36

GESTO POR PROCESSO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA

DE VAREJO DE COLCHES
Camila Cristina Louzada Acadmica do Curso de Administrao UNISEB
Alexandre de Castro Moura Duarte Mestre em Engenharia de Produo pela Escola de
Engenharia de So Carlos; Docente do Curso de Administrao e Coordenador do Curso de
Engenharia de Produo do UNISEB.

Resumo
Com a Gesto por Processos, as empresas podem responder s diversas mudanas
impulsionadas pela globalizao ao direcionar e integrar os processos crticos de sucesso em
si, a estrutura organizacional da empresa, a organizao do trabalho, a gesto de pessoas,
cultura e valores, entre outras dimenses, para a satisfao do cliente final. A maioria das
empresas ainda se organiza por funes ao invs de processos. Por intermdio da Gesto de
Processos, estas empresas funcionais podem passar a orientar-se por processos e integrar todo
o negcio. A presente pesquisa tem como objetivo levantar a maneira como a Gesto por
Processos pode ser implementada em uma empresa varejista de colches na cidade de
Ribeiro Preto. Objetiva tambm obter conhecimentos sobre processos e a Gesto por
Processos, apontar as diferenas entre empresas funcionais e empresas orientadas por
processos, identificar algumas metodologias de implementao da Gesto por Processos e
compreender a realidade da empresa estudada. A Gesto por Processos posiciona os processos
no centro da organizao, modifica a estrutura da empresa alinhando os objetivos e
compreendendo o negcio como um todo. A maneira como deve ser implementada a Gesto
por Processos d-se com escolha de uma metodologia compatvel a realidade da empresa
estudada. Porm, inmeros benefcios, assim como riscos so encontrados em sua
implementao. Os principais benefcios so relacionados priorizao dos processos,
nfase nos resultados e maior agregao de valor para os clientes. Alguns dos riscos esto
associados falta de efetiva mudana, m utilizao da Gesto por Processos e aos sete
pecados mortais da administrao. Este trabalho evidenciou que a empresa estudada possui
diversas caractersticas desejveis nas empresas, todavia, apresenta muitas possibilidades de
melhoria que podem ser alcanadas mediante a abordagem considerada de orientao para
processos.
Palavras chave: Processos nas organizaes; Gesto por Processos; Processos em uma
empresa varejista de colches.

Abstract
With Business Process Management, companies can respond to various changes driven by
globalization to direct and integrate the processes critical success itself, the company's
organizational structure, work organization, people management, culture and values, among
other dimensions, for customer satisfaction. Most companies are still organized by function
rather than processes. Through Process Management, these companies can pass the functional
guided by processes and integrate the entire business. This research aims to lift the way the
Business Process Management can be implemented in a retailer of mattresses in the city of
Ribeiro Preto. It also aims to gain knowledge about processes and Business Process
Management, point out the differences between functional and business process-driven
companies to identify some implementation methodologies of Business Process Management
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

37

and understand the reality of the company studied. The Process Management processes in the
center position of the organization, modifies the structure of the company by aligning the
objectives and understanding the business as a whole. The way to be implemented, gives
Business Process Management with a choice of methodology compatible reality of the
company studied. However, many benefits, and risks are encountered in its implementation.
The main benefits are related to the prioritization process, the emphasis on results and the
higher value for customers. Some risks are associated with lack of effective change, the
misuse of Process Management and the "seven deadly sins of management." This work
showed that the company studied has several desirable characteristics in companies, however,
presents many opportunities for improvement that can be achieved through the considered
approach to guide processes.
Keywords: Processes in organizations, Business Process Management, Processes in a retailer
of mattresses.
1. Introduo
A nova dinmica empresarial impulsionada pela globalizao ainda provoca mudanas
em todos os tipos de organizaes, em diversos setores. So transformaes de todas as
naturezas que foram as empresas a se adaptarem, a fim de manterem sua posio no
mercado.
Segundo Gonalves, (2000a, p. 13) O futuro vai pertencer s empresas que
conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos
seus processos. Mediante a aplicao de estudos no mbito de processos, as empresas podem
se movimentar para um melhor entendimento das atividades internas e responder s mudanas
com um sistema competitivo.
Estudos de Reengenharia de processos, provenientes da Engenharia de Produo,
possibilitaram o desenvolvimento de novas estratgias administrativas voltadas para
processos. A Gesto por Processos prope um conhecimento integrado dos processos de uma
organizao e a racionalizao destes. Ao orientar-se por processos, obtm-se uma linguagem
comum a toda empresa.
Gesto por processos , de acordo com DeToro e McCabe (1997, apud SORDI, 2008,
p. 21), uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do
processo so todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus
resultados e redesenham seu sistema de trabalho em alcanar melhores resultados.
Com a Gesto por Processos, alm dos processos crticos de sucesso em si, toda a
estrutura organizacional da empresa, organizao do trabalho, gesto de pessoas, cultura e
valores, entre outras caractersticas da empresa, so direcionados e integrados para a
satisfao do cliente final.
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

