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Artigo: A Influncia da Cultura Organizacional nos Processos de Mudana Autor: Antonio Augusto do Canto Mamede O poder do dilogo do lder formata a cultura da companhia As organizaes esto hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da competitividade. As foras competitivas em ao j no tm fronteiras bem delineadas, no se limitando a produtos similares ou guerra de preos. A crescente facilidade de acesso tecnologia, torna a inovao uma ameaa constante e, se esta no for incentivada tambm dentro das prprias organizaes atravs do uso do capital intelectual imanente de suas foras de trabalho, as organizaes tero dificuldade em sobreviver. Este artigo visa proporcionar uma reflexo sobre a importncia de se considerar o fator humano, e seu ambiente cultural, na gesto estratgica dos processos de mudana e chamar a ateno para as possibilidades de choques e resistncias mudanas provocados por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se no forem devidamente consideradas, podero prejudicar a velocidade de transformao das organizaes que queiram competir pelo futuro. De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competio para o futuro exige o desenvolvimento de uma nova viso estratgica, de dentro para fora, repensando a organizao, para torn-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta inovao est assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessrio que entendamos a gentica da corporao1, e sua conseqente influncia como fator facilitador ou de resistncia, nos processos de mudana. A efetiva implantao de um novo modelo de liderana e comportamento de forma abrangente, requer uma transformao mudana da organizao em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl & Bounds (1991), transformaes organizacionais efetivas so, na verdade, transformaes culturais, pois a mudana s ser efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores no estejam mais atuantes na organizao. A transformao estar ento incorporada nova cultura da corporao. O impacto da cultura organizacional no comportamento humano tem sido postulado por vrios autores. Por exemplo, Bardall (2000), a partir de uma pesquisa realizada com 103 chefes de departamentos de Recursos Humanos das maiores empresas norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento da administrao, identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dos respondentes: A viso e valores do Presidente; O plano estratgico da organizao; As necessidades operacionais da organizao e, A cultura da organizao.
Termo cunhado por Prahalad e Hammel para designar o conjunto de crenas, premissas, suposies e tendncias vigente na mente da corporao e de seus funcionrios, ou seja, a cultura organizacional.
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Segundo Berman (1986), nos ltimos anos, o interesse dos altos executivos por cultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicao real. Muitos executivos esto comeando a acreditar que inovaes bem sucedidas tambm incluem mudanas na cultura corporativa os valores e crenas tradicionais da empresa e suas maneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organizao pode ser reformulada. Em processos de fuso, aquisio, incorporao de empresas ou departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente se for de mbito multinacional, pois as dificuldades de entendimento e comunicao (no se trata de idiomas) causam os, assim chamados, choques culturais. Os choques culturais so geralmente sub-estimados na composio da estratgia da organizao e seu impacto na formao do clima organizacional de extrema relevncia. Segundo Robbins (2001), a maioria dos altos executivos esto familiarizados com a linguagem e atividades que do viso seus negcios, como por exemplo: estabelecer a estratgia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas atravs de uma srie de objetivos de curto prazo. Porm, todos estes esforos podem ser bem sucedidos ou falhar, devido um aspecto bem mais subjetivo e difcil de quantificar: a cultura. A cultura da sua organizao determina quo duramente, ou alegremente seus empregados trabalham, quem obter os crditos pelo o que, e o quanto a excelncia recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura tambm acabar por determinar se sua organizao sobreviver. Definies de Cultura e Cultura Organizacional: A noo que as organizaes em si detm culturas tem sido proposta mais freqentemente nos ltimos 20 anos (Allaire&Firsirotu, 1984). As publicaes de larga circulao iniciadas em 1980 sobre cultura das corporaes provocaram um aumento considervel do interesse e do nmero de livros sobre o assunto. (Deal and Kennedy 1982). De fato, a proposio que as organizaes teriam propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e crenas, tem ganhado corpo. Entretanto, esta notoriedade pode tornar um conceito complexo, em um simples e superficial termo, reduzindo-o a uma vazia coletnea de explicaes sobre coisa nenhuma! De fato, com algumas notveis excees, as invocaes sobre cultura organizacional no so seguidas de qualquer elaborao. Presume-se que a palavra cultura um sinal estenogrfico para valores, normas, crenas, costumes ou qualquer outro termo que convenientemente se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponveis. Uma simples definio de cultura no adequada porque o conceito complexo. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 definies de cultura (Allaire&Firsirotu, 1984). Tylor (1871), props uma das primeiras definies como Aquele todo complexo que inclui conhecimento, crena, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hbito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. A mais recente e mais simples definio vem de Ferraro (1994), a saber; tudo que as pessoas tm, pensam e fazem como membros da sociedade Se o estudo cientfico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num mero descritivismo, porque o tema de seu assunto esquivo, enganoso, em sua maior parte. O problema inicial de qualquer cincia definir o seu objeto de estudo de forma tal a

