1 PLANO DE NEGÓCIO PROJETO INTEGRADOR ADM. NOV.2023 COMPLETO MPN ADM.56 Vf.16 XXX

Projeto Integrador
Projeto Integrador / Plano de Negócios

Atividade de Finalização de Curso
TURMA TGADM56N
Prof. Ms. Edson Dias
ATUALIZAÇÃO
JUL.2023
Plano de Negócios – Projeto Integrador
AULA I – UC.17





Introdução
Projeto Integrador / Plano de Negócios

A apostila resumo destina-se apenas a facilitar o acompanhamento das

produções e do aprendizado através de ferramentas utilizadas pelo
mercado corporativo e não substitui, sob hipótese alguma, a literatura
básica recomendada para a disciplina.
Versão Revisada - Novembro/2022

Projeto do Curso
O projeto deste curso, designado por Projeto de Administração, consiste
na sistematização dos produtos gerados ao longo de cada UC em forma de
projetos parciais e deverá ser desenvolvido em grupos, uma vez que parte
de uma ideia de negócio na perspectiva de estímulo ao empreendedorismo,
e/ou estudo de caso de uma empresa/departamento já existente, ou outro
tema de projeto que contemple os elementos da competência.
Ao final do curso, este projeto integrador poderá ser apresentado para

demais turmas, parceiros, sócios, investidores, em situação simulada ou
real, visando à viabilização de sua execução, como já constatado na prática
em eventos anteriores.

Cronograma
SETEMBRO 2022
SEMANA REF. SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO
PCTD Dia 1 2 3
UC UC 2 UC 2
1ª Aula 1.18 2.18
Docente Joanaci Marco
PCTD Dia 5 6 7 8 9 10
UC UC 1 UC 1 UC 2 UC 2
2ª Aula 4.18 5.18 FERIADO 3.18 4.18
Docente Ana Paula Ana Paula Joanaci Marco
PCTD Dia 12 13 14 15 16 17
UC UC 2 UC 2 UC 2 UC 2 UC 2
3ª Aula 5.18 6.18 7.18 8.18 9.18
Docente Decio Decio Decio Decio Marco
PCTD Dia 19 20 21 22 23 24
UC UC 2 UC 2 UC17 UC 1 UC 2
4ª Aula 10.18 11.18 1.26 6.18 12.18
Docente Decio Decio Edson Edson Marco
PCTD Dia 26 27 28 29 30
UC UC 1 UC 1 UC 1 UC 1 UC 2
5ª Aula 7.18 8.18 9.18 10.18 13.18
Docente Edson Edson Edson Edson Marco
PCTD Dia
UC
6ª Aula
Docente

Cronograma
As aulas relacionadas ao PI/PN UC-17 iniciam-se dia 21.09.22,
poderão ocorrer em ambiente de laboratório (Dependendo da
disponibilidade), as aulas destinam a orientação do PN/PI,
complementam as pesquisas e aplicação dos conteúdos e
ferramentas ministrados. Todos os trabalhos deverão ser
apresentados/entregues e/ou em plenária ou na empresa alvo de
estudos (entre 15 à 20 minutos). Serão observados a aplicação dos
conhecimentos adquiridos ao longo das UCs e verificação do
alcance das competências mínimas. Os trabalhos se dividirão entre
parte desenvolvida ou Memorial Descritivo, serão entregues
somente na forma de arquivos eletrônicos anteriormente à
apresentação em data previamente informada e parte de slides /
entrega / apresentação que serão entregues em data pré-
estipulada em plenária. Prof. Ms. Edson Dias
Apresentação Final - Turma Técnico em Administração 30
Data: / / 2016 Hora Início: Hora Fim:

Avaliador:
Grupo:
Avaliação da Apresentação
Quesitos Avaliados MF F R B E
1 Habilidade do grupo para criar interesse sobre o assunto exposto.
2 Clareza e objetividade na exposição do tema.
3 Transmissão de confiança e credibilidade na exposição do tema.
4 Domínio do grupo sobre o conteúdo abordado.
5 Capacidade de integração do grupo na apresentação.
6 Questões dirigidas: grau de assertividade nas respostas.
AVALIAÇÃO FINAL
REAPRESENTAR SIM NÃO
MF Muito Fraco F Fraco R Regular B Bom E Excelente
Questões dirigidas:
1
2
3
Observações:
* A avaliação da parte do desenvolvimento estratégico será feita de

acordo com o devido desenvolvimento dos tópicos.
Sugestão de Slides - Opcional
Componentes; Histórico da Empresa; Razão Social; Nome Fantasia; Tipo de
Empresa; Logomarca; Ramo de Atividade; Produtos ou Produto
Principal/Serviço(s); Localização; Missão; Visão; Valores; Estrutura Organizacional;
Organograma; Gestão de Pessoas; Outsourcing; Política de Qualidade; Estratégias;
Levantamento e Plano Operacional; Planejamento Estratégico e Custos e Redução
de Custos Logístico; Cadeia de Suprimentos e Gestão de transportes; Distribuição;
Implementações de Tecnologias; Roteirização; Rastreamento; Canais de
Distribuição; Árvore do(s) Produto(s); Tipo(s) e Gestão Estratégica de Produção;
Estrutura e Perfil de Embalagem; Fluxograma de Processos; Estrutura de Tempo
“Lead Time” do(s) processo(s); Gargalos; Ciclo de Pedido; Processo Interno e
Externo; Políticas Micro e Macroeconômicas; Fluxogramas; Armazenagem MP e
PA; Responsabilidade Ambiental; Responsabilidade Social; Logística Reversa;
Marketing; Ações Promocionais; Mercado; Análise Setorial; Público Alvo; Perfil dos
Consumidores; Tendências; Produto(s): Forças; Oportunidades; Ameaças;
Fraquezas; Comercialização: Política de Vendas; Previsão de Demanda; Estudo de
“Lay-out”; Indicadores de Performance; Desenvolvimento Sustentável; Logística
Reversa - Pós Venda; Pós Consumo; Política de Descarte; Preço(s) de Venda;
Resultados Financeiros; Identificação de Oportunidades; Empreendedorismo; Ações
de melhoria; Resultados obtidos; Conclusão; Referências; Epígrafe;
Agradecimentos.
Sugestão de Problematização

AULA II – UC.17
PLANEJAMENTO
UCs 17:
Projeto Integrador
Técnico em Administração

UC17: Projeto Integrador - Técnico em Administração.
INDICADORES:
1. Adota estratégias que evidenciam as marcas formativas Senac na

resolução dos desafios apresentados;
2. Elabora síntese do Projeto Integrador, respondendo às
especificações do tema gerador;
3. Apresenta os resultados do Projeto Integrador com coerência,
coesão e criatividade, propondo soluções inovadoras, a partir da visão
crítica da atuação profissional no segmento;
4. Articula as competências do curso no desenvolvimento do Projeto
Integrador.

Conforme detalhado anteriormente no item Divisões de UCs e

PI, o trabalho com projetos prevê três momentos:
problematização, desenvolvimento e síntese. No contexto dos
cursos de Habilitação Profissional Técnica de Nível Médio, e
considerando a articulação do projeto integrador com as
competências previstas no Perfil Profissional de Conclusão, a
carga horária correspondente à Unidade Curricular – Projeto
Integrador é destinada às fases de problematização e síntese.
As sugestões relativas à etapa de desenvolvimento estão
contempladas no contexto das situações de aprendizagem de
cada Unidade Curricular - Competência.

PROPOSTA (S) DE TEMA (S) GERADOR (ES):

Proposta 1: Crescimento Sustentável dos Negócios
A taxa de mortalidade das empresas brasileiras permanece em elevados índices há anos,
embora haja significativo crescimento no registro de empresas. O Microempreendedor
Individual (MEI) contribuiu para a melhoria dos índices, mas na prática, as pequenas
empresas puxam o ranking de mortalidade de empresas.
Isso indica que embora temos uma população criativa, que busca alternativas e enfrenta
suas crises, a falta de entendimento dos negócios para além da capacidade de produzir e
vender é um dos impedimentos à consolidação das empresas no mercado.
Percebemos que é preciso reconhecer a empresa como um organismo vivo, complexo,
que age e reage com o mercado, influencia e sofre influência dos stakeholders. É preciso,
independente do setor de atuação, aumentar a habilidade de administração dos negócios
para desenvolvimento do mercado nacional.


Proposta 1: Crescimento Sustentável dos Negócios (Cont.)
Compreender a constituição e análise econômica das empresas e seus elementos, como
tempo, trabalho, capital, risco e retorno, dá luz a importância da visão sistêmica com
habilidade de planejamento, execução e verificação das ações em todas as áreas da
empresa pautadas em claras estratégias, de modo a minimizar o risco da atuação do
negócio.
Enfim, o domínio sobre as etapas do negócio e o planejamento e a verificação constantes
delas, parece ser um caminho de eficiência. Compreender o negócio desde o estudo de
mercado, passando pela constituição, operação e checagem de resultados
mercadológicos, econômicos e financeiros, até construção da força de trabalho e
alavancagem de recursos, entre outras diversas, é imprescindível para o
desenvolvimento do mercado, do patrimônio empresarial e do empreendedor.
Dessa maneira, o tema proposto visa contribuir para o desenvolvimento de um projeto no
decorrer do curso que possibilite a extração de insumos em todas as unidades
curriculares, conferindo ao aluno o reconhecimento da importância e função de cada área
da organização, além da importante interdependência entre elas na formação de boas
estratégias para consolidação da empresa no mercado.


Proposta 2: Globalização e o desenvolvimento das empresas no país
A concorrência é um fator que incentiva o mercado, que força as empresas
repensarem suas soluções. A globalização do mercado, por sua vez, aumenta
a concorrência não só com a expansão da oferta, mas também com a inserção
de novos elementos, como qualidade, matéria prima e preços.
Até pouco tempo, só grandes empresas se preocupavam com a globalização
do mercado, o que hoje também é problema para pequenas e médias.
Percebemos assim, que há um erro em pensar que a globalização já está
posta, ou determinada. Percebemos que é um crescente e que o
desenvolvimento tecnológico pode contribuir com o avanço e aceleração do
processo.


Proposta 2: Globalização e o desenvolvimento das empresas no país (Cont.)
Assim, além de preocupar-se com o produto, o serviço, a experiência de
compra do cliente e a sustentabilidade econômica da empresa, aspectos
legais, políticos, estratégicos, logísticos, financeiros e econômicos das
organizações e dos países influenciam o desenvolvimento e a perpetuação
das empresas, exportadoras e importadoras ou não.
Deste modo, percebemos que definir o tamanho do mercado que a empresa
dirigirá seus esforços não significa determinar a influência que os mercados
externos exercem sobre ela. É importante considerar o mercado como um
todo e identificar – ou ao menos considerar – oportunidades e ameaças
globais além das fronteiras do país, do estado e das cidades.
Dessa maneira, o tema proposto visa contribuir para o desenvolvimento de um
projeto no decorrer do curso que possibilite a extração de insumos de todas
as unidades curriculares, ao passo que provoca o pensamento sistêmico
sobre a atuação dos negócios para construção de estratégias econômicas e
mercadológicas que façam frente a concorrência globalizada.

Observação:
Outros temas geradores podem ser definidos em conjunto
com os alunos, desde que constituam uma situação-
problema e atendam aos indicadores para avaliação.

PI em Administração
O planejamento e execução do Projeto Integrador propiciam
a articulação das competências previstas no perfil
profissional de conclusão do curso, pois apresenta ao aluno
situações que estimulam o seu desenvolvimento profissional
ao ter que decidir, opinar e debater com o docente orientador
a resolução de problemas a partir dos temas geradores.
Durante a realização do Projeto, portanto, os alunos poderão

demonstrar sua atuação profissional pautada pelas marcas
formativas* do Senac, uma vez que permite o exercício da
ética, da responsabilidade social e da atitude
empreendedora.
*Marcas formativas Senac: Atitude empreendedora, Atitude sustentável,
Atitude colaborativa, Visão crítica e Domínio técnico-científico.


As principais características do Projeto Integrador são:
1. Articulação das competências do curso, com foco no
desenvolvimento do perfil profissional de conclusão.
2. Criação de estratégias para a solução de um problema ou de uma
fonte geradora de problemas relacionada à prática profissional.
3. Desenvolvimento de atividades realizadas pelos alunos, de
maneira autônoma e responsável.
4. Geração de novas aprendizagens ao longo do processo.
5. Planejamento integrado entre todos os docentes do curso.
6. Compromisso dos docentes com o desenvolvimento do Projeto,
sob a coordenação do docente responsável pelo Projeto Integrador,
que tem papel de mediador e facilitador do processo.
7. Espaço privilegiado para imprimir as Marcas Formativas Senac:
Domínio técnico-científico; Atitude empreendedora; Visão crítica;
Atitude sustentável e Atitude colaborativa.
A partir da ideia inicial, o Projeto Integrador prevê três
etapas para sua execução:
1°. Problematização: corresponde ao ponto de partida

do projeto. Na definição do Produto conceitual, deve-se
ter em vista uma situação plausível, identificada no
campo de atuação profissional e que perpasse as
competências do perfil de conclusão do curso.
Neste momento, é feito o detalhamento do Produto

Conceitual e/ou empresa para o levantamento das
questões que irão nortear a pesquisa e o
desenvolvimento do projeto. As questões devem
mobilizar ações que articulem as competências do
curso para a resolução do problema. Vale destacar que,
o Projeto Integrador articulará todas as competências
2°. Desenvolvimento: para o desenvolvimento do
Projeto Integrador, é necessário que o(s) aluno(o)
organize-se e estruture um plano de trabalho. Esse é o
momento em que são elaboradas as estratégias para
atingir os objetivos, de acordo com o cronograma de
entrega, e dar respostas às questões formuladas na
etapa de problematização. O plano de trabalho deve
ser realizado em grupo e prever situações que
extrapolem o espaço da sala aula, estimulando a
pesquisa em bibliotecas, a visitas técnicas aos
ambientes reais de trabalho, a contribuição de outros
docentes e profissionais de mercado, além de outras
ações para a busca da resolução do problema.
3º. Síntese: momento de organização e avaliação
das atividades desenvolvidas e dos resultados
obtidos. Nesta etapa, o aluno pode rever suas
convicções iniciais à luz das novas aprendizagens,
expressar ideias com maior fundamentação teórica e
prática, além de gerar produtos de maior
complexidade.
Ressalta-se que a proposta de solução deve trazer

aspectos inovadores, tanto no próprio produto,
quanto na forma de entrega / apresentação*.
(*Deverá ocorrer a participação de todos os alunos)

DESENVOLVIMENTO

Primeira Parte

Introdução
ROTEIRO PN (ADAPTADO MPN - VERSÃO SEBRAE – 2022)
Estrutura de plano de negócios / projeto integrador
O plano de negócios se divide em onze grandes capítulos. A seguir,

veremos cada um deles detalhadamente.

