Módulo Geren Da Rotina e Gestão de Indicadores

Gerenciamento da rotina
&
Gestão de indicadores
Andressa Magnago
Gerenciamento da rotina e
▪ Missão e visão
▪ Processos
▪ Gestão de indicadores
▪ Gerenciamento da rotina
▪ Sistema de Gestão
▪ GPD e Desdobramento de metas
▪ Gestão para resultados
▪ Excelência em gestão
Missão & Visão
Missão: É o propósito da área existir. É sua razão de ser.
Visão: É a situação em que a área deseja chegar, em

período definido de tempo.
▪ Processos
Conceitos de Processos
PROCESSOS
CLIENTE
Entradas Saídas
(Inputs) (Outputs)
Feedback
Ferramentas de mapeamento de processos
Mapeamento macro do processo Detalhamento dos processos e atividades Medição do LEAD TIME
(Clarificação da relação (Clarificação da complexidade e inter- (Identificação dos gargalos do processo e das
Cliente x Fornecedor) relação entre Clientes e Fornecedores) atividades que agregam valor ao cliente)
SIPOC FLUXOGRAMA VSM
Definição dos padrões
Definição das SLA’s
Estruturação da Gestão de indicadores e

Gerenciamento da Rotina
Definição dos pontos de controle Foco no CLIENTE => Gestão de processos e resultados
e monitoramento do processo
Mapeamento de processos | SIPOC
SIPOC é uma ferramenta utilizada para se compreender o processo de uma forma MACRO, ou
seja, em uma VISÃO AMPLIADA, de forma a esclarecer melhor suas etapas, definindo e formalizando
diversos fatores que impactam diretamente na execução do trabalho.
FRONTEIRAS
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Mapeamento de processos | SIPOC
Exemplo: Processo - Admitir novo colaborador
Fornecedores Insumos PROCESSO Produtos Consumidores
RP de Admissão (Requisição de pessoal)

Gestor BP CGG
Descrição de cargo e salário da vaga Candidatos pré- selecionados conforme
Iniciar processo seletivo
requisitos definidos
BP CGG Candidatos triados Gestor
Entrevistas agendadas com os candidatos pré-

BPP CGG
selecionados
Entrevistar e selecionar candidatos Candidato aprovado BP CGG
Gestor Requisitos técnicos e comportamentais da vaga
BP CGG Candidato aprovado Formalizar/Validar admissão com o candidato Proposta de admissão Candidato aprovado
Candidato aprovado Proposta de admissão aprovada ADP
Formalizar admissão Processo de admissão formalizado

Formalização da admissão
BP CGG Gestor
(Chamado no SIC)
Validações/Autorizações dos dados de folha de

ADP Folha de Pagamento Matrícula do novo colaborador Gestor
pgto
Validações/Autorizações dos dados de Cadastrar novo colaborador na folha de

ADP Benefícios
Benefícios pagamento e em benefícios
Benefícios solicitados cadastrados Novo colaborador Entrega
Candidato aprovado Informações cadastrais H-restart
final do
Gestor
Solicitação de liberação de acesso ao novo
colaborador
Gestor
processo
Novo colaborador Computador Cadastrar acessos de sistemas Acessos a sistemas básicos
Colaborador
TI Autorizações/Liberações de sistemas
Novo colaborador Novo colaborador

BP CGG Realizar integração Gestor
admitido admitido e integrado
SLA’s
9
Mapeamento de processos |SLA’s e Indicadores
Indicadores de tendência e resultado
S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
SLA’s com os SLA’s com os Clientes

Fornecedores
Indicadores de Indicadores de Indicadores de

ENTRADA PROCESSO RESULTADO
Monitoramento do
Monitoramento do Monitoramento da
cumprimentos de SLA’s juntos
processo satisfação do cliente
aos Fornecedores
Mapeamento de processos | SLA’s e Indicadores Indicadores de
Resultado
Fornecedores Insumos PROCESSO Produtos Indicadores Consumidores
SLA's de saída
Suppliers Inputs Process Outputs de resultado Customers

Gestor BP CGG
Candidatos pré- selecionados
Descrição de cargo e salário da vaga Iniciar processo seletivo
conforme requisitos definidos
BP CGG Candidatos triados - SLA de prazo de pré- Gestor

seleção de
% de processos
canditados conforme
Entrevistas agendadas com os candidatos dentro da SLA
BPP CGG escopo/complexidade
pré-selecionados Entrevistar e selecionar da vaga
Candidato aprovado BP CGG
candidatos
Requisitos técnicos e comportamentais da
Gestor
vaga
Formalizar/Validar admissão com

BP CGG Candidato aprovado Proposta de admissão Candidato aprovado
o candidato
Candidato aprovado Proposta de admissão aprovada ADP

BP CGG Gestor
(Chamado no SIC)
% de chamados
ADP Folha de Validações/Autorizações dos dados de - SLA de admissão
Matrícula do novo colaborador de admissões Gestor
Pagamento folha de pgto junto ao ADP
dentro da SLA
Cadastrar novo colaborador na
Validações/Autorizações dos dados de
ADP Benefícios folha de pagamento e em
Benefícios
benefícios Benefícios solicitados cadastrados Novo colaborador

Gestor Gestor
colaborador
Novo colaborador Computador Cadastrar acessos de sistemas Acessos a sistemas básicos NA NA

Colaborador

BP CGG Realizar integração NA NA Gestor
Mapeamento de processos | SLA’s e Indicadores Padrões e
Indicadores de processo
Fornecedores Insumos PROCESSO Indicadores de Produtos Consumidores
PADRÕES
Suppliers Inputs Process processo Outputs Customers

- POP de abertura e
Gestor aprovações de RPs % de processos BP CGG
Candidatos pré- selecionados
Descrição de cargo e salário da vaga Iniciar processo seletivo seletivos dentro do
- POP de Admissão prazo interno limite
BP CGG Candidatos triados Gestor
Entrevistas agendadas com os candidatos

