Gestão da Mudança e Cultura Organizacional

Docente: Fabiana Iokoi

 SOBRE A DOCENTE
Psicóloga formada pela Universidade Metodista de Piracicaba, com MBA Internacional em Gestão
Estratégica de Pessoas pela FGV, Empreendedorismo Corporativo pela Babson Executive School e
Pós Graduação em Gestão Escolar pelo SENAC.

 28 anos de carreira generalista em Recursos Humanos, 20 anos em posição de liderança, em que atuou por 15 anos como
gerente sênior na América Latina, liderando equipes de RH em projetos de alta complexidade para startups, restruturação,
aquisição & fusão de empresas sempre mantendo relacionamento e atualização de mercado.

 Há 04 anos vem atuando como empreendedora em consultoria especializada em Gestão de Pessoas e recentemente vem
sendo somado a Gestão Escolar sempre com foco em pessoas e organizações. Assessora empresas no que diz respeito às
estratégias de Capital Humano em empresas que estão passando por mudanças organizacionais para adequação dos
novos tempos.
 Em paralelo, atua há 13 anos como docente no pós graduação da FVG lecionando Gestão de Pessoas; Empreendedorismo e Liderança e, há 04 anos no
Centro Universitário Senac lecionando na graduação e pós graduação as disciplinas de Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional e Inglês aplicado
à A&B e Hospitalidade. Ministra diversas palestras em universidades (Anhembi Morumbi, SENAC, Anhanguera, FATEC) e outras instituições e empresas
(SIMESPI, MM Consultoria, GRESEL, Linkedin) e veículos de comunicação quando convidada: Youtube e Instagram. Escreve artigos para FGV Alumini,
revistas e jornais quando convidada.

https://www.linkedin.com/in/fiokoi/ https://figep.com.br/ 15 99610-9656

3
 Overview da sua
carreira
Como vc se autoavalia

Criando no segmento ou
mundo organizacional

Conexões
Apresentações
Na sua vida pessoal, Seu lema
o que te motiva?
Parte dura da vida
O que faz brilhar Aprendizados com a vida
seus olhos?
 • Compreender a importância da cultura organizacional na era
digital, em um mundo ágil pautado por valores;
OBJETIVOS DA
• Identificar a atual cultura organizacional e criar ações para
DISCIPLINA
melhorá-la;

• Utilizar a cultura organizacional como estratégia de

resultado para o negócio por meio da gestão de pessoas.

• Entender como essas mudanças afetam a carreira do

profissional;

• Entender que o profissional é um agente de mudança dentro

da organização e para isso o fortalecimento/formação de
uma cultura organizacional depende muito de seu
posicionamento e suas ações.
 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

16/03 – Sábado 23/03 – Sábado

7. A Gestão da Mudança e o Processo de Mudança
1. Cultura organizacional - uma impressão digital única
e singular em um mundo ágil 8. A Estratégia da Gestão da Mudança
2. As organizações ágeis e a cultura organizacional 9. Resistência às Mudanças
pautada por valores
10. Mudança e Estresse
3. A empresa e as pessoas estão prontas para o
11. Criando estratégia de gestão para geração de
futuro? Mundo Bani x Mundo Vuca
resultados para o negócio
4. Os elementos e fatores críticos de sucesso da
12. Criando ações e inovando as práticas de cultura
cultura organizacional
organizacional
5. A liderança é o reflexo da cultura
13. Criando indicadores inovativos
6. Mapeando e identificando o tipo de cultura da sua
14. Construindo e implementado o processo de
empresa
7
transformação cultural
 NOVO CENÁRIO MUNDIAL – SER ÁGIL NO MUNDO BANI X VUCA

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 AS ORGANIZAÇÕES ÁGEIS – NOVO MODELO DE CULTURA
Uma Organização Ágil é aquela que é rápida em responder a mudanças no mercado ou ambiente. Também é conhecida como
"organização empreendedora" e "organização resiliente", e esse tipo de organização se concentra no cliente, que exige ofertas
personalizadas em vez de padronizadas.

Os 5 pilares das organizações ágeis são:

• Propósito alinhado e divulgado por toda a empresa: reconhecer a enorme quantidade de oportunidades e recursos disponíveis e conseguir
cocriar valor com e para todos os nossos stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores, sociedade, governo)

• Rede de equipes capacitadas: ao invés dos colaboradores precisarem ser direcionados e gerenciados para saberem o que precisam fazer, numa
organização as pessoas são altamente engajadas, com responsabilidades e autoridade claras, cuidam umas das outras como num time, descobrem
soluções inovadoras e produzem resultados excepcionais.

• Decisões rápidas e ciclos de aprendizagem: vivemos em um ambiente em constante evolução e não podemos saber exatamente o que o futuro
nos reserva. A melhor maneira de minimizar riscos e ter sucesso é encarar a incerteza e ser o mais rápido e produtivo na tentativa de criar novas coisas.

• Líderes ágeis que estimulam colaboradores a assumirem protagonismo: um dos novos papéis dos líderes é capacitar sua equipe a
assumirem o protagonismo, ter confiança de que levarão a organização a cumprir seu propósito e visão.

• Tecnologia integrada e essencial para todos os aspectos da organização: a tecnologia é perfeitamente integrada e essencial para todos os
aspectos da organização, como um meio para gerar valor e possibilitar reações rápidas às necessidades das empresas e das partes interessadas.
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 AS CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS ÁGEIS
As 5 Características segundo a McKinsey:
1 ESTRATÉGIA — foco no crescimento de toda a organização:
• VISÕES e PROPÓSITOS compartilhados
• Sentir e medir OPORTUNIDADES
• ALOCAÇÃO FLEXÍVEL de recursos
• GUIAS de ações estratégicas
2 ESTRUTURA — rede de equipes empoderadas:
• ESTRUTURA clara e plana
• PAPEIS responsáveis ​CLAROS
• GOVERNANÇA hands-on
• Práticas de COMUNIDADES robustas
• PARCERIAS e ECOSISTEMAS ativos
• AMBIENTES físicos e virtuais ABERTOS
Fonte: https://futurodosnegocios.com.br/blog/5-caracteristicas-de-empresas-ageis
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3 PROCESSO — decisões rápidas e ciclos de aprendizagem:
• RÁPIDA iteração e experimentação
• Meios de trabalho PADRONIZADOS
• Orientação para PERFORMANCE
• Informações TRANSPARENTES
• APRENDIZADO contínuo
• Tomada de decisões orientada para a AÇÃO
4 PESSOAS — modelo de pessoas dinâmicas que inspirem paixão:
• Comunidade COESA
• LIDERANÇA COMPARTILHADA e SERVIDORA
• Impulso EMPREENDEDOR
• MOBILIDADE de função
5 TECNOLOGIA - tecnologias da próxima geração:
• Arquitetura, sistemas e ferramentas de tecnologia em EVOLUÇÃO
• DESENVOLVIMENTO de tecnologia da próxima geração e PRÁTICAS de
ENTREGA
 CULTURA ÁGIL
A CULTURA ÁGIL ENVOLVE: OBJETIVOS:
• aumentar a flexibilidade do negócio, • Estimular mudanças mais
• acelerar o tempo de lançamento no mercado e profundas na estrutura da
• melhorar a qualidade dos produtos, organização
• Promover maior liberdade aos
permitindo que as organizações respondam de forma rápida e eficaz às mudanças repentinas profissionais ao mesmo tempo
garantir a colaboração entre
todas as partes a partir de
CARACTERÍSTICAS: soluções e ferramentas
tecnológicas
• Dinâmica acelerada (digitalização dos processos e maior interação entre as equipes e setores)
• Processos mais ágeis substituem os fluxos de trabalho
• Adaptabilidade para enfrentar os desafios e ameaças externas (exemplo: Covid-19)
• Desenvolvimento constante
• Cultura de aprendizagem (profissionais buscam melhorias em seus nos processos com foco em entregas rápidas e de alto nível)
• Flexibilidade
• Feedback constante
• Promover maior liberdade aos profissionais ao mesmo tempo garantir a colaboração entre todas as partes a partir de soluções e
ferramentas tecnológicas
• indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas;
• funcionamento do software acima de documentação abrangente;
• colaboração com o cliente acima da negociação e do contrato;
• capacidade de resposta a mudanças acima de um plano pré-estabelecido.
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 CULTURA ÁGIL
NA PRÁTICA:
• Incentivo a Inovação: Com mais liberdade para criar e deixar a sua contribuição, o profissional se sente mais confortável para sugerir novas
abordagens e visões para os projetos, visto que uma ideia não precisa passar por várias etapas de análise até ser aprovada. Com o ciclo mais
curto para os processos internos, a inovação se torna muito mais propícia e eficiente, criando uma cultura de aperfeiçoamento constante.