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torn-lo possvel de uma anlise torna-se aqui extremamente difcil de resolver (Geertz, 1989). Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definies de cultura, foi destacada aqui a cognitiva de Goodenough (1957), para quem cultura um sistema de conhecimento, de padres de percepo, crenas, avaliao e ao, forma das coisas que as pessoas tm na mente, seu modelo de percepo, relacionamento e de como as interpreta. Consiste do que quer que seja que algum tenha que conhecer ou acreditar que, o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Como um produto de aprendizado humano, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experincias no mundo real de forma a lhes dar estrutura que se tornem suas percepes e conceitos do mundo dos fenmenos. No enfoque simblico de Geertz (1989), para as organizaes, a cultura o resultado de sua histria particular e do sistema de smbolos criado e mantido pela sua liderana no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significado s experincias subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a empresa. Enfim, o que se pode notar que, seja qual for a abordagem, estas definies trazem em seu cerne a adaptao do indivduo sociedade ou organizao - em que vive. Mais ainda, apesar de encontrarmos variaes nas formas e descries utilizadas sob os diversos enfoques, vemos que cultura consiste do que quer que seja que as pessoas tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a serem aceitas como membros de uma sociedade ou organizao. Ou seja, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experincias no mundo real, de forma a lhes permitir um processo contnuo de aprendizado e estruturao pessoal, visando sua sobrevivncia e a de suas geraes futuras. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: idias compartilhadas e crenas sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e aes das pessoas. A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como: Um padro de pressupostos bsicos compartilhados os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. Alguns dos indicadores da cultura organizacional so: - Iniciativa individual. Nvel de responsabilidade, liberdade e independncia das pessoas; - Tolerncia ao risco. Nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos; - Direo. Clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho; - Integrao. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; - Contatos gerenciais. Disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras, assistncia e apoio aos subordinados; - Controle. Volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; - Identidade. Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso; - Sistema de recompensa. Associao entre recompensas e desempenho; - Tolerncia ao conflito. Grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas;
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- Padres de comunicao. Grau de restrio das comunicaes aos canais hierrquicos.

Nveis de percepo da cultura A analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a conceituar os diferentes nveis de cultura (Sathe 1985). Certos aspectos de cultura so mais aparentes, como a ponta do Iceberg. Estes aspectos so a cultura manifestada, a qual contm os elementos mais facilmente observveis como, comportamentos, linguagem, msica, alimentos e tecnologia. A cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interaes com os outros e bens. Embora o nvel manifesto seja facilmente acessvel, ele somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nvel, no se consegue entender claramente uma cultura. Um significado mais profundo da cultura obtido a partir da observao do Iceberg mais abaixo. O nvel dos valores expressos representa o como as pessoas daquela cultura explicam o nvel manifestado. Em outras palavras, a explicao da cultura por ela mesma. A base do Iceberg representa o nvel das premissas bsicas. Estes so os fundamentos da cultura: idias compartilhadas e crenas sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e aes das pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem somente atravs do esprito e no das posses materiais. Conhecendo-se as premissas bsicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre os princpios em que os outros nveis se apiam. Elementos abaixo da linha da gua so difceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da cultura porque eles so os fundamentos da cultura organizacional. Adicionalmente, elementos acima da linha da gua so fceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes mudana.
Cultura Manifestada Nvel da gua (superfcie)

