Delegao x Delargao

Maria Odete Rabaglio

Ainda existe lder que diz ao colaborador: - Toma que o filho teu, daqui pr frente com voc, no quero nem ouvir falar mais nisto!!! - Delargou!!!! Voc conhece alguma metodologia de Delargao?, Pode indicar algum autor? E Delegao? - Ah, delegao sim tem muita metodologia, muitos autores fornecendo contribuies significativas, e mostrando que a delegao um caminho de desenvolvimento a ser percorrido pela equipe e pelo lder. Para delegar, preciso preparar, treinar, orientar, observar e se certificar de que o colaborador tem maturidade funcional para atingir maiores responsabilidades. A delegao o desafio atravs do qual as pessoas aprendem, se aperfeioam, amadurecem, se sentem seguras para alcanarem resultados. Pessoas de alta performance tem necessidade do desafio, a falta dele, impede o crescimento, desmotiva, conduz a mesmice e a sub-utilizao do potencial. Lideranas conservadoras, centralizadoras, tem muita dificuldade para delegar, e com isso reduzem a motivao e a produtividade da equipe de trabalho. Sabemos que pessoas motivadas so mais produtivas e a delegao da atividade certa, na hora certa e para pessoa certa uma forma de motivao, reconhecimento e valorizao do potencial da equipe. Delegao exige: Treinamento Orientao Observao Acompanhamento Monitorao Suporte, sempre que necessrio.

Abaixo a delargao e Viva a Delegao!!!!!

DELEGAO: UMA AUTO-ANLISE L.A.Costacurta Junqueira - Vice-presidente do Instituto MVC Delegao um conceito aparentemente claro, mas que, na prtica, poucas pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente no corresponde a uma efetiva ocorrncia de delegao, especialmente em tempos de crise, quando a centralizao decisria tende a predominar. Dentro dessa linha, cremos que vale a pena examinar algumas das motivaes positivas e/ou negativas da delegao. Elas funcionam como elementos facilitadores ou obstculos ao processo. MOTIVAES: POSITIVAS: Treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas mais nobres; aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade. NEGATIVAS: No gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a acontecer; delegar funo de apreo pessoal pelo subordinado, no levando tambm em conta a competncia; delegar por no conseguir executar a tarefa em tempo hbil. sempre bom lembrar que a tese por trs da delegao a de transferir tarefas mais programveis, picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o Executivo/Gerente para atividades criativas, no-programveis, que demandem maior concentrao de tempo e profundidade de anlise. Outra questo envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas delegao de responsabilidade desacompanhada de autoridade. Tudo pode ser feito pelo delegado, mas nada decidido por ele. Quando isto ocorre, comum aparecerem problemas como expectativas no realistas de parte a parte, interrupes freqentes, conflitos interpessoais, e, conseqentemente, maior perda de tempo. NVEIS DE DELEGAO H seis nveis para delegao de autoridade. Cada um deles possui diferentes implicaes para o tempo do Executivo. Convidamos o leitor a analisar suas delegaes, procurando enquadr-las em cada um dos estgios ou graus de autoridade a seguir exemplificados: 1. "V em frente: nenhum contato comigo necessrio". 2. "V em frente: 'me informe' o que voc fez" 3. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que voc pretende fazer; v fazendo tudo, a menos que eu diga no" 4. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que voc pretende fazer; no faa nada at que eu aprove" 5. "Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ao, argumentos favorveis, recomende a melhor alternativa para minha aprovao"; 6. "Vamos ver isso juntos: fornea-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer". A delegao eficiente sempre tender para o primeiro estgio. O sexto estgio praticamente representa a negao da idia de delegao. O processo pode tambm sofrer uma involuo, determinando uma diminuio do grau de autoridade j concedida, embora isto sempre deva acontecer em carter temporrio.

TESTE: VOC SABE DELEGAR? Deixando de lado as consideraes referentes a graus de autoridade no processo de delegao, segue um rpido teste para que o leitor possa situar-se em termos de sua posio atual de delegante. Procure responder as questes de acordo com sua realidade e no pensando no que ideal. Se tiver dvidas sobre a resposta adequada, solicite a opinio de um subordinado. Use as seguintes alternativas de resposta: "SIM" (S), "NO" (N), "MAIS OU MENOS" (M).
Item Perguntas 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Voc tem um substituto eventual formalmente designado? Quando voc tira frias ou se ausenta do trabalho, a produtividade cai significativamente? Voc possui tendncia para "assumir" tarefas que no lhe competem (especialmente aquelas que voc executava como tcnico, antes de sua promoo a gerente)? Seu critrio usual para delegao o de transferir para os subordinados as tarefas que gosta de executar? Ao delegar comum voc usar a frase: "isto agora com voc, no quero mais ver este problema"? Voc tem sempre a convico de que executa as tarefas melhor e mais depressa que seus subordinados? Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegao, tendem sempre a voltar a voc para "dividir" a deciso? Voc sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o "nus" das decises? Voc se considera um perfeccionista? Voc considera mais agradvel executar diretamente as tarefas, em oposio a conseguir resultados atravs de terceiros? Quando delega, voc tende a conceder mais responsabilidades (atribuies) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de deciso sobre elas)? Logo depois que voc delega uma tarefa, comum se impacientar quando procurado para esclarecer eventuais dvidas? Voc costuma definir a forma de controle da delegao no momento em que ela efetuada? Alm de delegar "o que fazer" voc costuma definir com seus subordinados exatamente qual deva ser o caminho a ser seguido por eles (o "como fazer")? Quando delega, voc usualmente define prazos e limites da delegao, procurando faz-lo de comum acordo seu grau de comprometimento? No incio do processo de delegao voc sempre ou quase sempre procura deixar claro para seu subordinado sua disponibilidade para dirimir dvidas eventuais (voc tem conscincia de que quem delega, a curto prazo, deve reservar tempo adicional para treinamento do subordinado)? Sim No Mais ou Menos

INTERPRETAO DOS RESULTADOS: . Atribua 1 ponto se respondeu SIM nas questes 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 14; . Atribua tambm 1 ponto se respondeu NO nas questes 1, 13, 15 e 16; . Atribua meio ponto s respostas M (mais ou menos). Eis a chave de interpretao para suas respostas, bem como algumas sugestes para melhorar sua competncia para a delegao: Entre 16 e 12 pontos: Voc tem problemas srios com seu esquema de delegao. Reveja suas prioridades, discuta com seus subordinados sugestes para delegar mais. Registre um dia todo de trabalho e analise as oportunidades de delegao. Entre 11 e 18 pontos: O problema existe. No to srio, mas a situao pode piorar. Entre sete e 4 pontos: Voc utiliza bem o instrumento delegao, mas sempre possvel melhorar. Entre trs e 0 pontos: Voc um Executivo perfeito no que tange delegao. Nossos parabns. LEMBRETES: Qualquer que seja sua posio no teste lembre-se de que a delegao sempre pressupe: Conhecimento exato de como voc gasta seu dia de trabalho para poder relacionar o que ou no delegvel (a delegao exige uma comparao; tenha sua mo o conjunto de atividades dirias, a comparao ficar mais fcil). Que voc no perde poder delegando; pelo contrrio, quanto maior o "poder de fogo" de seus subordinados, maior poder como Executivo voc ter (voc "avaliado" pelos resultados de sua equipe e no apenas pelo que voc faz). Que o erro inerente ao processo de aprendizagem (e de delegao); admita erros dos subordinados, procure usar esses erros como instrumentos e oportunidades para treinamento. Que outras pessoas podem fazer seu trabalho to bem, ou melhor, do que voc. Experimente conceder a elas uma oportunidade.