Introdução - Modelo
A idéia de criar esse projeto nasceu em meio a pandemia, quando o grupo
Rosa dos Ventos formado por 6 alunos trouxeram a iniciativa nas aulas de
Marketing de criar uma empresa com foco no artesanato voltado para o
crochê, ali nascia um nome de superação, mas necessitava de um
empreendedor para fazer jus e que topasse encarar o desafio de colocar em
prática essa idéia.
Foi então que o aluno Leandro se recordou de uma colega que já trabalha
nesse ramo de crochê, ele fez um diagnóstico e foi aos poucos vendo o seu
trabalho de perto, houve uma conversa entre os dois e então entra em cena a
Srta Joseilda Maria da Silva. A Jô como é conhecida entre os amigos e clientes
se encantou com a idéia e deu início com a criação de uma rede social
exclusiva para iniciar as vendas.
A Jô iniciou sua paixão pelo crochê apartir dos 14 anos de idade através da sua
tia que realizava esse trabalho, com o tempo ela percebeu que essa atividade
era um indutor de auto-estima, porém foi deixando de lado e quando ficou
desempregada ela voltou a fazer a atividade iniciando com um tapete para sua
própria casa, uma amiga viu o tapete e se encantou, logo a clientela se
expandiu e ela deu início a um importante passo em sua vida que era começar
a criar peças e idéias e através disso ela iniciou seu curso em Artesanato e
Crocheteira a qual hoje possui certificado e cada dia vive novos desafios que é
estar no mercado de trabalho e sempre em busca de novas tendências.
Fonte: Grupo Rosa dos Ventos, 2021

Introdução
1 - SUMÁRIO EXECUTIVO
2 - DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
3 - RESUMO DA EMPRESA
4 - ANÁLISE DE MERCADO
5 – ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
6 - PLANO DE MARKETING
7 - ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA
8 - PLANEJAMENTO FINANCEIRO
9 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
10 – BIBLIOGRAFIA
11 – ANEXOS/APÊNDICE
12 – FERRAMENTAS

Planejamento Estratégico



MODELO PROBABILIDADE 0 A 5 E IMPACTO DE 0 A 8 Planejamento Estratégico
RISCOS PROBABILIDADE IMPACTO SEVERIDADE PREVENÇÃO CONTIGENCIAL
PLANO DE GESTÃO DOS RISCOS – ANÁLISE E
Multa e Vendas somente

fechamento por mediante
consumos de apresentação de
35
bebidas alcoólicas Documento de Contratar serviço
no local para 5 7 identificação com de Advocacia
menores de 18 foto, fiscalização
anos no local.
Concorrência nas 4 5 35 Pesquisa de Estratégia em

proximidades análise de novos planos
concorrência com produtos
RESPOSTAS
Sistema de
segurança
Seguro
32 instalado por todo
perímetro da área Empresarial
Furtos e Roubos
Patrimonial
4 8 de risco
Acidentes no local 4 7 28 Implantação da Acionar os

de trabalho CIPA brigadistas.
Buscando Contato com

referências através novos
Atraso de
24 de ligações ou fornecedores
fornecedores pesquisas em através de
3 8 internet indicação
Queda nas vendas 3 6 18 Aumento nos Promoções de

por conta da serviços de combos
Pandemia delivery
Confusões e 3 6 18 Contratação de Feedeback aos

desentendimentos Seguranças envolvidos
entre clientes

Sumário Executivo
1 Sumário Executivo
O que é o SUMÁRIO EXECUTIVO?
O SUMÁRIO EXECUTIVO é um resumo do Plano de Negócios/Projeto

Integrador, traz as linhas gerais do conteúdo que será exposto no
documento.
O SUMÁRIO EXECUTIVO é um importante instrumento de vendas, por

isso deve ser atraente e chamar a atenção do leitor para o fato de que
aquele é um excelente negócio. Não deve ter mais do que uma página.

Sumário Executivo
O Plano de Negócios/Projeto Integrador muitas vezes será lido por
investidores profissionais, analistas de investimento de bancos, analistas de
crédito. Estes profissionais normalmente recebem um volume muito grande
de Plano de Negócios/Projetos Integradores para analisar. Por isso, eles leem
apenas o SUMÁRIO EXECUTIVO. Se este lhes interessar, começam a ler o
resto do documento para aprofundar o assunto.
É comum hoje também a realização de eventos que reúnem investidores de

risco com empresários que precisam investimentos para seu negócio. Estes
eventos são chamados venture fóruns. Nestes eventos, cada empresário tem
apenas cinco a dez minutos para apresentar seu negócio aos investidores.
Por isso, este apresenta apenas o SUMÁRIO EXECUTIVO. O investidor
que tiver interesse pelo plano, solicitará ao empresário uma reunião
posterior.

Sumário Executivo
Informações que devem estar presentes no SUMÁRIO EXECUTIVO:
1.Objetivo do plano de negócios;

2.Oportunidade de mercado detectada e como esta será transformada em um negócio;
3.Qual produto/serviço será comercializado;
4.Qual o mercado e como será abordado;
5.Missão da empresa, imagem que se pretende projetar e fatores críticos de sucesso;
6.Estratégia de vendas;
7.Estrutura de propriedade da empresa;
8.Investimentos necessários para o negócio e como esse dinheiro será alocado;
9.Receita prevista e sua evolução, nível de custos afundados;
10.Rentabilidade do negócio.
Cada um destes itens será detalhado nos capítulos seguintes.

Desenvolvimento
2 Descrição do Negócio
Neste capítulo, é preciso informar ao leitor as linhas gerais do negócio. Qual foi a
oportunidade detectada, como esta será transformada em um negócio de sucesso.
Informações que devem estar presentes na descrição do negócio:
1 - Oportunidade de mercado detectada

O que falta ao consumidor? O que faria o consumidor se interessar em comprar
alguma coisa? O que poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas diárias,
seus objetivos imediatos e de longo prazo, enfim, seus sonhos de vida? O que é
novo e poderia mudar a vida das pessoas? O que melhoraria o processo produtivo
de determinada indústria, tornando-a mais eficiente ou mais lucrativa? O que faria
um cliente ganhar mercado?
A resposta a essas perguntas pode ser algo muito simples ou pode gerar uma
invenção complexa.
Boas oportunidades geram boas ideias de negócios. No entanto, não é suficiente
ter uma boa ideia, é preciso estruturar o negócio para poder aproveitá-la.

Desenvolvimento
2 - Missão da empresa
A missão é a definição do negócio, a razão de existir da empresa. É importante que

seja sucinta, mas que tenha uma visão ampla, e não limitada, do negócio da
empresa.
A seguir, temos alguns exemplos de missão de empresa:

Criar valor para os acionistas mantendo a liderança mundial como empresa de
entretenimento dos pontos de vista de criatividade, estratégia e inovação.
Walt Disney Inc. - no site http://disney.go.com/investors/index.html
“A Xerox oferece soluções rápidas e eficazes para atender eletronicamente ou com

marcas no papel todas as necessidades do cliente no processamento de
documentos. Nossos produtos e serviços acompanham o fluxo de trabalho desde a
sua concepção até a chegada ao destino, quando a informação cumpre sua
missão.”
Xerox do Brasil. - no site www.xerox.com.br/planeta/doc_comp.stm
Desenvolvimento
Descrição do Negócio
Modelo
Razão Social: L.W.R Ateliê Ltda
Nome Fantasia: Aurora Ateliê
Tipo de Empresa: MEI Micro Empreendedor Individual
Ramo de Atividade: Artigos de crochê para uso doméstico.
CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas):
• 1351-1/00 Fabricação de Artefatos Têxteis para uso doméstico
Fonte: https://concla.ibge.gov.br/busca-online-cnae.html
Desenvolvimento
3 - Visão da empresa
A visão descreve como a empresa quer estar no futuro, futuro aí

entendido como um período de cinco anos. Uma empresa que sabe
onde quer chegar terá maior consistência em suas ações,
direcionará melhor seus esforços e seus recursos financeiros.
4 - Valores da empresa
São os valores que norteiam todas as atividades da futura empresa,

devem ser desenvolvidos em tópicos e explanados seu significado
para a futura empresa, cada um deles.



Modelo – Missão ou Propósito,
Visão, Valores

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa
Neste capítulo incluímos alguns detalhes quanto à constituição da empresa ou

organização.
Informações que devem estar presentes no resumo da empresa:
1 - Equipe de gestão
 Quem são os sócios, qual é a estrutura societária?
 Qual será a forma jurídica escolhida?
 Sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sociedade anônima,
cooperativa?
 É importante colocar o currículo resumido da equipe de gestão. Que
competências tem essa equipe que a tornam apta a desenvolver o negócio?
Cada vez mais os analistas de planos de negócios preocupam-se com o perfil da
equipe de gestão e menos com a ideia do negócio. Isso porque as pessoas certas
conseguirão tornar o negócio um sucesso. No entanto, uma boa ideia em mãos
erradas dificilmente se tornará um grande negócio. Não é necessário colocar o
currículo completo de todas as pessoas. Basta relacionar as competências,
formação, experiência anterior que agregarão valor àquele negócio.

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa
3.1 – Forma jurídica

Indica se a organização é uma limitada, sociedade anônima,
organização sem fins lucrativos (OSCIP) ou uma cooperativa, por
exemplo.
3.2 – Localização
Indica a área geográfica em que a empresa atuará e onde estará
localizada sua sede.
3.3 - Razão social
3.4 - Nome Fantasia
3.5 - Ramo de Atividade
3.6 - Objeto social.

3.7 Setores de atividade
- Use o CNAE
3.8 Forma jurídica
- Sociedade Limitada
3.9 Enquadramento tributário
- Tipo de empresa: EPP - Empresa de Pequeno Porte
- Para Opção de EIRELI* – Integralizar 80 X Salário Mínimo Vigente. (Não
Aplicácel)*.
3.10 Capital social**
- R$ 50.000,00 (Cinquenta Mil Reais). Caso haja a necessidade de maiores
valores, deverão ser demonstrados nas planilhas financeiras e contábeis
(Parte 8) do PN.
3.11 Fonte de recursos
-Financiamentos/Recursos Próprios – Descrever e pesquisar através de
simulados em sites de isntituições financeiras - incluir na secção anexos as
tabelas e planilhas dos valores. Somente lembrado que este será um dos
componentes dos custos fixos mensais.
Tipos de Empresas para se Empreender Sózinho

Tipos de Empresas – Porte da Empresa

Capital Social**
Exemplo Prof. Ms. Edson Dias

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa
4 – Modelo Canvas
O Business Model Canvas, mais conhecido como Canvas, é uma ferramenta de

planejamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio
novos ou existentes.
Proposta de valor: o que sua empresa vai oferecer para o mercado que realmente
terá valor para os clientes;
Segmento de clientes: quais segmentos de clientes serão foco da sua empresa;
Os canais: como o cliente compra e recebe seu produto e serviço;

Relacionamento com clientes: como a sua empresa se relacionará com cada
segmento de cliente;

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa
4 – Modelo Canvas
Atividade-chave: quais são as atividades essenciais para que seja possível entregar
a Proposta de Valor;
Recursos principais: são os recursos necessários para realizar as atividades-chave;
Parcerias principais: são as atividades-chave realizadas de maneira terceirizada e

os recursos principais adquiridos fora da empresa;
Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de propostas de valor.
Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para que a estrutura

proposta possa funcionar.

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa
4 – Modelo Canvas
As ideias representadas nos nove blocos formam a conceitualização do seu negócio, ou

seja, a forma como você irá operar e gerar valor ao mercado, definindo seus principais
fluxos e processos, permitindo uma análise e visualização do seu modelo de atuação no
mercado.

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa - Responda as perguntas abaixo e com as respostas preencha
o quadro da página seguinte.

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa
4 – Modelo Canvas - EXEMPLO

Desenvolvimento
3 Resumo da Empresa - Modelo Canvas - EXEMPLO

Desenvolvimento

Desenvolvimento

Desenvolvimento

Desenvolvimento

Desenvolvimento

Segunda Parte

PI em Administração - Capa

PI em Administração – Folha de Rosto

Envolvidos
 Docente Responsável:  Docentes:
Edson Dias Aroldo C. Miranda

Ana Paula Cordeiro
 Técnico Responsável: Celso Felix
Polyana Galligano Kátia Assad
Geraldo Machado
 Docente-Orientador: Henry Moreira
Edson Dias Heloísa Mantoan
Marco Antônio Santana
Nelson Marques
Ranulfo Fonseca

SUMÁRIO
1. SUMÁRIO
EXECUTIVO.........................................................................................
1. Resumo dos principais pontos do plano de negócio....................
2. ANÁLISE DE MERCADO...................................................................
1. Estudos dos clientes .........................................................................
3. PLANO DE MARKETING...................................................................
1. Descrição dos principais produtos e serviços ...................................
4. PLANO OPERACIONAL.....................................................................
1. Layout ...............................................................................................
5. PLANO FINANCEIRO ........................................................................
1. Estimativa dos investimentos fixos ..................................................
Atentar para a justificativa da paginação.

4 Análise de Mercado
Neste capítulo, relacionaremos todos os itens que fazem parte do
ambiente externo e que influenciam o negócio.
Informações que devem estar contidas no capítulo ANÁLISE DE

MERCADO:

STAKEHOLDERS
o GERENTE (Administrar, fiscalizar e zelar pelo estabelecimento).
o FORNECEDORES (Fazer o fornecimento das mercadorias conforme solicitados cumprindo os prazos de
acordo com a demanda).
o CONSUMIDORES (Pessoas que farão o consumo, clientes frequentes, serão o foco principal da Adega).
o COLABORADORES (São os funcionários que estarão presentes no dia a dia, fazendo com que o
estabelecimento funcione de acordo com suas funções).
o PREFEITURA (Atualização de Alvará de Funcionamento conforme período que for solicitado e taxas de
IPTU)
o ENTREGADOR DELIVERY (Responsável pelos serviços de Delivery levando até o cliente os produtos que
são realizados através dos apps)
o IMOBILIÁRIA (Renovação de Contrato de Locação, alteração de Cláusulas e pagamento de aluguel na
data específica)
o PROPRIETÁRIOS (SÓCIOS) (Responsáveis pelo estabelecimento e tomadores de decisões, os mesmos
tem autonomia de fazer mudanças sempre que acharem necessário, estão sempre presentes nas
reuniões e mantém contato diariamente com a gerência.
o MORADORES AO REDOR (São pessoas que residem ali mesmo antes do estabelecimento existir, são
clientes que fazem consumo ou mesmo podem não concordar com a presença do estabelecimento,
podem criar tumultuo ou constrangimentos através de denúncias feita á Policia ou ao Conselho Tutelar).
o COMERCIANTES AO REDOR (Podem ser concorrentes e ao mesmo tempo também podem ser
consumidores, depende do grau de proximidade).

