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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIS UNIDADE UNIVERSITRIA DE LUZINIA JENIFER ARANHA VIEIRA

OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DOS COLABORADORES

LUZINIA 2009

JENIFER ARANHA VIEIRA

OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DOS COLABORADORES

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao da Universidade Estadual de Gois UnU Luzinia, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Carlos Augusto Balla

LUZINIA 2009 JENIFER ARANHA VIEIRA

OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DOS COLABORADORES

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso de Administrao da Universidade Estadual de Gois UnU Luzinia, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Orientador: Carlos Augusto Balla

__________, ____ de ___________de ____.

Banca Examinadora:

______________________________________ Professor Orientador: Carlos Augusto Balla

_______________________________________ Professor Leonardo Vivaldo

_______________________________________ Professora Sueli Mamed

LUZINIA 2009

Dedico este trabalho minha me. Pelo seu amor incondicional; Por me ensinar e demonstrar com suas atitudes que a honestidade e humildade so essenciais; Por sempre acreditar na minha capacidade de superar os desafios; Por interceder por mim diante de Deus; e por outros inmeros motivos, dedico a ela sempre as minhas conquistas.

muito bom chegar nesse momento to sonhado e ter que agradecer a muitas pessoas, isso significa que muitos me ajudaram e estiveram ao meu lado durante esses quatro anos de graduao. Primeiramente agradeo ao meu amado Deus, pois sem ele, nada aconteceria, agradeo por ser a minha providncia e o meu amigo fiel. A minha famlia, principalmente minha me e minha irm que sempre estiveram dispostas a me ajudar quando precisei. Ao Tiago meu noivo, que demonstrou compreenso nos momentos de ausncia, me incentivou a jamais desistir e mais do que ningum me fez acreditar que meu sonho era possvel. Agradeo a todos os professores, funcionrios e colegas da UEG. Aos amigos de turma pelo companheirismo, em especial a Ana Lcia, Dogivania, Gilmar e Alzenir com quem compartilhei minhas duvidas, aflies e tambm as alegrias dessa jornada. A amizade deles eu guardarei pra sempre. Agradeo ao meu orientador, professor Carlos Balla e aos funcionrios da SLC agrcola, que foram fundamentais para o desenvolvimento desse trabalho.

A verdadeira medida de um homem no como ele se comporta em momentos de conforto e convenincia, mas como ele se mantm em tempos de controvrsia e desafio. Martin Luther King Jr.

RESUMO

A competitividade e complexidade do mercado exigem das organizaes formas estratgicas de gerenciar seus recursos, principalmente os recursos humanos que so os mais valiosos. Uma das formas de valorizar esse recurso essencial por meio das praticas de recompensas. Um sistema de recompensas estabelecido a partir da unio estratgica de recursos materiais e imateriais que compem a contrapartida da contribuio do empregado para os resultados do negcio e se destinam a reforar a motivao e produtividade. Este trabalho apresenta um estudo de caso realizado na SLC Agrcola Fazenda Pamplona, com o interesse de avaliar o impacto das recompensas na motivao dos funcionrios. A partir da pesquisa realizada, pode-se perceber que as recompensas oferecidas pela organizao, tm forte poder de influencia na motivao das pessoas, porm, importante ter equilbrio e colocar a disposio dos funcionrios tanto recompensas financeiras, quanto no-financeiras. O desafio ter habilidade para administrar as recompensas de maneira coerente com as necessidades das pessoas para ento direcion-las a alcanar os objetivos organizacionais.

PALAVRAS-CHAVES: motivao; recompensas; remunerao; benefcios.

SUMARIO

1 INTRODUO .................................................................................................................................... 11 2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAO NO TRABALHO ................................................... 12 2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow .................................................... 13 2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg ........................................................................... 15 2.3 Teoria das Expectativas .............................................................................................................. 18 3 SISTEMA DE RECOMPENSAS ......................................................................................................... 21 3.1 Equidade ...................................................................................................................................... 23 3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas ........................................................................ 24 3.2.1 Recompensas Intrnsecas .................................................................................................... 25 3.2.2 Recompensas Extrnsecas ................................................................................................... 26 3.2.2.1 Recompensas Financeiras ................................................................................................ 26 3.2.2.2 Recompensas No-financeiras ......................................................................................... 27 4 TIPOS DE REMUNERAO.............................................................................................................. 29 4.1 Salrio .......................................................................................................................................... 30 4.2 Incentivos ..................................................................................................................................... 31 4.2.1 Participao nos lucros......................................................................................................... 32 4.2.2 Participao nos resultados.................................................................................................. 32 4.3 Benefcios Sociais ....................................................................................................................... 33 4.3.1 Origens dos Benefcios sociais ............................................................................................ 34 4.3.2 Tipos de benefcios sociais................................................................................................... 35 4.3.3 Vantagens dos planos de benefcios sociais........................................................................ 36 5 A EMPRESA SLC AGRCOLA ........................................................................................................... 38 5.1 Breve Histrico ............................................................................................................................ 38 6.2 Fazenda Pamplona...................................................................................................................... 39 5.3 Organograma ............................................................................................................................... 39 6 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................................................... 39 7 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................. 41 7.1 O sistema de recompensas da SLC Agrcola.......................................................................... 41

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7.2 Resultado da pesquisa realizada com os funcionrios ........................................................... 43 7.3 Sugestoes para SLC Agricola ................................................................................................. 53 8 CONSIDERAES FINAIS................................................................................................................ 56 REFERNCIAS ..................................................................................................................................... 57 APNDICE............................................................................................................................................. 59

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1 INTRODUO

A competitividade global impe s organizaes uma administrao apta a se desenvolver e adequar s constantes mudanas. Para atuar de maneira eficiente neste mercado complexo, as organizaes precisam de pessoas qualificadas e comprometidas com sua misso e com seus objetivos. Para atrair e manter pessoas com essas caractersticas so criados e utilizados os sistemas de recompensas. De acordo com DeCenzo e Robbins (1999) as organizaes contam com as recompensas para fazer com que os funcionrios tenham um desempenho eficaz e se sintam motivados. So vrios os tipos de recompensas oferecidos. Desde incentivos salariais, bonificaes, participao nos lucros e resultados, at recompensas no financeiras relacionadas satisfao pessoal. Ao analisar essas prticas adotadas pelas organizaes surge um questionamento: at que ponto as recompensas oferecidas por uma organizao tm influencia na motivao dos funcionrios? O objetivo principal deste trabalho foi exatamente avaliar o impacto do sistema de recompensas na motivao dos funcionrios da Empresa SLC Agrcola. Esta pesquisa justifica-se pela possibilidade de comparao entre as teorias sobre recompensas e a realidade da empresa pesquisada, permitindo um maior aprendizado sobre o tema. A pesquisa permitir tambm uma avaliao das prticas de recompensas utilizadas pela empresa, e poder ser utilizada pela mesma como base para futuras modificaes ou melhorias, caso seja necessrio. A primeira parte deste trabalho refere-se ao levantamento terico dos conceitos de motivao, sistemas de recompensas e remunerao. A segunda parte contm a metodologia utilizada para a realizao do trabalho e o histrico e perfil da empresa SLC Agrcola onde foi realizada a pesquisa. A terceira parte contm os resultados da pesquisa aplicada na empresa. E a quarta e ultima parte refere-se s consideraes finais e as sugestes para a empresa.

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2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAO NO TRABALHO

Um dos maiores desafios para os administradores desvendar e gerenciar os fatores que motivam os indivduos, para identificar esses fatores necessrio antes compreender o que a motivao. A motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. (ROBBINS, 2001, p. 342) Segundo Chiavenato (2001, p.152), A motivao se refere ao

comportamento que causado por necessidades dentro do individuo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O autor afirma ainda que as necessidades motivam o comportamento humano e lhe do direo e contedo. Partindo desses conceitos de motivao percebe-se que as pessoas no so motivadas pelas atitudes de outras, e sim por suas prprias necessidades. Surge ento uma pergunta: se a motivao nasce das necessidades individuais, como as organizaes podero motivar seus colaboradores? Peter Drucker responde bem essa questo, dizendo que a organizao tem de satisfazer as ambies e as necessidades de seus membros e faz-lo considerando sua capacidade como indivduos, preciso reconhecer que as pessoas agem no seu prprio interesse, baseados em suas necessidades. Os funcionrios se esforaro na execuo de suas tarefas se puderem ao mesmo tempo em que contribuem satisfazer suas necessidades (HAMPTON, 1992). Para os administradores o grande desafio da motivao levar as pessoas a colaborarem com seu trabalho para a execuo das atividades e alcance dos objetivos da organizao. Quanto origem da motivao no h unanimidade, algumas teorias que parecem explicar fenmenos motivacionais em um contexto falham em outros. (FIORELLI, 2004). Mas existem algumas teorias motivacionais que servem de fundamento e trazem lies muito teis para os administradores.

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2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, as pessoas so motivadas por cinco diferentes tipos de necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. Estas necessidades obedecem a uma ordem de importncia e so dispostas segundo uma hierarquia, conforme a capacidade de motivar o comportamento. (HAMPTON, 1992).

