M 7 8 e 9 Exec Contr Encer IETEC P01

Curso Preparatório para o Exame PMP
Módulos 7, 8 e 9
Curso Preparatório para

o Exame PMP
(Parte 1 - 1° Semestre 2005)
Prof. Nelson A. Simião, IBMCPM, CPM & PMP®

simiao@br.ibm.com
Curso Preparatório para o Exame PMP – BH/MG Copyright by Prof. Nelson A. Simião, IBMCPM, CPM & PMP®,
PMP®, 1
• Nosso objetivo:
– Acertar pelo menos 137 questões na prova para PMP® e ser um PMP
• Responder as questões de acordo com a linha
de pensamento do PMI.
– Aprimorar os conhecimentos em
gerenciamento de projetos a partir
do PMBoK 2000
PMP®, 2
• Agenda:
– Módulos:
• 7 – Processos de Execução
• 8 – Processos de Controle
• 9 – Processos de Encerramento
PMP®, 3
Fases, Processos e Áreas de Gestão de
Projetos
Fase
Posterior
Fase de Execução
Fase de Planejamento
Fase
Anterior
PMP®, 4
Projetos
Fase
Posterior
a
b
Fase X
c
d
e
1 21
c
b
a e
d
8 7
2
Fase
Anterior
PMP®, 5
Projetos
Iniciação (Requerimentos)
4.2.3.1 - Plano do Projeto
Execução, Controle e Fechamento

(Performance, Desvios, Conformidade)
PMP®, 6
7 - Processos de Execução
• 7.1 – Estudo dos Capítulos:

– Processos Essenciais:
• 7.1.1 – Execução do Plano do Projeto (4.2)
– Processos Auxiliares:
• 7.1.2 – Garantia da Qualidade (8.2)
• 7.1.3 – Desenvolvimento da Equipe (9.3)
• 7.1.4 – Distribuição das Informações (10.2)
• 7.1.5 – Solicitação (12.3)
• 7.1.6 – Seleção das Fontes (12.4)
• 7.1.7 – Administração do Contrato (12.5)
• 7.2 – Testes Simulados
PMP®, 7
7 – Processos de Execução
• Responsáveis pela execução do plano do projeto

– Criam os produtos do projeto
– Consomem a maior parte do orçamento
– Demandam coordenação e sinergia entre várias áreas
– Ocorrem em paralelo aos processos de controle
– Coordenam e direcionam as interfaces
técnicas e organizacionais.
– Implementam ações preventivas
e corretivas.
– Estimam o custo e prazos
finais do projeto
PMP®, 8
7 – Processos de Execução
8.2 – Garantia 9.3 – Desenv.

de Qualidade da Equipe
12.3 – 12.4 – Seleção 10.2 – Distrib.

Solicitação das Fontes de Inform.
12.5 – Adm.
do Contrato
PMP®, 9
7.1.1 – Execução do Plano
do Projeto (4.2)
• Objetivo:
– Produzir os resultados do trabalho e/ou criar solicitações
de alterações no projeto, com base no material gerado
pelos processos de planejamento.
• Utiliza conhecimentos e técnicas de:
– Gerenciamento em geral,
– Sobre o produto a ser criado,
– Comunicação,
– Cultura da organização,
– Conhecimentos específicos da gerência de projetos.
• Alimenta os processos de controle. Havendo desvios, os
processos de controle realimentam os processos de planejamento
(replanejamento) que por sua vez alteram a execução do projeto.
PMP®, 10
do Projeto (4.2)
4.2 – Execução do
Plano do Projeto
4.2.2 - Ferramentas
4.2.1 - Entradas 4.2.3 - Saídas
e Técnicas
4.1.3.1 - Plano Habilidades de Resultados

