GC - 7 Dimensões e 100 Práticas Gerenciais

Gesto do Conhecimento: 7 Dimenses e 100 Prticas Gerenciais
Dr. Jos Cludio Cyrineu Terra 02/01/2007
7 Dimenses
D1 Estratgia & Alta Administrao D2 Sistemas de Informao & Comunicao D3 Cultura Organizacional D4 Organizao e processos de trabalho D5 Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos D6 Mensurao do Resultado D7 Aprendizado com o Ambiente
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.1: Existe elevado nvel de consenso sobre quais so as core competences da organizao, ou seja, sobre quais so os pontos fortes da organizao em termos de habilidades e competncias.
Competncias organizacionais envolvem a capacidade de obter resultados especficos e tangveis a partir da mobilizao integrada das competncias individuais e coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos e de informao, de redes de relacionamentos, entre outros. Um nvel elevado de consenso sobre as competncias e habilidades da organizao muito importante no contexto da Gesto do Conhecimento, pois facilita o desenvolvimento de estratgias de negcio que alavancam estes ativos. importante tambm porque direciona esforos individuais e coletivos no sentido de melhorar estas competncias e habilidades centrais. A viso de competncias centrais no necessariamente uma viso para o passado. Competncias centrais podem ser aquelas que o processo de planejamento estratgico identifica como emergentes para o direcionamento futuro da organizao para expandir os mercados atuais, explorar novos mercados e garantir diferencial competitivo. importante, ademais, compreender que competncias organizacionais esto relacionadas s competncias dos indivduos e grupos que integram a organizao, mas no so a mesma coisa.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.2: Existe e amplamente divulgado o mapa dos conhecimentos relevantes para a organizao.
A organizao sabe quais informaes e expertises so mais importantes para atingir suas metas e objetivos e tem bem documentado sua localizao e modo de acesso. Isto est disponvel para toda a organizao por meio de mapas (dos sites e das unidades fsicas), diretrios, databases de especialistas e como parte dos business plans da organizao. As unidades organizacionais sabem qual informao e expertise que elas necessitam gerenciar, adquirir e disseminar. Estas atividades de gerenciamento so claramente explicitadas, deliberadas e alocadas a indivduos ou grupos.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.3: A dimenso conhecimento explicita e amplamente incorporada no planejamento estratgico da organizao.
Os documentos estratgicos da organizao no se limitam a falar de mercados, clientes, organizao, receitas e custos. Eles incluem de forma central e explcita referncias e estratgias para o desenvolvimento, disseminao, proteo e uso de competncias, conhecimentos e ativos intangveis. O planejamento estratgico da organizao inclui, por exemplo, referncias especficas a aes destinadas a: melhorar algumas competncias especficas dos colaboradores, contratao de funcionrios com perfis, experincias e competncias estratgicas, estmulo ao compartilhamento de alguns tipos de melhores prticas, proteo e reteno de conhecimentos e competncias estratgicas, etc. Em particular, cabe destacar a importncia da existncia de um programa de gesto de talentos ou programa de desenvolvimento de lideranas visando garantir que competncias essenciais estejam disponveis no futuro e que o conhecimento de pessoas-chave sejam mais amplamente utilizados pela organizao.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.4: Gaps (deficincias) de conhecimento so identificados de maneira sistemtica e estratgias so desenvolvidas para corrigi-los.
Como parte dos processos de planejamento e reviso peridica, gaps de conhecimento so identificados de maneira a alinhar os ativos de conhecimento e os processos organizacionais. Gaps de conhecimento podem incluir a competncia e as habilidades da equipe, informao externa sobre mercados, setores industriais, tendncias e reas de expertise (interna e externa). Planos so desenvolvidos para diminuir o gap por meio de programas de desenvolvimento pessoal, treinamento onthe-job e desenvolvimento de solues de aprendizado e acesso informao online. Estudos ad-hoc tambm so encomendados para acelerar a compreenso de temas especficos.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.5: Os principais ativos intangveis da empresa so claramente identificados e monitorados.
Ativos intangveis vistos de uma maneira ampla incluem: marcas, patentes, direitos autorais, as competncias e habilidades de colaboradores, redes de relacionamentos, cultura organizacional, capacidade inovadoras. Estes so recursos, ativos e caractersticas que, embora valiosos, no entram no Balano Patrimonial das organizaes (como ativos tangveis como prdios, fbricas e investimentos financeiros). Algumas organizaes lderes no mundo tm indicadores especficos para cada um destes ativos intangveis e estes so cuidadosamente gerenciados.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.6: A organizao tem aes pr-ativas no sentido de proteo de seu capital intelectual (via patentes, copyright, segredos de negcio, etc).
A organizao tem um programa formal para gerenciar sua propriedade intelectual e tem um processo de reviso especfico para avaliar e assegurar que est investindo e protegendo de adequadamente seus ativos intangveis. So avaliados, por exemplo, freqentemente, como o trabalho se desenvolve em reas passveis de inovao. H uma espcie de gating ou milestones durante o qual comits de especialistas avaliam se o trabalho realizado merece / precisa ser patenteado, se marcas precisam ser registradas e/ou se o resultado do trabalho precisa ser tratado como um segredo do negcio. Todo trabalho publicado fora da organizao protegido por copyright.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.7: A macroestratgia da organizao comunicada, amplamente, para todos os nveis organizacionais, conduzindo um alinhamento das aes nos vrios nveis.
A maior parte dos colaboradores consegue articular em grandes linhas a estratgia da organizao e explicar que papel eles cumprem para o alcance dos objetivos e resultados traados. Lderes de unidades, reas funcionais e gerentes de linha conseguem explicar claramente como suas reas esto contribuindo para a estratgia corporativa. A comunicao da estratgia ampla, embora algumas aes especficas (ex: lanamento de novos produtos, entrada inicial em novos mercados, etc) sejam mantidas de forma confidencial entre um grupo restrito de pessoas at que se tornem pblicas.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.8: A alta administrao estabelece, freqentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgncia para a mudana da realidade em direo a uma viso estabelecida.
O estabelecimento de metas desafiadoras pode ser um importante motivador para o desempenho individual e coletivo. Isto, no entanto, verdade na medida que as metas colocadas sejam difceis, mas realistas e passveis de serem medidas e, portanto, prover feedback para os indivduos. Alguns estudos preconizam a manuteno de um permanente estado de tenso criativa como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizado atravs da criao de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuio e subconsciente. J os estudos sobre o processo criativo destacam que o primeiro passo no processo criativo o sentimento de dificuldades, problemas ou gaps nas informaes. Destaca-se no contexto da criao de novos conhecimentos, a maneira como lderes carismticos se utilizam de metforas, analogias e modelos para direcionar os esforos dos funcionrios.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.9: A alta administrao lidera por exemplo, sendo bastante eficiente no compartilhamento de conhecimentos e atuando com transparncia.
O comportamento das pessoas ocupando nveis mais altos na organizao afetam sobremaneira os comportamentos das demais pessoais da organizao. Lderes que fazem esforos visveis no sentido de comunicar e compartilhar suas informaes e conhecimentos mostram para a organizao que este um tipo de atitude que valorizada. Os altos executivos tm uma poltica de portas-abertas e se comunicam frequentemente e efetivamente com suas organizaes. Eles so pessoas que sabem escutar e que encorajam suas equipes a compartilhar conhecimento. Eles comunicam os valores, crenas e gerenciam suas equipes no apenas em termos de entregas, mas tambm reforando a importncia de compartilhamento de informao e conhecimento.
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Dimenso: Estratgia & Alta Administrao - Q.10: Os cargos mais altos da empresa so ocupados por pessoas com estilo colaborativo, que compartilham conhecimento e preocupadas com o desenvolvimento de pessoas.
So requisitos para ocupar posies mais altas na organizao: estilo colaborativo, demonstraes evidentes de compartilhamento de conhecimento e um histrico comprovado de capacidade para desenvolver colaboradores mais juniores e substitutos. Tais comportamentos so amplamente avaliados a partir de amplo processo de anlise documental e entrevistas com supervisores, pares e subordinados.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.11: A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre reas distintas).
Indivduos que compreendem a direo estratgica das organizaes das quais fazem parte e qual o papel que devem desempenhar neste processo so geralmente mais motivados e engajados. As pessoas, em geral, gostam de saber como elas fazem diferena para o alcance dos objetivos globais. A produtividade geral tambm maior na medida em que h um processo freqente e claro de comunicao entre diferentes reas da organizao. Embora o excesso de informao possa ser prejudicial, evidente que as pessoas precisam de informaes precisas e sem atrasos da alta administrao, de grupos que afetam direta ou indiretamente seu prprio trabalho. As informaes advindas dos nveis operacionais da empresa precisam ter mecanismos e canais adequados para sua efetiva transmisso direta ou indireta para os nveis mais altos da organizao. Desta maneira melhora-se a capacidade da organizao para monitorar resultados de maneira mais realista e abrir canais para inovaes significativas a partir da experincia e sinais vindos da linha operacional ou de frente da organizao (em particular no caso de pessoas em contato direto com clientes).