Autorealizao Estima

Necessidades Secundrias

Sociais Segurana Fisiolgicas Figura 1: Pirmide da hierarquia das necessidades Fonte: adaptado de Chiavenato (2000). Necessidades Primrias

As necessidades primrias esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So necessidades fisiolgicas e de segurana. As fisiolgicas: so intrnsecas, fazem parte da natureza humana, como alimentao, repouso, abrigo, sexo etc. As necessidades de segurana referem-se segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais. As necessidades secundrias so relacionadas com a vida social e com a auto-avaliao de cada individuo. So necessidades sociais, de estima e de autorealizao. As sociais incluem afeto, necessidade de participao, aceitao por parte do grupo, amizade etc. As de estima envolvem autoconfiana, a necessidade de aprovao pessoal e de respeito, status, prestgio etc. E por fim as necessidades

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de auto-realizao que esto ligadas ao autodesenvolvimento pessoal e profissional. (CHIAVENATO, 2000) Enquanto o primeiro nvel de necessidades no for satisfeito, essas necessidades monopolizam o comportamento consciente da pessoa e comandam o poder de motivao. A medida, no entanto, que essas necessidades so satisfeitas, vo perdendo tambm o seu poder de motivao. (HAMPTON, 1992). Maslow considerava que nenhuma dessas necessidades plenamente satisfeita, ainda assim, uma necessidade substancialmente realizada deixa de motivar. Para estimular a motivao de algum preciso entender em qual nvel da hierarquia esta pessoa est no determinado momento, para ento concentrar a ateno na satisfao das necessidades daquele nvel ou do nvel superior. (ROBBINS, 2001) Robbins analisa a pirmide de Maslow de maneira diferente de Chiavenato, enquanto Chiavenato classifica os dois primeiros nveis da pirmide como necessidades primrias, Robbins inclui as necessidades sociais no primeiro nvel. Para Robbins (2001), os trs primeiros nveis da pirmide so classificados por Maslow como necessidades de carncia, por que devem ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros. Os dois ltimos nveis foram chamados de necessidades do crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e a realizao do potencial de cada pessoa. Alguns autores consideram a hierarquia das necessidades uma teoria ultrapassada, Bernardes e Marcondes (2003, p. 48) dizem que: essa hierarquia em cinco nveis esta completamente ultrapassada, por tratar-se apenas de uma hiptese feita sem base em pesquisas. Bowditch e Buono (2000, p. 42) tambm criticam a teoria de Maslow, segundo eles:
Maslow enfatiza uma abordagem contingencial motivao, sob o ponto de vista de que os gerentes e as organizaes devem ser capazes de adequar incentivos sob medida para cada funcionrio, se quiserem maximizar as respectivas contribuies. Esta estratgia pode consumir bastante tempo e ser difcil de ser posta em pratica.

Em contrapartida, Robbins (2001) defende a teoria de Maslow dizendo que, considera valido diferenciar conjuntos de ordem inferior e de ordem superior, pois,

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se as necessidades de ordem inferior no forem substancialmente satisfeitas, os funcionrios no estaro dispostos a responder aos esforos da administrao de instigar as necessidades de nveis superiores. Hampton tambm defende a teoria de Maslow e a considera de grande importncia para os administradores, segundo ele:
O que tornou a teoria de Maslow to importante e instrutiva para a administrao no foi simplesmente a sua lista especifica de necessidades humanas, mas, antes, o que verdadeiramente importante, o seu reconhecimento da inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar o comportamento. (HAMPTON, 1992 p. 50)

A melhor maneira para conseguir que os funcionrios empenhem todo o seu esforo ao cumprimento das tarefas organizacionais, possibilitar-lhes, atravs do trabalho, a satisfao de suas necessidades no realizadas (HAMPTON, 1992) Portanto, tendo em vista os sistemas de recompensas quais so as recomendaes de Maslow? Para Maslow as recompensas financeiras esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo, nas necessidades humanas que ele denomina de necessidades fisiolgicas. O ser humano, segundo Maslow, s estar pronto para assumir as necessidades de nvel superior desde que as necessidades do nvel mais baixo estejam sendo atendidas. As necessidades de nveis mais elevados como as necessidades sociais e de estima tambm podem ser atendidas atravs do oferecimento de recompensas no-financeiras como um bom clima organizacional, administrao participativa e empowerment.

2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

A teoria motivacional de Frederick Herzberg teve sua origem atravs do resultado de estudos feitos com 200 contadores e engenheiros que descreveram situaes em que se sentiam extremamente bem e extremamente mal em seu trabalho. Os resultados desses estudos demonstraram que as pessoas

relacionavam os fatores intrnsecos ao trabalho a satisfao e os fatores extrnsecos a insatisfao. Herzberg chamou de motivadores os fatores que geravam satisfao,

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pois parecia que esses fatores eram necessrios para que houvesse aprimoramento no desempenho do trabalho. Aos fatores que geravam insatisfao Herzberg deu o nome de fatores higinicos, porque so eles que formam o ambiente de trabalho, e pareceu necessrio para Herzberg manter esses fatores em ordem para evitar insatisfao e baixo desempenho do trabalho. (HAMPTON, 1992) Segundo Robbins (2001) Herzberg acreditava que os fatores que geram satisfao no trabalho so separados e distintos daqueles que geram insatisfao. Sendo assim, os gerentes que querem eliminar fatores que resultam em insatisfao no trabalho podem produzir paz, mas no necessariamente motivao. O quadro abaixo mostra as diferenas entre os fatores motivacionais e os fatores higinicos.

Fatores de Motivao (Os que satisfazem)

Fatores de Higiene (Os que no satisfazem)

Realizao Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Avano Crescimento

Administrao e poltica da companhia Superviso Relacionamento com supervisor Condies de trabalho Salrio Relacionamento com colegas Vida pessoal Relacionamento com os subordinados Segurana

Quadro 1: Fatores motivacionais e fatores higinicos. Fonte: Hampton (1992)

Os fatores higinicos se localizam no ambiente que cerca o individuo e se referem s condies nas quais ele desempenha seu trabalho. So fatores que no esto sob o controle do individuo, pois so administrados pela empresa. Os fatores higinicos, quando timos, apenas evitam a insatisfao, pois no conseguem elevar a satisfao; porem quando precrios, eles provocam insatisfao. Por essa razo so fatores preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no causam satisfao. Os fatores motivacionais esto relacionados com o teor do cargo ou com a natureza das tarefas que o individuo executa. Esto sob controle do individuo e

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englobam

os

sentimentos

de

auto-realizao,

crescimento

individual

reconhecimento profissional. Os efeitos desses fatores sobre o comportamento so mais profundos e estveis. Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam satisfao. Porem quando so precrios, eles evitam insatisfao. (CHIAVENATO, 2000) Quanto s diferenas entre os fatores motivacionais da teoria de Herzberg, Hampton (1992, p. 58), diz que:
De acordo com sua interpretao com relao a esses resultados, a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de uma mesma dimenso; so duas dimenses separadas. A satisfao afetada pelos fatores de motivao, a insatisfao pelos fatores de higiene. Essa a idia chave de Herzberg, que tem implicaes importantes para a administrao.

A figura abaixo, criada por Chiavenato ilustra de forma clara e simples, as influncias dos fatores motivacionais e higinicos na satisfao dos trabalhadores.

Fatores Motivacionais No-satisfao (neutros) _ + Fatores Higinicos Insatisfao -+ No satisfao Satisfao

Figura 2: Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes Fonte: Chiavenato (2000, pg. 308)

Assim como a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria de Herzberg, tambm criticada por alguns autores. Bowditch e Buono (2000, p. 44) ao avaliar os fatores externos e internos dizem que no h qualquer explicao sobre porque os diversos fatores intrnsecos e extrnsecos do trabalho extrados no estudo deveriam afetar o desempenho. Dizem ainda que os resultados da pesquisa de Herzberg foram largamente determinados por sua metodologia. Hampton (1992, p. 60), diz que a teoria de Herzberg faz simplificaes excessivas e que os gerentes devem tomar cuidado ao aplic-las a casos particulares.