BPP CGG % de processos
pré-selecionados Entrevistar e selecionar
NA seletivos dentro do Candidato aprovado BP CGG
candidatos
Requisitos técnicos e comportamentais da prazo interno limite
Gestor
vaga
Formalizar/Validar admissão com

BP CGG Candidato aprovado NA Proposta de admissão Candidato aprovado
o candidato
% de processos
seletivos dentro do
Candidato aprovado Proposta de admissão aprovada prazo interno limite ADP
- POP de Admissão
- IT de Admissão
BP CGG Gestor
(Chamado no SIC)
ADP Folha de Validações/Autorizações dos dados de

Matrícula do novo colaborador Gestor
Pagamento folha de pgto
Cadastrar novo colaborador na - POP de Admissão
ADP Benefícios folha de pagamento e em - Mapa de benefícios NA
Benefícios
benefícios - IT de Admissão Benefícios solicitados cadastrados Novo colaborador

Gestor Gestor
colaborador
- Cartilha do
Novo colaborador Computador Cadastrar acessos de sistemas colaborador NA Acessos a sistemas básicos
- Manual do Gestor Colaborador

BP CGG Realizar integração NA NA Gestor
Mapeamento de processos | SLA’s e Indicadores Indicadores de
entrada
Fornecedores Insumos PROCESSO Produtos Consumido
SLA's de entrada Indicadores de entrada
Suppliers Inputs Process Outputs Custome
Não será realizado processo seletivo sem

NA RP de Admissão (Requisição de pessoal)
requisição aberta
Gestor BP CGG
Conforme modelo padrão por Remuneração NA Descrição de cargo e salário da vaga Candidatos pré- selecionados
Iniciar processo seletivo
Conforme cargo e salário aprovados com

BP CGG NA Candidatos triados Gestor
Gestor e Remuneração
Conforme melhor disponibilidade de agenda Entrevistas agendadas com os candidatos

BPP CGG NA
do gestor e on-line pré-selecionados
Entrevistar e selecionar
Candidato aprovado BP CGG
candidatos
Requisitos técnicos e comportamentais da
Gestor NA NA
vaga
Formalização por e-mail com o Gestor sobre Formalizar/Validar admissão com

BP CGG NA Candidato aprovado Proposta de admissão Candidato apro
o candidato aprovado o candidato
Candidato aprovado NA NA Proposta de admissão aprovada ADP

Chamado aberto dentro da janela de % de formalizações abertas no Formalização da admissão
BP CGG Gestor
admissão e conforme padrões pré-definidos prazo e em conformidade (Chamado no SIC)

ADP Folha de Pagamento Matrícula do novo colaborador Gestor
folha de pgto
Cadastrar novo colaborador na
ADP Benefícios NA NA folha de pagamento e em
Benefícios
benefícios Benefícios solicitados cadastrados Novo colabor

Gestor Gestor
colaborador
Novo colaborador NA NA Computador Cadastrar acessos de sistemas Acessos a sistemas básicos

Colaborad

BP CGG NA NA Realizar integração Gestor
▪ Processos
O que são indicadores
Se retirar o velocímetro como garanto que

não estou acima de 80 km/h?
FALTA
REFERENCIAL
INDICADORES DEVEM MEDIR SE
O PROCESSO ESTÁ CUMPRINDO SUAS FUNÇÕES
Entradas PROCESSO Saída
Necessidades Entregáveis
Atividades que agregam
Insumos Produtos
valor ao cliente
Requisitos Serviços
CLIENTE
Medida estabelecida para avaliar o quão longe ou o
INDICADOR quão perto você está do seu objetivo, ou seja, sua
INDICA A DOR META.
∆ (%) = 9,45%
∆ = 3 avaliações
∆ (%) = 9,45%
∆ = 3 avaliações
PERÍODO 2021 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
META = 90% 90,00% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
NÍVEL DE SERVIÇO 88% 90% 92% 83% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
ENTREGUE 92 27 36 29
SOLICITADO 104 30 39 35
Mudança de cultura
SEM MEDIÇÃO DE COM MEDIÇÃO DE

DESEMPENHO DESEMPENHO
 Sistemas de medição são muito  Precisamos enxergar o problema para
caros aumentar o desempenho
 A medição uma burocracia  Comprimetimento em medir os
 Não consigo mensurar os meus indicadores de desempenho corretos
resultados  Responsabilidade e inconformismo
pelo resultado
 Minhas entregas são muito
qualitativas, não consigo medir  Gestão de resultados
 Metodologias de gestão
Por que usar indicadores?
Cliente Melhoria contínua

Medir o grau de satisfação Monitorar as melhorias dos
dos clientes (internos e processos e dos resultados
externos)
Gestão Dados confiáveis Enxergar o problema

de indicadores Decidir baseado em dados e
fatos concretos
Enxergar onde está a oportunidade de
melhoria de processo
Gerenciar a rotina e seus

Histórico resultados
Possibilitar
Possibilitar o gereriamento, com clareza, de forma a
acompanhamento histórico
entender se estamos no caminho ou não para o
resultado.
Desenvolver pessoas Comunicar a estratégia

Definir metas, direcionar e engajas Desdobrar a estratégia da organização em metas
pessoas que serão acompanhadas através da gestão de
indicadores
Eficiência x Eficácia
20
Eficácia X Eficiência
EFICÁCIA
Ser eficaz significa alcançar resultados, atingir metas
EFICIÊNCIA
Ser eficiente trata-se de atingir resultados com menos recursos, menos tempo,
com mais qualidade e menor custo
Para isso mensurar eficiência, utilizamos INDICADORES DE PROCESSO.
Eficácia X Eficiência
Eficiência
(PROCESSO)
PROCESSO Saída Eficácia