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.12: As informaes so compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento da organizao.
evidente que todas as organizaes tm informaes que precisam ser mantidas de forma confidencial. Contudo, a velocidade com a qual decises precisam ser tomadas atualmente e a natureza global do trabalho para muitas organizaes requerem que novas abordagens para a gesto de informao. O objetivo dos sistemas deve ser o de levar as informaes necessrias para onde elas so efetivamente teis e estas informaes precisam ser confiveis, precisas, relevantes e disponibilizadas no momento necessrio. A impreciso, dificuldade de acesso ou falta de informaes pode custar muito s organizaes em termos de re-trabalho, oportunidades perdidas e clientes insatisfeitos. Dada a crescente interdependncia e complexidade das relaes com parceiros, fornecedores e clientes, informao tambm precisa ser compartilhada com estes atores externos. Isto implica no estabelecimento de uma gerncia pr-ativa das trocas de informao com estes atores, com clara definio do que pode e dever compartilhado e o que no deve ser compartilhado externamente. De maneira geral, as pessoas tendem a buscar outras pessoas quando em dvida ou quando buscam algum tipo de informao pela primeira vez. Assim, importantssimo que as organizaes forneam mecanismos que facilitem este processo indireto de busca de informao por meio de bancos de dados com perfis relativamente detalhados sobre os assuntos que as pessoas tm condies de responder e tambm sobre suas experincias e projetos. 7 Dimenses & 100 Prticas Gerenciais www.terraforum.com.br
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.13: So poucos os silos de informao entre reas, unidades, negcios da organizao.
O conceito de silos de informao refere-se ao fato de que em algumas organizaes h baixa transparncia entre diferentes departamentos, divises e unidades. Significa, ademais, que os colaboradores tm acesso restrito aos dados, informaes, aes, projetos e mesmo pessoas de outras reas da organizao. Se as unidades de negcio operam de forma independente (como uma holding) pode haver algumas razes legais para a existncia de silos de informao. Em organizaes onde h interdependncias entre as operaes das unidades, silos so uma disfuno e podem levar uma organizao a perder competitividade. H, portanto, necessidade de garantir que o acesso informao seja facilitado no caso de necessidade, mas no forando esta poltica caso no se justifique do ponto de vista do negcio da organizao.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.14: Existe uma clara poltica de informao na organizao: informaes consideradas confidenciais so claramente marcadas e definidas. Este no um processo aleatrio e baseado na percepo individual das pessoas.
Uma poltica de informao um mandato que visa proteger tanto a organizao, como os indivduos que nela trabalham. Dado o fato que existe informao que precisa ser mantida confidencial (ex: dados pessoais) e que em alguns casos necessidades do negcio assim o exigem (ex: desenvolvimento/lanamento de um novo produto ou um plano de negcios) as organizaes precisam estabelecer prticas e processos que so claramente entendidos por todos os colaboradores. Isto requer no apenas normas e procedimentos, mas tambm um esforo sistemtico de comunicao e educao. Tais prticas alm de proteger a organizao e indivduos tambm importante facilitador do compartilhamento de informao e conhecimento, pois reduz a insegurana de alguns indivduos quanto pertinncia e aos riscos de se compartilhar determinadas informaes.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.15: H grande disciplina, eficincia e incentivo para a documentao do conhecimento e know-how existente na organizao.
Em organizaes com processos avanados de Gesto do Conhecimento h contratos sociais que determinam os tipos de comportamentos referentes codificao de conhecimento e ao compartilhamento de conhecimentos. Estes contratos chegam em alguns casos a determinar o tipo, freqncia e formato para o compartilhamento de informaes e conhecimentos. Estes Contratos de Gesto envolvem, muitas vezes, atos formais antecedidos por processos bem elaborados de negociao e comprometimento. Como a maior parte dos Contratos ele revisado periodicamente e comunicado formalmente, mas no burocraticamente, para novos membros da organizao. A ritualizao do Contrato de Gesto uma estratgia importante na transformao cultural subjacente e necessria a uma efetiva implementao de compromissos de codificao e compartilhamento.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.16: Os sistemas de informao da empresa (portais, gesto de documento, site, groupware, etc) so altamente relevantes para a realizao do meu trabalho.
Os sistemas de informao em empresas intensivas em conhecimento so essenciais para que as vrias etapas de um ciclo de conhecimento organizacional se processem. Isto requer sistemas que facilitem a identificao, acesso, organizao, distribuio seletiva de informaes relevantes e pertinentes ao trabalho de cada colaborador da organizao. Embora, como regra geral, quanto maior a organizao, maior a necessidade de sistemas de informao, verifica-se que colaboradores de empresas de qualquer porte esto cada vez mais dependentes de sistemas que permitam ganhos de produtividade, colaborao mais efetiva e acesso organizado s informaes pertinentes. preciso desenvolver sistemas a partir das seguintes perspectivas de trabalho: individual, das equipes, dos projetos, da organizaes e tambm daqueles intra-organizacionais.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.17: A Intranet e o site da empresa so excelentes fontes de informao (A quantidade, qualidade, atualizao e facilidade de encontrar informaes relevantes so excelentes).
Em organizaes lderes a Intranet, o site e mesmo extranets fazem parte do dia-adia de trabalho dos colaboradores e um canal privilegiado de contato com clientes, parceiros e fornecedores. Neste sentido, h uma preocupao de nveis seniores da organizao com o efetivo uso destes canais. Isto se reflete na alocao de recursos humanos, financeiros e tempo adequados para manter estes canais sempre atualizados e relevantes.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.18: Os sistemas de informao facilitam encontrar especialistas dentro e fora da organizao.
Em algumas empresas existem bancos de dados com detalhes sobre as competncias de especialistas tanto da prpria organizao, como de outras organizaes parceiras ou fornecedoras. Estes bancos de dados so, ademais, disponibilizados para qualquer funcionrio. Assim, quando estes necessitam de ajuda especializada alm da sua rede de contatos pessoais, podem realizar buscas nestes bancos de dados a partir de vrios tipos de critrios.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.19: O sistema de informao bastante personalizvel pelo usurio. Recebe-se a informao personalizada para as necessidades individuais no formato adequado e no momento correto.
Nos sistemas mais avanados de informao (portais corporativos avanados) j se permite nveis altamente sofisticados de customizao e personalizao da informao. Isto requer dois tipos de abordagem: (1) um trabalho prvio e constante de equipes gerenciais que pr-selecionam conjuntos de contedos, servios e aplicativos com base no perfil dos colaboradores (ex: localizao geogrfica, tempo de trabalho na organizao, senioridade, tipo de funo, caractersticas de mobilidade, etc); (2) a elaborao de bibliotecas/diretrios de tipos de contedos, aplicativos e servios que podero ser selecionados por cada indivduo da organizao conforme seus interesses e necessidades individuais.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.20: O sistema para acesso e compartilhamento de informaes bastante amigvel (fcil de aprender e usar).
As pessoas esto sobrecarregadas com crescentes volumes de informao que precisam processar todos os dias. Por outro lado, h uma evoluo quase orgnica dos sistemas de informao das organizaes. Assim, uma preocupao constante de empresas lderes tornar seus sistemas de informao altamente amigveis. Isto significa que arquitetos de informao especialistas em usabilidade (internos ou externos) so frequentemente engajados para desenhar e avaliar a usabilidade dos sistemas organizacionais. Este tipo de trabalho leva em considerao os objetivos organizacionais, melhores prticas de usabilidade, caractersticas dos vrios tipos de pblicos internos e externos, situaes de uso e limites da tecnologia empregada.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.21: H um esforo permanente de capacitao digital dos colaboradores da empresa.
Capacitao digital inclui habilidades e competncias especficas no uso de tecnologias de informao, incluindo aqui tpicos aplicativos usados em ambientes de escritrio (processador de texto, planilhas, etc) e principalmente novas tecnologias baseadas na internet que facilitam a colaborao virtual e tambm a busca, acesso e publicao de informaes em ambiente web.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.22: As informaes da empresa esto bem organizadas segundo um sistema de classificao que faz sentido para os usurios.
Um dos maiores desafios e importantes aspectos de uma gesto da informao bem estruturada a organizao de um sistema de classificao (taxonomia). A taxonomia a cincia das classificaes que vem sendo utilizada h muito tempo no contexto cientfico e da biblioteconomia. No contexto organizacional esta disciplina adquiriu nos ltimos anos uma importncia enorme, pois ela essencial para que as pessoas encontrem mais facilmente o que procuram e tambm possam contribuir para o conhecimento coletivo de forma mais organizada e eficaz. Em organizaes lderes o processo de organizao das informaes uma preocupao dos nveis gerenciais mais altos. A liderana nestas organizaes compreende como uma estruturao comum da informao entre reas, departamentos e regies desempenha um fator crtico de integrao e facilitao da colaborao. Finalmente, nos melhores casos, este um trabalho realizado com os usurios da informao e no simplesmente por uma equipe de especialistas em classificao trabalhando de forma isolada.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.23: fcil para qualquer funcionrio contribuir para a base de informaes e conhecimentos estratgicos da organizao. Existe um processo e tecnologias de suporte bem adequados.
A contribuio facilitada a partir de processos transparentes, claros e amigveis e apoiada por uma poltica de publicao que visa aumentar a transparncia das atividades de vrias partes da organizao. A poltica de publicao considera os fluxos de aprovao para publicao, os meios de divulgao, a periodicidade, o ciclo de vida da informao, ferramentas e uma estrutura pr-estabelecida de apresentao do contedo.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.24: As informaes mais relevantes esto codificadas e organizadas em espaos virtuais/bancos de dados de acesso geral (e no no computador de indivduos ou reas bem especficas da organizao).
