VOCÊ

LEAN6SIGMA
Faça o máximo! / Mais produtivo!

50

40

30

20

10

5
m

m
Ite

Ite

Ite

Ite

Ite
 4

3
1

2
 Planejamento
4

Execução
3
1
Verificação

2
Ação Corretiva
 4
3
1 OBJETIVO DO TREINAMENTO
2

• Os colaboradores conheçam e saibam aplicar a ferramenta em

seus diversos projetos;

• Focar 100% na ferramenta fazendo com que os participantes

saiam do treinamento dominando as técnicas e sabendo a

definição de cada processo;

 4

3
1

2
 4
3
ORIGEM DO PDCA?
1

2 30 Walter Andrew Shewhart foi um

físico, engenheiro e estatístico
50

Desenvolveu um método amplamente

utilizado até hoje: o C.E.P. - Controle
Estatístico de Processos. Considerado
uma das 7 ferramentas da Qualidade, o
CEP visa monitorar os processos
envolvidos antes que uma saída se
torne defeituosa.
 4
3
ORIGEM DO PDCA?
1

2 William Edwards Deming foi um estatístico, professor

50 universitário, autor, palestrante e consultor.

É utilizada largamente e com sucesso nas empresas

para o aumento do controle da qualidade de seus
processos.

Deming é amplamente reconhecido pela melhoria

dos processos produtivos nos Estados Unidos
durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém
mais conhecido pelo seu trabalho no Japão
 4
3
O QUE É O PDCA?
1

2
O PDCA é um acrônimo de PLAN (planejar), DO

(fazer), CHECK (checar) e ACT (atuar

corretivamente).

Tem por objetivo controlar atividades e pode ser

50
utilizado para o planejamento e monitoramento

da qualidade dos processos de uma organização.

30
 4
3
COMO É O PDCA?
1

2
Este ciclo, é uma ferramenta que tem como função

básica o auxílio no diagnóstico, análise e

prognóstico de problemas organizacionais, sendo

extremamente útil para a resolução de problemas,

além de auxiliar a gestão no preparo e execução

50
de planos que reduzam a diferença entre as

necessidades dos clientes e o desempenho de

30 processos.
 4
IMPORTÂNCIA
3
1

2
 4
3
1 CONTROLE DE PROCESSO
2

“A importância das ações para manter e melhorar

é tão grande que os colaboradores deveriam
entendê-las profundamente; a sua conceituação; os
meios para conduzi-las; e os resultados que se
podem alcançar.”

JURAN
 4
3
RELACIONAMENTO DE
1
CAUSA E EFEITO
2

1
O primeiro passo no
O controle de processo é a
entendimento do controle de
essência do gerenciamento
processo é a compreensão do
em todos os níveis
relacionamento de causa e
hierárquicos da empresa.
efeito.
 4
3
RELACIONAMENTO DE
1
CAUSA E EFEITO
2

Método Mão de Obra Meio Ambiente Medida Matéria Prima Máquinas

O que esta criando

insatisfação?
Perdas?
 4 RELACIONAMENTO DE
3
1 CAUSA E EFEITO
2
Meio
Método Mão de Obra
Ambiente

O que esta
criando
insatisfação?
Perdas?

Matéria
Medida Máquinas
Prima
3
4
PROCESSO
1

A B C

A B C
3
4
PROCESSO
1

2
1.MATÉRIA PRIMA
PRODUTO
2.MÃO DE OBRA
ACABADO
3.MÉTODO
B
4.MEDIDA
SERVIÇO
5.MÁQUINA
ACABADO
6.MEIO AMBIENTE

TRANSFORMAÇÃO
3
4
PROCESSO
1

2 • É um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos).

• Enquanto houver causas e efeitos haverá processos.

• Este conceito de divisibilidade de um processo permite

controlar sistematicamente cada um deles separadamente,

podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz

sobre o processo todo.

• Controlando os processos menores é possível localizar mais

facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua

causa.
3
4
PROCESSO
1

• O processo é controlado através de seus efeitos;

• Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins);

• Para que se possa gerenciar de fato cada processo é necessário

medir (avaliar) os seus efeitos;

• É gerenciado através de seus itens de controle que medem a

qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos seus efeitos;

3
4
CICLO PDCA
1

2
1 2 3 4 5

Identificar o Elaborar
Observar Analisar Plano Ação Agir
Problema
+ + + + +

Não
6 7 8
Sim
Verificar Ação
Problema Padronizar
Ação Corretiva
resolvido? +
+ +
3
4
REGRAS DE ENTREGA DE
1
PROJETO
2

• Os projetos devem trazer, no mínimo, saving;

