Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

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Propriedade Nufec Ncleo de Formao, Estudos e Consultoria

Ttulo

Qualidade Manual Tcnico do Formador

Coordenao Tcnico-Pedaggica

Nufec Ncleo de Formao, Estudos e Consultoria

Direco Editorial

Departamento de Recursos Didcticos

Coordenao do Projecto

Departamento de Formao

Autor

Paulo Pinto / Sandra Ribeiro

Capa

NUFEC

Arranjo Grfico

NUFEC

Pr-Impresso, Impresso e Acabamento

Solues Apriori, Lda

Tiragem

Depsito Legal

ISBN

Edio

1

Copyright, 2006
Todos os direitos reservados

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou processo, sem o consentimento prvio, por escrito, da NUFEC.
Produo apoiada pelo Programa Operacional do Emprego e Formao para o Desenvolvimento Social, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu
ndice
INTRODUO GESTO DA QUALIDADE........................................................... 1
Introduo .......................................................................................................................................... 2
Objectivos........................................................................................................................................... 2
Avaliao ............................................................................................................................................ 2
Bibliografia ......................................................................................................................................... 2
1.1Qualidade O que ?...........................................................................................................3
1.2 A Construo da Qualidade ...............................................................................................5
1.3 Caractersticas de um Produto ..........................................................................................7
1.4 A Percepo da Qualidade .................................................................................................8
1.5 Expectativas Associadas ao Produto................................................................................9
1.6 A Necessidade da Qualidade ...........................................................................................10
1.7 A Responsabilidade pela Qualidade................................................................................11
1.8 A Competitividade atravs da Qualidade........................................................................12
1.9 Evoluo do Conceito de Qualidade ...............................................................................12
1.10 Alguns Conceitos Fundamentais...................................................................................16
1.11 A Gesto da Qualidade ...................................................................................................18
1.12 Os Sistemas de Gesto da Qualidade...........................................................................18
1.13 A Certificao...................................................................................................................20
1.14 O Sistema Portugus da Qualidade SPQ...................................................................22
1.15 Alguns Gurus da Qualidade........................................................................................30
A NORMA NP EN ISO 9001:2000 .......................................................................... 36
Introduo ........................................................................................................................................ 37
Objectivos......................................................................................................................................... 37
Avaliao .......................................................................................................................................... 37
Bibliografia ....................................................................................................................................... 37
2.1 A Famlia de Normas NP EN ISO 9000:2000....................................................................38
2.2 Os Oito Princpios da Gesto da Qualidade ...................................................................39
2.3 A Abordagem por Processos ...........................................................................................43
2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 Anlise dos Requisitos ............................................45

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE .................... 73
Introduo ........................................................................................................................................ 74
Objectivos Gerais ............................................................................................................................ 74
Avaliao .......................................................................................................................................... 74
Bibliografia ....................................................................................................................................... 74
3.1 Linhas de Orientao - Implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade......75
3.2 Simulao prtica..............................................................................................................81
FERRAMENTAS DA QUALIDADE......................................................................... 83
Introduo ........................................................................................................................................ 84
Objectivos......................................................................................................................................... 84
Avaliao .......................................................................................................................................... 84
Bibliografia ....................................................................................................................................... 84
4.1 Registos..............................................................................................................................87
4.2 Brainstorming ....................................................................................................................88
4.3 Histogramas.......................................................................................................................89
4.4 Fluxogramas ......................................................................................................................95
4.5 Folhas de Verificao........................................................................................................98
4.6 Diagramas de Disperso................................................................................................ 101
4.7 Diagrama de Pareto........................................................................................................ 105
4.8 Diagramas Causa-Efeito ................................................................................................ 108
4.9 Cartas de Controlo ......................................................................................................... 109
METROLOGIA...................................................................................................... 125
Introduo ...................................................................................................................................... 126
Objectivos....................................................................................................................................... 126
Avaliao ........................................................................................................................................ 126
Bibliografia ..................................................................................................................................... 126
5.1 Introduo ....................................................................................................................... 127
5.2 Evoluo Histrica da Metrologia................................................................................. 127
5.3 A Metrologia e a Sociedade........................................................................................... 129
5.4 Vocabulrio Internacional de Metrologia..................................................................... 131
5.5 O Sistema Internacional de Unidades .......................................................................... 136
5.7 Qualidade na Medio.................................................................................................... 145
5.8 Consideraes sobre Algarismos Significativos........................................................ 150

AUDITORIAS DA QUALIDADE............................................................................ 153
Introduo ...................................................................................................................................... 154
Objectivos....................................................................................................................................... 154
Avaliao ........................................................................................................................................ 154
Bibliografia ..................................................................................................................................... 154
6.1 Bases da Auditoria......................................................................................................... 155
6.2 Tipos de Auditoria .......................................................................................................... 157
6.3 Tcnicas de Realizao de Auditorias ......................................................................... 161
6.4 A Norma ISO 19011:2002 ............................................................................................... 164
6.5 Simulao Prtica Realizao de uma Auditoria Interna ........................................ 195
6.6 Simulao Prtica Realizao de uma Auditoria Externa....................................... 196

TEMA INTRODUTRIO I
Introduo Gesto da Qualidade

1
Gesto da Qualidade Manual Tcnico do Formador
Introduo Gesto da Qualidade

Introduo
Este tema integrador visa fornecer o enquadramento necessrio para o posterior aprofundamento da
temtica da Gesto da Qualidade.

Objectivos
O formando deve:
Conhecer algumas definies e principais conceitos associados temtica da Qualidade;
Conhecer a evoluo do conceito Qualidade ao longo da sua histria;
Identificar a Gesto da Qualidade como uma das funes estruturais das empresas,
Conhecer as razes para a Certificao dos Sistemas de Gesto da Qualidade, os seus
objectivos e consequncias para a empresa;
Conhecer o sistema Portugus da Qualidade e os seus trs subsistemas e qual o alcance
destes na sociedade portuguesa;
Conhecer alguns dos gurus da qualidade.

Avaliao
A avaliao composta por duas fases:
A primeira fase de avaliao contnua em que o formando vai sendo avaliado pela
realizao de exerccios e/ou simulao de casos prticos;
A segunda fase de avaliao consiste na realizao de um teste com a durao de duas
horas.

Bibliografia
Antnio Ramos Pires, Qualidade - Sistemas de Gesto da Qualidade, Edies Slabo,
Coleco Gesto
Vrios, Manual Prtico para a Certificao e Gesto da Qualidade com Base nas Normas
ISO 9000:2000, Verlag Dashfer, Edies Profissionais.
Vincent Laboucheix, Vrios, Tratado da Qualidade Total, Rs Editora
Valrio Beato, Qualidade com fanatismo, Rs Editora
Manual e apontamentos de curso de formao Quality Professional , TV, 2002
Manual e apontamentos de curso de formao Especializao em Sistemas de Gesto da
Qualidade , Cmara de Comrcio Italiana para Portugal, 2002
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1.1 Qualidade O que ?

Actividade:

Comece por perguntar turma, individualmente, o que cada um deles entende por Qualidade. Num
quadro ou num flip-chart aponte as definies que forem sendo dadas. De seguida abra um debate
sobre as diversas definies apostas e actue como moderador. O debate no dever exceder os 15
minutos.

No fim, depois de encerrado o debate, apresente as definies de Qualidade apresentadas abaixo,
neste texto, ou outras alternativas a estas.

Sempre que a pergunta o que Qualidade? as respostas podem ser to variadas quanto o
nmero de pessoas a quem dirigirmos a questo. Algumas das definies mais comuns andam
volta destas que se seguem:

Qualidade fazer bem primeira
ou
Qualidade produzir sem defeitos
ou ainda
Qualidade no ter reclamaes.

Estas definies so verdadeiras. Contudo esto muito ligadas produo, ao meio industrial. O
movimento de busca da qualidade comeou realmente na produo mas actualmente muito mais
abrangente: a qualidade deve-se procurar em todas as fases do processo de satisfao do cliente.
Nesta frase est o princpio bsico da qualidade: a satisfao do cliente.

Uma definio da qualidade mais de acordo com este princpio :
Qualidade de um produto ou servio a sua aptido para satisfazer as necessidades dos
utilizadores.

Ou seja, um produto ou servio tem qualidade se puder ser usado para os fins para que foi concebido
se tiver aptido ao uso.

Outra definio de qualidade :
Totalidade das caractersticas de um produto ou servio que determinam a sua capacidade
para satisfazer uma necessidade.

Segundo esta definio, contribuem para a qualidade de um produto ou servio todas as
caractersticas que o tornam capaz de satisfazer uma dada necessidade e s essas.
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Vejamos agora algumas das definies de qualidade enunciadas por alguns dos gurus da
qualidade:

Aptido ao uso
Dr. Juran

Conformidade com os requisitos
Dr. P.B. Crosby

A totalidade de caractersticas do produto ou servio em marketing, engenharia, produo e
manuteno, atravs do qual o produto e o servio usados iro de encontro s expectativas do
consumidor
Dr. A.V. Feigenbaum

Um produto no conforme aquele que no tem as caractersticas exigidas. Quando um destes
produtos entregue ao cliente, provoca uma quantidade de prejuzos e incmodos:
Prejuzos "morais" provocados aos utilizadores. Quando uma pessoa compra um produto ou
um servio, ela espera que este funcione de acordo com as suas expectativas e requisitos.
Se tal no acontecer, ficar decepcionado, o que poder ser muito grave para um produtor j
que o cliente pode tornar pblica a sua insatisfao;
Danos fsicos provocados aos utilizadores. Podem ser muito graves, como, por exemplo, um
defeito na proteco elctrica de uma mquina pode originar uma electrocusso.
Prejuzos financeiros para o produtor devido ao montante necessrio para a reparao dos
danos causados aos utilizadores e tambm:
Na reparao dos defeitos.
Nos gastos com o retorno do produto ao utilizador ou substituio do produto.
Com perdas de tempo:
Dos utilizadores tempo gasto na devoluo aos pontos de compra;
Dos distribuidores tempo gasto nas devolues aos fabricantes;
Dos fabricantes tempo gasto na recolha dos produtos defeituosos.
Prejuzos na imagem do fabricante.

Recomendao:

Dar como exemplo as recolhas de automveis realizadas pelas marcas para reparao de defeitos
de fabrico ou potenciais de avaria nos seus modelos j colocados no mercado, de forma a reforar
este conceito.
Todo o dinheiro gasto e todo o esforo empregue neste processo poderia servir para obter novos
produtos e gerar mais dinheiro para todos: impostos, lucros, prmios, etc.
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O empresrio tem que encarar a qualidade como um problema comercial e no como um problema
tcnico: se a empresa no conseguir satisfazer as necessidades dos utilizadores no sobreviver.

1.2 A Construo da Qualidade

Qualquer produto ou servio tem determinadas caractersticas que so as funes que ele
desempenha. Exemplificando: uma funo desempenhada pelo controlo remoto de leitor de DVD
comandar o aparelho distncia; poder ser comandado distncia uma caracterstica do leitor de
DVD.

Os Requisitos so necessidades ou desejos do consumidor. Retomando o exemplo anterior, o
utilizador pode querer controlar o visionamento do filme sem se levantar; poder comandaras funes
do leitor de DVD, distncia, um requisito do utilizador.

Os requisitos do utilizador implicam assegurar determinadas caractersticas dos produtos por parte
dos fabricantes. A qualidade de um dado produto tanto melhor ou pior conforme quanto a
capacidade deste corresponder em maior ou menor grau aos requisitos do utilizador, isto :

Qualidade a correspondncia entre as caractersticas dos produtos e os requisitos dos uti-
lizadores.

Assim, fabricar produtos com tecnologia avanada ou de grande durabilidade no significa fabricar
produtos de qualidade. Por exemplo, entre um grande automvel de luxo alemo e um pequeno
utilitrio coreano, qual o que tem qualidade?

Actividade:

Procure exemplificar este ponto comparando duas verses ou modelos distintos de um mesmo tipo de
produto, sendo que um bom exemplo utilizar a comparao a comparao descrita atrs, entre um
automvel utilitrio coreano e uma grande berlina de luxo alem, dada a familiaridade e apetncia que os
automveis tm junto das pessoas.

Pergunte aos formandos qual dos dois modelos apresentados tem mais qualidade e pea para justificar as
respostas dadas.

A resposta s pode ser dada depois de conhecermos os requisitos do cliente. Se os requisitos forem
capacidade para quatro pessoas, baixo preo e custos de utilizao e manuteno baixos, o utilitrio
coreano o que tem qualidade. Inversamente, se os requisitos forem performances elevadas, um
grande nvel de conforto e os custos no forem importantes, o automvel de luxo que tem
qualidade.
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Assim, a nica resposta que possvel dar pergunta "qual o que tem qualidade?" "depende".
Depende dos requisitos, obviamente. Agora estamos em condies de olhar para mais uma
definio de qualidade:

Qualidade o conjunto de caractersticas de uma entidade que lhe permitem satisfazer
necessidades explcitas e implcitas.

Fala-se de "entidade" e no de "produto" porque os servios tambm devem ter qualidade.

As necessidades explcitas so aquelas que os clientes revelam. J as necessidades implcitas
so aquelas que esto subjacentes. Exemplificando: O que procura quando pede um ch numa
confeitaria? O ch uma necessidade explcita; a chvena por onde quer beber uma necessidade
implcita.

Isto leva-nos a outra definio de qualidade dada pela norma ISO 9000:2000:

Qualidade:
grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas.

A qualidade deve ser vista na ptica do cliente aquilo que o cliente espera obter do produto
(incluindo o preo, ateno!). S assim que o cliente vai ficar satisfeito.

O primeiro passo para assegurar a qualidade ento conhecer bem os requisitos dos clientes. Esta
uma funo normalmente desempenhada pelos departamentos de marketing ou os seus
equivalentes: contactar os clientes para conhecer as suas necessidades e expectativas.

Marketing no s publicidade e muito menos vendas: quando, por exemplo, um tcnico de uma
empresa contacta com um cliente para saber o que ele pretende, est a determinar as suas
necessidades, ou seja, est a fazer marketing.

A fase seguinte a do projecto tcnico. O projecto tcnico procura traduzir a linguagem dos clientes
para linguagem tcnica: desenhos, mtodos de trabalho, etc. Os requisitos do cliente so, assim,
transformados em caractersticas de produtos.

Como j foi visto, a qualidade medida pela correspondncia entre os requisitos dos clientes e as
caractersticas dos produtos/servios. Isto implica que, para se obter qualidade, esta operao de
traduo da linguagem dos clientes para a linguagem tcnica tem que ser rigorosa.

A seguir temos a produo, que deve ser feita rigorosamente de acordo com o projecto:
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Quando algo corre mal (avarias) ou em intervenes de rotina (revises) necessrio causar o
mnimo de incmodos ao utilizador a assistncia ps-venda tem que estar altura. Por exemplo,
um fabricante de mquinas tem de dar assistncia nas instalaes dos clientes: impensvel pedir
ao cliente que leve as mquinas fbrica ou a uma oficina.

Se todas estas etapas forem bem realizadas e houver uma correcta transmisso de informao entre
fases, possvel satisfazer as expectativas do cliente. Se falhar a execuo das vrias tarefas e / ou
a comunicao entre as pessoas poderemos obter uma situao como a seguinte:

1.3 Caractersticas de um Produto

O ponto de partida para definir um produto ou servio a determinar as suas caractersticas.
Qualquer produto tem dois tipos de caractersticas: funcionais e tcnicas.
Caractersticas funcionais: so aquelas que respondem s necessidades do utilizador.
Caractersticas tcnicas: so aquelas que dependem da concepo do produto: peso,
dimenses, materiais, etc.

Tomemos como exemplo um aquecedor. A caracterstica funcional de um aquecedor fornecer calor
isso que interessa ao utilizador. Ser elctrico ou a gs, uma caracterstica tcnica a forma
que se encontrou de produzir calor.

Actividade:

Forme grupos de dois ou trs formandos. Para um dos grupos assim formados indique um determinado
produto e pea-lhes para, em cerca de 10 minutos, escreverem num papel as suas principais caractersticas
funcionais e principais caractersticas tcnicas.

No fim do tempo previsto, cada grupo dever apresentar os resultados aos restantes colegas da turma e
debater as concluses apresentadas.

Alguns exemplos de produtos:
# Aparelho de ar condicionado
# Computador pessoal
# Telemvel
# Aparelho de alta-fidelidade

Por vezes, uma caracterstica tcnica pode passar a funcional. Se o cliente quiser um aquecedor a
gs, as caractersticas funcionais passam a ser fornecer calor e funcionar a gs. As caractersticas
tcnicas so, entre outras, o tipo de queimador, o peso, as dimenses, os materiais.

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Para verificar se um produto cumpre os requisitos, verificamos as suas caractersticas. Estas podem
muito subjectivas: como poderemos medir o sabor de um alimento ou de uma bebida?

Mesmo neste caso de uma caracterstica to subjectiva como o sabor, necessrio arranjar uma
forma de saber se este est de acordo com as expectativas do consumidor. Normalmente, atravs da
realizao estudos de mercado e por comparao com produtos da concorrncia.

necessrio ter em conta que as caractersticas no tm sempre o mesmo valor. Ao medir uma de-
terminada caracterstica em vrios produtos similares, mesmo que feitos em srie, verifica-se que
existe uma variao nos valores por isso que os desenhos tcnicos tm tolerncias.

1.4 A Percepo da Qualidade

A percepo que os produtores tm da qualidade diferente da dos consumidores. Os produtores
tm uma percepo de dentro para fora: na origem de um produto, comea-se por uma ideia,
seguem-se as fases de projecto e planeamento da produo ao que se seguem outras actividades
como a compra de matrias-primas e de novos equipamentos produtivos, as operaes de produo,
os testes e finalmente a colocao no mercado. O produtor tem uma percepo da qualidade guiada
por normas, especificaes tcnicas, requisitos dos clientes, legais e outros.

J os consumidores no tm, regra geral, acesso a normas e especificaes tcnicas. Os projectos,
especificaes e demais informaes relevantes, da maioria dos produtos, especialmente os
altamente tecnolgicos, so reservados, constituindo aquilo a que se chama o segredo industrial.
Assim os consumidores, que deveriam ser os principais interessados nessa informao, vm-se na
impossibilidade de a conhecer. Mas a verdade que a grande maioria dos consumidores no possui
o conhecimento necessrio para as entender, ou ento no esto interessados em saber esta
informao. Isto especialmente verdade nos chamados produtos de grande consumo,
especialmente o grande mercado da chamada electrnica de consumo. Assim, sem poder avaliar a
qualidade segundo as especificaes tcnicas, os consumidores avaliam os produtos de forma
subjectiva podendo cometer erros de avaliao.

Actividade:

Fornea o seguinte exemplo aos formandos (ou outro, em alternativa):

Um claro exemplo desta possibilidade de erro de avaliao dada pelo seguinte caso: uma fbrica de
perfumes lanou um novo perfume. A essncia era obtida das razes de determinadas plantas, cultivadas
num solo controlado em estufas com humidade e temperatura adequadas. O processo industrial e os
controlos da qualidade utilizavam equipamentos avanados e estavam de acordo com as normas
internacionais mais rgidas. Do ponto de vista do produtor, o perfume respeitava os requisitos.
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Porm os consumidores no avaliam o produto de acordo com o conhecimento desses requisitos ou dos
equipamentos e processo industriais. Um lote deste perfume foi recusado porque um defeito na mquina de
colar rtulos deixou o rtulo descentrado e com um excesso de cola vista. A reaco observada nos
consumidores foi "se nem conseguem colar o rtulo direito, o perfume no deve ser bom...".

Para eliminar, ou diminuir significativamente, as diferenas entre os dois modos de percepo da
qualidade, necessrio recorrer comunicao. Deve ser comunicado ao cliente o mximo possvel
de informao sobre um determinado produto para que ele possa basear a sua apreciao em
critrios objectivos e no subjectivos.

Esta comunicao pode ter vrias formas: uma delas a apresentao do produto. No caso dos
perfumes, a m apresentao comunicou uma m imagem do produto. Isto especialmente verdade
no caso do mercado de grande consumo.

Outra a informao que fornecida ao vendedor e que posteriormente por si transmitida ao
cliente. Quanto mais informado estiver o vendedor, sobre um dado produto e sobres os seus
concorrentes, melhor pode informar o comprador. Isto tem como efeito diminuir assim a
subjectividade da opinio dos clientes e aumentando as possibilidades de venda do produto. Esta
forma de comunicao mais utilizada no mercado industrial e em grande parte no mercado
automvel.

1.5 Expectativas Associadas ao Produto

Antigamente considerava-se que o dono de uma empresa era senhor de fazer dela o que queria.
Actualmente a filosofia da qualidade considera que h muitos interessados numa empresa para que
assim seja.

Os clientes esperam qualidade do produto ou servio.

Os colaboradores esperam satisfao profissional: retribuio justa, possibilidade de construir uma
carreira, orientao e segurana das chefias, etc.

Os fornecedores esperam realizar negcios e assim tambm eles progredirem.

A sociedade espera uma gesto responsvel que faa evoluir a empresa e melhorar a vida dos
cidados, de modo directo a alguns, fornecendo produtos de qualidade, realizando negcios com
outras empresas, gerando empregos, e indirectamente aos outros, pagando os impostos devidos, que
so utilizados no interesse de todos.

Os proprietrios / investidores esperam obter resultados do seu investimento.
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Todas estas expectativas so legtimas.

Para satisfazer as vrias partes interessadas, a qualidade dos produtos fundamental. S com a
satisfao dos clientes possvel continuar a vender e a gerar o dinheiro necessrio para pagar aos
empregados e dar-lhes a oportunidade de evoluir, comprar aos fornecedores, pagar os impostos, criar
empregos, e para obter lucro. por esta razo que se diz que se colocam expectativas ao produto.

Actividade:

Os formandos, no seu manual, devem preencher a coluna da direita da seguinte tabela:

Partes interessadas Necessidade e Expectativas
Clientes Qualidade do produto
Proprietrios / investidores Resultados dos investimentos
Colaboradores Satisfao profissional
Fornecedores Oportunidades de negcio
Sociedade Gesto responsvel

1.6 A Necessidade da Qualidade

A qualidade no pode ser encarada como uma coisa restrita, ligada apenas ao produto, ou apenas
como uma preocupao do departamento de qualidade ou do departamento de produo.

A qualidade tem de ser global, abrangente. A preocupao com a qualidade tem de estar presente
em todos os elementos de uma organizao. Se no produzirem em qualidade, as empresas esto
condenadas ao fracasso. As empresas necessitam assim caminhar no sentido de adoptar a
Qualidade Total.

Qualidade Total no significa que o produto tenha muita qualidade alis, este conceito em sequer
existe: sendo a qualidade a correspondncia entre os requisitos e as caractersticas, ou h qualidade
ou no. No faz sentido dizer que um produto tem muita ou pouca qualidade mas apenas que tem ou
no tem qualidade.

A Qualidade Total a viso global da produo, desde a determinao das necessidades at
assistncia ps-venda, englobando todas as partes interessadas:
Os clientes da organizao;
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Os colaboradores da organizao;
Os proprietrios / investidores;
Os fornecedores da organizao
Sociedade.

Mas afinal, porqu esta preocupao com a qualidade? Noutros tempos no havia tanta preocupao
com a qualidade por duas razes principais:

Uma era a escassez de oferta: podia-se produzir sem qualidade que havia sempre algum que
comprava.

Outra era a escassez de informao: a informao no circulava facilmente e era possvel vender
uma grande quantidade de produtos sem qualidade antes que a m fama destes os afastasse do
mercado.

Actualmente, exceptuando alguns produtos e sectores muito restritos, a oferta muito grande e
diversificada. Se um produtor no satisfaz as necessidades de um consumidor, h sempre um outro
pronto a faz-lo.

Por outro lado, nunca como hoje a informao circulou to facilmente. Na era da Internet e do e-mail,
uma notcia da falta de qualidade de um produto espalha-se rapidamente e ele deixa de vender.

a passagem da escassez para a abundncia que toma absolutamente necessrio produzir com
qualidade. A outra alternativa sair do mercado.

1.7 A Responsabilidade pela Qualidade

A qualidade deve ser uma preocupao global das organizaes. Assim sendo, quem ser o
responsvel pela qualidade numa empresa?

Uma vez que a qualidade uma preocupao global da organizao, a nica resposta possvel a
esta pergunta :
Todos so responsveis pela qualidade.

O responsvel no apenas o patro ou o chefe ou o controlador da qualidade. No
responsabilidades apenas do operrio, do contnuo ou mesmo do porteiro. A responsabilidade da
qualidade de todos.

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Isto no quer dizer, contudo, que no exista nas organizaes um Departamento da Qualidade ou
colaboradores com mais responsabilidades nesta funo do que os outros. Significa, isso sim, que a
qualidade preocupao de todos.

No admissvel que as pessoas se limitem a cumprir as suas tarefas, de modo automtico,
confiando que eventuais no conformidades vo ser detectadas pelos controladores da qualidade. As
no conformidades devem ser detectadas o mais cedo possvel, pois desse modo ser menos
custoso se torna para a organizao e menos hipteses ter de ser detectado quando for tarde
demais.

1.8 A Competitividade atravs da Qualidade

Tentemos definir o que competitividade. Para alguns, manter-se frente dos concorrentes; para
outros manter padres estveis e para outros vencer a qualquer preo, atropelando tudo e todos
no esforo para ficar na frente do mercado. Ao falar de competitividade, no nos podemos esquecer
da tica que deve estar sempre no topo das preocupaes.

Assim, uma boa definio de competitividade :

Ser competitivo manter-se frente da concorrncia sem ferir os padres ticos institudos.

A qualidade uma arma para a guerra da competitividade. J vimos que actualmente quem no
produz com qualidade sai do mercado - portanto a qualidade no o factor que vai diferenciar a
nossa produo da dos concorrentes mas apenas a arma que nos vai manter na corrida. E respeita a
tica haver algo mais tico do que dar aos consumidores exactamente o que eles querem?

1.9 Evoluo do Conceito de Qualidade

Antes da revoluo industrial

Antes da Revoluo Industrial reinava o trabalho artesanal, os produtos eram manufacturados por
artesos, que passavam a vida a aperfeioar-se na "arte", que era transmitida de pais para filhos. O
arteso era, de modo geral, o responsvel por todas as actividades envolvidas na vida do produto,
da concepo venda, passando pelo controlo da qualidade cujo objectivo era detectar e corrigir
erros que colocassem em causa o valor do produto final.

A qualidade era assegurada pela vontade de cada um de fazer bem e de ser considerado bom ou "o
melhor" na sua especialidade.

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Revoluo industrial

A revoluo industrial teve incio com a inveno do tear mecnico. Mas s com a inveno da
mquina a vapor que a organizao do trabalho se comeou verdadeiramente a diferenciar do
modelo antigo com o aparecimento de teorias de gesto como o Taylorismo Alta produtividade
atravs do trabalho em srie.

A gesto de trabalho, orientada para a quantidade fez com que o risco de aparecimento de defeitos
aumentasse exponencialmente. Este modelo de organizao do trabalho permaneceu durante muitos
anos.

Durante a I Guerra Mundial, muitos produtos foram fornecidos fora de especificao. Isto motivou o
aparecimento da primeira actividade da funo qualidade: a inspeco.

"Qualidade" e "conformidade" eram sinnimos. Os inspectores preocupavam-se apenas em verificar
se o projecto era respeitado.

Durante os anos que se seguiram, o controlo da qualidade, limitou-se funo de inspeco: era
efectuada a verificao da conformidade do produto com as suas especificaes aps a concluso do
seu ciclo de fabrico.

A Inspeco era uma operao de seleco que separava os produtos em dois grupos: aceites e
rejeitados. Esta soluo protegia o utilizador contra a aquisio de produtos defeituosos, mas no
contribua para a produo regular de produtos isentos de defeitos nem protegia o produtor dos
custos elevados das rejeies, da reduo de produtividade e dos custos da prpria inspeco.

Expresso-chave: INSPECO
Objectivo: Deteco de defeitos
Conceito chave: Produtividade
Aco predominante: Reaco aos defeitos
Mtodos e tcnicas: Superviso

II Guerra Mundial

A II Guerra proporcionou as condies para uma importante evoluo histrica na rea da qualidade.
As empresas viviam graves problemas para produzir com qualidade. Embora os produtos fossem
fornecidos de acordos com especificaes, o comportamento em servio no era fivel. Uma das
causas era a falta de qualidade no projecto que levava a especificaes incompletas, uso de
tecnologias ou materiais no provados...

13
Chegou-se concluso, ento, estes dois aspectos se completam. No serve de nada fazer um
ptimo projecto, que respeite todos os requisitos, se o produto fabricado no respeitar o projecto. Do
mesmo modo, um produto fabricado segundo o projecto no ter qualidade se o projecto no
respeitar os requisitos dos clientes.

Passou-se ento a assegurar os dois aspectos da qualidade:

A qualidade no projecto que o ajuste entre caractersticas do produto e requisitos exigidos; A
qualidade da conformidade que o cumprimento rigoroso das especificaes do projecto.

A guerra favoreceu o desenvolvimento da gesto da qualidade. Milhares de engenheiros e tcnicos
receberam formao acelerada em controlo estatstico da qualidade.

Os mtodos estatsticos foram aplicados fundamentalmente na produo em srie, assegurando o
cumprimento das caractersticas que permitem a permuta de componentes num produto e evitando a
execuo de defeitos.

Expresso-chave: CONTROLO DE QUALIDADE
Objectivo: Controlo da qualidade do produto final
Conceito chave: Nvel de qualidade aceitvel
Aco predominante: Aces correctivas
Mtodos e tcnicas: Controlo estatstico, Padres, Metrologia

Anos 50 e 60:

Mais tarde, a Guerra da Coreia e o desenvolvimento da Aeronutica Espacial vieram contribuir para
novo alargamento no conceito de Controlo da Qualidade, visando assegurar a segurana de
funcionamento do produto no tempo, ou seja, a fiabilidade.

O reconhecimento da importncia do Controlo da Qualidade e o desenvolvimento das tcnicas
destinadas a assegurar o projecto e execuo de produtos adequados ao uso conduziu ao Controlo
Total da Qualidade. Este abrange todo o ciclo de vida do produto, desde o estudo do mercado, que
d origem sua definio, at ao ps-venda, que d a conhecer o seu comportamento em uso e
proporciona dados para a melhoria do produto e/ou a concepo de novos produtos.

Importa agora falar do papel do Japo na evoluo da qualidade.

No fim da guerra, o J apo teve que vencer a m imagem dos seus produtos. Os industriais japoneses
compreenderam que dependiam da exportao para sobreviver e que a qualidade seria um trunfo
importante face concorrncia internacional.
14
Foi constitudo um grupo de trabalho pela JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers - com
o intuito de estudar os mtodos de controlo estatstico da qualidade. Este grupo de trabalho organizou
ciclos de conferncias e convidou peritos americanos. Em 1950, o Dr. Deming e, em 1954, o Dr.
Juran.

Os directores e empresrios japoneses aderiram em massa s conferncias e seguiram os conselhos
dados por estes especialistas.

At 1960, os esforos de promoo da qualidade da J USE foram dirigidos apenas a engenheiros e
tcnicos. Depois, foi publicada e largamente divulgada uma brochura dirigida aos mestres e
operrios. Mais tarde foi lanado um jornal mensal com o mesmo esprito com artigos pedaggicos, o
estudo de casos reais e informaes profissionais. Tem actualmente uma tiragem na ordem das
centenas de milhar de exemplares.

Considerando que o papel do jornal era incitar os mestres e os operrios a estudar os mtodos e as
tcnicas da qualidade, a comisso de redaco do jornal sugeriu aos leitores que formassem grupos
para a leitura em comum. Esses grupos, designados por "crculos da qualidade", multiplicaram-se e
organizaram-se a nvel nacional. Neles participam representantes de todas as especialidades e de
todos os nveis hierrquicos.

Existem actualmente no J apo dezenas de milhares de crculos da qualidade com centenas de milhar
de membros inscritos. Cada crculo rene-se, em mdia, duas vezes por ms. Este movimento conta
com o apoio das direces das empresas, o que explica, em parte, o sucesso mundial alcanado pela
indstria japonesa. A indstria automvel japonesa, em particular, adoptou os conceitos da Gesto
pela Qualidade Total, tendo a Toyota sido a pioneira.

Nos Estados Unidos, foi cerca de 1960 que o Total Quality Control foi integrado no sistema de gesto
industrial. Foram lanados programas de melhoria da qualidade para reduzir os custos, com nfase
na preveno dos defeitos.

Expresso chave: GARANTIA DA QUALIDADE
Objectivo: Construo permanente da qualidade
Conceitos chave: Fiabilidade; Confiana do cliente
Aco predominante: Aces Preventivas
Mtodos e tcnicas: Procedimentos organizacionais e tcnicos

Anos 80 em diante:

S nos anos 80 a Total Quality Management, TQM, foi adoptada nos Estados Unidos e na Europa,
originando uma verdadeira catadupa de declaraes de compromisso com a qualidade de gestores
15
de topo, embora muitas delas no passassem das palavras. A Europa e os Estados Unidos s se
viraram verdadeiramente para a qualidade nos anos 90.

Reconhece-se actualmente que toda as funes da empresa tm custos afectados pela "qualidade"
do seu desempenho que devem ser calculados, analisados e reduzidos do mesmo modo que os dos
sectores ligados produo.

Garantir e gerir a qualidade de todos os sectores de actividade da empresa, satisfazendo os clientes
internos e externos, envolvendo todos os colaboradores conseguindo custos mnimos, so os
objectivos da qualidade total.

S se consegue mais qualidade com menos custos quando cada um se toma responsvel por
assegurar, sempre e da melhor forma possvel, a execuo do seu trabalho. Isto faz-nos regressar
aos sculos anteriores industrializao: "a qualidade do produto executada e comprovada pelo
seu executante".

Expresso-chave: QUALIDADE TOTAL
Objectivo: Gesto Global da Qualidade
Conceito chave: Excelncia
Aco predominante: Previso da satisfao das necessidades
Mtodos e tcnicas: Formao, Indicadores, Motivao

1.10 Alguns Conceitos Fundamentais

A ISO Intemational Organization for Standardisation, uma organizao internacional que
desenvolve normas tcnicas voluntrias para quase todos os sectores de negcio, indstria e
tecnologia desde 1947.

A grande maioria das normas ISO so altamente especficas. Contm especificaes tcnicas ou
outros critrios precisos e so utilizadas como regras, guias ou definies de caractersticas para
assegurar que materiais, produtos, processos e servios so adequados para o fim a que se
destinam. So exemplos as normas sobre parafusos, porcas, rebites e cavilhas.

Em 1987, a ISO editou as normas ISO 9000, seguidas, em 1996, das ISO 14000, que trouxeram a
ISO para um plano mais prximo do grande pblico. Ambas so normas, ou melhor, famlias de
normas, genricas de sistemas de gesto.

Estas normas podem ser aplicadas a qualquer organizao, qualquer que seja o seu tamanho,
produto, sector de actividade e tipo (empresas privadas, administrao pblica, organizaes no
lucrativas, etc.).
16
Qualquer organizao pode implementar um sistema de gesto conforme as normas ISO e pedir o
reconhecimento dessa conformidade. Esse reconhecimento a certificao. A certificao no feita
pela ISO; a ISO no emite certificados. A responsabilidade pela emisso dos certificados dos
organismos que representam a ISO em cada pas.

Normalmente, esses organismos tambm no fazem a certificao. A execuo de auditorias e a
emisso de certificados delegada nas entidades certificadoras. O processo pelo qual o organismo
reconhece que uma entidade competente para emitir certificados chama-se acreditao; o processo
pelo qual a entidade acreditada reconhece que o sistema da qualidade est de acordo com os
requisitos da norma ISO a certificao.

Acreditao:
o reconhecimento formal, por uma terceira parte autorizada, da competncia tcnica de uma
entidade entidade de certificao, inspeco ou verificao, laboratrio de ensaio ou calibrao
para a realizao de uma determinada actividade perfeitamente definida.

A acreditao o mecanismo que proporciona a confiana necessria nos certificados de
qualidade, de calibrao, de verificao e nos relatrios de inspeco, de ensaio dos diferentes
organismos. essencial para o correcto funcionamento do sistema da qualidade.

Certificao:
o processo pelo qual uma terceira parte garante que um determinado processo, produto ou servio
est de acordo com requisitos especificados.

uma aco, levada a cabo por uma entidade, reconhecida como independente das partes
interessadas, que garante que se dispe da certeza suficiente que um determinado processo, produto
ou servio est conforme com uma norma ou outros requisitos especificados.

Na sequncia da normalizao, alguns termos utilizados no mbito da qualidade foram definidos
internacionalmente e convm que conheamos o seu significado.

Inspeco:
um conjunto de actividades tais como medio, exame ou calibrao de uma ou mais
caractersticas de um produto ou servio e sua comparao com requisitos especificados para
determinar a sua conformidade.

Ensaio a operao tcnica que consiste em determinar uma ou mais caractersticas de um dado
produto, processo ou servio, segundo um modo operativo especificado.

17
Controlo da qualidade:
o conjunto das tcnicas e actividades de carcter operacional utilizadas com vista a responder s
exigncias relativas a qualidade.

Garantia da qualidade:
um conjunto de aces programadas e sistemticas necessrias para proporcionar a confiana
apropriada de que um produto ou servio satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.

Sistema da Qualidade:
o conjunto da estrutura da organizao, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos
que permite a implementao da gesto da qualidade.

1.11 A Gesto da Qualidade

A qualidade de produtos / servios deve ser encarada como um dos principais objectivos de uma
empresa. Assim, esta deve organizar-se de maneira a que os factores tcnicos, administrativos e
humanos que afectem a qualidade dos seus produtos / servios sejam controlados com vista
reduo, eliminao e preveno de deficincias na qualidade.

A gesto da qualidade no mais do que a aplicao ao sistema dum conceito universal de gesto: o
ciclo Planear Executar Verificar Actuar, conhecido como o ciclo PDCA (do ingls Plan, Do,
Check, Action).

A P
C D
Actuar Planear
Verificar Executar

1.12 Os Sistemas de Gesto da Qualidade

Estrutura Documental
O sistema de gesto da qualidade deve estar representado por escrito. O tipo e a extenso dos
documentos dependem da natureza dos processos e dos produtos, do nvel de formalidade do
18
sistema de comunicao e das capacidades de comunicao dos colaboradores, da cultura da
organizao, da sua dimenso e da competncia do pessoal.

De um modo geral, o conjunto dos documentos do sistema da qualidade pode ser representado pelo
seguinte esquema:

MQ
Procedimentos
Gerais
Procedimentos
Especficos
Instrues
Planos da Qualidade
Impressos
Registos
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 2
Nvel 1

No nvel 1 encontramos o documento de topo do sistema: o Manual da Qualidade.
No nvel 2 encontramos os procedimentos gerais directamente ligados ao sistema da qualidade.
No nvel 3 esto procedimentos especficos, as instrues de trabalho, os planos da qualidade
e os impressos.
No nvel 4 encontramos os registos, ou seja, as evidncias escritas do funcionamento do sistema da
qualidade.

Esta construo representa a organizao e define a gesto da qualidade numa empresa.

Recomendao:

Realce a importncia de um sistema de gesto documental eficaz e eficientes para o sucesso de uma
organizao, independentemente da existncia ou no de um Sistema de Gesto da Qualidade formal.

Faa a distino clara entre o que um procedimento e o que uma instruo de trabalho.

19
A Organizao
Uma vez que a responsabilidade da qualidade de todos, todos tm que ter as suas
responsabilidades bem definidas, atravs de organigramas, matrizes de funes ou de qualquer outra
forma que identifique quem responsvel pelo qu dentro da organizao.

A Medida da Qualidade
usual dizer-se que no h boa gesto sem boa medio. O quadro abaixo mostra exemplos de
grandezas que usual medir:

rea Grandeza
Aprovisionamento
Caractersticas tcnicas
Custos da no qualidade

Produtos ou Servios
Caractersticas fsico-qumicas
Percentagens de defeitos

Sistema de Gesto da
Qualidade
Nmero de reclamaes
Custos da Qualidade

1.13 A Certificao

Actividade:

Pergunte turma quais as razes que levam uma organizao a avanar para a certificao. Aponte as
respostas dadas num quadro ou flip-chart, para que todos possam ver. No fim do brainstorming, agrupe as
respostas dadas de acordo com as razes indicadas abaixo:

As razes mais frequentes que levam as empresas a procurar a certificao so:
Devido presso dos clientes a certificao surge devido a exigncias de um ou mais clientes
importantes; muito comum na indstria do ramo automvel;
Aumentar a competitividade da empresa a certificao do sistema da qualidade obriga as
empresas a melhorar as suas formas de trabalhar: obriga a planear e a racionalizar os recursos
disponveis, promove o controlo e a diminuio dos custos associados a metodologias de trabalho
erradas ou desajustadas, entre muitos outros benefcios de curto, mdio e longo prazo. Deste modo
a empresa aumenta a sua competitividade;
A concorrncia j se certificou ou est a certificar-se no seguindo a via da certificao ser
"ficar para trs", dando concorrncia um trunfo importante;
Razes comerciais e/ou de melhoria da imagem a certificao pode ser uma excelente
ferramenta publicitria, pois d a imagem para o exterior de que a empresa se preocupa com a
qualidade. Esta razo pode ser muito importante no mercado industrial;
20

Acesso a determinados mercados e concursos em determinados mercados importante ou
essencial ter um sistema da qualidade certificado; alguns concursos colocam como condio de
acesso a certificao do sistema da qualidade dos concorrentes.

Sejam quais forem as razes pelas quais a organizao procura a certificao, os objectivos a ter
em vista devem ser os seguintes:
Integrar a Qualidade na empresa como uma filosofia de gesto e no como uma obrigao;
Cumprir os requisitos estabelecidos nas normas e na legislao aplicvel;
Motivar a participao de todos os elementos da empresa e valorizar a sua colaborao,
procurando constantemente a melhoria da qualidade;
Aproximar a empresa aos conceitos da Gesto pela Qualidade Total (Total Quality
Management, TQM).

A certificao da empresa acarreta uma srie de obrigaes e benefcios.

As obrigaes da empresa so:
Manter em funcionamento o sistema da qualidade aceite pelo organismo de certificao
escolhido;
Comunicar ao organismo de certificao escolhidos todas as alteraes feitas ao sistema;
Manter as instalaes, equipamentos e restante infraestrutura em bom estado de
conservao e funcionamento;
Permitir o acesso s instalaes dos auditores mandatados pelo organismo de certificao
escolhido.