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Apesar das criticas esses mesmos autores reconhecem a importncia da teoria de Herzberg. Segundo Bowditch e Buono (2000), embora a teoria de Herzberg tenha sido muito criticada, ele merece credito por ter influenciado uma nova forma de se pensar sobre a motivao dos trabalhadores. A distino dos fatores de higiene e motivao, e as implicaes disso na motivao, colocaram em questo vrias praticas organizacionais que enfatizam os fatores de higiene s custas dos aspectos mais intrnsecos do cargo. Segundo as pesquisas realizadas por Herzberg os efeitos dos fatores motivacionais (aspectos intrnsecos) sobre o comportamento das pessoas muito mais profundo e estvel. Assim, recomenda que para proporcionar continuamente motivao no trabalho, o administrador deve buscar o enriquecimento dos cargos, isto , buscar na medida do possvel, substituir as tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim da acompanhar o crescimento individual de cada empregado. Entretanto, como acrescenta autor, o enriquecimento de cargos deve ser sempre acompanhado pelo enriquecimento da remunerao para proporcionar motivao no trabalho (CHIAVENATO, 2001). Verifica-se assim a grande relevncia do tema recompensas

organizacionais para a motivao dos colaboradores da organizao

2.3 Teoria das Expectativas

A teoria da motivao das expectativas tenta explicar o comportamento em termos das metas do individuo e de suas expectativas de alcan-las. Essa abordagem surgiu alguns anos depois da teoria de Herzberg, o primeiro a articul-la completamente foi Victor Vroom em 1964. O modelo supe que a motivao uma funo de trs componentes: expectativa, instrumentalidade e Valncia. Segundo a teoria das expectativas para que um individuo sinta-se motivado, ele precisa valorizar o resultado ou a recompensa, acreditar que um esforo adicional o levar a um desempenho melhor e consequentemente, resultar em recompensas ou resultados maiores. (BOWDITCH; BUONO, 2000)

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Os trs elementos bsicos da teoria das expectativas, definidos por Vroom, segundo Montana e Charnov (2003), constituem-se da seguinte maneira: 1. Expectativa: o comportamento associado percepo individual da probabilidade de que o esforo acarretar um determinado desempenho. 2. Instrumentalidade: o comportamento influenciado pela expectativa de que cada nvel de desempenho conduzir a diferentes tipos de recompensas. 3. Valncia: a fora ou atrao das recompensas, que decorre da necessidade dominante de uma pessoa, em uma situao particular. Robbins (2002) destaca tambm, trs tipos de relaes que so identificadas na teoria das expectativas. 1Relao esforo-desempenho Refere-se expectativa de que

certa quantidade de esforo levara a determinado desempenho. 2Relao desempenho-recompensa. O grau em que o individuo

acredita que um determinado nvel de desempenho vai levar a obteno de um resultado desejado. 3Relao recompensa-metas pessoais. Est relacionado ao nvel

em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do individuo, e a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
1 2 3

Esforo individual

Desempenho individual

Recompensas organizacionais

Metas pessoais

1 Relao esforo-desempenho 2 Relao desempenho-recompensa 3 Relao recompensa-metas pessoais

Figura 3: Relaes identificadas na teoria das expectativas Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

Essa teoria enfatiza a necessidade de as organizaes associarem recompensas diretas ao desempenho e garantirem que as recompensas fornecidas

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sejam as merecidas e desejadas pelos seus beneficirios. (MONTANA; CHARNOV, 2003 p. 239) As necessidades ajustam-se as crenas e expectativas relativas s chances de sucesso numa dada situao. Esta combinao de necessidades e expectativas que produz determinado nvel de motivao. Necessidade x Expectativa = Motivao A teoria da expectativa concentra sua ateno no processo, distinguindo-o do contedo da motivao. Enquanto as teorias das necessidades sugerem o que motiva, a teoria das expectativas sugere como a motivao acontece. (HAMPTON, 1992) Segundo Robbins (2002, pg. 261):
A essncia da teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada individuo, e a ligao entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. Como um modelo contingente a teoria da expectativa reconhece que no existe um principio universal que explique a motivao de todas as pessoas.

Conhecer as teorias motivacionais de grande importncia para aqueles que desejam entender o comportamento das pessoas na organizao. A partir dessas teorias possvel ao administrador orientar suas aes em relao ao comportamento de seus colaboradores, e assim aprenderem o que as pessoas querem e com qual intensidade.

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3 SISTEMA DE RECOMPENSAS

Quase todas as pessoas, antes de se comprometerem com alguma tarefa, preocupam-se com o benefcio que ser conquistado atravs do seu esforo. O conhecimento de motivao conduz a crena de que as atitudes das pessoas so sempre direcionadas a satisfao de alguma necessidade. Antes de qualquer atitude, portanto, as pessoas preocupam-se com o benefcio pessoal ou a recompensa. As pessoas se comportam da maneira que acreditam ser a melhor para seus interesses pessoais e procuram constantemente retornos por seus esforos. Esperam que um bom desempenho no emprego as leve a atingir os objetivos organizacionais, o que por sua vez leva a satisfao de seus objetivos ou necessidades individuais. (DECENZO E ROBBINS, 2001)

Esforo

Desempenho

Metas organizacionais

Metas individuais

Recompensas

Fonte: DeCenzo;Robbins (2001 p. 189).

O sistema de recompensas de uma organizao estabelecido a partir da ligao estratgica de instrumentos de natureza material e imaterial, que compem a compensao da contribuio prestada pelo empregado aos resultados do negcio, atravs do seu desempenho profissional e se destinam a reforar a sua motivao e produtividade. (CAMARA 2000, APUD SILVA 2008) Para Chiavenato (2009, p. 11):
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao coloca a disposio de seus membros e os mecanismos e procedimentos pelos quais esses benefcios so distribudos. No apenas salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so considerados, mas tambm recompensas como segurana no cargo ou na organizao,

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transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e vrias formas de reconhecimento por servios notveis. O pacote de benefcios inclui tambm a estrutura de tarefas e processos, medida que a organizao consegue amenizar ou ajustar aspectos do cargo em si para aumentar sua atratividade intrnseca.

Nota-se que os autores ressaltam o vinculo existente entre as recompensas que a organizao oferece e a motivao dos funcionrios. Para DeCenzo e Robbins (2001, p. 189) as organizaes contam com as recompensas para fazer com que os empregados compaream ao trabalho e tenham um desempenho eficaz, depois que so contratados. As recompensas so utilizadas para estimular o comportamento das pessoas e reforar as atividades humanas. O objetivo das organizaes ao criar um sistema de recompensas aumentar a conscincia e a responsabilidade dos funcionrios; desenvolver a interdependncia e ajudar a solidificar o controle que a organizao exerce sobre seu prprio destino. (CHIAVENATO, 2009) Bowditch e Buono (1992) afirmam que existem quatro propriedades importantes para qualquer sistema de recompensas de uma organizao:
1. Disponibilidade de recompensas necessidades bsicas dos indivduos. suficientes para atender as

2. Os nveis de recompensa de uma organizao devem se posicionar de modo favorvel em relao aos das outras. 3. As recompensas disponveis precisam ser distribudas de uma forma que sejam percebidas como justa pelos empregados. 4. Os membros da organizao devem ser tratados individualmente em termos de suas necessidades especificas.

As propriedades apresentadas por Bowditch e Buono, so fundamentais, pois garantem a eficcia do sistema de recompensas. Alm da disponibilidade de recompensas e de estar favorvel em relao s outras organizaes, a percepo de justia por parte dos empregados uma das mais importantes caractersticas das recompensas e podem gerar muitos problemas caso no sejam bem administradas. Portanto, as organizaes precisam se preocupar em recompensar com equidade.

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3.1 Equidade

Chiavenato (2009) afirma que as organizaes e as pessoas compem um complexo sistema de relaes de troca: as pessoas contribuem com a organizao e dela recebem incentivos ou recompensas. Essa relao de trocas complicada, pois, as pessoas fazem comparaes, comparam as suas contribuies com as contribuies que as outras pessoas oferecem a organizao, e comparam tambm as recompensas que recebem com as recebidas pelas outras pessoas. Essa comparao poderia assim ser equacionada:

Minhas recompensas X Minhas contribuies

Recompensas dos outros Contribuies dos outros

Quadro 2: Equao da teoria da Equidade Fonte: Chiavenato (2009)

Quando os dois termos da equao so equivalentes, ocorre a equidade, nesse caso a pessoa experimenta um sentimento de satisfao. Porm, quando esses termos so diferentes, a situao de inequidade, surge ento nas pessoas um sentimento de injustia e de insatisfao que aumenta conforme o tamanho da inequidade. A inequidade existe quando o salrio esta acima ou abaixo do que a pessoa acha justo para seu trabalho. Quando o salrio esta muito abaixo, pode resultar em raiva, e, quando esta muito acima pode resultar em culpa. Essa situao causa tenso nos funcionrios e gera desequilbrio. (CHIAVENATO, 2009) As reaes a situaes de equidade e inequidade dependem da prioridade de cada individuo por diferentes relaes entre esforo e resultado. Algumas pessoas so mais benevolentes nas suas interpretaes de equidade, enquanto outras acham que merecem mais do que aquilo a que fazem jus. (BOWDITCH; BUONO, 2000)

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3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas

O sistema de recompensas deve envolver os fatores que os empregados consideram motivadores no seu trabalho, como o reconhecimento dos companheiros e da chefia, o sentido de realizao pessoal o estilo de gesto e a remunerao. Neste contexto, podem-se classificar as recompensas como intrnsecas e extrnsecas. (CMARA, 2000, APUD SILVA, 2008).

