MUDANAS COMPORTAMENTAIS

Tomando a mudana pessoal como o ponto de partida para qualquer processo de

transformao (mudanas de paradigmas, mudana de comportamento).
Introduo
Necessidade de reavaliao de suas prprias crenas como meio de preservar sua qualidade
de vida e at mesmo sua identidade humana, mas para isso importante investir no seu
autoconhecimento e nas diferentes formas de relacionamento interpessoal incluindo
colegas e chefes, e tambm famlia e os amigos como mecanismos de aperfeioamento de
sua personalidade e inteligncia emocional.
Mudanas em todos os nveis.
Choque do futuro Toffler (O mundo est assistindo o choque do futuro)
Segundo Handy, estruturas mais orgnicas e flexveis, com menos pessoas, que pensam
melhor e se utilizam sistemas inteligentes agregam muito mais valor ao negcio do que
dezenas de linhas de montagem de trabalhadores no-pensantes que prevalecem no
modelo macanicista (estrutura interdependente a empresa tambm tem que ser assim). Na
viso de Handy, esse novo mundo ser constitudo de organizaes menores, mais jovens
que suas predecessoras e mais horizontalizadas, dando o menor nmero de nveis
hierrquicos.
Na nsia de manter a todo o custo a precria relao de emprego at porque so muitos os
concorrentes espreita -, as pessoas acabam no se dando conta dos novos contratos
psicolgicos que as remetem a situaes semelhantes s prises psquicas de Morgan,
com a convivncia com tabus, preconceitos, assdio moral, atitudes antiticas, medos,
esteretipos.
De Mais chama ateno para o fato de que, em geral, apenas os que recebem remunerao
pela prestao de servios de forma regular so alvo de um respeito maior por parte dos
demais. O problema que apenas um parte da humanidade pode ostentar essa diferena em
sua socializao.
A unidimensionalidade do emprego deve, pois, se substituda por um repertrio mais amplo
de opes, aquilo que Handy chama de pessoas de portflio, j que esse repertrio
oferece mais alternativas para viver e sobreviver nos novos tempos de mudanas.
Desse portflio profissional podem fazer parte cinco categorias:
Trabalho por salrio resultado da vinculao profissional, com carteira assinada;
Trabalho por remunerao consultoria, terceirizao e outros ganhos por resultados
atingidos;

Trabalho domstico inclui tarefas realizadas no ambiente domstico, tais como cozinhar,
cuidar de crianas e jardins. Essas tarefas, consideradas de segunda linha, envolvem
atividades econmicas que at podem se tornar trabalho remunerado;
Trabalho voluntrio aloca habilidades e competncias, de forma gratuita, para causas
sociais, multires comunitrios. Esse tipo de trabalho refora a rede de relacionamentos e o
prprio currculo profissional das pessoas;
Trabalho de estudo desenvolve novas habilidades e competncias e, portanto, aperfeioa
o portfilio ou a empregabilidade.
As pessoas de portflio sabem que a maioria de suas habilidades vendvel, seja para uma
grande corporao, para um pequeno negcio ou mesmo para o vizinho. Goleman afirma
que o prprio conceito de emprego vem sendo rapidamente substitudo pelo de
habilidades portteis aquelas que a pessoa pode utilizar em diferentes contextos
profissionais.
Fatores de impacto na formao da personalidade.
Somente depois de conhecer os seres humanos, de desvendar algumas peculiaridades que
envolvem sua formao, personalidade, comportamentos e relacionamentos, que se torna
possvel estabelecer estratgias para gerenciar pessoas dentro das organizaes.
Foram os filsofos que procuraram entender o homem. Aristteles preconizava que ele era
como uma tbula rasa, uma espcie sem registros ao nascer, e que esses registros
ocorreriam aps o nascimento, idia que nos dias atuais inaceitvel, j que com os
avanos da gentica possvel saber se uma criana, antes mesmo de nascer, ser portadora
ou no de patologias, e at desvendar a paternidade desse beb. J se comprovou
cientificamente que os embries e fetos reagem a estmulos internos de sua me, como
alegria, raiva ou medo.
Oriunda da filosofia, a psicologia, como cincia do comportamento humano,
representada por diversas escolas que tm como foco a observao, pesquisa, anlise e
teorizao da conduta humana e suas interaes.
Ao nascer, o beb traz uma matriz que, alm de imprimir-lhe caractersticas fsicas, como
altura, cor dos olhos ou textura da pele, contm potencialidades emoes inatas e
capacidade perceptiva que serviro de base para o seu desenvolvimento psquico e social.
Alm da importncia da matriz, das emoes naturais e da percepo inerentes espcie
humana, h a importncia dos relacionamentos intra e interpessoais nesse perodo de
formao.
O indivduo recebe do meio ambiente e das pessoas ao seu redor estmulos intencionais,
verbais, positivos ou negativos. Os exemplos ou condutas no-verbais fazem parte da lista
de fatores que causam impacto na formao da personalidade.

Atravs da percepo dessas situaes e de seu entendimento, que o indivduo as acolher