H polticas e procedimentos bem estruturados na organizao que estimulam e mesmo compelem as pessoas a armazenar as informaes mais relevantes em bancos de dados e espaos virtuais colaborativos. Esta uma importante diretriz e prtica da alta administrao da organizao. A existncia de pastas, diretrios e sistemas de limitado acesso corporativo so justificados apenas por razes de confidencialidade bem justificadas.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.25: As informaes encontradas nos sistemas de informao da empresa so altamente confiveis e validadas por especialistas. Dificilmente encontro informaes desatualizadas ou erradas nos bancos de dados da organizao.
medida que as informaes se movem dos espaos individuais para os espaos colaborativos e corporativos, cresce exponencialmente a necessidade da organizao estabelecer rotinas bem estabelecidas com responsveis claramente designados por zelar pela qualidade do contedo. De fato, a responsabilidade pela qualidade do contedo pode ser distribuda amplamente pela organizao. Embora, invariavelmente, haja a necessidade de um grupo central responsvel por estabelecer procedimentos, diretrizes, padres e formatos, em organizaes, importantssimo que especialistas ou grupo de especialistas revisem contedos corporativos que sero compartilhados de forma ampla pela organizao e at mesmo para clientes, parceiros e fornecedores.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.26: Existe uma grande preocupao e sistema sofisticado para proteo de informaes sensveis e que incluem propriedade intelectual da organizao.
A proteo de informaes sensveis a partir de mecanismos de senha, criptografia, restries distribuio, circulao e impresso de arquivos j fazem parte da rotina de grandes organizaes lderes. Os sistemas de apoio proteo de informao podem ter um papel de preveno, deteco rpida e auditoria. Procedimentos e tecnologias so, no entanto, apenas uma parte da equao. To importantes para a eficcia de sistemas de proteo so os aspectos culturais e um claro processo que permita a organizao identificar de forma mais precisa, explcita e consensada quais os conjuntos de informao e de propriedade intelectual que necessitam de proteo. Este deve ser um exerccio peridico e envolver representantes das reas diretamente afetadas.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.27: Existem espaos colaborativos virtuais (seguros) para a troca de informaes, conhecimento e colaborao com terceiros (fornecedores, parceiros, clientes, etc).
Uma das tendncias mais recentes em organizaes lderes a constituio de espaos virtuais para a troca de informaes com diversos tipos de atores externos. Estes espaos incluem, normalmente, uma biblioteca digital, lista de contatos, fruns, mecanismos de notificao e mesmo workflow. Em alguns casos, podem incluir diversos nveis de permisso de acesso a contedos e mesmo a permisso para se detonar automaticamente processos de compra, venda e produo em um fornecedor ou parceiro integrado no espao colaborativo. Estes sistemas de colaborao virtual tendem a diminuir rudos na comunicao e aumentar a confiana e a agilidade. Tambm podem melhorar a capacidade de inovao conjunta e melhorar os servios prestados aos clientes finais de uma dada cadeia produtiva.
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Dimenso: Sistemas de Informao & Comunicao - Q.28: Todos os nveis hierrquicos tm amplo acesso a Internet (com pouqussimas limitaes de uso. Ex: sites obscenos, etc).
Embora o acesso Internet seja crescente e quase universal em alguns tipos de organizaes, observa-se que algumas organizaes tm empreendido significativos esforos no sentido de prover acesso Internet mesmo para aqueles funcionrios e colaboradores mais operacionais que no trabalham no dia-a-dia diretamente com computadores. Exemplos de tais iniciativas incluem: quiosques, centros de acesso virtual com computadores e monitores e mesmo financiamento e subsdios para que funcionrios de nveis hierrquicos mais baixos possam adquirir um computador e pagar acessos mensais Internet.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.29: A misso e os valores da organizao so promovidos, de forma consistente, atravs de atos simblicos e aes.
A cultura organizacional representada, em parte, por sua misso e valores deve ser ancorada e construda por meio de atos simblicos e aes da alta administrao que valorizam e destacam fatos, notcias e pessoas que exemplificam os valores perseguidos. Vrios estudos tm mostrado que o papel fundamental da alta administrao em empresas lderes o de fomentar a misso e o conjunto de valores da organizao e como estes se alinham estratgia e sistemas gerenciais. Verifica-se, em particular, que em organizaes lderes gasto um tempo considervel na transmisso dos valores organizacionais para pessoas recm contratadas. Em ambientes de rpidas mudanas e no qual milhares de decises so tomadas no dia-a-dia por cada um dos colaboradores da organizao, valores slidos funcionam como importantes balizadores da interpretao dos fatos e informaes e da ao individual e, ao mesmo tempo, coordenada dos colaboradores da organizao. Culturas muito fortes devem, por sua vez, ser contrabalanceadas por fortes incentivos diversidade de personalidades, formaes e oportunidades para experimentao. Isto , organizaes com culturas muito fortes no podem sucumbir a uma viso to dominante do ambiente que impea a emergncia de idias e modelos inovadores e adaptados realidade cambiante.
Dimenso: Cultura Organizacional - Q.30: "H um elevado sentimento de confiana Entre organizao e funcionrios; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a organizao."
Success breeds success. Ou seja, na medida em que as empresas conseguem criar um alto grau de identificao dos funcionrios com a empresa, expresso em um sentimento de orgulho, isto estimula a inovao, pois aumenta a confiana dos funcionrios e sua propenso a assumir riscos, alm de criar um ambiente mais cooperativo. Inmeras pesquisas tm mostrado, ademais, que as pessoas tendem a compartilhar mais seu conhecimento quando elas mantm uma relao de confiana com a organizao. Este fato tambm evidente medida que se leva em considerao que sendo o conhecimento algo extremamente valioso as pessoas no iro compartilh-lo se pensarem que a organizao no tica e no recompensa aqueles que compartilham o que sabem.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.31: Prevalece um alto grau de confiana Entre as pessoas na organizao.
Confiana no quer dizer afinidade ou amizade. No contexto da gesto do conhecimento, confiana entre as pessoas tem a ver com as seguintes evidncias: confiana na competncia do trabalho dos colegas, confiana que as pessoas no escondem ou sonegam informao, confiana que prevalecem atitudes de crtica construtiva, confiana e que desentendimentos so tratados de forma transparente e profissional.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.32: Aprendizado contnuo um valor sustentado por palavras e aes.
Organizaes que aprendem caracterizam-se por um permanente incentivo ao aprendizado. Neste sentido, tempo gasto em treinamentos, seminrios, workshops externos e internos, leituras ou mesmo em programas de e-learning durante o perodo de trabalho so muito bem vistos na organizao. Neste sentido, a organizao no permite que colaboradores sejam pressionados a evitar treinamentos por supervisores e gerentes focados apenas no curto prazo e que vem estes perodos de aprendizado como um desvio de tempo alocado ao trabalho.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.33: Espera-se que as pessoas na organizao sejam bastante pro-ativas na busca de aprendizado e aperfeioamento pessoal.
Organizaes modernas esto fazendo a transio do foco no treinamento para o foco no aprendizado e estmulo ao auto-aprendizado e desenvolvimento criativo. Enquanto o treinamento em conhecimentos e habilidades especficas relacionadas ao trabalho podem ser tratadas centralmente por departamentos de treinamento, reconhece-se que apenas pessoas altamente motivadas com o prprio aprendizado e desenvolvimento vo conseguir diferenciais competitivos para si prprias e para a prpria organizao. Aprendizado de alto valor inclui a capacidade de combinar diferentes "inputs" e perspectivas e compreender relaes complexas atravs de um permanente processo de reformulao dos modelos mentais e mapas cognitivos. Ocorre no subconsciente, no tcito e altamente dependente de compartilhamentos e interaes com pessoas internas e externas organizao. Neste sentido, as organizaes devem prover condies favorveis (recursos financeiros e principalmente tempo) para que as pessoas encontrem seus prprios mtodos de aprendizado. De outro lado, espera-se dos colaboradores que estes se mostrem muito pr-ativos em suas estratgias pessoais de aprendizado e que o resultado deste esforo seja evidenciado por mudanas efetivas no comportamento pessoal e resultados atingidos.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.34: O compartilhamento de conhecimento um comportamento altamente valorizado na organizao.
Em organizaes que colocam o compartilhamento de conhecimento como valor fundamental, adota-se a poltica que, como regra bsica (default), as pessoas tm acesso amplo acesso s informaes e conhecimentos da organizao. Isto no quer dizer que no existam dados, informaes e conhecimentos que sejam tratados como confidenciais ou de circulao limitada. A restrio ao acesso, no entanto, a exceo e no a regra. O incentivo ao compartilhamento , em muitos casos, incentivado ou promovido por meio de eventos especiais nos quais h, por exemplo: comunicao direta da alta administrao ou gerentes com todos os subordinados, apresentao de desenvolvimentos, novas idias e inovaes ocorridas em determinadas partes da organizao; reconhecimento por atitudes altamente colaborativas ou de compartilhamento de conhecimentos, etc. Verificam-se tambm esforos deliberados no sentido de aproximar as pessoas: investe-se em tecnologias que facilitam a comunicao entre pessoas, compartilhamento de informaes e mesmo contato pessoal entre pessoas que no se encontram normalmente no dia-adia.
Dimenso: Cultura Organizacional - Q.35: As pessoas no esto focadas apenas no curto prazo.
A varivel tempo extremamente importante para o aprendizado, inovao e conhecimento de maneira geral. Organizaes cujo o horizonte gerencial muito focado no curto prazo no esto, em geral, criando as condies para a gerao, organizao, e compartilhamento de conhecimento. Em organizaes lderes h um equilbrio entre o necessrio investimento no longo prazo e ateno s demandas imediatas de mdio e longo prazos. Nestas organizaes, os gerentes, principalmente, compreendem os objetivos de longo prazo da organizao e so avaliados por uma srie de indicadores que mostram que suas aes que esto contribuindo para o futuro da organizao. Com isto evitam-se aes que possam gerar rpidos resultados no curto prazo, mas que podem vir a prejudicar resultados futuros.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.36: Estimula-se a experimentao. H liberdade para tentar e falhar. Capacidade de inovao altamente valorizada na organizao.