• Os projetos devem válidos com sustentação dos resultados;

• Os projetos devem seguir o modelo PDCA ;

• Os projetos devem ter um modelo padrão;

 4 PDCA Fluxograma Etapa Objetivo
Definir claramente o problema e
3 1 1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA reconhecer sua importância.
1
Investigar as características específicas
2 2 do problema com uma visão ampla e sob
MEDIÇÃO DO PROBLEMA
vários pontos de vista
P
3 Descobrir as causas fundamentais
ANÁLISE DA CAUSA RAIZ

Concluir um plano para bloqueio das

CICLO 4 PLANO DE AÇÃO DE MELHORIA causas fundamentais

Bloquear as causas fundamentais

D
PDCA 2 5 IMPLEMENTAR AÇÃO DE MELHORIA

Verificar se a ação eliminou efetivamente

VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA AÇÃO
6 o problema

C 3
(PROBLEMA ELIMINADO?)

Prevenir contra o reaparecimento do

7 PREVENIR REOCORRÊNCIA problema
A 4
Recapitular todo o processo de solução
8 CONCLUSÃO do problema para trabalho futuro.
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1.Definir claramente o problema
1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA 2.Reconhecer sua importância.
3
1 • Técnicas de Grupo • Um problema é o resultado
indesejado de um trabalho.
• Repetidos Por quês
1.1 • IDENTIFICAÇÃO DO • Devemos estar cientes de que o
2 PROBLEMA
• 5W2H
problema escolhido é o mais
• Brainstorming importante;
• Observações e mapeamentos • Baseado em fatos e dados.
• Observação e Medição:
• Análise de dados

CICLO 1.2 • HISTÓRICO DO PROBLEMA

• Registros
• Relatórios
•
•
Baseado em fatos e dados:
Qual é a frequência?
Plan • Como ocorre?
PDCA • Análise de gráficos
• Mídia;
• Quais os itens de controle?

• Dados históricos
• A análise permite priorizar o
• Mostrar Perdas atuais; tema e estabelecer metas
1.3 • MEDIR AS PERDAS
• Mostrar ganhos potenciais numéricas viáveis.

• Baseado em fatos e dados:

• Análise de Pareto;
• IDENTIFICANDO O MAIOR • Fazer a análise dos dados;
• Histogramas;
1.4 PROBLEMA • Ferramentas estatísticas;
• Correlações
• Cartas de controle;
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 • Técnicas de Grupo • Um problema é o resultado
indesejado de um trabalho.
• Repetidos Por quês
3 • IDENTIFICAÇÃO DO • Devemos estar cientes de que o
1 Plan 1.1
PROBLEMA • 5W2H
problema escolhido é o mais
• Brainstorming importante;
2 • Observações e mapeamentos • Baseado em fatos e dados.

• Na identificação do problema é o momento de definir

CICLO
PDCA claramente qual é o resultado indesejado e seus aspectos;

• Cuidado na definição, um problema é sempre o resultado

indesejado de um processo;
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 • Técnicas de Grupo • Um problema é o resultado
indesejado de um trabalho.
• Repetidos Por quês
3 • IDENTIFICAÇÃO DO • Devemos estar cientes de que o
1 Plan 1.1
PROBLEMA • 5W2H
problema escolhido é o mais
• Brainstorming importante;
2 • Observações e mapeamentos • Baseado em fatos e dados.

• Na escolha do problema a ser trabalhado devemos priorizar,

delimitar o problema caso ele seja grande demais, contextualizar

CICLO
PDCA o problema da área, mostrar a importância, verificar se o

problema já não está sendo trabalhado em outras área da

empresa (ações em andamento ou aguardando conclusão) e

verificar se o problema considerado não esta relacionado com a

falta de cumprimento de padrões.

 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 • Técnicas de Grupo • Um problema é o resultado
indesejado de um trabalho.
• Repetidos Por quês
3 • IDENTIFICAÇÃO DO • Devemos estar cientes de que o
1 Plan 1.1
PROBLEMA • 5W2H
problema escolhido é o mais
• Brainstorming importante;
2 • Observações e mapeamentos • Baseado em fatos e dados.

• A abertura do projeto está clara?

CICLO • Declaração do problema?

PDCA • Escopo/ Objetivo/ Impacto no negócio?

• As necessidades do cliente foram atendidas?

• A definição da equipe e dos papéis é assertiva?

• O desenho das entradas e saídas do processo está claro?

