2 Apostila 2

Módulos 8 e 9
(Parte 2)
Prof. Nelson A. Simião, IBMCPM, CPM & PMP®

simiao@br.ibm.com
Curso Preparatório para o Exame PMP – BH/MG Copyright by Prof. Nelson A. Simião, IBMCPM, CPM & PMP®
PMP® 1
8 - Processos de Controle
• 8.1 – Estudo dos Capítulos:

– Processos Essenciais:
• 8.1.1 – Controle Integrado de Alterações (4.3)
• 8.1.7 – Relatório de Desempenho (10.3)
– Processos Auxiliares:
• 8.1.2 – Verificação do Escopo (5.4)
• 8.1.3 – Controle de Alterações do Escopo (5.5)
• 8.1.4 – Controle do Cronograma (6.5)
• 8.1.5 – Controle de Custos (7.4)
• 8.1.6 – Controle de Qualidade (8.3)
• 8.1.8 – Monitoração e Controle de Riscos (11.6)
• 8.2 – Testes Simulados
PMP® 2
• O plano do projeto é um
sistema que tende ao
desequilíbrio. O desafio do
gerente de projetos é atuar
para que esse equilíbrio se
mantenha durante a sua Escopo
execução e se não o for, Q

que seja recuperado o
mais rápido possível.
• Os processos de controle
são as ferramentas que o
ajudarão cumprir esse
objetivo.
PMP® 3
Escopo
Q
5.4 5.5 6.5

Verificação do Escopo Controle de Alterações Controle do
do Escopo Cronograma
7.4 8.3 11.6

Controle de Controle de Monitoração e
Custos Qualidade Controle de Riscos
PMP® 4
8.1.1 – Controle Integrado de Alterações
(4.3)
• Objetivo:
– Influenciar os fatores que criam as alterações para que elas
sejam acordadas e benéficas ao projeto.
– Determinar que uma alteração ocorreu e,
– Gerenciar as mudanças no momento em que ocorrem. Para
isso requer:
• A manutenção da integridade do baseline;
• Que em caso de mudança do escopo do produto, ela seja também
refletida no escopo do projeto;
• A coordenação da alteração entre as diversas áreas de conhecimento.
– Ex.: Uma alteração de escopo precisa ter seu impacto avaliado sob a ótica
não só dos processos de gestão do escopo, mas também do risco,
cronograma, custos etc.
PMP® 5
(4.3)
Gerência de
Revisar / Coordenar entre as Mudanças
Áreas de Mudança
Áreas de Conhecimento Processos de GP
Atualização dos Planos – Novo Baseline

Obtenção de Aprovações - Stakehoders
Escopo Integração Iniciação
Cronograma Escopo
Variações do Baseline
Tempo Planejamento
Custos
Custo
Recursos
Qualidade Execução
Qualidade
Recursos Humanos
Tecnologia Comunicação Controle
Legal Risco
Aquisições Encerramento
Outras Áreas
PMP® 6
(4.3)
• Objetivo:
– Obter a concordância das partes quanto ao processo;
– Documentar o acordo e as aprovações;
– Determinar o impacto das mudanças em todos aspectos do
projeto;
– Estabelecer um ambiente controlado para a implementação das
mudanças;
– Atualizar a documentação.
PMP® 7
(4.3)
4.3 – Controle Integrado

de Alterações
4.3.2 - Ferramentas
4.3.1 - Entradas 4.3.3 - Saídas
e Técnicas
Sistema de
4.1.3.1 - Plano Controle de
Atualizações no
do Projeto Alterações Plano do Projeto
10.3.3.1 – Relatórios Gerenciamento de Ação