ou as rejeitar e essas sucessivas interaes formaro (por volta dos seis anos de idade) a
estrutura bsica da personalidade, a qual poder ser modificada ao longo da existncia do
indivduo, desde que haja uma TOMADA DE CONSCINCIA PARA ESSA MUDANA,
QUE RESULTAR DA BUSCA DO AUTOCONHECIMENTO.
ESTRUTURA BSICA DA PERSONALIDADE > POSSIBILIDADE DE MUDANA (a
tomada de conscincia para a mudana ocorre quando da busca do autoconhecimento).
Logo, pode ser concludo, que o indivduo co-responsvel pela formao da prpria
personalidade, pois registra o que percebe, mas isso nem sempre corresponde ao que
explicitado ou vivenciado pelos outros numa dada situao. O meio ambiente influencia
mas no determina a personalidade.
A percepo o processo pelo qual as pessoas tomam conhecimento de si, dos outros e do
mundo sua volta. No cotidiano os indivduos formam percepes das demais pessoas e
das situaes, que podero ser percebidas no como so de fato, mas como so assimiladas,
com base nas informaes construdas ao receber dados de vrias fontes, sintetiz-los e
reorden-los. Esse processo mental ajuda o indivduo a se conhecer e a conhecer o
ambiente, embora as informaes construdas possam estar equivocadas, devido forma
como foram assimiladas.
A primeira escola a teorizar a importncia dos fenmenos e processos perceptivos,
postulando que cada indivduo tem uma percepo nica e subjetiva, inerente aos sentidos,
que decodifica suas experincias e cdigos vivenciados, foi a escola alem de GESTALT.
A percepo quando bem utilizada uma ferramenta extremamente til nos
relacionamentos, alm de fundamental para o autodesenvolvimento e para aguar a
interpretao de sinais interiores e exteriores, permitindo formar impresses de uma outra
pessoa, na esperana de compreend-la.
A acuidade da PERCEPO SOCIAL nem sempre racional e explicvel. Algumas
pessoas tm uma habilidade social natural, mas qualquer um pode desenvolv-la.
Segundo MINICUCCI, para entender esse processo psicolgico preciso considerar trs
elementos bsicos:
PERCEPO SOCIAL
O PERCEBEDOR que a parte que est olhando e tentando compreender;
O PERCEBIDO que a parte que est sendo olhada ou que se procura compreender;
A SITUAO que o conjunto das foras sociais e no-sociais, no qual se d o ato da
PERCEPO SOCIAL.
]

PARA MELHOR COMPREENSO DO MUNDO DEVEMOS ADMITIR QUE:

A) a percepo no uma funo simples;
B) o exerccio da percepo ajuda a desenvolv-la;
C) a pessoa que se aceita capaz de perceber aspectos favorveis do outro;
D) quando conhecemos a ns mesmos, fica mais fcil conhecer os outros;
E) os padres de referncia do percebedor afetam a observao do percebido.
O processo perceptivo envolve uma srie de variveis que se interpem entre o movimento
da estimulao sensorial e a tomada de conscincia do estmulo desencadeador desse
processo.
OUTROS FATORES QUE INFLUEM NO PROCESSO PERCEPTIVO:
1) SELETIVIDADE PERCEPTIVA
Os rgos sensoriais das pessoas so simultaneamente atingidos por uma variedade de
estmulos, mas elas s percebem um subconjunto desses estmulos. Essa seleo da
estimulao sensorial denomina-se seletividade perceptiva.
Nas relaes sociais, a seletividade perceptiva evidencia-se numa srie de situaes. Uma
delas a percepo de caractersticas negativas nas pessoas de quem no se gosta e de
aspectos favorveis nos amigos. No comportamento preconceituoso a seletividade
perceptiva tambm se mostra claramente. O preconceito consiste numa atitude negativa
diante de um determinado grupo. O preconceito no inato e sim adquirido.
Determinadas caractersticas de personalidade fazem com que uma pessoa incorpore
preconceitos em seu comportamento mais facilmente do que outras. Por exemplo: o
autoritarismo um fator propcio assimilao de atitudes preconceituosas.
2) EXPERINCIA PRVIA E
RESPONDER

CONSEQUENTE

DISPOSIO

PARA

As experincias passadas facilitam ou dificultam a percepo de estmulos j

conhecidos. Essa caracterstica do processo perceptivo utilizada, por exemplo, na
propaganda, que busca influenciar as pessoas. Estmulos conhecidos so mais facilmente
comunicveis, e certas disposies para responder podem ser aproveitadas para maior
eficcia de uma comunicao persuasiva, desde que tais experincias tenham sido
favorveis.

3) CONDICIONAMENTO
As conseqncias do condicionamento no processo perceptivo se evidenciam nos
costumeiros problemas de comunicao entre as pessoas de culturas diferentes ou mesmo
de ambientes educacionais diversos.
Raramente um fato percebido da mesma maneira por duas ou mais pessoas, em virtude de
condicionamentos anteriores que as levam a perceber aspectos diferentes nesse fato ou,
pelo menos, a enfatizar este ou aquele aspecto.
4) FATORES SITUACIONAIS
Certos estados especficos do percebedor, como fome, sede, pobreza, depresso ou
cansao, podem influir na percepo do estmulo sensorial. Assim como a experincia
passada influi no processo perceptivo, fatores presentes, situacionais, tambm so capazes
de predispor a pessoa a determinadas percepes. Como por exemplo: o empregado ansioso
e com medo de ser despedido v em comportamentos irrelevantes de seu patro sinais de
descontentamento e, logo, de uma demisso iminente.
CONCLUSO: Aps os experimentos cientficos da escola da GESTALT, abriu-se um
novo campo de estudos sobre o comportamento humano.
A importncia do autoconhecimento
]
O autoconhecimento o ponto de partida para o processo de mudana pessoal. Para que
isso ocorra, as pessoas devem ser proativas e encarar os desafios dessa busca incessante.
Segundo Goleman, a existncia de dois hemisfrios cerebrais pe em xeque a crena da
superioridade da razo sobre a emoo.
GARDNER pesquisa os diferentes tipos de inteligncia especialmente a interpessoal e a
intrapessoal.
Goldemam ao referir-se sobre as pesquisas de Gardner, menciona a inteligncia emocional
(IE) como aquela que faz toda a diferena quando se trata de pensar o ser humano em sua
totalidade e pode desenvolver-se a partir do autoconhecimento.
O AUTOCONHECIMENTO IMPLICA EM:
A) CONHECER AS PRPRIAS EMOES: identificar o sentimento quando ele
ocorre;
B) SABER LIDAR COM AS EMOES: administr-las, colocando-as sob
controle;

C) MOTIVAR-SE: usar as emoes positivamente, a servio de um objetivo maior;

