo fica muito
Avaliação itens de avaliação aberto se subjetivo
fundamentando apenas Os resultados dependem
em conceitos do 5S puramente da interpretação de
cada auditor
Os avanços não são
mensurados
Itens de avaliação Torna o processo menos Muitas vezes não atende à
genéricos (para burocrático situação de uma área
todas as áreas) específica
Exige que o auditor leia os
itens, mesmo que não sejam
auditáveis
Exige do auditor uma maior
capacidade de adequação a
cada ambiente
Nem sempre o auditor
consegue verificar todos
problemas
Itens de avaliação Atende às características Torna o processo mais
específicos (por de cada área burocrático, pois há um
área) É mais objetivo, não número maior de formulários
dependendo da
capacidade de adequação
do auditor

50
Critérios de Tipos Vantagens Desvantagens
avaliação
Pontuação Não é dada Não há muita polêmica Não há uma mensuração do
pontuação, entre o auditor e o Nível de 5S
apenas relatados auditado para se Dificulta o reconhecimento
os problemas consensar as notas
Não é dada A interpretação do Nível Não há como chegar a uma
pontuação, mas da área fica mais clara do média
conceitos que se atribuindo notas
(péssimo, ruim,
razoável, bom,
ótimo; não
atende, atende
parcialmente,
atende
plenamente; etc.).
É dada uma Facilita o cálculo da Dificuldade de interpretação
pontuação média e a elaboração de quando a pontuação não é
gráficos de evolução decimal

Há uma Satisfaz a ambas as Dificuldade de vincular a que

conjugação entre partes, vinculando notas nota está associada
notas e conceitos com conceitos determinado conceito
Nível de cada S Não se levanta o Facilita o cálculo Não se consegue perceber
Nível de cada S, Não há necessidade quais “S” precisam de maior
mas de todos. interpretação de cada S ênfase
É levantada Facilita o cálculo Não se consegue perceber
apenas a média Não há necessidade se quais “S” precisam de maior
dos três primeiros classificar os problemas ênfase
e dois últimos de acordo com cada S
“S”
É levantada a É possível perceber qual Há necessidade de classificar
nota de cada S S precisa melhorar os problemas de acordo com
cada S, exigindo maior
qualificação do auditor

51
 Critérios de Tipos Vantagens Desvantagens
avaliação
Número de Duas ou três Torna a discussão entre Radicaliza a discussão,
notas ou posições possíveis o auditor e o auditado dificultando que o Nível do
conceitos (sim ou não) mais fácil 5S seja espelhado pela nota
Cinco posições Torna o processo menos Torna a discussão entre o
possíveis radical auditor e o auditado um
Facilita a definição de pouco mais difícil
limites entre as notas
vizinhas
Mais de cinco Dá margens para várias  Dificulta a definição de
posições possíveis possibilidades limites entre notas
vizinhas
 Torna a discussão entre o
auditor e o auditado ainda
mais difícil
Descrição dos Não há descrição Torna o processo menos  O conceito ou nota
conceitos ou para os conceitos burocrático depende da interpretação
das notas ou para as notas pelo o auditor
 Há uma discussão maior
entre auditado e auditor,
pois não existe uma
descrição para o conceito
ou nota atribuída
Há uma O conceito ou nota A descrição nem sempre
descrição, mas depende menos da atende aos itens auditados,
genérica (serve interpretação pelo dificultando o consenso das
para todos os auditor notas
itens de avaliação) Há uma discussão menor
entre auditado e auditor,
pois existe uma descrição
para o conceito ou nota
atribuída
Há uma descrição O conceito ou nota  Exige maior discussão na
para cada nota ou depende menos ainda da elaboração dos critérios
conceito dado, interpretação pelo  Exige maior divulgação
para cada item de auditor dos critérios junto aos
avaliação A descrição para cada auditados
item facilita a
comunicação entre
auditor e auditado
Tabela 5 (continuação) - Alguns parâmetros utilizados na definição de critérios de
avaliação

Em função das vantagens e desvantagens de cada parâmetro, a PDCA

definiu desde 1995 os critérios conforme comentado no capítulo 4.

52
 1.4.Sistemática de coleta de resultados das auditorias

Com os recursos atuais da informática, pode ser desenvolvido um arquivo

ou um software, através de planilhas eletrônicas ou banco de dados, para
facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os requisitos para este sistema
é que seja fácil de manusear, não necessite de aplicativos especiais para
rodar, que possibilite a digitação direta pelo auditor, tenha um sistema de
proteção para evitar perdas de dados, possa gerar gráficos e indexações.
Podem ser utilizados aplicativos existentes na empresa que integrem a
sistemática de ataque aos problemas identificados de 5S com outros sistemas
(qualidade, segurança, meio ambiente, etc.). Para Empresas que não tenham
tais recursos, nada impede que sejam feitos relatórios no sistema
convencional.

1.5.Frequência das auditorias

A frequência de auditoria deveria ser de acordo com o Nível de 5S de cada

instalação ou até mesmo da empresa como um todo, onde o princípio seria
usar uma frequência maior nos padrões mais baixos e vice-versa. Porém, as
Empresas preferem definir um período fixo para todas as áreas e, além do
mais, um período fixo independente do Nível do 5S, pois creem que o
processo de auditoria fica mais simples. Esta escolha, evidentemente,
provoca perdas de tempo do auditor, do auditado e de quem coordena o 5S.
Quando se faz uma auditoria com uma frequência igual para áreas diferentes,
a auditoria tende a chegar tarde para a área que está mais atrasada. Dois
resultados indesejáveis podem ocorrer:
 Não havendo nenhum elemento de pressão sobre a área, ela pode se
acomodar, deixando para fazer melhorias em vésperas de auditorias;
 Caso a área esteja fazendo melhorias no dia-a-dia, o resultado na
auditoria mostrará um grande salto. Aparentemente isto seria bom. Mas
quando há um sistema de reconhecimento voltado para as áreas que
mais evoluíram, estas áreas serão beneficiadas injustamente em
detrimento àquelas que já estavam muito boas. Posteriormente, também
poderá haver uma certa frustração quando numa próxima auditoria os
avanços não serem tão significativos, uma vez que, à medida que o Nível
melhora, mais difícil, menos motivantes e menos impactantes são as
melhorias.

53
A tabela a seguir apresenta uma sugestão da frequência de auditorias de
acordo com o nível de 5S atingido. A maioria das empresas opta por fazer
auditorias bimestrais ou trimestrais.

Frequência de avaliações de 5S de acordo com o nível atual

Média dos 3S ou A partir de 90%
Independe Até 50% Até 60% Até 90%
de 5S (todos os 5S)
Frequência das Até 15 dias após
Mensal Bimestral Trimestral Semestral
auditorias o Lançamento

1.6.Número de auditores

O número de auditores de 5S não tem relação direta com o tamanho da

empresa ou com a quantidade de colaboradores. As variáveis que interferem
no número de auditores são:
 Quantidade de áreas mapeadas (A);
 Tempo de cada auditoria (T)
 Número de auditores por auditoria (N)
 Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)
 Fator adicional para suprir ausências e desfalques de auditores (F)

Logo, a equação para se calcular a quantidade de auditores (Q), levando-se

em consideração a ausência de alguns deles no período de auditoria e
possíveis desistências (considerar 20% a mais), seria:

Q = (A x T x N x F)/D

O exemplo mais comum é: Cada auditoria leva em média 2 horas e 30

minutos (T=2,5); cada auditor disponibilizaria 8 horas por auditoria (D=8);
a auditoria é feita em duplas (N=2) a cada 3 meses, no período de 2
semanas, e o fator adicional de auditores é de 20% (F=1,2). Neste caso, a
quantidade de auditores (Q) dependerá apenas da quantidade de áreas
mapeadas (A), e a equação ficaria resumida a Q = A x (2,5 x 2 x 1,2)/8, ou
seja, Q = 0,75 x A. A tabela 5 mostra alguns valores arredondados:

Quantidade de Áreas (A) 10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 70 80 90 100 110 120 130

Quantidade de Auditores (Q) 8 11 15 19 23 26 30 34 38 45 53 60 68 75 83 90 98
Tabela 5 – Quantidade sugerida de auditores de acordo com a quantidade de áreas a
auditar

54
Apesar do objetivo principal na formação de auditores seja de que estes
venham a atuar em áreas independentes, várias Empresas procuram ampliar
o quadro de auditores, inclusive formando líderes, visando que estas pessoas
tenham um nível de comprometimento maior na sua própria área no dia-a-
dia. A constatação é que, apesar destes líderes terem recebido um
treinamento introdutório, ao longo do tempo se distanciam dos conceitos,
prejudicando a sua atuação junto à equipe, bem como o próprio processo de
auditoria.

1.7.Capacitação dos auditores

Algumas empresas ousam implementar auditorias de 5S sem capacitar

adequadamente os auditores. O resultado normalmente é um desgaste no
processo de implantação do 5S como um todo, levando-o ao descrédito e às
resistências. Quando os resultados estão associados a uma remuneração
variável o problema é ainda mais crítico. Uma capacitação adequada de
auditores começa pela seleção criteriosa dos participantes do curso.
Infelizmente por desconhecer a importância desta atividade, os líderes
inscrevem pessoas sem o perfil e sem a motivação necessária, dificultando o
trabalho posterior do instrutor e de que vai coordenar as auditorias. Um
treinamento dos auditores de 5S deve ser dado por alguém que já tenha
experiência, no mínimo, em auditorias, e que tente conhecer o 5S com uma
maior profundidade, através de livros, visitas às Empresas, cursos abertos ou
consultorias especializadas. Este treinamento deve ter uma dosagem entre a
teoria e a prática. O programa abaixo é um exemplo de um treinamento
eficaz de auditoria de 5S, realizados pela PDCA, com duração de 16 horas:

1. Nivelar os conceitos de 5S (2 horas)

2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor (2 horas)
3. Discussão dos critérios de avaliação, utilizando-se de análise e
apresentação da interpretação em grupo (4 horas)
4. Apresentação do formulário e do procedimento a ser usado na
simulação que será feita em uma das áreas da empresa (30 minutos)
5. Os participantes, em duplas, fazem uma visitação à área, registrando os
possíveis problemas e pontos fortes (90 minutos)
6. O representante da área é entrevistado em um só momento por todos os
auditores, para que as dúvidas sejam dirimidas (1 hora)

55
7. As duplas tentam consensar as notas após a entrevista com o
representante da área (40 minutos)
8. As notas das duplas são registradas em uma tabela previamente
elaborada, no sentido de comparar as notas atribuídas (20 minutos)
9. As divergências maiores de cada item são discutidas, pedindo a dupla que
deu a menor nota, justificar para a dupla que deu a maior nota. Neste
momento é feita uma avaliação da capacidade de observação, da
interpretação adequada dos critérios, dos argumentos levantados e da
postura do auditor durante a discussão. No final de cada discussão, os
demais participantes podem intervir e as notas podem ser alteradas.
Dependendo das divergências, estas discussões podem durar até 3 horas.
Caso o resultado final apresente uma divergência ainda grande (maior
que 10%), vale a pena fazer outra simulação (em outro dia), antes de se
fazer uma auditoria real.
10. Apresentação do arquivo ou software para o registro do relatório (1
hora)

1.8.Programação das auditorias

A programação das auditorias deve levar em consideração diversos aspectos:

Áreas auditadas

A recomendação é que todos os espaços físicos pertencentes à empresa

sejam auditados, mesmo aqueles utilizados por empresas contratadas.
Algumas Empresas optam por sortear algumas áreas que serão auditadas a
cada ciclo. Esta estratégia não é recomendada para fases iniciais de
implantação, pois com possíveis diferenças significativas entre as áreas, a
simples apuração de notas não agrega valor. Os registros feitos nas áreas
amostradas certamente não servirão para as demais áreas não auditadas,
criando uma imagem de auditoria como um “julgamento”. A utilização de
amostragem só é recomendada nos casos de níveis de 5S muito próximos
entre as áreas e para avaliação de metas corporativas usadas para premiações
por participação nos resultados.

Algumas Empresas adotam a sistemática de só auditar áreas que fazem a

solicitação para auditoria. Normalmente definem parâmetros que sirvam de
referência para que seja feito o convite (exemplo: Nível superior a 80%). É
uma estratégia inteligente, pois incentiva as autoavaliações e reduz bastante a

56
carga de auditorias, porém só é recomendada nos casos em que a direção da
empresa estabelecer um prazo para que todas as áreas atinjam o Nível
mínimo exigido (no exemplo, 80%). É comum, quando isto não ocorre, que
várias áreas não se comprometam em avançar no dia-a-dia.

Prazo

A recomendação é que as auditorias sejam realizadas no máximo em duas

semanas, para empresas de médio e grande portes. Caso isto não seja
possível, deve ser aumentada a quantidade de auditores. Duração superior a
esta desgasta o processo de auditoria e, por conseguinte, o 5S como um
todo.

Datas

Em função de limitações de várias áreas, são recomendáveis avaliações entre

os dias 10 e 25 de cada mês, evitando-se avaliações em épocas festivas e
períodos onde há maior concentração de férias, principalmente das pessoas
estratégicas da empresa.

Impedimentos

Devem ser evitadas auditorias em áreas que estão em fase de transformação,

como reformas, mudanças, paradas de manutenção, etc., pois as
observações feitas neste período não têm maiores significados. Para efeito
de comparação com metas ou para a média da empresa, pode se repetir a
mesma nota atingida na última auditoria, caso não seja possível a
antecipação ou postergação da auditoria.