• Aumento da Produtividade: Como consequência desse ambiente mais colaborativo, os profissionais se sentem relevantes dentro da
organização. A cultura ágil, portanto, estimula também o desenvolvimento de colaboradores, mantendo um ambiente ideal para um alto nível
de produtividade.

• Favorece a maior cooperação entre as equipes: Essa metodologia também incentiva o trabalho em equipe, evitando projetos restritos.
Assim, cada colaborador contribui com um pouco do seu conhecimento, agregando ainda mais valor para o produto entregue ao usuário. Com a
troca de informações, todos os profissionais se sentem aptos a colaborar.

• Reduz custos e desperdícios: A partir do momento em que a comunicação se torna mais direta e com menos ruídos, a quantidade de tempo
e de recursos desperdiçados reduz consideravelmente. O número de tarefas repetidas, por exemplo, tende a diminuir. Afinal, os processos são
mais transparentes e inclusivos, permitindo que cada um entenda melhor quais são as suas responsabilidades.

• Cria um diferencial competitivo: Por fim, implementar a cultura ágil na sua empresa é uma maneira de se diferenciar dentro de um cenário
tão concorrido como o atual. Já que o maior beneficiado é o usuário final do seu produto e/ou serviço, o público reconhece a sua organização
como algo diferente. Além disso, menos tempo é perdido com tarefas e processos burocráticos, com o foco voltado para ações mais estratégicas
e o resultado. Por fim, a experiência entregue ao cliente se torna ainda mais completa.
12
 O QUE É CULTURA
ORGANIZACIONAL?

Há diversas definições, porém a que

utilizaremos é a de Stephen Robbins:

“se refere a um sistema de

valores compartilhado pelos
membros que diferencia uma
organização das demais”.
Toda empresa possui um DNA que é próprio e único, ou seja, possui uma identidade que faz
dela ser exclusiva em sua atuação no mercado, na maneira como se comporta com seus
stakeholders, nos produtos e serviços que ela se dispõe a oferecer ao seu cliente/público.
Possui costumes, hábitos, formas de pensar, fazer e se comportar próprios regidos por
valores e crenças norteados por objetivos de negócios únicos.

13
 1. A CULTURA ORGANIZACIONAL É ÚNICA E SINGULAR
A cultura organizacional é a “argamassa” social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os
colaboradores saibam o que fazer, como, quando e por que fazer. Também molda a forma de pensar, agir por meios de dispositivos internos como
políticas, procedimentos, instruções de trabalho, treinamentos, campanhas internas, formas de se comunicar e se relacionar com os stakeholders.

Cada organização tem sua própria cultura e não há nenhuma igual a outra. Em outras palavras, toda cultura é única e singular assim como cada ser
humano. Por isso a cultura organizacional é representada como uma impressão digital em muitas empresas, veja abaixo:

Será que essas empresas

Unilever 4ª maior empresa de produtos
de consumo do mundo
possuem uma Cultura
Organizacional forte? O que
dentro dessas digitais essas
empresas querem transmitir?
Uma coisa é certa: a
logomarca afirma que elas
são únicas e singulares, pois
quem tem uma digital igual a
outra?
Interpublic Group – 2ª maior empresa de publicidade
e propaganda do mundo

14
 A FUNÇÃO DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES
1. Criar distinções entre uma empresa e as outras.
2. Proporcionar um sentido de identidade para aos
membros da organização.
3. Facilitar o comprometimento com algo maior do que os
próprios interesses pessoais.
4. Estimular a estabilidade do sistema social.
5. Direcionador e mecanismo de controle que orienta e dá
forma às atitudes e comportamento dos colaboradores
6. Define as “regras do jogo”.

A organização desenvolve um conjunto de básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam
o comportamento do dia-a-dia do trabalho.

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 PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS
 O princípio organizacional norteia toda a atuação da empresa no mercado e com seus stakeholders. Essa atuação diz respeito
ao comportamento, postura, atitude, forma de pensar e decisões que a empresa adota em prol dos seus objetivos. Para que
uma empresa seja orientada pelo planejamento estratégico, o primeiro passo é ter seus princípios organizacionais definidos.
Com o planejamento estratégico, vão surgir os planos de ação para os próximos anos de sua empresa e que darão base inclusive
para elaboração do orçamento empresarial e dos demais planos para alcançar os resultados planejados.
 O princípio organizacional é comporto por:

Crenças Princípios
Missão Visão
Valores Organizacional

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 MISSÃO
• A missão esclarece o compromisso e dever da empresa para com a
sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz,
dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual
uma organização existe.
Ela deve responder às questões:
• Quem somos?
• O que fazemos?
• Para quem fazemos?
• De que modo nos propomos a fazer?

• A missão deve responder, basicamente, a duas questões básicas: o Propósito organizacional é o por que as pessoas precisam estar
que se faz, para quem se faz. engajadas e porque fazem o que fazem

Saiba mais:
• A missão pode ter um complemento, incluindo algo relacionado https://abqualidade.org.br/10-diferencas-entre-proposito-e-
a como se faz, mas de forma absolutamente opcional. missao-e-o-que-fazer-a-respeito/

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 MISSÃO
 Veja alguns exemplos de missão:

“Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal.”

“Oferecer ao consumidor brasileiro produtos

reconhecidamente líderes em qualidade e valor
nutricional, que contribuam para uma alimentação
equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios
para a empresa e valor compartilhado com a sociedade
“A Apple está comprometida a levar a melhor brasileira.”
experiência de computação pessoal a estudantes,
educadores, profissionais criativos e
consumidores do mundo todo através de seu
hardware, software e serviços de internet
inovadores.” “Nossa missão fundamenta-se na ideia de que as pessoas são
essencialmente boas e que uma comunidade é um lugar onde você
possa se sentir em casa.”