D) RECONHCER AS EMOES NO OUTRO: desenvolver a empatia, colocandose no lugar do outro;
E) SABER LIDAR COM OS RELACIONAMENTOS: trabalhar em equipe,
negociar.
Para Goleman, a inteligncia acadmica mais voltada expresso lingstica e lgicomatemtica e objeto dos testes de QI oferece pouco preparo para o cotidiano, ao contrrio
da inteligncia emocional. Por isso ele passou a considerar a inteligncia emocional uma
metacapacidade, isto , uma capacidade acima das demais, aquela que organiza a
experincia da vida e at mesmo do conhecimento intelectual.
As tipologias comportamentais e o autoconhecimento.
A reunio de caractersticas em determinados grupos facilita o entendimento da natureza
humana e ajuda a identificar os pontos a serem melhorados. Destacam-se as seguintes
tipologias do eneagrama e da dominncia cerebral:
A) TIPOLOGIA DO ENEAGRAMA
Inicialmente dirigida ao desenvolvimento espiritual, essa tipologia apresenta 9 tipos ou
modelos de funcionamento da personalidade humana a partir de um conhecimento oriental
milenar, havendo indcios de que influenciou a maioria das grandes religies do mundo.
Seus princpios foram sistematizados por Gudjieff, que formou vrios grupos de estudo na
Europa, mas foi a partir do interesse da Igreja Catlica e de algumas universidades
americanas em pesquisar suas linhas, especialmente a psicolgica e a psicanaltica, que o
eneagrama tornou-se mais conhecido pelo mundo afora.
B) TIPOLOGIA DA DOMINNCIA CEREBRAL
Em nosso crebro existem apenas 4 reas capazes de pensar: os dois hemisfrios do
neocrtex a parte mais recente e volumosa do crebro e as duas metades do sistema
lmbico mais animal, sede das emoes.
Como cada indivduo acaba usando uma das partes com mais intensidade, essa dominncia
permite predizer alguns de seus comportamentos e dilemas existenciais.
Hermann, ao propor o modelo de quatro estilos de agir, reuniu, metaforicamente, as duas
metades do crtex cerebral idealizado por Sperry e as duas metades do sistema lmbico de
MacLean, resultando da a racionalidade do lado esquerdo e as emoes do lado
direito.

Mas o que conta a atitude de se iniciar essa travessia, independentemente do

instrumento a ser utilizado. Alm disso, o autoconhecimento o ponto de partida para
todo o processo de mudana pessoal.
A utilidade do autoconhecimento se torna mais evidente quando as pessoas se relacionam
entre si, seja em situaes prazerosas ou mesmo de conflito. Um dos saudveis mecanismos
de trocas mtuas o desenvolvimento da capacidade para fazer e receber crticas
construtivas, til para formar equipes autogerenciveis atravs da correo de desvios de
condutas individuais.
As reas de gesto de pessoas, atentas a esse fenmeno, comearam recentemente a captar e
sistematizar essas mtuas informaes na chamada avaliao de mltiplas fontes ou
feedbak 360, como mais conhecida -, em que cada colaborador avaliado no s
por seu chefe imediato, mas tambm por seus colegas, subordinados, clientes e
fornecedores internos e externos. Essas trocas interpessoais tambm so enfatizadas
na conhecida janela de Johari.
Essa representao de reas da personalidade foi idealizada por Joseph Luft e Harry
Ingham, de cujos nomes se originou a sigla Johari.
Pondo-se em dois eixos perpendiculares os processos de dar e receber feedbak, surge uma
janela formada por quatro quadrantes que podero ter diferentes tamanhos, dependendo
das respectivas nfases.
SOLICITAR FEEDBAK (eixo horizontal) o processo pelo qual a pessoa busca obter
informaes sobre si mesma, ou seja, preocupa-se em saber o que os outros pensam dela.
Quanto maior for essa medida, mais ela se empenhar em obter essas percepes e,
portanto, mais ficar se conhecendo.
DAR FEEDBAK (eixo vertical) o processo pelo qual a pessoa diz o que pensa dos
outros, ou seja, como ela os percebe. Porm, se fizer isso com demasiada freqncia eixo
vertical das janelas ou insistir em s apontar os erros dos demais, tal atitude poder
causar-lhe srios problemas em seus relacionamentos interpessoais.
Segue abaixo cada um dos quadrantes do estilo interpessoal: EU ABERTO, EU CEGO, EU
OCULTO, EU DESCONHECIDO.
EU ABERTO
O comportamento da pessoa que usa intensamente os processos de dar e receber feedbak
to claro e aberto que haver menos erros de interpretao daquilo que ela estiver
tentando fazer ou comunicar aos demais.

No entanto, como as pessoas, especialmente num ambiente de trabalho competitivo, tendem

a desconfiar dessa franqueza, elas podero assumir atitudes defensivas. Porm, com o
convvio, podero perder esse medo inicial, e a confiana mtua passar a prevalecer nos
relacionamentos. Por essas vantagens, esse o estilo considerado ideal.
EU CEGO
Ao dizer abertamente o que pensa dos outros e das situaes, essa pessoa poder estar
sendo vista como egosta e agressiva em suas constantes crticas. Como ela reage
negativamente ao feedbak dos outros, seu comportamento inadequado tende a perpetuarse, gerando ressentimento e at hostilidade dos demais (Esse no tem jeito mesmo!), o
que prejudica suas relaes interpessoais.
EU OCULTO
Ao se interessar em saber o que os outros pensam dela mesma ou de suas idias, essa
pessoa passa a usar intensamente o processo de solicitar feedbak sobre si prpria.
Como raramente expressa suas opinies, seus estilo mais reservado acaba gerando
desconfiana nos demais. Seja por insegurana ou temor de que o grupo rejeite suas idias,
esse retraimento pode prejudicar seus relacionamentos interpessoais.
EU DESCONHECIDO
O uso em grau reduzido de ambos os processos dar e solicitar feedbak faz
prevalecer um relacionamento impessoal por meio de contatos espordicos e
superficiais com os demais.
Por no se dar a conhecer, o potencial dessa pessoa permanece inexplorado. Ela pode
apresentar comportamentos rgidos, desinteresse pelo o que acontece a se redor e at
averso a assumir riscos. Em ambientes de intrigas e lutas pelo poder, esse estilo pode ser
adotado como estratgia de sobrevivncia, do tipo nada sei, nada vi, nada ouvi.
FEEDBAK ou crtica construtiva, na interpretao de Bee e Bee nada mais do que
uma mensagem a uma pessoa ou grupo, visando dar-lhe informaes sobre como sua
atuao est afetando os demais.
Trata-se de um mecanismo que aproveita o relacionamento interpessoal como oportunidade
de desenvolvimento. Se mal utilizado, o feedbak pode se tornar um gol contra,
prejudicando a motivao e a auto-estima das pessoas, e aumentando o risco de conflitos no
ambiente de trabalho.