Escala prévia dos auditores

Os auditores devem ser escalados de acordo com a sua familiaridade em

relação à área auditada e sua disponibilidade. Lembrando que o ideal é que
sejam escalados, no mínimo dois auditores por área, de forma que na
próxima auditoria, um deles volte a auditar a mesma área, fazendo
revezamento com outro(s). Este revezamento deve ocorrer para que um
auditor mantenha a memória da última avaliação, facilitando a comunicação
com o auditado. O revezamento deve ocorrer como forma de evitar vícios

57
por parte do auditor e para possibilitar troca de referências entre eles, à
medida que passam a conhecer o perfil de outros.

Programação por área

Uma vez escalados os auditores podem ser definidos os dias das auditorias
de cada área. Às vezes é preferível que os próprios auditores façam contato
com o auditado e estabeleçam dia e horário da auditoria, dentro do período
proposto pela coordenação do 5S.

Divulgação

Uma vez definido o período de auditoria e os auditores de cada área, deve

ser feita uma divulgação no sentido de criar um ambiente de motivação para
as auditorias, ressaltando que nesta fase são admissíveis pequenas melhorias.
Caso as áreas passem por uma “maquiagem pesada”, as lideranças devem
tomar as atitudes que demonstrem seu efetivo comprometimento com a
prática do 5S, e não apenas com a pontuação.

Preleção com os auditores

Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunião com os auditores
para se tratar dos seguintes tópicos:
 Alguma alteração ocorrida no dimensionado das áreas;
 Alguma alteração ocorrida nos critérios de avaliação;
 Discutir problemas ocorridos no último ciclo de auditorias (atrasos de
relatórios; registros mal redigidos; incompatibilidade entre os registros e
as notas; auditores que auditaram sozinhos; reclamações dos auditados;
etc.);
 Entrega dos relatórios das auditorias anteriores;
 Outras informações específicas.

1.9.Análise qualitativa dos resultados

Concluído o ciclo da auditoria, o responsável pela sua coordenação (gestor,

comitê, pessoa-chave ou consultor) deve fazer uma avaliação de sua
qualidade através dos relatórios, entrevistando alguns auditados e

58
posteriormente se reunindo com os auditores, observando os pontos
apresentados na tabela 7.

Objeto de Pontos a observar

análise
Análise dos Todos os itens de avaliação foram observados?
relatórios A descrição dos registros está clara, de forma afirmativa e sem erros
gramaticais?
A classificação de cada registro coincide com os itens de avaliação?
As notas atribuídas estão compatíveis com os registros (a princípio,
quanto mais baixa a nota maior quantidade e/ou criticidade de registros)?
Há coerência entre a nota anterior e a atual, levando-se em
consideração os registros feitos em ambas auditorias?
Entrevista com A postura dos auditores foi adequada?
alguns auditados De maneira geral, a auditoria foi justa?
Os auditores demonstraram segurança?
Quais as sugestões de melhorias para a próxima auditoria?
Reunião com os Apresentar os resultados da análise dos itens anteriores (qualidade dos
auditores relatórios e percepção dos auditados)
Quais os principais problemas detectados em todo o processo de
auditoria?
O tempo previsto para a auditoria foi adequado?
Os auditados estavam abertos?
Os critérios de avaliação estão adequados?
Há alguma sugestão de melhoria para a próxima auditoria?
Tabela 7 – Análise a ser feita sobre o sistema de auditoria

O responsável por esta avaliação deve também encontrar problemas gerais

da empresa que foram apontados nos relatórios individuais, para discutir
com o Comitê de Implantação uma forma de encontrar uma solução
corporativa.

1.10.Análise quantitativa dos resultados

Antes de emitir os relatórios e divulgar as notas, o responsável pelas

auditorias (gestor, comitê, pessoa-chave ou consultor) deve fazer uma
análise quantitativa dos resultados, observando os seguintes pontos:

Comparação entre a nota anterior e a atual

Verificar se há coerência levando em consideração os registros feitos.

Mesmo que tenha havido uma queda na pontuação, apesar da área auditada

59
ter melhorado de fato, a nota atual deve ser mantida se houver esta
coerência.

Comparação entre as áreas

Verificar se há discrepância entre as notas das áreas, levando-se em

consideração o Nível de 5S de cada área percebido no dia-a-dia. Caso haja
uma discrepância superior a 10 pontos percentuais, ou seja, uma área
apresentou uma nota 10 pontos percentuais superiora outra que,
aparentemente, está melhor, a recomendação é discutir com os auditores que
auditaram as áreas em questão. Se necessários, poderão ser feitos ajustes e
posteriormente explicados ao auditado, justificando-se a alteração para mais
ou para menos em função de uma melhor análise dos critérios de avaliação e
dos registros feitos (evitar citar a pontuação da outra área como referência
para a alteração).

Comparação entre as notas e as metas

Para o caso de ciclos de auditorias que envolvam metas, deve ser feita uma
comparação com o objetivo de verificar o nível de atingimento da meta.
Caso tenha havido uma discrepância superior a 10%, deve se analisar se a
meta estava conservadora (nota maior que a meta); se a meta estava muito
rigorosa (nota menor que a meta); se as áreas melhoraram
surpreendentemente ou não estão fazendo as melhorias.

Validação das áreas que serão reconhecidas

Em ciclos de auditorias que envolvam algum tipo de reconhecimento

formal, as áreas cuja pontuação torne-as vencedoras, poderão ser mais bem
avaliadas, tanto pelo relatório da auditoria como através de uma visita para
atestar se realmente o reconhecimento será justo.

1.11.Emissão dos relatórios

Após as avaliações qualitativa e quantitativa os relatórios são enviados para

os auditados, por meio eletrônico ou impressos. A maioria das Empresas
não exige que ao auditados prestem contas à coordenação do 5S sobre o
encaminhamento dos registros constantes no relatório. Poucas utilizam o
mesmo modelo das Normas ISO, onde para cada Não Conformidade, há

60
um tratamento formal definindo prazos, responsáveis, ações corretivas e
preventivas. Como boa parte dos problemas de 5S é simples e de ordem
comportamental, não há necessidade deste processo mais formal.

1.12.Divulgação dos resultados

Até o segundo ciclo de auditorias, a recomendação é que os resultados das

auditorias sejam divulgados apenas para as próprias áreas (porém o
resultado geral da empresa pode ser divulgado sem especificar as notas de
cada área). A partir do terceiro ciclo os resultados podem ser divulgados em
reuniões gerenciais e em pontos estratégicos da empresa, contendo as
seguintes informações:

 Relação das áreas e respectivos responsáveis

 Notas de cada um dos “S” e dos 3S ou 5S de cada área, por ordem
decrescente
 Média de 3S ou 5S de, no mínimo 2 avaliações anteriores
 Evolução percentual entre a nota atual e a anterior e entre as notas
atual e primeira
 Classificação de acordo com as notas (exemplo: 20% das áreas com
notas inferiores a 50%; 30% das áreas com notas entre 51% e 70%,
etc.).
 Informar as áreas que serão reconhecidas
 Apresentar um gráfico de evolução da empresa

61
 CAPÍTULO 6

Dicas para o Auditor

62
 1.O que fazer antes da Auditoria?

•Tenha familiaridade com a área a ser auditada. Se necessário faça uma visita
prévia e/ou certifique-se que o outro auditor já tem a familiaridade. Caso o
auditor não conheça as dimensões da área, é importante fazer uma visita
prévia para saber que cadencia dará durante a auditoria;
•Confirme antecipadamente com o auditado o dia, horário e o
acompanhante;
•Reanalise os critérios de avaliação antes da auditoria. Se achar mais prático,
anote alguns em um papel à parte para garantir que não será esquecido;
•Leia os registros da auditoria anterior, isto permite que você tenha uma
visão prévia de como estava a área na auditoria anterior. Não se preocupe
com a nota que foi dada, pois ela poderá lhe induzir a cometer erros quando
da sua pontuação;
•Providencie os recursos para a auditoria, tais como: critérios de avaliação,
prancheta, lápis ou caneta, Equipamentos de Proteção Individual, relatório
anterior, relógio;
•Procure chegar junto com o outro auditor no local a ser auditado, isto
demonstra uma boa imagem da auditoria para o auditado;
•Combine com o outro auditor o procedimento da auditoria, isto evita
redundância de ações e demonstra para o auditado uma harmonia entre os
auditores;
•Evite chegar atrasado, caso isto venha a ocorrer, faça contato o mais
previamente possível com o auditado e o parceiro de auditoria. Ao chegar,
peça desculpas. Não sacrifique a qualidade da auditoria, reduzindo o tempo
de visitação para compensar o atraso. Se necessário, acorde um novo dia e
horário para concluir a visita de auditoria.
•Registre o horário de início da auditoria (no final registre o horário de
término). Isto é importante para melhorar o planejamento das próximas
auditorias.

O que fazer para as auditorias de todos os “5S”?

•Procure conhecer quais áreas e profissionais mantêm relacionamento
frequente com a área auditada (clientes internos, áreas vizinhas,
representantes da segurança, meio ambiente e qualidade, gerente da área)
•Analise se a pessoa entrevistada é a mais adequada para comentar sobre a
área auditada

63
•Agende datas e horários para entrevistar estes profissionais (pode ser antes,
durante ou após a visita). As entrevistas poderão ocorrer com a presença do
auditado.

2.O que fazer durante a Visita?

•Crie um clima agradável na chegada à área. Lembre-se que o auditado pode

estar tenso. Aceite uma água ou um café que está sendo oferecido. Pergunte
sobre as melhorias feitas desde a última avaliação. Veja as fotografias de
evolução da área. Ressalte os pontos fortes relatados ou apresentados “in-
loco” ou por fotografias.
•Não ironize nem faça deboche das situações anormais. Por vezes ocorrem
situações que parecem engraçadas, inclusive pelo alto nível de desordem,
sujeira, pichações, layout inadequados, improvisações, mal estado de
conservação, etc. Caso a dupla de auditores não domine a sua vontade,
poderá tomar uma atitude inadequada, com risos irônicos ou de “gozação”.
Dependendo da frequência com que isto ocorre e do temperamento do
auditado, poderá haver um bloqueio de relacionamento, dificultando
sobremaneira o restante da auditoria. Não confundir a criação de um clima
agradável com um ambiente de deboche.
•Evite adiamentos. A precisão da avaliação depende, em muito, da
participação do responsável pelo local avaliado. Por mais eficaz que seja o
auditor, ele precisará de informações sobre algumas possíveis anormalidades,
bem como algumas melhorias que foram feitas em relação à última
avaliação. O avaliado geralmente arranja argumentos que não poderá ser
auditado no dia estabelecido (indevidamente este argumento é apresentado
na véspera ou no próprio dia da auditoria). Às vezes, o próprio auditor tenta
adiar, ou não se prepara adequadamente para a auditoria, em função das
atividades de sua rotina. Em ambos os casos, a tentativa deve ser evitada
sob o risco de comprometer a seriedade e o prazo para conclusão do
processo.
•Não inicie a auditoria sem um representante da área. Caso o responsável
tente adiar argumentando impossibilidade de acompanhamento, apresente a
sugestão de que seja delegado um representante. Se o acompanhante
demonstrar desconhecimento sobre as questões levantadas, tente chegar a
um consenso com ele de que é inviável prosseguir com a visita. Na falta de
alguém para responder pela área, suspenda a visita e leve o problema para o
coordenador das auditorias.

64
•Há três formas de se fazer os registros durante a visita. A Tabela 5
apresenta as vantagens e desvantagens de cada uma:

Formas de se fazer Vantagens Desvantagens

os registros na
auditoria
Informar ao auditado que Permite um melhor
todos os registros serão monitoramento do tempo,
discutidos após a visita. pois evita discussões
Registrar tudo que é polêmicas durante a visita.
suspeito (problemas e Com isto o auditor tem
pontos fortes). condições de cadenciar o
ritmo da auditoria,
garantindo a cobertura de
todo o ambiente.
Discutir cada suspeita no Deixa o auditado mais
momento de sua detecção, tranquilo, mesmo que
antes de fazer o registro. sejam constatadas
irregularidades;
A auditoria fica mais
participativa, pois o
auditado tem condições de
argumentar durante a
visita;
Possibilita dirimir uma
dúvida no próprio local,
antes de se fazer o
registro.
Registrar tudo o que é É um meio termo entre as
suspeito, discutindo no duas formas anteriores.
próprio momento, o que o
auditado se interessa.
Neste caso, todos os
outros registros não
discutidos só serão
apresentados se o auditado
não concordar com a nota.
Tabela 5 – As formas de se fazer registros durante a auditoria
Deixa o auditado tenso e a
visita monótona;
Permite a correção do
problema entre o momento da
detecção até o momento da
discussão, quando o auditado
solicita ao auditor retornar ao
local para verificar o problema.
Caso o auditor não tenha
certo controle emocional e faça
um monitoramento adequado
do tempo, uma discussão de
item polêmico poderá consumir
bastante tempo dificultando o
cadenciamento da auditoria e a
cobertura total da área auditada.
Dependendo da condução da
discussão, poderá criar um clima
inadequado para a continuidade
da auditoria.
É um meio termo entre as
duas formas anteriores.