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 VISÃO
• A visão representa um estado futuro para o negócio,
onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. Diferente
da missão, a visão da empresa é criada para um
período de tempo pré-determinado.
• A visão pode mudar ao longo do tempo, de acordo
com o momento que organização se encontra.
• Portanto, a visão de uma empresa procura responder
onde a empresa quer chegar e o que deseja ser no
futuro. Sua visão deverá ser e conter o sonho de
todos.
• Preferencialmente deve ser construída com a
A visão deve facilitar as respostas para as seguintes perguntas:
• O que a empresa quer se tornar?
participação dos colaboradores, buscando expressar
• Onde queremos chegar?
um sonho também desejável por eles.
• Em que direção devemos apontar os esforços dos dirigentes e
• Esse sonho deverá ser inspirador, realizável, objetivo, colaboradores?
ter uma dimensão perceptível e com um prazo para • Para onde os recursos investidos estão levando a empresa?
acontecer • O que eu estou ajudando a construir?
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 VISÃO
 Veja alguns exemplos de visão:

“Ser reconhecida como uma empresa de excelência no mercado brasileiro e internacional, por processar
e comercializar produtos de alta qualidade, em todos os seus segmentos e marcas comerciais, e
continuando a se expandir no mercado em que atua no Brasil e no Exterior, com o compromisso de
aperfeiçoamento contínuo de seus produtos e com o desenvolvimento sustentável e rentabilidade nos
seus negócios.”

“A Samsung se dedica a desenvolver tecnologias inovadoras e processos eficientes que criam mercados e
enriquecem as vidas das pessoas e continuam a fazer da Samsung um líder digital.”

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 CRENÇAS E VALORES
• As crenças e valores regem os comportamentos, as
ações, as decisões e a maneira de pensar de todos os
indivíduos que fazem parte de uma empresa.
• As crenças são baseadas nos valores.
• E o valor é o que é considerado importante.
• Existem muitas formas de se atingir um objetivo
(visão), mas precisamos ter em mente quais são
os princípios que servem de guia para os
comportamentos, atitudes e decisões de todas as
pessoas envolvidas na busca dos seus objetivos para Por exemplo:
que a empresa exerça sua missão e busque alcançar • Valor: Respeito
sua visão. • Crença: Respeitar o próximo gera bons sentimentos e bons
relacionamentos
As crenças e valores devem: • Comportamento: Demonstrar o respeito com qualquer
• Serem claros e objetivos, permitindo a compreensão de todos; pessoa seja ele verbal ou gestual
• Serem públicos para toda a organização, clientes e sociedade;
• Serem obrigatórios, todos os sócios e colaboradores devem seguir à risca.
21
 VALORES CULTURAS NAS ORGANIZAÇÕES ÁGEIS
• RESPEITO - A maioria dos trabalhos em equipe precisa começar com respeito pelos colegas de equipe em todos os níveis da organização, no cliente e no
próprio produto também é fundamental para manter um ambiente de trabalho ágil.

• Colaboração - Com sistemas cada vez mais complexos sendo construídos e, posteriormente, problemas complexos sendo resolvidos, nenhuma pessoa
seria capaz de manter todas as informações necessárias em sua cabeça para concluir uma tarefa. Além disso, trabalhar com outras partes da organização
de maneira colaborativa diminuirá o número de handoffs necessários para as entregas. A facilitação da colaboração, por meio de ferramentas,
configuração do layout do escritório e comportamentos podem melhorar a qualidade e o número de discussões colaborativas.

• Ciclo de Melhoria - Nenhum processo deve ser escrito em pedra. Há sempre espaço para melhorias. Uma organização que apoia esse comportamento
teria uma leve influência sobre a adesão a procedimentos.

• Ciclo de Aprendizagem - Permitir que os indivíduos tentem algo novo e, sim, possivelmente falhar, dá à equipe a oportunidade de aprender e
melhorar a si mesma. Os indivíduos não devem ser enganados por erros, mas sim apoiados por correr riscos e aumentar o conhecimento do grupo.

• Orgulho de propriedade - Mesmo que ninguém possua um código específico, o orgulho pelo que é entregue aumenta o desejo de entregar um
trabalho de alta qualidade.

• Foco na entrega de valor (cliente) - O ponto principal de uma equipe ágil é agregar valor ao cliente. A equipe deve ser capaz de se concentrar no que
é de maior valor no momento e entregar com o conhecimento de que outras pessoas na organização (gerentes e scrum masters, por exemplo) estão lá
para ajudar a remover quaisquer impedimentos.

• Capacidade de adaptação à mudança - se o cliente ligar duas horas após uma reunião e quiser fazer alterações, a organização entrará em ação.
22 Qualquer processo para gerenciar essa alteração não pode ser um impedimento para a mudança.
 VALORES CULTURAS NAS ORGANIZAÇÕES ÁGEIS

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https://www.youtube.com/watch?v=_HiLHOkx0To&list=PLfVhz-11w_DVvb_Z8Ds2I7_oaC-KhXm_m&index=8
 CRENÇAS E VALORES
 Veja alguns exemplos de crenças e valores:

“A hospitalidade de amanhã está enraizada nos valores humanos.

Nosso sucesso foi construído em fortes valores, valores humanos. A hospitalidade de
amanhã, como a vemos, está enraizada em uma combinação única de experiências
extraordinárias, solução de alto desempenho e fortes valores humanos. Eles tornam nossas
ações significativas, guiam nossas atividades diárias e servem como nossa linguagem
comum. Hoje, apoiam a transformação cultural do nosso Grupo ao serviço de uma forte
ambição que permite a todos os nossos colaboradores se sentirem valorizados, crescerem e
inovarem ao serviço dos nossos clientes.”

“Estamos sempre olhando para a frente.

Nós nos desafiamos a reinventar, inovar e criar o que há de novo e futuro.
Somos ambiciosos para nossos clientes. Nós tornamos o impossível possível para tornar
seus sonhos realidade.”

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 A GESTÃO DE PESSOAS É ESSENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES ÁGEIS
Para que uma organização efetivamente tenha uma transformação ágil, todas as áreas precisam estar envolvidas, pois impactam diretamente a
forma como são realizadas as atividades do dia-a-dia. E impactam também alguns elementos fundamentais na gestão de pessoas e processos:

1. Recrutamento e seleção: como a área responsável pela aquisição de talentos, revisões periódicas, ações disciplinares e demissões, o
departamento de Recursos Humanos desempenha um papel fundamental em garantir que uma organização ágil tenha as pessoas necessárias
nas funções mais adequadas e que todos tenham. sua carga adequadamente.

2. Mudanças do conjunto de habilidades: colaboradores com experiências mais amplas e com capacidade de se movimentar facilmente
entre temas distintos tendem a prosperar mais em um ambiente ágil do que aqueles que se especializam em apenas uma habilidade.

3. Trabalho em equipe: em uma organização ágil de sucesso, as avaliações de desempenho individuais devem ser baseadas principalmente
no sucesso ou fracasso da equipe, em oposição ao mérito individual. Isso altera significativamente o processo de revisão periódica tradicional
e coloca uma ênfase muito maior em quão bem o indivíduo trabalha dentro da equipe e como a equipe coordena e maximiza a entrada de
cada membro.