O feedbak pode ser utilizado para manter e aprimorar desempenhos, orientar e aconselhar
as pessoas, adquirir novas aptides, desenvolver talentos e o desempenho em equipe, bem
como criar motivaes e comprometimento. Da porque o instrumento mais usado ao
longo do processo de coaching.
Para aumentar a efetividade do feedbak, o lder ou outra pessoa encarregada de
promov-lo deve cumprir as etapas a seguir:
A) ANALISAR A SITUAO, ANTES DE COMEAR A REUNIO DE
FEEDBAK:
- identificando o problema: metas? Relacionamento?
- arrolando exemplos especficos e suas conseqncias;
- sendo especfico e oportuno, ou seja, saber escolher o momento ideal;
- mantendo a mente aberta, sem preconceitos;
- avaliando a capacidade de recepo, dosando adequadamente.
B) PRATICAR A COMUNICAO ASSERTIVA:
- destacando aspectos passveis de mudana, como habilidades e conhecimentos;
- concentrando-se nos aspectos mais importantes: o que deve ser feito e o que deve ser
mudado;
- criando ambiente propcio, mostrando empatia e senso de oportunidade;
- mostrando as vantagens que o interessado possa ter com a mudana;
- ouvindo reflexivamente, evitando interromper ou parafrasear;
- mantendo a receptividade atravs do contato visual e gestual.
C) MOSTRAR OS COMPORTAMENTOS A SEREM ALTERADOS:
- citando exemplos precisos e suas conseqncias;
- evitando comentrios sobre valores, crenas pessoais, nvel de educao;
- apontando as caractersticas de personalidade positivas e aquelas a serem melhoradas;
- no usando termos que desqualifiquem a pessoa;
- focando os comportamentos doravante desejados;
- estabelecendo padres e cronograma de aes de melhorias;
- procurando solues em conjunto, propondo desafios;
- oferecendo ajuda, orientao, novos treinamentos, colocando-se disposio.
D) FAZER UMA AUTOCRTICA APS A REUNIO:
- o que esperava alcanar? O objetivo foi atingido?
- o que transcorreu bem? O que no saiu como esperado? Por qu?
- o que far diferente da prxima vez?
- estabelecer a freqncia dos contatos de retorno, especialmente aqueles nos quais o
cumprimento do acordo ser comemorado.
9

CONCLUSO: Cumprindo essas etapas o feedbak deixar de ser um processo

misterioso e cheio de segundas intenes, tornando-se um processo de trocas
interpessoais visando ao desenvolvimento do outro e, por isso mesmo, um dos mais
belos instrumentos de gesto de pessoas.
A nica permanncia a mudana, que se intensifica e aprofunda. E se num passado
recente a mudana era incremental, gradativa e vagarosa, hoje ela descontnua,
aproximando-se da teoria do caos na medida em que impossvel prever sua ocorrncia
e seus desdobramentos.
E mudana descontnua requer pensamento descontnuo. Isto significa, por exemplo,
deixar de dar nfase ao discurso sobre empregos e empregados, j que em pouco tempo
haver mais pessoas trabalhando fora das organizaes terceirizados, consultores e
outros do que dentro delas.
Significa tambm investir cada vez mais no desenvolvimento da percepo, no
autoconhecimento e na qualidade dos relacionamentos que se vo construindo ao longo
da vida. Para consolidar o seu conhecimento sobre esses temas, responda s seguintes
perguntas:
1) As diferenas perceptuais podem influenciar os relacionamentos interpessoais?
2) Quem investe no autoconhecimento aumenta suas chances de sucesso. Voc
concorda com essa afirmao? Por qu?
3) Como o feedbak do lder pode influenciar o comportamento de sua equipe?
APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS
Ao compreender onde e como voc aprendeu os seus atuais comportamentos, voc poder
melhor avaliar a qualidade do seu relacionamento interpessoal. Saber identificar mais
precisamente o impacto de suas aes no clima psicolgico da organizao, bem como
verificar que aes esto promovendo ou reduzindo a sinergia da equipe. Saber tambm o
que precisa se aprendido para melhorar a sua contribuio como lder.
A aprendizagem
Como os mtodos e as tcnicas de trabalho esto em constante renovao, os profissionais
devem estar sempre atualizados para manter as organizaes interessadas em suas
competncias.
O que aprender? Segundo Mednik, no processo de aprendizagem podem-se observar
certas caractersticas, como, por exemplo, as listadas abaixo:
a) o processo resulta em mudana de comportamento;
b) a aprendizagem decorre da prtica;
c) a mudana produzida quase permanente; e
d) o processo de aprendizagem no diretamente observvel.