•Não avalie locais em fase de transformação. Não é aconselhável avaliar

locais de trabalho que estão passando por transformações físicas (reforma
predial, mudança de layout, manutenção de máquinas, etc.), uma vez que o
resultado não teria efeito prático. Neste caso, é melhor esperar a conclusão
das mudanças para posterior avaliação. Caso o volume de itens em

65
transformação seja pequeno em relação a área auditada, o auditor relata o
fato, prossegue a auditoria e não registra nenhuma anormalidade, exceto se
outras áreas estiverem sendo afetadas pelas transformações.
•Não audite compartimentos de uso particular como armários, gavetas,
bancadas, caixas de ferramentas, computadores, etc., onde as pessoas
guardam objetos de uso pessoal (roupa, material de higiene, revista, etc.).
Estes compartimentos só devem ser avaliados quando houver recursos
necessários ao desenvolvimento de sua função. Uma forma prática de se
distinguir os recursos pessoas dos funcionais é perguntar ao auditado se
estes seriam mantidos no compartimento caso ele seja transferido para outra
função, ou se um possível substituto, durante férias ou ausência, poderia
acessar ao compartimento para dar sequencia aos trabalhos. Recursos
pessoais, inclusive arquivos virtuais, são aqueles que não fariam nenhuma
falta a um possível substituto dos seus proprietários. O fato de que não é
recomendável se auditar compartimentos particulares não isenta o auditado
de justificar que tipo de recursos guarda nestes compartimentos, além de
demonstrar que a quantidade e o espaço estão coerentes com aquilo que
efetivamente precisa ser mantido no local de trabalho (e não em sua casa ou
vestiário). Também o auditor pode fazer alguma consideração quando a
forma como o auditado usa estes espaços podem causar transtornos para a
vizinhança, tais como problemas de higiene, condição insegura, mal-estar,
etc.
•Faça um roteiro lógico para evitar perda de tempo. Para tanto é importante
o domínio dos conceitos do 5S e seus critérios de avaliação, além de
conhecer as dimensões da área auditada. Uma dica importante é o auditor
começar a visita em uma das extremidades; penetrar sistematicamente entre
os equipamentos e/ou mobiliários (como fazer compras em
hipermercados), de um corredor para outro; e não ter preguiça de subir e
descer escadas fixas e plataformas. Não se esquecer de perguntar ao
auditado se existe alguma outra parte da área fisicamente afastada do
restante, inclusive áreas externas, quartinhos, armários, copa, banheiros, etc.
Algumas organizações preferem explicitar no formulário de avaliação todos
os postos que pertencem ao ambiente, de maneira detalhada, para garantir
que nenhum será esquecido.
•Cadencie o tempo de acordo com o tamanho do ambiente. Em um
ambiente maior é importante se ter uma avaliação superficial do todo,
escolhendo-se alguns itens, amostralmente, para avaliá-los com maior
precisão. Em um ambiente menor, boa parte dos itens deve ser avaliado nos
seus detalhes. É recomendável que o auditado tenha uma visão da dimensão

66
da área antes de iniciar a auditoria. Quando há vários itens semelhantes
(mesas, prateleiras, armários, bancadas, etc.), é recomendável uma visita
geral para depois se fazer um registro abrangente. É recomendável também
uma revista geral e rápida nos contornos da área para se ter uma visão mais
ampla e verificar possíveis itens que passaram despercebidos (layout,
conservação de instalações prediais, elétricas e hidráulicas, áreas de
circulação, sinalização).
•Conheça o processo que está auditando. Solicite ao auditado uma
explicação rápida sobre o processo da área auditada com o objetivo de
compreender melhor as dificuldades para a manutenção dos aspectos de
ordem e de limpeza.
•Evite bate-boca com o(s) auditado(s). As pessoas que estão sendo avaliadas
procuram defender-se de quase todas as anormalidades apontadas pelo
auditor. A postura do auditor é de escutá-las e compreendê-las. Porém, o
auditor não tem que concordar ou buscar a todo custo a concordância do
auditado. A comparação entre a situação atual e o padrão estabelecido nos
critério de avaliação é que deve prevalecer. Os argumentos mais comuns
apresentados pelos auditados nestes casos são:
•“A irregularidade já é do conhecimento da chefia”
•“Já foi solicitado ao pessoal da manutenção”
•“Depende de investimento”
•“Foi provocada por outra área ou outras pessoas”
•“É culpa do pessoal terceirizado”
•“A avaliação é logo hoje, que estou muito atarefado?”
•Sempre que isto ocorrer, sugira ao auditado continuar a auditoria que
posteriormente voltará a ser discutido o item polêmico. Isto possibilita a
continuidade da auditoria e o arrefecimento dos ânimos, evitando-se que a
emoção supere a razão.
•Seja observador, principalmente em pontos de difícil acesso e locais
fechados. Não tenha receio de pedir às pessoas para abrir compartimentos
nem sujar as mãos ao passá-las sobre superfícies tentando detectar sujeira
acumulada. Não tenha preguiça de se abaixar ou de subir em batentes,
escadas ou pisos superiores, para verificar sujeira acumulada ou materiais
largados. No momento da avaliação o auditor pode encontrar alguns
compartimentos trancados, não permitindo a avaliação. Neste caso, para
aquele compartimento o auditor pode considerar que o seu interior está em
desacordo com o 5S, penalizando a pontuação da área (de forma ponderada,
ou seja, levar em consideração outros compartimentos fechados que foram

67
avaliados). Assim, as pessoas terão mais respeito ao processo de avaliação,
preparando-se de acordo com a data e horário estabelecidos.
•Além de pontuar, registre as principais anormalidades encontradas, e
descrevê-las no relatório como oportunidades de melhorias. Desta forma a
atividade de auditoria cumpre a sua verdadeira função que é de agregar valor
ao 5S (e não de fazer julgamento). Registre todas as anormalidades para
facilitar a definição das notas. Lembre-se que a auditoria começa com o
auditado recebendo as notas máximas. Compete ao auditor apresentar
evidências para as notas inferiores à máxima. Registros superficiais e/ou em
pequena quantidade são incompatíveis com notas menores.
•Registre também o que se destaca de positivo. A postura de um auditor não
deve ser semelhante a de um comprador de carros usados, ou seja,
demonstrar que está à caça de defeitos. O auditor deve ressaltar também os
pontos positivos, reconhecendo as limitações do local avaliado em função
de suas características e expondo a evolução em relação à última avaliação
(ou situação anterior). O relatório do auditor deve apresentar os pontos
positivos do local avaliado, como forma de estimular à equipe na busca de
aperfeiçoar a prática do 5S. Esta postura conduz a uma avaliação justa e a
uma imagem positiva do auditado em relação ao auditor, à auditoria e ao
próprio 5S.
•Não tente ensinar ao auditado como resolver os problemas encontrados.
Embora possa parecer uma atitude construtiva, isto poderá comprometer o
tempo e a credibilidade da auditoria, além de poder gerar uma situação
desconfortável para o auditor quando a sugestão estiver fora de propósito,
ou por problemas técnicos ou por limitações de recursos (financeiros e/ou
humanos). Caso o auditor sinta-se na condição de auxiliar o local auditado,
poderá fazê-lo posteriormente, não mais na função de auditor, mas numa
postura de coleguismo.
•Registre os problemas detectados pelo próprio auditado. Pode parecer
estranho, mas alguns auditados podem querer se aproveitar do relatório da
auditoria de 5S para fortalecer as suas reivindicações. Não há nada de errado
nisto, desde que o auditor não fique sujeito apenas às indicações do
auditado, às vezes perdendo o controle da auditoria. Quando compelido
pelo auditado em segui-lo para verificar o problema que ele gostaria de
apontar, o auditor deve informá-lo, de maneira sutil, que durante o percurso
previsto fará a verificação no momento apropriado.
•Esteja atento para a ausência de sinalizações e identificações. Para tanto, o
auditor deve se colocar na posição de pessoas que frequentam o ambiente,

68
utilizam seus recursos, prestam serviços e até mesmo na posição de novos
profissionais que venham a trabalhar na área.
•Entreviste as pessoas à medida que você está visitando a área. Para evitar a
timidez das pessoas, crie um ambiente informal evitando ser prolixo e fazer
registros em paralelo com o que as pessoas falam. Caso algum comentário
lhe pareça radical (para mais ou para menos), procure colher informações de
outras pessoas no sentido de cruzá-las, formando a sua posição.
•Use amostragem quando coerente. Não é obrigado que todos os
compartimentos de um local sejam avaliados. O auditor pode usar o bom
senso e utilizar uma amostragem aleatória para itens semelhantes, de acordo
com os seguintes critérios da Tabela 6.

Itens Similares Itens Amostrados

1-5 100%

6-10 50%

11-30 20%

Acima de 30 5%

Tabela 6 – Amostragem em caso de itens similares.

•O que for detectado nos itens amostrados será válido para os demais.
•Use registro fotográfico para evidenciar os pontos fortes e os pontos de
melhoria, anexando-os ao relatório, porém antes de fazer este tipo de
registro, discutir com o responsável pelo ambiente auditado. Deve-se tomar
cuidado para não registrar pessoas em atos indevidos ou próximas às
situações irregulares para não causar transtornos. Estes registros também
podem ser utilizados como forma de divulgação do 5S, apresentando a
evolução (antes e depois).
•Não altere nada no ambiente que você está auditando. Evite apanhar,
remover, descartar, limpar ou organizar algo que você entende estar contra o
padrão exigido. Esta atitude pode ser interpretada pelo auditado como uma
“lição de moral”.
•Evite tocar em instalações ou recursos que possam provocar acidentes. São
exemplos: partes de equipamentos em acionamentos, instalações elétricas,
líquidos vazando ou contaminando o piso, abrir recipientes desconhecidos,
etc. Caso o auditor tenha dúvidas sobre o possível problema, deve

69
questionar o auditado para ter a sua definição. Deve ser evitado também o
acesso a pontos do ambiente onde o auditor fique exposto a acidentes,
como circulação em espaços apertados, subir em escadas portáteis ou tipo
“marinheiro”, etc.
•Aja de maneira diferente nos ambientes das organizações contratadas. De
maneira geral, a recomendação é que os auditores se restrinjam a auditar
itens que pertencem a sua organização e aqueles que influenciam diretamente
nas condições de segurança, higiene, meio ambiente, qualidade, bem estar,
estética e layout. Exemplos de itens que não devem ser auditados na
organização contratante: Arquivos de documentos de controle que não
interessam a contratante; interior de gavetas, bancadas, armários e caixas de
ferramentas que contenham recursos de uso exclusivo dos parceiros ou
outras situações típicas onde, uma possível perda de recursos e de eficiência
em nada compromete a contratante.
•Não audite interiores de locais e compartimentos que pertençam a outras
áreas. Quando a área auditada não tem nenhuma responsabilidade por estes
locais ou compartimentos e não seja afetada pela a sua possível desordem ou
sujeira, não tem porque responder por estes. Os aspectos externos destes
locais ou compartimentos são auditados. Exemplos: estado de conservação,
sujeira externa, falta de identificação externa, materiais largados na parte
externa (lado de fora), contaminação, odor desagradável, etc.
•Garanta que todos os locais e compartimentos sejam auditados. No final da
visita, pergunte ao auditado se há outros pontos ou compartimentos que
não foram visitados, mesmo que estejam em ambientes que pertença a outra
área. Recorra à lista dos postos a serem auditados, quando houver.

O que fazer para as auditorias de todos os “5S”?

•Na auditoria de 5S, cabe ao auditado demonstrar, através de relatos e
documentos, que merece uma nota maior. Ou seja, na auditoria de 3S o
auditor deve justificar as notas que estão abaixo da nota máxima. Na
auditoria de 5S o auditado deve justificar que merece notas acima da mínima,
pelo menos no 4º e no 5º “S”
•Se durante a visita você perceber um bom padrão dos 3S, dedique mais
tempo para avaliar os pequenos detalhes nas atitudes das pessoas. Ou seja, o
tempo economizado por não registrar tantos problemas dos 3S, é utilizado
para os registros dos dois últimos “S” , entrevistando as pessoas ao longo da
caminhada, observando informações em quadros de avisos, analisando os
documentos apresentados pelo auditado (fotos da evolução, procedimentos

70
de limpeza, sistemática de manutenção do 5S, regras de convivência),
avaliação dos documentos virtuais, etc.
•Evite ser detalhista nos 3 primeiros “S”. Lembre-se que a área já os têm
consolidados
•Tenha o foco a atitude das pessoas, e não apenas no ambiente físico
•Caso um problema seja por atitude inadequada, ele pode ser classificado
também como sendo dos 3 primeiros “S”
•Dê uma prioridade aos locais de uso coletivo, verificando o rigor na sua
utilização. Porém, áreas coletivas utilizadas por várias áreas da empresa não
devem penalizar o 5° S da área auditada
•Entreviste pessoas da própria área. Caso uma informação pareça suspeita,
tente coletá-la de uma outra fonte
•Na auditoria de 5S você pode registrar problemas em função do que você
conhece a área no dia-a-dia
•Cite a pessoa que forneceu determinada informação (ela deve ser informada
disto).

3.O que fazer após a Visita?

•Evite discordar do outro auditor na presença do auditado. Caso o seu

ponto de vista seja diferente do outro auditor, deixe para discordar na
ausência do auditado. Com esta postura a dupla de auditores tende a
merecer o respeito do auditado.
•Nunca defina as notas nem conclua auditoria sem antes discutir com o
auditado sobre os registros feitos. No caso de mais de um auditado
acompanhar a auditoria, peça para que seja definido o representante com
quem você deve discutir, do contrário fica difícil defender argumentos de
vários auditados.
•A cada leitura do problema espere o auditado refletir antes de passar para a
próxima (mais ou menos 5 segundos). Fica difícil para o auditado
argumentar somente após a leitura de todos os registros. Se necessário, volte
ao local para discutir o problema. Porém não faça isto a cada discussão.
Informe ao auditado que no final da leitura, poderá ser feita uma visita em
todos os locais onde há dúvidas sobre o que foi apontado. Evite cortar
argumentos do auditado. Espere-o concluir a sua argumentação. O corte do
argumento pode demonstrar falta de respeito, tentativa de impor o poder e
defesa do argumento com emoção, deixando de lado a razão.