 4 Declaração do Problema Prazo Estimado
3 • É a descrição do problema a ser solucionado ou do
1 Curto - 30 dias
aprimoramento a ser buscado;
2 X Médio - 60 dias
• A declaração do problema deve: Longo - 90 dias
• Ser escrita de modo claro e livre de ambiguidades;
• Descrever a situação atual: Departamento
• Quais são os dados e fatos?
CICLO • Anexos - registros, gráficos.
Ferramentaria

PDCA • Expressar em termos mensuráveis;

• Explicitar o que a empresa vem perdendo
• Explicitar o que a empresa poderá ganhar

Responsável pelo Projeto Equipe de Projeto

Rafael Vivian/ João Campos Colaboradores Ferramentaria

 4 • O que é o problema, o objeto ou o defeito?
WHAT O QUE • Quais são os desperdícios identificados?
3
1
• Quem é responsável ou atua no processo ou atividade?
WHO QUEM • Qual o departamento responsável?
2
• Onde o problema pode ser visto (no objeto e
WHERE ONDE geograficamente)?

CICLO WHEN QUANDO

• Quando ocorreu o efeito? (Da primeira vez e demais
vezes)
PDCA
• Por que esta tarefa é necessária?
WHY POR QUE Ela pode ser omitida?

• Como é feita esta tarefa?

HOW COMO • Como executá-la?

• Qual é o tamanho do efeito?

• Quantas vezes ocorreu?
HOW BIG QUANTO • Qual o índice (%,etc.)?
• Quanto Custa?
 4 5? • Esta técnica consiste em fazer repetidos por quês a partir
3 do sintoma percebido até o momento em que não se pode
1

2 responder.

CICLO Sintoma
PDCA

Ponto Por Quê?

de Descrição Inicial
Partida do Problema
Por Quê?

Não Sei
Por Quê?
 4 Tempestade de Ideias
3
1
• Usada para gerar idéias rapidamente e em quantidades que
2 podem ser empregadas em situações;
• O objetivo principal é gerar o maior número de informações

CICLO para serem analisadas;

PDCA • Criar uma atmosfera de entusiasmo e originalidade.
• Idéias desordenadas podem ser expostas sem receio.
Ponto • Não se permite fazer críticas ou ridicularizar os colaboradores
de em uma sessão de tempestade de idéias.
Partida
• Todas as idéias apresentadas são registradas para análise.
• O processo continua até que todas as causas potenciais
tenham sido analisadas.
 4 Técnicas de Grupo de Trabalho
3
1

CICLO
PDCA

Ponto
de
Partida
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4
1.Definir o tamanho
3 2 problema
1 MEDIÇÃO DO PROBLEMA 2.Reconhecer onde ele
acontece.
2
• Observação do problema sobre vários pontos de vista (estratificação)

• Tempo: resultados diferentes: de manhã, a tarde, a noite;

• Tempo: segunda, terça, quarta, feriados?

CICLO • Local: Os resultados diferentes em partes diferentes do produto e/ou

Plan
PDCA 2.1 • IDENTIFICAR AS
serviço? Em locais diferentes?

CARACTERÍSTICAS • Tipo: Resultados diferentes dependendo do produto, matéria-prima,

DO PROBLEMA material usado?

• Indivíduo – que turma? Que turno? Que operador?

• Deve ser investigado aspectos específicos: Treinamento, quem é o

operador, condições climáticas.

• 5W e 2H – Questionamentos?
 4 Ferramentas para a Medição
3
1

CICLO
PDCA
 4 Ferramentas para a Medição
3
1

CICLO
PDCA
 4 Ferramentas para Medição
3
1
Maior Problema
2
• QUALIDADE:

• Defeitos, erros, falhas, reclamações, devoluções, retrabalho;

• CUSTO:
CICLO • Total, fixo, variável, perdas, gastos;
PDCA
• ENTREGA:

• Estoques baixos, falta de pagamentos, atraso na entrega;

• SEGURANÇA:

• Acidentes, enganos, avarias;

 4 Ferramentas para Medição da Maior
3
1 Causa
• Mão de Obra:
2
• Turno, grupo, idade, experiência, habilidade,
personalidade individual., etc....
• Máquinas:
CICLO • Equipamentos, ferramentas, organizações, modelos,
PDCA instrumentos.
• Matéria prima:
• Fabricante, fábrica, lote, tipo.
• Método de operação:
• Condições, ordenações, ajustes, métodos.
• Meio Ambiente
• Medição.
 4
3
1