do Projeto Gerenc. Geral do Trabalho
Habilidades e
4.1.3.2 - Detalhes Conhec. s/ Produto Solicitações
Auxiliares de Alterações
Sistema de
4.1.1.3 - Políticas Autoriz. Do Trabalho
Organizacionais
Reuniões de
Acompanhamento
(*) Ação
Preventiva
Sist. Informações
do Ger de Projeto
(*) Ação
Corretiva Procedimentos
(*) Pode ter mais de uma origem Organizacionais
PMP®, 11
do Projeto (4.2)
• Entradas:
– Plano do projeto
• Documento gerado e formalmente aprovado durante o
planejamento.
• É a base de referência para a execução do projeto.
• Integra num único documento ou por referência, todos os planos
gerados pelos demais processos do PMBoK.
– Detalhes auxiliares
• São informações e documentação de suporte geradas durante a
elaboração do plano do projeto.
– Ex.: Desenhos do produto, normas técnicas / ambientais,
procedimentos operacionais.
• Devem ser armazenados de forma a facilitar o seu acesso pela
equipe do projeto.
PMP®, 12
do Projeto (4.2)
• Entradas:
– Políticas organizacionais
• Políticas que devem ser seguidas pela equipe do projeto e variam
de acordo com a cultura da organização.
– Ex.: Gerenciamento da Qualidade, Administração de Pessoal,
Controles Financeiros.
– Ação preventiva
• Qualquer ação que reduza a probabilidade e/ou o impacto de um
risco negativo para o projeto.
– Ação corretiva
• É resultado de processos de controle, fechando o ciclo de
feedback e visa corrigir a rota de desempenho real do projeto
para que ocorra conforme a planejada.
PMP®, 13
do Projeto (4.2)
• Ferramentas e Técnicas:
– Habilidades de gerenciamento geral
• Comunicar, negociar, liderar, motivar, solucionar conflitos,
gerenciar expectativas, integrar, gerenciar por objetivos, são
requisitos essenciais para o bom gerenciamento de um projeto.
– Habilidades de conhecimento sobre o produto
• A equipe deverá deter a capacitação técnica adequada para
desenvolver o tipo de produto previsto pelo projeto.
• Perfís profissionais distintos se complementam na formação do
conhecimento.
– Sistema de autorização do trabalho
• Estabelece um processo estruturado e formal para assegurar a
realização do trabalho autorizado (e apenas o trabalho
autorizado) no tempo e sequência determinados.
PMP®, 14
do Projeto (4.2)
– Exemplo de Sistema de autorização do trabalho
PMP®, 15
do Projeto (4.2)
– Reuniões de acompanhamento
• Ocorrem em intervalos regulares, com o objetivo de troca de
informações e/ou tomar decisões sobre o projeto.
• A frequência e composição dos integrantes das reuniões varia de
acordo com o seu objetivo.
– Sistema de informações do gerenciamento de projetos
• Conjunto de ferramentas e técnicas usadas para coletar, integrar
e divulgar os resultados dos diversos processos de
gerenciamento de projetos.
– Progresso da execução, status, estimativas, análises, resultados.
– Procedimentos organizacionais
• Procedimentos adotados pelas organizações envolvidas no
projeto e que podem ser úteis durante a sua execução.
– Ex.: Normas de segurança; procedimento de descarte de baterias;
PMP®, 16
do Projeto (4.2)
• Saídas:
– Resultados do trabalho
• Produtos a serem entregues pelo projeto, produtos intermediários;
informações coletadas.
– Solicitações de alterações
• Registro formal da necessidade de alterações na execução do
projeto originadas pelas mais diversas razões, tais como:
– Melhorias;
– Adaptações;
– Alterações de escopo;
– Aterações de cronograma;
– Alterações de especificações;
– Alterações de custos;
– Alterações tecnológicas
PMP®, 17
7.1.2 – Garantia de
Qualidade (8.2)
• Objetivo:
– Assegurar que o projeto atingirá o padrão de qualidade
especificado
• “Conformidade com os requerimentos – adequação ao uso”
– Atividades planejadas e sistemáticas
– Implementada dentro de um
sistema da qualidade
– Executada ao longo de todo ciclo
de vida do projeto
PMP®, 18
7.1.2 – Garantia da Qualidade
(8.2)
8.2 – Garantia da
Qualidade
8.2.2 - Ferramentas
e Técnicas
Ferramentas
8.1.3.1 - Plano de Melhoria da
Ger da Qualidade e Técnicas
Qualidade
do Planejamento
da Qualidade
(*) Resultados das
Medições do
Auditorias de
Controle de
Qualidade
Qualidade
8.1.3.2 – Definições
Operacionais
(*) Pode ter mais de uma

origem
PMP®, 19
Qualidade (8.2)
• Entradas:
– Plano de gerenciamento da qualidade
• Descreve como será implementada a política de qualidade no
projeto.
– Resultados das medições do controle de qualidade
• Registros dos testes e medições do controle de qualidade em
formatação adequada para comparações e análises.
– Definições operacionais
• Descrevem o significado de cada elemento e como ele será
medido no processo de controle de qualidade.
PMP®, 20
Qualidade (8.2)
– Ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade
• Análise do custo/benefício;
• “Benchmarking”;
• Desenvolvimento de fluxogramas;
• Custo da qualidade.
– Custo de conformidade:
» Custo dos processos proativos da qualidade. (Ex.: planejamento,
treinamento, controle, validação, testes e avaliação, auditorias da
qualidade, manutenções e calibragens, inspeções e testes de campo).
– Custo de não-conformidade:
» Custo da falha na qualidade. (Ex.: sucata, retrabalho, material adicional,
reparos de garantia, manuseio de reclamações, recolhimento de
produtos para correção de falhas – “recall”, serviços de campo,
despachos, ações judiciais).
PMP®, 21
Qualidade (8.2)
– Auditorias de qualidade
• Revisão estruturada de atividades do gerenciamento da
qualidade.
• Visam avaliar dados específicos em pontos-chave
do ciclo de vida do projeto e caso necessário,
fazer as devidas correções.
• Podem ser planejadas ou eventuais,
conduzidas por auditores internos ou
externos à organização executora.
PMP®, 22
Qualidade (8.2)
• Saídas:
– Melhoria da qualidade
• Ações tomadas para aumentar a efetividade e a eficiência do
projeto, gerando benefícios adicionais para as partes envolvidas.
• A implementação de melhorias ocorrerá através de:
– Solicitação de alterações ou
– Ação corretiva.
Obs.: Em qualquer um dos casos será gerenciada de acordo com os
procedimentos do controle geral de mudanças definidos no projeto.
• Estas ações devem ser também registradas na forma de lições
aprendidas, para que sejam fonte de consulta em futuros projetos
da empresa executora (melhoria contínua).
PMP®, 23
Qualidade (8.2)
• Lembretes:
– Responsável pela qualidade
• O responsável pela qualidade é em última instância, o profissional
executor da tarefa.
– Auto-inspeção
• O profissional que está excutando determinada tarefa também faz
as medições para se assegurar de que a conformidade está
sendo continuamente atendida.
PMP®, 24
7.1.3 – Desenvolvimento da
Equipe (9.3)
• Objetivo:
– Desenvolver as capacitações individuais e a habilidade da equipe de
atingir desempenho pleno como equipe. Contempla:
• Desenvolvimento individual
• Atividades de formação de equipe
• Premiação e reconhecimento
• Agrupamento
• Capacitação do Gerente de Projetos em liderança
– Formação da equipe
– Motivação
– Delegação
– Gerenciamento de conflitos
• O desenvolvimento da equipe
é fator crítico para o sucesso
do projeto.
PMP®, 25
Equipe (9.3)
9.3 – Desenvolvimento
da Equipe
9.3.2 - Ferramentas
e Técnicas
9.2.3.1 - Equipe Atividades de Melhoria do