Os benefcios principais so:
A avaliao contnua do nvel de implementao, da adequabilidade e da eficcia do sistema
de gesto da qualidade por tcnicos independentes, contribuindo assim para assegurar a
qualidade e fomentar a melhoria continua;
Melhoria da imagem e da posio negocial da empresa, potenciando o acesso a novos
mercados e clientes, mais exigentes;
A nvel interno verifica-se uma melhoria da organizao e uma definio clara das
responsabilidades de cada um dos colaboradores;
A filosofia das ISO 9000:2000 baseia-se na melhoria contnua, a qual s possvel com a
ligao entre os vrios departamentos e a correcta consciencializao de todos os
colaboradores;
Contribui para a reduo e racionalizao dos custos, devido diminuio de desperdcios,
rejeies e reclamaes e melhoria / evoluo dos mtodos de trabalho;
A certificao contribui para uma melhorar imagem da empresa, dado que o posicionamento
face aos seus clientes se torna completamente diferente, mais amigvel e focalizado na
21
satisfao dos seus desejos, o que pode conduzir um maior grau de fidelizao e a uma
reduo significativa dos conflitos.

1.14 O Sistema Portugus da Qualidade SPQ

Regulamentado pelo Decreto-Lei n. 4/2002 de 4 de J aneiro o SPQ Sistema Portugus da
Qualidade, a estrutura organizacional que engloba, de forma integrada, as entidades envolvidas na
qualidade e que assegura a coordenao de trs Subsistemas:

SUBSISTEMA DA NORMALIZAO;
SUBSISTEMA DA QUALIFICAO;
SUBSISTEMA DA METROLOGIA.

O Objectivo do SPQ a garantia e o desenvolvimento da qualidade atravs das entidades que,
voluntariamente ou por inerncia de funes, congregam esforos para estabelecer princpios e
meios, bem como para desenvolver aces que permitam de forma credvel o alcance de padres da
qualidade adequados e a demonstrao da sua obteno efectiva, tendo em vista o universo das
actividades, seus agentes e resultados nos vrios sectores da sociedade.

Actividade:

Os formandos devero investigar na Internet, quais os princpios orientadores do Sistema Portugus da
Qualidade.

Respostas: Os princpios do SPQ so os seguintes:
Credibilidade e Transparncia o funcionamento do SPQ baseia-se em regras e mtodos
conhecidos e aceites a nvel nacional ou estabelecidos por consenso internacional, e
supervisionado por entidades representativas;
Horizontalidade o SPQ pode abranger todos os sectores de actividade da sociedade;
Universalidade o SPQ pode abranger todo o tipo de actividade, seus agentes e resultados, em
qualquer sector;
Transversalidade da dimenso de gnero o funcionamento do SPQ visa contribuir para a
igualdade entre mulheres e homens;
Coexistncia podem aderir ao SPQ todos os sistemas sectoriais ou entidades que demonstrem
cumprir as exigncias e regras estabelecidas;
Descentralizao o SPQ assente na autonomia de actuao das entidades que o compem e
no respeito pela unidade de doutrina e aco do Sistema no seu conjunto;
Adeso livre e voluntria cada entidade decide sobre a sua adeso ao SPQ.

Sugesto: consulte o site do IPQ em: www.ipq.pt
22
O SPQ constitudo por diversas entidades que o integram. So elas:

Conselho Nacional da Qualidade CNQ
Observatrio da Qualidade OQ
Organismo Nacional Coordenador do SPQ ONC-SPQ
Conselhos Sectoriais da Qualidade CSQ
Conselhos Regionais da Qualidade CRQ
Organismo Nacional de Normalizao ONN
Organismo Nacional de Acreditao ONA
Organismo Nacional de Metrologia ONM
SPQ
Entidades qualificadas no mbito dos Subsistemas da Normalizao, da
Qualificao e da Metrologia

Conselho Nacional da Qualidade CNQ:
o rgo de informao e consulta do governo no mbito das polticas da qualidade e de
desenvolvimento do SPQ. Algumas das suas competncias incluem:
Acompanhar e analisar a evoluo da situao da qualidade a nvel nacional, europeu e
internacional e mantendo informado o Governo;
Propor ao Governo polticas e programas de mbito nacional relativos qualidade e
acompanhar a sua execuo;
Acompanhar o funcionamento de SPQ e propor a legislao com ele relacionada;
Aprovar os documentos de referncia.

O CNQ comunica oficialmente atravs de das directivas e das recomendaes.

As Directivas CNQ estabelecem princpios e metodologias de carcter vinculativo para as entidades
que actuem no mbito do SPQ.

As Recomendaes CNQ propem procedimentos adequados no domnio da qualidade, no
vinculativos, mesmo para as entidades integradas no SPQ.

Observatrio da Qualidade (OQ):
a entidade do SPQ que estabelece uma ligao permanente com o Primeiro-Ministro, competindo-
lhe estudar, supervisionar e relatar o desenvolvimento das actividades de promoo e de garantia da
qualidade no pas.

23
Organismo Nacional Coordenador do SPQ ONC-SPQ:
a entidade responsvel pela coordenao do SPQ, assegurando o seu desenvolvimento e a sua
unidade de doutrina e de aco. O ONC do SPQ o Instituto Portugus da Qualidade IPQ.

O IPQ Instituto Portugus da Qualidade o organismo nacional que gere e desenvolve o
Sistema Portugus da Qualidade, assegurando o enquadramento legal e institucional para os
assuntos relacionados com a Qualidade, em Portugal.

Actividade:

Pea aos formandos para descreverem as responsabilidades do IPQ no mbito do SPQ.

Resposta:
No mbito do SPQ, o IPQ responsvel em Portugal:
Pela coordenao e acompanhamento da normalizao nacional, assegurando a articulao com os
organismos europeus e internacionais de normalizao
Pela acreditao de entidades
Pelo Laboratrio Central de Metrologia
Pela informao tcnica na rea da qualidade
Pelo secretariado do Conselho Nacional da Qualidade

Conselhos Sectoriais da Qualidade CSQ:
So rgos de consulta e de informao dos ministrios ou rea governativa no mbito da poltica da
qualidade e do desenvolvimento do SPQ nas respectivas reas especficas.

Conselhos Regionais da Qualidade - CRQ:
So rgos de consulta e de informao dos Governos Regionais das Regies Autnomas dos
Aores e da Madeira, no mbito da poltica da qualidade e do desenvolvimento do SPQ nas
respectivas reas especficas.

1.14.1 - Subsistema da Normalizao
O subsistema da normalizao visa apoiar a elaborao de normas e outros documentos de carcter
normativo de mbito nacional, europeu e internacional.

A Normalizao uma actividade conducente obteno de solues para problemas de carcter
repetitivo, essencialmente no mbito da cincia da tcnica e da economia, com vista realizao do
grau ptimo de organizao num dado domnio.

Consiste em geral, da elaborao, publicao e promoo do emprego das normas.

24
A elaborao e aprovao de normas tm por finalidade a racionalizao e a simplificao de
processos, componentes, produtos e servios.

Permite uma maior facilidade de entendimento e visa o estabelecimento de parmetros a utilizar em
aces de avaliao da conformidade.

Uma norma uma especificao tcnica ou outro documento de domnio pblico preparado com a
colaborao e o consenso ou a aprovao geral de todas as partes interessadas, baseado em
resultados conjugados da cincia, da tecnologia e da experincia, visando a optimizao de
benefcios para a comunidade e aprovado por um organismo para tal juridicamente qualificado a nvel
nacional, regional e internacional.

Uma Especificao tcnica uma especificao que consta de um documento que define as
caractersticas exigidas de um produto, tais como: Nveis de qualidade, Segurana, Mtodos de
ensaio, Dimenses, Marcao, Rotulagem, .

Os Organismos do Subsistema de Normalizao

Erro!

Actividade:

Para cada um dos tipos de organismos citados, pedir aos formandos exemplos. Algumas das respostas
possveis so dadas nos quadros seguintes.

Existem diversos organismos que integram o subsistema da normalizao. So eles:
Organismos de Normalizao Internacional ONI
Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de todos os pases.
ex.: ISO - Organizao Internacional de Normalizao
CEI - Comisso Electrotcnica Internacional

Organismos de Normalizao Regional ONR
Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de pases de uma zona
geogrfica, poltica e/ou econmica.
ex.: CEN - Comit Europeu de Normalizao
CENELEC - Comit Europeu de Normalizao Electrotcnica

Organismos de Normalizao Nacional (ONN)
Aquele que reconhecido a nvel nacional e que est habilitado a se tornar membro de
organismos de normalizao regionais e internacionais.
ex.: IPQ (Portugal), AENOR (Espanha) e AFNOR (Frana)

25
O IPQ, como Organismo Nacional de Normalizao, ONN, coordena, directamente ou com a
colaborao de Organismos de Normalizao Sectorial, ONS, por ele reconhecidos, a actividade
normativa nacional.

da sua responsabilidade a preparao do Programa Anual de Normalizao, PAN o qual
apreciado no Conselho Nacional da Qualidade e a aprovao e homologao das Normas
Portuguesas (NP).

Para alm de gerir directamente 15 Comisses Tcnicas de Normalizao, o IPQ coordena 44
Organismos com funes de Normalizao Sectorial (ONS) que assumem a responsabilidade de
dinamizar as actividades em domnios especficos.

As Comisses Tcnicas do Subsistema de Normalizao

As Normas so elaboradas a partir de trabalhos realizados por Comisses Tcnicas Portuguesas
de Normalizao CT. assegurada representao de todas as partes interessadas. As regras de
funcionamento das CTs esto descritas na Directiva CNQ 2/85.
Constituio: So constitudas pelo IPQ ou por Organismos de Normalizao Sectorial.
Composio: Devero fazer parte das CTs, de forma equilibrada, elementos representativos
das seguintes entidades:
Organismo de que depende a CT (a ONS respectiva)
Organismos de administrao pblica mais ligados com o mbito do trabalho
Associaes de industriais ou produtores de servios
Associaes de comerciantes
Associaes de consumidores e utilizadores
Associaes de profissionais
Empresas a ttulo individual e tcnicos especialistas a nvel individual

Organismos de Normalizao Sectorial (ONS)

Organismo pblico, privado ou misto subordinado ao ONN que, entre outras, tem actividade
reconhecida no campo da normalizao, num dado domnio sectorial.

Numa poltica sistemtica de descentralizao de actividades a entidades vocacionadas para o
exerccio respectivo, o IPQ reconhece entidades pblicas, privadas ou mistas, como Organismos com
funes de Normalizao Sectorial em diversos domnios.

1.14.2 Subsistema da Qualificao
Tem por objectivo o reconhecimento da competncia tcnica de entidades para actuarem no mbito
do SPQ, bem como a avaliao e demonstrao da conformidade das actividades, seus agentes e
resultados (produtos e servios), com requisitos previamente fixados.
26
Este subsistema gerido pelo Organismo Nacional de Acreditao (ONA), abrangendo as
actividades de acreditao, certificao e outras de reconhecimento de competncias e de avaliao
da conformidade.

1.14.2.1 Acreditao
Dentro da funo acreditao, que tem como objectivo a avaliao da competncia tcnica de
entidades para fornecerem servios de acordo com determinadas normas ou especificaes tcnicas,
esto em funcionamento os sistemas referentes a:
Laboratrios de ensaio e de calibrao;
Organismos de certificao de produtos, de sistemas da qualidade, de sistemas de gesto
ambiental ou de pessoal;
Verificadores Ambientais;
Organismos de inspeco sectorial e de veculos;
BPL Boas prticas de laboratrio.

A acreditao evidenciada atravs de um certificado emitido pelo IPQ onde descrito em pormenor
o mbito da acreditao, assim como os documentos de referncia que a entidade cumpre.

O sistema de acreditao gerido pelo IPQ pressupe a existncia de:
Uma entidade com regras e procedimentos definidos para gerir o sistema de acordo com as
normas da srie EN 45000 e Directivas do Conselho Nacional da Qualidade;
Entidades com sistemas formalizados de acordo com uma das normas da srie EN 45000;
Normas ou procedimentos que definam tecnicamente os servios para os quais a entidade
pretende a acreditao;
Um corpo de auditores com competncia para avaliar se a entidade cumpre os requisitos
definidos na respectiva norma da srie EN 45000 e das normas ou especificaes
relacionadas com o seu servio.

1.14.2.2 Certificao
Certificar consiste em avaliar com credibilidade a conformidade face a documentos de referncia
precisos.

Certificao de produtos
Compete ao IPQ instituir e gerir marcas nacionais de conformidade, nomeadamente a marca Produto
Certificado.

A marca Produto Certificado, quando colocada num produto, assegura a conformidade deste com a
norma ou especificao tcnica que lhe aplicvel, assegurando que o mesmo foi produzido por um
fabricante que dispe de um sistema de controlo da produo adequado.

27
O Instituto Portugus da Qualidade, delegou na Associao para a Certificao de Produtos,
CERTIF, a competncia para efectuar a certificao de produtos, atribuindo a Marca Nacional de
Conformidade com as Normas para produtos certificados, correntemente designada "Marca Produto
Certificado".

A marca Produto Certificado a marca nacional de conformidade e pode-se
aplicar a qualquer produto. A CERTIF concedeu j a marca a um grande
nmero de produtos em diversas reas, com realce para o material elctrico,
materiais de construo e produtos alimentares.

A marca <HAR> uma marca comum europeia, que se
aplica a cabos elctricos para os quais existam publicados
Documentos Harmonizados do Comit Europeu de Normalizao Electrotcnica (CENELEC), e cujas
regras esto definidas no Acordo HAR.

Esta marca, atribuda pela CERTIF, aplica-se tambm a cabos
elctricos, mas apenas queles que no utilizam como documentos de
referncia os documentos harmonizados no mbito do CENELEC.

Cada membro do Acordo HAR tem uma marca prpria semelhante com o objectivo de dar resposta
s situaes no abrangidas pelos documentos harmonizados.

Esta uma marca comum europeia, concedida no mbito do Esquema ENEC e
aplica-se a todas as luminrias em conformidade com as normas da srie EN
60598, a alguns dos seus componentes, a equipamento de tecnologias de
informao em conformidade com a EN 60950, a interruptores para aparelhos
em conformidade com a EN 61058 e a controles automticos para uso em electrodomsticos e
equipamento similar em conformidade com a EN 60730. Da marca consta o nmero identificativo do
organismo de certificao que a concede.

Esta marca reconhecida em todos os pases cujos Organismos de Certificao so subscritores do
referido Esquema.

Marca comum europeia atribuda a todos os electrodomsticos abrangidos pelas normas da
srie EN 60 335. Esta marca reconhecida em todos os pases cujos organismos de
certificao sejam subscritores deste esquema europeu de certificao

Certificao de empresas
A certificao de uma entidade traduz-se pela emisso de um certificado de conformidade que
comprova que a entidade tem em funcionamento um sistema da qualidade, ou um sistema de gesto
28
do ambiente, que lhe permite garantir a conformidade dos seus produtos ou servios com os
requisitos pr-estabelecidos.

O processo de certificao um processo totalmente voluntrio, podendo recorrer a este servio
qualquer entidade, independentemente do seu estatuto ou domnio de actividade.

A certificao de sistemas da qualidade, ambiente, higiene se segurana, no mbito do SPQ (Sistema
Portugus da Qualidade) atribuda por Organismos de Certificao Acreditados (OCA), com
base em auditorias da qualidade efectuadas por auditores qualificados e d lugar emisso de um
certificado de conformidade.

Certificao de pessoas
Sistema de Certificao de Auditores da Qualidade
A Certificao de Pessoas um meio atravs do qual uma entidade demonstra, de um modo credvel,
de acordo com regras e atravs de uma avaliao adequada, que uma pessoa competente para
efectuar uma determinada actividade.

1.14.3 Subsistema da Metrologia
Visa garantir o rigor e a exactido das medies realizadas, assegurando a sua comparabilidade e
rastreabilidade, a nvel nacional e internacional, e a realizao, manuteno e desenvolvimento dos
padres das unidades de medida.

Este subsistema gerido pelo Organismo Nacional de Metrologia, (ONM), competindo-lhe ainda a
coordenao entre a metrologia legal, a metrologia aplicada e a metrologia cientfica.

A Metrologia a cincia da medio consubstanciada a um conjunto de operaes que tm como
objectivo determinar o valor de uma grandeza e compreende todos os aspectos, tanto tericos como
prticos, quaisquer que sejam a sua incerteza e o domnio do conhecimento a que se referem.

O IPQ tem a responsabilidade, a nvel nacional, de gerir as unidades laboratoriais dedicadas s
grandezas metrolgicas fundamentais e, simultaneamente, gerir os padres metrolgicos, bem como
coordenar as cadeias hierarquizadas de padres atravs dos seus laboratrios.

Efectua, tambm, calibraes e outras operaes laboratoriais necessrias ao controle metrolgico
de instrumentos de medio no mbito da metrologia legal.

objectivo deste subsistema garantir uma cadeia metrolgica devidamente hierarquizada por forma a
promover a rastreabilidade de todas as medies efectuadas.

Por outro lado:
Define metodologias e os critrios aplicveis verificao da qualidade dos instrumentos de
medio sujeitos a imperativos legislativos;
29
Prepara legislao metrolgica;
Promove e coordena a aplicao da regulamentao metrolgica e fomenta a realizao de
aces de formao de pessoal envolvido na actividade de controlo metrolgico, na rea da
metrologia legal.

1.15 Alguns Gurus da Qualidade

Deming e Juran foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os japoneses consideram-nos
justamente os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50.

Os norte-americanos s os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revoluo
da qualidade que restabeleceu a confiana na indstria nacional.

Mas seria injusto associar o movimento apenas a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip
Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o
grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japons, Kaoru Ishikawa e
Genichi Taguchi so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos
ensinamentos de Deming e J uran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatstico da
qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um forte
impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no
J apo aps a primeira fase baseada no controle estatstico.

EDWARDS DEMING

um dos pioneiros da moderna Gesto da Qualidade. Inicialmente ignorado no seu pas, os Estados
Unidos, levou a sua mensagem ao J apo em 1950. Este pas, a reerguer-se da devastao
econmica causada pelo esforo de guerra, adoptou as suas ideias com o sucesso que se conhece.
justamente considerado um dos pais do milagre econmico japons.

Para Deming, a qualidade definida consoante as exigncias e as necessidades do consumidor.
Como elas esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas
constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as especificaes. preciso
utilizar os instrumentos de controlo estatstico de qualidade, em vez da mera inspeco de produtos.
Esta no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de defeitos. Ele
recomenda igualmente uma seleco criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos
trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por 94%
dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na empresa que impedem
a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no
apenas mais, uma das suas frases famosas.

30
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referncia universal no
ensino e na prtica da qualidade.

Actividade:

Recorrendo Internet ou bibliografia disponvel, pea aos formandos que procurem e enunciem os 14
pontos de Deming para a melhoria da Qualidade referidos no texto acima.

Os 14 passos recomendados por Deming

1. Estabelecer objectivos estveis, com vista melhoria dos produtos e servios;
2. Adoptar a nova filosofia (de gesto da qualidade);
3. No depender exclusivamente da inspeco para aceitar a qualidade;
4. No utilizar apenas o preo para conduzir o negcio. Em vez disso, minimizar os custos totais,
trabalhando com um nico fornecedor;
5. Melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produo e fornecimento de servio;
6. Instituir a formao no posto de trabalho;
7. Adoptar e instituir a liderana da direco;
8. Eliminar o medo (de cometer erros);
9. Eliminar as barreiras funcionais entre reas;
10. Eliminar slogans, exortaes e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos nveis mais baixos
(inadequados na forma, no contedo e no tempo);
11. Eliminar indicadores monetrios para os trabalhadores e numricos para a gesto;
12. Eliminar as barreiras que dificultem o orgulho pelo trabalho realizado. Eliminar sistemas de
pontuaes anuais ou sistemas de mrito;
13. Instituir um sistema de formao e auto melhoria para toda a gente;
14. Envolver toda a gente no trabalho de alcanar os objectivos da mudana.
JOSEPH JURAN

Outros dos pioneiros da Qualidade. Nasceu em 1904 na Romnia e emigrou para os EUA em 1912.

J oseph J uran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade estratgia empresarial, em vez
de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controlo total da qualidade. Na sua opinio, a
qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ptica de resultados a qualidade
consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros.
Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ptica de custos, a
qualidade a ausncia de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos
dinheiro para as empresas.

J uran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja caixa A
famosa trilogia de J uran: planeamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial
Breakthrough, J uran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que
os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos
31
indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. J uran
considera o planeamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas
que o vo implementar. Na sua opinio, a separao entre o planeamento e a execuo uma noo
obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade.
J uran aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente
qualificao dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas - self
management teams).

Segundo J uran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes factores: o
empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua
participao nas decises; e a adopo de objectivos de qualidade. J uran deixou uma srie de
postulados conhecidos como a Trilogia de J uran.

Actividade:

Proceda do mesmo modo que na actividade anterior e pea aos formandos para procurarem a Trilogia de
J uran.

A resposta encontra-se na tabela seguinte
A TRILOGIA DE JURAN
Melhoria da qualidade Planeamento da qualidade Controle da qualidade
1 Reconhea as necessidades
de melhoria.
2 Transforme as oportunidades
de melhoria numa tarefa de
todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade,
seleccione projectos de
melhoria e as equipas de
projecto e de facilitadores.
4 Promova a formao em
qualidade.
5 Avalie a progresso dos
projectos.
6 Premeie as equipas
vencedoras.
7 Faa publicidade dos seus
resultados.
8 Reveja os sistemas de
recompensa para aumentar o
nvel de melhorias.
9 Inclua os objectivos de
melhoria nos planos de
negcio da empresa.
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas
necessidades.
3 Crie caractersticas de produto
que satisfaam essas
necessidades.
4 Crie os processos capazes de
satisfazer essas
caractersticas.
5 Transfira a liderana desses
processos para o nvel
operacional.

1 Avalie o nvel de desempenho
actual.
2 Compare-o com os objectivos
fixados.
3 Tome medidas para reduzir a
diferena entre o desempenho
actual e o previsto.

32
KAORU ISHIKAWA

O Dr. Ishikawa tem a rara capacidade de pegar num assunto complexo, dividi-lo em elementos e
apresent-lo de uma forma simples e compreensvel
J ohn L. Hansel

Nasceu em 1915 oriundo de uma famlia de proeminentes industriais. Graduou-se em Qumica
Aplicada em 1939 pela Universidade de Tquio.

Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base
nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o J apo. Uma das suas principais
contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade:
Anlise de Pareto;
Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa);
Histogramas;
Folhas de controlo;
Diagramas de escada;
Grficos de controlo;
Fluxos de controlo.

Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete
ferramentas da qualidade.

Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade. O
sucesso desta ideia, nomeadamente fora do J apo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas
que no tivesse uma tradio budista ou confucionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil
crculos de qualidade registados no J apo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em
mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no facto de os crculos de qualidade
apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo,
lanado em 1980.

PHILIP B. CROSBY

Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos (numa obra lanada em 1961) e de
fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes,
que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo
ter zero defeitos e no apenas produzir bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a
melhorarem continuamente.

Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um standard de desempenho da gesto. Ele
justifica esta ideia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que
no se faz o mesmo na rea industrial?

33
Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores.
As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o
empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de
melhoria da qualidade. Defende tambm a criao de um grupo estratgico de especialistas da
qualidade nas empresas.

Para Crosby a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no
preventivas como a inspeco, o teste e o controlo so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve
uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus
famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade, complementado por quatro requisitos absolutos,
Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade
deve ser perseguida de modo permanente.
Actividade:

Recorrendo Internet ou bibliografia disponvel, pea aos formandos que procurem e enunciem os 14
pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby e os quatro requisitos absolutos, que o texto refere.

Os 14 pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby

1. Os dirigentes devem estar comprometidos com o programa;
2. Deve existir um grupo dedicado melhoria da qualidade;
3. A qualidade deve ser medida;
4. Os custos da qualidade devem ser avaliados;
5. Deve ter-se uma percepo constante da qualidade;
6. Aces correctivas devem ser empreendidas;
7. Deve ser fundada uma comisso ad hoc para o programa Zero Defeitos;
8. Deve ser dada formao contnua aos supervisores;
9. Deve ser institudo um dia dedicado ao programa Zero Defeitos;
10. Devem ser fixados objectivos;
11. As causas dos erros devem ser eliminadas;
12. O reconhecimento deve ser demonstrado;
13. Devem ser institudos Conselhos de Qualidade;
14. Deve fazer-se tudo isto de novo.

Os quatro requisitos absolutos

1. necessrio definir o que se entende por qualidade e, para Crosby, qualidade significa
conformidade com os padres estabelecidos;
2. O modo de encarar a qualidade atravs da preveno;
3. O nvel de desempenho deve ser o de zero defeitos;
4. A qualidade mede-se tendo como contrapartida o custo da falta de conformidade

34
ARMAND FEIGENBAUM

Foi responsvel pela Qualidade na General Electrics.

Feigenbaum o pai do conceito de controlo da qualidade total -Total Quality Control. De acordo com
a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os
trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a
qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da
empresa baseado na orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de defeitos.

Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores
contribuies para o ensino da qualidade so os trs passos para a melhoria da qualidade e os seus
quatro pecados mortais.

GENICHI TAGUCHI

Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do J apo. Ele recebeu o primeiro destes
prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da estatstica aplicada
qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de
novos produtos - foi o criador do movimento Robust Design.

A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at transformao em
produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a
sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de
expedio de um produto at ao final da sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir
que os engenheiros comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum.

Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as
especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objectivos fixados. A ITT
considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de
Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida
pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.

35

TEMA INTRODUTRIO II
A Norma NP EN ISO 9001:2000

36
A Norma NP EN ISO 9001:2000

Introduo
Este tema integrador pretende explorar e explicar o principal referencial normativo para a certificao
de sistemas de Gesto da Qualidade em Portugal, a norma NP EN ISO 9001:2000.

Objectivos
O formando deve:
Conhecer a famlia de normas ISO 9000:2000 e outros referenciais normativos existentes;
Conhecer os oito princpios da Qualidade, que esto na gnese da famlia de normas ISO
9000:2000;
Compreender a teoria da abordagem por processos;
Conhecer e compreender os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000.

Avaliao
A primeira fase de avaliao contnua em que o formando vai sendo avaliado pela realizao
de exerccios e/ou simulao de casos prticos;
horas.

Bibliografia
NP EN ISO 9000:2000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio,
Instituto Portugus da Qualidade
NP EN ISO 9001:2000 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos, Instituto Portugus
da Qualidade
NP EN ISO 9004:2000 Sistemas de gesto da qualidade Linhas de orientao para
melhoria de desempenho, Instituto Portugus da Qualidade
Coleco Gesto

37
2.1 A Famlia de Normas NP EN ISO 9000:2000

A famlia de normas ISO 9000 actualmente composta pelas seguintes normas:

NP EN ISO 9000:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio.
Substitui as ISO 9000-1:1994 e a ISO 8402:1994.

NP EN ISO 9001:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos.
Substitui as ISO 9001/2/3 de 1994

NP EN ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Linhas de orientao para
melhoria de desempenho.
Substitui a ISO 9004-1:1994, sendo todas as outras partes da ISO 9004:1994 anuladas.

Actividade:

Estas no so as nicas normas ISO relacionadas com a Qualidade. Existem outras, de um certo modo
complementares srie 9000

Neste sentido pea aos formandos que pesquisem sobre essas normas e que as apresentem informando o
mbito das mesmas aos colegas de turma. Seguem-se algumas das normas referidas:

ISO 10005: 1995 Quality management Guidelines for quality plans;
ISO 10006:1997 Quality management Guidelines to quality in project management;
ISO 10007:1995 Quality management Guidelines for configuration management;
ISO 10012-1: 1997 Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medio Parte 1:
sistemas de confirmao metrolgica para equipamentos de medio;
ISO 10012-2: 1997 Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medio Parte 2:
Linhas de orientao para o controlo de processos;
ISO 10013:1995 Linhas de orientao para a elaborao de manuais da qualidade;
ISO 19011:2000 Auditorias a Sistemas de Gesto da Qualidade e Sistemas de Gesto Ambiental.
Substitui as normas ISO 10011, ISO 14011 e ISO 14012;
ISO/TS 16949:1999 Quality Systems: automotive suppliers Particular requirements for the
application of ISO 9000:199.
A norma ISO 9001:2000 uma norma internacional que se baseia nos chamados Oito Princpios
da Gesto da Qualidade, que passamos a descrever em seguida.

38
2.2 Os Oito Princpios da Gesto da Qualidade

Em seguida so apresentados os Oito Princpios da Gesto da Qualidade sobre os quais se baseia a
norma NP EN ISO 9001:2000. Como tal, a compreenso e interiorizao destes princpios
fundamental para melhor se compreender os requisitos da norma.

1. Princpio Focalizao no cliente

As organizaes dependem dos clientes e, consequentemente, convm que compreendam as
suas necessidades, actuais e futuras, satisfaam os seus requisitos e se esforcem por exceder
as suas expectativas.

Actividade:

Os formandos, no seu manual, apenas possuem o enunciado dos 8 princpios da Qualidade. Cabe-lhes a
tarefa de enunciarem as principais vantagens e o que as organizaes devem fazer aplicar estes princpios.
Pretende-se que o formador promova o debate de ideias no grupo de formao desempenhando um duplo
papel de moderador do debate e de guia, apontando a direco das respostas correctas aos formandos.

Neste manual do formador so enunciadas algumas respostas que em caso algum pretendem ser definitivas,
podendo, e devendo, o formador gerar respostas alternativas s apresentadas, caso, apoiado pela sua
sensibilidade, experincia e saber, assim o decida.
Respostas:

Os principais benefcios que uma organizao retira da aplicao deste princpio so:
Maiores lucros e maior quota de mercado obtidos atravs da felixibilizao e rapidez de resposta s
oportunidades de mercado;
Maior eficincia na utilizao de recursos utilizados na melhoria da satisfao do cliente;
Aumento da fidelidade dos clientes;
Repetio de compra e recomendao do negcio.

Para aplicar este princpio a organizao deve:
Pesquisar e perceber as necessidades e expectativas dos clientes;
Assegurar que os objectivos da organizao esto relacionados com as necessidades e
expectativas dos clientes:
Comunicar as necessidades e expectativas dos clientes a toda a organizao;
Medir a satisfao dos clientes e agir de acordo com os resultados obtidos;
Gerir de modo sistematizado as relaes com os clientes;
Assegurar o equilbrio entre a satisfao dos clientes e a satisfao de outras partes interessadas.
39
2. Princpio Liderana

Os lderes estabelecem a finalidade a orientao da organizao. Convm que criem e
mantenham o ambiente interno que permita o envolvimento das pessoas para se atingirem os
objectivos da organizao.

3. Princpio Envolvimento das Pessoas

As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e o seu pleno
desenvolvimento permite que as suas aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao

Respostas:

O entendimento e a motivao das pessoas da organizao para o cumprimento dos objectivos
estabelecidos;
O conjunto de actividades da empresa avaliado, alinhado e implementado de maneira unificada;
Os problemas de comunicao interna entre os vrios nveis da organizao so minimizados.

Considerar as necessidades de todas as partes interessadas;
Definir de forma clara e compreensvel os objectivos de longo prazo da organizao;
Definir e estabelecer objectivos motivantes;
Criar e manter um modelo de cultura organizacional que aposta na partilha de valores, justia e tica
em todos os nveis da organizao;
Criar um clima de confiana entre todos os nveis organizacionais e eliminar os medos existentes;
Proporcionar os recursos, formao e liberdade adequados para que as pessoas da organizao
possam agir com responsabilidade;
Encorajar, inspirar e reconhecer a participao activa e os contributos das pessoas da organizao.
Respostas:

Envolvimento, motivao e comprometimento das pessoas;
Criatividade e inovao para o cumprimento dos objectivos da organizao;
Responsabilizao voluntria das pessoas pelo seu desempenho;
Vontade de participar e contribuir para a melhoria contnua por parte de todas as pessoas.

Fazer com que as pessoas compreendam o seu papel de modo claro e inequvoco;
Identificar os obstculos existentes e possveis ao desempenho das pessoas;
Promover a aceitao pelas pessoas da atribuio de problemas e da sua responsabilidade na
resoluo dos mesmos;
Promover a auto-avaliao do desempenho em relao aos objectivos e metas pessoais;
Implementar uma poltica de busca activa de oportunidade de melhoria de conhecimentos,
competncias e experincia;
40

4. Princpio Abordagem por processos

Um resultado desejado atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos
associados so geridos como um processo.

5. Princpio Abordagem da gesto como um sistema

Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para
que a organizao atinja os seus objectivos com eficcia e eficincia.

Respostas:

Reduo de custos e de ciclos atravs da utilizao eficaz de recursos;
Melhoria de resultados de forma consistente e previsvel;
Focalizao das oportunidades de melhoria com definio de prioridades.

Definir de forma sistemtica as actividades necessrias para que se atinjam os resultados
desejados;
Estabelecer de modo claro e inequvoco as responsabilidades pela gesto das actividades chave;
Analisar e medir a capacidade das actividades chave;
Proceder identificao dos pontos de contacto, interfaces, das actividades chave entre e dentro
das funes da organizao;
Focalizao aos factores que podem melhorar o desempenho das actividades chave tais como
recursos afectos, metodologias utilizadas e materiais;
Proceder de modo sistemticos avaliao de riscos, consequncias e impactos das actividades
nas partes interessadas.
Respostas:

Alinhamento e integrao dos processos considerados chave, os mais importantes para que se
atinjam os resultados desejados;
Capacidade de focalizao e de concentrao de esforos nos processos chave;
Confiana das partes interessadas pela consistncia, eficcia e eficincia demonstradas pela
organizao.

Estruturar um sistema que permita atingir os objectivos organizacionais de forma eficaz e eficiente;
Identificar e compreender as interdependncias entre os processos do sistema;
Utilizar uma metodologia de abordagem aos processos estruturada que os harmonizem e integre;
Promover a livre partilha de conhecimentos e experincias entre as pessoas;
Discutir abertamente assuntos e problemas da organizao.
41

6. Princpio Melhoria contnua

Convm que a melhoria contnua do desempenho global de uma organizao seja um objectivo
permanente dessa organizao

7. Princpio Abordagem tomada de decises baseada em factos

As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes

Respostas:

Melhoria de desempenho pela optimizao e melhoria das capacidades da organizao;
Alinhamento das actividades de melhoria a todos os nveis da organizao;
Flexibilizao da reaco s oportunidades.

Abordar a melhoria do desempenho organizacional de forma consistente em toda a organizao;
Formar as pessoas nos mtodos e na utilizao das ferramentas de melhoria contnua;
Fazer com que cada pessoa da organizao tome como objectivo pessoal a melhoria contnua dos
produtos/servios, dos processos e dos sistemas;
Estabelecer objectivos e metas a alcanar e realizar aces de medio e seguimento da melhoria
contnua;
Reconhecer e recompensar oportunidades de melhoria referidas pelas pessoas da organizao.
Respostas:

Decises informadas e fundamentadas;
Capacidade acrescida para demonstrar a eficcia de decises anteriores atravs de referncias a
factos registados;
Capacidade acrescida de reviso, de desafio e mudana de opinies e decises.

Assegurar a preciso e a fiabilidade dos dados;
Proporcionar os dados a quem deles necessita;
Utilizar metodologias vlidas de anlise de dados e informaes;
Decidir e agir com base na anlise dos factos equilibrada com a experincia e intuio.
Reduzir as barreiras estruturais da organizao pela clarificao e entendimento dos papis e
responsabilidades, individuais e colectivas, necessrias para atingir objectivos comuns;
Conhecer as capacidades da organizao e identificar as limitaes de recursos, antes de agir;
Definir os modos de operao das actividades especficas dentro do sistema;
Melhorar continuamente o sistema atravs de medio e avaliao.
42
8. Princpio Relaes mutuamente benficas com fornecedores

Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio
mtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor

Respostas:

Capacidade acrescida de criao de valor para ambas as partes;
Flexibilizao e rapidez nas respostas conjuntas a alteraes de mercado ou de necessidades ou
expectativas dos clientes;
Optimizao de recursos e custos.

Estabelecer relaes que equilibram ganhos de curto prazo com planos de longo prazo;
Explorar sinergias com os parceiros;
Identificar e seleccionar parcerias chave;
Comunicar clara e abertamente com os fornecedores;
Partilhar informao e planos para o futuro;
Estabelecer actividades conjuntas de melhoria e desenvolvimento das parecerias;
Encorajar, inspirar e reconhecer as melhorias realizadas pelos parceiros.

Assim, e de modo muito resumido, poderemos afirmar que a razo de ser das organizaes :
Identificar e ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas para atingir vantagem competitiva e faz-lo de formas eficaz e eficiente;
Atingir, manter e melhorar o seu desempenho e as suas capacidades globais.

Por partes interessadas, entende-se as pessoas da organizao, os fornecedores, os proprietrios e
financiadores, a comunidade local e a sociedade em geral.

A aplicao dos princpios da Gesto da Qualidade feita de muitas formas, dependendo da
natureza e cultura da organizao e dos seus desafios especficos.

2.3 A Abordagem por Processos

As normas ISO 9000:2000 adoptam a abordagem por processos para a implementao,
desenvolvimento e melhoria dos sistemas de gesto da Qualidade como forma de aumentar a
satisfao das partes interessadas e ir de encontro aos seus requisitos.

Uma organizao eficaz e eficiente necessita identificar todo um sem-nmero de actividades
interligadas de algum modo existentes no seu seio. Uma actividade (ou conjunto de actividades) que
gerida de forma a transformar entradas em sadas, utilizando recursos, considerada um
processo. Muito frequentemente a entrada de um processo a sada de um outro processo anterior:
43
Actividade:

J untamente com os formandos preencha os dados em falta no esquema seguinte (exemplos de resposta em
itlico):

Actividades:
Planeamento
Gesto
Controlo
...

Entradas: Sadas:

Matrias-primas
Produtos em
curso de fabrico
Instrues
Requisitos legais
...

PROCESSO
Recursos:
Produto
Servio
Informao
...
Pessoas
Maquinaria
Instalaes
...

Os formandos devero utilizando o esquema anterior como metodologia de trabalho e, em grupo ou
individualmente, devero analisar alguns processos
Seguem-se algumas propostas de trabalho:
# Fabrico de uma cadeira;
# Expedio de mercadoria;
# Recepo de matria-prima;
# Engarrafamento de bebidas.

A aplicao numa organizao de um sistema de processos em conjunto com identificao e gesto
desses processos e das suas interaces aquilo a que se designa genericamente de abordagem
por processos.

Porventura a maior vantagem que a abordagem de processos proporciona o controlo passo-a-
passo sobre a interligao entre processos individuais dentro do sistema e sobre a forma como estes
se combinam e interagem

Dentro de um sistema de gesto da qualidade a abordagem por processos enfatiza a importncia dos
seguintes pontos:
44
a) Ir de encontro aos requisitos e entend-los correctamente;
b) Considerar os processos em termos de valor acrescentado;
c) Obter resultados do desempenho e da eficcia de cada processo;
d) Da melhoria contnua dos processos baseada na medio dos objectivos.

A estrutura da norma ISO 9001:2000 reflecte esta viso, a de um SGQ baseado nos processos.

Na figura seguinte podemos ver que as partes interessadas tm um papel importante na definio
dos requisitos enquanto dados de entrada. A monitorizao da satisfao das partes interessadas
requer que a organizao proceda avaliao da informao relativa percepo que estas tm
quanto ao nvel de cumprimento dos seus prprios requisitos.

O modelo apresentado ilustra de forma esquemtica a abordagem por processos segundo a
perspectiva da norma (os processos no so apresentados ao detalhe):

Partes
Interessadas
Melhoria contnua do sistema de Gesto da Qualidade
Partes
Interessadas

Gesto de
Recursos
Medio,
Anlise,
Melhoria
Responsabilidade da
Gesto
Realizao
Do
Produto
Produto

Satisfao

Requisitos
Entrada
(input)
Sada
(output)
Processos de realizao do produto
Fluxo de informao
Actividades que acrescentam valor

2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 Anlise dos Requisitos

O ndice dos requisitos da norma internacional NP EN ISO 9001:2000 o seguinte:

1. Campo de aplicao
1.1 Generalidades
1.2 Aplicao
2. Referncia normativa
45
3. Termos e definies
4. Sistema de gesto da qualidade
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos da documentao
5. Responsabilidade da gesto
5.1 Comprometimento da gesto
5.2 Focalizao no cliente
5.3 Poltica da qualidade
5.4 Planeamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao
5.6 Reviso pela gesto
6. Gesto de recursos
6.1 Proviso de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7. Realizao do produto
7.1 Planeamento da realizao do produto
7.2 Processos relacionados com o cliente
7.3 Concepo e desenvolvimento
7.4 Compras
7.5 Produo e fornecimento do servio
7.6 Controlo dos dispositivos de monitorizao e de medio
8. Medio, Anlise e Melhoria
8.1 Generalidades
8.2 Monitorizao e medio
8.3 Controlo do produto no conforme
8.4 Anlise de dados
8.5 Melhoria

Segue-se a anlise dos requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000. A entidade formadora, ou o
formador, dever fornecer aos formandos os textos constantes da norma.

Sempre que for possvel e conveniente o formador dever apresentar exemplos de aplicao prtica
dos requisitos e diversas solues possveis para alcanar o cumprimento dos mesmos e acordo com
a sua prpria experincia profissional e a experincia ou conhecimento de causa dos formandos

Notar que o tema integrador seguinte , na sua essncia, uma simulao terico-prtica da
implementao de um sistema de gesto da qualidade, pelo que a execuo de procedimentos,
46
impressos, manual da qualidade e outros documentos relevantes ser remetida para esse tema
integrador.

1. Campo de Aplicao

1.1 Generalidades
Um sistema de gesto da qualidade baseado nos requisitos da norma ISO 9001:2000
apropriado para as organizaes que:
Pretendam demonstrar que so capazes de produzir de modo consistente produtos
conformes com os requisitos dos clientes e tambm os regulamentares (legais e outros);
Desejam aumentar o nvel de satisfao dos clientes, aplicando o sistema, melhorando-o
continuamente e garantindo a conformidade do produto com os requisitos.

1.2 Aplicao
A NP EN ISO 9001:2000 uma norma genrica, aplicvel a todos os tipos de organizaes. Por
esta razo possvel que um ou mais requisitos dos seus requisitos no sejam aplicveis a uma
dada organizao, devido natureza das suas actividades. Assim, a norma permite excluir estes
requisitos do sistema desde que se limitem aos da seco 7 Realizao do Produto, desde
que, naturalmente, no possam afectar a aptido ou a responsabilidade da organizao para
proporcionar um produto que v ao encontro dos requisitos dos clientes e regulamentares
aplicveis.

As excluses permitidas so:
Mdulo E Mdulo D Mdulo H
7.1: planeamento de realizao do
produto
7.2.3: comunicao com o cliente
7.3: concepo e desenvolvimento
7.4: compras
7.5.1: controlo da produo e do
fornecimento do servio
7.5.2: validao dos processos de
produo e de fornecimento de
servio
7.5.3: identificao e rastreabilidade
7.3: concepo e desenvolvimento

No so permitidas excluses

As excluses tm que ser devidamente justificadas no Manual da Qualidade.