de Desempenho Configurações Corretiva
4.2.3.2 – Medição do Lições

Solicitações Desempenho Aprendidas
de Alterações
Planejamento
Adicional
Sist. Informações
do Ger de Projeto
PMP® 8
(4.3)
• Entradas:
– Plano do projeto
• Documento gerado e formalmente aprovado durante o planejamento;
• É a base de referência para a execução do projeto;
• Integra num único documento ou por referência, todos os planos gerados
pelos demais processos do PMBoK.
• Fornece o baseline em relação ao qual as alterações serão controladas.
– Relatórios de desempenho
• Fornecem informações sobre o desempenho do projeto;
• Alertam a equipe do projeto para questões que possam causar
problemas futuros.
PMP® 9
(4.3)
• Entradas:
– Solicitações de alterações
• As solicitações de alterações podem ocorrer de diferentes formas:
– Orais ou escritas;
– Diretas ou indiretas;
– De fonte externa ou interna;
– Judicialmente impostas ou opcionais.
• Obs.: Apesar das formas diferentes em que uma solicitação de alteração
possa se iniciar, é mandatório que a mesma seja documentada conforme
previsto no plano de gerência de mudanças.
PMP® 10
(4.3)
• Entradas:
PMP® 11
(4.3)
• Ferramentas e Técnicas:
– Sistema de controle de alterações
• Procedimentos documentados e formais que definem como o
desempenho do projeto será monitorado e avaliado.
• Inclui os passos através dos quais os documentos oficiais do projeto
podem ser alterados.
• Define também os papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento,
processos e os níveis de aprovação necessários para autorizar as
mudanças.
• Alguns projetos adotam a forma de comitê:
– CCB – Configuration Control Board
– ERB – Engeneering Review Board
– TRB – Technical Review Board
– TAB – Technical Assessment Board
PMP® 12
(4.3)
– Sistema de controle de alterações
Solicitação
De
Mudança de
Fluxo para
Projeto
Solicitação de Mudança
Registra e
Numera a
Solicitação
Detalha Implementa
Requerimentos
- Requerimentos
- Escopo
- Custos
Estima - Cronograma Atualiza
Esforço p/ - Recursos ... Documentação
investigação (Novo Baseline)
S
Identifica Avalia Seleciona Apresenta
Aceito S Impactos Custos / Alternativa Proposta Aceito
Benefícios
N N
Documenta e Arquiva
Comunica
PMP® 13
(4.3)
– Gerência de configurações
• Procedimento documentado usado para orientar e supervisonar
tecnicamente o produto do projeto.
– Identifica e documenta as características físicas e funcionais de um item ou
sistema;
– Controla rigorosamente qualquer mudança que venha ocorrer nessas
caracterísiticas;
– Registra e relata a mudança e seu estágio de implementação;
– Audita os itens de sistema para identificar o atendimento aos requisitos.
• A gerência de configuração tem orientação contratual. Visa garantir que o
contratado fará exatamente o que disse que iria fazer e que o que foi dito
está de acordo com os requisitos do Cliente e que foram cuidadosamente
detalhados e documentados na sua especificação.
– Resguarda o Cliente quanto a possibilidade de mudanças não autorizadas
feitas pela equipe de projeto;
– Resguarda o executor quanto às mudanças de requisitos do Cliente
PMP® 14
(4.3)
– Medição de desempenho
• Técnicas de medidas de desempenho tais como Earned Value, auxiliam
a avaliar quando as variâncias do plano exigem uma ação corretiva.
– Planejamento adicional
• Mudanças podem exigir novas estimativas ou mesmo revisões de custo,
modificação no cronograma, ou outros ajustes no plano do projeto.
– Sistema de informação do gerenciamento de projetos
• Conjunto de ferramentas e técnicas utilizadas para reunir, integrar e
disseminar as saídas dos outros processos.
PMP® 15
(4.3)
• Saídas:
– Atualizações do plano do projeto
• Modificação no plano e/ou detalhes auxiliares;
• Os stakeholders afetados devem ser notificados.
– Ação corretiva
• Qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do
projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano.
– Lições aprendidas
• As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas
tomadas, e outros tipos de aprendizado prático devem ser documentados
alimentando o banco de dados históricos não só para o projeto em
andamento, mas também para os demais projetos da organização
executora.
• O banco de dados é também a base para a gerência do conhecimento.
PMP® 16
(4.3)
• Lembretes:
– Os 5 passos básicos da gerência de configurações:
1. Desenvolva as especificações;
• Desenvolva a partir dos requerimentos do Cliente e obtenha formalmente dele a validação das
especificações desenvolvidas.
2. Desenvolva o desenho geral;
• Desenvolva o desenho geral do item ou sistema a partir das especificações e apenas delas. Deve
haver uma relação de 1 para 1 entre cada item da especificação e os itens do desenho geral,
assegurando sua compatibilidade.
3. Desenvolva o desenho detalhado;
• Repita o procedimento acima, agora tendo por base o desenho geral. Inspecione a
compatibilidade do desenho detalhado com o desenho geral.
4. Implemente e teste o produto;
• Use o desenho detalhado para orientar a implementação. Controle rigorosamente as mudanças.
Qualquer uma tem que ser previamente aprovada pelas partes.
5. Audite os itens desenvolvidos e o sistema para verificar a conformidade com os
requerimentos.
• Uma auditoria deverá ser conduzida para se certificar de que o que foi produzido está em
conformidade com os requerido. Essas auditorias são chamadas de:
• Auditoria de configuração funcional ou
• Auditoria de configuração física.
PMP® 17
(4.3)
• Lembretes:
– Baseline ajustado – A mudança aprovada passa a
integrar o projeto. Um novo baseline é criado
incorporando as mudanças a partir daquela data..
Novo Mudança
Avaliação
Requerimento Solicitada
1
N
2 Aprovada Arquiva
3
S
4
Baseline Novo
Incorporação
Atual (N) Baseline (N+1)
Baseline Baseline Baseline Baseline

