Consultoria em RH

Mód.II
EaD_RH-4P_2024.1

Prof. Esp. Doriedson Serra

 UA4 – Modelos de gestão

• Ao longo da história do desenvolvimento industrial e das organizações em geral,

especialmente a partir do início do século XX, diferentes modelos de gestão foram
aplicados nas empresas, estando em sintonia com o contexto histórico e social de
cada período.
• Segundo Ferreira et al. (2005), um modelo de gestão pode ser definido como uma
forma de gerir a partir de um exemplo já existente, sendo feitas apenas as
modificações necessárias para atender à necessidade de cada organização.
• Trata-se do modo como as organizações organizam suas tarefas e seus recursos,
inclusive os recursos humanos, com o emprego de tecnologia e a utilização de normas
e regras.
• O modelo de gestão adotado define como a organização se porta no mercado, como
procede para alcançar seus objetivos, como realiza sua produção, como conduz o
trabalho e como se dá a tomada de decisões.
• Os modelos de gestão podem ser divididos em tradicionais e modernos, tendo
como base o período em que surgiram e foram aplicados nas organizações.
• Modelos tradicionais:
• Clássico - centrava-se nas tarefas e na estrutura, buscando melhorar a tarefa realizada,
para poder aumentar a produção e atender à demanda.
• Comportamental - baseava-se nos indivíduos e nas relações existentes.
• Pragmático ou neoclássico - concentrava-se nos objetivos, na eficácia e na eficiência
organizacional, buscando resultados concretos.
• Burocrático - com a aplicação desse modelo, ocorreu a centralização de poder e a
predominância do formalismo.
• Modelos modernos:
• Sistêmico ou estratégico - era voltado para o ambiente e o relacionamento dos
processos.
• Contingencial ou competitivo - centra-se nas variáveis e na flexibilidade. A organização
passa a se focar na sua capacidade de adaptação a esse ambiente de mudanças e de
clientes exigentes.

UA4 – Modelos de gestão

• Objetivos da gestão de pessoas:

• auxiliar nos objetivos da empresa;

• proporcionar competividade à organização;
• reunir colaboradores treinados e motivados;
• promover maior satisfação e atualização;
• proporcionar qualidade de vida no trabalho;
• administrar mudanças;
• incentivar o comportamento social adequado.

UA4 – Modelos de gestão

Diferenças entre o modelo clássico e o modelo comportamental
• No modelo clássico de gestão, o foco fica voltado para a divisão do
trabalho, para a subordinação do funcionário ao superior, para uma
forma única e unilateral de comando e para o espírito de equipe. Como
vimos, esse modelo de gestão teve início em 1903 e se baseava nos
fundamentos de Taylor e Ford. A organização tinha seu foco na melhoria
das tarefas realizadas, para, assim, aumentar a produção e atender à
grande demanda do mercado.
• O modelo comportamental surgiu nos Estados Unidos em 1950, junto
com as teorias sobre motivação e comportamento humano individual e
em grupo, de Abraham Maslow e Frederick Herzberg. Seu foco era as
pessoas e o seu comportamento. Esse modelo se baseia na análise
comportamental e na busca pela melhoria da qualidade de vida no
ambiente de trabalho e se utiliza da psicologia e de fatores estratégicos
para o gerenciamento dos colaboradores.
UA4 – Modelos de gestão
O modelo de gestão de pessoas contemporâneo
• Na visão contemporânea da gestão de pessoas, o mundo e as
pessoas são encarados como em constante mudança, o que leva as
organizações a também estarem em processo de mudança. O acesso
à informação é mais fácil e rápido, novos conhecimentos e novas
tecnologias estão presentes, alterando antigos conceitos e modelos
existentes. Na gestão de pessoas, surge uma grande necessidade de
mudança, com a substituição dos antigos paradigmas para a imersão
em uma nova era, dotada de novas tecnologias, conhecimento e
novas formas de cooperação.