MATRIZ DE PODER X INTERESSE:

MATRIZ DAS PARTES INTERESSADAS

INÍCIO Plano de Negócios – Projeto Integrador
DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO/SERVIÇO

*O Valor Presente Líquido (VPL)
AVALIAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS PESQUISA QUANTITATIVA:
PROSPECÇÃO DO RESULTADOS DO TESTE *A taxa interna de retorno (TIR)
IMPORTÂNCIA DOS ITENS
CENÁRIO TECNOLÓGICO DE CONCEITO: TESTADOS NO TESTE DE
E DA CONCORRÊNCIA ACEITAÇÃO DO CONCEITO, INTERESSE PELO
FIM
SERVIÇO/PRODUTO, SERVIÇO/PRODUTO E COLETA
BRAINSTORMING MARCA, IDENTIDADE DE DADOS SECUNDÁRIOS GERÊNCIA DE
PARA GERAÇÃO DE VISUAL, PREÇO,
PRODUTO/SERVIÇO
IDÉIAS DISTRIBUIÇÃO,
PROMOÇÃO ESTIMATIVA DE
DEMANDA GLOBAL E
ESCOLHA DA IDÉIA A SER LOCALIZADA COMERCIALIZAÇÃO
DESENVOLVIDA REALIZAÇÃO DE TESTES DE
CONCEITO: PESQUISA
QUALITATIVA: “FOCUS DEFINIÇÃO DA
BRAINSTORMING PARA GROUP” OU ENTREVISTA EM ESTIMATIVA DE COMERCIALIZAÇÃO:
GERAÇÃO DE NOMES PROFUNDIDADE RECEITAS E CUSTOS LOGÍSTICA, CANAIS DE
MENSAIS DISTRIBUIÇÃO, ASSISTÊNCIA
TÉCNICA, ASSIST. PÓS-
DESCRIÇÃO DO DEFINIÇÃO DOS VENDA
SERVIÇO/PRODUTO CONCEITOS A SEREM DESENHO DO FLUXO
ESCOLHIDO PARA TESTADOS DE CAIXA ESTIMADO
DESENVOLVIMENTO (PROTOTIPAGEM) PARA O TESTE DE MERCADO:
PRODUTO/SERVIÇO SERVIÇO, PRICING,
MARCA, IDENT. VISUAL,
VERIFICAÇÃO DOS DEFINIÇÃO DO PÚBLICO PROMOÇÃO,
ASPECTOS JURÍDICOS ALVO PARA TESTE DE ANÁLISE ECONÔMICO- DISTRIBUIÇÃO
CONCEITO FINANCEIRA: VPL, TIR E
PAY-BACK
DEFINIÇÃO DOS
CLIENTES POTENCIAIS AJUSTES PARA O
E QUANTIFICAÇÃO DO ANÁLISE DO “BREAK- TESTE DE MERCADO
MERCADO POTENCIAL EVEN POINT”
ANÁLISE DAS ESTIMATIVAS
DOS RESULTADOS PLANEJAMENTO DE
LEVANTAMENTO DO DEFINIÇÃO DO PREÇO FINANCEIROS: VALE A PENA MARKETING: PRODUTO,
CUSTO UNITÁRIO DO UNITÁRIO INICIAL DO LANÇAR O PRODUTO/SERVIÇO? PREÇO, PROMOÇÃO E
SERVIÇO OU PRODUTO SERVIÇO/PRODUTO SIM: CONTINUA; NÃO: ABORTA DISTRIBUIÇÃO
* Break-Even Point: é utilizada em Economia e Finanças para indicar o Ponto de Equilíbrio entre as despesas e receitas de uma empresa. Prof. Ms. Edson Dias
FUNIL DA INOVAÇÃO
Ciclo de Vida de um Produto / Empresa
O Ciclo de Vida do Produto é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário
ou análise de ambiente, sendo usados como base para gestão e planejamento de
marketing das empresas.
VENDAS/
LUCRO
VENDAS
INTRODUÇÃO DECLÍNIO
• Lento crescimento • Vendas em
nas baixa
vendas • Concorrência
• Poucos pontos
menor
vendendo
• Baixa
o produto LUCRO
• Versões limitadas propaganda

do • Preço baixo
0 TEMPO
produto ESTRATÉGIA
CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO (quebra
• Esforços de DE
DESENVOLV.
INTRODUÇÃO
na procura)
DE PRODUTO
vendas para • Lucro diminui
compradores de
renda PERDAS/
INVESTIMENTO
mais elevada
• Preços tendem a MATURIDADE
CRESCIMENTO
ser mais • Vendas sobem muito • Vendas diminuem
elevados • Entrada de novos concorrentes • Estágio mais demorado
• Novidades incorporadas ao • Alta concorrência
• Alta propaganda / promoção
produto
• Luta por pontos de distribuição • Muita pesq. e desenv.
• Preços estáveis tendendo p/ (diversificação)
• Discreta erosão do lucro
baixo
• Propaganda estável ou • Vantagem competitiva
decrescente
• Maior lucro Prof. Ms. Edson Dias
Ciclo de Vida de um Produto / Empresa
Ciclo de vida das áreas estratégicas
Área
Área
EstratégicaBB
Estratégica
Áreaestratégica
Área estratégicaAA
Maturidade
Declínio
Nível de
Atividade Crescimento
Introdução
Áreaestratégica
Área estratégica
Pioneirismo CC
Tempo

1. Mercado alvo*
Em primeiro lugar, temos que analisar quem são nossos clientes, incluindo algumas
informações importantes.
• Quem compra nosso produto? Qual é o mercado total para ele?
• Como posso segmentar o mercado? Por idade, sexo, região geográfica,
renda média, estrutura familiar. No caso de pessoa jurídica: número de funcionários,
faturamento, setor de atuação, entre outros.
• Que volume este mercado compra atualmente?
• A que preço deseja comprar? Quanto as pessoas/empresas gastam em
média com meu produto?
• Onde estão localizados os clientes?
• Quem toma a decisão de compra?
• Em que época meus clientes compram?
• Quais são suas preferências com relação às diferentes
características/funcionalidades do produto, como cor, embalagem, local de entrega,
condições de pagamento, perfil do atendimento ou prestação do serviço?

Exemplo de Mercado alvo*

Atenção! Dados secundários e dados primários
Muitas informações necessárias para o plano de negócios estão
publicadas em revistas e jornais especializados, na Internet, ou em
institutos de pesquisa. Os dados que já estão publicados chamam-se
dados secundários.
Às vezes para obter as informações que preciso tenho que fazer uma
PESQUISA DE MERCADO. Os dados que têm que ser recolhidos se
chamam DADOS PRIMÁRIOS.
2. Análise da concorrência
- Quantos concorrentes existem?
- Quais são seus pontos fortes e fracos?
- Como posso comparar meus produtos com os dos concorrentes?
- Como estão posicionados?
- Qual seu volume de vendas?
Estudo dos Concorrentes



Mapeando Concorrentes
Elabore uma pesquisa com os concorrentes
avaliando algumas características dos 4 Ps.
Como sugestão, adote a escala de Likert,
que vai de 1 a 5, onde “1” é péssimo e “5” é
ótimo.


MAPEANDO A CONCORRÊNCIA
Vá para a rua!

Convide os alunos a interpretar a imagem:

a) De onde vem o mapa?
b) O que significa os pins vermelhos?
c) Como faz para coloca-los no Google e quanto custa?
d) Fale da importância de estar no Google Maps, já que
as pessoas pesquisam
e) para achar produtos e serviços no celular.
f) Existem outras empresas que não estão no Maps?
g) Qual o significado dos raios? (os raios são ondas de
quarteirões)

POSICIONAMENTO
Pensando o mercado

O funil de vendas é uma ferramenta que auxilia o
empreendedor guiar o cliente ao longo das etapas do
processo de compra até a sua concretização. As etapas do
funil são definidas de acordo com a estratégia da empresa, o
perfil do público, e as características dos produtos e serviços
comercializados.
Segundo a Endeavor, ONG que fomenta o
empreendedorismo, “o funil de vendas é a jornada do cliente,
é todo o processo em torno da criação de consciência sobre
seu produto/serviço, a educação do cliente sobre a sua
solução, o julgamento, a aprovação e, finalmente, o
compartilhamento da experiência com a sua marca pelo seu
cliente”.
CONSTRUINDO MINHA ESTRATÉGIA DE
VENDAS
Conceito de funil de vendas

Construindo métricas

Roteiro de perguntas para pensar no futuro do seu negócio:

O QUE É VALOR?
Roteiro de perguntas para pensar no futuro do seu negócio:

3 - Estudo dos fornecedores
-Quais serão os meus futuros fornecedores?
-O que eles poderão me oferecem?
-Quais as condições de fornecimento: localização, preço, prazo de

entrega, condições de pagamento?
-Quais os pontos fortes e fracos de cada um?
-Demonstar a divisão dos percentuais de fornecimento.

Estudo dos Fornecedores

3. Análise FOFA
Análise das oportunidades e ameaças do mercado, e dos pontos fortes e

fracos com relação à concorrência.

3. Análise FOFA / SWOT

Análise Swot
• Quais os pontos fortes da empresa (ambiente interno)?
• Quais os pontos fracos da empresa (ambiente
interno)?
• Quais as oportunidades da empresa (ambiente
externo)?
• Quais as ameaças que a empresa enfrentará (ambiente
externo)?
• O que a empresa fará para aproveitar os pontos fortes e
as oportunidades?
• O que a empresa fará para neutralizar os pontos fracos
e as ameaças?
Complemento da análise de Marketing. Prof. Ms. Edson Dias

4. Outros fatores do ambiente que afetam o negócio
Phillip Kotler divide o ambiente externo da empresa em micro e macro

ambiente de marketing.
O micro ambiente é formado pelos clientes, concorrentes, substitutos e
novos entrantes. Estes são os que podem afetar o negócio mais
diretamente.
O macro ambiente é formado por forças igualmente poderosas, como:
bancos, Governo, sindicatos, grupos de interesse. Além disso, estão os
fatores culturais, econômicos, demográficos, ambientais, políticos e
jurídicos, que influenciam o ambiente onde a organização atua. Caso
algum destes fatores seja decisivo para seu negócio, é importante que ele
apareça destacado na ANÁLISE DE MERCADO.

VA M O S FA L A R D E A M B I E N T E E M P R E S A R I A L



5. Barreiras de entrada e de saída
Barreiras de entrada altas dificultam a entrada em um determinado

negócio. Um exemplo: necessidade de muitos recursos financeiros,
mercado insuficiente para muitas empresas, acesso difícil aos cana
is de distribuição.
Barreiras de saída são as dificuldades para sair de um negócio. Por

exemplo: necessidade de capital para sair, ativos muito especializados,
pressão do Governo e de sindicatos, linha de produtos.
As barreiras de entrada e de saída afetam a rentabilidade de uma indústria
como um todo.

Segmentação de Mercado
Além de definir o público alvo também é
possível segmentar seu mercado através
de grupos de potenciais clientes de
acordo com os tipos de produtos/
serviços.

Esforço Direcionado
Focar as ações de marketing em
determinados segmentos e públicos pode
ser mais eficiente, ao invés de
simplesmente, tentar captar qualquer
tipo de consumidor.




Grupos de Referência
São grupos de formadores de
opinião com alto poder de
persuasão

EXEMPLO
Artísticas Esportivas Empresariais Acadêmicas Políticas
TV,
RÁDIO,YOUTUBERS,
INSTAGRAMERS
ETC.



Público Alvo – Exemplo de análise
Mulheres que moram na região da zona sul Santo

amaro, estudam, moram ou trabalham nas
imediações; mulheres e jovens de 14 a 60 anos que
gostam de apreciar um bom crochÊ. A nossa loja
virtual se destina especialmente às mulheres que na
maiorida das vezes necessitam de um indutor de
auto-estima; mulheres de classe baixa, classe média,
classe alta, com renda mensal apartir de 1 salário
mínimo não importando o estado cívil nem grau de
escolaridade, mesmo não tendo um bom nível de
estudo, todas são muito bem vindas.
Fonte: https://www.geradordepersonas.com.br/result-840OZ-7662BW.html
A Jornada do Cliente pelos 5 Es -
Modelo
Fonte:
https://lucid.app/lucidspark/946bb6f3-087a-4fd1-9eec-03352e97b519/edit?beaconFlowId=656A710F4AA41D5F&invitatio
nId=inv_fd945744-e668-4e00-8c2c-75faf8604a6f#
5 Estratégia do Negócio
Neste capítulo, é preciso definir a estratégia que a empresa utilizará para
se posicionar no mercado e atingir seus objetivos estratégicos.
As seguintes informações são incluídas no capítulo ESTRATÉGIA DO

NEGÓCIO:
1. Diferenciação
De que maneira a organização se diferenciará da concorrência, na
percepção do cliente?

2. Posicionamento
Michael Porter, da Universidade de Harvard, definiu três tipos de

posicionamento estratégico:
a) Liderança em custo. Nesse caso, a ideia é produzir o máximo possível

para obter ganhos de escala e vender a preço baixo. Os fatores de
sucesso são o preço baixo e a distribuição eficaz. Exemplo: fábrica de
fósforos.
b) Diferenciação. Através de um produto de excelente qualidade,

uma marca forte, atendimento diferenciado ao cliente. Exemplo: Sadia,
Dell.

2. Posicionamento
c) Estratégia de nicho. Trata-se de procurar determinada fatia de

mercado ou segmento de clientes para atender, conhecendo muito bem
suas demandas e fazendo um produto ou serviço específico para suas
necessidades. A tendência é que esse grupo se torne fiel. Essa estratégia é
muito eficaz para organizações de porte menor. Estas costumam procurar
mercados suficientemente pequenos para não atrair os grandes
competidores, mas suficientemente grandes para gerar lucros para
organizações de menor porte. Exemplo: loja de alimentos macrobióticos,
montadora BMW.

3. Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos estão vinculados à missão e à visão do negócio.
Exemplo de objetivos estratégicos:
a) A participação de mercado a atingir

b) Fixação de marca junto ao público
c) Lançamento de linha de produtos
d) Entrada em novos mercados


Desenvolvimento

Desenvolvimento

Exemplo
Exemplo
Como fazer 5W2H na prática
Exemplo
5W2H - ATENDIMENTO AO CLIENTE - MODELO
Plano de Ação 5W2H

Data da criação do plano: 03/05/2021 Responsável: GERENTE Objetivo: MELHORAR NÍVEL DE CAPACITAÇÃO E QUALIFICAÇÃO NO ATENDIMENTO Meta: ZERAR O NÚMERO DE RECLAMAÇÕES, MELHORA NO ATENDIMENTO
Data da revisão do plano: 08/05/2021 Responsável: GERENTE Indicador: NÍVEL DE RECLAMAÇÃO ALTA DE CLIENTES, FISCALIZAÇÃO DE GERENTE
Quando %
O que Como Quem Onde Por que Quanto Hoje Situação Atual
Início Fim Completo
What? How? Who? When? Where? Why?
Nas depêndencias do
Treinamento de equipe Integração Gerente 03/05/2021 03/05/2021 Para que haja alinhamento entre o time e engajamento 05:00:00 100,00% 100,00%
refeitório da Adega
Palestra com tema Administração

de Adega, processos de escolha, Palestra Sommelier 04/05/2021 04/05/2021 Para que haja maior conhecimento em relação aos produtos e administração. 05:00:00 100% 100%
compra, recebimento e guarda.
Brigada de Incêndio Treinamento Bombeiro 05/05/2021 05/05/2021 Campo de Treinamento Para que fiquem preparados para qualquer tipo de situação de acidente e incêndio 03:00:00 100% 100%
Ética profissional Palestra COACHING 06/05/2021 06/05/2021 Orientar o comportamento humano dentro do ambiente de trabalho 03:00:00 100% 100%
Controle de Estoque e Nas depêndencias do

Treinamento Gerente 07/05/2021 07/05/2021 Para aperfeiçoamento da Logística 03:00:00 100% 100%
Almoxarifado Estoque da Adega
Vendas de Narguille Treinamento Gerente 08/05/2021 08/05/2021 Para oferecer ao cliente um melhor conhecimento do produto 01:30:00 100% 100%
Estoque da Adega
Exemplo
5W2H - GESTÃO DE FUNCIONÁRIOS - MODELO
Plano de Ação 5W2H

Aperfeiçoamento das competências e valorização do
Data da criação do plano: 13/06/2022 Responsável: Diretora de RH Objetivo: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Meta:
colaborador
Data da revisão do plano: 18/06/2022 Responsável: Diretora de RH Indicador: Capacitação e Desenvolvimento dos colaboradores
Quando
O que Como Quem Onde Por que Quanto % Completo Hoje Situação Atual
Início Fim
What? How? Who? When? Where? Why?
Nas depêndencias Para que haja alinhamento, engajamento entre o

Treinamento de equipe Integração Diretora de RH 13/06/2022 13/06/2022 05:00:00 100,00% 100,00% 100
da empresa time
Desenvolver o pensamento sistênico, entender a

Administração, Finanças e Docente Celso Nas depêndencias organização, as necessidades dos colaboradores, as
Palestra 14/06/2022 14/06/2022 05:00:00 100% 100% 100
Gerenciamento de pessoas Felix da empresa demandas dos líderes e como processar as
informações para tomada de decisões mais seguras
Campo de Para que fiquem preparados para qualquer tipo de

Brigada de Incêndio Treinamento Bombeiro 15/06/2022 15/06/2022 03:00:00 100% 100% 100
Treinamento situação de acidente e incêndio
Orientar o comportamento humano dentro do

Ética profissional Palestra COACHING 16/06/2022 16/06/2022 Plataforma Teams 03:00:00 100% 100% 100
ambiente de trabalho
Comunicação
Docente Ana Nas depêndencias Identificar técnicas para comunicação interpessoal
Organizacional: conceitos, Treinamento 17/06/2022 17/06/2022 03:00:00 100% 100% 100
Paula da empresa eficaz
importância e funções
Diretor de Nas depêndencias Para oferecer conhecimento da marca e linguagem da

Marketing Digital Treinamento 18/06/2022 18/06/2022 01:30:00 100% 100% 100
Marketing da empresa empresa
Exemplo
A sigla é formada pelas iniciais, em inglês, das sete diretrizes que, quando bem
estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um
processo ou de uma atividade.
São elas:
Os 5W:
What (o que será feito?)
Why (por que será feito?)
Where (onde será feito?)
When (quando será feito?)
Who (por quem será feito?)
Os 2H:
How (como será feito?)
How much(quanto vai custar?)
Ou seja, a metodologia 5W2H é formada pelas respostas para essas sete perguntas
essenciais de qualquer planejamento, seja de um projeto ou de uma área inteira.
Com essas respostas em mãos, você terá um mapa de atividades que vai ajudar a
tornar a execução muito mais clara e efetiva, como vamos explicar!
https://www.treasy.com.br/blog/5w2h/ Prof. Ms. Edson Dias

Como você já deve ter percebido, esta é uma ferramenta extremamente
útil e flexível. Com inúmeras possibilidades, você pode e deve usá-la para
tornar mais palpável o Planejamento Estratégico, Tático e Operacional.
Ou seja, traduzindo os objetivos e metas em planos de ações e
iniciativas, ou mesmo para o dia a dia da empresa, utilizando a
ferramenta para definir os responsáveis, datas e recursos para projetos e
atividades menores.
Nesse momento, ainda não são necessários softwares, equipamentos e
nenhum outro grande investimento. Para começar a utilizar a
ferramenta 5W2H em sua empresa você pode utilizar um quadro
branco ou uma planilha eletrônica.
Ou, ainda, qualquer outro instrumento de sua preferência, pois tudo que
você precisa é de um meio para colocar as sete colunas (5W e os
2H) e comunicar sua equipe sobre o que precisa ser feito .
https://www.treasy.com.br/blog/5w2h/
Como fazer 5W2H na prática - Exemplo
PONTOS A SEREM TRABALHADOS
Marketing
Sustentabilidade
Logo Parcerias
Redes
Marketing Sociais
Sustentável
Transporte
Avarias Extravios
Tempo
de
Fonte: Google Maps, 2022. Entrega
TRANSPORTE VALMARI
Transporte
Avarias Extravios
Tempo de
Entrega
Fonte: Google Imagens, 2022
Índice de profissionais desempregados

com idade entre 35 a 50 anos
Benefícios
Dificuldades
Preconceit Experiente
o s
Cauteloso
Incompatibilid
s
ade salarial
Compromiss
mediante a
ados
sua
experiência
TRANSPORTE (50+) SÃO PAULO
Por que a
O que é?
50+?
LOGGI
Fonte Própria, 2022.
MARKETING
Marketing
Parcerias
Logo
Redes Sociais
SUGESTÃO DE LOGO
Fonte Própria, 2022.
PARCERIAS
@annaluteix @esteticaflaviamedeiros
eira @daniel.zucchi
Instagram, 2022.
SUSTENTABILIDADE
Sustentabilidade
Marketing Sustentável
DIAGRAMA ISHIKAWA
TRANSPORTE
ATRASOS AVARIAS
FURTOS
DEMORA NA
VALORES ALTOS
ENTREGA
DE ENTREGA
CONFIANÇA
FALTA DE
FLEXIBILIDADE
Fonte: Própria, 2022
DIAGRAMA ISHIKAWA
MARKETING
FALTA DE
ENGAJAMENTO
FALTA DE
INVESTIMENTO
DIVULGAÇÃO
FALTA DE
PARCEIRAS
CURSOS
PROFISSIONALIZANTES
DIAGRAMA ISHIKAWA
SUSTENTABILIDADE
RESPONSABILIDADE
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
AMBIENTAL
ENGAJAMENTO
SOCIAL
NÃO INCENTIVAR
RECICLAGEM
PLANO DE AÇÃO – TRANSPORTE

Why (por que
What (o que deve ser Who (quem deve Where (onde será When (quando deverá How much (quanto custará esse
Setores precisa ser How (como será conduzido?)
feito?) fazer?) implementado?) ser feito?) projeto?)
realizado?)
Para que os
Contratar empresa clientes recebam Setor comercial As empresas firmaram
Após fixação de
que tem seus produtos contrato com clausulas de
50+ LOGISTICA Setor de transporte e contrato entre as responsabilidade
responsabilidade sem nenhum LOGGI Setor comercial empresas (Prazo de entre elas
com os produtos que dano causado por TRANSPORTADORA sobre risco de multas caso
1 mês)
serão entregues. transporte seja descumprido o acordo
incorreto.
Contratar empresa As empresas firmaram

que tem Para não ocorrer Setor comercial Após fixação de contrato com clausulas de
responsabilidade e roubos nem furtos 50+ LOGISTICA Setor de transporte e contrato entre as responsabilidade entre elas Não haverá custo pois os
Transporte seguro com os de cargas LOGGI Setor comercial empresas (Prazo de sobre risco de multas caso valores serão menores e terá
produtos TRANSPORTADORA 1 mês) seja descumprido o acordo lucros.
Para agilizar as
entregas e fazer Padronizar entregas com
Contratar empresa com o cliente Setor comercial Após fixação de urgência podendo ser usado
que ofereça maior sempre nos 50+ LOGISTICA Setor de transporte e contrato entre as o Kanban para dar
agilidade nas contrate por ter o LOGGI Setor comercial empresas (Prazo de prioridades mas de qualquer
entregas diferencial da TRANSPORTADORA 1 mês) forma manter o prazo de 24
entrega em 24 horas para todos os pedidos
horas
PLANO DE AÇÃO – MARKETING

What (o que deve ser Why (por que precisa ser Who (quem deve Where (onde será When (quando How (como será How much (quanto custará
Setores
feito?) realizado?) fazer?) implementado?) deverá ser feito?) conduzido?) esse projeto?)
Precisamos mudar o
Criar um novo logo logo no qual tem mais Setor comercial, Alteração de embalagens
para transformar a Gráfica, Sites,
identificação com o setor financeiro e contratos na gráfica, troca de logo
e redes Prazo de 3 meses em R$ 3.000,00 reais
marca mais visível público e não ter uma setor de contratos e em redes
sociais
para os clientes aparência de marketing sociais
laboratório.
Contratação de
Ser mais ativo nas
Setor comercial, profissionais para
redes sociais com Para aumentar o
setor financeiro e
profissionais no qual engajemento e vendas Redes sociais Prazo de 3 meses representarem a Valmari R$ 8.000,00 reais
Marketing tem um bom da empresa setor de nas redes sociais com
marketing contrato de
engajamento exclusividade.
Criar parcerias com Contratação de

empresas e Setor comercial, profissionais para
Para aumentar o
influencers digitas engajemento e vendas setor financeiro e Redes sociais Prazo de 3 meses representarem a Valmari R$ 8.000,00 reais
com seguidores no da empresa setor de nas redes sociais com
qual seguiram a marketing contrato de
página oficial exclusividade.
PLANO DE AÇÃO –
SUSTENTABILIDADE
Why (por que Where (onde How much (quanto
What (o que deve Who (quem When (quando How (como será
Setores precisa ser será custará esse
ser feito?) deve fazer?) deverá ser feito?) conduzido?)
realizado?) implementado?) projeto?)
No começo de todos
os meses será
Incentivar pessoas divulgado os dias que
a fazerem posts
Concientizar as está tendo a
marcando o
pessoas que tudo campanha, assim no
Instagram da
pode ser Setor de final serão escolhidos Simulando compras
Sustentabilidade Valmari com fotos reutilizado para Nas redes sociais Prazo de um mês 3 ganhadores para ter de 400 reais o custo
Marketing
utilizando
algo em nossas desconto de 15% no será de R$ 180,00
embalagens da
vidas . valor de compras
empresa como
maiores que R$
reciclagem
200,00 reias do mês
seguinte
CUSTOS
Custos
Melhorias Transporte Marketing Sustentabilidade
50+ R$ 17.400,00
Loggi R$ 19,965,00
Logo R$ 3.000,00
Influencers R$ 8.000,00
Parcerias R$ 8.000,00
Sustentabilidade R$ 180,00
Valor mensal R$ 0,00 R$ 19.000,00 R$ 180,00
Total R$ 19.180,00
LUCROS
Lucros
Melhorias Transporte Marketing Sustentabilidade
50+ 13% DE
ECONOMIA
Loggi R$ 6.655,00
Logo
Influencers R$ 40.000,00
Parcerias R$ 30.000,00
Sustentabilidade R$ 4.000,00
Valor mensal R$ 6.655,00 R$ 70.000,00 R$ 4.000,00
Total R$ 80.655,00
Ciclo PDCA
1 - Identificação
do Problema
8 - Evolução 2 - Observação
8 1 2
3 - Análise
7 - Adequação Pl 3
ir ane
Ag ja
7 r 4 – Plano de
A P 4 Ação
Ve C D ar
ri fic t
ar e cu
6 Ex 5
6 - Verificação
5 - Execução

1. Planejamento (Plan): a. Previsão. b. Planos de Ação. c. Fazer acontecer no papel antes de
acontecer no mundo real. 2. Execução (Do): a. Organização, preparação para a execução. b.
Execução propriamente dita. c. Direção da execução. 3. Controle (Control): a. Avaliação da
execução. b. Métricas. c. Análises. d. Interpretações. 4. Ação (Act): a. Implementação de ações
corretivas. b. Implementação de ações de melhoria.
Modelo Prof. Ms. Edson Dias

Ciclo PDCA

Ciclo PDCA – O que é e o que não é

AULA III – UC.17

6 Plano de Marketing
O QUE É PLANO DE
NEGÓCIOS DE
Um plano de negócios simplesmente não existe sem a
MARKETING?
definição de um produto ou serviço, do local onde
esse item será vendido, qual é o público-alvo
desejado, de seu preço e de como o empreendedor fará
para realizar suas vendas. De forma resumida, todas
essas informações são obtidas e explicadas ao longo
de um plano de marketing e é justamente por isso que
ele é uma parte essencial do plano de negócios. Vamos
pensar no plano de marketing do seu negócio?


O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender os
produtos/serviços e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos
e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização,
diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de
vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e
publicidade.
O plano de marketing apresenta as definições para os chamados 4 Ps do

Marketing: produto, preço, promoção e praça.
1. Produto ou serviço
Como será a apresentação de meu produto/serviço? Que linhas de
produtos/serviços oferecerei? Como será o atendimento ao cliente? O que
oferecerei em termos de garantia e assistência técnica?

2. Preço
O preço baixo nem sempre é garantia de sucesso. O consumidor tem um
hábito de relacionar preço alto a grande qualidade, e vice versa. O
comprador institucional (empresa) é menos sensível a isso, no entanto
também pode preferir pagar mais para ter melhores condições de serviço.
Como os preços serão estabelecidos? Qual será o preço dos do(s)
produto(s) / produto(s) + serviço(s) em relação à concorrência? (Devido a
fatores de demanda, oferta e concorrência); Como a embalagem e rotulagem
aumentarão a identificação, o fortalecimento e a lealdade à marca; Como o
consumidor comprará seu produto? Por vê-lo ou através de comentários
favoráveis de terceiros; Existem concorrentes diretos ou somente indiretos?
Identificá-los e apresentar os preços praticados no mercado.
Um fator importante na definição do preço é o cálculo do ponto de

equilíbrio econômico-financeiro.

*Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro:
* Este quesito será abordado no item “8” Planejamento financeiro.

Importante: Definição de custos variáveis e custos fixos
Custos variáveis: os custos variáveis acontecem a cada unidade

produzida. Exemplo: para produzir um par de sapatos gasto R$ 2,00 de
couro. Portanto, a cada par de sapatos que produzir terei o custo de R$
2,00. Dizemos que couro é um custo variável na fabricação de sapatos,
porque ele aumenta proporcionalmente ao meu aumento na produção de
unidades de sapatos.
Custos fixos: não variam de acordo com a quantidade produzida.

Exemplo: a fábrica de sapatos é alugada. O valor do aluguel será o
mesmo se eu produzir zero sapatos ou 1.000 pares de sapatos.

3. Promoção
Como promoverei meu produto? Em que meios de comunicação? TV,

jornais, revistas, revistas especializadas, mala direta, site na Internet,
assessoria de imprensa, telemarketing, e-mail. Darei descontos
promocionais? De que tipo?
4. Praça (distribuição, ponto de venda)
Como venderei meu produto? Venda direta, distribuidores, varejistas,

ponto de venda ao público, Internet, rede de franqueados, telemarketing,
representantes comerciais.

Mix Marketing
• O Produto é o elemento, a substância planejada e ofertada.