38

Apesar de existirem poucos estudos especficos voltados para gesto de processos em

empresas de pequeno porte, no somente as grandes organizaes esto sujeitas crescente
necessidade de adequao e direcionamento dos processos. Pequenas empresas como a
empresa estudada, do ramo de Colches, podem beneficiar-se com a implementao da
Gesto por Processos.
A coordenao da organizao por meio da gesto de processos mostra o interesse
pela busca contnua de melhoria, avalia as atividades prioritrias e de maior impacto e orienta
a empresa para o caminho desejado.
Hoje, a maioria das empresas ainda funcional, ou seja, se organizam por funes ao
invs de por processos. Com a Gesto de Processos, estas empresas funcionais podem passar
a orientar-se por processos e integrar todo o negcio.

2. Referencial Terico
2.1. Processos nas organizaes
As empresas utilizam processos, que so conjuntos ordenados e inter-relacionados de
atividades para consumir insumos e devolver resultados, realizando sua atividade fim. Porm,
nada basta possuir processos organizados sem que estes estejam alinhados para a obteno de
metas comuns a todos na empresa. Todas as partes devem estar alinhadas para a agregao de
valor ao cliente.
Roberts (1997, apud OLIVEIRA, 2009, p. 9) vai alm e afirma que processo um
conjunto de atividades interligadas que transformam insumos em produtos ou servios, os
quais representam solues para os problemas dos clientes internos e externos da empresa.
Este ponto de vista aponta a importncia dos processos na resoluo de situaes dos clientes
externos, assim como os internos. Somente um processo isolado no consegue agregar valor.
Os processos devem ser idealizados de acordo com o objetivo da empresa, de forma a atender
as necessidades de seus clientes e empregados.
Processos so valiosos para as organizaes. Todos os bens e fluxos existentes na
organizao esto relacionados aos seus processos. Desta forma, os gestores devem entender e
coordenar os processos para que os fluxos de recursos da sejam explorados de uma melhor
maneira.
Os processos se distinguem tanto em sua hierarquia como em sua capacidade de
gerao de fluxo, seu papel na organizacao e na sua relao com a organizao e toda sua
estrutura. Podem ser relacionados essncia da organizao, como os processos de negcio;
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

39

podem ser essenciais para a produo de resultado para os clientes, como os processos
organizacionais; e podem realizar as aes para dar suporte a todas as reas da empresa, como
os processos gerenciais. (GONALVES, 2000a).
As especificidades das micro e pequenas empresas trazem para sua dinmica
empresarial alguns fatores que devem ser considerados. Percebemos nestas, caractersticas
particulares no modo como organizada e gerida a empresa, na maneira como os processos
so organizados, as decises so tomadas e na relao do proprietrio-gestor com sua
empresa.
As micro e pequenas empresas possuem grande importncia no cenrio empresarial
brasileiro e estas devem rever os seus negcios, por meio de seus processos, para manter seu
espao no mercado e at mesmo criar vantagem competitiva em relao aos seus
concorrentes.
2.2. Gesto por Processos
Existem diversas obras relativas a processos, e foi originada uma confuso entre dois
conceitos distintos, a gesto de processos e a gesto por processos. A gesto de processos
possui uma abrangncia mais reduzida, um estilo de organizao e gerenciamento da
operao. A gesto por processos uma abordagem administrativa com propsito de
priorizao e foco nos processos. (SORDI, 2008)
A Reengenharia, na dcada de 90, foi a drstica resposta proposta por autores como
Davenport (1994) e Hammer e Champy (1994) para a nova dinmica empresarial enfrentada
pelas grandes empresas.
De forma mais branda, a gesto por processos mantm algumas propostas da
Reengenharia. Posiciona os processos como centro da organizao e reconhece a sua
importncia para a agregao de valor para o cliente. A gesto por processos resultante da
introduo da orientao por processos nas empresas. Compreender os tipos existentes de
processos e como eles funcionam importante para determinar a maneira como devem ser
gerenciados a fim de obter o mximo resultado. (GOLALVES, 2000a)
A maioria das organizaes, ainda hoje, organizada por tarefas e no por processos.
Esta departamentalizao no permite que haja um fluxo ideal de informao. Diversas
caractersticas da organizao diferem as empresas tradicionais das que se orientam por
processos.

Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

40

Sordi (2008, p. 36-37), apresentou as diferenas primordiais entre a estrutura funcional

e a estrutura por processos no quadro apresentado a seguir:

Quadro 1 - Caractersticas Essenciais Ligadas Gesto por Processos

Caractersticas Analisadas
Alocao de pessoas

Gesto Funcional
Agrupados junto aos seus ares
em reas funcionais

Autonomia operacional

Tarefas executadas sob rgida

superviso hierrquica

Avaliao de desempenho

Centrada
do
desempenho
funcional do indivduo
Forte superviso de nveis
hierrquicos superpostos
Voltada ao ajuste da funo
que desempenham/ especializao

Cadeia de comando
Capacitao dos indivduos

Escala
organizao

de

valores

Estrutura organizacional
Medidas de desempenho

Natureza do trabalho

Organizao do trabalho
Relacionamento externo

Utilizao de tecnologia

da

Metas exclusivas de reas

geram desconfiana e competio
entre as reas
Estrutura
hierrquica,
departamentalizao/ vertical
Foco no desempenho de
trabalhos fragmentados das reas
funcionais
Repetitivo e com escopo
bastante restrito/ mecanicista
Em procedimentos de reas
funcionais/ mais linear
Pouco direcionado, maior
concentrao no mbito interno
Sistemas de informao com
foco em reas funcionais

Gesto por processos

Times
de
processos
envolvendo diferentes perfis e
habilidades
Fortalece a individualidade
dando autoridade para tomada de
decises
Centrada nos resultados do
processo de negcio
Fundamentada na negociao e
colaborao
Dirigido
s
mltiplas
competncias
da
multifuncionalidade requerida
Comunicao e transparncia
no trabalho gerando clima de
colaborao mtua
Fundamentada em equipes de
processos/horizontal
Viso integrada do processos
de forma a manter uma linha de
agregao constante de valor
Bastante diversificado, voltado
ao
conhecimento/
evolutivoadaptativo
Por meio de processos
multifuncionais/ mais sistmico
Forte incentivo por meio de
processos
colaborativos
de
parcerias
Integrao e orquestrao
dos sistemas de informao

FONTE: LAURINDO E ROTONDARO, 2011, p. 32-33

Na ltima dcada, diversas teorias e abordagens administrativas com prioridade de

foco para os processos foram estudadas e aplicadas, porm, neste movimento de orientao
para processos, apenas parte das organizaes conseguiram orientar-se totalmente para
processos.
Dento de cada realidade, diferentes empresas encontram-se em diferentes estgios
evolutivos em direo organizao por processos. No h regra especfica de como as
organizaes se comportam ao longo do trajeto. Algumas evoluem gradativamente, enquanto
outras podem evoluir de um estgio inicial para outro bem avanado (GONALVES, 2000b).
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

41

Compreender em que estgio encontra-se uma empresa importante para a

conscincia prpria de sua posio ao longo dos estgios; comparao com seus concorrentes;
adequao de objetivos e expectativas; e verificao de quais so os esforos necessrios para
seu reposicionamento.
2.3. Implementao da Gesto por Processos

Existem diversas metodologias para implementao da Gesto por Processos, porm,

de modo geral, as dimenses empresariais a seguir devem ser consideradas: os objetivos e
estratgia da empresa; os processos essenciais e fatores crticos de sucesso; a escolha do time
de implementao; metas e indicadores de desempenho; e controle e aprendizado.
Para implementar a Gesto por Processos, primeiramente deve-se compreender e
analisar os processos atuais da empresa. Existem diversas ferramentas que auxiliam o gestor a
entender sistematicamente seu modelo de negcio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Uma ferramenta bastante utilizada o fluxograma, uma representao simples, porm
eficaz para visualizar o modo como o trabalho realizado. Segundo Slack et al (2009, p. 583),
os estgios dos processos podem ser registrados em um diagrama visual para obter um
entendimento detalhado antes do melhoramento.
Outra das alternativas mais utilizadas para o entendimento da prestao de servio o
blueprint. um diagrama visual do sistema de prestao do servio que possibilita uma
precisa identificao do conceito do servio, importante para qualquer tomada de deciso
final. Pode ser utilizada para identificar possveis problemas e auxilia na percepo da
prestao do servio pelo cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Para a identificao do posicionamento atual da empresa, no mbito estratgico, podese apontar a anlise SWOT. Esta conhecida como forma de anlise usada para o
mapeamento das condies ambientais externas, no que se refere identificao de potenciais
ameaas e oportunidades, e para a avaliao do ambiente interno da organizao, onde se
buscam identificar pontos fortes e fracos. A anlise SWOT base para a elaborao do
planejamento estratgico, o resultado de sua analise permite a escolha de uma estratgia
compatvel com o observado.
de grande importncia que a estratgia corporativa esteja alinhada com o nvel
estratgico da gesto por processo. Os processos devem ser montados e alinhados estratgia,
a fim de permitir uma resposta coerente e rpida da organizao.
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