do Projeto Desenvolvimento Desempenho
da Equipe
4.1.3.1 – Plano Dados para
Habilidades de
do Projeto Avaliação do
Gerenciamento
Geral Desempenho
9.1.3.2 – Plano
de Gerenciamento Sistemas de
de Pessoal Reconhecimento
e Premiação
10.3.3.1 –
Relatórios de
Agrupamento
Desempenho
Feedback
Externo Treinamento
PMP®, 26
Equipe (9.3)
• Entradas:
– Equipe do projeto
• Todas as pessoas alocadas para trabalhar no projeto.
– Plano de gerenciamento de pessoal
• Descreve como e quando os recursos humanos serão alocados e
retirados do projeto.
– Relatórios de desempenho
• Fornecem à equipe informações sobre o desempenho real do
projeto comparado com o planejado.
– Feedback externo
• Periodicamente fornece à equipe avaliação do seu desempenho
comparado com as expectativas daqueles que estão fora do
projeto.
PMP®, 27
Equipe (9.3)
– Atividades de desenvolvimento da equipe
• Ações gerenciais e individuais voltadas para a melhoria do desempenho
da equipe.
– Envolver membros da equipe no processo de planejamento.
– Mentorização do profissional.
– Estabelecimento de regras para tratamento de conflitos.
– Habilidades do gerenciamento geral
– Sistemas de reconhecimento e premiação
• Ações formais da gerência que promovem ou reforçam o comportamento
desejado.
• Devem estar claramente relacionadas ao desempenho do profissional
• Sistema de reconhecimento e premiação em projetos pode diferir dos
sistemas da organização.
• Devem considerar tanto o desempenho individual como o desempenho
em equipe.
PMP®, 28
Equipe (9.3)
– Agrupamento
• Envolve alojar o máximo de membros da equipe do projeto (em
especial os mais ativos) no mesmo espaço físico, promovendo
sinergia.
– Ex.: “Sala de guerra”.
– Treinamento
• Atividades planejadas para aumentar as competências da equipe
do projeto.
– Formal (em classe ou via computador), ou informal (feedbacks de
outros membros da equipe).
• Se a equipe não possui a capacitação necessária, sua obtenção
deve ser parte integrante do projeto.
PMP®, 29
Equipe (9.3)
• Saídas:
– Melhoria do desempenho
• Aumento das habilidades individuais. Permite que uma pessoa
realize atividades de forma mais efetiva.
• Comportamento da equipe – enfrentamento e tratamento de
conflitos.
• Competências individuais e de equipe – facilitam a identificação e
o desenvolvimento de melhores formas de condução do trabalho
do projeto.
– Dados para avaliação de desempenho
• Fornecimento de informações para avaliação do desempenho de
qualquer membro da equipe com o qual interajam
significativamente.
PMP®, 30
Equipe (9.3)
• Lembretes:
– Quais são as características de equipes vencedoras?
• Atingem as expectativas dos “stakeholders”;
• Reduzem barreiras;
• Melhoram processos;
• Assumem ae controlam as mudanças;
• Estabelecem e utilizam regras de convívio;
• Comunicam;
• Responsabilidade mútua;
• Criatividade colaborativa;
• Compartilham decisões;
• Tomam iniciativas.
PMP®, 31
Equipe (9.3)
• Lembretes:
– Tipos de poder exercitados pelo Gerente de Projetos
• Poder legítimo
– Derivado da posição formal ocupada na organizacão.
– Sua habilidade de uso desse poder deriva de sua posição na
hierarquia da organização e o seu grau de controle sobre o projeto.
• Poder de coerção
– É baseado no medo. (Um subordinado pode temer por sua demissão
se falhar na execução de tarefa solicitada por seu superior).
– Sua habilidade de uso deriva do controle do Gerente de Projeto
sobre o projeto e a equipe.
• Poder de premiação
– Envolve a habilidade de premiar pessoas com algo de valor para elas
(não é necessariamente dinheiro) em troca de sua cooperação.
– Sua habilidade de uso deriva da sua posição na hierarquia da
organização e do seu grau de controle sobre o projeto.
PMP®, 32
Equipe (9.3)
• Lembretes:
• Poder de especialista
– Só pode ser exercido por pesssoas que sejam reconhecidas e
respeitadas por sua capacitação técnica ou conhecimento em
determinada área.
– Sua habilidade de uso deriva da reputação, conhecimento e
experiência do Gerente de Projetos.
• Poder de referência
– Envolve a habilidade de citar pessoa que possui autoridade ou poder
mais alto do que o Gerente de Projetos.
– Sua habilidade de uso deriva de sua posição na hierarquia da
organização.
PMP®, 33
Equipe (9.3)
• Resumindo:
• Poder legítimo (formal) -> posição hierárquica.
• Poder de coerção (penalidade) -> capacidade de penalização
• Poder de premiação -> capacidade de premiação.
• Poder de especialista -> reconhecimento da capacitação.
• Poder de referência -> citação de mais alta hierarquia.
PMP®, 34
Equipe (9.3)
• Lembretes:
– Gerência de Conflitos em Projetos
• Conflitos são inevitáveis em projetos porque:
– Ambiente de alto estresse;
– Papéis ambíguos;
– Múltiplos patrões;
– Diversas fontes de conflito;
» Prioridades do projeto;
» Procedimentos administrativos;
» Opiniões técnicas e “performance trade-offs”
» Tripla restrição;
» Personalidades diferentes
PMP®, 35
Equipe (9.3)
• Gerência de Conflitos em Projetos
– O PMI reconhece 5 formas de tratamento de conflitos:
• Solução de problemas / confrontação (Problem solving /
confrontation);
– O Gerente de Projeto endereça o conflito numa abordagem de
solução de problemas, convocando as partes para juntas
trabalharem na definição do problema, coletar informações,
desenvolver e analisar alternativas, implementando a mais
apropriada, numa abordagem ganha-ganha.
• Comprometimento (compromising);
– Consiste em negociar na busca de soluções que tentam trazer algum
grau de satisfação entre as partes em conflito. Nenhuma das 2
vence, mas ambas tem parte de suas reinvidicações atendidas.
• Suavização (smoothing);
– Busca dar ênfase aos pontos em comum das partes em conflito em
detrimento de suas diferenças. A suavização mantém uma atmosfera
cordial, mas não atua na solução das reais causas do conflito.
PMP®, 36
Equipe (9.3)
• Gerência de Conflitos em Projetos
– O PMI reconhece 5 formas de tratamento de conflitos:
• Retirada (withdrawal);
– Consiste na “retirada estratégica”. Trata de um recuo quano a
situações reais ou potenciais de conflito. É uma tática de
postergação que não resolve o conflito, mas “esfria” a situação
temporariamente.
• Força (forcing);
– Consiste em impor o ponto de vista de uma das partes em detrimento
da outra, estabelecendo uma situação de ganha-perde. Tende a ser
fonte para novos conflitos.
PMP®, 37
Equipe (9.3)
• Teorias de Motivação
– Hierarquia das necessidades (Maslow)
• As pessoas têm 5 tipos de necessidades, distribuídas em ordem
hierárquica. O primeiro nível precisa ser satisfeito para que se
passe para o próximo. São elas, nesta ordem:
– Necessidades físicas básicas (ex.: alimentação, auto-preservação);
– Necessidades de proteção e segurança (ex.: bem estar físico);
– Necessidades sociais (participação, amor, aceitação, amizade);
– Necessidades de auto-estima (realização, auto-respeito,
capacitação);
– Necessidade de realização pessoal (exercitar seu máximo potencial,
maximização da criatividade).
PMP®, 38
Equipe (9.3)
– Teoria X e Teoria Y (McGregor)
• As teorias X e Y buscam explicar como diferentes gerentes lidam
com os integrantes de sua equipe:
– Teoria X:
» Gerentes organizam os elementos produtivos da empresa de acordo
com os interesses econômicos.
» Os trabalhadores são vistos como auto-centrados, prequiçosos e sem
ambição. Precisam de supervisão constante e não cumprirão suas
obrigações a menos que se sintam ameaçados se não o fizerem.
– Teoria Y:
» As pessoas não são resistentes às necessidades organizacionais por
natureza. São receptivas a novas responsabilidades e preocupadas com
o auto-crescimento.
» Geentes devem tentar criar um ambiente onde os trabalhadores possam
dar o melhor de sí. Acreditam que as pessoas são criativas e
comprometidas, gostam de ter responsabilidades e são capazes de
desempenhar suas funções com pouca supervisão.
PMP®, 39
Equipe (9.3)
– Teoria da Motivação-Higiene (Herzberg)
• Herzberg postula que há 2 fatores que contribuem para a
motivação:
– Higiene (tratam das questões relacionadas ao ambiente de trabalho):
» Ex.: salários, benefícios, condições de trabalho. Esses fatores atendidos
evitam a insatisfação, mas não são motivadores.
» Falhas no atendimento aos fatores de higiene afetam negativamente a
motivação, mas a melhoria deles não aumenta a motivação.
– Motivadores (lidam com a essência do trabalho em sí):
» Ex.: Possibilidade de crescimento, oportunidade de aprender coisas
novas, os desafios relacionados ao trabalho.
• Obs.: Os fatores de higiene evitam a insatisfação, enquanto que
os fatores motivadores conduzem à satisfação.
PMP®, 40
Equipe (9.3)
– Teoria da Expectativa
• Segundo a teoria da expectativa, a perspectiva de um resultado
positivo aciona a motivação:
– As pessoas apresentarão um determinado comportamento se
acharem que receberão uma recompensa por isso.
– Sustenta que a força da expectativa orienta o comportamento.
– Argumenta que as pessoas se tornam o que você espera delas. Se
você elogiar abertamente a equipe do projeto e tratá-la como
contribuinte importante, provavelmente terá uma equipe de alto
desempenho. Se ao contrário, criticá-la em público ou demonstrar
que espera pouco dela, trabalharão em função dessa expectativa.
PMP®, 41
Equipe (9.3)
– Teoria da Realização Profissional
• As pessoas são motivadas por 3 necessidades:
– Realização:
» Necessidade de alcançar um objetivo e/ou ser bem sucedido;
– Poder:
» Desejo de influenciar o comportamento de outras pessoas;
– Afiliação:
» É o relacionamento orientado. Os profissionais desejam manter a
amizade com os colaboradores e camaradagem com os seus colegas.
PMP®, 42
7.1.4 – Distribuição das
Informações (10.2)
• Objetivo:
– A distribuição das informações objetiva fazer com que as
informações necessárias estejam disponíveis para os
interessados (“stakeholders”) no momento oportuno.
– Inclui a implementação de um plano de gerenciamento
das comunicações, bem como resposta às solicitações
inesperadas de informações.
PMP®, 43
10.2 – Distribuição
das Informações
10.2.2 - Ferramentas
e Técnicas
4.2.3.1 – Habilidades Registros