CICLO
PDCA
 4
3
1

CICLO
PDCA
 4
3
1

CICLO
PDCA
 4
3
1

CICLO
PDCA
 4 Ferramentas para a Medição
3
1 Toneladas/dia

100
Perdas por Paradas

100%

80 80%
65
60 60%

40 40%

2
30

20 20%
5
0 0%
Não Programada Outros
Programada

Perdas por Problemas Mecânicos

Toneladas/dia

45 100%

Perdas de Produção 36
35
80%

Toneladas/dia 27 60%

18 40%

CICLO
9 7 20%
3

170 100% 0
Mancais Cilindros Motores
0%

Perdas por Paradas

Toneladas/dia

PDCA 136

102
100
80%

60%
100

80

60

40

20
65

30
100%

80%

60%

40%

20%
68 50 40% 0
5
0%
Não Programada Outros
Programada

34 20 20%
Perdas por Paradas
Toneladas/dia

0 0% 100 100%

Paradas Ritmo Qualidade 80

65
80%

60 60%

40 30 40%

20 20%
5
0 0%
Não Programada Outros
Perdas por Problemas Mecânicos Programada
Toneladas/dia

45 100%
35
36 80%

27 60% Perdas por Problemas Mecânicos

18 40% Toneladas/dia

9 7 20%
3 45 100%

0 0% 35
36 80%
Mancais Cilindros Motores
27 60%

18 40%

9 7 20%
3
0 0%
Mancais Cilindros Motores
 4 Ferramentas para a Medição
3
1 Toneladas/dia

100
Perdas por Paradas

100%

80 80%
65
60 60%

40 40%

2
30

20 20%
5
0 0%
Não Programada Outros
Programada

Perdas por Problemas Mecânicos

Toneladas/dia

45 100%

Perdas de Produção 36
35
80%

Toneladas/dia 27 60%

18 40%

CICLO
9 7 20%
3

170 100% 0
Mancais Cilindros Motores
0%

PDCA 136

102
100
80%

60%

68 50 40%

34 20 20%
Perdas por Paradas
Toneladas/dia

0 0% 100 100%

Paradas Ritmo Qualidade 80

65
80%

60 60%

40 30 40%

20 20%
5
0 0%
Não Programada Outros
Programada

Perdas por Problemas Mecânicos

Toneladas/dia

45 100%
35
36 80%

27 60%

18 40%

9 7 20%
3
0 0%
Mancais Cilindros Motores
 4 • O que é o problema, o objeto ou o defeito?
WHAT O QUE • Quais são os desperdícios identificados?
3
1
• Quem é responsável ou atua no processo ou atividade?
WHO QUEM • Qual o departamento responsável?
2
• Onde o problema pode ser visto (no objeto e
WHERE ONDE geograficamente)?

CICLO WHEN QUANDO

• Quando ocorreu o efeito? (Da primeira vez e demais
vezes)
PDCA
• Por que esta tarefa é necessária?
WHY POR QUE Ela pode ser omitida?

• Como é feita esta tarefa?

HOW COMO • Como executá-la?

• Qual é o tamanho do efeito?

• Quantas vezes ocorreu?
HOW BIG QUANTO • Qual o índice (%,etc.)?
• Quanto Custa?
 4 Meta necessária
À sobrevivência
3
1

Diferença

CICLO
PDCA
Meta atingível
Pelo gerenciamento
da rotina
Situação
Atual
Prazo

Tempo
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1.Definir a(s) Causa(s) raiz(es)
3 ANÁLISE DO PROBLEMA 2.Reconhecer onde acontece.
3
1 • Grupo de trabalho
• Envolvimento das pessoas que possam
contribuir na identificação das causas.
2
• Reuniões participativas
• Tempestade Cerebral
• Diagrama de causa e efeito – Anotação
• Definição das • Diagrama de Causa e efeito do maior número possível de causas.
3.1 causas influentes • Por que o ocorre o problema?
• Estabelecimento da relação de causa e
CICLO efeito entre as causas levantadas.

Plan • Construção Espinha de Peixe – causas

PDCA mais gerais nas espinhas maiores e
causas secundárias e terciárias nas
ramificações menores.

• Causas mais prováveis: Assinaladas na

tarefa anterior tem que ser reduzidas
por eliminação das causas menos
• Escolha das Causas • Identificação no diagrama
3.2 prováveis baseadas em dados
mais prováveis
levantados no processo de observação;
(Hipóteses)
• Aproveite a experiência do grupo
• Cuidado com os efeitos cruzados.
3
4
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1

2 Quais as causas dos problemas

O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes

e mais utilizadas nas ações de melhoria nas organizações,
permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão
na origem qualquer problema ou de um resultado que se
pretende melhorar.

Coisas Normais - MA, MP, MT, MQ, MO, ME

 4
DIAGRAMA ISHIKAWA
3
1
Meio
Método Mão de Obra
2 Ambiente

O que esta
criando
insatisfação?
Perdas?