Entradas (RESULTADO)
Necessidades Atividades que Entregáveis

Insumos Produtos
agregam valor ao CLIENTE
Requisitos cliente Serviços
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Indicadores de PROCESSO Indicadores de RESULTADO
X
(tendência) (desempenho)
• Ênfase nos meios • Ênfase nos resultados
• Realização das tarefas • Consecução dos objetivos
• Resolução de problemas • Acerto na solução proposta
• Treinamento de funcionários • Operações realizadas
corretamente
Indicadores de processo
Efetividade
Efetividade = Eficácia + Eficiência.
EFICÁCIA EFICIÊNCIA EFETIVIDADE
CLIENTE FELIZ CUSTO IMPACTO

RESULTADO PROCESSO CONSEQUÊNCIA
▪ Fazer o que deve ser ▪ Fazer corretamente ▪ Fazer corretamente o que

feito tem que ser feito
▪ Maximizar a
▪ Entregar o que foi produtividade ▪ Transformar a situação
combinado existente
▪ Menos recurso
▪ Atingir o objetivo ▪ Mudança e envolvimento
▪ Custo-benefício
▪ Foco total em ▪ Produtividade versus
entregar ▪ Redução de capacidade
desperdícios/perda
▪ Fazer mais com menos
Seleção de indicadores
24
Seleção de indicadores
Ser legítimo Ser consciente

Definido com base em uma
Aceito por todos que consomem a
metodologia clara de coleta de
informação gerada.
resultados.
.
Ser claro Ser confiável
Entendido facilmente por Captar o propósito da medição
gerentes, sócios e parceiros. sem parcialidade.
Ser significante Ser relevante

Proveniente de relatórios tangíveis Estabelecer um padrão ou uma
e significantes, utilizados pelos referência para o desempenho.
tomadores de decisão.
Seleção
de
Indicadores
Tipos de indicadores
26
Tipos de Indicadores
Quais são os entregáveis que o Cliente espera do seu processo?
RESULTADOS Qual é o prazo que o cliente definiu?

Com que nível de qualidade o cliente espera receber?
Que custo o cliente aceita ter?
Quais são os processos que agregam/geram valor para o cliente?

INDICADORES
PROCESSO Quais são as etapas críticas do processo?
Qual é a eficiência do processo?
As entradas do processo garantem que o cliente seja

atendido?
Os prazos de entrada estão sendo cumpridos para que o
ENTRADA
processo seja cumprido e o cliente atendido?
A qualidade e o custo das entradas permitem que eu
atenda as especificações do cliente?
Como classificar indicadores
28
Como classificar indicadores?
Por Abrangência
Por natureza
INDICADORES
Por origem
Quanto ao tipo
INDICADORES Por Abrangência
Expresso em percentual do real em relação ao ótimo ou máximo e pode ter várias formas,
Qualidade
Qualidade entre elas indicadores de satisfação, defeito, etc.
Custo
Custo Valor monetário associado a um processo
Prazo
Prazo Tempo de atendimento alinhado junto a clientes e fornecedores do processo
Entrega Duração ou Lead time de um processo, como o tempo que leva entre o início e fim do
processo ou o tempo entre duas tarefas.
Capacidade Volume de uma saída, produto ou serviço de um processo.

INDICADORES Por Natureza
Controle dos parâmetros dos insumos necessários para realizar o seu processo.
Qualidade
Entrada Os processos são interligados: Um processo é cliente de outros processos sempre.
Estabelecidos sobre as causas que afetam determinado indicador de resultado.

Processo Medem o desempenho dos componentes do processo:
Materiais, Máquina, Medidas, Meio Ambiente, Pessoas e Método
Estabelecidos sobre as principais características do produto, sobre as quais é necessário

exercer o controle.
Resultado Cada indicador de resultado (efeito) pode ter um ou mais indicadores de processo (causas)
relacionados a ele.
INDICADORES Por Origem
Planejamento estratégico
Gerenciamento pelas diretrizes

(Desdobramento das metas)
Operacionais
(Gestão de Processos e Gestão de Projetos)
INDICADORES Por Tipo
QUANTITATIVO QUALITATIVO
Baseado nas percepções sobre um
Baseado em informações
produto ou serviço entregue
capturadas e mensurada de forma
numérica
Como definir indicadores
34
Como definir indicadores?
Para definir bem indicadores é fundamental ter clareza do que realmente significa
aquilo que estamos querendo medir.
DUAS PERGUNTAS
para nos ajudar a tornar algo mais tangível de ser medido
O que você entende

por esse ID?
Por que você se importa com isso?

Que decisão você vai melhorar com
essa medição?
Falhas na definição dos indicadores
1 Não exagerar no número de indicadores;
Não utilizar indicadores cujo processo de medição seja mais caro que o benefício
2
de se ter a medida;
3 O uso dos indicadores tem que passar a ser uma rotina e não uma obrigação ocasional;
Os indicadores devem estar claramente ligados aos objetivos da organização

4
(estratégicos) ou direcionar e suportar a melhoria contínua (rotina – processo);
Não utilizar somente um nível de agregação muito alto –

5 desdobrar os indicadores;
Não privilegiar as medições já existentes em detrimento das

6
medições desejáveis;
Falhas na definição dos indicadores?
O melhor indicador é aquele que perdura no tempo, pois permite fazer comparações
7
e avaliar progressos;
8 Ter uma ética de mensuração clara: quem vai utilizar os indicadores? Com que
finalidade? Serão publicados?
9 Todas as pessoas devem entender o que significa o indicador e os conceitos que o
fundamentam;
O acompanhamento formal e sistemático é o fator crítico de

10
sucesso mais importante na implementação de um sistema de
indicadores.
Como definir METAS
38
Como definir metas?
As 3 principais maneiras de se definir metas:
Ouvir e analisar a voz do cliente transcrevendo em parâmetros

VOZ DO CLIENTE de acordos de nível de serviço (Qualidade – Custo – Prazo)
Realizar benchmarking, buscando referências de mercado ou

BENCHMARKING internamente
Analisar os resultados atuais e colocar um desafio a partir da

DESEMPENHO ATUAL
sua média de atingimento
Como definir metas?
Ouvir e analisar a voz do cliente transcrevendo em parâmetros

VOZ DO CLIENTE de acordos de nível de serviço (Qualidade – Custo – Prazo)
Quais são os entregáveis que o Cliente espera do seu processo?
Qual é o prazo que o cliente definiu?
Com que nível de qualidade o cliente espera receber?
Que custo o cliente aceita ter?