71
•Desconfie, questione e induza ao auditado afirmar o problema antes de
tomar uma decisão. Após a leitura e discordância do auditado, em vez de
dizer “eu acho”, “você deveria”, pergunte “Você não acha...?”
•Evite se envolver emocionalmente ou na solução do problema. Lembre-se
que o papel do auditor não é solucionar o problema nem achar que, em
função de recursos financeiros e humanos, o auditado não poderia fazer
mais do que foi feito. Esta é uma função dos líderes da área.
•Seja afirmativo. Não emita opiniões. Cite apenas o que constatou, não
aumentando a dimensão do problema.
•Evite termos pejorativos (“bagunça”, “tranqueira”, “imunda”, “horrível”,
“gambiarra”, “zorra”, “está uma zona”, etc.) ou que menospreze o auditado
(“quartinho”, “salinha”, “banquinho”, etc.).
•Seja específico no registro de problemas localizados. Quando isto não é
feito, o auditado fica em dúvida onde está o problema. Para aquilo que é
generalizado não há necessidade de especificar. Exemplo: Se um ambiente
apresenta sujeira nas paredes, pisos, equipamentos e bancadas, pode ser feita
uma descrição do tipo “sujeira generalizada em toda a área, exceto no
escritório”.
•Caso algum problema não comportamental tenha sido solucionado até a
conclusão da discussão, o auditor poderá eliminá-lo dos seus registros.
Exemplos: identificação, sinalização, definição de locais de guarda, aquisição
de recursos adequados e necessários. Não são eliminadas dos registros as
melhorias de ordem comportamental. Exemplos: descarte, ordem, utilização
de EPIs, limpeza, coleta seletiva, etc.
•Não retire o registro de problemas que o auditado promete solucioná-los
após a visita, e que você poderá passar na área após isto ocorrer. A auditoria
é uma fotografia do momento. Certamente a cada momento a área tem um
padrão de ordem, limpeza e atitudes, tornando inviável o retorno a área
sempre que houver melhorias.
•Na avaliação dos 3 primeiros “S”, não registre problemas em função do
que você conhece a área no dia-a-dia. Limite-se a registrar o que você
evidencia no momento da visita. Caso a área se encontre neste momento em
uma situação bem superior ao normal, não compete ao auditor criticá-la.
Esta é uma função das lideranças.
•Não julgue as pessoas. Evite expressões do tipo “as pessoas não estão
comprometidas”; “vocês deveriam fazer como a área X”; “vou dá uma
chance”, “a culpa é da Manutenção”, etc.

72
O que fazer para as auditorias de todos os “5S”?
•Entreviste profissionais de outras áreas para coletar mais informações
•Defina um prazo para apresentar algumas notas do 5º S, que ficaram em
aberto.

4.O que fazer para consensar as notas entre os auditores?

•Após a discussão de todos os registros com o auditado, consense as notas

ou conceitos com o(s) outro(s) auditor(es), na ausência do auditado. Isto
pode ser feito no próprio local auditado ou em um outro local. Pode ser
feito no mesmo dia ou em um outro.
•Agrupe os registros de acordo com os itens de avaliação, quando o
formulário de avaliação possibilita o registro aleatório, independente do
item. Este procedimento facilita a definição das notas ou conceitos, a
discussão com o auditado numa possível discordância e a posterior definição
de metas e elaboração do plano de ação pelo auditado.
•Verifique em qual descrição das notas ou conceitos o conjunto de registros
de um item se encaixa (quando houver descrição para cada nota ou
conceito)
•Seja cuidadoso para as notas ou conceitos extremos, mas não tenha medo.
Para dar um conceito ou nota, máximo ou mínimo, esteja coberto de
argumentos.
•Não atribua notas para os itens não aplicáveis. Caso você não tenha
observado algum item de avaliação evite atribuir notas ou conceitos. Caso o
auditor insista, marque outro momento ou retorne ao local para auditar
apenas o item não observado.
•Caso não haja um consenso entre auditores, estabeleça a nota ou conceito
maior, pois o auditado não tem culpa pelo impasse. O bom senso manda
que o auditor que tem mais familiaridade com a área deve ter a sua posição
respeitada por outro que não se sente a vontade para definir uma nota. Em
caso de grandes divergências é recomendável que o item não seja pontuado,
embora as observações sejam mantidas.
•Não se baseie na nota anterior. Concentre-se na auditoria atual. Caso a nota
ou conceito atual seja inferior à anterior, mesmo com várias melhorias feitas,
leve a discussão com o auditado para a coerência entre os registros atuais e
as notas ou conceitos atribuídos. Caso tenha havido distorções entre as

73
notas e os conceitos anteriores e os atuais, reconheça a falta de rigor da
auditoria anterior e convença ao auditado se concentrar no que ele pode tirar
de proveito dos registros atuais, como oportunidade de melhorias.
•Evite citar nomes, exceto quando for a única alternativa de se referenciar ao
local

O que fazer para as auditorias de todos os “5S”?

•Caso as informações do auditado não coincidam com a dos entrevistados,
use o seguinte critério de desempate para atribuir notas ou conceitos:

1º Evidências verificadas durante a visita

2º Informações de áreas, pessoas afetadas ou representantes de áreas
especializadas (limpeza, segurança, meio ambiente, qualidade, etc.)
3º Informações do Gerente
4º Informações de auditores, caso tenha conhecimento sobre o dia-a-dia da
área.

5.O que fazer para apresentar as notas para o auditado

•Apresente a nota ou conceito para cada item avaliado e leia o que está
escrito nos critérios, dando um tempo para o auditado refletir (3 segundos).
•Caso o auditado discorde da nota ou conceito, leia todos os registros
pertinentes ao item em questão. No final da discussão defina a nota ou
conceito.
•Faça uma revisão das notas caso alguns problemas não tenham sido
classificados corretamente. Quando concluído que um ou mais problemas
pertençam a outro item ou “S”, poderá ser feita uma revisão na nota ou
conceito, não só para o item em questão, como também para outros itens
onde o problema se encaixar, mesmo que nota para estes itens já tiverem
sido atribuídas.
•Após atribuir uma nota, evite acrescentar outros itens que não foram
registrados. Isto transmite a sensação de auditor “mal intencionado”.
Lembre-se que após a discussão dos registros, nada mais poderá ser
acrescentado, exceto o que ficou para ser confirmado. Da mesma forma,
evite eliminar do relatório os registros solucionados pelo auditado entre a
conclusão da discussão e o consenso das notas.

74
•Não se deixe envolver emocionalmente pelos argumentos, mesmo que
argumente os prejuízos causados pela obtenção de uma nota ou conceito
abaixo de metas estabelecidas com a liderança ou com a organização.
•Sempre que houver polêmica, pule para outro item. Considera-se como
discussão polêmica aquela em que auditores e auditados já não apresentam
novos argumentos que enriqueçam o debate. No final, o item polêmico será
rediscutido. Este procedimento pode ser facilitado se, previamente, os
auditores acordarem para um “apartar a briga” quando o outro se envolver
em algo polêmico.
•Conclua a auditoria agradecendo a atenção. Evite palavras de conforto, de
críticas ou de reconhecimento. Este é um papel das lideranças. Se necessário,
faça apenas um resumo do que foi observado, principalmente comparando
com a auditoria anterior. Informe que o relatório será enviado
posteriormente pela coordenação das auditorias. Caso o auditado solicite
cópia dos registros no momento da conclusão, evite fornecê-lo se não
estiver devidamente organizado e legível, pois do contrário poderá causar
uma imagem negativa sobre o auditor, sobre a auditoria e sobre o próprio
5S.
•Registre o horário de término. Separe o tempo que foi gasto para a visita e
o consenso, daquele gasto para o fechamento das notas com o auditado.
Isto facilitará o planejamento das próximas auditorias.

6.O que fazer após a conclusão da auditoria

•Elabore o relatório o mais rápido possível de acordo com os
procedimentos definidos pela coordenação da auditoria. Aproveite que está
com a memória fresca possibilitando fazer uma descrição mais realista.
•Escreva as frases de forma afirmativa, evitando apresentar sugestões de
melhorias. A Tabela 7 apresenta exemplos das formas não recomendáveis e
recomendáveis de relatar as observações:

75
 Forma não recomendável
Falta suporte para vassouras
Fazer reuniões com a equipe para
discutir sobre os problemas de limpeza
Sala com pouco espaço
Forma recomendável
Vassouras largadas em cantos de parede e encostadas
nas máquinas
Sujeira generalizada na área
Disposição das mesas e armários dificulta a circulação

Descartar documentos obsoletos Vários documentos obsoletos mantidos no arquivo da

engenharia

Realizar campanhas para a melhor Banheiros com papéis no piso e com odor
utilização dos banheiros desagradável
Trocar lâmpadas queimadas Cinco lâmpadas queimadas no almoxarifado

Tabela 7 - Exemplos das formas não recomendáveis e recomendáveis de relatar as

observações.

• Faça uma descrição na linguagem do auditado para evitar dúvidas e

consultas futuras.
• Zele pela língua portuguesa. Na dúvida procure uma redação mais
fácil peça ajuda a um colega ou consulte um dicionário. Use os
recursos de correção gramatical do aplicativo de seu computador
para corrigir erros de digitação e de sintaxe.
• Entregue o relatório de acordo com o formato e o prazo
estabelecido. Fazendo o relatório logo após a visita, o auditor está
com a cabeça fresca, facilitando a redação.
• Apresente sugestões de melhorias para a coordenação de auditoria
(revisões dos critérios de avaliação, do mapeamento das áreas, do
tempo de auditoria, do formato e prazo para entrega do relatório,
etc.).

76
 CAPÍTULO 6

Como fazer auditorias de Certificação 5S

77
 1.Critérios para a Certificação

O Certificado de 5S foi criado em 1996 pela PDCA – Consultoria em Qualidade

com o objetivo de criar um parâmetro para uma implantação bem sucedida
do programa.

O Certificado é desejado normalmente nas seguintes situações:

a)A empresa pretende usar a Certificação como pré-requisito para

implementação ou disseminação de algum Sistema de Gestão que utilize
como base o 5S;
b)A empresa pretende premiar aos seus colaboradores de acordo com
metas estabelecidas vinculadas à Certificação de 3S ou 5S;
c)A empresa pretenda implementar sistematicamente os 2 últimos “S” a
partir da Certificação dos 3 primeiros;
d)A Empresa pretende demonstrar para seus colaboradores e parceiros a
sua preocupação com a dignificação do ambiente de trabalho;
e)A Empresa pretende demonstrar para seus clientes a sua preocupação
com a qualidade de seus produtos e serviços prestados, além do
tratamento adequado dos ativos sob sua responsabilidade;
f)A Empresa pretende criar uma motivação interna através de uma
competição sadia entre as equipes de trabalho ou unidades de um grupo
acionário;
g)A Empresa pretende demonstrar para seus acionistas a sua
preocupação pela racionalização dos recursos materiais e humanos
disponíveis;
h)A Empresa pretende demonstrar para a sociedade e órgãos
fiscalizadores a sua preocupação com o meio ambiente, segurança e
saúde.

78
Uma área ou empresa certificada em 5S demonstra um Nível de Excelência
na prática do 5S, utilizando como base os critérios de avaliação da PDCA
no anexo 1. Para tanto são exigidos os seguintes resultados:

Empresa Certificada em 3S
Média mínima de 90% em cada “S” e nenhuma área com Nível inferior a
80% em nos 3 primeiros “S”. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

Área Certificada em 3S
Nível mínimo de 90% em cada “S”.

Empresa Certificada em 5S
Média mínima de 90% na média em cada um dos 5 “S” e nenhuma área com
média inferior a 80% nos 5S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

Área Certificada em 5S
Nível mínimo de 90% na média de cada um dos 5 “S”.

Além destas exigências, a empresa deve ter algumas ações corporativas:

 Realizar treinamento de 5S para novos empregados ou terceiros

“residentes” a cada três meses;
 Estar há mais de um ano realizando auditorias de 3S ou de 5S em todas
as áreas com uma frequência, no mínimo, semestral;
 Ter um Manual de Padronização do 5S com, no mínimo os seguintes
padrões:
 Identificações e demarcações de locais de guarda como: Armários,
gavetas, Caixas de arquivos, materiais móveis em piso e paredes, estantes,
etc.;
 Equipamentos não cobertos por normas técnicas. Caso a empresa
não adote normas técnicas, a padronização de identificações e cores
devem estar no Manual;
 Ambientes de trabalho como: Portas, “Baias”, Equipes e Posto de
Trabalho;
 Sinalização em Ruas e Prédios caso a empresa não tenha o Manual de
Identidade Visual;

79
  Formulários para o 5S, como: Sistemática de Limpeza, Check-List de
Limpeza, Plano de Ação, Check-List de Autoavaliação de 5S, “Padrão de
Ordem” com fotos, etc.
 Divulgar os resultados numéricos das auditorias em local de fácil acesso
para todos da empresa.

Para a certificação 3S não há um prazo de validade, pois ele confere apenas

que a empresa ou área apresentou, no momento da auditoria, um Nível de
excelência dos 3 primeiros “S”. Isto significa que a área ou a empresa e as
pessoas têm condições físicas comportamentais para atingir um alto nível de
3S.

Para a certificação 5S há um prazo de validade por 2 anos, sendo que há

necessidade de manter o Nível apresentado a cada 6 meses a partir de
auditorias internas feitas por auditores capacitados pela PDCA. Para as
auditorias internas, a área ou empresa tem oportunidade para elaborar e
executar ações para corrigir os desvios que provocaram a queda do Nível
atingido. Para a auditoria externa, a empresa ou área perde a Certificação
caso não atinja o nível mínimo. Neste caso, o Gestor do 5S e a Liderança da
empresa tomam a decisão pelo cancelamento e a próxima Certificação só
poderá ser buscada, no mínimo, 6 meses depois.