• O Preço é o quanto o consumidor terá que disponibilizar para adquirir o
produto.
• A Promoção é um conjunto de ações relacionadas à comercialização e
propagação do produto no mercado.
• A Praça – É onde as ações e os produtos serão oferecidos.
Mix Marketing

Os 4 C´s
Complemento da análise de Marketing:
1- Cliente: Formas pelas quais o cliente irá identificar o desejo

de consumo.
2- Conveniências Quais as conveniências utilizadas para
reter o cliente, tornando-o fiel a marca.
3- Comunicação: Momento da sedução que visa empolgar o
cliente a comprar o serviço ou produto.
4- Custo: não pode estar acima das possibilidades e
expectativas do comprador.
Produto - Cliente
Praça - Conveniência
Promoção - Comunicação
Preço - Custo para o consumidor

Os 4 A´s
Complemento da análise de Marketing:
1) Análise: Analisar os fatos e tendências do mercado
(positivas e negativas);
2) Adaptação: Ajuste das características e à oferta de
produtos e serviços às forças vigentes no mercado para que
o produto seja voltado às necessidades e desejos dos
clientes.
3) Ativação: Os meios de comunicação da empresa também
serão reavaliados e, se necessário, reestruturados para que
o produto chegue de forma adequada ao consumidor em
potencial e, por meio da comunicação, seja visto como
atraente.
4) Avaliação: preocupação contínua do profissional de
marketing em melhorar a relação custo/benefício das
atividades sob seu controle
Estratégias promocionais
Como a futura empresa será divulgada? Detalhar. – Cuidado com a
parte de custos, este deverá ser lançado na planilha de custos fixos na
Seção 5.4 “custos fixos anuais”.
Estrutura de comercialização
Qual a visão do cliente quanto a estrutura da empresa?
(Use fotos, explique o que o cliente vê ao entrar na empresa, loja,
quiosque, ao usar o site, ao comprar um serviço) – Sempre colocar no
rodapé a fonte de onde foi retirada a figura, foto, mapa etc., e a data
da pesquisa.

Promoção de vendas
• Aniversário da Loja - A loja oferece preços ou condições especiais por ocasião de seu
aniversário. O período de duração pode ser de uma semana, uma quinzena ou até um mês. Faça
isso somente uma vez por ano.
• Aniversário do Cliente - A loja oferece uma vantagem ou um desconto especial para os clientes
que fizerem compras no dia (ou mês) em que estão aniversariando.
• Amigo-Indica-Amigo - Oferecem-se vantagens para os clientes incentivarem seus amigos a
comprarem na loja.
• Arrisque a Sorte - A loja desafia os clientes a tentarem a sorte na hora de pagar a conta,
utilizando campainhas, sirenes ou luzes. Se tocar ou acender, o cliente tem direito a um
desconto, leva a mercadoria de graça, ganha um brinde etc.
• Bexiga do Desconto - A loja coloca várias bexigas penduradas, contendo papéis com
porcentagens de descontos. Na hora de pagar, o cliente estoura uma e ganha o respectivo
desconto.
• Datas Comemorativas – Nenhuma loja pode deixar de aproveitar as tradicionais datas que são
comemoradas por todos, tais como: Natal, Páscoa, Festa Junina etc. Devem-se mudar o
ambiente e a decoração da loja de acordo com a ocasião.
• Fidelidade - Através de fichas, cartelas, selos, tickets ou softwares, a loja controla o número de
vezes que os clientes adquirem seus produtos ou serviços. Após determinado número de vezes,
ela oferece uma unidade grátis ou outra vantagem.
• Bolinhas da Sorte - A loja coloca em exposição um recipiente lacrado (pode ser um grande garrafão de
vidro ou até um carro) repleto de bolinhas coloridas. Os clientes preenchem uma ficha indicando qual
seria a quantidade exata de bolinhas acondicionadas para concorrer a um prêmio (que, dependendo do
caso, pode até ser o próprio recipiente). Em data preestabelecida, revela-se a quantidade e entrega-se o
prêmio. Se ninguém acertar, pode-se contemplar o cliente que mais se aproximou do número exato.
• Leve 3 Pague 2 - Embalam-se três unidades de um mesmo produto, a serem vendidas pelo preço de
duas. Essa promoção é muito comum quando a loja precisa reduzir ou eliminar o estoque de artigos de
baixo custo.
• Parceria com Fornecedores - A loja procura fazer acordos com seus principais fornecedores para obter
apoio em promoções cooperadas e vantagens adicionais para oferecer aos clientes.
• Unindo Forças - A loja faz acordos com os outros comerciantes do bairro em benefício dos seus
clientes. Ex.: comprando na sua loja ganha-se desconto na locadora, na tinturaria, na livraria, na
papelaria etc. (e vice-versa).
• Oferta do Dia - A loja escolhe um produto ou um serviço e anuncia um preço extremamente baixo para
atrair a clientela. A oferta deve ser mudada diariamente.
• Promoção Relâmpago - A loja oferece descontos durante breves períodos de tempo para determinado
artigo (ideal para lojas com sistemas de som).
• Estações do Ano - A loja aproveita as estações do ano para fazer liquidações ou promoções especiais.
• Concurso - O cliente deve fazer algo, dentro de regras preestabelecidas, para concorrer com outros para
ganhar algum prêmio. Por exemplo: a melhor pintura, a melhor receita, a melhor sugestão etc.
• Sorteio - O cliente não precisa fazer nada. O que conta é o fator sorte. A loja estabelece um prêmio
para ser sorteado entre os clientes que fizerem compras na semana ou no mês.
• Parcelamento - É muito comum no varejo. A loja facilita o pagamento em parcelas aos clientes.
Mas para valer como promoção, não pode haver acréscimo no valor do produto e deve ter período
certo para começar e para terminar.
• Leve já, pague só... - A loja oferece um prazo para o cliente pagar a mercadoria, estabelecendo
claramente o período de validade. Ex.: “Compre agora e pague só depois do Carnaval”.
• Festival - A loja escolhe uma determinada linha de produtos e realiza verdadeiros festivais de
ofertas. Ex.: “Festival de Amortecedores”, “Festival de Toalhas” etc.
• Lançamento - São as promoções que a loja utiliza para vender novidades ou produtos recém-
chegados. O período deve ser curto e é preciso oferecer alguma vantagem para girar rápido o
estoque, antes que os artigos se tornem comuns.
• Entrega Grátis - Dependendo do ramo em que a loja atua, oferecer a entrega gratuita pode valer
muito para agradar e manter a sua clientela.
• Celebridades - É possível contratar personalidades artísticas, literárias, esportivas, científicas e
outras para dar autógrafos, tirar fotos etc. na loja e atrair um grande público.
• Mais Barato - Se o cliente provar que o preço da loja não é o mais baixo do mercado, ela pode
cobrir a oferta dos concorrentes.
Logomarca da futura empresa
Desenvolver Identificação visual / logomarca da futura empresa
envolvendo formas, figuras, cores e/ou letras, explicando seu
significado. Segue sugestão de link para o desenvolvimento:
https://www.freelogoservices.com/pt/checkout
https://www.onlinelogomaker.com/



Logotipo e Logomarca
O símbolo que compõe a logomarca vem de uma idéia muito antiga, quando reunidos os integrantes do
grupo decidiu em escolher A Rosa dos Ventos como parte crucial do P.I pois é uma figura que aponta
para todas as direções sendo um instrumento antigo utilizado para auxiliar na localização relativa. Ela
também serve de referÊncia para localização absoluta em mapas e cartas.
O nome Aurora traz o tom de juventude, infância, que remete muitas lembranças que temos de nossas
avós costurando, tricotando e crochetando, além de ser um nome que significa uma claridade visível
no céu antes do nascer do sol e que indica o começo do dia.. E por fim a cor Roxo representando
nobreza, riqueza, sucesso e sabedoria.
Fonte: Grupo Rosa dos Ventos, 2021
Descrição da Logomarca da futura

empresa - modelo Prof. Ms. Edson Dias

Pesquisa de satisfação dos clientes

Layout e Arranjo Físico
Construir planta baixa do PN (Sede/Filiais/Lojas). Seguem alguns
links para desenvolvimento de Lay-Out:
https://cacoo.com/lang/pt_br/
http://pt.homestyler.com/
http://floorplanner.com/demo#assets
https://www.sketchup.com/pt-BR
https://planner.mooble.com/br/projeto/Draft

Matriz de Produtos BCG
A Matriz BCG é um método inteligente de analisar o ciclo de vida de
um produto, gerir marcas, fazer planejamento estratégico ou mesmo
montar uma estratégia de vendas. O método é largamente utilizado
como estratégia de marketing, já que ajuda a estabelecer, através de
um gráfico simples a participação de marcado ou a taxa de
crescimento no mercado de algum produto ou serviço.

A sigla BCG vem do nome Boston Consulting Group, pois foi desenvolvida por
Alan J. Zakon, executivo da empresa, em parceria com William W. Wommack
executivo da empresa do ramo de papéis Mead Corporation. Aqui no Brasil ela é
conhecida oficialmente pelo nome de Matriz Crescimento-Participação. Embora
tenha sido criada em meados dos anos 60 e finalizada nos anos 70 a Matriz ainda é
uma das principais formas de se criar políticas de investimento e serve como base
para a administração de caixa da maioria das grandes empresas.

Apesar de parecer complexo o sistema é simples. Trata-se de um gráfico composto
de figuras metafóricas constante de duas matrizes: participação de marcado e
crescimento de mercado. A análise do quadrante resultante ajuda a empresa a
entender de forma clara a posição que o seu produto ocupa no mercado, seu valor e
sua taxa de crescimento. Vamos entender como funciona o método.

A estrela logo nos remete ao topo, ao lugar onde o produto deve estar em relação ao
mercado. A vaca é aquele produto ou serviço com baixa taxa de crescimento, mas que tem
alta participação no mercado, já o cachorro é a metáfora de um produto cuja participação de
mercado é relativamente pequena, assim como a sua possibilidade de crescimento. O ponto
de interrogação, também conhecido como "criança-problema" ou "dilema" ou
"oportunidade“, pois tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos
investimentos e apresenta baixo retorno sobre os ativos e tem baixa participação de
mercado.

1) Estrela: No quadrante da estrela são representados os produtos com participação relativa
no marcado alta, assim como alto crescimento de vendas. Estes produtos podem ser
rentáveis, mas mantém o fluxo de caixa intenso, já que os lucros muitas vezes precisam ser
reinvestidos para matar a rotatividade do produto. Exige grandes investimentos e é
referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de taxas de crescimento
potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.
Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca
leiteira" se não houver perda de mercado.

Estratégias típicas para as estrelas
• Continuar investindo e reinvestindo

os resultados
• Gestão cuidadosa
• Mantendo capacitação
• Marketing agressivo
• Desenvolvimento de fornecedores

2) Vaca Leiteira: é o produto/serviço que gera caixa de maneira continua para a
empresa. Tem alta participação no mercado, porém apresenta um crescimento real
em vendas bastante lento. É o produto que tem custo de produção baixo e alta
rentabilidade, gerando caixa excedente. Os lucros e a geração de caixa são altos.
Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota
de mercado considerável.

Estratégias típicas para as vacas-leiteiras
• Gestão da qualidade e da produtividade

• Cuidado com a lucratividade
• Otimização e racionalização
• Fazer caixa, sem reinvestimentos
pesados

3) Abacaxi ou Cachorro: (também conhecido como "cão" ou "vira-lata", expressões que
não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e
minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for
possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa participação de mercado gera
poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento
do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a
conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo
abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível. São produtos ou serviços
que têm baixa participação relativa no mercado e também baixa taxa de crescimento de
vendas. Normalmente não se tornam geradores de caixa, pois possuem custo geralmente alto
e um volume de vendas menor.

Estratégias típicas para o cão de estimação
• Liquidar, vender, passar o ponto

• Descontinuar, realocar recursos
materiais, humanos e técnicos
• Cuidadoso plano de saída
• Carinho e respeito com os clientes
tradicionais

4) Ponto de Interrogação: São aqueles produtos ou serviços que possuem uma elevada taxa
de crescimento e vendas, mas uma participação no mercado ainda em baixa. Podem
necessitar de muito investimento para que futuramente se tornem geradores de caixa ou
produtos Estrela. São os produtos que necessitam de ações para melhorar a sua participação
no mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver diversos
investimentos e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de
alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estratégias típicas para o nascedouro
Decisões difíceis:
• Mais oportunidades que recursos
disponíveis!
• Alavancando nos pontos fortes
• Alinhamento com os propósitos
Escolha de Sofia:
• Investir ou ... Desistir / adiar
• Capacitação / marketing
Matriz de Produtos BCG - Evolução dos Segmentos
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Alta
Atratividade
Cabe ao profissional de marketing ou administração saber construir o seu gráfico, analisar e por em
prática a teoria que se torna clara através do método: Pensamento estratégico é um fator determinante no
crescimento de qualquer negócio.
?
Uso de caixa (taxa de crescimento do mercado)
A
L
T
O Fluxo de caixa Grande fluxo de
modesto ou ± caixa negativo
B
A
I
X
Grande fluxo de Fluxo de caixa
O caixa positivo modesto ou ±
ALTA BAIXA
Geração de caixa (participação relativa de mercado) Prof. Ms. Edson Dias
 Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam inputs contínuos de
dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento.
 Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos custos. Geram mais
dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro é usado para sustentar
outros produtos.
 Pontos de interrogação – requerem grande quantidade de dinheiro
simplesmente para manter sua posição e aumentar seu market share. O Gerente
de Produto deve decidir se compensa investir dinheiro com vistas a torná-los
líderes ou se é mais conveniente retirá-los do portfólio.
 Cães de estimação ou abacaxis – podem prover dinheiro suficiente para se
sustentarem, mas não constituem fonte substancial de fundos. Esse produto
estão sempre no processo de entrar em um mercado particular ou de serem
retirados dele. Sua posição é abaixo da média.

Árvore de Produto
A Árvore de Produto é um modo de mostrar a conta de materiais. Cada peça ou item possui
um número de peça que o identifica, esse número é único e pode ser definida por sua forma,
ajustamento ou função. Exemplo, se uma mesma peça tem 3 cores diferentes, cada uma terá
o seu número, podendo ser chamado de número de peça, código ou item.

Árvore de Produto
Árvore de Produtos é uma expressão utilizada para designar uma estrutura que mostra os
níveis relevantes de agregação de determinada categoria de tipos de produtos .

Árvore de Produto

Árvore de Produto

Árvore de Produto

As Cinco Forças de Porter
Exemplo
AULA VI – UC.17
7 Organização e Gerência do Negócio
Incluímos nesse capítulo do plano as seguintes informações:
1. Descrição dos processos da futura empresa.
Como acontece o processo de trabalho e de atendimento ao cliente? É

importante, neste caso, destacar os pontos em que o cliente tem ou não
contato com a empresa.
Fluxogramas de Processos são muito mais inteligíveis em apresentações,

não obstante textualização explicativa.

2. Departamentalização, distribuição de tarefas e responsabilidades.
É importante detalhar as responsabilidades e tarefas de cada setor*, e

também o plano de remuneração dos funcionários. Assim como seu
plano de carreira, de desenvolvimento e formação e a estratégia da empresa
para motivar seus funcionários.
Montar o Organograma (World; Visio; Power Point; Excel;
Lucidchart), descrevendo os cargos e a quantidade de pessoal necessário
aos processos administrativo/produtivo, acrescentando terceiros (caso
haja).
Tomar cuidado com o número de colaboradores, pois impacta
diretamente na folha de pagamento, esta é responsável pelos maiores
gastos das organizações.