Matéria
Medida Máquinas
Prima

CAUSAS EFEITO
 4
DIAGRAMA ISHIKAWA
3
1
Meio
Método Mão de Obra
2 Ambiente

O que esta
criando
insatisfação?
Perdas?

Matéria
Medida Máquinas
Prima

CAUSAS EFEITO
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1.Definir a(s) Causa(s) raiz(es)
3 ANÁLISE DO PROBLEMA 2.Reconhecer onde acontece.
3
1

2 • TESTE E VERIFICAÇÃO
• COMPARAÇÃO DOS DADOS COM
• Visita ao local onde atuam as hipóteses.
OS FATOS
• Análise das Causas • Coleta de informações, Estratifique
mais prováveis hipóteses coleta através de lista de
3.3 • lista de HIPOTESES verificação.
• Verificação da
Hipótese
CICLO • Verificação. Testar causas
• Avaliar correlações, avaliar a dispersão.

Plan
PDCA
• Houve Confirmação • Com base nos resultados das
de alguma causa experiências será confirmada ou não a
provável? existência da relação causa/efeito
3.4 • Existe Evidência técnica de que
é possível Bloqueio? • Gera efeitos indesejáveis? Se o bloqueio
• Teste de é tecnicamente impossível pode não ser
Consistência da a causa fundamental. Volta ao início do
Causa Fundamental fluxo
 4 TESTE DE HIPÓTESE
3
1

2
Quais as causas dos problemas

Após conclusão do levantamento de causa durante o

Brainstorming, vamos filtrar, priorizar as hipóteses que tem
relação como o problema, (provável) e eliminar as causas que
não influenciam no problema, (Pouco provável).
 4 TESTE DE HIPÓTESE
3
1

2
Quais as causas dos problemas
• Após priorizar as causas prováveis, precisamos certificar que a
causa fundamental foi encontrada
• Teste dos Por quês :
• Consiste em perguntar, 5 vezes (mais ou menos), por quê um
determinado efeito ocorre, para cada resposta devemos
perguntar o respectivo “por quê" e assim sucessivamente ate não
gerar mais duvidas.
 4
3 PDCA ETAPAS JULGAMENTO TESTE 5 ?
1

2
Hipótese COM EQUIPE
ID (causas Levantadas no (É PROVÁVEL) OU 1.PQ 2. PQ 3. PQ 4.PQ 5.PQ
Brainstorming) (NÃO É PROVÁVEL)

1
CICLO 2

PDCA
Plan
 4 TESTE DE HIPÓTESE
3
1

2
Estátua Cristo redentor (Brasil)

Foi percebido que o estátua do Cristo

redentor estava se deteriorando mais
rápido que qualquer outro estátua no
Rio de Janeiro Brasil.

Por quê?
 4 TESTE DE HIPÓTESE
3
1 Por quê?
2 • Porque é limpa com mais frequência que outras
estátuas.
• Porque tem mais dejetos de pássaros que em
outras estátuas.
• Porque tem mais pássaros em volta desta
estátua do que em outras.
• Porque tem mais insetos, comida preferida dos
pássaros em torno desta estátua.

• Porque a luminária que ilumina esta estátua é

diferente das outras e atrai mais insetos.
• (Causa Raiz)
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1.DEFINIR O PLANO DE TRABALHO
4 PLANO DE AÇÃO 2.DEFINIR AS RESPONSABILIDADES
3
1 • Elaborar o 5w2h com a equipe
• Garantir que todos sabem o que
deve ser feito • Certifique-se de que as ações serão tomadas
2 sobre as causas fundamentais e não sobre os
• Garantir a responsabilidade efeitos;
Elaboração individual para cada ação
da
• Garantir as datas de análise crítica, • Certifique-se de que as ações propostas não
Estratégia
4.1 datas de acompanhamento produzam efeitos colaterais;
de Ação
• Colocar na agenda as reuniões

CICLO • Definir as entregas previstas

• Ensinar como preencher o plano de
• Proponha diferentes soluções, análise e eficácia
e custo de cada uma, escolha a melhor.

DO
PDCA ação.

• O que será feito ?

• Quando será feito?
• Quem fará?
Revisão do
• Onde será feito?
Plano de
• Por que será feito?
Ação para o
• Como será feito? Todos os líderes devem relatar
Bloqueio e Discussão com o grupo envolvido a atividade com o respectivo detalhamento do
revisão do
4.2 5W e 1H – 2 H mais importante. como será feito?
Cronograma
• Deve apresentar no Plano:
e
• Objetivo;
Orçamento
• Meta;
Final
• Prazo;
• Determine os itens de controle e itens de
verificação dos diversos níveis envolvidos.
 ONDE
AÇÃO - O QUEM É O COMO SERÁ QUAL O QUAL O QUAL É A POR QUE
PDCA ID QUANDO? SERÁ STATUS
QUE FAZER? DONO? FEITO? OBJETIVO? PRAZO? META? DEVE FAZER?
FEITO?