N N+1 N+2 N+3
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8.1.2 – Verificação do Escopo (5.4)
• Objetivo:
– Formalizar o aceite do produto pelos stakeholders (patrocinador,
cliente, usuários etc.);
– Exige a revisão dos produtos e resultados do trabalho para
garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente;
– A Verificação do Escopo está relacionada com a aceitação dos
resultados do trabalho;
– O Controle da Qualidade preocupa-se fundamentalmente com a
exatidão dos mesmos resultados.
– Esses processos geralmente são executados em paralelo.
PMP® 19
5.4 – Verificação
do Escopo
5.4.2 - Ferramentas
e Técnicas
4.2.3.1 – Aceitação
Resultados Inspeção
Formal
do Trabalho
(*) Documentação
do Produto
5.3.3.1 – Estrutura
Analítica
do Trabalho
(EAT, EAP, WBS)
5.2.3.1 – Declaração
do Escopo
4.1.3.1 – Plano
(*) Pode ter mais de uma origem
do Projeto
PMP® 20
• Entradas:
– Resultados do trabalho
• Subprodutos total ou parcialmente completados – são saídas da
execução do plano do projeto.
– Documentação do produto
• Documentos produzidos para descrever os produtos do projeto;
• Os termos utilizados podem variar de acordo com a área de aplicação:
– Planos;
– Especificações;
– Documentação técnica;
– Desenhos etc.
PMP® 21
• Entradas:
– Estrutura analítica do trabalho
• A WBS auxilia no desenvolvimento do escopo e deve ser utilizada
quando da verificação do trabalho do projeto.
– Declaração do escopo
• A declaração do escopo detalha informações sobre o produto a ser
criado pelo projeto e deve ser também utilizada como referência para sua
verificação.
PMP® 22
– Inspeção
• Atividades realizadas para determinar se os resultados estão de acordo
com os requisitos;
– Medições;
– Exames;
– Testes.
• São também chamadas de:
– Revisões;
– Revisões de produto;
– Auditoria ou
– Ensaios.
PMP® 23
• Saídas:
– Aceitação formal
• A documentação de que o
Cliente ou Patrocinador
aceitou o produto ou sub-
produto da fase do projeto
deve ser preparada e
distribuída;
• Tal aceitação pode ser final
ou condicional, especialmente
ao final de uma fase.
PMP® 24
• Lembretes:
– Scope creep: perda do controle sobre o escopo especificado
• São mudanças não controladas que impactam
o escopo do projeto;
• São incrementais e podem causar uma
surpresa à equipe do projeto com impactos
no orçamento, cronograma e custos do projeto;
• Podem também impactar a qualidade e os
riscos;
– Obs.: O processo de controle de mudanças evita a ocorrência
do scope creep.
PMP® 25
8.1.3 – Controle de Alterações do
Escopo (5.5)
• Objetivo:
– Influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para
garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas,
ocorrendo sob ambiente controlado;
– Determinar que uma mudança no escopo ocorreu;
– Gerenciar as mudanças efetivas quando
ocorrerem.
– O controle das mudanças do escopo
deve se integrar aos demais processos
de controle.
PMP® 26
Escopo (5.5)
5.5 – Controle de
Alterações do Escopo
5.5.2 - Ferramentas
e Técnicas
Sistema de
5.3.3.1 – Estrutura
Controle de
Alterações
Analítica do Escopo
Alterações do
do Trabalho
(EAT, EAP, WBS) Escopo
Ação
Medição de Corretiva
10.3.3.1 – Relatórios
Desempenho
de Desempenho
Lições
Planejamento Aprendidas
4.2.3.2 –
Adicional
Solicitações
Base de Ref.
de Alterações
Ajustada
5.2.3.3 – Plano de
Gerenciamento
do Escopo
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Escopo (5.5)
• Entradas:
– Estrutura analítica do trabalho
• A WBS define o baseline do escopo.
• Os relatórios de desempenho fornecem informações
sobre o desempenho do escopo tais como os sub-
produtos intermediários que foram ou não
completados.
• Visam também alertar a equipe do projeto para questões que podem
causar problemas no futuro.
PMP® 28
Escopo (5.5)
• Entradas:
• As mudanças solicitadas podem provocar a expansão do escopo ou, ao
contrário, favorecer a sua redução;
• A maioria das demandas de mudança de escopo é decorrente de:
– Evento externo
» Ex.: Mudança de uma regulamentação governamental
– Erro ou omissão no detalhamento do escopo do produto
» Ex.: Característica técnica
– Erro ou omissão no detalhamento do escopo do projeto
» Ex.: BOM – Bill of Material em vez de WBS – Work Breakdown Structure
– Mudança no valor agregado
» Ex.: Nova tecnologia (não disponível quando o escopo do projeto foi originalmente
definido)
– Implementação de um plano de contingência, ou workaround, durante a
ocorrência de um evento de risco
PMP® 29
Escopo (5.5)
• Entradas:
– Plano de gerenciamento do escopo
• Descreve como o escopo do projeto será gerenciado e como as
mudanças do escopo serão integradas ao projeto.
PMP® 30
Escopo (5.5)
– Sistema de controle de alterações de escopo
• Define os procedimentos através dos quais o baseline do escopo do
projeto pode ser alterado;
• Inclui manuais, sistemas de monitoramento e níveis de aprovação
necessários para autorização das mudanças;
• O sistema de controle de mudanças do escopo deve estar integrado ao
controle integrado de alterações.
– Medição do desempenho
• As técnicas de medição do desempenho ajudam a avaliar a magnitude
de quaisquer variações que ocorram.
• Mudanças prospectivas no escopo podem exigir modificações na WBS
ou a análise de abordagens alternativas.
PMP® 31
Escopo (5.5)
• Saídas:
– Alterações do escopo
• Qualquer modificação do escopo negociado do projeto, conforme
definido pela WBS aprovada;
• As mudanças do escopo frequentemente exigem ajustes no custo, no
prazo, na qualidade e/ou outras áreas do projeto;
• Podem requerer o replanejamento e a atualização de documentação
técnica implicando numa adequada notificação dos stakeholders.
PMP® 32
Escopo (5.5)
• Saídas:
• Qualquer ação que busque manter o curso da execução do projeto
compatível com o seu plano, a partir da previsão do seu desempenho
futuro.
• Informações documentadas sobre as causas de variações do escopo e
ações corretivas tomadas, que irão compor o banco de dados para o
projeto em andamento ou para outros projetos da organização;
– Base de referência ajustada
• Dependendo da natureza da mudança, o baseline correspondente
(prazo, custo etc.) pode ser revisado e republicado com o objetivo de
refletir a alteração aprovada, tornando-se o novo baseline em vigor a
partir da sua publicação.
PMP® 33
Escopo (5.5)
• Lembretes:
– Requerimento mínimo para alteração:
• Que seja por escrito (que siga o processo definido pelo plano)
PMP® 34
8.1.4 – Controle do Cronograma (6.5)
• Objetivo:
– Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma para
garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas;
– Determinar que uma mudança no cronograma ocorreu;
– Gerenciar as mudanças efetivas quando ocorrerem.
– O controle das mudanças do cronograma deve estar fortemente
integrado aos demais processos de controle.
PMP® 35
6.5 – Controle
do Cronograma
6.5.2 - Ferramentas
e Técnicas
6.4.3.1 – Sistema de
Atualizações
Cronograma Controle de
Alterações do do Cronograma
do Projeto Cronograma
Ação
10.3.3.1 – Relatórios
Medição de Corretiva
de Desempenho
Desempenho
Lições
4.2.3.2 –
Planejamento Aprendidas
Solicitações
Adicional
de Alterações
6.4.3.3 – Plano de Software de
Gerenciamento Ger de Projeto
do Cronograma
Análise
dos Desvios
PMP® 36
• Entradas:
– Cronograma do projeto
• O cronograma aprovado fornece a base para a medição e o reporte do
desempenho do projeto.
• Fornecem informações sobre o desempenho do cronograma, tais como
datas de tarefas planejadas versus realizadas.
• Podem também alertar a equipe de projeto para questões que poderão
• As mudanças podem exigir uma dilatação do cronograma ou mesmo
permitir que ele seja encurtado.
– Plano de gerenciamento do cronograma
• Define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas.
PMP® 37
– Sistema de controle de alterações no cronograma
• Define os procedimentos pelos quais o baseline do cronograma do
projeto pode ser alterado.
• Inclui papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento, e níveis de
aprovação necessários para autorizar as mudanças.
• O controle de mudanças do cronograma deve estar articulado com o
sistema integrado de controle de mudanças.
PMP® 38
• As técnicas de medição de desempenho auxiliam a avaliar as variações
no cronograma;
• É importante decidir se estas variações exigem ou não ações corretivas.
– Ex.: Um grande atraso em uma atividade que não é crítica pode ter pouco
efeito ou nenhum na data-fim planejada para o projeto, enquanto pequenos
atrasos em atividades do caminho crítico pode exigir ação imediata.
PMP® 39
• Mudanças em perspectiva podem requerer estimativas de duração de
atividades novas ou revisadas, modificações na sequência das atividades
ou análise de cronogramas alternativos.
– Software de gerenciamento de projetos
• Ferramenta útil para acompanhar datas planejadas versus datas reais e
prever os efeitos das mudanças no cronograma.
– Análise dos desvios
• Elemento-chave para o controle do prazo;
• A comparação das datas-objetivo com as datas reais é importante
informação para a detecção de desvios e para a implementação de
ações corretivas no caso de atrasos.
• A variação de folgas é também um componente de planejamento
essencial para se avaliar o desempenho do prazo do projeto.
PMP® 40
• Saídas:
– Atualizações do cronograma
• Qualquer modificação nos prazos que seja decorrente de uma solicitação
de alteração ou ação corretiva aprovada;
• As mudanças do cronograma frequentemente exigem ajustes em outras
áreas do projeto;
• É preciso cuidado no replanejamento, uma vez
que a alteração do baseline poderá implicar na
perda de dados históricos relevantes.
PMP® 41
• Saídas:
• É tudo aquilo que é feito para compatibilizar o desempenho futuro do
cronograma com o plano do projeto.
• Informações documentadas sobre as
causas de variações do cronograma e ações
corretivas tomadas, que irão compor o banco de
dados para o projeto em andamento ou
para outros projetos da organização.
PMP® 42
• Lembretes:
– Solicitações de mudança podem ocorrer de várias formas mas,
qualquer mudança para ser implementada precisa estar
formalizada e aprovada por escrito.
• Mudanças podem diminuir ou aumentar o
prazo do projeto;
• Mudanças quase sempre aumentam o
custo do projeto.
PMP® 43
8.1.5 – Controle de Custos (7.4)
• Objetivo:
– Influenciar os fatores que criam mudanças no custo para garantir que as
mudanças sejam discutidas e combinadas;
– Determinar que uma mudança no custo ocorreu;
– Gerenciar as mudanças efetivas quando ocorrerem.
– O controle das mudanças do custo deve estar fortemente integrado aos
demais processos de controle.
– Inclui:
• Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variações do
plano;
• Assegurar que todas as mudanças aprovadas estão registradas corretamente;
• Informar os stakeholders sobre as mudanças incorridas;
• Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitáveis.
PMP® 44
7.4 – Controle
de Custos
7.4.2 - Ferramentas
e Técnicas
Estimativas
7.3.3.1 – Base de Sistema de
Revisadas dos
Referência Controle de
Custos
Alterações dos
dos Custos Custos Atualizações
10.3.3.1 – Relatórios do Orçamento
Medição de
de Desempenho
Desempenho Ações
Corretivas
4.2.3.2 –
Gerenciamento do
Solicitações Earned Value (EVM) Estimativa
de Alterações na Conclusão
7.2.3.3 – Plano de Planejamento
Gerenciamento Adicional Encerramento
de Custos do Projeto
Ferramentas
Computadorizadas Lições
Aprendidas
PMP® 45
• Entradas:
– Baseline de custos
• Orçamento referencial desenvolvido no processo de orçamentação de
custos.
• Fornecem informações sobre o desempenho do custo incorrido, tais
como orçamentos planejados versus realizados.
• Podem também alertar a equipe de projeto para questões que poderão
• As mudanças podem exigir um aumento do orçamento ou mesmo
permitir sua redução.
– Plano de gerenciamento do custo
• Define como as mudanças no custo serão gerenciadas.
PMP® 46
– Sistema de controle de alterações no custo
• Define os procedimentos pelos quais o baseline de custo do projeto pode
ser alterado.
• Inclui papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento, e níveis de
aprovação necessários para autorizar as mudanças.
• O controle de mudanças do custo deve estar articulado com o sistema
integrado de controle de mudanças.
PMP® 47
• As técnicas de medição de desempenho auxiliam a avaliar as variações
no custo;
• A análise do trabalho realizado via Earned Value utilizada na elaboração
dos relatórios de desempenho é especialmente útil para o controle dos
custos.
– Gerenciamento do valor do trabalho realizado (EVM)
• Todos os planos de controle contábil do gerenciamento do Earned Value
devem medir continuamente o desempenho do projeto através do
relacionamento de 3 variáveis independentes:
– PV (VP - Valor Planejado, antigo BCWS)
– EV (VA - Valor Agregado, antigo BCWP)
– AC (CR - Custo Real antigo ACWP)
(O EVM será detalhado no item 8.1.7)