Recompensas

Intrnsecas Participao na tomada de decises Maior liberdade de opinio no trabalho Mais responsabilidade Comisso Oportunidades de crescimento pessoal Diversidade de atividades Planos de incentivo Baseada no desempenho

Extrnsecas

Financeiras

No Financeiras

Baseada na participao

Instalaes preferenciais no escritrio Horrio de almoo privilegiado Vaga marcada no estacionamento Atribuies de tarefas preferenciais Cartes de visita

Por tarefa

Ajuste ao mercado de trabalho Participao nos lucros

Programas de proteo

Bonificaes de desempenho

Aumento por tempo na categoria Servios e emolumentos

Planos de pagamento por mrito

Secretaria pessoal

Figura 5: Estrutura de recompensas Fonte: DeCenzo e Robbins (2001, p. 190)

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3.2.1 Recompensas Intrnsecas

As recompensas intrnsecas so as satisfaes pessoais obtidas do trabalho em si, so recompensas de iniciativa do prprio empregado, como o orgulho pelo que faz e sentimento de realizao. (DECENZO; ROBBINS, 2001) Para Bowditch e Buono (2000) as recompensas intrnsecas so mais intangveis, e envolvem a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa. Quanto ao papel da organizao na gesto das recompensas intrnsecas, Cmara (2000) apud Silva (2008, p.8) afirma que: a organizao deve funcionar como um quadro de referncia, com uma estratgia clara e partilhada em que as pessoas sejam encorajadas a desenvolver iniciativas prprias e correr riscos. Para criar mais recompensas intrnsecas ao cargo, podem ser utilizadas praticas como: administrao por objetivos, enriquecimento de cargos e chefia participante. Essas tcnicas de administrao possibilitam ao executante da tarefa, produzir expectativa elevada na necessidade de realizao, auto-estima, estima de outros, progresso, poder, associao e auto-atualizao. No entanto, existem alguns obstculos ao uso das recompensas intrnsecas, algumas vezes os gerentes so limitados ou possuem tendncias pessoais, a tecnologia que modela o cargo no permite alterao da tarefa ou at mesmo normas e polticas internas impedem o uso da administrao por objetivos. Algumas vezes at mesmo as personalidades das pessoas dificultam o estabelecimento de recompensas intrnsecas que satisfaam a todos. Por esses motivos, pode-se concluir que o valor das recompensas intrnsecas determinado pela pessoa que a recebe, a organizao pode aument-las no trabalho, porm, o seu efeito depende da experincia subjetiva e do valor dado pela pessoa que executa o trabalho. As recompensas intrnsecas no podem satisfazer todas as necessidades e expectativas que as pessoas levam para o trabalho. (HAMPTON, 1992)

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3.2.2 Recompensas Extrnsecas

As recompensas extrnsecas so os resultados que nos vem mente quando pensamos genericamente sobre recompensas: salrio, benefcios adicionais e condies de trabalho agradveis. (BOWDITCH; BUONO, 2000, p. 53) DeCenzo e Robbins (2001) destacam uma caracterstica significante das recompensas extrnsecas, o fato de no estarem vinculadas ao cargo em si, mas virem de fora da atividade, de uma fonte externa, em geral a administrao. Para Cmara (2000, p.162) apud Silva (2008, p. 9) quanto s recompensas extrnsecas: Para serem eficazes tem que se assentar num contrato psicolgico de desempenho, estabelecido entre a empresa e o trabalhador, podendo tronar-se ineficazes e atingir os resultados contrrios. Segundo Hampton (1992), por constituir a maior despesa isolada para muitas empresas, as recompensas extrnsecas exigem uma administrao sistemtica. Para isso existe a chamada administrao de compensao, que uma especialidade dentro da administrao de pessoal. As tcnicas utilizadas pela administrao de compensao so: Analise do cargo, avaliao do cargo e levantamento de remunerao. A anlise do cargo uma tcnica que investiga e descreve os cargos quanto as suas caractersticas gerais ou fatores, tais como o nvel de responsabilidade, as condies de trabalho e as qualificaes exigidas. Na avaliao do cargo so atribudos pontos referentes s caractersticas do cargo como condies difceis de trabalho, nvel de responsabilidade, etc. O levantamento de remunerao feito com base nos pontos que foram atribudos ao cargo na fase de avaliao. So agrupados os cargos que possuem o mesmo nmero de pontos e a partir desses grupos so criadas taxas de levantamento de remunerao comparveis na comunidade, na indstria e no grupo ocupacional. (HAMPTON, 1992)

3.2.2.1 Recompensas Financeiras

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As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas. As diretas so os salrios, bonificaes ou participaes nos lucros. As indiretas so benefcios subsidiados pelo empregador, como planos de aposentadoria, frias remuneradas, licena remunerada para tratamento de sade e descontos em compras. (DECENZO; ROBBINS 2001) Para DeCenzo e Robbins (2001) as recompensas financeiras dividem-se ainda em: recompensas baseadas no desempenho e recompensas baseadas na associao. As recompensas baseadas no desempenho so individuais. DeCenzo e Robbins (2001) citam como exemplo o uso de comisses, planos de remunerao por produtividade, sistemas de incentivo, bonificaes de grupo, remunerao por mrito, etc. As recompensas baseadas na associao em geral so estendidas a todos independente do desempenho de uma pessoa ou grupo. So exemplos de

recompensas baseadas na associao, aumentos de benefcios, aumento de salrios atribuveis as condies do mercado de trabalho ou por tempo de servio, credenciais, etc. (DECENZO; ROBBINS, 2001)

3.2.2.2 Recompensas No-financeiras

As recompensas no-financeiras envolvem vrias opes de extras que os funcionrios desejam e que esto potencialmente a disposio da organizao. Elas no aumentam a recompensa financeira do empregado, mas, do nfase a tornar o cargo mais atraente. (DECENZO; ROBBINS, 2001) Para Godoy et al (2007) as recompensas no-financeiras so utilizadas pela organizao para atender necessidades individuais, e so associadas ao trabalho, ao desempenho e a afiliao. As recompensas no-financeiras associadas ao trabalho envolvem: a importncia da funo, a complexidade do trabalho, a oportunidade de criar, conhecimento de como o trabalho se insere na tarefa global, flexibilidade requerida pelo trabalho e o tipo de superviso. As recompensas no-

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financeiras associadas ao desempenho so: reconhecimento, autonomia, uso pleno do potencial e capacidade, oportunidade de progresso, desafio e participao na soluo de problemas. E as recompensas associadas filiao so: relacionamento interpessoal, smbolo de status, programa de treinamento e desenvolvimento, administrao participativa, trabalho em grupo e flexibilidade da organizao. (GODOY; ET AL 2007) Segundo DeCenzo e Robbins (2001):
A administrao de RH deve tomar o maior cuidado para oferecer a recompensa no-financeira certa a cada pessoa. Onde a seleo for feita de forma adequada, os benefcios para a organizao, atravs da melhoria do desempenho, devem ser significativos.

O destaque que autores do as recompensas no financeiras demonstra a importncia delas para a motivao e o cuidado que deve ser tomado pelos responsveis pela administrao da empresa.

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4 TIPOS DE REMUNERAO

A remunerao provavelmente a maior razo que leva as pessoas a buscarem um emprego. Cada pessoa atribui a ela um grau de importncia, como uma necessidade vital, o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfao de suas necessidades e de sua famlia. Para algumas pessoas a remunerao chega a ser a maior razo para trabalhar. (CHIAVENATO, 2009) Para Wood Jr. e Picarelli (1999) a remunerao funciona como um catalisador de energias na organizao. Quando o sistema de remunerao alinhado estratgia da empresa, constitui um fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. A necessidade de encontrar maneiras de aumentar o vinculo entre as empresas e seus funcionrios tm levado a uma multiplicidade de formas de remunerao. A remunerao estratgica , portanto, uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao. (WODD JR. e PICARELLI, 1999) Wood Jr. e Picarelli (1999) enumeram alguns fatores decisivos para o sucesso de um sistema de remunerao: 1. Desenvolver uma orientao estratgica clara;
2. Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remunerao sejam desafiadores, mas estejam ao alcance de todos; 3. Ter flexibilidade; 4. Ter um horizonte; 5. Respeitar as diferenas entre unidades de negocio, nveis hierrquicos, funes etc.; 7. Buscar simplicidade no sistema de remunerao;

A remunerao total de um funcionrio constituda de trs componentes principais: remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios. A proporo de cada um dos componentes varia de uma organizao para outra. Na maioria das organizaes o principal componente da remunerao total a remunerao bsica, ela formada pelo salrio mensal ou horrio. O segundo elemento da remunerao total so os incentivos salariais, que so programas que recompensam os funcionrios que apresentam bom desempenho. O terceiro componente so os

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benefcios, quase sempre chamados de remunerao indireta. (CHIAVENATO, 2005)

4.1 Salrio

Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante determinado perodo de tempo. (CHIAVENATO, 2009, p.258) O salrio o centro das relaes entre as pessoas e as organizaes. As pessoas aplicam seu tempo e esforo e esperam receber por isso. Para os empregados o salrio representa o padro de vida e poder aquisitivo, pois, por meio dele proporciona-se o conforto para si e para a famlia. O salrio tem influncia tambm no status social das pessoas em sua comunidade, o status de uma pessoa avaliado mais pelo ganho material do que pelo tipo de trabalho. Outro fator que sofre influncia direta do salrio o valor individual, o salrio proporciona ganhos mais elevados que permitem o aumento do valor individual atravs de qualificaes pessoais. Para as organizaes o salrio representa ao mesmo tempo custo e investimento. Custo, porque reflete no valor do produto ou servio final oferecido pela organizao. Investimento, porque representa a aplicao de dinheiro em um fator de produo, o trabalho. (WODD JR.; PICARELLI, 1999) As decises sobre salrios so tomadas considerando todos os fatores que tm influencia na organizao, sejam eles internos ou externos, como mostra o quadro abaixo.