Plan

PQ?
PQ?
PQ?
PQ?
PQ?
 4 PRIORIZAÇÃO DAS AÇÕES
3
1 Impacto
Alto
2

Priorizar estas melhorias: Não Priorizar

• Alto Impacto • Alto Impacto
Matriz de Decisões • Baixa dificuldade • Alta dificuldade

Impacto x Dificuldade

Não Priorizar: Descartar estas melhorias:

• Baixo Impacto • Baixo Impacto
• Baixa dificuldade • Alta dificuldade

Baixo
Baixa Dificuldade Alta
 4 PRIORIZAÇÃO DAS AÇÕES
3
1
MÉTODO GUT
2
Gravidade: O prejuízo que poderá ocorrer será:
Muito importante Peso 05
Análise Individual Mais ou menos importante Peso 03
Pouco importante Peso 01
Ações de Melhoria Potencias G U T

1 Implantar Procedimento XXY

Urgência: Sinto que deverei tomar uma atitude:
2 Treinamento da Equipe Agora, já Peso 05
Posso aguardar Peso 03
3 Desenvolver Banco de Dados
Não há pressa Peso 01
4 Troca de Fornecedor

5 Alteração do Sistema de Informação

Tendência: Se não fizer nada a situação irá:
Piorar muito Peso 05
Ficar como está Peso 03
Melhorar Peso 01
 4 PROGRAMANDO A EXECUÇÃO
3
1

2
PREPARAÇÃO

• Para iniciar a execução das ações é preciso certificar-se dos recursos

necessários, como: tempo, pessoas , treinamentos, entre outros.
• Estabeleça o foco na criação de um ambiente otimista, identifique o
círculo de influência, estabeleça pontos de acompanhamento, durante o
andamento das ações, esteja engajado para não parar no primeiro
obstáculo, envolva as pessoas na solução, agregue novos pontos de vista,
informe as pessoas da área quanto a execução, registre o andamento por
fotos, arquivo ou vídeos que comprovem a realização dos planos;
 4 PROGRAMANDO A EXECUÇÃO
3
1

2 PREPARAÇÃO

• Estabeleça a agenda oficial do programa de melhorias;

• Cobre o compromisso dos membros para a agenda programada;
• Estabeleça comunicação positiva com os membros e os líderes dos
membros;
• Reforçar com antecedência as agendas das melhorias;
• Não aceite justificativas!
 4 PROGRAMANDO A EXECUÇÃO
3
1

2 PREPARAÇÃO

• 5 dias antes dos encontros para as aplicações das melhorias:

• Confirme os participantes
• Ligue para os líderes dos participantes, agradeça ou informe a ausência
prevista, deixando evidente o descontentamento e a perda de eficiência;
• Repasse todos os recursos programados;
• Faça os contatos para garantir os recursos necessários;
 4 PROGRAMANDO A EXECUÇÃO
3
1
PREPARAÇÃO
2

• Verifique quais ações precisam da cooperação de todos e dê

atenção especial, explique para cada participante o projeto, os
motivos das tarefas e principalmente o resultado esperado de cada
ação, para isso, pode ser interessante realizar uma apresentação
em resumo das analises realizados até aquele ponto, para reforçar
a compreensão da equipe.
 4 PROGRAMANDO A EXECUÇÃO
3
1
PREPARAÇÃO
2
• Desenvolva um modelo de Acompanhar o status de cada ação para
garantir que os planos definidos na construção sejam cumprindo
no prazo suficiente para atender a meta inicial do projeto. Este
acompanhando pode ser realizado através de um gerenciador de
ações com gráficos que apresente o percentual de ações que estão
em andamento, concluída ou atrasadas. Desta forma o Time poderá
visualizar e gerir os planos para que não ocorra atrasos e afete o
resultado do projeto.
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1.A HORA DA AÇÃO
5 IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES 2.CASCATER RESPONSABILIDADE
3
1
• Durante a execução verifique ema cada
2 hora como está o status de execução.
Eficiência e eficácia.
• Equipe
• Execução da Ação • Agenda programa
• Todas as ações e os resultados bons ou
5.1 • Blitz Kaizen • Lista de recursos
ruins devem ser registrados com a data
• Speed Kaizen • Lista de equipe de Apoio em que foram tomados;
CICLO • Plano e cronograma
• Os momentos de café, paradas
Plan programadas são importantes para esta
PDCA etapa.