UA4 – Modelos de gestão

Um bom gestor com visão contemporânea busca o desenvolvimento e
o fortalecimento da sua equipe e dos seus parceiros, preservando o
capital intelectual da organização. As organizações que adotam o
modelo contemporâneo possuem uma estratégia clara, em que os
valores, a missão e os objetivos do negócio são entendidos e praticados
por todos os colaboradores, em um regime de cooperação. Dessa
forma, todos se engajam para atingir objetivos comuns, e todos se
sentem responsáveis pelo sucesso da organização.
A tendência na gestão de pessoas é voltada para a descentralização do
poder e da liderança, com o compartilhamento cada vez maior de
conhecimento.
Assim, busca-se a sustentabilidade organizacional, em que os
resultados partem de um conceito mais amplo, contemplando os
indivíduos, a lucratividade e o planeta.
UA4 – Modelos de gestão
Exercício
A gestão contemporânea consegue transformar um objetivo ou meta em
ações que concretizem resultados, independentemente do tempo e do
contexto. O modelo de gestão contemporâneo estimula a inovação, pois
nesse processo todos os envolvidos estão comprometidos com os objetivos
organizacionais. Com base nesse modelo, é correto afirmar que:

A) os colaboradores convivem em organizações extremamente rígidas.

B) os processos envolvidos nesse modelo ocorrem de forma mais lenta.
C) as organizações buscam proporcionar estímulo ao trabalho individual.
D) a realização das tarefas segue rigorosamente as ordens superiores.
E) colaboração, confiança e compartilhamento ganham destaque nesse
modelo.
UA4 – Modelos de gestão
Exercício
A gestão contemporânea consegue transformar um objetivo ou meta em
ações que concretizem resultados, independentemente do tempo e do
contexto. O modelo de gestão contemporâneo estimula a inovação, pois
nesse processo todos os envolvidos estão comprometidos com os objetivos
organizacionais. Com base nesse modelo, é correto afirmar que:

A) os colaboradores convivem em organizações extremamente rígidas.

B) os processos envolvidos nesse modelo ocorrem de forma mais lenta.
C) as organizações buscam proporcionar estímulo ao trabalho individual.
D) a realização das tarefas segue rigorosamente as ordens superiores.
E) colaboração, confiança e compartilhamento ganham destaque nesse
modelo.
UA4 – Modelos de gestão
 UA5 – Gestão de competências

• A gestão de competências é a forma de colocar as pessoas certas

executando funções de acordo com seus conhecimentos, suas
atitudes e habilidades, a fim de gerar melhores resultados para a
organização. Para implementar esse modelo de gestão, é preciso
conhecer o conceito de competência, explorar as formas de
mapeamento desta e medir os resultados.
• Segundo Chiavenato (2014), as competências são aptidões e
capacidades que as pessoas têm e são percebidas pelos outros
conforme os resultados que são gerados.
• A gestão de competências se refere às práticas de gestão de recursos
humanos, ou seja, é a forma como a empresa efetua a gestão das
competências que apresenta (ZARIFIAN, 2003). A gestão de
competências está relacionada aos processos de recrutamento e
seleção dos talentos na organização dos processos de trabalho, à
avaliação e ao treinamento dos talentos e às políticas de carreira na
organização.

UA5 – Gestão de competências

Pilares das competências

UA5 – Gestão de competências

Categorias de competências
• As competências organizacionais representam os processos, sistemas e
as práticas das empresas — aquilo que elas executam com maestria e as
destacam de seus concorrentes.
• Chiavenato (2014) apresenta mais algumas categorias de competências
organizacionais. Veja a seguir:
• Competências essenciais - são as competências-base para a eficácia
organizacional. Estão relacionadas aos resultados finais e aos processos do
negócio da empresa.
• Competências de gestão - referem-se à administração dos recursos da empresa,
sejam eles financeiros ou humanos etc.
• Competências organizacionais - são as que estão relacionadas à cultura
organizacional e ao modo como a empresa se organiza para poder funcionar.
• Competências pessoais - são as competências dos talentos que compõem a
empresa de forma que trazem resultados ao desempenho e funcionamento dela.
UA5 – Gestão de competências
Gestão de competências e gestão por competências
• A gestão de competências tem por foco o conhecimento que trará
resultados para a organização, enquanto a gestão por competências
foca na forma como as competências serão geridas na organização e
está relacionada aos levantamentos das competências essenciais para
a atividade fim da empresa.
• a gestão por competências exige um novo olhar para os processos de
recrutamento e seleção, na organização do trabalho e nas avaliações.
Ela busca conciliar as estratégias da empresa com os projetos
individuais da empresa e sociais.
• A principal diferença se dá na complementação de ambas para
obtenção dos resultados. Enquanto uma seleciona as principais
competências que agregarão valor, a outra define como elas serão
organizadas e geridas.
UA5 – Gestão de competências
Implantação da gestão de competências
• Para que a gestão de competências seja implantada, existem algumas
etapas que a área estratégica da empresa precisa trabalhar:
1. Discutir e identificar as prioridades da empresa (visão de futuro).
2. Elaborar a matriz de competências para cada área da empresa (marketing,
finanças, vendas, etc.).
3. Conhecer os seus talentos e onde eles atuam na empresa.
4. Definir os objetivos e indicadores.
5. Descrever a matriz de competências de maneira clara para que todos
tenham conhecimento.
6. Alinhar com a área de seleção de talentos e com treinamento e
desenvolvimento (educação corporativa).