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Fatores Internos (Organizacionais)

Tipologia dos cargos na organizao Poltica de RH da organizao Poltica salarial da organizao Desempenho e capacidade financeira da organizao Competitividade da organizao

Composio dos salrios

Fatores Externos (Ambientais) Figura 6: O composto salarial Fonte: Chiavenato (2005, p. 261)

Situao do mercado de trabalho Conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida, etc.) Sindicato e negociaes coletivas Legislao trabalhista Situao do mercado

4.2 Incentivos

Os empregados j no se satisfazem mais apenas com o salrio. De acordo com Chiavenato (2009, pg. 288):
No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado a organizao. Isso necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e a alcanar metas e resultados desafiantes para o futuro.

Para incentivar e manter os funcionrios, as organizaes adotam como incentivos os programas de remunerao varivel. Segundo Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 114): o objetivo da remunerao varivel : alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da empresa. Esse objetivo pode ser estendido em trs outros: Primeiro: vincular o desempenho e a recompensa de forma a estimular as pessoas a buscarem a

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melhoria contnua; Segundo: partilhar os bons e maus resultados da empresa e terceiro: transformar custo fixo em custo varivel. (WODD JR.; PICARELLI, 1999) De acordo com Godoy et al (2007, p. 187) as estratgias de remunerao varivel, em crescente popularidade, podem ser categorizadas em individual, grupal, corporativa, de curto e de longos prazos. Dentre as estratgias citadas as mais comuns so a participao nos lucros e participao nos resultados.

4.2.1 Participao nos lucros

A participao nos lucros um dos incentivos mais comuns em uso, para funcionrios abaixo do nvel gerencial. Refere-se a uma parcela predeterminada do lucro a todos os funcionrios ou a um grupo deles, na forma de um percentual do salrio base ou ainda, pode ser considerada uma parcela fixa. A dificuldade de vinculao entre o resultado da empresa e o desempenho individual torna essa estratgia pouco eficaz para impulsionar desempenhos e estimular determinados comportamentos. (GODOY ET AL 2007) Quanto participao nos lucros, Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 116) afirmam que:
Como os resultados globais da empresa sofrem interferncias de foras fora do controle dos membros da organizao, o vinculo entre ao individual ou coletiva e recompensa nem sempre claro. Isso enfraquece seu papel motivador do desempenho.

4.2.2 Participao nos resultados

A participao nos resultados um plano de incentivo em grupo. Muitas vezes confundida com participao nos lucros, mas so totalmente diferentes. A participao nos resultados refere-se a um pagamento vinculado ao alcance de

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metas pr-estabelecidas e especficas, correspondentes a produtividade, qualidade, reduo de custos e outros indicadores. O grupo s participa de parte dos ganhos se as metas forem alcanadas. (GODOY ET AL 2007) Segundo Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 116): a participao nos resultados esta necessariamente ligada a prticas de administrao participativa. O recebimento das bonificaes vinculado aos resultados globais da empresa.

4.3 Benefcios Sociais

Benefcios sociais so as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as organizaes oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. (CHIAVENATO, 2009) Segundo DeCenzo e Robbins (2001) as pessoas esperam mais do que apenas um salrio mensal de seu empregador, querem tambm vantagens adicionais que melhorem sua vida. Essas vantagens adicionais em uma situao de emprego so chamadas de benefcios dos empregados. Godoy et al (2007) entende que os benefcios e servios so chamados remunerao indireta, pois normalmente, so concedidos como condio de emprego e no se relacionam diretamente ao desempenho. A remunerao direta (salrio fixo e varivel) mais a remunerao indireta (benefcios) compem o que se chama de remunerao total. O custo com a remunerao indireta tem crescido rapidamente, constituindo-se um custo progressivamente significativo para as empresas. Portanto, tratar o pacote inteiro tem sido uma preocupao das empresas, tendo em vista os custos elevados com ma modalidade de remunerao que no esta atrelada ao desempenho. Para Wood Jr. e Picarelli (1999) os benefcios respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Os autores ainda destacam um atributo importante dos benefcios, o impacto da imagem da empresa na comunidade.

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4.3.1 Origens dos Benefcios sociais

Os servios e benefcios sociais tm histria recente e esto intimamente relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da organizao. (CHIAVENATO, 2009, P. 111) Segundo DeCenzo e Robbins (2001), ao longo das dcadas, a natureza dos benefcios mudou drasticamente. Os benefcios oferecidos no inicio do sculo XX eram muito diferentes dos de hoje, atribua-se muita nfase ao tempo fora do trabalho e a sade e felicidade dos funcionrios. Com isso, os benefcios oferecidos eram: frias programadas, piqueniques da companhia e outras atividades sociais para os trabalhadores. Mais tarde surgiu a pratica de registrar os funcionrios em algum tipo de seguro de sade. Esses benefcios simples que eram praticados pelas organizaes, agora fazem parte do passado. Os sindicatos trabalhistas, a legislao federal e as mudanas na fora de trabalho levaram a um crescimento nas ofertas de benefcios. Para Chiavenato (2009) o crescimento acelerado dos planos de servios e benefcios sociais deve-se aos seguintes fatores: 1. Exigncias dos funcionrios; 2. Exigncias dos sindicatos; 3. Legislao trabalhista; 4. Competio entre as organizaes na disputa pelo mercado de recursos humanos 5. Controles salariais exercidos pelo governo. Hoje, os servios e benefcios sociais, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades da organizao voltadas para a preservao das condies fsicas e mentais de seus empregados. (CHIAVENATO, 2009, P. 112)

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4.3.2 Tipos de benefcios sociais

Os benefcios sociais so classificados em duas categorias: os que so exigidos legalmente e os voluntrios. (DECENZO; ROBBINS, 2001) Os benefcios legais so exigidos pela legislao trabalhista ou

previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. So exemplos de benefcios legais: o 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxilio doena, salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional por trabalho noturno, etc. Alguns desses benefcios so pagos pela empresa e outros so pagos pelos rgos previdencirios. (CHIAVENATO, 2009) Quanto aos benefcios voluntrios, DeCenzo e Robbins (2001, p.211) dizem que: s so limitados pela criatividade e pelo oramento da administrao. Chiavenato (2009) nomeia esses benefcios como espontneos, pois so concedidos por mera liberalidade das organizaes, j que no so exigidos por lei nem por negociao coletiva. Os benefcios espontneos incluem: gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio, complementao de aposentadoria, etc. (CHIAVENATO, 2009). Para Chiavenato (2009), os benefcios sociais tambm podem ser classificados quanto sua natureza e quanto a seus objetivos. Quanto a sua natureza, eles podem ser monetrios e no monetrios, e quanto aos seus objetivos, eles se classificam em: assistenciais, recreativos e supletivos. Os benefcios monetrios so concedidos em dinheiro, geralmente por meio de folha de pagamento, por exemplo: frias, gratificaes, planos de emprstimo, complementao da aposentadoria etc. Os no monetrios so oferecidos na forma de servios, ou vantagens, ou facilidades para os usurios, a saber: refeitrios, lanchonetes ou cantinas, servio social e aconselhamento, clube ou grmio, etc. (CHIAVENATO, 2009) Chiavenato (2009) afirma que os benefcios sociais podem ser classificados quanto aos objetivos que pretendem alcanar, conforme demonstra a tabela abaixo.

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Benefcios Assistenciais

Assistncia mdico-hospitalar Assistncia odontolgica Assistncia Financeira Reembolso de medicamento Assistncia educacional Assistncia jurdica Servio social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementao de aposentadoria Remunerao por tempo no trabalhado

Benefcios Recreativos

Grmio ou clube Colnia de frias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoes e excurses programadas Musica ambiente

Benefcios Supletivos

Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado ao pessoal Estacionamento privativo Distribuio de caf Bar e cafeteria

Quadro 3: Tipos de Benefcios Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009)

4.3.3 Vantagens dos planos de benefcios sociais

O objetivo dos planos de servios sociais proporcionar vantagens no s para os funcionrios, mas tambm para as organizaes e at mesmo para a comunidade, no sentido de promover a responsabilidade social da organizao. (CHIAVENATO, 2009) Algumas das vantagens dos benefcios sociais para a organizao, segundo Chiavenato (2009) so:

1. Reduzir a rotatividade e absentesmo; 2. Elevar a lealdade do funcionrio para com a organizao; 3. Aumentar o bem estar do funcionrio; 4. Facilitar o recrutamento e a reteno de pessoal;

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5. Aumentar a produtividade e diminuir o custo unitrio de trabalho; 6. Demonstrar as diretrizes e os propsitos da organizao para com os funcionrios; 7. Reduzir distrbios e queixas; 8. Promover relaes pblicas com a comunidade.

Para os funcionrios tambm h grandes vantagens em trabalhar em uma empresa que dispem de um plano de benefcios. Chiavenato (2009) cita como exemplo de vantagens:

1. As convenincias no avaliveis em dinheiro; 2. A assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais; 3. A satisfao no trabalho; 4. O desenvolvimento pessoal e bem estar individual; 5. Reduo de sentimentos de insegurana; 6. Oportunidades adicionais de assegurar status social; 7. Melhor relao do funcionrio com a empresa; 8. Reduo de causas de insatisfao.