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MUDANA DE COMPORTAMENTO
A mera participao de um treinamento no garantia de aprendizado. S possvel
comprovar a garantia da aprendizagem quando o indivduo exerce a atividade para a qual
foi treinado, permitindo assim observar e avaliar o seu comportamento.
A aprendizagem pressupe um novo comportamento. Por exemplo: um executivo
participou de um processo de desenvolvimento gerencial e mudou o seu estilo de
centralizador para participativo, ganhando assim maior aceitao entre os seus
subordinados, ou seja, um novo comportamento foi observado, avaliado e aprovado pela
equipe.
A PRTICA
A aprendizagem fruto da prtica. S se aprende aquilo que se praticou repetidamente at
alcanar o nvel desejado de percia.
Logo, no basta memorizar conceitos. fundamental aplic-los para que haja aquisio de
conhecimento. Por exemplo: no basta simplesmente o indivduo decorar todo os elementos
e etapas do processo de comunicao para tornar-se mais capaz nesse aspecto. Para tanto
imprescindvel que todos os contedos sejam praticados e avaliados, possibilitando a
correo de erros e a melhoria da quantidade e da qualidade da comunicao.
PERMANNCIA DO COMPORTAMENTO ADQUIRIDO
A permanncia de um novo comportamento est diretamente relacionada permanncia da
recompensa da decorrente. Caso esta seja retirada, a tendncia natural que esse
comportamento seja abandonado.
No caso da fadiga fsica ou emocional, o indivduo que adquiriu um novo comportamento
pode apresentar queda de desempenho, com resultados abaixo da expectativa e alta margem
de erro. Nesse caso no cabe falar de aprendizado, pois esse novo desempenho no
permanente. Aps um perodo de repouso, a pessoa tender a recuperar o grau de percia
anterior ao estado de cansao.
A APRENDIZAGEM NO DIRETAMENTE OBSERVVEL
Segundo Mednik, a aprendizagem apenas uma das variveis que influenciam o
desempenho. Quando se aumenta a recompensa, a pessoa pode melhorar seu desempenho
nvel de produo -, mas para isso ela no necessitou aprender nada, apenas repetiu mais
vezes o que j sabia.
Por outro lado, quando um indivduo diminui a qualidade de seu trabalho porque foi
humilhado por seu lder perante os colegas, isso no significa que tenha havido qualquer
tipo de aprendizagem.

11

Nem toda alterao de comportamento corresponde a uma aprendizagem. Ao contrrio, a

aprendizagem que ser observada por meio da mudana de comportamento.
A socializao dos indivduos.
O processo de socializao geralmente tem incio no seio da famlia e na escola.
APRENDIZAGEM NO AMBIENTE FAMILIAR Lenhard
De acordo com Lenhard, a famlia monopoliza as possibilidades de experincia da criana
no tocante interao social e cultural por um perodo que varia conforme os costumes da
regio onde ela vive.
Assim, o primeiro aprendizado da criana diz respeito aos hbitos alimentares e utilizao
dos objetos ao seu redor.
Em seguida, sob a orientao dos adultos, sua ateno se volta para os brinquedos que
desenvolvero suas habilidades.
Com o passar do tempo, o que era brinquedo transforma-se em ferramenta de trabalho. o
caso da criana que comea a brincar com pincis, tintas e lpis de cera e depois se torna
pintor.
A famlia tambm exerce controle social sobre o comportamento da criana, que por sua
vez se acostuma a obedecer aos pais. Assim, ela aprende padres de comportamento que
dependem do tipo de relacionamento estabelecido entre ela e os adultos. A criana absorve
os usos e costumes da sociedade por meio da famlia.
Quando a criana aprende tcnicas e costumes, na verdade est agindo de acordo com suas
convenincias, pois assim que seus desejos so satisfeitos.
De acordo com Lenhard, cada vez mais, o que a criana quer depende do que v os outros
quererem; a sua vontade organiza-se em funo dos padres mentais da famlia.
A criana tambm comea a compreender que existe um sistema no qual ela est inserida,
pois percebe que as pessoas demonstram comportamentos diferentes, conforme a posio
que ocupam na organizao familiar.
Ela vai entendendo que a estrutura social composta de um conjunto de papis especficos
a cada posio e assim comea a perceber o seu prprio papel.
Ainda segundo Lenhard, o desempenho escolar da criana depende do nvel de
conhecimentos que ela traz do lar.

12

Da mesma forma, a habilidade para lidar com smbolos sociais aqui entendidos como
gestos de cortesia, expresses de respeito e solidariedade vai influir significativamente
em sua capacidade para desenvolver relacionamentos interpessoais nos grupos sociais de
que far parte futuramente.
A organizao do pensamento da criana comea na famlia: se ela pertencer a um grupo
familiar cujos membros encaram a vida de um ngulo prtico, tender a buscar solues
prticas para seus problemas futuros.
Por ltimo, os valores morais adquiridos na infncia tendem a moldar o comportamento da
pessoa para o resto da vida, se no houver uma forte razo ou recompensa para que ela
aprenda novos comportamentos. Por exemplo: se os pais forem autoritrios, a criana
tender, quando da adulta, a resolver seus conflitos de maneira individualista, pela fora ou
pelo poder derivado da posio que ocupa na empresa e na sociedade.
APRENDIZADO NO AMBIENTE ESCOLAR Enguita
Segundo Enguita, a escola realiza um tipo de preparao para o trabalho que a famlia no
capaz de fazer. O autor refere-se a uma poca em que o modelo familiar era paternalista,
mas atualmente temos muitas famlias lideradas por mulheres, o que altera essas relaes.
Todavia, independentemente desse fato social, a famlia no reproduz o ambiente
organizacional, ficando essa responsabilidade para a escola.
Quando se analisam as organizaes, nota-se que as questes relacionadas autoridade e ao
controle sempre estiveram em destaque.
A liderana s reconhecida como tal na medida em que consegue manter a autoridade
legitimada pelos liderados e a equipe sob controle (de acordo com a professora Mrcia, se a
equipe est com o lder, no ela precisa estar sob controle).
Atualmente experimentam-se mudanas nas formas de legitimar o poder e de controlar
equipes, tornando-as mais participativas. Porm, continua sendo inadmissvel perder o
respeito dos liderados ou deixar de lado a disciplina, independentemente do mtodo
utilizado.
Enguita afirma que um dos aspectos cruciais da escola a conservao da ordem. Por isso o
professor que no consegue mant-la em breve abandona a profisso. A escola, tal como a
organizao, no uma instituio voluntria.
Logo, a ordem torna-se uma questo de obedincia autoridade, e os alunos se vem
envolvidos em relaes de autoridade e hierarquia. Essas relaes, uma vez aprendidas,
sero posteriormente reproduzidas nas organizaes, caso haja recompensas em sentido
contrrio.