2. Referncia normativa
Este ponto apenas referencia a utilizao da norma ISO 9000:2000

3. Termos e definies
47
Este requisito da norma indica que a terminologia utilizada por esta norma definida pela norma
ISO 9000. As definies dadas por esta norma, para estes termos so:

Fornecedor:
Organizao ou pessoa que fornece um produto.

So exemplos de fornecedores:
Empresas (das grandes corporaes s organizaes de tipo familiar);
Instituies pblicas e privadas (incluindo as de solidariedade social, fundaes, escolas,
etc.);
Comerciantes e empresrios em nome individual;
Consultores;
Ou qualquer parte ou combinao de um destes tipos.

Os fornecedores podem ser internos ou externos organizao. comum, num contrato, o
fornecedor ser designado por "adjudicatrio".

Organizao:
Conjunto de pessoas e de instalaes inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades
e relaes. .

So exemplos de organizaes:
Produtores;
Distribuidores;
Retalhistas e/ou vendedores de produtos;
Prestadores de servios ou de informao;
Instituies pblicas e privadas, entre outros.

A cadeia de responsabilidades, autoridades e relaes normalmente ordenada. As
organizaes podem ser pblicas ou privadas. organizao que a norma se aplica.

Cliente:
Organizao ou pessoa que recebe um produto.
Tal como no caso dos fornecedores, os clientes podem ser internos ou externos organizao

4. Sistema de Gesto da Qualidade

4.1 Requisitos gerais
Este um requisito genrico. Indica que a organizao deve implementar um sistema de gesto
por processos e enfatiza o compromisso com a melhoria contnua.
48
Os processos subcontratados pela organizao devem ser controlados sempre que estes
possam afectar a conformidade dos produtos sendo que a forma como esses processos so
controlados deve ser identificada.

Estes processos devem ser includos no campo de aplicao do sistema de gesto da qualidade
da organizao. Deve ser especificado no Manual da Qualidade que o sistema de gesto da
qualidade abrange a gesto dessas actividades subcontratadas, sobre as quais a organizao
mantm a responsabilidade global.

O facto de um processo ser subcontratado no justificao para a sua excluso do sistema de
gesto da qualidade. Quando os processos afectam a conformidade do produto, a organizao
tem que demonstrar que o controlo exercido sobre estes suficiente para assegurar so
desempenhados de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2000.

O tipo de controlo a ser implementado depende da natureza do processo subcontratado e dos
riscos comportados para a organizao. Pode incluir, entre outras possibilidades, a
especificao e I ou a validao dos processos como parte integrante do contrato com o
fornecedor, requisitos para o sistema de gesto da qualidade do fornecedor, inspeces ou
verificaes no local e I ou auditorias...

4.2 Requisitos da documentao

4.2.1 Generalidades
Os objectivos principais da documentao nas organizaes so:
Comunicar diversos tipos de informao;
Evidenciar conformidades;
Partilhar conhecimentos.

O tipo e a extenso da documentao necessria para cumprir estes objectivos dependem de
diversos factores intrnsecos s organizaes:
Da natureza dos processos;
Do tipo de produtos;
Do nvel de formalidade dos sistemas de comunicao existentes;
Das capacidades comunicacionais dos colaboradores;
Da cultura da organizao;
Do tamanho da organizao;
Da competncia das pessoas.

Os requisitos para a poltica da qualidade e para os objectivos da qualidade so definidos
nos requisitos 5.3 e 5.4.1 respectivamente.
49
Os requisitos mnimos para o manual da qualidade so definidos no requisito 4.2.2.

Poder revelar-se vantajoso para algumas organizaes juntar alguns dos procedimentos de
diversas actividades similares, num nico procedimento documentado como, por exemplo, o
controle de documento e de registos. Para outras, porm, j poder ser necessrio documentar
um destes processos em mais de um documento, dada a dimenso e complexidade da sua
estrutura documental. Qualquer uma das abordagens vlida.

Para implementar um sistema de gesto da qualidade eficaz poder ser necessrio documentar
mais procedimentos do que aqueles a que a norma faz referncia, especialmente em
organizaes grandes ou quando os processos so mais complexos.

As organizaes podem permitir que processos necessrios para assegurar a eficcia do
sistema sejam implementados sem estarem documentados. Para demonstrar a conformidade
com a norma, a organizao dever providenciar evidncias objectivas de que o sistema de
gesto da qualidade est efectivamente implementado.

Para que uma organizao possa demonstre a implementao eficaz do seu sistema de gesto
da qualidade poder ter de desenvolver mais documentos para alm dos procedimentos j
referidos, contudo, a norma ISO 9001:2000 s refere a poltica da qualidade, os objectivos da
qualidade e o manual da qualidade.

semelhana dos procedimentos, a organizao pode desenvolver os registos que considerar
necessrios para demonstrar a conformidade dos seus processos, produtos e SGQ.

4.2.2 Manual da Qualidade
Este requisito especifica quais so os requisitos mnimos que um manual da qualidade de uma
organizao deve cumprir. Estes requisitos so:
O campo de aplicao do sistema da qualidade, incluindo as justificaes para eventuais
excluses;
Os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gesto da qualidade ou
fazer referncia a estes;
A descrio da interaco entre os processos do sistema da qualidade esta descrio
comummente denominada por mapa de processos.

O formato e a estrutura do manual so decididos pela organizao e dependem do seu
tamanho, cultura e complexidade.

O manual da qualidade pode ser referente totalidade das actividades de uma organizao ou
somente a uma parte dela, dependendo do mbito do SGQ. O seu nvel de detalhe e o seu
aspecto variam para se adaptarem s necessidades de cada organizao.
O manual da qualidade, para alm de documentar o sistema de gesto da qualidade, pode ainda
ser utilizado para outros fins. Por exemplo: para alm de ser um documento fundamental para
50
uso interno das organizaes, tambm como uma excelente forma de apresentao do
sistema da qualidade aos seus clientes, ou os seus representantes, que pretendam analisar o
sistema da qualidade.

O Manual da Qualidade deve ser controlado de acordo com os requisitos do requisito 4.2.3
Controlo dos documentos.

Actividade:

Algumas organizaes disponibilizam os seus manuais da qualidade on-line nos seus sites na Internet.
Caso exista a possibilidade os formandos devero fazer uma pesquisa de modo a visualizar ou obter
uma cpia desses manuais.
Recomendao:

Alertar, ou relembrar, os formandos da a existncia de uma norma relativa elaborao de manuais da
qualidade, NP ISO 10013:1999 Linhas de orientao para a elaborao de manuais da qualidade,
a qual dever ser consultada aquando da elaborao deste tipo de documentos.

4.2.3 Controlo dos documentos
Este requisito exige um procedimento documentado. Este procedimento deve definir o modo
como:
So aprovados, revistos e actualizados os documentos da organizao;
identificado o estado de reviso dos documentos e as alteraes efectuadas;
assegurada a disponibilidade, legibilidade, identificao e acesso documentao;
assegurada a identificao e a distribuio controlada dos documentos de origem
externa;
Se previne a utilizao acidental de documentos obsoletos.

A primeira aco a ser tomada na implementao de um sistema de gesto documental a
identificao dos documentos que devem ser controlados. Uma metodologia comum realizar
esta actividade por rea funcional da organizao, identificando:
Quais os documentos de entrada;
Quais os registos de actividades;
Quais os documentos de sada ou resposta.

O sistema deve conter uma forma de identificar o estado de reviso corrente dos documentos de
forma a impedir a actualizao de documentos invlidos. Dever ser includa uma forma de
actualizar as normas e/ou legislao aplicveis actividade. aconselhvel a subscrio de
servios de organismos de normalizao ou de associaes empresariais que assegurem a
actualizao da lista das normas aplicveis.

51
O sistema deve, tambm, ser aplicado a documentos de origem externa especificaes de
clientes e fornecedores, tabelas de preos, normas, legislao, entre outros considerados
relevantes.

Os objectivos de um sistema de gesto documental so:
Assegurar que as edies actualizadas dos documentos esto disponveis onde so
necessrias;
Impedir o uso de documentos invlidos;
Identificar os documentos obsoletos, retidos por obrigao legal ou para preservao de
conhecimentos, e impedir a sua destruio intempestiva.

4.2.4 Controlo dos registos
Este requisito exige um procedimento documentado.

Os registos da qualidade servem para demonstrar que:
A qualidade requerida foi alcanada;
O sistema da qualidade opera eficazmente.

Os contratos com clientes podem especificar a disponibilidade dos registos da qualidade para
avaliao pelo cliente durante um prazo determinado, tal como pode ser exigida, por imposio
legal, a conservao de documentos especficos durante um perodo de tempo especificado.

O sistema de duplo de arquivo bastante comum. Num primeiro arquivo os registos so
conservados durante o tempo determinado pela organizao. Este arquivo habitualmente
chamado Arquivo Vivo. Depois de passado o tempo previsto, os registos so transferidos para
um arquivo de suporte, normalmente denominado de Arquivo Morto, durante mais algum tempo
at serem inutilizados de acordo com as disposies da organizao e/ou contratuais e/ou
legais.

O procedimento referido deve conter os seguintes aspectos:
Quais os mtodos de compilao, indexao, acesso, arquivo e inutilizao dos registos
da qualidade;
A localizao dos arquivos;
A identificao dos registos a conservar;
As responsabilidades pela compilao, arquivo e inutilizao os registos.

Actividade:

Os formandos devero esboar um sistema de codificao de documentos e registos. Esta actividade
pode ser feita individualmente ou em grupo ou ainda como actividade de grupo de formao.

O resultado desta actividade deve ser mantido para utilizao no Tema Integrador seguinte onde
poder ser includo no(s) procedimento(s) de gesto documental.
52
5. Responsabilidade da Gesto

5.1 Comprometimento da Gesto
Este requisito, conjuntamente com o requisito 4.1 Requisitos gerais e o requisito 5.2
Localizao no cliente, fornece o enquadramento necessrio para a gesto de topo demonstrar
o seu comprometimento com a qualidade e a melhoria contnua.

Esta "demonstrao de comprometimento, que surgiu pela primeira vez na norma ISO
14001:1996, foi reconhecida na norma ISO 9001:2000 como um elemento de grande
importncia para um sistema de gesto da qualidade. S que no basta escrever um
procedimento garantindo este comprometimento. Ele tem de ser evidenciado em todos os
elementos do SGQ.

As actividades descritas nas alneas do requisito devem ser integralmente cumpridas para
demonstrar o comprometimento da gesto.

5.2 Focalizao no cliente
A focalizao no cliente um requisito fundamental de qualquer sistema de gesto da qualida-
de. Alias, trata-se de um dos oito princpios da gesto da qualidade, enunciados anteriormente.

A forma como implementada varia de acordo com o tipo de actividade desenvolvida, a
dimenso, a complexidade e a estrutura das organizaes.

necessrio identificar as necessidades e expectativas do mercado; esta actividade
normalmente da responsabilidade do departamento comercial ou do departamento de marketing
ou ainda da equipa de vendas, atravs da informao recolhida directamente junto dos clientes.
Pode ainda ser feita atravs da anlise de informao, proveniente de outras fontes.

Actividade:

Os formandos devero indicar outras fontes possveis de informao para a determinao das
necessidades e expectativas dos clientes.

Algumas respostas possveis:
Inquritos a clientes;
Estatsticas;
Anlise de mercado;
Obrigaes legais e I ou regulamentares;
Publicaes tcnicas.

A organizao deve considerar outros requisitos para alm dos declarados pelos clientes.
Exemplificando: a componente servio no fornecimento de produtos pode ser importante para o
53
cliente, sendo um factor importante de deciso quando este voltar a comprar os produtos que
necessita.

Este requisito da norma obriga a organizao a determinar esses requisitos e a cumpri-los.

5.3 Poltica da Qualidade
A organizao deve possuir uma poltica para a qualidade, devidamente documentada (requisito
4.2.1), e apropriada aos fins da organizao, em que a esta se comprometa a cumprir os
requisitos da norma e a melhorar continuamente o sistema de gesto da qualidade e que sirva
de enquadramento para estabelecer e rever os objectivos da qualidade (requisito 5.4.1).

A gesto de topo deve assegurar-se que a poltica comunicada e entendida dentro da
organizao, pelas pessoas da organizao. Isto significa que um qualquer colaborador da
empresa deve entender a poltica da qualidade e saber exactamente o que a empresa espera
que ele faa. No basta, pois, uma declarao a dizendo que " inteno da empresa produzir e
fornecer produtos com qualidade".

Actividade:

A maioria das organizaes certificadas pela norma NP EN ISO 9001:2000 dispe, nos seus sites na
Internet, a sua poltica da qualidade para consulta por parte dos seus clientes e potenciais clientes e
demais partes interessadas.

Os formandos devero pesquisar algumas destas polticas da qualidade e identificar nos textos
encontrados os itens referidos na alnea b) deste requisito da norma.

5.4 Planeamento

5.4.1 Objectivos da Qualidade
Este requisito obriga a estabelecer objectivos da qualidade para as funes relevantes para a
qualidade do produto.

Devem ser estabelecidos objectivos sectoriais relacionados com:
A realizao do produto;
A satisfao dos clientes;
A melhoria contnua.

Os objectivos da qualidade devem ser:
Mensurveis;
Monitorizados;
Adequados organizao.
54
Os objectivos so habitualmente expressos atravs de afirmaes que dizem que um resultado
desejado deve ser atingido num perodo de tempo determinado.

Ao de terminar objectivos, a quantificao do resultado esperado e do prazo dado, essencial.
Por exemplo:

"Reduzir as reclamaes dos clientes em 25% at ao fim do ano."

A organizao deve demonstrar que esto implementadas actividades de estabelecimento e
acompanhamento de objectivos.

Actividade:

Numa breve sesso de brainstorming moderada pelo formador, a turma dever pronunciar um conjunto de
objectivos da qualidade, possveis de serem aplicados numa organizao de uma dada actividade.

Para ajuda do formador sugerem-se algumas actividades:
# Escola de formao profissional;
# Fabricante de caixilharia de alumnio;
# Empresa de panificao industrial;
# Comerciante de computadores e acessrios;
# Empresa de catering.

5.4.2 Planeamento do sistema de gesto da qualidade
Este requisito obriga a planear o sistema para que os objectivos da qualidade possam ser
cumpridos. A planificao aplica-se a:
Processos requeridos pelo sistema de gesto da qualidade;
Recursos necessrios;
Medio e monitorizao dos processos;
Melhoria contnua.

Obriga tambm a garantir que eventuais mudanas na organizao so realizadas mantendo a
integridade do SGQ.

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao

5.5.1 Responsabilidade e autoridade
Este requisito exige que a gesto de topo defina e comunique de forma clara e inequvoca:
Quais as funes existentes na organizao e quais as suas interligaes;
Quais as responsabilidades e autoridades dos colaboradores da organizao.

Este requisito pode ser cumprido recorrendo a organigramas, que exprimem a hierarquia e inter-
55
relaes e recorrendo a documentos de descrio de funes, que completam a definio de
autoridade dos organigramas e definem as responsabilidades.

fundamental que exista liberdade organizacional para os colaboradores responsveis pela
resoluo dos problemas do sistema de gesto da qualidade. Isto significa que a funo
Qualidade deve ter a liberdade e a autonomia organizacional necessrias para desempenhar as
suas funes. A direco da Qualidade o rgo interno representativo dos clientes pelo que
desejvel evitar que seja tomada por outros departamentos cujos interesses podem no coincidir
(por exemplo, produo).

O responsvel da qualidade deve ter acesso pessoal directo gesto de topo e aos relatrios
peridicos da qualidade dirigidos directamente gesto de topo.

Actividade:

Propor aos formandos a pesquisa on-line de organigramas. So vrias as organizaes, certificadas e no
certificadas, que os disponibilizam nos seus sites. Se possvel, comparar as estruturas organizacionais dos
dois tipos de realidades e, no caso das organizaes certificadas, discutir o posicionamento da funo
qualidade.

5.5.2 Representante da gesto
A gesto de topo deve designar um membro da gesto com responsabilidade e autoridade para
assegurar que estabelecido, implementado e mantido um sistema da qualidade de acordo com
a Norma.

Este colaborador deve reportar gesto de topo o desempenho do sistema e necessidades de
melhoria e reforar a focalizao da organizao no cliente. Ele deve ser algum cuja autoridade
e responsabilidade sejam bem reconhecidas internamente. A sua nomeao pode ser feita
juntamente com a promulgao do Manual da Qualidade.

A alnea c) deste requisito, "assegurar a promoo da consciencializao para com os requisitos
do cliente em toda a organizao", transforma o representante da gesto numa espcie de
provedor do cliente dentro da organizao, o que reforado pela nota.

5.5.3 Comunicao interna
A organizao deve estabelecer processos de comunicao adequados de modo que a
informao relevante (poltica e objectivos da qualidade, responsabilidades, autoridades,
interligaes entre departamentos ou reas funcionais, requisitos dos clientes, etc.) seja
correctamente comunicada a quem dela precisa. Deve tambm promover a comunicao acerca
da eficcia do sistema de gesto da qualidade.
56

5.6 Reviso pela gesto

5.6.1 Generalidades
A reviso pela gesto uma avaliao global, a nvel superior, da eficcia e da funcionalidade
do sistema. No confundir, portanto, com as aces correctivas ou as auditorias internas. A
reviso do SGQ encarada como um processo. O SGQ deve ser revisto a intervalos planeados
para:
Assegurar que se mantm adequado e eficaz aos propsitos da organizao;
Avaliar de oportunidades de melhoria;
Avaliar a necessidade de alteraes da poltica, dos objectivos, etc.

A reviso pela gesto pode realizar-se numa reunio anual, em que a direco da qualidade
apresenta um relatrio que analisa os principais problemas da qualidade e do funcionamento do
sistema da qualidade e prope aces correctivas.

Os registos destas reunies devem ser mantidos. As reunies de reviso pela gesto devem ser
registadas e os registos conservados.

5.6.2 Entrada para a reviso

Actividade:

Os formandos devero indicar algumas actividades de comunicao tpicas.

Reunies de equipas de trabalho;
Painis / cartazes com notcias;
J ornais internos;
Mailing-lists ;
Inquritos / sugestes.
Actividade:

Propor aos formandos a seguinte questo: Para alm das entradas referidas pela norma, que outras podem
ser consideradas?

Resultados de actividades de Benchmarking;
Desempenho de fornecedores;
Avaliao do posicionamento no mercado;
Efeitos financeiros das actividades relacionadas com a qualidade;
Condies financeiras, sociais, ambientais;
Alteraes estatutrias ou regulamentares.
57
5.6.3 Sada da reviso

6. Gesto de recursos
A norma ISO 9000:2000 define "produto" como a sada de um processo. O processo Gesto de
Recursos pode ter vrias entradas.

Actividade:

Proceder conforme no ponto anterior, desta vez considerando as sadas da reviso pela gesto


As sadas, alm das definidas, podero incluir:
Objectivos de desempenho para processos, produtos e para a organizao;
Avaliao da adequao dos recursos e da estrutura da organizao;
Estratgias e iniciativas de marketing para produtos e para a satisfao de clientes e outras partes
interessadas;
Preveno de danos e planos de limitao de riscos identificados;
Informao para o planeamento estratgico.
Actividade:

Os formandos devero enunciar algumas das entradas possveis para estes processo:

Algumas respostas:
As infraestruturas;
O ambiente de trabalho;
Informao;
Fornecedores;
Parceiros de negcio;
Os recursos naturais;
Os recursos humanos.

6.1 Proviso de recursos
Este requisito implica que a organizao deve identificar e providenciar os recursos necessrios
para implementar, manter e melhorar o sistema de gesto da qualidade e aumentar a satisfao
dos clientes.

A gesto de topo deve prover os recursos adequados demonstrando assim o comprometimento
assumido em 5.1, evidenciando-o atravs de actividades de determinao de necessidades, de
planeamento da proviso de recursos, em tempo til, e de aces para satisfazer as
necessidades encontradas e avaliando a eficcia das aces tomadas.

58
6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades
Este requisito indica a necessidade de se proceder identificao da qualificao, da formao
eIou da experincia necessrias para desempenhar as vrias actividades da empresa.

6.2.2 Competncia, consciencializao e formao
A organizao deve determinar necessidades de competncia, avaliar a formao e garantir a
consciencializao dos colaboradores para a importncia das suas actividades e da sua
contribuio para atingir os objectivos da qualidade. A organizao deve comprovar que:
Os requisitos de competncia so conhecidos e cumpridos;
A eficcia da formao avaliada.

necessrio manter registos da escolaridade, formao, saber fazer e experincia.

6.3 Infra-estrutura
Reconhece-se que a qualidade no pode ser obtida sem as infraestruturas adequadas. As infra-
estruturas incluem:
Edifcios, espaos de trabalho e os respectivos meios associados;
Servios de apoio como os transportes, comunicao, etc.
Equipamento dos processos: hardware mquinas, por exemplo e software manuais
de instrues, etc.).

A manuteno da infraestrutura deve ser assegurada e devem ser desenvolvidos planos de
manuteno. Podero existir procedimentos dedicados a estas matrias, tal como ao processo
de aquisio de novos equipamentos e ferramentas

6.4 Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho encarado como factor importante para a obteno da qualidade.
necessrio considerar os factores relativos temtica da Higiene e Segurana do Trabalho e do
Ambiente.

A gesto de topo dever cumprir, no mnimo, os requisitos legais que legislam estas matrias,
contudo dever ter em ateno o seu compromisso com a melhoria contnua do SGQ e que,
naturalmente, inclui este item.

7. Realizao do produto

7.1 Planeamento da realizao do produto
Este requisito define quais os aspectos que devem de ser obrigatoriamente considerados no
planeamento da realizao do produto de modo a assegurar sua a qualidade.

59
Embora no defina requisitos para as actividade de planeamento em si, refere que o processo
deve ser consistente com os restantes requisitos do SGQ e que a sada resultante deve tomar
uma forma apropriada ao modo de trabalhar da organizao.

7.2 Processos relacionados com o cliente

7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados com o produto
Alm dos especificados pelo cliente, exigido que a organizao tenha em linha de conta ainda
os seguintes requisitos:
Actividades de entrega;
Actividades posteriores entrega;
Para a utilizao pretendida do produto quando especificado ou conhecido;
Legais e/ou regulamentares;
Outros, determinados pela prpria organizao.

7.2.2 Reviso dos requisitos relacionados com o produto
A reviso dos requisitos relacionados com o produto dever ser realizada antes da elaborao
de quaisquer propostas ou oramentos. Com a adopo deste requisito a organizao deve
deve:
Identificar os requisitos relacionados com o produto com preciso e clareza;
Verificar se os recursos da empresa so suficientes para o cumprimento dos requisitos.

Quaisquer dvidas que possam existir acerca dos requisitos especificados pelo cliente devem
ser esclarecidas tal como as eventuais diferenas entre as disposies do contrato ou
encomenda e as que foram estabelecidas previamente.

Quando de no existem requisitos escritos, como sejam as encomendas por telefone, ne-
cessrio assegurar o acordo sobre os requisitos antes da aceitao da encomenda.

Deve ser estabelecido como se faz uma alterao ou aditamento ao contrato estabelecido e a
que funes dentro da organizao esta alterao ou aditamento transmitida.

Devem ser definidos:
Os departamentos envolvidos e respectivas responsabilidades;
Os canais de comunicao com o cliente;
A informao necessria;
Os impressos a preencher;
O que deve ser analisado e registado.

Devem ser mantidos registos da reviso dos requisitos e de quaisquer aces que da
resultem.
60
7.2.3 Comunicao com o cliente
necessrio definir e implementar canais de comunicao eficazes com os clientes para a
recolha e troca de informaes sobre o produto, consultas, contratos, encomendas, alteraes
de encomendas e retomo de informao, incluindo as reclamaes.

Actividade:

Os formandos devero determinar algumas tarefas possveis de um Servio de Clientes.

Alguns exemplos:
Resoluo dos problemas dos clientes;
Manuteno de um registo das reclamaes;
Realizao de servio ps-venda;
Realizao de inquritos de satisfao;
Contribuio activa para a formao dos outros sectores da empresa.
7.3 Concepo e desenvolvimento
Qualquer organizao que por mote prprio desenvolva produtos ou servios desenvolve
actividades de concepo e planeamento.

necessrio controlar e verificar a concepo do produto de forma a assegurar que os
requisitos estabelecidos so cumpridos. A necessidade da existncia de procedimentos
documentados, assim como o seu nmero e extenso, depende da complexidade e natureza do
produto em questo e da organizao.

7.3.1 Planeamento da concepo e do desenvolvimento
Para cada uma das actividades da concepo necessrio elaborar planos. Estes planos
devem definir as responsabilidades pela implementao de cada uma dessas actividades e
devem ser actualizados medida que o projecto avana.

As actividades devem ser atribudas a pessoal devidamente qualificado para o efeito e
apetrechado com os meios necessrios sua realizao. necessrio definir e documentar as
interligaes entre os diversos grupos que trabalham no projecto, assegurando a transmisso
eficaz e a reviso regular da informao.

7.3.2 Entradas para concepo e desenvolvimento
A organizao necessita identificar e documentar os requisitos aplicveis ao produto, incluindo
os requisitos legais e regulamentares com ele relacionados. A informao resultante das
actividades de concepo semelhantes, realizadas anteriormente, quando existente, deve ser
utilizada.
61
Requisitos incompletos ou ambguos ou ainda, que sejam de alguma forma antagnicos entre si
devem ser resolvidos em com quem os estabeleceu.

Devem ser mantidos os registos das entradas para a concepo e desenvolvimento

7.3.3 Sadas da concepo e do desenvolvimento
As sadas da concepo devem ser devidamente documentadas e expressas de tal modo que
permitam serem comparadas com as especificaes. Devem:
Corresponder s especificaes;
Fornecer a informao necessria para comprar, produzir e fornecer;
Conter ou referir os critrios de aceitao;
Identificar as caractersticas crticas para a segurana e para o funcionamento do produto
como, a ttulo de exemplo, armazenamento, manuseamento, manuteno, utilizao,
remoo de servio.

7.3.4 Reviso da concepo e do desenvolvimento
Devem ser efectuadas revises formais da concepo e do desenvolvimento em fases ade-
quadas. Estas revises devem ser documentadas.

Nas reunies de reviso devem estar presentes representantes de todos os intervenientes nas
fases em anlise e outros especialistas, se necessrio. Devem ser mantidos os registos destas
reunies.

7.3.5 Verificao da concepo e do desenvolvimento
Devem ser feitas verificaes da concepo e do desenvolvimento em fases adequadas, para
assegurar que os resultados dessas fases esto de acordo com os requisitos.

Actividade:

A verificao do projecto pode ser realizada de diversas formas. Em conjunto com os formandos e utilizando
uma metodologia do tipo brainstorming, definam algumas metodologias de controlo de projecto.

Alguns exemplos possveis:
Ensaios de prottipos;
Comparao do projecto com outro similar devidamente provado;
Realizao de clculos alternativos;
Verificao por elemento no envolvido na concepo;

Os resultados da verificao e de quaisquer aces necessrias devem ser mantidos.

62
7.3.6 Validao da concepo e do desenvolvimento
A validao do projecto realiza-se para assegurar que o projecto est em conformidade com os
requisitos especificados. Deve ser feita:
Aps uma verificao bem sucedida do projecto;
Em condies de funcionamento definidas;
Sobre o produto final, podendo ser feita em fases anteriores do projecto no entanto;
Sempre que possvel, antes da entrega ou implementao do produto;

Podem ser feitas vrias validaes, se estiverem previstas diversas utilizaes para o produto.
As aces de validao da concepo e desenvolvimento devem ser registadas. Os registos dos
resultados da validao e de quaisquer aces dela decorrentes devem ser mantidos

7.3.7 Controlo de alteraes na concepo e no desenvolvimento
necessrio definir a forma como so identificadas, documentadas, revistas, verificadas,
validadas e aprovadas eventuais alteraes ao projecto. As alteraes s devem ser
implementadas aps aprovao por pessoal autorizado.

Quando a organizao faz alteraes na concepo e no desenvolvimento deve avaliar o efeito
das alteraes nas partes constituintes e nos produtos j entregues.

Os registos destas actividades devem ser mantidos.

7.4 Compras
Este requisito aplica-se aquisio de bens e servios e subcontratao de processos,
sempre que estes tenham um efeito relevante na qualidade do produto final.

7.4.1 Processo de compra
A organizao deve assegurar que os produtos que compra esto em conformidade com os
requisitos especificados. O controlo deve ser tanto mais rigorosos quanto maior for a influncia
do produto comprado na qualidade do produto final. A organizao deve definir critrios de
seleco, avaliao e reavaliao de fornecedores.

Os registos do processo de compra devem ser mantidos.

7.4.2 Informao de compra
A norma no define que informaes devem constar nos documentos de compra. Porm, a
organizao deve, definir os requisitos para o produto comprado na sua totalidade e, nos casos
aplicveis, especificar requisitos para procedimentos, processos, equipamentos, qualificao de
pessoal e sistema de gesto da qualidade dos fornecedores.

63
A organizao deve verificar se os requisitos especificados so apropriados antes de os
comunicar aos fornecedores.

7.4.3 Verificao do produto comprado
Este requisito impe organizao o estabelecimento de actividades de verificao do produto
comprado.

Caso a organizao pretender realizar estas actividades nas instalaes do fornecedor, esta
deve indic-lo na informao de compra juntamente com a descrio das verificaes
pretendidas e ainda os mtodos de aprovao e liberao dos produtos.

7.5 Produo e fornecimento do servio

7.5.1 Controlo da produo e do fornecimento do servio
A organizao deve operar em condies bem definidas e controladas. Isto significa que:
Deve possuir a informao necessria sobre as caractersticas do produto;
Quando necessrio, deve dispor de instrues de trabalho adequadas e nos locais
relevantes;
Deve Utilizar o equipamento apropriado s actividades desempenhadas;
Deve possuir e utilizar dispositivos de medio e monitorizao adequados e utilizar os
dados assim adquiridos;
Deve assegurar que s liberado o produto que est de acordo com os requisitos;
Deve ter em ateno os processos de expedio, entrega e posteriores (assistncia ps-
venda ou facturao, por exemplo), que podem afectar a satisfao do cliente.

7.5.2 Validao dos processos de produo e de fornecimento do servio
Este requisito aplica-se aos processos cujos resultados no podem ser plenamente verificados
por posterior inspeco e ensaio do produto ou onde as deficincias do processo apenas podem
aparecer depois de o produto estar em uso. Estes processos so comummente designados por
processos especiais.

Actividade:

Os formandos devero indicar e justificar alguns exemplos de processos especiais:

Alguns exemplos:
Soldadura,
Tratamentos trmicos
Esterilizao de instrumentos cirrgicos

Os processos especiais requerem:
A aprovao do processo eIou do equipamento eIou da qualificao do pessoal que lida
directamente com o processo operrios, controladores, pessoal de laboratrio, etc.
Mtodos de trabalho e procedimentos especficos;
64
Tcnicas especiais de inspeco;
Registos;
Revalidao, sempre que necessrio.

7.5.3 Identificao e rastreabilidade
A identificao dos produtos deve ser sempre possvel. A organizao deve adoptar um sistema
de identificao conveniente que permita identificar o estado de inspeco / verificao dos
produtos.

Para tal a organizao dever definir:
Um mtodo de codificao - deve ser fcil de entender por todos os colaboradores;
Os locais onde a identificao necessria: recepo, armazm, produo, expedio,
etc.
Que identificao necessria: matrias-primas, peas, montagem, mistura, lote, produto,
cliente, modelo, srie, etc.
Meios de identificao a serem utilizados: etiquetas, bandeirolas, etc.
Onde se deve colocar a identificao - produto, contentor, espao de armazenagem, etc.

Quando se compra matria-prima para um trabalho especfico aconselhvel fazer-se e manter
essa identificao nos armazns.

Quando necessrio, a organizao deve assegurar a rastreabilidade dos seus produtos. Para tal
deve definir, conforme aplicvel:
A identificao individual de peas de matria-prima;
O registo das identificaes onde necessrio;
A transferncia da identificao quando o material processado;
Os mtodos de identificao: etiquetas, gravaes, tinta, etc.
A incluso da identificao nos registos de inspeco final;
A atribuio de nmeros de lote ou de srie quando se fabrica diversos produtos no
mesmo lote;
As datas de recepo I armazenagem I utilizao, etc.

7.5.4 Propriedade do cliente
O produto fornecido pelo cliente deve ser verificado quanto ao seu estado (conservao,
apresentao, etc.) entrada na organizao. Deve ser devidamente identificado e devem ser
tomados todos os cuidados de preservao do mesmo.

Se o produto apresentar defeitos ou for entretanto danificado ou considerado inapropriado para
o fim a que se destina o cliente deve ser informado e devem ser estabelecidas as
responsabilidades. Quaisquer outros requisitos devem ser acordados com o cliente. Devem ser
mantidos registos destas aces.
65
A propriedade do cliente inclui a propriedade intelectual.

Actividade:

Os formandos devero exemplificar e contextualizar alguns exemplos de casos de propriedade intelectual.

Alguns exemplos possveis:
Desenhos / especificaes tcnicas: quando a concepo e o desenvolvimento do produto so
realizados pelo cliente e a organizao apenas elabora o produto constante nesses documentos;
Dossier tcnico de fabrico: caso de uma organizao que proceda a testes de homologao de
equipamentos de trabalho necessita do dossier tcnico de fabrico do equipamento em causa para o
poder testar e verificar convenientemente.

7.5.5 Preservao do produto
A organizao deve tomar medidas para preservar o produto, e as suas partes constituintes, em
boas condies durante o manuseamento, o armazenamento, a embalagem, a expedio e o
transporte.

7.6 Controlo dos dispositivos de monitorizao e de medio
A organizao deve estabelecer a monitorizao e medio que deve ser realizada aos seus
processos e produtos, de forma a evidenciar a conformidade destes com os requisitos para.
Deve tambm assegurar que as actividades de monitorizao e a medio podem ser e so de
facto efectuadas de modo consistente com os requisitos de monitorizao e medio
estipulados.

Todos os equipamentos de medio e monitorizao utilizados nos processos de realizao do
produto, incluindo equipamentos de monitorizao e medio incorporados no equipamento
produtivo, esto abrangidos por este requisito, ainda que possam no ser utilizados para
efectuar inspeces ou testes. Estes equipamentos devem ser calibrados antes de serem
utilizados e/ou a intervalos regulares.

necessrio delinear uma metodologia de controlo dos equipamentos que contemple os
seguintes pontos:
Quais os equipamentos abrangidos;
Quais as responsabilidades pela definio da metodologia de gesto dos intervalos de
calibrao;
A identificao do estado de calibrao;
Quais as responsabilidades pela elaborao e aprovao de procedimentos e/ou
instrues de calibrao;
Ficha de cadastro dos equipamentos eIou planos de calibrao;
Identificar a rastreabilidade com os padres nacionais;
66
Os registos de calibrao.

Cada equipamento deve possuir uma ficha de cadastro onde se registam as calibraes
efectuadas. O intervalo de calibrao definido em funo dos resultados das calibraes
anteriores.

Uma calibrao no nos diz que o equipamento est apto a efectuar a verificao das
caractersticas pretendidas. Ela apenas determina os erros dos equipamentos. Os certificados
de calibrao identificam os erros e o grau de incerteza com que foram obtidos, nos vrios
campos de medio do equipamento. A organizao quem deve validar um equipamento,
decidindo se este ou no adequado para verificar uma dada caracterstica. Esta validao
para uso deve ser feita e assinalada no equipamento. Uma maneira comum de o fazer
determinar que a etiqueta "Calibrado" s colocada no equipamento aps a validao.

Qualquer software utilizado, como por exemplo software de colheita de dados, deve ser
validado. Uma maneira de o fazer introduzir os dados no software e fazer em simultneo os
clculos manualmente, guardando-se depois os clculos feitos juntamente com a sada do
programa.

Quando a empresa realiza calibraes internas deve ter as condies e os meios para o fazer e
deve e definir:
Quais os padres a utilizar;
Qual o equipamento de medida e outros dispositivos auxiliares;
Quais as condies ambientais;
Qual a documentao aplicvel: normas, instrues do fabricante, etc.
Quais as operaes a serem executadas;
Qual o mtodo de clculo dos erros e da incerteza;
Quais os registos de calibrao.

Pode ser necessrios estabelecer vrios procedimentos de calibrao se forem calibrados
internamente vrios tipos de equipamento. Pode ainda existir um procedimento de manuteno
dos equipamentos.

Os registos de calibrao, estudos de repetibilidade e reprodutibilidade, validao de
equipamentos, validao de software e manuteno dos equipamentos de medio e
monitorizao devem ser mantidos.

Recomendao:

Alertar, ou relembrar, os formandos da a existncia de uma norma relativa aos equipamentos de medio e
monitorizao, a NP EN 30012-1:1996 Requisitos de garantia da qualidade para o equipamento de
medio. Parte 1: Sistemas de confirmao metrolgica para equipamento de medio.
67
8. Medio, anlise e melhoria

8.1 Generalidades
Este requisito da norma requer que a organizao planeie e implemente um conjunto de
processos para assegurar a conformidade com os requisitos tanto dos produtos como do SGQ e
melhora-lo continuamente. Para tal deve identificar e utilizar quais as metodologias mais
apropriadas e que podem incluir tcnicas estatsticas.

8.2 Monitorizao e medio

8.2.1 Satisfao dos clientes
Este requisito requer que a organizao determine e implemente metodologias para obter
informao sobre a satisfao dos clientes e que utilize a informao assim recolhida. A
monitorizao da satisfao do cliente uma das medies de desempenho do SGQ.

8.2.2 Auditoria interna
Este requisito obriga a um procedimento documentado. As auditorias internas tm como funo
avaliar a eficcia global do sistema de gesto da qualidade e/ou de procedimentos em
determinadas reas ou funes especficas.

necessrio elaborar um programa de auditorias de modo a abranger todas as actividades que
possam afectar a qualidade. A frequncia com que as auditorias so realizadas deve ser fixada
em funo da importncia da rea a auditar. As auditorias devem ser realizadas por auditores
qualificados, no devendo estes auditar o seu prprio trabalho.

Os resultados devem ser registados e dados a conhecer aos responsveis das reas auditadas
para que estes possam desenvolver aces correctivas das no conformidades encontradas.

Actividade:

A turma dever enunciar algumas metodologias para a obteno da informao sobre a satisfao do cliente,
e da bater sobre as vantagens e inconvenientes de cada uma delas e quais as dificuldades esperadas na sua
implementao:

Alguns dos mtodos mais utilizados:
Contactos telefnicos;
Questionrios / Inquritos;
Visitas a clientes;
Grupos de aco centrados no cliente.
Recomendao:

Para orientao sobre as auditorias internas existe a norma NP EN ISO 19011 - Linhas de orientao para
auditorias a sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiental.
68
8.2.3 Monitorizao e medio dos processos
Os processos devem ser monitorizados e medidos empregando metodologias apropriadas,
adequadas sua natureza. A manuteno da capacidade dos processos deve ser comprovada
e, caso no acontea, os processos devero ser corrigidos.

8.2.4 Monitorizao e medio do produto
Uma organizao deve possuir planos de inspeco e medio, devendo estabelecer quais as
tcnicas de inspeco e ensaio mais apropriadas a serem utilizadas, para que a conformidade
dos produtos seja assegurada. Devem ser mantidas evidncias registos - da conformidade dos
produtos.

necessrio identificar sempre quem autoriza a liberao do produto e manter os respectivos
registos.

8.3 Controlo do produto no conforme
Este requisito exige um procedimento documentado. O objectivo principal na adopo deste
requisito prevenir o uso inadvertido e indevido de produtos no conformes. Os produtos no
conformes devem ser identificados eIou segregados.

Existem duas possibilidades de utilizao de produtos no conformes tal como esto. Elas so:
Reclassificao o produto no conforme utilizado para satisfazer uma especificao
menos exigente;
Derrogao o produto usado fora de especificao com o conhecimento e o acordo do
utilizador.

Uma derrogao pode ser pedida por um fornecedor: este submete um pedido de derrogao
onde especifica o tipo de no conformidade e a quantidade de no conformes existente,
decidindo a organizao a aceitao ou no dos produtos.

Pode tambm ser pedida pela organizao: o cliente informado das no conformidades e da
sua quantidade e decide sobre a sua aceitao. O produto derrogado enviado ao cliente deve
ser identificado como tal.

A derrogao pode ainda ser interna: quando um produto no conforme detectado entre duas
fases do processo de produo, a organizao pode ser decidir utiliz-lo tal como est.

Contudo, seja qual for o caso, deve haver uma profunda reflexo sobre as consequncias que a
no conformidade detectada ter na qualidade final do produto. Assim a deciso de aceitar ou
submeter a derrogao deve ser muito bem ponderada.

69
A aceitao da no conformidade deve ficar registada e o registo deve ser mantido
A derrogao pode necessitar de um procedimento especfico, devendo definir os seguintes
itens:
Quais os departamentos a serem informados;
De quem so as responsabilidades da deciso;
O modo de pedir e confirmar a aceitao da derrogao;
Os registos a efectuar.

Devem ser empreendidas aces adequadas s consequncias, efectivas ou potenciais, das
nos conformidades, sempre que detectada a existncia de produtos no conformes aps a
entrega ou o incio da utilizao.

8.4 Anlise de dados
Esta requisito requer o tratamento dos dados recolhidos nas actividades de monitorizao e
medio e de outras fontes. O objectivo comprovar a adequao e a eficcia do SGQ e
identificar oportunidades de melhoria desta eficcia. A anlise de dados deve ser uma actividade
contnua para que o sistema possa responder em tempo til s tendncias identificadas.

Devem ser determinados quais os mtodos e as responsabilidades para a realizao da anlise
de dados assim como os meios e as metodologias apropriadas de recolha e tratamento de
dados.

8.5 Melhoria

8.5.1 Melhoria contnua
A norma requer que a poltica e os objectivos da qualidade, os resultados de auditorias, a
anlise de dados, as aces preventivas e correctivas e a reviso pela gesto sejam utilizadas
para melhorar continuamente o SGQ. Mais que assegurar a conformidade, pretende-se orientar
a empresa para a melhoria contnua.

8.5.2 Aces correctivas
Esta requisito da norma requer procedimento documentado. As aces correctivas tratam
situaes de no conformidade. So essenciais para evitar que produtos, processos e
procedimentos do sistema de gesto da qualidade se afastem dos parmetros estabelecidos.

essencial definir as responsabilidades pelo desencadeamento e seguimento das aces
correctivas. tambm necessrio definir as responsabilidades e pela comunicao gesto das
aces correctivas em curso, das que esto a ser implementadas e do resultado das que foram
encerradas.

O procedimento dever definir:
70
As responsabilidades pela requisio de aces correctivas;
As responsabilidades pela anlise de problemas e investigao das causas;
As responsabilidades e autoridade para iniciar aces correctivas;
As responsabilidades pelo seguimento das aces correctivas;
As responsabilidades pelos relatrios para a direco;
Quais os impressos a utilizar.