Como definir metas?

1 Definição do grupo de organizações a serem comparadas entre si
2 Definição dos indicadores de performance a serem utilizados por todas as

organizações do grupo
3 Definição da metodologia de apuração dos indicadores: fórmula de cálculo
4 Medição periódica dos indicadores

Como definir metas?

Comparação periódica do desempenho de cada um dos indicadores das organizaçõs

5
pertencentes ao grupo
6 Identificação das organizações que apresentam os melhores desempenhos
7 Identificação das causas (as práticas de gestão) para que algumas organizações
apresentem os melhores indicadores
8 Implementação das melhores práticas entre o grupo de organizações envolvidas

Como definir metas?
Exemplo de bechmarking interno e externo:
Benchmark interno: desempenho histórico Benchmark externo: desempenho relativo
Despesa com limpeza Unidade X Despesa com limpeza ano 2012
600
500 400
400
300
R$ / M2
R$ / M2
300
200
200
100
100
0 0
20XV 20XW 20XX 20XY 20XZ A B C D
Período Unidades Comparáveis (Clusters)
O benchmark externo estimula uma meta desafiadora evitando a acomodação.

Como definir metas?
Colocar como meta um incremento em relação ao nosso

DESEMPENHO ATUAL
melhor desempenho histórico.
PROBLEMA: Qual incremento utilizar?
Apesar disso, é o método mais utilizado…

Como definir metas?
NÍVEL DE SERVIÇO
100,00%
80,00% Benchmarking externo = 90%
DESEMPENHO ATUAL
60,00%
40,00% Benchmarking interno = 80,95%
69,23%
75,56%
76,32%
63,16%
72,09%
70,73%
77,14%
69,70%
73,81%
79,49%
77,78%
57,58%
20,00%
Média de atingimento = 72,12%
0,00%
jun-20
set-20
out-20
mar-20
jul-20
dez-20
fev-20
abr-20
ago-20
nov-20
jan-20
mai-20
Método comparativo Lacuna Incremento Meta
Bench Ext x Bench Interno 12,22% 50% da lacuna 78,23%
Bench Ext x Média 17,88% 50% da lacuna 81,06%
Bench Interno x Média 5,66% 100% da lacuna 77,78%
Média x Desvio padrão - 2 desvios padrão 84,93%
Bench marking externo 17,88% - 90,00%

Fatores sobre definição de metas
Metas devem ser compostas por:
SUPERAÇÃO
DESAFIO MOTIVAÇÃO CRESCIMENTO
OUSADIA
Fatores sobre definição de metasCC
O equilíbrio na definição de metas:
Alto Metas ITANGÍVEIS geram:

ANSIEDADE
TÉDIO
DESAFIO
CETICISMO
TÉDIO
FALSO ENVOLVIMENTO
Baixo
Baixa Alta
HABILIDADE
Metas devem ser AMBICIOSAS, mas perfeitamente REALISTAS e FACTÍVEIS.

Metas SMART
S ESPECÍFICO
M MENSURÁVEL
A ATINGÍVEL
R RELEVANTE
T TEMPORIZÁVEL
Exemplos de indicadores
49
Indicadores
Exemplos de processo
de indicadores
Capacidade x Produtividade
❑ Indicadores de Capacidade: Relação entre a quantidade que se pode produzir e o

tempo para que isso ocorra.
Por exemplo: A montadora X tem capacidade de produzir 200 carros por mês.
❑ Indicadores de Produtividade: Relação entre as saídas geradas por um trabalho e

os recursos utilizados para isso.
Exemplo: Um operário consegue instalar 20 m2 de piso em uma hora. Um outro,
consegue instalar apenas 17 m2 de piso em uma hora, portanto, é menos produtivo
que o primeiro.
50
Indicadores
de indicadores
Qualidade
❑ Indicadores de Qualidade: Relação entre as saídas totais, (tudo que foi

produzido) e as saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou
inconformidades.
Exemplo: 980 peças adequadas a cada 1.000 produzidas
(98 % de conformidade).
51
Indicadores
de indicadores
Lucratividade e Rentabilidade
❑ Indicadores de Lucratividade: Relação percentual entre o lucro e as

vendas totais.
Exemplo: Numa empresa foram vendidos R$ 200.000,00 em mercadorias e
apurado um lucro de R$ 20.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
❑ Indicadores de Rentabilidade: Relação percentual entre o lucro e o

investimento feito na empresa.
Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$
500.000,00, com um lucro de R$ 20.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
52
Indicadores
de indicadores
Competitividade
❑ Indicadores de Competitividade: Relação da empresa com a

concorrência.
O market share pode ser usado para isso.
“Market Share é a participação de uma determinada empresa no mercado

em que ela está inserida. Também é chamado de quota de mercado, fatia
de mercado, porção de mercado, participação no mercado, entre outros.
O termo Market Share vem do inglês, sendo que market significa mercado
em português e share, divisão ou quota.”
53
Indicadores
de indicadores
Valor
❑ Indicadores de Valor: Relação entre o valor percebido ao se receber algo (um

produto, por exemplo) e o valor efetivamente despendido para a obtenção do
que se recebeu.
54
KPIs (Key performance Indicators) e KGIs (Key Goal Indicators)
KPI’s e KGI’s
Indicadores direcionadores são conhecidos como KPI´s (Key Performance Indicators) e
por leading indicators.
Da mesma forma, Indicadores de resultado são conhecidos como KGI´s (Key Goals
Indicators) e também por lagging indicators.
Indicadores de tendência KPI´s (Key Performance