4. Repensando Caminhos de Carreira: quando uma transformação ágil é concluída e dimensionada para o topo da organização, toda a
ideia de caminhos de carreira é alterada. Não é mais viável considerar um colaborador passando da produção para a supervisão, para a
gerência, para o nível executivo, principalmente com base na senioridade ou na experiência. Em um ambiente ágil, as funções são criadas,
expandidas ou eliminadas com base nas necessidades atuais e na direção estratégica da organização.

atrair desenvolver reter recompensar

25
 2. AS ORGANIZAÇÕES ÁGEIS E A CULTURA ORGANIZACIONAL PAUTADA POR VALORES

Atividade em Equipe
1. Como você descreveria a cultura organizacional da
Heineken?
2. Quais valores fazem parte da cultura?
3. Como esses valores são praticados? Exemplifique
usando o vídeo como referência.
4. Vc trabalharia nessa empresa?

https://www.youtube.com/watch?v=VqtPQlj-N6I

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 3. AS CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS PREPARADAS PARA O FUTURO
Há 5 anos atrás, em
Contabilidade de
2017, a Forbes Explorar Portifólio Equilibrado Tese de Inovação Estrutura de Inovação
Inovação
publicou as 10
características das
empresas que vão
sobreviver no Lean Startup Equipes Multifuncionais Menos Hierarquia Aberta-Colaborativa Liderança Ambidestra
futuro

Fonte: https://www.forbes.com/sites/tendayiviki/2017/08/08/the-10-characteristics-of-a-future-facing-company/?sh=477149c18b55

Em 2021, a McKinsey publicou um artigo baseado em uma pesquisa com 30 principais empresas-referências de mercado de diversos setores a frente
do mercado e identificou 3 aspectos comuns entre elas. Nenhuma delas ainda declarou como prontas para o futuro.

Quem Somos Como Operamos Como Crescemos

Fortalecer a Identidade Priorize a Velocidade Construir para Escalar

• Assuma uma postura de propósito • Aplainar radicalmente a estrutura • Adote uma visão ecossistêmica
• Aprimore sua agenda de valor • Tomada de decisão turboalimentação • Construir plataformas ricas em dados
• Use a Cultura como seu “molho secreto” • Trate o talento como mais escasso que o • Acelerar o aprendizado como organização
capital

Fonte: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/organizing-for-the-future-nine-keys-to-becoming-a-future-ready-company
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 3. AS CARACTERÍSTICAS DOS PROFISSIONAIS DO FUTURO

28 Fonte: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/in-full/infographics-e4e69e4de7
 COLOCANDO A MÃO NA MASSA – ATIVIDADE INDIVIDUAL

Instruções:
1. Faça uma análise geral da empresa onde você trabalha.
• Essa análise diz respeito a tudo que envolve a empresa: os stakeholders, os produtos/serviços, os processos,
• As lideranças, as governanças existentes, as práticas, os hábitos, os costumes, os comportamentos, as formas
• De pensar, de fazer e de agir, tomadas de decisão, gerenciamento dos conflitos, gerenciamento das mudanças,
• Desenvolvimento e carreira, equipes de trabalho, enfim.....sua análise é livre!

29
 INTERVALO – 10 MINUTOS

30
 4. OS ELEMENTOS 1. 2. 3.
DA CULTURA Fundadores Histórias Rituais
ORGANIZACIONAL

Segundo Stephen Robbins, a cultura

organizacional é composta por 4.
princípios e elementos cultura 5.
Símbolos
organizacionais: organizacional Linguagem
Materiais
• Princípios: missão | visão |
crenças & valores
• Elementos da Cultura: heróis |
histórias | lendas e mitos | ritos,
rituais e cerimônias |símbolos 6. Políticas Normas | Regras
materiais | tabus | linguagem e Organizacionais & Procedimentos
comunicação.
Tabus

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 CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura nasce a partir dos costumes, tradições e a maneira usual de fazer as coisas em um organização dependem muito do que
foi feito antes e do grau de sucesso que foi então alcançado. A fonte primordial da cultura organizacional está no(s) fundador(es).

Fundador(es): São eles que têm o maior impacto sobre a cultura inicial da empresa. Costumes, ideologia, visão do
que a organização deve ser e como deve ser.

A criação da cultura pode ocorrer em 3 maneiras:

1ª os fundadores só contratam e mantêm os funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma como eles.

2ª. os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir.

3ª os fundadores estimulam os funcionários a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas.
Quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da cultura da organização.

32
 CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

 Quando uma cultura está estabelecida, o próximo

passo é consolidar para depois ser mantida.

 Existem diversas práticas na organização, que

proporcionará aos funcionários um conjunto de
experiências semelhantes. Por exemplo: o formato do
processo seletivo, os critérios de avaliação de
desempenho, as atividades de treinamento e
desenvolvimento de carreira e os procedimento para
promoções asseguram que os contratados se ajustem
à cultura, recompensam quem a adota e penalizam
(incluindo desligamento) aqueles que a desafiam,

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 PRÁTICAS GERENCIAIS – MANUTENÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

As práticas consideradas mais importantes na manutenção da cultura organizacional são:

1. Seleção: identificar quem tem os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias para o desempenho
bem sucedido das atividades dentro da empresa. Porém a decisão final está em que se ajusta melhor à
organização, cujos valores pessoais condizem com pelo menos boa parte dos valores da empresa.

2. Ações dos dirigentes: Através da maneira como se comunica, e como se comportam, os altos executivos
estabelecem normas que difundem pela organização acerca de aspectos como: quais riscos devem ser
assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir, que ações
podem reverter em recompensar e etc.

3. Práticas de Socialização: Os programas e ações internas que visam integrar os colaboradores com as práticas e
valores da organização, de forma a ajuda-los a se adaptar à cultura existente. Exemplos: programa de integração,
festas de confraternização e de celebração de conquistas e resultados. As práticas de socialização podem ser
formais ou informais, fixas ou variáveis, seriada ou aleatórias, despojamento ou investidura.

34
 COMO OS
EMPREGADOS
APRENDEM A CULTURA
DA EMPRESA?
Os empregados aprendem a cultura
organizacional de diversas formas. As
formas mais eficientes e poderosas
são:

Estórias: os empregados
escutam sobre as estórias contadas
pelas pessoas sobre os feitos dos
fundadores, os sucessos e fracassos
que a empresa já passou e seus
aprendizados, as ações que tiveram
impacto nos negócios e na vida dos
funcionários, tanto das boas como das
mas decisões e ações. Essas narrativas
vinculam o presente com o passado,
explicam e legitimam as práticas atuais.

35
 COMO OS EMPREGADOS
APRENDEM A CULTURA
DA EMPRESA?

Rituais: sequências
repetitivas de atividades que
expressam ou reforçam os valores
fundamentais da organização. Por
exemplo quando há a necessidade
de motivar e celebrar conquistas
feitas no escritório, como pode ser
visto no filme “O Lobo de Wall
Street” com Leonardo Dicaprio.

Quais são os rituais que são

praticados na empresa que você
trabalha?

36
 COMO OS
EMPREGADOS
APRENDEM A
CULTURA DA
EMPRESA?

Símbolos
Materiais: Objetos,
ações ou eventos que transmitem
significados aos membros
organizacionais. Os símbolos são
representados pela logomarca da
empresa e o lema da empresa. Há
outros símbolos mais sutis como
por exemplo os carros que são da
empresa para uso dos
empregados, o tipo de passagem
aérea que os executivos usufruem,
os tipos de hotéis que os
empregados utilizam quando estão
viajando a trabalho dentre outros.