A PDCA trata o ambiente eletrônico nos 2 últimos “S”. A Certificação 5S

pode ser concedida com restrição quando a área ou a empresa não inclui
este ambiente eletrônico na Metodologia do 5S.

O procedimento detalhado para a certificação está no anexo 7. Porém, ele se

encontra atualizado e disponível para consulta juntamente com os critérios
de avaliação no site oficial da PDCA (www.pdca.com.br).

2.Critérios de Avaliação

Os critérios apresentados no anexo 1, e disponíveis no site da PDCA,

avaliam 4 itens que compõem cada “S” e apresentam critérios para 5 notas
possíveis, independente do ambiente. As notas obedecem a critérios
relacionados à abrangência e à criticidade dos problemas. Para aqueles
relacionados à infraestrutura do ambiente, os critérios levam em
consideração ações previstas para a correção. O cálculo da média de cada
“S” é feito apenas para os itens aplicáveis.

80
Como os critérios de avaliação são revisados ao longo do tempo, o
conteúdo deste livro não apresenta o descritivo de cada nota, mas quais
fundamentos para cada item de avaliação, quais as ações para atingimento
deste Nível e de que maneira os auditores verificam se este Nível é atendido
pelas áreas. O anexo 1 apresenta os Critérios de Avaliação na Revisão 13,
mas é recomendável que o leitor acesse ao site oficial da Consultoria para
baixar os critérios atualizados.

Para evitar complexidade no entendimento e na aplicação, os itens de

avaliação não têm peso. Da mesma maneira, não é dado peso para as áreas
no cálculo da média da empresa, pois os auditores já levam em consideração
as características de cada área na avaliação. O que é exigido é uma coerência
no dimensionamento das áreas auditadas para não haver desproporções em
que a média aritmética não reflita a situação real da empresa.

Por se tratar de critérios de avaliação e não de check-list, a sua aplicação exige

auditores bem qualificados e auditados devidamente treinados e
comprometidos com a prática do 5S, já que a verificação, a constatação e os
registros dos problemas são feitas através de consenso entre auditores e
auditados.

SEIRI

Item 1.1 - Utilização dos recursos existentes nos locais abertos

Fundamentos: Este item verifica se tudo o que existe fora dos

compartimentos fechados são adequados, na quantidade necessária e usados
adequadamente. No ambiente de trabalho não pode haver as seguintes
anormalidades:
• Excesso – O histórico de consumo, a dificuldade de reposição e o
espaço disponível devem justificar a manutenção da quantidade
observada no local. Não são avaliados neste item excessos em função de
uma Análise do Valor feita por áreas competentes da empresa.
• Improvisações – São aquelas feitas por falta do recurso adequado que
pode comprometer a segurança e eficiência da atividade. Não confundir
com as adaptações que não geram riscos.
• Recursos desnecessários – São aqueles que não precisariam estar naquele
local porque são obsoletos ou porque não há previsão imediata de uso.

81
 Não são avaliados neste item instalações ou equipamentos obsoletos
que já passaram por uma avaliação Custo X Benefício de sua
manutenção ou remoção do local.
• Recursos inadequados – São aqueles que prejudicam a eficiência e a
segurança.
• Falta – É a ausência de um recurso que traz prejuízos àquele ambiente,
levando as pessoas às improvisações ou perda de tempo com
deslocamentos e/ou esperas desnecessárias.
• Desperdício – É o consumo e/ou descarte desnecessário de um recurso,
por questões culturais.

Ações da Área:
1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a
classificação dos materiais (ver “Dia do Lançamento do 5S” no
Volume 2);
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem
condição de uso. Para saber se o recurso é usado adequadamente ou
está em excesso comparar a utilização com outra pessoa que realiza
tarefa similar ou consultar o responsável pela área;
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na
dúvida, discutir com a equipe e com a Liderança para evitar descartar
o que é útil;
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em
quando;
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com
frequência.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Excesso - O que ocorreria se a quantidade de um determinado item
fosse reduzido.
2. Improvisações – Se há algum recurso ou instalação improvisada por
não ter o recurso adequado.
3. Recursos necessários – Se há documentos obsoletos ou sem uso
sobre as mesas e se todos os objetos do ambiente são úteis.
4. Falta – Se está faltando algum recurso que existia ou que é utilizado
no dia-a-dia.
5. Desperdício – Se há um consumo inadequado ou descarte
precipitado de algum item.

82
Item 1.2 - Utilização dos recursos existentes nos compartimentos
fechados

Fundamentos: Observe que a diferença deste item para o item 1.1 é que
este trata do nível de utilização dos recursos que estão em compartimentos
fechados. Isto porque as pessoas tendem a manter nestes locais os recursos
desnecessários e em excesso que estavam expostos em locais abertos. Na
maioria das empresas, os compartimentos particulares não são objetos de
avaliação, exceto quando há bastante material ou espaço ocupado. Neste
caso, cabe ao líder da área garantir a coerência em se manter estes objetos,
na quantidade observada, na empresa. São considerados compartimentos
particulares ou pessoais aqueles destinados à guarda de objetos que
pertencem ao funcionário, e não à empresa e que não são necessários para a
sua função, ou seja, se o funcionário for deslocado para outro local poderia
levá-los. Os documentos confidenciais ou recursos de uso restrito são
tratados pelo Programa.

Ações da Área:
1. Abrir os compartimentos fechados e proceder como no item 1.1;
2. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas
transparentes;
3. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
4. Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão
imediata de uso em gavetas, bancadas, caixas de ferramentas,
armários e outros compartimentos fechados.

Pontos verificados pelos auditores:

Os mesmo verificados no item 1.1. Porém, os responsáveis por cada
compartimento devem abri-lo e fazer uma autocrítica informando alguma
anormalidade: Excesso, improvisações, recursos desnecessários, recursos
inadequados ou usados inadequadamente ou falta, principalmente quando os
compartimentos estiverem ordenados.

Item 1.3 - Estado de conservação de instalações e recursos

Fundamentos: Neste item são tratados os problemas de conservação, sem

levar em consideração possíveis justificativas. É uma forma de retratar os
reais problemas de degradação física das instalações prediais, elétricas,

83
hidráulicas e dos recursos produtivos e de apoio da empresa. Não confundir
problemas de conservação com sujeira. Sujeira é eliminada com limpeza,
problema de conservação é eliminado com reparo. São levadas em
consideração a gravidade, a abrangência e a dimensão do problema com
relação à área. Também é levado em consideração se o problema
compromete a funcionalidade da instalação, do recurso produtivo ou de
apoio, na situação atual, refletindo diretamente na produtividade da área. PR
isto é considerado na análise qual é o processo principal da área. Por
exemplo, um problema em uma sala administrativa de um processo
produtivo não deve ser visto com a mesma criticidade de um processo
administrativo.

Ações da Área:
1. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de
conservação em sua fase precoce. Usar o momento da utilização dos
recursos e da limpeza da área para a inspeção;
2. Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição
insegura ou comprometa a qualidade do produto. Se isto ocorrer,
isolar e sinalizar a área até que uma ação efetiva;
3. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma
decisão superior;
4. Planejar com a equipe de Manutenção para o resgate das condições
básicas de funcionamento;
5. Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há problemas de conservação das instalações prediais, elétricas
hidráulicas;
2. Se há problemas de conservação de equipamentos, móveis e outros
recursos de apoio;
3. Se há problemas de conservação em ferramentas, instrumentos e
meios de produção;
4. Se há algum risco de acidente provocado por qualquer problema de
conservação;
5. Se possíveis problemas de conservação influenciam o desempenho
da área em algum aspecto.

84
Item 1.4 - Controle dos problemas de conservação

Fundamentos: Este item verifica se as pessoas estão atentas para os

problemas de conservação do ambiente, além de estarem tomando
providências para a sua correção. Para a área atender a este Nível, todos os
problemas significativos devem estar monitorados sem gerar riscos. Devem
ser desenvolvidos pela área sistemas provisórios adequados de sinalização,
isolamento ou até mesmo procedimento específico para aqueles afetados
pelo possível problema. Verifica também se a solução apontada evitará a
reocorrência do problema, por não está sendo atacada a sua causa.

Ações da Área:
1. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de
conservação de acordo com a prioridade;
2. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações
sejam esquecidas;
3. Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de
auditorias.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se já existe uma providência formal para solucionar qualquer
problema de conservação;
2. Se há controle atualizado das pendências;
3. Se a solução proposta ou implementada evitará que o mesmo volte a
ocorrer em tempo fora do previsto;
4. Se enquanto o problema não é solucionado, que providência está
sendo tomada para evitar riscos.

SEITON

Item 2.1 - Identificações e Sinalizações

Fundamentos: Este item verifica se as pessoas têm a preocupação em

evitar desperdício de tempo e riscos, através de uma identificação e
sinalização de recursos, locais de guarda e ambiente, facilitando o acesso e
interpretação por qualquer pessoa que precise utilizar o recurso ou acessar
ao ambiente. A identificação e a sinalização também devem ser feitas para

85
que substitutos eventuais ou efetivos tenham a mesma facilidade de acesso
que o responsável atual pelos recursos.

Ações da Área:
1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e
ambientes para facilitar o acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a
repor cada recurso em seu devido local;
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos.
Adotar os padrões existentes na empresa ou, na ausência destas,
Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
4. Identifique adequadamente situações provisórias para facilitar a
Gestão Visual, ou seja, para que todos saibam que a situação está sob
controle;
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que
contaminem visualmente o ambiente. Ou seja, identifique aquilo que
a ausência prejudica e que a existência ajude.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se a falta de identificação de algum recurso, local de guarda ou
ambiente, pode levar a algumas pessoas perder tempo ou ter que
perguntar a alguém para acessá-los;
2. Se por falta de uma demarcação não há a possibilidade do espaço ser
ocupado por outro recurso ou a reposição não ser exatamente na
mesma posição;
3. Se a falta de identificação em uma demarcação tem provocado algum
problema. Exemplo: outros recursos são indevidamente colocados
na área demarcada;
4. Se a identificação ou sinalização existente é para uma utilidade prática
ou apenas para atender a auditoria.

Item 2.2 - Definição e Adequação de locais para a guarda de recursos

(não inclui layout)

Fundamentos: Este item verifica se há uma preocupação em definir o local

de guarda de cada recurso móvel, visando à facilidade de acesso, a reposição,
a segurança, o conforto e a preservação. Isto inclui objetos pessoais.
Recursos provisórios que a guarda é fortuita e não repetitiva não precisam
ter um local permanente para a sua guarda, porém devem ser colocados em

86
locais que não dificultem o acesso e a circulação e/ou não gerem riscos. De
maneira geral, deve ser evitada a colocação de recursos úteis ao ambiente
diretamente no piso ou sobre armários. Não é tratada neste item se a
localização do recurso dentro do ambiente está adequada (isto será layout,
item 2.4).

Ações da Área:
1. Definir um lugar para cada recurso;
2. O lugar deve ser adequado para as características e quantidade dos
recursos, de maneira que o acesso seja fácil e seguro e a preservação
seja garantida;
3. Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários,
piso embaixo da mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e
persianas, finais de corredores, espaço entre parede e armários ou
prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte
superior de tetos, etc.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há local definido e adequado para cada recurso do ambiente;
2. Se o espaço disponível está de acordo com o volume dos recursos;
3. Se o local garante a preservação do recurso e a segurança do usuário.

Item 2.3 - Ordem dos recursos (não inclui layout)

Fundamentos: Este item avalia a preocupação das pessoas no dia-a-dia em

manter os recursos ordenados. Portanto, é um item que pode ter um Nível
variando ao longo das auditorias. Recursos ou documentos espalhados
sobre mesas e bancadas não obrigatoriamente estão em desacordo com este
item, desde que estejam de fácil acesso, sem gerar riscos e sendo analisados e
utilizados no momento. Deve ser evitado empilhamento de recursos e
documentos já que isto dificulta o acesso visual e físico, além de promover a
desordem na reposição.

No ambiente de trabalho não pode haver as seguintes anormalidades:

• Mistura – São Materiais de características muito diferentes e

incompatíveis.
• Dificuldade de localização visual – São recursos colocados por trás,
muito acima ou muito abaixo da linha de visão do usuário na posição de

87
 pé, obrigando-o a inclinar-se ou subir em um suporte (banco ou
escada), para localizar visualmente o recurso.
• Dificuldade de localização física – É levada em consideração a
frequência de uso do recurso. Os recursos de uso esporádico podem ser
guardados de forma mais compacta e em locais mais altos, mais baixos
ou por trás, desde que o acesso não cause maiores transtornos. O
parâmetro é de 8 segundos para se acessar os recursos de uso frequente
e de 30 segundos os de uso esporádico.
• Risco – É quando o acesso ou circulação gerar risco de acidentes
pessoais, das instalações e/ou dos recursos.

Ações da Área:
1. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade
de espaço e frequência de uso;
2. Utilizar o máximo o espaço vertical;
3. Para evitar mistura utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
4. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
5. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
6. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no
final de expediente e troca de turnos.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se da forma que o local está organizado qualquer recurso pode ser
acessado com rapidez, conforto e segurança;
2. Se da forma que cada recurso está mantido há facilidade de acesso e
reposição sem provocar desordem ou riscos;
3. Se nas mesas e bancadas há somente documentos e recursos utilizados
no momento.

