Gestão Estratégica de Custos

AULA – Tema 2
ABM – Activity Based Management
Gestão Baseada em Atividades
Ligações Internas

PROFA SOLANGE GARCIA

FEARP/USP
2º.sem 2016
 Gestão Estratégica de Custos
• Tomada de decisão estratégica diz respeito às tomadas de
decisão que afetam a posição competitiva de uma empresa a
longo prazo.

•É o ato de escolher entre estratégias alternativas com a

meta de selecionar uma estratégia ... que forneça uma
garantia razoável de crescimento e sobrevivência a longo
prazo.

•Gestão Estratégica de Custos: A vantagem competitiva é a

chave. É o uso de dados de custos para desenvolver e
identificar estratégias superiores que produzirão uma
vantagem competitiva sustentável. (Hansen, D. R e Mowen, M.M. 2001, p.
423)
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 Conceitos
• Vantagem competitiva:
-criação de um valor melhor para o cliente por um custo
igual, ou mais baixo, do que aquele oferecido pelos
competidores.
-Criação de um valor equivalente por um custo menor do que
aquele oferecido pelos competidores.
• Valor ao cliente:
-diferença entre o que um cliente recebe (serviço, qualidade,
instruções de uso, reputação, marca, satisfação) e o que o
cliente cede (sacrifício do consumidor, custo de comprar, de
aprender a usar, custos pós-compra)
•(HANSEN, D. R e MOWEN, M.M. 2001, p. 423)
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 Estratégias: Conceitos de Porter (1985)
• Liderança em Custos:
-Oferecer um valor melhor ou igual aos clientes a um custo menor
do que aquele oferecido pelos competidores.
• Diferenciação
-Busca aumentar o valor ao cliente ao aumentar o que o cliente
recebe. Criar características que o destaquem dos competidores
• Focalização
- Selecionar ou enfatizar um conjunto de clientes, ou segmento de
mercado, no qual competir.
•Posicionamento estratégico
- Seleção da combinação ótima das 3 estratégias gerais
(Hansen, D. R e Mowen, M.M. 2001, p. 423)
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 Vantagem Competitiva
Gerson decidiu comprar um computador
pessoal e após pesquisa, analisou a Marca A e a
Marca B. Ambas oferecem a mesma velocidade
de processamento, a mesma capacidade de
memória, drivers para CD Room e mesmo
pacote de software de apoio. As duas empresas
têm boa reputação.
O preço de venda de cada um é idêntico. Após
um pouco de investigação, Gerson soube que o
custo de operar e manter a Marca A durante
um período de 3 anos está estimado em $200.
O custo de operar e manter a Marca B é de
$600.O Agente de vendas da Marca A enfatizou
o custo mais baixo de operação e manutenção.
Ele afirmou que era mais baixo que qualquer
outra marca. No entanto, o agente de vendas
da Marca B enfatizou a reputação do serviço ao
cliente, que liderava o ranking dos melhores
serviços. Gerson decidiu pela Marca B.
1. O que é o produto total
comprado por Gerson?
2. A empresa da Marca A está
perseguindo uma estratégia de
liderança em custo ou de
diferenciação? E a empresa da
Marca B?
3. Quando ele foi questionado pela
escolha, Gerson disse: “Eu
penso que a Marca B oferece
mais valor que a Marca A”.
Quais são as possíveis fontes
desse valor maior? Se a posição
de Gerson representa a opinião
da maioria, quais sugestões
você pode oferecer para ajudar
a melhorar a posição estratégica
da Marca A?
 Gestão Estratégica de Custos

Qual o papel da gestão

de custos no
posicionamento
estratégico?

O OBJETIVO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS É REDUZIR

CUSTOS ENQUANTO SIMULTANEAMENTE FORTALECE A POSIÇÃO
ESTRATÉGICA ESCOLHIDA.

Fonte: Cooper & Slagmulder apud HANSEN, D. R e MOWEN, M.M. 2001, p.423.

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 ABM Gerenciamento Baseado em
Atividades
ABM – Activity Based Management

 Disciplina que se concentra na gestão de atividades como o

caminho para a melhoria do valor recebido pelo cliente e dos
lucros alcançados com o fornecimento desse valor.
 Inclui a análise dos geradores de custos, a análise das
atividades e a medição de desempenho.
 Utiliza como base de dados os custos apurados pelo ABC
Custeio baseado em Atividades (Activity Based Costing)

Fonte: CAM-I apud Player, S. e Lacerda R. 2000, p.24.