37
 COMO OS
EMPREGADOS
APRENDEM A
CULTURA DA
EMPRESA?

Linguagem:
Internamente na organização a
linguagem tem uma
personalização que apenas os
membros daquela empresa ou os
profissionais daquele segmento de
mercado conhecem e
UH Quarto de hotel
compreendem. Por exemplo na
hotelaria dizemos: UH – habitação
– quarto do hóspede.

38
 COMO OS
EMPREGADOS
APRENDEM A
CULTURA DA
EMPRESA?

Tabus: Colaboradores e
líderes podem se expressar de
forma preconceituosa, agressiva e
segregadora, trazendo aspectos da
sua vida pessoal para a
profissional.
Os tabus incluem temas polêmicos
na sociedade, como religião,
política e status de carreira. Logo,
de acordo com as regras impostas
pela organização, alguns deles
devem ser evitados no ambiente de
trabalho.

39
 IMPLICAÇÕES GLOBAIS EM MEIO À DIVERSIDADE

40
 DIVERSIDADE – CULTURA - MUDANÇA

41
 4. FATORES DE SUCESSO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Sinergia e integração harmônica entre todos os
Propósito | Missão Ambiente & Relacionamento elementos.
(definida, estabelecida, Condições de
praticada, divulgada, Ecossistema Para isso:
consolidada)
Trabalho (respeitoso, ético, positivo,
(flexível, amigável, saudável, seguro, bem parceiro, transparente)
estar e qualidade de vida no trabalho e
nas relações)
• Conhecer os stakeholders: suas necessidades,
potencialidades e talentos, vulnerabilidades,
ambições e desejos

Comportamento Liderança e • Conciliar os objetivos de negócio com os

Organizacional Fatores de Engajamento das
objetivos dos stakeholders
(organização, equipes e Sucesso Pessoas
indivíduos) (negócio, metas e objetivos,
próprio desempenho) • Criar relação ganha-ganha

Melhoria • Rever o comportamento organizacional

Metas e Objetivos Contínua & + a sinergia entre
(organizacionais, Aprendizagem os 8 elementos da • Alinhar e desenvolver as lideranças
departamentais e Ágil cultura
individuais integrados) (flexibilidade, criatividade, organizacional • Melhorar os processos de Comunicação
inovação e crescimento )

42
 5. A LIDERANÇA É O REFLEXO DA CULTURA

43
 6. MAPEANDO E IDENTIFICANDO O TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Atividade em Equipe
Instruções:

1. Quais são as ações que a empresa poderia realizar para se preparar para o futuro de
modo a implantar (caso não tenha), consolidar ou fortalecer a cultura organizacional?
2. Para cada item, escolha apenas 2 ações. A equipe precisará entrar em acordo sobre a
escolha dessas ações.
3. Eleger 1 pessoa para ser o representante. Este representante irá apresentar as ações
da equipe.
10 minutos por grupo 4. Apresentação em plenária

44
 MAPEAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Elementos da Análise de Cenário Ações Estratégicas Sugeridas
Cultura muito forte mediano fraco muito
forte fraco
CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Fundadores

2. Histórias

3. Rituais

45
 MAPEAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Elementos da Análise de Cenário Ações Estratégicas Sugeridas
Cultura muito forte mediano fraco muito
forte fraco
CULTURA ORGANIZACIONAL

4. Símbolos
Materiais

5. Linguagem

6. Tabus

46
 MAPEAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Elementos da Análise de Cenário Ações Estratégicas Sugeridas
Cultura muito forte mediano fraco muito
forte fraco
CULTURA ORGANIZACIONAL

7. Políticas,
Normas, Regras e
Procedimentos

47
 MAPEAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fatores de Análise de Cenário Ações Estratégicas Sugeridas
Sucesso muito forte mediano fraco muito
forte fraco
CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Propósito e
Missão

2.
Comportamento
Organizacional

3. Metas e
Objetivos

48
 MAPEAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fatores de Análise de Cenário Ações Estratégicas Sugeridas
Sucesso muito forte mediano fraco muito
forte fraco
CULTURA ORGANIZACIONAL

4. Ambiente e
Condições de
Trabalho

5.
Relacionamento
Ecossistema

6. Engajamento
das Pessoas

49
 MAPEAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fatores de Análise de Cenário Ações Estratégicas Sugeridas
Sucesso muito forte mediano fraco muito
forte fraco
CULTURA ORGANIZACIONAL

7. Melhoria
Contínua e
Aprendizagem

50
51
52
 O QUE É CLIMA ORGANIZACIONAL?
 Refere-se às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de
trabalho.
 O clima organizacional está assoado: ao clima psicológico relacionado ao nível individual de satisfação no trabalho,
envolvimento, comprometimento e motivação e a um nível de satisfação do cliente e a um bom desempenho financeiro.
 As empresas que se preocupam em ter ou manter um ambiente de trabalho positivo, costumam aplicar a cada um ou dois
anos, um pesquisa para saber sobre as percepções, os sentimentos e opiniões dos seus funcionários sobre a empresa. Essa
pesquisa é conhecida como “Pesquisa de Clima Organizacional”.

 A pesquisa envolve uma grande quantidade de itens, desde os produtos e

serviços, lideranças, segurança, oportunidades e carreira, políticas salariais
e de benefícios, procedimentos e políticas, ética, trabalho em equipe e
cooperação etc. Cada empresa define junto à consultoria contratada quais
serão os itens de pesquisa. Com base nos resultados, a empresa cria plano
de ação para melhorar os itens que ela considera baixo ou que são
importantes para melhorar o clima organizacional.

53
 O QUE FAZ DE UMA EMPRESA TER UMA CULTURA FRACA OU FORTE?

“Se a maioria dos funcionários tem as mesmas

opiniões sobre a missão e os valores da organização, a
cultura é forte. Se as opiniões variam bastante, então ela
é fraca.
Em uma cultura forte, os valores essenciais as
organização são intensamente acatados e
compartilhados de maneira ampla. Quanto mais gente
aceitar os valores essenciais e quanto maior seu
comprometimento com eles, mais forte será a cultura e
maior será sua influência sobre o comportamento dos
membros da organização, pois o alto grau de
compartilhamento e intensidade cria um clima interno
de alto controle comportamental.”
Uma cultura forte reduz o índice de rotatividade de
seus membros, pois demonstra um elevado grau de
concordância sobre o que a organização representa. Essa
unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e
comprometimento organizacional.” Robbins (2010)
54
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Existem vários tipos de culturas organizacionais que foram criadas pelos teóricos e estudiosos.
Vamos conhecer algumas delas:

▪ Cultura da Melhoria Contínua

▪ Cultura da Aprendizagem
▪ Cultura da Excelência
▪ Cultura Positiva

Nas referências bibliográficas, você encontra

outras como por exemplo:

▪ Cultura Ética
▪ Cultura da Espiritualidade

55
 OBRIGADA
VÍDEO DE ENCERRAMENTO
A IMPORTÂNCIA DA CULTURA EM UMA EQUIPE DE EXCELÊNCIA (HÁ UM PASSO A PASSO PARA ELA SE SUSTENTAR)

https://www.youtube.com/watch?v=CcZAamzBsp4&index=37&list=PLdDoVHTSiC-IYxeUnXBRzN21Sr0ITU8uY