2. Departamentalização, distribuição de tarefas e responsabilidades.
Montar o Organograma (Lucidchart):
https://www.lucidchart.com/ Prof. Ms. Edson Dias

Modelo Organograma Funcional Serviços Terceirizados

Modelo Organograma Funcional

Modelo Gráfico Organizacional

Modelo Organograma
Departamental

Modelo Organograma Departamental

* Qualificações Necessárias
Modelo

3. Cronograma de implantação do projeto.
Detalhamento de cada atividade a ser realizada e seu prazo de início e de
conclusão.
Modelo

Estrutura EAP – Estrutura analítica do Projeto Integrador/Plano de Negócio.
* Opcional.
Modelo

Estrutura EAP – Estrutura analítica do Projeto Integrador/Plano de Negócio.
* Opcional.
3.1 Alvenaria
3.2 Pisos e
Porcelanato
3.3.1 Agua
3.3
Hidráulica 3.3.2 Torneiras
3.0 Reforma
Interna 3.4 3.4.1
1.0 Elétrica Tomadas/Interruptores
Definição do 3.5
Projeto Pinturas
3.6 3.6.1
ADEGA E Decoração Bocais/Lâmpadas
TABACAR 3.7 Acabamento 3.7.1 Portas/Janelas
IA 2.1 Pedreiro
REFORMA 4.1 Alvenaria
2.2 Pintor
4.2 Piso
2.0 Contratação 2.3 Vivo/Internet queimado
dos Serviços
2.4 4.0 Reforma 4.3 Hidráulica
Vivo/Telefone Externa 4.4 4.4.1
2.5 Elétrica Refletores
Eletricista 4.5
Pintura
4.6.1
4.6 Outros
Estacionamento

PLANO DE GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES
VEÍCULO PÚBLICO ALVO FREQUÊNCIA CONTEÚDO FORMA RESPONSÁVEL
GERENTE E CONFRATERNIZAÇÃO, GERENTE E
FUNCINÁRIOS PREMIAÇÃO METAS PROPRIETÁRIO
INFORMAL TRIMESTRAL ALCANÇADAS EVENTO (SÓCIOS)
GERENTE E
PROPRIETÁRIOS
FORMAL (SÓCIOS) MENSAL BALANÇO, GASTOS, REUNIÃO PROPRIETÁRIOS
LUCRO (SÓCIOS)
GERENTE E LIDER RELATÓRIO

DE POR
FORMAL ALMOXARIFADO SEMANAL CONTROLE DO ESCRITO LIDER DE
ESTOQUE ALMOXARIFADO
GERENTE E RELATÓRIO
ATENDENTE DE POR
FORMAL CAIXA DIÁRIA FECHAMENTO DE CAIXA ESCRITO ATENDENTE DE
CAIXA
DIVULGAÇÃO,
PROMOÇÕES, CONVITE
DIGITAL CLIENTES E DIÁRIA DE PARCERIAS ATRAVÉS DE PROMOTER
PRODUTORES DE REDE
EVENTOS SOCIAIS
RELATÓRIO DE STATUS
DO ANDAMENTO DA
DIGITAL GERENTE E EMPRESA
PROPRIETÁRIOS
(SÓCIOS) DIÁRIA E-MAILS GERENTE
Modelo
MAPA MENTAL – GESTÃO DE TEMPO
Modelo
4. Plano operacional.
Capacidade produtiva/comercial/serviços
Pesquisar através de fabricantes de máquinas, empresas já existentes ou visita técnica,

somando-se a cálculos a capacidade hipotética da futura empresa, incluindo a mão de
obra sugerida. Esta informação será utilizada posteriormente na confecção da curva
de demanda ***.

Capacidade produtiva/comercial/serviços/Lead Time

Fluxo de produto X pedido

4. Plano operacional para emissão de documentos.

5. Processos operacionais
Quais máquinas e equipamentos necessários? Realizar o levantemento de
tipos de equipamentos e valores atualizados de mercado a fim de justificar
o investimento. Serão bem-vindas fotos dos equipamentos principais.
6. Processo(s) Produtivos
De que forma são realizados os processos dentro da futura empresa,
*(fluxograma do processo produtivo); ciclo de produção; por processo
/ projeto; estrutura de produção/tempo.
* Modelo Estrutura de Tempo Prof. Ms. Edson Dias

Reaprov Desca
eitament rte Retira
o dos dos r
Fi imãs, restos Matéri
m bobinas de a-
e peças cola e Prima
em aço resina do
de Produção
Estoq
Recebimento da Ordem
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Polari r Iníci
Produtos Acabados
dade Bobin o
Guardar no Estoque de
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Aguar Pint Rot

dar 1h ura or
Para com Apr Usar
Usar
Secag Prim si ova a
Cola
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Epóxi
a
Aguar
Monta dar
Teste
* Modelo Fluxograma de Produção
gem 24hs
do
do Para
Rotor
Rotor Secag
em
* Modelo Estrutura de Tempo
Modelo

* EXEMPLO CURVA DE DEMANDA
Modelo

* EXEMPLO CURVA DE DEMANDA

A Curva de Demanda*** deverá ser Positiva, Crescente e Conservadora.
20,000.00
18,000.00
Modelo 17.336,59
16,000.00
14,000.00 14.146,59
12,000.00
10,000.00 10.956,60
8,000.00
7.766,60
6,000.00
4,000.00 4.576,61
2,000.00
1.386,62
0.00
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6
Desenvolvimento
Processos Logísticos
1- Objetivo – Explicar o objetivo e se possui

Planejamento Logístico à Curto, Médio e Longo Prazo.
2- Demanda – Qual o público alvo de atendimento e a

previsão de vendas (%Pessoa Física / %Jurídica).
3- Levantamento de Custos - Instalações (estrutura do

armazém), aluguel, máquinas, terceiros, etc.

Desenvolvimento
4- Compra de Matéria-prima
 Com base da previsão de vendas, indicar as compras de

MP;
 Tempo de cobertura (Estimativa);
 Giro de estoque (estimativa);
 Fluxograma do processo de compras*;
 Formulários necessários;
 Relações de parcerias com fornecedores.
Como é o planejamento e controle da produção, como é

realizado o gerenciamento de compras, etc*.
Modelo
* Modelo de planejamento e controle da produção, como é realizado o

gerenciamento de compras.
For
nec
nã edo Seleç
Cadas
o r ão de
trar
Cad Forne
Forne
astr cedor
cedor
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Solicitação de
Compra Interna
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si
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Anális
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Análise ece
ver
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Pedid
Custo x Esc
m o
Benefício olhid
o?
sim
nã
o
Regist Pedi Recebe Efetua

ra
* Modelo Fluxograma de Compras
rar no do ra
Siste Conf Matéria Comp
ma ere? -Prima ra
Produtos
sim
Armazenar os
* Modelo Fluxograma de Compras
Modelo

Desenvolvimento
5- Gerenciamento de Vendas
 Pedido de vendas (Métrica / Pedido mínimo);

 Prazo de entrega (Lead Time);
 Ponto de Pedido / Árvore de Produto;
 Dados de faturamento (pagamentos);
 Política de vendas;
 Fluxograma do processo de vendas*;
Como será o processo de gerenciamento da Previsão de Demanda.

Inclui: Gerenciamento/ recebimento dos Pedidos de vendas
(Fluxograma de processo); Política de prazos de entrega; Dados de
faturamento (formulário); Política de vendas (interna e externa),
etc.
* Modelo Fluxograma de Vendas
Recebimento do Início
Pedido de Venda
Cliente Emitir Pagamento Agendar Entrega

Cadastrado? Boleto Efetuado? com Cliente
sim sim
não
não
Efetuar Picking de Emitir Nota
Acordo com a Fiscal
Solicitar Cadastrar o
Contatar Venda
Dados Cliente
Cliente
Efetuar o Encaminhar
Packing Dados Para o
Motorista
Verificar com Entrega Carregar o

o Motorista não Efetuada? Veículo de
Entrega
sim
de Venda
Finaliza Processo


Cadeia de abastecimento – Estratégia da Gestão Logística

Cadeia de abastecimento – Manufatura - Distribuição

Desenvolvimento
6- Gestão de Armazenagem/Estocagem
 Recebimento de mercadorias;
 Conferência;
 Endereçamento e etiquetagem;
 Fluxograma do processo de armazenagem;
 Organização e Limpeza ex.: (Housekeeping
(Sistema 5S).

Desenvolvimento
7- Gestão da Distribuição
 Picking list (separação);

 Identificação do pedido de vendas (processo de
separação/otimização) Por lote/por produto/ por setor;
 Fluxograma do processo interno.
Como será realizado o processo de distribuição dos produtos. Inclui:

Recebimento dos pedidos; Processo de Picking list (separação);
Identificação do pedido de vendas (processo de separação /
otimização do processo); Fluxograma do processo interno; Packing
(embalagem); Identificação / Etiquetagem, Código de Barras; RFID;
Canais de Distribuição (Direto, Indireto, híbrido); etc.
* Modelo Fluxograma de Armazenagem/distribuição

Desenvolvimento
8- Custos Logísticos - Gestão de Transportes
 Fretes (FOB e CIF);
 Terceirização;
 Acompanhamento de custos; Seguro / Ad-valorem;
 Rastreamento (Cargas com altos valores agregados);
 Roteirização (todos mapas possíveis);
 Acompanhamento de entregas;
 Sistema de Atendimento ao cliente.
Como será o gerenciamento dos transportes: Fretes (CIF e/ou FOB);
Comparativos; Terceirização (ou não); Acompanhamento de custos;
Roteirização (Mapas / Amplitude atendimento ); Sistema de
Rastreamento; Seguro; Gris; Sistemas Just-in-time; Milk Run; Backhall;
Produtos perigosos; Controle de temperatura; Normas e legislação do
transporte; Órgãos e Concessionárias; (quando aplicáveis), etc.
Desenvolvimento
9- Logística Reversa
 Objetivos (econômicos, ecológicos, legais, tecnológicos e

logísticos);
 Estratégias;
 Políticas de Pós-consumo ou de Pós-Venda;
 Ciclo da logística reversa*;
 Fluxos diretos e reversos;
 Processo: remanufatura (amortecedores), reúso (lata alumínio),
reciclagem (baterias; motores, pet, etc.) – Legislação pertinente;
 Destinação (mercado alvo: primário (MP), secundário (PA), etc.);
 Papel dentro do desenvolvimento sustentável (ambiental e
social); Políticas, ex.: resíduos.
Desenvolvimento
9- Logística Reversa
Modelo

Desenvolvimento
9- Cadeia do processo de descarte
Modelo

Modelo
Cadeia de melhoria dos processos organizacionais Prof. Ms. Edson Dias


GLOBALIZAÇÃO
Costado do
Navio
Local de Produção
Vendedor LOCAL DESIGNADO
Amurada do
PELO COMPRADOR
Alfândega do Navio
Terminal de
Vendedor Terminal de Carga Alfândega do
Carga Comprador
DAP
FCA FAS
FOB DAT
EXW CPT DDP
CFR
CIP DAP
CIF
CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL ATUAL

CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL

CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL

CONHECIMENTOS NECESSÁRIOS
NA EXPORTAÇÃO

NA EXPORTAÇÃO

NA EXPORTAÇÃO

NA EXPORTAÇÃO

NA EXPORTAÇÃO

NA EXPORTAÇÃO

Equipes Mais Ágeis
Para acelerar Projetos, as empresas adeptas da gestão ágil tem
organizado suas equipes da seguinte maneira:

Equipes Mais Ágeis
Principais aspectos da rotina que garantem agilidade:

REVISTA EXAME - A ERA DA INOVAÇÃO RADICAL CAPA SET.2017 Prof. Ms. Edson Dias
AULA VII – UC.17

Plano financeiro e Contábil

8- Plano Financeiro – Custo Diretos e Indiretos

8- Plano Financeiro
A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações
planejadas de sua futura empresa e as comprovações, através de projeções
futuras (qual a necessidade de capital, quando e com que propósito), de
sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de
3 anos, balanço, ponto de equilíbrio - Break Even Point, necessidades de
investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos –
Pay-back, etc. – Indicadores Financeiros - Anexos Esta seção deve conter
todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento
de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou
exigências a serem seguidas, com exceção das tabelas apresentadas pelo
orientador. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos,
plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de
mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders,
catálogos, estatutos, redes sociais, documentos da constituição (opcional
elaboração de Contrato Social – Seção Anexos) e registro do
empreendimento, planilhas financeiras detalhadas etc.
8.1 Investimento inicial
Neste quadro devem ser mencionados os investimentos a serem
realizados nos primeiros doze meses que sucederem a incubação do
projeto. Também devem ser consideradas as despesas pré-
operacionais, gastos com estudos de mercado, proteção intelectual
(registro de marcas e patentes ou direitos autorais), aquisição de
domínio/e-mails e sites, honorários de advogados, contadores,
despachantes, outros serviços terceirizados, etc., e outros
desembolsos necessários à constituição da empresa, devem ser aqui
destacados. Dispêndios efetuados com a aquisição de máquinas,
equipamentos, software, móveis e utensílios, devem também ser
indicados neste quadro, nos campos correspondentes. Os
desembolsos necessários para fazer frente aos custos que alavancam
as operações da futura empresa, também investimentos circulantes
que devem ser classificados como capital de giro e reservas técnicas
- em espécie ou inventário.
Investimentos Fixos
Descrição Quantidade Valor Unitário Valor Total
1 - Equipamentos
Total Grupo 1
2 - Moveis e Utensílios
Exemplo
Total Grupo 2
3 - Equip. de Informática e Periféricos
Total Grupo 3
Total Investimento Prof. Ms. Edson Dias

Investimento fixo
Descrição Quantidade Valor Unitário Valor Total
1 - Equipamentos
Geladeira 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Ar Condicionado 1 R$ 740,05 R$ 740,05
Vitrine 9,00M em vidro de 8 MM 1 R$ 3.690,00 R$ 3.690,00
Total Grupo 1 R$ 5.430,05
Total Equipamentos depreciáveis R$ 5.430,05

Total Equipamentos não depreciáveis R$ 0,00
2 - Moveis e Utensílios
Telefones s/ Fio com 2 ramais 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Telefone convencional 1 R$ 80,00 R$ 80,00
Cafeteira 1 R$ 120,00 R$ 120,00
Micro System 1 R$ 250,00 R$ 250,00
Aspirador de pó 1 R$ 164,90 R$ 164,90
Caixas de Som 4 R$ 55,00 R$ 220,00
Alarme c/ Sensor e Controle 2 R$ 199,90 R$ 399,80
Microondas 1 R$ 260,00 R$ 260,00
Bebedouro 1 R$ 246,51 R$ 246,51
Garrafa térmica 1 R$ 39,90 R$ 39,90
Mesa para cozinha 2 cadeiras 1 R$ 299,00 R$ 299,00
Utensílios de cozinha 1 R$ 90,00 R$ 90,00
Mesa escritório 1 R$ 250,00 R$ 250,00
Exemplo Cadeiras para escritório
Prateleiras para estoque
3
10
R$ 100,00
R$ 80,00
R$ 300,00
R$ 800,00
Tapete 2,00x 3,20 2 R$ 190,00 R$ 380,00
Estante Modular c/ 7 prateleiras 20 R$ 270,00 R$ 5.400,00
Estante Modular de centro c/ 7 prateleiras 1 R$ 312,00 R$ 312,00
Armário de Arquivo 6 gavetas 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Arquivo de Aço c/ 6 portas 1.91x 95 1 R$ 446,00 R$ 446,00
Espelho de piso p/ calçados 4 R$ 78,00 R$ 312,00
Sofá de salão 2 R$ 900,00 R$ 1.800,00
Lixeiras 3 R$ 25,00 R$ 75,00
Aluguel de Terminal Eletrônico cartões 1 R$ 250,00 R$ 250,00
Extintor de incêndio 3 R$ 32,00 R$ 96,00
Total Moveis e Utensílios depreciáveis R$ 2.246,00

Total Moveis e Utensílios não depreciáveis R$ 10.445,11
3 - Equip. de Informática e Periféricos

Programa Frente de caixa 1 R$ 269,00 R$ 269,00
Computadores 1 R$ 1.400,00 R$ 1.400,00
Impressora 1 R$ 269,00 R$ 269,00
Impressora Fiscal 1 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00
Leitor de cod. Barra 2 R$ 275,00 R$ 550,00
Total Equip. de Informática e Periféricos depreciáveis R$ 3.200,00

Total Equip. de Informática e Periféricos não depreciáveis R$ 1.088,00
Total Investimento R$ 22.044,16 Prof. Ms. Edson Dias

8.2 – Origem dos recursos
Neste quadro, deve ser descrito o total dos investimentos
iniciais. Nas colunas seguintes devem ser indicados (em
termos percentuais) as frações de recursos provenientes dos
próprios cotistas (recursos dos sócios, família, amigos), de
terceiros (empréstimos bancários, financeiras e outros) e
aqueles decorrentes de reinvestimentos feitos a partir de
recursos gerados no próprio empreendimento, quando for o
caso. A(s) planilha(s) do(s) simulado(s), obtida(s) através de
intituição (ões) finaceira(s), devem ser apresentadas na seção
dos Anexos.