Valores expressos

Iceberg

Figura 1: Nveis de cultura, Sathe (1985). Premissas Bsicas

Figura 1 - Sathe (1985) Segundo Francesco e Gold (1998) h muitas diferenas entre cultura geral e organizacional. Primeiramente, cultura organizacional menos abrangente do que a geral; a escala de valores e de premissas bsicas das organizaes mais estreita. Em segundo lugar, cultura organizacional mais autocontida do que a geral; filosofia gerencial, estratgia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo que
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elementos da cultura geral os influenciem. Finalmente, cultura organizacional mais administrvel do que cultura geral. Por exemplo, a seleo, treinamento, socializao e estrutura de recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros e constri um conjunto abrangente de valores e normas que a administrao pode controlar. Como conseqncia, os elementos visveis e submersos da cultura organizacional aparentam ser menos propensos a serem desconhecidos e conflituosos do que o so na cultura geral. Porm, isto no significa que no existam elementos submersos, mas sim que a linha entre os elementos submersos e os visveis extremamente permevel. Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez, pode ser compreendida em nveis semelhantes, a saber: Nvel de artefatos visveis: O ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas. Este nvel de anlise muito enganador, porque os dados so fceis de obter, mas difceis de interpretar. possvel, descrever como um grupo constri o seu ambiente e quais so os padres de comportamento discernveis entre os seus membros, mas freqentemente no se consegue compreender a lgica subjacente ao comportamento do grupo. Nvel de valores que governam o comportamento das pessoas: Como esses so difceis de observar diretamente para identifica-los, preciso entrevistar os membros-chave de uma organizao ou realizar a anlise de contedo de documentos formais da organizao. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto , eles expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes. As razes subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes. Nvel dos pressupostos inconscientes: So aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente so. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai passando para o nvel do inconsciente. Diagnosticando a cultura de uma organizao: Segundo Schein (1986), se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre as vrias sub-culturas das unidades. O que se observa freqentemente que grupos com experincia ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas prprias no interior das organizaes, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a do sindicato. Para decifrar a cultura de uma organizao preciso aflorar seus pressupostos bsicos. O padro especfico que assumem estes pressupostos denominado pelo autor de paradigma cultural (geralmente o principal executivo ou fundador da empresa).