 ABC Custeio Baseado em Atividades

ABC – Activity Based Costing

- Metodologia que mede o custo e o desempenho de

atividades, recursos e demais objetos de custo (clientes,
produtos, processos, áreas de negócios, etc)
-Os recursos são atribuídos às atividades com base em taxas
de consumo e , então, as atividades são atribuídas aos objetos
de custos também com base no consumo.
- O ABC é utilizado para responder: “Quanto custam as
coisas?”
- O ABM se preocupa com os fatores que fazem com que os
custos existam.
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Fonte: CAM-I apud PLAYER, S. e LACERDA R. 2000, p.24.
 ABC VISÃO ESTRATÉGICA

RECURSOS

Geradores de
Recursos
Atribuição dos
custos dos Recursos

ATIVIDADES Medidores de
Geradores de custos
desempenho

ABM VISÃO Atribuição dos

custos de Atividades
OPERACIONAL
Geradores de
atividades
Fonte: CAM-I apud PLAYER, S. Objetos de Custo
e LACERDA. R. 2000, p.72.
 Usos e Benefícios do ABM

ABM – Activity Based Management

Análise dos Geradores de Custos

• Reduzir tempo e esforço
•Eliminar atividades desnecessárias
•Selecionar atividades de baixo custo
•Compartilhar atividades sempre que possível
•Redistribuir recursos ociosos

Fonte: SAKURAI, M. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas, 1997, p.117.

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 Usos e Benefícios do ABM

ABM – Activity Based Management

Análise das Atividades

 identificando atividades não essenciais ou que não
adicionam valor ao produto
Analisando atividades significativas para a adição de valor
Comparando as atividades com as melhores práticas
Examinando as ligações entre as atividades

Fonte: SAKURAI, M. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas, 1997, p.117.
 Análise da Cadeia de Valores
 Análise da cadeia de valores é a identificação e a
exploração de ligações internas e externas com o
objetivo de fortalecer a posição estratégica de uma
empresa.
 A gestão estratégica de custos exige a consideração
da parte da cadeia de valores interna.
 A exploração de ligações internas significa que
relacionamentos entre atividades são avaliados e
usados para reduzir custos e aumentar o valor.

Fonte: MAHER, M. 2001, p. 315

 Análise de Atividades
1. A análise de atividades representa uma forma sistemática para pensar a
respeito dos processos que as empresas utilizam para fornecer produtos a
seus clientes. Processo: Conjunto de atividades relacionadas

2. A gestão baseada em atividades (ABM) pode ser utilizada para identificar e

eliminar atividades que adicionam custos ao produto, mas que não
adicionam valor
3. Custos que não adicionam valor são os custos de atividades que poderiam
ser eliminadas, sem que o desempenho ou a qualidade do produtos – seu
valor – sejam reduzidos.
4. Atividades candidatas à eliminação: Armazenagem de materiais, produtos
em fabricação, produtos acabados; Movimentação de componentes,
materiais ou outros itens; Espera por trabalho; Preparação de máquinas;
colocação de pedidos.
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Fonte: MAHER, M. 2001, p. 316
 Análise de Atividades
1. Identificação dos objetivos do processo, definidos com base em o
quê o cliente deseja ou espera do processo.
2. Registro, em um gráfico, das atividades utilizadas para completar
o produto ou serviço, do começo ao fim.
3. Classificação de todas as atividades em atividades que adicionam
valor e atividades que não adicionam valor.
4. Aperfeiçoamento contínuo da eficiência de todas as atividades
que adicionam valor e desenvolvimento de planos para eliminar
ou reduzir as atividades que não adicionam valor.

65
Fonte: MAHER, M. 2001, p. 314
 As atividades adicionam valor?

Atividades

Reavaliação
Análise e
Classificação

Atividades que
Atividades que
não adicionam
adicionam valor
valor

66
Fonte: MAHER, M. 2001, p. 315
 Ligações da Cadeia de Valor

• Ligações Internas: relacionamentos entre atividades

executadas dentro da parte da cadeia de valores da
empresa.
• Ligações Externas: relacionamento entre atividades
da cadeia de valor de uma empresa realizadas com
seus fornecedores e clientes.

