GESTO ESTRATGICA DE SISTEMAS DE RECOMPENSA DE PESSOAS

Eliene Maria Gava Ferro1 RESUMO Gerenciar as recompensas nesse novo contexto de trabalho um dos fatores mais importantes na gesto de pessoas, pois exigir viso estratgica do negcio e do comportamento desejado para os novos donos ou parceiros de negcio, para que possam planejar como contrapartida um sistema de recompensas estratgico. Palavras-Chave: gerenciar; estratgia, pessoas ABSTRACT To manage the rewards on this context of job is one of the most important factors in management of people, once it will require a strategic view of business and desired behavior to the new owners or business partners, in order to plan a system of strategic rewards as an answer Key-words: manage; strategic; people 1 INTRODUO Os tempos mudaram e as organizaes j no podem gerenciar as recompensas dos trabalhadores de forma isolada, sem integr-la e alinh-la completamente ao negcio ou a estratgia da empresa. O sistema de remunerao estratgica hoje um dos maiores desafios da organizao, j que as empresas desejam em seus quadros pessoas que atuem como donas do negcio e no aquelas que troquem horas de trabalho por salrio. Essa mudana exige novos trabalhadores, mas exige tambm novas estruturas de trabalho, de gesto e de recompensas para o trabalho desses novos scios do negcio. O desafio para o futuro o desenvolvimento de prticas inovadoras e criativas que estejam ligadas ao negcio da empresa e preocupem-se em atender a diversidade das necessidades individuais dos trabalhadores, incluindo o reconhecimento de sua contribuio.

Graduada em Economia pela Universidade Federal do Esprito Santo. Graduada em Administrao, habilitao em Comrcio Exterior pelo Instituto de Ensino Superior de Nova Vencia. Mestre em Engenharia da Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina

2 SISTEMAS DE REMUNERAO DE PESSOAS Quando as pessoas ingressam em uma determinada organizao, criam uma srie de expectativas quanto aos retornos pretendidos pelo trabalho que ir executar. Colocando-se em uma posio de dedicao, esperam receber em troca determinados reconhecimentos, materiais e sociais, e estaro tanto mais engajadas cultura organizacional, quanto maior o grau de reciprocidade percebido. Cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefcio, mas so as recompensas oferecidas pelas organizaes que iro influenciar na satisfao ou no dos parceiros. Embora as recompensas representem custos para a organizao tambm trazem grandes vantagens, uma vez que, atravs da poltica de retribuio que a empresa estimula seus parceiros a continuarem a trazer contribuies para o seu prprio crescimento. Especificamente quanto aos funcionrios, temos que a retribuio ou remunerao total recebida pode ser constituda por trs componentes: remunerao bsica (salrio por ms ou por hora), incentivos salariais (bnus, participao nos lucros etc) e benefcios (seguros em geral, refeies subsidiadas etc). O que verificamos que a remunerao representa grande parcela de custos da empresa (em algumas chegando a at 80% do oramento de despesas), de forma que essencial que as organizaes apliquem as polticas salariais com eficcia. As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) e no-financeiras. As recompensas no-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao, tais como: oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e autoestima, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoes, entre outras. As recompensas financeiras diretas so os salrios diretos, comisses, prmios e bnus pagos pelas empresas em contrapartida a um servio prestado, podendo ser convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou ms. As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, so as frias, DSR (descanso semanal remunerado), gratificaes, gorjetas, horas extras, 13 salrio, adicionais, entre outros benefcios definidos em convenes coletivas do trabalho, como por exemplo, alimentao e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro sade. A remunerao corresponde, portanto, soma do salrio direto e do salrio indireto, ou seja, tudo que o empregado recebe pelo trabalho realizado. Devemos destacar que no clculo dos custos de produo, o salrio dividido em: valor correspondente s horas trabalhadas, que lanado como custo direto de produo; valor correspondente s horas no-trabalhadas (DSR, frias, 13 salrio), lanado como custos indiretos de produo. Ainda quanto ao salrio, devemos fazer uma distino entre salrio nominal e real, sendo o primeiro representado pelo volume de dinheiro recebido pelo empregado, conforme contrato firmado com o empregador e, o segundo, a quantidade de bens que pode ser adquirido com o