Actividade:

Os formandos devero indicar quais os parmetros a que tipicamente so aplicadas as aces
correctivas e, de igual modo, quais so os acontecimentos tpicos que as desencadeiam.

Exemplos de parmetros de aplicao das aces correctivas:
Produtos - defeitos, falhas, desvios, etc.;
Processos - mtodos, instrues de trabalho, ferramentas, etc.;
Sistema de gesto da qualidade - procedimentos, documentao, seguimento, controlo,
planificao, etc.

Exemplos dos acontecimentos que desencadeiam as aces correctivas:
Registos de inspeco;
Relatrios de servio aps venda;
Reclamaes ou observaes dos clientes;
Problemas com fornecedores;
Relatrios de no conformidades;
Registos de controlo do processo;
Relatrios de auditorias;
Anlise dos produtos da concorrncia.
Tambm podem ser requeridas aces correctivas aos fornecedores, na sequncia da avaliao
de fornecedores, requisito 7.4.1 - Processo de compra. Para tal, o impresso a ser utilizado deve
ser devidamente codificado e conter os seguintes itens:
A identificao do fornecedor;
A identificao do produto em causa;
A descrio das no conformidades;
O prazo de resposta do fornecedor.

Dever ainda contemplar um espao para a resposta do fornecedor.

O procedimento referido atrs pode, em acrscimo, definir quais as aces a serem levadas a
cabo quando o fornecedor no responde ao pedido de aces correctivas.

As aces correctivas empreendidas devem ser revistas para avaliar a sua implementao e
eficcia e todos os registos mantidos.
71
8.5.3 Aces preventivas
Este requisito requer um procedimento documentado. As aces preventivas tm um papel
importante na manuteno dos produtos, processos e procedimentos do SGQ dentro dos
parmetros estabelecidos. Contudo, contrariamente s aces correctivas, tratam situaes de
potencial no conformidade - isto , no visam corrigir no conformidades mas sim prevenir o
aparecimento destas.

O procedimento referente s aces preventivas deve conter:
Formas de propor aces preventivas;
Responsabilidades pelo desencadeamento de aces preventivas;
Responsabilidades pelo seguimento e controlo da eficcia;
Responsabilidades pelos relatrios para a direco;
Impressos a utilizar.

Actividade:

O formador dever iniciar um debate dentro da turma sobre o seguinte tpico:
Nos ltimos anos tm sido noticiadas as campanhas de recolha de veculos automveis para a reparao ou
substituio de componentes defeituosos (no conformes). Ainda recentemente, em 2004, a GM dos Estados
Unidos anunciou a recolha de mais de um milho e meio de viaturas, de diversos modelos, para reparao
de um componente do sistema de travagem do eixo traseiro.

Os formandos devero comentar o texto e devero enquadr-lo no conjunto de medidas e actividades
descritas nos requisitos do captulo 8 da norma.
72

TEMA INTRODUTRIO III
Implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade

73
Implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade

Introduo
Este tema integrador pretende fornecer aos formandos as orientaes e os conhecimentos
necessrios para a implementao de um Sistema De Gesto da Qualidade formal.

Objectivos Gerais
O formando deve:
Conhecer as principais linhas de aco para a implementao de um Sistema de Gesto da
Qualidade;
Aprender metodologias bsicas para a elaborao e implementao do projecto de
implementao do Sistema de Gesto da Qualidade;
Saber elaborar os procedimentos e registos necessrios ao SGQ;
Saber elaborar um Manual da Qualidade.

Avaliao
horas.
Bibliografia
Coleco Gesto

74

Recomendaes:

Pretende-se neste tema integrador que os formandos realizem, em ambiente de prtica simulada, algumas
das actividades caractersticas do processo de implementao de um sistema de gesto da qualidade numa
organizao.

Mas ainda antes da ordem de trabalhos da referida prtica simulada, proposto, neste manual e no manual
do formando, um modelo para a implementao de um SGQ numa organizao. Este modelo apenas um
de vrios possveis, no devendo, por esse motivo, ser encarado como definitivo.

Se assim o entender, o formador poder propor outro, o que, alis, se traduzir em, valor acrescentado para
a aco formao e para os formandos.
3.1 Linhas de Orientao para a Implementao de um Sistema de Gesto da
Qualidade

Uma proposta metodolgica para a implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade nas
organizaes.

3.1.1 A preparao inicial
Quando uma organizao toma a deciso de conquistar a certificao do seu sistema de gesto da
qualidade, necessrio que se comece a preparar imediatamente para uma tarefa longa e
trabalhosa.

Assim e para iniciar esta aventura da melhor maneira, a organizao dever determinar os
seguintes pontos:

a) Definio do mbito da certificao:
A organizao necessita decidir quais os processos, departamentos e funes que vo ser
abrangidos pelo sistema de Gesto da Qualidade. Esta deciso deve ter sempre em linha de
conta que todos os requisitos da norma, aplicveis organizao, tm de ser integralmente
cumpridos.

b) Estabelecimento de objectivos:
Devem ser bem definidos os objectivos que se pretendem atingir com a certificao da
organizao.

Nesta fase dever-se- explicar quais so as implicaes deste projecto, para a organizao, a
todos os colaboradores.

75
c) Calendarizao:
Tomada a deciso a organizao necessita estabelecer o cronograma do projecto. Este dever
contemplar datas bem definidas de modos a se conseguir alcanar os objectivos propostos em
tempo til. E nunca demais lembrar que, de facto, tempo dinheiro.

Sem esta definio de calendrio, o processo de implementao dos SGQ pode durar
indefinidamente j que os responsveis pela implementao sero muitas vezes tomados pelas
tarefas dirias, deixando as actividades da certificao para mais tarde.

d) Afectao de recursos:
O processo de certificao de um sistema de gesto da qualidade vai consumir tempo e diversos
recursos organizao. Por este motivo necessrio estabelecer um programa de afectao de
recursos rigoroso, se possvel por tarefa, para a totalidade do processo.
Os recursos so, bem entendidos, financeiros, humanos, equipamentos, etc.

e) Escolha do responsvel pela implementao:
importante que haja um responsvel pela gesto de todo o processo de implementao do
SGQ. Este responsvel funcionar como o motor da mudana que se vai dar na organizao.
Dever ser uma pessoa entusiasta e decidida, com boas capacidades de gesto e, muito
importante, dever ter poder de deciso na organizao. Ao nvel dos relacionamentos, dever
saber gerir muito bem as diversas sensibilidades existentes no seio da organizao e estar
preparado para enfrentar as resistncias mudana que vo, de certeza, surgir.

Este colaborador ter que, obviamente, ter formao adequada tarefa.

3.1.2 Identificao das necessidades e expectativas dos clientes
De um modo simplista podemos afirmar que uma empresa certificada aquela que capaz de
satisfazer os seus clientes e que possui a capacidade para alterar os seus produtos e servios para
fazer face s exigncias desses clientes, superando as suas expectativas. A organizao deve,
ento, determinar essas necessidades. Isto pode ser feito atravs da conduo de entrevistas com
clientes, estudos de mercado entre outras tcnicas possveis, adequadas organizao e natureza
dos seus produtos e servios.

A organizao dever procurar estreitar as relaes com os principais clientes transformando a sua
relao numa de parceria ao invs de apenas compradores, no final do processo.

3.1.3 Definio da Poltica e dos Objectivos da Qualidade
A Norma NP EN ISO 9001:2000 baseada nos oito princpios de gesto de qualidade. Estes
princpios devem ser adoptados pela gesto de topo, funcionando como linhas de referncia.
76
Nesta fase a gesto de topo deve definir a poltica da qualidade e estabelecer os respectivos
objectivos da qualidade a serem alcanados, para a organizao.

A definio da poltica e dos objectivos da qualidade deve ser feita com base nos oito princpios da
gesto da qualidade levando sempre em linha de conta a cultura da prpria organizao, os seus
recursos e a natureza dos seus produtos e/ou servios.

3.1.4 Comunicao interna da mensagem
Esta actividade de importncia capital. A implementao de um SGQ e a sua certificao, com todo
o seu conjunto de transformaes e mudanas operadas no seio da organizao, s pode ser levada
a bom termo se houver um envolvimento efectivo (e afectivo) por parte de todos os colaboradores da
organizao, desde o pessoal da limpeza at aos seus responsveis mximos.

Um dos modos de transmisso da mensagem a realizao de aces de formao envolvendo
todos os colaboradores, tentando conseguir o seu envolvimento e o seu empenho na misso.

A formao deve ser feita em vrios estdios e deve comear pela gesto de topo. Por sua vez, esta
ficar encarregue de transmitir a mensagem aos seus subordinados, de cima para baixo, em cascata.

Esta actividade dever ser sempre supervisionada pelo responsvel da qualidade da empresa.

3.1.5 Anlise processual da organizao
Antes de se proceder a alguma alterao, necessrio realizar um levantamento exaustivo e
sistemtico de todos os processos existentes na organizao e das suas interligaes. tambm
necessrio identificar os fluxos de informao na organizao assim como a metodologia de tomada
de decises, sejam elas rotineiras, operacionais ou estratgicas.

O objectivo deste levantamento construir um mapa dos processos produtivos, dos processos de
transmisso de informao e dos processos de tomada de deciso. A recolha da documentao
afecta a estas actividades e processos fundamental e representa uma grande parte do trabalho
nesta fase da implementao do SGQ.

3.1.6 Estabelecimento do novo modelo
Esta etapa decisiva para o futuro da organizao. Completada a anlise processual da organizao,
a altura de se decidir o modelo de funcionamento futuro da organizao para que a implementao
de um sistema gesto da qualidade eficaz e eficiente seja possvel.

Uma actividade fulcral nesta etapa a sistematizao dos processos existentes feita atravs da
elaborao dos procedimentos necessrios organizao. fundamental que os processos sejam
propriedade de toda a organizao e no apenas de uma pessoa ou grupo de pessoas como so os
77
departamentos ou divises. Assim, se por alguma razo, a pessoa responsvel por uma das funes
falhar ou estiver ausente, haver um conjunto de regras rigorosas que permitiro a outra tomar o seu
lugar e desempenhar a tarefa sem que a qualidade seja afectada.

O documento de maior importncia produzido durante esta fase o Manual da Qualidade.

3.1.7 Implementao de actividades
Estando as alteraes a efectuar definidas e aprovadas pela gesto de topo as alteraes a altura
de as pr em prtica. Esta etapa , regra geral, a mais demorada. Existe toda uma panplia de
razes para que isto assim se passe. Uma, que se reveste de especial importncia, a necessidade
de vencer as resistncias mudana por parte dos colaboradores, a ttulo individual, e por parte dos
departamentos da organizao, de modo colectivo.

Aqui a interveno do responsvel pela qualidade revela-se mais uma vez fundamental. So suas as
tarefas de clarificar os objectivos que se pretendem alcanar com a certificao, de esclarecer as
razes que assistem mudana e o modo como esta vai melhorar o trabalho de cada um dos
colaboradores da organizao. Desta forma procura-se motivar todos os envolvidos em cada um dos
nveis hierrquicos da empresa.

As aces a levar a cabo dependem de inmeros factores que por sua vez dependem
essencialmente dos seguintes pontos:
Da estrutura e do nvel organizacional anteriores deciso de obter a certificao;
Da actividade econmica em que opera;
Dos nveis de formao dos colaboradores;
Da dimenso da organizao;
Do tipo de clientes (se nacionais e/ou internacionais);
Dos seus fornecedores;
Da sociedade em geral;
Outros factores especficos.

3.1.8 Auditorias internas
Depois de implementado o sistema e depois deste se encontrara em funcionamento h j algum
tempo, varivel de acordo com a organizao, necessrio realizar uma auditoria interna com o
objectivo de verificar se o sistema de gesto da qualidade est, de facto, a funcionar de acordo com
os requisitos estabelecidos. Nos estdios iniciais da implementao, natural existirem
irregularidades e inconsistncias nos processos pelo que ser necessrio rever e reavaliar algumas
das decises tomadas anteriormente para que o sistema de qualidade implementado seja melhorado.

O processo revisto a partir do princpio permitindo que os procedimentos implementados sejam
revistos e redesenhados quando necessrio. Sempre que esta situao se der necessrio dar a
formao adequada a todos os colaboradores afectados pelas modificaes.
78
No vale a pena avanar para a certificao sem que tenham sido realizadas com sucessos vrias
auditorias internas. De outro modo a organizao no conseguir atingir os objectivos propostos,
desperdiando os seus recursos tempo gasto e dinheiro.

3.1.9 Seleco da Entidade Certificadora
As entidades certificadoras a actuar em Portugal so cerca de dez e a sua listagem, com o conjunto
de informaes necessrias para a seleco de uma delas, pode ser consultada em: www.ipq.pt

Os factores a considerar na deciso de escolha da entidade certificadora so:
Domnio da Acreditao: As entidades certificadoras no podem certificar empresas
independentemente do tipo de actividade econmica destas. Elas apenas esto autorizadas
a certificar organizaes cuja actividade corresponda aos domnios em que esto
acreditadas. Por este motivo uma organizao deve verificar, em primeiro lugar, quais as
entidades certificadoras com a acreditao para a sua rea de negcio.
Preo: Podero existir margens para negociao. Contudo importa referir que o valor pedido
pelas entidades certificadoras depende de factores como o nmero de pessoas da
organizao, do nmero de unidades da organizao e da sua distribuio e localizao
geogrfica. Depende ainda da previso do nmero de dias necessrios para a realizao das
auditorias.
Acompanhamento durante o processo de candidatura: As actividades de
acompanhamento durante o processo de candidatura bem como o tratamento interno dado
aos respectivos processos diferem um pouco de acordo com a entidade certificadora.
Algumas fornecem aos candidatos certificao um conjunto de servios extra, com vista ao
sucesso da certificao, mas que contudo implicam o dispndio extra de dinheiro, mas que
mesmo assim podem valer a pena.
Disponibilidade: A celeridade dada ao processo de candidatura depende, obviamente, da
disponibilidade dos recursos das entidades certificadoras.
Outros factores especficos

3.1.10 Processo de candidatura
A Organizao deve enviar entidade certificadora um dossier de candidatura que deve conter uma
srie de documentos que incluem:
O Manual de Qualidade da organizao;
A lista de procedimentos do sistema de gesto da qualidade;
Um questionrio de candidatura, fornecido pela entidade certificadora, devidamente
preenchido;
Um fluxograma das etapas de produo mais importantes, indicando os vrios pontos de
controlo;
A listagem da documentao utilizada no controlo de qualidade dos processos, pelos
colaboradores da organizao (e outros utilizadores que possam existir);
79
A descrio de todos os equipamentos de medio e ensaio utilizados pela organizao;
O organograma da empresa, onde so especificados nomeadamente os vrios responsveis
pela qualidade e como estes se integram na hierarquia da organizao;
As plantas detalhadas de todas as instalaes da empresa.

3.1.11 Auditoria de certificao
Esta uma auditoria profunda ao sistema, efectuada em todos os nveis da organizao. realizada
por uma equipa de auditores afectos entidade certificadora. A sua durao depende da dimenso
da organizao e da complexidade dos processos envolvidos. No final, d-se uma de duas situaes:

Aprovao: A organizao cumpre todos os requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2000. A
entidade certificadora informa o IPQ ficando a organizao a aguardar o envio do certificado.
A partir desta altura j pode hastear as famosas bandeiras de empresa certificada e usar a
restante simbologia nas suas instalaes, viaturas, documentos, etc.

No aprovao: Na auditoria foram detectadas situaes de incumprimento de requisitos da
Norma - no conformidades. A organizao ter ento que responder situao, procedendo
s alteraes necessrias. Passado o perodo de tempo acordado com ou determinado pela
entidade certificadora, realizada uma nova auditoria, chamada auditoria de seguimento, que
apenas verificar as situaes de incumprimentos anteriormente detectadas.

3.1.12 Melhoria do sistema da de gesto da qualidade
O processo de certificao atinge o seu auge com a obteno do certificado. Todavia a organizao
no pode descansar no dia em que finalmente obtm o certificado. A gesto da funo qualidade
um processo contnuo, nunca terminado. Podemos descrever a qualidade como uma obra em
permanente progresso. Gerir a qualidade implica caminhar no sentido da melhoria contnua,
princpio que, alis, um requisitos da norma.

A certificao no eterna, o certificado tem uma validade de apenas 3 anos. Durante este tempo a
organizao realizar auditorias internas ao sistema com carcter regular, devendo os registos destas
auditorias e das aces subsequentes ser mantidos como prova do compromisso com a melhoria
contnua que a que a organizao assumiu.

No final do terceiro ano, a empresa certificadora faz uma nova auditoria, denominada de auditoria de
renovao. Mais uma vez estamos perante uma auditoria mais aprofundada, ao sistema, com o
objectivo de verificar se a empresa continua a cumprir os requisitos da norma e se tem, de facto,
empreendido aces de melhoria.

80
3.2 Simulao prtica

O formador dever dividir a turma em grupos de dois ou trs formandos. Cada grupo ser
responsvel pela criao de uma organizao fictcia, estabelecendo a respectiva estrutura
funcional e processual.

O processo de criao destas empresas deve ter a superviso e o apoio do formador para que as
organizaes criadas sejam relativamente simples mas que, no entanto, possam abranger a
totalidade dos requisitos da norma.

No caso de uma turma de formandos sem experincia laboral recomenda-se que o formador tome a
iniciativa, criando ele as empresas fictcias e que as distribua pelos grupos. Convm tambm que as
empresas sejam diferentes de grupo para grupo.

A seguir so apresentados alguns exemplos de actividades econmicas:
Padaria fabrico e comrcio de po;
Empresa de entregas porta-a-porta (estafetas);
Empresa de corte e quinagem de chapa;
Empresa de gesto de resduos industriais;
Oficina de reparao automvel;
Transportadora de mercadorias de longo curso.

As auditorias aos sistemas criados sero realizadas no final da aco de formao, no Tema
Integrador 6 Auditorias da Qualidade.

3.2.1 Anlise da situao de partida
Cada grupo ao criar a sua organizao dever definir alguns parmetros iniciais:
A rea de negcio ou produto/servio a fornecer;
Um nome para a organizao;
Um logtipo, simples;
A localizao das instalaes.

3.2.2 Anlise processual da empresa
Escolhidos os parmetros iniciais para a organizao, os formandos devero determinar os seguintes
pontos:
O processo, ou cadeia de processos, chave da empresa
A sequncia de actividades do(s) processo(s) chave;
Os processos de apoio e os processos paralelos que integram o SGQ;
Outros processos considerados necessrios conforme o caso.

81
3.2.3 Anlise funcional da empresa
Os formandos devero determinar uma estrutura organizacional adequada ao tipo organizao
escolhida e aos processos criados no ponto anterior.

Nunca demais lembrar que este exerccio apenas uma simulao da realidade pelo que o
formador dever assistir os formandos nestes dois ltimos processos, velando para que as estruturas
criadas sejam simples mas que, contudo, sejam realistas.

3.2.4 Elaborao do projecto de implementao de um SGQ
Os formandos devero, neste ponto, definir o mbito de aplicao do Sistema de Gesto da
Qualidade, a Poltica da Qualidade e os Objectivos da Qualidade

3.2.5 Elaborao de procedimentos do SGQ
Os formandos devero proceder elaborao dos procedimentos necessrios para o Sistema de
Gesto da Qualidade das suas organizaes, de acordo com os mapas de processos e as estruturas
organizacionais criados anteriormente.

3.2.6 Elaborao do Manual da Qualidade
Por fim, os formandos devero elaborar um Manual da Qualidade para as suas organizaes.

82

TEMA INTRODUTRIO IV
Ferramentas da Qualidade

83
Ferramentas da Qualidade

Introduo
Este tema integrador visa dar a conhecer e ensinar a utilizar correctamente um conjunto de
ferramentas da qualidade bsicas, de aplicao geral.

Objectivos
O formando deve:
Saber utilizar correctamente as ferramentas da qualidade apresentadas nas situaes
adequadas.

Avaliao
horas.
Bibliografia
Coleco Gesto
Valrio Beato, Qualidade com fanatismo, Rs Editora
Richard F. Gerson, Medir a Qualidade e a Satisfao do Cliente , Monitor Edies
Profissionais

84

Recomendaes:

Este tema integrador apresenta as chamadas sete ferramentas da qualidade ou ferramentas clssicas da
qualidade. Na introduo referida a existncia das chamadas ferramentas intermdias e das ferramentas
avanadas da qualidade, contudo elas no so alvo de estudo neste curso.

O formador dever apresentar alguns ou a totalidade dos exerccios prticos, ilustrativos de cada uma
das ferramentas estudadas, propostos no Manual de Exerccios da Qualidade, que parte integrante deste
curso. A realizao destes casos prticos ser feita individualmente ou em grupo, ficando a deciso ao
critrio do formador.

Uma nota quanto s cartas de controlo: apenas dado um exemplo de um dos tipos de cartas, uma vez que
tanto o aspecto como a mecnica de elaborao das mesmas semelhante para todos os tipos referidos.

Se for possvel e/ou conveniente, o formador dever instruir os formando no uso de programas informticos -
folhas de clculo e outros - adequados para a elaborao das cartas de controlo, histogramas diagramas de
Pareto e de disperso, se

Existem tambm no mercado ferramentas informticas que permitem a construo de fluxogramas e
diagramas similares com grande facilidade.

A utilizao de ferramentas informticas de clculo reveste-se de especial importncia dada a quantidade de
dados e de clculos normalmente associados elaborao de cartas de controlo. O formador dever no
entanto alertar para a necessidade imperiosa de rigor na insero dos dados.
A estratgia das organizaes envolvidas em processos de melhoria contnua assenta em dois
aspectos essenciais:
A cultura;
As ferramentas de soluo de problemas.

A cultura consiste em diversos princpios, dos quais se podem salientar:
Obtm-se maior produtividade removendo as causas dos problemas do sistema;
As pessoas que executam um determinado trabalho so as que melhor o conhecem;
As pessoas querem ser envolvidas e fazer bem o seu trabalho;
Todos gostam de contribuir de forma vlida;
mais eficiente trabalhar em equipa de modo a melhorar o sistema do que ter contribuies
individuais em torno do sistema;
A resoluo de problemas atravs de tcnicas grficas especficas produz melhores
resultados do que a abordagem por processos no estruturados;
85
As ferramentas grficas e estatsticas permitem determinar onde estamos, onde esto os
problemas, qual a sua importncia especfica e que alteraes provocam os efeitos
desejados.

As ferramentas de soluo de problemas baseiam-se na utilizao da estatstica e dos meios
grficos.

As ferramentas clssicas da qualidade so adequadas para todo o pessoal da organizao; todos
podem ser treinados no seu uso. So elas:
Fluxogramas;
Folhas de verificao;
Histogramas;
Diagramas de Pareto;
Diagramas de Ishikawa;
Diagramas de disperso;
Cartas de controlo.

Ishikawa considerava que 95% dos problemas podem ser resolvidos utilizando estas ferramentas.
So muitas vezes denominadas "as sete ferramentas da qualidade".

Para apoio utilizao destas ferramentas existem os Registos e o Brainstorming, tambm
consideradas como ferramentas da qualidade de uso generalizado.

As ferramentas estatsticas intermdias dividem-se em:
Tcnicas de amostragem;
Inferncia estatstica (estimao da mdia, anlise de varincia, etc.);
Projecto de experincias;
Mtodos no paramtricos.

Estes mtodos so normalmente utilizados por engenheiros industriais; requerem j alguns
conhecimentos acadmicos.

As ferramentas estatsticas avanadas so:
Projecto avanado de experincias;
Anlise multi-variveis;
Anlise de sries temporais;
Ferramentas de investigao operacional.

So de emprego reduzido e, normalmente, exigem a utilizao de um computador. So correntes nas
indstrias de alta tecnologia.
86
Num processo de aperfeioamento da qualidade possvel identificar seis fases distintas:

1. Decidir o problema a estudar.

Identificao do problema
2. Definir o problema.
3. Identificar as causas.
4. Seleccionar as causas.

Anlise do problema
5. Encontrar e planear a implementao das solues.
Resoluo do problema 6. Implementar as solues e respectivos controlos

As ferramentas da qualidade so utilizadas do seguinte modo:

Fluxogramas
Folhas de verificao
Histogramas
Cartas de Controlo
Diagramas de
disperso
Diagramas de Causa-
efeito
Diagramas de Pareto
(Anlise ABC)
Identificao dos Problemas Anlise dos Problemas

4.1 Registos

Os registos so documentos utilizados para expressar resultados obtidos ou fornecer evidncia das
actividades realizadas.

So fundamentais para apoio das ferramentas de resoluo de problemas, j que fornecem os dados
a tratar e fornecem suporte para a validao das solues.

Por outro lado, o registo das actividades de soluo de problemas fornece evidncia de
implementao de aces correctivas e de melhoria.

87
4.2 Brainstorming

Traduzindo literalmente, brainstorming quer dizer "tempestade cerebral".

uma tcnica de gerao de ideias em que cada participante contribui com todas as ideias que
se lembrar, sem restries. usado para o apoio de algumas das ferramentas da qualidade,
nomeadamente na realizao de alguns diagramas de causa-efeito do tipo Ishikawa.

Para que o que o brainstorming seja bem sucedido fundamental seguir as suas regras que,
genericamente, so as seguintes:
O objectivo gerar o maior nmero de ideias num espao de tempo curto: 5 a 15 minutos
so geralmente suficientes;
O grupo escolhe um coordenador que vai anotar as ideias de todos os participantes. Para
isso deve ter sua disposio o material adequado: um fIip-chart, um quadro, um
retroprojector ou cartes onde as ideias so escritas e colocadas vista de todos os
participantes;
O coordenador deve anotar as ideias com as palavras do autor, e nunca as deve tentar
interpretar;
As ideias devem ser expressas na forma de uma frase curta com, pelo menos, o sujeito e um
verbo.

Podemos distinguir dois tipos de brainstorming:
O brainstorming estruturado, no qual cada participante intervm na sua vez;
O brainstorming no estruturado, no qual cada participante intervm quando deseja.

Estes dois tipos de abordagem apresentam as suas vantagens mas tambm alguns inconvenientes
que tm de ser levados em linha de conta sob pena de a actividade fracassar:
O brainstorming estruturado pode obrigar pessoas que se sentem menos vontade a
participar. Contudo a obrigao de ter uma ideia pode bloquear a criatividade;
O brainstorming no estruturado elimina a obrigao de criar e participar. Porm pode levar a
que algumas pessoas se sintam intimidados face a outras mais experientes ou de nvel
hierrquico superior;
Num grupo habituado a trabalhar em conjunto o brainstorming no estruturado mais
produtivo.

O importante durante um brainstorming a quantidade de ideias geradas. Nunca se deve criticar,
defender e muito menos ridicularizar uma ideia, por mais absurda ou estranha ela possa parecer no
momento. Obviamente que o mesmo se aplica a qualquer um participantes, o respeito pelos outros
essencial, independentemente da sua posio hierrquica.

88
Aps o final da sesso de brainstorming analisa-se selecciona-se as ideias.

Se estas regras forem seguidas, a sesso de brainstorming produzir ideias em quantidade e
qualidade.

4.3 Histogramas

O histograma uma representao grfica de um conjunto de dados. A sua origem est ligada ao es-
tatstico francs Gerry que, em 1833, utilizou um grfico de barras para permitir a anlise de dados
criminais. Organizou as barras de forma a mostrar o nmero de crimes correspondentes a variveis
como, por exemplo, a idade dos criminosos. Ao apresentar os resultados de forma grfica, facilitou a
compreenso pelos leitores das suas concluses sobre o crime em Frana. O seu trabalho valeu-lhe
uma medalha da Academia Francesa e os seus grficos tornaram-se num mtodo fundamental para
visualizar dados.

Lembremos que se pode decidir a aco a tomar em relao a um lote ou a um processo com base
em resultados retirados de amostras. Por outro lado, quando efectuamos medies, esperamos
encontrar diferenas entre as leituras se forem rigorosamente iguais de suspeitar do mtodo ou
do instrumento de medio usado. A disperso existe e, portanto, para determinar a qualidade de um
produto necessrio conhecer a mdia e a disperso.

Consideremos que retiramos diariamente um dado nmero de amostras durante um determinado pe-
rodo. Podemos analisar estes dados de duas formas:
Olhando para o aspecto geral dos dados como se tratasse de um s grupo este o campo
de aplicao do histograma;
Observando as variaes das medies ao longo do tempo o histograma no aplicvel;
devemos usar uma carta de controlo ou outro tipo de grfico temporal.

Vejamos um exemplo de uso do histograma:

Os clientes de uma empresa de telecomunicaes queixavam-se que o volume do som nas
chamadas de longa distncia era muito baixo.

A empresa utilizava uma cadeia de amplificadores de 10 dB, o que significa que cada amplificador
aumentava o sinal 10 vezes. Como era difcil garantir que cada amplificador tivesse exactamente um
ganho de 10 dB, a empresa considerava aceitveis valores compreendidos entre 7,75 e 12,25 dB.

O projecto da linha considerava 10 dB como valor esperado e que os amplificadores de ganhos
menores eram compensados pelos de ganhos maiores.

89
A equipa designada para resolver o problema, na impossibilidade de testar todos os amplificadores
fornecidos, testou uma amostra de 120 amplificadores, obtendo os seguintes resultados:

Emissor
E1
10 dB
E2
10 dB
En
10 dB
Receptor

Ganho total =n x 10 dB

8,1 10,4 8,8 9,7 7,8 9,9 11,7 8,0 9,3 9,0 8,2 8,9
10,1 9,4 9,2 7,9 9,5 10,9 7,8 8,3 9,1 8,4 9,8 11,1
7,9 8,5 8,7 7,8 10,5 8,5 11,5 8,0 7,9 8,3 8,7 10,0
9,4 9,0 9,2 10,7 9,3 9,7 8,2 8,2 8,9 8,6 9,5 9,4
8,8 8,3 8,4 9,1 10,1 7,8 8,1 8,8 8,0 9,2 8,4 7,8
7,9 8,5 9,2 8,7 10,2 7,9 9,8 8,3 9,0 9,6 9,9 10,6
8,6 9,4 8,8 8,2 10,5 9,7 9,1 8,0 8,7 9,8 8,5 8,9
9,1 8,4 9,1 9,5 8,7 9,3 8,1 10,1 9,6 8,3 8,0 9,8
9,0 8,9 8,1 9,7 8,5 8,2 9,0 10,2 9,5 8,3 8,9 9,1
10,3 8,4 8,6 9,2 8,5 9,6 9,0 10,7 8,8 10,0 8,8 8,6

8 9 10 11 12
10
20
30
Limite Inferior de
especificao
Limite Superior de
especificao
Valor Nominal

90
Ao observar o histograma, a equipa concluiu que:
Embora todos os amplificadores estivessem dentro da especificao, a grande maioria
apresentava ganhos inferiores a 10 dB;
Ao colocar os amplificadores em srie no se conseguia uma amplificao total suficiente.

A equipa podia agora dedicar-se a estudar a razo pela qual a fbrica no produzia os amplificadores
de modo a terem ganho mdio de 10 dB.

Vejamos alguns conceitos acerca de histogramas:
Um conjunto de dados apresenta sempre alguma variao, devida a um conjunto de factores
que vo das condies de medio e materiais utilizados at s condies ambientais;
A variao apresenta um determinado padro;

No exemplo anterior, podemos caracterizar a variao da seguinte forma:
Todos os valores esto dentro da especificao;
A maioria dos valores est entre o limite inferior da especificao e o valor nominal;
Os valores anulam-se abruptamente junto do limite inferior o que indica que so retirados
ou reparados os amplificadores que tm ganho inferior a 7, 75 dB; .
Os valores, mais frequentes encontram-se entre 8,25 e 8,75 dB;
A partir de 8,75 dB, o nmero de valores em cada categoria cai gradualmente.

Os padres de variao so difceis de ver num conjunto de nmeros na tabela do exemplo apenas
conseguamos concluir que no havia valores fora de especificao.

Os padres de variao so mais fceis de ver quando se utilizam grficos no exemplo, a equipa
percebeu o que se passava assim que observou o histograma.

4.3.1 Padres de variao

A distribuio em forma de sino ou normal a forma de variao natural de um processo. Desvios
a este padro podem indicar complicaes.

91
A distribuio bimodal normalmente a combinao de duas distribuies em forma de sino.

Deve-se tentar isolar as duas condies de processo que originam este tipo de distribuio (por
exemplo, mquinas com duas cabeas de corte).

A distribuio em forma de planalto resulta da sobreposio de mltiplas distribuies em forma de
sino, com os centros espalhados ao longo da amplitude. caracterstica de processos
indisciplinados, onde cada pessoa trabalha como quer.

A distribuio em forma de pente apresenta valores altos e baixos alternados, o que normalmente
se deve a erros de medio ou forma como os dados foram agrupados. Por vezes confunde-se com
a distribuio em forma de planalto.

A distribuio enviesada apresenta um padro assimtrico, com um lado de variao abrupta e
outro de variao gradual. Ocorre quando o valor nominal est muito prximo de um dos limites da
especificao. frequente obter este tipo de distribuio em contagens de tempo ou de unidades
por exemplo:
O tempo de execuo de uma tarefa nunca pode ser zero e varia muito quando superior ao
92
valor mdio;
O nmero de defeitos de um produto (que nunca pode ser negativo) origina uma distribuio
enviesada;
Quando temos apenas um limite de especificao tambm surge uma distribuio enviesada
neste caso, deve-se estudar a satisfao dos clientes no lado da variao gradual.

Distribuio positivamente enviesada Distribuio negativamente enviesada
Na distribuio truncada os valores descem abruptamente aps o pico. Por vezes, distribuies em
forma de sino aparecem "cortadas" nos extremos. um padro frequentemente causado por
processos de inspeco a 100% normalmente, associado a desperdcios ou sucata.

A distribuio de pico isolado indica a presena simultnea de dois processos. Deve-se estudar as
causas particulares que originam o pico (mtodos, mquinas, operadores, etc.).

A distribuio de pico abrupto causada pelo englobamento de valores perifricos numa s
categoria ou seja, tem que ver apenas com a forma como recolhemos os dados.

93

4.3.2 Construo de histogramas
O mtodo proposto pelo Dr. Ishikawa para a construo de histogramas o seguinte:

1. A primeira coisa a fazer determinar o nmero de dados (N);
2. Em seguida, organizam-se os dados em forma de matriz, facilitando assim a determinao
dos valores maior (X
L
.) e menor (X
S
). frequente assinalar os valores maior e menor em
cada linha para depois se simplificar a identificao de X
L
e X
S
;
3. Determinar a amplitude (Range):
R = X
L
X
S
4. Determinar o nmero de classes (barras do histograma), K. Pode-se usar a tabela seguinte:

Nmero de dados Nmero de classes
<50 5 a 7
50 a 100 6 a 10
100 a 250 7 a 12
>250 10 a 20

5. Determinar a largura de cada classe, h:
R
h =
K

frequente arredondar h para simplificar o desenho do histograma e a colocao dos valores dentro
das classes. O arredondamento de h obriga frequentemente a alterar K.

6. Preparar uma tabela de contagem em que as classes sejam numeradas, indicando os seus
limites e contados os valores que pertencem a cada uma delas;
7. A partir da tabela anterior, construir o histograma com o seu aspecto habitual (frequncia na
vertical e amplitude na horizontal).

Deve-se adicionar informao respeitante forma como foram obtidos os dados (data, nmero da
94
mquina, etc.) assim como os parmetros da distribuio (mdia, desvio padro, etc.). tambm
frequente representar os limites de especificao.

Ao construir um histograma devem tomar-se as seguintes precaues:
Verificar se os dados so recentes e representativos da situao actual;
Assegurar que a amostra representativa (normalmente conveniente ter mais de 40
dados);
Confirmar as concluses decorrentes da interpretao do diagrama.

4.4 Fluxogramas

Os fluxogramas, tambm denominados de "diagramas de fluxo", conhecidos em ingls como
flowcharts, so a primeira ferramenta a utilizar quando se pretende estudar um processo. Os manuais
da qualidade contm muitas vezes diagramas simplificados dos processos das empresas. No
possvel estabelecer controlos da qualidade sem conhecer o diagrama do processo produtivo.

Os fluxogramas podem ser utilizados em diversos contextos, como, por exemplo:
Processos industriais de fabrico;
Procedimentos operativos;
Descrio do funcionamento de sistemas;
Processos administrativos.

Os fluxogramas so uma representao grfica das fases de um processo e das relaes de
dependncia que existem entre elas. Utilizam-se smbolos grficos para representar pontos de
deciso como, por exemplo, alternativas de processamento. Estudando estes diagramas, possvel
encontrar potenciais fontes de problemas e efectuar simplificaes.

fcil reconhecer a forma como so utilizados os smbolos:

Incio do
processo
Fase do
Processo
Deciso
Fim do
processo
Controlo
O controlo de qualidade encontra-se associado aos pontos de deciso, despoletando as alternativas
de paragem ou no do processo.

O diagrama seguinte mostra claramente as diversas alternativas possveis no processo de ligar uma
televiso. Podemos usar outro tipo de representao do processo, mas as interligaes tornam-se
menos claras. difcil comunicar as alternativas atravs de texto.
95
Ligue a televiso
Aparece
imagem?

Ligue a ficha
A ficha est
ligada?

Aparece
imagem?
Chame a
assistncia tcnica
Ajuste os controlos

A imagem
est boa?

A imagem
est boa?
Veja televiso

As melhorias introduzidas atravs da utilizao dos fluxogramas resultam normalmente da
comparao de solues alternativas. A reengenharia de processos de negcio apoia-se nas
simplificaes potenciais que se tomam visveis ao desenhar o diagrama do processo.

Na informtica, nomeadamente na rea da programao, os diagramas de fluxo so um elemento
essencial para a compreenso do funcionamento dos programas. Existem no mercado programas
informticos que facilitam o desenho de fluxogramas e alguns programas de gesto da qualidade
existentes tm esta capacidade embutida.

Todos os processos de uma empresa podem ser representados por diagramas de fluxos: instalao
de equipamentos, admisso de empregados, operao de um equipamento, processamento de uma
factura, aprovao de fornecedores, etc.
As organizaes utilizam tambm outros tipos de diagramas, ligeiramente diferentes dos diagramas
de fluxo:
Organogramas;
Estruturas de diviso de trabalho;
Diagramas de blocos.

96
Os organogramas so um tipo de diagrama que representa a cadeia hierrquica e/ou a estrutura
comunicacional de uma organizao. Definem, de uma forma simples, as autoridades e
responsabilidades e as relaes entre diversas pessoas e departamentos das empresas. So, talvez,
o tipo de diagrama mais conhecido.

Ex.: Exemplo de organograma de uma organizao:

As estruturas de diviso de trabalho so graficamente muito semelhantes aos organogramas mas
representam os diversos trabalhos necessrios para completar um projecto, separado por reas.

Ex.: Estrutura de diviso de trabalho para a construo de uma casa:

Os diagramas de blocos so usados frequentemente para representar o funcionamento de um
sistema. Todos estes diagramas evidenciam as relaes entre os diversos componentes de um
sistema.

Ex.: Funcionamento de um leitor de CD:

Director Geral
Director de
Produo
Director
Administrativo-
financeira
Director de
Marketing
Director da
Qualidade
Chefe
Secretaria
Responsvel
RH
Casa
Canalizao Carpintaria Electricidade
Portas Soalho WC Cozinha Sistema Quadro
Cabea de
leitura
Conversor
analgico
Amplificador Altifalantes
97
4.5 Folhas de Verificao

As folhas de verificao, permitem responder s perguntas "quantas vezes sucede" e "quando
sucede?". Transformam assim opinies ou impresses em factos objectivos.

Para utilizar folhas de verificao necessrio:
Definir a pergunta a que queremos responder;
Definir o perodo de recolha de informao;
Conceber uma folha clara e precisa para registar os dados;
Obter os dados de forma correcta e consistente.

Vejamos um exemplo:

Controlo de Qualidade final
Semana 6 a 10 de Outubro de 2003
Defeitos
Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Total
Bolhas na
pintura
III II IIII II IIIII 16
Manchas na
pintura
II I IIIIII III IIIIII 18
Falhas de
tinta
II I III I I 8
Detritos na
pintura
IIII I I II III 11
Total 11 5 14 8 15 53
Neste exemplo podemos determinar:
A variao dos defeitos contabilizados diariamente;
Os defeitos mais frequentes e os defeitos menos frequentes.

A folha de verificao deve ter um formato apropriado para facilitar a gerao de concluses: esta
caracterstica que a distingue de um registo vulgar.
As principais aplicaes das folhas de verificao so:
Verificao de distribuies na produo;
Verificao do tipo de defeitos;
Verificao da localizao dos defeitos;
Verificao de causas dos defeitos;
Verificao de confirmao.
98
As folhas de verificao de distribuio no permitem observar alteraes temporais mas permitem
concluir sobre a forma da distribuio.

Largura
(mm)
5 10 15 20 25 30 Frequncia
241 0
242 XXX
Especificao
3
243 XXXXX XX 7
244 XXXXX XXXXX XXX 13
245 XXXXX XXXXX XXXXX XXX 18
246 XXXXX XXXXX XX 12
247 XXXXX X 6
248 XX
Especificao
2
249 0

A folha de verificao de distribuio apresentada acima mostra uma distribuio em forma de sino.
Se tivesse outra forma, teramos de a interpretar de acordo com quer foi descrito acerca dos padres
de variao e determinar quais as razes que provocam o comportamento observado.

O impacto das eventuais aces correctivas pode ser verificado com uma folha de verificao
semelhante.

As folhas de verificao do tipo de defeitos permitem a classificao dos defeitos de acordo com o
seu tipo, como o caso do exemplo apresentado na figura apresentada no incio deste tema:

Controlo de Qualidade final
Semana 6 a 10 de Outubro de 2003
Defeitos
Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Total
Bolhas na
pintura
III II IIII II IIIII 16
Manchas na
pintura
II I IIIIII III IIIIII 18
Falhas de tinta II I III I I 8
Detritos na
pintura
IIII I I II III 11
Total 11 5 14 8 15 53

99
As folhas de verificao da localizao de defeitos contm uma representao grfica de uma
pea na qual se vo marcando os defeitos. Colocamos um ponto ou uma cruz no local apropriado de
cada vez que encontramos um defeito e, aps algum tempo, obtemos reas de maior e menor
concentrao de defeitos.

Folha de verificao bolhas de ar na tinta

Semana de 6/10 a 10/10 de 2003

Produto: Prancha de madeira pintada

Notas:
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X X
X
X X
X
X

As folhas de verificao da causa dos defeitos permitem classificar os defeitos segundo as
causas. Normalmente utilizam-se smbolos diferentes para cada causa. Determinamos assim a
importncia relativa de cada causa, o que permite decidir a ordem por que vamos atac-las.
Evidentemente que se torna necessrio tomar tambm em conta a gravidade do defeito.

Este mtodo s aplicvel para decidir entre causas de defeitos de igual gravidade.