42

A importncia dos processos essenciais na gesto das empresas parte da identificao

e definio desses processos, passa pelo aperfeioamento de tais processos, pela priorizao
deles na gesto da empresa como um todo e chega ate a redefinio da estrutura
organizacional e do funcionamento da empresa em funo dos seus processos bsicos.
Outra possibilidade de identificao dos processos importantes para a organizao a
Cadeia de Valor. Esta uma ferramenta que possui utilidade de relacionar o desenho dos
processos estratgia. A ferramenta tambm contribui para reforar que os processos so
uma estrutura de agregao de valor e que processos secundrios ou de suportes devem ser
integrados s atividades finalsticas ou primarias para melhor responder estratgia (PAIM
et al, 2009, p. 54).
No somente o conhecimento sobre os processos em si necessrio. A administrao
de processos deve ser adequadamente planejada, de forma a considerar a participao de
pessoas nesta mudana. Deve-se tentar minimizar o impacto interligando todas as partes e
atividades da empresa com os envolvidos (OLIVEIRA, 2009).
de extrema importncia informar a todos os membros da organizao sobre quais
so os planos e as expectativas envolvidas na implementao da Gesto por Processos.
Laurindo e Rotondaro (2011, p. 60) opinam que uma das formas de combater o medo da
mudanas das equipes comunicar claramente o que vai acontecer e o que se espera das
pessoas.
Com relao ao desempenho e identificao de possibilidades de melhoria, o
benchmarketing pode ser utilizado associado aos indicadores de desempenho para a
comparao entre prticas de concorrentes e lderes de mercado; busca por melhores prticas
que elevem o desempenho; e comparao entre modelos ou padres. Todas estas diversas
abordagens de benchmarketing so tentativas de avaliao constante para garantir
desempenhos coerentes e superiores aos modelos ou concorrentes aplicados no mercado
(PAIM, 2009).
Todas estas ferramentas citadas controlam e promovem aprendizado na organizao.
Paim et al (2009, p. 298) define a gesto por processos como um conjunto articulado de
tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os
processos. Estas tarefas so relacionadas a projetar processos de forma a definir e redefinir,
possibilitando o melhoramento; gerir os processos no dia-a-dia assegurando implementao
de efetivas mudanas e adaptaes necessrias; e promover constante aprendizado e evoluo
dos processos mediante o constante registro do conhecimento.
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

43

2.4. Metodologias de modelagem de processos

So diversas as metodologias de implementao de processos existentes. As
metodologias, segundo Valle e Oliveira (2011, p. 38), so passos ou etapas e critrios a
serem seguidos em um projeto ou atividade, por exemplo, nas atividades de analise e
modelagem de processos. As metodologias consideradas para o presente trabalho so:

a) Metodologia

de

Desenvolvimento

Implantao

dos

Processos

Administrativos: proposta por Oliveira (2009) consiste em cinco fases:

comprometimento, estruturao, anlise, desenvolvimento e implantao. Estas
fases devem ser adaptadas realidade de cada empresa. Esta metodologia
extensa e cobre as diversas dimenses que devem ser consideradas para a
diminuio de erros e surpresas na implementao da gesto por processos. So
conjuntos de etapas que se preocupam e delineiam a administrao de processos
total. Deve-se considerar a preparao da empresa para a mudana, o foco total da
empresa, os conjuntos de processos de mudanas e a interao dos diversos grupos
de interesse.

b) Metodologia de Anlise de Processos: proposta por Valle e Oliveira (2011), o

resultado de adaptaes e modificaes de outra metodologia proposta.
constituda de quatro fases: Preparando-se para anlise dos processos, Seleo do
processo a ser otimizado, Identificar as melhorias a serem implementadas e
Implementao do processo otimizado. Os autores defendem uma metodologia
composta por vrias etapas at a implementao da gesto por processos.
Modificaram e adaptaram uma metodologia para criar um roteiro para analise de
processos.

c) Metodologia de Identificao, anlise e melhoria dos processos crticos: para

Laurindo e Rotondaro (2011, p. 38) A aplicao da GP (Gesto por Processos)
prev duas etapas operacionais distintas para a anlise e a melhoria do desempenho
dos processos que mais impactam para a satisfao dos clientes e dos acionistas de
uma empresa. O foco desta metodologia na melhoria dos fatores crticos de

Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

44

sucesso. Etapas simples para identificao dos processos e seleo como forma a
agregar valor para o cliente.

d) Mtodo de Gesto por Processos: metodologia proposta por Pereira Jnior

(2010, p. 65), um modelo fundamentado em diversas metodologias de gesto por
processo com grande preocupao em ser compatvel com as caractersticas das
micro e pequenas empresas. Formado por trs fases: Conhecimento do processo,
Anlise do processo e Otimizao do processo. Este mtodo baseado no
conhecimento das atividades-chaves e melhoria dos processos atravs do
mapeamento e observao dos problemas
2.5. Crticas e riscos da implementao da Gesto por Processos
Alguns problemas e falhas foram identificados por Laurindo e Rotondaro (2011) que
podem afetar negativamente os resultados da implementao da Gesto por Processos nas
empresas:
Simplesmente a identificao dos processos sem uma mudana na gesto;
Questes prticas nas empresas acarretam em alguns limitadores da produtividade
geral: congestionamentos, falta trabalhadores capacitados, integrao de banco de
dados ou indicadores de desempenho globais (LAURINDO; ROTONDARO, 2009,
P. 30).
Utilizao da Gesto de Processos como uma ferramenta de corte de custos, sem a
considerar as questes sociais de recursos humanos. As alteraes nas prticas e
polticas do recursos humanos no acompanham simultaneamente as mudanas nos
processos, gerando insegurana nos trabalhadores.
Surgimento dos sete pecados mortais da administrao apontados por Laurindo e
Rotondaro (2011, p. 30-31). (1) melhoria de processo no ligada estratgia de
negcio; (2) esforos de melhoria de processo que no envolvem as pessoas certas,
especialmente a alta administrao; (3) equipes de melhoria de processo que no
recebem direcionamento, nem so avaliadas pelo cumprimento das metas; (4) alta
administrao que pensa que, se no estiver reformulado a organizao existente, no
esta fazendo melhorias significativas; (5)projetistas de processos que no refletem
suficientemente sobre como as mudanas iro afetar as pessoas que tem que trabalhar
no novo processo; (6) organizao que enfoca mais o reprojeto que sua
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

45

implementao; (7) equipes que falham em implementar um sistema de avaliao e

outras partes necessrias melhoria contnua dos processos.
Falta de liderana, mudana na administrao e de metodologia de implementao da
Gesto por Processos so algumas das principais falhas.
Escolha errada de processos que poderiam ser excludos, porm so estudados visando
melhoria, desperdiando assim recursos e esforos da organizao.
Implementao carente de apoio da alta administrao no sentido de ausncia de
correo dos caminhos errados e de direcionamento.
No considerao dos problemas formais e informais que surgem no sistema de
Gesto por Processos.

3. Metodologia
Este trabalho teve o intuito de compreender a realidade empresarial de uma loja de
varejo de colches envolvendo a possibilidade de implementao da Gesto por Processos.
Desta forma, este estudo foi realizado de forma a entender o assunto envolvido, levantar as
caractersticas da empresa escolhida e descobrir como a Gesto por Processos poderia ser
implementada nesta empresa.
Este um trabalho exploratrio, do tipo qualitativo e quantitativo, realizado mediante
um estudo de caso, utilizando entrevistas em profundidade e questionrio estruturado.
O trabalho foi realizado por meio de um estudo de caso, que compreende em um
estudo de carter emprico que investiga um fenmeno atual do contexto da vida real. Dados
so extrados do fenmeno considerando a importncia de todo o contexto. O mtodo de
estudo de caso foi escolhido devido a alguns benefcios percebidos, como a possibilidade de
desenvolvimento de novas teorias e o aumento de entendimento de eventos reais (MIGUEL,
2010, p. 130).
Este trabalho possui caractersticas de pesquisas qualitativas e quantitativas, pois
compe-se de uma entrevista em profundidade realizada com o proprietrio da empresa
estudada para alcanar uma compreenso qualitativa do universo da pesquisa, e um
questionrio estruturado, buscando determinar a importncia e satisfao relacionados s
diversas dimenses da empresa.
A fonte de dados deste trabalho classificada como primria, j que, os dados no
foram antes coletados. Os dados foram pesquisados e apresentados com propsito de atender
s necessidades especficas da pesquisa em andamento (MATTAR, 2001, p. 48).
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