56
 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

16/03 – Sábado 23/03 – Sábado

7. A Gestão da Mudança e o Processo de Mudança
1. Cultura organizacional - uma impressão digital única
e singular em um mundo ágil 8. A Estratégia da Gestão da Mudança
2. As organizações ágeis e a cultura organizacional 9. Resistência às Mudanças
pautada por valores
10. Mudança e Estresse
3. A empresa e as pessoas estão prontas para o
11. Criando estratégia de gestão para geração de
futuro? Mundo Bani x Mundo Vuca
resultados para o negócio
4. Os elementos e fatores críticos de sucesso da
12. Criando ações e inovando as práticas de cultura
cultura organizacional
organizacional
5. A liderança é o reflexo da cultura
13. Criando indicadores inovativos
6. Mapeando e identificando o tipo de cultura da sua
14. Construindo e implementado o processo de
empresa
57
transformação cultural
GESTÃO DA MUDANÇA E ADM. DO ESTRESSE
MATERIAL DE APOIO
Disciplina: Comportamento Organizacional
Professora: Fabiana Iokoi
 O QUE É
MUDANÇA?
Há diversas definições na literatura,
porém a forma de entender a
mudança é: sair de um estado de
coisas para outro estado que seja
mais bem sucedido.
As mudanças podem ocorrer por
fatores externos e
Fatores internos, de forma planejada
ou não.
Em outras palavras, não há mudança
sem transformação e o processo de
mudar pode ser doloroso, porém
gera aprendizados. Mudar é
necessário e faz parte de todos os
seres vivos sem exceção.

59
 PORQUE AS EMPRESAS E AS PESSOAS MUDAM?

As áreas humanas, no caso da psicologia, sociologia,

Ciências sociais e especialmente a filosofia são as
responsáveis pelo entendimento do ser humano na
sua relação com o meio, por meio de seu
questionamento quanto à existência humana, suas
singularidades e suas emoções, razões, sentimentos
no convívio em sociedade e com o meio.

Adotaremos aqui como referência de entendimento o

pensamento de Sócrates em que considera o ser
humano como um ser insatisfeito e, portanto está
sempre em busca da satisfação pessoal, como um
jarro furado.

60
 PORQUE AS EMPRESAS E AS PESSOAS MUDAM?
Dessa forma, por viver em um estado de constante insatisfação com sua realidade atual, busca a todo
custo satisfazer suas necessidades indo em busca da felicidade e da plenitude.

Mudar é em geral um
processo difícil,
cansativo, estressante

Quem eu Aprendizado Resistências

O que eu sou quero ser Crescimento
Desenvolvimento
Como?
O que? Quando? Visão
Por que? Onde? Metas e Objetivos
61
Quem? Resultados
 QUAL A DIFERENÇA ENTRE MUDANÇA E MUDANÇA PLANEJADA?

MUDANÇA MUDANÇA
PLANEJADA

ALTERAÇÃO NO MODO DE FAZER AS COISAS MUDANÇA INTENSIONAL E ORIENTADA A

OBJETIVOS

62
QUAL A DIFERENÇA ENTRE MUDANÇA E MUDANÇA PLANEJADA?
 FORÇAS PARA A MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Força Exemplos
Natureza da Força de Trabalho Maior diversidade cultural
Envelhecimento da população
Imigração e terceirização crescentes
Tecnologia Inteligência Artificial
Novos apps
Expansão das mídias sociais
Choques Econômicos Recessão global
Competição Concorrências globalizada
Fusões empresariais
Tendências Sociais Consciência ambiental crescente
Maior inclusão das minorias
Políticas Internacionais Expansão do mercado Chinês e países emergentes
Pandemia
Adaptado do quadro 18,1 – Comportamento Organizacional – Stephen Robbins (2010)
64
 PAPEL DA GESTÃO DA MUDANÇA
• A gestão de mudanças passa a ter um papel importante dentro das empresas, com a missão de gerir:

• Alterações estruturais (físicas, políticas, administrativas, financeira, comercial etc)

• Estratégias operacionais (o que, quando, quem, onde, como as pessoas vão passar a realizar o trabalho e de
que forma as pessoas passam a pensar os assuntos da empresa)

• Alterações de pessoal (contratações, transferências, promoções, desligamentos, treinamentos, remuneração,

envolvimento sindical etc)

65
 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DA MUDANÇA NAS EMPRESAS

▪ Atua como transformadora na ▪ Atua como facilitadora nos processos de

maneira de como pensar, agir, ou mudança. Permite que as estratégias de
seja no novo fazer da empresa. transformação sejam implementadas
junto aos impactados, reduzindo as
T F resistências.

Transformação
Facilitação

▪ Atua no desenvolvimento
D O
Desenvolvimento Orientação
das etapas de mudança por ▪ Atua como orientador na nova
meio de planejamento, maneira de pensar e de agir em
desenvolvimento das ações, como vamos nos preparar,
acompanhamento e monitoria, bem equipar e apoiar as pessoas
como controle e avaliação. durante o processo de mudança.
66
 AS ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA

A empresa que se preocupa com seu destino no mercado e com seus stakeholders, está
comprometida com sua missão, visão, crenças e valores a longo prazo e está aberta a realizar as
mudanças sendo estas consideradas positivas e benéficas.

Não basta mudar, é preciso consolidar Cultura Organizacional por meio da ação que os líderes
juntamente com seus liderados redefinam suas políticas, procedimentos, modo de pensar e de se
comportar.

planejamento desenvolvimento execução avaliação

comunicação – controle - feedback

67
 ETAPAS DE MUDANÇA – 8 PASSOS DE JOHN KOTTER (ESTRATÉGIA)

1. ESTABELEÇA O SENSO DE URGÊNCIA: O 1º passo é sensibilizar e envolver todos os colaboradores. As pessoas

precisam compreender os reais motivos das mudanças e seus impactos para que a empresa consiga ter o apoio das
pessoas.

2. CONSTRUA DE COALIZAÇÃO DIRETIVA: O 2º passo é formar uma equipe com um número significativo de voluntários
que irão trabalhar na condução das mudanças, em que haja uma oportunidade comum e que todos caminhem na
mesma direção.

3. FORME UMA VISÃO ESTRATÉGICA E DE INICIATIVAS: O 3º passo é sensibilizar e envolver todos os colaboradores. As
pessoas precisam compreender os reais motivos das mudanças e seus impactos para que a empresa consiga ter o
apoio das pessoas.

4. RECRUTE UM EXÉRCITO DE VOLUNTÁRIOS: O 4º passo é sensibilizar e envolver todos os colaboradores. As pessoas

precisam compreender os reais motivos das mudanças e seus impactos para que a empresa consiga ter o apoio das
pessoas.

68
 ETAPAS DE MUDANÇA – 8 PASSOS DE JOHN KOTTER (ESTRATÉGIA)
5. PERMITA AÇÕES PELA REMOÇÃO DE BARREIRAS: O 5º passo é remover as barreiras como por exemplo, eliminar
processos ineficientes e regras arcaicas. O líder dá a liberdade necessária para que os colaboradores possam trabalhar
atravessando as barreiras e criando um impacto real.