Resultados Relacionadas do Projeto
do Trabalho à Comunicação
Relatórios
10.1.3.1 – Sistemas de
do Projeto
Plano de Recuperação de
Gerenciamento Informações
das Comunicações Apresentações
Métodos de do Projeto
Distribuição
4.1.3.1 – Plano do de Informações
Projeto
PMP®, 44
• Entradas:
• Resultados das atividades desenvolvidas, ex.:
– Subprodutos completados;
– Custos incorridos ou comprometidos.
– Plano de gerenciamento das comunicações
• Documento criado no processo de planejamento das
comunicações. Fornece a estrutura de coleta, disseminação e
arquivamento das informações do projeto.
PMP®, 45
– Habilidades relacionadas à comunicação
• Exemplos de fluxos de informações:
Cliente Patrocinador
Objetivos Prioridades
Performance Earned Value

Gerente do
Projeto
Planos de Treinam Padrões
Performance
Equipe do
Usuário Planos de Testes
Comunicação Informal Projeto
PMP®, 46
– Habilidades relacionadas à comunicação
• Modelo de comunicação:
– Comunicador: originador da mensagem
– Mensagem: idéias, pensamentos, sentimentos transormados num código que seja
entendível entre comunicador e o ouvinte.
– Meio: o veículo ou método utilizado para transportar a mensagem. A escolha do meio irá
influenciar na efetividade da mensagem. Os meios mais comuns são o visual, o sonoro e
o tátil.
– Receptor: a pessoa para quem a mensagem é endereçada.
• Canais de comunicação:
– Número possível de canais de comunicação existentes entre os membros da equipe. É
igual a (n^2-n)/2, onde “n” é o número de membros da equipe.
PMP®, 47
– Sistemas de recuperação de informações
• Contemplam as informações compartilhadas pelos membros da equipe e
os demais “stakeholders” através de:
– Sistemas de arquivamento manual;
– Bancos de dados eletrônicos;
– Softwares de gerenciamento de projetos e
– Sistemas com acesso à documentação técnica.
– Métodos de distribuição de informações
• As informações do projeto são distribuídas através de:
– Reuniões de projeto;
– Distribuição de cópias de documentos;
– Acesso compartilhado a bancos de dados em rede;
– Fax, emails, canalde voz;
– Vídeo-conferência e intranet do projeto.
PMP®, 48
• Saídas:
– Registros do projeto
• Podem incluir correspondências, anotações e qualquer tipo de
documentos que descrevam o projeto.
• Seu armazenamento deve ser disponibilizado de forma a facilitar
o acesso e recuperação das informações.
– Relatórios do projeto
• Relatórios formais do projeto, apresentando um conjunto de
informações sobre o status do projeto.
– Apresentações do projeto
• Apresentação formal ou informal de dados sobre o projeto. As
informações deverão ser relevantes para os participantes e seu
método de apresentação deve ser adequado
PMP®, 49
• Lembretes:
– O processo de gerenciamento das comunicações num
projeto visa assegurar a geração, coleta, a divulgação, o
armazenamento e a disposição final apropriada e
oportuna das informações do projeto.
– O bom senso e sua própria experiência irão desempenhar
papel relevante quanto a sua habilidade em responder
questões nessa área.
– Exploram aspectos da comunicação formal e informal,
verbal e escrita, resolução de conflito e sobre estilos de
gerenciamento.
PMP®, 50
• Lembretes:
– Os 4 tipos de comunicação no ambiente de projeto são:
• Formal escrita (ex.: Termo de
Patrocinador Patrocinador
Abertura do Projeto, solicitações Do Do
Projeto Projeto
de mudança, atas);
• Informal escrita (ex.: notas
técnicas, memos, e-mails);
• Formal verbal Gerente Gerente
Do
(ex.: apresentações); Do
Projeto Projeto
• Informal verbal e não verbal