46

Com relao ao tema principal deste estudo, a Gesto por Processos, para sua
implementao nas empresas necessrio que seja escolhida uma metodologia de
implementao para racionalizar o direcionamento da orientao por processos. Valle e
Oliveira (2011, p. 39) defendem a utilizao de uma metodologia e tcnica para utilizao da
gesto por processos:
Existem diversas possibilidades de implementao da Gesto por Processos propostas
por diferentes autores. Para escolha da melhor opo no caso em estudo foram consideradas
as seguintes metodologias:

a) Metodologia de Desenvolvimento e implantao dos processos Administrativos

(OLIVEIRA, 2009 )
b) Metodologia de Anlise de Processos (VALLE; OLIVEIRA, 2011)
c) Identificao,anlise e melhoria dos processos crticos (LAURINDO; ROTONDARO,
2011)
d) Mtodo de Gesto por Processos (PEREIRA JUNIOR, 2010)

Ao ser comparado com as outras trs metodologias, o Mtodo de Gesto por Processos
proposto por Pereira Junior (2010) foi escolhido para ser considerado como instrumento de
implementao da Gesto por Processos na empresa estudada.

Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

47

Figura 1 - Mtodo de Gesto por Processos

FONTE: PEREIRA JUNIOR, 2010, p.67.

4. Anlise de Resultados
A empresa estudada possui caractersticas desejveis e reconhece a importncia de
agregao de valor para seus clientes. Porm, como a maioria das pequenas empresas
familiares, apresentam muitas falhas. Com a Gesto de Processos, a importncia do cliente j
existente na empresa pode ganhar ainda mais destaque, e ao invs de tarefas, a empresa pode
ser organizada por processos gerando maior sinergia e integrao.
A implementao da Gesto por Processos na empresa investigada implica em:
Utilizar meios como a colaborao e negociao, ao invs de uma forte superviso
concentrada em um empregado;
Transformar os empregados em donos do processo gerando, assim, melhor
aproveitamento do tempo do proprietrio e gerente estes podero focar seus
esforos para o desempenho da empresa como um todo;
Dissolver a estrutura hierrquica rgida e reposicionar o empregado na organizaohorizontalizar a empresa para evitar metas individuais e isolamento da informao.
Criar sinergia e responsabilidade entre todas as reas da empresa;
Traduzir a cultura de bom atendimento e preocupao com as necessidades do
cliente em treinamentos e capacitao;
Fortalecer a cultura de transmisso de informaes - realizar esforos para que a
orientao de processos e a cultura estejam presentes no comportamento e no
conhecimento do grupo;
Extrair o conhecimento do proprietrio e transforma informao em aprendizagem garantir que as coisas sejam realizadas da maneira como devem mesmo quando o
proprietrio no est presente.
Utilizar indicadores de desempenho no somente como meio de medio, mas
como ferramenta de deciso - explorar diferentes indicadores e utiliz-los em
conjunto.
Inserir responsabilidade pelo desempenho do processo como um todo - process
owners.
Expandir a utilizao da TI criar solues de tecnologia da informao de forma
mais interativa, ligando todas as reas internas da empresa, como tambm a seu
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

48

exterior. Utilizar a tecnologia de informao para a modificao e reestruturao

dos processos.
Buscar meios de gerar processos colaborativos e novas parceiras. Utilizar a
globalizao como meio de realizar novas alianas empresariais de criao de valor.
A Gesto por Processos pode ser um catalisador de mudanas para a empresa estudada.
Pode impor uma conscincia maior dos processos atuais para, assim, valorizar os processos de
sucesso e solucionar os problemas verificados.
O mtodo proposto por Pereira Jnior (2010) pode ser utilizado como referncia para a
implementao da Gesto por Processos na em persa escolhida. Outras ferramentas e
abordagens podem ser consideradas para promover a orientao por processos e a mudana da
estrutura da empresa.
Para sua primeira fase, conhecimento do processo, necessrio realizao de trs
etapas:
Levantamento do processo atual: esta etapa foi realizada no presente trabalho a
partir do mapeamento dos processos (diagrama de processos) e do detalhamento
dos principais processos (Fluxogramas). Este mapeamento foi importante para
identificao das sequncias e inter-relaes do sistema (Blueprint).
Identificao dos requisitos do processo: este estudo desenvolveu, juntamente com
o proprietrio da empresa, um questionrio estruturado baseado nos requisitos
importantes para a agregao de valor. O formulrio foi aplicado aos funcionrios e
ao proprietrio da empresa estudada, a fim de conhecer a viso interna da empresa.
Para que as necessidades e expectativas dos clientes sejam conhecidas e os
processos sejam melhorados e estruturados, o questionrio pode ser aplicado
clientes e, em seguida, analisados detalhadamente considerando a Matriz de
Importncia-Desempenho.
Determinao de medidas de desempenho: os processos podem ser medidos por
meio de indicadores de desempenho. Esta medio deve ser realizada de forma
clara, baseada nas expectativas e objetivos do negcio. Os indicadores tambm
devem ser validados, ou seja, a razo, maneira, a frequncia, o agente e a parte
interessada devem ser conhecidos. Para enriquecer a utilizao dos indicadores de
desempenho como meio de controle e de melhoria dos processos, sugere-se a
agregao da ferramenta BSC (Balanced Scorecard), que uma sofisticada forma
de mostrar resultados considerando indicadores financeiros, indicadores baseados
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