dinheiro pago, de forma que, o salrio real corresponde ao poder aquisitivo. Desta forma, temos que nem sempre o aumento do salrio nominal significa aumento do poder aquisitivo (pode estar ocorrendo apenas uma recomposio das perdas). Os salrios so compostos por fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). Como fatores internos podemos citar: tipologia dos cargos, poltica de RH, desempenho e capacidade financeira da empresa, competitividade da organizao. Como fatores externos, temos: situao do mercado de trabalho, conjuntura econmica (inflao, custo de vida, crises), sindicatos, legislao trabalhista, situao do mercado de clientes, concorrncia no mercado. Desta forma, temos que a remunerao para as pessoas trar conseqncias econmicas, sociolgicas e psicolgicas, enquanto que para a empresa, o salrio visto como um custo e um investimento. Tendo em vista esta complexidade que se faz necessrio a definio de alguns critrios para se construir um plano de remunerao, tais como: Equilbrio interno e externo: do ponto de vista interno, os salrios devem seguir uma justia distributiva, ou seja, cada trabalhador receber de acordo com as contribuies prestadas; externamente, os salrios devem ser compatveis com os pagos no mercado de trabalho, analisando principalmente os concorrentes e o exerccio de funes similares e considerando os diferenciais (localizao geogrfica da empresa, ramo de atividade, tamanho e poltica salarial); Remunerao fixa ou varivel: as organizaes devem definir previamente se pagaro seus funcionrios a partir de uma base fixa (o que reduz os riscos para ambas as partes) ou sobre a produtividade do trabalhador (em alguns casos, pode estimular o funcionrio a trabalhar mais); Desempenho ou tempo de casa: de acordo com a cultura organizacional a empresa optar pelo critrio que ir priorizar, ou seja, valorizar o desempenho individual e grupal, ou valorizar a fidelidade do empregado para com a empresa; Remunerao do cargo ou da pessoa: definir se a unidade de anlise para a determinao do salrio ser o cargo (todas as pessoas que se enquadram em um determinado cargo recebero o mesmo salrio) ou o indivduo (de acordo com o conhecimento e habilidades das pessoas esto passaro a desempenhar mais tarefas e devero receber proporcionalmente); Igualitarismo ou elitismo: incluir grande nmero de funcionrios em um mesmo sistema de remunerao (todos recebero como bnus um 14 salrio) ou estabelecer diferentes planos nos diversos nveis hierrquicos (o bnus variar de acordo com o cargo); Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado: muitas empresas iniciantes optam por pagar abaixo do mercado com a promessa de recompensar os funcionrios que se sujeitaram a esta situao quando da estabilidade da empresa em relao concorrncia; Prmios monetrios ou no-monetrios: enfatizar motivao via salrios e recompensas ou atravs de promoes e aspectos ligados segurana pessoal; Remunerao aberta ou confidencial: permitir que os funcionrios acompanhem as decises salariais ou fazer destas um ato restrito dos responsveis pela definio dos salrios;

Centralizao ou descentralizao das decises salariais: controlar as decises em um rgo central, ou contar com informaes e sugestes dos gerentes de linha.

Pelo exposto, temos que em todas as organizaes deve ser adotada uma poltica de administrao de salrios, desenhando-se um sistema de remunerao que viabilize a motivao e comprometimento do pessoal, o aumento da produtividade, o controle dos custos, o tratamento justo aos funcionrios e o cumprimento da legislao. Em pases com grande incidncia de tributos, tal como no Brasil, devemos considerar o impacto causado pelos encargos sociais sobre a folha de pagamento, ou seja, como que as obrigaes trabalhistas recolhidas pelas empresas ao governo (mensal ou anualmente) pesam no custo de produo. Para tal, podemos indicar o seguinte clculo explicativo, supondo um empregado com salrio mensal de R$1000,00:

1. Salrios e Rendimentos 1000,00 2. Frias (1/12 + 1/3 de 1/12) 111,10 3. 13 Salrio (1/12) 83,30 4. Subtotal 1194,40 5. Contribuio Previdenciria (27,8% sobre item 4) 332,00 (Contribuio Previdenciria = 20% de Previdncia Social ou INSS + 2,5% de SalrioEducao + 2% para Acidentes de trabalho + 1.5% para Sesi + 1% para Senai + 0,6% para Sebrae + 0,2% para Incra) 6. FGTS (8% sobre item 4) 95,50 7. Total 1622,00 Desta forma, temos que, para um salrio mensal de $1.000,00, os encargos trabalhistas e sociais representam um acrscimo de 62,22%. No entanto, se considerarmos que o empregado somente produz 75,34% dos dias a que poderia (o ano tem 365 dias, porm descontando os 48 dias de domingo, 30 dias de frias, cerca de 12 dias de feriado, restam 275 dias de trabalho), teremos que os dias no trabalhados tambm representam um acrscimo no custo total do empregado, em uma ordem de 38,23% (18,91 pelo descanso semanal remunerado; 9,45 pelas frias; 4,36 pelos feriados; 3,64 pelo abono de frias; 1,32 pelo aviso prvio; 0,55 pelo auxlio-enfermidade). Em linhas gerais, chegamos a espantosa constatao de que, para cada R$100,00 pagos em salrio, a empresa recolhe outros R$1004,30 de encargos (em mdia), isso sem contar as horas no trabalhadas por motivo de doena, licena mdica, licena maternidade, tempo de preparao dos equipamentos, entre outras. Esta realidade dificulta enormemente que as organizaes adotem polticas salariais que possuam simultaneamente os seguintes requisitos: polticas adequadas, eqitativas, balanceadas, eficazes quanto aos custos, segura, incentivadora e aceitvel para os empregados.

3 GESTO ESTRATGICA DO SISTEMA DE RECOMPENSAS No existe nada mais polmico do que discutir sobre salrio, principalmente a respeito do aspecto motivao. Muitos defendem, utilizando a hierarquia de necessidades de Maslow, que um fator motivador e atende as necessidades mais bsicas da hierarquia. Outros, utilizando a teoria dos fatores de Herzberg, acreditam que o salrio um fator higinico. H ainda aqueles que defendem que no acreditam na motivao extrnseca e defendendo a idia de reforadores de comportamento, afirmam que o salrio um reforador financeiro. A discusso antiga, mas hoje, ao compararmos as literaturas sobre compensao de pessoas nas dcadas passadas e as produzidas recentemente encontramos diferenas considerveis entre os conceitos e as prticas de remunerao do passado e a evoluo do conceito de recompensa dos ltimos anos. A discusso de recompensas individuais e em grupo est mais ampla e diversificada e atrelada aos objetivos e metas institucionais. As expresses adotadas recentemente, como compensao de pessoas e recompensas, sugerem uma nova maneira de tratar a remunerao dos profissionais. A expresso cargo e salrios e planos de benefcios, utilizada durante anos para se referir s formas predominantes de remunerar os profissionais caracteriza uma modalidade restrita e inflexvel de atender aos objetivos da compensao dos empregados. Quando se fala em recompensa, as idias que surgem so de retribuio, reconhecimento e premiao. Na administrao de recursos humanos as noes predominantes quanto ao processo de recompensar pessoas so as mesmas indicadas, sendo que este processo pode ser realizado de maneiras distintas nas empresas. Em uma abordagem mais tradicional, a conduo se d com base no modelo do homo economicus, ou seja, a pressuposio de que as pessoas so motivadas pelos seus interesses materiais (salrio e incentivos financeiros). Seguindo esta viso, a remunerao passa a obedecer a padres rgidos de avaliao do funcionrio, adotando uma poltica generalista (no considera as diferenas de desempenho), com nfase no passado do funcionrio. A abordagem mais moderna, por sua vez, o modelo adotado o do homem complexo, ou seja, aquele que se motiva por diversos incentivos. Nesta linha de pensamento, a remunerao segue esquemas flexveis, adaptando os salrios e benefcios ao desempenho pessoal (avaliado conforme as metas alcanadas) e dando nfase ao desempenho futuro. Essa evoluo do conceito tecnicista, de pagar e conceder benefcios, para o conceito estratgico de incentivo, no ocorre por acaso, foi influenciada pelas condies ambientais de competitividade associada evoluo da tecnologia que provocaram profundas mudanas no mundo do trabalho de forma geral. As mudanas exigiram novas estruturas organizacionais e novas formas de relaes com os empregados.