6. GERE VITÓRIAS DE CURTO-PRAZO: O 6º passo é gerar vitórias, pois elas são as “moléculas” de resultado. Nessa etapa
devem ser coletadas, categorizadas e comunicadas – sempre que ocorrer e com frequência – para ajustar o processo e
energizer os voluntários que dirigem a mudança.

7. SUSTENTE A ACELERAÇÃO: O 7º passo é acelerar as mudanças depois das primeiras conquistas. O aumento da
credibilidade pode melhorar os sistemas, as estruturas e as políticas. Ser implacável com as iniciativas de mudança
depois da mudança até que a visão se torne realidade.

8. INSTITUA AS MUDANÇAS: O 8º passo é assegurar que os novos comportamentos sejam repetidos a longo prazo. É
importante que seja definido e comunicado as conexões entre esses comportamentos e o sucesso da Organização.

69
 CURVA DE TRANSIÇÃO PESSOAL – MODELO KUBLER ROSS

70
 CURVA DE TRANSIÇÃO PESSOAL – MODELO JOHN FISHER

71
 COMO SUPERAR AS RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO?
Ações que a gestão exerce para estimular as pessoas para aderir as mudanças.

Educação e Apoio e Desenvolver

Participação
Comunicação Comprometimento relações positivas
(+)
(+) (+) (+)

Implementando Seleção de
Manipulação e
mudanças de pessoas que Coerção
Cooptação
forma justa aceitam mudanças (-)
(-)
(+) (+)

(+) = ações positivas e ética

(-) = ações negativas e antiética
72
 POR QUE MUDANÇAS RADICAIS ACONTECEM NAS EMPRESAS?

REENGENHARIA: Surgiu nos anos 80 e

permanece sendo praticada fortemente como forma de
estratégia adotada pelas empresas para aumentar
qualidade dos produtos e serviços e aumento da
produtividade e lucratividade por meio da mudança dos
processos.

Aspectos Essenciais da Reengenharia:

1. Organização e Métodos:
2. Tecnologia da Informação
3. Gerenciamento da Mudança
73
 POR QUE É NECESSÁRIO INOVAR?

▪ Fator de sobrevivência das empresas e dos profissionais

▪ Corresponder às novas atendas de mercado

▪ Gerar valor para pessoas, sociedade, meio ambiente

▪ Oferecer maior comodidades e facilidades por um custo

melhor

▪ Transformação para um mundo melhor, mais inclusivo e justo

▪ Preservação dos recursos naturais

74
 FONTES DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA SEGUNDO STEPHEN ROBBINS

FATORES AMBIENTAIS FATORES ORGANIZACIONAIS: FATORES INDIVIDUAIS

▪ Incertezas econômicas ▪ Demandas das tarefas ▪ Problemas Familiares

▪ Incertezas políticas ▪ Demandas dos papéis ▪ Problemas sociais e afetivos
▪ Incertezas tecnológicas ▪ Demandas interpessoais ▪ Problemas econômicos
▪ Estrutura organizacional ▪ Personalidade
▪ Liderança organizacional
▪ Estágio de vida da organização Diferenças Individuais
▪ Percepção
▪ Experiência no trabalho
▪ Apoio social
▪ Confiança no centro de
controle interno
▪ Auto eficácia
▪ Hostilidade
75
 O QUE É ESTRESSE?
O estresse é definido como
uma relação particular entre o
indivíduo e o ambiente, em
uma circunstância ou
sentimento que é
experimentado quando se
percebe que as demandas
excedem os recursos pessoais
e sociais estimado assim algo
que ultrapasse seus recursos e
ameaça seu bem estar”
(LAZARUS; FOLKMAN, 1984).

76
 CONSEQUÊNCIA DO ESTRESSE

SINTOMAS
SINTOMAS FÍSICOS SINTOMAS PSICOLÓGICOS
COMPORTAMENTAIS

▪ Dores de cabeça ▪ Ansiedade ▪ Absenteísmo

▪ Pressão alta ▪ Depressão ▪ Rotatividade
▪ Doenças cardíacas ▪ Angústia ▪ Produtividade (alta e baixa)
▪ Dores musculares ▪ Sensibilidade excessiva a falas e ▪ Baixo desempenho (erros, falhas, baixa
▪ Insônia relacionamentos produtividade, baixa qualidade).
▪ Cansaço ▪ Choros
▪ Estafa ▪ Sentimentos suicidas / suicídio
▪ Visão turva/ Vertigem ▪ Diminuição da satisfação no trabalho
▪ Tontura ▪ Desmotivação
▪ Mudança no estado de humor
▪ Confusão mental
▪ Esquecimento
▪ Problemas Cognitivos (memória,
concentração, atenção, baixa absorção
de informações e conhecimento)

77
 AÇÕES E PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Muitas empresas possuem no ambiente de trabalho:

▪ Alimentação Saudável – cestas de frutas durante o

expediente
▪ Descanso em ambiente tranquilo e quieto
▪ Preservação do sono – sala de descanso com sofás,
redes, pufs
▪ Exercícios Físicos – convênios com academias, academia
dentro da empresa
▪ Técnicas de Relaxamento
▪ Ginástica Laboral
▪ Serviços de manicure, pedicure, massagista

78
 IMPLICAÇÕES GLOBAIS DA MUDANÇA E DO ESTRESSE

▪ Mudanças no trabalho
▪ Mudanças na relação com o trabalho
Globalização ▪
▪
Mudanças na concepção de emprego
Mudanças nos comportamentos
Tecnologia ▪
▪
Mudanças na forma de pensar o mundo
Mudanças dos valores e crenças
▪ Mudanças nas relações interpessoais

▪ Mudanças na sociedade
▪ Mudanças nas empresas
▪ Mudanças nos governos
79 ▪ Mudanças na família
 O PAPEL DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE MUDANÇAS
Vários autores informam diferentes papeis para os líderes, porém o ponto comum entre todos são:

▪ Influenciar positivamente mostrando o caminho a ser percorrido de forma transparente, parceira e

acolhedora;
▪ Estimular a motivação para o trabalho de forma que cada pessoa possa desenvolver habilidades, aprimore
os comportamentos e aprenda novas tarefas e assuma outras responsabilidades;
▪ Orientar com objetividade e clareza sobre como as pessoas devem pensar e agir mostrando os motivos e
importâncias
▪ Comunicar constantemente o andamento das mudanças, informando os pontos positivos e os pontos que
requerem maior atenção
▪ Apoiar novas iniciativas, novas soluções e novas formas de realizar o trabalho
▪ Eliminar as barreiras que possam impedir que a mudança aconteça. Para isso, ele deve prover condições e
ferramentas mais adequadas
▪ Celebrar cada vitória conquistada das mais pequenas às grandiosas
▪ Reconhecer o valor de cada profissional ao longo do processo de mudança
▪ Recompensar os esforços através de critérios que sejam desde o início das mudanças
▪ Realizar a movimentação de pessoal durante até o término da mudança (contratar, transferir, promover,
desligar).
80
 INTERVALO – 10 MINUTOS