Iniciativa um dos comportamentos mais valorizados em organizaes que baseiam sua competitividade na capacidade de inovao. Para que este comportamento seja, no entanto, realmente incorporado pelas pessoas preciso que a organizao oferea condies adequadas. A principal delas que as pessoas no sejam punidas por projetos inovadores que no apresentem os resultados esperados. O processo de inovao requer que uma srie de idias sejam testadas continuamente. De outro lado, espera-se que as pessoas sigam processos de inovao bem estabelecidos (com gates e oportunidades para compartilhar resultados parciais e colher opinies) para minimizar perdas significativas para a organizao.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.37: A grande Maioria das pessoas na organizao contribui com idias de melhorias (em processos, produtos, segurana, relacionamento com clientes, etc).
Em organizaes que realmente valorizam a contribuio intelectual de todos os funcionrios existem processos estruturados e formais atravs dos quais as pessoas so capazes de oferecer sugestes de melhorias. Nos melhores casos existem processos formais de feedback, reconhecimento e/ou mesmo premiao por sugestes aprovadas.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.38: Existe uma grande honestidade intelectual na organizao, ou seja, as pessoas so autnticas e deixam evidente aquilo que conhecem e tambm o que no conhecem.
Entre as caractersticas mais importantes para a prtica do dilogo organizacional construtivo esto a honestidade intelectual e a autenticidade. Culturas organizacionais que no sustentam tais valores esto minando a base fundamental do trabalho em equipe e do aprendizado coletivo. Embora tais caractersticas dependam tambm da maturidade pessoal e de valores individuais construdos ao longo da vida de cada pessoa, organizaes voltadas para o conhecimento tendem a ser bastante exigentes quanto a este tipo de comportamento. De fato, elas investem tempo e recursos no treinamento de seus colaboradores na prtica do dilogo construtivo, processos de feedback e facilitao de trabalho em equipe.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.39: As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma otimizao conjunta.
O pensamento sistmico fundamental para a criao de conhecimento organizacional. Pensar sistemicamente requer uma anlise simultnea do impacto das aes em vrios processos organizacionais. Isto s ocorrer medida que as pessoas sejam estimuladas, induzidas e mesmo incentivas a pensar alm de sua prpria rea de trabalho. Este tipo de preocupao pode ser incrementada se as pessoas, antes de mais nada, conhecerem pessoas de outras reas e outros processos organizacionais. Organizaes lderes em criao de conhecimento percebem a importncia disto e promovem sistematicamente apresentaes internas e fomentam um ambiente de transparncia e exposio.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.40: Gastar tempo transferindo conhecimento e informaes para outra rea da organizao no visto como perda de tempo pela gerncia.
O ambiente altamente competitivo e o atual enxugamento das estruturas organizacionais tm levado a uma sobrecarga de atividade das pessoas nas organizaes. Isto faz com que a questo da alocao de tempo seja um dos principais desafios de profissionais e gerentes. Apesar disso, organizaes que se comprometem firmemente com um ambiente de compartilhamento de conhecimentos reforam de mltiplas maneiras que o compartilhamento de conhecimento mesmo com reas ou unidades de negcio distintas parte integral do trabalho dos indivduos. Neste sentido, gerentes que tentam limitar este tipo de atividade implcita ou explicitamente no so bem avaliados pela organizao e mesmo rejeitados pela cultura organizacional.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.41: H uma atitude bastante positiva quanto a compartilhar conhecimentos com pessoas de outras reas da organizao: as pessoas respondem com rapidez e de maneira adequada a perguntas/demandas de outras reas.
Em empresas onde a cultura de colaborao e compartilhamento predomina, nota-se que pessoas de reas distintas respondem demandas de outras reas, negcios ou mesmo escritrios e regies com a mesma presteza com a qual respondem pedidos de ajuda de suas prprias reas. Em alguns casos, de empresas lderes em gesto do conhecimento, nota-se mesmo uma atitude ainda mais colaborativa com pedidos de pessoas no prximas como forma de rapidamente quebrar possveis barreiras psicolgicas ao compartilhamento.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.42: Reconhece-se que tempo um recurso importante para o processo de inovao.
Empresas que buscam competir com base na inovao estabelecem metas realistas de tempo para os principais projetos inovadores. No plano individual, o processo altamente criativo necessita de um tempo de incubao e maturao at que as solues sejam encontradas. No plano organizacional, inovaes importantes dependem do trabalho conjunto de vrias reas que precisam ajustar seus processos para levar a cabo inovaes importantes.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.43: Novas idias so valorizadas. H permisso para discutir idias bobas.
As histrias de grandes organizaes esto repletas de idias altamente inovadoras que chegaram a modificar o rumo da organizao e que surgiram a partir de conversas informais, relaxadas nas quais as pessoas comeam a discutir idias inusitadas, bobas ou mesmo, a princpio, bastante ridculas. Organizaes preocupadas com a criao de conhecimento permitem e mesmo criam condies para que de tempos em tempos as pessoas se renam para este tipo de trocas de idias.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.44: As realizaes importantes so comemoradas.
Celebraes so partes importantes da formao da cultura organizacional. Durantes estes eventos a alta administrao reconhece aes e resultados que esto alinhados com seus valores, metas e objetivos. Neste sentido, celebraes bem planejadas so um instrumento gerencial importante para atingir o alinhamento organizacional e para sinalizar para a organizao direcionamentos em termos de aes e aprendizado.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.45: Reconhece-se publicamente idias criativas e aes inovadoras.
As profisses que so tradicionalmente vistas como aquelas que mais dependem do processo criativo (cinema, publicidade, P&D, jornalismo, etc) tm tradicionalmente celebrado publicamente os resultados de trabalhos excepcionais. Esta prtica tem a ver com a idia j bem aceita que profissionais que trabalham com criatividade e inovao so particularmente motivados pelo reconhecimento de seus pares. No contexto das organizaes em geral, no entanto, esta prtica mais recente. Mas tem se tornado cada vez mais relevante medida que aumenta nas organizaes a proporo de pessoas contribuindo essencialmente com sua capacidade intelectual e criativa.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.46: Reconhece-se publicamente resultados obtidos com o compartilhamento de conhecimento.
O compartilhamento de conhecimento no envolve necessariamente processos formais e/ou uso de sistemas de informtica sofisticados. Mais importante que a alta gesto da empresa utilize frequentemente de vrios mecanismos para colocar em evidncia os comportamentos desejados com relao ao compartilhamento de conhecimento. Em organizaes lderes na gesto do conhecimento, as histrias de colaborao e compartilhamento de conhecimento so celebradas e amplamente comunicadas. Indivduos que compartilham com freqncia e com impacto positivo ganham destaque e notoriedade na organizao.
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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.47: H grande tolerncia para piadas e humor.
Vrios estudos tm demonstrado que ambientes mais informais favorecem o processo criativo e inovador (principalmente no caso de inovaes radicais). A tolerncia para piadas e humor um dos sinais que o ambiente organizacional mais informal. Aqueles que estudam o processo criativo tm analisado o humor como uma fuso momentnea entre dois planos lgicos que normalmente no se encontram ou so mesmo contraditrios. este efeito surpresa e original que leva ao sorriso espontneo. A histria das descobertas, inovaes e das cincias, por sua vez, est cheia de momentos de Eureka que, em boa medida, produzem sensaes semelhantes quelas encontradas em situaes de humor: alvio de tenso, gargalhadas e aceitao de um novo plano lgico, no convencional e surpreendente. importante se destacar, ademais, que o humor um ato criativo que requer participao tanto daqueles que contam uma piada ou fazem um comentrio irnico, como daqueles que so estimulados por estes. No contexto organizacional, a tolerncia para piadas e humor (desde que no agressivos e exagerados) pode levar a criao de um ambiente no qual as pessoas tm a possibilidade de derrotar o pensamento rotineiro pela originalidade. Embora na maior parte dos casos o humor no esteja diretamente associado ao negcio da organizao, de se esperar que ambientes que tolerem o humor criem condies semelhantes para o questionamento criativo de maneiras de analisar o mundo, os concorrentes, o processo produtivo e as necessidades e desejos dos clientes. 7 Dimenses & 100 Prticas Gerenciais www.terraforum.com.br
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.48: H um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional e hierrquica.
Equipes multidisciplinares com pessoas advindas de diversos departamentos so essenciais para criar o novo ou responder a desafios que vo alm da rotina organizacional. H evidncias que organizaes voltadas criao de conhecimento e ao aprendizado tm mais facilidade para estabelecer estes tipos de equipes. As reas funcionais respeitam este tipo de trabalho e os indivduos envolvidos esto acostumados a trabalhar liderando ou sob a superviso de mais de uma pessoa. Equipes multidisciplinares sobrepostas a estruturas operacionais requerem flexibilidade organizacional e individual.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.49: H um uso constante de equipes temporrias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores.
Organizaes que esto preocupadas com o futuro e, em alguns casos, com mudanas radicais de seu ambiente competitivo, dedicam recursos humanos e financeiros para moldar seu destino por meio de inovaes significativas em produtos, processos e nas formas de relacionamento com clientes. Este esforo se evidencia frequentemente pelo uso de equipes temporrias dedicadas essencialmente a projetos inovadores. Estas equipes podem incluir tpicas atividades e recursos de P&D, mas tambm profissionais de linha temporariamente alocados para tais tipos de projetos.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.50: Pequenas reorganizaes ocorrem com freqncia, de forma natural, para se adaptar s demandas do ambiente competitivo.
Organizaes com estruturas mais flexveis permitem um melhor aproveitamento da competncia e experincia das pessoas. J empresas voltadas para modelos da Era Industrial tm grande dificuldade para se reorganizar, pois toda mudana envolve grande grau de formalismo e descrio detalhada de cargos. Nas organizaes mais modernas e que valorizam o conhecimento individual e organizacional, a estrutura formal e os cargos tm menos importncia do que o conhecimento efetivo das pessoas. Assim, a mobilizao parcial ou temporria das pessoas para atingir objetivos de negcio ocorrem naturalmente.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.51: Realizam-se, com freqncia, reunies informais, fora do local de trabalho, para a realizao de brainstorms.