8.3- Receitas operacionais
Destina-se a previsão de receitas decorrentes da

comercialização dos produtos/serviços gerados com
a implementação do projeto integrador proposto, ou
seja, após sua incubação. As receitas relativas ao
primeiro ano devem ser estimadas para cada um
dos seus quatro trimestres e, as do segundo e
terceiro anos, apenas em termos anuais.
Preferenciamente representar graficamente uma
curva de demanda** ascendente com ligeiro
crescimento ou progressão geométrica estável.
** Semestral, já solicitada anteriormente no tópico: Organização e Gerência do Negócio.
8.4 Custos fixos anuais

Este quadro destina-se a identificação dos custos fixos
previstos para os doze meses subseqüentes ao da incubação
do projeto.
Deve-se considerar valores a serem despendidos com salários
e encargos de pessoal contratado, pró-labore dos sócios, taxa
de incubação (a ser informada ao proponente pela incubadora),
pagamento de contas diversas (telefone, internet, aluguel de
equipamentos, etc.), aquisição de materiais de consumo,
manutenção e conservação de máquinas e equipamentos,
prêmios de seguro e depreciação de máquinas, equipamentos,
instalações, veículos e outros investimentos em bens duráveis.

Custos /Despesas Fixos (R$)
Descrição 1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês 5º Mês 6º Mês
Sub total
Pequenas despesas
Total
(1) Apropriação Mensal, ex.:IPTU

(2) Para máquinas, prédio,
Exemplo
veículos etc.
(3) Segurança, Zeladoria,
Contabilidade etc. Prof. Ms. Edson Dias
Custos /Despesas Fixos (Modelo)
Descrição 1º Mês 2º Mês 3º Mês
Água 80,00 80,00 80,00
Aluguel 2.600,00 2.600,00 2.600,00
Depreciação 117,30 117,30 117,30
Energia Elétrica 270,00 270,00 270,00
Impostos e Taxas (1) 300,00 300,00 300,00
Manutenção de Equipamentos 100,00 100,00 100,00
Materiais de Limpeza 70,00 70,00 70,00
Material de Escritório 80,00 80,00 80,00
Marketing (MKT) 350,00 350,00 350,00
Pro-Labore + (20% INSS) 2.160,00 2.160,00 2.160,00
Salários e Encargos 5.713,76 5.713,76 5.713,76
Seguro Empresa (2) 379,59 379,59 379,59
Serviços Terceirizados (3) 450,00 450,00 450,00
Telefonia 200,00 200,00 200,00
Sub total 12.870,65 12.870,65 12.870,65
Pequenas despesas 3.844,37 3.844,37 3.844,37
Total 16.715,02 16.715,02 16.715,02
Exemplo
(1) Apropriação Mensal, ex.:IPTU
(2) Para máquinas, prédio, veículos etc.
(3) Segurança, Zeladoria, Contabilidade etc. Prof. Ms. Edson Dias
Custos /Despesas Fixos (Modelo)
Descrição 1° Mês 2° Mês 3° Mês 4° Mês 5° Mês 6° Mês
Entradas
Previsão de Recebimento de vendas R$ 90.000,00 R$ 105.000,00 R$ 120.000,00 R$ 135.000,00 R$ 150.000,00 R$ 165.000,00
Total de Entradas R$ 90.000,00 R$ 105.000,00 R$ 120.000,00 R$ 135.000,00 R$ 150.000,00 R$ 165.000,00
Saídas
Água 280,00 298,00 300,00 318,00 320,00 350,00
Aluguel 3.200,00 3.200,00 3.200,00 3.200,00 3.200,00 3.200,00
Energia Elétrica 240,00 250,00 280,00 300,00 312,00 320,00
Impostos e Taxas (1) 7.893,00 9.208,50 10.524,00 11.839,50 13.155,00 14.470,50
Manutenção de Equipamentos 120,00 100,00 95,00 80,00 75,00 70,00
Materiais de Limpeza 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00
Material de Escritório 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00
Ifood 12% 2.160,00 2.520,00 2.880,00 3.240,00 3.600,00 3.960,00
Marketing (MKT) 2.837,82 1.376,92 846,92 257,82 86,90 86,90
Matéria Prima 16.488,00 19.236,00 21.984,00 24.732,00 27.480,00 30.228,00
Parcela de Emprestimo 2.814,76 2.814,76 2.814,76 2.814,76 2.814,76 2.814,76
Salários e Encargos 8.454,04 8.454,04 8.454,04 8.454,04 8.454,04 8.454,04
Seguro Empresa (2) 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Freelancers 2.880,00 2.880,00 2.880,00 2.880,00 2.880,00 2.880,00
Serviços Terceirizados (3) 3.700,00 3.700,00 3.700,00 3.700,00 3.700,00 3.700,00
Telefonia 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00
Capital de Giro 8.800,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
60.627,62 54.798,22 58.718,72 62.576,12 66.837,70 71.294,20
Pro-Labore 5% + (20% INSS) 3.524,69 6.024,21 7.353,75 8.690,87 9.979,48 11.244,70
Total de Saídas 64.152,31 60.822,43 66.072,47 71.266,99 76.817,18 82.538,90
1 (Entradas - Saídas) R$ 25.847,69 R$ 44.177,57 R$ 53.927,53 R$ 63.733,01 R$ 73.182,82 R$ 82.461,10
2 Saldo Anterior R$ - R$ 25.847,69 R$ 70.025,26 R$ 123.952,79 R$ 187.685,80 R$ 260.868,63
3 Saldo Final R$ 25.847,69 R$ 70.025,26 R$ 123.952,79 R$ 187.685,80 R$ 260.868,63 R$ 343.329,73
Exemplo
Folha Pagamento
MÊS 01
TOTAL DE
Registro NOME CARGO SALÁRIO COMISSÕES INSS IRRF V.T. LÍQUIDO
PROVENTOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Comissão
Total

Empresa
INSS VT Prov. Prov.13º Prov.INSS Pro.FGTS Prov.INSS Prov.FGTS
Registro
EMPRESA
FGTS
Empresa Férias+1/3 Salário. Férias Férias 13º Sal. 13º Sal. TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Comissão
Total
Exemplo
Folha Pagamento
Mês 1
TOTAL DE INSS VT Prov. Prov.13º Prov.INSS Pro.FGTS Prov.INSS Pro.FGTS
Reg. NOME CARGO SALÁRIO COM. INSS IRRF V.T. LÍQUIDO FGTS TOTAL
PROVENTOS EMPRESA Empresa Férias+1/3 Salário. Férias Férias 13º Sal. 13º Sal.
Vendedor 800,00 800,00 64,00 0,00 48,00 688,00 222,40 64,00 135,00 88,89 66,67 24,71 7,11 18,53 5,33 1.384,64
3 C Vendedor 800,00 800,00 64,00 0,00 48,00 688,00 222,40 64,00 135,00 88,89 66,67 24,71 7,11 18,53 5,33 1.384,64
4 D vendedor 800,00 800,00 64,00 0,00 48,00 688,00 222,40 64,00 135,00 88,89 66,67 24,71 7,11 18,53 5,33 1.384,64
6 F Estoquista 600,00 600,00 48,00 0,00 36,00 516,00 166,80 48,00 135,00 66,67 50,00 18,53 5,33 13,90 4,00 1.072,23
7 G Ajudante geral 600,00 600,00 48,00 0,00 36,00 516,00 166,80 48,00 135,00 66,67 50,00 18,53 5,33 13,90 4,00 1.072,23
Sub Total Administração 3.600,00 0,00 3.600,00 224,00 0,00 168,00 2.408,00 778,40 224,00 540,00 311,11 233,33 86,49 24,89 64,87 18,67 5.713,76
Comissão 0,00 542,35 542,35 43,39 0,00 0,00 498,96 150,77 43,39 0,00 60,26 45,20 16,75 4,82 12,56 3,62 879,72
Total 3.600,00 542,35 4.142,35 267,39 0,00 168,00 2.906,96 929,17 267,39 540,00 371,37 278,53 103,24 29,71 77,43 22,28 6.593,47
Exemplo

8.5 Custos variáveis

Destina-se ao registro dos custos que são afetados
pelo volume de produção (produtos e/ou produtos +
serviços) e vendas tais como aqueles relativos a
aquisição de matérias primas e outros insumos de
produção, materiais de embalagem, armazenagem,
transporte (fretes), bem como, de outras despesas
que estejam diretamente relacionadas ao volume
de produção e/ou vendas.

Custo direto de produção Mensal

(Custos variáveis)
Descrição Valor Anual (R$)
1. Matéria Prima
2. Embalagem
3. Outros insumos
4. Frete
5. Outros (comissões, impostos, etc.)
Total
Exemplo

Despesas Variáveis e de Comercialização

Descrição
Impostos e Contribuições 1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês 5º Mês 6º Mês
ICMS %
PIS %
COFINS %
IRPJ (%) %
CSLL (%) %
Total 0,00%
Despesas 1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês 5º Mês 6º Mês
(ex.:) Vendedor 1 %
Total
Obs.: Regime de Tributação do Projeto = Lucro Presumido
Exemplo
Descrição
Impostos e Contribuições 1º Mês 2º Mês 3º Mês
ICMS (2) 18% 3.341,60 4.957,50 5.106,22
PIS 0,65% 352,53 363,10 373,99
COFINS 3% 1.627,04 1.675,85 1.726,13
IRPJ (8% X 15%) 1,20% 650,82 670,34 690,45
CSLL (12% X 9%) 1,08% 585,73 603,31 621,41
Total 23,93% 6.557,72 8.270,10 8.518,20
Despesas 1º Mês 2º Mês 3º Mês
Vendedor 1 1% 180,78 186,21 191,79
Vendedor 2 1% 180,78 186,21 191,79
Vendedor 3 1% 180,78 186,21 191,79
Total 542,35 558,62 575,38
Obs.: Regime de Tributação do Projeto = Lucro Presumido
Exemplo
Obs.: Impostos e CNAE:
www.contabeis.com.br/simples nacional/anexoVI
www.concla.ibge.gov.br Prof. Ms. Edson Dias
Fonte: https://concla.ibge.gov.br/busca-online-cnae.html Prof. Ms. Edson Dias



8.6 Demonstrativo de resultados* ( Primeiro ano)
No quadro apresentado devem ser explicitados os valores
relativos aos resultados operacionais previstos para os doze
meses que se seguirem ao da incubação do projeto, ou seja:
 Receita bruta total no primeiro ano ( extraída do quadro 7.1 )
 Custos fixos anuais ( extraído da linha 10 do quadro 7.2 )
 Custos variáveis anuais ( extraído da linha 6 do quadro 7.3 )
Devem também ser mencionados resultados não operacionais
que possam ser previstos tais como rendimentos de aplicações
financeiras, venda de ativos e outras receitas não diretamente
ligadas a operação da empresa existente ou a ser criada.
(*Opção Resumido 06 meses)

8.6 Descomplicando a DRE

8.7 Projeção do fluxo de caixa*
Este quadro tem por objetivo o fornecimento de informações
relativas ao fluxo de caixa estimado nos doze primeiros meses
subseqüentes ao mês de incubação do projeto. O proponente
deve, portanto, indicar por estimativa, a cada mês, os valores
das receitas e despesas operacionais e dos investimentos a
serem realizados neste período. Observar que os valores
mencionados na coluna “Total” devem ser compatíveis com
aqueles indicados nos quadro (Receita do primeiro ano), (total
dos custos fixos e variáveis) e (investimentos).
(*Opção Resumido 06 meses)

8.7 Projeção do fluxo de caixa - Modelo
Descrição Período I Período II Período III Período IX
1. Saldo caixa inicial X0 C0 C1 C2

2. Total de entradas A0 A1 A2 A3
3. Total de saídas B0 B1 B2 B3
4. Saldo atual C0 = X0 + A0 – B0 C1 C2 C3
Exemplo
Fluxo de caixa - (Controle financeiro de curto prazo):
São previsões de entradas e saídas dos recursos financeiros no caixa da empresa.
Pode ser diário, semanal, mensal e anual.
8.7 Projeção do fluxo de caixa (Modelo)
Descrição 1° Mês 2° Mês 3° Mês 4° Mês 5° Mês 6° Mês

1. Saldo caixa inicial R$ - R$ 25.847,69 R$ 70.025,26 R$ 123.952,79 R$ 187.685,80 R$ 260.868,63
2. Total de entradas R$ 90.000,00 R$ 105.000,00 R$ 120.000,00 R$ 135.000,00 R$ 150.000,00 R$ 165.000,00
3. Total de saídas R$ 64.152,31 R$ 60.822,43 R$ 66.072,47 R$ 71.266,99 R$ 76.817,18 R$ 82.538,90
4. Saldo atual R$ 25.847,69 R$ 70.025,26 R$ 123.952,79 R$ 187.685,80 R$ 260.868,63 R$ 343.329,73
Exemplo

8.8 - Possibilidades de reduções

Ponto de Equilíbrio
8.9 – Indicadores
Neste item calculam-se indicadores de avaliação quanto ao faturamento
mínimo e o tempo de retorno do investimento, também outras áreas
envolvidas em resultados financeiros.
Exemplo

8.10 – Ponto de equilíbrio – “Break Even Point”: Primeiro
ano
Corresponde ao valor do faturamento, para que a futura empresa possa
cobrir, exatamente, os seus custos (custo fixo + custo variável), ou seja,
atingir um lucro operacional igual a zero.
O Ponto de equilíbrio é um percentual sobre a Receita Prevista.
Obs.: Se não houver previsão de receita real para o primeiro ano, considere
por estimativa este item.