81
 9. CRIANDO ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA GERAÇÃO DE RESULTADOS PARA O
NEGÓCIO
LODI (1969:6),
“estratégia é a
MICHEL (1990) partilha de uma visão mais operacional do
Estratégia é uma palavra com origem no termo mobilização de todos
conceito de estratégia, definindo-a como “a decisão sobre
grego strategia, que os recursos da
quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se
significa plano, método, manobras usados empresa no âmbito
possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores
para alcançar um objetivo ou resultado específico. nacional ou
que ameaçam a consecução dos resultados desejados”.
internacional visando
atingir objetivos em
MINTZBERG e QUINN (1991), longo prazo (...) seu
estratégia “é um modelo ou objetivo é permitir
plano que integra os objetivos, maior flexibilidade de Foco em:
as políticas e as ações resposta às • Mudanças
sequenciais de uma contingências • Competitividade
organização, em um todo imprevisíveis”. • Desempenho
coeso”. MEIRELLES e • Posicionamento
GONÇALVES (2001) definem • Missão
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como
estratégia como a “disciplina • Objetivos
sendo um “conjunto de mudanças competitivas e abordagens
da administração que se • Resultados
comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
ocupa da adequação da • Integração
desempenho da empresa. (...) é o planejamento do jogo de
organização ao seu • Adequação organizacional
gerência para reforçar a posição da organização no mercado,
ambiente”. promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho”.
82
 COLOCANDO A MÃO NA MASSA – ATIVIDADE EM EQUIPE (4)

83
 9. COLOCANDO A MÃO NA MASSA – ESTRATÉGIAS QUE VÃO CRIAR VALOR E GERAR
RESULTADOS PARA O NEGÓCIO?

Atividade em Equipe
# Princípio ou Elemento Estratégia Ações Estratégicas

84
 10. CRIANDO AÇÕES E INOVANDO AS PRÁTICAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

 A criação de ações visam resolver as barreiras,

problemas e debilidades identificadas no mapeamento.
 Ao mesmo tempo, essas ações são estratégicas fazendo
com que toda a organização se engaje em um
aprendizado coletivo.
 Toda ação requer esforço e essa é uma oportunidade
para inovar, afinal algo novo será feito por meio das
ações.
 Não basta mudar, é preciso consolidar Cultura
Organizacional por meio da ação que os líderes
juntamente com seus liderados redefinam suas políticas,
procedimentos, modo de pensar e de se comportar.

85
 COLOCANDO A MÃO NA MASSA – ATIVIDADE EM EQUIPE (6)
# Princípio ou Ação Inovadora Prazo R A C I Status
Elemento

86
 11. CRIANDO INDICADORES INOVATIVOS
• Índice de satisfação dos colaboradores (questionário) – (índice aceitável acima de 70%)
Calculo (total de insatisfeitos dividido pelo total de colaboradores multiplicado por 100)

• Pontuação de satisfação entre colaboradores e lideranças – Avaliação 360 graus

• Percentual de colaboradores e líderes treinados nos assuntos de cultura organizacional (percentual aceitável acima de 90%)
(número de profissionais submetidos aos treinamentos ÷ total de funcionários) x 100.

• Percentual de dias de férias usados (índice aceitável é zero)

(dias de férias usadas ÷ total de dias de férias) x 100

• Employee Net Promoter Score (eNPS) - (índice aceitável acima de 70%)

• quanto o colaborador recomendaria a empresa, em uma escala de zero a dez;
• o porquê da decisão.
Posteriormente, os resultados são agrupados em três categorias:
• detratores (zero a seis);
• neutros (sete e oito);
• promotores (nove e dez).
O objetivo é, a partir da análise dos motivos, aumentar cada vez mais o número de promotores da empresa, porque esses são os mais identificados com a
cultura organizacional.
• percentual de promotores = (promotores ÷ total de funcionários) x 100;
• percentual de detratores = (detratores ÷ total de funcionários) x 100;
87 • índice eNPS = percentual de promotores – percentual de promotores.
 11. CRIANDO INDICADORES INOVATIVOS
• Índice de Turnover Geral (índice aceitável no ano de 5% a 10%)
Para pequenas e médias empresas (total de desligados nos últimos 12 meses ÷ total de colaboradores)

• Turnover de Admissão
(total de desligados com menos de 6 meses ÷ total de colaboradores)

• Turnover por Movimentação

(total de admitidos + total de desligados ÷ 2) ÷ total de colaboradores
A média brasileira é de 43% considerado um índice alto

• Turnover Passivos e Ativos

• Passivos (foram demitidos pela empresa):
(total de demitidos ÷ total de colaboradores)
Se o total de passivos for alto existe um problema de contratação

• Ativos (foram os que pediram demissão da empresa):

(total que pediram demissão ÷ total de colaboradores)
Se o total de ativos for alto existe um problema de retenção

88
 11. CRIANDO INDICADORES INOVATIVOS
• Transferências Internas e Promoções x Contratações Externas (aproveitamento interno superior a 80%)
(total de transferências internas ÷ total de colaboradores) X 100.
(total de contratações externas ÷ total de colaboradores) X 100

• Indicação de colaboradores (igual ou superior à 70%)

(número de candidatos com referências internas ÷ total de contratações) x 100

• Qualidade dos Feedbacks (igual ou superior a 90%)

(total de bons feedbacks dividido pelo total de colaboradores multiplicado por 100)

• Índice de Reclamações (ouvidoria/ hotline call) (inferior a 2%)

(total de reclamações pelo total de colaboradores multiplicado por 100)

• Índice de Ações Trabalhistas (igual ou inferior a 5%)

(total de ações ÷ pelo total de colaboradores) x 100

• Absenteísmo (índice aceitável é de 3% à 4%)

• Mensalistas e Horistas: (quantidade média de colaboradores x total de dias úteis perdidos) ÷ (quantidade média de colaboradores x total de dias úteis)
• Horistas: (ausências não planejadas ÷ horas de trabalho programadas)

• Pesquisa de Clima Organizacional (índice aceitável igual ou superior a 80%)

89
 COLOCANDO A MÃO NA MASSA – ATIVIDADE EM EQUIPE (7)

# Princípio ou Elemento Estratégia Indicador

90
 12. CONSTRUINDO E IMPLEMENTADO O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

Exemplo

1º 02
Criação de uma área de Pesquisa de interesse com os colaboradores
descompressão para colaboradores

03 04
Qualidade de
Vida no Trabalho Analisar as viabilidades (o que terá e o qto vai Obter aprovações
custar) - conceito de sustentabilidade (reciclagem)

para o Propósito de Clima 05

Organizacional Executar com ajuda voluntária dos colaboradores (engajamento e trabalho em equipe)

91
 COLOCANDO A MÃO NA MASSA – ATIVIDADE EM EQUIPE

Instruções:

1. Quais são as ações que a empresa poderia realizar para se preparar para o futuro de modo a implantar (caso não tenha),
consolidar ou fortalecer a cultura organizacional?
2. Para cada item, escolha apenas 2 ações. A equipe precisará entrar em acordo sobre a escolha dessas ações.
3. Para cada ação utilize 1 post-it.
4. Coloque os post-it na folha A0.
5. Eleger 1 pessoa para ser o representante. Este representante irá apresentar as ações da equipe.

92
 CHEGAMOS AO FINAL....VÍDEO DE ENCERRAMENTO

93 https://www.youtube.com/watch?v=DovwpDhRbJ0
94
 AGRADECIMENTO

OBRIGADA
www.figep.com.br 15 99610 9656

95