Apostila Conceitos PDCA

VOCÊ
LEAN6SIGMA
Faça o máximo! / Mais produtivo!
50
40
30
20
10
5
m
m
It e
It e
It e
It e
It e
4
3
1
2
Planejamento
4
Execução
3
1
Verificação
2
Ação Corretiva
4
3
1 OBJETIVO DO TREINAMENTO
2
• Os colaboradores conheçam e saibam aplicar a ferramenta em
seus diversos projetos;
• Focar 100% na ferramenta fazendo com que os participantes
saiam do treinamento dominando as técnicas e sabendo a
definição de cada processo;

4
3
1
2
4
3
ORIGEM DO
1
2
PDCA?
Walter Andrew Shewhart foi um
3 5
físico, engenheiro e estatístico
0 0
Desenvolveu um método amplamente

utilizado até hoje: o C.E.P. - Controle
Estatístico de Processos. Considerado
uma das 7 ferramentas da Qualidade,
o CEP visa monitorar os processos
envolvidos antes que uma saída se
torne defeituosa.
4
3
ORIGEM DO
1
2
PDCA?
William Edwards Deming foi um estatístico,
5 professor universitário, autor, palestrante e
0 consultor.
É utilizada largamente e com sucesso nas

empresas para o aumento do controle da
qualidade de seus processos.
Deming é amplamente reconhecido pela

melhoria dos processos produtivos nos Estados
Unidos durante a Segunda Guerra Mundial,
sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho
no Japão
4
3
O QUE É O
1
2
PDCA?
O PDCA é um acrônimo de PLAN (planejar), DO
(fazer), CHECK (checar) e ACT (atuar
corretivamente).
Tem por objetivo controlar atividades e pode ser

5
0 utilizado para o planejamento e monitoramento
da qualidade dos processos de uma organização.
3
0
4
3
COMO É O
1
2
PDCA?
Este ciclo, é uma ferramenta que tem como função
básica o auxílio no diagnóstico, análise e
prognóstico de problemas organizacionais, sendo
extremamente útil para a resolução de problemas,
além de auxiliar a gestão no preparo e execução

5
0 de planos que reduzam a diferença entre as
necessidades dos clientes e o desempenho de

3 processos.
0
4
IMPORTÂNCIA
3
1
2
4
3
1 CONTROLE DE
2 PROCESSO
“A importância das ações para manter e melhorar

é tão grande que os colaboradores deveriam
entendê-las profundamente; a sua conceituação; os
meios para conduzi-las; e os resultados que se
podem alcançar.”
JURAN
3
4
RELACIONAMENTO DE
1
CAUSA E EFEITO
2
O primeiro passo no 1
O controle de processo é a
entendimento do controle de
essência do gerenciamento
processo é a compreensão do
em todos os níveis
relacionamento de causa e
hierárquicos da empresa.
efeito.
3
4
RELACIONAMENTO DE
1
CAUSA E EFEITO
2
Mȧtod Mão de Meio Medida Matȧria Prima Máquinas

o Obra Ambiente
O que esta
criando
insatisfação?
Perdas?
4 RELACIONAMENTO DE
3
1 CAUSA E EFEITO
2
Meio
Mȧtodo Mão de
Ambiente
Obra
O que esta
criando
insatisfação?
Perdas?
Matȧria
Medida Máquinas
Prima
3
4
PROCESS
O
1
A B C
A B C
3
4
PROCESS
O
1
2
1.MATÉRIA PRIMA
PRODUTO
2.MÃO DE OBRA
ACABADO
3.MÉTODO
B
4.MEDIDA
SERVIÇO
5.MÁQUINA
ACABADO
6.MEIO AMBIENTE
TRANSFORMAÇÃO
3
4
PROCESS
O
1
• É um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos).
2
• Enquanto houver causas e efeitos haverá processos.
• Este conceito de divisibilidade de um processo permite
controlar sistematicamente cada um deles separadamente,
podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz
sobre o processo todo.
• Controlando os processos menores é possível localizar mais
facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua
causa.
3
4
PROCESS
O
1
• O processo é controlado através de seus efeitos;
• Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins);
• Para que se possa gerenciar de fato cada processo é necessário
medir (avaliar) os seus efeitos;
• É gerenciado através de seus itens de controle que medem a
qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos seus efeitos;

3
4
CICLO
PDCA
1
2
1 2 3 4 5
Identificar o Elaborar
Observar Analisar Agir
Problema Plano Ação
+ + + + +
Não
6 7 8
Si
Verificar m Ação
Problema Padronizar
Ação Corretiva
resolvido? +
+ +
3
4
REGRAS DE ENTREGA DE
1
PROJETO
2
• Os projetos devem trazer, no mínimo, saving;
• Os projetos devem válidos com sustentação dos resultados;
• Os projetos devem seguir o modelo PDCA ;
• Os projetos devem ter um modelo padrão;