Assim, o ponto de equilíbrio para esta empresa é de 40%

sobre a receita prevista, o que corresponde ao faturamento
mínimo de R$ 2.000,00.

Exemplo de variação do Ponto de Equilíbrio nos seis primeiros
meses:
Exemplo

Payback
8.11 – Tempo de retorno (Payback)
É o tempo necessário para se recuperar o dinheiro aplicado no

investimento inicial. O tempo calculado em
número de meses deve-se arredondar para
cima o resultado encontrado.
Ex. Investimento = R$ 12.000,00; Lucro no ano = R$

10.000,00. = (Média aritmética de lucro nos 12 mêses)
Tempo de retorno será 12.000,00/10.000,00 = 1,2 x 12 = 14,4
– arredondar para 15 meses.

Payback
8.12 – Tempo de retorno (Payback)
Historicamante os Paybacks mais curtos são so de aquisições

de Franquias, entre 18/24 meses, empresas
com capital inical finaciados possuem um
retorno, em média, não inferiores a 50 meses.
Exemplo

Tabelas
Impostos incidentes sobre as operações
Tipo de Empresa ICMS ISS IPI PIS COFINS
Prestadora de serviços NÃO SIM NÃO SIM SIM
Comércio SIM NÃO NÃO SIM SIM
Indústria NÃO NÃO SIM SIM SIM
Comércio e Indústria SIM NÃO SIM SIM SIM
Depreciação
Recursos Vida útil % / ano
Obras civis 25 a 30 anos 3.50
Instalações 10 anos 10.00
Software 4 anos 25.00
Equipamentos 5 anos 20.00
Máquinas 10 anos 10.00
Móveis e utensílios 10 anos 10.00
Veículos 5 anos 20.00

AULA VIII – UC.17

9- Considerações Finais.
Comentários, considerações e justificativas que
sejam relevantes para o desenvolvimento do projeto
e sobre as expectativas de apoio da Incubadora. Se
necessário, reforce alguns conceitos que considere
importante e/ou que não tenham sido abordados no
plano. Também a viabilidade do negócio operacional
e financeiramente e suas implicações.

10 - Bibliografia
Exemplo :
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: Informação e

Documentação. Trabalhos acadêmicos. Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.
FAZENDO ACONTECER.NET.
Como formatar uma monografia pelas normas da ABNT do início ao fim [Parte 1].
Disponível em: <
http://fazendoacontecer.net/2010/02/04/como-formatar-uma-monografia-pelas-normas-abnt-d
o-inicio-ao-fim-parte-1/
>. Acesso em: 20 mar 2011.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de
metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
11 – Anexos/Apêndice
São elementos opcionais e devem vir ao final do

trabalho, lembrando que Anexo é elaborado por
outro autor e citado no texto e Apêndice é
elaborado pelo próprio autor do presente
trabalho (Ex.: Simulador de crédito de instituição
financeira). Recebe numeração especial com título
centralizado; APÊNDICE I ou APÊNDICE A; ANEXO
I ou ANEXO A.


12 – Convites
CONVITE A OUTRAS TURMAS
CONVITE A INSTITUIÇÃO - TEMA GERADOR
Modelo

Perguntas Frequentes


Formatação PN - ABNT

Normas ABNT
 O formato do trabalho será um Plano de Negócio, baseado no modelo padrão
apresentado pelo SEBRAE, com a finalidade de proporcionar ao aluno uma
visão multidisciplinar das áreas de Gestão, Marketing, Operacional (Produção
e Recursos Humanos), Finanças e a vivência prática das mesmas.
 O Plano de Negócio deverá ser elaborado para um novo negócio

exclusivamente no ramo industrial ou industrial com estrutura para
comercialização e será feito um pré-projeto, contendo o conceito e o público-
alvo. Este pré-projeto será avaliado pelo professor da disciplina podendo ser
aprovado ou rejeitado. Empresas do ramo de serviço poderão ser aceitas
mediante avaliação do professor da disciplina que avaliará a relevância e as
possibilidades de aprendizado que este negócio irá gerar ao(s) aluno(s).
 O trabalho deverá ser desenvolvido individual. Casos excepcionais e

extraordinários serão julgados pelos professores que compõem a banca fixa
deste projeto.

Normas ABNT
 Estas aulas abordarão a parte teórica sobre Plano de Negócios, as
etapas, redação, formatação do trabalho e orientação quanto aos passos
para a apresentação no momento da defesa. Os alunos também deverão
dar seguimento ao desenvolvimento do trabalho em horários “extra-
classe”.
 O planejamento das atividades desta disciplina será:
Orientação Geral em sala por parte do professor da disciplina;

Orientação em grupos – quando aplicável e elaboração das etapas do
trabalho em laboratório/sala de aula;
Apresentação e fornecimento de feedback (presencial, por escrito ou e-
mail) durante as etapas do processo de construção do trabalho.

Normas ABNT
Formatação Geral :
O trabalho completo deve ter no mínimo 15 (quinze) páginas
incluindo a primeira página (capa – título), tabelas, figuras, referências,
notas de final de texto. Os anexos e apêndices não são considerados
texto corrido, portanto, não contam para o alcance do número mínimo
de páginas.
As margens deverão ser: superior 3 cm, inferior 2 cm, lateral

esquerda 3 cm e lateral direita 2 cm. O tamanho de página deve ser A4
(29,7 x 21 cm), impreterivelmente e a orientação do papel no formato
retrato.
A fonte a ser utilizada é a Times New Roman ou Arial, tamanho 12,

com o texto justificado, e espaçamento simples entre caracteres,
palavras e linhas. Os parágrafos devem ter recuo 1,25 cm na primeira
linha. Títulos tamanho 16 e subtítulos tamanho 14.
Normas ABNT
Na seqüência, passo a passo, serão especificados
os detalhes da formatação. O cabeçalho deve possuir
o logotipo do Senac e a seguinte frase: Plano de
Negócio – Graduação em Administração. Exatamente
conforme o cabeçalho constante deste documento. A
paginação deverá ser inserida no rodapé, sendo
Times New Roman ou Arial, tamanho 10 e
alinhamento à direita. As notas não devem ser
colocadas no rodapé, mas inseridas como notas de
final de texto.

Normas ABNT
O corpo do texto deve iniciar abaixo do título das seções. O corpo de
texto utiliza fonte tipo Times New Roman, tamanho 12, justificado, com
espaçamento simples entre linhas, parágrafos e palavras. Exatamente como
este parágrafo.
• No caso do uso de tópicos ou itens, deve-se usar o marcador que
aparece no início desta frase. Devem ser justificadas (alinhadas na direita
e na esquerda), da mesma maneira que os trechos de corpo de texto.
• Notas de rodapé: NÃO devem ser utilizadas notas de rodapé. Todas as
notas deverão ser incluídas como notas de final de texto.
• O aluno deve pesquisar as normas definidas pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas – ABNT vigentes. Não será admitido
qualquer plágio na elaboração do texto, portanto, toda transcrição literal ou
citação deverá ter sua fonte indicada, no texto e no referencial.
• Os títulos das seções devem ser posicionados à esquerda, em negrito,
com algarismos arábicos (1, 2, 3...). Fonte Times New Roman ou Arial, 14,
negrito.
Normas ABNT
FORMATAÇÃO DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
As Figuras devem ter legendas de acordo com a ABNT,

sendo posicionadas abaixo delas, justificadas à esquerda, com
fonte Times New Roman, tamanho 10 como no exemplo
abaixo. Nas tabelas o título deve aparecer acima e a fonte
abaixo todas em Times New Roman, tamanho 10. Para melhor
visualização dos objetos, deve ser previsto uma linha em
branco com espaço simples (12 pontos) antes e outra depois
das tabelas, quadros e figuras. Esses objetos devem ser
centralizados na página. Títulos e fontes não levam ponto final.

Normas ABNT
A Figura 1 mostra um exemplo de figura, já com a
formatação correta.
Figura 1 – Exemplo de Figura

Fonte: Relatório de Gestão da Unidade Central (2012)

Normas ABNT
Os quadros tem seu uso exclusivo para informações do tipo texto, como
se pode observar no Quadro 1 a seguir. Enquanto as tabelas serão
utilizadas para informar dados estatísticos, valores monetários ou ainda
dados númericos e similares conforme demonstrado na Tabela 1.
Vantagens Desvantagens
Concorrente 1 Preço abaixo do mercado Produto de fácil
substituição
Concorrente 2 Arranjo produtivo definido Tecnologia ultrapassada
Quadro 1 – Exemplo de Quadro

Fonte: ABNT (2011)

Normas ABNT
Já a Tabela 1 apresenta o formato indicado para as tabelas.
Tabela 1 – Comparativo do fluxo de caixa relevante da renovação da
frota versus terceirização
Nº de meses Renovação Frota Terceirização Frota

(R$) (R$)
0 -95.560,50 -19.614,60
1 -25.749,34 -47.452,59
2 -27.605,91 -47.452,59
3 -28.875,91 -47.452,59
4 -27.447,76 -47.452,59
5 -27.055,03 -47.452,59
6 -51.864,16 -47.452,59
Fonte: Elaborada pelo autor

Normas ABNT
CITAÇÕES E FORMATAÇÃO DAS REFERÊNCIAS
As citações devem ser inseridas no corpo do texto, incluindo o
sobrenome do autor da fonte, a data de publicação e o número da página
(se for o caso) conforme as normas da ABNT. De acordo com Fulano
(2011), citar corretamente a literatura é muito importante. Reparem que a
citação de autores ao longo do texto é feita com apenas a primeira letra em
maiúscula, enquanto que a citação de autores entre parênteses, ao final do
parágrafo, deve ser feita com todas as letras maiúsculas, conforme indicado
no próximo parágrafo.
Na verdade, citar trechos de trabalhos de outros autores, sem
referenciar adequadamente, pode ser enquadrado como plágio
(BELTRANO, 2011).
As referências completas devem ser apresentadas em ordem alfabética
no final do texto, de acordo com as normas da ABNT. A fonte deve ser
Times New Roman 12, espaçamento simples e dois espaços tamanho 10
entre uma referência e outra. Todas as referências citadas no texto devem
ser incluídas nas Referências.

12 – Ferramentas de IA

FIREFLIES; TIMELY E TOME

ChatMind.Tech: Ferramenta ajuda a criar mapas mentais
https://chatmind.tech/

13 – Ferramentas
1. Logos: https://www.freelogoservices.com/pt/checkout
2. Logos: https://www.onlinelogomaker.com/
3. Brainstorm - Quadro Virtual: https://ideaboardz.com/
4. Brainstorm - Realtime Board – Espaço colaborativo: https://miro.com/pt/
5. Brainstorm Virtual Canvas Business Model: https://www.microsoft.com/pt-br/p/virtual-canvas
6. Apresentação: https://www.canva.com/pt_br/
7. Online SWOT Analysis Tool: https://online.visual-paradigm.com/pt/diagrams/features/swot-analysis-tool/
8. Análise de mercado – Google Forms: https://online.visual-paradigm.com/pt/diagrams/features/swot-analysis-tool/
9. Estratégia do Negócio - Ferramenta Ciclo PDCA - 5W2H:
https://www.empreendedorcurioso.com/planilha-ciclo-pdca/plano-de-acao-5w2h
10. Estratégia de Marketing – 4Ps Virtual: https://oniria.com.br/como-trabalhar-os-4ps-de-marketing-com-simulacao-virtual
11. Layout e Arranjo Físico: https://cacoo.com/lang/pt_br/
12. Layout e Arranjo Físico: http://pt.homestyler.com/
13. Layout e Arranjo Físico: http://floorplanner.com/demo#assets
14. Layout e Arranjo Físico: https://www.sketchup.com/pt-BR
15. Layout e Arranjo Físico: https://planner.mooble.com/br/projeto/Draft
16. Planejamento estratégico - Matriz BCG digital do seu negócio: https://hotmart.com/pt-br/blog/matriz-bcg
17. Montar Organograma: https://www.lucidchart.com
18. Montar Fluxograma: https://www.microsoft.com/microsoft/visio
19. Impostos e CNAE: www.contabeis.com.br/simples nacional/anexoVI
20. Impostos e CNAE: www.concla.gov.br
21. Informações de Registro - CNPJ BIZ: https://cnpj.biz/
22. Como formatar uma monografia pelas normas da ABNT do início ao fim:
http://fazendoacontecer.net/2010/02/04/como-formatar-uma-monografia-pelas-normas-abnt-do-inicio-ao-fim-parte-1/

1 PLANO DE NEGÓCIO PROJETO INTEGRADOR ADM. NOV.2023 COMPLETO MPN ADM.56 Vf.16 XXX

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Projeto Integrador

Projeto Integrador / Plano de Negócios

Prof. Ms. Edson Dias

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Projeto Integrador / Plano de Negócios

A apostila resumo destina-se apenas a facilitar o acompanhamento das

Versão Revisada - Novembro/2022

Prof. Ms. Edson Dias

Ao final do curso, este projeto integrador poderá ser apresentado para

Prof. Ms. Edson Dias

Prof. Ms. Edson Dias

Apresentação Final - Turma Técnico em Administração 30

Data: / / 2016 Hora Início: Hora Fim:

* A avaliação da parte do desenvolvimento estratégico será feita de

Prof. Ms. Edson Dias

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UC17: Projeto Integrador - Técnico em Administração.

1. Adota estratégias que evidenciam as marcas formativas Senac na

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UC17: Projeto Integrador - Técnico em Administração.

Conforme detalhado anteriormente no item Divisões de UCs e

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UC17: Projeto Integrador - Técnico em Administração.

PROPOSTA (S) DE TEMA (S) GERADOR (ES):

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UC17: Projeto Integrador - Técnico em Administração.

PROPOSTA (S) DE TEMA (S) GERADOR (ES):

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UC17: Projeto Integrador - Técnico em Administração.

PROPOSTA (S) DE TEMA (S) GERADOR (ES):

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PROPOSTA (S) DE TEMA (S) GERADOR (ES):

UC17: Projeto Integrador - Técnico em Administração.

PROPOSTA (S) DE TEMA (S) GERADOR (ES):

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Durante a realização do Projeto, portanto, os alunos poderão

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1°. Problematização: corresponde ao ponto de partida

Neste momento, é feito o detalhamento do Produto

Ressalta-se que a proposta de solução deve trazer

(*Deverá ocorrer a participação de todos os alunos)

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Estrutura de plano de negócios / projeto integrador

O plano de negócios se divide em onze grandes capítulos. A seguir,

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Fonte: Grupo Rosa dos Ventos, 2021

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Multa e Vendas somente

Concorrência nas 4 5 35 Pesquisa de Estratégia em

Acidentes no local 4 7 28 Implantação da Acionar os

Buscando Contato com

Queda nas vendas 3 6 18 Aumento nos Promoções de

Confusões e 3 6 18 Contratação de Feedeback aos

Prof. Ms. Edson Dias

O que é o SUMÁRIO EXECUTIVO?