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5 A EMPRESA SLC AGRCOLA

A SLC Agrcola uma empresa produtora de commodities agrcolas, que tem como foco principal a produo de algodo, soja e milho, mas trabalha tambm com a produo de outras culturas, tais como caf, trigo e milho semente. So 11 unidades de produo localizadas nos estados, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Gois, Bahia, Piau e Maranho. A matriz da empresa localiza-se no Rio Grande do Sul. A misso da SLC Agrcola : Produzir commodities agrcolas e biocombustveis, com excelncia, visando satisfao dos clientes e acionistas, respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente.

5.1 Breve Histrico

A SLC Agrcola faz parte do Grupo SLC, fundado em 1945, na cidade de Horizontina no Rio Grande do Sul, por trs famlias de imigrantes alemes. O grupo foi o primeiro no Brasil a criar uma indstria nacional de colheitadeiras automotrizes de gros. A empresa iniciou suas atividades, em Horizontina, sob o nome de Agropecuria Schneider Logemann Ltda., com a compra da Fazenda Paineira, no municpio de Coronel Bicaco - RS, voltada ao cultivo de soja e trigo. Por meio do relacionamento do Grupo SLC com a John Deere, a SLC Agrcola foi pioneira, em 1979 na implementao da agricultura mecanizada no Brasil, com o uso de maquinrio agrcola de alta tecnologia. Essa associao tambm influenciou na consolidao da gesto profissionalizada da Companhia. Em 1980, decidindo aproveitar o potencial agrcola do Centro-Oeste, a SLC Agrcola comprou a Fazenda Pamplona, no estado de Gois. A partir da, seguiu-se as aquisies de Fazendas no centro oeste e nordeste, chegando hoje a 11 unidades de produo.

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O ano de 2007 foi um marco na histria da SLC Agrcola, pois, nesse ano a empresa passou a negociar aes na bolsa de valores de So Paulo (Bovespa).

6.2 Fazenda Pamplona

A unidade de produo na qual foi realizado o estudo de caso deste trabalho a Fazenda Pamplona. A Fazenda Pamplona uma das pioneiras da SLC Agrcola, localizada na zona rural do municpio de Cristalina em Gois. Tm uma rea total de 12.812 ha. com uma rea cultivada de 11.267 ha. As culturas produzidas na fazenda Pamplona so: Soja, milho, algodo, caf e trigo. A empresa conta com 160 funcionrios fixos, alm daqueles que so contratados no perodo de safra.

5.3 Organograma

6 METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa foi realizada na SLC Agrcola Fazenda Pamplona, seu carter de pesquisa exploratria e descritiva. A pesquisa exploratria procura explicar o problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos, dispensando a elaborao de hipteses. (MICHEL, 2005) Caracteriza-se tambm como pesquisa descritiva por descrever as

caractersticas do grupo envolvido, o seu processo de trabalho na organizao e o levantamento de opinies e atitudes desse grupo, alm do estabelecimento de relaes entre as variveis (GIL, 2008) O trabalho desenvolveu-se de maneira a descobrir qual o nvel de influncia das recompensas e benefcios na motivao dos funcionrios, para isso, foi realizado um estudo de caso. Segundo Michel (2005) o estudo de caso trata-se de

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uma tcnica de pesquisa de campo que se caracteriza por ser o estudo de uma unidade, ou seja, de um grupo social, uma famlia, uma instituio, empresa, entre outros, com o objetivo de compreend-los em seus prprios termos. A coleta de dados foi realizada por meio de observao direta, que verifica como a teoria estudada e as variveis propostas se comportam em situaes concretas e no ambiente real onde os fatos ocorrem (MICHEL, 2005). Para investigar o funcionamento e quais os elementos que caracterizam o sistema de recompensas da SLC Agrcola, foi realizada uma entrevista com o diretor de recursos humanos Sr. Marcelo Francisco, a fim de coletar as informaes necessrias. Para Michel (2005): os melhores resultados de uma entrevista so obtidos se aplicadas aos grupos gerenciais da empresa e ao grupo estratgico. Outra tcnica utilizada para a coleta de dados foi o questionrio aplicado aos funcionrios. O questionrio seguiu o modelo de Rensis Likert no qual so apresentadas afirmaes ou juzos a respeito de uma categoria de anlise, sobre a qual as pessoas consultadas externam suas opinies em relao ao conceito apresentado. (MICHEL, 2005) Solicitou-se que os entrevistados avaliassem as afirmaes e escolhessem a que melhor descrevia sua opinio, utilizando as alternativas: discordo totalmente, discordo, discordo parcialmente, concordo e concordo totalmente.

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7 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

A pesquisa realizada na SLC Agrcola apresenta a viso dos funcionrios do setor administrativo sobre o sistema de recompensas e tambm a opinio da empresa, representada pelo coordenador do departamento de pessoal da Fazenda Pamplona, Sr. Marcelo Francisco que respondeu diversas perguntas sobre o sistema de recompensas e o resultado que o sistema tem proporcionado para a empresa. Os funcionrios, responderam um questionrio com perguntas

relacionadas ao sistema de recompensas. Participaram da pesquisa 100% dos funcionrios do departamento pessoal, departamento de compras, estoque, logstica e contabilidade.

7.1 O sistema de recompensas da SLC Agrcola

O sistema de remunerao da SLC Agrcola abrangente. Alm da remunerao fixa, a empresa trabalha com o PPR (Programa de Participao nos Resultados), que distribui 9% do lucro entre os funcionrios. Existem tambm algumas atividades e funes em que os funcionrios recebem gratificaes. O PPR da SLC Agrcola abrange todos os nveis hierrquicos da empresa, mas existem algumas regras que devem ser cumpridas para garantir a participao. Alguns exemplos so: estar trabalhando a mais de seis meses na empresa e no ter se afastado por mais de trs dias durante o perodo aquisitivo, lembrando que esse perodo de seis meses. Essas regras so para todos independente do nvel hierrquico. Quanto participao na elaborao do programa, a cada dois anos realizada uma assemblia, com a participao de todos os funcionrios, nessa assemblia o PPR revalidado. O valor distribudo entre os funcionrios fixado por ndice, esse ndice aplicado sobre o salrio nominal de cada funcionrio chegando ao valor da bonificao.

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Quanto ao retorno que das recompensas para a organizao, os gestores acreditam que tm correspondido s expectativas, pois, com o programa adotado pela empresa o funcionrio torna-se responsvel em aumentar o lucro. A SLC Agrcola acredita que o sistema de recompensas tem conseguido atrair e reter talentos na organizao, porque, a empresa procura oferecer vrios tipos de incentivos salariais e benefcios que atendam as necessidades dos funcionrios. Os incentivos e benefcios sociais que a SLC Agrcola oferece aos seus funcionrios so: Programa de participao nos resultados; Plano de sade (UNIMED) para todos os funcionrios e seus dependentes; Plano odontolgico (Bradesco Odonto) para todos os funcionrios e dependentes; Moradia na fazenda para funcionrios; Auxilio aluguel para funcionrios que moram na cidade e no tm casa prpria. (auxilio limitado ao valor de 80% do salrio mnimo) Pagamento de custos com graduao, para aqueles com notas acima de 7, auxilio de 80%, para notas acima de 8,5 pagamento de 100% dos custos; Auxilio de 50% para custos com ps-graduao e curso de idiomas; Programa de treinamento e desenvolvimento; Transporte para funcionrios; Auxilio de 40% para gastos com medicamentos e culos. A SLC Agrcola tem uma meta de proporcionar a cada funcionrio 50 horas de treinamento por ano. Essa meta resulta em beneficio para ambas as partes. A empresa beneficiada com mo de obra qualificada, e o empregado obtm crescimento pessoal.

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7.2 Resultado da pesquisa realizada com os funcionrios

O perfil das pessoas entrevistadas foi determinado de acordo com a idade, estado civil, nvel de escolaridade e tempo de servio na empresa.

Grfico1: Perfil dos participantes de acordo com o gnero.

A maioria dos funcionrios da SLC Agrcola que participaram da pesquisa do sexo masculino, o grfico 1 mostra que eles totalizam 70% sendo apenas 30% sexo feminino.

Grfico 2: Perfil dos participantes de acordo com a idade.

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Quanto idade, o grfico 2 mostra que a maioria dos funcionrios so jovens, 40% tm entre 19 e 25 anos, 45% tm entre 26 e 35 anos e apenas 15% esto acima de 35 anos.

Grafico 3: Perfil dos participantes de acordo com o estado civil

Quanto ao estado civil, no h divorciados e vivos na populao pesquisada, sendo 30% deles solteiros e 70% casados.

Grfico 4: Perfil dos participantes de acordo com o nvel de escolaridade

A maioria dos funcionrios da SLC Agrcola que responderam a pesquisa concluram o ensino mdio, percebe-se pela anlise do grfico 3 que nenhum dos entrevistados concluram apenas o nvel fundamental, 75% deles concluram o ensino mdio, 20 % o nvel superior e apenas 5% deles j fizeram ps-graduao.