(ex.: conversas).
Empregados Empregados
(Equipe do (Equipe do
Projeto) Projeto)
Contratante Contratado
PMP®, 51
• Lembretes:
– Alguns tipos de reuniões:
• Compartilhamento de informações;
• Planejamento / coordenação;
• Solução de problemas;
• Tomada de decisão;
• Formação de senso de equipe;
• Celebração de acontecimentos;
• Desenvolvimento de suporte;
• Elas devem ser “GREAT Meetings”
PMP®, 52
• Lembretes:
– “GREAT Meetings” • Torne a reunião eficaz
• Goal oriented – Planeje a reunião;
– Estabeleça políticas da reunião;
• Right people
– Só convoque reuniões que sejam
• Expectations clarified realmente necessárias;
– Convoque só as pessoas certas;
• Agenda in advance
– O objetivo da reunião deve estar
• Time sensitivity claro;
– Planeje a reunião ! – Prepare a agenda;
– Siga a agenda;
– Segundo o PMI, os gerentes
– Encorage a participação;
de projeto gastam em torno
– Inclua elementos de
de 75 a 90% do seu tempo formação de equipe;
obtendo e comunicando – Abra espaço para
informações. feedbacks;
– Siga o plano.
PMP®, 53
• Lembretes:
– Estilos de gerenciamento:
• Autoritário: faz as pessoas saberem o que é esperado delas; dá
orientações específicas e espera aderência às regras e padrões
estabelecidos;
• Combativo: tende a brigar e ser desagregador, seja qual for a situação;
• Conciliador: amigável e agradável, busca unir os membros
compatibilizando as diferenças individuais na equipe;
• Disperso: tende a dispersar e causar disordem;
• Ético: honesto e sincero, pressiona por soluções justas. Segue as regras;
• Facilitador: não interfere com as tarefas do dia-a-dia, mas está
disponível para ajudar e orientar quando necessário;
• Intimidador: repreende os membros da equipe para manter a imagem de
durão;
• Legislador: está sempre aplicando juízo de valor;
• Promocional: cultiva o espírito de equipe, premia o bom trabalho,
encoraja os subordinados a realizar o seu pleno potencial;
• Fechado: não se abre nem em palavras, atividades ou propósitos.
PMP®, 54
7.1.5 – Solicitação (12.3)
• Objetivo:
– Obter dos possíveis fornecedores, informações
(propostas) que auxiliem o comprador a determinar quem
está qualificado a executar o trabalho.
• Informações são obtidas a partir
de dados internos, publicação
especializada, catálogos de
fornecedores e de contatos no
segmento de indústria.
PMP®, 55
12.3 – Solicitação
e Técnicas
12.2.3.1 – Conferências
de Licitação Propostas
Formulários
de Aquisição
Anúncios
Listas dos
Fornecedores
Qualificados
PMP®, 56
• Entradas:
– Formulários de aquisição
• Documentos utilizados para obtenção de proposta a partir dos
fornecedores potenciais.
– Oferta e cotação: geralmente usados para seleção de “comodities”,
onde a decisão se baseará fortemente em melhor preço.
– Proposta: geralmente usado para prestação de serviços, onde a
habilidade e abordagem técnica são diferenciais competitivos.
» Obedecem a uma estrutura previamente definida para facilitar
comparações entre diversos proponentes, mas devem permitir que o
proponente possa fazer sujestões.
– RFP – Request for proposal
– RFQ – Request for quotation
– RFI – Request for information
– IFB – Invitation for bid
– Obs.: Recomenda-se que incluam a Declaração de Trabalho (SOW)
para as solicitações de propostas de serviços.
PMP®, 57
• Entradas:
– Listas de fornecedores qualificados
• Algumas organizações mantêm listas ou arquivos com informação
de fornecedores potenciais (Cadastro de Fornecedores).
– Geralmente incluem informação sobre experiência relevante,
características do fornecedor, capacitação e desempenho em
contratações anteriores.
• Caso estas listas não estejam disponíveis, caberá à equipe de
projeto desenvolvê-las.
PMP®, 58
– Conferências de licitação
• São reuniões com os fornecedores potenciais antes da
preparação da proposta.
• Também são chamadas de:
– Conferências com terceiros;
– Conferências com fornecedores;
– Conferências pré-licitação.
• São reuniões realizadas com o intuito de garantir um
entendimento comum a todos os possíveis fornecedores sobre:
– O processo de aquisição;
– Os requisitos técnicos e contratuais a serem atendidos;
• Visam dar um tratamento igual a todos os potenciais
fornecedores.
PMP®, 59
– Anúncios
• São utilizados para expandir o leque de opções de proponentes.
– São publicados em mídias de circulação geral e especializadas, tais
como jornais e revistas.
• Há casos em que são mandatórios.
– (Ex.: Licitações públicas).
PMP®, 60
• Saídas:
– Propostas
• São documentos elaborados pelos fornecedores que descrevem
as suas habilidades e disposição para fornecer o produto
solicitado.
– Preparadas de acordo com a
documentação entregue pelo
comprador;
– Podem incluir apresentação oral;
– Geralmente são desenvolvidas
sem custo para o comprador / projeto.
PMP®, 61
• Lembretes:
– Características de uma solicitação bem elaborada:
• Concisa, específica, sem ambiguidades, realista, completa;
• Enviada a um número apropriado de potenciais fornecedores;
• O formato da proposta a ser recebida está explicitado;
• Permite espaço para criatividade do fornecedor (sujestões);
• Critério de avaliação claro.
– Critérios de avaliação (usados para valorizar uma proposta):
• Entendimento da necessidade;
• Custo de propriedade (custo de todo o ciclo de vida do produto);
• Capacitação técnica;
• Abordagem gerencial;
• Saúde financeira;
• Preço;
• Forma de pagamento.
• Obs.: os critérios podem ser ponderados para enfatizar certos
aspectos da proposta.