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Em termos metodolgicos, Schein, prope categorias para o processo de investigao do universo cultural de uma organizao: - Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros. - Analisar as respostas e incidentes crticos da histria da organizao. - Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura; - Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigao conjunta poder auxiliar no processo de desvendar as premissas bsicas e seu padro de interao para formar o paradigma cultural. A semelhana evidente deste processo de diagnstico com o de uma anlise psicolgica de um indivduo abordada por Hofstede (1984), para quem cultura para o coletivo humano o que a personalidade para um indivduo. Ela determina a identidade de um grupo humano, da mesma forma que a personalidade determina a de um indivduo. Estudando valores entendemos indivduos, estudando cultura entendemos sociedades e organizaes. Funes e disfunes da cultura organizacional Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se alcancem as metas da organizao. tambm uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organizao (Robbins 1996). Uma funo importante da cultura organizacional distinguir uma organizao de outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De uma forma similar, cultura prov uma identidade para os membros da organizao; ela os aloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que reconhecvel por eles mesmos e pelos outros. Cultura tambm cria um senso de compromisso com uma entidade social maior do que o simples interesse pessoal. Cultura tambm uma fonte de alta confiabilidade nas organizaes (Weick, 1987). Cultura tambm proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posies e atividades em uma organizao (Weick, 1995). Ela atua como um filtro de percepo, encorpado com estrias e mitos, os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados freqentemente, assim como em situaes nicas. Finalmente, cultura um mecanismo de controle social. Atravs da cultura particularmente uma forte e efetiva a organizao define a realidade com a qual os seus membros iro viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos. A maior disfuno conseqncia negativa da cultura organizacional a de criar barreiras mudana. Uma organizao de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos explcitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa de que estes comportamentos tambm sero eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organizao, dificultando as necessrias mudanas para as novas condies. Outra disfuno da cultura que ela pode criar conflitos dentro da prpria organizao. Como sabemos, subculturas emergem freqentemente nas organizaes. Subculturas podem se tornar to coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organizao. Por exemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para
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conduzir pesquisa bsica, uma orientao de valor profissional, ignorando o desenvolvimento de novos produtos que a organizao seja apta a produzir. Um outro tipo de comportamento disfuncional o de sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organizao. Isto resulta em falta de coordenao interna que afeta adversamente as relaes externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia da Informao pode implantar sistemas computadorizados que estejam alm das habilidades da maioria dos empregados mdios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir nova tecnologia ou vivenciar um longo perodo de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturas orientadas para a mudana podem vivenciar conflitos com sub-culturas que no valorizam mudanas. Isto os impede de explorar novas solues para os problemas da organizao, criando uma cultura onde predomina a indeciso. As limitaes da cultura Segundo Franscesco & Gold (1998), a cultura tem sido aceita como uma explicao para o comportamento organizacional, porm h limites para o uso da cultura como explicao para todo tipo de comportamento organizacional, pois: Primeiro: h muitas definies de cultura e, mesmo assim, no est ainda totalmente claro do que esta se compe. Relacionado a isto, muitas de suas conceituaes so originrias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas e podem no ser aplicveis a sociedades e complexas organizaes industriais e psindustriais. Segundo: cultura um conceito multifacetado o qual difcil ser medido. Um problema adicional de medio que pesquisadores usam questionrios de escolha forada o que impe categorias predeterminadas ao invs de desenvolver teorias bsicas com dados de culturas e organizaes especficas. Terceiro: cultura pode acabar explicando comportamento organizacional de forma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posio que todo comportamento produto da cultura, ignora fatores econmicos, polticos, tecnolgicos e biolgicos como sendo explicaes plausveis. Um contra-argumento a esta crtica que tecnologia e economia so produtos da cultura. Entretanto, a industrializao e suas respectivas variveis so processos complexos, os quais so distintos da cultura e contribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura uma varivel chave, porm no a causa exclusiva para o comportamento organizacional. Mudana organizacional: Devido ao fato que a cultura prov o contexto onde as pessoas da organizao interpretam os eventos, os esforos em mud-la podem ser corrodos por potenciais, apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com uma cultura algo paternalista, decises da gerncia que visem aliviar o impacto da transio para os empregados, podem ser entendidas como evidncias que nada ir realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerncia tenha uma longa histria em no delegar decises importantes, ou pior ainda, onde o comit operacional, pressionado pela alta administrao, tome virtualmente todas as decises em base consensual, uma prtica que freqentemente leva a atrasos e indecises.