4 PDCA Fluxograma Etapa Objetivo
Definir claramente o problema e
3 1 1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
1 reconhecer sua importância.
Investigar as características específicas

2 2 MEDIÇÃO DO PROBLEMA
do problema com uma visão ampla e sob
vários pontos de vista
P
3 Descobrir as causas fundamentais
ANÁLISE DA CAUSA
RAIZ
Concluir um plano para bloqueio das
CICLO 4 PLANO DE AÇÃO DE MELHORIA causas fundamentais
PDCA
Bloquear as causas fundamentais
D 2 5 IMPLEMENTAR AÇÃO DE MELHORIA
Verificar se a ação eliminou efetivamente

VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA
6 o problema
AÇÃO
C 3
(PROBLEMA ELIMINADO?)
Prevenir contra o reaparecimento do

7 PREVENIR REOCORRÊNCIA problema
A 4
Recapitular todo o processo de solução
8 CONCLUSÃO do problema para trabalho futuro.
PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1 1. Definir claramente o problema
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA 2. Reconhecer sua importância.
3
1 • Técnicas de Grupo
• Um problema é o resultado
indesejado de um
• Repetidos Por quês
1.1 • IDENTIFICAÇÃO DO trabalho.
2 PROBLEMA
• 5W2H • Devemos estar cientes de que o
• Brainstorming problema escolhido é o mais
• Observações e mapeamentos importante;
• Baseado em fatos e dados.
• Observação e Medição:
CICLO Plan
• Análise de dados
• Registros
•
•
Baseado em fatos e dados:
Qual é a frequência?
PDCA
1.2 • HISTÓRICO DO PROBLEMA • Relatórios
• Como ocorre?
• Análise de gráficos
• Quais os itens de controle?
• Mídia;
• Dados históricos
• A análise permite priorizar o
• Mostrar Perdas atuais; tema e estabelecer metas
1.3 • MEDIR AS PERDAS
• Mostrar ganhos potenciais numéricas viáveis.
• Baseado em fatos e dados:

• Análise de Pareto;
• IDENTIFICANDO O MAIOR • Fazer a análise dos dados;
• Histogramas;
1.4 PROBLEMA • Ferramentas estatísticas;
• Correlações
• Cartas de controle;
indesejado de um
3 Plan
• IDENTIFICAÇÃO DO trabalho.
1 1.1
PROBLEMA
• Observações e mapeamentos
2 importante;
• Na identificação do problema é o momento de definir

CICLO
PDCA claramente qual é o resultado indesejado e seus aspectos;
• Cuidado na definição, um problema é sempre o resultado
indesejado de um processo;
indesejado de um
3 Plan
1 1.1
PROBLEMA
2 importante;
• Na escolha do problema a ser trabalhado devemos priorizar,
CICLO delimitar o problema caso ele seja grande demais, contextualizar

PDCA o problema da área, mostrar a importância, verificar se o
problema já não está sendo trabalhado em outras área da
empresa (ações em andamento ou aguardando conclusão) e
verificar se o problema considerado não esta relacionado com a
falta de cumprimento de padrões.

indesejado de um
3 Plan
1 1.1
PROBLEMA
2 importante;
• A abertura do projeto está clara?
CICLO • Declaração do problema?

PDCA • Escopo/ Objetivo/ Impacto no negócio?
• As necessidades do cliente foram atendidas?
• A definição da equipe e dos papéis é assertiva?
• O desenho das entradas e saídas do processo está claro?

4 Declaração do Problema Prazo Estimado
3 • É a descrição do problema a ser solucionado ou do
1 rto - 30 dias
Cu dio - 60 dias
2
aprimoramento a ser buscado;
X Mé ngo - 90 dias
• A declaração do problema deve:
Lo
•• Ser
Quais são os
escrita dedados
modoeclaro
fatos?
e livre de ambiguidades;
CICLO
PDCA • Descrever a situação atual: Dep artamento
Fe rramentaria
• Anexos - registros, gráficos.
• Expressar em termos mensuráveis;
• Explicitar o que a
Responsável pelo Projetoempresa vem perdendo Equipe de Projeto
• Explicitar o que a empresa poderá ganhar
Rafael Vivian/ João Campos Colaboradores Ferramentaria
• O que é o problema, o objeto ou o defeito?
4 WHAT O QUE • Quais são os desperdícios identificados?
3
1 • Quem é responsável ou atua no processo ou atividade?
WHO QUEM • Qual o departamento responsável?
2
• Onde o problema pode ser visto (no objeto e
WHERE ONDE geograficamente)?
CICLO WHEN QUANDO

• Quando ocorreu o efeito? (Da primeira vez e demais
vezes)
PDCA
• Por que esta tarefa é necessária?
WHY POR QUE Ela pode ser omitida?
• Como é feita esta tarefa?