PMP®, 62
7.1.6 – Seleção das
Fontes (12.4)
• Objetivo:
– Selecionar o fornecedor e contratá-lo
• Envolve a recepção da coleta de preços ou de propostas e a
aplicação dos critérios de avaliação para selecionar um
fornecedor. Contempla aspectos:
– Técnicos;
– Comerciais;
– Logísticos.
PMP®, 63
Fontes (12.4)
12.4 – Seleção
das Fontes
e Técnicas
12.3.3.1 – Negociação
do Contrato Contrato
Propostas
12.2.3.2 – Sistema
Critérios de de Pesos
Avaliação
Sistema de
4.1.1.3 - Políticas Pré-requisitos
Organizacionais
Estimativas
Independentes
PMP®, 64
Fontes (12.4)
• Entradas:
– Propostas
– Critérios de avaliação
• Podem incluir amostras de produtos ou serviços.
• Podem atribuir diferentes pesos
aos itens avaliados. Além dos já
citados, podem ser avaliados:
– Experiência técnica;
– Histórico de fornecimentos
anteriores (prazos, qualidade;
comprometimento);
– Resultados de inspeções de
qualidade de produtos ou
serviços previamente
produzidos.
PMP®, 65
Fontes (12.4)
• Entradas:
– Critérios de avaliação
• Exemplo de matriz de avaliação ponderada por pesos:
PMP®, 66
Fontes (12.4)
• Entradas:
– Políticas organizacionais
• Tipicamente, organizações envolvidas em implementação de
projetos têm políticas formais que afetam a avaliação das
propostas.
• A equipe de projeto precisa estar a par e aplicá-las.
PMP®, 67
Fontes (12.4)
– Negociação do contrato
• Estabelece o esclarecimento e acordo mútuo que satisfaz ambas
partes quanto a estrutura, termos e condições requeridos para o
contrato
• Estratégia de negociação:
– Planeje para a negociação;
– Estabeleça objetivos (limites mínimo e máximo);
– Avalie o negociador (quais são os seus motivadores?);
– Defina estratégias e táticas;
– Faça coleta de fatos;
– Complete a análise de preço e custo;
– Execute o plano.
PMP®, 68
Fontes (12.4)
• 5 estágios da negociação:
1 – Protocolo: Apresentações feitas e estabelecimento da atmosfera
para a negociação;
2 – Teste: arestas e pontos de conflito são identificados;
3 – Barganha: a barganha ocorre e concessões são feitas de parte a
parte;
4 – Fechamento: as 2 posições são finalizadas e as concessões finais
são feitas e documentadas.
5 – Acordo: assegura que ambas partes têm entendimento comum e
estabelece o encerramento das negociações.
PMP®, 69
Fontes (12.4)
• A negociação entre comprador e vendedor pode endereçar:
– Objetivos do contrato (tempo, custo,qualidade e escopo);
– Responsabilidades e autoridades;
– Abordagens técnica e de negócios;
– Requerimentos quanto aos recursos humanos (ex.: certificações,
horário / local de trabalho);
– Fluxo de desembolsos.
PMP®, 70
Fontes (12.4)
• Táticas de negociação:
– Tempo limite: uma das partes estabelece um tempo limite para seu envolvimento na
negociação;
– Surpresa: uma das partes fornece nova informação
– Limitação de autoridade: uma das partes declara que não pode tomar decisão (ex. A
partir de um determinado valor).
– Ausência: uma das partes alega que a pessoa que tem o poder de decisão não está
presente / disponível.
– Justo e razoável: uma das partes apela pelo senso de justiça e razoabilidade
invocando negociações anteriores entre ambos.
– Argumentação conjunta: ambas partes diferem de pontos de vista mas reconhecem
que precisam uma da outra;
– Retirada: uma das partes faz um falso ataque a um ponto de conflito e depois recua;
– Irracional: uma das partes faz a outra parecer irracional (não razoável) na sua oferta;
– Arbitramento: uma das partes propõe que o ambos são incapazes de chegar a um
consenso e propõe um terceiro para arbitrar sobre o caso. Essa proposição pode levar o
outro a ceder para um acordo.
– Fait accompli (fato consumado): uma das partes declara que o item solicitado já é
passado e não pode ser alterado.
PMP®, 71
Fontes (12.4)
– Sistema de pesos
– Sistema de pré-requisitos
• Estabelece os requerimentos mínimos para o desempenho de um ou
mais critérios de avaliação. Exemplos:
– Certidão negativa do INSS;
– Valor mínimo de capital registrado
• Seu objetivo é minimizar os riscos para o contratante estabelecendo
requisitos mínimos a serem atendidos pelo proponente, equalizando os
competidores.
• Obs.: Nos casos de concorrências públicas, o conteúdo dos envelopes
de habilitação apresenta as evidências quanto ao atendimento dos pré-
requisitos estabelecidos.
PMP®, 72
Fontes (12.4)
– Estimativas independentes
• Disponibilizam para a organização de compras suas próprias
estimativas de preço para as propostas solicitadas e servirá de
parâmetro para a comparação dos preços dos proponentes.
– A ocorrência de diferenças significativas de valores de uma proposta
e a esimativa independente pode indicar que a declaração de
trabalho (SOW) não foi adequada ou que
o fornecedor não entendeu ou errou na interpretação
do SOW.
PMP®, 73
Fontes (12.4)
• Saídas:
– Contrato
• Características:
– Compromisso mútuo;
– Obriga o vendedor a fornecer o produto;
– Obriga o comprador a pagar por ele;
– Usualmente implica num processo de aprovação mais longo (jurídico,
assinaturas);
– Sujeitoa recurso no tribunal.
• Outros nomes para contrato:
– Acordo;
– Ordem de compra;
– Documento de entendimento (DOU – document of understanding);
– Memorando de entendimento (MOU – memorandum of
understanding)
– Carta-contrato
PMP®, 74
Fontes (12.4)
• Saídas:
– Contrato
• Tipos de contrato:
Baixo Risco do Vendedor Alto
Alto Risco do Comprador Baixo
Incentive Fee
CPPC CPFF CPIF FPI FFP
Cost Plus Cost Plus Cost Plus Fixed Price Firm