Item 2.4 - Layout

Fundamentos: Este item avalia a capacidade de planejamento para manter

o ambiente funcional, ou seja, se não há perda de produtividade, desgastes
físicos anormais e/ou riscos de acidentes por limitações de espaço,
deficiências de projeto, circulação indevida de meios de transporte ou de
pessoas de outras áreas. A distribuição dos recursos permanentes deve
facilitar o acesso, circulação, limpeza, etc. Não são tratadas pelo 5S as
deficiências de sequencia de produção ou localização de prédios e ambientes.
Também não devem ser confundidas as deficiências de layout (planejamento

88
inadequado) com a desordem (relaxamento). Os problemas de layout que
não dependem da equipe e/ou que estejam para serem resolvidos também
devem ser tratados pelo 5S, até que sejam definitivamente solucionados.

Ações da Área:
1. Garantir que os recursos permanentes do ambientes sejam
distribuídos de tal forma que o acesso e a circulação sejam fáceis e
seguras;
2. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a
possibilidade de reduzir itens ou quantidades. Se for inviável, usar o
máximo de espaço vertical através de prateleiras;
3. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de
layout de maior complexidade e/ou que envolva recursos financeiros
não disponíveis.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se a disposição dos recursos no ambiente traz alguma perda de
tempo ou dificuldade de acesso ou movimentação;
2. Se a disposição dos recursos no ambiente traz algum risco de
acidentes;
3. Se há providências concretas, com prazo definido, para os problemas
de layout que têm solução;
4. Se determinado problema de layout é provisório ou é permanente.

SEISO

Item 3.1 - Nível de limpeza (sujeira provocada por falha das pessoas)

Fundamentos: Este item trata a falta de interesse e até de tempo das

pessoas em manter o ambiente limpo. Isto inclui o não cumprimento da
sistemática de limpeza, independente do motivo.
Não é considerada neste item a sujeira em roupas ou em calçados ou
problemas de higiene pessoal.

Ações da Área:
1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;
2. Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o
ambiente imediatamente depois de detectada a sujeira;

89
 3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros,
vestiários, copa, restaurante, áreas externas, salas de reunião e
treinamentos, etc.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há sujeira provocada pela própria equipe;
2. Se a sujeira atual provocada por fontes ou ações da natureza está
dentro do intervalo previsto para a limpeza;
3. Se sujeira atual já devia ter sido removida durante a rotina de limpeza;
4. Se há avisos educativos em locais que normalmente as pessoas
costumam sujar.

Item 3.2 - Controle das Fontes de Sujeira (caso existam)

Fundamentos: Este item verifica o esforço da equipe e da empresa para

extinguir as fontes de sujeira. Resíduos gerados por fontes que não têm
solução conhecida, mas têm intervalos previstos para a limpeza, não são
considerados como sujeira. Também não são considerados como sujeira os
resíduos contidos que serão removidos depois de concluída uma atividade
ou em períodos definidos (desde que não estejam acumulados e/ou
provocando riscos).

Ações da Área:
1. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e
propor a sua extinção;
2. Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar
áreas técnicas, fabricantes de equipamentos ou fazer benchmarking
com outras unidades ou empresas;
3. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar,
evitando que a sujeira se espalhe na área.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se já foram identificadas todas as fontes de sujeira do ambiente;
2. Para cada fonte de sujeira, que ações concretas estão sendo tomadas;
3. Para fontes de sujeira sem solução, o que está sendo feito para
reduzir os esforços com a limpeza;
4. Se há alguma fonte de sujeira que gera riscos. Se positivo, se há
providência concreta para evitar acidentes.

90
Item 3.3 - Sistemática de limpeza

Fundamentos: Este item verifica o planejamento para manter o ambiente

limpo de acordo com as suas características (instalações, produtos,
processos, legislação, etc.), inclusive os locais de difícil acesso, mesmo que o
serviço de limpeza seja feito por terceiros. A sujeira provocada por ações da
natureza, fontes externas e/ou fontes internas, mas sem solução, deve ser
removida em períodos definidos e adequados.

Ações da Área:
1. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de
acordo com o nível de exigência do ambiente;
2. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de
limpeza (equipamentos, material de limpeza, dispositivos, pessoal
qualificado e tempo das pessoas do próprio ambiente);
3. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há uma frequência definida para a limpeza de todos os locais de
difícil acesso, inclusive para os pontos que passam despercebidos
(atrás de cortinas, dentro de gavetas, bancas e armários, luminárias,
embaixo de recursos de apoio, etc.);
2. Se a frequência definida para cada ponto é adequada de acordo com
as características do ambiente;
3. Caso a sistemática não esteja documentada pode causar diferentes
interpretações;
4. Se a limpeza é feita apenas para atender auditorias ou para visitas
programadas.

Item 3.4 - Coletores de resíduos sólidos

Fundamentos: Este item verifica de que forma o ambiente está estruturado

para que as pessoas descartem fácil e adequadamente os resíduos gerados no
dia-a-dia. Este item só inclui a coleta seletiva quando a empresa está
estruturada a praticá-la.

91
Ações da Área:
1. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o
volume de cada tipo de resíduo gerado no ambiente. Se necessário,
demarcar cada local;
2. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos
descartados nos coletores;
3. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada
tipo de resíduo, identificar o coletor e o local em que deve ser
mantido. Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que mais
geram dúvidas para o usuário.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se a quantidade, tamanho, tipo e distribuição dos coletores é
adequada para o descarte dos resíduos da área;
2. Se os coletores estão bem conservados e identificados;
3. Se os locais dos coletores estão devidamente sinalizados;
4. Se a frequência de coleta do lixo é adequada e está sendo praticada;
5. Se há informação sobre que tipo de resíduo deve ser descartado em
cada coletor e se as pessoas estão descartando os resíduos de maneira
adequada.

SEIKETSU

Item 4.1 - Padronizações

Fundamentos: Este item verifica se as identificações, sinalizações e

demarcações de ambientes e recursos estão de acordo com o Padrão da
empresa. Na ausência de determinado Padrão, deve ser mantida a
uniformidade.

Ações da Área:
6. Conhecer os padrões definidos pela empresa;
1. Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
2. Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões
definidos pela empresa;
3. Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da
adequação ou proposta de alteração do Padrão existente;

92
 4. Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se as identificações, sinalizações e demarcações da área estão de
acordo com os padrões definidos pela empresa;
2. Se a área mantém uniformidade para o que não tem Padrão definido.

Item 4.2 - Higiene e Saúde

Fundamentos: Este item verifica a preocupação da empresa e das pessoas

com a saúde no ambiente de trabalho. Apesar de ser um tema discutido e
trabalhado fora do Programa 5S, este item trata a saúde e a higiene pessoal
de maneira participativa.

Ações da Área:
1. Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde
e de higiene pessoal;
2. Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou
procedimentos para a convivência adequada com aqueles que não
têm solução;
3. Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
4. Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
5. Caso haja ginástica laboral garantir a participação de todos.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se foi feito levantamento da existência de possíveis problemas
relacionados à Higiene pessoal e à Saúde;
2. Se há um plano para eliminação de possíveis problemas que afetam a
saúde das pessoas;
3. Se há procedimento e monitoramento para os problemas que geram
riscos à saúde das pessoas;
4. Se foram discutidos e consensados com a equipe possíveis problemas
de higiene pessoal que prejudicam a equipe.

93
Item 4.3 - Rotinas e Sistemática para Manutenção do 5S

Fundamentos: Este item verifica se há rotinas que estimulam a prática do

5S no dia a dia. Para evitar que a área introduza estas rotinas em vésperas de
auditorias, o Nível só será considerado atingido se a área praticar todas as
rotinas por mais de 3 meses consecutivos.

Ações da Área:
1.Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia no
mínimo quinzenalmente;
2.Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão
responsáveis por cada espaço;
3.Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
4.Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;
5.Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas
comportamentais, mesmo que não estejam contemplados pelos 3
primeiros “S”;
6.Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos
ambientes de uso coletivo onde as demarcações do piso e as
identificações de lugares de guarda são inviáveis ou inadequadas;
7.Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para o
5S.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se há uma sistemática de treinamento para novos colaboradores;
2. Se há uma frequência definida para discussão do 5S com toda a
equipe;
3. Se há uma frequência definida para autoavaliações das áreas de
trabalho;
4. Se há uma divulgação eficaz dos resultados das auditorias e
autoavaliações;
5. Se há um plano de ação para os problemas verificados nas auditorias
e autoavaliações incluindo prazos;
6. Se há uma definição da frequência para manutenção do 3S em locais
gerais ou específicos (lavagem da oficina, organização de armários,
inspeção de equipamentos, pintura de pisos, padronização de
identificações e sinalizações, coleta seletiva, etc.);

94
 7. Se há uma estratégia da área para estimular a participação do maior
número de pessoas para sugerir melhorias relacionadas ao 5S;
8. Se foram discutidos os problemas comportamentais mais frequentes
e consensadas regras de convivência;
9. Se há Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos ambientes de
uso coletivo;
10. Se foram divulgadas possíveis regras de convivência definidas pela
empresa.

Item 4.4 - Estruturação dos documentos eletrônicos (quando houver)

Fundamentos: Este item verifica se a área já fez a eliminação de arquivos

obsoletos acumulados nas pastas da Rede e adota o padrão de estruturação
dos arquivos eletrônicos definidos pela empresa. Na ausência de um padrão,
se a área tem um critério definido para a ordenação de pastas e documentos
eletrônicos e uma frequência adequada de limpeza ao longo do tempo. A
empresa deve definir a amplitude que será aplicado o 5S nos arquivos
eletrônicos.

Ações da Área:
1. Conhecer possíveis padrões de estruturação de arquivos eletrônicos
definidos pela empresa;
2. Definir responsáveis por Drives e Pastas compartilhadas;
3. Programar e realizar Dia D dos arquivos da Rede;
4. Reordenar e renomear pastas e arquivos. Cuidar para não causar
problemas com possíveis links;
5. Programar limpeza dos arquivos obsoletos e reordenação dos
arquivos úteis no mínimo semestralmente.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se foi feita uma limpeza dos arquivos obsoletos;
2. Se foi feita a ordenação e nomeação de pastas e documentos de
acordo com o padrão da empresa. Caso não exista um padrão, se há
um critério definido pela área;
3. Se há uma frequência para a limpeza dos arquivos eletrônicos;
4. Se foi definido como tratar os documentos particulares.

95
SHITSUKE

Item 5.1 - Autodisciplina na prática do 5S

Fundamentos: Este item verifica se a grande maioria das pessoas da área já

tem o hábito de manter os 3 primeiros “S” no dia a dia, independente de
monitoramento ou cobrança, inclusive nas áreas por elas frequentadas.

Ações da Área:
1. Manter os “3S” no dia a dia;
2. Praticar as rotinas definidas no item 4.3;
3. Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando
e monitorando os avanços;
4. Avaliar o nível de disciplina de cada colaborador (usar formulário do
anexo 6);
5. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se as pessoas praticam os “3S” no dia a dia entrevistando pessoas da
própria área, profissionais das áreas de segurança e serviços de
limpeza, auditores da própria área, gerente, etc.;
2. Se há problemas comportamentais registrados nos relatórios de
autoavaliações;
3. Se há problemas comportamentais de “3S” verificados na auditoria;
4. Se há problemas comportamentais em outras áreas frequentadas pela
equipe entrevistando representantes de áreas vizinhas, de clientes
internos, de equipe de limpeza, etc.

Item 5.2 - Autodisciplina no cumprimento de regras, normas e

procedimentos de trabalho

Fundamentos: Este item verifica se a grande maioria das pessoas da área

cumpre com rigor as Normas da empresa, os procedimentos de trabalho da
área e possíveis regras de convivência, independente de monitoramento ou
cobrança, inclusive nas áreas por elas frequentadas.

96
Ações da Área:
1. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde
Ocupacional, Qualidade, Meio Ambiente, Administrativas, etc.;
2. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos,
registros, etc.;
3. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
4. Avaliar o nível de disciplina de cada colaborador (usar formulário do
anexo 6);
5. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se as pessoas praticam com rigor todas as Normas no dia a dia
entrevistando pessoas da própria área e Responsáveis gerais e locais
pelas Normas;
2. Se as pessoas praticam com rigor os Procedimentos de Trabalho
entrevistando pessoas da própria área e clientes internos;
3. Se as pessoas praticam com rigor as Regras de Convivência
entrevistando pessoas da própria área;
4. Se há descumprimentos registrados nos relatórios de autoavaliações;
5. Se há descumprimentos verificados na auditoria.

Item 5.3 - Pró-atividade para melhorias do 5S

Fundamentos: Este item verifica se a maioria das pessoas da área tem

iniciativas para propor melhorias relacionadas ao 5S em seu ambiente de
trabalho.

Ações da Área:
1. Avaliar o nível de disciplina de cada colaborador (usar formulário do
anexo 6);
2. Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S desde a
implantação do Programa;
3. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais
problemáticas as pessoas menos pró-ativas;
4. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando
feedback para aquelas inviáveis;

97
 5. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas através
de registros fotográficos, divulgação e evento de reconhecimento
periódico.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se a maioria das pessoas apresentou sugestões de melhorias para o
5S da área através de registros e/ou entrevista com os líderes e a
própria equipe;
2. Constatação de melhorias implementadas nas áreas por iniciativa das
pessoas, e não da empresa.

Item 5.4 - Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos

eletrônicos (só aplicável 6 meses após a implementação do item 4.4)

Fundamentos: Este item verifica se a estrutura de ordenação de pastas e

arquivos definida no item 4.4 está sendo mantida ao longo do tempo e se a
limpeza dos arquivos eletrônicos é realizada na frequência estabelecida.

Ações da Área:
1. Manter os arquivos e pastas ordenados no dia a dia de acordo com a
estrutura definida (padrão da empresa ou critério da área);
2. Os responsáveis pelas pastas compartilhadas devem corrigir
imediatamente problemas verificados e conscientizar usuários para
evitar reincidências;
3. Usuários devem fazer a limpeza dos arquivos obsoletos na frequência
definida.