UA5 – Gestão de competências

Identificação das competências na empresa
• O primeiro passo é feito pela gestão estratégica da empresa.
• O segundo passo é definir quais os instrumentos de pesquisa que serão
utilizados.
• O terceiro passo é realizar entrevistas com as pessoas que executam tais
cargos e funções para sondar se apresentam essas competências.
• O quarto passo é realizar um seminário com todas as partes envolvidas para
esquematizar os dados que foram catalogados.
• O quinto passo é a divulgação dos resultados e feedback para as áreas da
empresa.
• O sexto passo é efetuado pela parte de gestão de pessoas e recursos humanos,
para que seja elaborado o levantamento das necessidades de treinamentos e
alinhada, com a área de recrutamento e seleção, a necessidade de
contratações dentro das competências apontadas como necessárias.

UA5 – Gestão de competências

Exercício
Dentro dos pilares que compõem o conceito de competência, a atitude é a que
transforma conhecimento e habilidade em utilidade. Chiavenato (2015) inclui mais
um conceito: o de julgamento. Analisando no contexto organizacional, o
julgamento é necessário para que:

A) sejam adquiridos conhecimentos relevantes através da prática de trabalho,

visando melhores resultados para a organização.
B) as decisões tomadas sejam conscientes e não afetem negativamente as
relações com os envolvidos.
C) os sentimentos e ações envolvidos tenham um objetivo claro para
acontecerem.
D) as relações de trabalho ocorram de forma que os envolvidos identifiquem
continuamente as competências para o sucesso da empresa.
E) os conhecimentos sejam desenvolvidos continuamente.
UA4 – Modelos de gestão
Exercício
Dentro dos pilares que compõem o conceito de competência, a atitude é a que
transforma conhecimento e habilidade em utilidade. Chiavenato (2015) inclui mais
um conceito: o de julgamento. Analisando no contexto organizacional, o
julgamento é necessário para que:

A) sejam adquiridos conhecimentos relevantes através da prática de trabalho,

visando melhores resultados para a organização.
B) as decisões tomadas sejam conscientes e não afetem negativamente as
relações com os envolvidos.
C) os sentimentos e ações envolvidos tenham um objetivo claro para
acontecerem.
D) as relações de trabalho ocorram de forma que os envolvidos identifiquem
continuamente as competências para o sucesso da empresa.
E) os conhecimentos sejam desenvolvidos continuamente.
UA4 – Modelos de gestão
 UA6 – Cultura organizacional

• As organizações, desde a sua fundação, apresentam comportamentos

e valores que são repassados entre os colaboradores, as lideranças e,
até mesmo, os fornecedores e a comunidade do local em que estão
inseridas. Chamamos isso de cultura organizacional — nada mais é
do que o jeito que as coisas funcionam dentro da empresa.
• A cultura organizacional é o conjunto de vários aspectos que caracterizam
o comportamento geral dos indivíduos que compõem a empresa, a
interação desses e o modo de operação da organização.
• Segundo Taylor, a cultura organizacional é “todo complexo que inclui
conhecimentos, crença, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades
e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade”.
• Por sociedade, podemos compreender a empresa como uma forma de
interação de diferentes pessoas formando uma cultura organizacional
própria.
• A partir da década de 1980, os estudos em relação à cultura organizacional
deixaram de ocorrer apenas no meio acadêmico, e as empresas
perceberam a necessidade de focar na cultura organizacional para manter
seus colaboradores engajados para conservar a competitividade da
empresa no mercado.