HOW COMO • Como executá-la?
• Qual é o tamanho do efeito?

• Quantas vezes ocorreu?
HOW BIG QUANTO • Qual o índice (%,etc.)?
• Quanto Custa?
4 5? • Esta técnica consiste em fazer repetidos por quês a partir
3
1 do sintoma percebido até o momento em que não se pode
2 responder.
CICLO
PDCA Sintoma
Ponto Por Quê?
de Descrição Inicial
Partida do Problema
Por Quê?
Não Sei
Por Quê?
4 Tempestade de Ideias
3
1 • Usada para gerar idéias rapidamente e em quantidades que
2 podem ser empregadas em situações;
• O objetivo principal é gerar o maior número de
CICLO informações para serem analisadas;

PDCA • Criar uma atmosfera de entusiasmo e originalidade.
• Idéias desordenadas podem ser expostas sem receio.
Ponto • Não se permite fazer críticas ou ridicularizar os

de colaboradores em uma sessão de tempestade de idéias.
Partida
• Todas as idéias apresentadas são registradas para análise.
• O processo continua até que todas as causas
potenciais tenham sido analisadas.
4 Técnicas de Grupo de Trabalho
3
1
CICLO
PDCA
Ponto
de
Partida
4
1. Definir o
3 2 MEDIÇÃO DO PROBLEMA
tamanho
1 problema
2. Reconhecer onde
ele acontece.
2
• Observação do problema sobre vários pontos de vista (estratificação)
• Tempo: resultados diferentes: de manhã, a tarde, a noite;
CICLO
• Tempo: segunda, terça, quarta, feriados?
Plan • Local: Os resultados diferentes em partes diferentes do produto e/ou
PDCA 2.1
• IDENTIFICAR AS
serviço? Em locais diferentes?
• Tipo: Resultados diferentes dependendo do produto, matéria-prima,

CARACTERÍSTICAS material usado?
DO PROBLEMA
• Indivíduo – que turma? Que turno? Que operador?
• Deve ser investigado aspectos específicos: Treinamento, quem é o

operador, condições climáticas.
• 5W e 2H – Questionamentos?
4 Ferramentas para a Medição
3
1
CICLO
PDCA
3
1
CICLO
PDCA
4 Ferramentas para Medição
3
1
Maior Problema
2
• QUALIDADE:
• Defeitos, erros, falhas, reclamações, devoluções, retrabalho;
• CUSTO:
CICLO
PDCA • Total, fixo, variável, perdas, gastos;
• ENTREGA:
• Estoques baixos, falta de pagamentos, atraso na entrega;
• SEGURANÇA:
• Acidentes, enganos, avarias;
4 Ferramentas para Medição da Maior
3
1 Causa
• Mão de Obra:
2
• Turno, grupo, idade, experiência, habilidade,
personalidade individual., etc....
• Máquinas:
CICLO • Equipamentos, ferramentas, organizações, modelos,
PDCA instrumentos.
• Matéria prima:
• Fabricante, fábrica, lote, tipo.
• Método de operação:
• Condições, ordenações, ajustes, métodos.
• Meio Ambiente
• Medição.
4
3
1
CICLO
PDCA
4
3
1
CICLO
PDCA
4
3
1
CICLO
PDCA
4
3
1
CICLO
PDCA
3
1 To n e l a d a s / d i a
100
Perdas por Paradas
100%
80 80%
65
60 60%
2
40 30 40%
20 20%
5
0 0%
Não Programada Outros
Programada
Perdas por Problemas Mecânicos
To n e l a d a s / d i a
45 100%
Perdas de Produção 36
35
80%
To n e l a d a s / d i a 27 60%
CICLO
18 40%
7
9 20%
3
170 100% 0
Mancais Cilindros Motores
0%
PDCA
Perdas por Paradas
136 80% 100 100%
80 80%
100 65
102 60% 60 60%
40 30 40%
20 20%
68 50 40% 0
5
0%
Programada
34 20 20%
Perdas por Paradas
0 0% 100 100%
Paradas Ritmo Qualidade 80

65
80%
60 60%
40 30 40%
20 20%
5
0 0%
Perdas por Problemas Mecânicos Programada
45 100%
35
36 80%
27 60% Perdas por Problemas Mecânicos
18 40% To n e l a d a s / d i a
9 7 20%
3 45 100%
0 0% 35
36 80%
27 60%
18 40%
9 7 20%
3
0 0%
3
1 To n e l a d a s / d i a
100
Perdas por Paradas
100%
80 80%
65
60 60%
2
40 30 40%
20 20%
5
0 0%
Programada
45 100%
Perdas de Produção 36
35
80%
To n e l a d a s / d i a 27 60%
CICLO
18 40%
7
9 20%
3
170 100% 0
0%
PDCA
136 80%
100
102 60%
68 50 40%
34 20 20%
Perdas por Paradas
0 0% 100 100%
Paradas Ritmo Qualidade 80