• Certifique-se de quais ações necessitam

da ativa cooperação de todos;

• Divulgação do plano a todos. • Dê especial atenção a estas ações;

5.2 • Comunicação do • Apresente claramente as tarefas e a
• Reuniões participativas
Plano de ação razão da necessidade;

• Certifique-se de que todos entendem e

se comprometam na análise crítica e
concordam com as diretrizes propostas.
 4 KAIZEN - A EXECUÇÃO
3
1

Possuí 5 fases: Rápido Foco Estratégico Em Equipe

• Definição
• Preparação
Elimina Resultados Quebra de
• Execução Desperdícios Imediatos Paradigma

• Padronização
• Sustentação
Aprender Fazendo Criatividade Sem Investimentos
 4 KAIZEN - A EXECUÇÃO
3
1
COMO? O QUE? O QUE?
2
DO DO CHECK
Possuí 5 fases:
• Definição
2 2 3
• Preparação
Detalhes APLICAÇÃO DAS
• Execução Quais são as MELHORIAS VERIFICAÇÃO DO
oportunidades de QUE FOI
• Padronização Melhorias 5S IMPLEMENTADO
GESTÃO VISUAL
• Sustentação Brainstorm CADÊ OS NOVOS
Tecnica de grupo TP PADRÕES?
LAYOUT
Oportunidades
 4 PROGRAMANDO A EXECUÇÃO
3
1

2 CHECAR OS RESULTADOS

• Nesta etapa, verificar, checar os resultados, é o momento de

confirmar o resultado, ou seja, a efetividade das ações, se as causas
foram bloqueadas, se os resultados foram os esperados
• Este é o momento da verdade!
• Todos os membros do time devem participar!
• Não é a etapa da validação, é a etapa da 1ª prova!
 4 PROGRAMANDO A EXECUÇÃO
3
1

2 CHECAR OS RESULTADOS

• É preciso comparar o resultado fim com a meta do projeto, se a

evolução do indicador está relacionada com a execução das ações.
• Os planos foram todos implantados na integra?
• Surgiram novas causas que não foram avaliadas?
• Pulamos alguma etapa de investigação?
 4 KAIZEN - A EXECUÇÃO
3
1
COMO? O QUE?
2
DO DO

2 2

Detalhes APLICAÇÃO DAS

Quais são as MELHORIAS
oportunidades de
Melhorias 5S
GESTÃO VISUAL
Brainstorm
Tecnica de grupo TP
LAYOUT
Oportunidades
 4 KAIZEN - A EXECUÇÃO
3
1
COMO? O QUE?
2
DO DO

2 2

Detalhes APLICAÇÃO DAS

Quais são as MELHORIAS
oportunidades de
Melhorias 5S
GESTÃO VISUAL
Brainstorm
Tecnica de grupo TP
LAYOUT
Oportunidades
K
3
A

2
IZ 4
EN
1
-A
EX
EC
UÇ
Ã
O
 4
3
1
COMO? O QUE?
2

DO DO

2 2

Detalhes APLICAÇÃO DAS

Quais são as MELHORIAS
oportunidades de
Melhorias 5S
GESTÃO VISUAL
Brainstorm
Tecnica de grupo TP
LAYOUT
Oportunidades
 4 KAIZEN - A EXECUÇÃO
3
1
O QUE?
2
CHECK

VERIFICAÇÃO DO
QUE FOI
IMPLEMENTADO

CADÊ OS NOVOS
PADRÕES?
 4 KAIZEN - A EXECUÇÃO
3
1
O QUE?
2 Antes
CHECK 37 [min]

VERIFICAÇÃO DO
QUE FOI
IMPLEMENTADO

CADÊ OS NOVOS
PADRÕES?
Realizado
19 [min]
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1. HORA DA VERDADE!
6 VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS 2.AUTORRESPONSABILIDADE
3 • Utilizar dados coletados antes e após a
1
ação de bloqueio para verificar a
efetividade da ação e o grau de redução
• Análise dos dados dos resultados indesejáveis;
2
• Antes x Agora
• Antes, pós melhorias • Os formatos usados na comparação
devem ser os mesmos antes e depois da
• Comparação dos • Antes, Pós e Auditorias ação;
6.1 Resultados • Auditorias:
• Listagem dos • 7 dias; • Importante a análise financeira Saving
CICLO Efeitos Secundários • 15 dias
• 30 dias
de Projeto. Retorno do investimento;

• Resultados após as auditorias;

PDCA Check • 45 dias
• 60 dias • Toda alteração do sistema provoca
efeitos secundários positivos ou
negativos;