UA6 – Cultura organizacional

Vamos conhecer os elementos que a compõem:
• Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e
convivência em um grupo de pessoas.
• Valores: elementos que determinam a importâncias das coisas. Os valores
representam predeterminação consciente da ação das pessoas. Uma forma de
identificar os valores de um grupo consiste na observação de como as pessoas nele
ocupam seu tempo.
• Costumes: materialização dos valores e das crenças por meio dos atos realizados de
forma um tanto ou quanto sistemática.
• Ritos: operações rotineiras executadas para êxito das atividades.
• Cerimônias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como
meios de reafirmar ou ratificar valores, crenças e costumes.
• Rede de comunicação informal: conhecida em empresas e citada em algumas
publicações como “rádio peão”. A rede de comunicação informal funciona como
excelente meio de atualização de crenças, valores e mitos. Por meio desta rede, a
cultura da empresa é reciclada e reafirmada.
UA6 – Cultura organizacional
No processo de análise da cultura organizacional atual, é preciso efetuar o levantamento de
alguns elementos de diagnóstico, porque são eles que representam a percepção das pessoas
sobre si e sobre o trabalho.
O diagnóstico da cultura organizacional é realizado por meio de elementos que compõem o perfil
funcional e estrutural da empresa.
• Comportamento comum na empresa: como os funcionários e as lideranças se comportam em
relação ao trabalho, às adversidades, à mudança etc.
• Pressupostos: aquilo que as pessoas acreditam em relação a algo antes de terem contato com
ele.
• Preconceitos: opiniões a respeito de algo sem uma análise crítica do assunto.
• Símbolos utilizados: são imagens, falas e representações para as coisas comuns na empresa e
que, em outro ambiente, podem ser diferentes.
• Formas de organização do trabalho: ordem de separação, departamentos e demais formas
que as pessoas atuam no trabalho.
• Rituais: são gestos e formalidades utilizados entre os colaboradores e líderes na empresa.
• Códigos: normas, leis e regulamentos internos que regem procedimentos e condutas.
• Formas de comunicação verbal e escrita: como a comunicação se espalha por meio de palavras
ditas e escritas, visando à transmissão das informações, tanto internas como externas.
UA6 – Cultura organizacional
Níveis da cultura organizacional

UA6 – Cultura organizacional

Implantação de uma mudança na cultura da organização
• O primeiro passo para a implantação de uma mudança na cultura da organização
deve ser o estudo do comportamento organizacional, entendendo o
funcionamento dentro de aspectos sociais, psicológicos, antropológicos e, até
mesmo, políticos, para minimizar os impactos e a resistência a mudanças, que
são característicos nos seres humanos.
• Para Robbins (2004), é preciso que as pessoas compreendam três aspectos na
mudança:
• Explicação: entendimento acerca da mudança e de quais serão os benefícios com ela.
• Previsão: estar ciente dos eventos futuros e de quais serão os resultados das ações, além de
antecipar quais serão os comportamentos resultantes delas.
• Controle: as ações de antecipação e conscientização da mudança dentro da organização
promovem um maior controle, por permitir que as pessoas conheçam os motivos e os
resultados da mudança.

UA6 – Cultura organizacional

Mudança da cultura organizacional
• A readequação da cultura organizacional é necessária ou indicada em algumas
situações:
• Crise séria: momentos de choque que levam à reflexão sobre a cultura
existente — por exemplo, prejuízo financeiro, perda de um grande cliente,
salto tecnológico de um concorrente, etc.
• Troca de liderança: líderes novos que propõem uma gestão com valores
diferentes dos já percebidos para superação de uma crise.
• Organizações jovens e pequenas: quanto mais jovem uma empresa, mais
fácil será sua adaptação a uma nova forma de gestão e valores diferentes dos
já existentes; quanto menor a organização, mais fácil será a comunicação das
mudanças.
• Culturas fracas: quando a cultura e os valores não são compartilhados de
maneira forte, é possível modificá-los sem tanta resistência.

UA6 – Cultura organizacional

Exercício

A cultura organizacional é um tema que começou a interessar as empresas a

partir da década de 1980, deixando de ser apenas interesse acadêmico. A cultura
organizacional é um conjunto de vários aspectos que caracterizam o
comportamento geral dos indivíduos que compõem a empresa, bem como a
interação destes, constituindo o modo de operação da organização. Com base
nisso, quais são os principais influenciadores da cultura organizacional?

A) Crenças.
B) Fundadores e lideranças.
C) Valores.
D) Clientes.
E) Fornecedores.
UA4 – Modelos de gestão
Exercício

A cultura organizacional é um tema que começou a interessar as empresas a

partir da década de 1980, deixando de ser apenas interesse acadêmico. A cultura
organizacional é um conjunto de vários aspectos que caracterizam o
comportamento geral dos indivíduos que compõem a empresa, bem como a
interação destes, constituindo o modo de operação da organização. Com base
nisso, quais são os principais influenciadores da cultura organizacional?

A) Crenças.
B) Fundadores e lideranças.
C) Valores.
D) Clientes.
E) Fornecedores.
UA4 – Modelos de gestão