Os espaos de trabalhos ou lay-out esto sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para inovao nas empresas. Em funo desta percepo, vrias empresas vm transformando seus espaos fsicos. Cada vez mais, os conceitos de espaos fechados e smbolos de status relacionados hierarquia perdem lugar para conceitos abertos, humansticos, ecolgicos e no hierrquicos, que facilitam os contatos informais e a comunicao em todos os sentidos. Outra abordagem a de skunk works (espaos propositalmente informais e desconectados do ambiente corporativo) para emular o ambiente inovativo de pequenas empresas. Mesmo nas fbricas j se vem, com mais e mais freqncia salas ou espaos para o relaxamento, descontrao ou cafezinho. Em escritrios ou ambientes mais high-tech, comum se observar espaos absolutamente desconectados com a realidade de trabalho, como salas de ginstica, quadra de esportes, salas de jogos e salas de meditao.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.52: Existem vrias Comunidades de Prtica e de Aprendizado bem estruturadas e com a participao de um nmero relevante de pessoas.
O objetivo das Comunidades de Prtica a criao de um espao virtual / presencial de aprendizado coletivo em torno de temas (domnios do conhecimento) bem especficos. As Comunidades de Prtica tm ciclos de vida que dependem da existncia e / ou fomento do interesse de um grupo de pessoas em aprender coletivamente. Existem enquanto as trocas foram relevantes e seus membros extrarem valor de sua participao. As Comunidades de Prtica no esto, em sua maior parte, sujeitas e / ou determinadas por fronteiras departamentais, de projetos, programas e organizaes. Algumas das caractersticas fundamentais de Comunidades de Prtica ativas so: uso freqente de um espao virtual colaborativo, encontros cara-a-cara e atividades de moderao ativa, nmero suficiente e relevante de membros voluntrios ativos, definio explcita do domnio do conhecimento e regras da comunidade, desenvolvimento e manuteno de taxonomia especfica da comunidade e implementao de planos de comunicao para recrutamento de membros e motivao dos membros existentes.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.53: crescente o nmero de pessoas com responsabilidades especficas em termos de classificao, organizao, codificao e proteo de informaes e conhecimentos estratgicos para a organizao.
O processo de classificao e organizao de informaes corporativas fundamental tanto para a preservao da memria organizacional como para facilitar a contribuio individual. Este processo exige, no entanto, pessoas com habilidades na construo e manuteno de taxonomias organizacionais e que trabalhem em grande sintonia com os principais usurios e produtores de informao e conhecimento.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.54: H um esforo sistemtico de benchmark interno.
Esforos de benchmarking interno podem envolver uma srie de medidas e tipos de comparaes. Organizaes lderes esto constantemente comparando o desempenho de operaes similares em termos de resultados quantitativos especficos. Estas comparaes permitem que a organizao conhea melhor seus pontos fortes e fracos e busque alternativas para eliminar gaps de desempenho. O processo de benchmarking pode tambm envolver comparaes entre reas e operaes de natureza diferente. Neste caso, o processo de benchmarking tende a incluir indicadores mais qualitativos como clima organizacional, confiana na organizao, uso de informaes de corporativas, usabilidade de sistemas, avaliao de stakeholders externos, etc.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.55: Todos os projetos/iniciativas da empresa incluem uma etapa formal dedicada a discutir lies aprendidas e para documentlas.
no contexto de projetos que uma parte considervel do aprendizado organizacional ocorre. Por outro lado, as pessoas esto crescentemente trabalhando em mltiplos projetos envolvendo mltiplos atores internos e externos organizao. Empresas lderes esto, pois, treinando seus gestores de projetos em tcnicas e processos que permitem: a) que a prpria equipe de projeto tenha momentos de reflexo e aprendizado coletivo em diferentes etapas dos projetos; b) que as principais lies aprendidas sejam efetivamente documentadas; c) que as fontes de informao e especialistas utilizados sejam devidamente mapeados (at mesmo por atividades dependendo da criticidade destas); e d) que a documentao completa e principalmente as principais lies aprendidas e fontes de informao e expertise relevantes estejam disponveis para o resto da organizao.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.56: Os lay-outs so conducentes troca informal de informao (uso de espaos abertos e salas de reunio). So poucos os smbolos de status e hierrquicos.
Cada vez mais os espaos de trabalhos ou lay-out esto sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para inovao nas empresas. Em funo desta percepo, vrias empresas vm transformando seus espaos fsicos. Cada vez mais, os conceitos de espaos fechados e smbolos de status relacionados hierarquia perdem lugar para conceitos abertos e no hierrquicos, que facilitam os contatos informais e a comunicao em todos os sentidos.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.57: Existem mecanismos e processos formais bem estabelecidos e divulgados para todos os nveis da organizao no sentido de capturar, encaminhar e facilitar a implementao de idias de melhorias e inovaes.
Papis so formalmente designados at mesmo nos nveis mais altos da organizao para rever idias propostas para melhorias e inovaes. Todos os gerentes so responsveis por garantir que suas equipes tenham mecanismos, tempo e espao para submeter e implementar idias inovadoras. Em algumas organizaes h espaos especficos nos portais ou intranets da empresa ou mecanismos mais simples como formulrios de sugestes que podem ser preenchidos por qualquer colaborador (mesmo aqueles sem acesso a computadores). Embora seja importante tornar a contribuio algo simples, mais importante ainda ter um processo que garanta que todas as idias sejam avaliadas dentro de um perodo fixo de tempo e pelos nveis hierrquicos e/ou especialistas competentes. Os colaboradores recebem feedback por todas as idias submetidas e so reconhecidos formalmente por suas contribuies. Aqueles com idias aprovadas so frequentemente encorajados a liderar equipes no detalhamento e implementao dos projetos correspondentes.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.58: "As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel. O processo decisrio gil; a burocracia mnima."
Organizaes com processos geis de deciso levam em considerao que muito mais eficiente e barato dar poder de deciso s pessoas que tm mais conhecimento e/ou competncia especfica necessria realizao da tarefa. Isto , particularmente, importante no caso de pessoas que tm contato direto com clientes. Para melhorar, agilizar e eventualmente descentralizar o processo de deciso necessrio investir em sistemas de informao, treinamentos e apoios pessoais que forneam subsdios para o desenvolvimento daqueles que vo tomar decises. Isto se manifesta em organizaes cujas pessoas em nveis hierrquicos mais elevados estejam profundamente comprometidas em melhorar a capacidade de deciso daqueles prximos aos clientes internos e/ou externos.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.59: Os processos e projetos da empresa so bem documentados e teis para o aprendizado organizacional (no so um mero exerccio burocrtico e para obteno de certificao).
Processos e documentos so facilmente acessveis e usados regularmente pelos colaboradores e equipes durante o processo de trabalho. Decises so tomadas com base em um claro entendimento dos processos organizacionais. A liberao de oramento para projetos requer que certas etapas de documentao, anlise crtica e compartilhamento ocorram. H tambm um claro processo para limpeza de bancos de dados para evitar que processos, procedimentos, informaes e casos que estejam desatualizados e/ou que no sejam mais considerados teis sejam descartados ou colocados em arquivos mortos.
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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.60: A organizao tem mtodos bem estabelecidos e disseminados para soluo de problemas, gerao de idias, etc.
Mesmo profissionais altamente capacitados podem se tornar mais efetivos a partir do uso de boas prticas para soluo de problemas, gerao de idias, desenvolvimento de pensamento crtico e questionamento construtivo. Empresas lderes compreendem a importncia disto e investem significativamente no treinamento de seus colaboradores, particularmente recm-contratados, no uso de prticas e mtodos bem estabelecidos para atingir estes objetivos. Os colaboradores so encorajados a utilizar estas prticas sempre que se faa necessrio. Lderes e executivos lideram por meio de exemplos.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.61: O processo de seleo bastante rigoroso.
O grau de rigor no processo se contratao de pessoas deve ser comparado com aquele de outras organizaes do mesmo setor e mesmo porte. Empresas lderes neste critrio esto normalmente entre as mais desejadas por alunos que saem das melhores universidades. O processo de seleo inclui anlise de adequao cultural, valores, assim como uma avaliao de competncias e habilidades. O processo de seleo inclui valores relacionados ao compartilhamento de informao e conhecimento. Entrevistas incluem representantes dos futuros pares, parceiros internos, executivos e mesmo futuros subordinados.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.62: H uma busca de diversidade (personalidades, experincias, cultura, educao formal etc) e aumento da criatividade atravs do recrutamento.
Diversidade de perfis est associada de forma crescente a ambientes mais criativos. Pessoas com diferentes backgrounds, experincias e educao formal trazem perspectivas diferentes para a soluo de problemas e gerao de novos insights. Este fato tambm particularmente relevante em setores com alta taxa de inovao na medida que se verifica que muitas das inovaes mais radicais recentes tm envolvido a combinao de diferentes campos do conhecimento. As equipes formadas na organizao tendem a incluir diversos tipos de personalidades, experincias, educao formal e cultura. Mesmo a seleo interna para projetos inclui objetivos de diversificao de perfis profissionais.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.63: Privilegia-se a contratao de pessoas colaborativas.
Por meio de tcnicas de entrevistas que procuram avaliar o comportamento dos candidatos, assim como contato com referncias, privilegia-se a contratao de indivduos com estilos de trabalho e valores colaborativos. Os candidatos encontramse com membros de suas potenciais futuras equipes para tentar assegurar que h correspondncia cultural. Indivduos que no tem estilos colaborativos em geral no tm bons resultados com este tipo participativo de entrevista.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.64: O planejamento de carreira busca dotar os funcionrios de diferentes perspectivas e experincias.