PMP® 48
– Planejamento adicional (replanejamento)
• Alterações na perpectiva de gastos podem exigir nova estimativa ou uma
revisão dos custos;
– Ferramentas computadorizadas
• Ferramentas computadorizadas tais como softwares de gerenciamento
de projetos e planilhas são frequentemente
utilizadas para acompanhar o custo planejado versus
o custo real, e para prever
o efeito das mudanças
de custo.
PMP® 49
• Saídas:
– Estimativas revisadas dos custos
• Modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o
projeto;
– Atualizações do orçamento
• Mudanças no baseline de custos aprovado;
• Em alguns casos, as variações de custo podem ser tão severas que um
replanejamento será necessário, com a finalidade de possibilitar uma
medição realística do desempenho.
PMP® 50
• Saídas:
– Ações corretivas
• Qualquer ação tomada no sentido de ajustar o desempenho futuro
esperado com o plano do projeto.
– Estimativas na conclusão (EAC)
• É uma projeção do custo final do projeto baseada no desempenho atual;
• As técnicas de projeção serão vistas no item 8.1.7 – Relatórios de
Performance.
PMP® 51
• Saídas:
– Encerramento do projeto
• Processos e procedimentos estabelecidos para o encerramento ou
cancelamento do projeto.
• Informações documentadas sobre as causas de variações do custo e
ações corretivas tomadas, que irão compor o banco de dados para o
projeto em andamento ou para outros projetos da organização.
PMP® 52
• Lembretes:
– Regras básicas no controle de custos:
• Monitore a performance dos custos através da identificação de
variâncias;
• Registre acuradamente as mudanças do baseline de custos;
• Não permita mudanças no baseline que
não sejam adequadamente documentadas
e aprovadas;
• Comunique as mudanças aos stakeholders;
• Mantenha os custos dentro de limites
aceitáveis.
PMP® 53
8.1.6 – Controle de Qualidade (8.3)
• Objetivo:
– Monitorar os resultados do produto e do gerenciamento do
projeto (ex.: escopo, custo e prazo).
– Determinar se os resultados estão de acordo com os padrões
de qualidade definidos e identificar formas de eliminar as
causas dos resultados insatisfatórios.
– É executado durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Geralmente é executado pelo Departamento de Controle da Qualidade
ou unidade organizacional similar, embora isso não seja uma exigência.
• É necessário conhecimento de controle estatístico da qualidade, como
técnicas de amostragem e probabilidade, para auxiliá-la na avaliação das
saídas do controle da qualidade.
PMP® 54
8.3 – Controle
de Qualidade
8.3.2 - Ferramentas
e Técnicas
4.2.3.1 – Melhoria da
Resultados Inspeção
Qualidade
do Trabalho
Diagramas Decisões de
8.1.3.1 – de Controle Aceitação
Plano de
Gerenciamento Diagramas
Retrabalho
da Qualidade de Pareto
8.1.3.2 – Amostragem Listas de