65
80%
60 60%
40 30 40%
20 20%
5
0 0%
Programada
45 100%
35
36 80%
27 60%
18 40%
9 7 20%
3
0 0%
• O que é o problema, o objeto ou o defeito?
4 WHAT O QUE • Quais são os desperdícios identificados?
3
1 • Quem é responsável ou atua no processo ou atividade?
WHO QUEM • Qual o departamento responsável?
2
• Onde o problema pode ser visto (no objeto e
WHERE ONDE geograficamente)?
CICLO WHEN QUANDO

• Quando ocorreu o efeito? (Da primeira vez e demais
vezes)
PDCA
• Por que esta tarefa é necessária?
WHY POR QUE Ela pode ser omitida?
• Como é feita esta tarefa?

HOW COMO • Como executá-la?
• Qual é o tamanho do efeito?

• Quantas vezes ocorreu?
HOW BIG QUANTO • Qual o índice (%,etc.)?
• Quanto Custa?
4 Meta necessária
À sobrevivência
3
1
Diferença
CICLO
PDCA
Meta atingível
Pelo gerenciamento
da rotina
Situação
Atual
Prazo
Tempo
4 1. Definir a(s) Causa(s) raiz(es)
3 ANÁLISE DO PROBLEMA 2. Reconhecer onde acontece.
3
1 • Grupo de trabalho
• Envolvimento das pessoas que possam
contribuir na identificação das
2 causas.
• Tempestade Cerebral • Reuniões participativas
• Definição das • Diagrama de Causa e efeito

3.1 • Diagrama de causa e efeito –
causas influentes • Por que o ocorre o problema? Anotação do maior número
CICLO
possível de causas.
Plan • Estabelecimento da relação de causa e
PDCA
efeito entre as causas levantadas.
• Construção Espinha de Peixe – causas

mais gerais nas espinhas maiores e
causas secundárias e terciárias nas
ramificações menores.
• Causas mais prováveis: Assinaladas na

tarefa anterior tem que ser reduzidas
• Escolha das Causas por eliminação das causas menos
3.2
• Identificação no diagrama
mais prováveis prováveis baseadas em dados
(Hipóteses) levantados no processo de observação;
• Aproveite a experiência do grupo

• Cuidado com os efeitos cruzados.
3
4
DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
1
2 Quais as causas dos problemas
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais

eficazes e mais utilizadas nas ações de melhoria nas
organizações, permitindo agrupar e visualizar as
várias causas que estão na origem qualquer
problema ou de um resultado que se pretende
melhorar.
Coisas Normais - MA, MP, MT, MQ,
MO, ME
4
DIAGRAMA
3
1 ISHIKAWA Meio
Mȧtodo Mão de
2 Obra
Ambiente
O que esta
criando
insatisfação?
Perdas?
Matȧria
Medida Máquinas
Prima
CAUSAS EFEITO
4
DIAGRAMA
3
1 ISHIKAWA Meio
Mȧtodo Mão de
2 Obra
Ambiente
O que esta
criando
insatisfação?
Perdas?
Matȧria
Medida Máquinas
Prima
CAUSAS EFEITO
4 ANÁLISE DO PROBLEMA
1.Definir a(s) Causa(s) raiz(es)
3 2.Reconhecer onde acontece.
3
1
2 • TESTE E VERIFICAÇÃO
• COMPARAÇÃO DOS DADOS COM
• Visita ao local onde atuam as hipóteses.
• Análise das Causas OS FATOS
• Coleta de informações, Estratifique
mais prováveis hipóteses coleta através de lista
3.3 • Verificação da • lista de HIPOTESES de verificação.
CICLO
Hipótese • Verificação. Testar causas
• Avaliar correlações, avaliar a dispersão.
Plan
PDCA
• Houve Confirmação • Com base nos resultados das
de alguma causa experiências será confirmada ou não a
provável? existência da relação causa/efeito
• Existe Evidência técnica de que
3.4
é possível Bloqueio? • Gera efeitos indesejáveis? Se o bloqueio
• Teste de
é tecnicamente impossível pode não
Consistência da ser a causa fundamental. Volta ao
Causa início do fluxo
Fundamental
4
TESTE DE
3
1
HIPÓTESE
2
Quais as causas dos
problemas
Após conclusão do levantamento de causa durante
o Brainstorming, vamos filtrar, priorizar as hipóteses que
tem relação como o problema, (provável) e eliminar as
causas que não influenciam no problema, (Pouco
provável).
4
TESTE DE
3
1
HIPÓTESE
Quais as causas dos problemas
2
• Após priorizar as causas prováveis, precisamos certificar