Pontos verificados pelos auditores:

1. Se as pastas e documentos são mantidas de acordo com a estrutura
definida através de amostragem e entrevista com responsáveis de
pastas compartilhadas;
2. Se as denominações dos arquivos e pastas são explícitas, facilitando o
entendimento por qualquer usuário da área;
3. Se é feita a limpeza dos arquivos eletrônicos, conforme acertado
através de amostragem e entrevista com responsáveis de pastas
compartilhadas e responsável pela área de Informática.

98
CONCLUSÃO

99
Neste volume vimos a importância de se fazer excelentes auditorias para
apoiar a implantação adequada do 5S

Veja abaixo os tópicos dos fundamentos, benefícios e resultados do 5S

apresentados com detalhes no volume 1.

CAPÍTULO 1 - Entenda os Conceitos e os Significados de cada “S”

Conheça a origem do 5S
Saiba o que significa cada “S”
Quais são os fundamentos do 5S?
CAPÍTULO 2 - Conheça a dinâmica do 5S – Sequência,
particularidades e prática de cada “S”
Por que a sequência dos “S”?
Quais as particularidades e como praticar cada “S”?
CAPÍTULO 3 – Quais os Benefícios e Resultados do 5S?
Quais os Benefícios do 5S?
Quais os Resultados do 5S?
CAPÍTULO 4 - Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão
1. 5S e a Qualidade
2.5S e a ISO/TS 16949
3.5S e a Segurança
4.5S e o Meio Ambiente
5.5S e TPM
6. 5S e o Lean Manufacturing
7.5S e as Boas Práticas de Fabricação
Conclusão e Teste de Conhecimento
Anexos
Anexo 1 - Exemplos de Padrões de 5S
Anexo 2 - Exemplo de Itens a implementação e Verificação de 5S

100
No volume 2 é apresentada uma metodologia experimentada que leva as
empresas a formar a cultura do 5S em todos os níveis e áreas. Veja abaixo os
tópicos que são apresentados com detalhes.

CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 - Fundamentos do 5S

Origem do 5S
Significado de cada “S”
Como praticar cada “S”
Benefícios do 5S
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão
CAPÍTULO 2 - Tenha uma Visão Geral da Metodologia que leva o 5S
à Classe Mundial
CAPÍTULO 3 - Quais as preocupações e dificuldades para a
implantação do 5S e as minhas recomendações
Quais as preocupações iniciais?
Quais as principais dificuldades para a implantação?
CAPÍTULO 4 - Fases 1 a 4 - Quais os passos sólidos entre a decisão
da implantação e o Lançamento do 5S (Dia D)?
1. Fase 1 – Sensibilize as Pessoas Estratégicas
2. Fase 2 – Estruture a equipe de implantação do 5S
3. Fase 3 – Desenvolva e execute treinamentos com ênfase nos 3 primeiros
“S”
4. Fase 4 – Garanta um excelente lançamento do 5S
CAPÍTULO 5 - Fase 5 - Quais os passos sólidos após o Lançamento
até a Consolidação dos 3 primeiros “S”?
1. Como se comporta a maioria das empresas após o lançamento do 5S
(“Day After”)?
2. Quais as atividades Promocionais de 5S mais usadas pelas empresas?
3. Sistematize a prática dos três primeiros “S” (Seiri, Seiton e Seiso)
4. Como praticar os três primeiros “S”
5. Como desenvolver sistemática de Reconhecimento que realmente motive
as pessoas

101
CAPÍTULO 6 - Fases 6 a 9 - Quais os passos sólidos entre a
consolidação dos 3 primeiros “S” até a Certificação 5S?
1. Fase 6 – Planeje adequadamente a implementação dos 2 últimos “S”
2. Fase 7 – Implemente os 2 últimos “S”
3. Fase 8 – Garanta a prática contínua do 5S
4. Fase 9 – Como Certificar as áreas e/ou a empresa em 5S
Conclusão e Teste de Conhecimento
Anexos
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em Qualidade
- Revisão 13
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S
Anexo 3 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional
Anexo 4 - Exemplo de Procedimento para Descarte
Anexo 5 - Exemplo de Sistemática de Reconhecimento de 5S
Anexo 6 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas
Anexo 7 - Exemplo de Manual do 5S
Anexo 8 - Exemplo de Plano de Implantação do 5S - Empresas de Médio e
Grande Portes
Anexo 9 - Exemplos de Procedimento para Estruturação de Arquivos
Eletrônicos

102
A seguir aplicamos um teste para o leitor aferir o nível de aprendizado sobre
a sistemática de auditorias. No final, consulte o gabarito e verifique qual o
resultado de acordo com a tabela abaixo:

Nível de acerto Classificação Recomendação

Menor que 50% Ruim Fazer uma revisão geral
do livro.
Entre 50 e 60% Razoável Revisar os tópicos que
você mais errou.
Entre 61 e 80% Bom Você já pode planejar
e/ou fazer auditorias
com outro
Entre 81 e 90% Muito Bom Você está preparado
coordenar auditorias
Acima de 90% Excelente Você está preparado
coordenar auditorias e
capacitar auditores

103
 Teste seu Conhecimento

Responda as questões 1 e 2 de acordo com a enumeração a seguir:

1. SEIRI (Senso de Utilização)

2. SEITON (Senso de Ordenação)
3. SEISO (Senso de Limpeza)
4. SEIKETSU (Senso de Asseio, Saúde, Higiene, Padronização)
5. SHITSUKE (Senso de Autodisciplina)

1. Enumere os problemas relacionados abaixo de acordo com o S

apropriado para corrigi-los:

( ) Os níveis de descarte, organização e limpeza já estão bons, porém

necessita de uma maior padronização.
( ) Há materiais que são úteis sem um lugar definido para guardá-los
( ) As pessoas ainda são impontuais e não cumprem os procedimentos
( ) Há sujeira em locais de difícil acesso
( ) Há excesso de materiais em alguns ambientes

a) 4,2,5,3,1
b) 5,2,4,3,1
c) 2,4,5,3,1
d) 2,5,4,3,1

2. Quais os principais benefícios de cada S?

( ) Racionalização no uso de recursos (combate ao desperdício)

( ) Zelo pelos recursos e instalações
( ) Zelo por si próprio (elevação da autoestima)
( ) Zelo pelo próximo (respeito ao que é determinado)
( ) Otimização do tempo e do espaço

a) 3,4,5,1,2
b) 1,4,2,5,3
c) 1,3,4,5,2
d) 1,4,3,5,2

104
3. Enumere sequencialmente as etapas de planejamento de auditorias

( ) Escala de auditores
( ) Envio dos relatórios para a área auditada
( ) Definição de critérios de avaliação
( ) Seleção e capacitação de auditores
( ) Execução de auditorias

a) 2°,5°,1°,3°,4°
b) 3°,5°,1°,2°,4°
c) 3°,4°,1°,2°,5°
d) 3°,5°,1°,4°,2°

4. Quais são os objetivos principais da auditoria do 5S?

I. Fiscalizar as áreas
II. Auxiliar no processo de Certificação da ISO 9000
III. Registrar as oportunidades de melhorias para que as áreas façam seus
planos de ação
IV. Auxiliar no processo de manutenção do 5S

a. I e II estão corretas
b. I e III estão corretas
c. II e IV estão corretas
d. III e IV estão corretas

5. Quem são as pessoas que não podem realizar auditorias de 5S?

a. Estagiários
b. Terceiros
c. Coordenador do 5S
d. Gerente da área auditada

105
6. Qual registro não faz parte de auditoria de 5S?

a. Resíduos da manutenção deixados na área de produção

b. Problemas de conservação que está dependendo da aprovação da
Gerência
c. Operador sem a devida qualificação para operar o equipamento
d. Algumas pessoas da áreas não cumprem as Normas de Segurança

7. Qual a melhor forma de se fazer uma auditoria do 5S?

a. Fazer avaliações surpresas para pegar o auditado em flagrante

b. Pedir para que o Gerente da área faça as auditorias
c. Determinar o dia e o horário para que os representantes da área possam
acompanhar
d. Fazer avaliação somente nas áreas que estão com um baixo Nível de 5S

8. Qual a desvantagens de se fazer auditoria com data e hora marcadas?

a. Não se deve fazer auditoria com data e hora marcada

b. A área pode fazer “maquiagens” para a auditoria
c. A auditoria deve ser feita, mesmo se o responsável da área não estiver
disponível
d. Não há desvantagem nenhuma

9. Qual a pior maneira para tratar o auditado resistente a reconhecer os

problemas durante as auditorias?

a. Tentar mostrar que o problema está em desacordo com os conceitos

do 5S
b. Mostrar que a situação atual não está de acordo com o Manual do 5S
c. Informar que após a discussão prevalece a posição do auditor
d. Tentar mostrar que os registros possibilitarão uma maior atenção e
mais recursos para a solução do problema

106
10. Como proceder com uma área que está passando por reformas durante a
auditoria?

I. Fazer auditoria registrando os problemas verificados

II. Não fazer a auditoria e repetir a nota da auditoria anterior
III. Não fazer a auditoria e deixar as notas em branco
IV. Eliminar os registros do relatório anterior que o auditado informar que
já foi resolvido

a. Apenas II está correta

b. Apenas III está correta
c. Apenas IV está correta
d. Todas estão corretas

Gabarito do Teste

1 – a; 2 – c; 3 – b; 4 – d; 5 – d; 6 – c; 7 – c; 8 – b; 9 – c; 10 – b

107
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108
ANEXOS

109
110
Anexo 1 – Critérios de Avaliação de 5S - PDCA Consultoria em Qualidade - Revisão 13

112
Anexo 1 – Critérios de Avaliação de 5S - PDCA Consultoria em Qualidade - Revisão 13

113
Anexo 1 – Critérios de Avaliação de 5S - PDCA Consultoria em Qualidade - Revisão 13

114
Anexo 1 – Critérios de Avaliação de 5S - PDCA Consultoria em Qualidade - Revisão 13

115
Anexo 1 – Critérios de Avaliação de 5S - PDCA Consultoria em Qualidade - Revisão 13

116
117
Anexo 1.1 - Formulário de Avaliação de 3S - PDCA Consultoria em
Qualidade - Revisão 13
Anexo 1.2 - Formulário de Avaliação de 5S - PDCA Consultoria em
Qualidade - Revisão 13

119
120
 Anexo 3 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas
Área Auditada Área Afetada Problema Provocado Entrevistado
Marcação insuficiente de materiais
retirados do Almoxarifado fora do
horário de funcionamento.
Almoxarifado Ferramentas emprestadas e demora na Antonio
devolução ao almoxarifado
Retirada excessiva de material sem a
devida programação
Conta/Local de Uso incorreto na
Lázaro
aquisição de materiais
Compras
Material retirado com demora para o
Paulo
lançamento na Ordem de Trabalho
Retirada de Catálogos de equipamentos
sem o devido registro de empréstimo
Catálogos devolvidos e colocado fora do
local correto e sem baixa no registro
Abertura de Ordens de Trabalho com Lázaro
descrição insuficiente
Impressão de cópias desnecessárias (não
Escritório busca)
Técnico Descarte de Lixo nos coletores incorretos
Manutenção
Dificuldade nas coletas de assinaturas
cartão Mantenedor das empreiteiras
Edson
Falta de marcação Ponto Terceiros

Material solicitado para compra sem

Lázaro
dados suficientes/coerentes
Central de Descarte e disposição inadequada dos
Alfredo
Resíduos resíduos na central de Resíduos
Não cumprimento de horário de
Portaria Carlos
solicitação de serviços externos
Não cumprir a programação de
Paula
integração de terceiros, às 2ªs feiras.
RH
Planejamento de atividades de
Carla
treinamento com antecedência de 5 dias
Deixar materiais na oficina sem avisar
Oficina Elétrica João/Fernando
ninguém

Sala Reserva Retirar materiais sem comunicar João/Fernando

Área Auditada Área Afetada Problema Provocado Entrevistado
Retirada de materiais nos galpões fora do
horário estabelecido
Almoxarifado Depois de retirado produtos no galpão 1, Antonio
não é relocada a bacia de contenção na
porta
Escritório Transferência de Equipamentos sem
Edson
Técnico ficha de localização
Descarte e disposição inadequada dos
resíduos na central de Resíduos.
Utilidades Central de Falta de Identificação nos Big-Bags de
Cinza de Óleo. Alfredo
Resíduo
Utilização de palete para material
contaminado no local do palete
descartável.
Restaurante Alteração no volume de refeição Priscilla
Deixar materiais na oficina sem avisar
Oficina Elétrica João/Fernando
ninguém
Garantia da Atraso no preenchimento do follow-up Guilherme/Paul
Qualidade das observações de BPF a
Escritório Transferência de Equipamentos sem
Edson
Técnico ficha de localização
Instrutor de integração que não cumpre
RH Paula
Garantia da programa/horário
Qualidade Planejamento de atividades de
RH Carla
treinamento com antecedência de 5 dias
Garantia da Atraso no preenchimento do follow-up Guilherme/Paul
Qualidade das observações de BPF a
Baixa incorreta de materiais
comprometendo geração de novas
Compras Requisições de Compra Paulo
Material retirado com demora para o
lançamento na Ordem de Trabalho
Almoxarifado Ausência de manobrista da Logística
Portaria Atraso no atendimento de chamada do Carlos
tanque para descarga
Garantia da Atraso no preenchimento do follow-up Guilherme/Paul
Qualidade das observações de BPF a
Escritório Demora na aprovação de
Lázaro
Técnico Requisições/Pedidos pelo Durval
Administração Planejamento de atividades de
RH treinamento com antecedência de 5 dias Carla
pelo Sistema de Gestão Integrada

122
123
124
Anexo 4 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional

126
Anexo 4.1 - Exemplo de Check-list de Limpeza - Operacional

127
128
129
130
 Anexo 7 – Procedimento para Certificação 5S

ÍNDICE
0. INTRODUÇÃO E ESCOPO
1. DEFINIÇÕES
2. GERAL
3. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
4. CERTIFICAÇÃO E USO DO CERTIFICADO DE 5S®
5. MANUTENÇÃO DO CERTIFICADO DE 5S®
6. MUDANÇAS DE INSTALAÇÕES
7. SUSPENSÃO, RETIRADA OU CANCELAMENTO DO
CERTIFICADO DE 5S®
8. ÉTICA
9. DADOS DA PDCA PROCEDIMENTO PARA CERTIFICAÇÃO EM
5S

O. INTRODUÇÃO E ESCOPO
0.1. PDCA - Consultoria em Qualidade foi fundada em 1995 com
objetivo apoiar aos seus clientes no processo de implantação e manutenção
de programas relacionados à Qualidade e Produtividade.
0.2. Os trabalhos realizados pela PDCA fundamentam-se na sua visão,
missão e valores, declarados abaixo:

Visão
Ser sinônimo de melhoria contínua (como a própria origem do nome).
PDCA é melhoria contínua.