Definições Estatística Verificação
Operacionais Preenchidas
8.1.3.3 – Listas de
Fluxograma Ajustes do
Verificação Processo
Análises das
Tendências
PMP® 55
• Entradas:
• Incluem tanto os resultados dos processos quanto os resultados do
produto.
– Plano de gerenciamento da qualidade
• Documento elaborado durante o planejamento, que descreve como a
equipe do projeto irá implementar as suas políticas da qualidade.
– Definições operacionais
• Descreve especificamente o que significa cada elemento e como ele será
medido no processo de controle da qualidade.
– Lista de verificação
• Checklist utilizado para verificar se um conjunto de passos necessários
foi executado.
PMP® 56
– Inspeção
• Atividades tais como medir, examinar e testar, executadas para
determinar se os resultados estão em conformidade com os requisitos;
• As inspeções podem ser conduzidas em qualquer nível;
– Ex.: Tanto os resultados de uma simples atividade quanto o produto final do
projeto podem ser inspecionados.
• Também chamadas de:
– Revisões;
– Revisões de produto;
– Auditorias;
– Acompanhamentos.
PMP® 57
– Diagramas de controle
• Gráficos que apresentam os resultados de um processo ao longo do tempo;
• São utilizados para determinar se o processo está sob controle;
• São mais frequentemente utilizados no acompanhamento de
atividades
repetitivas
• Quando um processo está
sob controle,
ele não deve
ser ajustado,
exceto para
melhorias;
PMP® 58
– Diagramas de Pareto
• Histograma, ordenado por frequência de ocorrência, que mostra quantos
resultados foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada;
• Esta ordenação é utilizada para direcionar as ações corretivas. Corrigir primeiro
os problemas que implicam em mais defeitos;
• Lei de Pareto:
– Uma quantidade consideravelmente
pequena de causas
irá, tipicamente,
produzir a grande
maioria dos problemas
ou defeitos.
– É comumente referenciada
como o princípio 80/20, onde
80% dos problemas se
devem a 20% das
causas.
PMP® 59
– Amostragem estatística
• Envolve escolher para inspeção parte da população alvo;
– Ex.: Escolher aleatoriamente 10 plantas de engenharia de uma lista de 100.
• Uma amostragem apropriada normalmente reduz os custos de controle
da qualidade.
– Elaboração de fluxogramas
• Usada no controle da qualidade para auxiliar na análise dos problemas.
– Análise das tendências
• Envolve a utilização de técnicas matemáticas para prever resultados
futuros com base nos resultados históricos.
PMP® 60
• Saídas:
– Melhoria da qualidade
• Ações tomadas para aumentar a efetividade e a eficiência do projeto,
proporcionando benefícios adicionais aos stakeholders.
– Decisões de aceitação
• Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados;
• Os itens rejeitados podem exigir retrabalho.
– Retrabalho
• Ação tomada para adequar os itens com defeito ou não conformes aos
requisitos ou especificações;
• É causa frequente de atrasos no projeto, na maioria das áreas de
aplicação.
PMP® 61
• Saídas:
– Listas de verificação preenchidas
• Quando os checklists são utilizados, devem fazer parte dos registros do
projeto.
– Ajustes do processo
• Os ajustes no processo envolvem a tomada de ações corretivas ou
preventivas imediatas como resultado das medições do controle de
qualidade;
• Em alguns casos, os ajustes no processo podem necessitar de
ser tratados conforme os procedimentos do controle
integrado das alterações.
PMP® 62
• Lembretes:
– Prevenção: manter os erros fora dos processos;
– Inspeção: manter os erros fora das mãos do cliente;
– Amostragem por atributo: o resultado está conforme ou não;
– Amostragem por variável: os resultados são distribuídos numa
escala contínua, que mede o grau de conformidade;
– Causas especiais: eventos não usuais;
– Causas aleatórias: variações normais do processo;
– Tolerâncias: o resultado é aceitável se estiver dentro de um
intervalo específico de tolerância;
– Limites de controle: o processo está dentro dos LCs.
PMP® 63
8.1.7 – Relatório de Desempenho (10.3)
• Objetivo:
– Coletar e disseminar as informações de desempenho para
posicionar os stakeholders sobre o uso dos recursos.
– Inclui:
• Relatórios de situação (status): Posição atual do
projeto.
– Ex.: Status em relação a prazo e custo.
• Relatórios de progresso: O que já foi realizado.
– Ex.: Porcentagem de conclusão das atividades até a
data.
• Previsões: Fazem a projeção do resultado final do
projeto com base no desempenho atual.
– Ex.: EAC – Estimate at Completion, estimativa do custo final
do projeto.
PMP® 64
10.3 – Relatório
de Desempenho
10.3.2 - Ferramentas
e Técnicas
4.1.3.1 – Plano Revisão do Relatórios de