que a causa fundamental foi encontrada
• Teste dos Por quês :
• Consiste em perguntar, 5 vezes (mais ou menos), por

quê um
determinado efeito ocorre, para cada resposta
devemos perguntar o respectivo “por quê" e assim
sucessivamente ate não gerar mais duvidas.
4
3 PDCA ETAPAS JULGAMENTO TESTE 5 ?
1
2
Hipótese COM EQUIPE
ID (causas Levantadas no (É PROVÁVEL) OU 1.PQ 2. PQ 3. PQ 4.PQ 5.PQ
Brainstorming) (NÃO É PROVÁVEL)
CICLO
1
2
PDCA Plan
4 TESTE DE
3
1 HIPÓTESE
2
Estátua Cristo redentor
(Brasil)
Foi percebido que o estátua do
Cristo redentor estava se
deteriorando mais rápido que
qualquer outro estátua no Rio
de Janeiro Brasil.
Por quê?
4 TESTE DE
3
1 HIPÓTESE
Por quê?
2
• Porque é limpa com mais frequência que
outras estátuas.
• Porque tem mais dejetos de pássaros que
em outras estátuas.
• Porque tem mais pássaros em volta
desta estátua do que em outras.
• Porque tem mais insetos, comida preferida
dos pássaros em torno desta estátua.
• Porque a luminária que ilumina esta

estátua é diferente das outras e atrai
mais insetos.
• (Causa Raiz)
4 PLANO DE AÇÃO
1. DEFINIR O PLANO DE TRABALHO
4 2. DEFINIR AS RESPONSABILIDADES
3
1 • Elaborar o 5w2h com a equipe
• Garantir que todos sabem o que
deve ser feito • Certifique-se de que as ações serão tomadas
2 • Garantir a responsabilidade sobre as causas fundamentais e não sobre
Elaboração os efeitos;
individual para cada
da ação
Estratégia • Certifique-se de que as ações propostas
4.1 • Garantir as datas de análise crítica, não produzam efeitos colaterais;
de Ação
datas de acompanhamento
CICLO DO
• Colocar na agenda as reuniões
• Definir as entregas previstas
• Proponha diferentes soluções, análise e eficácia
e custo de cada uma, escolha a melhor.
PDCA
• Ensinar como preencher o plano de
ação.
• O que será feito ?
• Quando será feito?
• Quem fará?
Revisão do • Onde será feito?
Plano de • Por que será feito?
Ação para o
• Como será feito? Todos os líderes devem relatar
Bloqueio e Discussão com o grupo envolvido a atividade com o respectivo detalhamento
4.2 revisão do 5W e 1H – 2 H mais importante. do como será feito?
Cronograma • Deve apresentar no Plano:
e • Objetivo;
Orçamento • Meta;
Final • Prazo;
• Determine os itens de controle e itens de
verificação dos diversos níveis
envolvidos.
ONDE
ID AÇÃO - O QUEM É O COMO SERÁ QUANDO? QUAL O QUAL O QUAL É POR QUE STATUS
PDCA SERÁ
QUE FAZER? DONO? FEITO? OBJETIVO? PRAZO? A DEVE FAZER?
FEITO?
META?
Plan
PQ?
PQ?
PQ?
PQ?
PQ?
4 PRIORIZAÇÃO DAS AÇÕES
3
1 Impacto
Alto
2
Priorizar estas melhorias: Não Priorizar

• Alto Impacto • Alto Impacto
Matriz de • Baixa dificuldade • Alta dificuldade
Decisões
Impacto x
Dificuldade Não Priorizar: Descartar estas melhorias:
• Baixo Impacto • Baixo Impacto
• Baixa dificuldade • Alta dificuldade
Baixo
Baixa Dificuldade Alta
4 PRIORIZAÇÃO DAS AÇÕES
3
1
MÉTODO
2
GUT
Gravidade: O prejuízo que poderá ocorrer
será:
Muito importante Peso
Análise Individual Mais ou menos 05
importante Pouco Peso 03
Ações de Melhoria Potencias G U T importante Peso 01
1 Implantar Procedimento XXY