• Quando o resultado da ação não é tão

satisfatório quanto o esperado.
6.2 Certifique-se de que todas as ações
• Verificação da • A causa fundamental foi planejadas foram implementadas
Continuidade ou bloqueada? conforme o plano;
não do Problema
• Quando houver continuidade da ação
indesejada, significa que a solução
apresentada foi falha
76
77
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1. HORA DA VERDADE!
7 VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS 2.AUTORRESPONSABILIDADE
3
1

2 • Apresentar o novo
procedimento, instruções
• Elaboração ou operacionais; • Esclarecer de forma clara, objetivos e
Alteração do Padrão metas nas instruções e procedimentos
• Criar um programa de operacionais para as atividades que
• Comunicar o novo comunicação dos resultados; efetivamente devem ser incluídas e
7.1 jeito
• Reuniões programadas. alteradas nos padrões.
CICLO • Multiplicar o
conhecimento • Palestras programadas
• Treinamentos na tarefa
• Mantenha este documento vivo.
Action
PDCA programados

• Sistema de Verificação do
cumprimento do padrão;
7.2 • Acompanhamento da
Utilização do Padrão • Auditorias pontuais,
confirmar as agendas
programadas.
• Fazer cumprir os padrões. Importante
manter uma equipe de suporte;
• Auditorias periódicas;
• Check list de resultados periódicos.
 4 PADRONIZAÇÃO
3
1

2
• É extremamente importante e necessário padronizar toda as ações
que trouxeram benefícios concretos e comprovados na etapa de
CICLO verificação para que o trabalho realizado não seja esquecido ou
PDCA
perdido futuramente, que consiste em um compromisso
documentado, ou apenas alterar os pontos chaves do padrão já
existente.
 4 PADRONIZAÇÃO
3
1

2 Ações Corretivas.

CICLO • Precisamos elaborar contramedidas, novas ações para bloquear as

PDCA causas do problema que ainda persistem, mas antes de realizar
uma nova analise de fenômeno, temos que verificar se as ações
planejadas anteriormente foram realmente concluídas.
 4
3
1

CICLO
PDCA
 4 SUSTENTAÇÃO DO PROJETO
3
1

CICLO
PDCA
 4 SUSTENTAÇÃO DO PROJETO
3
1

CICLO
PDCA
 PDCA ETAPAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES
4 1. SENSO DE DILIGÊNCIA
8 LIÇÕES APRENDIDAS 2.AUTORRESPONSABILIDADE
3
1

2 • Análise dos resultados; • Buscar a perfeição, por um tempo muito

longo, pode ser improdutivo. A situação
• Painel de controle e
ideal não existe.
navegação;
• O Ótimo é inimigo do Bom!
• Relação dos • DIÁRIO DE BORDO; • Portanto, delimite as atividades quando
8.1 problemas • LISTA DE FALHAS; o limite de tempo original for atingido.
remanescentes • Relacione o que ficou para trás.
CICLO • LISTA DE SUCESSOS;
• Monitoramento de dados
através de indicadores de
• Mostre também os resultados acima do
esperado, pois são indicadores
Action importantes para aumento da eficiência
PDCA processo. nos trabalhos futuros.

• Faça uma análise de SWOT.

• Pense em tudo. Reflita,
analise cuidadosamente
sobre todo o processo
8.2
• REFLEXÃO aplicado;
• REVISE AS APRESENTAÇÕES
DE PROJETO.
• Cronograma – Houve atrasos significativos
ou prazos folgados?
• Diagrama de causa e efeito – foi
superficial? Qual é a maturidade da
equipe?
• Houve participação geral? Quais os pontos
fortes do grupo? O que melhorar?
• Houve aporte de conhecimento?
 4
3
1 IMPACTO NOS NEGÓCIOS
2

CICLO
PDCA

Aumento da
Aumento nas
Lucratividade
Vendas
 4
3
1 MUDANÇA CULTURAL
2

Pessoas
•Equipes Autônomas e Atuantes
CICLO •Comprometimento de Todos
PDCA •Aumento na Motivação
•Maior Qualificação e Multifuncionalidade
 4
3
1 MUDANÇA CULTURAL
2

Cultura Organizacional
CICLO •Fortalece a Cultura da Melhoria Continua
PDCA •Constrói Valores – Organização, Prevenção, Disciplina
•Inspira atitude anti-desperdícios
 4
3
1

ã o e s t á
CICLO p a l d i fi c u l d a d e n
a s,
p r i n ci a s id e i
PDCA A
d e s e n vo l v e r n ov
a s.
em i r d a v e lh
s e m f u g
m a