(meios, drivers ou leading) Indicators)
Indicadores de resultados KGI´s (Key Goals

(outcomes ou lagging) Indicators)
Resumindo...
56
RESUMINDO...
A utilização de indicadores reduz a incerteza na

tomada de decisões.
Gestão de
INDICADORES “Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
e não há sucesso no que não se gerencia”
William Edwards Deming (1900-1993)

▪ Processos
Alta Gestão de
performance resultados
em gestão
Planos de ação Alcançar

eficientes suas metas
Gerir processos e pessoas

para o RESULTADO
Reuniões
61
Reunião eficaz
Reunião eficaz
PREPARAÇÃO 40% REUNIÃO 20% PÓS REUNIÃO 40%
•Verificar o status das ações •Seguir a agenda definida •Feedback da Área de Gestão sobre a
pendentes da última reunião anteriormente dinâmica da reunião
•Definir a agenda da reunião •Rever as ações pendentes da reunião •Compartilhar a ata da reunião no
•Preparar todo o material (SEAT e anterior prazo de 24 horas (com pontos
Template) com os resultados do mês •Manter o foco das discussões para a principais, ações levantadas,
ref., análises profundas e ações pauta da reunião responsabilidade e prazo)
corretivas para todos os desvios •Estimular a participação de toda a •Executar as ações corretivas definidas
•Enviar previamente a apresentação e equipe na reunião
o MID para Equipe de Gestão •Apresentar os resultados, análises e •Acompanhar a evolução do status das
•Agendar a reunião por meio do ações corretivas de forma objetiva ações
Teams, incluindo a equipe de gestão •Ao final, concluir com o plano de ação •Atualizar o Planner com o plano de
para a próxima reunião ação
•Se necessário, realizar reuniões com a
equipe para acompanhamento
Rituais de gestão
Com as metas validadas e planos de ação definidos, iniciam-se os rituais de gestão, cujos principais
objetivos são:
Possibilitar que todos tenham Possibilitar que todos tenham Possibilitar que, através das Planejar ações para
visibilidade visibilidade sobre a análises, todos entendam recuperar os desvios
dos resultados. execução das ações. os desvios. negativos e alcançar a meta.
- Estamos alcançando nossas metas? - As ações estão sendo executadas? - As análises devem sustentar a - As ações devem ser robustas e
- Como foi o nosso resultado no mês? - As ações estão trazendo resultados? decisão sobre as ações que suficientes para nos devolver ao
- Qual a tendência para o tri, semestre, devemos tomar. Elas são caminho que nos levará à meta.
ano? consistentes? Demonstram as
relações de causa e efeito entre os
indicadores?
1 - Facilita a compreensão 2 - Incentiva o 3 - Garante que 4 - Gera olhar crítico

do time como engrenagem conhecimento quem conhece do do time sobre o
Benefícios importante para o analítico para o time problema seja quem próprio resultado
resultado da companhia sugira a solução (atitude de dono)
Rituais de gestão
Reuniões Mensais
( Reunião de resultados – N1 a N4)
Foco no gerenciamento pelas diretrizes, a reunião está baseada no atingimento ou não da
meta. (Foco em resultados)
Deverão ser apresentadas as metas e a comprovação do seu atingimento. Para cada meta
não atingida deverá ser apresentada uma contramedida visando o atingimento da meta.
Reuniões de equipe &

Reunião entre setores Foco no gerenciamento da rotina, a reunião está baseada nos meios para atingimento da
meta global. (Foco em processos)
Deverão ser apresentados os itens de verificação, em caso de insatisfatório, deverá ser

elaborada ou revistas as ações.
Nota: Os itens de verificação são indicadores complementares a meta, através destes

indicadores é possível verificar se estamos no caminho correto para atingimento da meta.
SEAT
EXEMPLO: Definir qual é a situação em que você se encontra para

realização da reunião;
Situação:
• Reunião prévia para verificação dos acompanhamentos de rituais de gestão no acompanhamento remoto
Expectativa: Definir qual é a sua expectativa com essa reunião;
• Demonstrar todos os resultados gerados do projeto rituais de gestão, discutir os desvios e ajustar para N1 e próximo ciclo
Agenda:
Tempo Tema Facilitador
05 min SEAT Leonardo
10 min Pendências da Última Reunião Leonardo
10 min Resultados (card) Mariana
20 min Tratamento de Desvios Leonardo
15 min Plano de Ação Andressa
Tempo Total: 60 minutos Soma do tempo da agenda;

Dicas
67
1) Categorize sua agenda
Equipe direta Reuniões adicionais
Equipe Gestão e Remuneração Alertas/Lembretes
KAIZEN’s Comitês de Liderança
2) Reunião diária/gestão de atividades através do Planner
Fixar Plano Filtrar para

priorizar
Categorizar
Minhas
atividades
Rótulos para
organização e
priorização
Minhas
atividades
3) Calendário geral
Governança CGG - Junho 2022

2022 JUNHO SEGUNDA-FEIRA Não alterar dia da semana
ANO CALENDÁRIO MÊS CIVIL PRIMEIRO DIA DA SEMANA
segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira sábado domingo

30 31 01 02 03 04 05 Legenda
N1 N2 N3 N4 Reunião N1/N4 Report Kaizen CGG Filiais

Comitê VPs
Retorno DF Mensal Report Kaizen Remuneração
Jornada CGG
06 07 N4 08 N3 09 N2 10 11 12 FUP Distribuição
Abertura CD SP FUP Varejo
Conexão CGG FUP Gestão
Comitê VPs
R2 Varejo FUP T&D Varejo
Reunião necessidade negócio Varejo
13 14 15 16 N1 17 18 19 FUP Corp
Reunião Repasse de Vagas FUP DO
Reunião Banco de Talentos Varejo GTM Distribuição
Comitê VPs
Reunião Projeto Remuneração GTM Varejo
20 21 22 23 24 25 26 Comitê CGG GTM VP Corporativa