Urgência: Sinto que deverei tomar uma
2 Treinamento da Equipe atitude:
Agora, já Peso
Posso 05
3 Desenvolver Banco de Dados
aguardar Não Peso 03
4 Troca de Fornecedor há pressa Peso 01
5 Alteração do Sistema de
Informação Tendência: Se não fizer nada a situação
irá:
Piorar muito Peso
Ficar como 05
está Melhorar Peso
03
Peso
01
4 PROGRAMANDO A EXECUÇÃO
3
1
2
PREPARAÇÃ
O
• Para iniciar a execução das ações é preciso certificar-se dos
recursos necessários, como: tempo, pessoas , treinamentos, entre
outros.
• Estabeleça o foco na criação de um ambiente otimista,
identifique o círculo de influência, estabeleça pontos de

acompanhamento, durante o andamento das ações, esteja
engajado para não parar no primeiro obstáculo, envolva as
pessoas na solução, agregue novos pontos de vista, informe as
pessoas da área quanto a execução, registre o andamento por
3
1
2 PREPARAÇÃ
O
• Estabeleça a agenda oficial do programa de melhorias;
• Cobre o compromisso dos membros para a agenda programada;
• Estabeleça comunicação positiva com os membros e os líderes
dos membros;
• Reforçar com antecedência as agendas das melhorias;
• Não aceite justificativas!
3
1
2 PREPARAÇÃ
O
• 5 dias antes dos encontros para as aplicações das melhorias:
• Confirme os participantes
• Ligue para os líderes dos participantes, agradeça ou informe a
ausência prevista, deixando evidente o descontentamento e a

perda de eficiência;
• Repasse todos os recursos programados;
• Faça os contatos para garantir os recursos necessários;
3
1
2
PREPARAÇÃO
• Verifique quais ações precisam da cooperação de todos
e dê atenção especial, explique para cada participante o
projeto, os motivos das tarefas e principalmente o
resultado esperado de cada ação, para isso, pode ser
interessante realizar uma apresentação em resumo das
analises realizados até aquele ponto, para reforçar a
compreensão da equipe.
3
1
PREPARAÇÃO
2
• Desenvolva um modelo de Acompanhar o status de cada
ação para garantir que os planos definidos na construção
sejam cumprindo no prazo suficiente para atender a meta
inicial do projeto. Este acompanhando pode ser realizado
através de um gerenciador de ações com gráficos que
apresente o percentual de ações que estão em andamento,
concluída ou atrasadas. Desta forma o Time poderá
visualizar e gerir os planos para que não ocorra atrasos e
4 IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES
1. A HORA DA AÇÃO
5 2. CASCATER RESPONSABILIDADE
3
1
• Durante a execução verifique ema cada
2 hora como está o status de
execução. Eficiência e eficácia.
• Equipe
• Execução da Ação • Agenda programa
• Blitz Kaizen • Lista de recursos • Todas as ações e os resultados bons ou
5.1
• Speed Kaizen ruins devem ser registrados com a
• Lista de equipe de Apoio
CICLO
data em que foram tomados;
• Plano e cronograma
Plan • Os momentos de café, paradas
PDCA
programadas são importantes para esta
etapa.
• Certifique-se de quais ações necessitam

da ativa cooperação de todos;
• Divulgação do plano a todos. • Dê especial atenção a estas ações;

5.2 • Comunicação do • Apresente claramente as tarefas
• Reuniões participativas
Plano de ação e a razão da necessidade;
• Certifique-se de que todos entendem

e se comprometam na análise crítica e
concordam com as diretrizes propostas.
4 KAIZEN - A
3
1 EXECUÇÃO
2
Possuí 5 Rápid Foco Em

o Estratégico Equipe
fases:
• Definição
• Preparação
Elimina Resultados Quebra
• Execução Desperdício Imediatos de
s Paradigma
• Padronização
• Sustentação
Aprender Criatividad Sem
Fazendo e Investimentos
4 KAIZEN - A
3
1 EXECUÇÃOCOMO? O QUE? O QUE?
2
DO DO CHECK
Possuí 5
fases:
• Definição 2 2 3
• Preparação Detalhes APLICAÇÃO DAS

Quais são as MELHORIAS VERIFICAÇÃO DO
• Execução oportunidades de QUE FOI
Melhorias 5S IMPLEMENTADO
• Padronização GESTÃO VISUAL
Brainstorm CADÊ OS NOVOS
• Sustentação Tecnica de grupo TP PADRÕES?
LAYOUT
Oportunidades
3
1
2 CHECAR OS
RESULTADOS
• Nesta etapa, verificar, checar os resultados, é o momento
de confirmar o resultado, ou seja, a efetividade das ações,

se as causas foram bloqueadas, se os resultados foram os
esperados
• Este é o momento da verdade!
• Todos os membros do time devem participar!
• Não é a etapa da validação, é a etapa da 14 prova!

3
1
2 CHECAR OS
RESULTADOS
•É preciso comparar o resultado fim com a meta do
projeto, se a evolução do indicador está relacionada com a
execução das ações.
• Os planos foram todos implantados na integra?
• Surgiram novas causas que não foram avaliadas?
• Pulamos alguma etapa de investigação?