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Grfico 5: Perfil dos participantes de acordo com o tempo de servio

Quanto ao tempo de servio, o grfico 5 mostra que 10% dos funcionarios entrevistados trabalham a menos de 1 ano na empresa, 30% deles trabalham a 1 ano, 35% de 2 a 5 anos e 25% j trabalham a mais de cinco anos na empresa.

Os grficos a seguir representam a opinio dos funcionrios quanto ao sistema de recompensas da SLC Agrcola.

Grfico 6: Satisfao em relao ao salrio base

O salrio base dos funcionarios representa a parte mais significativa da remunerao total, nota-se pelas percentagens apresentadas no grfico 6 que uma parte significativa dos funcionrios, discordam que o salrio base oferecido pela

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empresa os satisfazem, 5% discordam e 40% discordam parcialmente. 50% concordam e 5% conordam totalmente que se sentem satisfeitos com o salrio base.

Grfico 7: Nvel de motivao proporcionados pelas recompensas financeiras e no financeiras

As recompensas financeiras e no financeiras proporcionam reaes diferentes nas pessoas, dependendo da personalidade de cada um. Entre os funcionrios da SLC Agrcola, nota-se que 20% discordam e 20% discordam parcialmente que a as recompensas financeiras e no-financeiras proporcionam o mesmo nivel de motivao. Apesar dos aspectos das recompensas financeiras e no financeiras serem diferentes, 45% dos participantes da pesquisa concordam que elas lhes proporcionam o mesmo nivel de motivao e 15% concordam totalmente.

Grfico 8: Influncia das recompensas no-financeiras no trabalho

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As recompensas no-financeiras tornam o trabalho mais atraente. 65% dos funcionarios concordam e 10% concordam totalmente que as recompensas nofinanceiras tornam a vida melhor no trabalho. 20% discordam parcialmente e 5% discordam dessa afirmao.

Grfico 9: Coerencia entre metas e recompensas

Percebe-se no grfico 9 que os funcionrios esto muito insatisfeitos com quantidade de trabalho em relao as recompensas. Nota-se a impressionante percentagem de 50%, que discordam totalmente, 25% que discordam e 25% discordam parcialmente que as recompensas oferecidas pela empresa so coerentes com as metas estipuladas. Nenhum dos funcionrios que participaram da pesquisa concordam que as recompensas so coerentes com as metas estipuladas.

Grfico10: Divulgao do sistema de remunerao junto as empregados

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A anlise do grfico 10 mostra que entre os participantes da pesquisa, a maioria concorda que as informaes sobre o sistema de remunerao so divulgadas para os funcionrios. 50% concordam e 25% concordam totalmente. 20% discordam parcialmente e 5% discordam.

Grfico 11: Esclarecimento de duvidas quanto ao programa de participao nos resultados

Em relao as duvidas que surgem sobre o programa de participao nos resultados, percebe-se que a maioria dos funcionrios sentem-se satisfeitos quanto ao esclarecimento delas. 60% concordam e 25% concordam totalmente que as duvidas que surgem so esclarecidas pelos gestores. Ainda assim, 15% discordam.

Grfico 12: Compreenso dos critrios para receber bonificao do programa de participao nos lucros e resultados

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Quanto aos critrios relacionados ao programa de participao nos lucros, percebe-se pela anlise do grfico 12, que 55% dos participantes da pesquisa concordam e 25% concordam totalmente que compreendem e estao de acordo com os criterios impostos pela empresa para a participaao no programa, 20% dos funcionarios discordam parcialmente.

Grfico 13: Influncia do salrio na permanencia na empresa

Os funcionrios SLC Agrcola que participaram da pesquisa demonstraram que a permanencia deles na empresa no esta vinculada apenas ao salrio, pois, grande parte discordaram que mudariam para outra empresa para receber o mesmo salrio. Apenas 5% deles concordam e 5% concordam totalmente que sairiam da empresa para receber o mesmo salrio em outra.

Grfico 14: Comparao do salrio recebido e o salrio pago por outras empresas

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Percebe-se pela analise do grfico 14 que a opinio dos funcionrios em relao ao salrio recebido por eles e o salrio pago por outras empresas muito dividida, metade deles concordam que esto recebendo um salrio adequado em relao as outras empresas e metade deles discordam. 40% discordam parcialmente, 5% discordam e 5% discordam totalmente, enquanto, 40% concordam e 10% concordam totalmente.

Grfico 15: Comparao de salrios para pessoas do mesmo cargo

Em relao ao salrio pago pela empresa para pessoas do mesmo cargo, nota-se que a maioria das pessoas concordam que h equlibrio, pois, 50% dos participantes concordam e 5 % concordam totalmente que o salrio recebido por eles adequado quando comparado ao salrio de outras pessoas que exercem o mesmo cargo dentro da empresa. Ainda assim preciso ressaltar que um parcela significante discorda que existe equilibrio salarial, sendo, 25% que discordam parcialmente, 10% que discordam e 10% que discordam totalmente.

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Grfico 16: Comparao entre a remureo recebida e a qualificao profissional

Nenhum dos funcionrios entrevistados concordam totalmente que sua a remuraao compativel a sua competncia, qualificao e habilidade profissional. Percebe-se pela analise desse grfico que existe um nivel alto de insatisfao quanto a esse aspecto, 45% discordam parcialmente, 15% discordam e 10% discordam totalmente. Apesar da maioria discordar, 30% deles concordam que a remunerao recebida compativel s suas qualificaes.

Grfico 17: Incentivos e recompensas que os funcionrios consideram mais importantes

Dentre as recompensas e incentivos oferecidos pela SLC Agricola, os funcionarios apontaram 3 entre 6 que eles consideram mais importantes. 26,67% indicaram a participao nos lucros e a oportunidade de crescimento pessoal como

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recompensas mais importantes, as duas ficando entao em primeiro lugar. Interessante notar que um tipo de recompensa financeira e outra no financeira foram as mais votadas. Em segundo lugar est a liberdade de opinio no trabalho, que foi indicada por 18,33% dos entrevistados. 15% das pessoas indicaram o treinamento como um dos incentivos mais importantes, ficando ele em terceiro lugar.

Grfico 18: Benefcios que os funcionrios consideram mais importantes

Quantos aos benefcios oferecidos pela empresa SLC Agricola, foram apontados 6, para que os funcionrios escolhecem 3 que eles consideram mais importantes. 31,67% dos participantes apontaram o convenio mdico e odontolgico como o benefcio mais importante, 26,67% indicaram o auxlio aluguel e o seguro de vida, ficando esses dois benefcios em segundo lugar. Em terceiro lugar, os funcionrios escolheram o clube recreativo com 6,67%.

Grfico 19: Grau de importncia dos fatores relativos a vida profissional

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Dentre os fatores relativos a vida profissioanal apresentados no grafico 19, os funcionrios da SLC Agrcola indicaram como mais importante a satisfaao, 35% dos participantes indicaram esse fator. 25% das pessoas apontaram o salrio que ficou em seguno lugar na opinio deles. A motivao est em terceiro lugar no nivel de importncia com 20% de indicaao. Em quarto lugar aparecem os benefcios com 15% e por ultimo o ambiente de trabalho com 5% de escolha.

Grfico 20: Avaliao geral do sistema de recompensas

O grfico 20 mostra que a opinio geral dos funcionrios a respeito do sistema de recompensas relativamente positiva, 50% classificam o sistema de recompensas como bom e 15% apotam como otimo. Mas uma parcela expressiva de 35% classificam o sistema como razoavel.

7.3 Sugestes para a SLC Agrcola

Como foi demosntrado no decorrer deste trabalho, agradar a todos e satisfazer as necessidades individuais das pessoas para mant-las motivadas no uma tarefa fcil, pois no existe um modelo universal que explique a motivao de todas as pessoas. (ROBBINS, 2001) A SLC Agrcola mostra interesse em satisfazer as necessidades de seus colaboradores, isso confirmado atraves das prticas adotadas pela empresa, como

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a participao dos funcionrios nos resultados e os benefcios e incentivos oferecidos a todos os niveis hierrquicos da organizao. Ainda assim, existem alguns aspectos que precisam ser aprimorados:

1- Coerncia entre metas e recompensas

Segundo Bowditch e Buono (2000), os nveis de recompensa de uma organizao devem se posicionar de modo favorvel em relao aos das outras e as recompensas precisam ser distribudas de uma forma que sejam percebidas como justa pelos empregados. Um dos resultados da pesquisa que causa maior preocupao quanto a coerencia entre quantidade de trabalho e recompensas. Nenhum dos funcionrios entrevistados concordam que as recompensas oferecidas pela empresa so coerentes com as metas estipuldas e a quantidade de trabalho. Essa insatisfao esta relacionada no apenas ao valor das recompensas, pois, a maioria dos funcionarios concordam que as recompensas recebidas por eles so adequadas em relaao as outras organizaes. Aconselha-se que seja feita uma avaliao na quantidade de trabalho exigida para cada funcionario e verfique a possibilidade de contratar mais pessoas.