49

nas expectativa dos clientes, indicadores de processo administrativo e indicadores

de inovao-aprendizagem.
Em seguida, a fase anlise do processo deve ser realizada de forma a levantar de
forma mais detalhada do processo. Descobrir quais so as possveis causas dos problemas e
quais as solues para que as sadas dos processos agreguem valor ao cliente. As etapas so:
Entendimento do processo: compreender de forma mais detalhada quais so as
prticas do processo, quais os problemas que ocorrem. Questionar cada atividade,
considerando principalmente aqueles que afetam diretamente aos requisitos de
sucesso. Devem ser identificados: o nvel de desempenho atingido pelo processos,
quais os problemas e oportunidades de melhoria, as dependncias e barreiras
melhoria.
Anlise de problemas: descobrir as causas dos problemas por meio de um conjunto
de ferramentas. Todo o fluxo do sistema deve ser analisado, considerando as
entradas, atividades, inter-relaes e sadas, a fim de identificar e solucionar os
problemas potenciais antes da interveno da concorrncia. A ferramenta SIPOC
considera fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes, permitindo uma
percepo ampliada do processo. Analisar o fluxo, a eficcia, eficincia, tempo e
custo do clico para conseguir identificar os pontos de problemas e construir as
bases para estabelecer metas de aperfeioamento.
Definio de metas de sucesso: Os fatores crticos de sucesso devem ser inseridos
nos objetivos da empresa. As lacunas e prioridades identificadas na Matriz de
Importncia-Desempenho so traduzidas para a realidade estratgica da empresa.
Em sua ltima fase, otimizao do processo, propostas de alternativas so
apresentadas com objetivo de promover melhoria reposicionamento. As etapas so:
Planejamento de alternativas de melhoria: Aps a definio das metas, as
alternativas de melhoria so planejadas para que as mudanas sejam realizadas,
processos redesenhados e os sistemas melhorados. Ressalva-se que todas as
informaes geradas devem ser passadas a todos os envolvidos. Se necessrio,
simulaes por intermdio de um plano piloto podem ser realizadas. O plano de
melhoria deve considerar a ao em si, as metas desejadas, o prazo de realizao e
os recursos utilizados.
Resultado das melhorias implantadas: Os resultados provenientes do plano piloto
devem ser colhidos e avaliados. ajustem necessrios devem ser realizados e o plano
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

50

de implementao revisado. No somente o plano piloto, mas todos os processos

devem ser constantemente analisados. O ciclo PDCA pode ser utilizado como um
modelo de melhorias, considerando o que se espera alcanar, se a mudana pode ser
considerada uma melhoria e o que fazer para fazer o planejamento funcionar.
Entender os processos atuais, desenvolver as mudanas, testar as alternativas e
implementar as mudanas de sucesso. Repetir o ciclo constantemente e buscar
aprendizado.
importante que todas as estas etapas e processos sejam acompanhados por um
responsvel. Alm da definio de um agente responsvel pelo projeto, a mudana deve ser
patrocinada pela alta direo. O proprietrio deve enxergar a validade da implementao da
Gesto por Processo, acreditar e disseminar as informaes para todos os envolvidos, para
assim, gradativamente, inserir este ideal na cultura da empresa.
Observa-se que todas estas propostas de orientao e adequao dos processos so
vlidas e devidamente aproveitadas quando instrumentalizadas por meio da tecnologia de
informao. A TI promove o suporte necessrio para a realizao do projeto da Gesto por
Processo, assim como, a gesto diria da organizao orientada por processos.