do Projeto Desempenho Desempenho
4.2.3.1 – Análise
Resultados dos Desvios Solicitações
do Trabalho de Alterações
Análises das
(*) Outros Tendências
Registros
Análise do
do Projeto
Valor do Trab.
Realizado (EVA)
Ferramentas e
(*) Pode ter mais de Técnicas de
uma origem Distribuição de
Informações
PMP® 65
• Entradas:
• O plano do projeto contém vários baselines que serão utilizados como
referência nas avaliações de desempenho do projeto.
• São as saídas da execução do plano do projeto.
– Outros registros do projeto
• São documentações de apoio utilizadas para esclarecer / documentar o
contexto do projeto.
• Devem ser consideradas / consultadas nas avaliações de desempenho
do projeto.
PMP® 66
– Revisão do desempenho
• Reuniões para avaliar a situação e/ou o andamento do projeto.
– Análise dos desvios
• Compara os resultados reais do projeto com os resultados planejados ou
esperados.
– Análise das tendências
• Examina os resultados do projeto através do
tempo para determinar se o
desempenho do projeto está melhorando
ou piorando.
PMP® 67
– Análise de valor do trabalho realizado (EVM)
• A análise do Earned Value em suas diversas formas é o método mais
comumente empregado na medição do desempenho.
• Integra medições de escopo, custo e prazo para auxiliar a equipe de
gerenciamento do projeto na avaliação do desempenho do projeto.
• O EVM - Earned Value Management envolve o cálculo para cada
atividade, de 3 importantes valores:
– PV (VP - Valor Planejado, antigo BCWS)
» Representa o trabalho programado para execução, incluindo o valor estimado
para esse trabalho.
– EV (VA - Valor Agregado, antigo BCWP)
» Representa o trabalho realmente executado, incluindo o valor estimado para esse
trabalho.
– AC (CR - Custo Real antigo ACWP)
» Representa o gasto incorrido para atingir o valor agregado.
PMP® 68
– Análise de valor do trabalho realizado (EVM) – Cont.
• Schedule Variance: SV = EV – PV.
– Se SV < 0, o projeto está atrasado sob a ótica de custos.
– Se SV = 0, o projeto está em dia sob a ótica de custos.
– Se SV > 0, o projeto está adiantado sob a ótica de custos.
• Cost Variance: CV = EV – AC.
– Se CV < 0, o projeto está acima do custo previsto.
– Se CV = 0, o projeto está incorrendo em custos exatamente como previsto
– Se CV > 0, o projeto está abaixo do custo previsto.
PMP® 69
• Schedule Performance Index: SPI = EV/PV
– Se SPI < 1, o projeto está atrasado sob a ótica de custos.
– Se SPI = 1, o projeto está em dia sob a ótica de custos.
– Se SPI > 1, o projeto está adiantado sob a ótica de custos.
• Cost Performance Index: CPI = EV/AC
– Se CPI < 1, o projeto está acima do custo previsto.
– Se CPI = 1, o projeto está incorrendo em custos exatamente como previsto
– Se CPI > 1, o projeto está abaixo do custo previsto.
PMP® 70
• Estimate at Completion:
– Variações do cálculo de EAC:
» EAC = AC + (BAC – PV) / CPI
» EAC = Custo Real (AC) + ((Orçamento (BAC) – Valor Agregado (PV)) / Índice de
Performance de Custo (CPI).
» Essa abordagem é mais frequentemente usada quando as variações correntes
são vistas como típicas para as variações futuras.
» EAC = AC + BAC – EV
» EAC = Custo Real (AC) + Orçamento Planejado (BAC) – Valor Agregado (EV).
» Essa abordagem é mais frequentemente usada quando as variações correntes
são vistas como atípicas e a expectativa da equipe de gerenciamento do projeto é
de que tais variações não se repetirão.
PMP® 71
• Estimate at Completion:
– Variações do cálculo de EAC:
» EAC = AC + ETC
» EAC = Custo Real (AC) + a nova estimativa de custos para o trabalho ainda não
realizado (ETC).
» Essa abordagem é mais frequentemente usada quando o desempenho passado
revela que as premissas da estimativa original eram bastante imperfeitas ou que
não são mais relevantes em função de mudanças nas condições atuais.
PMP® 72
• Saídas:
• Fornecem informações sobre o desempenho do
custo incorrido, tais como orçamentos planejados versus
realizados.
• Podem também alertar a equipe de projeto para
questões que poderão causar problemas no
futuro.
• As mudanças podem exigir um aumento do
orçamento ou mesmo permitir sua redução.
PMP® 73
• Lembretes:
– Earned Value: 5 indicadores importantes:
• Questão
1. Quanto do trabalho deveria ter sido feito?
– R.: PV (Planned Value);
2. Quanto do trabalho planejado foi realmente feito?
– R.: EV (Earned Value);
3. Quanto custou o trabalho realmente feito?
– R.: AC (Actual Cost);
4. Qual o custo total planejado?
– R.: BAC (Budgeted at Completion)
5. Agora, qual o custo total estimado?
– R.: EAC (Estimate at Completion)
PMP® 74
• Lembretes:
– Princípios para o gerenciamento da variância:
• Tenha uma visão integrada dos processos de custo, cronograma escopo
e qualidade;
• Visualize as revisões formais e informais de forma integrada;
• Avalie a acuracidade dos dados;
• Analise a causa, o impacto e as opções de ações a tomar;
• Avalie baseado no custo, prazo e riscos envolvidos;
• Selecione e implemente a ação mais adequada.
PMP® 75
8.1.8 – Monitoramento e Controle
de Riscos (11.6)
• Objetivo:
– Manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar
riscos residuais e identificar novos riscos, assegurando a
execução dos planos de risco e avaliando a sua efetividade na
redução dos riscos.
– Registra as métricas de riscos que são associadas à
implementação dos planos de contingência
– Existe em todo o ciclo de vida do projeto.
– Os riscos mudam ao longo do ciclo de vida do projeto, novos
riscos surgem, ou riscos previstos desaparecem.
– Provêem informações que ajudam a tomar decisões efetivas
antes da ocorrência do risco.
PMP® 76
de Riscos (11.6)
• Objetivo:
– Determinar se:
• As respostas aos riscos estão sendo implementadas como planejadas;
• As ações de respostas são efetivas conforme esperado;
• As premissas do projeto ainda são válidas;
• A exposição ao risco mudou frente ao seu estado anterior, com a análise
de tendências;
• Um gatilho de risco (risk trigger) ocorreu;
• Políticas e procedimentos adequados estão sendo seguidos;
– Obs.: O controle dos risco pode envolver a escolha de
estratégias alternativas, a implementação de um plano de
contingência, a tomada de ações corretivas e/ou o
replanejamento do projeto.
PMP® 77
de Riscos (11.6)
11.6 – Monitoramento e
Controle de Riscos
e Técnicas
11.1.3.1 – Auditoria das Planos de