Comitê VPs Visitas Lojas
Comitê Varejo Diretoria Reunião de Conselho d1000
Comitê VPs
Comitê Lean Office Reunião de Conselho Profarma
27 28 29 30 01 02 03 Comitê de Gente Varejo Ouvidoria TI Filiais
Comitê de Gente Distribuição Calibragem CGG

Gestão à vista
74
Por que a Gestão à vista é importante?
MagLean
Imagine que o carro está a 150km/h, mas você não sabe disso, por que você frearia?
E se a pista tem radares você pode frear para garantir que não levará uma multa, mas
será que não está andando muito abaixo do limite?
Os ponteiros servem para construir a consciência

situacional do motorista, que por sua vez influencia no
seu comportamento e atitude.
MagLean
E se você for o motorista de um carro e leve
consigo alguns passageiros?
O que faria?
MagLean
“ Carros e empresas são duas coisas que você pode dirigir. A diferença é que
os carros levam as pessoas e as empresas são as pessoas.”
MagLean
A Gestão à Vista ou Gestão Visual permite:
❑ Disponibilizar as informações sobre o processo de forma simples e direta, facilitando o
gerenciamento da rotina;
❑ Garantir a gestão dos resultados das áreas de forma ágil e simples através da gestão dos
indicadores;
❑ Realizar a gestão dos planos de ação;
MagLean
▪ Processos
O que é um SISTEMA?
“Sistema é um conjunto de partes

interligadas com uma função específica.”
Vicente Falconi
81
O que é um GESTÃO?
“Fazer gestão é alcançar resultados através de pessoas.”
Processos
Pessoas
82
Gerenciamento da rotina sem sistema
Produtividade CLIENTE
LEAN
ÁGIL
PROJETOS
KANBAN
RESULTADOS 5S
Gargalo
LEAN SIX
Qualidade SIGMA KAIZEN
PROCESSOS
BPM
Prazo
Perda
Controle
SCRUM PDCA ISO
83
Sistema de gestão
84
O que é Sistema de gestão?
Sistema de gestão é um conjunto de partes interdependentes, cujas funções principais

são MANTER e MELHORAR os resultados da organização. A aplicação de um sistema de gestão
requer a utilização de um método.
85
Componentes de um Sistema de gestão?
Estratégia
Planejamento estratégico
Desdobramento de metas
Nível estratégico
3 a 5 anos
Gestão de Gestão de
Nível tático projetos
1 ano
processos
Gerenciamento Padronização de
da rotina processos
Nível operacional
Dia a dia
RESULTADOS
Desdobramento estratégico
87
O que é estratégia
(Visão)
Estratégia 1 Metas
Estratégicas
Estratégia 2
Estado
FUTURO
Estratégia n
Estado
ATUAL Ponto de
partida
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTAS

1. O QUE QUEREMOS SER?
2. O QUE SOMOS?
8. COMO POSSO MELHORAR?
3. ONDE ESTAMOS?
4. EM QUE ACREDITAMOS?
5. PARA AONDE VAMOS?
6. COMO VAMOS?
7. COMO ESTAMOS INDO?
MISSÃO (META)
VISÃO
ESTRATÉGIA
ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO

VALORES
Os princípios de uma organização focada em estratégia
Executar liderança Traduzir a estratégia

para mobilizar em termos
mudanças operacionais
5 Princípios
Unir e alinhar a
Fazer da estratégia Organização ao redor de
um processo sua estratégia
contínuo
Fazer da estratégia o
trabalho de todos
Como estruturar o desdobramento estratégico nas

Organizações?
Vamos conhecer algumas metodologias mais utilizadas...

92
Modelos de
BSC
93
❑ BSC
O BSC, Balanced Scorecard, é um dos métodos utilizado para traduzir de forma balanceada a
integrada a visão e a estratégia da organização por meio de uma mapa claro e objetivos organizados em
perspectivas e interligados em uma relação de causa e efeito possibilitando gerenciar o atingimento de
seus resultados de forma integrada direcionando os esforços para a estratégia.
*Sua sigla tem o significado de Indicadores Balanceados de Desempenho.

A construção e incorporação do BSC
Três papéis críticos:
▪ ARQUITETO:
▪ Aquele responsável por que construir e incorporar o BSC ao sistema gerencial, o “Gerente de projeto do BSC”.
▪ (Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio)
▪ COMUNICADOR:
▪ Aquele responsável pelo marketing interno, ou seja, comunica as novas estratégicas aos funcionários e incentiva a
prática do feedback.
▪ AGENTE DE MUDANÇA:
▪ É o representante do Executivo principal. Responsável por ajudar na incorporação do BSC aos processos gerenciais,
moldando a rotina de uso do novo sistema gerencial, o BSC.
Quais são as perspectivas do Balanced Scorecard?
Financeira Clientes
Capacidade de atender
Capacidade de gerar
aos clientes com
resultados financeiros e
produtos e serviços de
satisfazer os acionistas
qualidade
Missão, Visão
Estratégias
Capacidade de produzir Capacidade de crescer a

de forma mais eficiente, partir do aprendizado,
com menor custo e inovar e adaptar-se às
prazo. mudanças
Aprendizagem e
Processos internos
crescimento
MagLean
Para cada uma perspectivas do BSC devem-se
desenvolver um conjunto de medidas específicas
Financeira Cliente
Objetivo Medida Meta Iniciativa Objetivo Medida Meta Iniciativa
Missão, Visão
Estratégias
Processos internos Aprendizagem e

crescimento
Objetivo Medida Meta Iniciativa Objetivo Medida Meta Iniciativa
MagLean
MagLean Fonte: https://www.ilos.com.br/web/definicao-de-metas-por-meio-do-balanced-scorecard/
Modelos de
Hoshin Kanri
99
❑ Hoshin Kanri
Desenvolvida pelo Dr. Yoji Akao, ele define o seu conceito da seguinte forma:
"O hoshin kanri proporciona um processo passo a passo para o
planejamento, a execução e a revisão das mudanças". (CAMPOS, 2004)
Hoshin é uma palavra japonesa, sugere o brilho da agulha da bússola de metal, o

que conduz todas as unidades individuais em direção à meta, o “Verdadeiro
Norte”.
Dr. Yoji Akao
Kanri significa" mapa "ou" planejamento ".
❑ Hoshin Kanri
Hoshin Kanri foi traduzido como desdobramento de metas, implantação de políticas,
gerenciamento de políticas, implantação objetivo , entre outros.
MISSÃO Hoshin (Norte verdadeiro)
VISÃO Propósito orgnanizacional (Razão de existir)
VALORES Princípios e crenças (Guia)
Filosofia, métodos e ferramentas que