Segunda Tera Quarta Quinta Sexta
Equipamento Funcionrio
M T M T M T M T M T
Manuel P.

Torno
Antnio R.

J os F.

Fresadora
Carlos D.

: fissura : lascada : n : empenada
100
As folhas de verificao de confirmao, mais conhecidas por listas de verificao ou Check-
lists, so utilizadas para garantir que todos os testes ou procedimentos foram efectuados. So
utilizadas em auditorias, actividades de manuteno, anlise e avaliao de riscos de trabalho, etc.

Erros de utilizao das folhas de verificao
Como qualquer outro mtodo, a utilizao de folhas de verificao pode ser afectada por vrio erros,
dos quais os principais so:
Erro de excluso os dados que era suposto representarem um processo na totalidade, so
obtidos de forma que deixa de fora uma parte importante desse processo;
Erro de interaco o processo de recolha de dados influencia o processo a analisar;
Erro de operao a recolha de dados feita de forma diferente da planeada; evita-se com
treino dos operadores e instrues claras;
Erro de estimao quando os mtodos utilizados para tratar os dados no so adequados
podem afect-los e levar a concluses erradas;
Erro de percepo quando as opinies ou impresses dos responsveis pela recolha de
dados os levam a registar o que pensam em vez do que ocorre; erro de omisso quando
no so registados todos os dados.

4.6 Diagramas de Disperso

O diagrama de disperso utilizado para estudar a relao entre duas variveis. Permite detectar
tendncias, verificar quais as melhores regies de operao, etc.

construdo a partir de um conjunto de dados emparelhados representando uma das variveis no
eixo dos xx e outra no eixo dos yy. A concluso sobre uma eventual relao entre as variveis tira-se
observando os pontos.

O mtodo de construo do diagrama de disperso o seguinte:
1. J untar 50 a 100 pares de dados que possam estar relacionados;
2. Desenhar os eixos xx e yy do diagrama. Normalmente associa-se o eixo dos xx possvel
causa e o dos yy ao eventual efeito;
3. Representar por pontos os pares de dados (se houver pontos repetidos faz-se uma
circunferncia volta deles).

Vejamos um exemplo:

Em grandes exploraes de gado os animais so conservados em lotes. Quando chove os lotes
ficam lamacentos, o que perturba os animais e afecta os seus hbitos alimentares e a quantidade de
peso que ganham por dia. O objectivo fazer com que os animais ganhem peso o mais depressa
possvel.

Uma forma de agir contra o mau tempo utilizar um bulldozer para criar pequenas elevaes onde os
animais podem descansar e que tambm ajudam os lotes a escoar com mais eficincia mas leva
101
tempo e custa dinheiro.

O ganho de peso dirio, GPD, uma medida muito utilizada, contabilizada quando os animais
presentes num lote, entre 30 a 100, esto prontos para expedir para o matadouro. A tabela seguinte
contm os dados de GDP, calculados para um ciclo de alimentao de 100 dias, e os dias
lamacentos associados.

GDP Dias GDP Dias
3,12 10 3,34 6
3,45 6 4,21 3
2,76 16 2,33 38
2,34 15 3,24 12
3,65 2 2,87 36
2,89 31 2,67 19
3,23 25 1,87 25
3,87 8 2,87 9
1,85 19 3,12 4
3,47 11 3,25 11
3,89 5 2,75 9
3,76 21 3,26 16
2,88 9

Podemos identificar uma tendncia para a diminuio do ganho de peso com o aumento dos dias
com lama, o que nos indica que o investimento pode compensar. A melhor maneira de verificar se
compensa ou no obter dados de exploraes em que a tcnica seja usada e fazer novo diagrama
de disperso.

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Dias Lamacentos
G
D
P

102
Interpretao de diagramas de disperso

Os diagramas de disperso tomam fundamentalmente trs formas:

Correlao positiva Correlao negativa

Sem correlao

Quando a correlao positiva, o aumento de y depende do aumento de x. Se x for controlvel,
podemos controlar y.

Quando a correlao negativa, um aumento de x provoca a diminuio de y. Podemos condicionar
x em funo do y desejado.

Quando no h correlao, como bvio, no existe nenhuma relao entre x e y.

Nem sempre bvia a existncia de correlao; nos grficos acima vemos correlaes positiva e
negativa fortes. No entanto vulgar o aparecimento de situaes em que no se consegue determi-
nar facilmente a existncia ou no de correlao.

Recorre-se ento ao seguinte mtodo:

1) Representar as medianas dos valores de x e y traando as duas linhas correspondentes, a
tracejado no grfico seguinte;
2) Marcar os quadrantes I a IV;
3) Calcular o nmero de pontos nos quadrantes II e IV e tambm o nmero total de pontos,
subtrados daqueles que se encontram sobre as medianas;

103

I
II
III
IV
4) Consultar a tabela seguinte para determinar o nmero mximo de pontos:

Nos quadrantes II e IV para que haja correlao positiva;
Nos quadrantes I e III para que haja correlao negativa.

A tabela est construda para um nvel de confiana de 95%.

N
Limite do n. de pontos
Para I +Ill, II +IV

N
Limite do n. de pontos
Para I +Ill, II +IV
20 5 42 14
21 5 44 15
22 5 46 15
23 6 48 16
24 6 50 17
25 7 52 18
26 7 54 19
27 7 56 20
28 8 58 21
29 8 60 21
30 9 62 22
32 9 64 23
34 10 66 24
36 11 68 25
38 12 70 25
40 13

Vejamos o resultado para o grfico apresentado em cima:
104
O nmero total de pontos, excepto os que se encontram sobre as medianas, 40. O nmero de
pontos nos quadrantes II e IV 12.

Na tabela verificamos que para 40 pontos o nmero mximo 13. Assim, podemos afirmar que existe
correlao positiva entre x e y.

Cuidados na interpretao de diagramas de disperso
Quando se utilizam diagramas de disperso essencial ter alguns cuidados.

Amplitude
A correlao poder no ser visvel se a amplitude usada for demasiado pequena.

Picos
A existncia de picos rara, mas quando sucede pode-se dividir o diagrama em dois.

Estratificao
Alguns diagramas podero mostrar correlaes desde que devidamente estratificados, isto , desde
que sejam separados nas vrias sries que os compem.

4.7 Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto foi um economista italiano do sculo 19 que observou que cerca de 80 por cento da
riqueza do pas era controlada por cerca de 20 por cento da populao. Esta observao levou ao
que conhecido como "princpio de Pareto" ou "regra dos 80-20".

Aplicado qualidade, o princpio de Pareto significa que a distribuio dos custos da qualidade tal
que uns poucos defeitos vitais so responsveis pela maioria dos custos, embora no
necessariamente numa relao 80-20.

O objectivo do diagrama de Pareto separar os "poucos vitais" dos "muitos triviais". Assim, a anlise
de Pareto pode ajudar a identificar os efeitos e as causas mais importantes e a estratificar os dados
disponveis de forma a podermos definir prioridades para os esforos de melhoria de produtos ou
processos.
105
O mtodo para a elaborao de um diagrama de Pareto o seguinte:

1) Decidir qual o problema a tratar e como recolher os dados:
Decidir o tipo de problema a investigar e como recolher os dados;
Exemplo: Defeitos, perdas monetrias, acidentes ocorridos.
Decidir quais os dados necessrios e como os classificar;
Exemplo: Por tipo de defeito, posio, processo, mquina, operrio, mtodo.
Determinar o mtodo de aquisio de dados e perodo durante o qual esses dados vo
ser recolhidos.
2) Listar os itens a tratar obtendo os totais de cada um;
3) Construir uma tabela de Pareto com os totais de cada item, os totais acumulados,
percentagem em relao ao total de itens tratados e as percentagens acumuladas;
4) Ordenar os itens por ordem decrescente.
O item "Outros" deve ser sempre colocado em ltimo lugar porque representa um grupo de
itens em menor nmero do qualquer dos itens representados individualmente;
5) Desenhar dois eixos verticais e um horizontal:
No eixo vertical da esquerda marcar em escala de O at ao total, no da direita marcar de
0% a 100%;
No eixo horizontal marcar tantas divises como o nmero de itens analisados.
6) Construir o diagrama de barras;
7) Construir a curva de totais acumulados, marcando os pontos correspondentes aos valores
acumulados e unindo os pontos por uma curva.

Vejamos um exemplo, aplicado s causas de insatisfao dos clientes de um servio de comida
rpida, no caso, entrega de pizzas:

Causa / Resultado Contagem Total
Embalada ao contrrio
|||||
5
Com bolhas na massa
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||
42
Queimada nas beiras
||||| ||||| |||
13
Recebida fria
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||
57
Recebida com atraso
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||
32
Morada errada
||||| |||||
10
Pedido errado
||||| ||||| ||||| |||||
20
Falta de ingredientes
||||| ||||| ||||
14
Outros
||||| ||
7

106
Causa / Resultado Total Acumulado % % Acumulada
Recebida fria 57 57 28,5 28,5
Com bolhas na massa 42 99 21,0 49,5
Recebida com atraso 32 131 16,0 65,5
Pedido errado 20 151 10,0 75,5
Falta de ingredientes 14 165 7,0 82,5
Queimada nas beiras 13 178 6,5 89,0
Morada errada 10 188 5,0 94,0
Embalada ao contrrio 5 193 2,5 96,5
Outros 7 200 3,5 100,0
Total 200 100,0

0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
R
e
c
e
b
i
d
a

f
r
i
a
C
o
m

b
o
l
h
a
s

n
a

m
a
s
s
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R
e
c
e
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i
d
a

c
o
m

a
t
r
a
s
o
P
e
d
i
d
o

e
r
r
a
d
o
F
a
l
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e

i
n
g
r
e
d
i
e
n
t
e
s
Q
u
e
i
m
a
d
a

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a
s

b
e
i
r
a
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M
o
r
a
d
a

e
r
r
a
d
a
E
m
b
a
l
a
d
a

a
o

c
o
n
t
r
r
i
o
O
u
t
r
o
s

O diagrama de Pareto uma ferramenta de definio de prioridades que ajuda a isolar os problemas
e que nos permite concentrarmo-nos nos que so realmente importantes.

Os resultados de projectos de melhoria podem ser observados comparando diagramas de Pareto
anteriores e posteriores implementao desses projectos atravs da mudana na ordem das barras
e/ou nas alturas das barras verticais maiores.

107
4.8 Diagramas Causa-Efeito

Uma causa uma condio fundamental ou um estmulo que provoca um resultado ou efeito. Num
processo de anlise podemos partir da causa para o efeito ou, ao contrrio, do efeito para a causa.
Muitas vezes trabalha-se nas duas direces para descobrir causas, efeitos e relaes causa-efeito.
Terminada a fase de anlise, necessrio ter o cuidado de tratar as causas e no os efeitos.

O diagrama causa-efeito uma ferramenta especialmente indicada para trabalho em equipa. Pode
tambm ser construdo em volta de algo positivo, como um objectivo a atingir, em vez de um efeito
negativo (defeito num produto ou falha num processo), mas esta utilizao no muito comum

O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido por diagrama espinha-de-peixe, representa as
relaes entre um efeito e as potenciais causas que esto por trs. A constituio bsica de um
diagrama de Ishikawa visvel na figura.

Problema a
resolver
Causa de
nvel 1
Causa de nvel 2
Causa Geral

As causas gerais tm influncia directa no problema a resolver. As causas de nvel 1 influenciam as
causas directas e assim sucessivamente.

H trs tipos de diagrama de Ishikawa:
Diagramas de enumerao de causas;
Diagramas de anlise de disperso;
Diagramas de anlise do processo.

4.8.1 Diagrama de enumerao de causas
A enumerao de causas um processo muito aberto que pode tratar qualquer efeito importante.
Todas as causas possveis e imaginrias so listadas e depois colocadas em grandes categorias de
108
causas. O objectivo identificar todas as causas ligadas ao efeito estudado.

Os participantes na anlise so encorajados a pensar de forma aberta, o que gera respostas
baseadas em experincia, reflexo e especulao, que so registadas medida que so
identificadas. uma tcnica muito semelhante ao brainstorming.

4.8.2 Diagrama de anlise de disperso
Para construir este diagrama comea-se por considerar as causas gerais. Depois, para cada uma,
consideram-se as causas de primeiro nvel e por cada uma destas, as causas de segundo nvel.

O resultado final semelhante ao diagrama de enumerao de causas mas a maneira de o
construir muito diferente

4.8.3 Diagrama de anlise do processo
Este diagrama utilizado para determinar causas potenciais de um efeito ou problema especfico
atravs da anlise de cada actividade no processo. Cada actividade representada por uma caixa e
unida s outras atravs de uma linha horizontal. As causas ou caractersticas que influenciam a
qualidade do processo aparecem ligadas s actividades em que actuam. O diagrama de anlise do
processo muito diferente dos outros dois.

Caractersticas dos diagramas de Ishikawa:
Aspecto educacional: as pessoas que colaboram na construo de um diagrama de causa
e efeito ganham novos conhecimentos sobre o processo em causa.
Guia de discusso: o diagrama ajuda a focar a discusso.
Investigao exaustiva das causas: exploram-se as causas para cada caracterstica da
qualidade, o que possibilita a melhoria.
Marcao de resultados: usual indicar no diagrama factos que confirmem as teorias
expostas como, por exemplo, as datas em que foram detectadas essas situaes.
Nvel de conhecimento: o diagrama pode mostrar at que ponto as causas esto
confirmadas. Pode-se, por exemplo, pr um rectngulo volta das causas cuja correlao
pode ser medida quantitativamente e sublinhar aquelas que, embora sejam muito provveis,
no podem ser quantificadas.
Universalidade: o diagrama pode ser utilizado em muitos tipos de problemas, tanto na rea
da qualidade como fora dela.

4.9 Cartas de Controlo

As cartas de controlo fazem parte de um conjunto de ferramentas conhecido como controlo estatstico
de processo. Utilizam tcnicas de amostragem internas ao processo para o monitorizar. O objectivo
indicar se o processo est a funcionar devidamente ou se so necessrias aces correctivas.

Sabemos que o valor de qualquer caracterstica da qualidade varia constantemente. Essa variao
deve-se a dois tipos de causas:
109
Causas aleatrias que so causas comuns, imprevisveis, conhecidas ou no, e, em geral,
impossveis, difceis ou caras de evitar;
Causas assinalveis que so causas menos comuns, eventualmente evitveis, que
constituem factores significativos de variao e explicam parte da disperso dos resultados.

As cartas de controlo permitem a deteco de causas assinalveis num processo. Quando se verifica
a presena de uma ou mais dessas causas, o processo diz-se fora de controlo. Um processo est
controlado quando s existirem causas aleatrias de variao.

Em geral, as cartas de controlo partem do princpio de que, quando o processo est controlado, uma
certa proporo dos valores observados de uma dada caracterstica esto dentro de

" k.s

Em que:
=mdia geral do processo.
k =factor de multiplicao; normalmente utiliza-se k =3.
s =estimativa do desvio padro com o processo controlado.

A carta de controlo portanto um grfico de tendncia, temporal, com limites de variao
estabelecidos estatisticamente. O aspecto geral o da figura seguinte:

Limite super
Mdia
ior de controlo
Limite inferior de controlo

Os limites de controlo so estabelecidos assumindo que no houve qualquer ajuste do processo.
Quando os pontos da carta de controlo (cuja flutuao se deve variao do processo) ficam fora
destes limites, dizemos que o processo est fora de controlo.

importante notar que o facto de o processo estar controlado no significa que esteja a cumprir as
especificaes. Os limites de controlo reflectem aquilo que o processo capaz de dar; os limites de
especificao reflectem o que necessrio cumprir.
110
4.9.1 Tipos de cartas de controlo
As cartas de controlo podem ser usadas para:
Controlo do processo, quando os dados so dispostos por ordem temporal, afim de detectar
alteraes no comportamento;
Anlise do processo, quando os dados so agrupados de forma a relacionar factores como
alteraes de materiais, mudana de operadores, ferramentas ou lotes, etc.

Cada produto ou processo de produo tem vrias caractersticas da qualidade. Temos que escolher
para monitorizar apenas as caractersticas mais crticas para a qualidade. As caractersticas mais
crticas so aquelas que:
Esto relacionadas com funes importantes do produto ou do processo;
Tm posio estratgica no processo (por exemplo, em termos de custo ou de tempo).

As caractersticas da qualidade podem ser de dois tipos:
Quando a caracterstica descrita em termos de uma medio, limitada apenas pela
resoluo do instrumento de medida, diz-se que representada por um varivel;
Quando a caracterstica descrita como pertencente a uma de duas ou mais classes
(aceitvel / no aceitvel, por exemplo), diz-se que uma caracterstica medida por atributos.

Os diferentes tipos de caractersticas exigem diferentes tipos de cartas de controlo:
Cartas de controlo por variveis;
Cartas de controlo por atributos.

As cartas de controlo por variveis so usadas para analisar e controlar processos cuja
caracterstica da qualidade representada por uma varivel quantitativa.
Exemplos: comprimento, temperatura, presso, etc.

Distinguem-se trs tipos de cartas:
A carta Mdia Desvio padro ( x- S) utilizada quando o nmero de elementos de cada
amostra superior a 10. pouco utilizada devido grande quantidade de elementos
necessrios para constituir uma amostra.
A carta Mdia Amplitude ( x - R) utilizada quando o nmero de elementos de cada
amostra inferior a 10. uma carta de controlo bastante utilizada.
A carta Valor Amplitude mvel (X R
M
) utilizada quando no possvel ou conveniente
obter mais do que um elemento por amostra, como no caso da medio de temperatura em
fornos de fuso de metais ou vidro, dados contabilsticos que s esto disponveis,
normalmente, ao fim do ms, medies da qualidade do ar, etc.

As cartas de controlo por atributos so utilizadas quando a caracterstica da qualidade uma
varivel discreta.

Distinguem-se quatro tipos de cartas:
111
A carta pn, utilizada quando a caracterstica da qualidade o nmero ou a proporo de
unidades defeituosas e o nmero de elementos da amostra constante;
A carta p, utilizada quando a caracterstica da qualidade o nmero ou a proporo de
unidades defeituosas e o nmero de elementos da amostra varivel;
A carta c, utilizada quando a caracterstica da qualidade o nmero de defeitos por unidade
e o nmero de elementos da amostra constante;
A carta u, utilizada quando a caracterstica da qualidade o nmero de defeitos por unidade
e o nmero de elementos da amostra varivel.

O quadro seguinte resume os vrios tipos de cartas de controlo:

n 10
Carta (
x
- S)
1 < n < 10
Carta (
x
- R)
Varivel
Contnua
n = 1 Carta X R mvel
n constante Carta pn Nmero de
defeituosas
n varivel Carta p
n constante Carta c
Atributo
Nmero de defeitos
n varivel Carta u

4.9.2 Elaborao das cartas de controlo
A seguinte metodologia pode, de forma resumida, ser utilizada para a seleco e aplicao das cartas
de controlo:
1. Determinar o tipo de dados e de distribuio;
2. Recolher dados;
3. Determinar a linha central e os limites de controlo e regista-los na carta;
4. Analisar os dados obtidos;
5. Empreender as aces correctivas ou preventivas necessrias aces de controlo
estatstico;
6. Registar os novos dados e recalcular os limites;
7. Alterar os processos conforme as necessidades e possibilidades;
8. Registar os novos dados para assegurar o controlo.

Uma nota sobre os cuidados a ter na recolha de dados:
A populao onde se recolhem os dados deve ser um conjunto completo de itens;
A amostra deve ser aleatria;
Excepto para o caso da carta valor amplitude mvel, devem ser recolhidos 5 a 10 amostras
que permitam 5 a 10 leituras cada um.

A tabela seguinte indica as frmulas de clculo dos limites de controlo e linha central para a
elaborao das cartas:
112
Tipo de carta
LSC: limite superior de controlo
LC: linha central
LIC: limite inferior de controlo
Valor mdio x
LSC = x + A
2
R
LC = x
LIC = x - A
2
R
x : valor mdio da amostra
x : valor mdio de x
A
2
: ver tabela de factores
Amplitude R
LSC = D
4
R
LC = R
LIC = D
3
R
R: Amplitude =(mximo mnimo) na amostra
R : mdia das amplitudes
D
3
e D
4
: ver tabela de factores
Valor X
LSC = x + 2,66 R M
LC = x
LIC = x - 2,66 R M
Amplitude mvel R
M
LSC = D
4
R M
LC = R
LIC = D
3 R M
X: valor individual
x : valor mdio
R
M
: amplitude mvel =|X
i
X
i+1
|
R M
: mdia das amplitudes mveis
D e D : ver tabela de factores
3 4
N. de defeituosas pn
LSC = p n + 3 ) p (1 n p
LC = p n
LIC = p n - 3 ) p (1 n p
% defeituosas - p
p: % defeituosas por amostra
p: % total de unidade defeituo
LSC = p + 3
n
) p (1 p

LC = p
LIC = p - 3
n
) p (1 p

sas
n: n. de leituras por amostra
N. defeitos c
LSC = c + 3 c
LC = c
LIC = c - 3 c
c: n. de defeitos por amostra
c : mdia de defeitos por amostra
N. defeitos / unidade - u
LSC = u + 3
n
u

LC =u
LIC = u - 3
n
u

u: n. de defeitos por unidade
u : mdia de defeitos por amostra
n: n. de unidades
113
Tabela de factores para as cartas controlo:

de
n A
2
D
3
D
4
2 1.880 0.000 3.267
3 1.023 0.000 3.575
4 0.729 0.000 2.282
5 0.577 0.000 2.115
6 0.483 0.000 2.004
7 0.419 0.076 1.924
8 0.373 0.138 1.864
9 0.337 0.184 1.816
10 0.308 0.223 1.777
11 0.285 0.256 1.744
12 0.266 0.284 1.716
13 0.249 0.308 1.692
14 0.235 0.329 1.671
15 0.224 0.348 1.652
16 0.212 0.364 1.636
17 0.203 0.380 1.621
18 0.194 0.391 1.608
19 0.187 0.404 1.596
20 0.180 0.414 1.586
21 0.173 0.425 1.575
22 0.167 0.434 1.566
23 0.162 0.443 1.557
24 0.157 0.425 1.548
25 0.153 0.459 1.541

4.9.2.1 Carta de controlo por variveis

Carta mdia amplitude

Recolha de dados: recolhem-se periodicamente amostras, normalmente com cinco elementos cada.
rocede-se s medies e os dados so registados num impresso apropriado. Normalmente
tamanho da amostra e a periodicidade da recolha devem ser estabelecidos com base na
ratamento da amostra: de acordo com o estipulado, para cada amostra calcula-se o seu valor
P
recolhem-se 25 amostras por folha de registo.

O
variabilidade do processo a analisar.

T
mdio e a sua amplitude.

114
Clculo dos limites de controlo: os limites de controlo so calculados utilizando as frmulas de
e fora do grfico. O procedimento
abitual escolher a escala de modo que a diferena entre o maior e o menor valor no eixo vertical
Traa-se um grfico do tipo xy com a escala escolhida. Em seguida traa-se
linha central, geralmente em trao contnuo, e as linhas correspondentes aos limites de controlo,
ico e unidos por uma linha para facilitar a
isualizao das variaes. No caso de algum ou alguns valores calharem muito fora dos valores
Exemplo: a tabela seguinte apresenta um conju to de dados hidos. Tr ar a cart e controlo.

clculo apresentadas na tabela.

Escolha da escala: a escala deve ser tal que nenhum ponto calh
h
seja aproximadamente o dobro da amplitude mxima esperada.

Construo do grfico:
a
geralmente a tracejado.

Marcao dos pontos: Os pontos so marcados no grf
v
esperados aconselhvel rever os clculos efectuados.

n recol a a d
n
x
R
28.0 25.2 26.4 26.2 24.2 1 26.00 3.8
26.4 26.6 25.4 26.8 24.2 2 25.88 2.6
27.0 25.6 26.0 25.6 24.8 3 25.80 2.2
27.8 24.8 26.6 26.2 26.4 4 26.36 3.0
26.0 26.0 24.2 24.4 26.6 5 25.44 2.4
27.4 24.0 25.0 24.8 24.8 6 25.20 3.4
27.8 24.2 25.4 26.8 26.0 7 26.04 3.6
26.8 27.2 26.0 24.8 27.0 8 26.36 2.4
28.8 24.8 24.8 24.4 25.0 9 25.56 4.4
26.6 24.8 25.2 25.8 25.6 10 25.60 1.8
26.6 25.6 26.0 26.0 26.2 11 26.08 1.0
27.2 25.0 26.6 27.0 25.6 12 26.28 2.2
26.8 26.6 24.0 26.0 26.2 13 25.92 2.8
27.8 26.2 27.0 25.2 25.6 14 26.36 2.6
28.4 25.4 25.8 25.8 25.0 15 26.08 3.4
27.2 25.2 24.8 25.0 24.4 16 25.32 2.8
28.0 26.4 24.8 26.0 26.0 17 26.24 3.2
26.2 2.8 27.0 24.6 25.6 18 25.84 2.4
29.2 27.4 26.8 24.4 25.0 19 26.56 4.8
27.8 26.0 26.0 26.4 25.2 20 26.28 2.6
26.6 25.4 25.2 25.6 25.4 21 25.64 1.4
27.8 24.8 25.4 24.8 25.6 22 25.68 3.0
26.4 24.6 25.2 26.2 25.4 23 25.56 1.8
26.4 25.6 25.6 24.6 25.2 24 25.48 1.8
26.6 25.6 26.0 24.6 24.4 25 25.44 2.2

647.00 67.6

n: nmero da amostra; x : mdia da amostra; R: amplitude da amostra
115
Em primeiro lugar calculamos a mdia e a amplitude de cada amostra de acordo com o formulrio. Na
D a mdia das medis e a amplitude mdia. Utilizando as frmulas dadas:

tabela esto a azul e a verde, respectivamente.

e seguida calculamos
x = 647.00/25 = 25.88
R= 67.6/25 = 2.7

Depois calculamos os limites de controlo:
s: Grfico das mdia
LSC = x +A
2
R = 25.88 + 0.5772.7 = 27.44
LC = 25.88
x - A
2
R = 25.88 0.5772.7 = 24.32
s amplitudes:
LIC =
Grfico da
LSC = D
4
= 2.1152.7 = R 5.71
C = 2.7 L
LIC = D
3
R = 0 2.7 = 0

22,50
23,00
23,50
24,00
24,50
25,00
25,50
26,00
26,50
27,00
27,50
28,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
m
d
i
a

n. da amostra
0,0
1 2 3 4 5 6
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
a
m
p
l
i
t
u
d
e
n. da amostra
116
Carta valor amplitude mvel

lar.
ratamento dos dados: em primeiro lugar calcula-se a amplitude entre os valores sucessivos. De
e a amplitude mdia, de acordo com as frmulas
presentadas na tabela.
scolha da escala: semelhante anterior
lculo dos limites de controlo: semelhante anterior
onstruo do grfico: semelhante anterior
arcao dos pontos: semelhante anterior
Para a elaborao desta carta necessitamos, em primeiro lugar, escolher qual a varivel cujo
comportamento pretendemos contro

Recolha de dados: Os dados relativos varivel escolhida so recolhido periodicamente e
registados no impresso apropriado.

T
seguida calcula-se o valor mdio da amostra
a

E

C

C

M

4.9.2.2 Cartas de controlo por atributos

Carta pn

Recolha de dados: Este tipo de cartas requer um nmero grande de elementos por amostra
de 50, para que a sua sensibilidade seja adequada.

, cerca
utra caracterstica que as amostras no tm de ter todas o mesmo tamanho, embora se
r a 25% ou ser necessrio recalcular os limites
o
lculo dos limites de controlo: Em primeiro lugar calculamos a mdia das percentagens de
presentadas na tabela.
nor que zero, adopta-se o zero como LIC.
O
recomende que as diferenas entre elas seja inferio
de controlo.

O nmero de amostras dever ser pelo menos 20.

O tamanho das amostras e o nmero de defeituosas registado num impresso prprio.

Tratamento de dados: para cada amostra calcula-se percentagem de unidades com defeit

C
defeitos encontradas. De seguida, calculamos os limites de controlo utilizando as frmulas
a

No caso do valor do limite inferior de controlo ser me

Escolha da escala: semelhante s anteriores
117
Construo do grfico: semelhante s anteriores
s restantes cartas de controlo por atributos so elaboradas de modo semelhante. Notar que o
controlo deve obedecer ao formulrio proposto na
.9.3 Interpretao das cartas de controlo
lo s podem ser correctamente interpretadas com o conhecimento dos processos

Marcao dos pontos: semelhante s anteriores

A
tratamento dos dados e o clculo dos limites de
tabela apresentada atrs.

4
As cartas de contro
a que dizem respeito. Contudo existem alguns princpios bsicos para a sua interpretao:

4.9.3.1 Carta x
As cartas xmostram onde os processos se encontram centrados. Se a carta for natural, o proces
dever manter-se centrad
so
o. Se forem reveladas tendncias, isto significa que o centro do processo se
st a deslocar, aumentando ou diminuindo gradualmente. Quando a carta se apresenta instvel e
el se passa e que provoca o comportamento
observad

Norm m
sso;
esto a ser utilizados;
Uma alterao tcnica por parte de um operador ou outro;
.
stas cartas so tambm afectadas por condies fora de controlo reveladas pelas cartas da
e
fora de controlo um indcio que algo de indesejv
o, no processo.
al ente os processos so centrados por:
Ajuste no equipamento ou no proce
Caractersticas fsicas dos materiais ou peas que
Alteraes do sistema de medida;
Outros factores especficos relativos ao processo

E
amplitude, R. Assim sendo, no caso de ambas as cartas, x e R, estarem fora de controlo, deve-se
come r sem

As caus es apresentadas pelas cartas
a pre por analisar as cartas R em primeiro lugar.
x as principais das varia so as seguintes:
amentos gastos ou com folgas;
sso;
io;
cificaes;
Componentes dos equip
Rotao dos operadores;
Ajustes no equipamento;
Os materiais utilizados;
As condies de temperatura e/ou humidade;
Excesso de ajustes no proce
Cansao dos operadores;
Flutuaes na tenso da rede elctrica;
Mudana de fornecedores;
Os equipamentos de medio e ensa
Alteraes dimensionais em espe
118
O prprio controlo do processo;
Controlos automticos do processo;
e manuteno;
e passa,
o a carta R se apresenta fora de controlo, existe algo que actua no
rocesso de modo aleatrio ou no uniforme. Tal pode ser devido a inmeros factores que vo desde
assando por m condies de
man

As p c o:
ou entre turnos;
r uso excessivo;
entrada do processo;
onhecimentos ou treino dos operadores de inspectores;
Descuidos;
ento dos controlos automticos;

4.9.3
A carta rmite analisar os seguintes pontos, pela seguinte ordem:
de modo semelhante carta R as flutuaes revelam a uniformidade e
Detectar possveis causas de falta de normalidade na distribuio; a anlise do padro da
lo por atributos
s cartas p quantificam propores (percentagens) de produtos classificados como defeituosos. Uma
o na proporo, pelo que se devem investigar
as ca

As p as p so:
Operaes d
Equipamentos de transporte ou de fixao em mau funcionamento.

4.9.3.2 Carta R
A carta R indica a uniformidade da distribuio. Quando a carta R estreita, ou seja, quando h uma
grande proximidade entre os limites de controlo, o produto uniforme. Quando o contrrio s
o produto no uniforme. Quand
p
alteraes nos sistemas de medio at novos operadores p
uteno dos equipamentos.
rin ipais causas de variao do grfico da carta R s
Diferenas entre operadores
Desgaste de ferramenta po
Variaes nos materiais
Operaes de manuteno;
Operaes incompletas;
Rotaes de calibres;
Os nveis de c
Alteraes nos equipamentos;
Alteraes nos processos;
Mau funcionam
Equipamentos de fixao soltos.
.3 Carta X - R
M
mdia amplitude mvel pe
Procurar tendncias; so semelhantes carta X e tm o mesmo significado;
Verificar flutuaes;
consistncia do processo;
carta reveladora;
Detectar padres associados a causas particulares do processo.

4.9.3.4 Carta de contro
A
alterao ao padro duma carta p indica uma altera
usas do fenmeno.
rincipais causa das alteraes nas cart
119
Aumento ou diminuio da proporo de defeituosos;
Alteraes dos critrios de classificao;

As varia
rada do processo;
Falta de preparao dos operadores;
tantes causas enumeradas para as cartas
Operadores mal controlados;
Itens mal controlados.
es so devidas principalmente a:
Variao do tamanho da amostra;
Presena de itens de origens diferentes;
Alteraes das especificaes;
Variaes dos materiais ent
Mau funcionamento dos equipamentos de medio e ensaio;
Amostragens no aleatrias;
x Qualquer uma das res e R.
.9.4 Padres de variao
ando
s de variao.
Nas ca e controlo podem-se distinguir trs zonas, que representam maior ou menor
probabilidade de existncia de pontos:

Estas consideraes so igualmente vlidas para as restantes cartas de controlo por atributos.

4
Um processo controlado apresenta os pontos das cartas distribudos de modo aleatrio. Qu
surge uma causa assinalvel, surgem padre

rtas d
LSC
Zona C P (Zona C) = 2.14%
Zona B P (Zona B) = 13.60%
Zona A
LC + 3

LC +
LC + 2
LC + 3
LC + 2
LC +
LC
P (Zona A) = 34.13%
Zona A P (Zona A) = 34.13%
Zona B P (Zona B) = 13.60%
Zona C P (Zona C) = 2.14%
LIC

Pontos fora dos limites:
mdias e as amplitudes s
ultra

Um o m podem indicar o seguinte:
O ponto foi mal calculado ou ma marcado;
A variao do sistema aumentou;
Modificao do sistema de medio.
Em qualquer tipo de carta, desde que a variao permanea constante, as
passam os limites em 0.27% dos casos.
u ais pontos fora dos limites de controlo
120

Test
dicam a instabilidade do processo; o processo revela-se instvel quando:
Ocorrem 2 pontos em 3 na Zona C;
Ocorrem 3 pontos em 5 na Zona B;
Ocorrem 8 pontos consecutivos do mesmo lado da Linha Central.
corre uma deslocao dos limites do processo quando se verifica uma alterao sbita do
equipamento de produo ou estar relacionada com as
atrias-primas.
s causas deste comportamento devem ser investigadas. Quando adequado deve ser traada uma
ova carta de controlo, com novos limites.
LSC
LC

LIC

es de instabilidade
In

LSC
LC
C
B
B
A
A

Deslocao
C
LIC
O
comportamento do processo. Esta alterao pode ser motivada por diversos factores, entre eles
operaes de manuteno ou de ajuste do
m

A
n

LSC
LIC
LC

121
Ciclos
Os ciclos so padres repetitivos e previsveis. Assumem uma forma sinusoidal, isto , aos altos e
baixos. Mostram a aco descontnua de uma causa determinada.

As causas deste tipo de comportamento so diversas e podem incluir as mudanas de turnos dos
peradores, mudanas dos inspectores ou ainda alteraes das condies ambientais, entre outros.
evem-se tentar isolar as causas especficas ou traar uma carta para cada uma e actuar em
onformidade.
s tendncias indicam que o processo est a sofrer alteraes graduais no seu comportamento.
ros.
xistem duas actuaes possveis: eliminar ou corrigir as causas e retomar a normalidade do
rocesso ou ento pode dar-se o caso de a tendncia revelada ser favorvel. Nesta situao as
ausas sero mantidas at o processo atingir o comportamento desejado.
o
D
c

Tendncias
A
Entre as causas para a existncia de uma tendncia temos a utilizao de ferramentas gastas,
equipamentos envelhecidos ou em mau estado de manuteno, fadiga dos operadores, entre out
As causas devem ser investigadas e correctamente identificadas.
LSC
LIC
LC
LSC
LIC
LC

E
p
c

122
Fenmenos
requentemente este comportamento deve-se a erros no traado da carta, avarias, danos acidentais,
ntre outras causas possveis. Estas devem ser determinadas e verificar a probabilidade ou tendncia
ara a sua repetio. Em muitos casos no possvel eliminar estas causas.
os muito prximos da
nha central, distribudos apenas pela Zona A. A causa deste comportamento normalmente
putada ao mtodo de recolha das amostras: ou as amostras no so aleatrias, ou foram retiradas
e populaes diferentes ou outros mtodos de amostragem deficientes. Quando se verifica este
omportamento, os mtodos de amostragem utilizados devem ser revistos.
s pontos da carta esto distribudos de forma errtica, muito prximos dos limites de controlo,
da linha central sem que nenhum deles se localiza
a Zona A.
Verifica-se a existncia de fenmenos quando se verifica que as medies individuais so muito
diferentes umas das outras. Verifica-se tambm a existncia de pontos fora dos limites de controlo,
normalmente associados a causas estranhas ao processo.

F
e
p

Estratificao
Este fenmeno verifica-se quando 15 ou mais os pontos do grfico esto tod
LSC
LC
LIC
LSC
LC
li
im
d
c

C

B
B
A
A

C

Misto
LIC
O
formado altos e baixos aleatoriamente. Tambm se considera um comportamento misto quando 8
pontos consecutivos se encontram do mesmo lado
n

123
Este comportamento pode indicar um ajuste exagerado nalgum componente do processo ou ento as
amostras so de mais do que de uma populao.

Deve-se identificar as causas deste comportamento e actuar em conformidade.

LSC
LIC
LC
C
C
B
B
A
A

124

TEMA INTRODUTRIO V
Metrologia

125
Metrologia

Introduo
Este tema visa, numa primeira abordagem, contextualizar a metrologia na sociedade e evidenciar o
eu papel como ferramenta reguladora. Numa segunda abordagem pretende-se evidenciar a
o um dos pilares fundamentais da Gesto da Qualidade e ao mesmo tempo preparar
o uso correcto e adequado das suas metodologias.

Obj
O for
utilizar correctamente as ferramentas de clculo utilizadas em metrologia;
dos em metrologia e em gesto de EIMEs.

Ava
A avalia
ccios e/ou simulao de casos prticos;
ase de avaliao consiste na realizao de um teste com a durao de duas
Biblio
.
ria
rego e
onal , TV, 2002

s
metrologia com
os formandos para
ectivos
mando deve:
Saber enquadrar a Metrologia no mbito da temtica da qualidade;
Saber
Aprender metodologias e termos utiliza
liao
o composta por duas fases:
de exer
A segunda f
horas.
grafia
Coleco Gesto
ISO 9000:2000, Verlag Dashfer, Edies Profissionais
Mrio Ferreira Alves, ABC da Metrologia Industrial, ISEP - Instituto Superior de Engenha
do Porto, departamento de Engenharia Electrotcnica.
Reis Santos, Eng., Instrumentos da Qualidade Total, Edio do Instituto do Emp
Formao Profissional, suplemento da revista Dirigir n. 26, set./out. 1992
Manual e apontamentos de curso de formao Quality Professi

126

O objectivo deste tema integrador apresentar o domnio da metrologia aos formandos.
Sempre que possvel o formador dever socorrer-se de exemplos prticos adequados aos formandos e ao
seu nvel de conhecimentos.
Como complemento, neste Tema integrador so abordados os Sistema internacional de medidas e os
algarismos significativos. O formador dever encetar uma srie de exerccios de aplicao prtica, mais uma
e conhecimentos dos formandos. vez adequados ao nvel d

5.1 Introduo

Medir uma das actividades mais intrnsecas do ser humano. Desde os primrdios da civilizao que
edir se imps como uma necessidade. Medir permite quantificar, e qualificar (saber o quanto de
as
mpo
s. Os automveis circulam a determinada velocidade,
edida pelo velocmetro. Quando compramos roupa pedimos peas de vesturio para o nosso
alanas
teiga pesa de
cto 250g. Mas ser que podemos confiar nesta medio? Em princpio sim pois existem
ares
o das medies fundamental para assegurar a qualidade dos
rodutos e permitir a reduo os custos com peas defeituosas e imperfeitas. Permite tambm
s primeiros registos histricos que nos do conta dos esforos envidados pelo ser humano no
egos
m uma unidade de comprimento, chamada cbito, cerca de
m
qu), as coisas que nos rodeiam e que possumos.

Mas medir implica comparar. Comparar com uma referncia. S assim podemos dizer que isto pesa
tanto e mede tanto. Este tanto aquilo a que se chama um padro de medio. Medimos as cois
por comparao com os padres de medio das grandezas que queremos aferir. Medimos o te
para programarmos as nossas tarefas diria
m
tamanho, definido pela altura e volume.

Mas os exemplos continuam. Considere-se um supermercado. Nestas superfcies comerciais
encontramos um sem nmero de produtos diferentes, normalmente embalados. Estas embalagens
contm uma determinada quantidade do produto. Por exemplo, um pacote de manteiga. Este indica
que contm 250g de manteiga. Mas como podemos confirmar? Podemos utilizar uma das b
existentes no estabelecimento. Provavelmente indicaro que, de facto, o pacote de man
fa
mecanismos e instituies legais que so responsveis pelo controlo destas questes.

Mas a questo metrolgica no fica por aqui. Ela fundamental na indstria, sendo um dos pil
fundamentais da Qualidade. O control
p
optimizar o uso das matrias-primas.

5.2 Evoluo Histrica da Metrologia

O
campo da metrologia datam de cerca de 4800 a.C., no Egipto.

Todavia os primeiros padres de medio de que se tem conhecimento foram definidos pelos gr
para o comprimento. Os gregos definira
127
500 a. C. Esse cbito, definido como a distncia do cotovelo at a ponta do indicador, foi ainda
ubdividido em span, palmo, e dgito.
s romanos substituram o cbito pelo p, constitudo por 12 polegadas. Por sua vez a polegada era
a
Elizabeth e materializada por uma barra de bronze. A jarda actual foi
stabelecida em 1878 como sendo a distncia entre os terminais de ouro de uma barra de bronze,

dado domingo, ao sarem da igreja, dezasseis homens devero alinhar-
e tocando os ps esquerdos uns nos outros. A distncia assim coberta ser denominada vara e um
ava-
olta de 1790, foi definido o Metro. O Metro foi definido utilizando como
ferncia o meridiano da terra. Um metro era, ento, 1:40.000.000 do comprimento do meridiano que
avano tecnolgico permitido, foram refeitos os clculos tendo-se obtido valores
latina iridiada considerado o prottipo do metro pela Primeira Conferncia Geral de Pesos e
s

Actividade:

Os formandos devero pesquisar na Internet ou na literatura quanto valem estas unidades de medida nos
nossos milmetros.
Respostas:
Cbito =523 mm
Span =229 mm
Palmo =76 mm
O
definida como o cumprimento da segunda falange do polegar da mo do homem.

Uma outra unidade de comprimento, a jarda, foi definida no sculo XII como sendo a distncia d
ponta do nariz do rei Henrique I at ao seu polegar. S em 1558 foi oficializada como unidade de
comprimento pela Rainha
e
medida a 62 F (18 C).