Plano de Respostas aos Alternativas
Gerenciamento Riscos do Projeto Ação
de Riscos
Corretiva
Revisões
11.5.3.1 – Plano de Solicitações de
Periódicas dos
Resposta a Riscos Alterações do
Riscos do Projeto
Projeto
(*) Comunicação Análise do Atualizações do
do Projeto Valor do Trab. Plano de Resposta
Realizado (EVA) a Riscos
(*) Identificação e
Análise Adicional Medição Téc. do Banco de Dados
dos Riscos Desempenho De Riscos
Planejamento Atualizações
5.5.3.1 - Alterações das Listas de
Adicional de
do Escopo Verificação
Respostas a
de Riscos
(*) Pode ter mais de uma origem Riscos
PMP® 78
de Riscos (11.6)
• Entradas:
– Plano de gerenciamento de riscos
• Desenvolvido durante o planejamento e que descreve a identificação, análise,
respostas, monitoração e controle do risco serão estruturados durante o ciclo de
vida do projeto.
– Plano de respostas a riscos
• Resultado do planejamento de respostas a risco ou seja, ações a serem tomadas
se um evento de risco vier a ocorrer.
– Comunicações do projeto
• Os resultados do trabalho e outros registros de projeto, fornecem informação do
desempenho do projeto e dos riscos.
– Identificação e análise adicional de riscos
• Na medida em que o projeto é implementado, potenciais riscos não identificados
poderão aparecer;
• O ciclo dos 6 processos de risco deve ser reacessado para a identificação e
tratamento dos novos riscos.
PMP® 79
de Riscos (11.6)
• Entradas:
– Alterações do escopo
• São quaisquer modificações necessárias ao escopo do projeto e que
serão refletidas na nova WBS aprovada.
• Geralmente requerem nova análise em termos de riscos e novos planos
de resposta aos riscos;
PMP® 80
de Riscos (11.6)
– Auditoria das respostas aos riscos do projeto
• Examinam e documentam a efetividade da resposta ao risco em evitar,
transferir ou mitigá-lo.
– Revisões periódicas dos riscos do projeto
• Revisões regulares de riscos, em reuniões da equipe. Qualquer alteração
deve ser analisada.
– Análise do valor do trabalho realizado (EVM, EVA)
• O EVA – Earned Value Analysis permite indicar desvios em relação às
metas de custo e cronograma, além de permitir projetar os valores finais
do projeto com base no desempenho atual.
PMP® 81
de Riscos (11.6)
– Medição técnica do desempenho
• Compara as realizações técnicas durante a execução do projeto com o
que foi previsto no cronograma;
• A ocorrência de um desvio pode significar um risco para a realização do
escopo (técnico) do projeto.
– Planejamento adicional de
respostas aos riscos
• Se surge um novo risco não identificado
anteriormente, será necessário
identificar um plano de resposta
adicional.
PMP® 82
de Riscos (11.6)
• Saídas:
– Planos de alternativas (workaround)
• São respostas não planejadas para riscos que não foram previamente
identificados;
• Devem ser documentadas e incorporadas ao plano de projeto e ao plano
de resposta aos riscos.
• Consiste em executar o plano de contingência ou o workaround.
– Solicitações de alterações do projeto
• A implementação do plano de alternativa frequentemente resulta numa
solicitação de alteração do plano, que deverá ser tratada através do
controle integrado de mudanças.
PMP® 83
de Riscos (11.6)
• Saídas:
– Atualizações do plano de respostas a riscos
• Todos os novos riscos identificados bem como aqueles que não mais
ameaçam o projeto, podem requerer uma atualização no plano de
resposta a riscos.
– Banco de dados de riscos
• Arquivo de todos os dados referente à questão risco do projeto.
• Ajudará a gerência de risco através da organização e formará a base de
dados sobre as lições aprendidas quanto aos riscos.
– Atualização das listas de verificação de riscos
• A partir da experiência vivenciada, os checklists serão atualizados e
ajudarão no gerenciamento de riscos de projetos futuros.
PMP® 84
de Riscos (11.6)
• Lembretes:
– Revisões periódicas de risco
• Usadas para avaliar o status corrente dos riscos do projeto;
• Devem constar como item da agenda de todas as reuniões da equipe de
projetos;
• Devem ter periodicidade regular;
• As prioridades e impactos dos riscos podem variar no tempo;
• Analise adicional do risco pode ser necessária.
PMP® 85
8.2 – Testes Simulados
• Simulado:
– De 10 Questões
– Múltipla Escolha (4 opções p/ Questão)
– Tempo: 12 minutos
• Correção em sala de Aula
PMP® 86
9 - Processos de Encerramento
• 9.1 – Estudo dos Capítulos:

– Processos Essenciais:
• 9.1.1 – Encerramento Administrativo (10.4)
• 9.1.2 – Encerramento do Contrato (12.6)
• 9.2 – Testes Simulados
PMP® 87
• Objetivam a conclusão e liquidação dos contratos

resolvendo quaisquer itens que ainda permaneçam em
aberto.
PMP® 88
PMP® 89
9.1.1 – Encerramento Administrativo
(10.4)
• Objetivo:
– Consiste em documentar os resultados do projeto para
formalizar a aceitação do produto do projeto pelo patrocinador
ou Cliente;
– Inclui a coleta dos registros do projeto; a garantia do
atendimento às especificações finais; a análise do sucesso;
efetividade e lições aprendidas do projeto, e o arquivamento
dessas informações para uso futuro.
– Cada fase do projeto deve ser encerrada apropriadamente, para
assegurar que informações importantes não sejam perdidas.
– Adicionalemente, as habilidades dos membros da equipe devem
ser atualizadas no banco de dados de pessoal para refletir a
aquisição de novos conhecimentos.
PMP® 90
(10.4)
10.4 – Encerramento
Administrativo
e Técnicas
(*) Documentação 10.3.2 – Ferram. Arquivos

da Medição e Técnicas Utiliz.
do Projeto
do Desempenho no Relatório de
Desempenho
Encerramento
(*) Documentação do Projeto
Relatórios
do Produto
do Projeto
Lições
(*) Outros Apresentações Aprendidas
Registros do Projeto
do Projeto
(*) Pode ter mais de

uma origem
PMP® 91
(10.4)
• Entradas:
– Documentação da medição do desempenho
• Registros e análises do desempenho do projeto, devem estar disponíveis
para revisão durante o encerramento administrativo.
– Documentação do produto
• Toda documentação que descreve o produto do projeto (planos,
especificações, documentação técnica, desenhos, arquivos eletrônicos
etc.) devem também estar disponíveis para revisão durante o
encerramento administrativo.
– Outros registros do projeto
• Material adicional ou de backup que suportam as decisões tomadas pela
equipe e/ou detalham informações sobre o projeto.
PMP® 92
(10.4)
– Ferramentas e técnicas utilizadas no relatório de desempenho;
• As mesmas ferramentas e técnicas utilizadas no desenvolvimento do
relatório de desempenho.
– Relatórios do projeto
• Relatórios formais do projeto com o status do projeto e/ou outras
questões.
– Apresentações do projeto;
• Informações apresentadas aos stakeholders pelos membros da equipe.
PMP® 93
(10.4)
• Saídas:
– Arquivo do projeto
• Conjunto completo dos registros do
projeto devidamente indexados;
• Banco de dados históricos relacionados
ao projeto.
– Encerramento do projeto
• Confirmação de que o projeto atendeu
aos requisitos do produto e do projeto;
• O Cliente aceitou formalmente os
resultados e produtos do projeto.
• São o registro das causas das
variâncias, as razões que justificam as
ações corretivas tomadas e os outros
tipos de aprendizado prático.
PMP® 94
(10.4)
• Lembretes:
– Fechamento das lições aprendidas:
• Faça reuniões finais de revisão internas e externas;
• Registre as variâncias finais entre o real e planejado e as respectivas
ações de correção aplicadas;
• Reveja o resultado final do plano de gerenciamento de riscos;
• Categorize os prós e contras incorridos;
• Documente tudo.
PMP® 95
9.1.2 – Encerramento do Contrato (12.6)
• Objetivo:
– Envolve tanto a verificação do produto quanto o fechamento
administrativo dos contratos.
– Os termos e condições contratuais podem determinar
procedimentos específicos para o encerramento do contrato.
– O término precoce de um contrato é um caso especial de
encerramento do contrato.
PMP® 96
12.6 – Encerramento
do Contrato
e Técnicas
(*) Documentação Auditoria de Arquivo do

do Contrato Aquisições Contrato
Aceitação Formal
(*) Pode ter mais de
e Encerramento
uma origem
PMP® 97
• Entradas:
– Documentação do contrato
• Inclui:
– O próprio contrato;
– Cronogramas de suporte;
– Mudanças contratuais requisitadas e aprovadas;
– Qualquer documentação técnica
desenvolvida;
– Relatórios de desempenho do
fornecedor;
– Documentos financeiros tais como
fatura e nota fiscal;
PMP® 98
– Auditorias de aquisições
• São revisões estruturadas do processo de contratação desde o
planejamento da contratação até a administração do contrato;
• O objetivo é identificar os sucessos e
falhas que possam ser transferidos ou
evitados para outros itens de compra,
neste ou em outros projetos da
organização executora.
PMP® 99
• Saídas:
– Arquivo do contrato
• Conjunto de documentos contratuais que farão parte do arquivo final do
projeto.
– Aceitação formal e encerramento
• O responsável pela administração do
contrato deve informar o término deste
ao fornecedor através de notificação
formal escrita.
• Os requerimentos para aceitação formal
e encerramento são definidos no contrato.
PMP® 100
• Lembretes:
– Os 5 passos para o fechamento do contrato:
1. Verifique a conclusão de eventuais pendências contratuais (verifique o
atendimento aos critérios de aceitação
estabelecidos);
2. Formalize a aceitação;
3. Obtenha a avaliação de desempenho sob a
ótica do comprador;
4. Obtenha a avaliação de desempenho sob a
ótica do vendedor;
5. Atualize os arquivos do projeto e a base de
dados históricos.
PMP® 101
9.2 – Testes Simulados
• Simulado:
– De 40 Questões
– Múltipla Escolha (4 opções p/ Questão)
– Tempo: 48 minutos
• Correção em sala de Aula
PMP® 102

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Módulos 8 e 9

Prof. Nelson A. Simião, IBMCPM, CPM & PMP®

• 8.1 – Estudo dos Capítulos:

execução e se não o for, Q

5.4 5.5 6.5

7.4 8.3 11.6

Atualização dos Planos – Novo Baseline

4.3 – Controle Integrado

10.3.3.1 – Relatórios Gerenciamento de Ação

4.2.3.2 – Medição do Lições

Baseline Baseline Baseline Baseline

(O EVM será detalhado no item 8.1.7)

8.1.3.2 – Amostragem Listas de

4.1.3.1 – Plano Revisão do Relatórios de

11.1.3.1 – Auditoria das Planos de

• Correção em sala de Aula

• 9.1 – Estudo dos Capítulos:

• 9.2 – Testes Simulados

• Objetivam a conclusão e liquidação dos contratos

(*) Documentação 10.3.2 – Ferram. Arquivos

(*) Pode ter mais de

(*) Documentação Auditoria de Arquivo do

• Correção em sala de Aula

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