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 Explorando as ligações
• Para explorar as ligações internas e externas, deve-se
identificar as atividades e selecionar aquelas que
podem ser usadas para produzir ou sustentar uma
vantagem competitiva.
• Esse processo requer o conhecimento do custo e do
valor de cada atividade A avaliação da força
econômica e relacionamentos de cada estágio do
sistema da cadeia de valores pode fornecer à
empresa vários discernimentos estratégicos
significativos.

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 Explorando Elos Internos

• Se engenheiros de projetos sabem que o número de peças é

um direcionador de custos para várias atividades de
produção (p. ex, consumo de material, consumo de mão de
obra direta, montagem, inspeção, manuseio de materiais e
compras) , então o reprojetar o produto com poucas peças
reduziria o custo de produção.

O conhecimento dessas ligações internas

foi usado pelos fabricantes japoneses para
diminuir o número de peças de
videocassetes em 50%. Essa redução, que
ocorreu entre 1977 e 1984, habilitou-os a
reduzir preços de VCRs de $1.300 para
$298. Fonte: HEGERT, M. e MORRIS, D. 1989, p.175-188 apud 71
HANSEN, D.R. e MOWEN, M.M. , 2001,
 Explorando Elos Internos - Exemplo

• Uma empresa produz uma variedade de produtos médicos de

alta tecnologia. Um dos produtos tem 20 peças. Os
engenheiros de projetos produziram uma nova configuração
para o produto, com apenas 8 peças. Atualmente 10.000
unidades são produzidas.

Atividades Direcionador de Atividade Capacidade Demanda Demanda

Atual Esperada

Consumir materiais Número de peças 200.000 200.000 80.000

Montar peças Horas de mão de obra direta 10.000 10.000 5.000

Comprar peças Número de pedidos 15.000 12.500 6.500

Garantir reparo Número de produtos defeituosos 1.000 800 500

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 Explorando Elos Internos - Exemplo

• Dados de custos das atividades:

Atividades Custos

Consumir materiais $3 por peça consumida; sem custo fixo de atividade

Montar peças $12 por hora de mão de obra direta, sem custo fixo de atividade

Comprar peças Três assistentes assalariados, cada um ganhando salário anual de

$30.000; cada assistente é capaz de processar 5.000 pedidos de compra.
Custos variáveis de atividade: $0,50 por pedido de compra processado
para formulários, postagens, etc.

Garantir reparo Dois agentes de reparos, cada um recebendo um salário de $28.000 por
ano; cada agente de reparos é capaz de reparar 500 unidades por ano.
Custos variáveis da atividade: $20 por produto reparado.

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 Explorando Elos Internos – Redução
de Custos Gerada

Consumo de Materiais $360.000 a

Consumo de mão de obra $ 60.000 b

Compras $ 33.000 c

Reparos sob Garantia $ 34.000 d

Total $487.000

Unidades 10.000

Economia por unidade $48,70

a (200.000 – 80.000)$3
b (10.000 – 5.000)$12
c ($30.000 + $0,50(12.500 – 6.500))
d ($28.000 + $20(800 – 500)) 74
 Explorando Elos Internos – Aumento
de Gastos

Aumentar dispêndio em $50.000 para

explorar as ligações entre o projeto de
engenharia e as atividades na cadeia de
Gastar $50.000
valores da empresa
para economizar
$487.000 !!!

Gastar em uma atividade para economizar no custo de outras atividades

é um princípio fundamental da análise estratégica de custos.

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 Referências

GARRISON, R. H. e NOREEN, E. W. Contabilidade Gerencial, 9º. Edição, Rio de Janeiro,

LTC, 2001.
HANSEN, D. R e MOWEN, M.M. Gestão de Custos. 10º.Edição. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001
MAHER, M. Contabilidade de Custos. 1º Edição em português , São Paulo: Atlas, 2001.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 9a ed. Revisada, 2003.
PLAYER, S. e LACERDA, R. Lições mundiais da Arthur Andersen em ABM – Estudos de
Casos. São Paulo: Editora Futura, 2000.