Percentage Fixed Incentive Plus Fixed
Of Cost Fee Fee Incentive Fee Price
PMP®, 75
7.1.7 – Administração do
Contrato (12.5)
• Objetivo:
– Assegurar que a performance do vendedor (subcontratado) está de
acordo com os requerimentos contratuais.
– Contempla:
• Gerenciar o desempenho geral do contrato;
• Monitorar o desempenho de fornecedores e compradores;
• Coordenar as reuniões de negociação e acompanhamento;
• Gerenciar a comunicação com os fornecedores
e/ou prestadores de serviço;
• Coordenar a negociação de alterações
contratuais;
• Monitorar a aderência aos padrões de
qualidade;
• Esclarecer dúvidas sobre interpretação
das especificações.
PMP®, 76
Contrato (12.5)
12.5 – Administração
do Contrato
e Técnicas
12.4.3.1 – Sistema de
Controle de Correspondência
Contrato
Alterações
do Contrato
4.2.3.1 – Alterações
Resultados Relatório de
do Contrato
do Trabalho Desempenho
Solicitações
4.2.3.2 – de Pagamento
Sistema de
Solicitações
Pagamento
de Alterações
Faturas do
Fornecedor
PMP®, 77
Contrato (12.5)
• Entradas:
– Contrato
• Resultados do trabalho do fornecedor – quais os produtos / sub-
produtos foram completados, o atingimento dos padrões de
qualidade estabelecidos, custos incorridos.
– Solicitações de alterações
• Modificações de condições do contrato ou na especificação do
produto ou serviço a ser fornecido;
– Faturas do fornecedor
• O fornecedor deve periodicamente submeter as faturas para
pagamento do serviço prestado. Os requerimentos de
faturamento e documentação de suporte são geralmente definidos
no contrato.
PMP®, 78
Contrato (12.5)
– Sistema de controle de alterações do contrato
• Define o processo a ser seguido para alterar o contrato;
• Estabelece processos de monioração de desempenho, resolução
de disputas e os níveis necessários de aprovação para autorizar
as mudanças;
• Deve ser integrado ao sitema de controle geral
de alterações.
– Relatórios de desempenho
– Sistema de pagamento
• Os pagamentos são geralmente processados pelo sistema de
contas a pagar da empresa contratante;
• Dependendo do porte, o projeto poderá ter que desenvolver o seu
próprio sistema, que deverá incluir os níveis apropriados de
aprovação.
PMP®, 79
Contrato (12.5)
• Saídas:
– Correspondência
• Documentos escritos para formalizar a comunicação entre
fornecedor e comprador;
– Avisos de desempenho;
– Esclarecimentos de itens contratuais;
– Alterações de contrato
• Mudanças aprovadas e que irão realimentar os processos de
planejamentoe de aquisições, além do plano do projeto.
– Solicitação de pagamento
• Aplica-se quando o projeto utiliza de uma estrutura externa a ele
para executar o pagamento (ex. Departamento de Contas a
Pagar). Caso o projeto possua estrutrua própria, ele mesmo o
executa.
PMP®, 80

M 7 8 e 9 Exec Contr Encer IETEC P01

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Curso Preparatório para o Exame PMP

Curso Preparatório para

(Parte 1 - 1° Semestre 2005)

Prof. Nelson A. Simião, IBMCPM, CPM & PMP®

4.2.3.1 - Plano do Projeto

Execução, Controle e Fechamento

• 7.1 – Estudo dos Capítulos:

• Responsáveis pela execução do plano do projeto

8.2 – Garantia 9.3 – Desenv.

12.3 – 12.4 – Seleção 10.2 – Distrib.

4.1.3.1 - Plano Habilidades de Resultados

(*) Pode ter mais de uma

9.2.3.1 - Equipe Atividades de Melhoria do

4.2.3.1 – Habilidades Registros

Performance Earned Value

• Informal verbal e não verbal

Alto Risco do Comprador Baixo

Cost Plus Cost Plus Cost Plus Fixed Price Firm

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