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Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanas deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ao de mudana for para a estratgia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organizao. Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratgia de mudana da organizao incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento2 (empowerment) permevel por toda a organizao, do contrrio corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos nveis intermedirios e mais atitudes negativas, pois a tomada de decises continua centralizada nos altos nveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. Para se criar o empoderamento em toda a organizao, torna-se necessrio uma transformao cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiana, autonomia e compartilhamento de informaes entre a maioria dos indivduos. Esta mudana s ser possvel se houver a transformao cultural em toda a organizao, comeando pela alta administrao e principalmente pelo principal executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas j detm o poder naturalmente, criandose ento a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar. Em uma mudana abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se a jornada e o destino fossem uma coisa s, e isto s possvel se as pessoas em toda a organizao estiverem dispostas a abandonar crenas pessoais e inseguranas. Para que as pessoas possam abandonar crenas elas precisam assimilar que a mudana trar uma vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona vias de descarga psquicas mais adaptadas s suas necessidades inerentes, fazendo ento que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espao para discusso (espao da palavra) com as pessoas e faze-las se sentirem parte ativa e importante das mudanas. Ou seja, transformaes culturais so complexas e demoradas, porm tentativas de mudanas efetivas sem a mudana da cultura, invariavelmente tropeam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provm o contexto adequado para a conduo da estratgia da organizao e proporcionam aos indivduos menor carga psquica e conseqentemente menor sofrimento Consideraes finais: Stahl & Bounds (1991), apontam que profissionais em desenvolvimento organizacional tm enfrentado questes de difcil priorizao durante os ltimos anos, como por exemplo: a alta administrao deve focar na cultura ou na estrutura nos primeiros estgios do processo de mudana? Ambos devem ser foco de ateno. A maneira de a alta administrao produzir mudanas a partir da intensa, focada e prolongada ateno tarefa da liderana executiva. Isto implica no estabelecimento de estruturas e sistemas em consonncia com o comportamento adequado para suport-los efetivamente. Entretanto, ao enxergar uma estratgia adequada, a administrao deve considerar a cultura existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado e

Foram adotadas as expresses empoderar e empoderamento para descrever o ato de facilitar o empowerment de algum, conforme o tem feito alguns autores e tradutores da literatura de administrao.
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como certas tticas sero provavelmente interpretadas pela maioria das pessoas na organizao. Mais do que isto, as reaes durante o processo de mudana devem ser monitoradas por duas razes: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que a viso sobre vrias premissas culturais s se torna aparente quando o processo de mudana est em curso; e para se reconhecer como as mudanas esto sendo interpretadas na organizao. Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura importante para assegurar que os elementos do modelo de liderana executiva esto sendo de fato integrados na cultura dominante. Cartwright (1999) defende a viso que a cultura estabelece as condies prvias direcionam a progresso das mudanas. A identificao da cultura de uma organizao explicita estas condies em seus aspectos positivos ou negativos Segundo Cohan (1997), as organizaes que dependem da inovao e criatividade como as ligadas alta tecnologia ou tecnologia da informao, necessitam criar culturas que atraiam as melhores pessoas e motiv-las a produzir produtos vencedores em termos de mercado. As empresas lderes destes setores, identificando os atributos de uma cultura vencedora, a transformam em vantagem competitiva. A cultura das empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes atributos: elas esperam que as pessoas trabalhem em times, que expressem suas opinies e que respondam construtivamente a crticas baseadas em fatos; elas encorajam um saudvel grau de competio interna, recompensam as inovaes que tragam valor ao cliente final e criam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas. Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de transformao cultural, decorrente dos processos de mudana e transformao organizacionais to necessrios, nos dias de hoje, para a sobrevivncia das empresas. Nesta direo, os estudos indicam que a gesto empresarial deve conter como parte de sua estratgia a transformao organizacional e cultural que, entre outras metas, seja adequada e receptiva a mudanas, retenha e se possvel atraia novos talentos, desaprenda o passado e reinvente o futuro (Prahalad & Hamel, 1995). Referncias bibliogrficas: Allaire, Y.&Firsirotu,M., Organization Studies, Montreal: Egos: 1984; Bardall, Gerald R. Lets Change This Place So I Feel More Confortable, Public Administration and Management An Interactive Journal Artigo, 2000 www.pamij.com; Berman, Melissa A. Corporate Culture and Change: Highlights Of The Conference. The Conference Board, 1986 - www.pamij.com; Blanchard, K., Empowerment Exige mais do que um minuto, Rio de Janeiro: Objetiva, 1996; Cartwright, J, Measuring www.meansbusiness.com; Organizational Culture, Prentice Hall, 1999

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