No sculo XVI foi tambm fixado o p, como unidade de comprimento. Este foi definido atravs de um
decreto real que dizia: "Num
s
dezasseis avos ser o p.

Durante este perodo de tempo na Europa Continental, e mais concretamente em Frana, procur
se uma maneira de definir um padro de comprimento que no dependesse da estatura da famlia
real inglesa. Assim, por v
re
passa por Dunquerque.

Em 1837, com o
ligeiramente diferentes dos anteriormente fixados. Por este motivo a definio do Metro foi alterada
passando a ser:
" O metro a distncia medida temperatura do gelo fundente, entre dois traos gravados de uma
barra de platina iridiada, depositada no Bureau Internacional des Poids et Mesures BIPM. Esta
barra de p
Medidas em 1889. Encontra-se apoiada sobre roletes nos pontos de deflexo mnima, presso
normal.
128
Em 1960, por conveno internacional, definiu-se o metro como sendo 1.670.763,73 comprimentos
da onda da raia alaranjada da lmpada de vapor de crpton 86. Conseguiu-se assim, reproduzir o
metro com uma preciso de 1:10. Em 1984 o metro foi relacionado com a velocidade da luz no vcuo,
endo definido em funo do tempo: um metro equivale distncia percorrida pela luz, no vcuo,
urante 1 / 299.792.458s.
rologia desempenha um papel fundamental na regulao da
ociedade tal como a conhecemos. A actuao da metrologia divide-se, tradicionalmente, trs nveis
de actua

Metrologia Legal
es
ia, actuando no mbito do Sistema Portugus da Qualidade, que fornece o
nquadramento legal para as funes de Qualificao, Normalizao e Metrologia, nas suas trs
onserva padres e instrumentao especfica em laboratrios adequados para o
feito. Promove e garante o rigor das medies no mbito da harmonizao de padres a nvel
ternacional.
s
d

5.3 A Metrologia e a Sociedade

Como vimos no texto introdutrio, a met
s
o:
Metrologia cientfica
Metrologia Industrial

No nosso pas o IPQ Instituto Portugus da Qualidade, a entidade responsvel pelas actividad
de Metrolog
e
vertentes.

5.3.1 Metrologia Cientfica
Tambm designada por metrologia fundamental ou metrologia primria. O seu objectivo a
realizao fsica de unidades de medida e de constantes fsicas fundamentais. Para o efeito
desenvolve e c
e
in

Actividade:

Pedir aos formandos para apresentar, pesquisando na Internet ou na literatura, a evoluo das unidades e
respectivas definies ao longo do tempo, de outras grandezas para alm do comprimento, tais como:
Massa
Tempo
Volume
rea
Actividade:

Propor a procura da lista dos laboratrios primrios existentes em Portugal e quais as respectivas reas de
actuao.
129

5.3.2 Metrologia Legal
O objectivo da metrologia legal garantir medies fiveis para a proteco dos consumidores, da
sade pblica, do ambiente e da segurana. Ela aplicada obrigatoriamente a todos os tipos de
Respostas:
Laboratrio Central de Metrologia do IPQ: comprimento, massa, presso, volume, temperatura,
frequncia, quantidade de matria e radiaes ionizantes
INETI Instituto Nacional De Engenharia, Tecnologia e Inovao: electricidade
LNEC Laboratrio Nacional de Engenharia Civil: acstica
EDP alta tenso
agentes econmicos que realizam transaces comerciais baseadas em medies. Por esta razo a
etrologia legal utilizada como uma das ferramentas de fiscalizao das actividades econmicas.
s de metrologia legal no nosso pas so regulamentadas por lei. Elas so suportadas
por u a nstituda pelos seguintes
orga m
uto Portugus da Qualidade;
nomia;
Servios Municipais de Metrologia;
stes ltimos so entidades pblicas ou privadas, devidamente acreditadas em domnios especficos,
ao para o exerccio da actividade metrolgica.
gia que d apoio s actividades de
ontrolo de processo e de produtos. da responsabilidade do IPQ definir os princpios que a
-se na existncia de laboratrios nas empresas
dustriais, ou laboratrios de prestao de servios pertena de associaes patronais e centros

Estes laboratrios tm caractersticas diferenciadas de acordo com:
m

As actividade
Actividade:

Pea aos formandos para apresentarem alguns exemplos de equipamentos sujeitos a metrologia legal,
existentes no dia-a-dia das pessoas, desde a balana do talho at ao posto de abastecimento de
combustveis.
m estrutura descentralizada de entidades de controlo metrolgico, co
nis os:
Servio de Metrologia Legal do Instit
Direces Regionais do Ministrio da Eco
Organismos de Verificao Metrolgica.

E
a quem o IPQ concedeu autoriz

5.3.3 Metrologia Industrial
A metrologia industrial a vertente de actuao da Metrolo
c
sustentam. A metrologia industrial de adeso voluntria.

As actividades de metrologia industrial reflectem
in
tecnolgicos ou de outras entidades privadas.
130
O mbito de actuao: se o laboratrio interno ou externo organizao em que se
O domnio de actuao: se um laboratrio dimensional, de quantidade de matria, etc.;
O tipo de

Quadro resumo dos trs mbitos de actuao da metrologia
Metrologia Cientfica Metrologia Legal Metrologia Industrial
integra;
actividade: calibraes, ensaios.
Regime Misto Obrigatrio Voluntrio
Domnio Econmico - comercial Industrial - laboratorial Cientfico
Aplicao
Sistemas de unidades
Instrumentao
Instrumentao
Padres Padres
mbito Internacional Comunitrio
Comu
Internacional
nitrio
Regulamentao Cientfica Le a Normativa gal e normativ
Operaes Inter-comparaes
Verificaes
Calibraes
Aprovaes
Custo No quantificvel Taxas fixas Custos variveis

5.4 Vocabulrio Internacional de Metrologia

Nos domnios tcnicos e cientficos a terminologia utilizada deve ser cuidadosamente escolhida. O
termos utilizados devem t
s
er o mesmo significado para todos os utilizadores. Eles devem exprimir
onceitos bem definidos e no devem entrar em conflito com a linguagem comum. O mesmo se
bito da metrologia
esenvolveram um esforo concertado para elaborar uma terminologia comum. Como resultado
este documento foram retirados alguns dos termos de utilizao mais frequentemente, que so
ap eguir:

elativos medio, compreendendo todos os aspectos, tanto
ricos como prticos, qualquer que seja o seu nvel de exactido e o domnio da cincia e da
que se referem.
c
passa com a metrologia.

Por esta razo, algumas organizaes internacionais com responsabilidades no m
d
desse esforo foi apresentado o Vocabulrio Internacional de Metrologia, VIM.

D
resentados a s
Metrologia:
Domnio dos conhecimentos r
te
tecnologia a

131
Medio:
ectivo determinar o valor de uma grandeza denominada
Ex
Ap dio e o valor (convencionalmente) verdadeiro da
grandeza medida.
o lugar de exactido. O conceito de exactido
xactido (do Instrumento de Medio):
ximas do verdadeiro valor da
lasse de Exactido (de um instrumento de medio):
que satisfazem certas exigncias
Re
M
sig
Obs: Para um dispositivo indicador digital, a diferena de indicao correspondente
nidade do algarismo menos significativo. Para um indicador analgico
G
Co da mensuranda para os quais o erro do instrumento de medio
supostamente mantido entre determinados limites.
feriores da gama so por vezes chamados "alcance mximo" e
Repet
Aproxi de medies sucessivas de uma mesma grandeza, efectuadas
com a apli seguintes:
de medio;
as condies de utilizao;
Conjunto de operaes que tm por obj
mensuranda.

actido (da medio):
roximao entre o resultado da me
Obs: Deve ser evitado o termo preciso n
qualitativo.

E
Aptido do instrumento de medio para dar indicaes pr
grandeza medida.

C
Classe a que pertencem os instrumentos de medio
metrolgicas com vista a manter os erros dentro de limites especificados.

soluo (de um dispositivo indicador):
enor diferena entre as indicaes de um dispositivo indicador que se podem distinguir
nificativamente.
alterao de uma u
pode corresponder a uma estimativa.

ama de medio:
njunto dos valores
Obs: os limites superiores e in
"alcance mnimo".

ibilidade (da medio):
mao entre os resultados
cao da totalidade das condies
Mesmo mtodo
Mesmo observador;
Mesmo instrumento de medio;
Mesmo local;
Mesm
Repetio em instantes sucessivos;
Obs: A repetibilidade pode exprimir-se quantitativamente em termos da disperso de
resultados.
132
Re
Aptid es de utilizao definidas, respostas
muito p
Obs uintes:
Repetio aps um curto intervalo de tempo;
l em condies de ambiente constantes;
proximao entre os resultados das medies de uma mesma grandeza quando as medies
, fazendo variar condies tais como o mtodo de medio,
randeza de Influncia:
randeza que no o objecto da medio mas que influi no valor da grandeza a medir, ou nas
dicaes do instrumento de medio.
In
Estimativa caracterizando o intervalo dos valores no qual se situa o valor verdadeiro da
rro de Medio:
ca entre o resultado da medio e o valor (convencionalmente) verdadeiro da
rro Aleatrio:
o subtrado da mdia que resultaria de um nmero infinito de medies da
o:
uranda em condies
e repetibilidade subtrada do valor verdadeiro da mensuranda.
petibilidade (do Instrumento de Medio):
o do instrumento de medio para dar, em condi
rximas quando se aplica repetidamente o mesmo sinal de entrada.
: As condies de utilizao definidas so habitualmente as seg
Utilizao no mesmo loca
Reduo ao mnimo das alteraes devidas ao observador.

Reprodutibilidade (da medio):
A
individuais so efectuadas
observador, instrumento de medio, local, condies de utilizao, tempo ou outras.

G
G
in

Actividade:

Os formandos devero indicar alguns exemplos de grandezas de influncia.
Alguns exemplos:
biente; Temperatura am
Frequncia.
certeza da Medio:
grandeza medida.
Obs: A incerteza da medio compreende, em geral, vrios componentes.

E
Diferena algbri
grandeza medida.

E
Resultado da medi
mesma mensuranda em condies de repetibilidade.

Erro Sistemtic
Mdia que resultaria de um nmero infinito de medies da mesma mens
d
133
Erro Relativo:
Quociente entre o erro da medio e o valor verdadeiro da mensuranda.
.
rros Mximos Admissveis (Instrumento de Medio):
xtremos do erro admitidos pelas especificaes, regulamentos, etc., relativos a um
terializada, instrumento de medio, sistema de medio, ou material de referncia,
estinado a definir, materializar, conservar, ou reproduzir, uma unidade, ou um ou vrios valores
onhecidos de uma grandeza para os transmitir por comparao a outros instrumentos de
edio.
adro de Referncia:
a mais elevada qualidade metro lgica disponvel num dado local, do qual

Pa
adro que apresenta as mais elevadas qualidades metro lgicas num dado domnio.
padro primrio e vlido tanto para as unidades de base como para as

Erro de fidelidade (do instrumento de medio):
Componente sistemtica do erro do instrumento de medio

Erro de repetibilidade (do instrumento de medio):
Componente aleatria do erro do instrumento de medio.

E
Valores e
dado instrumento de medio.

Padro:
Medida ma
d
c
m

Actividade:

Os formandos devero indicar alguns exemplos de padres existentes.
Alguns exemplos:
padro de massa de kg;
bloco - padro;
resistncia padro de 100 ohm;
e csio de frequncia. padro atmico d
P
Padro, em geral d
derivam as medies efectuadas nesse local.
dro Primrio:
P
Obs: o conceito de
unidades derivadas.

Padro Secundrio:
Padro cujo valor e fixado por comparao com um padro primrio.

134
Padro de Trabalho:
almente calibrado por comparao com um padro de referenda e utilizado
ropriedade de um resultado da medio que consiste em poder relacionar-se a padres
eralmente internacionais ou nacionais, por intermdio de uma cadeia ininterrupta
cadas, a relao entre os
va
va
co s da grandeza realizada por um padro.
bs: O resultado da calibrao permite a estimativa dos erros de indicao do instrumento de

ltado da calibrao pode ser registado num documento, por vezes chamado certificado,
juste:
nada a levar um instrumento de medio a um funcionamento adequado sua
stabilidade:
o tempo, as suas caractersticas
deiro (da grandeza):
Ve
Va
m ndeza considerada.
uma grandeza uma noo ideal, e em geral no pode ser
conhecido exactamente. Mesmo a existncia de um nico verdadeiro valor pode ser excluda
por efeito quntico.
Padro que, habitu
correntemente para calibrar ou verificar os instrumentos de medio.

Rastreabilidade:
P
adequados, g
de comparaes.

Calibrao:
Conjunto de operaes que estabelecem, em condies especifi
lores de grandezas indicados por um instrumento de medio, um sistema de medio, os
lores representados por uma medida materializada ou material de referncia, e os
rrespondentes valore
O
medio, do sistema de medio, ou a fixao de valores para as referncias em escalas
arbitrrias.

A calibrao pode tambm determinar outras propriedades metrolgicas, tal como o efeito das
grandezas de influncia;
O resu
ou relatrio, de calibrao.

A
Operao desti
medio.

E
Aptido de um instrumento de medio para conservar n
metrolgicas.

Valor convencionalmente verda
Valor da grandeza que substitui o verdadeiro valor para um determinado objectivo.

rdadeiro valor da grandeza:
lor que caracteriza uma grandeza perfeitamente definida, nas condies que existem no
omento em que a gra
Obs: o verdadeiro valor de
135
Material de Referencia:
Material ou substncia com um ou mais valores das suas propriedades suficientemente
homogneos e bem definidos para a calibrao de um instrumento, a avaliao de um mtodo
de
ser certificado indicada a rastreabilidade da propriedade(s) e a respectiva
incerteza.

ente as respectivas exigncias regulamentares. A verificao inclui
o
como tal encontra-se definido no VIML Vocabulrio Internacional de Metrologia Legal.
.5 O Sistema Internacional de Unidades
de, em comprimento, um campo. Como vamos
uantificar esta grandeza, o comprimento?

za que vai
hegar a uma outra concluso. Basta ter uma mo com uma medida diferente da nossa.
e
ptado o Sistema Internacional de Unidades - SI, que sucintamente
bordado neste captulo.
ternacional de Unidades - SI - define sete unidades de base para normalizar sete
randezas:

medio, ou para a atribuio de valores a materiais.
Obs: pode apresentar-se sob a forma de gs, de lquido, ou de um slido puro ou composto.
No caso de

Verificao:
Conjunto de operaes efectuadas por um organismo do Servio Nacional de Metrologia Legal
(ou por outro organismo legalmente autorizado) a fim de constatar e confirmar que o instrumento
de medio satisfaz inteiram
exame e o punoamento.
Obs: o termo Verificao no faz parte do VIM. um termo aplicvel na Metrologia Legal e

5

Imaginemos que queremos saber quanto me
q

Podemos definir uma unidade quantificadora, aleatoriamente. O comprimento de um dos nossos
palmos, por exemplo. Depois de definida a unidade da grandeza procedemos medio e chegamos
a um valor: por exemplo, 250 unidades da grandeza que pretendemos medir, que, no caso escolhido,
so 250 dos nossos palmos. Mas se for outra pessoa a utilizar o mesmo critrio com certe
c

, pois, de importncia fundamental que todos utilizem as mesmas unidades. Idealmente estas
deveriam ser aceites e utilizadas em todo o mundo. Isto resulta na necessidade de normalizar as
unidades. J no sculo 18 foram estudadas propostas para substituir todos os sistemas de unidades
vigentes ento por um nico sistema. S em 1960, na 11 Edio da Conferncia Geral dos Pesos
Medidas foi finalmente ado
a

5.5.1 Unidades de Base
O Sistema In
g

136
Unidade Nome Sm lo bo Definio
Co to
o
2.458 s (1983).
mprimen metro m
1 m o comprimento do trajecto da luz, no vazio, no temp
de 1/299.79
Massa q uilograma kg
1 kg a massa do prottipo internacional do quilograma
(1901).
Tempo segundo s
1 s a durao de 9.192.631.770 perodos da radiao da
transio entre 2 nveis hiperfinos do estado fundamental do
133
Cs (1967).
Corrent ampere A
mantida
em 2 condutores paralelos, rectilneos, de comprimento
ma fora de 2x10 N/m (1948).
e Elctrica
1 A a intensidade de uma corrente constante que
infinito, de seco circular desprezvel e distncia de 1 m
no vazio produz u
-7
Temperatura
Termodinmica
kelvin K
1 K 1/273,16 da temperatura termodinmica do ponto triplo
da gua (1967).
Quantidade de
mole mol
A mole a quantidade de matria de um sistema contendo

Matria
tantas entidades elementares quanto os tomos que existem
em 0,012 kg de
12
C (1971).
Intensidade
Luminosa
candela cd
1 cd a intensidade luminosa numa dada direco de fonte
que emite radiao monocromtica de frequncia 540x10
12

Hz e cuja intensidade nessa direco 1/683 W.sr
-1
(1979).

5.5.2 Unidades Suplementares
O Sistema Internacional de d uas unidades de su tares:

Sm lo
Unida es define ainda d plemen
Unidade Nome bo Definio
ngulo Plano radiano rad
1 rad o ngulo plano compreendido entre 2 raios que, na
circunferncia de um crculo, intersectam um arco de
comprimento igual ao do raio desse crculo (1960).
ngulo Slido esterradiano sr
1 sr o ngulo slido que tendo o vrtice no centro de uma
esfera, intersecta na superfcie desta uma rea igual de um
quadrado tendo por lado o raio da esfera (1960).

5.5.3 Unidades derivadas
So formadas pela combinao de unidades de base, unidades suplementares ou outras unidades
dentes.
Os smbolos para as unidades derivadas so obtid por meio dos sinais matemticos de
multipl

o: m
2
lgumas unidades SI derivadas tm nomes e smbolos especiais como veremos adiante.

derivadas, de acordo com as relaes algbricas que relacionam as quantidades correspon

os
icao e diviso e o uso de expoentes.
Exemplo: a unidade de rea o metro quadrado. Este escreve-se do seguinte mod

A

137
5.5.3.1 Algumas unidades SI derivadas simples em termos das unidades de base

Grandeza e Smbolo Unidad
rea metro quadrado m
2
Volume metro cbico m
3
Velocidade metro por segundo m/s
Acelerao metro por segundo quadrado m/s
2
Nmero de onda metro recproco m
-1
Densidade quilograma por metro cbico kg/m
3
Volume especfico rama metro cbico por quilog m
3
/kg
Concentrao mol por metro cbico mol/m
3

5.5.3.2 Unidades SI derivadas com nomes especiais
Algumas unidades SI derivadas apresentam nomes especiais. A razo principal prende-se com o seu
so tradicional, quer em termos cientficos quer em termos industriais.

ndeza Unidade Smbolo Expre o (*)
u
Gra ss
Frequncia Hertz Hz s
-1
Fora newton N k
2
g m/s
Presso, tenso pascal Pa N/m
2
Energia, trabalho J oule J N m
Potncia, fluxo radiante Watt W J /s
Quantidade de electricidade co ulomb C A s
Potencial elctrico Volt V W/A
Capacidade elctrica Farad F C/V
Resistncia elctrica Ohm W V/A
Condutncia elctrica siemens S A/V
Fluxo magntico Weber Wb V s
Densidade de fluxo magntico Tesla T Wb/m
2
Indutncia Henry H W b/A
Temperatura Celsius
(1)
gra s u Celsiu C K
Fluxo luminoso L men lm cd sr
Iluminncia Lux lx lm/m
2
Actividade (de radionucldeo) be l cquere Bq s
-1
Dose absorvida Gray Gy J /kg
Dose equivalente sievert Sv J /kg

(1)
A unidade grau Celsius exactamente igual unidade kelvin. No entanto, o valor numrico de
uma grandeza expressa em C difere do valor numrico da mesma grandeza quando expressa em K,
138
pois o incio da contagem da escala K inferior em 273.15 ao incio da escala C. Por exemplo, a
temperatura de 20 C equivale a 293.15 K.

Deste modo, um intervalo ou uma diferena de temperaturas exprimem-se pelo mesmo nmero, quer
em C, quer em K.

5.5.3.3 Outras unidades si derivadas
Em seguida so apresentadas mais algumas unidades SI derivadas de utilizao comum.

Grandeza Unidade Expresso (*)
Acelerao angular radiano por segundo quadrado rad/s
2
Velocidade angular radiano por segundo rad/s
Densidade de corrente ampere por metro quadrado A/m
2
Densidade de carga elctrica coulomb por metro quadrado C/m
2
Fora do campo elctrico volt por metro V/m
Densidade de energia joule por metro cbico J /m
3
Entropia joule por kelvin J /K
Fora do campo magntico ampere por metro A/m
Energia molar joule por mol J /mol
Entropia molar joule por mol kelvin J / (mol K)
Densidade de potncia watt por metro quadrado W/m
2
Radincia
watt por metro quadrado
esteradiano
W/(m
2
sr)
Potncia radiante watt por esteradiano W/sr
Energia especfica joule por quilograma J /kg
Entropia especfica joule por quilograma kelvin J /(kg K)
Tenso superficial newton por metro N/m
Condutividade trmica watt por metro kelvin W/(m K)

5.5.3.4 Unidades de uso permitido com as do Sistema Internacional
Tambm permitido uso de algumas unidades importantes amplamente empregadas. A combinao
destas unidades com as do Sistema Internacional resultou em unidades compostas cujo uso deve ser
restrito a casos especiais, de modo a no comprometer as vantagens de coerncia das unidades SI.

Grandeza Unidade Smbolo Converso
Tempo
minuto
hora
dia
Min
h
d
1 min =60s
1h =60 min =3.600s
1d =24h =86.400 s
Volume litro L 1 L =1 dm
3
=10
-3
m
3

Massa tonelada T 1 t =10
3
kg
139
5.5.3.5 Unidades Obtidas Experimentalmente em uso com o SI

Unidade Smbolo Converso
Electrovolt
(a)
eV 1 eV =1,602 177 33(49) x 10
-19
J
Unidade unificada de massa
atmica
(b) U 1 u =1, 660 540 2(10) x 10
-27
kg

(a)
O electrovolt a energia cintica adquirida por um electro ao passar atravs de um potencial de
1 volt, no vcuo.
(b)
A unidade unificada de massa atmica igual a (1/12) da massa de um tomo de
12
C.

5.5.3.6 Unidades em uso temporrio com o Sistema Internacional
Levando em conta a prtica comum em certos campos de trabalho ou pases, foi considerado
aceitvel que estas unidades continuassem a ser usadas juntamente com as unidades SI, at que o
seu uso fosse considerado desnecessrio. Apesar disto, o uso destas unidades no deve ser
incentivado.

Grandeza Unidade Smbolo Converso
Energia quilowatthora kWh 1 kWh =3,6 MJ
rea hectare ha 1 ha =1 hm
2
=10
4
m
2

Seco de choque barn b 1 b =10
-28
m
2
=100 fm
2

Presso bar bar 1 bar =10
5
Pa
Radioactividade curie Ci 1 Ci =3,7 x 10
10
Bq
Exposio (radiao) roentgen R 1 R =2,58 x 10
-4
C/kg
Dose absorvida rad rd 1 rd =0,01 Gy
Dose equivalente rem rem 1 rem =0,01Sv =10 mSv

5.5.4 Regras de Escrita e de Utilizao dos Smbolos das Unidades
Devem ser seguidas as seguintes regras quando da escrita ou utilizao das unidades de medida:

5.5.4.1 Representao do Nome das unidades
Os nomes das unidades devem ser escritos com caracteres minsculos, mesmo que derivem de
nomes de cientistas.

Exemplo: metro, segundo, ampere, watt, hertz
Excepo: grau Celsius

Os nomes das unidades admitem plural (segundo o Bureau Internacional de Pesos e Medidas -
BIPM), s passando ao plural a partir de dois, inclusive.

140

Actividade:

Os formandos devem escrever correctamente o nome das unidades nos exemplos dados a seguir (respostas
a negrito sublinhado)
0,47 m: metro;
1,99 J : joule;
2 mA: miliamperes;
8x10
-4
s: segundo;
5,2 m/s: metros por segundo.

5.5.4.2 Representao do Smbolo das unidades
Os smbolos das unidades so escritos em caracteres minsculos. No entanto, se o nome da
unidade deriva de um nome prprio, a primeira letra do smbolo ser maiscula.

Exemplo:
m - metro;
s - segundo;
W - watt;
N - newton;
Pa - pascal.

Os smbolos das unidades so invariveis, mesmo no plural, e no so seguidos de um ponto,
excepto no caso da pontuao normal.

Exemplo: 12 m e no 12 m., nem 12 ms, nem 12 mts.

5.5.4.3 Representao do Produto e da Diviso de Unidades
O produto de duas unidades a e b pode ser representado por uma das notaes seguintes:
a@b ou a.b ou a b ou ainda a x b.

Mas no ab.

O quociente de duas unidades a e b pode ser representado por uma das notaes seguintes:
a/b ou a.b
-1
ou por qualquer das notaes que indicam o produto de a por b
-1
.

5.5.4.4 Representao de Mltiplos e Submltiplos das Unidades
Os prefixos e os smbolos dos prefixos adoptados para formar os nomes e smbolos dos mltiplos e
submltiplos decimais das unidades SI so os seguintes:
141
yotta Y 1 000 000 000 000 000 000 000 000 =10
24
zetta Z 1 000 000 000 000 000 000 000 =10
21
exa E 1 000 000 000 000 000 000 =10
18
peta P 1 000 000 000 000 000 =10
15
tera T 1 000 000 000 000 =10
12
giga G 1 000 000 000 =10
9
(milhar de milho)
mega M 1 000 000 =10
6
(milho)
kilo k 1 000 =10
3
(milhar)
hecto h 100 =10
2
deca da 10 =10
1
1
deci d 0,1 =10
-1
(dcima)
centi c 0,01 =10
-2
(centsima)
mili m 0,001 =10
-3
(milsima)
micro 0,000 001 =10
-6
nano n 0,000 000 001 =10
-9
pico p 0,000 000 000 001 =10
-12
femto f 0,000 000 000 000 001 =10
-15
atto a 0,000 000 000 000 000 001 =10
-18
zepto z 0,000 000 000 000 000 000 001 =10
-21
yocto y 0,000 000 000 000 000 000 000 001 =10
-24

O nome de um mltiplo (ou submltiplo) de uma unidade obtm-se acrescentando o nome da
unidade ao nome do prefixo apropriado.

Exemplo:
Centmetro =10
-2
m;
Quilowatt =10
3
W);
Microampere =10
-6
A.

O smbolo de um mltiplo ou submltiplo de uma unidade forma-se acrescentando o smbolo da
unidade ao smbolo do prefixo apropriado.

Exemplo:
cm;
kW;

Os smbolos dos prefixos SI, quando impressos, escrevem-se em caracteres seguidos. No se deve
deixar espao entre o smbolo do prefixo e o smbolo da unidade.

Exemplo: deve escrever-se km e no k m para indicar 1000 m.
142
No se deve, igualmente, deixar espao entre o nome do prefixo e o nome da unidade, quando se
escreve o nome do mltiplo ou do submltiplo.

Exemplo: deve escrever-se microampere e no micro ampere.

Um prefixo no pode ser empregue sem uma unidade.

Exemplo: deve escrever-se m e no apenas .
No se empregam prefixos compostos, isto , prefixos formados pela associao de dois ou mais
prefixos.

Exemplos:
Deve escrever-se pm, picmetro, e no m;
Deve escrever-se GW, gigawatt, e no kMW.

Entre as unidades de base do SI, a unidade de massa, o quilograma, a nica cujo nome contm,
por motivos histricos, um prefixo. Este facto a excepo regra.

Os nomes e smbolos dos mltiplos e submltiplos decimais da unidade SI de massa so formados
pela juno dos prefixos palavra grama e dos smbolos convenientes ao g.

A palavra grama , no contexto metrolgico, um substantivo masculino, sendo incorrecto dizer
quinhentas gramas, como costume ouvir dizer, devendo dizer-se quinhentos gramas.

O conjunto formado pela juno do smbolo de um prefixo ao smbolo de uma unidade constitui um
novo smbolo inseparvel, que pode ser elevado a uma potncia, positiva ou negativa sem
necessidade de parntesis e que pode, tambm, ser combinado com outros smbolos de unidades,
para formar smbolos de unidades compostas.

Exemplo:
cm
2
significa sempre (10
-2
m)
2
= 10
-4
m
2
e nunca 10
-2
m
2
;
s
-1
significa sempre (10
-6
s)
-1
= 10
6
s
-1
e nunca 10
-6
s
-1
.

5.6 Padres de Medio
Recordando a definio do Vocabulrio Internacional de Metrologia para padro: medida
materializada, instrumento de medio, material de referncia ou sistema de medio destinado a
definir, realizar, conservar ou reproduzir uma unidade, ou um ou mais valores de uma grandeza, para
servirem de referncia.

143
Como exemplos de padres de medio podemos considerar:
Padro de massa de 1 kg;
Resistncia padro de 100 W;
Ampermetro padro.

Os padres esto organizados numa hierarquia de qualidade: Padres Internacionais, Padres
Primrios, Padres Secundrios e Padres de Trabalho. Esta hierarquia de padres est
representada na figura seguinte:

5.6.1 Padres Internacionais
Um Padro Internacional um padro reconhecido por um acordo internacional e a base para a
fixao dos valores de outros padres da grandeza a que diz respeito.

Os padres internacionais so avaliados e testados periodicamente atravs de medies absolutas
em termos das unidades fundamentais.

Estes padres no esto disponveis para os utilizadores normais, para comparao ou calibrao.

Os padres internacionais so mantidos no Bureau International de Poids et Mesures BIPM.
Esta organizao, localizada em Paris, tem como responsabilidades:
Estabelecer os padres das grandezas fundamentais e as escalas das principais grandezas
fsicas e conservar os padres internacionais.
Efectuar a comparao de padres nacionais e internacionais.
Assegurar a coordenao das tcnicas de medio correspondentes.
Efectuar e coordenar as determinaes relativas s constantes fsicas que intervm nas
actividades acima referidas - condies de temperatura, humidade, entre outros.

5.6.2 Padres Primrios
Um Padro Primrio designado como possuindo as mais elevadas qualidades metrolgicas. O seu
valor aceite sem referncia a outros padres da mesma grandeza. Por exemplo, o Departamento
Nacional de Padres Norte-Americano, o National Bureau of Standards - NBS, em Washington,
responsvel pela manuteno dos padres primrios nos Estados Unidos da Amrica.
PADRES INTERNACIONAIS
PADRES PRIMRIOS
PADRES SECUNDRIOS
PADRES DE TRABALHO
144
No caso portugus, a manuteno dos padres primrios, bem como a acreditao dos Laboratrios
de Calibrao so responsabilidade do Instituto Portugus da Qualidade IPQ, atravs,
respectivamente, do Laboratrio Central de Metrologia e do Servio de Acreditao.

Estes padres no so disponibilizados para uso externo aos laboratrios nacionais, pelo que a sua
principal funo calibrar os padres secundrios. Estes laboratrios emitem certificados de
calibrao dos padres secundrios, que, normalmente, so mantidos por laboratrios de calibrao
acreditados.

5.6.3 Padres Secundrios
Os padres secundrios so padres de referncia utilizados em laboratrios industriais e so
normalmente mantidos por empresas particulares. Estes padres so enviados periodicamente aos
laboratrios nacionais para calibrao e comparao com os padres primrios.

Nos Laboratrios de Calibrao acreditados pelo IPQ, como o Laboratrio de Metrologia do Instituto
Electrotcnico Portugus IEP, existem padres secundrios.

5.6.4 Padres de Trabalho
Num laboratrio de medio, fundamental a existncia de um ou vrios padres de trabalho.
Estes, em geral, so utilizados em testes e calibraes de instrumentao de laboratrios ou de
aplicaes industriais.

Um fabricante de peas metlicas de grande exactido pode utilizar blocos-padro, no departamento
de controlo de qualidade, para verificar os equipamentos de medio de dimetros, por exemplo.
Neste caso, o fabricante estar a verificar se a sua organizao industrial est a trabalhar de acordo
com os limites de exactido preestabelecidos.

5.7 Qualidade na Medio

Quando se procede medio de uma grandeza, surge inevitavelmente a preocupao de saber qual
a relao entre o valor obtido e o valor real dessa grandeza. , ento, fundamental definir conceitos
como incerteza, exactido, erro e algarismos significativos, entre outros.

Existem inmeros factores que levam ocorrncia de erros de medio. Torna-se, pois, necessrio
proceder sua identificao e classificao de modo a reduzi-los e, se possvel, elimin-los.

5.7.1 Erro, Incerteza e Exactido
Os conceitos de exactido, erro e incerteza esto muito ligados entre si. Todavia, apesar dos seus
significados estarem perfeitamente definidos, surge frequentemente confuso entre eles.

Antes de tentar esclarecer melhor o que significam estes termos, bem como perceber quando e como
utilizar cada um deles, necessrio ter a noo de valor verdadeiro de uma grandeza e de valor
convencionalmente verdadeiro de uma grandeza.
145
Valor (Convencionalmente) Verdadeiro de uma Grandeza
O valor verdadeiro de uma grandeza seria o valor obtido numa medio perfeita. Obviamente
que os valores verdadeiros so indeterminveis por natureza, pelo se recorre a valores
convencionalmente verdadeiros. O valor convencionalmente verdadeiro, tambm chamado
frequentemente de valor atribudo ou melhor estimativa substitui, em determinado contexto e
para determinados objectivos, o valor verdadeiro.

Erro de Medio
O erro de medio indica a diferena entre o valor real, verdadeiro, da grandeza em causa e o
valor resultante de uma medio.
Nota: Uma vez que o valor verdadeiro no pode ser determinado, na prtica usado um valor
convencionalmente verdadeiro.

Vamos supor que medimos o valor de uma massa utilizando uma balana analtica de grande
exactido, resultando em: 1,0000 g.

Podemos considerar que este o valor convencionalmente verdadeiro da massa, para os
fins em vista, dada a grande exactido da balana.

Se medirmos massa com uma outra balana normal, esta, por diversos factores ligados sua
qualidade, ir provocar o aparecimento de um erro de medio. Vamos supor que o valor
medido foi: 1,01 g

O erro cometido portanto: 1,01 1,0000 =0,01 g

Claro que na maior parte das vezes, no conhecemos, ou no conseguimos conhecer, o valor
convencionalmente verdadeiro das grandezas, pelo que teremos que nos guiar pelas
caractersticas de incerteza especificadas nos instrumentos de medio.

Temos obviamente de saber interpretar as especificaes que vm nos manuais dos fabricantes
de instrumentos de medio.

Incerteza (de Medio)
Este parmetro caracteriza o grau de confiana que possvel ter nas medies efectuadas.
uma indicao dos limites, superior e inferior dos erros, que se supe possam ter sido
cometidos ao medir uma dada grandeza. No sendo possvel prever qual o sinal de tais erros
se o valor medido mais ou menos do que o valor real, a incerteza sempre indicada como
.

Por exemplo, suponha que para a medio da massa efectuada com a balana normal, 1.01 g,
se determinava a incerteza, atravs do manual do instrumento, resultando em 0.02 g. O
resultado da medio viria por isso da seguinte forma: 1.01 g 0.02 g.

146
O que o fabricante especifica so os limites superior e inferior dentro dos quais dever estar o
verdadeiro valor da grandeza medida. Isto quer dizer que o fabricante garante que o verdadeiro
valor da massa est entre 1.01 +0.02 =1.03 g e 1.01 - 0.02 =0.99 g. Isto se a balana se
encontrar em boas condies de manuteno e utilizao.

Dado que o intervalo de incerteza engloba o valor convencionalmente verdadeiro, 1.0000 g, a
balana efectuou uma medio vlida.

Exactido (de medio)
A exactido de uma medio representa o grau de aproximao entre o resultado da medio e
o valor verdadeiro da grandeza a medir. Este um conceito qualitativo, pelo que apenas se
pode dizer que uma medio foi mais exacta que do outra ou que um instrumento tm uma
grande exactido, etc.

5.7.2 Fontes de Incerteza
Uma vez que nenhuma medio feita com exactido total, ou seja, isenta de erro de medio,
importante um estudo dos erros, quer para se tentar encontrar meios para os reduzir, quer para poder
avaliar at que ponto se pode confiar nos resultados das medies.

Existem diversas fontes de incerteza numa medio, nomeadamente:
Os instrumentos de medio utilizados na medio;
Padres, que serviram para a calibrao dos instrumentos;
O operador que executa a medio;
O mtodo de medio utilizado para determinar o valor da grandeza;
As condies ambientais como a temperatura, humidade, interferncias electromagnticas,
etc.

5.7.3 Classificao dos Erros de Medio
As fontes de incerteza atrs descritas levam ocorrncia de erros, que so normalmente
classificados em trs categorias:
Erros Grosseiros: em grande parte devido a falhas humanas, como leitura incorrecta dos
instrumentos ou utilizao incorrecta dos instrumentos.
Erros Sistemticos: so normalmente devidos a problemas com os instrumentos ou
condies ambientais.
Erros Aleatrios: de origem muitas vezes difcil de explicar, traduzem-se, na prtica, pela
obteno de resultados diferentes em diferentes medies do mesmo valor.

5.7.3.1 Erros Grosseiros
Os erros grosseiros so devidos a falhas humanas durante o processo de medio, tanto a nvel da
leitura como a nvel de registo dos resultados.
147
Nos instrumentos de medio analgicos podemos cometer facilmente erros grosseiros devido a uma
leitura deficiente do valor indicado. Por exemplo, um operador de um multmetro analgico que
erradamente l um valor de 231 V, quando a indicao efectivamente de 233 V, est a cometer um
erro grosseiro.

Este tipo de erros resulta pois do facto de uma medio envolver muitas vezes a percepo,
normalmente visual de um operador, que poder ser feita de um modo errneo, devido a vrios
factores, tais como cansao, desateno e pressa.

5.7.3.2 Erros Sistemticos
Os erros sistemticos dividem-se essencialmente em erros devidos aos instrumentos de medio,
erros devidos aos mtodos de medio, erros devidos s condies ambientais e erros devidos
observao deficiente do instrumento.

Os chamados erros instrumentais so resultado da qualidade de construo do instrumento de
medio, nomeadamente quanto :
Qualidade dos componentes elctricos e electrnicos;
Qualidade dos componentes mecnicos;
Calibrao e verificao;
O efeito de carga.

O efeito de carga dos instrumentos de medio tambm se pode considerar um erro instrumental. Um
exemplo do efeito de carga a medio de temperatura com um termmetro de mercrio. Comete-se
sempre um erro devido ao facto de que a quantidade de calor necessria para a dilatao do
mercrio far baixar a temperatura do meio onde se efectua a medio - evidentemente que este erro
, em condies normais desprezvel.

Outro exemplo:
Uma vez que no existem instrumentos perfeitos iro sempre existir erros instrumentais. possvel,
contudo reduzi-los atravs da sua correcta manuteno e utilizao.

Podem definir-se inmeros atributos para caracterizar os instrumentos de medio, rapidez de
resposta, volume, esttica, largura de banda, nmero de canais, quantidade de grandezas que pode
medir, etc., mas s as seguintes caractersticas influem na qualidade das medies efectuadas:

Exactido:
Aptido de um instrumento de medio para dar indicaes prximas do verdadeiro valor da
grandeza medida.
Nota: Antigamente utilizava-se o termo preciso para definir o que hoje se entende por
exactido. Preciso representa o grau de concordncia entre as vrias indicaes do valor de
uma mesma grandeza. Enquanto que exactido implica sempre preciso, preciso no implica
necessariamente exactido.
148
Resoluo:
a menor diferena entre indicaes que se podem distinguir significativamente (para um
instrumento digital, corresponde a uma unidade do dgito menos significativo).

A noo de resoluo, em termos prticos, est directamente ligada ao nmero de algarismos
significativos com que possvel efectuar a leitura.

Fidelidade:
Aptido de um instrumento de medio para dar indicaes isentas de erro sistemtico. Um
instrumento fiel desde que as suas indicaes s dependam da grandeza a medir, e no de
outro tipo de grandezas (temperatura, interferncias electromagnticas, etc.).

Repetibilidade:
Aptido de um instrumento de medio para dar, em condies de utilizao definidas,
indicaes muito prximas, quando se aplica repetidamente o mesmo valor da grandeza.

Presso;
Humidade;
Rapidez de Resposta:
Tempo que decorre aps uma variao repentina do sinal de entrada, at que o sinal de sada
(indicao) atinja, dentro de limites especificados, o seu valor final em regime estvel e nele se
mantenha.

Neutralidade:
Aptido de um instrumento de medio para no alterar o valor da grandeza a medir (no
provocar efeito de carga).

Um mtodo de medio tambm poder introduzir um erro sistemtico na medio, os
chamados erros do mtodo.

Veja-se por exemplo o mtodo voltamperimtrico de medio de uma resistncia. Se
considerarmos que a resistncia a diviso da tenso medida pela corrente medida, tanto na
montagem de curta derivao como na montagem de longa derivao existem erros inerentes
ao mtodo. Por exemplo, na montagem de longa derivao, embora o ampermetro mea a
corrente na resistncia, o voltmetro no mede exactamente a tenso aos terminais da
resistncia.

Para evitar ao mximo o aparecimento de erros inerentes ao mtodo de medio, devemos
procurar utilizar mtodos directos, quando for possvel e adequado.

Diversos factores relacionados com o meio ambiente onde se processa a medio podem levar
aos chamados erros ambientais. Podem citar-se nomeadamente:
Temperatura (temperaturas extremas ou variaes rpidas);
149
Campos Electromagnticos.

Para reduzir os seus efeitos, deve-se, preferencialmente, manterem-se, tanto quanto possvel,
as condies ambientais ideais para o equipamento utilizado.

Se no for possvel, dever-se- utilizar equipamento cujo funcionamento seja adequado s
condies ambientais existentes pode ser bastante mais caro.

Em ltimo caso, dever-se-o efectuar-se correces nas medies, caso exista a informao
que as torne possveis - verificar o manual do instrumento.

A utilizao cada vez mais vulgarizada dos instrumentos digitais levou a uma diminuio
acentuada dos chamados erros de observao. De facto, quando duas pessoas lem a mesma
indicao de um instrumento analgico podem obter resultados diferentes. O modo como se faz
a leitura poder originar erros de paralaxe por exemplo.

No caso de medies que envolvam o tempo, pode haver uma antecipao ou um atraso nas
leituras efectuadas dependendo de quem leva a cabo essa tarefa. Esta situao pode ocorrer
tanto nos instrumentos analgicos como nos digitais).

5.7.3.3 Erros Aleatrios
Mesmo depois de considerarmos os erros grosseiros e os erros sistemticos, existem ainda desvios
entre os valores medido e verdadeiro so os chamados erros aleatrios. A sua origem muitas
vezes difcil de explicar, sendo o acumular de um grande nmero de pequenos efeitos. Traduzem-se,
na prtica, pela obteno de diferentes valores quando se efectuam vrias medies de uma
grandeza invarivel.