5. Concluses
Assim como as grandes, as micro e pequenas empresas devem adequar-se nova
dinmica empresarial que exige maior ateno s necessidades e expectativas dos clientes,
assim como, melhor desempenho de seus processos. Estes so utilizados pelas empresas para
realizar sua atividade fim e podem ser alinhados e integrados para aumentar as chances de
agregao de valor ao cliente.
A Gesto por Processos posiciona os processos no centro da organizao, modifica a
estrutura da empresa, alinha os objetivos e compreende o negcio como um todo. Existem
diversos elementos essenciais ligados GP que devem ser identificados e considerados. De
maneira geral, esto ligados aos processos atuais, estratgia, aos fatores crticos de sucesso,
ao time executor, ao controle e ao aprendizado.
A implementao da Gesto por Processos d-se por meio da escolha de uma
metodologia compatvel com a empresa estudada. Existem diversas metodologias de
implementao que podem ser utilizadas de forma a direcionar o projeto, fornecer critrios de
formalizao da atividade de anlise e modelar os processos. A metodologia pode ser

Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

51

adaptada realidade da empresa e desenvolvida com auxlio de outras ferramentas e

abordagens.
Os levantamentos apresentados neste estudo indicam que a Gesto por Processos pode
ser aplicada de maneira compatvel com a realidade do universo investigado por meio da
metodologia de implementao proposta por Pereira Jnior (2010). A escolha desta
metodologia foi realizada devido ao fato de que as caractersticas das micro e pequenas
empresas foram consideradas em sua elaborao. Estas caractersticas influenciam no modo
como a empresa gerida e estruturada.
Este trabalho evidenciou que, embora a empresa estudada possua diversas
caractersticas desejveis, existem muitas possibilidades de melhorias relacionadas
caractersticas como: restrita autonomia do trabalho, rgida cadeia de comando, simples
capacitao dos empregados, estrutura organizacional predominantemente funcional, pobre
utilizao de medidas de desempenho, falta de formalizao dos processos, e, principalmente,
restrita utilizao da tecnologia de informao.
Ao aplicar a entrevista e os questionrios, observa-se que os clientes internos da
organizao possuem uma viso de que a grande parte das atividades da empresa so
realizadas com alto grau de satisfao e importncia. Porm, a viso interna pode ser diferente
da que os clientes possuem. A partir da aplicao do mesmo questionrio aos clientes, a viso
dos empregados pode ser comparada com a viso dos clientes externos, visando verificar se
realmente existe discrepncia entre as percepes.
Ao entrevistar o proprietrio, percebe-se certa resistncia a mudanas significativas. O
pensamento do gestor pode ser traduzido na mxima em time que est ganhando no se
mexe. Todavia, este estudo de caso evidenciou possibilidades de melhoria relacionadas a
diversas reas da empresa. A Gesto por Processos pode ser sugerida ao proprietrio como um
interessante catalisador de mudana de forma a considerar cuidadosamente todas as restries
da empresa e os benefcios reais de sua implementao.
Finalmente, no que se diz respeito aos objetivos propostos, a pesquisa foi satisfatria
ao levantar a maneira como a Gesto por Processos pode ser aplicada em uma empresa
varejista de colches em Ribeiro Preto. Os objetivos secundrios tambm foram alcanados,
j que, foram obtidos conhecimentos sobre processos e a Gesto por Processos, apontadas as
diferenas entre empresas funcionais e empresas orientadas por processos, identificadas
algumas metodologias de implementao da Gesto por Processos e compreendida a realidade
da empresa estudada.
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

52

6. REFERNCIAS

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa atravs da

tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
FITZSIMMONS, James A. e FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de Servios:
operaes, estratgia e tecnologia da informao. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. RAE
Revista de Administrao de empresas. So Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan/mar, 2000a.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE Revista de
Administrao de empresas. So Paulo, v.40, n.4, p. 8-19, out/dez, 2000b.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa em
funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
PEREIRA JNIOR, Edson H. Um mtodo de gesto por processos para micro e pequena
empresa. 2010. 137 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade
Tecnolgica Federal do Paran, Ponta Grossa, 2010.
LAURINDO, Fernando J. B.; ROTONDARO, Roberto G. (Coord.). Gesto Integrada de
Processos e da Tecnologia da Informao. 1.ed. So Paulo: Atlas, 2011.
LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administrao de Varejo. So Paulo: Altlas, 2000.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: edio compacta. 3.ed. So Paulo: Atlas,
2001.
MIGUEL, Paulo Augusto C. (Coord.). Metodologia de Pesquisa em Engenharia de
Produo e Gesto de Operaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. Administrao de Processos: conceitos, metodologia, prticas.
3.ed. So Paulo: Atlas, 2009.
PAIM, Rafael. et al. Gesto de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman,
2009.
Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013

53

SLACK, Nigel. et al. Administrao da Operao. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2009.

SORDI, Jos Osvaldo de. Gesto por Processos: uma abordagem da moderna administrao.
2.ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
VALLE, Rogrio; OLIVEIRA, Saulo B. de O. (Org.). Anlise e Modelagem de Processos
de Negcio: foco na notao BPMN (Business Process Modeling Notation). So Paulo: Atlas,
2011.

Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013