Vale ressaltar que vrios fatores do ambiente organizacional e do mercado influenciam na configurao e funcionamento do sistema de recompensa.Como exemplo de fatores internos podermos citar a cultura, o desenho dos cargos, a qualificao dos trabalhadores, a especificidade das tarefas, a situao financeira da organizao, etc. Os fatores do ambiente externo que influenciam a estrutura salarial so: a concorrncia, a poltica, a legislao, a tecnologia, a fora poltica da organizao sindical, etc. A referncia ao sistema de recompensas indica uma proximidade com as prticas mais modernas ou prtica de empresas que seguem a tendncia de uma remunerao mais estratgica que vai alm do simples pagamento. O objetivo desse sistema gerenciar a compensao de acordo com a responsabilidade dos trabalhadores, o conhecimento aplicado ao trabalho, o desempenho ou contribuio para o resultado do negcio e pagar de acordo com o mercado. No contexto atual, os objetivos normalmente definidos pelas empresas para um programa de recompensas (remunerao, incentivos e benefcios) so: alinhar a remunerao a resultados; alavancar resultados estratgicos; comprometer todas as reas da organizao com os resultados; promover o aumento da produtividade; recompensar progressivamente a superao de metas; garantir a avaliao objetiva dos resultados; recompensar os resultados de equipe e promover a sinergia entre elas; contribuir para os processos de melhoria e inovao; reconhecer e recompensar os desempenhos superiores; contribuir para a eficcia organizacional; transformar custos fixos em variveis; fortalecer uma imagem como empresa cidad, atendendo aos preceitos legais.

Alguns autores entendem que recompensa um processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos empregados decorrentes de seu emprego. Outros afirmam que remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho e que inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais, benefcios, definidos pela poltica salarial. Adotamos a segunda posio e a acrescentamos que remunerao a parte financeira direta ou indireta que cabe ao trabalhador. Recompensa a justa distribuio do efeito sinergstico ou da sinergia gerada pela adequada utilizao dos recursos. Pode ser definida, tambm, como a distribuio dos aspectos financeiros e no-financeiros. A parte financeira, direta ou indireta, que cabe ao trabalhador chamada por alguns autores de remunerao. Considerando que pode significar uma retribuio, prmio ou

reconhecimento pelos servios de algum, preferimos chamar de recompensas e ressaltamos que h uma enorme variedade entre sistemas de recompensas oferecidos pelas organizaes. Encontramos alguns autores que relacionam recompensas como um sistema de oposio ao sistema de punio. No contexto desse trabalho de abordagem ser desconsiderada, pois a gesto moderna e o novo ambiente organizacional no devem manter espaos para castigos e penalidades com a finalidade de coibir comportamentos indesejveis. O que se precisa buscar o maior comprometimento das pessoas atravs de processos seletivos mais adequados somados aos incentivos e recompensas estratgicas. Assim, entendemos que a remunerao fixa somada variao varivel e aos benefcios para incentivar um maior comprometimento e produtividade, configura naquilo que chamamos de recompensas. As recompensas (distribuio do efeito sinrgico) organizacionais financeiras podem ser divididas em quatro tipos: a) b) c) d) recompensas relacionadas com objetivos da realizao empresarial; recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio; recompensas relacionadas com o desempenho excepcional; recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou globais.

A remunerao, embora tambm deva ser incentivadora do comprometimento , estrutura-se a partir da distribuio dos componentes financeiros (diretos e indiretos) das recompensas organizacionais, conforme desenho a seguir:

Fonte: adaptado de Chiavenato (1999) Todos esses componentes das recompensas salariais esto distribudos de acordo com as normas estabelecidas a partir do principal componente do sistema de recompensas: a poltica salarial.