Os erros aleatrios podem encarar-se genericamente como um resduo do erro de medio depois de
se evitarem os erros grosseiros e de se corrigirem convenientemente os erros sistemticos, que so
conhecidos.

O nico meio de reduzir o efeito deste tipo de erros aumentando o nmero de leituras e realizar
posteriormente uma anlise estatstica, de modo a se obter a melhor aproximao possvel do
verdadeiro valor da grandeza sob medio.

Nota: O facto dos erros aleatrios serem tambm chamados de residuais reside no facto de que, ao
corrigir-se um determinado resultado considerando os erros sistemticos conhecidos, se cometerem
inevitavelmente erros devido prpria correco no ser, em si, isenta de erros. Gera-se ento um
resduo ou erro de 2 ordem.

5.8 Consideraes sobre Algarismos Significativos

Embora muitas vezes no nos apercebamos, frequente depararmo-nos com situaes do gnero:
ao medir a tenso e a corrente aos terminais de uma resistncia, o ampermetro digital indica 12,5
150
mA e o voltmetro digital indica 4,5 V. Ao dividir a tenso pela corrente, para obter a resistncia,
quantos algarismos vamos reter no resultado? A situao agrava-se quando utilizamos mquinas de
calcular, que o caso mais frequente, hoje em dia.

ento fundamental, principalmente em engenharia, quando se efectuam medies e clculos
associados a essas medies, ter um conhecimento bsico sobre algarismos significativos, AS. Os
AS so os algarismos, incluindo os zeros direita, que foram obtidos por uma medio ou clculo e
que devem ser retidos no resultado.

Exemplos:

Resultado de uma medio ou de um clculo Nmero de Algarismos Significativos
10,1 3
5,2500 5
0,0015 =1,5 x 10
-3
2
0,001500 =1,500 x 10 4

Os nmeros resultantes de contagens, contrariamente aos que se obtm nas medies, so
naturalmente exactos, pelo que tm um nmero infinito de AS.

A posio do ponto decimal no afecta o nmero de AS. Se um zero se utiliza meramente para
localizar o ponto decimal, ele no considerado um AS.

Quando efectuamos clculos, devemos rejeitar os algarismos no significativos. Isso evita que
tiremos falsas concluses, dado que algarismos a mais implicam uma exactido maior do que os
algarismos realmente tm.

A seguir so apresentadas trs regras que devem ser respeitadas quando se efectuam operaes
bsicas de adio, subtraco, multiplicao e diviso:

1 Regra algarismos a conservar na adio e subtraco
Nas adies e subtraces, no se deve levar o resultado para alm da 1 posio que contm
um algarismo duvidoso. Como regra geral, todos os algarismos para a direita da ltima posio
em que todos os algarismos so significativos, devem ser excludos.

2 Regra algarismos a conservar na multiplicao, diviso e radiciao
Nas multiplicaes, divises e radiciao, devem reter-se apenas tantos AS quantos os da
quantidade menos exacta - com menor nmero de AS.

151
3 Regra arredondamento dos resultados
Ao excluir os algarismos no significativos, Se o primeiro algarismo no significativo, o mais
esquerda menor do que 5 Ento no alterar o ltimo AS, o mais direita, Seno incrementar
esse AS de 1- arredondar para cima

Normalmente, numa medio com um instrumento digital, os dgitos que conseguimos visualizar
no mostrador consideram-se significativos. de esperar que a exactido associada s
grandezas e alcance utilizados seja grande o suficiente para que isso seja verdade. Ou seja, a
incerteza associada a essa medio no deve provocar que nenhum dgito, algarismo, deixe de
ser significativo, havendo apenas incerteza no algarismo menos significativo.

Quando nada especificado acerca do resultado de uma dada medio, considera-se que a
incerteza de mais ou menos meia unidade do algarismo menos significativo. Por exemplo,
supondo que se determinou com rigor uma altura como sendo 1,75 metros, isso significa que o
seu valor verdadeiro est compreendido entre 1,745 m e 1,755 m.

152

TEMA INTRODUTRIO VI
Auditorias da Qualidade

153
Auditorias da Qualidade

Introduo
Este tema integrador pretende dotar os formandos dos conhecimentos bsicos necessrios para a
preparao e realizao com sucesso de auditorias da qualidade, de acordo com a sua tipologia.

Objectivos
O formando deve:
Conhecer e saber distinguir os diferentes tipos de auditorias da qualidade;
Conhecer as metodologias mais usuais para a preparao e realizao de auditorias da
qualidade.

Avaliao
horas.
Bibliografia
NP EN ISO 19011 Linhas de Orientao para auditorias a sistemas de gesto da qualidade
e/ou de gesto ambiental (ISO 19011:2002), Instituto Portugus da Qualidade
NP EN ISO 9000:2000 Sistemas de gesto da qualidade: Fundamentos e vocabulrio.
Antnio Ramos Pires, Qualidade, Sistemas de Gesto da Qualidade, Edies Slabo,
Coleco Gesto

154

6.1 Bases da Auditoria

A Auditoria como uma Funo de Gesto
Um Sistema de Gesto da Qualidade um dos subsistemas da gesto de uma organizao. A sua
funo assegurar que a organizao est a alcanar a qualidade desejada com um mnimo de
custos.

Recomendaes:

Este tema integrador pretende apresentar as auditorias da qualidade aos formandos e instrui-los nalgumas
das tcnicas de realizao de auditorias.

A componente prtica deste tema divide-se em duas fases distintas: a primeira passa pela realizao dos
exerccios propostos no manual de Exerccios de Qualidade que acompanha este curso. Estes exerccios so
complementares ao ponto 6.3 Tcnicas de Realizao de Auditorias.

A segunda parte composta por actividades de simulao prtica que sero realizadas aproveitando a
simulao terico-prtica desenvolvida no Tema Integrador 3. Ou seja, os grupos de trabalho formados
anteriormente sero reactivados. Cada grupo, cada organizao, dever simular uma auditoria interna e
uma auditoria externa, ambas aos sistemas criados previamente.

Estas actividades passaro por uma fase de preparao da auditoria, uma fase de realizao da auditoria e
uma fase final onde tero de apresentar o relatrio de auditoria de acordo com o disposto neste Tema
Integrador. Estas actividades sero sempre supervisionadas e avaliadas pelo formador.
Actividade:

Os formandos devero determinar quais so os principais objectivos da actividade de auditoria para a norma
ISO 9001:
Respostas:
"Verificar se as actividades relativas qualidade e os resultados associados esto conformes com
as disposies previstas";
"Determinar a eficcia do Sistema da Qualidade".

Seguidamente e para comparao, os formandos devero proceder do mesmo modo para a norma ISO
14011:
Respostas:
"Determinar a conformidade do sistema com os critrios da auditoria";
"Determinar se o sistema tem sido adequadamente implementado e mantido";
"Identificar reas de melhorias potenciais";
"Avaliar a capacidade do processo de Reviso pela Gesto de modo a assegurar a adequabilidade
e eficcia do sistema";
"Avaliar o sistema no quadro duma possvel relao contratual".
155
Seja em que caso for, a actividade de auditoria a mais tpica actividade de gesto dentro dos
subsistemas de gesto da qualidade e ambiental, uma vez que pretende verificar o correcto
funcionamento e a eficcia dos sistemas em causa.

Resumidamente, a avaliao de uma qualquer actividade compreende sempre trs tipos de
actividades:
Verificar se a actividade est suficiente e adequadamente documentada;
Verificar se os documentos aplicveis so compreendidos e seguidos;
Avaliar se os procedimentos estabelecidos so eficazes.

As auditorias so um dos requisitos mais importantes de um sistema de gesto da qualidade, j que
permitem comprovar a adequabilidade dos sistemas e/ou pr em evidncia as suas deficincias.

Para se proceder a uma auditoria, so utilizadas um conjunto de tcnicas, mas, fundamentalmente,
uma auditoria baseia-se na verificao objectiva do cumprimento dos procedimentos aplicveis, feita
por pessoas independentes das reas auditadas. Estas verificaes devem-se efectuar de modo
aleatrio a partir de amostras das actividades abrangidas pelo sistema.

Estas amostras no devem ser baseadas em fundamentos estatsticos, mas antes serem entendidas
como pequenas partes de um todo. As auditorias internas devem usar amostras mais detalhadas e
exaustivas, quando comparadas com as auditorias externas.

Independentemente do tipo de auditorias a realizar e da entidade que as promove, estas so, ou
devem ser sempre actividades programadas, documentadas e realizadas de um modo sistemtico.

Os seguintes aspectos so comuns a todas as situaes de auditoria:
So realizadas por pessoas independentes das reas auditadas;
So verificaes aleatrias, pelo que no se espera que detectem todas as deficincias, mas
apenas os tipos de deficincias existentes;
So realizadas com base em evidncias objectivas, demonstrveis, e no em opinies ou
juzos de valor subjectivos;
Os seus resultados so analisados com o objectivo de melhorar o sistema;
As aces subsequentes, correctivas e preventivas, tm seguimento adequado.

Embora as auditorias pretendam verificar a eficcia dum sistema de gesto da qualidade, as razes
para a tal podem ser vrias, o que conduz existncia de diversos tipos de auditorias.

156
6.2 Tipos de Auditoria

As auditorias da qualidade so divididas de acordo com as entidades promotoras, ou seja, as
organizaes que pretendem a auditoria, e de acordo com o tipo de actividade a ser auditada.

Tipo de auditorias quanto s entidades promotoras:
Auditorias Internas ou de 1 Parte;
Auditorias a fornecedores ou de 2 Parte;
Auditorias de Certificao ou de 3 Parte.

Tipo de auditorias quanto s actividades a auditar:
Auditorias de Produto;
Auditorias de Processo;
Auditorias de Sistema.

6.2.1 Classificao das auditorias quanto entidade promotora

6.2.1.1 Auditorias de 1 Parte
So auditorias realizadas por iniciativa da prpria organizao tendo em vista a avaliao os seus
prprios produtos, processos ou sistemas (gesto da qualidade, ambiental ou outro). Denominam-se
de 1 Parte pois apenas existe um participante (parte): a prpria organizao.

Estas auditorias so levadas a cabo por colaboradores da empresa, nomeados pela gesto e so
normalmente denominados Auditores Internos.

Os auditores internos devem ter a formao adequada para a realizao de auditorias e para as
reas a auditar. Os cargos ocupados por estes colaboradores no so factores decisivos para a sua
escolha. Mais importante, so as suas qualidades pessoais como auditor (ver os requisitos 7 da
norma ISO 19011 mais frente).

Quando o objecto da Auditoria 1 Parte o Sistema de Gesto da Qualidade elas so usualmente
denominadas por Auditorias Internas da Qualidade.

Nas Auditorias de 2 Parte esto envolvidas duas entidades: cliente e fornecedor.

O objectivo de uma auditoria de 2 Parte a verificao, por parte do cliente, da capacidade para a
qualidade do fornecedor. Por esta razo, as auditorias de 2 parte tambm so chamadas de
auditorias a fornecedores.

157
As auditorias a fornecedores so iniciativa do cliente. Isto quer dizer que o tipo e a extenso de
uma destas auditorias so definidos pelo cliente. semelhana das auditorias de 1 parte, podem
incidir sobre o produto, o processo ou o sistema.

A realizao destas auditorias ou a fica a cargo do prprio cliente ou de uma organizao ou pessoas
contratadas para o efeito, sempre com o acordo entre cliente e fornecedor auditado.

O esquema acima deve ser entendido no mbito das exigncias da norma NP EN ISO 9001:2000
(requisito 7.4 Compras). Esta exige que a organizao avalie primeiro os seus fornecedores antes
de os pode aceitar, verificando se estes possuem a capacidade de cumprir os requisitos de qualidade
exigidos.

A regularidade ou no das auditorias a fornecedores depende apenas das partes interessadas e do
que for contratualmente estabelecido entre ambos.

As Auditorias de 3 Parte so tambm chamadas de Auditorias de Certificao. J untamente com as
auditorias de 2, fazem parte das Auditorias Externas.

A designao 3 Parte advm do facto de estas auditorias no serem realizadas nem pela prpria
organizao (a 1 Parte) nem por um cliente (a 2 parte) mas por uma terceira entidade, totalmente
independente.

As auditorias de certificao so auditorias de sistema. O seu objectivo verificar se todo o
Sistema de Gesto da Qualidade da organizao auditada cumpre os requisitos da respectiva
norma pela qual se est a certificar (ISO 9001 ou outras).

As auditorias de 3 parte dividem-se, de acordo com o mbito, em:

Auditoria de Concesso:
Auditoria da qualidade realizada para efeitos de concesso da certificao na sequncia da
anlise do processo de candidatura;

Auditoria de Seguimento:
Auditoria da qualidade destinada a avaliar a adequabilidade e os resultados de medidas
correctivas decorrentes de no conformidades verificadas em auditorias anteriores;

Auditoria de Acompanhamento:
Auditoria da qualidade realizada para efeitos de manuteno da certificao;

158
Auditoria de Extenso:
Auditoria da qualidade realizada a uma organizao, para efeitos de tornar a certificao
extensvel a outras reas, no abrangidas pela certificao anterior;

Auditoria de Renovao:
Auditoria da qualidade realizada para efeitos de renovao da certificao.

6.2.2 Classificao das auditorias quanto s actividades auditar

6.2.2.1 Auditorias de Produto
As auditorias de produto pretendem avaliar, quantitativamente, a conformidade de um produto com as
especificaes que lhe so exigidas. Estas especificaes incluem os requisitos internos, os
requisitos dos clientes, leis e as normas referentes ao produto em questo.

O diagrama seguinte ilustra os objectivos genricos deste tipo de auditorias:

Como podemos ver no esquema apresentado, a extenso das auditorias de produto vai muito alm
da simples inspeco de controlo da qualidade.

Uma auditoria de produto serve para verificar a conformidade deste e dos processos de produo
envolvidos com os requisitos existentes e com o seu prprio sistema de gesto. A auditoria de
produto, , pois uma das ferramentas essenciais para controlar e medir a capacidade para a
qualidade da organizao.

6.2.2.2 Auditoria de Processo
Numa auditoria de processo so verificados e avaliados os procedimentos da organizao, pois de
acordo com a norma ISO 9000:2000, um procedimento modo especificado de realizar uma
actividade ou processo .
OBJECTIVOS
DAS
AUDITORIAS
DE

Determinar o nvel de qualidade do produto
Identificar o nvel da Qualidade
Garantir a implementao das normas de qualidade
estabelecidas
Melhorar a qualidade do produto
PRODUTO
159
As bases das auditorias de processo so os procedimentos escritos, as instrues de trabalho,
descries de processos, receitas, especificaes tcnicas dos produtos e os requisitos dos clientes.

Os objectivos mais importantes de uma auditoria de processos so:
Avaliar a capacidade para a qualidade dos processos;
Avaliar a eficcia das medidas de gesto da qualidade referentes aos processos ou
actividades;
Controlar e rastrear as medidas de melhoria implementadas;
Melhorar sistematicamente o controlo dos processos de produo;
Confirmar os parmetros do processo de controlo de qualidade dos processos ou actividades
auditadas quanto sua adequao.

As auditorias de processo incidem normalmente apenas sobre determinados processo
especficos da organizao.

6.2.2.3 Auditoria de Sistema
As auditorias de sistema so o nvel mais alto da pirmide de auditorias. O seu objectivo avaliar a
eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade quanto sua adequabilidade e aplicao na sua
totalidade, ou seja, uma auditoria de sistema avalia a organizao estrutural e processual de uma
empresa.

A responsabilidade pela avaliao do Sistema da Gesto da Qualidade da Gesto de Topo.

As auditorias de sistema tm por base os resultados das auditorias anteriores, as reclamaes de
clientes e reclamaes internas e todo o conjunto de directrizes internas e externas aplicveis
organizao.

VANTAGENS
DAS
AUDITORIAS
DE

Determinam a adequabilidade dos procedimentos
Observam-se os procedimentos
Identificam-se no conformidades
Identificam-se potenciais de melhoria
PROCESSO
160

6.3 Tcnicas de Realizao de Auditorias

O objectivo de uma auditoria recolher informao que permita confirmar a existncia, operao e
eficcia de um sistema de gesto.

Para que este fim seja atingido os auditores socorrem-se de diversas tcnicas.

Existem diversas maneiras de obter a informao pretendida a partir das mais variadas fontes.
Existem, porm, alguns elementos comuns:
A recolha de informao dever ser feita junto dos locais normais de trabalho, sempre que tal
for possvel;
De modo a se obter uma maior representatividade da organizao auditada, devero ser
ouvidas pessoas de diferentes nveis e funes da mesma;
Os auditores devem adaptar a sua linguagem de acordo com as pessoas e o seu nvel de
formao;
Os auditados devem ser colocados vontade, evitando constrangimentos;
Os resultados da auditoria devem ser explicados aos auditados;
As perguntas devem ser o mais abertas, no induzindo respostas nos auditados.

Existem ainda dois aspectos que devem ser absolutamente compreendidos pelos auditores:
A diferena entre o que uma observao subjectiva e uma observao objectiva;
A diferena entre o que uma constatao e o que deficincia ou no conformidade.

Exemplificando:

Observao Subjectiva
A aprovao das encomendas deveria ser da responsabilidade do Director Geral.

VANTAGENS
DAS
AUDITORIAS
DE
Verificam-se os requisitos de Gesto da Qualidade
Tomam-se aces preventivas e correctivas
Identificam no conformidades
Melhora-se o SGQ
SISTEMA
161
Observao Objectiva / Evidncia de auditoria
A instruo IT-190 no tem data

Constatao
Na serralharia, uma das instrues de segurana no era a ltima reviso.

Deficincia / No Conformidade
Falha no controlo da documentao.

As tcnicas de auditoria mais comuns so simples e de fcil compreenso, contudo, requerem
experincia e formao adequada.

Algumas das tcnicas de auditoria mais comuns so:

A troca de impresses e realizao de entrevistas
Estas so feitas a pessoas das reas auditadas, e pretendem:
Aferir os nveis de conhecimentos das pessoas, grupos e departamentos auditados;
Averiguar o grau de compreenso das tarefas e das suas responsabilidades das pessoas
grupos e departamentos auditados;
Apurar o nvel de coordenao existente entre as diversas funes e pessoas dentro de
uma organizao e se adequado;
Comprovar se os procedimentos esto implementados e se so seguidos.

Anlise da documentao
A anlise da documentao pretende:
Apurar a existncia de documentao de suporte;
Verificar a sua adequabilidade organizao;
Averiguar, pela anlise dos registos produzidos, se o sistema em questo funciona
correctamente.

Observao directa
A realizao de trabalhos deve ser observada directamente para:
Apurar se os procedimentos so compreendidos e se encontram correctamente
implementados;
Verificar a adequao dos recursos operao;
Investigar os resultados das actividades que podem evidenciar a eficcia do sistema.

Inspeco e Reinspeco
De produtos e mtodos de trabalho. Esta tcnica pretende:
Verificar que os produtos esto a ser produzidos dentro das especificaes determinadas;
162
Averiguar a eficcia das tcnicas de inspeco e controlo.

Avaliao dos recursos e instalaes
Pretende-se com isto:
Comprovar a sua existncia e o seu nvel de adequao operao;
Averiguar se so utilizados correctamente;
Apurar o seu estado de conservao e/ou manuteno;
Verificar a adequao do ambiente de trabalho.

Durante a realizao de uma auditoria necessrio colocar perguntas aos mais diversos tipos de
pessoas, com as mais variadas funes dentro da organizao. Obviamente que o tipo de questes
colocadas varia em funo disso mas o modo como elas so colocadas obedece a algumas regras.

As tcnicas de realizao de perguntas so essenciais devem ser sempre utilizadas adequado e
pertinente pelos auditores.

Alguns exemplos de tipo de perguntas:
- Como?
- Quando?
- Onde?
- Porqu?
- Poderia mostrar-me por favor... Posso ver?
- Desculpe, mas no estou a compreender... Poderia explicar-me outra vez, por favor?

Quando se pretende esclarecer aspectos menos claros dos procedimentos, a inexistncia de
documentao, ou para apurar a consistncia dos procedimentos e das prticas em uso na
organizao, dever-se- utilizar:

Perguntas hipotticas:
O que aconteceria se...?
Supondo que
Perguntas bvias:
Obviamente que..., no assim?

Somente em casos de dvida, e apenas como ltimo recurso, se devem colocar perguntas que
impliquem as respostas Sim ou No.

Em qualquer situao de auditoria deve permitir-se sempre a resposta do auditado. Este no deve
ser "bombardeado" com muitas perguntas em simultneo. A abordagem deve ser lgica e
163
sequencial, de preferncia segundo o esquema: pergunta resposta; pergunta resposta;
concluso.

Em todas as tcnicas para perguntar deve ter-se em conta a chamada "tcnica do funil", que
consiste em comear por perguntas abertas e ao longo da "entrevista" ir, progressivamente,
fazendo perguntas cada vez mais fechadas.

6.4 A Norma ISO 19011:2002

O texto apresentado uma traduo livre da verso em ingls da norma. O formador dever, se possvel
apresentar o texto original da verso portuguesa.

LINHAS DE ORIENTAO PARA AUDITORIAS DE SISTEMAS DE GESTO DA
QUALIDADE E/OU AMBIENTE

0. INTRODUO
As famlias de normas internacionais ISO 9000 e ISO 14000 colocam nfase na realizao de
auditorias como ferramenta de monitorizao e verificao da implementao eficaz das
polticas da qualidade e/ou ambiente de uma organizao.

As auditorias so ainda fundamentais em actividades de avaliao de conformidade como a
certificao da organizao ou a vigilncia / controlo da cadeia de fornecimento.

A norma proporciona linhas de orientao para a gesto de programas de auditorias, realizao
de auditorias internas e externas e ainda para competncias dos auditores e para a sua
avaliao.

Pretende-se que seja aplicvel a um leque alargado de utilizadores potenciais: Auditores,
organizaes que implementem sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiente, organizaes
que por razes contratuais necessitem de realizar auditorias de qualidade e/ou ambiente,
organizaes envolvidas em actividades de certificao ou formao de auditores, certificao
de sistemas de gesto, na acreditao ou na normalizao na rea de avaliao de
conformidade.

Actividade:

Os formandos devero agora resolver os exerccios de auditorias propostos no Manual de Exerccios de
Qualidade, que acompanha este curso.
164
As linhas de orientao propostas na norma pretendem-se flexveis na sua utilizao. Como
indicado em vrios pontos do texto a aplicao dos requisitas varia de acordo com a
organizao, dependendo do seu tamanho, natureza, complexidade, objectivos e mbitos das
auditorias a realizar.

As seces 1, 2 e 3 da norma referem-se ao mbito, referncias normativas e termos e
definies, respectivamente

A seco 4 descreve os princpios de auditoria. Estes princpios servem para ajudar o utilizador
a avaliar a natureza essencial da auditoria e so um preldio das seces seguintes

A seco 5 fornece linhas de orientao quanto gesto de programas de auditoria e incide
sobre assuntos como a atribuio de responsabilidades de gesto de programas de auditoria a
coordenao de actividades de auditoria e a proviso de recursos suficientes.

A seco 6 fornece linhas de orientao quanto competncia necessria do auditor e descreve
um processo de avaliao de auditores.

A seco 7 fornece linhas de orientao quanto competncia necessria ao auditor e descreve
um processo de avaliao de auditores.

Nas organizaes que se encontram em fase de implementao de um sistema de gesto da
qualidade e ambiente cabe ao utilizador definir se as auditorias se realizam em conjunto ou em
separado.

Apesar da norma ser aplicvel auditoria a sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiente, o
utilizador pode considerar a adaptao ou extenso das linhas de orientao a outros tipos de
auditoria, incluindo a outros sistemas de gesto.

A norma apenas fornece linhas de orientao. Os utilizadores podem referir-se a ela no
desenvolvimento dos seus prprios requisitos relacionados com auditorias.

As linhas de orientao propostas pela norma podero ser tambm teis na monitorizao e
avaliao de requisitos como especificaes de produtos e outras.

1. MBITO
A norma ISO 19011:2002 fornece linhas de orientao quanto aos princpios de auditoria, gesto
de programas de auditorias e realizao de auditorias de sistemas de gesto da qualidade e de
sistemas de gesto ambiental assim como quanto competncia dos auditores dos sistemas de
gesto da qualidade e ambiente.
165

aplicvel a todas as organizaes que necessitem de realizar auditorias internas ou externas
de sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiente ou de gerir um programa de auditorias.

possvel aplicar a norma a outros tipos de auditoria, mas necessrio ter em ateno a
identificao das competncias necessrias aos membros da equipa auditora em cada caso.

2. REFERNCIAS NORMATIVAS
Os documentos normativos referidos a seguir contm disposies que constituem disposies
da norma ISO 19011:2002.

Para as referncias datadas, emendas ou revises subsequentes de qualquer uma das
publicaes referidas no so aplicveis. Contudo, as partes envolvidas em acordos baseados
na presente norma so incentivados a investigar a possibilidade de ser utilizada a edio mais
actual dos documentos normativos referidos abaixo.

Para referncias no datadas, aplica-se a ltima edio do documento normativo referido. Os
membros da ISO e IEC mantm registos da Normas Internacionais em vigor.
ISO 9000:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade, Fundamento e Vocabulrio
ISO 14050: 1998 Environmental Management, Vocabulary.

3. TERMOS E DEFINIES
Para os fins desta Norma Internacional so aplicveis os termos e definies dados nas ISO
9000:2000 e ISO 14050:1998, a no ser que sejam anulados pelas definies dadas a seguir.

Um termo, numa definio ou numa nota, que esteja definido noutro local desta seco,
indicado com letra tipo negrito e seguido pela sua referncia entre parntesis. Esse termo pode
ser substitudo pela sua definio completa.

3.1 Auditoria
Processo sistemtico, independente e documentado para obter evidncias de auditoria (3.3) e
respectiva avaliao objectiva com vista a determinar em que medida os critrios de auditoria
(3.2) so satisfeitos.
Nota 1: As auditoria internas, por vezes denominadas auditorias de primeira parte, so
realizadas por ou em nome da prpria organizao, para efeitos de reviso pela gesto ou
outras razes internas, podendo constituir suporte para a autodeclarao de conformidade.
Em muitos casos, particularmente em organizaes pequenas, a independncia pode ser
demonstrada pela ausncia de responsabilidade nas reas a auditar.
Nota 2: As auditorias externas compreendem as que geralmente se denominam por
auditorias de segunda parte e auditorias de terceira parte. As auditorias de segunda
166
parte so realizadas pelas partes com interesse na organizao, tais como clientes,
directamente ou em seu nome. As auditorias de terceira parte so realizadas por
organizaes externas independentes. Tais organizaes fazem certificaes ou registos de
conformidade, de acordo com os requisitos da ISO 9001 e da ISO 14001.
Nota 3: Sempre que os sistemas de gesto da qualidade e ambiental sejam auditados
simultaneamente, a auditoria denominada auditoria combinada.
Nota 4: Sempre que duas ou mais organizaes cooperam para realizar uma auditoria a um
nico auditado, esta denominada auditoria conjunta.

3.2 Critrios de Auditoria
Conjunto de polticas, procedimentos ou requisitos.
Nota: Os critrios de auditoria so utilizados como referncia com a qual as evidncias de
auditoria (3.3) so comparadas.

3.3 Evidncias de Auditoria
Registos, afirmaes factuais ou outra informao, que sejam verificveis e relevantes para os
critrios de auditoria (3.2).
Nota: As evidncias de auditoria podem ser qualitativas ou quantitativas.

3.4 Constataes de Auditoria
Resultados da avaliao das evidncias de auditoria (3.3) recolhidas de acordo com os
critrios de auditoria (3.2).
Nota: As constataes de auditoria podem indicar tanto a conformidade ou no
conformidade com os critrios de auditoria (3.2) como oportunidades de melhoria.

3.5 Concluses da Auditoria
Resultados finais de uma auditoria (3.1) fornecidos pela equipa auditora (3.9) aps ter tido em
considerao os objectivos da auditoria e todas as constataes da auditoria (3.4).

3.6 Cliente da auditoria
Organizao ou pessoa que requer uma auditoria (3.1).
Nota: O cliente pode ser o auditado (3.7) ou qualquer outra organizao que tem o direito
legal ou contratual de pedir uma auditoria (3.1).

3.7 Auditado
Organizao ou pessoa auditada.

3.8 Auditor
Pessoa com competncia (3.14) para realizar uma auditoria (3.1).

3.9 Equipa Auditora
Um ou mais auditores (3.8) que realizam uma auditoria (3.1).
Nota 1: Um dos auditores da equipa auditora (3.9) geralmente nomeado o auditor lder.
167
Nota 2: A equipa auditora (3.9) pode incluir auditores em formao.
3.10 Perito Tcnico
Pessoa que fornece conhecimentos especficos ou experincia qualificada equipa auditora
(3.9).
Nota 1: Os conhecimentos especficos ou experincia qualificada referem-se organizao,
processo ou actividade a auditar, lngua ou cultura.
Nota 2: Um perito tcnico no age como auditor (3.8) na equipa auditora (3.9).

3.11 Programa de Auditoria
Conjunto de uma ou mais auditorias (3.1) planeadas para um dado perodos de tempo e para
um fim especfico.
Nota: Um programa de auditoria inclui todas as actividades necessrias para planear,
organizar e realizar as auditorias (3.1).

3.12 Plano de Auditoria
Descrio das actividades e disposies tomadas para uma auditoria (3.1).

3.13 mbito da Auditoria
Extenso e limites de uma auditoria (3.1).
Nota: o mbito da auditoria geralmente inclui a descrio das localizaes fsicas, unidades
organizacionais, actividades e processos, bem como do tempo empregue.

3.14 Competncia
Atributos pessoais demonstrados e capacidade demonstrada de aplicar conhecimentos e saber
fazer.

4. PRINCPIOS DA AUDITORIA
Princpios relacionados com auditores:

Conduta tica a base do profissionalismo.
Confiana, integridade, confidencialidade e discrio so essenciais s auditorias.

Apresentao justa o relatrio deve ser rigoroso e preciso.
As constataes, concluses e o relatrio da auditoria reflectem de forma rigorosa e precisa as
actividades de auditoria. Os obstculos significativos encontrados durante a auditoria e opinies
divergentes no resolvidas entre a equipa auditora e o auditado so relatados.

Profissionalismo adequado a aplicao de ateno e critrio na auditoria.
168
Os auditores devem ter o cuidado adequado importncia da tarefa que executam e confiana
neles depositada pelos clientes da auditoria e outras partes interessadas. Ter as competncias
necessrias um factor importante.
Princpios relacionados com a auditoria:

Independncia a base para a imparcialidade da auditoria e a objectividade das concluses da
auditoria.
Os auditores so independentes das actividades a auditar e livres de ambiguidades e conflitos
de interesses. Os auditores mantm o esprito objectivo durante o processo de auditoria para
assegurara que as constataes e as concluses da auditoria sejam baseadas apenas nas
evidncias de auditoria.

Abordagem baseada na evidncia o mtodo racional para atingir concluses de auditoria
fiveis e reprodutveis num processo de auditoria sistemtico.
As evidncias de auditoria so verificveis. So baseadas em amostras, dado que uma auditoria
realizada num perodo de tempo limitado e com recursos finitos. O uso correcto da
amostragem est estreitamente ligado confiana que pode ser depositada nas concluses da
auditoria.

As linhas de orientao da norma ISO 19011 so baseadas nestes princpios.

5. GESTO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS

5.1 Generalidades
Um programa de auditorias pode incluir uma ou mais auditorias, dependendo do tamanho,
natureza e complexidade da organizao a auditar. Estas auditorias podem ter vrios objectivos
e podem tambm incluir auditorias conjuntas ou combinadas.

Um programa de auditorias contempla todas as actividades necessrias ao planeamento e
organizao do tipo e nmero de auditorias e proviso de recursos para a sua realizao
eficaz e eficiente, nos prazos estipulados.

Uma organizao pode estabelecer mais do que um programa de auditorias.

A gesto de topo da organizao deve conceder a autoridade para gerir o programa de
auditorias.

Aqueles a quem for atribuda a responsabilidade de gerir o programa de auditorias devem:
a) Estabelecer, implementar, monitorizar, rever e melhorar o programa de auditorias;
b) Identificar os recursos necessrios e assegurar que so disponibilizados.
169

A figura 1 apresenta o diagrama de fluxos de gesto de um programa de auditorias:

Se uma organizao possuir simultaneamente um sistema de gesto da qualidade e um sistema
de gesto ambiental pode incluir auditorias combinadas no programa de auditorias. Deve,
contudo, prestar uma especial ateno s competncias das equipas auditoras.

Duas ou mais organizaes auditoras podem cooperar, como parte dos seus programas de
auditorias na realizao de uma auditoria conjunta. Quando isto acontecer dever ser dada
especial ateno diviso de responsabilidades, proviso de recursos adicionais que possam
vir a ser necessrios, competncia da equipa auditora e aos procedimentos apropriados. Deve
haver um acordo pr-definido sobre estes pontos antes de se iniciar a auditoria.

5.2 Objectivos e mbitos do programa de auditorias

5.2.1 Objectivos de um programa de auditorias
Devem ser estabelecidos objectivos para o programa de auditorias de modo a dirigir o
planeamento e a realizao de auditorias
Melhoria do programa
de auditorias
(5.6)
Estabelecimento do programa de auditorias
(5.2, 5.3)
Objectivos e mbito
Responsabilidade
Recursos
Procedimentos
Implementao do programa de auditorias
(5.4, 5.5)
Calendarizao das auditorias
Avaliao das auditorias
Seleco das equipas auditoras
Direco de actividades de auditoria
Manuteno de registos
Monitorizao do programa de auditorias
(5.6)
Monitorizao e reviso
Identificao de necessidade de aces
correctivas e preventivas
Identificao de oportunidades de melhoria
Competncia e
avaliao de auditores
(7)
Actividades de
auditoria
(8)
A
c
t
u
a
r

P
l
a
n
e
a
r

E
x
e
c
u
t
a
r
V
e
r
i
f
i
c
a
r
Figura 1 Ilustrao do fluxo do processo de gesto de um programa de auditorias
Nota 1: Esta figura ilustra tambm a aplicao do ciclo Planear Executar Verificar Actuar
Nota 2: Os nmeros neta figura e nas seguintes referem-se s seces relevantes da norma
Autoridade para o programa de auditorias
(5.1)
170

Estes podem ser estabelecidos considerando os seguintes pontos:
a) As prioridades da gesto;
b) As intenes comerciais;
c) Os requisitos do sistema de gesto;
d) Os requisitos legais, regulamentares e contratuais;
e) A necessidade de avaliao dos fornecedores;
f) Os requisitos do cliente;
g) As necessidades de outras partes interessadas;
h) Os riscos para a organizao.

5.2.2 mbito de um programa de auditorias
O mbito das auditorias pode ser varivel e depende de factores tais como o tamanho, a
natureza e a complexidade da organizao.

O mbito da auditoria tambm influenciado pelos seguintes factores:
a) Campo de aplicao, objectivos e durao de cada auditoria a realizar;
b) Frequncia das auditorias a realizar;
c) Nmero, importncia, complexidade, similaridade e localizao das actividades a auditar;
d) Normas, requisitos legais, regulamentares e contratuais e outros critrios de auditoria;
e) Necessidade de acreditao ou certificao;
f) Concluses de auditorias anteriores ou resultados de reviso de um programa de
auditorias anterior;
g) Questes de idioma, sociais ou culturais;
h) Preocupaes das partes interessadas;
i) Alteraes significativas na organizao ou nas suas actividades.

5.3 Responsabilidades, recursos e procedimentos de um programa de auditorias

5.3.1 Responsabilidade de um programa de auditorias
A responsabilidade de um programa de auditorias deve ser entregue a um ou mais indivduos
que possuam um conhecimento genrico dos princpios da auditoria, das competncias do
auditor e da aplicao das tcnicas de auditoria.

Os responsveis de um programa de auditoria devem ter capacidade tcnica e de gesto e
compreenso do negcio relevante para as actividades do auditado.

Os responsveis pela gesto do programa de auditorias devem:
a) Estabelecer os objectivos do programa de auditorias;
171
b) Estabelecer as responsabilidades e os procedimentos e assegurar a proviso dos
recursos;
c) Assegurar a implementao do programa de auditorias;
d) Assegurar que so mantidos registos apropriados do programa de auditorias;
e) Monitorizar, rever e melhorara o programa de auditorias.

5.3.2 Recursos de um programa de auditorias
Os seguintes aspectos devem ser tidos em considerao na identificao dos recursos
necessrios para a realizao do programa de auditorias:
a) Recursos financeiros necessrios para desenvolver, implementar, gerir e melhorar as
actividades de auditoria;
b) Tcnicas de auditoria;
c) Processos para alcanar e manter a competncia dos auditores e melhorar o seu
desempenho;
d) Disponibilidade de auditores e especialistas com competncia adequada para os
objectivos da auditoria;
e) mbito do programa de auditorias;
f) Tempo de viagem, estadia e outras necessidades da auditoria.

5.3.3 Procedimentos de um programa de auditorias
Os procedimentos do programa de auditorias devem tratar dos seguintes pontos:
a) Planeamento e calendarizao das auditorias;
b) Assegurar a competncia dos auditores e dos lderes da equipa auditora;
c) Seleco de equipas auditoras adequadas e atribuio de papis e responsabilidades;
d) Realizao da auditoria;
e) Realizao de aces de seguimento, se necessrio;
f) Manuteno dos registos do programa de auditorias;
g) Monitorizao do desempenho e eficcia do programa de auditorias;
h) Relato gesto de topo das realizaes gerais do programa de auditorias.

Em organizaes mais pequenas, as actividades descritas podem ser tratadas num s
procedimento

5.4 Implementao de um programa de auditorias
Os seguintes pontos devem ser includos na implementao de um programa de auditorias:
a) Comunicar o programa de auditorias s partes relevantes;
b) Coordenar e calendarizar as auditorias e outras actividades relevantes para o programa;
c) Estabelecer e implementar um processo para a avaliao de auditores e o seu
desenvolvimento profissional contnuo, conforme os pontos 7.5 e 7.6 desta norma;
d) Assegurar a seleco das equipas auditoras;
172
e) Fornecer os recursos necessrios s equipas auditoras;
f) Assegurar a realizao das auditorias conforme o programa estabelecido;
g) Assegurar o controlo dos registos das actividades de auditoria;
h) Assegurar a reviso e a aprovao dos relatrios de auditoria e a sua distribuio ao
cliente da auditoria e outras partes interessadas;
i) Assegurar a realizao de aces de seguimento, quando aplicvel.
5.5 Registos de um programa de auditorias
Devem ser mantidos registos para demonstrar a implementao de um programa de auditorias.
Estes devem incluir:
a) Registos Relacionados com auditorias individuais:
1. Planos de auditoria;
2. Relatrios de auditoria;
3. Relatrios de no conformidades;
4. Relatrios de aces correctiva e preventivas;
5. Relatrios de aces de seguimento, quando aplicvel.
b) Resultados das revises dos programas de auditoria;
c) Registos relacionados com o pessoal da auditoria:
Competncia do auditor e avaliao de desempenho;
Seleco da equipa auditora;
Manuteno e melhoria de competncia.

Os registos devem ser devidamente retidos e salvaguardados

5.6 Reviso e monitorizao de um programa de auditorias
A implementao de um programa de auditorias deve ser monitorizada e, a intervalos
apropriados, revista para avaliar se os seus objectivos forma alcanados e para identificar
oportunidade de melhoria.

Os resultados devem ser comunicados gesto de topo.

A monitorizao deve utilizar indicadores de desempenho tais como:
a) A capacidade das equipas auditoras para implementar o programa de auditorias;
b) A conformidade com os programas e horrios de auditoria;
c) Retorno de informao de clientes de auditoria, auditados e auditores.

A reviso do programa deve considerar os seguintes pontos:
a) Resultados e tendncias obtidos por monitorizao;
b) Conformidade com os procedimentos;
c) Evoluo das expectativas e necessidade das partes interessadas;
d) Registos de programas de auditorias;
173
e) Prticas de auditoria alternativas ou novas;
f) Consistncia de desempenho de equipas auditoras diferentes em situaes similares.

Os ressumados das revises do programa de auditorias pode desencadear aces correctivas e
preventivas e a melhoria do programa de auditorias.

6 ACTIVIDADES DE AUDITORIA

6.1 Generalidades
A presente seco contm linhas de orientao para o planeamento e a realizao de
actividades de auditoria, como parte de um programa de auditorias. A figura 2 fornece uma
viso geral das actividades de auditoria tpicas. A extenso da aplicabilidade dos pargrafos
desta seco depende do mbito e da complexidade da auditoria e do uso a dar a concluses
da auditoria

Realizao da anlise documental (6.3)
Anlise de documentos relevantes do sistema de gesto, incluindo
registos, e avaliao da sua adequao em relao aos critrios de
auditoria
Preparao das actividades de campo (6.4)
Preparao do plano de auditoria
Atribuio de tarefas equipa auditora
Preparao de documentos de trabalho
Preparao, aprovao e distribuio do relatrio da auditoria
(6.6)

Preparao do relatrio de auditoria
Concluso da auditoria
(6.7)
Realizao de aces de seguimento
(6.8)
Figura 2 Viso geral das actividades de auditoria tpicas
Incio da auditoria (6.1)
Nomeao do lder da equipa auditora
Definio dos objectivos, mbito e critrios de auditoria
Avaliao da praticabilidade da auditoria
E t b l i t d t t i i i l dit d
Realizao das actividades de campo (6.5)
Realizao da reunio de abertura
Comunicao durante a auditoria
Papis e responsabilidades de guias e observadores
Recolha e verificao de informao
Gerao de evidncias de auditoria
Preparao das concluses da auditoria
Realizao da reunio de fecho
174

6.2 Incio da auditoria

6.2.1 Nomeao do lder da equipa auditora
Os responsveis pela gesto do programa de auditorias dem nomear o auditor lder da equipa
auditora para cada auditoria.

Quando forem realizadas auditorias conjuntas, importante chegar a um acordo entre as
organizaes auditoras quanto s responsabilidades especficas de cada uma, em particular no
que respeita autoridade do auditor lder nomeado para a auditoria.

6.2.2 Definio dos objectivos, mbito e critrio
Para alm dos objectivos globais do programa de auditorias, cada auditoria deve ter objectivos,
mbito e critrios documentados.

Os objectivos da auditoria definem o que deve ser atingido pela auditoria e podem incluir:
a) Determinao da extenso de conformidade do sistema de gesto auditado, ou de partes
deste, com os critrios da auditoria;
b) Avaliao da capacidade do sistema de gesto auditado para cumprir os requisitos legais,
regulamentares e contratuais;
c) Avaliao da eficcia do sistema de gesto para ir de encontro aos seus objectivos;
d) Identificao de potenciais reas de melhoria do sistema de gesto auditado.

O mbito da auditoria descreve a extenso e os limites da auditoria tais como a localizao
fsica, unidades organizacionais, actividades e processos a auditar bem como a durao da
auditoria.