Missão
Adicionar energia ao planeta através da implementação de ferramentas da
Qualidade e da Produtividade.

Valores
* Humildade e confiança;
* Honestidade e respeito;
* Amor e sinceridade;
* Determinação e profissionalismo.

0.3. Este procedimento cobre o escopo do serviço de Avaliação e

Certificação da PDCA, e tem como objetivo fornecer informações para a
obtenção do CERTIFICADO DE 5S®, de acordo com os Critérios de
Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão.

DEFINIÇÕES
1.1. 5S: Conjunto de cinco atividades iniciadas pela letra “S”, quando
pronunciadas em japonês. São elas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e
SHITSUKE. A prática destas atividades agrega valor no comportamento,
atitudes e valores das pessoas.
NOTA
Estes termos têm sofrido diversas traduções na língua portuguesa. Portanto, o presente
Modelo adota a terminologia japonesa.

1.2. SEIRI: É a utilização adequada e racional de todos os recursos

materiais, inclusive o estado de conservação deles e das instalações.
NOTA
O SEIRI tem sido traduzido como: Senso de Utilização, Seleção, Classificação, Descarte.
1.3. SEITON: É ordenar os recursos para facilitar o acesso e a reposição,
nos aspectos de tempo, conforto e segurança.
NOTA
O SEITON tem sido traduzido como: Senso de Ordenação, Sistematização, Organização,
Arrumação, Layout.

1.4. SEISO: É o Zelo pelos recursos e instalações desenvolvido através da

Limpeza com postura de inspeção.
NOTA
Em outras línguas o SEISO tem sido traduzido como: Senso de Limpeza, Inspeção, Zelo.

1.5. SEIKETSU: É o desenvolvimento de padrões físicos e

comportamentais visando à saúde física e mental das pessoas, inclusive para
a manutenção dos três primeiros “S” no dia-a-dia.
NOTA
Em outras línguas o SEIKETSU tem sido traduzido como: Senso de Asseio, Padronização, saúde,
aperfeiçoamento, higiene.

1.6. SHITSUKE: É cumprir rigorosamente tudo o que for estabelecido sem

necessitar de nenhum monitoramento.
NOTA
Em outras línguas o SHITSUKE tem sido traduzido como: Senso de Disciplina, Autodisciplina,
Autocontrole, Educação, Harmonia, Ordem mantida.

132
2. GERAL
2.1. Este documento descreve o procedimento a ser seguido para obtenção
de Certificação em 5S. Ele descreve as ações requeridas tanto à PDCA
como ao cliente, visando completar o processo de Certificação. Um cliente
CERTIFICADO DE 5S® sob este esquema receberá um
“CERTIFICADO DE 5S®” do seu Nível de 5S e estará autorizado a fazer
propaganda e a divulgar o logotipo da PDCA apropriado.
2.2. A fim de obter e manter a Certificação, o cliente terá de atender às
exigências deste documento da PDCA.
2.3. A Certificação concedida pela PDCA cobre uma área ou toda a
empresa auditada. Não será concedido CERTIFICADO DE 5S® para
áreas muito pequenas cujos critérios de avaliação não sejam plenamente
aplicáveis ou áreas que cujos usuários não desenvolvem trabalhos
permanentes, tais como: Vestiários, Áreas de Lazer, Pavimentos,
Estacionamentos, Auditórios, Salas de Treinamentos, etc.

3. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
3.1. Depois de contatado pelo cliente, a PDCA enviará proposta comercial
estimando a carga horária necessária. Posteriormente é feita a programação
das instalações a serem auditadas, sendo estimada 1 hora antes do inicio das
auditorias para ajustes finais e reunião final de 2 horas para o feedback com
representantes da organização.
3.2. O propósito principal da Avaliação Inicial é auditar o Nível de 5S do
cliente para verificar sua conformidade com os Critérios de Avaliação da
PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão.
Com esse objetivo, o cliente tem que:
3.1.1. Permitir ao auditor o fácil acesso às instalações e pessoal, a fim de que
ele possa verificar que o Nível atual está de acordo com os Critérios de
Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão.
3.1.2. Cooperar integralmente na resolução de quaisquer não-conformidades.
3.3. Em tempo hábil antes das datas de avaliação programadas, a PDCA
enviará ao cliente uma cópia dos Critérios de Avaliação da PDCA-
Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão.

133
3.4. A avaliação consistirá dos seguintes elementos:
3.4.1. O exame detalhado da instalação, durante o qual será registrada a
pontuação para cada item avaliado, através dos Critérios de Avaliação da
PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão.
Este exame inclui a abertura de qualquer compartimento das instalações. Na
impossibilidade de acesso a qualquer compartimento, a pontuação dada será
a mínima, podendo comprometer a Certificação .
3.4.2. Para otimizar custos, as notas de cada instalação serão apresentadas
após as visitas, sendo dado o prazo de 48 horas para qualquer representante
reivindicar possíveis alterações, desde que não seja feita alteração do local já
auditado.

4. CERTIFICAÇÃO E USO DO CERTIFICADO

4.1. Receberá o CERTIFICADO DE 5S® a área que alcançar, no mínimo,
90% em cada um dos “S”, e estar há mais de seis meses desenvolvendo
sistematicamente as seguintes atividades:
4.1.1. Fazendo e registrando autoavaliações de 5S, no mínimo mensalmente,
em todos os locais da área;
4.1.2. Realizando e registrando reuniões com toda a equipe para discutir o
tema 5S, no mínimo mensalmente. Podem ser aproveitadas reuniões para
outros fins, desde que inclua sistematicamente o tema 5S, e que haja
participação de todos;
4.1.3. Registrando as sugestões para melhorias de 5S apresentadas pela
equipe;
4.1.4. Divulgando com todos, em local de fácil acesso, o seu relatório da
auditoria interna;
4.1.5. Elaborando e divulgando em local de fácil acesso o Plano de Ação
para os problemas de 5S verificados pelas auditorias internas, pelas
autoavaliações e para as sugestões apresentadas pela equipe;
4.1.6. Definindo responsáveis por cada local ou atividade específica de 5S.
Cada local deve ter obrigatoriamente um responsável, mesmo que haja um
sistema de rodízio.
4.1.7. Estabelecendo e divulgando com todos, em local de fácil acesso, as
“Regras de Convivência” para os problemas comportamentais mais
frequentes. Estas regras devem estar assinadas por todos
4.1.8. Realizada uma “limpeza” e uma reordenação dos arquivos eletrônicos
de toda a área. A partir daí, definido uma frequência de “limpeza” e de
arquivos obsoletos, no mínimo, semestral. Este item só é exigido para a área
que desejar obter o Certificado sem restrições.

134
O CERTIFICADO DE 5S® é válido por dois anos, a partir da data da
emissão.
4.2. Caso a empresa almeje a Certificação 5S necessitará obter uma média
mínima de 90% em cada “S” e nenhuma instalação poderá ter uma
pontuação inferior a 80% nos “5S”. Além disto, todas as áreas devem
atender as exigências do item 4.1.2 a 4.1.8 e atender as seguintes exigências:
4.2.1. Realizar treinamento de 5S para novos empregados ou terceiros
“residentes” a cada três meses;
4.2.2. Estar há mais de um ano realizando auditorias de 3S ou de 5S em
todas as áreas com uma frequência, no mínimo, semestral;
4.2.3. Ter um Manual de Padronização do 5S com, no mínimo os seguintes
padrões:
4.2.3.1. Identificações e demarcações de locais de guarda como: Armários,
gavetas, Caixas de arquivos, materiais móveis em piso e paredes, estantes,
etc.;
4.2.3.2. Equipamentos não cobertos por normas técnicas. Caso a empresa
não adote normas técnicas, a padronização de identificações e cores deve
estar no Manual;
4.2.3.3. Ambientes de trabalho como: Portas, “Baias”, Equipes e Posto de
Trabalho;
4.2.3.4. Sinalização em Ruas e Prédios caso a empresa não tenha o Manual
de Identidade Visual;
4.2.3.5. Formulários para o 5S, como: Sistemática de Limpeza, Check-List de
Limpeza, Plano de Ação, Check-List de Autoavaliação de 5S, “Padrão de
Ordem” com fotos, etc.
4.2.4. Divulgar os resultados numéricos das auditorias em local de fácil
acesso para todos da empresa
4.3. É facultativa à organização incluir a prática de 5S no Ambiente
Eletrônico. Será explicitado no CERTIFICADO DE 5S® a inclusão ou
exclusão.
4.4. Em caso de não obtenção destes parâmetros, a organização ou
instalação só poderá ser reauditada no período de três meses após a
tentativa anterior.
4.5. O cliente estará autorizado a expor seu CERTIFICADO DE 5S® no
seu local de trabalho ou em qualquer literatura promocional ou propaganda.
Porém, sempre que for citada a obtenção da Certificação deve ser
mencionada a instalação certificada.

135
5. MANUTENÇÃO DO CERTIFICADO
5.1. O CERTIFICADO DE 5S® é válido por um período de dois anos.
5.2. Semestralmente a empresa deverá enviar à PDCA o resultado da
avaliação feita por auditores internos de 5S.
5.3. Caso o resultado conclua que o Nível de 5S do cliente está em
desacordo com os Critérios de Avaliação da PDCA- Consultoria em
Qualidade, em sua atual revisão, será marcada uma nova avaliação por
auditores internos no máximo 30 dias depois, para verificar se o nível da
instalação está de acordo com a pontuação exigida nos itens 4.1 e 4.2. Caso
negativo a Certificação poderá ser suspensa pela empresa até que os níveis
exigidos na Certificação voltem a ser atingidos.

6. MUDANÇAS DE INSTALAÇÕES
6.1. Sempre que as instalações Certificadas sofrerem transformações
significativas (novas edificações, alterações de plantas industriais, mudanças
significativas da equipe - mais que 50% - ou mudanças de layout que
descaracteriza a instalação anterior), a PDCA deve ser informada através de
relatório de auditorias internas dos 5S. Caso a avaliação feita por auditores
internos constate um nível inferior a 90% em um ou mais “S”, deverá ser
agendada uma nova auditoria pela PDCA. Neste período, o Certificado 5S
não poderá ficar exposto.
6.2. Em caso de inviabilidade de uma das partes ( PDCA ou cliente) em
realizar auditoria de recertificação, o Certificado 5S não poderá ficar
exposto.

7. SUSPENSÃO, RETIRADA OU CANCELAMENTO DO

CERTIFICADO
7.1. A Certificação poderá ser suspensa, retirada ou cancelada nos seguintes
casos:
a) Se o Nível de 5S não continuar de acordo com os Critérios de
Avaliação da PDCA- Consultoria em Qualidade, em sua atual revisão,
verificado pelos auditores internos. Neste caso a PDCA recomendará à
Direção da empresa a retirada dos Certificados das áreas até que as mesmas
consigam atender os requisitos exigidos na próxima auditoria interna.
b) Se for apurado de alguma maneira o uso indevido do CERTIFICADO
DE 5S® ;
c) Se a PDCA não for informada quando de mudanças da instalação
Certificada, de acordo com o item 6.1.
d) Se o cliente de algum modo acionar a PDCA ou colocá-la em descrédito.

136
7.2. Se, durante o período de Certificação o cliente decidir que não mais
deseja manter a Certificação ou julgue impossível fazê-lo, então a PDCA,
ao receber tal comunicação, cancelará o CERTIFICADO DE 5S®.

8. ÉTICA
A ética entre a PDCA e seu cliente é o fator principal da relação entre
ambas. A PDCA, procurando manter a valorização do CERTIFICADO
DE 5S®, não confundirá, em qualquer hipótese, os serviços de consultoria
prestados com os critérios de Certificação, exigindo que os seus clientes de
consultoria entendam da mesma forma.
A PDCA também atuará de maneira ética nas auditorias de clientes que
contratam serviços de outras empresas de consultoria, procurando não
desmerecê-las.
O cliente deverá se comprometer na transparência das auditorias internas,
haja vista que, uma possível conivência com situações desfavoráveis para a
manutenção da Certificação poderá resultar numa decadência gradativa dos
padrões anteriormente atingidos.

9. DADOS DA PDCA
PDCA - CONSULTORIA EM QUALIDADE S/C LTDA
Diretor: Haroldo Ribeiro
Rua Afonso Pena, 229 - Santa Paula - CEP 09541-400 - São Caetano do Sul
- SP - Brazil
Telefone: (11)42271761 - Homepage: www.pdca.com.br - E-mail:
pdca@terra.com.br - CNPJ 02.006.472/0001-87

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