O processo inovador depende crescentemente da combinao de diversas perspectivas e campos do conhecimento. Neste sentido, empresas que estimulam seus funcionrios a terem carreiras que envolvem experincias diversificadas esto aumentando o potencial criativo destes e tambm aumentando suas redes pessoais com pessoas de vrias reas da empresa e de diversos campos do conhecimento. Alm disso, funcionrios com experincias em diversas reas e funes tem uma viso mais equilibrada das foras e fraquezas da organizao. A mobilidade e rotatividade implicam, por sua vez, que as pessoas e no os mecanismos formais se tornem os principais veculos para a troca de informaes e estabelecimento de relaes entre diferentes reas da empresa. Pessoas que passam por vrios tipos de experincias desenvolvem, ademais, um mindset mais flexvel e uma maior habilidade para se ajustar ao inesperado e s demandas de novos projetos, sem passar por perodos de preparao e treinamentos formais extensos.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.65: O escopo das responsabilidades dos cargos , em geral, bastante abrangente.
No passado nos modelos organizacionais da Era Industrial havia uma grande preocupao na descrio detalhada de cada um dos cargos da organizao. Na Era do Conhecimento toma-se uma viso muito mais focada na pessoa e no conjunto de suas habilidades, competncia e experincias. A descrio de cargo, por isso mesmo, permite algumas definies mais amplas de responsabilidades e um escopo muito maior do campo de atuao das pessoas. Esta tendncia importante na medida que cresce a importncia do uso de equipes multifuncionais, estruturas em clulas, matriciais por projetos, em rede etc. Nestas organizaes os indivduos sentem-se confortveis para tomar decises e trabalhar com membros de outras equipes.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.66: Conhecimento, habilidades e competncia so os principais critrios para promoo.
Predomina uma cultura baseada na meritocracia. Promoes demandam uma avaliao ampla das contribuies para o aprendizado e conhecimento organizacional, habilidades e competncias e resultados especficos em termos de inovao, eficincia e valor percebido pelos clientes internos e externos. Contribuies em termos de aes de coach e mentoria tambm so levadas em considerao.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.67: H um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios.
Todo colaborador tem um plano de desenvolvimento que foi desenvolvido em conjunto com seu gerente. Este plano de desenvolvimento inclui os treinamentos internos, externos e on-the-job necessrios para o desenvolvimento das habilidades e conhecimentos tcnicos necessrios ao seu desenvolvimento pessoal e s necessidades e objetivos da organizao. Nos melhores casos, h uma reviso trimestral dos resultados alcanados.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.68: Estimula-se o aprendizado atravs da ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora da organizao.
Indivduos e equipes so encorajados (e fornecidos os recursos) para que participem ativamente em eventos de suas reas e em suas associaes profissionais, assumindo posies de liderana e interagindo com pares tanto internamente, como externamente. A organizao est representada nas principais organismos de classe e busca ativamente disseminar as perspectivas externas de especialistas.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.69: O treinamento est associado s necessidades s necessidades estratgicas da organizao.
Quanto mais explcita a estratgia organizacional e a definio de competncias centrais necessrias para a organizao e o conseqente desmembramento de necessidades ao nvel de unidade de negcios, departamental ou funo especfica, mais evidente ficam quais seriam as competncias que cada indivduo deveria estar desenvolvendo. Os planos de treinamento devem ser estabelecidos visando o desenvolvimento de competncias tcnicas e de comportamento que so relevantes para a entrega dos resultados esperados pela organizao.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.70: E-learning e outros mecanismos virtuais j tm um papel relevante e de impacto na estratgia de treinamento e aprendizado da organizao.
Os colaboradores da organizao conhecem e utilizam bastante as oportunidades de treinamento virtual oferecidas. Mdulos de e-learning esto bem integrados com sistemas e aplicativos organizacionais permitindo acesso no momento necessrio. H um plano estratgico que garante que os investimentos em e-learning estejam alinhados aos objetivos da organizao. Os mdulos de e-learning esto tambm integrados aos objetivos gerais de treinamento, sendo, muitas vezes, oferecidos de forma integra a outros tipos de treinamento.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.71: Com freqncia os treinamentos so ministrados pelos prprios funcionrios da organizao.
Organizaes que ensinam se beneficiam duplamente: pois aprendem tanto aqueles que ensinam, como aqueles que recebem o treinamento. Em vrios tipos de culturas de empresas lderes papel fundamental das pessoas mais seniores se engajarem em processos formais de treinamento. Estes treinamentos funcionam como mecanismos de transferncia de conhecimento, reflexo e aprendizado coletivo. Seu formato pode variar bastante, podendo envolver desde pequenas apresentaes regulares sobre trabalhos internos, informaes colhidas sobre clientes, concorrentes, etc ou envolver processos formais de transferncias de conhecimentos, metodologias e experincias em formato de salas de aula, e-learning ou combinao de ambos.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.72: As pessoas na organizao so treinadas no uso de sistemas destinados ao compartilhamento de conhecimento
Existem treinamentos formais voltados a habilitar os funcionrios a usar os sistemas para compartilhamento de conhecimento. Estes treinamentos incluem normalmente orientao para novos colaboradores, instruo em sala de aula ou via e-learning. Todos os sistemas incluem uma seo de ajuda (help) bem desenvolvida. Estes esforos so complementados por especialistas locais designados formalmente para apoiar diferentes escritrios e reas da organizao. Grupos de usurios ou mesmo comunidades informais podem existir no caso de aplicativos mais complexos.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.73: As competncias dos funcionrios so avaliadas de forma rotineira e segundo as necessidades estratgicas da organizao.
Revises das competncias dos colaboradores parte integrante e importante do processo de planejamento da organizao. Isto feito com o objetivo de assegurar que a organizao tem as competncias que necessita para conseguir atingir os objetivos declarados. Esta anlise de gap para cada colaborador com vistas a garantir que sempre que possvel as pessoas consigam desenvolver as competncias necessrias. Este tipo de esforo pode ser complementado com estratgias de contrataes internas e externas caso se verifique que a equipe existente no conseguir desenvolver as competncias necessrias no espao de tempo desejado pela organizao.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.74: O perfil de competncias, habilidades, experincias e interesses dos funcionrios est amplamente acessvel para todos os colaboradores via um banco de dados na Intranet.
O objetivo deste tipo de database facilitar conexes pessoais. Principalmente em grandes organizaes, as pessoas tm dificuldades em saber quem sabe o qu. Isto particularmente verdade no caso de colaboradores recentemente contratados e aqueles que trabalham em reas, escritrios ou regies mais isoladas. Quando possvel (e mantida restries legais), parte deste database gerado automaticamente. Em alguns casos, no caso do uso de e-learning e registro online para treinamentos, pode-se automatizar o registro dos cursos completados pelos colaboradores. Os prprios colaboradores tambm so estimulados a manter seus perfis atualizados.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.75: H um baixo turnover (nmero de pessoas que se demitem ou so demitidos) na organizao em comparao a outras organizaos do mesmo setor.
O reconhecimento da "propriedade virtual do funcionrio" sobre o conhecimento intelectual refora a necessidade de evitar perdas elevadas de funcionrios com conhecimentos-chave para a organizao. Tambm importante destacar que quanto mais tempo um funcionrio fica em uma empresa, maior tende ser sua produtividade e mais especfico seu conhecimento. Empresas que mantm baixo turnover levam vantagem na criao de conhecimento que exige longo tempo de maturao (ex: caos de empresas que investem significativamente em P&D), pois os funcionrios sabem que tero que viver as conseqncias de seus atos no futuro. Baixo turn-over no significa, no entanto, que a empresa no deva ter uma poltica ativa de renovar seus quadros, desligando pessoas de baixo desempenho e atraindo pessoas externas que possam trazer novas perspectivas e conhecimentos.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.76: A organizao tem estratgias explcitas e bem articulas para a reteno de talentos.
A organizao tem um programa formal de gesto de talentos. Isto inclui a identificao de colaboradores que dispem de habilidades, conhecimentos e competncias crticas para o desempenho da organizao. O objetivo tanto de reteno destes talentos, como o de buscar que estes possam contribuir da maneira mais ampla e efetiva. Este tipo de iniciativa muito importante tambm para planejamento de carreira/sucesso e para assegurar que os mais talentos esto atuando como coachs e mentores de outros em suas reas de expertise. A estratgia de reteno de talentos pode incluir a oferta de oportunidades para: a) encontrar com lderes de uma determinada rea de especializao; b) freqentar treinamentos em programas de desenvolvimento de liderana; c) participar ativamente no planejamento estratgico organizacional; d) contribuir com conhecimento e competncias prprias em reas estratgicas da organizao; e) liderar iniciativas/projetos que envolvem vrias reas da organizao, etc.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.77: Existe um programa efetivo de mentoring e coaching de talentos.
O conceito de Coaching vem do meio esportivo. No ambiente empresarial se refere a relacionamentos entre chefes e subordinados marcados por um elevado e deliberado esforo de transmisso de experincia, incentivo e apoio ao desempenho de alto padro. Bons processos de coaching demandam que tanto chefes e subordinados tenham mentes abertas para aprender e pactuar objetivos de desempenho. Em boa medida, o coaching procurar desenvolver pontos fortes latentes dos profissionais, mas ainda pouco desenvolvidos. Algumas empresas lderes tem investido na formao de coachs (tcnicos) visando melhorar a capacidade de chefes e subordinados a terem uma relaes mais efetivas. J o processo de Mentoring se refere ao relacionamento formalizado entre jovens e pessoas com larga experincia na organizao ou profissional. Diferentemente do coaching que est mais ligado ao contexto do trabalho direto, mentoring envolve mais aconselhamento e mesmo apoio psicolgico para o desenvolvimento de carreira. Mentoring pode ser um processo informal ou bem formalizado nos casos mais estruturados.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.78: H um programa de sucesso bem estabelecido na organizao para boa parte dos gerentes.