SISTEMA DE GESTÃO
serão utilizados (Padrão)
Comunicação vertical e horizontal

HOSHIN KANRI
sobre as metas da Orgnaização
❑ Hoshin Kanri
Hoshin Planning Matriz
O processo de planejamento
de hoshin segue o plano de
planejamento do Plan-Do-Check-Act.
Na verdade, o PDCA é uma
ferramenta influente que foi usada
para criar Hoshin Kanri. O PDCA é um
método genérico para a melhoria
contínua, que é o que o planejamento
hoshin pretende ser. Abaixo,
mostramos como as várias etapas de
Hoshin Kanri se alinham com o PDCA.
Modelos de
GPD
103
Gerenciamento pelas Diretrizes => "Hoshin Kanri"
No Brasil, o método foi largamente disseminado por um dos consultores de maior

notoriedade na área da gestão: Vicente Falconi.
Vicente Falconi
O GPD é um método de gestão que visa a melhoria da organização promovendo o
rompimento da situação atual para atingir os resultados necessários para sobrevivência.
Planejamento estratégico 3 ~ 5 Anos
1 Ano – Definição das diretrizes

Plano Anual
Desdobramento das metas e definição das medidas

Gerenciamento pelas diretrizes
Gestão de Processos Gestão de Projetos

PROCESSO PARA DEFINIÇÃO DA META
ANÁLISE DO
ANÁLISE DO PROCESSO
FENÔMENO
3 2
OBJETIVOS
PLANO META
MEIOS 4 DIRETRIZ FINS 1
• Análise do processo
• Estabelecer o plano
IDENTIFICAR OS APRESENTAR AS IDENTIFICAR OS

OBJETIVO DESDOBRAMENTO
FINS METAS MEIOS
• Conhecer a meta
(o problema)
Definição da meta – Benchmarking
01 02 03
Competitivo Interno Colaborativo
COMPETITIVO INTERNO COLABORATIVO

- Dentro da empresa - Realizado por um grupo de
- Entre concorrentes ou com processos - Melhor resultado de um mesmo estudo;
comparáveis processo ao longo do tempo - Baseado em boas práticas e
- Mais difícil de ser praticado - Melhor resultado de um processo estudo de casos em processos de
interno semelhante empresassemelhantes
Modelos de
OKR
108
❑ OKR (Objetive Key Results)
A metodologia OKR (Objectives and Key Results) é utilizada pelas empresas mais
inovadoras do mundo, entre elas o Google, Twitter e o LinkedIn.
Esta metodologia que tem como principais características a simplicidade e a
flexibilidade.
O conceito de OKR surgiu na Intel e foi disseminado

quando o Google, que ainda nem era “Google”, começou a
utilizar o método com apenas 40 colaboradores e continua a
ser utilizado hoje com seus mais de 60 mil colaboradores.
Direciona toda a empresa sobre os

objetivos a serem alcançados. Eles devem
ser motivadores e inspiradores.
Definição das metas de cada time. São

objetivos mais específicos, mas sempre
alinhados ao propósito da organização.
Focados na performance e nas entregas

esperadas de cada colaborador.
▪ Processos
OBJETIVO DAS ORGANIZAÇÕES
O principal objetivo de uma organização, pública ou privada, é satisfazer os

seus clientes e as demais partes interessadas.
INSUMOS PRODUTOS
Bens ou
Serviços
Fornecedor Organização Cliente

externo externo
Fornecedor Cliente
interno interno
OBJETIVO DAS ORGANIZAÇÕES
Manter
Resultado
Manter
Melhorar
Melhorar
Tempo
Relação de Causa e Efeito
CAUSAS EFEITO
É o resultado em
São ações
consequência das
praticadas. causas.
▪ Processos
Os pilares da Excelência em Gestão
MELHORIA CONTÍNUA
Gestão e agilidade nas mudanças
Eliminação de desperdícios
GESTÃO À VISTA, PDCA, LEAN SIX SIGMA, 5S, KAIZEN
EXCELÊNCIA EM GESTÃO
PROCESSOS Satisfação do cliente
RESULTADOS
Gestão do conhecimento Gerenciamento pelas diretrizes
• Processos Integrados • Gerenciamento da rotina
• Padronização e • Gestão de indicadores

estabilidade dos
processos • Resolução de problemas
na causa raiz
• Planejamento eficiente
PESSOAS
Valores Comportamentos Atitudes
Trabalho em equipe e Desenvolvimento de pessoas
Gestão do dia a dia
PDCA
INDICADORES
PROCESSOS PADRÕES
GESTÃO À VISTA
Colocar os problemas
em vice-presidência
Programas de
MÉTODO melhoria contínua
Base para resolução de Avaliações
qualquer problema Boas práticas
Valorização
Maturidade em gestão
119
Maturidade em Gestão
Medir e Melhoria
Iniciar Gerenciar contínua
Tornar Resolver
visível problema
Fases da Excelência em Gestão
MISSÃO, VISÃO e
VALORES
Tornar Treinamentos
Matriz e controle
visível INDICADORES DE
RESULTADO
SIPOC SLA's PADRÕES