4 KAIZEN - A
3
1 EXECUÇÃO
COMO? O QUE?
2
DO DO
2 2
Detalhes APLICAÇÃO DAS

Quais são as MELHORIAS
oportunidades de
Melhorias 5S
GESTÃO VISUAL
Brainstorm
Tecnica de grupo TP
LAYOUT
Oportunidades
4 KAIZEN - A
3
1 EXECUÇÃO
COMO? O QUE?
2
DO DO
2 2

oportunidades de
Melhorias 5S
GESTÃO VISUAL
Brainstorm
Tecnica de grupo TP
LAYOUT
Oportunidades
KA
2
IZ 4
EN
-
A
1
EX
EC
U
ÇÃ
O
4
3
1
COMO? O QUE?
2
DO DO
2 2

oportunidades de
Melhorias 5S
GESTÃO VISUAL
Brainstorm
Tecnica de grupo TP
LAYOUT
Oportunidades
4 KAIZEN - A
3
1 EXECUÇÃO
O QUE?
2
CHECK
VERIFICAÇÃO DO
QUE FOI
IMPLEMENTADO
CADÊ OS NOVOS
PADRÕES?
4 KAIZEN - A
3
1 EXECUÇÃO
O QUE?
2 Antes
CHECK 37 [min]
VERIFICAÇÃO DO
QUE FOI
IMPLEMENTADO
CADÊ OS NOVOS
PADRÕES?
Realizado
19 [min]
4 1. HORA DA VERDADE!
6 VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS 2. AUTORRESPONSABILIDADE
3
1 • Utilizar dados coletados antes e após a
ação de bloqueio para verificar a
efetividade da ação e o grau de redução
• Análise dos dados
2 dos resultados indesejáveis;
• Antes x Agora
• Antes, pós melhorias • Os formatos usados na comparação
• Antes, Pós e Auditorias devem ser os mesmos antes e depois da
• Comparação dos ação;
6. Resultados • Auditorias:
CICLO
1 • Listagem dos • 7 dias; • Importante a análise financeira
Efeitos Secundários • 15 dias Saving de Projeto. Retorno do
investimento;
PDCA
• 30 dias • Resultados após as auditorias;
Check • 45 dias
• 60 dias • Toda alteração do sistema provoca
efeitos secundários positivos ou
negativos;
• Quando o resultado da ação não é tão

satisfatório quanto o esperado.
6.2 Certifique-se de que todas as ações
• Verificação da • A causa fundamental planejadas foram implementadas
Continuidade ou foi bloqueada? conforme o plano;
não do
Problema • Quando houver continuidade da ação
indesejada, significa que a solução
apresentada foi falha
76
77
4 1. HORA DA VERDADE!
7 VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS 2.AUTORRESPONSABILIDADE
3
1
2 • Apresentar o novo
procedimento, instruções
• Elaboração ou operacionais; • Esclarecer de forma clara, objetivos
Alteração do Padrão • e metas nas instruções e
Criar um programa de
• Comunicar o novo procedimentos operacionais para as
comunicação dos resultados; atividades que efetivamente devem
7.1 jeito •
CICLO
Reuniões programadas. ser incluídas e alteradas nos padrões.
• Multiplicar o • Palestras programadas
conhecimento • Mantenha este documento vivo.
• Treinamentos na
Action
PDCA tarefa programados
• Sistema de Verificação
do cumprimento do • Fazer cumprir os padrões.
7.2 • Acompanhamento da Importante manter uma equipe de
padrão;
Utilização do Padrão suporte;
• Auditorias pontuais,
• Auditorias periódicas;
confirmar as agendas • Check list de resultados periódicos.
programadas.
4 PADRONIZAÇÃO
3
1
2
•É extremamente importante e necessário padronizar toda
as
queações
trouxeram benefícios concretos e comprovados na
CICLO etapa de verificação para que o trabalho realizado não
PDCA
seja esquecido ou perdido futuramente, que consiste
em um compromisso documentado, ou apenas alterar os
pontos chaves do padrão já existente.
4 PADRONIZAÇÃO
3
1
2 Ações
Corretivas.
• Precisamos elaborar contramedidas, novas ações para
CICLO
PDCA bloquear as causas do problema que ainda persistem, mas
antes de realizar uma nova analise de fenômeno, temos
que verificar se as ações planejadas anteriormente foram
realmente concluídas.
4
3
1
CICLO
PDCA
4 SUSTENTAÇÃO DO PROJETO
3
1
CICLO
PDCA
4 SUSTENTAÇÃO DO PROJETO
3
1
CICLO
PDCA
4 1. SENSO DE DILIGÊNCIA
8 LIÇÕES APRENDIDAS 2.AUTORRESPONSABILIDADE
3
1
2 • Análise dos resultados; • Buscar a perfeição, por um tempo muito

• Painel de controle e longo, pode ser improdutivo. A
navegação; situação ideal não existe.
• O Ótimo é inimigo do Bom!
• Relação dos • DIÁRIO DE BORDO; • Portanto, delimite as atividades quando
problemas • LISTA DE FALHAS; o limite de tempo original for
8.1
CICLO
remanescentes • LISTA DE SUCESSOS; atingido.
• Monitoramento de dados • Relacione o que ficou para trás.
através de indicadores de • Mostre também os resultados acima do
Action
PDCA processo. esperado, pois são indicadores
importantes para aumento da eficiência
nos trabalhos futuros.
• Pense em tudo. Reflita, • Faça uma análise de SWOT.