13

Quando o processo educacional democrtico, a ordem e autoridade no so vivenciadas

como o oposto da criatividade; na verdade, elas passam a representar uma necessidade de
organizao do processo pedaggico.
Na famlia, os relacionamentos so pessoais e quase sempre duradouros. J na escola, os
pais so substitudos pelo professor, enquanto o aluno torna-se apenas parte de um grupo.
Da a necessidade de interiorizar normas e valores sociais para mediar a relao com os
outros. Mais tarde as situaes vivenciadas nesse contexto podero afetar os
relacionamentos profissionais.
Por fim, afirma-se que o modelo educacional da Revoluo Industrial est ultrapassado,
visto que se baseia na obedincia cega e na padronizao em oposio criatividade. Por
isso observa-se no mundo da escola a tendncia adoo de mtodos pedaggicos capazes
de formar alunos com qualidades mais adequadas s atuais necessidades do mundo do
trabalho.
Carl Rogers - embora ele seja mais um psiclogo clnico do que um educador - defensor
de uma aprendizagem centrada na pessoa. Ele considera que o indivduo deve utilizar os
conceitos explicados pelo professor para identificar problemas que reputa importantes na
sua realidade, coletando dados, analisando-os e propondo, implementando e avaliando
situaes.
Para Carl Rogers, a boa aprendizagem ocorre quando esto presentes as seguintes
condies: autenticidade do professor, aceitao e compensao, recursos disponveis e
motivo fundamental. A crtica que se faz a Rogers a de, praticamente, desconsiderar que a
aprendizagem se faz na relao da pessoa com outras pessoas.
Autenticidade do professor.
O professor deve ser uma pessoa coerente e transparente. Pode demonstrar que aprovou ou
desaprovou os resultados exerccios, pode ficar alegre ou irritado, mas capaz de mostrarse sensvel e simptico, aceitando esses sentimentos como seus, sem os impor aos alunos.
Assim, no h a obrigao de gosta do que o professor gosta.
Aceitao e compreenso.
O professor deve aceitar os alunos como so, e no como gostaria que fossem. Deve
compreender as dificuldades que experimentam quando se deparam com um assunto pela
primeira vez.
Recursos disponveis.
O professor deve expor seu conhecimento e experincia da disciplina. Os alunos usaro os
recursos que julgarem teis para a soluo de seus problemas. Da a necessidade do
professor ser visto como um provedor de recursos.
14

Motivo fundamental.
O bom aprendizado ocorrer quando o professor desenvolver uma relao que permita aos
alunos tomarem conhecimento dos reais problemas de suas vidas.
MODELOS ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTAIS
Os modelos de gesto empresarial vem mudando com a evoluo tecnolgica,
especialmente no que se refere aos aspectos comportamentais. Essas diferenas aparecem
com mais clareza nos modelos organizacionais comentados a seguir.
A) O MODELO BUROCRTICO
Motta aponta o formalismo, a impessoalidade e o profissionalismo como os aspectos
centrais da burocracia.
O formalismo exige que as pessoas atuem conforme padres tcnicos e comportamentos
preestabelecidos, no sobrando espao para a autonomia. Qualquer ao nova s pode ser
implementada com a autorizao explcita do superior imediato, de preferncia por escrito
(no formalismo as pessoas so vistas como nmeros; impessoalidade muito forte).
O fundamental obedecer a regras e diretrizes. Para tanto, o cdigo disciplinar aplicado
com rigor. Por outro lado, a criatividade e a soluo de problemas so prejudiciais pela falta
de anlise crtica do processo de trabalho, pela comunicao descendente e pelo
planejamento rgido.
A impessoalidade implica o desempenho de papis. No so as pessoas que se relacionam
entre si, mas cargos e funes que se comunicam. Incentivar as pessoas a participar da
gesto organizacional no uma preocupao fundamental do modelo burocrtico, pois o
arcabouo do controle hierrquico foi arquitetado e instrumentalizado segundo as regras e
procedimentos rgidos que visam promover o estrito desempenho das atribuies definidas
para o cargo ocupado.
O profissionalismo requer a especializao de pessoas em determinadas carreiras que se
fundamentam quase exclusivamente na competncia tcnica. Nesse caso, as competncias
interpessoais no so exigidas com a nfase necessria ao desenvolvimento das
responsabilidades de liderana, por exemplo.
B) ORGANIZAES CONTEMPORNEAS
Nadler, estudando um modelo de arquitetura organizacional capaz de atender s
necessidades ditadas pelo mercado globalizado, afirma que os comportamentos
organizacionais devem contemplar a partilha, a colaborao, a confiana e a autoridade
fundamentada no conhecimento.

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Essa afirmao contraria frontalmente as prticas burocrticas de impessoalidade, defesa do

territrio, controle e autoridade estabelecidas pelos cargos.
Nadler destaca tambm a necessidade de integrar as atitudes e valores das pessoas e as
novas estruturas, processos e tecnologia.
Na prtica, as organizaes transferiram mais poder para a base da pirmide hierrquica,
onde se concentram as aes diretamente ligadas satisfao de clientes, como
atendimento, cobrana e assistncia tcnica.
Com isso aumentaram a flexibilidade e a agilidade dos processos organizacionais, e os
dirigentes comearam a perceber que os resultados empresariais esto intrinsecamente
relacionados com a motivao dos colaboradores.
Por outro lado, estudos tm enfatizado a importncia da gesto empresarial cooperativa,
responsvel pelo milagre econmico japons.
A globalizao da economia imps modelos de gesto organizacional que pressupem
maior participao e autonomia dos colaboradores.
Tais modelos priorizam a atuao de equipes, diminuindo assim o carter pessoal da
deciso gerencial e aumentando a responsabilidade dos tcnicos.
A maior participao no processo decisrio e a flexibilidade da produo de bens e servios
requerem trabalhadores com conhecimentos mais amplos, alm de tcnicas especficas para
a realizao de suas atividades.
Maclean mostra que a concorrncia global ascendeu a um patamar em que a inovao
contnua o sustentculo principal da sobrevivncia organizacional. Com isso a gesto da
inovao torna-se definitivamente uma responsabilidade estratgica e operacional.
Considerando que atualmente as empresas dependem da inovao para sobreviver, e sendo
esta uma contribuio humana, faz-se necessrio obter o comprometimento das pessoas,
tendo em vista os valores e as metas da organizao.
Com base nas idias de Druker, pode-se dizer que a educao no cumprir a misso de
desenvolver pessoas com a qualificao almejada pelas organizaes se ficar limitada
educao tcnica, isto , se o aprendizado focalizar somente a dimenso dos conceitos,
mtodos e tcnicas de execuo do trabalho.
essencial que o processo educacional seja ampliado para abranger o
autodesenvolvimento. Objetiva-se, dessa forma, no s compreender o comportamento
humano e sobre ele atuar, como tambm contemplar o desenvolvimento de habilidades para
entender a organizao como um sistema aberto que evoluiu historicamente e cujo futuro
planejado de modo estratgico.