Os critrios de auditoria so utilizados como a referncia em relao qual a conformidade
determinada e podem incluir polticas aplicveis, procedimentos, normas, legislao e
regulamentao, requisitos do sistema de gesto, exigncias contratuais ou cdigos de conduta
sectoriais.

Os objectivos da auditoria devem ser definidos pelo cliente da auditoria. O mbito e os critrios
devem ser definidos entre o cliente da auditoria e o lder da equipa auditora, de acordo com os
procedimentos do programa de auditorias. Qualquer alterao aos objectivos, mbito ou critrios
deve ser acordada entre as partes.

Quando se realiza uma auditoria combinada importante quer o auditor lder assegure que os
objectivos, o mbito e os critrios da auditoria so apropriados natureza da auditoria
combinada.

6.2.3 Determinao da praticabilidade da auditoria
175
A praticabilidade da auditoria deve ser determinada tendo em considerao factores tais como a
disponibilidade de:
a) Informao suficiente e adequada para planear a auditoria;
b) Cooperao adequada do auditado;
c) Tempo e recursos adequados.

Quando a auditoria no praticvel deve ser proposta uma alternativa ao cliente, depois de
consultado o auditado.

6.2.4 Seleco da equipa auditora
Quando uma auditoria declarada praticvel, deve ser seleccionada uma equipa auditora. Este
processo tem em conta as competncias necessrias para atingir os objectivos da auditoria.

Quando existe apenas um auditor, este deve assumir as responsabilidades e deveres do auditor
lder.

A seco 7 da norma contm linhas de orientao para a determinao das competncias
necessrias e descreve processos de avaliao de auditores.

Para decidir o tamanho e composio da equipa auditora devem ser tidos em linha de conta os
seguintes pontos:
a) Objectivo, mbito, critrios e durao estimada da auditoria;
b) Se a auditoria conjunta ou combinada;
c) A competncia global necessria equipa auditora para atingir os objectivos da auditoria
d) Requisitos legais, regulamentares, contratuais e de acreditao / certificao, quando
aplicvel;
e) Necessidade de garantir a independncia da equipa auditora das actividades a auditar e
de evitar conflitos de interesses;
f) A capacidade dos elementos da equipa auditora de interagir eficazmente com os auditados
e de trabalhar em conjunto;
g) O idioma da organizao e a compreenso das caractersticas sociais e culturais
particulares do auditado. Estes aspectos podem ser tratados, quer pelo saber fazer do
auditor quer atravs do auxlio de um perito tcnico.

O processo para garantir a competncia global da equipa auditora deve contemplar as seguintes
etapas:
a) Identificar os conhecimentos e o saber fazer necessrios para alcanar os objectivos da
auditoria;
b) Seleccionar os membros da equipa auditora de forma a assegurar que todos os
conhecimentos e o saber fazer necessrios se encontram reunidos na equipa auditora.

Quando os conhecimentos e saber fazer necessrios no forem totalmente assegurados pela
equipa auditora podem s-lo pelos peritos tcnicos.
176

Os peritos tcnicos devem trabalhar sob a direco de um auditor.
A equipa auditora pode incluir auditores em formao. Estes no devem auditar sem direco ou
orientao

Tanto o cliente da auditoria como o auditado podem solicitar a substituio de membros da
equipa auditora com base em motivos razoveis baseados nos princpios expressos na seco 4
da norma.

Exemplos de motivos razoveis incluem situaes de conflito de interesses e comportamento
prvio no tico. Os motivos devem ser comunicados ao lder da equipa auditora e aos
responsveis pela gesto do programa de auditorias. Estes devem resolver o problema com o
cliente e o auditado antes de tomar a deciso de substituir membros da equipa auditora.

6.2.5 Estabelecimento do contacto inicial com o auditado
O contacto inicial com o auditado pode ser informal ou formal. Deve ser estabelecido pelos
responsveis pela gesto do programa de auditorias ou pelo auditor lder.

O contacto visa o seguinte:
a) Estabelecer canais de comunicao com o representante do auditado;
b) Confirmar a autoridade para realizar a auditoria;
c) Proporcionar informao sobre o horrio proposto e a composio da equipa auditora;
d) Solicitar acesso a documentos relevantes, incluindo registos;
e) Definir regras de segurana aplicveis nas instalaes;
f) Tomar disposies para a auditoria;
g) Atingir acordo quanto ao acompanhamento por observadores e necessidade de guias
para a equipa auditora.

6.3 Realizao da anlise documental
Antes das actividades de campo deve ser feita uma anlise documentao do auditado para
determinar a conformidade do sistema, tal como documentado, com os critrios da auditoria.

A documentao pode incluir documentos e registos relevantes do sistema de gesto auditado e
relatrios de auditorias anteriores.
A anlise deve ter em conta o tamanho, a natureza e a complexidade da organizao e os
objectivos e mbito da auditoria.

Em alguns casos, esta anlise pode ser diferida at ao incio das actividades de campo se tal
no for prejudicial para a eficcia da realizao da auditoria. Noutros casos pode ser efectuada
177
uma visita preliminar s instalaes para obter uma viso global adequada da informao
disponvel.
Se a documentao for considerada inadequada, o lder da equipa auditora deve informar o
cliente da auditoria, os responsveis pela gesto do programa de auditorias e o auditado. Deve
ser tomada uma deciso quanto continuao ou suspenso da auditoria at que os problemas
encontrados com a documentao sejam resolvidos.

6.4 Preparao para as actividades de auditoria

6.4.1 Preparao do plano de auditoria
O auditor lder deve preparar um plano de auditoria que serve de base para o acordo entre o
cliente da auditoria, a equipa auditora e o auditado. O plano deve facilitar a calendarizao e a
coordenao das actividades de auditoria.

O detalhe do plano da auditoria deve reflectir o mbito e a complexidade da auditoria. Os
detalhes podem diferir entre auditoria inicial e seguintes e tambm entre auditorias internas e
externas.

O plano de auditoria deve ser suficientemente flexvel para permitir alteraes, tais como
alteraes do mbito da auditoria, que podem tornar-se necessrias com o desenrolar das
actividades de auditoria em campo.

Num plano de auditoria devem estar includos:
a) Os objectivos da auditoria;
b) Os critrios da auditoria e quaisquer documentos de referncia;
c) O mbito da auditoria, incluindo a identificao das unidades organizacionais e funcionais
e os processos a auditar;
d) As datas e os locais onde as actividades da auditoria de campo sero realizadas;
e) A hora e a durao esperadas para as actividades de auditoria em campo, incluindo
reunies com a gesto do auditado e da equipa auditora;
f) As funes e responsabilidades dos elementos da equipa auditora e de quaisquer
acompanhantes;
g) A afectao de recursos apropriados em reas crticas da auditoria;
h) Identificao do representante do auditado na auditoria;
i) O idioma de trabalho e relatrio de auditoria quando for diferente do idioma do auditor e/ou
do auditado;
j) Tpicos do relatrio de auditoria;
k) Aspectos logsticos (viagens, instalaes no local, etc.);
l) Questes relacionadas com confidencialidade;
m) Quaisquer aces de seguimento da auditoria.
178

O plano deve ser analisado e aceite pelo cliente da auditoria e apresentado auditado antes do
incio das actividades de auditoria em campo.

As objeces devem ser resolvidas entre o lder da equipa auditora, o auditado e o cliente da
auditoria. As partes interessadas devem chegar a acordo sobre quaisquer revises do plano de
auditoria antes de continuar a auditoria.

6.4.2 Atribuio de tarefas equipa auditora
O auditor lder, em conferncia com a equipa auditora, deve atribuir a cada membro
responsabilidade para auditar processos, locais, funes, reas ou actividades especficos. Esta
atribuies devem ter em linha de conta as necessidades de independncia e competncia dos
auditores e a utilizao eficaz de recursos bem como os diferentes papis os auditores,
auditores em formao e peritos tcnicos.

Alteraes atribuio de tarefas podem ser feitas durante o decorrer da auditoria para
assegurar que se alancam os objectivos da auditoria.

6.4.3 Preparao de documentos de trabalho
Os membros da equipa auditora devem analisar a informao relevante para as tarefas que lhes
foram atribudas e preparar os documentos de trabalho necessrios como referncia e para
registar os procedimentos da auditoria.

Os documentos podem incluir:
a) Listas de comprovao (checklists) e planos de amostragem da auditoria;
b) Formulrios para registo da informao tal como as evidncias de suporte, constataes
de auditoria e registos de reunies.

O uso das listas de comprovao e formulrios no deve restringir a extenso das actividades
de auditoria que podem mudar em resultado da informao recolhida durante a auditoria.

Os documentos de trabalho, incluindo os registos resultantes do seu uso, devem ser mantidos,
pelo menos at ao fim da auditoria. A reteno de documentos que envolvam informao
confidencial ou registada devem ser sempre salvaguardados pelos membros da equipa auditora.

6.5 Realizao de actividades de auditoria em campo

6.5.1 Realizao da reunio de abertura
Deve ser feita uma reunio de abertura com a gesto de topo do auditado ou, quando
apropriado, com os responsveis pelas funes ou processos a auditar.
179

Os objectivos da reunio de abertura so:
a) Confirmar o plano de auditoria;
b) Proporcionar um resumo da forma como as actividades da auditoria vo ser conduzidas;
c) Confirmar os canais de comunicao;
d) Proporcionar uma oportunidade ao auditado para colocar questes.

6.5.2 Comunicao durante a auditoria
Poder ser necessrio tomar disposies formais quanto comunicao dentro da equipa
auditora e com o auditado durante a auditoria, dependendo do mbito e da complexidade desta.

A equipa auditora deve conferenciar periodicamente para troca de informaes, verificar o
progresso da auditoria e redistribuir trabalho entre os seus elementos, se necessrio.

Durante a auditoria o auditor lder deve comunicar periodicamente ao auditado a situao da
auditoria e qualquer problema ao auditado e ao cliente da auditoria, conforma apropriado.

Evidncia recolhida que signifique um risco significativo de segurana, ambiente ou qualidade
deve ser imediatamente reportada ao auditado e, se apropriado, ao cliente da auditoria.

Qualquer problema fora do mbito da auditoria deve ser anotado e reportado ao auditor lder
para possvel comunicao ao auditado e ao cliente da auditoria.

Se a evidncia disponvel indicar que os objectivos da auditoria so inatingveis, o lder da
equipa auditora deve comunicar as razes ao cliente da auditoria e ao auditado para determinar
a aco adequada.

Estas aces incluem reconfirmao ou late rao do plano de auditorias ou alterao dos
objectivos da auditoria ou do mbito da auditoria ou a finalizao da auditoria.

Qualquer necessidade de alterao do mbito da auditoria que surja no decurso das actividades
de auditoria em campo deve ser analisada e aprovada pelo cliente da auditoria e, se apropriado,
pelo auditado.

6.5.3 Papis e responsabilidades de guias e observadores
Guias e observadores podem acompanhar a equipa auditora mas no fazem parte dela. No
devem influenciar nem interferir na realizao da auditoria.
Quando o auditado nomeia guias, estes devem auxiliar a equipa auditora e agir sob pedido do
auditor lder.

180
As responsabilidades dos guias e observadores podem incluir:
a) Estabelecer contacto e horrios para entrevistas;
b) Combinar visitas a partes especficas das instalaes ou organizaro;
c) Assegurar que as regras de segurana das instalaes e os procedimentos de segurana
so conhecidos e respeitados pelos membros da equipa auditora;
d) Providenciar esclarecimentos ou ajudar na recolha de informao.

6.5.4 Recolha e verificao de informao
Informao relevante para os objectivos, mbitos e critrios de auditoria, deve ser recolhida
atravs de amostragem apropriada. Informao sobre as interfaces entre funes, actividades e
processo tambm deve ser recolhida.

S informao que possa ser verificada pode ser considerada como evidncia da auditoria.

A evidncia da auditoria deve ser registada.

Nota: A evidncia de auditoria baseada em amostragem da informao disponvel. H,
portanto, um elemento de incerteza na auditoria e quem toma aces com base nas
concluses da auditoria deve ter conhecimento desta incerteza.

A figura 3 mostra uma viso geral do processo, desde a recolha de informao at s
concluses de auditoria.

Fontes de informao
Concluses da auditoria
Recolha atravs de amostragem
adequada e verificao
Anlise
Evidncia de auditoria
Constataes da auditoria
Figura 3 Viso geral do processo desde a recolha de informao at s concluses da auditoria
Avaliao em relao aos critrios de
auditoria
181
Os mtodos para a recolha de informao incluem:
a) Entrevistas;
b) Observao de actividades;
c) Anlise de documentos

6.5.5 Gerao de constataes de auditoria
As evidncias de auditoria devem ser avaliadas em funo dos critrios para gerar constataes
da auditoria. Esta podem indicar conformidade ou no conformidade com os critrios de
auditoria.

Quando estiver especificado nos objectivos da auditoria, as constataes da auditoria podem
identificar oportunidades de melhoria.

Em fases apropriadas da auditoria, a equipa auditora deve reunir, se necessrio, para analisar
as contrataes da auditoria.

A conformidade com os critrios da auditoria deve ser resumida de forma a indicar os locais, as
funes ou os processos que foram auditados. Se estiver includo no plano, as constataes
individuais de conformidade e a evidncias que as suportas devem ser tambm registadas.

As no conformidade e as respectivas evidencias de suporte devem ser registadas.

As no conformidade podem ser classificadas. Devem ser analisadas com o auditado para obter
o reconhecimento de que as evidncias de auditoria so exactas e que as no conformidades
so entendidas.

Devem ser envidados os esforos necessrios para resolver qualquer diligncia de opinies
entre o auditado e a equipa auditora. Quanto s evidncias e/ou constataes de auditoria. Os
assuntos no resolvidos devem ser registados.

6.5.6 Preparao das concluses da auditoria
A equipa auditora deve reunir antes da reunio de concluso para:
a) Analisar as constataes da auditoria e outra informao apropriada recolhida durante a
auditoria, tendo em conta os objectivos da auditoria;
b) Chegar a acordo quanto s concluses, tendo em conta a incerteza inerente ao processo
de auditoria;
c) Discutir as aces de seguimentos, se includas no plano de auditoria.

6.5.7 Direco da reunio de fecho
Deve ser realizada uma reunio de fecho, presidida pelo auditor lder, para apresentar as
constataes e concluses da auditoria, para que o auditado as entenda e aceite, e para chegar
a acordo, se apropriado, quanto ao prazo de implementao de um plano de aces correctivas
e preventivas.
182

Entre os participantes da reunio de fecho deve estar includo o auditado, podendo estar o
cliente da auditoria e outras partes interessadas. Se necessrio, o auditor lder deve advertir o
auditado quanto a situaes encontradas durante a auditoria que possam diminuir a confiana
que pode ser colocada nos resultados da auditoria.

Em muitos casos a reunio de fecho pode consistir apenas na comunicao das constataes e
das concluses ao auditado.

Noutros casos a reunio deve ser formal, devendo ser mantidas actas, incluindo o registo de
presenas.

Qualquer divergncia entre o auditado e a equipa auditora quanto s constataes e/ou
concluses da auditoria deve ser discutida e, se possvel, resolvida. Se no for possvel a
resoluo devem ser registadas as opinies.

Quando especificado nos objectivos da auditoria, devem ser apresentadas recomendaes de
melhoria. Deve ser frisado que recomendaes no so obrigaes.

6.6 Preparao, aprovao e distribuio do relatrio de auditoria

6.6.1 Preparao do relatrio de auditoria
O auditor lder deve ser responsvel pela preparao e contedo do relatrio de auditoria.

O relatrio de auditoria deve providenciar um registo completo, exacto, conciso e claro da
auditoria e deve incluir ou fazer referncia aos seguintes pontos:
a) Objectivos de auditoria;
b) mbito da auditoria, em particular a identificao das unidades organizacionais ou
funcionais ou processos auditados e o perodo de tempo utilizado;
c) Identificao clara do cliente da auditoria;
d) Identificao do auditor lder e dos elementos da equipa auditora;
e) Datas e locais em que as actividades da auditoria foram realizadas;
f) Critrios da auditoria;
g) Constataes da auditoria;
h) Concluses da auditoria.

O relatrio pode ainda incluir ou referir quando apropriado:
i) O plano da auditoria;
j) A lista dos representantes do auditado;
k) Resumo do processo da auditoria, incluindo incerteza e/ou obstculos encontrados que
possam diminuir a fiabilidade das concluses da auditoria;
l) Confirmao de que os objectivos da auditoria foram conseguidos dentro do mbito da
auditoria de acordo com o plano de auditoria;
183
m) reas no cobertas, embora dentro do mbito da auditoria;
n) Divergncias de opinio no resolvidas entre a equipa auditora e o auditado;
o) Recomendaes de melhoria, se estiver especificado nos objectivos da auditoria;
p) Plano de aces acordado, se existir;
q) Declarao da natureza confidencial do contedo;
r) Lista de distribuio do relatrio da auditoria.

6.6.2 Aprovao e distribuio do relatrio de auditoria
O relatrio deve ser emitido no prazo acordado. Se tal no for possvel, devem ser comunicadas
as razes do atraso ao cliente da auditoria e deve ser acordada nova data.

O relatrio da auditoria deve ser datado, revisto e aprovado de acordo com os procedimentos do
programa de auditorias.

O relatrio aprovado deve ento ser distribudo aos receptores designados pelo cliente da
auditoria.

O relatrio da auditoria propriedade do cliente da auditoria. Os membros da equipa auditora e
todos os receptores devem respeitar e manter a confidencialidade do relatrio.

6.7 Concluso da auditoria
A auditoria considera-se terminada quando as actividades do plano da auditoria estiverem
terminadas e o relatrio aprovado e distribudo.

Os documentos que dizem respeito auditoria devem ser retido ou destrudos por acordo entre
as partes envolvidas e de acordo com os procedimentos do programa de auditorias e requisitos
legais, regulamentares e contratuais aplicveis.

A no ser que seja um requisito legal, a equipa auditora e os responsveis pela gesto do
programa de auditorias no devem divulgar o contedo de documentos, informaes extra
obtidas durante a auditoria ou o relatrio da auditoria, salvo aprovao explcita do cliente da
auditoria e, quando aplicvel, do auditado.

Se for requerida a divulgao de um documento da auditoria, o cliente da auditoria e o auditado
devem ser informados assim que possvel.

6.8 Realizao do seguimento da auditoria
As concluses da auditoria podem indicar a necessidade de aces correctivas, aces
preventivas ou aces de melhoria.
Estas aces so normalmente decididas e empreendidas pelo auditado dentro de um prazo
acordado e no so consideradas parte da auditoria.

O auditado deve conservar cliente da auditoria sobre o estado destas aces.

184
O encerramento e a eficcia das aces correctivas devem ser verificados. A verificao poder
ser parte de uma auditoria posterior.
Nota: O programa de auditorias pode especificar o seguimento por membros da equipa
auditora, o que acrescenta valor ao utilizar o seu conhecimento. Nestes casos deve ser
tomado o cuidado para manter a independncia em actividade posteriores de auditoria.

7 COMPETNCIA E AVALIAO DOS AUDITORES

7.1 Generalidades
A confiana e a fiabilidade do processo de auditorias dependem da competncia da equipa
auditora. Esta competncia baseia-se na demonstrao de:
a) Os atributos pessoais descritos em 7.2;
b) Aptido para aplicar os conhecimentos e o saber fazer descritos em 7.3, adquiridos atravs
de escolaridade, experincia de trabalho, formao como auditor e experincia em
auditoria descritos em 7.4.

Este conceito de competncia do auditor est ilustrado na figura 4. Alguns dos conhecimentos e
do saber fazer descritos em 7.3 so comuns aos auditores de sistemas de gesto da qualidade
e ambientais e alguns so especficos aos auditores de cada uma das disciplinas.

Os auditores desenvolvem, mantm e melhoram a sua competncia atravs do desenvolvimento
profissional contnuo e da participao regular em auditorias (7.5).

Em 7.6 descreve-se um sistema de avaliao de auditores e de lderes de equipas de auditoria.

Qualidade
Conhecime
ntos
especficos
d
Ambiente
Conhecime
ntos
especficos
d
Conhecime
ntos e
capacidade
s genricos
Escolarid
ade
Experin
cia em
Forma
o em
Experin
cia de
(7.
Atributos pessoais
(7.2)
COMPETNCIA
Figura 4 Conceito de competncia
185

7.2 - Atributos pessoais
Os auditores devem possuir atributos pessoais que os habilitem a agir de acordo com os
princpios da auditoria descritos na seco 4.

Um auditor deve ser:
a) tico justo, verdadeiro, sincero, honesto e discreto;
b) De esprito aberto disposto a considerar ideias ou pontos de vista alternativos;
c) Diplomtico ter tacto ao lidar com os outros;
d) Observador activamente consciente do ambiente e das actividades sua volta;
e) Perceptivo instantaneamente consciente e capaz de entender situaes;
f) Verstil ajusta-se rapidamente a diferentes situaes;
g) Tenaz persistente, concentrado em atingir objectivos;
h) Concludente chega a concluses atempadas baseadas em pensamento e anlise
lgicas;
i) Auto-confiante age e funciona independentemente enquanto interage com outras
pessoas.

7.3 Conhecimentos e saber fazer

7.3.1 Conhecimentos genricos e saber fazer dos auditores de sistemas de gesto da
qualidade e de sistemas de gesto ambiental
Os auditores devem possuir conhecimentos e saber fazer nas seguintes reas:
a) Princpios de auditorias, procedimentos e tcnicas - para habilitar o auditor a aplicar os que
se adequam s diferentes auditorias e assegurar que as auditorias so realizadas de forma
consistente e sistemtica. Um auditor deve ser capaz de:
Aplicar os princpios da auditoria, procedimentos e tcnicas;
Planear e organizar o trabalho eficazmente;
Realizar a auditoria no prazo acordado;
Atribuir prioridades e concentrar-se em assuntos significativos;
Recolher informao atravs de entrevistas eficazes, escuta, observao e anlise de
documentos, registos e dados;
Entender a adequao e as consequncias da utilizao de tcnicas de amostragem na
auditoria;
Verificar a exactido da informao recolhida;
Confirmar a suficincia e adequao das evidncias de auditoria para apoiar as
constataes e
As concluses da auditoria;
Avaliar os factores que podem afectar a fiabilidade das constataes e concluses da
auditoria;
Utilizar documentos de trabalho para registar actividades de auditoria;
186
Preparar relatrios de auditoria;
Manter a confidencialidade e a segurana da informao;
Comunicar eficazmente, quer atravs dos seus prprios conhecimentos lingusticos,
quer atravs de um intrprete.

b) Documentao do sistema de gesto e de referncia - para habilitar o auditor a
compreender o mbito da auditoria e a aplicar os critrios da auditoria. Os conhecimentos
e o saber fazer nesta rea devem cobrir:
Aplicao dos sistemas de gesto a diferentes organizaes;
Interaco entre os componentes do sistema de gesto;
Normas de sistemas de gesto da qualidade ou ambientais, procedimentos aplicveis
ou outros documentos de sistemas de gesto utilizados como critrios de auditoria;
Reconhecimento das diferenas entre e prioridade dos documentos de referncia;
Aplicao dos documentos de referncia a diferentes situaes de auditoria;
Sistemas e tecnologias de informao para autorizao, segurana, distribuio e
controlo de documentos, dados e registos.

c) Conhecimento organizacional para habilitar o auditor a compreender o contexto
operacional da organizao. Os conhecimentos e o saber fazer nesta rea devem cobrir:
Tamanho, estrutura, funes e relaes da organizao;
Processos gerais de negcio e terminologia relacionada;
Hbitos culturais e sociais do auditado.

d) Legislao aplicvel, regulamentos e outros requisitos relevantes - para habilitar o auditor
a trabalhar dentro, e estar consciente dos, requisitos aplicveis organizao a auditar. Os
conhecimentos e o saber fazer nesta rea devem cobrir:
Cdigos, leis e regulamentos locais, regionais e nacionais;
Contratos e acordos;
Tratados e convenes internacionais;
Outros requisitos subscritos pela organizao.

7.3.2 Conhecimentos genricos e saber fazer dos auditores lderes
Os lderes das equipas de auditoria devem possuir conhecimentos e saber fazer adicionais em
liderana de auditorias para facilitar a direco eficaz e eficiente da auditoria. Um lder de equipa
auditora deve ser capaz de:
a) Planear a auditoria e utilizar eficazmente os recursos durante a auditoria;
b) Representar a equipa auditora na comunicao com o cliente da auditoria e o auditado;
c) Organizar e dirigir os membros da equipa auditora;
d) Dirigir e orientar auditores em formao;
e) Liderar a equipa auditora para chegar a concluses da auditoria;
187
f) Evitar e resolver conflitos;
g) Preparar e concluir o relatrio da auditoria.
7.3.3 Conhecimentos especficos dos auditores de sistemas de gesto da qualidade
Os auditores de sistemas de gesto da qualidade devem possuir conhecimentos e saber fazer
nos seguintes aspectos:
a) Tcnicas e mtodos relacionados com a qualidade - para habilitar o auditor a examinar
sistemas de gesto da qualidade e a gerar constataes e concluses de auditoria
apropriadas. Os conhecimentos e o saber fazer nesta rea devem cobrir:
Terminologia da qualidade;
Princpios de gesto da qualidade e a sua aplicao;
Ferramentas de gesto da qualidade e a sua aplicao (por exemplo, controlo
estatstico do processo, anlise do modo de falha e efeitos. etc.).

b) Processos e produtos, incluindo servios para habilitar o auditor a compreender o
contexto tecnolgico em que a auditoria est a ser realizada. Os conhecimentos e o saber
fazer nesta rea devem cobrir:
Terminologia especfica do sector;
Caractersticas tcnicas de processos e produtos, incluindo servios;
Processos e prticas especficos do sector.

7.3.4 Conhecimentos especficos dos auditores de sistemas de gesto ambiental
Os auditores de sistemas de gesto ambiental devem possuir conhecimentos e saber fazer nos
seguintes aspectos:

Mtodos e tcnicas de gesto ambiental - para habilitar o auditor a examinar os sistemas de
gesto ambiental e a gerar constataes e concluses de auditoria apropriadas. Os
Terminologia do ambiente;
Princpios de gesto ambiental e a sua aplicao;
Ferramentas de gesto ambiental e a sua aplicao (por exemplo, avaliao de
aspectos e impactos ambientais, avaliao do ciclo de vida, avaliao do desempenho
ambiental, etc.).

a) Cincia e tecnologia ambiental para habilitar o auditor a compreender as relaes
fundamentais entre as actividades humanas e o ambiente. Os conhecimentos e o saber
fazer nesta rea devem cobrir:
Impacto das actividades humanas no ambiente;
Interaco de ecossistemas;
Meios ambientais (por exemplo, ar, gua, terra);
Gesto de recursos naturais (por exemplo, combustveis fsseis, gua, flora e fauna);
188
Mtodos gerais de proteco do ambiente.

b) Aspectos ambientais e tcnicos das operaes - para habilitar o auditor a compreender a
interaco das actividades, produtos e servios do auditado com o ambiente. Os
Terminologia especfica do sector;
Aspectos e impactos ambientais;
Mtodos de avaliao da significncia de aspectos ambientais;
Caractersticas crticas de processos operacionais, produtos e servios;
Tcnicas de monitorizao e medio;
Tecnologias de preveno da poluio.

7.4 Escolaridade, experincia de trabalho, formao em auditorias e experincia de
auditoria

7.4.1 Auditor
Um auditor deve ter:
a) Completado a escolaridade suficiente para adquirir os conhecimentos e o saber fazer
descritos em 7.3;
b) Experincia de trabalho que contribua para o desenvolvimento dos conhecimentos e do
saber fazer descritos em 7.3.3 e 7.3.4. A experincia de trabalho deve ser numa posio
tcnica de gesto ou profissional que envolva a aplicao de critrios, a resoluo de
problemas e a comunicao com outros gestores ou profissionais, colegas, clientes e I ou
outras partes interessadas;
c) Parte da experincia de trabalho deve ser numa posio em que as actividades
empreendidas contribuam para o desenvolvimento de conhecimentos e saber fazer em:
d) Gesto da qualidade para auditores de sistemas de gesto da qualidade;
e) Gesto ambiental para auditores de sistemas de gesto ambiental;
f) Formao em auditoria que contribua para o desenvolvimento do conhecimento e do saber
fazer descritos em 7.3.1 assim como em 7.3.3 e 7.3.4. A formao pode ser fornecida pela
organizao qual a pessoa pertence ou por uma organizao externa;
g) Experincia de auditoria nas actividades descritas na seco 6. Esta experincia deve ter
sido acumulada sob a direco e orientao de um auditor que tenha a competncia de
lder de equipa auditora na mesma rea.

Nota: A extenso da direco e orientao (aqui e em 7.4.2, 7.4.3 e na Tabela 1)
necessrias durante uma auditoria devem estar discrio dos responsveis pela gesto do
programa de auditorias e do lder da equipa auditora. Dirigir e orientar no implicam
superviso constante e no requerem que algum seja designado apenas para essa tarefa.

189

7.4.2 Lder da equipa auditora
Um auditor lder deve ter adquirido experincia adicional em auditorias para desenvolver os
conhecimentos e o saber fazer descritos em 7.3.2. A experincia adicional deve ter sido
adquirida fazendo o papel de lder da equipa auditora sob a direco e orientao de outro
auditor que seja competente como lder de equipa auditora.

7.4.3 Auditores que auditam tanto sistemas de gesto da qualidade como sistemas de
gesto ambiental
Auditores de sistemas de gesto da qualidade ou de sistemas de gesto ambiental que queiram
tomar-se auditores na segunda rea devem ter.
a) A formao e a experincia de trabalho necessrias para adquirir os conhecimentos ou o
saber fazer para a segunda rea;
b) Realizado auditorias cobrindo o sistema de gesto na segunda rea sob a direco e
orientao de um auditor que seja competente como lder de equipa auditora na segunda
rea.

Um lder de equipa auditora numa rea deve cumprir (a) e (b) para se tomar lder de equipa
auditora na segunda rea.

7.4.4 Nveis de escolaridade, experincia de trabalho, formao em auditorias e
experincia de auditoria
As organizaes devem estabelecer os nveis de escolaridade, experincia de trabalho,
formao em auditorias e experincia em auditorias necessrias aos auditores para adquirir os
conhecimentos e o saber fazer adequados ao programa de auditorias, aplicando para isso as
etapas 1 e 2 do processo de avaliao descrito em 7.6.2.

A experincia mostrou que os nveis dados na Tabela 1 so adequados para auditores que
realizam auditorias de certificao ou similares. Dependendo do programa de auditorias,
podero ser apropriados nveis mais altos ou mais baixos.

Tabela 1 Exemplos de nveis de educao, experincia de trabalho, formao em auditorias e
experincia em auditorias para auditores que realizem auditorias de certificao ou similares.

Auditor
Auditor em ambas as
reas
Lder de equipa auditora
Escolaridade
Escolaridade secundria
(ver nota 2)
Igual a auditor Igual a auditor
Experincia de
trabalho total
5 Anos
(ver nota 1)
Igual a auditor Igual a auditor
190
Experincia de
trabalho no campo
da gesto da
qualidade ou
ambiental
Pelo menos 2 anos do
total de 5.
2 Anos na segunda rea
(ver nota 3)
Igual a auditor
Formao em
auditorias
40 Horas de formao
em auditorias
24 Horas de formao na
segunda rea
(ver nota 4)
Igual a auditor
Experincia em
auditoria
4 auditorias completas e
um total de no menos
de 20 dias de experincia
como auditor em
formao sob a direco
e orientao de um
auditor com a
competncia de auditor
lder (ver nota 5)

As auditorias devem ter
sido realizadas nos
ltimos trs anos
consecutivos.
de 15 dias de experincia
como auditor em
formao sob a direco
e orientao de um
auditor com a
lder na segunda rea
(ver nota 5)

sido realizadas nos
ltimos dois anos
consecutivos.
de 15 horas de
experincia no papel de
auditor lder sob a
direco e orientao de
um auditor com a
lder (ver nota 5)

sido realizadas nos
ltimos dois anos
consecutivos.

Nota 1: Escolaridade secundria a parte do sistema nacional de ensino que se segue ao
ensino primrio ou bsico e completado antes da entrada numa universidade ou numa
instituio similar.

Nota 2: O nmero de anos de experincia de trabalho pode ser reduzido de um ano se a pessoa
tiver completado escolaridade ps-secundria.

Nota 3: A experincia de trabalho na segunda rea pode ser simultnea com a da primeira.

Nota 4: A formao na segunda rea destina-se a adquirir conhecimentos de normas, leis,
regulamentos, princpios, mtodos e tcnicas relevantes.

Nota 5: uma auditoria completa cobre todos os passos descritos em 6.3 a 6.6. A experincia
global em auditorias deve cobrir toda a norma do sistema de gesto.

7.5 Manuteno e melhoria da competncia

7.5.1 Desenvolvimento profissional contnuo
O desenvolvimento profissional contnuo diz respeito manuteno e melhoria de
conhecimentos, saber fazer e atributos profissionais. Pode ser obtido atravs de meios como
experincia de trabalho adicional, formao, estudo privado, treino, assistncia a encontros,
seminrios e conferncias ou outras actividades relevantes. Os auditores devem demonstrar
desenvolvimento profissional contnuo.

As actividades de desenvolvimento profissional devem ter em considerao alteraes nas
necessidades individuais e da organizao, a prtica de auditorias, normas e outros requisitos.

191
7.5.2 Manuteno da capacidade de auditar
Os auditores devem manter a capacidade de auditar e demonstrar a sua aptido atravs da
participao regular em auditorias a sistema de gesto da qualidade e/ou ambientais.
7.6 Avaliao de auditores

7.6.1 Generalidades
A avaliao de auditores e lderes de equipas auditoras deve ser planeada, implementada e
registada de acordo com os procedimentos do programa de auditorias para fornecer uma sada
objectiva, consistente, justa e fivel. O processo de avaliao deve identificar necessidades de
formao de outras melhorias de saber fazer.

A avaliao dos auditores ocorre em diferentes etapas:
A avaliao inicial de pessoas que querem tomar-se auditores;
A avaliao dos auditores como parte do processo de seleco de lderes de equipas
auditoras descrito em 6.2.4;
A avaliao contnua do desempenho do auditor para identificar necessidades de
manuteno e melhoria de conhecimentos e saber fazer.

A figura 5 ilustra a relao entre estas etapas de avaliao.
Os passos do processo descritos em 7.6.2 podem ser usadas em cada uma destas etapas de
avaliao.

Desenvolvimento de
competncias
Seleco
Equipa
Auditora
(6 2 4)
Avaliao
Contnua de
desempenho
(7 6)
Avaliao
Inicial
(7 6)
Critrios no
satisfeitos
Auditor
Critrios
satisfeitos
Manuteno e melhoria de
competncias
(7.5)
Critrios no satisfeitos
Auditoria
(6)
No seleccionado
Figura 5 Relao entre as etapas de avaliao
192
7.6.2 Processo de avaliao
O processo de avaliao compreende 4 passos principais.

Passo 1 Identificar os atributos pessoais, os conhecimentos e o saber fazer necessrios
para satisfazer as necessidades do programa de auditorias.

Ao decidir quais os conhecimentos e o saber fazer adequados deve-se ter em considerao:
O tamanho, a natureza e a complexidade da organizao a auditar;
Os objectivos e a extenso do programa de auditorias;
Requisitos de certificao e acreditao;
O papel do processo de auditoria na gesto da organizao a auditar;
O nvel de confiana requerido para o programa de auditorias;
A complexidade do sistema de gesto a auditar.

Passo 2 Estabelecer os critrios de avaliao.

Os critrios podem ser quantitativos (tais como anos de experincia de trabalho, nmero de
auditorias realizadas ou horas de formao em auditorias) ou qualitativos (tais como ter
demonstrado atributos pessoais, conhecimentos ou aplicao do saber fazer, em formao ou
no posto de trabalho).

Passo 3 Estabelecer o mtodo de avaliao adequado.

A avaliao deve ser levada a cabo por uma pessoa ou um grupo utilizando um ou mais dos
mtodos seleccionados entre os da Tabela 2.

Tabela 2 Mtodos de avaliao
Mtodo de avaliao Objectivos Exemplos
Avaliao documental Verificar os antecedentes do auditor
Anlise de registos de escolaridade,
formao, emprego e experincia de
auditoria
Retorno de informao
(negativo e positivo)
Obter informao sobre a percepo do
desempenho do auditor
Inquritos, questionrios, referncias
pessoais, testemunhos, reclamaes,
avaliao de desempenho, anlise pelos
colegas
Entrevista
Avaliar os atributos pessoais e a capacidade
de comunicao, verificar, informaes,
testar conhecimentos e adquirir informao
adicional
Entrevistas presenciais e telefnicas
Observao
Avaliar atributos pessoais e a capacidade
de aplicar conhecimentos e saber fazer
Simulaes, observao de auditorias,
desempenho no trabalho
Testes
Avaliar atributos pessoais, conhecimentos e
saber fazer e a sua aplicao
Testes orais, escritos e psicomtricos
Anlise aps auditoria
Fornecer informao em situaes em que
a observao directa possa ser impossvel
ou apropriada
Anlise do relatrio da auditoria e sua
discusso com o cliente da auditoria, o
auditado, colegas e o auditor
193
Ao usar a Tabela 2 deve-se ter em ateno:
Os mtodos esquematizados representam uma srie de opes e podem no ser
aplicveis em todas as situaes;
Os vrios mtodos esquematizados podem diferir quanto fiabilidade;
Normalmente, deve ser usada uma combinao dos mtodos para assegurar um resultado
objectivo, consistente, justo e fivel.

Passo 4 Realizar a avaliao.
Neste passo a informao recolhida acerca da pessoa comparada com os critrios
estabelecidos no passo 2. Quando uma pessoa no satisfaz os critrios necessita de mais
formao e experincia de trabalho e/ou auditorias, aps o que deve haver uma reavaliao.

A Tabela 3 ilustra um exemplo de como os passos do processo de avaliao poderiam ser
aplicados e documentados num hipottico programa de auditorias internas.

Tabela 3

reas de
competncia
Passo 1
Atributos pessoais, conhecimentos
e saber fazer
Passo 2
Critrios de avaliao
Passo 3
Mtodos de avaliao
Atributos
pessoais
tico, aberto, diplomtico,
observador, perceptivo, verstil,
tenaz, concludente, auto-confiante
Desempenho satisfatrio no
local de trabalho
Avaliao do
desempenho
Conhecimentos e saber fazer genricos
Princpios de
auditoria,
procedimentos e
tcnicas
Capacidade de realizar uma
auditoria de acordo com os
procedimentos da organizao
comunicando com colegas de
trabalho conhecidos
Completou um curso de
formao de auditores
internos.
Desempenhou trs auditorias
como membro de uma
equipa de auditoria interna.
Anlise dos registos de
formao.
Observao
Anlise por colegas
Sistema de
gesto e
documentos de
referncia
Capacidade de aplicar as partes
relevantes do manual do sistema de
gesto e os procedimentos
relacionados
Leu e entendeu os
procedimentos do manual do
sistema de gesto relevantes
para os objectivos, mbito e
critrios da auditoria
formao.
Testes
Entrevistas
Situaes
organizacionais
Capacidade de trabalhar
eficazmente na cultura da
organizao e no seu sistema
organizacional e hierrquico
Trabalhou para a
organizao pelo menos um
ano num cargo de superviso
emprego
Leis,
regulamentos e
outros requisitos
aplicveis
Capacidade de identificar e entender
a aplicao de leis e regulamentos
relevantes relacionados com os
processos, produtos e I ou
descargas para o meio ambiente
Completou um curso de
formao sobre as leis
relevantes para as
actividades e processos a
auditar
formao
194

reas de
competncia

Passo 1
Atributos pessoais,
conhecimentos e saber fazer
Passo 2
Critrios de avaliao
Passo 3
Mtodos de avaliao
Conhecimentos e sabe fazer especficos da qualidade
Mtodos e
tcnicas
relacionados
com qualidade
Capacidade de descrever os
mtodos de controlo da
qualidade da organizao.
Capacidade de diferenciar os
requisitos de inspeco em
curso dos de inspeco final.
Completou formao na
aplicao de mtodos de
controlo da qualidade.
Demonstrou o uso no local de
trabalho de tcnicas de
inspeco final e em curso de
fabrico.
formao
Observao
Processos e
produtos,
incluindo
servios

Capacidade para identificar os
produtos, os seus processos de
fabrico, as suas especificaes
e o seu uso final
Trabalhou no planeamento da
produo como escriturrio do
planeamento de processos.
Trabalho no departamento de
assistncia
emprego
Conhecimentos e saber fazer especficos do ambiente
Mtodos e
tcnicas de
gesto ambiental
Capacidade de entender
mtodos de avaliao de
desempenho ambiental
Completou formao em
avaliao do desempenho
ambiental
formao
Cincia e
tecnologia do
ambiente
Capacidade de entender como
a preveno da poluio e os
mtodos de controlo utilizados
pela organizao tratam os
aspectos ambientais
significativos da organizao
Seis meses de experincia de
trabalho na preveno e
controlo da poluio num
ambiente de fabrico semelhante
emprego
Aspectos
tcnicos e
ambientais das
operaes
Capacidade de reconhecer os
aspectos ambientais da
organizao e os seus impactos
(por exemplo, materiais, as
reaces entre eles e o
eventual impacto ambiental em
caso de derrame ou descarga)
Completou um curso intra-
empresa no armazenamento,
mistura, uso e eliminao de
materiais e os seus impactos
ambientais.
Completou formao no Plano
de Resposta a Emergncias e
tem experincia como membro
da equipa de reposta a
emergncias
formao, contedos dos
cursos e resultados.
formao e emprego

6.5 Simulao Prtica Realizao de uma Auditoria Interna

Cada grupo de trabalho, baseando-se a documentao produzida no Tema Integrador 3, devem
desenvolver as ferramentas de auditoria adequadas para realizao de uma Auditoria Interna (ou de
1. parte) ao Sistema de Gesto da Qualidade das suas prprias organizaes criadas anteriormente.

195
O formador dever acompanhar os formandos na elaborao das ferramentas de auditoria e
supervisionar a realizao das mesmas.

6.6 Simulao Prtica Realizao de uma Auditoria Externa
semelhana do ponto anterior, cada grupo de trabalho dever desenvolver as ferramentas de
auditoria adequadas para realizao de uma Auditoria Externa (poder ser de 1. parte) ao Sistema
de Gesto da Qualidade de uma das organizaes criadas anteriormente pelos outros grupos. Para
tal, cada grupo dever ceder ao grupo auditor a documentao do seu SGQ, produzida no Tema
Integrador 3.

O formador dever acompanhar os formandos na elaborao das ferramentas de auditoria e
supervisionar a realizao das mesmas.

196
197

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4) Consultar a tabela seguinte para determinar o nmero mximo de pontos:

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