• Cronograma – Houve atrasos significativos
analise cuidadosamente
ou prazos folgados?
sobre todo o processo • Diagrama de causa e efeito – foi
8.2
• REFLEXÃO aplicado;
superficial? Qual é a maturidade da
equipe?
• REVISE AS APRESENTAÇÕES • Houve participação geral? Quais os pontos
DE PROJETO. fortes do grupo? O que melhorar?
• Houve aporte de conhecimento?
4
3
1 IMPACTO NOS
2 NEGÓCIOS
CICLO
PDCA
Aumento da
Aumento
Lucratividade
nas
Vendas
4
3
1 MUDANÇA
2 CULTURAL
Pessoa
s
• Equipes Autônomas e Atuantes
CICLO • Comprometimento de Todos
PDCA • Aumento na Motivação
• Maior Qualificação e
Multifuncionalidade
4
3
1 MUDANÇA
2 CULTURAL
Cultura Organizacional
CICLO • Fortalece a Cultura da Melhoria Continua
PDCA • Constrói Valores – Organização, Prevenção,
Disciplina
• Inspira atitude anti-desperdícios
4
3
1
CICLO a de não
l d i f i cu ld
n c ip a
PDCA A pri o lv e r no vas
á de
esetm s en v
f u g ir da
idem ,
iasas e m
v e lh a s .

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VOCÊ

• Os colaboradores conheçam e saibam aplicar a ferramenta em

seus diversos projetos;

• Focar 100% na ferramenta fazendo com que os participantes

saiam do treinamento dominando as técnicas e sabendo a

definição de cada processo;

Desenvolveu um método amplamente

É utilizada largamente e com sucesso nas

Deming é amplamente reconhecido pela

(fazer), CHECK (checar) e ACT (atuar

Tem por objetivo controlar atividades e pode ser

da qualidade dos processos de uma organização.

básica o auxílio no diagnóstico, análise e

prognóstico de problemas organizacionais, sendo

extremamente útil para a resolução de problemas,

além de auxiliar a gestão no preparo e execução

necessidades dos clientes e o desempenho de

“A importância das ações para manter e melhorar

Mȧtod Mão de Meio Medida Matȧria Prima Máquinas

• Este conceito de divisibilidade de um processo permite

controlar sistematicamente cada um deles separadamente,

podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz

sobre o processo todo.

• Controlando os processos menores é possível localizar mais

facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua

• O processo é controlado através de seus efeitos;

• Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins);

• Para que se possa gerenciar de fato cada processo é necessário

medir (avaliar) os seus efeitos;

• É gerenciado através de seus itens de controle que medem a

qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos seus efeitos;

• Os projetos devem trazer, no mínimo, saving;

• Os projetos devem válidos com sustentação dos resultados;

• Os projetos devem seguir o modelo PDCA ;

• Os projetos devem ter um modelo padrão;

Investigar as características específicas

CICLO 4 PLANO DE AÇÃO DE MELHORIA causas fundamentais

Verificar se a ação eliminou efetivamente

Prevenir contra o reaparecimento do

• Baseado em fatos e dados:

• Na identificação do problema é o momento de definir

• Cuidado na definição, um problema é sempre o resultado

• Na escolha do problema a ser trabalhado devemos priorizar,

CICLO delimitar o problema caso ele seja grande demais, contextualizar

problema já não está sendo trabalhado em outras área da

empresa (ações em andamento ou aguardando conclusão) e

verificar se o problema considerado não esta relacionado com a

falta de cumprimento de padrões.

• A abertura do projeto está clara?

CICLO • Declaração do problema?

• As necessidades do cliente foram atendidas?

• A definição da equipe e dos papéis é assertiva?

• O desenho das entradas e saídas do processo está claro?

CICLO WHEN QUANDO

• Como é feita esta tarefa?

• Qual é o tamanho do efeito?

Ponto Por Quê?

CICLO informações para serem analisadas;

Ponto • Não se permite fazer críticas ou ridicularizar os

• Tempo: resultados diferentes: de manhã, a tarde, a noite;

Plan • Local: Os resultados diferentes em partes diferentes do produto e/ou

• Tipo: Resultados diferentes dependendo do produto, matéria-prima,

• Deve ser investigado aspectos específicos: Treinamento, quem é o