Segundo Chiavenato (1999), a poltica salarial um conjunto de decises organizacionais tomado a respeito de assuntos relacionados gesto das recompensas e remunerao dos trabalhadores e devem seguir os seguintes critrios: ser adequada ao contexto; eqitativa; balanceada; segura; incentivadora;aceita por todos e eficiente no custo. H uma grande variedade de sistemas de recompensas e remunerao, mas qualquer que seja o sistema utilizado, dentre os modernos e tradicionais, ele deve ser atrelado estratgia, ser orientado por uma poltica salarial clara, ajustada s condies organizacionais e ambientais. Para isso, a poltica salarial dever definir: o nvel de equilbrio ou desequilbrio interno e externo dos salrios; se a remunerao ser fixa, varivel ou um composto das duas modalidades; se a remunerao ir premiar o desempenho ou o tempo de casa; se a remunerao ir valorizar os cargos ou as pessoas; se a remunerao ser igualitria ou elistista diferenciando a distribuio entre os nveis hierrquicos; se os critrios de remunerao sero abertos ou fechados; se a gesto da remunerao ser centralizada ou no.

A definio de uma poltica de recompensa deve estabelecer as normas de remunerao, de incentivos e benefcios, regulamentando a parte fixa e a varivel, focalizando o negcio e os objetivos estratgicos. Qualquer sistema de recompensas ou plano de cargos e salrios deve comear com a definio clara e precisa dos objetivos estratgicos e dos objetivos do sistema de recompensas que devem, sempre, estar relacionado aos organizacionais. Um plano de cargos e salrios (PCS), modelo mais tradicional trabalhadores, normalmente tem como objetivo a eqidade interna financeiro dos gastos de remunerao, o controle de promoes legislao. Atualmente, para atender aos objetivos estratgicos, o PCS sistema de recompensas mais flexvel. 4 CONCLUSO Administrar recompensas estrategicamente exige das organizaes uma ampliao e reconceitualizao das formas de pagamentos e incentivo que vai muito alm do mero cumprimento dos objetivos legais que predominavam no passado. O cumprimento dos aspectos legais, embora sejam fundamentais e necessrios, no atendem, isoladamente,as necessidades estratgicas de incentivar o trabalhador a partir da valorizao de sua contribuio para a ampliao da competitividade da organizao. certo que os componentes do modelo tradicional de administrao de cargos e salrios continuaro sendo indispensveis, mas devero modernizar-se para conviver com novas formas de remunerao e recompensas mais flexveis e variveis. A diversificao das de remunerao dos e externa, o controle e o cumprimento da em sido atrelado a um

prticas tradicionais e as novas recompensas utilizadas de forma conjunta para alcanar os objetivos e reter os empregados constituem o que alguns autores chamam de remunerao total. Gerenciar a compensao ou recompensa dentro das organizaes modernas uma tarefa desafiadora, j que, alm de compensar, pode direcionar os esforos e contribuies pessoais, motivar pela valorizao da contribuio de cada trabalhador, deve atender as inmeras variveis organizacionais e os desejos individuais. Caso no seja bem administrada poder causar problemas srios para a organizao e para as pessoas que nelas trabalham. A administrao de recompensas deve assegurar uma remunerao adequada responsabilidade de cada profissional; ao conhecimento agregado ao trabalho; justia ou eqidade interna e externa em todos os nveis organizacionais; competitividade do mercado e a satisfao dos trabalhadores. Administrar recompensas implica na administrao de variveis de modo que os trabalhadores percebam que esto sendo recompensados na mesma medida da sua contribuio para a organizao e que esteja satisfeita com o retorno do investimento em recompensas. Passou o tempo do simples pagamento pelos servios prestados, um direito independente dos resultados, com a complexidade dos negcios e a necessidade de resultados as organizaes passaram a vincular a recompensa aos resultados e estratgias do negcio. Estudar o sistema de recompensas implica na necessidade de conhecer todos os componentes de um sistema de recompensa: salrio ou remunerao bsica, incentivos, benefcios, os fatores que interferem no sistema e a importncia da poltica de recompensas. O que devemos ter em mente que as organizaes adotaro sistemas de recompensa de acordo com a sua cultura organizacional, visando os seguintes resultados: aumentar sua capacidade de atrair, reter e motivar seus funcionrios; incentivar contribuies pessoais e, conseqentemente, aumentar sua lucratividade; no gerar grande impacto nos seus custos. Para melhor compreendermos as formas de se realizar o processo de recompensar pessoas, estudaremos os aspectos remunerao, programa de incentivos e benefcios.

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