Em coordenao com um programa de gesto de talentos e gesto de pessoas de maneira geral, algumas organizaes lderes focam no processo sucessrio para algumas posies (gerenciais) crticas para a organizao. Indivduos sendo preparados para suceder um gerente podem ou no estar cientes desta inteno. Independentemente disto, estes indivduos so colocados em um programa de desenvolvimento acelerado.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.79: A evoluo dos salrios est associada, principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo ocupado.
medida que se reduzem os nveis hierrquicos e as pessoas precisam ser polivalentes e trabalhar cada vez mais em equipes e projetos no faz mais sentido associar o salrio diretamente ao cargo ocupado. Assim, o pagamento com base em competncias mais coerente com o trabalho em equipe, pois os resultados individuais so menos importantes do que a contribuio dos indivduos para o desempenho do grupo. Outro fator relevante reside no fato que o pagamento por competncias ser mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqente processo de mudana de suas estruturas organizacionais. O pagamento com base em competncia tira, ademais, o foco da remunerao apenas no desempenho passado, pois leva em considerao tambm a flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionrios para lidar com diferentes cenrios e desafios futuros da organizao. Finalmente, a recompensa com base em competncias permite a incluso de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela empresa e no apenas em habilidades e tcnicas diretamente associadas ao dia-a-dia.
Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.80: Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias.
O trabalho intensivo em conhecimento e particularmente o trabalho criativo demanda formas mltiplas e inovadoras de reconhecimento. sabido que uma auto-estima equilibrada um grande motivador para o processo criativo e de aprendizado. Organizaes que reconhecem seus colaboradores mais inovadores esto utilizando uma importante alavanca motivacional. Neste sentido, empresas lderes institucionalizam momentos simblicos de reconhecimento em pblico de realizaes extraordinrias. Resultados extraordinrios e contribuies importantes tambm podem ser reconhecidos por meio de programas de bnus. muito claro para os colaboradores o que significa superar significativamente as expectativas. Recompensas e reconhecimentos so aplicados a partir de uma avaliao objetiva baseada nos resultados individuais e das equipes.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.81: Compartilhamento de conhecimento um dos critrios para avaliao de desempenho.
Organizaes
lderes
compreendem
valor
econmico
gerado
pelo
compartilhamento de conhecimento. Assim, embora no seja possvel se medir de maneira precisa, muitas organizaes lderes incluem o compartilhamento como um dos critrios formais de avaliao de desempenho pessoal. Quanto mais snior ou especialista, mais relevante este critrio. Algumas das evidncias buscadas no processo de avaliao incluem a relevncia e freqncia com a qual os colaboradores contribuem para bancos de melhores prticas, fruns de discusso, participao em comunidades de prtica. Estrias e exemplos bem contundentes sobre compartilhamento de conhecimento dentro da prpria rea, diviso ou mesmo com clientes podem ser adicionadas como evidncias no processo de avaliao.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.82: Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe de trabalho (e no apenas ao desempenho individual). Os crditos so compartilhados.
Se o objetivo estimular a inovao, o aprendizado coletivo, o trabalho em equipe e cooperao entre os funcionrios no possvel basear sistemas de pagamento apenas no desempenho individual. A literatura mostra, claramente, que esquemas exclusivamente individuais de pagamento por desempenho desestimulam o trabalho em equipe, aumentam o foco no curto prazo e levam as pessoas a relacionarem a compensao com habilidades polticas e de adulao. Ou seja, estimulam-se atitudes e comportamentos diretamente opostos queles associados inovao e ao aprendizado coletivo. A prtica de empresas lderes inclui recompensas financeiras que dependem do desempenho individual, do grupo de trabalho, do departamento, da diviso e mesmo da corporao como um todo, enfim combinam os vrios nveis de referncia dos indivduos.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.83: Existem esquemas de participao nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionrios.
A distribuio de parcela dos lucros entre os colaboradores aumenta o sentimento de responsabilidade compartilhada. Neste sentido, este tipo de prtica facilita ou estimula atitudes colaborativas e compartilhamento de conhecimento entre reas da empresa.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.84: Existem esquemas de participao societria (aes da empresa) envolvendo a maior parte dos funcionrios.
So os setores mais intensivos em conhecimento aqueles que mais remuneram seus profissionais com base em aes da empresa. Na medida em que todos os setores da economia se tornam mais intensivos em conhecimento, este tipo de recompensa se torna cada vez mais importante. O argumento mais tradicional para pagar com aes da empresa que esta abordagem estimula o comprometimento dos empregados com o longo prazo. Outros, no entanto, podem ser adicionados: eles estimulam as pessoas a pensarem de maneira mais sistmica, olhando a organizao em seu conjunto e no apenas em termos de suas reas de trabalho. Finalmente, no contexto, de uma reflexo sobre a natureza do trabalho intelectual, pode-se acrescentar o argumento que parte significativa dos resultados produzidos pelos trabalhadores do conhecimento so ativos intangveis e que estes geram resultados ao longo do tempo.
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Dimenso: Polticas e prticas para a administrao de recursos humanos - Q.85: Existem aes no sentido de manter ex-funcionrios conectados organizao (ex: alumni) como forma de manter acessvel parte do conhecimento que estes carregaram consigo quando deixaram a empresa.
As universidades (americanas) e empresas de consultoria foram pioneiras na organizao de associaes de ex-funcionrios (alumni). Estas organizaes baseadas essencialmente em conhecimento compreendem o enorme valor de redes de relacionamento e informaes. Ex-funcionrios podem ser excelente fonte de oportunidades de negcio, indicar novos colaboradores e mesmo potenciais parceiros.
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Dimenso: Mensurao de resultados - Q.86: Existe uma grande preocupao em medir resultados sob vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio de conhecimento).
A mensurao de resultados sob diversas perspectivas muito importante porque permite avaliar as relaes sistmicas entre vrias reas e processos da organizao. Alm disso, o uso exclusivo de medidas financeiras e contbeis pode induzir a tomadas de decises que so contrrias inovao e melhoria contnua, pois a avaliao exclusivamente numrica e analtica tem uma inclinao conservadora e negativa intrnseca. O uso de vrios tipos de indicadores no deve significar, no entanto, uma proliferao de indicadores. Deve-se, pelo contrrio, buscar a simplicidade: poucos indicadores devem ser utilizados. A organizao se utiliza tanto de mtricas quantitativas, como qualitativas para determinar se ela est atingindo seus objetivos organizacionais. Mtricas bem precisas incluem normalmente as seguintes reas estratgicas: clientes, colaboradores, finanas, operaes e criao de ativos intangveis. Exemplos especficos incluem: satisfao e fidelidade de clientes; ndices de clima organizacional e satisfao dos colaboradores; e medidas de eficincia e eficcia em vrios processos centrais da organizao.
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Dimenso: Mensurao de resultados - Q.87: Mede-se periodicamente o grau de satisfao dos clientes procurando-se compreender suas necessidades e expectativas.
A medida de satisfao e fidelizao dos clientes algo crtico para qualquer organizao. Estas medidas, portanto, devem ser medidas com regularidade, jamais passando ultrapassando perodos superiores a um ano. Todos os gerentes seniores da organizao tm metas (e mesmo recompensas financeiras) associadas aos graus de satisfao e fidelidade dos clientes.
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Dimenso: Mensurao de resultados - Q.88: Existem mtricas bem especficas e detalhadas sobre o uso dos principais sistemas de informao da organizao (freqncia de uso, tipo de usurio, categoria de contedos e aplicativos mais acessados, etc)
H mtricas especficas que devem ser usadas para garantir que os sistemas esto cumprindo seu papel de acordo com os objetivos estratgicos. Tpicas mtricas incluem tempo gasto por tarefa, relevncia, atualizao e preciso da informao e facilidade de uso. Este tipo de informao avaliada pelo menos a cada trimestre com vistas a garantir que o contedo e as funcionalidades esto atendendo especificaes, sendo utilizadas e obtendo os resultados desejados. As funcionalidades so avaliadas pela equipe de desenvolvimento/usabilidade e o contedo avaliado pela equipe editorial. As mtricas no apontam exatamente o que deve ser feito, mas ajudam a focar ateno em pontos especficos que precisam de melhorias.
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Dimenso: Mensurao de resultados - Q.89: Esforos para avaliar as competncias e conhecimentos dos colaboradores da organizao so realizados com freqncia.
Um dos esforos importantes de mensurao para organizaes baseadas em conhecimento aquele associado avaliao da evoluo das competncias dos colaboradores. Estes esforos devem ser freqentes e realizados por pessoas treinadas no processo de avaliao e com o claro intuito de ajudar a pessoa avaliada no seu desenvolvimento pessoal. O processo de avaliao pode envolver pares, supervisores e subordinados.
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Dimenso: Mensurao de resultados - Q.90: A dimenso aprendizado, compartilhamento de conhecimento e desenvolvimento de competncias est arraigada na apresentao dos resultados nos vrios departamentos, reas e unidades da empresa.