2- Coerncia entre qualificao e recompensas

Grande parte dos funcionrios discordam que as recompensas recebidas so compativeis com a sua qualificao profissional, suas habilidades e competencias. Segundo Bowditch e Buono (2000) As reaes a situaes de equidade e inequidade dependem da prioridade de cada individuo, algumas pessoas so mais benevolentes nas suas interpretaes, enquanto outras acham que merecem mais do que aquilo a que fazem jus. A empresa precisa analisar a situao dos funcionrios individualmente, para perceber se as qualificaes esto

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verdadeiramente incompatveis com as recompensas ou se este resultado reflete apenas a interpretao dos funcionrios.

3- Oferecer recompensas financeiras e no-financeiras

Quanto ao sistema de remunerao da SLC apesar de ser indicado pela maioria dos funcionrios como um bom sistema, uma parcela relevante considera-o razovel. Essa opinio em relao ao sistema de recompensas pode estar relacionada falta de equilbrio em oferecer tanto recompensas financeiras, quanto no-financeiras. Algumas pessoas se sentem muito satisfeitas com os incentivos e benefcios sociais, mas outras do mais valor ao salrio. Por isso importante colocar a disposio do funcionrio os dois tipos de recompensas.

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8 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo geral dessa monografia foi avaliar o nvel de influncia do sistema de recompensas na motivao dos funcionrios. Como foi evidenciado no decorrer desse trabalho, existem varias opes de recompensas que as organizaes podem colocar a disposio de seus funcionrios para atender suas expectativas e direcionar seu comportamento. Algumas vezes os sistemas de recompensas estabelecidos pelas

organizaoes no alcanam todos os objetivos. Esse fato acontece por que as pessoas tm percepes, opinies e necessidades diferentes. E esse um grande desafio para os administradores, distribuir as recompensas de forma justa, atendendo as necessidades das pessoas. Quando isso acontece, os objetivos, de influenciar a motivao e direcionar o comportamento das pessoas para os objetivos organizacionais so alcanados. De acordo com o que foi analisado nessa pesquisa, a SLC Agricola est no caminho correto, uma empresa que se preocupa com seus recursos mais preciosos e tem demonstrado interesse e mante-los motivados. Os funcionrios estao satisfeitos com a sua parcela de participao nas decises referentes ao programa de remunerao, concordam que as informaes so divulgadas junto a todos e aceitam os critrios impostos pela empresa. Mas, como j foi dito, existem algumas dificuldades em conseguir alcanar os objetivos com eficincia, h uma quantidade relevante de pessoas que discordam das metas e quantidades de trabalho e acreditam que a remunerao no compativel. Muitos no esto totalmente satisfeitos com o sistema de recompensas. Contudo, esses so aspectos que podem ser solucionados a partir de analises e fedbacks com os funcionrios, procurando identificar quais necessidades aindam no foram satisfeitas e o que pode ser feito para satisfaz-las. Os resultados dessa pesquisa podem ser utilizados por futuros

administradores, pois mostra a necessidade de equilbrio ao implantar um sistema de recompensas e do cuidado nessessario em satisfazer as diversas necessidades das pessoas, pois, sem elas nenhuma organizao sobrevive.

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REFERNCIAS

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria geral da Administrao: Gerenciando Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2003. BOWDITCH, James L; BUONO Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter talentos na organizao. So Paulo: Editora Manole, 2009. ___________, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 ed. So Paulo: Editora Campus, 2005. ___________, Idalberto. Teoria Geral da Administrao volume 1: Abordagens prescritivas e normativas da Administrao. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001. __________, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Pratica. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 2000. DECENZO, David A; ROBBINS Stephen P. Administrao de Recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001. FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para Administradores: integrando teoria e prtica. So Paulo: Editora Atlas, 2004. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2008. GODOY, Arilda Shimidth. Gesto do Fator Humano. 1 Ed. So Paulo: Editora Saraiva, 2007. HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 3 ed. So Paulo: Makron Books 1992. MONTANA, Patrick J; CHARNOV Bruce H. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2003. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Cientifica em Cincias Sociais. So Paulo: Atlas, 2005.

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ROBBINS, Etephen P. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ________, Etephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2001. SILVA, Maria M. Anjos. As praticas de recompensas: conseqncias na percepo de justia e na satisfao dos trabalhadores. ISCTE Instituto Superior de Cincias de Trabalho e da Empresa. Tese de Mestrado

WOOD JR, Thomas; PICARELLI, Vicente Filho. Remunerao Estratgica: A nova vantagem competitiva. 2 Ed. So Paulo: Atlas 1999.

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APNDICE

Questionrio de Avaliao Este questionrio faz parte de um trabalho de concluso de curso apresentado a Universidade Estadual de Gois UnU Luzinia Curso de administrao. O objetivo avaliar o seu posicionamento em relao s recompensas oferecidas pela sua empresa. Por favor, leia atentamente as questes e responda com toda sinceridade cada uma delas. No ser necessrio colocar seu nome. Obrigada pela sua colaborao, ela imprescindvel para esse trabalho. Jenifer Aranha Vieira PERFIL Sexo: ( ) Masculino Estado Civil: ( ) Solteiro Idade: ( ) 16 a 18 anos

( ) Feminino

( ) Casado/Junto ( ) Desquitado/Divorciado/Separado

( ) Vivo

( ) 19 a 25 anos

( ) 26 a 35 anos

( ) Acima de 35 anos

Escolaridade (Assinale o ltimo nvel concludo): ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino mdio ( ) Ensino Superior ( ) Ps-graduao Tempo de Servio (em anos completos): ( ) 0 anos ( ) 1 ano ( ) 2 a 5 anos 6. Exero funo de chefia ( ) Sim ( ) No Avalie as afirmaes seguintes conforme seu grau de concordncia. Marque com um X o numero correspondente resposta que descreve melhor a sua opinio usando a escala a seguir: 1 Discordo Totalmente 2 Discordo 3 Discordo Parcialmente 4 Concordo 5 Concordo Totalmente

( ) Acima de 5 anos

Me sinto satisfeito com o salrio (remunerao bsica) que a empresa oferece.

As recompensas financeiras (salrio, prmios, gratificaes, adicionais) e nofinanceiras (orgulho, reconhecimento, estabilidade no emprego, qualidade de vida) me proporcionam o mesmo nvel de motivao. As recompensas no-financeiras (reconhecimento, autonomia, treinamento, oportunidade de progresso) tornam minha vida melhor no trabalho. As metas estipuladas (a quantidade de servio/trabalho) so coerentes com as recompensas oferecidas pela empresa.

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O sistema de remunerao (polticas de salrio, participao nos lucros e resultados, metas e objetivos) divulgado junto a todos os empregados As duvidas que surgem sobre o Programa de Participao nos Lucros e Resultados so esclarecidas pelos gestores responsveis Voc compreende e concorda com os critrios utilizados pela empresa para que voc faa jus a bonificao do Programa de Participao nos Lucros e Resultados Por um salrio igual ao que voc recebe voc sairia desta empresa para trabalhar em outra O salrio que recebo adequado em comparao ao salrio de outras pessoas que exercem a mesma funo em outras empresas. O salrio que recebo adequado em comparao ao salrio recebido por outros funcionrios do mesmo cargo da minha empresa. Minha remunerao compatvel com a minha qualificao, competncia e habilidade profissional

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Marque 3 INCENTIVOS e RECOMPENSAS que sua empresa oferece e que voc considera mais importantes. ( ) Participao nos lucros e resultados ( ) Treinamento ( ) Participao em projetos ( ) Reembolso educao ( ) Oportunidade de crescimento pessoal ( ) Liberdade de opinio no trabalho

Marque 3 BENEFCIOS que sua empresa oferece e que voc considera mais importantes. ( ) Auxilio Aluguel ( ) Convnio mdico e odontolgico ( ) Clube recreativo medicamentos ( ) Cesta de alimentos ( ) Seguro de vida ( ) Ressarcimento de gastos com

Enumere do 1 ao 5 lugar para o grau de importncia dos fatores abaixo na sua vida profissional. ( ( ( ( ( ) Motivao ) Ambiente de Trabalho (relacionamento da equipe, acesso a bons equipamentos e tecnologia) ) Salrio ) Satisfao ) Benefcios (plano de sade, gratificaes, refeies, transporte)

No geral, como voc avalia o sistema de recompensas ( remunerao bsica + incentivos salariais + benefcios) oferecido pela empresa? ( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo

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PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COM GERENTE

1) Como voc avalia o sistema de remunerao/recompensas adotado pela sua empresa?

2) Como o processo de participao dos empregados na elaborao desse sistema?

3) Como feita a definio das metas e resultados a serem alcanadas pelos colaboradores? As metas e resultados so estabelecidos globalmente para toda a empresa? Ou por setor/seo? Ou por times/equipes? Ou individualmente?

4) O Programa de Participao nos Lucros e Resultados abrange todos os nveis hierrquicos?

5) O valor distribudo pelo programa fixo, ou proporcional ao salrio-base do colaborador?

6) Em sua opinio quais os efeitos das recompensas (financeiras e no-financeiras) para a produtividade da empresa? Elas tm atendido as expectativas da empresa?

7)

O sistema de recompensas utilizado pela sua empresa pode ser considerado uma ferramenta de reteno de talentos e de atrao de novos talentos?

8)

Em sua opinio os colaboradores so comprometidos em atingir as metas propostas?