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C) COMPORTAMENTO INOVADOR - ALTER

A inovao essencial sobrevivncia das organizaes e s se materializa quando a
ambincia favorvel. Da a importncia de aspectos tais como: atitude de aprendizado,
liderana, trabalho em equipe, comunicao participativa e prazer em realizar o trabalho.
Mas nada disso ser suficiente se as pessoas no tiverem comportamento inovador.
Para estimular esse comportamento, as organizaes precisam saber lidar com os
transgressores.
Segundo Alter, a inovao sempre, em um primeiro momento, transgresso das regras
estabelecidas, porque ele representa um atentado ordem social. Isto porque o inovador
est sempre tentando ultrapassar os limites impostos pelas regras e normas, mesmo que
concorde com os objetivos gerais e particulares da organizao.
Uma caracterstica do comportamento inovador a aceitao de riscos. Para Alter, o risco
aparece quando a pessoa no conhece a extenso da punio que poder sofrer por afrontar
a ordem estabelecida. Algumas vezes o transgressor pode ser visto como um empreendedor,
pelo esprito de iniciativa diante de algum problema, ou como um burocrata, porque se
limitou a seguir a regra, ou ainda como indisciplinado e irresponsvel, caso no tenha
logrado xito com solues novas.
Alter entende que seja qual for o risco, sua aceitao pode se dar em trs dimenses:
1) NA RELAO COM OS COLEGAS assumir atitudes inovadoras pode custar a
perda de aprovao pelos demais membros da equipe de trabalho;
2) NO TOCANTE S REGRAS DE GESTO o descumprimento de padres de
gesto implica a possibilidade de ser alvo de sanes administrativas;
3) NA AVALIAO DO TRABALHO os inovadores so mais cobrados para
atingir melhores resultados a custos mais baixos.
A inovao est sempre jogando com as foras criadoras e as formas de socializao da
organizao (senso crtico). Logo, o comportamento criador pressupe capacidade de
negociao e tambm sendo crtico na realizao das tarefas e nas relaes interpessoais.
Alter recomenda que a transgresso seja rotineira, transforme-se em hbito, uma vez que
o motor da inovao. Eis, portanto, outra caracterstica do comportamento inovador: saber
lidar com situaes ambguas; o que permitido e o que proibido, o que deve ser feito e o
que no deve ser feito.
Para uma organizao ser inovadora imprescindvel incentivar o comportamento
inovador. Por isso, a aceitao de riscos, a negociao, o senso crtico e a capacidade de
conviver com ambigidades devem orientar as aes das lideranas.

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E) OBSTCULOS AO COMPORTAMENTO INOVADOR

A pessoa que no domina os conhecimentos relacionados ao seu trabalho e tem pouca
experincia no pode ter comportamento inovador; na verdade, no passar de um
aventureiro, pois preciso conhecer profundamente as regras sociais para poder testar
limites.
Outro obstculo para o comportamento inovador o hbito de pensar com base em
regras preestabelecidas.
Alis, as organizaes burocrticas reprimem fortemente o comportamento inovador ao
impor relaes impessoais orientadas por procedimentos padronizados e, no raro, uma
liderana autoritria.
A atitude pessimista tambm representa um entrave ao comportamento inovador. O
mesmo se pode dizer das pessoas que no cultivam o hbito de pensar e preferem
solues prontas, ou que sofrem um verdadeiro bloqueio mental diante da opinio do
lder.
Por ltimo, um obstculo muito presente a predominncia dos critrios de julgamento
conservadores nas organizaes.
Alienao e comportamento organizacional
O comportamento alienado nas organizaes induz busca de recompensas financeiras,
impede a viso sistmica e promove a competio antitica.
Refletindo sobre as idias de Fromm a respeito da alienao, pode se ver o sistema
burocrtico como uma estrutura capaz de produzir alienao, lembrando que um dos
conceitos centrais desse sistema a impessoalidade.
Na dinmica da gesto burocrtica, o indivduo tem um papel estabelecido por outros, a ser
exercido de maneira padronizada, em hora e local determinados por outros, tendo de
conviver com um grupo de trabalho formado por estranhos e obedecer a superiores
distantes.
Logo, no se admira que a pessoa se sinta como um estranho dentro do prprio corpo, o
mesmo ocorrendo em relao ao seu trabalho e empresa.
Por outro lado, a recompensa financeira tornar-se a parte mais importante do trabalho.
Assim, de acordo com Fromm, o dinheiro se transforma em senhor do indivduo, tendendo
este a concentrar seus esforos na manuteno e obteno de maiores recompensas
financeiras.

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Somente os no-alienados vem os meios empregados como antiticos, pois o trabalhador