A mudana para a Era do Conhecimento demanda que se gaste tanto tempo se avaliando os resultados em termos de desenvolvimento de competncias da organizao, de divises, departamentos ou indivduos, como se gasta avaliando os resultados financeiros e operacionais. Organizaes de ponta e lderes que realmente colocam a questo da gesto do conhecimento e dos ativos intangveis como algo estratgico, demandam de seus executivos e gerentes um acompanhamento detalhado da evoluo das competncias-chave para o negcio. Isto se reflete no estabelecimento de revises formais e peridicas das iniciativas voltadas ao desenvolvimento do aprendizado e competncias dos colaboradores. Nestas empresas h tambm a prtica de se medir os ganhos auferidos com o compartilhamento de conhecimento. Parte-se da lgica que compartilhar conhecimento rentvel e que, portanto, embora difcil, muito til se medir o valor gerado pelo compartilhamento de conhecimento, pois esta prtica implica em investimentos crescentes por parte da organizao na facilitao do compartilhamento de conhecimento.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.91: A organizao aprende muito com seus clientes. Existem vrios mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta finalidade.
O grau de rigor no processo se contratao de pessoas deve ser comparado com aquele de outras organizaes do mesmo setor e mesmo porte. Empresas lderes neste critrio esto normalmente entre as mais desejadas por alunos que saem das melhores universidades. O processo de seleo inclui anlise de adequao cultural, valores, assim como uma avaliao de competncias e habilidades. O processo de seleo inclui valores relacionados ao compartilhamento de informao e conhecimento. Entrevistas incluem representantes dos futuros pares, parceiros internos, executivos e mesmo futuros subordinados. Clientes (particularmente os mais importantes e rentveis) tm um grande envolvimento direto com a organizao em reas como: planejamento estratgico, desenvolvimento de produto e feedback sobre produtos e servios. Este nvel de participao atingido por meio de diversos mecanismos como focus groups, entrevistas formais e mesmo comunidades de usurios.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.92: Os funcionrios das reas de marketing, vendas e assistncia tcnica alimentam com freqncia sistemas/bancos de dados com informaes sobre os clientes e concorrncia.
Os colaboradores das reas de marketing, vendas e assistncia tcnica participam ativamente do planejamento de negcio, assim como de sesses de avaliao da satisfao e lealdade dos clientes. O conhecimento destes profissionais alimenta, ademais, vrios tipos de sistemas de suporte aos clientes, como: bases de conhecimento, perfil dos clientes, sistemas para anlise setorial, da concorrncia e para benchmarking. Organizaes que tm estes sistemas bem desenvolvidos permitem acesso aos dados por cliente ou de forma agregada de vrias maneiras tanto pela linha de frente, como pela gerncia snior que necessita acompanhar a evoluo do relacionamento com clientes.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.93: Inovao, capacidade de colaborao e interesse em compartilhar conhecimentos de forma tica so critrios importantes para a seleo e manuteno de fornecedores.
As organizaes mais avanadas tm uma espcie de nota ou algum outro mtodo de mensurao para avaliar o relacionamento com os principais fornecedores. Frequentemente os principais fornecedores tm um gerente dedicado gesto desta relao. Um dos elementos que cresce em importncia na avaliao de fornecedores a habilidade destes em trabalhar para atingir as metas e objetivos de maneira colaborativa, fornecendo informao e conhecimento quando necessrio e contribuindo para inovaes. Este tipo de informao est disponvel de forma centralizada e descentralizada e mesmo compartilhada com o prprio fornecedor. A idia principal criar um ambiente transparente de avaliao dos fornecedores de modo a estimular uma contnua melhoria no relacionamento entre as partes envolvidas e, no caso, de no conformidade, mostrar de maneira transparente porque o relacionamento foi interrompido.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.94: A organizao tem habilidade na gesto de parcerias com outras organizaes.
Crescentemente, mesmo as maiores organizaes esto valorizando o papel das parcerias para seu desempenho. Estas organizaes sabem que atualmente muito difcil para uma nica organizao oferecer todos os componentes de produtos e servios que os clientes necessitam e tambm desenvolver produtos de forma isolada, pois o conhecimento se encontra cada vez mais disperso. Em grande medida, organizaes lderes esto no centro de grandes redes de parcerias. Neste sentido, estas organizaes chegam a ter programas formais de treinamento sobre realizao de parcerias e seguem metodologias que asseguram que as habilidades e competncias requeridas para parcerias efetivas levam aos resultados esperados. Este tipo de habilidades e competncias so consideradas centrais para gerentes e executivos em reas como desenvolvimento de produto, relacionamento com clientes, manufatura, etc.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.95: A organizao tem habilidade na gesto de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa Tecnolgica (contratao de pesquisa externa).
Algumas organizaes lderes tm reas dedicadas ao relacionamento com as melhores universidades e instituies de pesquisa. Este tipo de iniciativa visa a garantir que a organizao esteja antenada com idias emergentes e novos desenvolvimentos em disciplinas crticas para seu desempenho. Organizaes lderes tambm compreendem que os benefcios de fortes relaes com universidades geralmente extrapolam aqueles advindos simplesmente de conhecimento especfico de um determinado contrato. Universidades so, normalmente, organizaes bem vistas pela sociedade. Assim, relaes privilegiadas levam a ganhos de imagem e aumento da atratividade da empresa como fonte empregadora para estudantes atuais e antigos da universidade.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.96: A deciso de realizar alianas est, freqentemente, relacionada a decises estratgicas e de aprendizado importantes. Os funcionrios da organizao percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado.
Quase todo tipo de aliana tem um carter estratgico. Neste sentido, em alianas formais h definies bastante precisas sobre como os ativos intelectuais devero ser gerenciados entre as partes (acesso, compartilhamento, posse, etc). Algumas organizaes com experincia no uso de alianas como estratgia de aprendizado e crescimento, no entanto, sabem que as trocas formais so apenas parte do processo. Dessa maneira, os colaboradores envolvidos so normalmente treinados para olhar cuidadosamente e gerenciar de forma deliberada as oportunidades informais de aprendizado.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.97: A organizao utiliza consultores externos de forma adequada com processos bastante precisos para internalizar e disseminar o conhecimento destes e proteger conhecimento da prpria organizao.
A utilizao de consultores externos de maneira estratgica e segura pode ser uma importante alavanca organizacional. Consultores so utilizados quando a organizao sabe que no ter os recursos internos ou tempo para atingir seus objetivos atuando isoladamente. Consultores externos se engajam com um claro entendimento de seus propsitos, objetivos e produtos a serem entregues e tambm a forma como iro trabalhar. O contrato com consultores tambm explicita como fica a questo de propriedade intelectual criada durante os projetos. Os consultores tm acesso aos sistemas de informao e expertises da organizao necessrios para seus projetos. Por outro lado, a organizao gerencia os resultados e contedos do trabalho de consultores como se fossem seus prprios resultados e desenvolve procedimentos e sistemas que os resultados sejam compartilhados de maneira ampla na organizao.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.98: Existem esforos sistemticos e ticos para a captao, organizao e disseminao de informaes sobre o ambiente e sobre a concorrncia.
O monitoramento do entorno organizacional realizado de maneira deliberada, formal, organizada, coletiva e seletiva uma atividade crtica para organizaes que querem ter um posicionamento estratgico pr-ativo. Nos casos mais avanados este processo de monitoramento conta com recursos humanos e tecnolgicos dedicados e com processos bem estruturados para disseminao e interpretao coletiva das informaes obtidas. Organizaes que competem efetivamente tm um bom entendimento de seus setores, mercados e concorrentes. Esta informao pode ser comprada (fontes secundrias) e/ou desenvolvidas internamente por uma equipe de analistas internos e externos. A inteligncia e expertise coletadas se tornam disponveis para o resto da organizao por meio de sistemas de informao com as devidas preocupaes relativas proteo de informaes sensveis. Todos os membros da organizao tambm podem contribuir para o sistema de inteligncia a partir de informaes coletadas no campo, nos clientes ou em eventos.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.99: Existe um banco de dados detalhado sobre especialistas externos que podem ou j prestaram servios organizao.
Consultores externos e prestadores de servios especializados tambm fazem parte do banco de especialistas da organizao. Todas suas atividades na organizao so avaliadas e listas com todos projetos, assim como a documentao produzida tambm acessvel para a maior parte dos colaboradores. Para cada especialista no database tambm fornecida uma lista de referncias internas e externas que podem esclarecer pontos especficos sobre as competncias destes recursos externos.
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Dimenso: Aprendizado com o ambiente - Q.100: H um esforo sistemtico de benchmark externo.
Benchmarking refere-se ao processo sistemtico de comparao dos resultados e/ou processos da organizao com aqueles de organizaes que atuam no mesmo setor e/ou que tm processos similares que podem servir para comparar as prticas da organizao. O benchmarking uma ferramenta usada no contexto de inteligncia competitiva, planejamento estratgico e processos de gesto da qualidade que enfatizam melhoria contnua com base em parmetros e referenciais de melhores prticas. Organizaes que compreendem melhor sua posio no mercado e conseguem avaliar sua evoluo de forma regular tm mais condies de ter sucesso. A prtica do benchmarking uma metodologia importante para a empresa desenvolver melhores prticas em processos ou reas que tm valor estratgico para a organizao. Organizaes que se utilizam de estratgias de benchmarking usam especialistas (internos ou externos) para assegurar objetividade e criatividade ao mesmo tempo. Os trabalhos de benchmarking podem ocorrer como uma iniciativa isolada ou como parte de consrcios e trabalhos conjuntos de vrias empresas (em muitos casos, de vrios setores econmicos).

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Gesto do Conhecimento: 7 Dimenses e 100 Prticas Gerenciais

Dr. Jos Cludio Cyrineu Terra 02/01/2007

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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.44: As realizaes importantes so comemoradas.

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Dimenso: Cultura Organizacional - Q.47: H grande tolerncia para piadas e humor.

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Dimenso: Organizao e processos de trabalho - Q.54: H um esforo sistemtico de benchmark interno.

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