Desenvolvimento de
POP’s, FormulárioS.
pessoas
GEROT
Mapeamento SLA’s com os Levantamento

macro clientes dos padrões Mapeamento das
Gerenciamento existentes competências/
da rotina treinamentos
Indicadores de necessários
resultado
MagLean
GEROT
Programa 5S
Medir e Cronograma de
SLA’s com os treinamentos
Gerenciar clientes e definido
fornecedores
Treinamentos
SLA's Gerenciamento da rotina/ Matriz e controle
Gestão dos indicadores
INDICADORES DE
INDICADORES DE ENTRADA/PROCESSO
RESULTADO S
MISSÃO, VISÃO e
VALORES
Desenvolvimento de
pessoas
PADRÕES
SIPOC FLUXOGRAMA POP’s, FormulárioS.
Mapeamento
das
competências
de cada
associado
Construção e
Mapeamento Mapeamento
revisão dos
macro detalhado
padrões
MagLean
Programa 5S Sugestões
Equipe
MISSÃO, VISÃO e
capacitada e
Resolver VALORES
evoluindo
problema GEROT Treinamentos
Gerenciamento da rotina Matriz e controle
SIPOC SLA's
Gestão para resultados Desenvolvimento de

INDICADORES DE pessoas
INDICADORES DE ENTRADA/PROCESSO
RESULTADO S
PADRÕES
FLUXOGRAMA POP’s, FormulárioS.
Avaliação do
PDCA GPD desempenho da
Gestão de resultados Desdobramento de metas equipe
Melhoria de Atualização dos

processos padrões
MagLean
Programa 5S Sugestões KAIZEN
Equipe
Melhoria MISSÃO, VISÃO e capacitada
contínua VALORES evolução
constatada
Gestão para resultados Treinamentos
Matriz e controle
GEROT GPD
Gerenciamento da rotina Desdobramento de metas
SIPOC SLA's
Desenvolvimento de
pessoas
INDICADORES DE
INDICADORES DE
ENTRADA/PROCESSO
RESULTADO
S
PADRÕES
FLUXOGRAMA POP’s, FormulárioS.
Avaliação do
PDCA Lean Six Sigma desempenho da
Gestão de resultados Projetos estratégicos equipe
Melhoria
Padrões
continua de
atualizados
processos
MagLean
Recapitulando...
125
Implementando Gerenciamento da rotina
Levantar os Definir Realizar o

MACRO PROCESSOS PERIODICIDADE de acompanhamento das
da área acompanhamento TAREFAS DO DIA A DIA
01 03 05
02 04 06
Definir o Aplicar
Implementar MÉTODO PDCA
MAPA DE INDICADORES
o KANBAN caso o indicador esteja
da área
FORA DA META
▪ Processos

Módulo Geren Da Rotina e Gestão de Indicadores

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Gerenciamento da rotina

Missão: É o propósito da área existir. É sua razão de ser.

Visão: É a situação em que a área deseja chegar, em

SIPOC FLUXOGRAMA VSM

Definição dos padrões

Definição das SLA’s

Estruturação da Gestão de indicadores e

RP de Admissão (Requisição de pessoal)

BP CGG Candidatos triados Gestor

Entrevistas agendadas com os candidatos pré-

Gestor Requisitos técnicos e comportamentais da vaga

Candidato aprovado Proposta de admissão aprovada ADP

Formalizar admissão Processo de admissão formalizado

Validações/Autorizações dos dados de folha de

Validações/Autorizações dos dados de Cadastrar novo colaborador na folha de

Novo colaborador Novo colaborador

SLA’s com os SLA’s com os Clientes

Indicadores de Indicadores de Indicadores de

RP de Admissão (Requisição de pessoal)

BP CGG Candidatos triados - SLA de prazo de pré- Gestor

Formalizar/Validar admissão com

Candidato aprovado Proposta de admissão aprovada ADP

Solicitação de liberação de acesso ao novo

Novo colaborador Computador Cadastrar acessos de sistemas Acessos a sistemas básicos NA NA

Novo colaborador Novo colaborador

RP de Admissão (Requisição de pessoal)

BP CGG Candidatos triados Gestor

Entrevistas agendadas com os candidatos

Formalizar/Validar admissão com

ADP Folha de Validações/Autorizações dos dados de

Solicitação de liberação de acesso ao novo

Novo colaborador Novo colaborador

Não será realizado processo seletivo sem

Conforme cargo e salário aprovados com

Conforme melhor disponibilidade de agenda Entrevistas agendadas com os candidatos

Formalização por e-mail com o Gestor sobre Formalizar/Validar admissão com

Candidato aprovado NA NA Proposta de admissão aprovada ADP

Formalizar admissão Processo de admissão formalizado

Validações/Autorizações dos dados de

Solicitação de liberação de acesso ao novo

Novo colaborador NA NA Computador Cadastrar acessos de sistemas Acessos a sistemas básicos

Novo colaborador Novo colaborador

Se retirar o velocímetro como garanto que

Entradas PROCESSO Saída

SEM MEDIÇÃO DE COM MEDIÇÃO DE

Cliente Melhoria contínua

Gestão Dados confiáveis Enxergar o problema

Gerenciar a rotina e seus

Desenvolver pessoas Comunicar a estratégia

PROCESSO Saída Eficácia

Necessidades Atividades que Entregáveis

Efetividade = Eficácia + Eficiência.

EFICÁCIA EFICIÊNCIA EFETIVIDADE

CLIENTE FELIZ CUSTO IMPACTO

▪ Fazer o que deve ser ▪ Fazer corretamente ▪ Fazer corretamente o que

Ser legítimo Ser consciente

Ser significante Ser relevante

Quais são os entregáveis que o Cliente espera do seu processo?

RESULTADOS Qual é o prazo que o cliente definiu?

Quais são os processos que agregam/geram valor para o cliente?

As entradas do processo garantem que o cliente seja

INDICADORES Por Abrangência

Capacidade Volume de uma saída, produto ou serviço de um processo.

INDICADORES Por Natureza