alienado pode considerar o sucesso financeiro sinnimo de sucesso na vida e compreender
seus atos a partir dessa perspectiva.
Para o trabalhador alienado, sem sombra de dvida, as estratgias e aes empreendidas
foram corretas, pois a vitria foi alcanada; e mais, elas devem servir de exemplo para
todos os que desejam obter sucesso na organizao.
Logo, pode se dizer que a realizao de um trabalho alienado numa estrutura alienada
fator essencial na formao de comportamentos motivados exclusivamente por ganhos
financeiros.
Do ponto de vista da aprendizagem, uma educao voltada exclusivamente para a
especializao tecnolgica produz profissionais alienados em relao ao todo da
organizao.
Como os profissionais alienados no conseguem encontrar significado em seu prprio
trabalho, concentram-se na luta para obter cada vez mais recompensas financeiras, nica
varivel, nesse contexto, capaz de proporcionar-lhes alguma satisfao, donde a disputa por
funes mais bem remuneradas.
Com isso a organizao passa a correr um srio risco, pois com o tempo podem ascender o
poder ocupando postos estratgicos pessoas que, no tendo uma viso sistmica da
organizao, so incapazes de fazer generalizaes e pouco entendem os mtodos e
processos.
Viso, misso, valores da organizao so letras mortas, abstraes incompreensveis para
essas pessoas que no foram educadas para perceber a importncia da prtica de valores
ticos amplamente aceitos pela sociedade.
As pessoas que no foram educadas para perceber a importncia da prtica de valores
ticos, amplamente aceitos pela sociedade, desenvolvem um cdigo de conduta prprio, um
tipo de corporativismo que, em ltima instncia, prejudicial organizao.
O lder como educador.
As organizaes vivem a era da gesto do capital intelectual, buscando incessantemente
atrair e preservar o conhecimento inexistente e gerar inovaes por meio da criatividade.
O processo de ensino e aprendizagem torna-se estratgico na dinmica das organizaes,
cabendo ao lder o papel de facilitador da aprendizagem de indivduos e equipes.
Segundo Paulo Freire, ensinar promover a construo do conhecimento, ensinar pensar
certo, ensinar escutar.

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ENSINAR PROMOVER A CONSTRUO DO CONHECIMENTO

Ensinar no significa transferir conhecimento. Na verdade, ensinar promover as
condies para que esses conhecimentos sejam construdos pelo aprendiz.
O liderado no aprende quando o lder lhe explica verbalmente como executar uma tarefa; o
aprendizado ocorre quando ele realiza o trabalho e ambos lder e liderado refletem
criticamente sobre essa experincia, momento em que o lder tambm aprende.
A aprendizagem se constata quando o liderado consegue reproduzir ou recriar o contedo
ensinado e tambm quando consegue atingir ou ultrapassar resultados previstos.
Por exemplo: explicar verbalmente as etapas da montagem de um computador a algum
que nunca realizou tal operao e depois pedir-lhe que repita tudo oralmente no garante
que a montagem ser realizada corretamente ou que o computador ir funcionar. Para tanto
imprescindvel que a montagem seja realizada sob superviso e que ao final seja feita uma
avaliao crtica de cada etapa do trabalho e das dificuldades a encontradas.
Assim garante-se que certos pontos sejam esclarecidos e que as etapas se tornem
significativas para quem est realizando a tarefa. Depois disso, o aprendiz deve fazer o
trabalho sozinho, para ganhar confiana e destreza na sua execuo.
Portanto, promover a construo do conhecimento inclui propor desafios, acompanhar a
realizao da tarefa, avaliar criticamente o desempenho e exercitar-se para adquirir percia.
ENSINAR PENSAR CERTO
Para ensinar, o lder deve pensar certo. Segundo Paulo Freire, pensar certo significa
submeter nossas verdades a uma avaliao crtica para torn-las passveis de modificao.
Isso permite perceber que a competncia de hoje ser ultrapassada pelo conhecimento a ser
adquirido amanh e conduz busca permanente da superao do atual nvel de saber.
Pensar certo estar em permanente mudana, conviver com os riscos e os desafios do
futuro. No adotar o novo somente pelo fato de ser novo, nem rejeitar o velho apenas por
ser velho. Trata-se de escolher as mudanas e de assumir o controle da vida.
Pensar certo ter humildade para reconhecer os erros e com eles aprender a trilhar novos
caminhos.
Pensar certo respeitar os saberes do liderado e sua conscincia crtica. Portanto, ao
ensinar, o lder deve partir do nvel de conhecimento em que se encontra o liderado,
sabendo que este tem capacidade para criticar o contedo ensinado e chegar a concluses
por si mesmo. Logo, pensar certo envolve a reflexo crtica sobre nossas prticas.

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Pensar certo respeitar a tica. No h como desvincular o aprendizado de uma tcnica das
conseqncias ticas de sua prtica. Por exemplo: de esperar que o chaveiro no utilize
sua tcnica de abrir cadeados para assaltar residncias na calada da noite.
Pensar certo corporificar o discurso pelo exemplo. No tem cabimento pregar justia
quando o critrio de promoo de liderados passa unicamente pela amizade e obedincia
cega ao lder. sabido que o exemplo do lder a maneira mais barata e eficaz de ensinar
comportamentos.
Pensar certo amar as diferenas. No se aprende com quem possui os mesmos saberes,
com os iguais. A possibilidade de aprendizado est nas diferenas conceituais,
metodolgicas, instrumentos e prticas. Portanto, deve-se reconhecer o valor das diferenas
individuais existentes numa equipe. Mais que isso, deve-se incentivar a diversidade para
aumentar o potencial de aprendizado e fortalecer o processo de construo do
conhecimento. At porque ningum aprende sozinho; aprende-se na relao com os outros.
Pensar certo agir para transformar o mundo e deixar-se mudar pelo mundo que se ajudou
a transformar. Quando se exigem novos comportamentos da equipe, preciso ter em mente
que tambm ela vai modificar a maneira de agir do gestor. Muitos conflitos tm como
principal causa a rigidez comportamental do gestor.
o caso, por exemplo, do gestor autoritrio que censura seus subordinados pelo fato de
comearem a fazer trabalhos sem sua autorizao expressa, esquecendo-se de que ele
prprio passou a estimular tal iniciativa aps ter lido um artigo sobre equipes de alto
desempenho. Alm de frustrar a todos, tal atitude contraproducente. Por isso o lder deve
preparar-se para mudar, antes de agir para mudar sua equipe.
ENSINAR ESCUTAR
No falando para os outros que se aprende a escutar. Para melhor comunicar-se, o lder
deve escutar atentamente o liderado e procurar compreender o que ele diz. Numa cultura
autoritria, escuta-se atentamente quem tem poder, mas em geral tem-se muita dificuldade
para escutar os liderados. A escuta hierarquizada. Mas esse um problema que tem
soluo: como todos escutam a voz da autoridade, resta escutar tambm os subordinados,
bastando para tanto saber respeit-los.
Em suma,

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